LEAN bij de overheid 2 oktober 2015
Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs
Programma SV&V Doel: • Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. • Met de methodiek Lean Six Sigma Looptijd 2011 - 2016
Partners in de strafrechtketen • • • • • • • • • •
Openbaar Ministerie Politie Rechterlijke macht Raad voor de Kinderbescherming Reclassering (3RO) NIFP NFI Slachtofferhulp CJIB KMAR
Overzicht van de keten
Overzicht actieve partners Ketenpartners verbeteren hun processen in 11 regio’s van de HGK Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie
Amsterdam: politie, OM, ZM, RN, RvdK, RP, Hof, NIFP, SN
Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP
Oost: OM, ZM, RN, politie, RP, NIFP, SN
Den Haag: OM, ZM, Hof, RP, NIFP, RN, RvdK, politie Rotterdam - Dordrecht: OM, ZM, 3RO, RvdK, NIFP
Midden-Nederland: politie, OM, ZM, RN, SN, NIFP, RvdK CVOM, CJIB, Rb Den Haag (kanton)
Zeeland-West-Brabant: OM, ZM, RvdK,RN, NIFP, SN volgt
Limburg: OM, ZM, 3RO politie, RvdK Oost-Brabant: politie, OM, ZM, RP, Hof, NIFP, RN, RvdK, SN volgt
Aanpak en instrumentele resultaten • Opleiden – Projectleiders, projectondersteuners, leidinggevenden, omgeving – 1100+ professionals opgeleid • 304 BB, 321 GB (625 totaal)
• Begeleiden – Projecten uitvoeren en implementeren van resultaten – 168+ verbeterprojecten op 7 ketenthema’s
• Kennis delen – Netwerkdagen en conferenties – Landelijk portfoliomanagement van projecten – Inzet kennis tbv andere programma’s van de strafrechtketen
Programmastructuur • Landelijke stuurgroep • Programma-ontwikkeling en -sturing • Faciliteren met opleidingen, begeleiding en kennisdelen • Onderhouden landelijke voorziening voor projectenportfolio
• Regionale stuurgroepen • • • • •
Opdrachtgeverschap van projecten in de regio Regionaal portfoliomanagement Capaciteitsinzet Borging van kennis en kunde Regionaal deployment
Enkele voorbeelden
6. Sneller afdoen van drugszaken van bolletjesslikkers op Schiphol (Noord-Holland) oud
3 maanden
nieuw 2 weken
7. Resultaten regio CVOM – Tijdig afhandelen WOB verzoeken in Mulderzaken tijdigheid
oud
WOB verzoeken buiten termijn
64%
nieuw
3%
omvang voorraad Voorraad
3700 zaken
100
doorlooptijd Gemiddelde doorlooptijd WOB verzoek
30
instroom
500
dagen
15
100
8.Resultaten I NIFP – rapportages (Rotterdam) aanvraagproces
verwerkingsproces
60
oud
nieuw
14
77
52
30% min 71 dagen = - 48%
datum voorgeleiding
datum opleveren rapport
aanhoudingen
100%
Besparing R’dam: 150 aanhoudingen per jaar = € 100.000
10. Lessons Learned Succesfactoren – Eigenaarschap in de regio – Nadruk op ketensamenwerking – Budget – Vast onderdeel van de bedrijfsvoering – Betrokkenheid operationeel management
11. Lessons Learned II Aandachtspunten – Centraal gedeelde en gedragen doelstelling – Houding en gedrag – Verdeling taken en verantwoordelijkheden – Vasthouden van aandacht voor het onderwerp – Borging van het gedachtengoed L6S en de principes van Continue Verbeteren
Evaluatie op aspecten van deployment/borging Opleiding
9
Leiderschap & Cultuur
7
Projecten
5 3 1 Governance
-1
L6S deployment
Projectselectie
Coaching
Levend houden
Bevindingen evaluatie (1) • Het programma SV&V heeft een goede impuls gegeven aan L6S als verbetermethodiek van de keten. • Het is ook een perverse maatregel, die nu moet worden opgevolgd door maatregelen in de eigen organisaties en keten. • Kies projecten die bijdragen aan de hoofddoelen van de organisatie (KPI’s) en deel deze KPI’s met de ketenpartners. • Zorg voor resultaten in projecten en communiceer die in de organisatie.
Bevindingen evaluatie (2) • Activeer inactieve Belts en zorg dat management verder wordt opgeleid. • Ontwikkel kennis in de eigen organisatie via een Master BB en/of Deployment Officer. • Integreer de L6S mechanismen in de “normale” bedrijfsvoering. • Stel een profiel op voor toekomstige managers waarbij verandervermogen en sturing geven aan veranderingen een belangrijk aspect is.
Continu Verbeteren, de aanpak van het NFI Proces Efficiëntie
Operationeel Management
Focus op leveren van klantbehoefte tegen laagste kosten en doorlooptijd
Klant
Houding & Gedrag op de werkvloer
Mensen werken samen om de klant centraal te stellen in de bedrijfsvoering
18
Monitor actief individuele en team prestatie om mogelijkheden voor verbetering te identificeren
Organisatie & Vaardigheden Bouw rollen & verantwoordelijkheden en vaardigheden op en stem organisatie af om op zo goed mogelijke manier klantbehoeften te leveren
Uitdagingen voor het komend jaar 1. Hoe krijg je het gedachtegoed van LEAN/L6S en Continue Verbeteren geborgd in je organisatie? 2. Hoe krijg je het lijnmanagement betrokken bij de borging van het gedachtengoed LEAN en L6S? 3. Hoe houd je voor LEAN/L6S opgeleide medewerkers actief en enthousiast? 4. Welke (organisatie)structuur/middelen helpen borging van het L6S gedachtegoed te borgen? 5. Welke goede voorbeelden/ervaringen zijn er en wat is daarvan de essentie?
Reacties van deelnemers van de workshop op de vragen
Uitdagingen voor het komend jaar 1. 2.
Hoe krijg je het gedachtegoed van LEAN/L6S en Continue Verbeteren geborgd in je organisatie? Welke goede voorbeelden/ervaringen zijn er en wat is daarvan de essentie?
Reacties: • Voorbeeldgedrag MT • Resultaten blijven delen • Resultaten zichtbaar maken • PDCA blijven uitvoeren • Blijven evalueren, communiceren en verbeteren • Veel kleine stappen maken één grote • Versterken en ruimte geven aan trots en vakmanschap • Leiderschap: coachend, enthousiasmerend en dienend • Procesgericht werken, daarbij doelen stellen en meten, uitkomsten zichtbaar maken tijdens dagstarts/weekstarts
Uitdagingen voor het komend jaar 1. 2.
Hoe krijg je het lijnmanagement betrokken bij de borging van het gedachtengoed LEAN en L6S? Welke goede voorbeelden/ervaringen zijn er en wat is daarvan de essentie?
Reacties: • Opleiden/trainen: methodiek LEAN/L6S en bijbehorende leiderschapstijl • Maak het lijnmanagement verantwoordelijk en geef hier continue aandacht aan. In alle lagen van het management. • Maak helder voor de manager: “What‘s in it for me” en vooral ook “het belang voor de organisatie”. • Positieve beloniong/prikkel: De opbrengsten (capaciteit en middelen) van verbeteringen laten terugvloeien naar de eigen organisatie/organisatieonderdeel
Uitdagingen voor het komend jaar 1. 2.
Hoe houd je voor LEAN/L6S opgeleide medewerkers actief en enthousiast? Welke goede voorbeelden/ervaringen zijn er en wat is daarvan de essentie?
Reacties: • Blijvend projecten laten uitvoeren • Successen vieren en delen/communiceren • Eindresultaten laten presenteren binnen de organisatie • Laten zien dat inspanningen wat hebben opgeleverd, voor de organisatie en voor de keten als geheel • Zelf initiatieven laten aandragen en ruimnte geven voor uitvoeren • Opbrengsten van projecten benutten om nieuwe initiatieven te ontplooien. Dit ook zichtbaar maken.
Uitdagingen voor het komend jaar 1. 2.
Welke (organisatie)structuur/middelen helpen borging van het L6S gedachtegoed te borgen? Welke goede voorbeelden/ervaringen zijn er en wat is daarvan de essentie?
Reacties: • Verbeteren van de processen een vast onderdeel maken van de P&C-cyclus van elke organisatie in de keten • In regionaal verband keten(jaar)afspraken maken over welke processen prioriteit krijgen • Invoeren verplichte dagstarts of weekstarts met zonebord • Doorvoeren van verbeteringen zichtbaar en voelbaar maken • Top van de organisatie moet LEAN hoog op de managementagenda zettten (bijv. door jaarlijks lean-assessment) • Nieuwe medewerkers direct opleiden in het gedachtegoed en ook direct betrekken bij projecten. En dit ook ondersteunen/faciliteren.
