Whitepaper Implementatie procesverbetering binnen de overheid met Lean denken

Whitepaper Implementatie procesverbetering binnen de overheid met Lean denken n ntwerpe o

ontwikkelen

Plan van Aanpak Operational Excellence binnen non-‐profit Auteurs: Abbe Zwaal, Rob Teijink en Annemiek Stolk Datum: 16 oktober 2014

Inhoudsopgave H1 Inleiding ....................................................................................................................................................... 3 H2 Visie Benned .............................................................................................................................................. 4 H3 Visie op de opdracht ............................................................................................................................... 5 H4 Plan van Aanpak ....................................................................................................................................... 6 4.1 Intake ....................................................................................................................................................... 6 4.2 Scan en Workshop .............................................................................................................................. 6 4.3 Training competenties ..................................................................................................................... 7 4.4 Reisplan, implementatieplan ......................................................................................................... 7 4.4.1 5S Werkplekorganisatie .......................................................................................................... 7 4.4.2 Waarde stroom analyse .......................................................................................................... 9 4.4.3 Alles in 1 keer goed ................................................................................................................ 10 4.4.4 Rol van de manager ................................................................................................................ 11 H5 Verlengde reis ........................................................................................................................................ 13 5.1 Creëer flow in de processen ........................................................................................................ 13 5.1.1 Takttijd ........................................................................................................................................ 13 5.2 Elke dag continu verbeteren met A3 methode ................................................................... 13 5.2.1 A3-‐methode ............................................................................................................................... 14 5.2.2 Team Stap Audits .................................................................................................................... 14 5.3 Resultaat van het reisplan door Benned: .............................................................................. 15 H6 Werkervaring ......................................................................................................................................... 16 6.1 Werkervaring .................................................................................................................................... 16 H7 Profiel auteurs ........................................................................................................................................ 17 Abbe Zwaal; ................................................................................................................................................... 17 Annemiek Stolk; .......................................................................................................................................... 17 Bijlage 1: Toolbox Benned ....................................................................................................................... 18

Plan van aanpak Operational Excellence in non-‐profit door Benned© 2014

2

H1 Inleiding Vaak krijgen we de vraag of Operational Excellence of Lean ook toepasbaar is in de overheid, zoals gemeentes, waterschappen en onderwijs. Bij het doorvragen wordt ons duidelijk dat een non-‐profit organisatie vaak voor een mooie uitdaging staat die heel goed kan slagen met behulp van Lean methodes en technieken. Hiervoor hebben we een White paper geschreven voor het implementeren van Lean in een non-‐profit organisatie.


3

H2 Visie Benned

Vanuit Benned hanteren wij Structureel Verbeteren als basisprogramma voor het creëren van een zichzelf continu verbeterende organisatie. Structureel Verbeteren is gebaseerd op twee wijsheden; -‐ Oosterse wijsheid -‐ Westerse eigenwijsheid Benned stelt dat een succesvol verbeterproces alleen kan worden bereikt in samenwerking met de medewerkers die bereid zijn deze verbeteringen te initiëren, uit te voeren en te borgen. We hebben de ervaring dat mensen vaak wel willen, maar niet altijd kunnen. Op een bewezen succesvolle wijze maken we de energie in uw organisatie los om aan het verbeteren te gaan. Al doende lerend en met de lat steeds hoger. Vanuit dit gedachtegoed hebben wij onze Toolbox (zie bijlage 1) ontwikkeld, waarmee en waarlangs we actief aan de slag kunnen binnen uw organisatie. De aanpak is altijd gericht op zowel “gedrag” als “methodes” en een balans tussen “ontwerpen” en “ontwikkelen”. We hanteren hierbij het principe van: -‐ Voordoen -‐ Meedoen -‐ Zelf doen

“Structureel verbeteren start feitelijk pas nadat de externe consultants vertrokken zijn”

-‐ Benned -‐


4

H3 Visie op de opdracht

In de opdrachten die wij gedaan hebben merken we dat er vaak lang wordt stil gestaan bij de invoering van een nieuwe werkwijze. Waar minder tijd aan wordt besteed is antwoord geven op de vraag “Waarom willen we dit”. Uit onze ervaring blijkt dat wanneer hierbij wordt stil gestaan voor het beginnen met de opdracht, de implementatie succesvoller verloopt. Ook binnen de non-‐profit staan we altijd eerst stil bij deze waarom vraag. Vaak wordt er al op voorhand gesproken over het toepassen van Lean. Lean is natuurlijk bekend vanuit de industrie en wordt steeds meer toegepast in de publieke sector, zoals zorg in de overheid. Centraal binnen Lean staat de klant. Nu is de klant binnen de profit sector vaak duidelijk aan te wijzen, echter binnen de publieke sector is het minder eenduidig. Met andere woorden, graag zouden we in het begin van de opdracht ook tijd willen gebruiken om vast te stellen; “Wie is de klant van uw organisatie?”. (Naar InAxis) zouden we dus stil willen staan bij de rol van de burger als: 1. Klant; 2. Gebruiker; 3. Onderdaan; 4. Kiezer; 5. Belastingbetaler; 6. Partner; 7. Bestuurder

De invoering van procesmatig werken is een verandertraject. Naast het gebruik maken van methodes en technieken uit de Lean filosofie, is er sprake van een verandering in de manier van werken voor de mensen. Verandering stuit altijd op weerstand. We vinden het dus ook van groot belang om bij een opdracht de verandering goed te managen. Hiervoor zetten we dan ook een aparte consultant in met kennis en ervaring van verandering binnen de overheid. Een non-‐profit organisatie heeft vaak een hoofddoel gesteld: bijvoorbeeld, onze organisatie is een lerende organisatie waaraan effectieve processen en projecten ten grondslag liggen. Benned wil graag u hierbij helpen bij de realisatie van dit hoofddoel. Dat doen we door ons te richten op de gestelde organisatie doelen, b.v.: • Doelmatiger; • Beter communiceren; • Beter Samenwerken; • Beter Leren; • Duurzamer. te ondersteunen vanuit een plan van aanpak zoals deze in dit document is opgesteld.


5

H4 Plan van Aanpak 4.1

Intake

Om te kunnen starten met de verandering en invoering van proces-‐denken, vinden we het van groot belang om een indruk te krijgen van de medewerkers en de organisatie. Dit doen we door het houden van enkele interviews, de zogenaamde intake. Hiermee kunnen we bepalen wie, hoe in de wedstrijd zit, om ook vanuit veranderperspectief de juiste interventies in te zetten.

4.2

Scan en Workshop

Na de intake houden we een scan. Hiermee bepalen we de doelbekendheid, de beoogde resultaten, de veranderbereidheid en doelgerichtheid van de medewerkers en het management. Na de scan houden we een workshop met een dwarsdoorsnede van de organisatie. We staan dan stil bij: -‐ waarom willen we dit? -‐ waarom zou het niet lukken? -‐ welke sponsors hebben we nodig? -‐ welke stappen zouden we dan moeten zetten?

Het vertrekpunt in deze workshop zijn de gestelde doelen. Dit is de basis voor het MOETEN en bepaalt het urgentiebesef. De uitkomst van de workshop is dat we gezamenlijk hebben vastgesteld welke methodes en technieken (gebaseerd op LEAN filosofie) benodigd zijn om deze doelen te realiseren. Hiermee refereren we aan het perspectief van het KUNNEN. Het eindresultaat van deze workshop is de 0.1 versie van het plan van aanpak voor de implementatie van procesmatig werken bij uw organisatie.


6

4.3

Training competenties

Op basis van de scan en de workshop starten we iedere fase (zie reisplan in de volgende paragraaf) met trainingen welke aansluiten op de vastgestelde methodes. Op dit moment voorzien wij de volgende trainingen: -‐ LEAN management; o Wie is de klant? o Soorten verspillingen o Actietijd en doorlooptijd -‐ Waarde Stroom Analyse (WSA); -‐ 5S, fysieke en logische werkplekorgansatie; -‐ Alles in één keer goed (Kaizen/PDCA/5x Waarom/Visgraatanalyse); -‐ Feedback geven en ontvangen; -‐ Interne audits houden; -‐ Netwerken. De trainingen duren gemiddeld 4 uur en zijn bedoeld voor een groep van maximaal 12 deelnemers. De training wordt gegeven bij de start van een fase, zoals deze beschreven wordt in het reisplan.

4.4

Reisplan, implementatieplan

Op basis van de vraagstelling en de uitkomst van de scan en de workshop verwachten we dat er drie stappen gezet moeten gaan worden. Deze zijn: • 5S Werkplekorganisatie • Waardestroomanalyse (WSA) • Alles in 1 keer goed In onderstaande paragrafen wordt kort omschreven wat het voorstel is om te gaan doen binnen deze stappen. In hoeverre je start met 5S of dit op een later moment inzet, hangt af van o.a. de mate van orde en netheid op dit moment binnen de afdeling.

4.4.1 5S Werkplekorganisatie De fysieke omgeving waarin de medewerkers werken, heeft een grote invloed op de effectiviteit van processen. Een ongeorganiseerde, rommelige werkplek kan een bron zijn van fouten, verstoringen en ongevallen. Een eenvoudige manier om gedrag te veranderen is het aanpassen van de omgeving. De omgeving waarin mensen werken heeft invloed op hun gedrag. Een goed georganiseerde werkplek heeft een positieve invloed op de kwaliteit van werken. Er worden minder fouten gemaakt en er gaat minder tijd verloren met zoeken en wachten. Een methode die veelvuldig en met veel succes wordt toegepast binnen de Lean filosofie is de 5S methode. Dit is een van oorsprong Japanse techniek, die de weg beschrijft naar een vriendelijke en stimulerende werkplek waarin eventuele afwijkingen direct zichtbaar zijn. Plan van aanpak Operational Excellence in non-‐profit door Benned© 2014

7

5S wordt zo genoemd omdat de woorden de 5 fasen samenvatten in het Japans met een S beginnen: 1: Scheiden 2: Schikken 3: Schoonmaken 4: Standaardiseren 5: Standhouden He doel van 5S is om een werkplek te maken waar: • Geen verzuim is; • Geen ongevallen plaatsvinden; • Geen verliezen zijn; • Geen fouten worden gemaakt; • Niet gezocht hoeft te worden.

De eerste stap, scheiden, richt zich op het opruimen van documenten die niet nodig zijn. De tweede stap, schikken, bepaalt van de overgebleven informatie en of materialen hoe vaak dit gebruikt wordt. Dit bepaalt waar het wordt opgeslagen c.q. neergezet. De derde stap, schoonmaken, zorgt voor een goed uitziende werkplek. Tijdens deze actie komen ook vaak afwijkingen aan het licht. De vierde en de vijfde stap richten zich op het vol houden van 5S. Standaardiseren gaat in op standaarden creëren voor activiteiten van werk, b.v. een vaste route waarop een proces loopt voor het verlenen van een vergunning.


8

De laatste stap houdt zich bezig met stand houden. Hier worden mensen opgeleid in het houden van audits. Het niveau van de werkplek wordt gemeten en opgenomen in een 5S score.

Met het inzetten van 5S bereikt een organisatie vaak al een goed(e) basis/fundament voor verdere verbeteringen. Tijdens 5S wordt er stil gestaan bij; discipline, feedback geven, eigen verantwoordelijkheid nemen, communicatie, samenwerken en leren van elkaar. 4.4.2 Waarde stroom analyse Een instrument om de processen zichtbaar te maken, is de waarde stroom analyse (WSA). Vaak wordt hiervoor ook wel de Engelse term Value Stream Analysis (VSA) of Value Stream Mapping (VSM) gebruikt. Met een WSA breng je de weg die een dienst aflegt door de organisatie in kaart. Je doet alsof je een aanvraag voor een dienst bent, en noteert wat er onderweg allemaal met je gebeurt. Welke handelingen worden er gedaan, waar en hoe lang lig je te rusten en waar wordt je als aanvraag omgezet in de gevraagde dienst. Er zijn drie typen processen te onderscheiden binnen de WSA: • Primaire processen; • Sturende processen; • Ondersteunende processen

Een WSA start met de vraag; “Wie is de belanghebbende van het proces?”. Alle drie de typen processen kunnen met een WSA in kaart worden gebracht. Alvorens de huidige situatie te beschrijven stellen we de volgende vragen: • Wie zijn de belanghebbenden? • Waarom zijn dit proces en deze dienst ooit bedacht? • Zijn het proces en de dienst nodig? Wat gebeurt er als we er helemaal mee stoppen? • Kunnen we het proces bundelen met een ander, soortgelijk proces of is het beter om uit te besteden? • Zijn er andere varianten denkbaar om hetzelfde effect te bereiken?

Wanneer de basis vragen zijn beantwoord, kunnen we de huidige situatie in kaart brengen. Door deze situatie te schetsen met de mensen, leren ze de verliezen te zien. Processen in de publieke sector zijn onder te verdelen in vier categorieën. Verdeeld over hoge of lage variatie en hoge of lage frequentie. We gaan bepalen in welk kwadrant het proces valt en we starten met een pilot voor een niet al te complex proces met hoge frequentie en lage variatie die er wel toe doet. Zo leren we werken met deze methode. Een WSA zet in de linker kolom de rollen die er zijn en in de tijd de verschillende stappen die genomen worden. We koppelen actie-‐tijden en doorlooptijden aan de stappen. Tevens zetten we op post-‐its de verliezen en de verbeter mogelijkheden die we waarnemen.


9

De volgende stap is het beschrijven van het ideale proces. Dat mag best een utopische situatie zijn, maar nu leert iedereen om de mogelijke beperkingen die er zijn, zoals wettelijke bepalingen, niet mee te nemen. Hierdoor ontstaat er meer creativiteit. Vervolgens schetsen we het nieuwe proces zodanig dat het in zijn geheel op een vooraf gestelde korte termijn geïmplementeerd kan zijn. Hierbij worden de wettelijke eisen, of richtlijnen vanuit ISO 9001:2008, meegenomen, zodoende de organisatie gereed is voor een externe audit in 2015.

Met het inzetten van WSA zijn: • De processen helder beschreven; • De mensen door eigen inbreng overtuigd van de waarde ervan en is er veel draagvlak voor het nieuwe proces ontstaan; • Medewerkers nog meer bewust van samen werken en beter communiceren; • Medewerkers bekend met doelmatiger werken. 4.4.3 Alles in 1 keer goed Wanneer we de processen hebben herontworpen en de werkplek goed hebben ingericht kunnen we verder met zorgen dat ook alles in 1 keer goed gaat, First Time Right (FTR). Hiervoor worden zogenaamde FTR teams opgericht of Kaizen teams. Dit zijn teams, vaak samengesteld vanuit de afdeling, die ervoor gaan zorgen dat het proces in 1 keer goed gaat. Als eerste wordt met de afdeling gekeken wat we vinden van onze eigen kwaliteit en wat beter kan. Vervolgens gaan we met “onze” klant in gesprek, vaak de afdeling of de volgende in het proces. Die stellen we dezelfde vragen en komen tot een top drie van problemen die


10

we als eerste willen aanpakken. Op basis van een prioriteiten-‐matrix wordt er een keuze gemaakt voor het aan te pakken probleem. Dit probleem wordt binnen 4 -‐6 weken opgelost. Voor het aanpakken van dit probleem wordt gebruik gemaakt van de PDCA-‐cirkel. • Plan-‐fase, denk na over het probleem, de grondoorzaken en oplossingen • Do-‐fase, voer alle acties uit van het actieplan • Check-‐fase, check het effect van de verbeteringen • Act-‐fase, ontwerp standaardisatiemethoden om de verbeteringen te borgen

4.4.4 Rol van de manager Een belangrijke rol binnen de implementatie van procesmatig werken zal komen te liggen bij de managers / leidinggevenden. Zij zullen met goed voorbeeldgedrag de nieuwe werkwijze moeten ondersteunen. Binnen Lean wordt hier ook wel over gesproken als de transitie van de manager naar een Lean Manager. Dat houdt het volgende in: Traditioneel Lean Manager Autoriteit Verantwoordelijkheid Resultaten Proces denken Expert Stellen van vragen Opstellen van plannen Visie en richting geven Verticale focus Horizontale focus


11

De rol van de “Gemba” speelt hierbij een belangrijk rol. De Gemba is in Lean termen de plek waar het gebeurt. Veel managers zijn erg druk met overleggen en doornemen van rapportages. Het Lean denken ziet dit als verspilling en moet dus tot een minimum beperkt worden. Centraal staat de werkvloer, daar gebeurt het. Veelal leidt dit tot het ombuigen van een organisatie.

If you wait for people to come to you, you’ll get only small problems. The big problems are where people don’t realize they have one in first place. -‐ W. Edward Deming -‐


12

H5 Verlengde reis Wanneer de eerste stappen zijn doorlopen binnen de 8 maanden dan zou er een aanvulling kunnen zijn op de opdracht (2 keer 3 maanden). Tijdens deze aanvulling, de “verlengde reis”, kunnen we dan stil staan bij het creëren van pull en flow en het borgen van de verbeteringen c.q. procesmatig werken. Ons voorstel is om te beginnen met het creëren van Flow om vervolgens te zorgen dat uw organisatie Lean niet als instrument gebruikt, maar dat de nieuwe manier van procesmatig werken ook onderdeel wordt van de bedrijfsvoering.

5.1

Creëer flow in de processen

Flow is bereikt op het moment dat een proces niet meer schoksgewijs loopt, maar bij wijze van spreken vloeiend stroomt. Flow wil zeggen dat een dienst nooit stilstaat. De ultieme vorm van flow wordt bereikt alles alle tussenvoorraden weg zijn, en er sprake is van “one piece flow”. Vaak ontstaat er geen flow omdat er tempoverschillen zitten tussen de afdelingen. Mensen werken taakgericht en niet procesgericht. Het nieuwe proces wordt ontworpen volgens het principe van continue flow. Stukken niet meer per stapel afhandelen, maar na afhandeling stuk voor stuk direct doorsturen naar de volgende afdeling of medewerker, die er ook meteen mee aan de slag gaat. Continue flow werkt alleen als aan elk bureau de werkvoorraad is afgestemd op die van het totale proces en op het vraagtempo van de burger.

5.1.1 Takttijd Het tempo waarin een klant de producten afneemt , noemen we Takttijd. Als exact het bestelritme van de klant wordt gevolgd, geeft dit een vloeiend lopend proces zonder onnodige voorraden. We zullen gaan kijken bijvoorbeeld hoeveel aanvragen er binnenkomen, en hoeveel werktijd er gemiddeld per dag aanwezig is. Op basis hiervan kunnen we eventueel gaan bijsturen. Om flow te creëren in de organisatie zal er eerst een organisatie moeten staan waar al verbeterslagen zijn gemaakt zoals het wegnemen van verspillingen, vandaar dat we deze fase zouden willen starten na de gedane stappen als 5S, WSA en Alles in 1 keer goed.

5.2

Elke dag continu verbeteren met A3 methode

De meeste organisaties hebben moeite om het nieuwe werken te borgen. Dit is ook het meest tijdrovende aan de verandering. De nieuwe manier van werken tot een gewoonte omzetten heeft in ieder geval veel tijd nodig. Binnen publieke organisaties blijkt Lean als onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn geworden door: • Successen te boeken en deze in de organisatie breed te delen; • Managers zich te laten houden aan de principes van Lean; • Medewerkers te trainen. Niet alleen technieken maar ook houding en vaardigheden; • Het installeren van een verbeterorganisatie/verbeterteams; Plan van aanpak Operational Excellence in non-‐profit door Benned© 2014

13

• • • •

Een aparte ruimte voor verbeteren in te richten, “Glassroom”; Gebruik te maken van interne trainers en begeleiders; Het starten van Lean activiteiten; Naast verbeterteams ook gebruik te maken van methodieken als de A3 methode.

Na het creëren van flow zou een aanvulling op de opdracht kunnen zijn om, mocht dat nog niet gedaan worden tijdens de FTR fase, te gaan werken met A3 methode en met Team Stap Audits.

5.2.1 A3-‐methode De A3 methode is gericht op de Demingcirkel waarbij een A3 rapport wordt gemaakt. Deze is compact maar groot genoeg om de benodigde informatie op kwijt te kunnen. Door het invullen van het A3 rapport doorloopt de medewerker gestructureerd de PDCA cirkel. In het kort zijn de onderwerpen op een A3 rapport: 1. Probleembeschrijving; 2. Beeldvorming, waar, wanneer, hoe vaak en hoeveel; 3. Check de basis condities; 4. Doelstelling, SMART gemaakt; 5. Oorzaken en maatregelingen; 6. Actieplan; 7. Resultaten; 8. Borgingsplan en verdere opvolging 5.2.2 Team Stap Audits Het belangrijkste doel van het uitvoeren van een team audit, is het borgen van de behaalde resultaten. Met Team Stap Audits wordt een team geleerd om stappen te maken in hun mate van volwassenheid. Hierbij wordt in eerste instantie vaak een nulmeting gedaan. Waar staat het team nu en vervolgens wordt vastgesteld waar zou het team wille staan op welke datum. Met behulp van een vragenlijst wordt er twee keer per jaar een team audit uitgevoerd om vast te kunnen stellen welke stappen door het team gemaakt zijn. Het belangrijkste redenen waarom een TSA wordt gedaan is: • Controle op afspraken; • Bewaking van de voortgang; • Kritische blik door anderen; • Tips ontvangen over verbeter mogelijkheden De onderwerpen die bij de audit aan bod komen richten zich op: het teamproces, 5S, het werkproces en de resultaten van het team of de afdeling.


14

5.3

Resultaat van het reisplan door Benned:

Het totale reisplan kan er dan als volgt uitzien voor uw organisatie:

Het resultaat van dit reisplan is voor een organisatie: • Een organisatie waar de drie processen, primair, sturend en ondersteunend, efficiënt en helder ingericht zijn; • De medewerkers weten wat ieders rol is in deze processen; • Voldoende kennis en ervaring aanwezig, om zelfstandig het procesmatig werken op hoog niveau vast te houden.


15

H6 Werkervaring 6.1

Werkervaring

De volgende, door ons uitgevoerde projecten, zijn vergelijkbaar met opdrachten in de non-‐ profit: -‐ Rijkswaterstaat; training GBOL’lers, CIV (invoering PDCA gedachtegoed) -‐ Hoogesteger; Implementatie Structureel Verbeteren -‐ ESKA; Waarde Stroom Analyse van informatiestromen -‐ Coldenhove; Implementatie First Time Right op service en administratieve omgevingen Indien gewenst kunnen we hiervan referenties doorgeven.


16

H7 Profiel auteurs Abbe Zwaal; Als technisch bedrijfskundige wilde Abbe altijd al graag “ bedrijven dokter “ worden, bedrijven helpen om continu te verbeteren. Optimalisatie van processen met een sterke focus op de klant en klantgericht werken. Bij een verbeter (Lean) transformatie zoekt hij met name de verbinding tussen de vloer en het management. Verandermanagement is een tweede natuur. Vanaf 2006 is hij werkzaam op het gebied van management informatie vraagstukken. De opdrachten richten zich op Performance management, BI (CC), organisatie advies en het inrichten van informatie-‐ en besluitvormingsprocessen (BSC en INK). Vanaf 2011 is hij werkzaam op het gebied van optimalisatie-‐, kwaliteit-‐ en verandermanagement vraagstukken op basis van Lean Management. Sinds 2011 bestuurslid van de Kwaliteit Kring Noord-‐Nederland en Flevoland (KKNF) en o.a. kartrekker van de werkgroep Lean. Abbe is tevens verbonden als Lean trainer bij Jansen Training en geeft Lean workshops bij www.kennisproeven.nl.

Annemiek Stolk; Annemiek is een bevlogen consultant, coach en procesbegeleider. Ze heeft ruim 6 jaar ervaring in het begeleiden van teams, afdelingen en organisaties bij organisatieveranderingen. Zij ontwerpt en begeleidt participatieve veranderprogramma’s en high impact workshops. Met een creatieve, participatieve en resultaatgerichte aanpak realiseert zij succesvolle en duurzame resultaten. Haar kracht is om samen met de klant, klantdoelen te vertalen in succesvolle organisatieveranderingen. Annemiek is betrokken geweest bij verschillende verandertrajecten binnen Achmea, RWS, Gemeente Haarlem, European Patent Office, UAF, PON Automotive, Rabobank en ROC.

Rob Teijink;

Rob Teijink heeft ruim 20 jaar gewerkt binnen de meeste disciplines in de Supply Chain. Werkend vanuit de overtuiging dat systemen en processen alleen geoptimaliseerd kunnen worden als iedereen hier ook echt achter staat, is hij al jaren aan het zoeken naar de ideale balans tussen vaste methoden, doelen en cijfers en het creëren van een omgeving waar Structureel Verbeteren zichzelf in stand houdt. “Alleen daar waar je alle energie weet te richten op de gezamenlijke bedrijfsdoelstellingen, is het beste resultaat binnen bereik”. De meeste voldoening haalt Rob er dan ook uit, dat een organisatie haast ongemerkt overstapt naar de wereld van Structureel Verbeteren. De lange ervaring hem dan ook goed van pas om alle energie ingezet te krijgen ten behoeve van de verbeteringen en gezamenlijk te stappen over de veranderingen. Plan van aanpak Operational Excellence in non-‐profit door Benned© 2014

17

Bijlage 1: Toolbox Benned TOOLBOX-7.0-----

MT

Org.

MT

Org.

MT

Org.

Kwartaal-1-&-2

Start

Situ& atie

Compli& catie

Analyse

Organisatie-enTraining

Progr.-start

Doel-verantwoordelijk(voordoen)

intake

Supply-Change-Scan

ProgrammaManagement

M1&M4analyse

Mgmt.-vanProcessen

Sponsors

Cultuur-Scan

Mgt.-VanMedewerkers

Teamleiders

Verander& bereidheid

Strategie-&Beleid

TSA

Mgmt.-vanMiddelen

Hoe-graag-willen-we--verbeteren?

Leiderschap Vakmanschap

Hoe-goed-kunnen-weverbeteren?

Financiën-en-KPI's

Voorbereidingen

INK-analyse

Eigenaarschap

Verkenning-en-formulering-doelstellingen-topmanagement

Kwartaal-3-&-4

Kwartaal-5-&-6

Resultaat-verantwoordelijk(samen-doen)

Verbeter-verantwoordelijk (zelf-doen)

Definitie

Medewerkers

Mgt.Workshop

Klanten-&Partners

Lean-Maturity

Maatschappij

Verbeter& potentieel

Bestuur-&Financiers

1

2

3

4

5

6

Verbeterproces

BusinessCirkel-PDCA

Doelenworkshop

ProjectPortfolio-Tool

Eigenonderwerp

Eigenonderwerp

coaching-

Verbeterproces

Situationeelleiderschap

Intervisie

coaching-

Verbeterproces

Teams/werkgebiedenKick-offsessie Taakgroepen----(naar-behoefte)

Eigenonderwerp

Situationeelleiderschap

Daily-Control

Eigenonderwerp

Verbeterproces

PDCA(borging)

5-Why-ISHIKAWA

BOB

Eigenonderwerp

Eigenonderwerp

Teamontwikkeling

Feedback

Team-StapAudit

Cirkel-vanInvloed

Eigenonderwerp

Eigenonderwerp

Communi& catie

Opleidingen&-Trainingen

Team-StapAudits

(ver)storingsanalyse

SMED

Eigenonderwerp

One-PointLessons VerbeterVoorstel

coaching-

Vertegen& woordigers---------------------

Cirkel-vanInvloed

Cirkel-vanInvloed

VergaderTechniek

PDCA(borging) BOB

coaching-

Discussieren

GerichtVerbeteren

PDCA

Team-KPI's

5S

5S

SMART

(ver)storingsanalyse Feedback

OEE

Daily-Control

Cirkel-vanInvloed OEE

Eigenonderwerp

SMART Eigenonderwerp

Eigenonderwerp Eigenonderwerp

Benned--2014©-


18

Whitepaper Implementatie procesverbetering binnen de overheid met Lean denken

Recommend Documents