Skill or will? Excellente jonge professionals. door de bril van de werkgever

Skill or will? Excellente jonge professionals door de bril van de werkgever

Janneke Hohmann, 2012

Skill or will? Excellente jonge professionals door de bril van de werkgever

Masterscriptie Rijksuniversiteit Groningen School of Management, richting General Management Begeleiders: Philip Wagner en Ron van Zonneveld

Janneke Hohmann Hogeschool van Amsterdam Amsterdam, juni 2012

3

Voorwoord Het was bijzonder om naast een hectische baan aan de Hogeschool van Amsterdam tegelijkertijd een poging te doen deze scriptie tot een goed resultaat te brengen. Dat het gelukt is, komt voor een groot deel door mijn spier die doorzettingsvermogen heet. Ik heb deze spier enorm mogen ontwikkelen en hij heeft mij niet in de steek gelaten. Maar dit was natuurlijk niets vergeleken bij de steun thuis als ik mezelf voor de zoveelste keer ongezellig opsloot in de OBA. Ik dank ook de weergoden die ervoor hebben gezorgd dat we een bijzonder nat en donker voorjaar hadden, ideaal om te schrijven.

Het hele proces heb ik samen met collega-student Sandra Bindi doorlopen. Vier jaar geleden begon onze vriendschap bij de eerste module van dit mastertraject met als hoogtepunt een midweek in Scheveningen waar we tot diep in de nacht hebben zitten praten, denken en schrijven. Daartussen zitten talloze autoritjes, etentjes en telefoongesprekken.

Jos van Hijfte en Marcelle Peeters van de Hogeschool van Amsterdam zetten mij op het spoor van excellentie. Van Jos hoorde ik op een cruciaal moment dat hij mijn resultaten interessant vond. Dat waren net de eiwitten die mijn doorzettingsspier goed kon gebruiken. Philip Wagner dank ik voor zijn eeuwig optimisme dat het wel goed zou komen en voor de heerlijk filosofische gesprekken over onderwijs. Ron van Zonneveld dank ik voor zijn opmerkingen over mijn rapport in wording. Het was erg nuttig te leren dat ik een inductivistische denker ben. Ook dank aan mijn collega Souad el Amrani die me hielp bij de opmaak en Paul Maessen voor zijn deskundig advies over het meten van kwaliteiten en hoe dit op een verantwoorde manier te verwerken.

Tot slot dank aan mijn echtgenoot die mij immer inspireert met een zakelijke blik te kijken naar het onderwijs.

4

Inhoudsopgave Samenvatting...................................................................................................................................... 6 1

2

3.

4

5

Inleiding en probleemstelling ...................................................................................................... 7 1.1

Aanleiding onderzoek en beschrijving probleemgebied ....................................................... 7

1.2

Maatschappelijke ontwikkelingen ........................................................................................ 8

1.3

Probleemstelling, probleemafbakening en onderzoeksvragen ............................................. 9

Theoretisch kader ..................................................................................................................... 12 2.1

Inleiding ............................................................................................................................ 12

2.2

Opdracht hoger beroepsonderwijs .................................................................................... 12

2.3

Wat is excellentie?............................................................................................................. 14

2.4

Kenmerken van de huidige jonge professional ................................................................... 19

2.5

Conceptueel model ........................................................................................................... 19

Onderzoeksopzet en verantwoording........................................................................................ 20 3.1

Inleiding ............................................................................................................................ 20

3.2

Onderzoeksopzet............................................................................................................... 20

3.3

Analyseplan ....................................................................................................................... 22

3.4

Verantwoording ................................................................................................................ 22

Resultaten................................................................................................................................. 25 4.1

Inleiding ............................................................................................................................ 25

4.2

Algemeen .......................................................................................................................... 25

4.2

Paspoort per professional .................................................................................................. 26

4.3

Analyse.............................................................................................................................. 29

4.4

Beperkingen onderzoek ..................................................................................................... 31

Conclusies en aanbevelingen..................................................................................................... 32 5.1

Inleiding ............................................................................................................................ 32

5.2

Conclusies ......................................................................................................................... 32

5.3

Aanbevelingen................................................................................................................... 34

Literatuurlijst .................................................................................................................................... 36 Bijlage 1 – Interviewplan .................................................................................................................. 39 Bijlage 2 – Kwaliteitenkader .............................................................................................................. 40 Bijlage 3 – Kwaliteiten uitgewerkt in STAR-methodiek....................................................................... 41

5

Samenvatting In dit rapport beantwoord ik de onderzoeksvraag Wat zijn excellente jonge professionals in de ogen van werkgevers in de zakelijke dienstverlening in de Metropoolregio Amsterdam?

Ik heb me verdiept in de opdracht van het hoger beroepsonderwijs. Biesta (2010) heeft een theoretisch model ontwikkeld waarin hij drie functies van onderwijs benoemt. Het onderwijs moet gekwalificeerde mensen afleveren, ze dient de jongeren te socialiseren en tot slot een bijdrage te leveren aan hun persoonlijke ontwikkeling. Werkgevers gaan ervan uit dat de afgestudeerden goed gekwalificeerd zijn, anders zouden ze geen diploma hebben. Een diploma betekent dat de afgestudeerden gekwalificeerd zijn, kennis en vaardigheden zijn op orde.

Een vaak genoemde uitdrukking door werkgevers als het gaat om excellentie is de combinatie van EQ en IQ. De zes werkgevers in de zakelijke dienstverlening die ik heb geïnterviewd, hebben persoonlijkheidskenmerken genoemd die voor hen excellentie weergeven. Het heeft zestien “paspoortjes met kenmerken” opgeleverd. Het meest genoemd zijn kenmerken die te maken met ambitie en doorzettingsvermogen. Het blijkt dat deze jonge professionals een drive hebben om vooruit te komen en zichzelf te willen ontwikkelen.

Ik zou daarom de onderzoeksvraag kort en krachtig als volgt willen beantwoorden. In de ogen van de geïnterviewde werkgevers zijn excellente jonge professionals jonge mensen met ambitie, drive en doorzettingsvermogen. Op de tweede plaats van de genoemde kenmerken staan cognitieve capaciteiten. The difference is in the will, not in the skill.

Nuttige tegenslagen Baumeister (2012) refereert aan onderzoek waaruit blijkt dat intelligentie en wilskracht dé kenmerken voor een succesvol leven zijn. Het goede nieuws is dat uit zijn onderzoek blijkt dat wilskracht te ontwikkelen valt, net als een spier. Tot slot pleit ik daarom voor een debat over de manier waarop het hoger beroepsonderwijs nuttige tegenslagen voor studenten kan organiseren. Met de wetenschap dat werkgevers wilskracht waarderen zou het interessant zijn in zo’n vroeg mogelijk stadium in de opleiding barrières op te werpen waarop studenten hun wilskrachtspier kunnen oefenen.

6

1

Inleiding en probleemstelling

1.1

Aanleiding onderzoek en beschrijving probleemgebied

Aangezwengeld door de gebeurtenissen bij InHolland is een brede maatschappelijke discussie gaande over het hoger beroepsonderwijs. Vraagstukken over eindniveau, wetenschappelijk of praktijkgericht onderzoek maar ook het governance-vraagstuk liggen op het bord van het hoger beroepsonderwijs. De Randstedelijke hogescholen hebben daarnaast te maken met studenten die vanwege sociale, culturele of fysieke omstandigheden belemmerd worden in de ontwikkeling van hun talent, zowel thuis als in het voortgezet onderwijs. Het studiesucces bij de hogescholen in de Randstad is aanzienlijk lager1 dan bij kleinere hogescholen.

Werkgevers zien het hoger beroepsonderwijs als leverancier van arbeid die moet leveren waar vraag naar is. In de sectoren zorg en onderwijs is dit een natuurlijk proces. De gemeente Amsterdam heeft de pabo nadrukkelijk de opdracht gegeven studenten op te leiden om hun beroep in de stad Amsterdam te gaan uitoefenen. De Hogeschool van Amsterdam levert dus juffen en meesters die specifiek zijn toegerust om les te geven in de stad Amsterdam. VNO2 vindt dat sectorale afspraken gemaakt moeten worden met werkgevers en instellingen en dat werkgevers een dominante rol moeten krijgen in het totale portfolio van aan te bieden opleidingen. Deze marktgerichte benadering voor het beroepsonderwijs krijgt meer en meer voet aan de grond. Zowel studenten als instellingen merken dit. Staatssecretaris Zijlstra heeft zijn hervormingen ingezet. Studenten worden financieel geprikkeld in één keer de juiste studiekeuze te maken en vervolgens, als ze eenmaal gekozen hebben, door te studeren en een diploma te halen. Instellingen worden nog meer afgerekend op studiesucces, maar ook op de mate waarin ze zich profileren en de mate van overhead3. Instellingen die de gemaakte afspraken niet halen, lopen in de toekomst een deel van hun bekostiging mis. Het dwingt de instellingen tot het maken van keuzes. De eerste MBO-studies met een geringe kans op werk gaan sluiten4.

1 Keuzegids Hoger Beroeps Onderwijs, een gids die aankomende studenten zo objectief mogelijk adviseert over de verschillende opleidingen in het hbo. 2 Interview Van Kempen, portefeuillehouder hoger onderwijs, VNO, 23 maart 2012 3 Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek & Wetenschap, Eenheid in verscheidenheid, ministerie OC&W, Den Haag, 2011 4 Minister Van Bijsterveldt stuurde 2 april jl. een brief met dit voornemen naar de kamer.

7

Tegelijkertijd heeft het ministerie van OC&W vele miljoenen aan subsidiegelden beschikbaar gesteld om excellentie in het hoger onderwijs te bevorderen. Maar wat is excellentie precies? Door welke bril kijk je als je excellentie wil bevorderen?

Kenmerkend voor het hbo is dat het een zwakke klantoriëntatie kent met een enorme interne focus en een hoge overhead. Ik pleit voor een meer bedrijfsmatige aanpak: de eerste strategische vraag die gesteld moet worden, is wat de markt wil.

1.2

Maatschappelijke ontwikkelingen

De hbo-raad5 is van mening dat de Nederlandse hogescholen kennisinstellingen zijn waarin traditioneel de wisselwerking tussen onderwijs, praktijk en kennis centraal staat. “De kennisfunctie van de hogescholen vormt een brug tussen het onderwijs en de beroepspraktijk.” Ze vindt dat niet alleen bestaande kennis toegankelijk moet worden gemaakt, maar dat hogescholen ook nieuwe kennis dienen te ontwikkelen. In toenemende mate maken de instellingen voor hoger onderwijs geld vrij voor onderzoek, stellen lectoren aan en groeien de subsidiestromen om onderzoek te bevorderen.

Dit is niet altijd zo geweest. In 1999 maakten 29 Europese landen in Bologna afspraken over eenduidigheid in het hoger onderwijs. Het leidt tot de invoering van de Europese BA-MA- structuur in 2002 (Bachelor-Mastersysteem. De Vries (2012) schetst een historisch overzicht van het hbo waarin hij een aantal ontwikkelingen duidt. In de jaren tachtig start de fusiegolf; het aantal bekostigde hboscholen daalt van 413 in de jaren tachtig naar een kleine 40 nu (Van Bemmel 2006) en groeide in aantallen studenten van 199.300 in 1985 naar een huidig aantal van 416.936 (CBS).

In 1985 presenteert het ministerie van Onderwijs en Wetenschappen haar visie rondom autonomie en kwaliteit in het hoger onderwijs. Deze HOAK-nota leidt ertoe dat instellingen op een totaal andere manier gaan werken. Schoolbesturen mogen zelf bepalen op welke manier ze hun middelen inzetten. De traditionele schoolleider transformeert tot een professioneel schoolbestuurder. Het college van bestuur wordt eigenaar van een gebouw en dient verstand van marketing te hebben. Scholieren worden prospects, studenten worden klanten en hoe meer studenten hoe meer geld de school binnenhaalt. Een bonus op afstuderen moet de scholen stimuleren hun studenten snel af te laten studeren. In de HOAK-nota stond ook wat werkgevers zouden willen, namelijk een sturing op sectoren in plaats van afzonderlijke opleidingen. Dat is er nooit van gekomen.

5

www.hbo-raad.nl/onderzoek

8

De hogescholen worden onderworpen aan interne en externe kwaliteitscontroles, hetgeen leidt tot een aanzienlijke administratieve druk op de instellingen. De rol van leider van het docententeam wordt een fulltime baan en professionele staf ontstaat. De overhead bij hogescholen is enorm. Huijben (2011) heeft een verklarend model voor overhead gemaakt dat doorontwikkeld is door Berenschot. Duidelijk is dat de hoge regeldruk door de overheid, het teveel aan beleid, leidt tot een enorme toename aan staf en een naar binnengerichtheid en focus op control. Na Inholland is de controle alleen maar toegenomen. De felle maatschappelijke discussie over de definitie van ‘overhead’ geeft aan dat het onderwerp hoog op de agenda staat.

Ondertussen is er in de buitenwereld een revolutie in werken aan de gang. Vele publicaties hierover zien het daglicht. Een aardige is de vondst van Aslander en Witteveen (2010) die de term easycratie hebben bedacht. Dit staat voor een nieuw organisatiemodel dat past bij de jonge generatie en veroorzaakt wordt door de snelheid van de IT-ontwikkelingen. Heeft een bureaucratie controle uitoefenen tot doel, hun easycratie wil juist organisaties beter maken en daarmee wordt werken leuker en gemakkelijker. In hun visie worden organisaties steeds meer van onderaf aangestuurd in plaats van top down. “Een stagiair met analytisch inzicht en een creatieve geest die bedreven is in het ontsluiten van kennis uit computersystemen, kan soms meer en betere informatie uit de databases distilleren dan de CEO van datzelfde bedrijf. Status en salaris zijn hierdoor relatief minder belangrijk geworden. Je persoonlijkheid, je netwerk en je netwerkvaardigheden gaan meer en meer het verschil maken.”

1.3

Probleemstelling, probleemafbakening en onderzoeksvragen

De Kamer van Koophandel Amsterdam heeft economisch onderzoek laten uitvoeren naar de toekomst van de arbeidsmarkt in de Metropoolregio Amsterdam6 (2012 SEO Economisch onderzoek). Focus hierbij is het jaar 20167. SEO voert een confrontatie van vraag naar arbeid en aanbod uit. Grote groeisectoren zijn de zakelijke dienstverlening, de zorg en het onderwijs. SEO verwacht in 2016 in de zakelijke dienstverlening een vraag van 13.000 academici en 9.000 hbo’ers, in de zorg 9.000 academici en 12.000 hbo’ers en in het onderwijs 7.000 academici en 8.000 hbo’ers.

6

Metropoolregio Amsterdam (MRA) bestaat uit het zuidelijk deel van de provincie Noord-Holland (IJmond, Zaanstreek, Waterland, Zuid-Kennemerland, Amsterdam, Amstel-Meerlander, Gooi- en Vechtstreek) plus de gemeenten Almere en Lelystad. 7 SEO beschrijft drie economisch scenario’s (hoog-midden-laag). Cijfers die ik noem refereren aan het middenscenario.

9

Dit onderzoek richt zich op excellentie, vanuit het perspectief van de werkgevers. Wat maakt voor werkgevers het verschil? Wanneer vinden werkgevers een jonge professional excellent? Wat moet diegene meebrengen? En wat kan het hoger beroepsonderwijs hier vervolgens van leren? Het is geen inhoudelijke marktverkenning maar een zoektocht naar de manier waarop het bedrijfsleven naar jonge mensen kijkt. Dit exploratieve onderzoek richt zich op een aantal werkgevers in de zakelijke dienstverlening in de Metropoolregio Amsterdam en niet op de overige door SEO genoemde groeisectoren zorg en onderwijs.

De werkgevers die ik in het vooronderzoek sprak, hebben als uitgangspunt dat een diploma de inhoudelijke kennis en vaardigheden van de jonge professional zou moeten dekken. Dat wat het verschil maakt, is persoonlijkheid. Randstad Uitzendbureau8 meldt hierover: “Als professionals zijn afgebakken van het hoger beroepsonderwijs en bij ons solliciteren, valt het me op dat ze vaak geen realistisch zelfbeeld hebben. Ze verwachten dat de rode loper voor ze is uitgelegd. Ik vind ze vaak nonchalent in een sollicitatiegesprek. Een belangrijk criterium bij ons aannamebeleid is daarom of de persoon gretig is om te leren.”

Onderzoeksvraag: Wat zijn excellente jonge professionals in de ogen van werkgevers in de zakelijke dienstverlening in de Metropoolregio Amsterdam?

Deelvragen: 1. Welke opdracht heeft het hoger beroepsonderwijs? 2. Wat wordt in de literatuur verstaan onder excellentie en competenties? 3. Wat zijn kenmerken van de huidige jonge generatie volgens de actuele vakliteratuur?

Operationalisatie: Jonge professional: afgestudeerden aan een hbo of universiteit tot en met 30 jaar9

8

Uit vooronderzoek met Renate Deken, operationeel directeur Randstad Professionals, 23 februari 2012 Definitie gehanteerd door AcademicTransfer, de vacaturesite voor wetenschappelijk personeel, en Battle of Concepts , een crowdsourcing platform waar organisaties vraagstukken plaatsen die worden opgelost door studenten en Young Professionals 9

10

Zakelijke dienstverlening: indeling bedrijfstakken van het CBS10, als volgt. Telecommunicatie, IT-dienstverlening, diensten op het gebied van informatie, bankwezen, verzekeraars en pensioenfondsen, overige financiële dienstverlening, verhuur van en handel in onroerend goed, juridische diensten en administratie, holdings en managementadviesbureaus, architecten- en ingenieursbureaus, research, reclamewezen en marktonderzoek, design/fotografie/ vertaalbureaus, veterinaire dienstverlening, verhuur van roerende goederen, uitzendbureaus en arbeidsbemiddeling, reisbureaus/reisorganisatie en –info, beveiligings- en opsporingsdiensten, schoonmaakbedrijven /hoveniers e.d., overige zakelijke dienstverlening, overige persoonlijke dienstverlening.

De hbo-raad onderscheidt zeven sectoren, namelijk economie, gezondheidszorg, kunst, landbouw, pedagogiek, sociaal-agogiek en techniek11. Bovenstaande indeling van het CBS omvat de sectoren economie en een deel van techniek en een deel van kunst. Voor de Hogeschool van Amsterdam zijn deze opleidingen ondergebracht in drie faculteiten, domeinen genoemd: het domein voor Economie&Management, het domein Techniek en het domein Media, Creatie en Informatie.

Metropoolregio Amsterdam (MRA): zuidelijk deel van de provincie Noord-Holland (IJmond, Zaanstreek, Waterland, Zuid-Kennemerland, Amsterdam, Amstel-Meerlander, Gooi- en Vechtstreek) plus de gemeenten Almere en Lelystad.

10

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/methoden/toelichtingen/alfabet/z/2009-zakelijke-dienstverlening.htm geraadpleegd 1 april 2012 11 www.hbo-raad.nl

11

2

Theoretisch kader

2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk probeer ik een theoretisch antwoord op de volgende deelvragen te formuleren: 1. Welke opdracht heeft het hoger beroepsonderwijs? 2. Wat wordt in de literatuur verstaan onder excellentie en competenties? 3. Wat zijn volgens de actuele vakliteratuur kenmerken van de huidige jonge generatie? Bovendien leest u hoe via literatuur en voorgesprekken met een aantal deskundigen mijn conceptueel model tot stand is gekomen. Dit conceptueel model diende als basis voor de interviews die ik bij zes werkgevers heb gevoerd.

2.2

Opdracht hoger beroepsonderwijs

Biesta (2010) heeft een theoretisch model ontwikkeld waarin hij drie functies van onderwijs benoemt: 1) kwalificatie, 2) socialisatie en 3) subjectificatie.12 Biesta omschrijft kwalificatie als “kennis, vaardigheden en attitude die nodig zijn in toekomstige beroepsuitoefening en deelname aan de maatschappij”. Socialisatie omschrijft hij als: “het inleiden in bestaande cultureel maatschappelijke praktijken, tradities, waarden en normen”. Hij gebruikt het woord subjectificatie om persoonsvorming te duiden. Het gaat hier om de “ontwikkeling tot onafhankelijke en autonome personen, het vormen van een eigen identiteit”. Dit model is behulpzaam bij het bepalen van de opdracht van het hoger beroepsonderwijs.

Kwalificatie is het domein van de overheid. In het primair onderwijs gaat het over opbrengsten zoals het realiseren van een zo hoog mogelijk niveau van basisvaardigheden Nederlands en rekenen, plus de voorbereiding op de manier van werken in het voortgezet onderwijs. Het middelbaar beroepsonderwijs levert startkwalificaties13 op drie niveaus op en het HAVO en VWO leveren de kwalificaties die nodig zijn om het hoger beroepsonderwijs of wetenschappelijk onderwijs succesvol te doorlopen. De Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) is verantwoordelijk voor de kwaliteitscontrole van het hbo en heeft daartoe accreditatiekaders vastgesteld.

12

Remy Wilshaus, promovendus PABO HvA, domein Onderwijs&Opvoeding gebruikt dit model om naar de opbrengsten van het primair onderwijs te kijken 13 MBO niveau 1 levert geen startkwalificatie op, MBO niveau 2,3 en 4 wel, www.mbo-raad.nl

12

Volgens het WRR-rapport ‘Hoger Onderwijs in Fasen’ (1995) gaat het bij het hbo-niveau om: • het bereiken van een professioneel denk- en werkniveau door persoonlijke, sociale en algemene vorming; • het verwerven van theoretische kennis met betrekking tot een bepaald vakgebied; • het leren deze kennis toe te passen in een specifiek beroep.

De hbo-raad en de werkgevers hebben gezamenlijk tien ‘hbo-kernkwalificaties’ vastgesteld gebaseerd op de Europese Dublin Descriptoren die het resultaat vormden van een langdurig onderhandelingsproces ingegeven door de Bolognaverklaring van 199914.

Slechts vijf jaar geleden schreef de Hogeschool van Amsterdam in een interne notitie (Janssen 2007) dat hbo’ers in de eerste plaats ‘problemfinders’ en ‘problemsolvers’ zijn, gericht op verbetering en vernieuwing van de praktijk. Onderzoek doen is (slechts) een onderdeel van hun werkzaamheden en bedoeld om de praktijk te begrijpen, te verbeteren en/of te innoveren. Het onderzoek dat een hbo’er zelf doet of waaraan hij zelf bijdraagt, is praktijkgericht en maakt gebruik van wetenschappelijke inzichten. Onder regie van minister Deetman kwam in de inmiddels beroemde HOAK-nota (O&W 1985) te staan dat het beroepsonderwijs volwassen moet worden. Hbo en universiteit moeten samen optrekken om het opleidingspeil van de werkende bevolking te verhogen. De rol van het hbo wordt uitgebreid: naast onderwijs gaat het voortaan ook om kennisverwerving en kennistoepassing voor het midden- en kleinbedrijf (Van Bemmel 2006).

Werkgevers zien het hoger beroepsonderwijs als leverancier van arbeid die moet leveren waar vraag naar is. VNO, Vereniging van Nederlandse Ondernemers, vindt dat sectorale afspraken gemaakt moeten worden met werkgevers en instellingen en dat werkgevers een dominante rol krijgen in het totale portfolio van aan te bieden opleidingen15. Van Kempen van VNO:“We hebben in Nederland een overschot aan opleidingen op het gebied van communicatie en eventmanagement. Er mag geen nieuw aanbod bijkomen en de instroom van de bestaande opleidingen moet drastisch worden beperkt.” Bij schaarste pleit VNO voor financiële prikkels om studenten te motiveren te kiezen voor een specifieke studie. Als voorbeeld noemt Van Kempen de technische beroepen. Werkgevers zouden gezamenlijk moeten kunnen bepalen dat studenten bijvoorbeeld een lager tarief betalen.

14

KK1 Brede professionalisering, KK2 Multidisciplinaire integratie, KK3 Toepassing van de wetenschap, KK4 Transfer en brede inzetbaarheid, KK5 Creativiteit en complexiteit in handelen, KK6 Probleemgericht werken, KK7 Methodisch en reflectief denken en handelen, KK8 sociaalcommunicatieve bekwaamheid, KK9 Basiskwalificering voor managementfuncties en KK10 Besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid 15 Interview Van Kempen, portefeuillehouder hoger onderwijs, VNO, 23 maart 2012

13

In het onderzoek van SEO naar de toekomst van de arbeidsmarkt zoals genoemd in de inleiding wordt “vraag naar arbeid” als volgt gedefinieerd: “een optelling van de vervangingsvraag en de uitbreidingsvraag, aangevuld met exogene ontwikkelingen als technologie en innovatie, en beleid en veranderingen in de organisatie16”. SEO beperkt zich in termen van Biesta tot de kwalificatiefunctie, d.w.z. opleidingsniveau en opleidingsrichting (de sectoren). Zij gaan niet in op persoonskenmerken.

Socialisatie Biesta bedoelt hiermee het inleiden in bestaande cultureel maatschappelijke praktijken, tradities, waarden en normen. Het onderwijs heeft hierin een belangrijke functie. Wethouder in Amsterdam Andrée van Es17 benadrukt de rol die de HvA heeft ten aanzien van burgerschap in de stad en de regio rondom Amsterdam. Tevens stelt zij dat het hbo moet zorgen voor werknemerscompetenties van afgestudeerden.

Subjectificatie Biesta noemt als derde functie dat het onderwijs een rol heeft bij het ontwikkelen van jonge mensen tot onafhankelijke en autonome personen, tot het vormen van een eigen identiteit. Biesta noemt dit subjectificatie.

2.3

Wat is excellentie?

Robinson (2009) beschrijft voorbeelden van succesvolle mensen die hun opleiding niet hebben afgemaakt, maar “de moed hadden hun talent te volgen”. En ook van vaders en moeders en leraren die tegen de klippen op kinderen hun eigen talenten durfden te laten ontdekken. Vaak op onorthodoxe wijze. Robinson meent dat je kunt excelleren “als je je ware talent ontdekt en dat ten volle benut”. Ook de theorie van Gardner e.a. (1996) over meervoudige intelligentie geeft richting aan het antwoord op de vraag wat excellentie is. “Mensen hebben niet één, maar meervoudige intelligenties, zoals linguïstische, muzikale, wiskundige, ruimtelijke, kinetische, interpersoonlijke (relaties met anderen) en intrapersoonlijke (kennis en begrip van zichzelf). Hij vindt dat je jezelf de vraag moet stellen: “Waarin ben ik intelligent? “. De opvatting van Gardner over excellentie valt te omschrijven als: “je bewust zijn van je talenten”.

16

2012 SEO Economisch onderzoek, pagina 43 figuur 4.4 De vraag naar arbeid als optelling van drie factoren Van Es beheert in Amsterdam de portefeuilles Werk, Inkomen en Participatie, Diversiteit en Integratie, Inburgering, Bestuurlijk Stelsel. Tijdens de jaarlijkse onderwijsconferentie van de Hogeschool van Amsterdam sprak ze in maart 2012 over de bijdrage van de HvA aan de arbeidsmarkt en aan de stad Amsterdam. 17

14

Baumeister (2012) stelt dat om een succesvol leven te leiden twee hoofdzaken van belang zijn: intelligentie en wilskracht. Het is onderzoekers nog niet gelukt een manier te vinden om intelligentie te vergroten, maar Baumeister heeft ontdekt dat je zelfbeheersing wel kunt vergroten. Hij vergelijkt wilskracht met een spier; hij is te oefenen, maar als je hem teveel gebruikt wordt hij moe. Hoe meer verleidingen en prikkels in je omgeving aanwezig zijn, hoe meer je deze spier moet aanspannen om je te blijven concentreren. Baumeister wijst op de moderne verleidingen van het altijd en overal bereikbaar zijn via e-mail, telefoon en social media. De spier die wilskracht heet kan dit niet aan. Daarom worstelen mensen continu; met het feit dat ze te dik zijn, dat ze teveel geld uitgeven, dat ze niet sporten. Succesvolle mensen slagen erin hun wilskracht goed te doseren en selectief in te zetten. Deze opvatting over excellentie vat ik samen als: “het ontwikkelen van wilskracht”.

Dijksterhuis (2007) houdt een pleidooi voor het onbewuste. Eén van zijn conclusies is dat nadenken soms leidt tot betere beslissingen, dat het soms niet zoveel uitmaakt en dat het soms juist leidt tot slechte beslissingen. Hij vindt dat je voor belangrijke en wezenlijke beslissingen moet vertrouwen op je onbewuste. Ergens een nachtje over slapen, is dan heel verstandig. Succesvolle mensen in het sociale verkeer zijn mensen die goed kunnen imiteren, is één van zijn andere conclusies. Dijksterhuis baseert zich daarbij op een onderzoek van de Nederlandse psycholoog Rick van Baaren e.a. (2003) naar het geven van fooien in restaurants. Serveersters in een restaurant werden gesplitst in twee groepen, de ene groep kreeg de instructie het gedrag van de klant te imiteren (door bijvoorbeeld letterlijk de bestelling in de woorden van de klant te herhalen) en de andere groep juist niet. Het effect was dat serveersters die imiteerden dubbel zoveel fooi kregen als serveersters die zich gewoon gedroegen. Hij omschrijft excellentie als: “een productief onbewuste”.

De overheid heeft ambitieuze doelstellingen ten aanzien van de kenniseconomie. Premier Balkenende hield vijf jaar geleden een pleidooi om de mentaliteit van middelmatigheid achter ons laten en de oude VOC-mentaliteit in ere te herstellen, “weg met de zesjescultuur”. (NRC, 2007). Om excellentie in het hoger onderwijs te bevorderen heeft het ministerie van OC&W vele miljoenen aan subsidiegelden beschikbaar gesteld. Het Sirius Programma18 stelt hogescholen en universiteiten in staat de beste studenten uit te dagen het beste uit zichzelf te halen. Hun definitie 19 van excellentie luidt: “de ambitie om de beste studenten naar een zo hoog mogelijk niveau te brengen”.

18

www.siriusprogramma.nl, In 2008 is € 48,8 miljoen in 2008 voor het bachelortraject en € 12,2 miljoen in 2010 voor het mastertraject 19 www.siriusprogramma.nl/Over-sirius

15

Onlangs is een wedstrijd20 uitgeschreven onder studenten met de vraag: “Hoe stimuleer je excellentie in het hoger onderwijs?”. In het voorwoord schrijft Geri Bonhof (voorzitter College van Bestuur Hogeschool Utrecht): “Opvallend is dat bijna alle voorstellen kiezen voor een uitwerking die niets te maken heeft met de meer traditionele benaderingen van excellentie zoals selectie, honoursprogramma’s, cum laude etc”. Het gaat er meer om hoe je de dingen aanpakt.

Studenten houden in deze Battle of Concepts een pleidooi om goede prestaties (hoge cijfers) te belonen, ze benadrukken dat het behalen van een zes of negen in het huidige hoger onderwijs geen verschil (in studiepunten) maakt. Dus waarom streven naar een negen? De inzenders dragen verschillende (financiële) beloningen aan, variërend van de schenking van een jaar collegegeld of een master, een topstage, een internationale uitwisseling tot het mogen uitvoeren van een ‘echte’ opdracht vanuit de arbeidsmarkt.

De HvA ontwikkelt een excellentieprofiel en onderscheidt momenteel drie vormen van excellentie: • excellentie met betrekking tot specifieke professionaliteit in een bepaalde beroepspraktijk. Dit aspect van excellentie heeft betrekking op het op hoog niveau uitvoeren van complexe opdrachten in het werkveld, waarin ontwikkeling en innovatie van de beroepspraktijk centraal staan; • excellentie met betrekking tot generieke professionaliteit. Dit aspect van excellentie betreft deelname aan projecten op het terrein van innovatie, ondernemerschap, creativiteit, sociale competenties, management/leiderschap, interdisciplinariteit, maatschappelijke betrokkenheid, etc.; • excellentie met betrekking tot kennisontwikkeling (theorievorming, onderzoek). Dit aspect van excellentie betreft deelname in kenniskringen, onderzoeksprojecten, het op hoog niveau uitvoeren van complexe, theoretische opdrachten.

Van Kempen, VNO, definieert een excellente student als een student die binnen de nominale studieduur afstudeert met hoge cijfers en daarnaast maatschappelijk actief is. Kaandorp, directeur SIS – Finance21 stelt dat excellentie te maken heeft met een mix tussen IQ en EQ. “Het basisniveau – zeg IQ – moet in orde zijn. Excellentie heeft te maken met hoe politiek gevoelig iemand is, ziet hij hoe de machtsverhoudingen liggen, wie waarvoor verantwoordelijk is. Het EQ.”

20

Georganiseerd door AcademicTransfer, de vacaturesite voor wetenschappelijk personeel ,en Battle of Concepts , een crowdsourcing platform waar organisaties vraagstukken plaatsen die worden opgelost door studenten en Young Professionals (HBO en WO t/m 30 jaar). 21 SIS Finance detacheert en bemiddelt professionals in de financiële dienstverlening vanaf hbo-niveau

16

Renate Deken Randstad Uitzendbureau22 geeft aan dat Randstad jonge professionals selecteert op drie velden: competenties, capaciteiten en cultuur. In principe is de capaciteitentest een controle om te checken of de persoon inderdaad werk- en denkniveau op hbo- of wo-niveau bezit. De competenties worden specifiek gemeten voor een bepaald functieprofiel. De cultuurtest is op maat gemaakt voor grote werkgevers om te beoordelen of de persoon past bij de cultuur van het bedrijf. Het gaat dan specifiek om persoonskenmerken.

Competenties, ontwikkelbaar of niet? Van oudsher wordt in het nature-nurture-debat de discussie gevoerd over de oorsprong van de eigenschappen van een individu. Aanhangers van nature vinden dat alle eigenschappen van het individu zijn bepaald door aanleg (het genetisch materiaal). Nurture-aanhangers daarentegen zijn ervan overtuigd dat opvoeding en leefomgeving allesbepalend zijn voor de eigenschappen van het individu. Beroemd is wat later het Marshmellow-experiment (Mischel, 1958) is gaan heten, waarbij kinderen van vier en vijf jaar de keuze kregen één marshmellow op te mogen eten of te wachten en er daarna twee te krijgen. Jaren later bleek via longitudinaal onderzoek ( Shoda, Mischel en Peake, 1990) dat de kinderen die konden wachten, aantoonbaar hogere scores op de Amerikaanse SAT scoorden in het voortgezet onderwijs (vergelijkbaar met Nederlandse Cito-toets).

In de literatuur bestaan diverse benaderingen van competenties. In het hoger beroepsonderwijs hanteert men de definitie: “een cluster van samenhangende kennis, vaardigheden en houdingen”. Internationaal is de theorie van Spencer en Spencer (1993) het meest dominant. Zij hanteren de volgende definitie van een competentie: “Een persoonskenmerk dat causaal gerelateerd is aan een referentiecriterium voor een effectieve en/of superieure uitvoering van een taak of situatie”. ’Persoonskenmerk’ wordt gedefinieerd als “een herkenbaar gedragspatroon dat zich gedurende langere tijd, regelmatig en onder verschillende omstandigheden herhaalt”. Ze onderscheiden vijf verschillende typen persoonskenmerken.

1. Motives. In het Nederlands vooral te lezen als drijfveren. Wat beweegt iemand om over te gaan tot actie, wat motiveert iemand om zijn doelstellingen te halen? Drijfveren liggen verankerd in je DNA en zijn niet of nauwelijks ontwikkelbaar. Het is een soort routekaart voor je persoonlijkheid. 2. Traits. Bij deze fysieke en psychische eigenschappen gaat het om persoonskenmerken als reactietijd, zelfbeheersing, consistentie in handelen en het oplossen van problemen onder druk. Het vormt samen met motives de kern van een mens.

22

Uit vooronderzoek met Renate Deken, operationeel directeur Randstad Professionals, 23 februari 2012

17

3. Self-concept. In dit type gaat het om houding, waarden, normen en zelfbeeld. Kenmerken die behoren tot dit type zijn bijvoorbeeld: zelfvertrouwen, het nastreven van leiderschap. 4.Knowledge. Bij kennis gaat het om (parate) kennis die iemand heeft vergaard. De auteurs benadrukken dat een score op kennis niets zegt over de wijze waarom iemand in staat is relevante informatie te filteren van niet-relevante informatie of überhaupt in staat is de benodigde informatie te vinden. Tevens zegt het niets over hoe iemand zal handelen. 5. Skills. Te beschouwen als de handigheid die iemand heeft een zekere fysieke en/of mentale taak uit te voeren. Persoonskenmerken uit deze categorie betreffen: analytisch vermogen, organisatorisch vermogen, conceptueel denken.

De bovenste twee typen zijn lastig waar te nemen en liggen als het ware als een ijsschots onder water. Ze zijn bovendien niet of nauwelijks ontwikkelbaar. Het is zoals je gebakken bent, nature. De onderste drie zijn relatief goed te ontwikkelen typen competenties. Ze zijn beter waarneembaar, ze liggen “boven water”. Omdat motives and traits niet of nauwelijks te ontwikkelen zijn, maar min of meer vaststaan, is het bij werving&selectie belangrijk om juist hierop te letten. Immers, een gebrek aan kennis en vaardigheden is op te lossen via leer- en opleidingstrajecten. Maar een persoonlijkheid verander je niet.

Een internationaal vaak gehanteerde indeling naar persoonskenmerken zijn de big five, geordend door Barric en Mount (1991). Zij hebben bevindingen van vele psychologen geclusterd naar vijf grote eenheden van persoonskenmerken die bij elkaar horen. De vijf overkoepelende clusters zijn extraversie, altruïsme (ook vriendelijkheid genoemd), consciëntieusheid (of gewetensvolheid), neuroticisme (of stabiliteit) en openheid (open voor ervaring). Op basis van de big five zijn veel instrumenten ontwikkeld die gebruikt worden bij werving en selectie en voor ontwikkeling van medewerkers. Een voorbeeld van zo’n instrument is Insights23. De licentiehouder van dit instrument meldt over het nut van het instrument dat: “inzicht in onze drijfveren ons helpt te begrijpen waarom we de dingen doen zoals we ze doen. Met drijfveer wordt bedoeld: het perspectief van waaruit wij de wereld bekijken, datgene wat ons werkelijk beweegt en onze houding in tal van situaties bepaalt.”

Zoals uit bovenstaande literatuur over competenties blijkt, zijn wetenschappers het er over eens dat niet elk onderdeel of elke typering van een competentie te ontwikkelen valt. De typeringen motives, traits en self-concept van Spencer&Spencer bevinden zich in het domein van de persoonsvorming en identiteitsontwikkeling en komen dichtbij wat Biesta subjectificatie noemt.

23

Theorie Insights Copyright © 1984-2010. TTI, Ltd., Success Insights Intl, Inc. Licentiehouder Benelux: MDI Amsterdam

18

2.4

Kenmerken van de huidige jonge professional

De in dit rapport gedefinieerde jonge professional wordt ook de Y-generatie genoemd, als opvolger van de babyboomers en de generatie X. Generatie Y is geboren tussen 1980 en 1985 en loopt zo ongeveer tot het geboortejaar 1995, Howe en Strauss (2000). Daarna komt generatie Z om de hoek kijken. De babyboomers gaan de komende jaren massaal met pensioen. Pauwe (2011)24 relativeert het begrip kalenderleeftijd waaraan wordt gerefereerd in de X, Y of Zgeneratie. Hij geeft aan dat er andere ‘leeftijden’ zijn waarin mensen van elkaar verschillen. Denk aan de functionele- of prestatieleeftijd die gerelateerd is aan het vermogen tot het leveren van prestaties. Dan is er de psychosociale- of subjectieve leeftijd, die gebaseerd is op het zelfgevoel en perceptie van de eigen leeftijd. Vervolgens is er de organisatieleeftijd, die ingaat op het ouder worden van individuen in banen en bedrijven. En tot slot is er de levensloopleeftijd, waarbij de levensfase of familiestatus (trouwen/kinderen) bepalend zijn. Kortom, kalenderleeftijd zegt niet zoveel, mensen kunnen behoorlijk van elkaar verschillen, ook mensen met dezelfde kalenderleeftijd.

Bovendien pleit hij voor meer aandacht voor de invloed van socialisatie. Hetzij door de afkomst uit een bepaald gezin/milieu, hetzij door de eerste werkgever(-s). Over het eerste zegt Pauwe: ” Zodra mensen aan een vervolgopleiding beginnen, zie je bij mensen uit dezelfde generatie al enorme verschillen als het gaat om inzet, doorzettingsvermogen, ambitie, drive, houding en dergelijke.” Hij treft jonge professionals aan met een loyaliteit, ambitie en werkhouding die volledig sporen met die van de naoorlogse generatie babyboomers.

2.5

Conceptueel model

Mijn conceptueel model ziet er daarmee als volgt uit. Wat Biesta de kwalificatiefunctie noemt, is niet wat het verschil maakt. Het hbo- of wo-diploma is voor werkgevers het bewijs dat de kennis en vaardigheden van de jonge professional in orde zijn. Van belang zijn vooral de persoonskenmerken. Deze staan voor een deel vast en zijn voor een deel ontwikkelbaar. De indeling in vijf overkoepelende persoonskenmerken, de big five, vormt de basis voor de interviews. Excellentie zal ik beschouwen door de ogen van de werkgevers aan de hand van deze indeling. Mijn stelling is dat werkgevers vinden dat persoonskenmerken het verschil maken. 24

Pauwe, Hoogleraar organisatie &personeel, Universiteit van Tilburg/Erasmus Universiteit Rotterdam

19

3.

Onderzoeksopzet en verantwoording

3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk leest u op welke manier het onderzoek in elkaar stak en waarom ik bepaalde keuzes heb gemaakt. Ook geef ik de beperkingen van mijn onderzoek aan.

3.2

Onderzoeksopzet

Te onderzoeken variabelen zijn de persoonskenmerken van jonge professionals die voor de werkgever het verschil bepalen. Het doel van dit onderzoek is visies en denkwijzen van verschillende werkgevers te exploreren om meer zicht op excellentie te verkrijgen. Verkennend literatuuronderzoek heeft geleid tot inzichten in het begrip excellentie en competentie en de vorming van een kwaliteitenkader gebaseerd op de indeling in persoonskenmerken die internationaal erkend is door wetenschappers uit de sociale wetenschappen25, genaamd de big five.

In dit kwaliteitenkader staan de vijf hoofdcategorieën uit de big five centraal (zie bijlage 2: Kwaliteitenkader). In overleg met een arbeidspsycholoog is een kwaliteitenkader ontwikkeld gebaseerd op de big five. Om alle te verwachten kenmerken kwijt te kunnen, zijn nog twee andere categorieën aangebracht, namelijk cognitieve capaciteiten en varia. In totaal dus zeven categorieën. De rubrieken zijn: 1. Extraversie 2. Vriendelijkheid 3. Gewetensvolheid 4. Stabiliteit 5. Openheid voor ervaring 6. Cognitieve capaciteiten 7. Varia

Bij zes bedrijven in de zakelijke dienstverlening heb ik interviews afgenomen. De interviews zijn in twee delen opgesplitst, het eerste deel met zoveel mogelijk kenmerken van een open interview waarbij ik de respondenten vrijuit liet vertellen over excellentie. Het tweede deel van het interview

25

Gebaseerd op Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991).

20

was meer gestructureerd van aard, er kwamen vijf topics aan de orde (de big five). Van te voren vroeg ik de respondenten of ze twee jonge professionals in gedachten willen nemen die zij excellent zouden noemen. Ik heb de respondenten allemaal via mijn netwerk benaderd en een telefonische toelichting gegeven op het interview. Daarbij heb ik excellentie verwoord als “substantieel hoger dan gemiddelde waarde hebben voor de organisatie26”.

Ik startte het interview met de vraag één van deze drie jonge professionals in gedachten te nemen. Ik vroeg eerst naar de naam zodat ik het persoonlijk kon maken, bijvoorbeeld “Pieter”. Daarna vroeg ik naar leeftijd, vooropleiding , functie en de context rondom zijn functie. Vervolgens vroeg ik of de werkgever spontaan kenmerken wilde noemen die Pieter excellent maken. Ik heb deze in genoemde volgorde genoteerd. Voordeel daarvan is dat ik van de werkgever spontaan de kwaliteiten genoemd kreeg die het meest op de voorgrond staan.

In dit stadium was mijn rol zoveel mogelijk door te vragen op de antwoorden die de geïnterviewde geeft. Om die kwaliteiten helder in beeld te krijgen, heb ik de STAR-methode gebruikt. Deze wordt veel gebruikt bij werving en selectiegesprekken. De S staat voor situatie: “Kan je een concrete situatie noemen waarin de kwaliteit aan het licht kwam?. De T refereert aan taak: “Wat was de taak voor de medewerker?”. Via de A vraag ik door op de concrete actie die een medewerker liet zien en tot slot is het belangrijk het resultaat te oogsten (R). (Zie bijlage 3: Kwaliteiten uitgewerkt in STARmethodiek.)

Testen instrument Het eerste interview, bij ANWB, was tevens bedoeld om mijn instrument te testen. Paul van der Maesen, gepromoveerd arbeidsspycholoog en tevens HRM-adviseur, assisteerde. Het was zijn rol te observeren of het ontwikkelde instrument gebaseerd op de big five goed functioneerde. Tijdens dit interview heb ik meerdere malen het gesprek stilgelegd om te checken of ik alle elementen van het instrument had gedekt en om feedback nog te kunnen toepassen. Dit had ik vooraf met de geïnterviewde besproken. Na afloop hebben we gedrieën het interview geëvalueerd. Het ontwikkelde instrument bleek een prima hulpmiddel, maar we concludeerden dat het zo soepel mogelijk in een gesprek ingevoerd moet worden.

Als bleek dat bepaalde facetten van het kwaliteitenkader niet aan de orde kwamen, heb ik daar specifiek naar gevraagd. Dit is het deel van het interview waarbij ik van open afdaalde naar

26

Citaat Paul van der Maesen, Van der Maesen Koch, HRM-advies

21

gestructureerd. Afhankelijk van wat spontaan al werd genoemd, vroeg ik wel of niet door. Bijvoorbeeld: “in hoeverre kunnen de excellente medewerkers beter omgaan met stress (ook: tegenslag, kritiek) dan de andere medewerkers?”. Ik noemde dan niet het domein, maar start een niveau lager, bij de subkenmerken. Op deze manier hoopte ik zo concreet mogelijk antwoorden te vergaren.

3.3

Analyseplan

Per geïnterviewde zijn twee excellente jonge professionals of juist onder de maat presterende jonge professionals besproken. De spontaan genoemde kenmerken heb ik genoteerd. Het doorvragen naar een specifieke situatie bood informatie om de kenmerken beter te kunnen indelen.

De eerste stap was een selectie te maken van de genoemde kenmerken. Beschrijvingen die zeer heterogeen samengesteld waren of die betrekking hadden op kennis heb ik weggelaten. De geselecteerde kenmerken zijn genummerd van 1 tot en met 51. Eén werd over het hoofd gezien en is later 37b genoemd. Twee arbeids- en organisatiepsychologen hebben vervolgens de kenmerken onafhankelijk van elkaar ingedeeld in de zeven clusters. Bij de toewijzing werden steeds drie punten verdeeld. Het kenmerk kreeg een score 3 als het kenmerk ondubbelzinnig was toe te schrijven aan één rubriek en 2 en 1 als een kenmerk een dubbele lading had: 2 voor het dominante cluster en 1 voor het minder dominante.

Om de overeenstemming te bepalen is voor dit soort data de identiteitscoëfficiënt (E) de meest geschikte maat (Zegers, 1985;1991). Voor elke kwaliteit is de E uitgerekend. Bij de interpretatie van de resultaten keek ik welke factoren (1-7) als meest bepalend worden genoemd voor excellentie van medewerkers, in kenmerken zoals die spontaan zijn genoemd door de interviewers. E = 1 betekent in dit geval dat beiden dezelfde scores hebben toegekend.

3.4

Verantwoording

Het onderzoeksonderwerp is de manier waarop werkgevers naar excellente jonge professionals kijken. Het doel van dit exploratieve onderzoek is met een werkgeversbril op kennis te vergaren over excellentie bij jonge professionals, specifiek de zakelijke dienstverlening in de Metropoolregio Amsterdam. Deze kennis is relevant voor de Hogeschool van Amsterdam omdat zij een belangrijke leverancier is voor de arbeidsmarkt en het belangrijk en leerzaam is van buiten naar binnen te kijken.

22

Ik heb mij beperkt tot de zakelijke dienstverlening omdat dit, naast de zorg en het onderwijs, dé sector is waar de komende jaren in de Metropoolregio Amsterdam een tekort aan hoger opgeleiden wordt verwacht. Omdat zorg en onderwijs ook tot het domein van de overheid behoren, ga ik ervan uit dat de gap tussen afnemer en leverancier kleiner is.

Criteria voor goed onderzoek die mij aanspreken, zijn het expliciteren van vooronderstellingen, de kwaliteit van de vraagstelling en de transparantie van het proces27. Ik vind het interessant vanuit het perspectief van de werkgevers, vanuit hun eigen woorden, te onderzoeken hoe ze naar excellentie kijken. VNO vindt dat het onderwijs en het bedrijfsleven een andere taal spreken. “Het onderwijs praat en denkt in termen van kwalificaties omdat het daarop wordt afgerekend door het ministerie, dit is niet de realiteit van de werkgevers”28. Ik kies er daarom voor om dicht bij het perspectief van de werkgevers te blijven en ga zoveel mogelijk mee in hun jargon. Van te voren heb ik in de theorie gezocht naar mogelijke manieren om over competenties te praten, naar theorieën om over de opdracht van het hoger beroepsonderwijs te kijken, naar bruikbare marketingtheorieën om aan te sluiten bij de taal van het bedrijfsleven. Ook heb ik mij verdiept in de het denken en handelen van deze generatie en de invloed van informatietechnologie op hun manier van werken.

De deelvragen heb ik beantwoord door te zoeken in literatuur en wetenschappelijke tijdschriften, verkennende gesprekken binnen de Hogeschool van Amsterdam, alsmede een oriënterend gesprek met Randstad Nederland en de Vereniging van Nederlandse Ondernemers (VNO). Het werkgeversperspectief heb ik onderzocht door middel van interviews met de volgende bedrijven: Twynstra Gudde, ANWB, Logica, Mirabeau, Elsevier Sciences en KPMG. Het was mijn plan ook interviews bij een bank af te nemen, maar zowel contacten bij de Rabobank als bij ABN-AMRO leidden helaas niet tot een afspraak met een direct leidinggevende. Wel kon ik een afspraak maken met medewerkers van een HRM-afdeling maar dit paste niet in mijn onderzoeksopzet.

Van belang is dat de geïnterviewden vanuit hun eigen observatie uitspraken kunnen doen over de variabele. Ik heb daarom gekozen voor seniors in een leidinggevende positie in de lijn en geen HRMprofessionals. Zij dus die de jonge professionals dagelijks aansturen en er last van hebben als ze niet op de juiste manier werken. Of, positiever geformuleerd, juist zicht hebben op wat nu maakt dat een jonge professional succesvol is en wat die persoon dan precies doet, inzicht in persoonskenmerken die daarbij horen. Bij het selecteren van de juiste persoon om te interviewen werd ik meerdere keren

27

Gebaseerd op Lincoln, Y.S., & Guba, E.G. (2000), Paradigmatic controversies, contradictions, and emerging confluences, nd N.K. Denzin, &Y.S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research (2 ed., pp. 163-188) London, Sage Publications, 28 Uit: interview Van Kempen, VNO, 23 maart 2012

23

verwezen naar de afdeling Personeel&Organisatie of Human Resource Management met de mededeling “dat zij er verstand van hebben”. Ik heb gezocht naar bedrijven in de zakelijke dienstverlening die bewust bezig zijn met hun personeelsbeleid en inspiratie opgedaan bij de Intermediair-lijst van 49 beste werkgevers van 201129.

29

Dit onderzoek is uitgevoerd onder leiding van dr. Mirjam Baars, hoofd van het Career Center van de Universiteit van Tilburg en directeur van bureau SatisAction voor personeelsonderzoek, www.intermediair.nl, geraadpleegd 15 februari 2012.

24

4

Resultaten

4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk beschrijf ik de algemene opvatting van de verschillende werkgevers over excellentie en hun specifieke beschrijving van de excellente of juist slecht presterende jonge professionals. Ik heb hier een “paspoortje” van gemaakt. Een gedetailleerde uitwerking van de interviews vindt u in bijlage 3: Kwaliteiten uitgewerkt in STAR-methodiek. Vervolgens leest u de analyse van deze resultaten en geef ik de beperkingen van mijn onderzoek aan.

4.2

Algemeen

Excellentie toont zich in de ogen van Van Kempen van VNO als een student met goede cijfers binnen de nominale studieduur is afgestudeerd en daarbij zoveel mogelijk opdrachten in het werkveld heeft gedaan. Excellentie moet volgens hem worden beschouwd als extra inzet buiten de poorten van de school. Studenten moeten begrijpen hoe het in het bedrijfsleven werkt, hoe belangrijk een goede dienstverlening is, dat de klant centraal staat, wat concurrentie inhoudt. Kortom: het ontwikkelen van een zakelijke blik. Stages zijn hierbij cruciaal.

Bij ANWB benadrukt Hubers de voorwaarden voor excellentie. De wil om te presteren is in zijn ogen cruciaal. Ook noemt hij het belangrijk dat jonge mensen weten waar ze goed in zijn en waar ze nog in willen groeien. Hubers vindt dat jonge mensen hier kritisch in moeten zijn. Hoe beter iemand weet wat hij wil en hoe gemotiveerder hij is dit te bereiken hoe meer dit in de buurt van excellentie komt.

Excellentie heeft volgens Slager van KPMG te maken met mensen die heel graag heel hard willen werken. Ze zijn leergierig, representatief, maar natuurlijk ook goed op de inhoud (technisch). Cruciaal voor hem is de overweging of hij zijn klanten aan zo’n persoon durft over te laten. “Wordt hij door mijn klanten geaccepteerd?” Het kernwoord is ambitie en dus doorzettingsvermogen. Mensen die weinig tegenslag hebben gehad in hun leven, hebben hier nogal eens moeite mee. Hij noemt dit mensen die “uneventful” zijn opgegroeid” waardoor ze geen karakter hebben kunnen ontwikkelen.

Mortier van Logica vat een excellente hbo’er samen als iemand die meer doet dan de medewerker van de klant zelf, die verder kijkt dan de eerste vraag van de klant (de vraag achter de vraag ziet) en actief zijn kennis deelt met collega’s en zijn eigen kennis wil blijven ontwikkelen. 25

Van Dijk, van online marketing- en communicatieadviesburea Mirabeau dat onder meer de huizenverkoopsite Funda ontwikkeld heeft, vindt het cruciaal dat je kunt samenwerken en dat je tegen kritiek kunt. Immers, alle resultaten zijn het product van teamwerk, er kan weinig direct toegeschreven worden aan een individu. Van Dijk vat excellentie samen in drie kernwoorden: ambitie, drive en passie. Ook is bepalend: “de mate waarin je hebt deelgenomen aan succesvolle pitches”. Zij schat dat slechts zo’n 6-7% van de medewerkers het in zich heeft excellent te worden en bij hen op het hoogste niveau kan functioneren.

Van Leeuwen van Twijnstra&Gudde vindt dat excellentie te maken heeft met het nemen van initiatief en ondernemerschap. Mensen moeten zichzelf graag willen ontwikkelen en een eagerness hebben om te leren. Drive, ambitie. Ook noemt hij het begrip authenticiteit. Veel jonge professionals zijn onder de indruk van Twijnstra&Gudde en dan is het een goed teken als ze een beetje eigenwijs zijn. Het is belangrijk dat ze zich niet overdonderd voelen door de senioriteit van Twijnstra&Gudde maar juist hun eigen ideeën naar voren durven brengen.

Niehaus van Elsevier vindt dat excellentie te maken heeft met nieuwsgierigheid en de juiste vragen willen stellen. Het gedrag dat een nieuwe medewerker in de eerste weken ten toon spreidt, namelijk een vragende houding, niets voor lief nemen, is belangrijk. Iemand die dat jaar na jaar blijft doen, gecombineerd met ambitie en drive, is excellent.

4.2

Paspoort per professional

Britt, 26 jaar, werkt bij ANWB als strategieconsultant: 1. Superslim 2. Enthousiast 3. Ambitieus 4. Verhouding relatie-resultaat

Jouke, 25 jaar, werkt bij ANWB als projectleider: 1. Niet bang ergens op af te stappen/outgoing 2. Analytisch

26

Piet, 28 jaar, werkt bij ANWB en functioneert niet goed: 1. Politiek niet sensitief 2. Is slecht in projectmanagement 3. Ontbeert leiderschapskwaliteiten

Frank, 29 jaar, werkt bij KPMG als consultant: 1. Technisch goed 2. Helikopterview 3. Representatief uiterlijk 4. Representatief gedrag 5. Is geen klootzak

Vincent, 23 jaar, werkt bij KPMG als consultant en functioneert niet goed: 1. Poepslim 2. Onrijp 3. Hoekig 4. Verwend

Oscar, 29 jaar, werkt bij Logica als projectdirecteur: 1. Conceptuele denker 2. Analytisch vermogen 3. Mensenkennis 4. Vermogen om te sturen

William, 30 jaar, werkt bij Logica als projectdirecteur: 1. Communicatief 2. Gedreven en resultaatgericht 3. Commercieel breed inzicht 4. Snel lerend

Jonge profesionals die bij Logica werken en als excellent worden beschouwd: 1. Doen meer dan de klant zelf 2. Genereren extra werk door de vraag achter de vraag te zien 3. Zijn eager, willen zichzelf ontwikkelen en delen daarom kennis met collega’s

27

Stan, 29 jaar, werkt bij Mirabeau als senior visual designer: 1. Toont lef 2. Is breed in oplossingen 3. Initiatief/drive

Piet, 30 jaar, werkt bij Mirabeau als medior interaction designer en functioneert niet goed: 1. Is erg slim en bedreven in zijn eigen vak 2. Is geen teamplayer

Arjan, 28 jaar, werkt bij Twijnstra&Gudde als junior adviseur: 1. Authentiek 2. Rustig 3. Doordacht (het is raak, er zit altijd een kern van waarheid in) 4. Analytisch sterk 5. Prettig in de omgang/humor

Björn, 29 jaar, werkt bij Twijnstra&Gudde als junior adviseur: 1. Eagerness om te leren/nieuwsgierig naar het adviesvak 2. Geïnteresseerd in de ander 3. Heeft overzicht 4. Staat voor kwaliteit 5. Authenticiteit (“hij is een echt mens”) 6. Moedig en initiatiefrijk

Jonge profesionals die bij Twijnstra&Gudde werken en als excellent worden beschouwd: 1. Zijn authentiek en hebben zelfvertrouwen

Seilagh, 29 jaar, werkt bij Elsevier Sciences als business analist: 1. Natuurlijke autoriteit 2. Analytisch sterk, conceptuele denker 3. Aanstekelijk enthousiast/positief 4. Bescheiden maar zelfverzekerd

28

Piet, 26 jaar, werkt bij Elsevier Sciences en functioneert niet goed: 1. Heeft geen drive/ lijkt geen ambitie te hebben 2. Leert niet van eerdere situaties 3. Kan zich niet verplaatsen in klanten, kent maar één standje

Jonge profesionals die bij Elsevier Sciences werken en als excellent worden beschouwd: 1. Geven nooit de moed op en zeker niet in het bijzijn van anderen 2. Zijn wel zelfkritisch, maar niet schouders laten hangen. 3. “Can-do”-attitude

4.3

Analyse

Uit de interviews kwamen 52 spontaan genoemde kenmerken naar boven. De meest genoemde kenmerken door de werkgevers horen thuis in het cluster gewetensvolheid (zie grafiek hieronder 75 punten). Op de tweede plaats staan de cognitieve capaciteiten (62 punten). Van de 52 spontaan genoemde kenmerken scoorden 18 een identiteitscoëfficiënt (E) van 1.0. Dit betekent dat de beide arbeidspsychologen deze kenmerken dezelfde codering gaven en van mening waren dat dit kenmerk ondubbelzinnig in dat cluster thuishoort. Ook op deze manier gerangschikt, staat het cluster gewetensvolheid bovenaan. In dit geval met 42 punten en het cluster cognitieve capaciteiten wederom op de tweede plaats met 30 punten. De spontaan genoemde kenmerken met E=1 in het cluster gewetensvolheid zijn: ambitieus, representatief gedrag, gedreven en resultaatgericht, kennis delen/wil om te ontwikkelen/eagerness, initiatief/drive, eagerness om te leren, staat voor kwaliteit en een negatieve omschrijving op het ontbreken van drive.

De cluster gewetensvolheid bestaat weer uit drie onderdelen (zie bijlage 2: Kwaliteitenkader) waarbij genoemde kenmerken het meest overeenkomen met regel zes ambitie/prestatiemotivatie en met regel zeven doorzettingsvermogen, energie, discipline, zelfstandig, georganiseerd, zelfcontrole. De overige vijf clusters van het kwaliteitenkader worden duidelijk minder genoemd. De score met een E van 1 levert het volgende beeld op voor de overige clusters van het kwaliteitenkader: stabiliteit (12), extraversie (10), open voor ervaring (6) en vriendelijkheid (2).

Rode draad zijn de woorden ‘ambitie’, ‘drive’ en ‘doorzettingsvermogen’ en “EQ en IQ”. Dit sluit aan bij de theorie van Baumeister (2012). Hij stelt dat het in leven draait om intelligentie en wilskracht.

29

30

4.4

Beperkingen onderzoek

Betrouwbaarheid Dit onderzoek gaat over het perspectief van werkgevers naar bepaald gedrag en is per definitie subjectief. Ik ga ervan uit dat er geen objectieve werkelijkheid bestaat30, maar dat een werkelijkheid wordt geschapen door de betekenis die mensen er aan geven. Ik heb daarom gezocht naar kenmerken om die betekenis boven water te krijgen. Ik heb daarbij geprobeerd zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid van de geïnterviewden aan te sluiten door ze te vragen naar concrete voorbeelden. Er zijn clusters van kenmerken die steeds terugkomen. Om deze kenmerken een naam te kunnen geven en te kunnen plaatsen in de theorie heb ik twee arbeidspsychologen onafhankelijk van elkaar gevraagd te coderen.

Geldigheid Het onderzoek heeft zich beperkt tot zes werkgevers in de zakelijke dienstverlening die ik allen via mijn persoonlijke netwerk heb benaderd. Dit was nodig omdat ik graag met de leidinggevenden van de jonge professionals wilde praten om zo concreet mogelijke voorbeelden te krijgen. Indien ik zonder contacten een organisatie benaderde kwam ik niet verder dan beleidsmedewerkers of medewerkers van een HRM-afdeling. Ik wilde graag zo concreet mogelijke voorbeelden. Er zijn daarom zeker beperkingen ten aanzien van de geldigheid. Mijn resultaten zijn indicatief.

30

Gebaseerd op Lincoln, Y.S., & Guba, E.G. (2000), Paradigmatic controversies, contradictions, and emerging confluences, nd N.K. Denzin, &Y.S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research (2 ed., pp. 163-188) London, Sage Publications,

31

5

Conclusies en aanbevelingen

5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk probeer ik een antwoord te formuleren om mijn onderzoeksvraag “Wat zijn excellente jonge professionals in de ogen van werkgevers in de zakelijke dienstverlening in de Metropoolregio Amsterdam?” te beantwoorden. De eerste drie deelvragen zijn in het theoretisch kader beantwoord en zal ik nog kort samenvatten. Tot slot doe ik een aantal aanbevelingen.

5.2

Conclusies

Biesta (2010) ziet drie functies voor het hoger onderwijs; ze moet gekwalificeerde mensen afleveren, ze dient de jongeren te socialiseren en tot slot een bijdrage te leveren aan hun persoonlijke ontwikkeling. De gemeente Amsterdam benadrukt de socialiserende functie en wil graag dat afgestudeerden snappen waar het beroepenveld om vraagt en hoe ze zich moeten gedragen, ze dienen de werknemerscompetenties van de afgestudeerden te vergroten. Dit sluit aan bij wat alle werkgevers die ik sprak, zeggen. Werkgevers noemen ook vaak de combinatie van IQ en EQ, waarbij EQ het verschil maakt. Ook Pauwe (2011) pleit voor meer aandacht voor de invloed van socialisatie. Het gezin waarin iemand is opgegroeid maakt veel verschil. De eerste werkgever kan ook een grote rol in het socialisatieproces spelen.

Robinson meent dat je kunt excelleren “als je je ware talent ontdekt en dat ten volle benut”. De opvatting van Gardner over excellentie valt te omschrijven als: “je bewust zijn van je talenten”. Wat Baumeister meldt over excellentie heb ik samengevat als: “het ontwikkelen van wilskracht”. Dijksterhuis omschrijft excellentie als: “een productief onbewuste”. De overheid, via het Sirius Programma, definieert excellentie als: “de ambitie om de beste studenten naar een zo hoog mogelijk niveau te brengen”.

32

Uit de voorgesprekken en uit de interviews zelf komen de kernwoorden ‘ambitie’, ‘drive’ en ‘doorzettingsvermogen’ naar boven. Baumeister refereert aan onderzoek waaruit blijkt dat intelligentie en wilskracht dé kenmerken voor een succesvol leven zijn. Het goede nieuws is dat uit zijn onderzoek blijkt dat wilskracht te ontwikkelen valt, net als een spier. Ik zou daarom de onderzoeksvraag kort en krachtig als volgt willen beantwoorden. In de ogen van de geïnterviewde werkgevers zijn excellente jonge professionals jongere mensen met ambitie, drive en doorzettingsvermogen. Op de tweede plaats van de genoemde kenmerken staan cognitieve capaciteiten. The difference is in the will, not in the skill.

33

5.3

Aanbevelingen

Mijn eerste aanbeveling is vervolgonderzoek te doen onder meer werkgevers waarbij wellicht gebruikt gemaakt kan worden van het ontwikkelde kwaliteitenkader. De resultaten van mijn onderzoek zijn slechts indicatief. Ze sluiten aan bij de discussie over de huidige jonge generatie. Op de ochtend dat ik dit rapport zou drukken stond in NRC-Next een artikel over het feit dat steeds meer jongeren naar de pyscholoog gaan. De oorzaak hiervoor zou onder meer liggen in dat jongeren te weinig tegenslag hebben gekend in hun leven en bij de eerste tegenvaller meteen van slag zijn. Een citaat van Jan Derksen31: “Sommigen van onze tieners hebben te weinig verloren met mens-erger-jeniet”.

Het inzicht dat werkgevers op zoek zijn naar afgestudeerden met ambitie, doorzettingsvermogen en wilskracht en de laatste inzichten uit onderzoek waaruit blijkt dat wilskracht te ontwikkelen valt, kan aanleiding voor de Hogeschool van Amsterdam zijn dit nader te onderzoeken of op zijn minst het debat hierover te starten. Slager van KPMG introduceerde de term “uneventful”. Hij gebruikt deze uitdrukking om mensen te duiden die weinig tegenslag hebben gehad in hun leven en daardoor “geen karakter hebben kunnen ontwikkelen”. In termen van Baumeister hebben ze hun spier die wilskracht heet te weinig kunnen ontwikkelen. Op welke manier kan het hoger beroepsonderwijs de randvoorwaarden voor deze spierontwikkeling creëren?

De hbo-raad overhandigt 15 juni het rapport Vreemde ogen dwingen aan haar leden. Het bevat aanbevelingen over strenger toetsen. Dit sluit aan bij reeds ingezette ontwikkelingen bij de Hogeschool van Amsterdam om meer barrières op te werpen voor studenten (verhoging van de norm voor het bindend studieadvies in de propedeuse en aan het terugdringen van het aantal herkansingen).

Nuttige tegenslagen Het is interessant verder te onderzoeken op welke manier nuttige tegenslagen kunnen worden georganiseerd. Interessant in dit verband is het onderzoek dat Baumeister gedaan heeft naar zogenaamde “uitstellers” bij de universiteit. Hij ontdekte een verband tussen op tijd je werk inleveren, betere cijfers halen en gezondheid. Je zelfbeheersing oefenen vlak voor de deadline lijkt

31

NRC-Next 4 juni 2012, citaat hoogleraar klinische psychologie Jan Derksen, Radbouw Universiteit Nijmegen

34

fysiek zijn tol te eisen, dit kun je beter op een rustiger moment doen. Hij ziet een mogelijk verband met het onttrekken van glucose aan het afweersysteem32.

Ik zou graag een debat willen starten op welke manier het hoger beroepsonderwijs nuttige tegenslagen kan organiseren. Hoe kun je bijvoorbeeld meer schaarste of competentie creëren tijdens de opleiding. Zou dit vooral voor jongens kunnen werken? Hoe kun je anders kijken naar stages of honoursprogramma’s? Met de wetenschap dat werkgevers wilskracht waarderen zouden we al in zo’n vroeg mogelijk stadium in de opleiding barrières moeten opwerpen waarop studenten kunnen oefenen.

Andere onderwerpen voor dit debat zijn bijvoorbeeld de rol van een studentenvereniging en dan specifiek de ontgroening. Een ontgroening heeft meerdere doelen, één daarvan zou kunnen zijn de jonge student te leren omgaan met nieuwe situaties en oefenen met tegenslag. Ook is het interessant de rol van de studiecoach of -loopbaanbegeleider onder de loep te nemen. In hoeverre zijn ze gefocust op het confronteren van de student met zijn eigen gedrag? In hoeverre zien ze dit als kansen om de spieren aan te spannen?

32

In zijn boek Wilskracht (2012) geschreven samen met wetenschapsjournalist Tierney geeft hij een heleboel tips. Zie hoofdstuk Conclusies van af pagina 232.

35

Literatuurlijst Allen, J., e.a. (2009). Afgestudeerden van het hbo tijdens een crisis:geen verloren generatie, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Maastricht University School of Business and Economics , Uitgave: HBO-raad, Den Haag Aslander, M. en E. Witteveen (2010). Easycratie, de toekomst van werken en organiseren, gratis gedownload via Creative Commons, SDU, Den Haag Baaren, R.B. van, R.W. Holland, B. Steenaert en A. van Knippenberg (2003) Mimicry for Money: Behavioral consequences of imitation. Journal of Experimental Social Psychology, 39, 393-398 Baarda, D.B., M.P.M. de Goede en J. Teunissen (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek, handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten Barrick, M. R., &M.K.v Mount (1991). The Big-Five personality dimensions in job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26. Baumeister, R.F. en F. Tierney, Wilskracht (2012) De herontdekking van de grootste kracht van de mens, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam Bemmel, A. van (2006). Hogescholen en hbo in historisch perspectief. Geraadpleegd 27-02-2012: www.hbo-raad.nl Berliner, D.C. (2002). Educational research: Te hardest science of all. Educational Researcher 31(8), 18-20 Beter Onderwijs Nederland (2011).Hogeschool besteedt geld aan volstrekt verkeerde zaken. Volkskrant 13-3-2011. Beter Onderwijs Nederland (2012). De onderwijsbubbel. Over kennisverarming en zelfverrijking, Antwerpen – Apeldoorn, Garant Biesta, G.J.J. (2010). Good Education in an Age of Measurement: Ethics, Politics, Democracy, ParadigmPublishers,Boulder Biesta, G.J.J. en N.C. Burbules (2003). Pragmatism and educational research. Lanham, MD: Rowman and Littlefield Funnekotter, B. (2011). En ze bleven maar fuseren, bij dat hbo. In: NRC Handelsblad, 21-6-2011. Dijkgraaf, R.(2006). Kip in New York, NRC-Handelsblad, 11 november 2006 Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste – Denken met gevoel, Bert Bakker Amsterdam Gardner, H., M.L. Kornhaber, W.K. Wake, (1996). Intelligence: Multiple perspectives, Orlando, FL, US: Harcourt Brace College Publishers.. xiii 351 pp. Gispen, H. Commissie. (2011). Focus op Onderwijs. Hogeschool Utrecht, Utrecht. Hbo-raad. (2009). Kwaliteit als opdracht. Den Haag.

36

Heijst, H. van en F. van der Krogt, (2008). Professionele ontwikkeling bij de invoering van competentiegericht onderwijs. In: Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, jrg. 26, nr. 4, p. 193-204. Howe,N. en W. Strauss, (2000). Millennials Rising: The Next Great Generation, pp. 3–120. Huijben, M.P.M. (2011). Overhead gewaardeerd, Verbetering van de balans tussen waarde en kosten van overhead bij organisaties in de publieke sector, Proefschrift, University of Groningen, Ipskamp Drukkers. Groningen. Janssen, M. (2007). Het bepalen, vastleggen en verantwoorden van het hbo-niveau in een competentiegerichte onderwijsomgeving bij de Hogeschool van Amsterdam, Hogeschool van Amsterdam . Amsterdam. Lincoln, Y.S., en E.G. Guba, (2000). Paradigmatic controversies, contradictions, and emerging confluences, N.K. Denzin, &Y.S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research (2nd ed., pp. 163-188) Londone, Sage Publications Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. (1985). Hoger Onderwijs: Autonomie en Kwaliteit. Zoetermeer. Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. (2011). Strategische agenda hoger onderwijs, Eenheid in verscheidenheid. Zoetermeer. Mintzberg, H. (1998). Covert leadership: notes on managing professionals. Harvard Business Review nov, p.140–147. Mischel, W. (1958). Preference for a Delayed Reinforcement: An Experimental Study of a Cultural Observation, Journal of Abnormal and Social Psychology 56, 57-61. Mulder, M. (2001). Competentieontwikkeling in organisaties. Perspectieven en praktijk. ’sGravenhage, Elsevier Bedrijfsinformatie NRC, 5 september 2007, Balkenende: zesje is onvoldoende (uit: nrc.nl/archief, geraadpleegd 18-032012) OESO (2011). Education at a glance, www.oecd.org/dataoecd/61/2/48631582.pdf Onstenk, J. (1997). „Lerend leren werken. Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren‟, Delft: Eburon Academic Publishers. Pauwe, J. column in P&O Actueel, mei 2011,nr 5, p. 11 Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press Rinnooy Kan, A. (2009). De toekomst van het hoger onderwijs in Nederland. In: Thema, 3-09, p. 3840. Robinson, K. (2009). Het element, Als passie en talent samenkomen, Het Spectrum, Houten Sanders, E. (2012). Eerste hulp bij e-onderzoek, Slimmer zoeken slimmer documenteren, Hogeschool van Amsterdam, Amsterdam 37

SEO Economisch onderzoek i.o.v. Kamer van Koophandel Amsterdam (2012). De toekomst van de arbeidsmarkt in de Metropoolregio Amsterdam, Amsterdam Spencer, L. M. en S.M. Spencer (1993). Competence at work: models for superior performance, New York: John Wiley & Sons. Tils,C. (2011). Leiden met liefde, Op zoek naar de nieuwe onderwijsbestuurder, Sdu Uitgevers, Den Haag Treacy, M en F. Wiersema (1995). The discipline of market leaders, Perseus publishing, Basic Books, New York. Vergeer-Mudde, F. (2011). Negen lessen voor een beter hbo. Op: www.volkskrant.nl (Geraadpleegd 412-2011). Volkskrant, de, 12 mei 2012, interview Wilma de Rek met Baumeister, Train uw wilskracht Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, (1995). Hoger Onderwijs in Fase, ‘s-Gravenhage Witggenstein, L.J.J. vertaald door H. Plantenga (1979). Wittgenstein's Lectures on Ethics en Lectures and Conversations on Aesthetics, Psychology and Religious Belief,Meppel, Boom uitgeverij Zegers, F.E. (1991). Coefficients for interrater agreement. Applied Psychological Measurement, 15, 321-334. Zegers, F.E. en J.M.F. ten Berge (1985). A family of association coefficients for metric scales. Psychometrika, 50, 17-24.

38

Bijlage 1 – Interviewplan Beginvraag: Kunt u een jonge medewerker in gedachten nemen die u duidelijk veel geschikter vindt dan de modale medewerker? Door welke kwaliteiten onderscheidt zich deze medewerker?

Eerst verzoeken de kwaliteit kort te typeren. Noteren van deze kwaliteiten. Na het noemen van drie à vijf kwaliteiten doorvragen op elk van de kwaliteiten met de STAR-methode.

U noemde net als onderscheidende kwaliteit: x. Kunt u een voorbeeld geven van een concreet geval waarin iemand die kwaliteit liet zien? In welke situatie/taak? Welk gedrag liet de medewerker zien? Wat was het resultaat? Wat vond u hieraan vooral onderscheidend?

Na kwaliteiten van één medewerker het verzoek om nog een of twee medewerkers in gedachten te nemen (of nog meer als de hoeveelheid informatie beperkt was; misschien ook vragen om een medewerker in gedachten te nemen die juist in negatieve zin opviel). Proberen een indruk te krijgen of sommige categorieën van het kwaliteitenkader onderbelicht zijn gebleven. NB bijsturing is reeds gewenst als de geïnterviewde bij het noemen van onderscheidende kwaliteiten hierboven steeds binnen eenzelfde categorie blijft.

U hebt kwaliteiten genoemd die vooral te maken hebben met {omschrijving van kwaliteiten}. Bent u ook verschillen tegengekomen tussen heel geschikte en modale medewerkers als het gaat om: Omgang met collega’s, met leidinggevenden en met klanten? (indien nodig concretiseren in subkwaliteiten 1,2,4,5). Werkinstelling: motivatie, ijver, loyaliteit, integriteit (6,7,8) Stressbestendigheid, zelfvertrouwen (9,10). Open voor ervaring (11,12) Cognitieve capaciteiten (13) Varia

39

Bijlage 2 – Kwaliteitenkader 1

Extraversie

1

contactueel actief, communicatief, 'outgoing'

2

sociale invloed/impact, overtuigingskracht, assertiviteit

3

ondernemend, besluitvaardig, actiebereid, risiconemend, avontuurlijk

2

3

Vriendelijkheid

Gewetensvolheid

4

sensitief, empathisch, respectvol, klantgericht

5

samenwerken, collegialiteit, altruism

6

ambitie, prestatiemotivatie

7

doorzettingsvermogen, energie, discipline, zelfstandig, georganiseerd, zelfcontrole

4

5

Stabiliteit

Open voor ervaring

8

betrouwbaar, integer, loyaal, verantwoordelijkheidszin

9

bestand zijn tegen stress, kritiek, tegenslag; zelfvertrouwen, optimisme

10

flexibiliteit: zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden

11

leergierig, bereidheid nieuwe dingen te leren, breed geïnteresseerd

12

openstaand voor nieuwe ideeën, interesse om nieuwe methoden te gebruiken

6

7

Cognitieve

13

redeneercapaciteit, verbanden zien, probleemoplossen,

capaciteiten Varia

analytisch vermogen, snelheid van informatieverwerking,

snapvermogen 14

schriftelijke communicatie

15

mondelinge communicatie

16

leidinggeven en andere specifieke vaardigheden

40

Bijlage 3 – Kwaliteiten uitgewerkt in STAR-methodiek ANWB/ Hans Hubers/PERSOON 1

Naam medewerker: Britt, 26 jaar

Strategie-consultant, adviseert intern directies, WO-bedrijfskunde Maastricht Spontaan genoemd in volgorde: Superslim Enthousiast Ambitieus Verhouding relatie-resultaat Niet bang ergens op af te stappen Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

Medical Air –

Advies over wat te

Oplossing

Geld

Niet tevreden zijn

assistant

doen met nummer 6

verzonnen die

bespaard

met eerste

6 helikopters, 5

die stilstaat

tegenviel en

Intern

resultaat,

worden

goedkoper

afdeling van

doorzetter,

gebruikt

bleek af te

Hans goed op

gedisciplineerd

stoten en

de kaart

extern in te

gezet

genoemd 1 Superslim

huren. Dit leek enige optie, intern besproken. Britt niet tevreden met het resultaat, terwijl klant zich er al bij had neergelegd. Zij heeft het opnieuw gedetailleerd bekeken en kwam tot de conclusie dat interne en externe

41

prijsvergelijking (BTW, fee erafhalen) toch tot een ander inzicht zou leiden. 2

Organiseert

Formeel geen taak,

Goed

Smeerolie

Eigen initiatief en

Enthousiast

teamuitje met

zelf

georganiseerd

voor team,

ze vindt het echt

fietsopdracht

verantwoordelijkheid

teamuitje

goede relatie

leuk om te doen,

genomen voor

intern,

enthousiaste

geslaagde dag

Goed voor

houding

imago ANWB als werkgevers voor jonge mensen (niet stoffig) 3 Ambitieus

Zie aantekeningen onder 1) superslim

4

Verschillende

Moet strategie

Ze durft in

Alle

Open houding

Verhouding

teams die

maken met kikkers in

directieteam te

betrokkenen

Geen

relatie-

integraal

kruiwagen die alle

zeggen dat een

voelen zich

vooroordelen

resultaat

strategie-

kanten op springen,

bepaalde

gehoord

Persoonlijke

advies willen

ze moet draagvlak

oplossing beter

relatie met alle

creëren

is en toch

betrokkenen

mensen niet voor de kop te stoten

42

ANWB/ Hans Hubers/PERSOON 2

Naam medewerker: Jouke, 25 jaar

Projectleider (ontwikkelaar) werkzaam interne projecten die steeds wisselen, WO-bedrijfskunde UvA Spontaan genoemd in volgorde: Outgoing Analytisch Oplossingsgericht Balans relatie-resultaat Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

Bijeenkomst

ANWB

Waardevol

ANWB blijft op

Vooraf gaf hij al

Connected

vertegenwoordigen

contact

de hoogte van

meteen aan dat hij

Services in VS,

en netwerken

gelegd met

de voortgang

graag wilde gaan,

in eentje op

een

van

een heleboel andere

vliegtuig

Spanjaard en

interessante

jonge professionals

gestapt

een

projecten, ons

willen dat niet (eng,

Australiër

netwerk is

of gezin of geen

vergroot

ambitie)

genoemd 5 Outgoing

6 Analytisch

Interne klant

Vraag

Hij

Klant blij want

Heeft snel iets door

wil een

inventariseren en

analyseert

app’s gaan

(cognitief) en legt de

bepaalde app

oplossing bedenken

de vragen

sneller en

vinger makkelijk op

laten

waar klant tevreden

van de klant

strakker en

de zere plek. Hij zet

ontwikkelen

over is en past

en doet dit

geen

de klant aan het

binnen de kaders

via de

overbodige

denk. Heeft hoog

van de ANWB (vele

guideline

bureaucratie.

abstractievermogen

klanten vinden deze

ANWB waar

Levert een

en kan dit vertalen

kaders lastig en

app’s aan

oplossing waar

naar de klant.

procedureel)

moeten

klant blij van

voldoen. De

wordt en die

app die hij

IT-technisch

ontwikkelt

veilig is.

doet meer dan alleen

Klant snapt het

de eerste

nut van de

vraag van de

guideline en zal

klant. Hij legt

volgende keer

de link

minder

tussen de

weerstand

vraag van de

hebben.

43

klant en te volgen itrichtlijnen zonder dat de klant dit irritant vindt.

44

ANWB/ Hans Hubers/PERSOON 3 FUNCTIONEERT SLECHT

Naam medewerker: Piet, 28 jaar

Consultant Spontaan genoemd in volgorde: Cognitief slecht Politiek niet sensitief Is slecht in projectmanagement Ontbeert leiderschapskwaliteiten Spontaan genoemd

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

Cognitief slecht 7 Politiek niet sensitief

Kan niet conflicterende belangen aan elkaar knopen

8 Is slecht in

Kan geen helder

projectmanagement

proces formuleren voor de klant, wanneer kan de klant wat verwachten

9 Ontbeert

Heeft geen

leiderschapskwaliteiten

gevoel voor de relatie

45

KPMG/Kees Slager/PERSOON 1

Naam medewerker: Frank 29 jaar

Economie, fiscaal Spontaan genoemd in volgorde: Technisch goed Helikopterview Representatief Is geen klootzak

Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

genoemd

Resultaat

Onderscheidend

?

?

Technisch

Geen specifieke situatie genoemd, maar is voorwaardelijk. Moet juiste vooropleiding hebben

goed

Economie of Rechten specialisatie fiscaal. HBO’er stroomt lager in en kan niet de top bereiken zonder WO-master.

10

Onderkent risico’s, is zich daarvan bewust en overziet alle aspecten.

Helikopterview 11

Aandacht voor de buitenkant. Ziet er netjes uit en gedraagt zich netjes, dit is per

Representatief

cultuur/nationaliteit anders. KPMG werkt internationaal en mensen uit India zien er weer

-uiterlijk

heel anders uit, maar het gaat erom dat het netjes is. In Nederland vindt Kees dat mannen een pak aan moeten. Frank voelt aan of checkt bij twijfel bij zijn baas of hij een das aan moet

12

Netwerkgelegenhede

Genereren

Frank stapt op

Combinatie

Representatief

n

new business

iemand afstappen,

initiatief en

–gedrag,

of

maar niet te

respectvol. Weet

Later genoemd

onderhoude

pushy/opdringerig

dat een

door Kees:

n bestaande

. Hij stoot niet af.

financiële

receptiegedrag

contacten

Hij begrijpt dat het

situatie een heel

eerst over koetjes

intiem

en kalfjes moet

onderwerp is,

gaan alvorens over

mensen gaan

de inhoud te

niet graag met

praten. Timing.

de billen bloot.

13 Is geen

Intern overleg waar

Frank heeft het

Collega’s

Klant vertrouwt

klootzak

consultants situaties

goed voorbereid,

kunnen

dat advies altijd

met elkaar bespreken

hij weet waar hij

van hem

goed is.

om van elkaar te

het over heeft. Hij

leren en

leren. Zondagsschool-

straalt overwicht

het totale

setting: iedereen

uit. Zit goed in zijn

niveau

collegiaal door elkaar,

expertrol, houdt

van

46

geen hiërarchische

de kennis niet

kennis

setting

voor zichzelf. Is

van KPMG

niet arrogant. Is

gaat

respectvol en

omhoog

echt.

47

KPMG/Kees Slager/PERSOON 2

FUNCTIONEERT SLECHT

Naam medewerker: Vincent, 23 jaar

Consultant, fiscaal recht, Spontaan genoemd in volgorde: Hij is poepslim, maar heeft hij niets aan Onrijp Hoekig Verwend - Negatieve score op stabiliteit (achteraf samen dit woord gevonden) Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

genoemd 14 Poepslim

Schriftelijke producten zijn fantastisch ten opzichte van collega’s, hoeven slechts 5% door Kees aangepast te worden.

15 Onrijp

Niet gericht op de relatie, is arrogant naar collega’s. Heeft geen receptiegedrag (op mensen afstappen op manier van Frank)

16 Hoekig

Is niet respectvol

17 Verwend

De wereld is niet het mooie plaatje zoals hij dacht, naïef. Kan niet relativeren. Is uneventvol opgegroeid, heeft te weinig tegenslag gehad, heeft geen karakter kunnen ontwikkelen.

48

LOGICA/Jacques Mortier/PERSOON 1

Naam medewerker: Oscar, 29 jaar

Projectdirecteur, stuurt meerdere projecten aan Spontaan genoemd in volgorde: Conceptuele denker Analytisch vermogen Mensenkennis Vermogen om te sturen Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

18 Conceptuele

Kan schakelen

Eindresultaat is

Combinatie iq-

denker/analytisch

tussen hoog

meer

slim met eq-slim

abstractieniveau

betrouwbaar.

en dan weer

Kwaliteitsdenken

terug naar micro

verhoogd.

genoemd

en menselijk niveau. Kan goed de expertise van zijn projectleden inschatten, maakt tussentijds dwarsdoorsnede, meting hoe de kwaliteit is. 19 Mensenkennis

Moet per

Kan snelle en

Hoger

project

goede analyse

eindresultaat

goede

doen van plussen

bemensing

en minnen van in

voor klant

te zetten

organiseren

medewerkers

en intern iedereen aan het werk hebben. 20 Vermogen om

Project

Tussentijds

Kan goede

te sturen

dreigt te

evalueren

analyse maken

mislukken

Zie boven

van organisatie werk en en hoe het beter kan

49

LOGICA/Jacques Mortier/PERSOON 2

Naam medewerker: William, ongeveer 30 jaar

Projectdirecteur, stuurt meerdere projecten aan Spontaan genoemd in volgorde: Communicatief Gedreven en resultaatgericht Commercieel breed inzicht Snel lerend Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

21

Presentatie

Presenteren

Heldere

Professionalisering

Internationaal

Communicatief

voor een

ervaringen

formulering

teamleden

(Britse

intern

uitgevoerd project

en bleef bij

nationaliteit),

overleg van

om collega’s te

hoofdzaken

heeft

40

professionaliseren

genoemd

internationale

collega’s.

voorbeelden

Iedere

maar denkt en

collega

handelt ook

heeft

internationaal

andere leervraag 22 Gedrevene

Geeft zichzelf

De wil om

en

taken om te

hogerop te

resultaatgericht

groeien

komen-ambitieus

23 Commercieel

Is bij klant

Geformuleerde

Gaat actief in

breed inzicht

aan het

opdracht

gesprek met

werk,

uitvoeren

klant om

constateert

helder te

dat klant

krijgen wat

meer

hun

vragen

probleem is

heeft

en geeft aan

Extra business

Hij ziet het en doet er wat mee

dat Logica dat ook kan oplossen, hij meldt dit bij account management

50

24 Snel lerend

Wil altijd

Is snel ingewerkt in

De wil om

blijven leren,

nieuwe materie,

hogerop te

volgt altijd

resultaten zijn

komen-ambitie

cursussen.

kwalitatief hoog. Voorbeeld voor collega’s

51

LOGICA/Jacques Mortier/PERSOON 3

Algemene opmerkingen rondom excellentie 25. Meer doen de medewerker van de klant zelf ? 26. Verder kijken dan de eerste vraag van de klant (vraag achter de vraag en genereren extra opdrachten) 2 27. Kennis delen met collega’s en continue de wil om je zelf te ontwikkelen – eager zijn 3,5

52

MIRABEAU/Marieke van DIjk/PERSOON 1

Naam medewerker: Stan, 29 jaar

Senior visual designer Spontaan genoemd in volgorde: Toont lef Is breed in oplossingen Initiatief/drive Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

Ontwikkeld

Presenteren en

Stan ging de

Advies werd

Het komt van

concept wordt

bespreken

dialoog aan

opgevolgd,

binnenuit en is

besproken met

gewenste

met de klant

terwijl klant

daardoor heel

opdrachtgever

aanpassingen

over het

in eerste

overtuigend

met klant

gemaakte

instantie

ontwerp. Hij

geneigd was

hield zijn rug

het ontwerp

recht mbt de

af te keuren.

genoemd 28 Toont lef

gemaakte keuzes door het ontwerpteam Mirabeau 29 Is breed in

Gezamenlijk

Bijdrage vanuit

Toenadering

Goed

Originele

oplossingen

project

visual design

naar

teamgevoel

invalshoek

en tot

teamleden,

teambesluit

onderkent een

komen

ander belang, maar is in staat daaroverheen te kijken en originele invalshoek te nemen.

30

Zijn werk is zijn

Initiatief/drive

leven, het is noodzakelijk voor hem. Hij werkt thuis ook altijd, hij heeft er veel plezier in.

53

MIRABEAU/Marieke van Dijk/PERSOON 2 NIET GOED

Naam medewerker: Piet, ongeveer 30 jaar

Interaction designer, medior Spontaan genoemd in volgorde: Is erg slim en bedreven in zijn eigen vak Maar, is geen teamplayer en stabiliteit laag Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

genoemd Zeer bedreven

Geeft te hoog op

in eigen vak

van zijn eigen vak, ziet niet de noodzakelijke bijdrage van anderen

31 Is geen

Kan niet over de muren van zijn eigen vak/expertise heen kijken. Niet in staat te bewegen,

teamplayer

star. Wil geen concessies doen aan de techniek, het concept, de klant. Bevindt zich op een eiland. Klant merkt dat, want hij weigert een door de klant voorgestelde wijziging door te voeren.

Samenvattend: hoog IQ, maar laag EQ, met name op veld van stabiliteit. Cognitief zeer hoog.

54

TWIJNSTRA&GUDDE/Marc van Leeuwen/PERSOON 1

Naam medewerker: Arjan, 28 jaar

Junior adviseur, wo’er Spontaan genoemd in volgorde: Authenticiteit Rustig Doordacht (het is raak, er zit altijd een kern van waarheid in) Analytisch sterk Prettig in de omgang/humor

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

37

Samen met Marc

Hij gaat gesprek

Behoud relatie en

Authentiek en rustig.

Voortgangs-gesprek

(partner) advies- of

aan met respect

toch moeilijk punt

Hij treedt niet op de

bij Alberdacollege

voortgangsgesprek

voor de persoon

benoemd. Drie

voorgrond, slaat de

met opdrachtgever

voeren, geen aparte

en benoemt kort

jaar na dato is de

spijker op zijn kop.

directeur facilitaire

rolverdeling

en krachtig, op

relatie nog steeds

Zijn IQ is niet briljant,

zaken die vaak

een niet-

goed, want hij

maar wel combinatie

klaagt over de

bedreigende

voert daar nu

IQ/EQ. De manier

organisatie

manier dit

zelfstandig

waarop hij zijn

probleem. Hij doet

opdrachten uit.

analyse verpakt, met

dit oprecht en

behoud van de

naturel in twee of

relatie, is wat impact

drie korte zinnen

maakt.

met behoud van de relatie.

55

TWIJNSTRA&GUDDE/Marc van Leeuwen/PERSOON 2

Naam medewerker: Björn, 29 jaar

Sollicitant naar functie junior adviseur groep bedrijfsvoering hoger onderwijs, hbo’er Spontaan genoemd in volgorde: Eagerness om te leren/nieuwsgierig naar het adviesvak/ Geïnteresseerd in de ander Heeft overzicht Staat voor kwaliteit Authenticiteit (“hij is een echt mens”) Moedig/initiatiefrijk/zet bewust stap naar T&G

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

43

De

Hij hield een

Aangenomen.

Mark vond juist zijn

Sollicitatiegesprek

sollicitatiecommissie

stevig en

Maar de overige

authenticiteit

in de vorm van een

ervan overtuigen dat

krachtige

leden van de

belangrijk. Ligt op

carrousel.

hij de goede

presentatie. Hij

examencommissie

vlak van

Kandidaat

kandidaat is om bij

had goed

waren niet unaniem

zelfvertrouwen en

presenteerde een

T&G aan de slag te

nagedacht over

eens over zijn

stabiliteit.

casus en ging

gaan.

de relatie met de

geschiktheid.

vervolgens in

Sollicatiecommissie

opdrachtgever.

gesprek met twee

betaat uit senior-

Hij begon met

opdrachtgevers.

adviseur en partner.

een sheet “Stilte

Mark was

examens”. Zijn

observant. Casus

inleiding maakte

was IT-gerelateerd

duidelijk dat het

terwijl hij daar

om de student

weinig verstand van

ging in plaats van

heeft.

de IT. Dit staat symbool voor het feit dat hij zich bewust is van de relatie.

56

ELSEVIER SCIENCES/Els Niehaus/PERSOON 1

Naam medewerker: Seilagh,29 jaar

Business analist, wo’er, afdeling editorial Spontaan genoemd in volgorde: Natuurlijke autoriteit Analytisch sterk, conceptuele denker Aanstekelijk enthousiast/postivisme Bescheiden maar zelfverzekerd Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

44

Scrum-project =

Iedereen

Ze doet een

Ze is als

Rustig en timing van

Natuur-

onder tijdsdruk

gelijkwaardige

voorstel met

leider komen

argumentatie

lijke

businessrequirements

taak om

goede timing

bovendrijven

autoriteit

uitwerken in team

vanuit eigen

op rustige

terwijl Els

van 8 diverse

discipline tot

manier, ze

van te voren

disciplines in 3 weken

een

wacht tot

dacht of ze

tijd. Zij was de

gezamenlijk

iedereen is

het niet te

jongste en ze is heel

voorstel te

uitgepraat,

zwaar zou

lief en aardig.

komen.

maar is dan

krijgen

krachtig en

omdat ze zo

vastberaden,

lief en aardig

zelfverzekerd.

overkomt.

Ze geeft kort

Mensen

en helder

keken naar

terug aan de

haar en

groep wat ze

wilden haar

ziet en wat ze

mening.

genoemd

zelf vindt. Alle

Ze is creatief in het zoeken naar alternatieven, ze is zelfverzekerde en rustig, een doorzetter, ze kan heel goed luisteren en kort en helder teruggeven aan de groep. Cognitief prima in orde, maar dat is niet het onderscheidende. Heeft meer met snapvermogen te maken, ze kan van een afstand bezien en is analytisch, ze kan het goed uitleggen.

45

Iedereen in een dipje,

Leiderschapskwaliteiten,

Positi-

zij werkt altijd door

bescheiden maar

visme

op opgewekte manier

zelfverzekerd

en stimuleert anderen

ELSEVIER SCIENCES/Els Niehaus/PERSOON 2 NIET GOED

Naam medewerker: Arthur, 26 jaar

57

Hbo’er, allround medewerker/personal assistent/coördinator projecten Spontaan genoemd in volgorde: Heeft geen drive (zou het best kunnen maar lijkt geen ambitie te hebben) Leert niet van eerdere situaties Kan zich niet verplaatsen in klanten, kent maar één standje Spontaan

Situatie?

Taak ?

Actie?

Resultaat?

Onderscheidend?

genoemd Heeft geen drive Lijkt alles wel op terug te voeren, heeft geen intrinsiek leervermogen, als situatie vergelijkbaar is met de vorige keer gaat hij weer opnieuw het wiel proberen uit te vinden, lijkt wel of hij niet oplet, terwijl hij niet dom is

ELSEVIER SCIENCES/Els Niehaus/PERSOON 3

ALGEMEEN

Nooit de moed opgeven, zeker niet in het bijzijn van anderen. Wél zelfkritisch zijn, maar niet schouders laten hangen. Positief: “can-do”-attitude

58