De technische, beleidsmatige en culturele aspecten bij de implementatie van E-overheid binnen ISD BOL
Student: Harrie Linssen In opdracht van: Bestuursacademie Nederland Examinatoren: mw A. Westendorp & dhr L. Dolmans Begeleider: dhr J. Westhoek Datum: 25 juni 2010
Inhoudsopgave
Voorwoord
3
Inleiding
4
Methode
7
Resultaten
8
Conclusies en discussie
12
Aanbevelingen tot nader onderzoek
14
Bijlagen
15
2
Voorwoord
Veranderingen … door wie of wat word je gedreven om te veranderen? Veranderingen kunnen worden opgelegd maar ze kunnen ook zelf worden bedacht. Bij veranderen worden processen opnieuw bekeken en aangepast. Wat moet technisch allemaal gebeuren om een verandering gestalte te geven? En niet te vergeten ‘wat gaat het kosten’? Is direct budget beschikbaar of moeten keuzes worden gemaakt? Raakt de verandering alleen je zelf of ook je omgeving? Hoe betrek je de medewerkers bij het proces wanneer een verandering betrekking heeft op een gedeelte van de organisatie, of de hele organisatie? Gewoon door voeren, inspraak of actief betrekken? De keuze om te veranderen wordt vaak gemaakt ver buiten het blikveld van de uitvoering. Hoe zorg je ervoor dat de mensen die ermee moeten werken enthousiast worden van deze veranderingen? Veranderen … in de privé sfeer, op je werk … in de samenleving. Ooit was ik teamleider van de uitkeringsadministratie van de afdeling Sociale Zaken. De manier waarop binnen deze groep mensen, 10 personen, om werd gegaan met veranderen heb ik als zeer fascinerend ervaren. Actief meedenken, gewoon uitvoeren en in eerste instantie niet uitvoeren. Deze laatste categorie is het meest interessant. Waarom willen mensen niet veranderen? Ieder mens heeft hiervoor zijn eigen beweegreden. Wil een verandering slagen dan is de minimale voorwaarde dat iedereen open staat voor veranderen. Door middel van interviews heb ik de informatie voor dit onderzoek verworven. Een woord van dank aan mijn collega’s die hebben deelgenomen aan deze interviews. Ook wil ik een woord van dank uitspreken naar de beide hoofddocenten van de BAN, Ans Westendorp en Louis Dolmans. Ik wil afsluiten met een speciaal woord van dank voor drs. bc. Steven Hornstra. Hij heeft mij geholpen met de voorbereiding van dit onderzoek en er voor gezorgd dat ik de spelregels voor een gedegen onderzoek niet uit het oog verloor.
3
Inleiding
E-overheid in Nederland E-overheid kan als volgt worden gedefinieerd: “een overheid waarbij het verkeer tussen overheid en burger zo veel mogelijk langs elektronische weg plaatsvindt, met als doel betere dienstverlening, betere handhaving, en bevordering van inspraak en zeggenschap.” Nederland was één van de eerste Europese landen die met E-overheid programma’s aan de slag ging. Middels verschillende initiatieven wil de overheid E-overheid implementeren. Zo werd in 1994 het eerste nationale ICT-actieprogramma, genaamd Elektronische Snelwegen, geïntroduceerd. In 1998 introduceerde het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties het Actieprogramma Elektronische Overheid. Doel van dit programma was de ontwikkeling van een efficiëntere en effectievere overheid op de elektronische snelweg. In de jaren die volgden werden de white paper1 ‘De Digitale Delta – Nederland oNLine’ en de beleidsnota ‘Contract met de toekomst’ gepubliceerd. In 2001 gaf de oprichting van de stichting ICTU (ICT Uitvoeringsorganisatie) een impuls aan de inzet van ICT voor lastenverlichting en betere dienstverlening aan burgers en bedrijven. De regering introduceerde in december 2002 het actieprogramma B4 - Beter Beleid voor Burger en Bedrijf. Het programma formuleerde nieuwe beleidsdoelstellingen voor het oplossen van slepende sociale kwesties, het terugdringen van de bureaucratie en de overheidsuitgaven. In 2003 startte het kabinet met de visie ‘Andere overheid’, de Regiegroep ‘ICT en de overheid’ en ICTAL (ICT en Administratieve Lastenverlichting). Het kabinet Balkenende I formuleerde in 2004 het beleid ‘Op weg naar de elektronische overheid’. Eén van de speerpunten van dit beleidsplan was dat burgers en bedrijven bepaalde gegevens nog maar één keer hoeven aan te leveren bij de overheid. Om het belang van het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven nogmaals te benadrukken, werd in 2006 door gemeenten, provincies, waterschappen en rijk de intentieverklaring 'Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid!' ondertekend. Een direct gevolg hiervan was de oprichting van het programma Iteams dat gefaseerd de deelnemende partijen gaat ondersteunen bij de invoering van ICTtoepassingen. In december 2008 werd het akkoord over het NUP2 getekend. Om betere dienstverlening te realiseren, is het noodzakelijk dat de overheden de onderdelen van haar Eoverheid programma’s zoveel mogelijk op elkaar afstemmen. Het NUP werkt volgens een basisinfrastructuur. Deze basisinfrastructuur omvat de elektronische toegang tot de overheid, E-authenticatie, informatienummers, basisregistraties en elektronische informatieuitwisseling. In het NUP zijn bovendien zes voorbeeldprojecten (E-bouwstenen) benoemd. De Ebouwstenen vormen gezamenlijk de infrastructuur van de E-overheid. Enkele
1 2
technisch document dat beschrijft hoe overheidsbeleid een specifiek probleem oplost Nationaal UitvoeringsProgramma betere dienstverlening en E-overheid
4
voorbeeldprojecten (E-bouwstenen) zijn het omgevingsloket, DKD3 en verwijsindex risicojongeren. E-overheid bij ISD BOL De besturen van de gemeenten4 Brunssum, Onderbanken en Landgraaf hebben begin 2005 besloten de samenwerking tussen de afdelingen Sociale Zaken verder vorm te geven. Deze samenwerking is gestart met een onderzoek naar de vorming van één Intergemeentelijke Sociale Dienst Brunssum, Onderbanken, Landgraaf (ISD BOL) die is toegerust om de Wet werk en bijstand (WWB) op een efficiënte en effectieve manier uit te voeren. Sinds 1 januari 2007 is de ISD BOL5 een feit. Het primaire doel van de gemeenten Brunssum, Onderbanken en Landgraaf is het realiseren van een samenwerkingsverband op het terrein van de sociale zekerheid waar alle burgers van de deelnemende gemeenten een beroep kunnen doen op werk en inkomen, en de daaraan gerelateerde diensten. Hierbij wordt expliciet gestreefd naar een verbetering in de dienstverlening aan de burgers. Op de website6 van deze intergemeentelijke organisatie is een link die verwijst naar de website 'recht op bijstand.nl'7. Deze website verstrekt informatie over hoe je bijvoorbeeld een uitkering moet aanvragen, wat je moeten weten voordat je een uitkering aanvraagt en waar je je aan moet houden als je een uitkering hebt. Via de website van ISD BOL is het mogelijk om voor een aantal regelingen aanvraagformulieren te downloaden. Het betreft de regelingen in het kader van de bijzondere bijstand, zoals de regeling 'kosten chronisch zieken en gehandicapten' en 'tegemoetkoming in de schoolkosten'. Momenteel is het nog niet mogelijk om de formulieren digitaal in te vullen. Wel biedt de website van ISD BOL cliënten de mogelijkheid, via de link “Werk.nl”8 en een DigiD-inlogcode9, om bepaalde gegevens uit hun eigen klantdossier te bekijken. Gesteld kan worden dat binnen ISD BOL de mogelijkheden van E-overheid nog niet optimaal worden benut. E-overheid bij de ISD BOL zou immers meer moeten omvatten dan louter informatie-voorziening en de verwijzing naar landelijke digitale initiatieven.
3
Digitaal Klanten Dossier Contourennota samenwerking Brunssum, Onderbanken, Landgraaf 5 Gemeenschappelijke Regeling ISD BOL, december 2006 6 Website ISD BOL: www.isdbol.nl 7 Website recht op bijstand: www.rechtopbijstand.nl 8 Website werk.nl: www.werk.nl 9 Digitale identificatie: persoonlijke inlogcode op het internet voor de hele overheid. Deze code bestaat uit een gebruikersnaam en wachtwoord 4
5
Model van Tichy Binnen ISD BOL is E-overheid een middel om de publieke dienstverlening te verbeteren. In eerste instantie lijkt de implementatie van E-overheid vooral ICT-gericht te zijn. Een vraag wordt via de elektronische weg aan de overheid gesteld. De mogelijkheid om via deze weg een vraag te stellen is een zuivere ICT-aangelegenheid. De vraag doorleiden naar de juiste functionaris, het antwoord formuleren, dit verzenden en vervolgens alles archiveren zijn handelingen die de huidige werkprocessen raken. Alle onderdelen van de organisatie moeten bij de implementatie worden betrokken. Volgens het model van Tichy10 dient bij dergelijke organisatorische veranderingen aandacht te worden besteed aan 3 aspecten: techniek, politiek (beleidsmatig) en cultuur. Met techniek wordt hier de informatie- en communicatietechnologie bedoeld. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan computers en netwerkkabels, maar ook aan servers en websites. Politiek betekent hier beleid, plannen en instructies. Het samenspel tussen ambtelijk en politiek apparaat. Cultuur zegt iets over het bedrijfsklimaat en de houding van het personeel. Dit model leert ons dat de implementatie van de E-overheid niet alleen als ICT-gericht moet worden beschouwd, maar als een organisatorische ontwikkeling met eveneens politieke en culturele aspecten. Wanneer het beleid en de plannen duidelijk zijn, dan kan de techniek worden afgestemd op de gestelde eisen. Tenslotte moeten instructies ervoor zorgen dat het beleid correct wordt toegepast. Bij de implementatie dient ook aandacht besteed te worden aan het culturele aspect van deze organisatorische verandering. Een belangrijke component van de cultuur vormt de motivatie van de medewerkers.
Doelstelling Dit onderzoek wenst eraan bij te dragen dat binnen de ambtelijke organisatie van ISD BOL de implementatie van de E-overheid wordt geoptimaliseerd door rekening te houden met de drie pijlers van het model van Tichy, te weten de techniek, het beleid en de cultuur.
Onderzoeksvraag De doelstelling van het onderzoek leidt tot de volgende onderzoeksvraag: Welke maatregelen kunnen binnen de organisatie van ISD BOL worden genomen om de kans op een succesvolle realisatie van E-overheid te optimaliseren door recht te doen aan de drie noodzakelijke aspecten van het model van Tichy?
10
Tichy, N.M. (1983). Strategic change management: organizational development redefined. In N.M. Tichy. Managing strategic change: Technical, political and cultural dynamics (pp.3-22). New York: John Wiley & Sons.
6
Methode
Analyseren van huidige situatie Deze interviews zijn inhoudelijk gebaseerd op de technische, politieke en culturele aspecten met betrekking tot de implementatie van E-overheid. De interviews worden individueel afgenomen, waarbij de resultaten worden geanonimiseerd. Om een zo’n representatief mogelijk beeld te schetsen worden personen met uiteenlopende achtergronden voor deze interviews geselecteerd. Hierbij kan gedacht worden aan variatie op het gebied van leeftijd, geslacht, duur dienstverband, opleiding, functie.
Analyseren van gewenste situatie Vervolgens wordt een analyse gemaakt van de gewenste situatie met betrekking tot de technische, politieke en culturele aspecten in het kader van E-overheid. Hierbij wordt de situatie beschreven waarin deze aspecten optimaal zijn bij de implementatie van E-overheid. Daarbij wordt de vraag beantwoord hoe zo’n situatie concreet in de praktijk vorm kan krijgen. De bevindingen van de interviews voeden deze analyse.
Identificeren mogelijke maatregelen om gewenste situatie te realiseren Eerst worden de gewenste verbeteringen beschreven. Hierbij wordt in de bevindingen van de interviews gezocht naar aanknopingspunten die kunnen leiden tot het optimaliseren van de technische, politieke en culturele aspecten in het kader van E-overheid. Vervolgens worden concrete maatregelen geformuleerd om de aspecten te verbeteren.
7
Resultaten
In dit hoofdstuk wordt op basis van de informatie van de geïnterviewden één consistent beeld geschetst. Het betreft alleen feitelijke gegevens zonder verdere interpretatie, verklaringen of verbanden. De vragen zijn opgenomen in de bijlagen.
Techniek E-overheid is een extra serviceverlening voor de burger opdat deze niet in de ambtelijke molen verzeild raakt. Deze extra service is gemeenten vanuit politiek Den Haag opgelegd. De elektronische omgeving moet niet te vaak veranderen, de informatie moet actueel zijn en de informatie moet snel bereikbaar zijn. Niet iedereen kan een computer goed bedienen. Dat moet voor de aanbiedende organisatie van E-diensten een punt van aandacht zijn. De kengetallen die tot op heden beschikbaar zijn, laten zien dat niet veel burgers van deze vorm van dienstverlening gebruik maken. De implementatie van DKD2 geeft de mogelijkheid om te werken met E-services (formulieren etc.). De website is momenteel erg eenvoudig en moet naar een hoger niveau worden gebracht. De instructies op deze website moeten voor de eindgebruiker (cliënten van de ISD BOL) in begrijpbare taal worden geschreven. Wil de organisatie gebruik maken van een zogenaamde pre-fill functie bij E-formulieren, dan gebeurd dit via een extern gegevensmagazijn. Data opbergen op een externe locatie is technisch relatief eenvoudig te realiseren. Welke gegevens voor opslag in aanmerking komen is een lastige keuze. De data worden via internet naar deze externe locatie gestuurd. Deze manier van verzenden vergt een goede beveiliging. De wensen voor de implementatie van E-overheid zijn nog niet bekend. In eerste instantie zullen de kosten voor de website eenmalig zijn en de kosten voor software en onderhoud van deze software structureel. Aan het bouwen van de E-omgeving zullen meerdere partijen deelnemen. De website moet aan bepaalde vereisten voldoen. Hiervoor is het kwaliteitsmodel webrichtlijnen11 ontwikkeld. De kennis om het skelet van deze site te bouwen wordt extern ingekocht. De verdere invulling van de site zou intern kunnen gebeuren. Zijn er diensten waarvoor aan de burger een vergoeding wordt gevraagd, dan moet de faciliteit van elektronisch betalen worden gecreëerd. Ook hiervoor zal een externe partij worden benaderd. De tijd die medewerkers investeren in het uitvoeren van extra opdrachten in het kader van E-overheid dienen in geld te worden vertaald. Te veel investeren in E-overheid kan ook een verarming zijn. Menselijk contact is zeer belangrijk. Een vraag alleen maar via de elektronische weg afhandelen heeft beperkingen. Het spel van vraag en antwoord om achter de werkelijke situatie van een cliënt te komen loop je immers mis. Een organisatie zal altijd eenvoudig beginnen bij een nieuw project. Wanneer 11
Website: www.webrichtlijnen.nl
8
cliënten online een afspraak met een casemanager kunnen maken, dan is een praktische Edienst verleend. De omvang van het te investeren bedrag is moeilijk aan te geven. Mogelijk is sprake van aanbesteding omdat externe partijen worden aangeschreven voor diensten zoals het upgraden van de website, software voor het ontwerpen van eigen formulieren binnen de eigen organisatie en de koppeling met DigiD. Hoe de opdrachtgevers de toekomstige investeringen gaan financieren is nog niet bekend. E-overheid voor gemeenten en gemeentelijke organisaties is een verplichting vanuit de landelijke politiek en daaraan zijn bepaalde investeringen verbonden. De implementatie van E-overheid zit nog in de beginfase. Eerst moeten de wensen bekend zijn die vervolgens vertaald worden in bedragen en dan kan pas dekking voor de uitgaven worden gezocht.
Politiek E-overheid moet efficiënt en effectief de behoeftes van de burger organiseren. Indien de ingang (de organisatie waar de vraag wordt gesteld) niet kan helpen, dan wordt de vraag automatisch doorgeleid naar de juiste plaats binnen de overheid. E-overheid biedt de mogelijkheid om de status van de vraag te laten zien aan de burger gedurende het proces. De implementatie van E-overheid is een groot project. Een mogelijke structuur, die veel wordt gebruikt bij dit soort processen, is de volgende: opdrachtgever(s), stuurgroep (management team en projectleider), projectgroep (projectleider en voorzitters werkgroepen), werkgroepen (voorzitters werkgroepen en medewerkers). Terugkoppeling naar de opdrachtgevers gebeurt bij de ISD BOL via de beleidsambtenaren die overleg hebben met de contactambtenaren van de drie deelnemende gemeenten. De cliënten bereiken is het doel. E-overheid is gemakkelijk te realiseren bij enkelvoudige en eenvoudige (aan)vragen. Worden de (aan)vragen complex, dan is een passende reactie vanzelfsprekend ook moeilijker. In deze context wordt complexiteit bijvoorbeeld veroorzaakt door de toevoeging van veel bewijsmateriaal of de betrokkenheid van diverse partijen bij de afhandeling. De burger wil bij complexe materie te woord worden gestaan door een medewerker. In deze gevallen schiet E-overheid in de “digitale/elektronische” vorm te kort. Schiet de techniek door, dan hoeven veranderingen nog niet altijd zinvol te zijn. Zijn gegevens niet correct, dan zal de burger zelf actie moeten ondernemen om deze gegevens veranderd te krijgen. Identiteitsfraude en het privacy-aspect bij het koppelen van alle gegevens zijn onderwerpen waar zorgvuldig mee moet worden om gegaan. Automatisering maakt werkzaamheden eenvoudiger maar de menselijke kant mag niet uit het oog worden verloren. De wethouders en raadsleden actief betrekken bij themamiddagen, dus informeren, creëert zeker draagvlak. Tijdig rapportages opleveren over de uitvoering en de voortgang, ook informeren, zal bijdragen aan het creëren van draagvlak. Is duidelijk dat de implementatie van E-overheid op de lange termijn voordeel oplevert, dan is bij het huidige Dagelijks Bestuur van de ISD BOL zeker draagvlak.
9
Het werk wordt efficiënter wanneer onderdelen van de overheid op elkaar worden afgestemd. Ook wel standaardisatie of uniformiteit genoemd. Om dit te realiseren zijn verschillende architecturen ontwikkeld. Het is wel noodzakelijk dat alle organisaties zich hieraan houden. Binnen de organisatie moet ook draagvlak worden gecreëerd. Werkprocessen zullen veranderen waardoor procesbeschrijvingen worden aangepast. Het is belangrijk dat de vakafdelingen worden betrokken bij dit proces. Blijkt dat veel herschreven moet worden, dan is het goed om te kijken naar standaardisatie en om gebruik te maken van reeds beschreven referentieprocessen. De implementatie van E-overheid vindt volledig plaats in eigen beheer. Als lerende organisatie willen we mensen zo goed mogelijk faciliteren in het vergaren van kennis. Af en toe wordt externe expertise ingehuurd om te spiegelen, om te kijken of we op het juiste spoor zitten en als we niet weten hoe we het probleem moeten aanpakken.
Cultuur E-overheid is gemakkelijk, laagdrempelig en altijd en overal toegankelijk. Zaken zoals het invullen van de belastingaangifte of het aanvragen van toeslagen gaat heel gemakkelijk. Voor eenvoudige (aan)vragen is E-overheid dé oplossing. Maar voor complexe zaken, waarbij klantcontact onontbeerlijk is, is de toegevoegde waarde veel kleiner. Te veel via de elektronische weg werken heeft niet altijd voordelen. In de maatschappij wordt de burger steeds vaker gedwongen om via deze elektronische weg te werken. Hoe moet de burger een organisatie bereiken wanneer internet niet operationeel is? Of de burger en de organisatie worden het doelwit van hackers? De beveiliging van de omgeving waarin gewerkt wordt is voor alle deelnemende partijen enorm belangrijk. Heeft een bepaalde doelgroep moeite met het bedienen van de computer dan dient hier wel rekening mee worden gehouden. Wil de organisatie serviceverhogend handelen dan is werken vanuit de kennis en kunde van de doelgroep een vereiste. De veranderingen die voor veel gemak kunnen zorgen zijn tegelijkertijd dus ook benauwend. De digitalisering moet niet te ver doorschieten. Op ieder moment kan een vraag worden gesteld of een aanvraag worden ingediend. Daarom lijkt het klantvriendelijk, maar wordt het hele proces wel minder persoonlijk. De burger kan het idee krijgen dat geen verantwoording meer hoeft worden afgelegd. Een vraag stellen via E-overheid is drempelverlagend waardoor een reële kans bestaat dat de organisatie rekening moet houden met meer vragen. Het managementteam informeert de organisatie te laat of nooit over ontwikkelingen op het gebied van E-overheid. Medewerkers die veel klantcontact hebben worden via cliënten op de hoogte gebracht van veranderingen op de website. Het is niet bekend of werkgroepen zijn gevormd die zich bezig houden met de implementatie van E-overheid. Veel medewerkers voelen zich gewaardeerd wanneer de organisatie gebruik maakt van hun kennis en willen graag plaatsnemen in een werkgroep. De organisatie informeren over de deelnemers van deze werkgroepen heeft als voordeel dat collega's weten wie het aanspreekpunt is.
10
Veranderingen zijn noodzakelijk en mogen nooit een belemmering vormen voor een organisatie. Het is belangrijk om alle disciplines binnen een organisatie, die in aanraking komen met deze verandering, te betrekken in het proces. Over de verandering moet duidelijk en uitgebreid worden gecommuniceerd richting de organisatie en de burger. Een vage of gebrekkige informatiestroom kan vooral mensen binnen de organisatie opstandig maken. Er ontstaan voordelen wanneer het mogelijk is de digitale aanvragen door te linken naar de applicatie waarmee uitkeringen aan cliënten wordt verstrekt (GWS) zodat automatisch een werkproces wordt opgeboekt. Tot deze voordelen worden een compleet overzicht van de werkzaamheden en het niet meer kunnen kwijtraken van aanvragen gerekend. De applicatie kan zo worden ingericht dat automatisch een ontvangstbevestiging wordt verstuurd nadat een aanvraag is ingediend. Ook kan er een ontvangstbevestiging worden gemaakt waarin staat wat de cliënt allemaal heeft ingeleverd. Bijlagen scannen en meesturen met de aanvraag kan leiden tot een kleinere papierstroom die van bureau naar bureau wordt verplaatst. E-overheid moet een aanvulling zijn op het bestaande. Het is belangrijk dat de ontwikkelingen een klantvriendelijk karakter hebben. Wanneer een burger de weg kwijtraakt in de elektronische wereld, dan wil deze hierin worden begeleid. Voor informatie, hulp bij het invullen van formulieren, of voor sociaal contact komen burgers bewust naar de balie van een organisatie. Informeer de burgers goed over de mogelijkheden die E-overheid te bieden heeft. Maar ook de medewerkers moeten op de hoogte worden gehouden van de ontwikkelingen. Goede werkinstructies zijn van belang zodat ze snel en efficiënt met de veranderingen kunnen omgaan. En vergeet niet om medewerkers die moeite hebben met veranderingen extra aandacht te geven.
11
Conclusies en discussie
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag: Welke maatregelen kunnen binnen de organisatie van ISD BOL worden genomen om de kans op een succesvolle realisatie van E-overheid te optimaliseren door recht te doen aan de drie noodzakelijke aspecten van het model van Tichy?
Techniek E-overheid begint bij de website van de organisatie. Hoe wordt de website ingericht? Zoals blijkt uit de interviews moet het aanbod voor de cliënten in begrijpbare taal zijn geschreven en mag de website niet te vaak veranderen. De generatie jonge cliënten, die zijn opgegroeid met automatisering, zullen deze manier van service verlening waarderen. Maar de grote groep oudere cliënten mag niet uit het oog worden verloren omdat deze groep veel minder affiniteit heeft met automatisering. Wil de organisatie hiertoe investeren in deze cliënten zodat gebruik gemaakt kan worden van E-overheid? Een extra computer in de wachtruimte en een medewerker die instructies kan geven is een dure oplossing. Een andere mogelijkheid is om via ouderenorganisaties instructies te verzorgen in het bedienen van de computer en specifiek de werking van het digitaal loket. Meer service voor de cliënt kan in de vorm van E-formulieren waarbij dan de mogelijkheid bestaat om gebruik te maken van de pre-fill functie. De organisatie moet zich wel realiseren dat deze kleine luxe in verhouding veel capaciteit en middelen vergt in de vorm van een extern gegevensmagazijn en beveiliging van deze gegevensstroom.
Politiek De organisatie staat in feite voor een keuze: of alleen die elementen van E-overheid implementeren waartoe zij wettelijk verplicht is of met behulp van E-overheid een optimale serviceverlening voor de cliënt faciliteren. Waarom kiest de organisatie ervoor om alleen het meest noodzakelijke implementeren? Geen middelen? De doelgroep van de ISD BOL wil geen verdere digitalisering maar persoonlijk contact met medewerkers van de organisatie? Het uiteindelijke doel is dat de overheid antwoord geeft. Op welke manier wil de ISD BOL invulling geven aan dit doel? Is dit doel wel haalbaar voor een intergemeentelijke sociale dienst? De medewerkers geven in de interviews aan dat persoonlijk contact met de cliënten zeer belangrijk is voor optimale dienstverlening. Digitalisering is handig, gemakkelijk, laagdrempelig en niet gebonden aan openingstijden. Maar digitalisering maakt de cliënt onzichtbaar voor de organisatie waardoor het klantcontact minimaal is. In een persoonlijk gesprek met de cliënt komen de echte feiten vaak boven water. Door het spel van vraag en antwoord kan adequaat op de situatie van de cliënt worden ingespeeld. Wil de organisatie dit
12
moment verloren laten gaan? De afdeling sociale zaken binnen een gemeentelijke organisatie is de laatste plek waar een burger terecht kan wanneer de financiële situatie uitzichtloos is. De organisatie moet de implementatie van E-overheid aangrijpen om de werkprocessen te optimaliseren. De implementatie is dan wel sterk intern gericht maar biedt de mogelijkheid om de procesbeschrijvingen aan te passen. Er zijn referentie architecturen die kunnen bijdragen tot standaardisatie van werkprocessen. Wil de organisatie meedoen in de landelijke gegevensuitwisseling dan moet gebruik worden gemaakt van de voorgeschreven architecturen. Het Ministerie van BZK en de VNG hebben een 'Checklist Dienstverlening'12 opgesteld. Deze checklist bestaat uit 5 doelstellingen, 'de 5 beloften aan de burger'. Aan deze checklist zijn 40 instrumenten verbonden ter verbetering van de (digitale) dienstverlening.
Cultuur De medewerkers geven aan dat de communicatie slecht is. Dit moet veranderen want als een cliënt een medewerker op de hoogte brengt van veranderingen getuigt dit niet van professionaliteit binnen de organisatie. Communiceren is een belangrijk middel om draagvlak te creëren. De vormgeving van deze communicatie is belangrijk en kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld via e-mailberichten, waarmee je bereikt dat de boodschap eenduidig en gelijktijdig wordt verkondigd. En iedereen heeft de mogelijkheid om kennis te nemen van deze boodschap. E-overheid wordt een vast onderdeel van het werk- of teamoverleg. Er worden extra bijeenkomsten per etage of per functiegroep georganiseerd. Een inventarisatieronde maken of medewerkers een bijdrage willen leveren aan dit communicatieproces zal zeer zeker de betrokkenheid vergroten. Medewerkers willen deelnemen in werkgroepen waardoor de organisatie de aanwezige kennis kan gebruiken om verbeteringen door te voeren. De organisatie kan kiezen voor een structuur die bestaat uit verschillende werkgroepen. De medewerkers die deelnemen in een werkgroep kunnen tijdens een werk- of teamoverleg vertellen wat de stand van zaken is met betrekking tot de implementatie van E-overheid. E-overheid bespreekbaar maken zorgt ervoor dat mensen gaan nadenken over het onderwerp en dat creëert weer draagvlak. Naast draagvlak is ook de motivatie van medewerkers een aandachtspunt. Volgens de Self-Determination Theory13 van Deci en Ryan zijn er 3 soorten motivatie: de amotivatie, de extrinsieke motivatie en intrinsieke motivatie. Met amotivatie wordt een toestand bedoeld waarin mensen helemaal niet handelen of handelen zonder intentie. Bij extrinsieke motivatie wordt gehandeld vanuit de behoefte om een afzonderlijk resultaat te behalen, bijvoorbeeld een beloning. Intrinsieke motivatie heeft betrekking op een handeling die plezier geeft, de eigen competenties uitbreidt of invulling geeft aan de behoefte om te ontdekken en te leren. Indien het management in staat is om de intrinsieke motivatie van de medewerkers te bevorderen, dan wordt zodoende de cultuur bevorderd.
12
Website: www.5beloften.nl Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68-78. 13
13
Samenvattend kan gesteld worden dat voor de ISD BOL de digitalisering niet mag doorslaan. E-overheid mag niet in de plaats komen van persoonlijk contact maar moet wel overbodig (onnodig) contact voorkomen. De implementatie moet met een klein project beginnen. De medewerkers hebben zodoende de mogelijkheid om mee te kunnen groeien waardoor meer intern uitgevoerd kan worden. Draagvlak wordt gecreëerd door middel van goede communicatie en door het onderwerp bespreekbaar te maken. Medewerkers willen graag deelnemen in werkgroepen wat duidt op een gemotiveerde houding welke een goed uitgangspunt is om de cultuur te bevorderen.
Aanbevelingen tot nader onderzoek
Uit dit onderzoek blijkt dat er te weinig aandacht wordt besteed aan de culturele aspecten van de implementatie van E-overheid binnen de ISD BOL. Volgens het model van Tichy is het voor een succesvolle implementatie echter noodzakelijk om deze culturele aspecten in ogenschouw te nemen. Een belangrijke component van de cultuur wordt gevormd door de intrinsieke motivatie van de medewerkers. De Self-Determination Theory van Deci en Ryan leert ons dat het voldoen aan drie psychologische basisbehoeften deze intrinsieke motivatie laat continueren of laat groeien. Deze psychologische basisbehoeften betreffen gevoelens van competentie, gevoelens van autonomie en verbondenheid. Verder onderzoek zou zich kunnen richten op het formuleren van adequate maatregelen om deze behoeften te bevredigen gedurende de implementatie van de E-overheid bij de lokale overheid.
14
Bijlagen De vragen van de interviews zijn per onderdeel (techniek, politiek en cultuur) gegroepeerd. Techniek 1. Wat is voor jou E-overheid en wat vind je daar wel en niet belangrijk aan? 2. De automatisering moet worden aangepast. Welke technische aanpassingen zijn nodig om E-overheid vloeiend te laten werken? 3. Hoe groot is de investering die gemaakt moet worden om E-overheid te implementeren? Is dit bedrag uit te splitsen in eenmalige en structurele investeringen? 4. Is er sprake geweest van een aanbesteding? Zo ja, hoe is dit proces verlopen? 5. Op welke manier is dekking gerealiseerd voor de eenmalige en structurele uitgaven? 6. Wat vond je van dit interview. In hoeverre stemt het overeen met wat je ervan verwachtte? Politiek 1. Wat is voor jou E-overheid en wat vind je daar wel en niet belangrijk aan? 2. Welke personen zijn betrokken bij het bepalen en schrijven van het beleid m.b.t. E-overheid binnen jouw organisatie? Welke rol hebben zij hierbij gespeeld? 3. De invoering van E-overheid brengt strategische veranderingen met zich mee. Denk je dat deze veranderingen zinvol zijn? 4. Op welke manier wordt er bij E-overheid draagvlak gecreëerd bij het College en de Raad? 5. Wordt het werk efficiënter door E-overheid? 6. Een andere manier van werken houdt ook in dat werkinstructies moeten worden aangepast. Aanvraagformulieren, zowel de papieren versie als ook de digitale variant moeten worden aangepast. Op welke manier wordt de eindgebruiker betrokken bij deze aanpassingen? 7. Wordt bij de implementatie van E-overheid gebruik gemaakt van de kennis en kunde van de medewerkers? Wat zijn de beweegredenen om externe 'expertise' in te huren? 8. Wat vond je van dit interview. In hoeverre stemt het overeen met wat je ervan verwachtte? Cultuur 1. Wat is voor jou E-overheid en wat vind je daar wel en niet belangrijk aan? 2. Het fenomeen E-overheid heeft langzaam haar intrede in uw organisatie gedaan. Hoe word je binnen de organisatie in kennis gesteld van E-overheid? 3. Het Management Team (MT) heeft op een bepaald moment in het verleden besloten om ook voor jouw organisatie E-overheid in te voeren. Op welke manier ben je betrokken bij de invoering van E-overheid? 4. Door veranderende procedures is het werk niet meer zoals ‘vroeger’. Hoe sta je tegenover deze veranderingen. Hoe ervaar je deze veranderingen? 5. Hoe word je zelf beter van E-overheid? Welke voordelen zie je voor jezelf in E-overheid? 6. Wat wil je zelf veranderd zien door E-overheid? 7. Waar vind je dat de organisatie aan moet denken bij de introductie van E-overheid? 8. Wat vond je van dit interview. In hoeverre stemt het overeen met wat je ervan verwachtte?
15
