Sluitend & Slagvaardig

Sluitend & Slagvaardig verbeterkansen voor de coördinatie van zorg in de gemeente Twenterand

Juni 2011 Daan Heineke (Conclusion Advies en Management)

Inhoud 1. Inleiding ______________________________________________________________________ 3 2. Doelgroep _____________________________________________________________________ 5 2.1 Doelgroep __________________________________________________________________ 5 2.2 Doelen _____________________________________________________________________ 6 2.3 Verbeterkansen ______________________________________________________________ 7 3. Visie _________________________________________________________________________ 8 3.1 Visie & beleid ________________________________________________________________ 8 3.2 Uitgangspunten ______________________________________________________________ 9 3.3 Verbeterkansen _____________________________________________________________ 10 4. Zorgstructuur _________________________________________________________________ 11 4.1 Coördinatie van zorg in drie beleidsdomeinen _____________________________________ 11 4.2 Vier coördinatieniveaus _______________________________________________________ 12 4.3 Casusoverleggen geordend ____________________________________________________ 13 4.4 Kenmerken casusoverleggen __________________________________________________ 14 4.5 Structureel casusoverleg en uitvoerdersoverleg ____________________________________ 14 4.7 Verbeterkansen _____________________________________________________________ 16 5. Primaire proces _______________________________________________________________ 19 5.1 Signaleren en melden ________________________________________________________ 19 5.2 Informatie verzamelen ________________________________________________________ 19 5.3 Zorgbehoefte vaststellen ______________________________________________________ 20 5.4 Besluiten en plannen _________________________________________________________ 20 5.5 Uitvoeren van de coördinatie ___________________________________________________ 20 5.6 Opschalen en escaleren ______________________________________________________ 20 5.7 Afschalen, afsluiten en evalueren _______________________________________________ 21 5.8 Verbeterkansen _____________________________________________________________ 21 6. Professionals _________________________________________________________________ 24 6.1 De procesmanager __________________________________________________________ 24 6.2 De casuscoördinator _________________________________________________________ 24 6.3 De signalerende professionals _________________________________________________ 25 6.4 De professionals in structureel casuïstiekoverleg ___________________________________ 25 6.5 De professionals in uitvoerdersoverleg ___________________________________________ 25 6.6 Verbeterkansen _____________________________________________________________ 25 7. Meten & weten ________________________________________________________________ 27 7.1 Cliëntregistratie en cliëntvolging ________________________________________________ 27 7.2 Managementinformatie _______________________________________________________ 27 7.3 Verbeterkansen _____________________________________________________________ 28 8. Koesteren en verbeteren _______________________________________________________ 29 Bijlage 1 Checklist Coördinatie van Zorg- Antwoorden Twenterand ______________________ 30 Bijlage 2 Functieomschrijving Netwerkcoördinator ___________________________________ 35

Sluitend & Slagvaardig

2

1. Inleiding Het rapport dat voor u ligt beschrijft de zorgstructuur voor (multi)probleemsituaties in de gemeente Twenterand en doet verbetervoorstellen. Met de meeste inwoners in Nederland gaat het goed. Ook in tijden van economische teruggang zijn de meeste Nederlanders tevreden over veel aspecten die de kwaliteit van leven bepalen. Ze zijn tevreden over hun woning en hun leefomgeving, maar ook over hun sociale contacten en de 1 omstandigheden op het werk . In het bijzonder geldt dat ook voor de jeugd. Het overgrote deel groeit voorspoedig, gezond en evenwichtig op. Jeugdigen geven positieve beoordelingen over hun situatie en geven gemiddeld het rapport 7,7 voor hun psychosociaal welbevinden (jongeren 12-17 jaar in 2005). Meer dan 90 procent van de jongeren van 12 tot 25 jaar gaf in 2008 aan gelukkig tot zeer gelukkig te zijn. Er zijn echter ook inwoners die het minder getroffen hebben. Die problemen hebben, soms meerdere problemen tegelijkertijd op meerdere leefgebieden. Dan is er sprake van een multiprobleemsituatie ook wel multiproblematiek genoemd, soms licht en kortdurend, soms ernstig hardnekkig. Multiprobleemsituaties zijn er ook in de gemeente Twenterand. Hoeveel dat er precies zijn is onbekend, maar op basis van (landelijk) onderzoek is het aannemelijk dat minimaal 1% van de jeugdigen en 1% van de inwoners ondersteuning krijgen vanuit meerdere regelingen en te maken 2 hebben met multiproblematiek . In Twenterand zouden dat er minimaal 300 inwoners zijn, waarvan 100 jeugdigen tot 23 jaar. Samenwerking tussen instellingen en professionals is geboden en dat gebeurt ook op velerlei manieren. De overkoepelende term voor dergelijke samenwerking is coördinatie van zorg. De definitie 3 van coördinatie van zorg is : Coördinatie van zorg is de functie van het CJG die alle toeleidende en uitvoerende activiteiten coördineert en op elkaar afstemt van meerdere hulp-, zorg, en dienstverleners die bij eenzelfde cliëntsysteem betrokken zijn. Coördinatie van zorg verbindt verschillende soorten hulpverleningsaanbod tot een integraal, samenhangend, vraaggericht en niet-vrijblijvend geheel. Er zijn twee niveaus van zorgcoördinatie:  Cliëntniveau: een samenhangend toeleidings- en hulpverleningstraject met een individueel integraal plan gericht op: - Veilig en gezond opgroeien van kinderen - Zelfredzaam opvoeden door ouders naar vermogen  Netwerkniveau: een samenhangend, sluitend en verplichtend stelsel van hulp-, zorgen dienstverlening: - Samenwerkingsafspraken - Samenwerkingsovereenkomsten Sinds 2007 heeft het gemeentebestuur van Twenterand een forse impuls gegeven aan de coördinatie van zorg in Twenterand. Het realiseren van een sluitende jeugd- en gezinsketen kreeg een hoge 4 prioriteit. Er is een plan van aanpak Van losse schakels naar een geschakelde keten opgesteld ten behoeve van regie op de keten rond jeugd en gezin. In de jaren daarna is er hard gewerkt aan de diverse schakels. Op alle 21 scholen zijn zorgadviesteams (ZAT’s) gaan werken volgens eenzelfde 1

CBS, De Nederlandse samenleving 2010. Zie onder andere Y. van der Laan (2007), A. de Bruin en A. Gelderloos (2010) en D. Heineke, B. Venneman, J. van Leur en A. van Bergen (2009). 3 Zie Integraal realisatieprogramma 2010-2011 CJG Twente en het Advies Coördinatie van Zorg CJG Twente (februari 2009) 4 Vastgesteld door het college van B&W op 27 november 2007. 2


3

werkwijze. Ook is er een ZAT opgericht voor kinderen van 0-4 jaar in iedere grote kern en is het Netwerk 18+ (voor multiprobleemsituaties bij volwassenen) geprofessionaliseerd. Op middelbare scholen en op het middelbaar beroepsonderwijs zijn ook ZAT’s. En sinds 2010 is er het project Perspectief, gericht op de ketenaanpak van meervoudige en hardnekkige problematiek bij risicojongeren. In het Plan van Aanpak Perspectief (versie 21 december 2010) is het deelproject Coördinatie van Zorg opgenomen. Coördinatie van zorg speelt in het project Perspectief een belangrijke rol. Alleen in een geoliede samenwerking kunnen er resultaten geboekt worden. Dit deelproject heeft onder andere het doel de algemene zorgstructuur in de gemeente Twenterand te beschrijven en een verbetervoorstel te maken, waar ook het project Perspectief zijn voordeel mee kan doen. Aan de andere kant kan de algemene zorgstructuur ook profiteren van de ervaringen van het project Perspectief. Een sluitende en slagvaardige samenwerking is ook nodig in verband met de decentralisatie van beleidsterreinen naar de gemeenten in de komende jaren, zoals jeugdzorg, Wet Werken naar Vermogen en de Awbz. Het is dan uitermate belangrijk om de zorgstructuur en de afstemming tussen de diverse partners op orde te hebben. Dit voorliggende rapport is het resultaat van het deelproject Coördinatie van Zorg, onderdeel van het project Perspectief. Diverse documenten zijn bestudeerd, sleutelfunctionarissen zijn bevraagd. Ook is gebruik gemaakt van de checklist coördinatie van zorg die ingevuld is door de procesmanager en de beleidsmedewerker (op het terrein van CJG) van de gemeente Twenterand (zie bijlage 1). Hoofdstuk 2 gaat over de doelgroep: voor wie is coördinatie van zorg noodzakelijk en wat willen we bereiken? De gemeente heeft de taak om de instellingen effectief en efficiënt met elkaar te laten samenwerken om de doelgroep tijdig te ondersteunen en sterker te maken. Daartoe heeft de gemeente Twenterand beleid gemaakt (hoofdstuk 3) en samen met instellingen stap voor stap een zorgstructuur ontwikkeld (hoofdstuk 4). De structuur maakt het mogelijk dat professionals goed en gecoördineerd met elkaar samenwerken (hoofdstuk 5). In hoofdstuk 6 gaat het over deze professionals en hun toerusting. Vervolgens wordt ingegaan op een ander onmisbaar onderdeel bij de coördinatie van zorg: het verzamelen en delen van informatie middels een systeem (hoofdstuk 7). In elk hoofdstuk wordt stilgestaan bij de verbetermogelijkheden. In hoofdstuk 8 staat een overzicht van alle verbeterkansen.


4

2. Doelgroep 2.1 Doelgroep Coördinatie van zorg is nodig als er meerdere professionals bij een cliënt of een gezin betrokken zijn. Dat is het geval als er problemen zijn op meerdere leefgebieden zoals wonen, werken, onderwijs, omgaan met geld, vrijetijdsbesteding, gezondheid (zoals middelengebruik) en veiligheid. De kwaliteit van leven van deze cliënten staat door een cumulatie van sociaaleconomische en psychosociale problemen onder druk. De problemen hangen met elkaar samen, het is een complex en weerbarstig geheel. Er kunnen hardnekkige patronen zijn (generatie op generatie) waarbij ook hulpverleners machteloos staan. Sommige multiprobleemhuishoudens staan nogal eens afwijzend tegenover hulpverlenende instanties, weigeren die of zijn steeds op zoek naar andere zorgaanbieders. Zij worden zorgmijders en zorgshoppers genoemd. Maar gelukkig is het bij lang niet alle multiprobleemsituaties zo heftig en langdurend. Er zijn ook multiprobleemsituaties die vroegtijdig gesignaleerd worden en waarbij coördinatie van zorg een neerwaartse spiraal voorkomt en het gezin of de volwassen cliënt snel op eigen kracht verder kan laten gaan. In de gemeente Twenterand is de doelgroep mensen in multiprobleemsituaties ook nader te specificeren op basis van onderzoeksgegevens en gesprekken met professionals. Wat betreft jeugdigen ontstaat er een beeld dat er in Twenterand relatief meer kinderen opgroeien in een 5 achterstandsbuurt met weinig speelruimte . Ze komen op school eerder achterop en krijgen moeilijker werk. Hoewel de aanwezigheid van zeer ernstige problematiek en jeugdcriminaliteit iets minder is dan het landelijk gemiddelde, komen jongeren in ongunstige leefomstandigheden relatief vaker voor. Ze 6 groeien vaker op in armoede , met ouders met laaggeschoold werk of met 7 werkloosheid/arbeidsongeschiktheid . Ze zijn ook vaker zelf laaggeschoold en werkloos. 8 Middelengebruik, zoals de alcoholconsumptie per keer is relatief hoog. Deze jongeren, vaak met meervoudige problematiek, vormen de doelgroep van het project Perspectief. Ze wonen min of meer geconcentreerd in bepaalde kernen. Een deel van deze jongeren trekt met elkaar op in meerdere overlastgevende groepen. In deze overlastgevende groepen is de multiproblematiek geconcentreerd. 9 Dit beeld wordt bevestigd door leden van het Jeugdhulpteam (JHT) . Zij ervaren de doelgroep van coördinatie van zorg in Twenterand anders dan andere regiogemeenten. Zij voegen daar aan toe dat er in Twenterand relatief meer sprake van wantrouwen in instellingen en een weerstand tegen verandering en bemoeizucht van buiten. Veel problemen zijn intergenerationeel. Het bereiken en motiveren van cliënten vraagt meer tijd en vasthoudendheid. In de 18+ Netwerken van de gemeente Twenterand, blijken de meest voorkomende probleemgebieden alcohol- en drugsmisbruik te zijn, waardoor er overlast ontstaat voor de omgeving en de persoonlijke relaties. Daarnaast is er ook veel problematiek met betrekking tot financiën. 5

Zie vooral Steketee, M. e.a.; Kinderen in Tel Databoek 2010, Kinderrechten als basis voor lokaal jeugdbeleid, Verwey-Jonker Instituut, februari 2010. 6 In Twenterand is het gemiddelde besteedbare inkomen aanzienlijk lager dan het Twentse gemiddelde (zie GGD regio Twente, Twentse gezondheidsverkenning, Gezondheid op de rails, februari 2011). 7 Volgens Gemeente op Maat van het CBS (juni 2010, www.cbs.nl) is er in Twenterand meer arbeidsongeschiktheid (7,3%) dan in heel Nederland (6,0 %) onder de bevolking 15-65 jaar. 8 E-MOVO-onderzoek Twenterand. E-MOVO staat voor Elektronische Monitoring en Voorlichting. De GGD Regio Twente voert dit onderzoek uit samen met andere GGD'en in Overijssel en Gelderland. Jongeren vullen via het internet een digitale vragenlijst in. 9 Geïnterviewd op 9 mei 2011.


5

Problemen wat betreft financiën, alcohol en druggebruik, overlast en wonen zijn duidelijk gerelateerd aan elkaar. Multiprobleemsituaties kunnen er in alle leeftijdsgroepen en huishoudtypen bestaan. De Twenterandse zorgstructuur wil sluitend zijn, dat wil zeggen multiprobleemsituaties in alle leeftijdsgroepen en huishoudtypen aan kunnen pakken. Daartoe zijn verschillende multidisciplinaire overlegvormen georganiseerd (zie hoofdstuk 4). Bijvoorbeeld wordt multiproblematiek bij 12-18 jarigen hetzij op de middelbare school gesignaleerd en besproken, hetzij vanuit het werk ‘op straat’ (politie, jongerenwerk, maatschappelijk werk), doorgaans in de vorm van overlast. Dit is de doelgroep van het project Perspectief.

2.2 Doelen De doelen die in de diverse documenten zijn geformuleerd zijn te clusteren en onder te verdelen in maatschappelijke doelen en samenwerkingsdoelen. Maatschappelijke doelen  Een kind (0-23 jaar) in Twenterand veilig, gezond en evenwichtig laten opgroeien en het gezin.  Een onbelemmerde schoolloopbaan. Voorkomen en terugdringen van voortijdige schooluitval.  Perspectief op een prettig, goed leven met volwaardige participatie aan de samenleving. Terugdringen, verminderen of oplossen van ernstige problematiek.  Een veilige leefomgeving zonder overlast. Van alle inwoners dient 95% zich veilig te voelen. Samenwerkingsdoelen  Toegankelijk zijn: een goede beschikbaarheid (toegankelijkheid) van tijdige, hulp en oplossingen. Geen cliënten tussen wal en schip.  Op tijd zijn: tijdige hulp door signaleren van en interveniëren bij alle meervoudige probleemsituaties. Waar nodig vroegtijdig hulp bieden om erger te voorkomen. Slagvaardig zijn en niet stroperig. Waar nodig ingrijpen bij dreigende en ernstige incidenten met ernstige gevolgen met drang en dwang.  Maatwerk leveren: passende hulp, cliëntgericht, liefst in nauwe samenwerking met de cliënt, de eigen kracht van het gezin/de cliënt benuttend.  Inzicht hebben: alle multiprobleemsituaties goed in beeld hebben en volgen. Ook grip krijgen op zorgmijders en zorgshoppers. Een goede gegevensuitwisseling tussen professionals.  Samenhangend werken: coördinatie van zorg gericht op het gehele cliëntsysteem en op alle 10 leefgebieden . Integraal werken door een keten van onderling verbonden diensten, waarbij het cliëntsysteem de geboden zorg en dienstverlening als een geheel ervaart. Dit vergt een goede regie, coördinatie en afstemming met eenduidige procedures. Met minder versnippering van overlegvormen. Met een beperkt aantal professionals. Sluitende samenwerking tussen organisaties voor hulp-, zorgen dienstverlening en scholen.  Werken aan kwaliteit: Stap voor stap verder verbeteren van de aanpak door nieuwe inzichten vanuit goede evaluaties en gerichte managementinformatie.

10

1 gezin, 1 plan-methodiek.


6

2.3 Verbeterkansen Prestatieafspraken De doelen van de coördinatie van zorg in Twenterand zijn vooral in procestermen geformuleerd (throughput) en weinig in concrete maatschappelijke resultaten (outcome). Uiteraard vindt het samenwerken niet plaats om het samenwerken, maar om mensen in de knel verder te helpen. Die resultaten kunnen meer expliciet benoemd, gepland en geregistreerd worden in VIS2. Voorbeelden van prestatieafspraken:  Het percentage coördinatie van zorg-trajecten dat volgens professionals positief is afgesloten, is minimaal 60%;  Het percentage coördinatie van zorg-trajecten dat volgens de cliënten zelf positief is afgesloten, is minimaal 60%;  Het percentage cliënten dat aan de multidisciplinaire overleggen (MDO’s) participeert, is minimaal 85%;  Het percentage casussen dat na afsluiting van een coördinatie van zorg-traject wederom aangemeld wordt (recidivisten) is niet hoger dan 20%. Het formuleren van (model)prestatieafspraken kan een regionale exercitie zijn. Zicht op de doelgroep Er is al jarenlange daadwerkelijke ervaring met de doelgroepen en de aan hen geboden coördinatie 11 van zorg. Er is diverse, doch verspreide, rapportage over de kenmerken van de Twenterandse doelgroepen:  Aantallen  Aard en ernst van de problematiek  Bereikte resultaten Meer systematisch zicht op de doelgroep als geheel geeft richting aan de inzet van coördinatie van zorg en het passende arrangement van zorg en ondersteuning (zie ook hoofdstuk 7). Deze cijfers over de bereikte doelgroepen zijn te combineren met andere cijfers die over de Twenterandse bevolking worden verzameld, zowel door de afzonderlijke partners als door onderzoeksactiviteiten (CBS, EMOVO, Kinderen in Tel). Hierbij is samen te werken met de afdeling epidemiologie van de GGD regio Twente.

11

Via onderzoeken (met name door de GGD), rapportages (jaarverslagen instellingen, zoals de recente rapportage straathoekwerk) en bij het opstellen en evalueren van beleidsnota’s (bijvoorbeeld het integraal genotsmiddelenbeleid, lokaal gezondheidsbeleid), gemiddeld 1x per 4 jaar komen gegevens voorhanden. Er is geen afdeling of bureau statistiek/onderzoek binnen de Gemeente Twenterand.


7

3. Visie 3.1 Visie & beleid Twenterand 1 kind, 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur en… 1 sluitende keten om een kind veilig te laten opgroeien en gezinnen vroegtijdig hulp bieden om erger te voorkomen. Dat was de ambitie van de gemeente 12 Twenterand die was neergelegd in het collegeprogramma 2006-2010 Twenterand werkt . Het huidige college zet in het coalitieakkoord 2010-2014 Realistisch Twenterand deze ambitie voort: de regisserende rol van de gemeente in de ketenregie wordt verder gestalte gegeven. Daarmee neemt de gemeente Twenterand haar verantwoordelijkheid voor de invulling van de regierol in het preventieve jeugdbeleid. Daarnaast is de gemeente verantwoordelijk voor de regie op het terrein van overige multiprobleemsituaties, zoals woningvervuiling, verslaving, vereenzaming, huiselijk geweld, schulden, overlast en dakloosheid. Dit is vooral het beleidsterrein van de laatste drie Wmoprestatievelden (7. maatschappelijke opvang, 8. openbare geestelijke gezondheidszorg (Oggz) en 9. verslavingsbeleid). In het bijzonder wil de gemeente actief beleid voeren gericht op preventie en vroegsignalering van alcohol- en drugs/ verslavingsproblematiek. Tenslotte staat het bevorderen van de leefbaarheid en de veiligheid hoog op de Twenterandse 13 agenda . Er wordt in het coalitieakkoord een krachtige aanpak van overlast en vandalisme e aangekondigd. Met behulp van een nieuw kaderstellend integraal veiligheidplan (voorzien in de 2 helft van 2011) kan gestructureerd en gericht gewerkt worden aan het wegnemen van gevoelens van onveiligheid. De gemeente wenst een ketenaanpak voor alle doelgroepen met meervoudige problematiek. Twenterand wil één sluitende keten vormen, door verschillende samenwerkingsverbanden met elkaar te verbinden en op elkaar af te stemmen. Die sluitende keten heet ook wel de zorgnetwerkstructuur. De coördinatie van zorg heeft eerst een forse nieuwe impuls gekregen in het domein Jeugd & Gezin. Startpunt was het project Van losse schakels naar een geschakelde keten (2007). Verder had het Rijksbeleid invloed door de opdracht aan alle gemeenten om vanaf 2008 Centra van Jeugd en Gezin op te zetten. Een belangrijk onderdeel van het CJG is de coördinatie van zorg. De kwaliteitsslag die Twenterand aan het maken is wordt vooral zichtbaar door:  Een herijking van de zorgstructuur tot een meer overzichtelijk en sluitend geheel;  Er zijn ZAT’s bijgekomen, ZAT’s 0-4 jaar in 4 kernen en ZAT’s op alle scholen voor primair, 14 voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs ;  Het 18+ netwerk is geprofessionaliseerd;  Er zijn meer mogelijkheden voor bemoeizorg (Oggz-middelen);  De zorgstructuur is gesaneerd (overbodige netwerken zijn gestopt);  Voor een sluitende keten wordt goed samengewerkt met bovenlokale voorzieningen (bijvoorbeeld verslavingspreventie en bemoeizorg);  Het project Perspectief is in 2010 gestart;

12

Zie Plan van Aanpak Van losse schakels naar een geschakelde keten. Volgens de Veiligheidsmonitor Twenterand (2010) voelt 9,6% van de inwoners zich wel eens onveilig in de buurt en 1% voelt zich vaak onveilig in de buurt. Dit percentage (samen 10,6%) vindt de gemeente Twenterand veel te hoog. 13

14

Er is in de gehele subregio Almelo vanaf 2011 een ZAT ROC van Twente gestart.


8

 Twenterand wenst de methodiek van Eigen Kracht conferenties vaker toe te passen op meerdere doelgroepen (vindt al plaats voor gezinnen);  Er vindt voorzichtige operationele en beleidsmatige samenwerking plaats met het Veiligheidshuis te Almelo;  De wet tijdelijk huisverbod is geïmplementeerd;  Er wordt gebruik gemaakt van het registratie- en volgsysteem VIS2, dat doorontwikkeld wordt. Deze coördinatie van zorg in Twenterand gaat steeds meer vanuit eenzelfde visie, op eenzelfde werkwijze en dezelfde definities werken, gebaseerd op de Twentse definitie van coördinatie van zorg (zie de inleiding). De gemeente Twenterand stimuleert dat. De methodische uniformiteit is groeiende. De bestuurders en managers van de instellingen werken daar goed aan mee en dat gaat verder dan alleen het ondertekenen van convenanten. Er is draagvlak. Daarbij speelt ook de Centrale Beleidsgroep Jeugd een belangrijke rol. In deze beleidsgroep participeren de managers van de 15 ketenpartners . De beleidsgroep komt vijf maal per jaar bijeen, bespreekt diverse jeugdzaken waaronder de algehele voortgang van de ketenregie (=coördinatie van zorg) in Twenterand en is gericht op onderlinge afstemming. De beleidsgroep heeft een adviserende rol ten aanzien van het gemeentelijk jeugdbeleid. In haar vergadering in januari is besloten de Twentse terminologie te gebruiken zoals procesmanager in plaats van netwerkcoördinator en casuscoördinator in plaats van probleemhouder of casemanager. Twenterand participeert in regionale ontwikkelactiviteiten.

3.2 Uitgangspunten In de diverse beschikbare documenten die met de coördinatie van zorg in Twenterand van doen hebben zijn de volgende drie belangrijkste uitgangspunten te destilleren: De aanpak is sluitend Er is een aanpak voor alle multiprobleemsituaties in de gemeente. Er hoeven geen subdoelgroepen tussen wal en schip te verdwijnen. Er is sprake van een geschakelde keten. De aanpak is slagvaardig Op tijd signaleren en doortastend zijn in het organiseren van hulp en ondersteuning, desnoods met drang en dwang. De aanpak is niet-vrijblijvend voor zowel de cliënten als de professionals. Zo is dat afgesproken en daar houdt men elkaar aan (onder andere via het procesmanagement, via convenanten en met een escalatiemodel op de achtergrond). Bij deze slagvaardigheid hoort ook efficiëntie: voorkomen van onnodige overleggen en van stroperige en trage processen. Ook voorkomen dat casussen in meerdere overleggen besproken worden. Overlegvormen worden compact gehouden met professionals die er voor de casus toe doen. De aanpak is integraal In alle stappen van de casuscoördinatie (van signalering tot en met afsluiten) kijken naar meerdere leefdomeinen van een cliënt en die tot een samenhangend geheel aan elkaar verbinden. Dit komt vooral tot uiting in het maken van één plan, hetgeen aansluit bij het veelgebruikte motto 1 Gezin 1 Plan. De verschillende bij de cliënt betrokken professionals, maken niet allemaal hun eigen trajectplan, maar een gezamenlijk, samenhangend plan. De casuscoördinator speelt daarbij een essentiële rol (zie later). Dichtbij dit uitgangspunt ligt systeemgerichtheid: de sociale context van de cliënt of jeugdige betrekken bij de hulpverlening. 15

Gemeente (Wethouder Jeugd (voorzitter) & wethouder Zorg en een aantal beleidsmedewerkers), procesmanager, politie, HALT, GGD/JGZ, Maatschappelijk Werk Noordwest Twente, Stichting Reflection, Stichting Welzijn Twenterand, onderwijs (basis en voortgezet), BJzO, bibliotheek, Tactus, Dimence, peuterspeelzalen, Radar-Elixer, CJG-loket.


9

3.3 Verbeterkansen Cliëntgerichte aanpak Een uitgangspunt dat in de stukken nog te weinig aandacht krijgt is de cliëntgerichte aanpak. De cliëntgerichte aanpak stelt de eigen kracht, de eigen mogelijkheden van de cliënt centraal in de overtuiging dat hulp en ondersteuning dan veel beter werkt. Manieren om dat concreet te maken zijn: 16  Cliënten vooraf laten weten dat hun complexe situatie door een groep professionals besproken gaat worden, hen toestemming vragen voor gegevensuitwisseling (zoals geformuleerd in de privacyregels) en hen de uitkomsten terugkoppelen.  Cliënten aanwezig laten zijn aan casusoverleggen en hen laten ervaren dat het plan van henzelf is;  Cliënten eigen regie geven door het aanbieden van meer Eigen Kracht Conferenties of 17 familienetwerkberaden dan wel steuncirkels. In de praktijk zijn er wel cliëntgerichte activiteiten, zoals het vragen van toestemming voor gegevensuitwisseling (daar zijn formulieren voor) en het terugkoppelen over de uitkomsten van casusoverleg, maar deze worden niet consequent toegepast. EKC’s komen wel voor in Twenterand, maar nog niet of nauwelijks vanuit overleggen in de coördinatie van zorg. De aanwezigheid van 18 cliënten bij MDO’s ligt momenteel op circa 60%. Het streven is 100%. Meer cliëntgericht werken vraagt om een cultuurverandering bij instellingen en een attitudeverandering bij professionals. Vereenvoudiging van het geheel van convenanten Al werkend aan de zorgstructuur zijn onderlinge afspraken gemaakt tussen groepen partners. Veelal 19 gebeurde dit in de vorm van diverse convenanten en intentieverklaringen . Deze convenanten overlappen of verwijzen naar elkaar, bijvoorbeeld op het punt privacy. Het is geen overzichtelijk geheel en daardoor minder bruikbaar. Oorzaak hiervoor was de doorontwikkeling van de structuur. In ieder geval is het aan te bevelen alle vigerende convenanten en intentieverklaringen te bundelen tot een geheel. Op den duur is het maken van een overkoepelend convenant voor de zorgstructuur gewenst zijn. Een dergelijk overkoepelend convenant beschrijft in een algemeen deel alle afspraken die waar alle partners mee te maken hebben: doelstellingen, uitgangspunten, procesmanagement, casuscoördinatie en privacy. Vervolgens worden indien nodig meer specifieke afspraken vastgelegd in subconvenanten. Twentse terminologie Hoewel Twenterand de Twentse definities en terminologie van harte omarmt, zijn deze in officiële stukken nog niet helemaal doorgevoerd. Als in de loop van de tijd convenanten en andere documenten inhoudelijk aangepast worden, dan zal de Twentse terminologie daarin ook toegepast kunnen worden.

16

Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van folders of informatieverstrekking in schoolgidsen Eigen Kracht-Conferentie en een familienetwerkberaad zijn vormen van bijeenkomsten waarbij het gezin familie en vrienden inschakelt om te helpen. Het doel is samen een plan te maken. Een plan voor de toekomst dat veiligheid en continuïteit biedt aan de jeugdige en waarvoor familie en het netwerk verantwoordelijkheid nemen. Het gaat om zoeken naar oplossingen. Vaak kunnen dit hele praktische oplossingen zijn. Bij een Eigen Kracht-Conferentie is er een onafhankelijke Eigen Kracht-coördinator die de conferentie organiseert. Bij een familienetwerkberaad ondersteunt een hulpverlener de planvorming, onder meer door het geven van informatie en het op papier zetten van het plan. 18 MDO= Multi disciplinair overleg. 19 Intentieverklaring pilot Zorg om Scholen (september 2008); Privacyreglement Jeugdhulpverlening (maart 2009); Convenant Jeugdhulpverlening (maart 2009), Intentieverklaring Plan van Aanpak ZAT 0-4 jaar (april 2009), Intentieverklaring 18+netwerken (mei 2009), Addendum VIS2 18+ (oktober 2010), Convenant VIS2-2e ring (december 2010); Privacyreglement ZAT-MBO (februari 2011), Samenwerkingsovereenkomst ZAT MBO (april 2011). 17


10

4. Zorgstructuur 4.1 Coördinatie van zorg in drie beleidsdomeinen Jeugd & Gezin De coördinatie van zorg is zoals we zagen vooral doorontwikkeld in het domein Jeugd & Gezin. In 2008 is het deelproject Zorg om scholen gestart. Dit deelproject richt zich op het zo vroeg mogelijk signaleren van (mogelijke) problemen rondom kinderen op scholen om vervolgens passende ondersteuning te organiseren. De overlegvorm waar zorgsignalen gemeld en besproken worden is het zorgen adviesteam (ZAT). Alle 21 basisscholen werken met een ZAT. In september 2008 zijn daarover afspraken gemaakt tussen alle schoolbesturen, instellingen voor maatschappelijke dienstverlening, de GGD en de gemeente Twenterand. In 2009 zijn er ook ZAT’s 0-4 jaar ingesteld in de vier grote kernen waarin ook kinderdagverblijven en de peuterspeelzalen deelnemen. Er zijn ook ZAT’s op de twee middelbare scholen in Twenterand en een ZAT-ROC Subregio Almelo 20 (ROC van Twente en AOC Oost ). Deze ZAT’s vallen onder de zorgstructuur van Twenterand. De gemeenten uit de subregio zijn ondertekenaars van de samenwerkingsovereenkomst ZAT ROC. Voor de zwaardere, meer complexe problematiek is in 2009 is het Convenant Jeugdhulpverlening tot 21 stand gekomen en ondertekend door negen convenantpartners , de procesmanager en de gemeente. In dit convenant wordt de samenwerking geregeld ten behoeve van gezinnen en jongeren met meervoudige problematiek. Centraal staat het Jeugdhulpteam (JHT), een compact multidisciplinair samengesteld team met gemandateerde vertegenwoordigers van hulpverlenende 22 organisaties . Het JHT komt periodiek bijeen onder voorzitterschap van de procesmanager. Het JHT kan in de meest complexe gevallen een Multidisciplinair Overleg (=MDO) inzetten. Dit is een casusoverleg voor de actuele, noodzakelijke professionals onder leiding van de procesmanager. Maatschappelijke ondersteuning De aanpak van multiprobleemsituaties zonder kinderen of met kinderen (waarin niet direct het 23 opgroeien van kinderen in gevaar is) is vooral het terrein van de Oggz . Er is daarbij vaak sprake van zorgmijding. Ook hier geldt de regierol van de gemeente om de samenwerking tussen instellingen te bevorderen. Twente hanteert daarbij dezelfde uitgangspunten als bij de jeugdsector. Ook voor dit Oggz-terrein is in 2009 een intentieverklaring getekend tussen diverse netwerkpartners (maatschappelijk werk, woningcorporaties, Bureau Jeugdzorg, GGz, politie en gemeente). Centraal in de samenwerking staan twee Netwerken 18+ (Den Ham/Vroomshoop en Vriezenveen/Westerhaar). Om bij de gegevensuitwisseling in de 18+netwerken VIS2 te kunnen gebruiken, is een addendum op het Convenant Jeugdhulpverlening gemaakt en ondertekend door partners waaronder een instelling voor maatschappelijke dienstverlening, een GGz-instelling, een instelling voor verslavingszorg, de regiopolitie, een woningcorporatie en Bureau Jeugdzorg. Verder behandelt en coördineert het Netwerk 18+ in het kader van de Wet Tijdelijk huisverbod alle zaken van huiselijk geweld na 10 of 28 dagen. 20

Voor het ZAT van het ROC van Twente /AOC Oost is in 2011 een samenwerkingsovereenkomst afgesloten tussen ROC van Twente, AOC Oost, Stichting Maatschappelijk Werk Noordwest Twente, gemeente Almelo (mede namens de subregiogemeenten), regio Twente GGD-JGZ, Bureau Jeugdzorg Overijssel, Politie Twente. Er is een regiegroep ZAT. 21 Bureau Jeugdzorg Overijssel, Dimence, Elixer Jeugdwerk Projecten, GGD Twente, Halt Twente, Maatschappelijk Werk Noordwest Twente, Regiopolitie afdeling Twenterand, Tactus Verslavingszorg en Thuiszorg Noordwest Twente 22 Het betreft vijf instellingen: AMW, Jeugdzorg, Verslavingszorg, GGZ en MEE. Oorspronkelijk nam de JGZ deel, maar die was harder nodig bij de samenwerking op ZAT-niveau. 23 Openbare Geestelijke gezondheidszorg. In Twenterand wordt Oggz breed bezien in samenhang met woonproblematiek, huiselijk geweld, verslaving, etc.


11

Veiligheid Voor risicojongeren van 12 tot 18 jaar die groepsgewijs zich al dan niet problematisch manifesteren op straat is er al langere tijd het JWV-overleg (jeugd-wijk-veiligheid). Aanvankelijk een informeel 24 signaleringsoverleg met enkele jeugdprofessionals en later kwamen daar andere professionals bij . Het JWV-overleg maakt wel deel uit van de zorgstructuur, maar dat is niet specifiek geformaliseerd via samenwerkingsafspraken over de werkwijze conform de Twenterandse visie op coördinatie van zorg. Het JWV valt onder het algemene convenant. Op het terrein van jeugd en veiligheid loopt sinds 2010 ook het project Perspectief. Twenterand kampt met ernstig overlastgevende risicojongeren, vooral groepsgewijs, maar ook individueel. Er is sprake van meervoudige problematiek, waaronder alcohol- en drugsproblematiek, voortijdig schoolverlaten, werkloosheid en psychosociale problematiek (zie ook hoofdstuk 2). 25 Er zijn meerdere problematische jeugdgroepen aanwezig in de openbare ruimte . Enkele jaren geleden waren het er zeven en dat aantal is gestegen. Het project voorziet onder meer in een soort netwerkoverleg: Werkersoverleg Perspectief (WOP). Er zijn vijf kernsamenwerkingspartners: de gemeente, de procesmanager, het jongerenwerk, life-coaching en het maatschappelijk werk. Zij werken geïntensiveerd samen in het benaderen en hulp bieden aan zowel groepen als individuen. De noodzakelijke coördinatie van zorg in het WOP vindt plaats vanuit dezelfde visie en werkwijze als de andere overlegvormen. Een aparte coördinatie van zorg-overlegvorm voor de risicojongeren van Perspectief is noodzakelijk omdat zij nog niet zo expliciet behandeld worden door de overlegvormen, zoals het JWV-overleg. Ook is er nog het Veiligheidshuis te Almelo. In het Veiligheidshuis werken partners uit de strafrechten zorgketen samen aan opsporing, vervolging, berechting en hulpverlening. Doel is het terugdringen van overlast, huiselijk geweld en criminaliteit en het verbeteren van gedrag en kwaliteit van leven. De strafrechten zorgpartners signaleren problemen, bedenken oplossingen en voeren die samen uit. Dit doen ze in het stedelijk strafketenoverleg (SSO). In geval van Twenterandse casussen is er afstemming vanuit het procesmanagement met het Veiligheidshuis. Daarnaast is er vanuit het Arrondissementaal Platform Jeugdcriminaliteit en de Veiligheidshuizen de 26 OJA-aanpak ontwikkeld. Deze preventieve, vroegsignalerende aanpak richt zich op jongeren tot 18 jaar met een politiecontact (hetzij vanuit zorg of vanuit straf). Binnen een week wordt de jeugdige besproken in een multidisciplinair overleg (OM, HALT, politie, AMW, BJzO). Momenteel wordt deze voorgestelde aanpak vertaald voor de Twentse gemeenten. Totaal zijn er in Twenterand tien structurele casusoverleggen in de domeinen jeugd, maatschappelijke ondersteuning en veiligheid (zie 4.3).

4.2 Vier coördinatieniveaus De aan te pakken probleemsituaties zijn zeer verschillend qua aard, ernst en duur. En ook wat betreft de noodzakelijke hulp en ondersteuning van professionals. Handzaam is het om een onderscheid te maken in zwaarte van de samenwerking tussen professionals die nodig is. Een passende aanpak is niet te zwaar en niet te licht. Het is niet eenvoudig om voor alle multiprobleemsituaties goed in te schatten hoe zwaar de samenwerking moet zijn. Er zijn vier coördinatieniveaus te onderscheiden:

24

Politie, welzijnswerk, straathoekwerk, AMW, HALT, BJzO, leerplicht, ambtenaar veiligheid en de procesmanager Zie plan van aanpak Perspectief 26 Officieel heet deze aanpak Testcase Ketensamenwerking Almelo/Overleg Jeugd Almelo 25


12

Bilaterale samenwerking Dit overleg initiëren professionals zelf. Dat kan zijn in de vorm van een overdracht, een verwijzing (en zelf betrokken blijven) en gelijktijdige trajecten. Dit bilateraal overleg is doorgaans incidenteel en informeel, zonder uitvoerige registratie. Lichte structurele samenwerking In deze samenwerking worden periodiek zorgsignalen uitgewisseld met vaste vertegenwoordigers van instellingen. Deze vertegenwoordigers nemen de zorgsignalen mee vanuit hun instelling en delen het met vertegenwoordigers van de andere instellingen. Samen wordt de ernst van de situatie ingeschat en wordt de meest passende ondersteuningsroute uitgestippeld. Intensieve structurele samenwerking Als de meervoudige problematiek ernstig en complex is en/of de samenwerking stagneert dan is er meer intensieve coördinatie van zorg noodzakelijk. Ook hier periodieke, meer frequente overleggen onder voorzitterschap van een onafhankelijke gespecialiseerde functionaris (procesmanager). Samenwerking met drang en dwang Als er sprake is van zorgmijding, van onwil om mee te werken waardoor de ontwikkeling van kinderen ernstig bedreigd wordt of de directe omgeving met ernstige overlast of onveiligheid wordt geconfronteerd (bijvoorbeeld huiselijk geweld), dan zijn meer gezamenlijke middelen nodig, waaronder drang- en dwanginstrumenten. Dit vergt gespecialiseerde coördinatie van zorg. Verplaatsing van een casus naar een zwaarder coördinatieniveau wordt opschaling genoemd (zie § 5.6). Verplaatsing naar een lichter coördinatieniveau heet afschaling (§ 5.7). Hoe beter de zorgstructuur aan de basis of hoe minder zwaar de problematiek, hoe minder opschaling nodig is. Ook in Twenterand zijn deze vier niveaus te onderscheiden. In de volgende paragraaf een overzicht.

4.3 Casusoverleggen geordend De drie domeinen en de vier coördinatieniveaus kunnen we in een matrix zetten en daarin alle tien bovengenoemde structurele casusoverlegvormen plaatsen. e

e

1 coördinatieniveau Jeugd & Gezin

Maatschappelijke ondersteuning Veiligheid

 Bilateraal overleg (niet structureel)

   

e

2 coördinatie3 coördinatieniveau niveau ZAT 0- 4 jaar  JHT ZAT 4-12 jaar  MDO (niet ZAT 12-18 jaar structureel uitZAT ROC voerdersoverleg)  Netwerk18+

 JWV-overleg  WOP  Afstemmingsoverleg huisverbod

e

4 coördinatieniveau

 SSO

Het 18+netwerk behandelt een brede doelgroep, dat wil zeggen zowel lichtere en beginnende multiproblematiek als zwaardere en complexe casussen, waarbij het hulpverleningstraject stagneert.


13

4.4 Kenmerken casusoverleggen Casusoverlegvorm ZAT 0-4 jaar

 Procesmanager

Voorzitter

ZAT 4-12 jaar

 Basisschool

ZAT 12-18 jaar

 Middelbare school

ZAT ROC

 ROC

Netwerk 18+

 Procesmanager

Jeugd- Wijk- en Veiligheidsoverleg

 Procesmanager

Werkersoverleg Perspectief

 Procesmanager

Jeugdhulpteam 0-23 jaar

 Procesmanager

Afstemmingsoverleg huiselijk geweld

 Procesmanager

Stedelijk strafketenoverleg

 Ketenmanager Veiligheidshuis

Deelnemers

Frequentie

                  

Peuterspeelzalen Kinderopvang JGZ Basisschool JGZ AMW Leerplicht MEE (in SBO-ZAT) Middelbare school Leerplichtambtenaar JGZ AMW BJzO Interne begeleider ROC Regionale Leerplicht AMW BJzO JGZ Politie

5x per jaar

                                   

AMW BJzO Woningcorporatie GGz/ RIBW Gemeente (sociale zaken) Verslavingszorg Politie Politie Welzijnswerk Straathoekwerk HALT AMW BJzO Gemeente (veiligheid) Gemeente (leerplicht) AMW Jongerenwerk/Welzijn Lifecoachting /straathoekwerk AMW BJzO Politie Verslavingszorg GGZ Procesmanager Politie BJzO AMW Reclassering Politie Reclassering Openbaar ministerie Raad vd Kinderbescherming Gemeente GGz AMW BJzO

12x per jaar

5x per jaar

6x per jaar

7x per jaar

12x per jaar

1x per week

24x per jaar

Afhankelijk van aantal casussen Tijdelijk Huisverbod

1x per maand

4.5 Structureel casusoverleg en uitvoerdersoverleg Bovengenoemde tien overlegvormen zijn allemaal structureel van aard. Vaste vertegenwoordigers van instellingen komen periodiek bijeen om de voortgang van de coördinatie van zorg voor een aantal casussen te bespreken: nieuwe casussen, lopende casussen en af te sluiten casussen. Het voordeel


14

van vaste overleggen is dat deelnemers elkaar en elkaars aanbod steeds beter leren kennen en elkaar beter weten te vinden, ook buiten de vergadering om (bilateraal, korte lijnen). Bovendien is de samenwerking efficiënt als je in kortere tijd meerdere casussen verder kunt helpen. De meeste van de 27 tien casusoverleggen zijn qua organisatie, werkwijze, evaluatie en randvoorwaarden goed beschreven. Veel aandacht is er voor het waarborgen van de privacy van cliënten en leerlingen middels privacyreglementen. Er is ook aandacht voor warme overdrachten tussen ZAT’s (van 0-4, naar 4-12, naar 12-18). De JGZ heeft hier een centrale rol en verantwoordelijkheid in, omdat zij in alle ZAT’s vertegenwoordigd is via JGZ-verpleegkundigen. Daarnaast zijn er voor elke casus uitvoerdersoverleggen. De actuele professionals komen dan bijeen om het plan van aanpak uit te werken en de taken te verdelen: wie doet wat wanneer en hoe? Het 28 e uitvoerdersoverleg wordt voorgezeten door de casuscoördinator . Op het 3 coördinatieniveau kan vastgesteld worden dat het uitvoerdersoverleg een kortdurende versterking behoeft van de procesmanager. In dat geval spreekt men van een multidisciplinair overleg (MDO). Dit overleg wordt in circa 30% van de casussen van het JHT ingezet. Een MDO is ook te organiseren vanuit het Netwerk 18+. De werkwijze van de uitvoerdersoverleggen en de MDO’s zijn afhankelijk van de invulling door de verschillende instellingen en hun professionals. Er is geen eenduidige werkwijze. Met die beschrijving 29 is al wel een begin gemaakt .

27

Denk aan aansturing, ureninzet en bekostiging. Voor het JHT en de diverse ZAT’s zijn er daartoe samenwerkingsovereenkomsten tussen de samenwerkingspartners. Het ZAT ROC heeft taakprofielen voor de samenwerkingspartners opgesteld. Het JHT en het Netwerk 18+ vallen onder de regie van de Centrale Beleidsgroep Jeugd. Voor de ZAT 0-4 is een aparte stuurgroep. 28 De casuscoördinator is een van de actuele professionals die de coördinatie van het hulptraject op zich neemt. In oudere documenten wordt deze functionaris probleemhouder genoemd. 29 Volgens het VIS2-handboek (mei 2008) kan de procesmanager een MDO inschakelen als het JHT onvoldoende of niet tijdig voor een oplossing zorgt in een probleemsituatie. Het MDO is een ad hoc noodoverleg met regionale partners en onderdeel van de escalatieladder. Deze typering strookt niet met de praktijk en niet met de Twentse definities.


15

4.6 De zorgstructuur van Twenterand in een overzicht

De zorgstructuur van Twenterand

10 structurele casusoverleggen 10. SSO Veiligheidshuis

Opschaling

Multidisciplinair overleg (MDO)

PM

9. Jeugdhulpteam 0-23

Beleidsregie door Centrale Beleidsoverleg Jeugd

Opschaling

7. Netwerken 18+ 1. ZAT 0-4

2. ZAT PO 4-12

3. ZAT VO 12-18

4. JWV 12-18

5. WOP 12-23

6. ZAT ROC

8. Afstemmingsoverleg Huiselijk Geweld

Signalering

CJG-lnformatie en Advies Professionals uit 0-de, 1e- en 2e-lijnsvoorzieningen Jeugdgezondheidszorg

die met elkaar samenwerken

Steunpunt huiselijk geweld Nazorg detentie Meldpunt schulden

4.7 Verbeterkansen Uitvoerdersoverleggen toerusten De werkwijze van de uitvoerdersoverleggen is niet uitgebreid en volgens de nieuwste Twentse inzichten beschreven. De actuele professionals komen onder leiding van de casuscoördinator bijeen om het plan van aanpak uit te werken en uit te voeren. Maar hoe doen ze dat? Zijn daar richtlijnen voor? Aan de uitwerking van het uitvoerdersoverleg en daarbij vooral de rol en de taken van de casuscoördinator, lijkt regiobreed behoefte te zijn, zo blijkt ook uit een inventariserend onderzoek naar de coördinatie van zorg in Twente (Checklist Coördinatie van Zorg Twente - 2011). Het project CJG Twente zal mogelijk de werkwijze en de deskundigheidsbevordering betreffende casuscoördinatie tot speerpunt benoemen. In dat geval is het zaak voor Twenterand om actief mee te liften. JHT & MDO positioneren Het inzetten van het multidisciplinair overleg (MDO) wordt door sommige functionarissen gezien als e opschaling. Echter bij de inzet van een MDO blijft een casus op hetzelfde (3 ) coördinatieniveau. Het JHT blijft immers verantwoordelijk voor de coördinatie van zorg en blijft de casus volgen. Het MDO is te zien als een interventie-instrument, waarbij in de meeste gevallen ook de cliënten zelf aanwezig zullen zijn. Een ander interventie-instrument is een Eigen Kracht Conferentie (EKC). Te overwegen valt om stapsgewijs de MDO’s meer gewicht te geven in de casuscoördinatie en op den duur voor alle JHT-casussen een MDO in te zetten, waarbij de procesmanager een kortdurende of


16

langerdurende betrokkenheid heeft. Het JHT kan dan meer afstand nemen en een soort adviesteam op hoofdlijnen worden voor de procesmanager. Met een lagere vergaderfrequentie, maar alleen aandacht voor het procesverloop van casussen en de structurele verbetering van de coördinatie van zorg en de inbreng daarbij van partners. In een dergelijke werkwijze worden nog meer casussen dan nu op ZAT-niveau behandeld (waarin ook tal van professionals participeren) en krijgen alle opgeschaalde casussen een standaard MDO. In ieder geval is het gewenst om alle uitvoerdersoverleggen (MDO en reguliere) meer expliciete richtlijnen te geven (een soort handleiding: wie doet wat wanneer en hoe). Doorontwikkelen van het JWV-overleg e Op het terrein van jeugd en veiligheid is een duidelijke behoefte om op het 2 coördinatieniveau een structureel casusoverleg te hebben. Deze is er al wel (JWV-overleg), maar de werkwijze van het JWVoverleg is nog niet expliciet gemaakt en aangepast op de Twenterandse visie op coördinatie van zorg en beleidsmatig geformaliseerd. Het ligt voor de hand om na afloop van het project Perspectief in 2012 het casusoverleg WOP te integreren in of aan te sluiten bij het JWV en de werkwijze dan te beschrijven (eventueel met afspraken). Versterken van de schakel met ZAT 12-18 Op de middelbare scholen en het ROC van Twente zijn een ZAT’s aanwezig, waar ook zorgsignalen betreffende Twenterandse leerlingen besproken kunnen worden. Het is daarom wenselijk dat er een goede afstemming plaatsvindt met de middelbare scholen en het ROC van Twente. De contacten kunnen geïntensiveerd worden, eerst beleidsmatig onder leiding van de procesmanager en het 30 management van het jongerenwerk . Daarna zijn er zes mogelijkheden voor operationele samenwerking:  Het jongerenwerk is standaard aanwezig bij ZAT-overleggen;  Het jongerenwerk wordt voor specifieke casussen uitgenodigd;  Het jongerenwerk heeft periodiek overleg met een vast contactpersoon van het ZAT, bijvoorbeeld de JGZ, het schoolmaatschappelijk werk, de leerplichtambtenaar of de intern begeleider;  Het jongerenwerk heeft periodiek overleg als deelnemer van een op te richten nieuw ‘signaleringsnetwerk 12+’, zoals nu ook al gebeurt in het Werkersoverleg Perspectief (WOP);  Professionals van het de middelbare scholen of het ROC schuiven aan bij casusoverleggen in Twenterand;  De procesmanager ziet de bespreeklijsten van het ZAT en vergelijkt die net de bespreeklijsten van andere overleggen om nuttige informatie uit te wisselen en te voorkomen dat casussen dubbel besproken worden. Meerdere mogelijkheden kunnen elkaar aanvullen waarbij de voorkeur bestaat voor optie 4, aangevuld met optie 2, 3 en 6. Versterken van de schakel met het Veiligheidshuis Almelo Hoewel er al enige afstemming plaatsvindt tussen de Twenterandse zorgstructuur en het Veiligheidshuis, zal gewerkt moeten worden aan meer helderheid en afspraken:  Vergelijken van de doelgroepen;  Vaststellen of het SSO van het Veiligheidshuis een opschaalmogelijkheid gaat betekenen, waarbij casuscoördinatie en/of procesmanagement geheel in handen komt te liggen van het Veiligheidshuis  De mogelijkheid van afschaling naar de gemeentelijke coördinatie van zorg.

30

Jongerenwerk komt nu prominenter in beeld vanwege project Perspectief. Er kunnen meer professionals de behoefte hebben om (op agendabasis of structureel) bij een ZAT aan te sluiten, bijv. de wijkagent. Op casusniveau is incidenteel aansluiten, op verzoek van het ZAT nu al mogelijk.


17

Het is daarbij de vraag welke inzet van de gemeente Twenterand verwacht wordt. Gaat het om verschuiving van inzet of om intensivering van inzet? Optie JHT 0-100 De vraag rijst waarom het Netwerk 18+ een brede doelgroep heeft; zowel licht en beginnend als zwaar en complex. Op termijn is het raadzaam te onderzoeken hoe dit bevalt. Een alternatief dat geopperd e is, is versmalling van het Netwerk 18+ tot casussen op het 2 coördinatieniveau (het zogenaamde ZAT-niveau) en een opschalingmogelijkheid te creëren door het JHT te verbreden naar alle doelgroepen. Dit lijkt alleen goed werkbaar als:  De tendens zich voortzet dat de casusoverleggen op ZAT-niveau zelf een aanzienlijk deel van de multiproblematiek kan behandelen (en alleen de zeer moeilijke en stagnerende casussen naar het JHT opgeschaald worden);  Het JHT compacter van samenstelling wordt met alleen die vertegenwoordigende professionals die iets kunnen bijdragen aan een substantieel deel van de casussen. Slagvaardigheid is juist bij de complexe casussen geboden. De meerwaarde van ontmoeting, elkaar en elkaars aanbod leren kennen en korte lijnen kan het beste komen vanuit de casusoverleggen op het ZAT-niveau. Bekendheid van de zorgstructuur In principe maken alle professionals van het sociale domein deel uit van de zorgstructuur. Zij werken vaak samen met professionals van andere instellingen. En zij hebben een signaleren taak ten aanzien van zorgelijke situaties. Het zou goed zijn als zoveel mogelijk professionals bekend zijn met de Twenterandse zorgstructuur en ook weten hoe zij daar een rol bij kunnen spelen. De communicatie daarover kan onder regie van de gemeente intensiever opgepakt worden als er brede instemming is met het vernieuwde ‘praatplaatje’ (zie § 4.6). Daarbij is ook een blijvende aandacht nodig voor communicatie met de centrale professionals of vrijwilligers van organisaties, waarvan zorgsignalen beperkt of niet worden doorgeleid naar de zorgstructuur, omdat men oplossingen probeert te zoeken in eigen kring. Denk hierbij aan besloten kerkgemeenschappen. Ook de medewerking van de JGZ is gewenst, omdat professionals van deze organisatie vaak nog wel lijntjes in de gemeenschap hebben.


18

5. Primaire proces 31

Er zijn zeven casuscoördinatie-taken te onderscheiden : 1. Signaleren en melden 2. Informatie verzamelen 3. Zorgbehoefte vaststellen 4. Besluiten en plannen 5. Uitvoeren van de coördinatie 6. Opschalen en escaleren 7. Afschalen, afsluiten en evalueren Elke gemeente dient te zorgen voor casuscoördinatie met uitvoering van deze zeven taken. Deze zeven taken zijn in ieder geval goed en expliciet te onderscheiden in het JHT. Bij de overlegvormen op ZAT-niveau zijn ze ook aan de orde, maar meer impliciet.

5.1 Signaleren en melden Er is in Twenterand veel aandacht geweest voor het signaleren door professionals. Zo zijn er vroegsignaleringstrainingen geweest en geeft de procesmanager als ambassadeur van de zorgstructuur voortdurend voorlichting aan signaleerders. Signalerende professionals kennen de wegen steeds beter. Voor het WOP is (experimenteel) een signaleringsinstrument ontwikkeld. Er zijn voor sommige overlegvormen aanmeldformulieren beschikbaar (bijvoorbeeld JHT, SSO en ZAT’s). Voor de 18+Netwerken en het JWV 12-18 worden ze ontwikkeld. Bij deze stap wordt ook beoordeeld of de aangemelde casus wel tot de doelgroep van het casusoverleg hoort. Als dat niet het geval is, wordt dat aan de melder teruggekoppeld. 32 Het Overijsselse cliëntvolgsysteem VIS2 (zie verder hoofdstuk 7) is een instrument waarin de procesmanager en JHT-partners de zorgmeldingen met betrekking tot multiproblematiek registreren (en de voortgang van het traject). Er is een koppeling met de landelijke Verwijsindex Risicojongeren, waarmee het mogelijk is om te achterhalen of er ook instanties uit andere Nederlandse regio’s bij 33 eenzelfde cliëntsysteem betrokken zijn (matches) . In Twenterand worden momenteel twee ringen onderscheiden. Een eerste ring van JHT-partners kan zowel in VIS2 registreren als inzien. Een tweede ring (professionals van het CJG-loket, Welzijn en het voortgezet onderwijs) kan niet registreren in VIS2, maar wel checken of een cliëntsysteem al bekend is en zo ja welke casuscoördinator er is aangewezen. Een professional uit de tweede ring kan zorgsignalen dan rechtstreeks met die casuscoördinator delen. Er zijn concrete plannen om meer instellingen, zoals het basisonderwijs, aan te laten sluiten bij VIS2.

5.2 Informatie verzamelen In alle casusoverlegvormen wordt op initiatief van de voorzitter (vaak de procesmanager) informatie verzameld over de vraag (problematiek), de context en de al aanwezige hulp (wie kent dit cliëntsysteem al?). Voor deze informatieronde wordt het registratiesysteem VIS2 ingezet. De procesmanager maakt een samenvatting. In de overleggen zelf komt ook informatie naar boven. Indien nodig, vindt er een verdiepingsgesprek plaats met de cliënt. 31

Zie Integraal realisatieprogramma 2010-2011 CJG Twente VIS2 staat voor Vangnet Informatie Samenwerking Systeem en is een cliëntvolgsysteem voor zorgketens en een instrument om gegevens uit te wisselen, afspraken te maken over interventies en de voortgang te bewaken. 33 In Rijssen-Holten loopt een pilot om VIS2 met een brede Verwijsindex-module in te zetten, namelijk een brede groep van professionals kan zorgsignalen melden. Na matches wordt er actie ondernomen in de zorgstructuur. 32


19

De informatie wordt door het team van de procesmanager gebundeld tot een samenhangend geheel. Daartoe is er het instrument ‘Scan op de leefgebieden’. De procesmanager en dus de netwerken hebben daarbij de beschikking over twee secretariële ondersteuners.

5.3 Zorgbehoefte vaststellen Het beoordelen van alle aanwezige informatie en het integraal vaststellen van de zorgbehoefte is een taak van het casusoverleg. Geanalyseerd wordt wat er aan de hand is in de casus, en wat de positieve en de belemmerende factoren zijn. De deelnemers streven naar consensus over de zorgbehoefte van de cliënt en de oplossingsrichtingen. Een goede analyse is onmisbaar voor de volgende stap: het maken van een plan van aanpak.

5.4 Besluiten en plannen Deze stap vindt net zoals de vorige plaats in het casusoverleg. Er worden onder leiding van de voorzitter knopen doorgehakt:  Welke inzet gaan we doen? Welk aanbod, welke interventies? Is er een MDO nodig of een EKC? Of is het te complex voor ons en gaan we opschaling regelen? Dit wordt opgenomen in het plan van aanpak: wie gaat wat wanneer en hoe doen?  Wie wordt de coördinerende professional: de casuscoördinator?  Hoe worden de cliënten van het besprokene op de hoogte gebracht? Meestal is dat de casuscoördinator.  Wie doet de terugkoppeling naar de melder? Het JHT van Twenterand beschikt over een format Plan van Aanpak (onderdeel van het handboek VIS2). In het plan van aanpak is opgenomen:  Zorgbehoefte;  Activiteiten (wat);  Doelen (waartoe);  Actoren (wie);  Planning (wanneer). De casuscoördinator is verantwoordelijk voor het uitgewerkte plan van aanpak en registreert deze in VIS2. De ZAT’s 0-4 en 4-12 werken met een format Verslag Zorgadviesteam waarin de vaststelling van de zorgbehoefte en de gemaakte afspraken (het plan) opgenomen zijn. De ZAT’s 12-18 werken met een ander format.

5.5 Uitvoeren van de coördinatie 34

De casuscoördinator gaat met de casus en de professionals aan de slag. Ze komen soms bij elkaar in uitvoerdersoverleggen. De casuscoördinator rapporteert de voortgang van de coördinatie aan de procesmanager. De procesmanager kan het JHT inschakelen voor advies.

5.6 Opschalen en escaleren Als een casus en de samenwerking rond die casus te complex wordt en/of de voortgang van de hulpverlening stagneert, dan bestaat de mogelijkheid van opschaling. In feite zijn er twee soorten opschaling: 34

In de ZAT’s spreekt men van casemanagers


20

 Van het 2 naar het 3 coördinatieniveau: vanuit de overlegvormen op ZAT-niveau wordt aangemeld bij het JHT (als het jeugdigen en gezinnen betreft) of het Netwerk 18+ (als het een complexe zorgsituatie betreft waarbij het opgroeien van kinderen niet bedreigd wordt). e e  Van het 3 naar het 4 coördinatieniveau: in gevallen van ernstige overlast- en onveiligheidsituaties waarbij een coördinerende rol van justitiepartners gewenst is. e

e

Bij opschaling kan de casuscoördinatie overgenomen door een andere functionaris. De procesmanager speelt bij opschaling een grote rol. Hij laat zich adviseren door het JHT. Behalve op te schalen is het voor de procesmanager ook mogelijk het escalatiemodel toe te passen (ook wel bestuurlijk opschalen genoemd). Dit kan nodig zijn als de voortgang van casussen ernstig belemmerd wordt door onmacht, onwil of onkunde van samenwerkingspartners en er bestuurlijke interventie vereist is.

35

5.7 Afschalen, afsluiten en evalueren Casuscoördinatie is eindig. Er komt een moment dat casuscoördinatie niet meer nodig is, helemaal niet meer of niet meer met dezelfde intensiteit. De casus kan dan afgesloten worden of afgeschaald naar een lager coördinatieniveau. Vanzelfsprekend worden de cliënten hiervan schriftelijk op de hoogte gesteld worden en ook de bij de casus betrokken professionals. In geval van afsluiting van de casus kan het traject coördinatie van zorg geëvalueerd worden:  Zijn de doelen bereikt?  Hoe tevreden was de cliënt?  Hoe adequaat was de casuscoördinatie?  Is er goed overgedragen?  Is er nog een vorm van nazorg nodig? De tevredenheid van iedere cliënt kan gemeten worden door middel een structureel eindgesprek (of exitgesprek). Diverse instellingen hebben hiertoe verschillende klanttevredenheidsinstrumenten, die vraagt naar de tevredenheid over de diensten van die specifieke instelling. Het eindgesprek specifiek voor de samengestelde, gecoördineerde zorg en de casuscoördinatie in het bijzonder is er niet in Twenterand.

5.8 Verbeterkansen Terugkoppelen naar signaleerders Het is voor een professional die zijn zorgen geuit heeft over een casus via een melding belangrijk om binnen korte tijd terug te horen wat het vervolg van de melding is geweest. Het gaat dan om procesinformatie en niet om inhoudelijke informatie. Het terugkoppelen maakt het signaleren door die professional in een volgende casus waarschijnlijker. Bij een opschaling van een casus van het casusoverleg op ZAT-niveau naar JHT-niveau zou de procesmanager of de casuscoördinator dit moeten terugkoppelen aan de voorzitter van het casusoverleg op ZAT-niveau. Dit omdat die ZAT’s plaatsen zijn waar men nog steeds te maken heeft met het desbetreffende cliëntsysteem en men wellicht ook nog kan bijdragen aan de uitvoering van het Plan van Aanpak. 35

Er is een Overijssels escalatiemodel (regio Twente en regio IJsselland, 2009) dat opgenomen is in de samenwerkingsafspraken met de instellingen. De samenwerking kan besproken worden in een overleg tussen managers. Als dat geen oplossing biedt kan de burgemeester (of een ander collegelid) zijn invloed aanwenden via aanwijzingsbevoegdheid. Het escalatiemodel is in Twenterand vastgesteld.


21

Terugkoppelen naar cliënten Lang niet altijd wordt er aan cliënten schriftelijk informatie verstrekt over het doel van de casuscoördinatie, de vereiste van toestemming voorgegevensuitwisseling en de identiteit van de verantwoordelijke. Dit moet wel in het kader van paragraaf 12 van het Privacyreglement Jeugdhulpverlening. Uitzonderingen zijn er als er sprake is van acuut gevaar. Signaleringskracht versterken Voor een goede en tijdige signalering is het nodig dat signaleerders in de eerste plaats weten wat e risicosignalen zijn en in de 2 plaats weten waar en hoe ze die signalen moeten melden of delen. Voor het eerste kunnen er uniforme signaleringsinstrumenten en aanmeldformulieren ontwikkeld worden, geschikt voor meerdere groepen signaleerders (bijvoorbeeld leerkrachten, kinderopvangmedewerkers, huisartsen, politiefunctionarissen, woonconsulenten), waarbij voldoende competenties van signaleerders uiteraard essentieel zijn. Wat betreft het tweede punt speelt de procesmanager een grote rol, alsmede de leden van het JHT richting hun eigen organisatie. Concretiseren van het motto 1Gezin1Plan Twenterand hecht aan het uitgangspunt 1Gezin1Plan: een integrale, samenhangende aanpak waarbij naar het hele cliëntsysteem wordt gekeken in plaats van naar het individu. Het opstellen van een integraal, samenhangend plan voor een cliënt of nog liever het gehele cliëntsysteem is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Van belang is zowel integrale vraagverheldering als een integrale aanpak, een plan. In het JHT kan geëxperimenteerd worden met elders beproefde instrumenten zoals het maken van een genogram, waarop in een oogopslag visueel gemaakt kan worden hoe de samenstelling van het systeem is, welke kernproblemen aan de orde zijn en welke professionals al betrokken zijn. Het is aan te bevelen dat er voor de diverse overlegvormen eenzelfde eenduidig format Plan van Aanpak gehanteerd wordt. Richtlijnen verhelderen voor open afschalen De meeste (multi)probleemcasussen worden behandeld door de overlegvormen op het ZAT-niveau. Het is ook gewenst dat de casuscoördinatie niet zwaarder is dan nodig. Als een ZAT problematiek kan aanpakken met problemen op drie of meer leefgebieden, dan is dat prima. Het criterium dat bij drie of meer problemen opschaling nodig is naar het JHT mag geen harde regel zijn. Wel is het zo dat de participanten in het JHT vermoeden dat er ernstig complexe casussen te lang op ZAT-niveau blijven hangen en dat opschaling naar het JHT niet of te laat plaatsvindt. Zij hebben de indruk dat professionals op ZAT-niveau zelf ook met deze vraag worstelen. Het is mogelijk dat de procesmanager in gesprek gaat met vertegenwoordigers van de ZAT’s over concrete casuïstiek (consultatie) en op basis daarvan praktische richtlijnen opstelt. Het gaat dan om opschaalcriteria naar zowel de ZAT’s (wat bespreek je wel en niet in de ZAT’s) als het JHT (welke multiproblematiek hoort thuis in het JHT?) Zorgvuldig beëindigen van casussen Door eindevaluatiegesprekken of exitgesprekken structureel te gaan organiseren, kan winst behaald worden in de kwaliteit van de casuscoördinatie:  Duidelijk en prettig voor een deel van de cliënten;  Het geeft een leereffect voor de betrokken professionals;  Er kan indien gewenst een nazorg (follow-up) afgesproken worden;  Het genereert managementinformatie over het resultaat (cliënttevredenheid).


22

Het verbeteren van het primaire proces op ZAT-niveau 36 In de verschillende ZAT-overleggen zijn de zeven casuscoördinatietaken ook goed te gebruiken. In sommige overleggen (WOP) wordt hier al mee geëxperimenteerd. Hiermee kan de kwaliteit van het overleg en de planvorming verbeterd worden. Uiteraard moet er gewaakt worden voor bureaucratisering van dit overleg. Herijken van de procesbeschrijvingen in het VIS2-handboek De procesbeschrijvingen in het VIS2-handboek zijn niet meer up-to-date (mei 2008). Een voorbeeld daarvan is de typering van het MDO. Het zou goed zijn om de procesbeschrijvingen op zo’n manier te herijken, dat ze:  Overeenkomen met de zeven processtappen in de regionale visie;  Nieuwe veranderingen meenemen;  Toegankelijk en bruikbaar zijn voor een brede groep van professionals.

36

Afkomstig uit het Integraal realisatieprogramma 2010-2011 CJG Twente. Deze staan beschreven in het begin van hoofdstuk

5.


23

6. Professionals Documenten en gesprekken over coördinatie van zorg gaan veelal over structuren, protocollen en afspraken. Een goede structuur is onmisbaar in het samenwerken. Ook onmisbaar zijn de professionals die de coördinatie van zorg uitvoeren. Het uitvoeren van coördinatie van zorg is specialistisch werk: het motiveren en aan elkaar verbinden van professionals en cliënten. Er zijn vijf soorten professionals te onderscheiden die met coördinatie van zorg van doen hebben.

6.1 De procesmanager De procesmanager is de meest centrale persoon in de coördinatie van zorg van de gemeente Twenterand. De gemeente heeft de procesmanager extern geworven. Hij schept voorwaarden om samenwerking tussen partijen te ontwikkelen en te bevorderen. Hij heeft een onafhankelijke positie, staat boven de partijen. Hij is in eerste instantie betrokken bij de casuscoördinatie. Als voorzitter van een aantal casusoverlegvormen zet hij de casuscoördinatie voor aangemelde cliënten op de rit en zorgt hij er voor dat de aangestelde casuscoördinator op pad kan met een integraal plan van aanpak. Daarnaast zijn er de volgende 5 taken: 1. Ontwikkelen van de werkwijze casuscoördinatie; 2. Bevorderen van structurele samenwerking en oplossen van (incidentele) samenwerkingsproblemen; 3. Bevorderen van de samenwerkingscultuur; 4. Bevorderen van deskundigheden; 5. Zorg dragen voor managementinformatie. De procesmanager is de sleutelfunctionaris in de coördinatie van zorg. Hij beweegt zich tussen verschillende domeinen en instellingen en tussen de professionele uitvoerders en beleidsmakers en bestuurders. Hij is de spin in het web.

6.2 De casuscoördinator De casuscoördinator is die actuele professional die als taak krijgt delen van de casuscoördinatie op zich te nemen, te weten de uitvoering. Er is het een en ander vastgelegd over de taken van de 37 casuscoördinator . Een selectie hieruit: De casuscoördinator:  Is een voor de cliënt vertrouwenwekkende, maar besliste regisseur namens het Jeugdhulpteam;  Is zoveel mogelijk objectief, onderzoekend, onafhankelijk, zowel naar de cliënt als naar de instellingen. Handelt naar wat de situatie vraagt. Stelt vast at tot dusverre door instellingen in de situatie bereikt is, maar is ook in staat zich te verplaatsen in de realiteit van professionals;  Is de vooruitgeschoven post van het Jeugdhulpteam. De inhoud van maatregelen is en blijft altijd de verantwoordelijkheid van de instellingen, die hun akkoord voor plannen van aanpak hebben afgegeven in het Jeugdhulpteam;  Zorgt voor steeds de geactualiseerde versies van samenvattingen van plannen van aanpak en bijstellingen.

37

Zie procedureboek VIS2 d.d. 30-05-2008 onder de term Probleemhouder.


24

6.3 De signalerende professionals Alle professionals in het sociale en medische domein kunnen zorgelijke situaties signaleren. Dat doen ze bij voorkeur niet bij een meldpunt, maar bij een overlegvorm op ZAT-niveau. Uiteraard moeten professionals wel weten waar ze zorgsignalen kunnen melden. Het is de vraag of melding via de Verwijsindex/VIS2 ook mogelijk en wenselijk moet zijn (zie § 5.8). In Twenterand trainen de instellingen grote delen van hun professionals in signaleren. Belangrijke signalerende professionals zijn leerkrachten en huisartsen.

6.4 De professionals in structureel casuïstiekoverleg Via samenwerkingsovereenkomsten met instellingen is de inzet afgesproken van vaste vertegenwoordigers aan casusoverlegvormen. De instellingen bepalen zelf wie zij als vertegenwoordiger afvaardigen. De vertegenwoordigers hebben expertise op het terrein van hulpverlening, hebben een systeemgerichte en samenwerkingsgerichte insteek. Het is de bedoeling dat er voor elke vertegenwoordiger een plaatsvervanger op de achtergrond is om discontinuïteit en oponthoud door afwezigheid te voorkomen.

6.5 De professionals in uitvoerdersoverleg Meerdere professionals werken mee aan de uitvoering van het plan van aanpak en daarmee aan de gecoördineerde zorg aan een cliënt. Zij komen zo nu en dan op initiatief van de casuscoördinator bijeen voor een uitvoerdersoverleg. Een uitvoerderoverleg kan voor de meer complexe situaties een MDO zijn onder leiding van de procesmanager (zie § 4.1).

6.6 Verbeterkansen Minder kwetsbaar maken van de functie procesmanager Hoewel de procesmanager met iedereen samenwerkt, is het een solistische functie. De procesmanagersfunctie is ook specialistisch. De procesmanager is de enige functionaris in Twenterand die zoveel kennis heeft van de netwerkstructuur en zoveel professionals en andere betrokkenen persoonlijk kent. Dat maakt deze functie heel kwetsbaar bij ziekte of vertrek van de procesmanager. Als voorzorgsmaatregel zou gezocht kunnen worden naar een functionaris die af en toe meeloopt of zaken overneemt. Een andere oplossingsrichting is samenwerking met procesmanagers van andere gemeenten om in geval van nood een deel van het werk op te kunnen vangen. De functieomschrijving en kwaliteit van deze buurt-procesmanagers moet dan wel vergelijkbaar zijn. Herijking van de functie procesmanager De functieomschrijving van de procesmanager stamt uit 2002 en is niet meer helemaal up-to-date. De lokale en regionale vernieuwingen in de coördinatie van zorg (zie 6.1) vragen om een aanpassing en aanscherping van de functieomschrijving van de procesmanager. Aangezien de actuele functie en taken niet ter discussie staan, is het heromschrijven van de functie een kleine exercitie die eventueel regionaal opgepakt kan worden. Uitwerken van de rol van de casuscoördinator Er bestaat een grote behoefte in de gemeente Twenterand om de rol van de casuscoördinator meer handen en voeten te geven. Casuscoördinatie is geen aparte functie, maar een reguliere taak. Wel een bijzondere taak: coördineren van uiteenlopende professionals (als primus inter pares), daarover communiceren met de cliënt, registreren, rapporteren en verantwoording afleggen aan het


25

casusoverleg over de voortgang. Het is gewenst de verwachtingen ten aanzien van de casuscoördinator gemeentebreed (en wellicht regiobreed) scherp te krijgen. Met een duidelijk profiel en takenpakket weten professionals beter waar ze aan toe zijn. En een duidelijke afbakening van én afstemming met de functie procesmanager. Bovengenoemde behoefte bestaat er in meerdere gemeenten. Het project CJG Twente (ontwikkelgroep coördinatie van zorg) onderneemt activiteiten om regiobreed consensus over de rol, taken en competenties van de casuscoördinator te bewerkstellingen. Deskundigheidsbevordering casuscoördinatoren Pas als de rol van casuscoördinator scherp is, kan er deskundigheidsbevordering plaatsvinden. Dit is nuttig voor professionals die vaak te maken hebben met multiproblematiek en vaak aangewezen worden als casuscoördinator. Trainingen van casuscoördinatoren kunnen het beste regionaal of subregionaal georganiseerd worden.


26

7. Meten & weten Dit hoofdstuk gaat over informatie. Om goed te kunnen samenwerken is een goede informatievoorziening nodig, zowel ten behoeve van de individuele casussen (cliëntregistratie en cliëntvolging), als ten behoeve van beleid en organisatie van de ketenzorg (managementinformatie).

7.1 Cliëntregistratie en cliëntvolging Het is nodig om samen informatie betreffende de cliënt te verzamelen en te delen, zodat er passende uitvoering van coördinatie van zorg aan die cliënt kan plaatsvinden. In VIS2 worden vanuit de verschillende stappen van casuscoördinatie gegevens geregistreerd: Signaleren en melden  Zorgsignalen  Aanmeldingsgegevens Informatie verzamelen  Aanvullende informatie over de problematiek en de context vanuit instellingen  Aanvullende informatie over de problematiek en de context vanuit de cliënt Vaststellen zorgbehoefte en maken van plan  De zorgbehoefte  Het plan van aanpak Volgen van de uitvoering  Het verloop van de casus Opschalen  Opschaaloverwegingen  Opschaalafspraken Beëindigen  Exitgesprekgegevens  Overdrachts- en nazorgafspraken Ondanks de richtlijnen van het VIS2-procedureboek, registreren de casuscoördinatoren dat niet allemaal en zij die dat wel doen niet allemaal op eenzelfde manier. Het betreft over het algemeen zeer vertrouwelijke persoonsgegevens. Daarom hebben gemeente en partijen een privacyreglement Jeugdhulpverlening opgesteld en in maart 2009 vastgesteld.

7.2 Managementinformatie Gecumuleerde cijfers De procesmanager houdt jaarlijks het aantal aangemelde en afgesloten casussen in Twenterand bij. Er is gedeeltelijk inzicht in het aantal MDO’s en andere casusoverleggen die er per jaar plaatsvinden. Cliënttevredenheid Zie eind- of exitgesprek (zie 5.8)


27

Periodieke evaluatie De formele Twenterandse planning is dat alle overlegvormen een keer per jaar intern (met de deelnemende leden) geëvalueerd worden. Dat is niet bij alle overlegvormen het geval geweest. De laatste evaluatie van het JHT dateert van 2008. De ZAT’s en de 18+ Netwerken zijn recenter geëvalueerd. Incidenteel onderzoek Incidenteel vindt er evaluatief onderzoek plaats naar het functioneren van bepaalde overlegvormen. In de eerste helft van 2011 neemt een extern onderzoeksbureau de ZAT’s onder de loep. Op basis van de bevindingen, vinden er in overleg met de partners in de ZAT’s aanscherpingen van de zorgstructuur en de werkwijze plaats.

7.3 Verbeterkansen VIS2: hulpmiddel of hobbel? Het gebruik van VIS2 onder professionals lijkt nog niet overal gemeengoed te zijn. Enerzijds zou VIS2 een hulpmiddel kunnen zijn om het werk goed te doen. Anderzijds kan VIS2 als belastend worden ervaren omdat het gebruik tijd kost, omdat registratiewerk niet als prettig wordt ervaren en omdat er extra werk is om de cliënt erover te informeren. In Twenterand is de procesmanager niet ontevreden over het gebruik. Er dient wel aandacht voor consequent gebruik te blijven, niet alleen voor het systeem, ook voor de signaleerder en de managementinformatie. Structurele evaluatie door professionals De stevige inzet op de verschillende overlegvormen maakt het logisch om de werkwijze en de resultaten periodiek te evalueren en liefst op eenzelfde wijze en gelijktijdig. De inzichten kunnen gebruikt worden om de structuur, de werkwijze of de deskundigheden bij te stellen. Een evaluatieformat is hiertoe nodig en die is regionaal te ontwikkelen. Op deze manier zijn gemeenten te vergelijken. Structurele gebundelde beleidsinformatie Er is een behoefte aan meer uitgebreide beleidsinformatie. Via een goede cliëntregistratie is er zeer veel en rijke informatie te genereren over de vraag, het aanbod en de afstemming daartussen. Samen met de structurele evaluaties door professionals en door cliënten. En over trends in de Twenterandse samenleving op basis waarvan gerichte beleidsmaatregelen mogelijk zijn. Voor het kiezen van een systematiek is het zinvol om aan te sluiten bij regionale ontwikkelingen. In samenwerking met alle Twentse gemeenten of een deel er van is een beleidsinformatielijst samen te stellen op basis waarvan de gemeenten bruikbare sturingsinformatie voor hun eigen gemeente kunnen genereren en tevens die informatie kunnen vergelijken (benchmarken) met de andere gemeenten. Onderdelen van een standaard-beleidsinformatiesysteem zouden kunnen zijn: Harde cijfers (kwantitatief) Startpunt Proces

Resultaat

 Aantal meldingen per type melder  Aantal trajecten  Doorlooptijden (van melding tot plan van aanpak, van plan van aanpak tot start uitvoering, van start uitvoering tot einde uitvoering, van einde uitvoering tot follow-up)  Herkomst van de casuscoördinator  Recidive


Inschatting (kwalitatief)    

Aard/type van de problematiek Ernst van de problematiek Tevredenheid cliënt Tevredenheid professionals

 Inschatting cliënt over bereikte resultaat/ behaalde doelen  Inschatting professionals over bereikte resultaat

28

8. Koesteren en verbeteren De coördinatie van zorg in de gemeente Twenterand is een eind op weg. Sleutelfiguren zijn tevreden, evaluaties zijn positief. Er is een cultuur van samen aanpakken; er wordt betrokken en planmatig gewerkt aan het oplossen van multiproblematiek en in het bijzonder aan het versterken van de competenties van de cliënten. De aanpak is sluitend en slagvaardig: er valt in principe niemand tussen wal en schip en de aanpak is gestroomlijnd en voortvarend. De gemeente Twenterand is ambitieus en is nog niet helemaal tevreden. Men wil de zorgstructuur doorontwikkelen. In de vorige hoofdstukken zijn diverse verbeterkansen geformuleerd. In dit hoofdstuk een overzicht daarvan. Onderdeel Doelgroep Visie

Structuur

Primaire proces

Professionals

Meten

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Verbeterkans Formuleren van prestatiecriteria Beschrijven van de doelgroepen m.b.v. cijfers Nader ontwikkelen en implementeren van cliëntgerichte aanpak Vereenvoudiging van de afspraken over de zorgstructuur (convenanten) Invoeren Twentse terminologie Uitvoerdersoverleggen toerusten JHT & MDO positioneren Doorontwikkelen van het JWV-overleg Versterken van de schakel met ZAT 12-18 Versterken van de schakel met het Veiligheidshuis Almelo Optie JHT 0-100 overwegen Profileren van de zorgstructuur Terugkoppelen naar signaleerders Terugkoppelen naar cliënten Signaleringskracht versterken Concretiseren van het motto 1Gezin1Plan Richtlijnen verhelderen voor open afschalen Zorgvuldig beëindigen van casussen Het verbeteren van het primaire proces op ZAT-niveau Herijken van de procesbeschrijvingen in het VIS2-handboek Minder kwetsbaar maken van de functie procesmanager Herijken van de functie procesmanager Uitwerken van de rol van de casuscoördinator Deskundigheidsbevordering casuscoördinatoren VIS2 goed gebruiken Structureel evalueren Structureel bundelen van beleidsinformatie

Deze 27 verbeterkansen zijn te prioriteren naar urgentie en haalbaarheid. Op basis van de prioritering kunnen van die verbeterkansen die zowel urgent zijn als haalbaar een verbeterplan opgesteld worden met resultaatformuleringen, verbeteractiviteiten, actoren en tijdpaden.


29

Bijlage 1 Checklist Coördinatie van Zorg- Antwoorden Twenterand Versie checklist coördinatie van zorg op uitvoerend niveau Visie en beleid operationeel 1.

Is de lokale zorgstructuur (de netwerkstructuur) schriftelijk vastgelegd

 ja

 deels

nee

 weet niet

2.

Is er beleid ontwikkeld ten behoeve van de lokale zorgstructuur

 deels

nee

 weet niet

3.

Is de zorgstructuur daadwerkelijk ingebed in het lokale beleid en operationeel, dekkend van 0 tot 100 jaar?

 ja  ja

 deels

nee

 weet niet

Regie en organisatie Zijn voor uitvoerdersoverleggen, zoals MDO’s, de volgende aspecten schriftelijk vastgelegd 4. Doelgroep (voor welke jeugdigen/gezinnen is het nodig?)  ja  deels

 nee  weet niet

5.

Doelstelling

 ja

 deels


6.

Rol van de casuscoördinator

 ja

 deels


7.

Rol van de procesmanager

 deels


8.

Hoe er informatie vastgelegd wordt (registratie en dossiervorming

 deels


9.

Planning en frequentie

 ja  ja  ja  ja

 deels


 deels


Zijn voor het afgevaardigden/expertoverleg de volgende aspecten schriftelijk vastgelegd Doelgroep (voor welke jeugdigen/gezinnen is het nodig?)  ja  deels


10. Afstemming met het afgevaardigden/ expertoverleg 4. 5.

Doelstelling

 ja

 deels


6.

Rol van de casuscoördinator

 ja

 deels


7.

Rol van de procesmanager

 deels


8.

Hoe er informatie vastgelegd wordt (registratie en dossiervorming

 deels


9.

Planning en frequentie

 ja  ja  ja  ja  ja  ja  ja  ja  ja

 deels


 deels


 deels


 deels


 deels


 deels


 deels


16. Expertise van de afgevaardigden

 ja

 deels

nee

17. De relatie met andere casuïstiektafels (ZAT’s, OGGz netwerken,

 ja

 deels


10. Afstemming met het uitvoerdersoverleg 11. Aantal beschikbare uren per afgevaardigde 12. Namen van de afgevaardigden 13. Taken van de afgevaardigden 14. Verantwoordelijkheden van de afgevaardigden 15

Bevoegdheden van de afgevaardigden

veiligheidshuis)

 weet niet

Inzet professionals 18. Vindt er voor procesmanagers deskundigheidsbevordering plaats

 ja

 deels nee  weet niet

19. Vindt er voor casuscoördinatoren deskundigheidsbevordering plaats 20 Vindt er deskundigheidsbevordering plaats voor andere professionals (signaleerders en anderen bijvoorbeeld professionals van woningbouwvereniging en welzijn/onderwijs) 21. Wordt de samenwerkingscultuur voor professionals bevorderd o.l.v. de procesmanager 22. Wordt de samenwerkingscultuur voor professionals bevorderd o.l.v. de managers van de instellingen

 ja

deels

 ja


 ja


 ja



nee  weet niet

30

Werkprocessen

38

(signaleren)

 ja

 deels  nee  weet niet

24. Worden alle (complexe) problemen door de signaleerders gemeld  ja 25. Wordt aan de signaleerders duidelijk gemaakt welke problemen  ja zij in kunnen brengen 26. Wordt een cliënt aangemeld via een aanmeldformulier  ja

 deels  nee  weet niet  deels  nee  weet niet

23. Is duidelijk in beeld wie signaleerders zijn

27. Kan een cliënt ook telefonisch worden aangemeld 28. Is duidelijk welke gegevens signaleerders moeten aanleveren voor een adequate bespreking van de cliënt in de casuïstiekbespreking. 29. Is de schriftelijke probleemstelling en de vraag van de signaleerder duidelijk 30. Weten cliënten dat zij aangemeld zijn 31. Wordt van de cliënt een schriftelijke toestemming gevraagd voor de bespreking 39 32. Worden signalen geregistreerd in VIS2

deels


 ja  ja


 ja


 ja  ja

deels deels

 ja


 ja


 ja  ja


 ja


 ja


 ja

deels

 ja


 ja


 ja


 ja



 nee  weet niet  nee  weet niet

Werkprocessen (Informatie verzamelen) 33. Worden voorafgaand aan de casuïstiekbespreking gegevens over de cliënt verzameld (deelnemers verzamelen vanuit de eigen instelling noodzakelijke informatie over de te bespreken cliënt en stellen dit voor overleg ter beschikking) 34. Vindt er een verdiepingsgesprek met de cliënt plaats 35. Is het mogelijk om aan voldoende informatie te komen van welke e hulpverlening er door andere instanties is ingezet (zgn. 2 schil) 36. Wordt relevante informatie verkregen uit VIS2


Werkprocessen (zorgbehoefte vaststellen) 37. Maken de deelnemers individueel een analyse en formuleren zij oplossingsrichtingen op basis van hun deskundigheid 38 Bereiken deelnemers overeenstemming bij elke casus over de zorgbehoefte van een cliënt 39. Bereiken deelnemers overeenstemming bij elke casus over een of meer oplossingsrichtingen 40. Is de casuscoördinator verantwoordelijk voor het vaststellen van de zorgbehoefte 41. Hakt de procesmanager de knoop door als er geen consensus bereikt wordt en stelt hij/zij de zorgbehoefte vast


Opmerkingen: Werkprocessen (besluiten en plannen) 42. Wordt er voor elke casus een plan van aanpak gemaakt waarin de probleemstelling schriftelijk is vastgelegd

38

Bij de vragen over de werkprocessen wordt ingegaan op de 7 casus coördinatietaken, in de vragen kan soms enige overlap bestaan tussen procesmanagement en casuscoördinatie. Getracht wordt dit in de vragen zoveel mogelijk te specificeren 39 Vangnet Informatie Samenwerking Systeem is een cliëntvolgsysteem binnen de zorgketen dat is ontwikkeld door de gemeenten Enschede en Hengelo en uitgerold in Twente m.m.v. de provincie Overijssel. Het systeem is voor iedere doelgroep geschikt. Het sluit aan bij de landelijke plannen voor een verwijsindex en het nieuwe digitaal dossier JGZ (voorheen elektronisch kinddossier). Zorgverleners, begeleiders, casuscoördinatoren en andere professionals binnen de jeugdketen beschikken met VIS2 over een instrument om gegevens uit te wisselen, afspraken te maken over interventies en de voortgang te bewaken. Zo kunnen organisaties kijken of er al signalen van zorg zijn over een jongere en inzien welke andere instanties betrokken zijn bij de jeugdige of het gezin. Ook is men niet meer afhankelijk van het geheugen en de aanwezigheid van de desbetreffende hulpverlener.


31

43. Wordt er voor elke casus een plan van aanpak gemaakt waarin de doelen en resultaten schriftelijk zijn vastgelegd 44. Wordt er voor elke casus een plan van aanpak gemaakt waarin de keuze van de casuscoördinator schriftelijk is vastgelegd 45. Wordt er voor elke casus een plan van aanpak gemaakt waarin de acties van de casuscoördinator en de andere professionals schriftelijk zijn vastgelegd 46. Wordt er voor elke casus een plan van aanpak gemaakt waarin de planning schriftelijk is vastgelegd 47. Wordt het plan van aanpak geregistreerd in VIS2

 ja


 ja


 ja


 ja


 ja

deels

 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja


 ja

deels

 ja


 ja


 ja


 ja

deels


 ja

deels


 ja


 ja

 deels  nee


Werkprocessen (uitvoeren van de casuscoördinatie) 48. Is de casuscoördinator verantwoordelijk voor de voortgang/bijstelling van een casus 49. Worden de afspraken in het plan van aanpak door de procesmanager bewaakt 50. Vindt van elke besproken casus binnen een afgesproken tijd een terugkoppeling plaats van de beoogde doelen en resultaten van de casuscoördinator naar de procesmanager 51. Wordt bij de terugkoppeling besloten tot afsluiting of een vervolgtraject 52. Worden de resultaten van de terugkoppeling schriftelijk vastgelegd in VIS2 53. Is er een actieve koppeling met de landelijke verwijsindex (VIR)

Werkprocessen (opschalen) 54. Is er bij stagnatie duidelijkheid over wie dit aanpakt, hoe en wanneer 55. Als er geen plan van aanpak wordt opgesteld terwijl de noodzaak wel wordt onderschreven is duidelijk wie dit aanpakt, hoe en wanneer 56. Is de procesmanager gemachtigd om instellingen aan te spreken (op basis van intentieverklaringen of samenwerkingsafspraken) 57. Stelt de procesmanager bij stagnatie/niet opstellen plan van aanpak het escalatiemodel in werking (bestuurlijke opschaling) 58. Wanneer de afspraken niet worden nagekomen/ geen plan van aanpak wordt opgesteld wordt er door de procesmanager een management overleg (MO) met de betrokken instellingen gepland 59. Is de rol en de functie van de burgemeester c.q. wethouder jeugd ten aanzien van de aanwijzingsbevoegdheid duidelijk

Werkprocessen (afschalen, afsluiten en evalueren) 60. Vindt de overdracht van de verantwoordelijkheid van een casus plaats via een evaluatieformulier 61. Wordt de verantwoordelijkheid voor een casus naar instelling toe schriftelijk vastgelegd 62. Wordt de cliënt bij beëindiging van de coördinatie van zorg schriftelijk geïnformeerd 63. Houdt de procesmanager jaarlijks het aantal aangemelde en afgesloten casussen in zijn verzorgingsgebied bij 64. Houdt de procesmanager jaarlijks het aantal casuïstiekbesprekingen in zijn verzorgingsgebied bij 65. Houdt de procesmanager op jaarbasis de aard van de problematiek in zijn verzorgingsgebied bij 66. Worden de gemaakte afspraken bij beëindiging van de coördinatie van zorg geregistreerd in VIS2 67. Registreren vaste deelnemers van een casuïstiekoverleg hun tijdsinvestering



 weet niet

32

nee

68. Vindt er voor elke casus/traject een eindevaluatie plaats

 ja

 deels

 weet niet

69. Vindt er een vorm van nazorg plaats (follow-up-contact)

 ja


 ja


 ja

deels

Opmerkingen:

Inzet middelen en instrumenten 70. Zijn er middelen beschikbaar voor het functioneren van het casuïstiekoverleg

Tevredenheid cliënten 71. Wordt de cliënttevredenheid gemeten


Tevredenheid professionals 72. Wordt periodiek de tevredenheid tussen de deelnemers onderling  ja gemeten Wordt er periodiek een (tevredenheid)onderzoek uitgevoerd onder de vaste - en ad hoc deelnemers op de volgende onderdelen 73. De mate waarin ieders expertise wordt gebruikt  ja 74. De kwaliteit van ieders inbreng 75. De tevredenheid over de resultaten van de behandelde casussen 76. De verbeterpunten voor het functioneren van het casuïstiekoverleg


deels


 ja  ja  ja


 ja

 deels  nee

 deels  nee  weet niet  deels  nee  weet niet

Prestaties 77.

Zijn er afspraken/meetbare prestaties die het casuïstiekoverleg moet behalen

 weet niet

Versie checklist coördinatie van zorg bestuurlijk/beleidsmatig niveau Visie en beleid 1.

Is er een visie op coördinatie van zorg ontwikkeld

 ja

 deels

nee

 weet niet

2.

Is de Twentse definitie coördinatie van zorg schriftelijk vastgelegd  ja in de lokale beleidsstukken Is het Overijssels escalatiemodel vastgesteld  ja

deels

nee

 weet niet

 deels

nee

 weet niet

 ja

deels


 ja

deels


 ja

 deels


 ja

 deels


 ja  ja

 deels


 deels


3.

Regie en organisatie 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Zijn er schriftelijke afspraken over de coördinatie van zorgaanpak en ieders inzet ( taken, verantwoordelijkheden) Is in convenanten en samenwerkingsafspraken de Twentse definitie op coördinatie van zorg opgenomen Maakt het escalatiemodel onderdeel uit van de samenwerkingsafspraken met de instanties Is de verhouding t.a.v. de andere casuïstiektafels schriftelijk vastgelegd (ZAT, veiligheidshuis, OGGZ-netwerken) Is er een geldig privacy-regelement Komen signalen van de uitvoering naar beleidsniveau en omgekeerd

Inzet professionals 10. Is er een officiële taak- en functieomschrijving procesmanager

 ja


11. Is er een officiële taak- en functieomschrijving casuscoördinator

 ja

deels



33

Werkprocessen 12. Is er een vastgestelde werkwijze voor het primaire proces (een procesbeschrijving voor de 7 taken casuscoördinatie)

 ja


 ja


 ja

 deels  nee

Inzet middelen en instrumenten 13. Zijn de middelen voor de uitvoering van de coördinatie van zorg vastgelegd in de gemeentebegroting

Prestaties 14.

Zijn er prestatieafspraken

 weet niet

Open vragen Kijkend naar het brede onderwerp Coördinatie van Zorg wat zijn dan de 3 grootste lokale behoeften voor de komende tijd: 1. Casuscoördinatie (verdere uitwerking) 2. Management Informatie 3. 1 gezin - 1 plan (doorontwikkeling) Overige opmerkingen Ruimte voor overige opmerkingen: Gegevens Gemeente: Naam invuller: Functie:


34

Bijlage 2 Functieomschrijving Netwerkcoördinator40 Algemene kenmerken voorzieningen/afdeling/functie De functie komt voort uit een integrale aanpak van het jeugdbeleid die gemeenten binnen het werkgebied nastreven. In hoge mate is de realisering van het ‘preventief jeugdbeleid’afhankelijk van afstemming van het dienstenaanbod dat zich richt op de jongeren. De netwerkcoördinator is de verbindingsfactor tussen de verschillende samenwerkingsnetwerken. Doel van de functie Vanuit een ‘onafhankelijke’ positie vormt de procesmanager een verbindingsfactor tussen de verschillende samenwerkingsnetwerken en is de communicatieschakel tussen beleids- en uitvoeringsgroepen. Organisatorische positie De netwerkcoördinator geeft leiding aan leden van de netwerken en rapporteert aan het regiomanagement. Hoofdactiviteiten  Het voorzitten van de uitvoeringsnetwerken en functionele werkgroepen. Representeert deze naar de beleidsgroep  Het rapporteren aan de beleidsgroep en management  Het initiëren van projecten en het leiding geven als ‘projectleider/procesmanager’  Het bewaken van de voortgang van de projecten  Het zijn van een aanspreekpunt voor klachten, suggesties vanuit het werkveld  Het deponeren van klachten bij de betrokken instellingen  Het aansturen van de administratieve organisatie ten behoeve van de functie Profiel van de functie Kennis  Afgeronde HBO-opleiding  Kennis van de sociale kaart  Kennis van de leefwereld van jongeren  Kennis en inzicht in het hulpaanbod en hulpverleningsmethodieken  Kennis van de toepassing van de geldende en wettelijke kaders voor de (toegang tot de) jeugdzorg  Ervaring hebben met het werken met jongeren Specifieke functiekenmerken  Beschikken over overtuigingskracht en besluitvaardigheid  Beschikken over een visie op interdisciplinaire samenwerkingsprocessen  Op strategisch niveau kunnen opereren  Beschikken over onderhandelingsvaardigheden  Beschikken over creatief oplossingsvermogen  Mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden

40

Dit is de huidige omschrijving. Begin 2011 is de term netwerkcoördinator gewijzigd in procesmanager. De functie is geëvolueerd van coördineren en werken aan consensus naar knopen doorhakken en besluitvorming.


35

Sluitend & Slagvaardig

Recommend Documents