SENPAI Lean implementatie workshop

SENPAI Lean implementatie workshop Lean leren toepassen in zes stappen

[email protected] www.leerfaciliteren.nl isbn 978-94-91779-01-5 | Versie 1

Colofon Copyright © 2013 Mark C Hoogenboom Omslagfoto www.rgbstock.com Alle rechten voorbehouden. Eerste uitgave: Juli 2013 ISBN 978-94-91779-01-5 NUR 600 - Non-fictie informatief/professioneel algemeen Heb je dit ebook van een bekende ontvangen en vind je het nuttig? Schrijf je dan in op www.leerfaciliteren.nl om op de hoogte te worden gehouden van nieuwe ebooks.

© 2013 Mark C Hoogenboom

2

Workshops faciliteren ........................................................4 De SENPAI zes-staps-workshop .......................................4 De SENPAI workshop in groter verband ............................7 De zes SENPAI stappen .....................................................8 De SENPAI stappen toegelicht ........................................11 1. Start met drempels vinden ....................................................................................11 2. Eigenaar worden van drempels .............................................................................13 3. Nadenken over de drempels .................................................................................15 4. Puzzelen over oplossingen ...................................................................................17 5. Activeren van de oplossers ...................................................................................18 6. Impediment-oplosvoorstel verdedigen .................................................................19


3

Workshops faciliteren Workshops faciliteren is te leren. Het is handig als je gevoel hebt voor het omgaan met mensen, maar je hoeft geen extrovert te zijn om het te kunnen. Integendeel, introverte facilitators hebben een voordeel: ze denken graag na en zijn beter in staat hun emotie voor zich te houden. Dat helpt als je voor een groep staat en van plan bent ze dingen te laten doen die ze zelf niet van plan zijn om te gaan doen. Om een workshop goed te faciliteren heb je naast de persoonlijke vaardigheden om met mensen om te gaan een werkwijze nodig: een workshop aanpak.

De SENPAI zes-stapsworkshop De voordelen van het zes-staps SENPAI systeem zijn: • de deelnemers worden ambassadeurs voor het invoeren van Lean; • je hoeft de deelnemers niet te overtuigen van het nut van Lean, dat doen ze zelf; • de deelnemers vragen zelf fiat van het management om drempels aan te mogen pakken; • het management ziet het leerproces plaatsvinden en is -kort - actief betrokken in het proces; • je wordt begeleider van een leerproces in plaats van een instructeur van iets dat men niet wil.

De SENPAI en WORK systemen Om Lean te implementeren in een organisatie is de SENPAI zes-staps-workshop uitgewerkt. De zes stappen zijn ieder een WORK uitwerking. In essentie volgt elke workshop de WORK aanpak, deze wordt in een ander eBook toegelicht (zie www.leerfaciliteren.nl/ebooks). Elke workshop volgt een systeem, zodat je met grote mate van zekerheid kunt voorspellen dat er uit de workshop komt wat je wilt. Het is een flexibel systeem, want dan kun je goed reageren op wat er in de groep speelt. De vier WORK stappen zitten in elke workshop. Daarnaast zitten de vier WORK stappen ook telkens in elke werkvorm die je uitwerkt voor elke stap van een workshop. Elke stap in de WORK aanpak is tevens een faseovergang in de stemming en atmosfeer van de workshop en sluit daarom naadloos aan bij de fasen van een effectieve workshop. 1. Wat is er aan de hand - fase van verkennen; 2. Opties bedenken en daarop voortbouwen - fase van divergeren; 3. Reduceer naar maximaal drie opties - fase van convergeren; © 2013 Mark C Hoogenboom

4

4. Kaart en koers - fase van actie. Dus: een workshop volgt het WORK systeem, altijd vier stappen. Elke stap heeft een werkvorm, die de deelnemers gaan uitvoeren. Een werkvorm is bijvoorbeeld een brainstorm. Die werkvorm zelf kent ook de WORK aanpak, ook vier stapjes. Bijvoorbeeld: een brainstormwerkvorm bevat eerst uitleg over wat het onderwerp is (stapje 1 - W); dan de brainstorm/braindump (stapje 2 - O); dan de groepering, verrijking, toetsing (stapje 3 - R) en dan bepalen wat je ermee gaat doen (stapje 4 - K). Dan is de brainstorm af. Dan heb je de vier WORK stapjes doorlopen. Niet elke werkvorm heeft alle stapjes. Soms zijn stapjes zo kort dat je er amper tijd aan besteed. Zoals stapje 4 (K) aan het eind van de brainstorm, waar je als begeleider de deelnemers een compliment geeft voor het werk dat ze hebben verzet en dat het resultaat straks gebruikt wordt om verder mee te werken. Die laatste 10 woorden zijn dan stapje 4, waarin je de koers en kaart uitlegt (straks verder mee werken). Dat klinkt wat dun, zo’n stapje 4 (K) van maar 10 woorden, maar het is cruciaal om de deelnemers uit te leggen wat je van plan bent te doen met het resultaat van een werkvorm. Anders hangt het resultaat er als een soort tijdverdrijfactiviteit in de lucht, waarvan het niet duidelijk is waar het voor dient, waarom het nodig was het te maken en wat ermee gedaan wordt. Daar krijg je stevig commentaar op. Omdat de deelnemers van de SENPAI workshop geen invloed uit zullen oefenen op hoe de organisatie Lean gaat invoeren, zijn de eerste drie stappen (de WOR-stappen) samengevoegd tot één (de S-stap uit SENPAI). Je hebt namelijk de deelnemers niet nodig om te werken aan hoe Lean wordt ingevoerd, je hebt ze alleen nodig om Lean toe te gaan passen. Om Lean te gaan toepassen ga je ze leren hoe je één drempel van alle drempels die ze hebben kunnen aanpakken. Omdat het een oefen-workshop is, waar de deelnemers leren iets toe te passen, heb je beslist een drempel uit hun eigen werkende leven nodig, maar het maakt niet zoveel uit welke het is. Dus: het moet er één zijn, maakt niet zoveel uit welke. Dan gebruik je nog steeds de WORstappen uit het WORK systeem, maar comprimeert die zodat die samen in één werkvorm gegoten worden. Want je hebt maar één drempel nodig en het maakt niet zoveel uit welke het wordt, als het maar een stevige is. De hele werkvorm kan ook precies de vraag zijn die schuil gaat in de werkvorm: “Iedereen: geef me één drempel, maakt niet uit welke.”. Dan heb je ook je resultaat. Maar dat gaat te snel en is te veel op toeval gebaseerd. De werkvorm moet juist leiden tot de keuze van een drempel die ze zelf niet goed op weten te lossen omdat ze het eigenaarschap niet beleggen bij zichzelf. Dat laatste, over het eigenaarschap, kun je bij de start van de workshop nog niet uitleggen want dat moeten ze zelf ontdekken. Dus heb je een echte werkvorm, maar een korte, die de WOR-stappen doorloopt om snel tot een selectie te komen van één drempel. Terwijl de deelnemers ook zich realiseren dat ze nog meer drempels in voorraad hebben. Die drempels © 2013 Mark C Hoogenboom

5

doen we nu nog niet, nu oefenen met één drempel aanpakken. Na deze workshop pas de andere drempels aanpakken. Dit is een bijzondere uitwerking van het WORK systeem, die precies past bij het doel van de SENPAI workshop: leer zelf Lean toepassen op het eigen werk. Wordt daarna Lean-toepasser en daarmee Lean-invoerder.


6

De SENPAI workshop in groter verband De SENPAI workshop wordt ingezet als een organisatie heeft besloten dat ze gebruik wil maken van de voordelen van Lean, en daarom een invoeringsprogramma of invoeringsproject is gestart om het gedachtengoed in te voeren. De meeste organisaties doen dit invoeren bij voorkeur met eigen medewerkers, zodat de kosten beperkt blijven en omdat dan de borging van het leren goed vorm gegeven kan worden. Eigen medewerkers zijn permanent aanspreekbaar en inzetbaar, omdat ze het invoeren combineren met eigen taken en ander werk. De workshop is één onderdeel in een groter geheel. Want er zijn opgeleide medewerkers nodig om de workshop te geven. Dat zijn vaak green belts of black belts, zonodig ook nog opgeleid in het faciliteren van workshops. Die opleiding van de begeleiders van het invoeren van Lean zal al voor deze SENPAI workshop gedaan moeten zijn. Voor de deelnemers aan de workshop wordt geen Lean opleiding verwacht of verlangd. Je wilt juist dat ze het leren toepassen nog voordat ze het hebben geprobeerd te begrijpen. Dat komt vanzelf wel als ze het zijn gaan toepassen. Want in Lean zitten nog meer mooi gereedschap, en die belangstelling daarvoor wil je wel gaan inzetten als hefboom. Maar pas na deze SENPAI workshop. Een belangrijk aspect aan het invoeren van Lean is het vinden van impediments: drempels, of verspillers. Zodat je die kunt aanpakken om de effecten ervan te verminderen of weg te nemen. In dit boek worden de termen ‘drempel’ en ‘impediment’ door elkaar gebruikt en wordt er hetzelfde mee bedoelt: een situatie die onhandig is of verspilling opwekt en die aandacht verdient om te onderzoeken of deze weggenomen kan worden. De SENPAI workshop die hier beschreven wordt gaat over het aanpakken van één drempel. De SENPAI workshop heeft twee fase-overgangen 1. Verkennen van het Lean gedachtengoed, met name het zoeken van drempels en die aanpakken en zelfreflectie op het eigen werk en het onderzoeken hoe Lean daarop ingezet kan worden; 2. Actiegericht uitproberen en de voordelen van Lean ontdekken voor het eigen werk. De eerste fase omvat de drie WOR-stappen uit het WORK-systeem. De tweede fase omvat de K-stap uit het WORK-systeem. Het is van belang deze faseovergangen nauwkeurig te volgen, anders missen de deelnemers een essentiële stap in het ontdekken van het nut van Lean voor zichzelf. Het valt vast op dat het invoeren van Lean in de organisatie niet in deze faseovergangen terugkomt. Dat klopt, dat is niet het doel van de SENPAI workshop, dat is het gevolg ervan. Het doel van de SENPAI workshop is dat elke medewerker het Lean gedachtengoed leert inzetten voor het eigen werk. Als dat lukt, is Lean ingevoerd en kan het op andere onderwerpen dan het eigen werk ingezet worden. Het invoeren van Lean wordt dus niet vorm gegeven door Lean uit te leggen, maar door Lean te leren toepassen.


7

De zes SENPAI stappen Hieronder een compacte uitleg van de SENPAI workshop-stappen, waarin kort de onderdelen worden uitgelegd en hoe deze passen in het algemene WORK systeem. 1. Start met drempels vinden - de deelnemers verkennen in het eigen werk de oorzaak van onhandigheden, dubbel werk, wachtmomenten of welke van de Lean aspecten dan ook. Het doel van deze stap is het kiezen van één drempel. 2. Eigenaar worden van drempels - een brainstorm om te bepalen wat een deelnemer denkt nodig te hebben om de gevonden impediments (basis van de onhandigheid) zelf te mogen oplossen. Of, als dat niet zomaar lukt: wat de deelnemer ervan weerhoudt om de impediments in het eigen werk aan te pakken. Het doel van deze stap is te bepalen waarom er niet vanzelfsprekend gekozen wordt voor het zelf oplossen en wat ervoor nodig is dat alsnog te faciliteren. Let op: het gaat nog niet om de inhoudelijke kant van het oplossen, alleen om het bepalen wie gaat oplossen, ongeacht de oplossing zelf. 3. Nadenken over de drempels - als een deelnemer over de twijfel heen is gestapt dat een impediment zelf mag worden opgelost, is het opportuun de drempel verder te analyseren. Met als doel dat de drempel, de oorzaak en de omstandigheden volledig begrepen worden. De root cause analysis wordt hier uitgevoerd. 4. Puzzelen over oplossingen - brainstorm in kleine groepen of koppels om voor een drempel een adequate oplossing te vinden. Met als norm: in zo min mogelijk stappen van het nu naar een straks, zonder de impediment. Met als doel meerdere oplos-opties voor de gekozen drempel te formuleren, die allen kortlopende, krachtige en door de deelnemer zelf uit te voeren acties bevatten. Dat er anderen bij nodig zullen zijn is evident, maar het is niet de bedoeling acties te bedenken die een ander moet gaan doen. 5. Activeren van de oplossers - uitwerking van hoe alle benodigde betrokkenen in de oplossing geactiveerd kunnen worden. Met als doel de acties die de oplossing vormen te voorzien van bemensing. De deelnemer zal betrokkenen polsen over hun bijdrage aan de oplossing, waarbij alleen kennis, ervaring en positie een toets zijn. Dit is nodig om tot een compleet verbetervoorstel te komen, dat kan worden aangeboden aan het toepasselijke management. Die kan tevens de benodigde betrokkenen optrommelen of vrijmaken, als ze aangeven dat ze er geen tijd voor hebben. 6. Impediment-oplosvoorstel verdedigen - een presentatie tijdens de workshop van maximaal 5 minuten om het impedimentoplosvoorstel voor een drempel in het eigen werk, te verdedigen tegenover het management. Met als doel permissie te krijgen om het voorstel uit te voeren, zodat de drempel ook werkelijk wordt weggenomen of verkleind.

Het WORK systeem ín de S-stap van SENPAI Elke stap in de zes steppen van SENPAI is een werkvorm. Elke werkvorm volgt zelf ook de WORK-systeemstappen, ook al zijn die soms kort. Je zou elke stap in de SENPAI workshop als een mini-workshopje kunnen zien, die daarom dezelfde aanpak volgt van het WORK systeem. Echter, de stappen uit de SENPAI workshop zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en niet


8

zomaar op te knippen in een serie mini-workshopjes. Daarom worden ze hier ‘werkvormen’ genoemd, die glad passen op een van de zes stappen in het SENPAI-systeem. 1. Als je de eerste stap uit de SENPAI workshop, ‘Start met drempels vinden’, uitwerkt als werkvorm in het WORK systeem, dan krijg je de volgende onderverdeling: 2. Wat is er aan de hand - er zijn drempels in het eigen werk en de deelnemer merkt dat een eerste analyse al zicht geeft waarom die drempels (impediments) er zijn. Terwijl de deelnemer niet altijd direct er bewust van is dat die drempels er zijn en ook verwijderd zouden kunnen worden. Kortom: de deelnemer beseft dat er voor hem of haar ook drempels zijn. 3. Opties bedenken en daarop voortbouwen - een braindump of interview in kleine groepjes om een stevige eerste verzameling drempels te krijgen, plus van alle drempels een korte analyse naar de oorzaak achter de drempel. Die analyse nu doen is eigenlijk niet zo handig en krijgen de deelnemers ook niet af, je kunt beter pas analyseren nadat je een selectie hebt gemaakt. Maar dat moet een deelnemer ervaren en niet verteld worden. En meteen overal een oplossing voor bedenken is wat mensen al gauw te snel doen... 4. Reduceer naar maximaal drie opties - een strengere aanpak hier, die maar één drempel oplevert om verder aan te werken. De officiële WORK aanpak wil er maximaal drie, maar dat is in deze workshop niet praktisch vanwege de beperkte tijd. Na de workshop heeft elke deelnemer de keuze hoe om te gaan met drempels aanpakken: per keer telkens één en dan verder kijken of het opstellen van een lijst met drempels en die gebruiken als een voorraad waaraan zo snel gewerkt wordt als mogelijk is. Lean heeft de voorkeur aan drempel voor drempel, zodat je telkens onderzoekt wat de belangrijkste volgende drempel is. Die wordt vaak pas zichtbaar als je een drempel die daarvoor lag, oplost. Vandaar dat een groot onderzoek naar alle drempels niet zo voor de hand ligt. Het ontmoedigt ook enorm, dat komt er dan nog bij. 5. Kaart en koers - De geselecteerde drempel wordt de inhoud van de overige stappen in de SENPAI workshop. Het worden de eerste drempels om te leren oplossen. Dat is de koers. De kaart zijn de ENPAI stappen die nog volgen en hoeft niet door de deelnemer bedacht te worden, die stappen worden aangereikt via de SENPAI workshop. De S-stap uit SENPAI valt zelf dus uiteen in vier onderdelen, die ook weer vier faseovergangen kennen. Zoals het WORK systeem telkens bevat: vier faseovergangen Het is belangrijk dat de facilitator die constructie goed doorziet, omdat daarmee het begeleiden van elke werkvorm goed kan worden aangepakt. Die volgen namelijk ook het ritme dat je als facilitator in de gehele workshop aanbrengt: verkennen; divergeren; convergeren en dan actie.

WORK en SENPAI systemen in schema-vorm Hieronder het schema dat toelicht hoe het WORK-systeem over de hele workshop heen ligt die zelf uit de zes SENPAI stappen bestaat, waarbinnen weer telkens de WORK onderdelen zichtbaar zijn.


9

SENPAI workshop systeem schema WORKshop

SENPAI workshop

Werkvormen in de workshop Wat: vind drempel

Wat S Start

Opties Reduceer

Opties: alle drempels Reduceer: kies één drempel Koers: werken aan de gekozen drempel Wat: eigenaarschap is cruciaal

E Eigenaar

Opties: voor beleggen eigenschap Reduceer: kies de beste optie Koers: zelf iets doen aan drempel Wat: root cause analysis

N Nadenken

Opties: alle causes Reduceer: bepaal de root cause Koers: werken aan de root cause Wat: oplossingen voor root cause

Koers en Kaart

P Puzzelen

Opties: oplossingen voor drempel Reduceer: breng oplossing binnen grenzen Koers: toets gekozen oplossing Wat: toetsen of mensen kunnen/willen

A Activeren

Opties: bel/spreek kandidaten Reduceer: lijst met benodigde mensen Koers: toets voorstel bij management Wat: verkrijgen fiat voorstel

I Opties: fiat mogelijk of update nodig Impediment Reduceer: besluit management voorstel Koers: verder; kaart: update verwerken of starten Legenda verken fase divergeer fase convergeer fase actie fase kern/doel-activiteit


10

De SENPAI stappen toegelicht Elk van de stappen is een werkvorm die volgens het WORK systeem wordt uitgewerkt. Dit is van belang omdat daarmee in elke stap alle vier de fasen worden doorlopen om aan een aspect te werken.

1. START MET DREMPELS VINDEN De WORK stappen richten zich hier vooral op wat er aan de hand is in het eigen werk en welke opties er zijn om aan te pakken, om zo elke deelnemer het inzicht te laten verkrijgen dat daar ook onhandigheden en inefficiëntie in voorkomt dat hem of haar persoonlijk stoort.

Wat Soms zit de drempel er al zo lang dat er nauwelijks meer jeuk ontstaat als eraan gedacht wordt, maar die boven tafel krijgen is hier juist de bedoeling zodat de deelnemer zicht krijgt op eigen drempels in het eigen werk. Wat tips om het zoeken en vinden te starten: gebruik de TIM WOODS ezelsbrug (bron: www.sixsigma.nl). • Transport: onnodige verplaatsing van iets, zoals een aanvraag voor een vacature die voor goedkeuring langs meerdere functionarissen moet. • Inventory: voorraad, (werk wat niet af is), zoals ongelezen e-mails of klantcases in behandeling, of een “pool” met ongebruikte leaseauto's. • Motion: overbodige beweging, zoals informatie opzoeken of navragen. Bijvoorbeeld overleggen met je collega hoe ook al weer om te gaan met een bepaalde situatie, omdat dit nergens is vastgelegd. • Waiting: vertraging / wachten, bijvoorbeeld een medewerker die wacht aan de telefoon, of het wachten op verklaring van goed gedrag bij indiensttreding van een medewerker. • Overproduction: meer aanbieden dan nodig, bijvoorbeeld overcapaciteit vanwege pieken in het werkaanbod, of alvast “voorwerk” gaan doen terwijl een aanvraag nog niet compleet is. • Overprocessing: meer doen dan wat de cliënt wil of dingen dubbel doen, zoals zaken buiten de afgesproken standaard dienstverlening oppakken, of dossiers zowel fysiek en electronisch opslaan. • Defects: fouten, zoals gegevens/mutaties die incorrect of onvolledig worden aangeleverd waardoor het verwerken niet in één keer kan plaatsvinden (zorgt voor herbewerking). • Skills: Te weinig gebruik te maken van capaciteiten van medewerkers, of het delegeren van taken naar medewerkers met onvoldoende opleiding.


11

Opties Laat de deelnemer zoveel mogelijk drempels vinden en verzamelen. Dat kan met een zelfstandige braindump voor ieder individueel, of door in groepjes anekdotes aan elkaar te vertellen en elkaar zo te helpen om drempels te formuleren. Van elke drempel wordt kort onderzocht wat er achter steekt. Welke oorzaak veroorzaakt de drempel? Je doet dat een paar stappen diep, totdat de root cause gevonden is, waar zelf geen oorzaak meer achter te vinden is. Voorbeeld: je wordt door de dag heen veel gebeld door collega’s om informatie die ze zelf wel zouden kunnen vinden, maar ze vinden het makkelijker om het jou te vragen. Dit is wel leuk, maar verstoort jouw eigen werk. En je vind het zo langzamerhand wel stevig stom dat ze niet de antwoorden onthouden die je de vorige keer gaf en dat ze de antwoorden niet aan elkaar doorvertellen zodat ze je niet allemaal voor hetzelfde hoeven te bellen. De ergernis neemt toe, het jeukt. Een fraaie impediment. De oorzaak van het bellen is dat jouw collega’s het antwoord niet weten, of niet zeker weten, maar dat antwoord wel direct nodig hebben om verder te kunnen. Jou via de e-mail de vraag stellen betekent wachttijd voor henzelf. En dat kan niet, want er staat iemand aan de balie of er is iemand aan de telefoon en die wil nu antwoord, anders moet ie later worden teruggebeld. Dus de reden dat ze telkens bellen is omdat ze het antwoord direct nodig hebben vanwege een werkje dat het best direct kan worden afgerond omdat het anders veel opvolgwerk oplevert. Dit balie- en belwerk komt langs wanneer een klant op bezoek komt of belt en is niet goed voorspelbaar. Het management heeft een doelstelling geformuleerd dat dit soort ad-hoc vragen gemiddeld binnen drie minuten werktijk moeten worden opgelost, want dat is de norm voor goede serviceverlening aan de klant. Vanwege deze norm is alleen direct antwoord geven aan de balie en aan de telefoon een optie. Dan moet jij gebeld voor dat antwoord, telkens weer. Dus: de oorzaak van deze verstoring van jou die een drempel vormt voor het goed doen van je eigen werk, is de norm van drie minuten werktijd voor het beantwoorden van een ad-hoc vraag. Daar komt dat gedrag van je collega’s vandaan. Dit lijkt nu de root cause te zijn.

Reduceer Zonder al te veel verder onderzoek te doen naar de verzameling drempels wordt elke deelnemer gevraagd ze op een volgorde te zetten. Elke deelnemer mag zelf het criterium aanwijzen, als het maar geen triviale is. Goede suggesties zijn: wat jeukt het meest, welke verstoort het meest mijn werk, wat is het minst mijn werk. Het maakt niet zoveel uit welk criterium iemand kiest, maar je wilt wel weten welk criterium werd gekozen. Want deze persoonlijke voorkeur komt later nog terug bij de echte analyse en het zoeken van oplossingen.


12

Koers en kaart Elke deelnemer heeft nu een gesorteerd kort lijstje met drempels in het eigen werk. De bovenste wordt verder opgepakt in deze SENPAI workshop. Alle andere drempels worden bewaard, maar niet nu aangepakt. Dat komt na deze workshop aan bod, als de deelnemers met nazorg worden begeleid in het volhouden van de Lean aanpak en het zelf oppakken van het oplossen van drempels.

2. EIGENAAR WORDEN VAN DREMPELS Dit is een belangrijke stap in de SENPAI workshop, waar de deelnemer voor het eerst wordt uitgenodigd de eigen drempel in het eigen werk ook zelf in eigendom te nemen. Dit is tegennatuurlijk gedrag voor de meeste mensen, die vinden dat iemand anders moet ophouden een drempel te zijn, zodat het leven en het werk makkelijker wordt of beter gedaan kan worden. Bijvoorbeeld: het management moet het oplossen (die idiote norm van drie minuten opheffen). Of de gemeente moet het doen (de stoep vrijmaken van vers gevallen sneeuw). Of de collega’s moeten zit beter scholen (zodat ze zelf alle antwoorden weten).

Wat Eigenaarschap op je nemen kan op een paar manieren. Het is nu goed om dit met de deelnemers te onderzoeken welke manieren ze zelf kennen omdat ze die toepassen of omdat ze die op zichzelf toegepast voelen. Er zit hier dus een begeleide brainstorm in de stap, om manieren van eigenaarschap plaatsen op een lijst te zetten. Het is belangrijk met een lege lijst te beginnen en hooguit één voorbeeld te geven, je wilt namelijk horen van de groep welke manieren ze kennen. Verwacht dat de groep in elk geval komt met: • vragen aan degene die de drempel voelt (jeuk ervan heeft): wat zou jij er aan doen? (die doen managers graag bij medewerkers); • uitleggen dat het oplossen van drempels goed is voor je karakter (dit doen ouders graag bij hun kinderen); • iemand vertellen dat die het als taak moet zien de door jou zelf gevoelde drempel weg te nemen (dit doen medewerkers graag); • probleem laten liggen bij degene die er last van heeft totdat die wakker wordt en er wat aan gaat doen (dit doet het universum structureel). Als de laatste manier (zelf eigenaar worden) niet uit de groep komt, mag je deze weggeven en aanbieden. Want het is de manier die vanzelf overblijft als alle andere manieren niet blijken te werken.


13

Opties Laat de deelnemers voor elk van de gevonden manieren om eigenaarschap te beleggen bedenken hoe je die manier praktisch gaat invoeren. Wat je moet doen om de manier te activeren en ervoor te zorgen dat ie gaat lopen. Voorbeeld: de manier om het management te bewegen een drempel in jouw eigen werk op te lossen is een probleembeschrijving te maken en die bij het management neer te leggen. Je poogt hiermee het eigenaarschap bij het management te beleggen. Of de opties erg realistisch zijn maakt niet uit, dat komt later aan bod. Het gaat erom dat er denkwerk wordt verricht om te bezien wat ervoor nodig is om een eigenaarschap te beleggen zodat ie gaat werken en de drempel ook werkelijk wordt aangepakt. Let erop dat de deelnemers vaststellen dat voor zelf aannemen van het eigenaarschap (de laatste optie uit het lijstje voorbeelden hierboven) er alleen maar een besluit nodig is van de betrokkene. Verder niets. Geef dit inzicht zonodig aan als de deelnemers dit zelf niet zo verwoorden en doorzien.

Reduceer Laat per deelnemer alle opties inschatten voor het beleggen van het eigenaarschap om te bepalen welke het beste zijn, door drie criteria los te laten op alle opties: • Voor wie is het het minste werk om een eigenaarschap-oplossing in te voeren; • Bij wie heb je de grootste kans dat die als eigenaar de drempel ook werkelijk aanpakt; • Wie heeft de sterkste motivatie om de drempel aan te pakken. Als de deelnemers nog andere criteria willen invoeren dan deze drie, dan ben je daar niet op tegen. Maar let erop dat mensen hier dan graag criteria toevoegen die gaan over het verplaatsen van het eigenaarschap naar iemand anders zodat ze zelf niets hoeven te doen. Deze criteria zijn niet zinvol, omdat de ontvanger van zo’n taak om een drempel van iemand anders op te lossen zelf ook aan het verplaatsen slaat. Zo krijgt een medewerker die een impediment aanbiedt aan de eigen manager vaak de vraag hoe de medewerker denkt dat dit het best opgelost kan worden. En als de medewerker met een goede suggestie komt, kan ie die ook direct als taak op de takenlijst verwachten omdat de manager daar dan opdracht toe geeft (eigenschap kaatst weer terug). Vaak nog met de vraag hoe snel dit geregeld kan worden allemaal. Als de criteria goed worden toegepast komt telkens het zelf aannemen van het eigenaarschap naar voren als beste optie. Niet eens een top drie van opties, maar een top één. Vanzelfsprekend. Het is goed de deelnemers hier kort over te laten discussiëren, omdat het suggereert dat je alles zelf moet doen. Dat is niet het geval, het gaat hier om het eigenaarschap en nog niet over de uitvoering van een oplossing van een drempel. Vaak kan de betrokkene zelf niet eens de drempel wegnemen, maar zijn daar anderen voor nodig. Het gaat erom wie de trekker wordt, de eigenaar is, de ‘A’ uit de RACI matrix heeft. Van groot belang is deze stap van SENPAI pas af te sluiten als door iedereen goed wordt doorzien dat je altijd de eigenaar bent van het oplossen van de drempels die binnen de taken


14

van jouw verantwoordelijkheden vallen. Het verplaatsen van het eigenaarschap is onwerkzaam en zinloos, zeker op de lange duur, vaak al direct op de korte duur ook.

Koers en kaart Laat de deelnemers nadenken over situaties in hun eigen leven waar dit eigenaarschap inderdaad bij zichzelf gelegd werd en hoe dat heeft gewerkt bij het oplossen van de drempel. Dat kunnen kleine drempels zijn, bijvoorbeeld wie de vuilniszak naar de container moet brengen als deze vol is. Of grotere, zoals alsmaar gestoord worden tijdens je werk door bellende collega’s. Of hele grote: hoe je omgaat met het verlies van een van je ouders waar je diep verdriet door voelt en waardoor je belangstelling voor het doen van alles wat je deed ineens enorm wijzigt. De koers is: doe zelf iets aan drempels. De kaart is nog steeds de SENPAI stappen, nu nog NPAI te gaan.

3. NADENKEN OVER DE DREMPELS Als het eigenaarschap belegd mag worden bij degene die de drempel voelt, kan de analyse van de drempel krachtig worden aangezet. Het kan best zijn dat sommige deelnemers er nog niet van overtuigd zijn dat ze zelf eigenaar moeten zijn of willen zijn van de gevoelde drempel. Verleid ze tot het voorlopig aannemen van dit standpunt als werkhypothese. Ze mogen later best terug komen op het eigen eigenaarschap en iemand anders tot eigenaar aanwijzen. Niet dat ze daar veel mee zullen opschieten, maar ze mogen dat later wel doen. Dit aspect aan de nutteloosheid van het doorschuiven van het eigenaarschap is goed voor jou om te weten als begeleider, de deelnemers kunnen dit het best zelf ervaren. Vertellen hoeft niet en heeft ook niet zoveel zin, je wordt er een belerende leermeester van in de categorie ‘wijze moeder’ of ‘wijze vader’ en dat ben je niet van de deelnemers.

Wat Nadenken over drempels is de root cause analysis die al eerder werd genoemd. Gebruik de visgraat visualisatie om te laten zien waar oorzaken door veroorzaakt worden. Dat zoekt naar oorzaken op zes aspecten: • Mensen; • Machinepark; • Materialen; • Meetpunten; • Methoden; • Moeder natuur (omgeving). Werk de oorzaken per aspect uit. Er kunnen er per aspect best meer dan één zijn, die kunnen elk samengesteld zijn. (zoek op Google naar Lean Fishbone Diagram voor voorbeelden). Geef voor een voorbeelddrempel de fishbone als uitleg, zodat de deelnemers snappen hoe dat hulpmiddel werkt.


15

Voorbeeld: Mensen

Materialen

ze weten niks er is geen opleiding ze vertellen elkaar niks

Methoden

er ontbreekt een methode voor het beantwoorden

er is geen handleiding de FAQ zit in mijn hoofd

ik ben altijd te bellen en kan dat niet uitzetten

Machinepark

er is een 3 minuten antwoord norm

Meetpunten

de methode is werk door te schuiven naar iemand

Verstoring door belvragen

mensen zijn liever lui dan moe

Moeder natuur

Er wordt in kleine team samengewerkt, omdat het voor één persoon nogal lastig is de eigen drempel te analyseren. Als iemand dat kan, lost dat de drempel vaak al op. Daarom is het een teamtaak, zo’n fishbone diagram samenstellen.

Opties

dinsdag 23 juli 13

Bedenk in teams een zo compleet mogelijke uitwerking van de oorzaken voor elke drempel. In elk team zijn er net zo veel drempels om uit te werken als er deelnemers zijn.

Reduceer Reduceren dient nu te leiden tot het aanwijzen van de hoofdoorzaak, de root cause. Dat is in zichzelf een stevige analyse. Deze analyse wordt hier beperkt uitgewerkt. Er wordt namelijk eerst aangegeven welke van de oorzaken die bij een drempel zijn gevonden geen causaal verband met elkaar hebben. Want zodra dat verband er niet is, kan de ene oorzaak ook niet de reden zijn van een andere oorzaak. Van alle oorzaken die overblijven wordt aangenomen dat er een causaal verband is, en in potentie de ene oorzaak door de andere wordt veroorzaakt. Je kunt die bepalen door de volgende vier vragen te laten uitwerken: • Hebben de twee oorzaken een verband? • Hebben de twee oorzaken een causaal verband (dat de een de ander opwekt)? • Heeft het verband te maken met de parameters die je relevant vindt? • Is dit een algemeen verband dat overal en voor iedereen zo werkt?


16

Als je deze vier vragen allemaal met Ja kunt beantwoorden, is de ene oorzaak de reden voor het ontstaan van de andere. Je hoeft nu alleen naar die onderliggende oorzaak te kijken, want als je die wegneemt, vervalt ook vanzelf alle oorzaken die daar het gevolg van zijn. De term ‘parameter’ hierboven heeft te maken met de drempel die je wilt aanpakken. Bijvoorbeeld het aantal keren dat je gestoord wordt door bellende collega’s. Je probeert dan in de derde vraag hierboven te bepalen of het verband tussen twee oorzaken het aantal keer dat je gebeld zult worden zal beïnvloeden. Zo niet, dan ben je ook niet erg geïnteresseerd in het verband tussen de oorzaken.

Kaart en koers De koers is nu met de hoofdoorzaak (de root cause) aan de gang te gaan. De kaart is nog steeds de zes SENPAI stappen en PAI is nog te gaan.

4. PUZZELEN OVER OPLOSSINGEN De puzzelstap in SENPAI lijkt het meest op de traditionele brainstorm om iets op te lossen: we nemen een probleem, halen een groep bij elkaar en bedenken oplossingen voor het probleem. Nog even kiezen welke oplossing het wordt en dan omzetten naar een actieplan. Klaar! Het werkt hier anders. Omdat de SENPAI workshop als doel heeft Lean in te voeren door het gedrag dat Lean beschrijft te leren, wordt het zoeken naar oplossingen zwaar begrensd. Het gaat er nu niet om de beste oplossing voor een drempel te vinden, maar de best te verdedigen eerste stap in het aanpakken van de drempel. Deze insteek wordt gekozen omdat de drempels die in de SENPAI workshop gevonden worden vaak van stevige omvang zijn. Je kunt die niet zomaar oplossen. Daar zijn meer mensen voor nodig dan degene die de drempel ervaart. Soms zijn er middelen voor nodig ook nog. Vaak is er opleiding nodig voor diegenen die anders moeten gaan werken om de drempel weg te nemen. Voorbeeld: als je vaak gebeld wordt door collega’s met vragen die ze telkens maar aan jou stellen, dan is een mogelijke oplossing om de meest voorkomende vragen op te nemen op een FAQ pagina. Of op het intranet voor de collega’s, of op het internet voor klanten zelf, zodat die niet meer hoeven te bellen voor een antwoord. Als die FAQ goed werkt en rijk genoeg is, dekt die met gemak 80% van de vragen af. Alleen moet ie gemaakt. En beheerd en aangevuld. En gebruikt worden. Geen kleine oplossing dus, zeker een maand werk en dan nog promotie doen en begeleiding regelen dat het bellen naar jou stopt... Plus, iemand moet dat ding beheren en dat ben jij misschien ook wel niet van plan. Daar krijg je niet zomaar fiat voor om uit te gaan voeren. Om de deelnemers nu goed te laten merken hoe Lean werkt en hoe drempels oplossen werkt, is er bij het nadenken over oplossingen een sterke begrenzing van toepassing: • een oplossing mag maar twee weken tijd nemen (doorlooptijd);


17

• een oplossing mag maar 2000€ kosten; • een oplossing mag naast jou en jouw directe collega’s die de drempel voelen, maar twee extra mensen nodig hebben (voor maximaal die twee weken en ze mogen niet meer dan 2000€ kosten). Elk voorstel dat aan het management gedaan wordt om een drempel op te lossen, moet binnen deze begrenzingen blijven. Zodat het een kleine stap is naar het oplossen van de drempel. Zit je nogal in de buurt van de grens en kun je er niet onder komen, dan kun dat nog verdedigen bij het management. Maar, hou bij voorkeur de grens aan. Vanzelfsprekend kun je niet veel aanpakken binnen deze begrenzing en daarom wordt er nog een eis gesteld aan het voorstel: het moet na afloop voldoende nieuwe informatie of inzichten hebben opgeleverd om een nieuw besluit voor een vervolg te kunnen nemen. Het voorstel is dan ook meestal een verkenning, een onderzoek, het interviewen van betrokkenen en dergelijke. Zodat je de root cause kunt bevestigen of juist aanpassen. Het verkrijgen van inzicht en helderheid is een doel van het voorstel, terwijl het voorstel daarmee niet veel op zal lossen. Dat nieuwe besluit is meestal het verzoek tot een nieuw voorstel dat dan niet zo begrensd hoeft te zijn als het eerste voorstel. De begrenzing van een vervolgvoorstel hangt af van wat het management daar wil. Kan zijn dat het weer klein moet blijven. Kan ook een veel groter verzoek zijn omdat je hebt aangetoond dat het veel waard is om de drempel weg te nemen en dat je de root cause hebt gevonden. De eerste stap moet een kleine stap zijn. Daarna is alles nog open. De koers is nu om met één voorstel richting het management te gaan om fiat te verkrijgen om het uit te voeren, zodat het management weet van de drempel die je wilt oplossen en fiducie heeft in jouw aanpak. Voordat je dat voorstel wilt verdedigen, is het zaak om de randvoorwaarden van het voorstel al licht te onderzoeken, om er zeker van te zijn dat je voorstel levensvatbaar is. Dat is de vijfde stap in SENPAI: de A.

5. ACTIVEREN VAN DE OPLOSSERS Je hebt een voorstel gemaakt binnen de begrenzingen en hebt acties voor jezelf en mogelijk ook voor directe collega’s bedacht. Alles binnen twee weken. Dit is het stuk van het voorstel dat je zelf zo kunt aanbieden, omdat je vast wel een gevoel hebt of jij er zelf tijd voor hebt en zin in hebt. Ook van de directe collega’s zul je wel een gevoel hebben of ze mee willen doen. Voor de 2000€ heb je fiat nodig, als je die kosten al wilt gaan maken. Of er geld nodig is hangt van je voorstel af. Soms heb je externe hulp nodig en die is meestal niet gratis. Dan komt de post: andere mensen die je wilt inzetten. Daar gaat deze stap over.

Opties Bedenk namen van mensen die je wilt uitnodigen. Je hebt nog geen fiat om ze uit te nodigen, maar je gaat per stuk hun belangstelling en hun beschikbaarheid na. Zodat je geen namen gaat voorstellen aan het management van mensen die niet willen of niet kunnen. Het kan wat toelichting vergen om elke kandidaat uit te leggen waarom je met een uitnodiging komt om mee te werken aan een oplossing. Houd het kort: © 2013 Mark C Hoogenboom

18

• Ik ben <jouw naam> en werk aan het oplossen van omdat . • Jouw expertise <noem deze> heb ik nodig omdat anders de oplossing niet zal werken. • Nog afgezien van of je tijd hebt, dat komt later ter sprake bij manager , zou jij belangstelling hebben mee te werken? Zijn er vragen of is er toelichting nodig, geef die dan kort en krachtig. Probeer niet het SENPAI workshopproces toe te lichten, dan kan een buitenstaander toch niet goed plaatsen. Houd het kort en houd het op de inhoud. Zegt een kandidaat “Nee”, vraag uit waarom, want dat heb je nodig bij presentatie bij de manager. Vaak is de reden tijd of zin of belangstelling, daar kan een manager overheen als dat nodig en nuttig is. Dergelijke redenen neem je dus wel in ontvangst, maar laten die kandidaat niet zomaar afvallen. Als de kandidaat zegt dat kennis of expertise ontbreekt, vraag dan naar een alternatieve kandidaat. En bel die op.

Reduceer Hou de namen over van lui de willen en kunnen. Is er eentje essentieel en heb je geen alternatief, terwijl de persoon niet wil of niet kan, dan kun je die met probleem en al voorleggen aan het management. Die kan daar nog wel eens wat aan doen, vooral als de betrokken onwillige persoon alleen geholpen moet worden met prioriteit stellen. Maak een plaat van je plan om het in één beeld aan een manager te kunnen uitleggen, in niet meer dan vijf minuten.

Kaart en koers Koers is nu om jouw voorstel met de geactiveerde namen te verstevigen: je kunt vliegen met je voorstel want je hebt de namen al en die mensen kunnen en willen ook wel, je hebt alleen het fiat nog niet. Het fiat verkrijgen is stap zes in SENPAI: de I.

6. IMPEDIMENT-OPLOSVOORSTEL VERDEDIGEN Deze laatste stap is jouw voorbereide impediment-oplosvoorstel verdedigen tegenover een manager die daar wat over mag beslissen. De manager komt langs in de workshop, het laatste uur ongeveer. Om alle voorstellen te horen en er ter plekke fiat voor te geven als dat kan. Of om je uit te nodigen het - mogelijk met wat aanpassingen - later nog eens aan hem of haar voor te leggen. Of om je met een frisse douche te vertellen dat het niks wordt met jouw plan. En je maar moet leren leven met de drempel. Alle drie kan gebeuren. Om een voorstel in vijf minuten te verdedigen is tekst geen goede aanpak. Daarom maakte je een plaat van je plan. Om het uit te leggen aan een manager. Die houden van alles in één plaat. Plus, een plaat voorkomt dat je de inhoud inschiet met de manager. Dat zijn wel rijke discussies, maar niet goed voor het verkrijgen van fiat voor een plan. © 2013 Mark C Hoogenboom

19

Je script is dit: • Hai ; • Ik ben <eigen naam> en heb een plan ; • Het levert het volgende op: ; • Kijk, hier is een plaat om het toe te lichten ; • Ik heb jouw hulp nodig voor het volgende: <noem het geld en de mensen>; • Kun je mij hiermee helpen en mijn voorstel accorderen? Klaar! Wacht op vragen. Verdedig je plan. Absorbeer en noteer alle wijzigingsvoorstellen en beloof die te gaan verwerken. Spreek af elkaar opnieuw te ontmoeten als je nog geen fiat krijgt. Krijg je fiat, schud erop met een handdruk.


20

SENPAI Lean implementatie workshop

Recommend Documents