dé specialist in personeelsvraagstukken binnen de overheid

P&O Services Groep

10

dé specialist in personeelsvraagstukken binnen de overheid In 10 jaar tijd is P&O Services Groep uitgegroeid tot de specialist in personeelsvraagstukken binnen de overheid. Bestuurders en ambtenaren binnen gemeenten, maar ook bij de rijksoverheid, de provincies en de waterschappen, waarderen onze betrokken, creatieve, integere en transparante manier van werken. Daardoor groeit de vraag naar onze diensten op het gebied van mobiliteit, loopbaancoaching, assessments, interim-management, payrolling en search. P&O Services Groep bestaat uit: creatieve mobiliteitsoplossingen voor bestuurders en ambtenaren

interim-managers voor complexe vraagstukken en ingrijpende veranderingen

exclusieve search, werving en selectie van de juiste kandidaat

loopbaaninterventies voor topkader bij de (Rijks) Overheid

interim HR en organisatieontwikkeling binnen de overheid

voor al uw medezeggenschapsvraagstukken op het snijvlak van WOR-bestuurdermanagement en OR

Zoekt u een professionele partner voor al uw personeelsvraagstukken? Kijk op www.posg.nl of bel met: 073-5039320 of e-mail: [email protected].

Den Haag Hedel Maastricht Meppel Tilburg Wageningen Correspondentieadres

| Postbus 94, 5320 AB Hedel

Telefoon

| (073) 503 93 20

Internet

| www.posg.nl

INHOUDSOPGAVE WERKEN VOOR DE OVERHEID Marktonderzoek Werken voor de overheid 2008

5

In welke mate zijn gemeenten, provincies en waterschappen tevreden over externe dienstverleners.

De kracht van BNG

29

Waaraan is de hoge klantwaardering te danken?

DE OVERHEID ALS OPDRACHTGEVER Externe inhuur onder vuur

30

Zijn al die externe adviseurs en interim-medewerkers wel nodig? Marloes Pomp (Binnenlandse Zaken) en Mark de Vries (Yacht) geven hun mening.

Keren adviesbureaus de overheid de rug toe?

32

De hoge tenderkosten bij aanbestedingen maken de overheid minder aantrekkelijk als opdrachtgever.

Digitaal kennissysteem StadSPOORT

35

Ambtenaren kunnen hun kennis delen via dit kennissysteem. Wat betekent dit voor de externe adviseurs?

Inhuur steeds meer volgens de regels

36

Aanbestedingsregels worden redelijk goed nageleefd, maar wat precies de opbrengsten zijn, blijft moeilijk vast te stellen.

Duurzaam inkopen van externe adviesdiensten

37

SenterNovem gaf onlangs duurzaamheidcriteria voor externe adviesdiensten uit. Het is aan de overheden zelf om daar bij de inkoop rekening mee te houden.

Integriteit

39

Aandachtspunten en misvattingen. Wat is de rol van het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS)?

Werken voor de overheid SDU SELECT OPENBAAR BESTUUR

1

Public Sector MBA Het Public Sector MBA heeft door de jaren heen een omgeving

Het Public Sector MBA is volgens bedrijfskundige principes

gecreëerd die bevorderlijk is voor een inhoudelijke ontwikkeling.

opgezet. Kenmerkend voor dit programma is dat theorie en

Daarnaast biedt het een rijke voedingsbodem voor het

praktijk samenvallen. Op deze manier worden de deelnemers

opdoen van persoonlijke vaardigheden en een houding die

voorbereid om in te spelen op de eisen die aan organisaties

onmisbaar is bij het leveren van een succesvolle bijdrage

in de publieke sector worden gesteld. De opzet, thematiek

aan de werkomgeving. Vele alumni opereren inmiddels

en faculteit van het programma richt zich niet alleen op

succesvol binnen (semi) overheden en instellingen.

Nederland, maar volgt ook de internationale ontwikkelingen.

22 maanden, tweewekelijks donderdag en vrijdag • Bedrijfskunde voor de publieke sector • Voertaal: Nederlands • Start: 22-01-2009 Informatiebijeenkomst: 27 november, 11 december, 18 december

Evenement: 12 december seminar 'Fondsenwerving'

T +31 346 291 291 E [email protected] I www.nyenrode.nl/psmba

WERKEN VOOR DE OVERHEID 2008 Met enige trots presenteert Sdu Uitgevers voor de tweede maal de resultaten van het markt onderzoek ‘Werken voor de overheid’. Deze bieden u inzicht in de mening van ambtelijke en bestuurlijke beslissers bij decentrale overheden over de kwaliteit van extern ingehuurde dienstverlening. ‘Werken voor de overheid 2008’ bouwt voort op het eerste onderzoek dat vorig jaar plaatsvond. Anders dan toen zijn we nu in staat veranderingen te signaleren. Zo worden op langere termijn trends zichtbaar in de kwaliteitsontwikkeling. Gezien de politieke gevoeligheid van het thema ‘externe inhuur’ is dat niet onbelangrijk. Sdu Uitgevers beoogt een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van het openbaar bestuur. Dat doen wij op de manier die bij ons past: het leveren van hoogwaardige en bruikbare informatie voor iedereen die werkt bij de overheid. Het onderzoek toont trends in de kwaliteitsontwikkeling van externe dienstverleners. Het bijzondere daarbij is dat beslissers bij gemeenten, provincies en waterschappen daartoe de informatie verstrekten. Dat is volgens ons de beste manier van meten. Kwaliteit is immers een dynamisch begrip. Ze wordt niet alleen bepaald door de ontwikkeling van de dienstverlening van de externe leveranciers aan overheden, maar ook door de ontwikkeling die deze overheden zelf doormaken. Decentrale overheden krijgen grotere verantwoordelijkheden. Een gevolg kan zijn dat ze daarom andere eisen stellen aan externe bureaus. Ook de prijs-kwaliteitverhouding kan fluctueren: hoe beoordelen overheden de geleverde prestaties ten opzichte van de prijs die ze ervoor betalen? Op deze en tal van andere vragen geeft het onderzoek ‘Werken voor de overheid 2008’ inzicht. Wij hopen dat zowel overheden als externe leveranciers van diensten hun voordeel doen met deze uitgave. Met als enige doel een nog betere overheid. Datzelfde streeft ook Sdu Uitgevers na, door het leveren van betrouwbare en doelgerichte informatie, nu en in de toekomst. Wordt dus vervolgd! Dineke Sonderen Uitgever


3

Improve through reflection

Hoe loyaal zijn klanten, hoe tevreden zijn medewerkers en hoe presteren de interne klanten? Het kennen en verbeteren van de tevredenheid van deze klantengroepen is essentieel om de loyaliteit te verbeteren. Integron BV

U bent trots op uw organisatie. U haalt eruit wat erin zit en presteert

Wijnhaven 65

naar beste vermogen. Toch voelt u dat het beter kan. Integron kan u

3011 WJ Rotterdam

helpen om dat gevoel tastbaar te maken door uzelf een spiegel voor te

Telefoon 010-4115966

houden. Een reflectie van de prestaties van uw organisatie. Objectief,

E-mail [email protected]

persoonlijk, open en eerlijk. En voorzien van praktische verbeter-

www.integron.nl

mogelijkheden. Het doel? Uw performance verbeteren en uw organisatie beter stuurbaar maken. Kortom, Improve through Reflection! Wilt u meer weten over de mogelijkheden voor uw organisatie? Neem dan contact met ons op voor een oriënterend gesprek.

INTEGRON per formance management

Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement

MARKTONDERZOEK WERKEN VOOR DE OVERHEID

ONAFHANKELIJK ONDERZOEK NAAR EXTERNE DIENSTVERLENERS VOOR DE OVERHEID Elke overheidsorganisatie maakt gebruik van externe dienstverleners, in tal van disciplines. Betrouwbaar onderzoek naar de tevredenheid over de prestaties van deze dienstverleners is er nauwelijks. Om die reden startte Sdu Uitgevers in 2007 een jaarlijks terugkerend trendonderzoek, in samenwerking met Integron BV, gespecialiseerd in het meten van klanten medewerkertevredenheid. In dit onderzoek, getiteld ‘Werken voor de overheid’, staat de klanttevredenheid centraal: hoe waarderen bestuurders en ambtenaren de organisaties die ze inhuren? Door jaarlijks te meten, ontstaat een voortschrijdend beeld van de kwaliteitsontwikkeling van de geleverde diensten én van de dienstverleners zelf. Dat is waardevol, omdat een dergelijk onderzoek niet te vergelijken is met de (klanttevredenheid) onderzoeken die dienstverleners zelf laten uitvoeren. Niet alleen zal de vraagstelling uitgebreider zijn, ook de methode van onderzoek, de meetschalen en de steekproefopbouw zullen afwijken. Het onderzoek van Sdu Uitgevers/ Integron is grootschalig van aard. Een aanzienlijk aantal dienst verleners is langs dezelfde kwaliteitsdimensies beoordeeld.

‘Werken voor de overheid 2008’ is een nog uitgebreider onderzoek dan dat van 2007. Er zijn meer disciplines in betrokken. Daarnaast is onderscheid gemaakt tussen opvattingen van verschillende overheden (provincies, gemeenten en waterschappen) en tussen gemeenten groter en kleiner dan 50 duizend inwoners. De onderzoeksresultaten geven een betrouwbaar beeld van de wijze waarop overheden de door hen ingehuurde dienstverleners beoordelen. De respondenten vormen een goede afspiegeling van functionarissen die met dienstverleners te maken hebben: burgemeesters, wethouders, raadsleden, raadsgriffiers, beleidsmedewerkers en ambtelijke leidinggevenden. Er is sprake van een goede spreiding tussen grote en kleine gemeenten en van een goede spreiding over het land. Op pagina 27 treft u meer informatie over de gehanteerde methodiek, de populatie, de steekproeftrekking en andere criteria.

Disciplines Het onderzoek onderscheidt binnen de totale dienstverlening aan overheden zes disciplines: 1. Management & Organisatie 2. Werving & Selectie 3. Opleiding & Training 4. Accountancy & Financiën 5. ICT 6. Juridische Dienstverlening De discipline Juridische Dienstverlening is in 2008 toegevoegd. Het aantal grote dienstverleners per sector verschilt. Zo zijn vier dienstverleners binnen de discipline Accountancy & Financiën goed voor 76% van de beoordelingen, terwijl binnen Management & Organisatie 16 dienstverleners goed zijn voor 71% van de beoordelingen. Binnen Werving & Selectie en Opleiding & Training zijn respectievelijk 8 en 7 dienstverleners goed voor 55% van de beoordelingen. Twee dienstverleners binnen ICT zijn goed voor 40% van de beoordelingen. Binnen Juridische Dienstverlening nemen twee dienstverleners 28% van de beoordelingen voor hun rekening.

Kwaliteiten Naast een onderscheid in disciplines richt het onderzoek zich op de waardering en het belang van zeven kwaliteitsaspecten van de externe dienstverlener:

1. Reputatie van de organisatie: is de dienstverlener een bekende speler in de lokale en regionale overheidswereld, met ruime ervaring en een positief imago? 2. Competentie: kennis en kunde van de medewerkers, de omvangrijkheid van de dienstverlening. 3. Integriteit: alles wat te maken heeft met vertrouwen en betrouwbaar handelen. 4. Kwaliteit voorstellen en offertes: mate van inspelen op de vraagstelling, leesbaarheid, verzorgdheid en snelheid. 5. Kwaliteit dienstverlening: mate van betrouwbaarheid, servicegerichtheid, flexibiliteit, proactiviteit, communicatie. 6. Resultaat dienstverlening: mate waarin werd gerealiseerd wat werd verwacht en was afgesproken. 7. Marktconforme condities/tarieven: oordeel over de prijs en de voorwaarden van de dienstverlener ten opzichte van gelijksoortige partijen in de markt. ‘Werken voor de overheid’ is een trendmatig onderzoek. Het stelt professionals in staat zich uit te spreken over dienstverleners en in de tijd te volgen hoe de waardering van deze dienstverleners door de sector als geheel zich ontwikkelt. Voor dienstverleners zelf biedt dit onafhankelijke onderzoek aanknopingspunten om hun klanten gerichter te bedienen.


5

Welke kwaliteiten vinden overheden het belangrijkst? Bij zeven kwaliteitsaspecten is aan overheden gevraagd welke ze minder belangrijk, belangrijk of zeer belangrijk vinden. Geen van de dimensies wordt onbelangrijk bevonden. Maar de dimensies ‘resultaat van de dienstverlening’ en ‘competentie’ scoren het hoogst. De ‘kwaliteit van de dienstverlening’ bezet de derde plaats, gevolgd door ‘integriteit’ en ‘kwaliteit van voorstellen en offertes’. Marktconforme condities/tarieven en reputatie van de organisatie zijn nog steeds van belang, maar worden niet als belangrijkste aspecten ervaren. Opvallend is dat aan de reputatie van de organisatie minder belang wordt gehecht dan bij het trendonderzoek in 2007.

Kwaliteitsaspecten

Deze ontwikkeling kan duiden op een toenemend kwaliteitsbesef bij overheidsorganisaties. Overheden gaan minder af op gevestigde reputaties en beoordelen meer op wat dienstverleners feitelijk te bieden hebben. Hoewel marktconforme condities en tarieven nog steeds niet de hoogste prioriteit hebben, geven overheden aan dit aspect belangrijker te vinden dan in 2007.

Belangrijk

Resultaat dienstverlening Competentie Kwaliteit dienstverlening

De conclusie kan luiden dat overheden beter weten wat ze willen: waar voor hun geld, los van de reputatie van de leverancier.

Integriteit Kwaliteit voorstellen en offertes

Op de pagina’s hierna volgt een nadere analyse van de beoordeling op de zeven kwaliteitsaspecten.

Marktconforme condities/tarieven Reputatie van de organisatie Minder belangrijk

Teun van Oostenbrugge, raadsgriffier van de gemeente Schouwen-Duiveland

‘Het poppetje gaf de doorslag’ ‘In 2007 hebben we 15 tot 20 procent meer externen ingehuurd dan gebruikelijk. Dat was omdat we een kerntakendiscussie voerden, waarin we naderhand vijf of zes beleidsvelden hebben laten onderzoeken. Bij de afdeling Reiniging bijvoorbeeld: is het beter om de huisvuilinzameling marktconform te laten uitvoeren, of om het zelf te blijven doen? De opdracht voor begeleiding bij de kerntakendiscussie hebben we uitgezet bij een aantal bureaus. De kwaliteit van hun offertes was zeer divers. We neigden ernaar dan maar te kiezen voor een landelijk bekend 6

bureau. Een belronde langs collegagemeenten volgde: wat was hun ervaring met dat bureau? De oordelen bleken zo divers te zijn, dat we gekozen hebben voor het bureau met behalve een overtuigend verhaal, ook een overtuigend ‘poppetje’, de adviseur die het onderzoek zou gaan uitvoeren. Zijn voorgenomen wijze van aanpak vonden we fris en getuigen van Zeeuwse nuchterheid. Dat wil zeggen: praktisch en scherp toegespitst op wezenlijke elementen. En hij had vaker met het bijltje gehakt, dat was ons volstrekt duidelijk. Als een raadslid dacht dat het zus en zo moest, wist hij

meteen drie andere overwegingen op tafel te toveren. Het traject verliep goed. De kwaliteit van het verdiepingsonderzoek erna, door hetzelfde bureau, maar door andere mensen, was veel diverser. Voor een deel was dat omdat de adviseurs signalen onvoldoende oppikten. Maar de gemeente gaf de signalen ook niet steeds krachtig genoeg af. We hebben aan de resultaten naderhand zelf nog veel tijd moeten besteden, om ze op te krikken.’

Dienstverleners op zeven kwaliteitsaspecten Evenals in 2007 krijgen dienstverleners aan de overheid een ruime voldoende op het gemiddelde van alle zeven kwaliteitsaspecten: een 7.7. In volgorde toont de ranglijst hetzelfde beeld als in 2007. Het meest tevreden zijn overheden over de reputatie van de organisaties, maar zoals hiervoor is vastgesteld, vinden overheden die het minst belangrijk. Integriteit scoort even hoog (8.0). 79% van de respondenten noemt de reputatie van de dienstverleners goed tot uitstekend, 76% vindt dit van hun integriteit.

Kwaliteitsaspect Reputatie van de organisatie

8.0

Integriteit

8.0

Competentie

7.9

Resultaat dienstverlening

7.7

Kwaliteit dienstverlening

7.7

Kwaliteit voorstellen en offertes

7.5

Marktconforme condities/tarieven

7.2

De kennis en vaardigheden worden als bovengemiddeld ervaren met een 7.9, dat is 0.1 punt hoger dan in 2007. Verder worden belangrijke servicedimensies als kwaliteit en resultaat van de dienstverlening met een 7.7 beoordeeld, dat is 0.2 punt hoger dan in 2007. De kwaliteit van voorstellen en offertes (7.5) en de condities (7.2) worden lager dan gemiddeld beoordeeld, zij het iets hoger dan in 2007. Wat betreft marktconforme condities en tarieven noemt slechts

48% van de respondenten dit aspect goed of uitstekend. Dit betekent dat 52% van de respondenten op dit aspect ruimte voor verbetering ziet. In 2007 was dit nog 31%. Ook is er verbetering mogelijk wat betreft de overige scores: 28% vindt de competentie van dienstverleners voldoende tot slecht (tegen 20% in 2007), 35% is dezelfde mening toegedaan over het resultaat van de dienstverlening (2007: 21%). Eveneens 35% (20% in 2007) vindt dat de kwaliteit van de dienstverlening beter kan. En 40% (tegen 26% in 2007) ziet verbeteringsmogelijkheden op het gebied van kwaliteit van voorstellen en offertes. Overheden zijn beduidend kritischer geworden. Kwaliteitsaspect Reputatie van de organisatie Integriteit Competentie Resultaat dienstverlening Kwaliteit dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven

‘voldoende’ tot ‘slecht’ 21% 24% 28% 35% 35% 40% 52%

Rinie Kling, hoofd Ruimte, Wonen & Milieu van de gemeente De Bilt

‘Integriteit van een bureau is belangrijk’ ‘We hebben altijd externe krachten over de vloer. Op dit moment twee juristen en twee parttime-bouwplantoetsers, voor namelijk om redenen van handjes – die komen we tekort. Onze afdeling is verantwoordelijk voor vergunningen en toezicht op het terrein van woningbouw. Op dit moment lopen er diverse grote projecten, op een aantal waarvan bovendien nogal wat bezwaren binnenkomen. Daar hebben we veel extra werk door. Normaal gesproken vergelijken we ten minste drie, en soms wel vijf offertes. Kandidaten met de juiste cv’s laat ik langs-

komen. Ik kijk natuurlijk naar hun werkervaring, maar ik ga in mijn beoordeling ook af op mijn gevoel. Vaak weet ik binnen tien minuten wel of de juiste man of vrouw voor me zit. Integriteit is belangrijk in mijn overwegingen om wel of niet met een bepaald bureau in zee te gaan. Kom ik opgeklopte cv’s tegen, of uurtarieven die overdreven hoog zijn voor bepaalde cv’s, of bieden ze me mensen aan met een ander cv als waar ik om gevraagd had, dan ben ik snel klaar met een bureau. Heb ik eenmaal een slechte indruk, dan komt dat zelden weer goed bij mij. Dat

is mijn sterke, of mijn zwakke kant, het is maar hoe je er tegenaan kijkt. Over het algemeen zijn mijn ervaringen met de diverse bureaus goed. Veel begrijpen heel goed hoe zaken in de verhouding opdrachtgever-opdrachtnemer horen te liggen. Ze kijken zorgvuldig naar de wat-vraag en sturen me de juiste kandidaten. Ze verspillen mijn tijd niet.’


7

Tevredenheid dienstverlening zijn ze minder tevreden dan gemeenten en waterschappen. Deze kritische houding hoeft niet per se iets te zeggen over de dienstverleners. Onduidelijke opdrachtverstrekking kan er eveneens toe leiden dat de klanten – in dit geval de provincies – het gevoel hebben minder waar voor hun geld te krijgen.

Respondenten binnen de drie sectoren waarop dit onderzoek betrekking heeft – gemeenten, provincies en waterschappen – waarderen hun externe dienstverleners met respectievelijk een 7.7, 7.5 en 7.9. Provincies zijn dus het meest kritisch. Met name over de marktconforme condities en tarieven en het resultaat van de Kwaliteitsaspect

Gemeenten

Provincies

Waterschappen

7.9 8. 0 7.7 7.5 7.2 8. 0 7.7 7.7

7.7 7.9 7.8 7.3 6.5 8. 0 7.3 7.5

8. 1 8.2 7.9 7.7 7.6 8. 1 7.8 7.9

Competentie Integriteit Kwaliteit dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven Reputatie van de organisatie Resultaat dienstverlening Gemiddeld

Ontevredenheid Een nadere uitsplitsing van minder tevreden tot ontevreden laat enkele opvallende verschillen zien. Provincies hebben bijna tweemaal zoveel klachten over marktconforme condities/ tarieven als waterschappen. Grotere gemeenten zijn aanzienlijk minder te spreken over de kwaliteit van voorstellen en offertes (43%) dan kleinere gemeenten (34%). Kwaliteitsaspect

Gemeenten > 50.000 29% 26% 34% 43% 55% 25% 33%

Competentie Integriteit Kwaliteit dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven Reputatie van de organisatie Resultaat dienstverlening

Waterschappen hebben op alle kwaliteitsaspecten minder te klagen dan gemeenten en provincies. Op gemiddeld 26% van alle kwaliteitsaspecten vinden waterschappen dat het beter moet. Gemeenten vinden dat van 33% en provincies van 38%. Gemeenten < 50.000 26% 24% 34% 34% 50% 23% 35%

Provincies

Waterschappen

30% 24% 33% 42% 61% 30% 45%

22% 20% 27% 34% 33% 19% 30%

Mark van der Horst, inkoopadviseur gemeente Berkelland

‘Bureaus bieden niet altijd waar ik om vraag’ ‘We vragen altijd netjes drie offertes aan, zoals het hoort voor een overheid die maximaal transparant en objectief wil zijn. De reacties zijn sterk wisselend van kwaliteit. De minst goede komen merkwaardigerwijs van bureaus die al eerder voor ons werkten. Die verwijzen in hun offerte dan naar zo’n eerder traject, zeggen erbij dat het toen goed ging en laten het daarbij. Kennelijk gaan ze ervan uit dat ze geen nadere introductie meer nodig hebben. Terwijl bij iedere nieuwe opdracht natuurlijk een offerte hoort die van nul af is opgebouwd. Momenteel hebben we externe deskun-

digen over de vloer die ons helpen bij het schrijven van technische bestekken voor openbare verlichting en rioleringen. Die deskundigheid hebben we zelf niet in huis. De gemeente Berkelland komt voort uit een fusie van vier kleine gemeenten. Samen vormen we een middelgrote gemeente, met een beperkt aantal eigen specialisten. Bureaus bieden niet altijd de kwaliteit waar we om vragen. Ik heb ooit om offertes gevraagd voor ondersteuning van mijzelf. Ik had iemand nodig om me te begeleiden in mijn nieuwe functie van inkoopadviseur. Ik vroeg expliciet om een adviseur met grijze

haren, zogezegd, iemand met zeer grote ervaring. Zat er toch weer een bureau tussen dat een relatief broekje van 33 jaar naar voren schoof. Daar ben je als opdrachtgever dan niet blij mee. Ze hadden niemand anders voorhanden, dat kan natuurlijk. Maar zég dat dan!’


9

Hoe waarderen overheden typen dienstverleners? Gemiddeld rapportcijfer: 7.7 Juridische Dienstverlening

8.2

Opleiding & Training

8.0

Accountancy & Financiën

7.9

Management & Organisatie

7.7

Werving & Selectie

7.6

ICT

6.7

De waardering voor externe dienstverleners is hoog, zij het 0.1 punt lager dan in 2007. Deze daling kan niet worden verklaard door toevoeging van de discipline ‘Juridische Dienstverlening’, want die zou het gemiddelde juist omhoog moeten halen. Wellicht duidt het lagere cijfer op een iets kritischere overheid. De gemiddelde waardering over de zes disciplines komt uit op een 7.7. Uitgesplitst naar disciplines blijkt de spreiding signifi cant. Juridische dienstverleners doen het met een rapportcijfer van 8.2 goed. Over ICT-dienstverleners zijn overheden minder te spreken, ofschoon ze met een 6.7 nog steeds ruim voldoende scoren. ICT-dienstverleners behaalden ook in 2007 de laagste klanttevredenheid, maar scoorden toen nog een half punt hoger dan nu. In vergelijking tot 2007 is de tevredenheid ook licht gedaald over dienstverleners in de categorieën Accountancy & Financiën, Werving & Selectie en Management & Organisatie.

De tevredenheid over Opleiding & Training daarentegen steeg met 0.3 punten. Juridische Dienstverlening, de discipline die in 2008 voor het eerst meedoet, voert de lijst aan. 53% van de respondenten noemt de dienstverlening goed en 14% zelfs uitstekend. Dat is weliswaar een mooie score, maar aanzienlijk lager dan in 2007, toen deze percentages op respectievelijk 63 en 16 lagen. Over de gehele linie zijn overheden kritischer geworden. Er is volgens 33% van de respondenten ruimte voor verbetering. Bij de ICT-dienstverleners is de ontevredenheid van 34% in 2007 naar 57% in 2008 toegenomen. Ook voor de overige dienstverleners geldt een flinke verschuiving van de tevredenheid, met uitzondering van dienstverleners in de categorie Opleiding & Training. Discipline / Type Juridische Dienstverlening Opleiding & Training Accountancy & Financiën Management & Organisatie Werving & Selectie ICT

‘voldoende’ tot ‘slecht’ 21% 26% 30% 35% 38% 57%

Cor van Erp, lid van de gemeenteraad van Bernheze

‘Ook een goed bureau moet je goed instrueren’ ‘Je schrikt je altijd weer rot als je ziet wat die externe bureaus kosten. Dan denk ik wel eens: hoeveel AOW’ers zouden hier een jaar van kunnen leven? Maar soit, zo liggen de tarieven nu eenmaal. En als de resultaten goed zijn, dan moet het maar. Juist omdat ze zo duur zijn, moet je je terdege afvragen welke resultaten je met zo’n bureau precies wil bereiken. Bij onze meest recente ervaring hadden we dat onvoldoende doorgedacht. Onze opdracht luidde: onderzoek in Nistelrode wat voor soort gemeenschapshuis het beste aansluit bij de behoefte van de gebruikers. Nistelrode is een van de 10

vijf plaatsen die sinds 1994 tezamen de gemeente Bernheze vormen. De andere vier zijn Heesch, Heeswijk-Dinther, Loosbroek en Vorstenbosch. Het verenigingsleven in de vijf plaatsen is behoorlijk omvangrijk en heel belangrijk voor de mensen. We hebben in Bernheze ruim honderd sportverenigingen, bijna vijftig buurtverenigingen en ook nog diverse zang-, dans- en cabaret- en toneelclubs. Het onderzoeksbureau voerde in onze opdracht inventariserende gesprekken met negentien gebruikersgroepen. Ze kregen vier mogelijkheden opgediend, variërend van een compleet nieuw gebouw, tot

renovatie van bestaande gebouwen. De externen moesten uitzoeken welke variant het meeste draagvlak had en de uitkomst in de vorm van een advies aan de gemeenteraad terugrapporteren. De uitkomst was dat de gebruikers kozen voor het duurste alternatief, dat het gemeentebudget ver te boven ging. Aan het bureau lag het niet. Het was een goed bureau, dat we geselecteerd hadden op basis van eerdere positieve ervaringen. Maar zelfs het beste bureau komt met een onbruikbaar advies als de opdracht niet goed geformuleerd is. Het is onze les voor volgende keer.’

Tevredenheid naar type dienstverleners De rapportcijfers voor de tevredenheid over de dienstverlening van de zes onderscheiden disciplines zijn hieronder nader uitgewerkt.

Management & Organisatie: 7.7

Accountancy & Financiën: 7.9

De Management & Organisatiebureaus scoren net als in 2007 hoog op reputatie (8.1). Ook op de andere aspecten verschilt de tevredenheid nauwelijks van die in 2007.

In 2007 was Accountancy & Financiën de best beoordeelde discipline, maar een lichte daling in tevredenheid zorgt ervoor dat dienstverleners in deze discipline nu de derde plaats innemen.

Reputatie van de organisatie Integriteit Competentie Resultaat dienstverlening Kwaliteit dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven

8. 1 8. 0 7.9 7.6 7.6 7.4 7. 1

Integriteit Reputatie van de organisatie Competentie Kwaliteit dienstverlening Resultaat dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven

8. 2 8. 2 7. 9 7. 9 7.8 7.7 7.4

Werving & Selectie: 7.6

ICT: 6.7

De tevredenheid over de reputatie van wervingen selectiebureaus is gestegen ten opzichte van 2007. Een duidelijke daling in tevredenheid is waarneembaar op het gebied van de kwaliteit van voorstellen en offertes: van 7.8 naar een 7.3. Het laagst gewaardeerd wordt het aspect marktconforme condities/tarieven met een 7.1.

Net als in 2007 is de discipline ICT de hekkensluiter. Met een flinke daling in het totaalgemiddelde (van 7.3 in 2007 naar 6.7 in 2008) begint de tevredenheid over deze dienstverleners zorgen te baren. Opmerkelijk is dat het resultaat van de dienstverlening onderaan staat, met een 6.3.

Reputatie van de organisatie Competentie Integriteit Resultaat dienstverlening Kwaliteit dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven

8. 2 7.8 7.7 7.5 7.5 7.3 7. 1

7.3 7.2 6.9 6.6 6.4 6.4 6.3

Juridische Dienstverlening: 8.2

Opleiding & Training: 8.0 De tevredenheid over de dienstverlening van bureaus in Opleiding & Training stijgt ten opzichte van 2007. De tevredenheid is op ieder aspect toegenomen, met name als het gaat om het resultaat en de kwaliteit van de dienstverlening. Reputatie van de organisatie Integriteit Competentie Resultaat dienstverlening Kwaliteit dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven

Reputatie van de organisatie Competentie Integriteit Kwaliteit voorstellen en offertes Kwaliteit dienstverlening Marktconforme condities/tarieven Resultaat dienstverlening

8. 3 8. 3 8. 1 8. 1 8. 0 7.7 7.5

Deze nieuwe discipline wordt als best beoordeeld door de overheidsinstellingen, met een 8.2 gemiddeld. De verklaring ligt waarschijnlijk in de aard van de materie waarmee organisaties in deze discipline zich bezighouden: men kan zich – evenals in Accountancy & Financiën – weinig fouten en dus weinig ontevredenheid veroorloven. Competentie Reputatie van de organisatie Integriteit Kwaliteit dienstverlening Resultaat dienstverlening Kwaliteit voorstellen en offertes Marktconforme condities/tarieven

8.6 8.6 8.5 8.4 8.2 8. 1 7. 1

Florian Bekkers, programmaleider provincie Overijssel

‘Eigengereidheid is nodig, tot het tijd is om te leveren’ ‘Ik heb voor dit landschapsarchitecten-bureau gekozen, omdat ze Overijssel goed kennen, maar vooral omdat ze bekend staan als eigenwijs en eigengereid. Dat zijn eigenschappen die we zochten voor dit programma,’ zegt Florian Bekkers. Hij is Projectleider Omgevingsvisie Overijssel, een omvangrijk en ambitieus project, waarbinnen de provincie haar beleid voor de fysieke leefomgeving ontwikkelt aan de hand van ruimtelijke kwaliteit en keuzes voor duurzaamheid. ‘Het doel is, in een mooi landschap een vitale samenleving tot ontplooiing te laten komen. Elk project, elke ontwikkeling moet bijdragen aan de kwaliteit van de leefomgeving. Het bureau van landschapsarchitecten helpt ons de gebiedskenmerken van Overijssel in kaart te brengen en een visie te ontwikkelen op hoe we op kwaliteit kunnen sturen. We kenden ze van een eerder traject, waren overtuigd geraakt van hun kennis, creativiteit en inzicht in ruimtelijke kwaliteit en hebben hun gevraagd voor deze nieuwe opdracht ook te offreren. Het bureau brengt een sterke eigen visie in en dat vinden wij prima. Maar op het goede moment moeten externen ook begrijpen dat wij de opdrachtgever zijn. Soms is dat slikken voor adviseurs met zoveel eigen inbreng en gedrevenheid. Zo hebben wij een prachtig plan van deze vakmensen flink gewijzigd, omdat de politieke verhoudingen er niet rijp voor zijn. Zo zit het nu eenmaal. Je moet als externe begrijpen dat als de opdracht gever zegt “nu is dit of dat nodig”, dat je dan moet leveren wat nodig is, en op tijd.’


11

het Bureau Interim! Levert tijdelijk management voor taken en zaken die de reguliere manager niet kan uitvoeren. Voor genezing, verbetering of verandering.

het Bureau Search! Werft en selecteert de juiste manager voor de functie. Voor search van regulier management en voor opvolging van interim-managers.

het Bureau Training! Gaat aan de slag met het bestaande management. Vergroot competenties en reikt handvatten aan die de manager meester maakt.

het Bureau Coaching! Zorgt voor individuele begeleiding van managers. Maakt van een twijfelaar een beslisser en van een onervaren manager een begripvolle motivator.

Mensen waar je wat aan hebt het Bureau Interim!, het Bureau Training!, het Bureau Coaching!, het Bureau Search! vormen samen: Emmapark 8 2595 ET Den Haag t 070 77 00 200 f 070 77 00 199

www.mees t e r s i n m a n a g e m e n t . n l

Categorie

Management & Organisatie

Winnaar

Het gemiddelde cijfer van de zestien dienstverleners die aan de deelnamecriteria (zie pag. 27, onderzoeksmethodiek) voldeden, is een 7.7. In 2007 waren er vijf dienstverleners die aan de criteria voldeden, nu zestien. Net als vorig jaar voert ook nu de Berenschot Groep de lijst aan. Daaronder is het veld behoorlijk door elkaar geschud. Het grootste verlies incasseert KplusV organisatieadvies, dat zakt van de tweede plaats in 2007 naar de tiende in 2008. Ook BMC zakt weg: van nummer 3 in 2007 naar nummer 8 in 2008. Twynstra Gudde en Deloitte verdwijnen eveneens uit de top vijf. De vele nieuwkomers zetten goede scores neer, met name PricewaterhouseCoopers, Eiffel en Ernst & Young en TMOP (dat inmiddels is opgegaan in BMC).

Berenschot Groep

8.13

PricewaterhouseCoopers Eiffel Ernst & Young TMOP Discipline Groep Arcadis BMC Deloitte KplusV Twynstra Gudde Hiemstra & De Vries Maandag KPMG Leeuwendaal Yacht

8.02 7.89 7.89 7.86 7.85 7.78 7.74 7.69 7.52 7.47 7.42 7.39 7.39 7.28 7.27

Berenschot Groep krijgt de hoogste beoordeling voor integriteit en competentie. Twynstra Gudde wordt het best beoordeeld voor reputatie. De Discipline Groep valt positief op als het gaat om resultaat van de dienstverlening, en krijgt samen met TMOP de enige beoordeling boven de 8. Van de zestien dienstverleners krijgen Hiemstra & De Vries en Yacht de laagste waardering (6.66) voor de kwaliteit van voorstellen en offertes.

Liesbeth Ottes, griffier voor het Amsterdamse stadsdeel Zeeburg

‘Je moet op scherp staan’ ‘Ik zet vraagtekens bij het systeem van externe advisering. Het blijft altijd lastig om precies te krijgen wat je nodig hebt. Als we juridische adviseurs nodig hebben, of een organisatieadviseur bijvoorbeeld, gebruiken we vaak dezelfde bureaus. Dat is misschien niet precies zoals het hoort, maar wel praktisch, omdat je zo bij vragen altijd je vaste aanspreekpunten hebt. Maar het gevaar van al te lange samenwerking met één bureau is, dat je jezelf op den duur de kwaliteitsvraag niet meer stelt. Krijg je nog wel genoeg waar voor je geld? We hebben zelf niet op alle terreinen de kennis in huis om de kwaliteit van adviezen te kunnen beoordelen. Te vaak, naar mijn idee, blijft het werk van externe bureaus ongecontroleerd. In de gevallen waarin we afgaan op offertes, gaat de opdracht vaak naar het bureau met de scherpste prijs. Ook hier zet ik vraagtekens bij. In de praktijk moet er na verloop van tijd namelijk vaak geld bij, waardoor ik de neiging heb om al bij aanvang uit te gaan van een hoger benodigd budget. Je moet de offertes dus heel erg goed lezen. Wat krijg je precies voor je geld? Tijdens het gesprek met de adviseur die de opdracht gaat doen, moet je ook op scherp staan. Je moet je ervan vergewissen dat hij je vraag helemaal goed begrijpt. En dan nog kan het misgaan. Ik vergelijk adviseurs wel eens met stofzuigers. Als je er een koopt, zie je alleen de buitenkant, je weet dan nog niet wat erin zit. Ik niet, tenminste.’


13

zoekt en selecteert topkader, bestuurders en toezichthouders voor de publieke sector

PublicSpirit is het toonaangevende searchbureau dat topkader zoekt voor de publieke sector. Maar ook in de werving van managers, beleidsmedewerkers en specialisten voor het middenkader zijn wij uiterst succesvol. Onze consultants beschikken over een ruime ervaring en een uitgebreid netwerk in het topsegment van de verschillende maatschappelijke sectoren, zoals de overheid, het onderwijs, de volkshuisvesting en de zorg. Als geen ander weten wij de arbeidsmarkt in te schatten en geschikte en gemotiveerde kandidaten te vinden die passen bij het ambitieuze profiel van onze opdrachtgevers. Het procesmanagement dat nodig is om opdrachten tot een succesvol einde te brengen ervaren wij als een uitdaging!

Wilt u weten wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Wij maken graag kennis met u. Neem dan contact op met PublicSpirit via telefoonnummer 0348 - 457 050 of via [email protected].

Categorie

Werving & Selectie

Winnaar

Het gemiddelde cijfer van de acht dienstverleners die aan de criteria voldeden, is een 7.6. PublicSpirit, P&O Services en Leeuwendaal waren in 2007 ook de best beoordeelde dienstverleners en namen respectievelijk de tweede, derde en vierde positie in. Nieuwe nummer één is Schouten & Nelissen, met een gemiddelde beoordeling van 8.24. Schouten & Nelissen excelleert op de aspecten reputatie en competentie, en scoort als enige dienstverlener boven de acht als het gaat om integriteit.

Schouten & Nelissen

8.24

P&O Services PublicSpirit GITP Ebbinge & Co Mercuri Urval JS Consultancy Leeuwendaal

8.15 7.82 7.64 7.57 7.41 7.21 6.82

De tevredenheid over Leeuwendaal is gedaald. Was de gemiddelde score van 7.69 in 2007 nog goed voor een derde plaats, nu valt Leeuwendaal met een 6.82 buiten de top vijf. De best beoordeelde dienstverlener van 2007 in deze categorie, Eiffel, is anno 2008 niet meer terug te vinden in de lijst met meest beoordeelde dienstverleners.

Berrie de Groot, brandweercommandant Rheden en Duiven

‘Ik schrik van het verschil in kosten’ Berrie de Groot is niet alleen commandant van de brandweer van de gemeente Rheden, maar ook van de brandweer Duiven. ‘Binnen de gemeenten wordt met argusogen gekeken naar het inhuren van externen, want de hoeveelheid is aanzienlijk. Er lopen er rond op ieder kennisgebied, volgens mij, de meeste in planning- en controlfuncties. Ikzelf werk niet met externen. Binnen een gemeente is de brandweer toch een te aparte afdeling. Maar ik krijg wel adviseurs op bezoek vanuit andere afdelingen, meestal voor pakweg een halve dag. Dan zijn ze ingehuurd bijvoorbeeld om verordeningen

en mandaten te controleren en komen ze met mij overleggen. Deze week willen er ook weer een paar langskomen, om over managementcontracten praten. In die overeenkomsten staat wat wij als managers van elkaar verwachten, wat Den Haag wil en wat de afspraken in het coalitieakkoord zijn, en de adviseurs komen checken of wij dat allemaal naleven. Mijn ervaringen met externen wisselen sterk. Ik ben al 25 jaar bij de brandweer. Soms krijg ik iemand tegenover me die er werkelijk geen hout van snapt en die mij dan moet vertellen hoe het beter en anders

moet. Maar goed, we passen ons zo goed mogelijk aan en we gaan mee in de vaart der volkeren. Maar soms denk ik wel eens dat het beter zou zijn als de gemeente meer en meer gespecialiseerde mensen in dienst zou nemen. Want als ik het verschil zie in kosten, tussen mensen in vaste dienst en extern ingehuurden, dan schrik ik wel.’


15

Strategie met resultaat Mensen: de sleutel voor succes Mercuri Urval begrĳpt u Uw strategie. Uw sterke kanten. Uw organisatiecultuur. Mercuri Urval verdiept zich erin en helpt u het ideale, winnende team samen te stellen. Waar is versterking nodig? Waar ligt het talent en potentieel? Hoe kunt u nieuwe, competente medewerkers werven en vasthouden? Investeer effectief in uw team en bereik wat u wilt. Mercuri Urval begrĳpt mensen De kerncompetentie van Mercuri Urval is strategische werving. Met professionele selectie als kern. Professioneel selecteren is het verbinden van de mogelĳkheden van de kandidaat met de strategie van de organisatie. Het gaat niet om de goede, maar om de juiste mensen. Voor snellere integratie en betere prestaties. Mercuri Urval begrĳpt potentieel Mercuri Urval beoordeelt capaciteiten en potentieel van uw medewerkers en hoe deze passen bĳ uw doelstellingen op korte

en lange termĳn. Daarna volgt de ontwikkeling van uw medewerkers, bĳvoorbeeld door business coaching, zodat zĳ nog meer bĳdragen aan het succes van uw organisatie en van zichzelf. Resultaat Mercuri Urval werft wereldwĳd ruim 10.000 mensen per jaar. En vindt voor u de juiste mensen, niet alleen het topmanagement maar voor elk niveau in uw organisatie, nationaal en internationaal. Hoeveel mensen werken na twee jaar nog steeds bĳ dezelfde organisatie? Van de mensen die Mercuri Urval selecteert, is dat ruim 90%, gemeten over de laatste drie jaar. Een uitzonderlĳk resultaat, afgezet tegen een cĳfer in de markt van slechts 60%. Mercuri Urval werkt aan ontwikkeling door middel van audits, competentie-management, talentmanagement, business coaching, teamcoaching en leiderschapsontwikkeling voor een effectieve organisatie die op de toekomst is voorbereid. www.mercuriurval.nl

Categorie

Opleiding & Training

Winnaar

Het gemiddelde cijfer van de zeven dienstverleners die aan de deelnamecriteria voldeden, is hoog: 8.0. Er zijn vijf nieuwkomers in de lijst. Congres- en Studiecentrum VNG en Bestuursacademie Nederland kwamen in 2007 als de nummers 1 en 2 uit de bus. Dit jaar vallen ze met een zesde en een zevende plaats buiten de top 5. De beoordelingen in deze categorie lopen sterk uiteen. Van ’t Loo – Van Eck komt als best beoordeelde dienstverlener uit de bus. Het bureau excelleert op de kwaliteitsaspecten voorstellen en offertes en op marktconforme condities en tarieven.

Van ’t Loo – Van Eck

8.49

Schouten & Nelissen De Baak BAZN Discipline Groep Congres- en Studiecentrum VNG Bestuursacademie Nederland

8.43 8.39 8.22 8.16 7.61 7.48

Nummer twee van de lijst, Schouten & Nelissen, scoort het hoogst op de kwaliteitsaspecten integriteit en reputatie. De Baak wordt met een 9.1 beoordeeld voor de aspecten resultaat en kwaliteit van de dienstverlening. Het gemiddelde cijfer van De Baak wordt negatief beïnvloed door de marktconforme condities en tarieven, want krijgt daarvoor de enige beoordeling onder de 7 in deze discipline. De Discipline Groep krijgt de hoogste score toebedeeld voor competentie.

Henny Sonnemans, afdelingshoofd Milieu en Bouwzaken van de gemeente Weert

‘Er is altijd speelruimte in basistarieven’ ‘We wisselen vaak van bureaus. Ik heb er permanent tien tot vijftien in mijn bestand. Als ik een klus heb, stuur ik ze een mailtje en daar reageren er dan gemiddeld drie tot vijf op. Door vaak te wisselen, krijg je frisse mensen. En mensen die precies op de klus berekend zijn. Ik heb door de jaren heen zo een aardig netwerk opgebouwd. Soms valt er een af, soms doe ik er een nieuweling bij, een bureau waarover ik gelezen heb in vaktijdschriften bijvoorbeeld. Andere gemeenten vragen wel eens mijn advies. Een van de belangrijkste dingen die ik ze meegeef is: betaal niet te veel! Je werkt

met overheidsgeld en daar moet je niet te spontaan mee omgaan. Sommige bureaus maken het gewoon te bont met allerhande toeslagen op uursalarissen. Ikzelf onderhandel altijd. Dat vind ik ook leuk om te doen, dat is de aard van het beestje. Er is altijd speelruimte in basistarieven. Over de hele bandbreedte zit er in offertes weinig verschil. Ik verwacht dat ze kort en concreet zijn en de meeste zijn dat ook. Uiteindelijk bepaal ik mijn keuze op de cv’s van de mensen die ze aanbieden. En of het klikt. Hoe langer ik ze nodig heb, hoe zorg-

vuldiger ik selecteer natuurlijk. Ervaring met werken voor overheden is beslist een pre. Heel vaak gaat het goed, maar na zonneschijn komt er dan opeens toch weer een regenbuitje: dan vraag ik om een jurist en bieden ze me een mbo’er aan.’


17

&

Omdat we graag in álle lijstjes voorkomen.

SEGMENT-GROEP.NL We kunnen nu ook met organisatieadviezen bijdragen aan de kwaliteit van het openbaar bestuur. @AOGQJ@EC¡LN=GPEO?D¡>APNKGGAJ

Categorie

Accountancy & Financiën

Winnaar

Het gemiddelde cijfer van de vier dienstverleners die aan de criteria voldeden, is een 7.9. De vier meest beoordeelde dienstverleners in 2007 zijn ook in 2008 het meest beoordeeld. De nummers één tot en met vier nemen dezelfde plaats in als in 2007. In 2007 ontliepen de scores van de nummers een en twee elkaar niet veel (0.04). Het verschil tussen BNG en PricewaterhouseCoopers is dit jaar 0.66. BNG scoort voornamelijk hoger als het gaat om reputatie van de organisatie, kwaliteit van de dienstverlening en resultaat van de dienstverlening. BNG wordt met 9.49 beoordeeld op het aspect reputatie

BNG

8.67

PricewaterhouseCoopers Ernst & Young Deloitte

8.01 7.93 7.68

van de organisatie, verreweg de hoogste score in deze discipline. Op zes van de zeven kwaliteitsaspecten wordt BNG als beste beoordeeld. Uitzondering is het aspect marktconforme condities en tarieven, waar PricewaterhouseCoopers de hoogste score krijgt. De laagste score in deze discipline wordt toebedeeld aan Deloitte, met een 7.26 voor de marktconforme tarieven en condities.

Arri Hartog, directeur Gemeentebelastingen Drechtsteden

‘Jongelui met mooie pakken’ ‘Wij gaan de hardheid van de aanbiedingen na. Dat is onze aanpak. Zegt een bureau “wij zijn resultaatgericht”, dan is ons antwoord: Wij hoeven dat niet te zeggen, wij zijn het. Drie jaar geleden hebben we de boeg voor gedetacheerden omgegooid. We hebben een einde gemaakt aan de opeenvolging van teleurstellende ervaringen met gedetacheerden. Wij vragen om professionals, in fiscaal recht bijvoorbeeld, maar wat we voortdurend aangeboden kregen waren starters met het prijskaartje van een professional eraan. Jongelui in mooie pakken

met cv’s waar je van omvalt in bewondering, maar dan kijk je naar het geboortejaar van de kandidaat en weet je: als ik sprookjes wil horen, ga ik wel naar de Efteling. Ik vind het prima als talent zich nog moet ontwikkelen. Maar niet als wij dat moeten doen en daar nog dik voor moeten betalen ook. Ik leg onze spelregels aan de voorkant uit en zeg het ronduit als het voor een bepaald bureau geen zin heeft om te offreren. Sommige vinden dat bot. Dat is dan maar zo. Soms doe ik de praktijkproef. Dan wil ik dat een kandidaat twee dagen komt werken. Bevalt hij of zij, dan betaal ik die twee

dagen. Bevalt de kandidaat niet, dan delen we de schade. Goede bureaus hebben daar nooit problemen mee. Maar bureaus die alleen maar een mooi verhaal hebben verteld, die willen dat niet.’


19

Categorie

ICT

Winnaar

Getronics PinkRoccade 6.93 Centric

Het gemiddelde cijfer van de twee dienstverleners die aan de criteria voldeden, is een 6.7. Getronics PinkRoccade en Centric zijn net als in 2007 de enige twee dienstverleners die aan de criteria voldeden. In 2007 werd deze discipline ook als laagst beoordeeld, de score is in de tijd verder achteruitgegaan. Centric was in 2007 de nummer 1 met een 7.31, waar Getronics PinkRoccade een 7.23 haalde Getronics PinkRoccade scoort in 2008 op ieder

6.58

aspect hoger dan Centric. De grootste verschillen zijn te vinden bij marktconforme condities en tarieven en bij integriteit. De categorie ICT scoort het laagst van allemaal en dat was in 2007 ook het geval. Dit jaar valt de klanttevredenheid nog lager uit. Dat is zorgwekkend, ook in het licht van de grote opgaven waarvoor overheden op ICT-gebied staan.

Martin Kuipers, secretaris-directeur van het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier

‘Externen blijven we altijd nodig hebben’ ‘De bestuurlijke organisatie van een hoogheemraadschap is min of meer vergelijkbaar met die van een gemeente en we werken met publiek geld. Het bestuur kijkt dus met argusogen naar de kosten van extern ingehuurde bureaus. Toen duidelijk werd dat ingehuurde specialistische kennis langere tijd nodig zou blijven, hebben we deze mensen in dienst genomen. Vanwege de kosten, maar ook om kennis binnen de organisatie te borgen. Door consequent de afweging te maken tussen (nieuwe) taken, eigen informatie of inhuur, blijven kosten en formatie beheersbaar. Dit werkt vele keren beter

dan de inhuur- en formatiestop bij het Rijk. Maar altijd zullen we externen nodig blijven houden. Aanbestedingen zijn in handen van ons bureau inkoop. Op ons nieuwbouwproject in Heerhugowaard schreven 26 Europese architectenbureaus zich in. Offertes verschilden behoorlijk, vooral op het gebied van inzichtelijkheid. Sommige bureaus onderbouwden hun aanbieding nauwelijks en als dat ook in een gesprek niet duidelijk werd, vielen ze uiteraard af. Alleen in acute situaties besteden we niet aan. Dan vragen we collega-waterschappen of “onze” externe bureaus om aanbevelingen te doen. In een

goede zakelijke relatie moeten zij ook kunnen adviseren wie we moeten hebben voor een bepaalde klus als zij die zelf niet of niet nu aankunnen. Niet lang geleden kwamen we uit bij een bureau in Frankrijk. We kampten met water dat onder de dijk doorliep, terwijl dijken toch echt bedoeld zijn om water te keren. Zelf konden we de oorzaak niet vinden, maar het Franse bedrijf had die deskundigheid wel. Na twee dagen waren ze klaar en konden we onze maatregelen nemen.’


21

IS (DUURZAAM) INKOPEN EN EUROPEES AANBESTEDEN UW VAK? Bouw dan met NEVI aan uw kennis, persoonlijke groei en netwerk etwerk n p o o k n i NEVI: hét nd in Nederla Toegang tot het laatste inkoopnieuws Gratis (of met korting) toegang tot regionale en landelijke NEVI-bijeenkomsten Gereduceerde tarieven op NEVI (vak)opleidingen, seminars, workshops en trainingen o.a.: > Europees aanbesteden (basis/ vervolg/ masterclass/ werken) > Duurzaam inkopen (tactisch/ van visie naar uitvoering) > Inkopen bij gemeentes Kortingen op overige inkoopcongressen Exclusieve toegang tot het ledengedeelte op de NEVI-website. Hier vind je: > meer dan 1.200 kennisdocumenten > een ledendatabase met meer dan 6.000 inkoopprofessionals > presentaties van bijeenkomsten > het forum Mogelijkheid tot deelname NEVI-CPD programma 10 keer per jaar het vakblad DEAL! Kortom, volop mogelijkheden om kennis te halen en te delen!

KIJK VOOR MEER INFORMATIE OP WWW.NEVI.NL OF BEL (079) 330 07 66

Categorie

Juridische Dienstverlening

Winnaar

Het gemiddelde cijfer van de twee dienstverleners die aan de criteria voldeden, is een 8.2. Vergelijkingsmateriaal met vorig jaar is er niet, omdat deze categorie toen nog niet werd beoordeeld. Het verschil tussen beide dienstverleners is 0.4, voornamelijk veroorzaakt door de kwaliteit van voorstellen en offertes (Nysingh scoort hier 0.7 beter dan AKD Prinsen Van Wijmen) en integriteit (Nysingh 0.7 beter dan AKD Prinsen Van Wijmen). Nysingh scoort op alle kwaliteitsaspecten gemiddeld hoger dan een 8, met uitzondering van marktconforme condities en tarieven.

Nysingh

8.48

AKD Prinsen Van Wijmen

8.09

Bij AKD Prinsen Van Wijmen scoort ook de kwaliteit van voorstellen en offertes lager dan een 8. Het hoogste cijfer, een 8.85, krijgt Nysingh voor zowel competentie als integriteit. Het laagste cijfer, een 6.82, is voor de marktconforme condities en tarieven van AKD Prinsen Van Wijmen.

Frans Francissen, raadslid gemeente Gemert-Bakel

‘Voor sommigen neem ik mijn pet af’ Frans Francissen is 30 jaar raadslid, tegenwoordig voor de lokale belangenpartij Fier en Actief. ‘Vroeger werd voor ieder wissewasje jan en alleman ingehuurd. Dat is gelukkig niet meer zo. Op een aantal beleidsterreinen heeft de gemeente eigen mensen opgeleid. Maar op dit moment is het toch weer topdrukte met externe adviseurs.’ Gemert, diep in het Brabantse land, is een van de beter bewaarde plaatsen in Nederland, met een geschiedenis die is terug te volgen tot 800 na Chr. De bouw van het kasteel van Gemert-Bakel begon in 1391. De huidige eigenaren, de congregatie van

de Paters van de Heilige Geest, wil een appartementencomplex en bijkomende voorzieningen bouwen in de ommuurde kasteeltuin, maar belangengroepen eisen dat het kasteel ‘groen en puur’ blijft. ‘Externe deskundigen geven de diverse plannen die voorbijkomen gestalte voor ons en weer anderen vragen we om ons de weg te wijzen door de zeer complexe wetgeving. We hebben te maken met reglementering omtrent Beschermde Dorpsgezichten, wetten op het gebied van archeologie, de landelijke Monumentenwet, gebiedsvisies, het gemeentelijke ruimtelijke ordeningsbeleid,

bezwaarschriftprocedures, bestemmingsplannen en uitspraken van de Raad van State. En dan maken we ook nog gebruik van de diensten van externen met verstand van Europese subsidies. De kwaliteit van al die adviseurs is zeer divers. Voor sommigen neem ik mijn pet af. Die komen meteen tot de kern van de zaak en weten goed met de lokale verhoudingen om te gaan. Anderen voegen niets toe. Die doen een nieuw kaftje om iets dat ik allang wist. Als vestigingsmanager van de VVV van Gemert-Bakel weet ik best wat er zoal over het kasteel geschreven is.’ Werken voor de overheid SDU SELECT OPENBAAR BESTUUR

23

Resultaten naar kwaliteitsaspecten Luuk Heijlman, raadsgriffier in de gemeente Ouder-Amstel

‘Past die man of vrouw in de cultuur?’ ‘We worden overspoeld met mailings, telefoontjes en brieven van externe bureaus, maar daar vloeit slechts zelden een opdracht uit voort. Hoewel we best vaak externen nodig hebben, op bijna ieder gebied, vinden we ze bijna altijd vanuit het netwerk. We gaan af op wat collega’s in andere gemeenten over bureaus vertellen. Maar hoe klinkend ook een reputatie, hoe glashelder een offerte, hoe duidelijk de afspraken: het is uiteindelijk het individu dat de opdracht moet uitvoeren. Die maakt of breekt de samenwerking. Dat individu kies je op gevoel. En soms blijk je ernaast te zitten. Zojuist nog hebben we afscheid van een externe adviseur genomen. Het liep gewoon niet tussen hem en ons. Het project liep vertragingen op. Je sjort en prutst, een half jaar lang. Toen hebben we de knoop doorgehakt. Wie voor ons wil werken, moet onze cultuur aankunnen. Onze organisatie is plat, laagdrempelig en informeel en we werken oplossingsgericht. Iemand die vasthoudt aan zijn eigen regeltjes en proceduretjes redt het niet bij ons. Mijn advies aan wie met externen in zee moet: let op de fl exibiliteit van de mensen die de opdracht moeten uitvoeren! Je kunt het met elkaar eens lijken over de afspraak dat een werkweek 36 uur een jaar 52 weken heeft, maar hoe fl exibel gaat zo’n adviseur daar vervolgens mee om? Daar moet je heel duidelijke afspraken over maken. En zelfs dan kom je er in de praktijk pas achter of het allemaal goed past.’

24

Overall Best presterende dienstverleners BNG Van ‘t Loo − Van Eck Nysingh

Type dienstverlening Accountancy & Financiën Opleiding & Training Juridische Dienstverlening

Net als in 2007 mag BNG zich de best presterende dienstverlener voor de overheid noemen. BNG scoort het best op reputatie, neemt de tweede plaats in als het gaat om competentie en kwaliteit van voorstellen en offertes, en is derde op het gebied van integriteit en kwaliteit van de dienstverlening.

Gemiddelde 7.7

Score 8.67 8.49 8.48

Van ’t Loo − Van Eck en Nysingh zijn in 2008 voor het eerst opgenomen als best beoordeelde dienstverleners. Van ’t Loo − Van Eck is de best presterende dienstverlener op het gebied van kwaliteit van de dienstverlening en marktconforme condities en tarieven. Nysingh wordt beoordeeld als de meest competente en meest integere dienstverlener.

Hieronder volgen de beoordelingen per kwaliteitsaspect:

Kwaliteitsaspect: Reputatie van de organisatie 1 2 3

Dienstverlener BNG Schouten & Nelissen PublicSpirit

Type dienstverlening Accountancy & Financiën Opleiding & Training/Werving & Selectie Werving & Selectie

Score 9.49 8.78 8.69

In 2007 was BNG eveneens de organisatie met de beste reputatie.

Kwaliteitsaspect: Competentie en kwaliteit van de organisatie 1 2 3

Dienstverlener Nysingh BNG Segment Groep

Type dienstverlening Juridische Dienstverlening Accountancy & Financiën Opleiding & Training

In 2007 voerde BNG de ranglijst aan.

Score 8.85 8.71 8.71

Hans de Haas, brandweercommandant van de gemeente Aa en Hunze

Kwaliteitsaspect: Integriteit van de organisatie 1 2 3

Dienstverlener Nysingh Berenschot Groep BNG

Type dienstverlening Juridische Dienstverlening Management & Organisatie Accountancy & Financiën

Score 8.85 8.71 8.71

‘Gelijk productie draaien’

In 2007 was BNG de best beoordeelde dienstverlener op dit aspect.

Kwaliteitsaspect: Kwaliteit voorstellen en offertes 1 2 3

Dienstverlener De Baak BNG Van ‘t Loo − Van Eck

Type dienstverlening Opleiding & Training Accountancy & Financiën Opleiding & Training

Score 9.10 8.97 8.62

PricewaterhouseCoopers werd in 2007 hierop het best beoordeeld.

Kwaliteitsaspect: Kwaliteit dienstverlening 1 2 3

Dienstverlener Van ‘t Loo − Van Eck Nysingh BNG

Type dienstverlening Opleiding & Training Juridische Dienstverlening Accountancy & Financiën

Score 8.62 8.53 8.46

Ernst & Young was in 20007 de best beoordeelde dienstverlener op dit aspect.

Kwaliteitsaspect: Resultaat dienstverlening 1 2 3

Dienstverlener De Baak Schouten & Nelissen Van ‘t Loo − Van Eck

Type dienstverlening Opleiding & Training Opleiding & Training/Werving & Selectie Opleiding & Training

Score 9.10 8.75 8.75

In 2007 voerde PricewaterhouseCoopers de ranglijst aan. Opmerkelijk is dat de drie best beoordeelde dienstverleners in 2008 alle afkomstig zijn uit de discipline Opleiding & Training.

Kwaliteitsaspect: Marktconforme condities en tarieven 1 2 3

Dienstverlener Van ‘t Loo − Van Eck P&O Services PricewaterhouseCoopers

Type dienstverlening Opleiding & Training Werving & Selectie Accountancy & Financiën

In 2007 stond PricewaterhouseCoopers bovenaan.

Score 8.06 7.94 7.84

‘Kennis en ervaring van de externe kracht die nodig was, stonden op de eerste plaats bij de keuze van wie het project gegund werd,’ zegt Hans de Haas. Hij is sinds 1998 commandant van de brandweer van Aa en Hunze in Noordoost-Drenthe. In de gemeentelijke organisatiestructuur maakt de brandweercommandant deel uit van de zeven man sterke Cluster Openbare Orde & Veiligheid van de overkoepelende Concernstaf. ‘We kampten met een achterstand in het toetsen van bouwplannen en gebruiksvergunningen op brandveiligheid. Stapeltjes moeten worden weggewerkt en we kwamen mensen tekort. We hebben gekozen voor een bureau dat ondersteuning levert aan organisaties en instellingen bij het ontwikkelen, begeleiden en uitvoeren van hun veiligheidsbeleid. Omdat de opdracht maar voor zes maanden zou zijn, hebben we geen uitgebreide vergelijking gemaakt tussen bureaus. In plaats daarvan hebben we ons door een contact laten adviseren. Overigens bleek dat er op dit moment een tekort is op de personele detacheringsmarkt van mensen met de voor ons juiste kennis. Wat we nodig hadden, was een gedetacheerde met voldoende kennis en ervaring om meteen aan de slag te kunnen. Bij de selectie hebben we specifi ek gekeken naar arbeidsverledens: wat hadden ze allemaal al gedaan en hoe recent was die werkervaring? De gedetacheerde is nu twee weken bezig en het gaat goed. Hij kon gelijk productie draaien.’


25

Hét vakblad voor de inkoper

Meer informatie of een abonnement? Ga naar www.dealmagazine.nl

de snelste link naar uw vakgebied

ONDERZOEKSMETHODIEK In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens de doelgroep en methodiek, de respons, de meetaspecten, de betrokken dienstverleners en het aantal waarnemingen, de tijdsperiode en de respondenten aan bod. Doelgroep en methodiek Het onderzoek richt zich op de lokale en regionale overheidsfunctionarissen. Onderscheid is gemaakt tussen lokale overheid, provinciale overheid en waterschappen. Binnen de lokale overheid zijn naast de burgemeesters, wethouders, gemeentesecretarissen en raadsgriffi ers, de hoofden van afdelingen in het onderzoek betrokken. Binnen de provinciale overheid zijn provinciesecretarissen, staatsgriffi ers en hoofden van afdelingen betrokken. Secretarissen-directeuren en hoofden van afdelingen zijn betrokken voor deelname aan het onderzoek namens de waterschappen. De contactpersonen zijn door middel van een bijgesloten brief bij VNG Magazine, Provincies en Het Waterschap geïnformeerd over het onderzoek. De brief omvatte naast een uitleg over het onderzoek ook een link naar de online-vragenlijst.

Respons In totaal hebben 377 personen hun mening gegeven. 75% van de respondenten werkt voor de lokale overheid, 21% voor een waterschap en 4% de provinciale overheid. Van de respondenten die voor de lokale overheid werken, heeft 84% aangegeven hoe groot de gemeente is waarvoor zij werken. 58% werkt voor een gemeente met minder dan 50.000 inwoners, 42% werkt voor een grotere gemeente. In totaal zijn in het onderzoek de meningen van gemeentefunctionarissen uit 137 specifi eke gemeenten betrokken. Dit aantal zal zeer waarschijnlijk fractioneel hoger liggen gezien het aantal contactpersonen dat de profi elvragen over functie en gemeentegrootte niet heeft ingevuld.

Meetaspecten Het onderzoek richt zich op de waardering en het belang van een zevental kwaliteitsdimensies van een dienstverlener: • Reputatie van de organisatie • Competenties en kwaliteit van de organisatie • Integriteit van de organisatie • Kwaliteit voorstellen en offertes • Kwaliteit dienstverlening • Resultaat dienstverlening • Marktconforme condities en tarieven. Onder de reputatie van de organisatie verstaan wij het beeld van de organisatie in de markt. De bekendheid van de dienstverlener in het algemeen en binnen de lokale en regionale overheid in het bijzonder is een belangrijk onderdeel. Het imago van de dienstverlener en de kennis die deze van de overheidssector heeft vallen ook onder reputatie.

De competenties en de kwaliteit van de organisatie omvat de kennis en vaardigheden van de organisatie en professionals, de inhoud en de functionaliteit van de dienstverlening. Integriteit heeft alles te maken met vertrouwen en betrouwbaar handelen. Is de dienstverlener onafhankelijk, persoonlijk, oprecht en eerlijk? De kwaliteit van voorstellen en offertes is beoordeeld langs kwalifi caties als inspelen op de vraagstelling, leesbaarheid, verzorgdheid en snelheid. De kwaliteit van de dienstverlening kent service dimensies als meedenken, servicegericht, fl exibel, communicatief, betrouwbaar en proactiviteit. Het resultaat van de dienstverlening is waarom het uiteindelijk draait: het nakomen van afspraken en doen wat is beloofd. De marktconforme condities en tarieven ten slotte spreekt voor zichzelf. De dimensies zijn gebaseerd op het Service Quality Model en een onderzoek door de Universiteit van Twente die uitgebreid onderzoek heeft gedaan naar belangrijke factoren voor overheidsmanagers in de beoordeling van dienstverleners. Het Service Quality Model, ook wel afgekort tot het SERVQUAL-model, is ontwikkeld in 1988 door Zeithaml, Parasuraman en Berry voor het meten van kwaliteit van diensten. Het omvat een raamwerk voor het doorgronden van de kwaliteit van dienstverlening en kan gebruikt worden als diagnose om de tekortkomingen in de dienstverlening aan de orde te stellen. De kwaliteit van diensten kan beoordeeld worden aan de hand van dimensies als betrouwbaarheid, responsiviteit, competentie, toegankelijkheid, hoffelijkheid, communicatie, geloofwaardigheid, zekerheid, het begrijpen of kennen van de klant en tastbare zaken. Dit laatste zijn zaken die vooraf zichtbaar zijn en een indicatie geven van de kwaliteit van de latere service. Een voorbeeld is de uitstraling van de offerte of het voorkomen van een medewerker van een dienstverlener. Verder is de ervaring van Integron gebruikt voor het verder aanscherpen van de meetvariabelen.

Betrokken dienstverleners en aantal waarnemingen In het onderzoek worden zes typen dienstverlening onderscheiden: • Management & Organisatie • Werving & Selectie • Opleiding & Training • Accountancy & Financiën • ICT • Juridische Dienstverlening.

Per categorie zijn 30 tot 34 bekende spelers in de vragenlijst opgenomen. Verder zijn er drie mogelijkheden om een niet eerdergenoemde dienstverlener te benoemen in de vragenlijst opgenomen. Het blijkt dat de categorie Management & Organisatie het hoogste aantal beoordelingen kent: 576. De categorie ICT kent met een aantal beoordelingen van 84 het kleinste aantal waarnemingen. Verder kennen Opleiding & Training 173, Werving & Selectie 130 en Accountancy & Financiën 121 en Juridische Dienstverlening 86 beoordelingen. In het onderzoek zijn meer dan 1170 beoordelingen voor een dienstverlener gegeven. In totaal hebben 262 dienstverleners een of meer beoordelingen ontvangen. Het blijkt dat 153 dienstverleners één keer beoordeeld zijn. Zij maken 58% van het aantal beoordeelde dienstverleners uit en zij zijn goed voor 13% van de beoordelingen. Op de 109 dienstverleners die meer dan één beoordeling ontvingen, is de 80/20regel toegepast. 33 dienstverleners voldoen aan de regel, waarbij zes dienstverleners in twee disciplines beoordeeld zijn. Het aantal beoordeelde dienstverleners per categorie is als volgt: Management & Organisatie 16 Werving & Selectie 8 Opleiding & Training 7 Accountancy & Financiën 4 ICT 2 Juridische Dienstverlening 2 In vergelijking met 2007 is het aantal beoordeelde dienstverleners opvallend gestegen. In 2007 werden 210 dienstverleners beoordeeld, maar kregen er slechts 49 meer dan één beoordeling. Dit verklaart het hoge aantal dienstverleners in de categorie Management & Organisatie. Het aantal beoordelingen is nagenoeg gelijk gebleven in de tijd. Het gemiddelde aantal beoordelingen per dienstverlener is daarom afgenomen in de tijd.

Tijdsperiode Het onderzoek is voorbereid in het voorjaar van 2008. De dataverzameling heeft in juni en juli plaatsgevonden. Een volgend trendonderzoek staat gepland voor september 2009.

Participanten Het onderzoek ‘Kwaliteit dienstverleners binnen de Overheid in 2008’ is uitgevoerd door Sdu Uitgevers in samenwerking met Integron BV.


27

De overheidstitels van Sdu Uitgevers re.Public – frequentie: wekelijks Gratis magazine voor carrièrebewuste ambtenaren en bestuurders, vanaf hbo werken denkniveau. Nieuws, interviews, artikelen en vacatures. Wekelijks in het magazine en dagelijks op de website en in de e-nieuwsbrief. Online vacaturebank met mogelijkheid om je aan te melden voor Jobmail. Exclusief toegang tot hét online netwerk voor ambtenaren.

Ook interessant voor u: VNG Magazine – frequentie: tweewekelijks Bestemd voor burgemeesters, wethouders en raadsleden, gemeentesecretarissen en afdelingshoofden van de diverse beleidssectoren.

PM – frequentie: tweewekelijks Onafhankelijk vakblad voor de gehele publieke sector. Volgt de lopende zaken bij de rijksoverheid, in de Haagse politiek én in Brussel op de voet.

Provincies – frequentie: 10 x per jaar Voor iedereen die betrokken is bij regionale ontwikkelingen, zoals politici, bestuurders en beleidsmakers op alle departementen, de Europese instellingen, gemeenten, waterschappen, maatschappelijke organisaties en uiteraard bij de provincies zelf.

Het Waterschap – frequentie: 11 x per jaar Richt zich als onafhankelijk vakblad primair op de werkgebieden van de waterschappen en de belangengroepen daaromheen.

SC – frequentie: wekelijks Nieuw platform in print en online over (de totstandkoming van) weten regelgeving. Met SC vindt u alle relevante informatie bij elkaar op één plek.

Od – frequentie: 11 x per jaar Richt zich op hoofden DIV en interne zaken en managers automatisering en informatievoorziening bij overheidsinstellingen.

TPC – frequentie: 6 x per jaar De functie van controller is zich in hoog tempo aan het verbreden naar strategische advisering en de thema’s public governance en audit krijgen steeds meer aandacht.

Regelingen Onderwijs – frequentie: 12 x per jaar Voor alle relevante onderwijsjurisprudentie, wijzigingen in de onderwijswetgeving en nieuwe onderwijsregelgeving.

Meer weten? Kijk op www.sdu.nl voor meer informatie over onze producten.

Meer weten over adverteren? Heeft u interesse om in één van de bovenstaande titels te adverteren kijk dan eens op www.sdumediaoverheid.nl voor de mogelijkheden.

28

DE KRACHT VAN BNG: DESKUNDIGHEID, VERTROUWEN EN LANGDURIG COMMITMENT

Voor het tweede achtereenvolgende jaar is de Bank Nederlandse Gemeenten uitgeroepen tot de beste dienstverlener aan de overheid – niet alleen in de discipline accountancy en financiën, maar ook in het overallklassement. De kersverse bestuursvoorzitter dr. ir. C. (Carel) van Eykelenburg is verheugd, maar blijft nuchter. Tekst: Jos Moerkamp

Carel van Eykelenburg: ‘We zullen altijd streven naar de beste dienstverlening.’

De reputatie van de BNG is ongeëvenaard. Dat is mooi, maar vindt u het als bankier ook niet uw plicht om de beste te zijn? Van Eykelenburg: ‘Natuurlijk moet BNG de beste zijn. Dat zeg ik natuurlijk als trotse baas van deze organisatie. Maar ik vind het ook prima om tweede of derde te zijn, want ik weet dat de dienstverlening aan de overheid van hoog niveau is. De BNG hoort wel thuis in de absolute top. We zullen altijd streven naar de beste dienstverlening.’

Waaraan denkt u dat u de hoge klantwaardering te danken heeft? ‘Wij werken als een normale commerciële bank, maar enkele eigenschappen maken ons toch bijzonder. In de eerste plaats omdat wij niet gaan voor die allerhoogste winst, maar voor

de aller beste dienstverlening. Wij doen alles voor een optimaal klantcontact. We doen aan kennisbevordering, informatievoorziening en voorlichting. Die “bijproductie” kost natuurlijk geld. Maar dat hebben we er graag voor over. In de tweede plaats de statutaire beperking van de BNG. We werken alleen voor overheden en overheidsgelieerde instellingen. Die beperking maakt ons tot een partner van de sector, die bovendien kan bogen op 95 jaar kennis en ervaring. We geven een deel van de winst terug aan de aandeelhouders, maar dat zijn voor het overgrote deel tevens onze klanten. Dus de binding is enorm.’

met toezicht van De Nederlandsche Bank, zoals dat geldt voor elke bank. De belangrijkste interne factor is de directe betrokkenheid van onze medewerkers bij het directe proces. Als er iets aan de hand is, roepen we de medewerkers bij elkaar. Dat gebeurde bijvoorbeeld begin oktober, omdat ook onze klanten veel vragen hadden over de kredietcrisis. Met onze accountmanagers heb ik doorgesproken hoe we daarover de beste informatie kunnen verstrekken. Zo’n gesprek gaat dus niet over “zorg ervoor dat ons rendement zo hoog mogelijk wordt”, maar over het goede verhaal vertellen. Ik denk daarnaast dat veel, zo niet alle medewerkers het maatschappelijke gevoel delen met onze klantengroep. Dat draagt ertoe bij dat wij de besluitvormingsmechanismen van overheden beter aanvoelen, er meer geduld mee hebben, dan andere banken. Die gaan toch eerder voor de snelle winsten. Onze kracht is dat wij weten wat er bij de klant speelt en dat de klant weet wat er bij ons speelt.’

Meet u klanttevredenheid? ‘Zeker. Eens in de vijf jaar doen we het heel grondig en elke twee jaar via een brede enquête bij onze klanten. Dat levert natuurlijk altijd verbeteracties op. Zo merken we dat we beter scoren bij (semi)overheden die ons als huisbankier kennen. Huisbankierschap is niet onze hoofdtaak, dat is kredietverstrekking. Maar als we merken dat huisbankierschap bijdraagt aan waardering, dan loopt er via die lijn kennelijk veel kwaliteit richting klanten en moet je er dus wel op inzetten. Daarmee luister je naar de klant, interpreteer je hoe die op je dienstver lening reageert en pas je je handelen aan.’

Hoe bewaakt u intern de kwaliteit van uw dienstverlening? Van Eykelenburg: ‘Natuurlijk kennen wij het normale bancaire kwaliteitsbewakings systeem, Werken voor de overheid SDU SELECT OPENBAAR BESTUUR

29

Externe inhuur onder vuur ‘Het zou om de inhoud moeten gaan’ De externe inhuur van de overheid groeit jaarlijks, en daarmee ook de kritiek. Zijn al die adviseurs en interim-medewerkers wel nodig? Of zouden overheden de ingehuurde kennis en vaardigheden zelf in huis moeten hebben? Twee ervaringsdeskundigen aan het woord. Tekst: Noël Houben De rijksoverheid gaf in 2007 1,2 miljard euro uit aan de inhuur van externen. De bekendmaking van dit bedrag zorgde in juni 2008 voor een storm van kritiek. Minister Guusje ter Horst van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) zegde onmiddellijk maatregelen toe. De inhuur mag op zijn minst niet verder stijgen en moet het liefst dalen. Het is niet de eerste keer dat het inschakelen van externen onder vuur ligt. En de discussie beperkt zich geenszins tot het Rijk. Ook bij gemeenten en provincies worden regelmatig harde noten gekraakt over dit onderwerp. Op de omvang van de inhuur door de overheid lijken deze discussies weinig effect te hebben. Die blijft namelijk gestaag groeien. Getallen Ambtenaar en extern adviseur Marloes Pomp kent beide kanten van de medaille. De projectleider ‘Ambtenaar van de toekomst’ bij het ministerie van BZK doet regelmatig een beroep op externe specialisten. Bijvoorbeeld bij het opstellen van een toekomstverkenning of het organiseren van een conferentie. Enkele jaren geleden werkte Pomp zelf als consultant, onder andere bij de gemeente Groningen. Mark de Vries: ‘Binnen Yacht is loopbaanontwikkeling erg belangrijk.’

30

‘We moesten altijd een beetje lachen als de overheid weer eens aankondigde minder externen in te huren. Want de opdrachten bleven binnenkomen. Dat is ook niet vreemd. Het aantal ambtenaren stijgt ook. En die hebben nu eenmaal af en toe iemand nodig voor een klus of een advies.’ Pomp betreurt de wijze waarop de discussie over de externe inhuur wordt gevoerd. Het gaat steeds over getallen. Maar het zou om de inhoud moeten draaien. Wat wil je wel door externen laten uitvoeren en wat niet? Waar ligt de toegevoegde waarde van inhuur? Daar moeten we als overheid eens goed over nadenken. Dat gebeurt nu onvoldoende.’ Mark de Vries is business intelligence manager voor de lokale overheid bij Yacht. Een groot deel van de interim-medewerkers van de Randstaddochter loopt rond binnen de publieke sector. De Vries ziet dat organisaties verschillend omgaan met externe inhuur. ‘Ook bij de overheid zijn er managers die zich laten leiden door de waan van de dag. Zij bellen bij een nieuw project of een moeilijk vervulbare vacature direct of wij een geschikte kandidaat hebben. Toch zijn er genoeg leidinggevenden die eerst even achteroverleunen en nadenken over een

duurzame oplossing. Want een nieuw project kan ook een eigen medewerker de kans bieden om zich te ontwikkelen. Maar soms is specialistische kennis nodig, die je als organisatie niet in huis hebt. Dan kan externe inhuur uitkomst bieden. Zeker omdat het mislukken van zo’n project meer dan eens grote bestuurlijke en politieke consequenties heeft.’ Bureaucratische molen De heersende benadering van externe inhuur binnen de rijksoverheid staat een zorgvuldige afweging in de weg, denkt Pomp. ‘Je moet een hele bureaucratische molen door voordat je iemand kunt inhuren. Als dat dan eens mag, doen medewerkers het meteen. Vaak wordt een traject vervolgens compleet uit handen gegeven. Terwijl je als overheid zelf kennis moet opbouwen.’ Ambtenaren moeten externen daarom niet alleen begeleiden, maar echt met hen samenwerken. ‘Als een extern bureau een plan van aanpak voor mij schrijft, ga ik een aantal dagen bij hen aan het werk. Daar leer ik een hoop van. Een volgende keer kan ik het dan zelf doen.’ Niet alleen de manier van werken met externen kan volgens Pomp efficiënter.

Taakstelling Binnen de rijksoverheid loopt een grote taakstelling. Het aantal rijksambtenaren neemt de komende jaren met 12.800 fte af. Tegelijkertijd groeit de externe inhuur. Leidt dit niet tot scheve gezichten? De Vries merkt er weinig van. ‘Onze mensen doen vaak projecten. Dan is van vervanging van eigen personeel meestal geen sprake. Mensen zijn inmiddels ook wel gewend dat er interimmers rondlopen in hun omgeving.

De flexibilisering rukt steeds verder op.’ De opstelling van de interim-medewerkers speelt eveneens een belangrijke rol, denkt De Vries. ‘Je maakt weinig vrienden als je binnenkomt met een houding van “nu gaan we het helemaal anders doen”. Organisatiesensitiviteit is niet voor niets een belangrijk criterium in de werving en selectie van Yacht.’

Marloes Pomp: ‘Waar ligt de toegevoegde waarde van inhuur?’

Ook de afweging wat je buiten de deur zet en wat je zelf doet, moet bewuster worden gemaakt. ‘Nu verdwijnen de krenten in de pap regelmatig naar externe bureaus. Terwijl er vaak genoeg ambtenaren zijn die deze projecten willen en kunnen doen. Je benut zo het potentieel dat je in huis hebt niet.’ Pomp benadrukt dat de overheid het eigenaarschap van een project zo veel mogelijk in eigen hand moet houden. ‘Dan verdwijnt het eindrapport ook minder snel in een la.’

‘De afweging wat je buiten de deur zet en wat je zelf doet, moet bewuster worden gemaakt’

Externe inhuur zal echter nooit verdwijnen, stelt de projectleider. ‘Al is het maar omdat je nooit zelf kunt beschikken over alle kennis. Ik vind de huidige discussie erg oppervlakkig. Eigen medewerkers kosten ook geld. Bovendien: de arbeidsmarkt staat niet stil.

Er komen meer en meer zzp’ers. Ook de overheid zal steeds vaker een beroep moeten doen op deze kleine zelfstandigen. Dan is het oppassen dat we de organisatie niet op slot zetten.’ Wat De Vries betreft staat ‘de vraag achter de vraag’ centraal in de relatie tussen opdrachtgever en extern bureau. “Hier is een stapel werk: kun je die voor ons wegwerken?” Daar komt de klantvraag soms op neer. Terwijl je moet streven naar een bestendige oplossing. Want anders kun je tot in lengte van jaren stapels wegwerken. Wederzijds vertrouwen is volgens De Vries daarbij essentieel. ‘Je moet in elkaar investeren om een gezamenlijk doel te bereiken. Dat werkt beter dan alles in gedetailleerde contracten vastleggen om je in te dekken.’ Gedrevenheid Wat je zelf kunt doen, moet je zelf doen, vindt Pomp. Zeker een grote werkgever als de rijksoverheid heeft veel expertise in huis. ‘Probleem is alleen dat die kennis niet goed in kaart is gebracht. Het kost daardoor veel tijd om de juiste persoon te vinden. Vervolgens is het de vraag of die tijd en zin heeft om je te helpen. Ook moeten er vaak organisatorische belemmeringen worden

weggenomen. Zeker als de specialist bij een ander departement werkt.’ Voor het beter benutten van de eigen kennis is een flexibelere rijksorganisatie dan ook een vereiste, aldus Pomp. ‘Daar werken we hard aan binnen het programma “Vernieuwing Rijksdienst”, waaronder mijn project valt. Maar ik mis ook gedrevenheid bij sommige collega-ambtenaren. Als ze je al helpen, gebeurt dit op een tijdstip dat het hun uitkomt, op hun manier, volgens hun regels. Externen willen altijd graag, zijn steeds bereikbaar. Met hen kun je er even echt voor gaan.’ Ook De Vries merkt dat overheden soms nog onvoldoende in beeld hebben over welke kennis en potentie hun medewerkers beschikken. ‘Interne doorstroming krijgt wel steeds meer aandacht. Toch zien we bij de overheid nog regelmatig dat mensen lang op dezelfde plek zitten. Binnen Yacht is loopbaanontwikkeling erg belangrijk. Onze kennis en ervaring op dit gebied wil ik graag delen met opdrachtgevers binnen de overheid. Zodat mensen enthousiast blijven over hun werk. Dat betaalt zich uiteindelijk ook uit in resultaten.’ Marloes Pomp en Mark de Vries spreken in dit artikel op persoonlijke titel.


31

Keren adviesbureaus de overheid de rug toe? Externe adviesbureaus laten de overheid bij kleinere opdrachten steeds vaker links liggen. De hoge tenderkosten bij aanbestedingen zouden niet meer in verhouding staan tot de aanneemsom. Dreigt kwaliteitsverlies? Tekst: René van Trigt

Lex Sigterman, partner bij Boer en Croon, houdt van een goed glas wijn. Maar vinoloog is hij niet. Wanneer hij voor de schappen staat, kiest hij daarom een wat duurdere wijn uit, in de veronderstelling dat een fles wijn van tien euro van betere kwaliteit is dan een fles van vijf euro. Maar zeker weten doet hij dat niet: ‘Eigenlijk is het een zwaktebod. Omdat ik niet deskundig ben, ga ik voor de prijs, dat zou niet moeten.’ Sigterman trekt deze parallel als hij spreekt over de relatie tussen de overheid en externe adviesbureaus. Een relatie die momenteel onder druk staat. ‘De overheid gunt opdrachten via een aanbestedingstraject. De regels waarmee dat tegenwoordig gepaard gaat, liggen ons zwaar op de maag. Om mee te doen aan een tender maken wij hoge kosten en die staan bijna niet meer in verhouding tot het opdrachtvolume. Het is niet zo dat wij daarom de overheid de rug toe keren, maar we worden wel selectiever en schrijven niet meer overal op in.’ Daarnaast stelt hij vast dat inkopers vaker kiezen voor de laagste prijs, en dat betreurt hij. ‘Wat wij merken, is dat de ambtenaar die inhoudelijk het probleem heeft, niet meer degene is die inkoopt. Daar ontstaat een steeds grotere afstand tussen. Ook ik ben kritisch op de prijs als het gaat om het kopen van een goede fles wijn, en het is goed dat de inkopers bij de overheid dat ook zijn. Maar zijn zij inhoudelijk deskundig? Wij zijn geen bureau van de massa, we moeten het hebben van de niche. Daar bieden wij veel toegevoegde waarde, met ervaren en bekwame adviseurs. Daar zijn de vakinhoudelijke ambtenaren ook van overtuigd, maar weten de inkopers dat ook? Wij merken dat zij meer prijs-georiënteerd zijn met als risico dat je inboet aan kwaliteit.’

32

Bureaus selectiever Professor Theo Camps, bestuursvoorzitter van de Raad van Berenschot Groep B.V. en tevens voorzitter van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus, herkent de problemen. ‘Bij de Raad zijn 24 grotere bureaus aangesloten, die veertig procent van de markt bedienen. De branche uit al lange tijd kritiek op de aanbestedingsprocedures van de overheid die steeds ingewikkelder worden en daarom ook duurder. De Raad overlegt met vertegenwoordigers van de secretarissen-generaal van de ministeries en met PIANOo, de aanbestedingsorganisatie van de overheid. Daar brengen wij onder de aandacht dat de administratieve lastendruk van de tenderprocedures zo langzamerhand te hoog is geworden.’ Camps merkt binnen de Raad niet dat de externe adviesbureaus de overheid massaal de rug toekeren om zich te gaan richten op het bedrijfsleven. Daarmee zouden de bureaus te veel markt laten liggen en dat kan niemand zich veroorloven. Wel merkt hij, net als bij Boer en Croon, dat de bureaus selectiever worden. ‘Dat is absoluut een nieuwe ontwikkeling. Want bij kleinere opdrachten ontstaat inmiddels een negatieve opbrengst door alle tijd die je moet investeren om te beantwoorden aan de tendervraag. Wij begrijpen heel goed dat de overheid moet waken voor verborgen overheidssteun en competitievervalsing. Maar het moet wel proportioneel blijven. Dat evenwicht raakt zoek.’ Om de administratieve lastendruk te temperen heeft Camps de nodige ideeën: ‘Bij iedere tender moet een bureau telkens weer de basisgegevens verstrekken, en dan is het ook zo dat iedere overheid, het Rijk, provincie,

gemeente, semi-overheid, het steeds weer anders wil. Alleen daaraan zijn we al onnodig veel tijd kwijt. Ik zou zeggen: maak een soort van elektronische kluis, waarin al dit soort gegevens zorgvuldig worden opgeslagen en die de overheid kan raadplegen.’ Trefkans Wouter Stolwijk is directeur van PIANOo, het expertisecentrum op het gebied van aanbesteden, dat ressorteert onder het Ministerie van Economische Zaken. PIANOo heeft een digitaal kenniscentrum op internet waar meer dan 2500 inkopers van de overheid toegang tot hebben. Daar wisselen zij ervaringen uit en geven zij elkaar inkooptips. Stolwijk volgt de discussies natuurlijk op de voet en hij merkt niet dat de inkopers bij de overheid het gevoel hebben dat de grote externe adviesbureaus de overheid links laten liggen. ‘Het is geen dominant issue in de discussieplatforms. Ik hoor nergens dat zij geen adviesbureau meer kunnen vinden. Er is geen sprake van kwaliteitsverlies, daar hoor ik niemand over. Ik vraag me dus af hoe erg het is dat de grote adviesbureaus de kleinere opdrachten laten schieten.’

‘Bij kleinere opdrachten ontstaat inmiddels een negatieve opbrengst’ Een belangrijk neveneffect van het digitale kenniscentrum is volgens Stolwijk dat er steeds professioneler wordt ingekocht en dat adviesbureaus niet meer zo vanzelfsprekend als vroeger opdrachten krijgen. ‘Vroeger was

de trefkans groter als je inschreef. Nu is dat bij grote bureaus bijvoorbeeld één op drie. Daar klagen ze dan over, maar in de bouwwereld zouden ze zielsgelukkig zijn met zo’n slaagkans.’ Maar kunnen de procedures niet wat eenvoudiger bij kleinere

‘Vroeger was de trefkans groter als je inschreef.’ opdrachten? ‘We hebben ons te houden aan de EU-richtlijn, daarnaast aan de weten regelgeving van het Rijk, de provincies en de gemeenten. Ik erken dat het te vaak een complexe lappendeken is. We streven dan ook naar een standaardisatie van de regels. Punt is dat de nieuwe aanbestedingswet met uniforme regels onlangs is weggestemd in de Eerste Kamer, dus het wachten is op nieuwe, eenvoudiger wetgeving.’ Stolwijk is het eens met Lex Sigterman dat alléén selecteren op prijs een zwaktebod is. ‘Daarom moeten we opdrachten scherp en inhoudelijk duidelijk in de markt zetten, daar hebben we nog een slag te maken. Het probleem is dat een uitgebreide procedure weer hogere tenderkosten met zich meebrengt en de stapel papierwerk weer toeneemt.’ En een elektronische kluis? ‘Daar hebben ze een punt. We zijn bezig met TenderNed, een elektronisch systeem voor aanbesteden. Dat gaat een bedrijvenregister bevatten, de elektronische kluis, waar bedrijven hun gegevens kunnen deponeren die ze zelf kunnen bijhouden. De aanbestedende diensten kunnen daar gebruik van maken. In 2009 gaan we de eerste fase van TenderNed uitrollen, in 2010 moet dat volledig gaan functioneren.’

33

Zit u er op 1 januari 2010 ook zo rustig bij?

Op 1 januari 2010 dienen alle overheden hun regelgeving elektronisch te hebben gepubliceerd conform het Internet Publicatie Model. De Regelingenbank van Sdu Information Services neemt u het volledige traject van digitaliseren, publiceren en onderhouden van deze regelgeving uit handen. Wanneer u vandaag instapt, weet u zeker dat u 1 januari 2010 met vetrouwen tegemoet kunt zien. Een hele geruststelling. www.regelingenbank.nl

I N F O R M AT I O N SERVICES

Digitaal kennissysteem StadSPOORT Kansen of bedreigingen? StadSPOORT is een snelgroeiend digitaal kennissysteem, waar al tweehonderd gemeenten gebruik van maken. Een gevolg is dat gemeenten minder snel externe adviesbureaus in de arm nemen. Het is niet onze opzet om deze bureaus het brood uit de mond te stoten, zegt directeur Piet van Mourik. ‘Sterker nog, de kwalitatief goede bureaus zullen hun markt alleen maar vergroten.’ Tekst: René van Trigt Ambtenaren maken in toenemende mate gebruik van digitale kennissystemen. Het idee daarachter is eenvoudig: waarom zou je als gemeenteambtenaar het wiel opnieuw uitvinden als een collega in een andere gemeente dat al heeft gedaan? De grotere efficiency, tijdwinst en kostenbesparingen die daarvan het gevolg zijn, hebben zo hun neveneffecten. Eén daarvan is dat door het gebruik van digitale kennissystemen gemeenten minder zijn gaan werken met externe adviesbureaus. Directeur en bestuurder is Piet van Mourik. Hij vertelt dat gemeenten die deelnemen in de stichting mede-eigenaar van het systeem worden. Dat is een grote reden van succes. Het is helemaal van de ambtenaar zelf; externe adviesbureaus hebben geen toegang. Deelname kost een gemeente per jaar 4500 euro. Waaruit bestaat het kennissysteem? Piet van Mourik: ‘Dat is een grote database van ongeveer tienduizend documenten op het gebied van openbare ruimte. Gemeenten voegen daar zelf documenten aan toe, ingedeeld in vakgebied en naar procesfase. Het hele traject kun je zo terugvinden, van collegebesluit tot en met bestek. Denk aan beleidsnota’s, aanbestedingscontracten, contracten van opdrachtgevers, onderzoeken, evaluaties, bestekken, fi nanciële berekeningen en exploitaties enzovoort. We zijn overdonderd door het succes en denken eraan om straks ook andere beleidsterreinen toe te voegen. Denk aan onderwijs, veiligheid of sociale zaken. Wij willen alle vakgebieden voor 2010 in het systeem en op de site hebben.’ Met als voordeel? ‘Dat ambtenaren bij gemeenten snel kennis kunnen nemen van het werk van hun collega’s. Beschouw ons maar als een Google

voor gemeenteambtenaren. En het is zelfs meer dan een gewone zoekfunctie, de informatie die erop staat is veel uitgebreider en sneller te vinden. De nieuwe website, die vanaf oktober in de lucht is, is daarnaast persoonlijker. Ambtenaren kunnen chatten en discussiëren met elkaar. Ze bellen elkaar ook, waardoor snel uitwisseling plaatsvindt. Zo leren zij van elkaar en van de kennisbank. De voordelen zijn evident: efficiency, tijden kostenbesparing. We hebben berekend dat dit per inwoner al direct een besparing oplevert van minimaal tien euro. Wij verwachten dat wanneer alle gemeenten zijn aangesloten, er ruim 160 miljoen euro wordt bespaard. Ook bezuinigen gemeenten vijftig miljoen euro aan schadeclaims van derden, doordat er minder fouten worden gemaakt in de beleidsvoorbereiding.’

Ook worden er minder externe adviesbureaus ingehuurd… ‘Het is nooit onze bedoeling geweest om externe adviesbureaus het brood uit de mond te stoten, maar het is wel een belangrijk neveneffect, dat we aanvankelijk niet hadden voorzien. Maar het klopt wel, de bureaus worden minder ingehuurd. Dat is trouwens een wens van dit kabinet en de rijksoverheid. Maar dit kennissysteem is nooit volledig en uitputtend, dat kan gewoon niet. Er zal dus altijd behoefte blijven aan maatwerk en om daarvoor extern advies in te winnen. Wel denk ik dat de slechte bureaus eruit gefi lterd worden. De kwalitatief goede bureaus zullen altijd markt behouden, die winnen nu. En door StadSPOORT worden ze geprikkeld om nóg beter te worden, meer toegevoegde waarde te leveren. Dat merken wij ook, de

goede ingenieursbureaus zijn heel positief over StadSPOORT. Ambtenaren zijn beter voorbereid. Daar zijn de externe bureaus als opdrachtnemer bij gebaat. Er is sprake van minder ruis, dat werkt kostenbesparend aan beide kanten.’ Maar externe adviesbureaus zullen niet blij zijn dat hun werk wordt gedeeld. ‘De gemeente wordt sowieso eigenaar van het advies, dus dat mag. Daarnaast is het ook zo, dat wij de naam van het adviesbureau altijd en overal vermelden in ons kennissysteem. De bureaus zien het juist als een verkapte reclame, en worden daardoor elders in het land juist eerder ingeschakeld waardoor ze hun markt kunnen vergroten. Ik denk dat zij zich meer gaan richten op die vakgebieden waar bij gemeenten minder kennis voorhanden is. Dat is een potentiële bron van inkomsten. Voorbeelden daarvan zijn parkeernota’s, groenbeleidsnota’s en de onduidelijkheid die nog altijd bestaat op het vakgebied van Europese aanbestedingen. Ze moeten zich verder specialiseren, en zo hun toegevoegde waarde behouden. En de opdrachtgever wordt ook deskundiger, daar profiteren de bureaus van. Die gemeentelijke opdrachtgever gaat heel gericht inkopen. En ambtenaren uit verschillende steden geven elkaar ook tips, neem dát bureau, want die zijn goed en goedkoop. De gemeenten pakken zo steeds meer hun onafhankelijke regietaak op bij de inrichting van de openbare ruimte. Soms krijgen ze van elkaar te horen dat ze dit beter niet zelf kunnen doen, maar moeten uitbesteden, omdat dat kosten bespaart. Dan laten ze het juist over aan de markt. Zo wordt er door de gemeente scherper, beter en bewuster ingekocht.’ Zie ook www.stichtingstadspoort.nl


35

Inhuur steeds meer volgens de regels Opbrengst van externen nog onvoldoende in kaart Overheden hebben voor zichzelf nog te weinig helder wat nu precies de toegevoegde waarde is van een externe adviseur. Aanbestedingsprocedures worden redelijk nageleefd, maar wat de opbrengsten zijn, blijft moeilijk vast te stellen. Tekst: Jos Moerkamp De bouwfraude en de Europese aanbestedingsregels droegen in belangrijke mate bij aan versterking van het inkoopbeleid van overheden. Het Ministerie van Economische Zaken richtte een aparte inkoopadviesorganisatie op: PIANOo. PIANOo adviseert bijvoorbeeld veel kleinere gemeenten om samen te werken met een grotere gemeente bij hun inkoopbeleid en begeleidt die trajecten ook. In de afgelopen jaren nam de aandacht voor inkoop toe, maar we zijn er nog niet, vindt PIANOo-directeur Wouter Stolkwijk. ‘We weten uit onderzoek dat de naleving van de regelgeving bij aanbestedingen matig is’, zegt hij. ‘Er wordt soms niet Europees aanbesteed waar dat wel moet, het gaat mis in de offerteprocedure of er worden te weinig offertes aangevraagd.’ Toch is er ook bij gemeenten sprake van een professionaliseringsinhaalslag, meent Karin van IJsselmuide, kennismanager en trainer bij de NEVI, een inkopersnetwerk met ruim 5500 leden. ‘Door de Europese aanbestedingsregels werd inkoop bij veel gemeenten een aandachtsgebied. Daar kwam in 2006 de rechtmatigheidstoets van accountants bij, die sindsdien een oordeel moeten vellen over het proces van aanbesteding. Maar ik zie nog grote verschillen tussen gemeenten. De gemeente Vlaardingen had bijvoorbeeld al tien jaar een inkoopbeleid toen Schiedam in 2005 haar eerste beleid formuleerde. Beide zijn middelgrote gemeenten.’ Kleinere gemeenten hebben niet vaak de benodigde gespecialiseerde kennis in huis. Aansluiten bij een grotere gemeente, zoals kleine gemeentes in de buurt van de stad Groningen hebben gedaan, biedt dan vaak een goede oplossing. Zo ontstaan bij overheden professionele inkooporganisaties, die zorgvuldig aanbe-

36

steden, de kosten in de hand houden en de geleverde prestaties meten. Een bijzondere vorm van inkoop is die van zakelijke diensten. Overheidsorganisaties hebben uiteenlopende redenen om een extern bureau in te schakelen. Een belangrijke is de personele schaarste. Een tweede reden is een gebrek aan expertise. Zeker bij kleinere gemeenten staat de kwaliteit onder druk, om de simpele reden dat ze niet in staat zijn concurrerende salarissen te betalen ten opzichte van het bedrijfsleven. In andere gevallen echter ontbreekt expertise niet ,

vanwege arbeidsmarktconcurrentie, maar is het een bewuste keuze. Voor juridische dienstverlening of voor ICT-deskundigheid bijvoorbeeld is het goedkoper tijdelijk een externe aan te trekken dan om iemand fulltime op de payroll te hebben staan. En belangrijke aspecten van fi nanciën en accountancy mogen overheden zelfs niet in huis uitvoeren. Daar is er geen andere mogelijkheid dan externe inhuur. Een derde reden voor externe inhuur is de behoefte aan ‘een blik van buiten’: een adviseur die de ambtelijke en bestuurlijke organisatie een spiegel voorhoudt, die

Karin Van IJsselmuide: ‘Levert de externe inderdaad datgene waarvoor hij of zij wordt ingehuurd?’

Meer lef tonen bij het duurzaam inkopen van externe adviesdiensten dwarsverbanden legt die internen niet zien, die met zijn advisering gevoeligheden binnen de organisatie doorbreekt. Check op geleverde diensten De inhuur van zakelijke dienstdienstverleners loopt qua aanbestedingsverplichtingen weliswaar keurig in de pas, op het gebied van kostenbeheersing en het meten van de geleverde prestaties ligt het ingewikkelder. De ‘kritische prestatiefactoren’, zegt Van IJsselmuide, is een punt van aandacht. ‘Contracten worden doorgaans keurig volgens de formele procedure gesloten, maar een helder beeld over wat er daarna gebeurt, ontbreekt nogal eens. Levert de externe inderdaad datgene waarvoor hij of zij werd ingehuurd?’ Volgens Van IJsselmuide moeten resultaten vergeleken worden met wat oorspronkelijk was afgesproken. ‘Die afspraak vooraf kan in kwaliteitstermen gegoten zijn, maar ook in een prestatie binnen een bepaalde tijd, de duurzaamheid van de geleverde dienst, noem maar op. Maar die check laat – eufemistisch gezegd – te wensen over.’

Agentschap SenterNovem gaf onlangs duurzaamheidscriteria voor externe adviesdiensten uit. Dat is een eerste fase van de verduurzaming van dit deel van de overheidsinkoop, vinden Bart Vos, Mieneke Koster en Karin van IJsselmuide, maar uiteindelijk moeten overheden die criteria ontstijgen en extra stappen maken. Tekst: Tim Jansma Het is glashelder dat overheden de maatschappij kunnen verduurzamen door kritisch te zijn bij de aanbesteding van afvaldiensten, kantoorproducten of energie. Zo verduurzamen zij niet alleen hun eigen inkoop, maar sporen zij tegelijkertijd het bedrijfsleven aan om dat ook te doen. Uiteindelijk zal daarop een domino-effect volgen in de productieketens. Daarmee vergeleken lijkt de verduurzaming van adviesdiensten zoals accountancy, IT en juridisch advies nogal marginaal. Het product is immers kennisoverdracht. En kennis is van nature al duurzaam. Toch

‘De overheidsinkoper zal de SenterNovem-

‘De praktijk is dat het voor adviseurs niet gemakkelijk is om binnen te komen bij decentrale overheden’, stelt Van IJsselmuide. ‘Maar als dat eenmaal is gelukt, dan kunnen ze aardig hun slag slaan. Ik weet van dichtbij hoe het werkt: een adviesbureau heeft iemand binnen bij een gemeente. Deze adviseur kijkt goed om zich heen om te zien wat er nog meer aan werk te doen is. En haalt de opdrachtgever over om ook voor andere klussen iemand van hetzelfde bureau in te huren. Overheden die zo opereren, bevinden zich echt in de gevarenzone, want voordat je het weet lopen er meerdere adviseurs, interim-managers en coaches van hetzelfde bureau rond, zonder dat grondig is gekeken of dergelijke kwaliteiten óf zelf in huis zijn óf beter elders vandaan kunnen worden gehaald. En voordat je het weet zit een externe dan een paar jaar op dezelfde plek. Dat vind ik als professionele inkoper betreurenswaardig, maar ook als belastingbetaler.’

duurzaamheidseisen als knock-outcriteria moeten beschouwen’ kan de verduurzaming van externe adviesdiensten van grote invloed zijn. Overheden geven hier namelijk een fors deel van hun budgetten aan uit en kunnen zo eisen stellen aan de verduurzaming van de bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld hoe adviseurs zich verplaatsen, hoe het energieverbruik in kantoren wordt beperkt en of er dubbelzijdig wordt geprint. Een inhoudelijke link naar de duurzaamheidsaspecten die in advisering worden meegenomen en naar de kennis en kunde van de adviseurs op het gebied van duurzaamheid zou een aanvullende zeer waardevolle invalshoek zijn.

Ruim en beperkt begrip Nu duurzaamheidsagentschap SenterNovem criteria heeft uitgegeven voor externe adviesdiensten, hebben de inkopers van overheden een checklist in handen om deze diensten te beoordelen op duurzaamheid. Wanneer zij een dienst gaan aanbesteden, moeten inschrijvers laten zien in welke mate zij de milieubelasting beperken. Welke maatregelen hebben zij bijvoorbeeld genomen om het aantal vervoersbewegingen te verminderen, of om alternatieven voor de auto te stimuleren? Deze minimumeisen zijn echter uitsluitend gericht op transport en vormen geen ‘bottlenecks’ voor de gunning van een opdracht. Inkopers kunnen ze meenemen in hun beoordeling, maar zijn er niet aan gebonden. Zo dreigt de verduurzaming van externe adviesdiensten op een laag pitje te blijven steken. De criteria zijn een middel om het bewustzijn van duurzaamheid te vergroten, vinden Inkoophoogleraar Bart Vos, zijn promovenda Mieneke Koster en Kennismanager/trainer Karin van IJsselmuide van de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI), het projectteam voor het NEVI-jaarthema ‘maatschappelijk verantwoord/duurzaam inkopen’. Zij houden zich daarom beroepsmatig bezig met duurzame inkoop en vinden dat overheden verder moeten kijken dan minimumeisen en meer hun nek moeten uitsteken. Vos: ‘De criteria zijn te dominant geworden, dat zie je vooral bij de inkoop van producten. Dat is niet bevorderlijk voor de verdere verduurzaming. Als er alléén naar criteria wordt gekeken, dreigt de verduurzaming een afvinkexercitie te worden.


37

Natuurlijk is het goed om targets te stellen, maar wat heb je dan eigenlijk bereikt? Je moet daarna extra stappen gaan maken, anders blijf je op hetzelfde niveau steken.’ Van IJsselmuide vult aan: ‘Als professioneel inkoper weet je dat de markt vaak dynamisch is. De mate van duurzaamheid is relatief, en snel achter-haald. Er komen steeds meer manieren waarop bedrijfsprocessen kunnen verduurzamen. Deze dynamiek wordt nu nog onvoldoende meegenomen. Kijk bijvoorbeeld naar het duurzaamheidscriteria; energystar-label voor kopieermachines. Dat is nu geaccepteerd, veel leveranciers voldoen eraan. Maar wat doe je wanneer bedrijven beweren dat hun product even duurzaam of zelfs duurzamer is maar geen energystar-label heeft? Of met heel andere duurzame oplossingen komen om te kopiëren dan de huidige kopieermachines?’ Koster: ‘Dat zal het nodige pragmatisme gaan vragen van overheidsinkopers. Zij zullen met inzicht moeten omgaan met de criteria. Ik had trouwens ook graag een inhoudelijke link gezien tussen de duurzaamheidsaspecten die in advisering worden meegenomen en de kennis en kunde van de adviseurs op het gebied van duurzaamheid. Dit zou een aanvullende, zeer waardevolle invalshoek zijn.’ Van IJsselmuide: ‘De overheidsinkoper zal de SenterNovem-duurzaamheidseisen als knock-outcriteria moeten beschouwen, zijn kennis van duurzaamheid moeten bijspijkeren door middel van trainingen en marktonderzoek en veel meer aan leveranciers- en ketenmanagement moeten gaan doen. Zodoende kunnen extra duurzaamheidsontwikkelingen en/of -wensen mee beoordeeld worden in de weging zodat dienstverleners daar echt onderscheidend in kunnen zijn.’ Smoesjes Die stap wordt nog te weinig gemaakt, zeggen Vos, Koster en Van IJsselmuide. Waar lopen inkopers dan nog tegenaan? Vos: ‘In mijn optiek zijn er drie uitdagingen voor de inkoper. Ten eerste heeft hij de interne medewerking van anderen nodig. Budgethouders moeten het bijvoorbeeld zien zitten. De ene duurzame adviesdienst is misschien prijziger dan een andere die minder duur-

38

zaam is. Ten tweede is het van belang dat inkopers goede marktkennis hebben. Ze moeten breder kijken naar oplossingen. Het derde obstakel hangt samen met het eerste. Kun je in dialoog met je interne klant kijken waar je duurzamer kunt worden?’ De operationele problemen die vaak worden genoemd, zoals de moeite die veel inkopers zeggen te hebben met specificeren en selecteren, vindt Vos geen geldig excuus. ‘Het is misschien wat zwart-wit gezegd, maar ik zie ze vaak als smoesjes die een gebrek aan visie moeten verhullen. Het komt nu neer om het tonen van lef.’ ‘Met de steun van

het management’, zegt Vos. ‘Ik ken ook inkopers, die zeggen: ik wacht wel tot alles is uitgekristalliseerd. Dat kan natuurlijk, maar dan mis je wel het leerproces van de huidige dynamische ontwikkelingen.’ Koster: ‘En het is gewoon een kwestie van ergens beginnen. De uitgangspunten mogen verschillen. Maar het komt erop neer dat je moet beginnen en moet gaan optimaliseren. Dat inkopers beseffen: we moeten het anders aanpakken, zodat onder andere ook adviesdiensten beoordeeld zullen worden met voor de situatie relevante duurzaamheidscriteria.’

Integriteit Aandachtspunten en misvattingen Sinds het midden van de jaren negentig is de aandacht voor integriteit binnen de openbare sector gestaag toegenomen. Recente onderzoeken wijzen uit dat we inmiddels aardig op weg zijn, maar dat er ook nog het nodige moet gebeuren. Wat zijn aandachtspunten en misvattingen als het gaat over integriteit? Tekst: Alain Hoekstra, hoofd van het bureau BIOS

illustratie: Loek Weijts

Zo lang er sprake is van overheidsbestuur, bestaat er ook aandacht voor wanbestuur, voor fraude, corruptie en andere vormen van niet integer overheidshandelen. Welbekend is het adagium van Lord Acton: ‘Power corrupts, and absolute power corrupts absolutely.’ Door de eeuwen heen zijn dan ook talrijke voorbeelden te zien van hoe het mis ging en van mensen die dit probeerden aan te kaarten. Joost van den Vondel wijdde er hekeldichten aan, waarin hij corrupte bestuurders vermaande. Ook Multatuli’s roman Max Havelaar is te lezen als een aantijging tegen het machtsmisbruik van de regenten en beambten. Sinds die tijd is een hoop gebeurd: er zijn wetten, regels en procedures, er is integriteitsbeleid, er zijn integriteitsbureaus, leerstoelen en onderzoeksgroepen, instrumenten, protocollen en adviseurs. Zo veel dat sommigen spreken van een ‘integriteitsindustrie’. Een enkeling vraagt zich zelfs af of we hierin niet zijn doorgeschoten. Maar waakzaamheid blijft geboden. De gevolgen van niet integer overheidshandelen zijn immers desastreus. Het tast het vertrouwen en de legitimiteit van de overheid aan, het leidt tot verkwisting van publieke middelen en maakt burgers kwetsbaar. Daarnaast belemmert het de overheid in haar goede

taakuitoefening, maakt het de overheid als werkgever onaantrekkelijker, leidt het tot een verslechtering van de cultuur en de loyaliteit en tast het de beroepseer en beroepstrots van het ambtenarencorps aan. Integriteit verdient dus permanente aandacht, zorg en onderhoud. Want juist in tijden dat er relatief weinig incidenten zijn, treedt verslapping op en worden we kwetsbaar voor de vele risico’s en verleidingen die inherent zijn aan het werken bij de overheid. Voorbij de regels Het bouwwerk van integriteitsregels lijkt nagenoeg compleet. De fundering is gelegd en die moeten we blijven controleren. Zijn de pijlers nog stevig genoeg om het overheidsgebouw te kunnen blijven dragen, zijn aanpassingen nodig? Ook de cultuurkant mag niet onderbelicht blijven. Integriteit is immers ook een kwestie van gedrag en komt tot uitdrukking in het sociale systeem van denken, voelen, handelen en repertoires. Dit lijkt wollig en zweverig, maar het gaat om zaken als openheid, goed werkgeverschap, je veilig voelen om kritiek te uiten en elkaar durven aanspreken. Medewerkers moeten integriteitsvraagstukken kunnen herkennen, analyseren en een zorgvuldige afweging kunnen maken. Náást, en dus niet in plaats

van de regels, dient dus geïnvesteerd te worden in de cultuur. Het populaire credo dat integriteit primair een kwestie is van cultuur, is een al te beperkte opvatting van integriteitsmanagement en getuigt van een misvatting. Recent onderzoek wijst immers uit dat de organisatiecultuur juist wordt versterkt door regels en procedures en dat deze tevens een belangrijke rol spelen in het onderhouden van de cultuur. Het gaat dus om het bereiken van een evenwichtige balans tussen structuur- en cultuurmaatregelen; it takes two to tango. De manager als deus ex machina De belangrijke rol van de manager in het bevorderen van een integere organisatie(cultuur) staat buiten kijf. Maar deze wordt tegenwoordig nogal overgewaardeerd. Managers gaan immers zelf nogal eens over de schreef, en geven daarmee niet altijd automatisch het goede voorbeeld. Ook ontbreekt het hun vaak simpelweg aan tijd en capaciteit om aandacht te kunnen besteden aan integriteitsmanagement, of ze staan te ver van de werkvloer af. Bovendien is het een vak apart en is ondersteuning nodig van professionals die beschikken over de specifieke kennis en ervaring om werk te maken van integriteit. Voor het bieden van die ondersteuning heeft het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in 2006 het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector in het leven geroepen (BIOS). BIOS heeft als doel het leerproces op het gebied van integriteit te bevorderen, zodat overheden zo veel mogelijk in staat worden gesteld om zélf invulling te kunnen geven aan het integriteitsbeleid. BIOS ontwikkelt integriteitsinstrumenten zoals risicoanalyses, dilemmatrainingen, onderzoeksmethoden en opleidingen. Daarnaast worden regelmatig congressen en expertmeetings georganiseerd en is kennis en expertise beschikbaar op de website. Dit alles vanuit de overtuiging dat overheidsorganisaties de integriteitszorg niet moeten willen uitbesteden, maar het zich eigen dienen te maken. Integriteit is niet voor niets de kernwaarde van de overheid! Zie ook www.integriteitoverheid.nl


39

BE REN S CHOT

‘Berenschot heeft wel pretenties, maar geen kapsones’ De initiatiefrijke, ondernemende en gekwalificeerde adviseurs van Berenschot helpen overheidsorganisaties complexe vraagstukken van uiteenlopende aard op te lossen. Het zeventigjarige Berenschot pretendeert daarin vernieuwend te zijn, voorop te lopen, maar tegelijkertijd met twee voeten in de modder te staan.

“D

e filosofie van Berenschot is dat onze adviseurs moeten begrijpen welke thematiek bij hun opdrachtgevers speelt. Daarin dienen zij mee te bewegen”, zegt drs. Ludy Geut, lid van de directie van Berenschot. “Ons bureau wil daarin vooroplopen en is op die manier in staat opdrachtgevers te helpen en in gezamenlijkheid problemen aan te pakken en opmerkelijke vernieuwingen tot stand te brengen.”

Organigram Berenschot heeft zichzelf daar ook op ingericht: het omvat drie werkmaatschappijen, die respectievelijk de aandachtsgebieden business management, HRM en public management bestrijken. Dat laatste bedrijfsonderdeel heeft zijn werkterrein in de publieke sector, dat wil zeggen overheidsbreed, van ministeries, provincies en gemeenten tot en met waterschappen, non-profitinstellingen en organisaties in cultuur, welzijn en jeugdzorg. De divisie is opgesplitst in adviesgroepen rond beleidssectoren en competenties. De eerste categorie volgt ontwikkelingen in maatschappij en overheidssectoren: het openbaar bestuur, onderwijs, cultuur en media, maatschappelijke zorg, maar ook de harde sector van ruimtelijke ordening, verkeer en

40

vervoer, economie, water en dergelijke. Ludy Geut: “Bovendien heeft kruisbestuiving tussen de verschillende Berenschot-onderdelen plaats. Daardoor kunnen we organisatorische, management- en beleidsmatige concepten uit verschillende werelden in de overheidssector toepassen. Voorbeeld: bij onze assistentie bij het maken van de recente Industriebrief van het Ministerie van Economische Zaken werkten adviseurs met ervaring in het bedrijfsleven en overheidservaring nauw samen met EZ.” “Competenties? Wij moeten natuurlijk top zijn en onze opdrachtgevers toegevoegde waarde leveren. Dat lukt ook: wij kennen de inhoud en werken voortdurend aan onze competenties. Voor de overheid belangrijke zaken als communicatie, informatiemanagement, organisatie-inrichting, bedrijfsvoering, juridische oplossingen, finance en benchmarking hebben we in aparte groepen ondergebracht.”

Complexe vraagstukken “Vraagstukken waarmee overheden heden ten dage worden geconfronteerd, zijn, vergeleken met pakweg twintig jaar geleden, uitermate complex”, constateert Ludy Geut. “Dat geldt niet alleen in de beleidsontwikkeling, maar zeker ook in de uitvoering. Daar is samenwerken tussen overheden en tussen overheden en bedrijfsleven en maatschappelijke organisa-

ties onontbeerlijk. Daarvoor dienen we nieuwe samenwerkingsvormen en allianties te ontwikkelen, die goed werken, maar ook juridisch deugen. Voorbeelden: gebiedsgericht beleid of wijkaanpak. In het kader van de wijkaanpak hebben we de zogeheten wijkscan in de markt gezet, die bestuurders, beleidsmakers, maar ook bewoners en bedrijven een goed beeld van hun wijk geeft. We proberen voortdurend te denken vanuit het perspectief van bestuurders en ambtenaren, we proberen steeds out-of-the-box te denken.” Berenschot wil, naast het adviseren en bijstaan van opdrachtgevende overheden, ook vooroplopen in het ontwikkelen van kennis over vraagstukken die de publieke sector raken. Met regelmaat publiceert het organisatieadviesbureau onderzoeksresultaten. Bijvoorbeeld over de relatie tussen bestuurder en uitvoerende ambtenaren, over prestatiemeting voor de overheid, over maatschappelijke organisaties, enfin, noem maar op. “Mijn collega’s hebben een enorme drive hun denken en ervaring uit te dragen. Recent ook over de vraag op welke manier gemeenten en waterschappen gezamenlijk taken kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld op belastinggebied, het thema van shared services dus. “Daarin is Berenschot zelfs marktleider. Samenwerken in overheidsland gaat niet zo maar. Er zijn bestuurlijke belemmeringen, die

Opdrachtgevers helpen door opmerkelijke vernieuwingen tot stand te brengen’ Ludy Geut

juridisch dienen te worden afgedekt, terwijl bestuurders tegelijkertijd in staat moeten zijn democratisch verantwoording af te leggen.”

Initiatiefrijk en ondernemend Bij Berenschot richten tweehonderd m/v met een gemiddelde leeftijd van 36 jaar zich op de publieke sector. “We zijn erin geslaagd een goed amalgaam te maken van senioriteit en jeugdig elan. Er heerst geen negen-tot-vijfmentaliteit. De medewerkers vinden de overheid als sturende factor in de maatschappij van groot belang. We hebben er echt iets mee. Meer nog, een aantal is in de vrije tijd raadslid en we hebben de afgelopen jaren drie wethouders in grote gemeenten geleverd. Het zijn gekwalificeerde, initiatiefrijke en ondernemende adviseurs, kenmerk van Berenschot, dat een A-merk is. Op

zich trekt dat al goede mensen aan. Het bureau bestaat dit jaar zeventig jaar, een unicum in de organisatieadvieswereld. Onze reputatie in de publieke sector is dan ook uitstekend.” “Er is binnen Berenschot van oudsher veel ruimte voor initiatief van medewerkers. We hebben een fonds, waar elk jaar een deel van onze winst in gaat, Berenschot Fundatie, dat vernieuwende studies financiert. Op instigatie van enkele collega’s heeft Berenschot zich aangesloten bij het initiatief Beehive in Amsterdam Slotervaart. Dat tekent hun betrokkenheid. Daarmee willen zij nieuw ondernemerschap steunen en tegelijkertijd iets doen in de prachtwijken. Voorts hebben we nauwe banden met de wetenschap en werken we samen met onder meer de Technische Universiteit Delft, de Rijksuniversiteit Gronin-

gen, de Universiteit Tilburg en de Erasmus Universiteit Rotterdam. Die samenwerking leidt tot vernieuwende en bevredigende resultaten voor opdrachtgevers en tot mooie promotieonderzoeken voor adviseurs. Dat is het onderscheid: vooroplopen, vernieuwend zijn, maar tegelijkertijd met twee voeten in de modder te staan. Het echt Nederlandse Berenschot koestert misschien wel pretenties, maar heeft geen kapsones.”

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht Telefoon 030 – 2916 916 E-mail: [email protected] www.berenschot.com

ADVERTORIAL

41

BMC GROEP

Samen naar beter BMC Groep is er het afgelopen jaar in geslaagd om de sterke groei stevig te verankeren. De expertise van het advies- en interim-management is nu gebundeld in acht expertisegroepen: zorg, onderwijs, sociale zekerheid, maatschappelijke ontwikkeling, organisatie & hrm, ruimte & wonen, informatie & dienstverlening en financiën & bedrijfsvoering.

P

aul van Koppen, lid van de Raad van Bestuur van BMC Groep: “De kennis van onze adviseurs en managers wordt in deze expertisegroepen gedeeld en neemt daardoor voor onze opdrachtgevers toe. We zijn daardoor in staat om onze dienstverlening nog scherper te krijgen. Onze slogan is niet voor niets ‘Samen naar beter’. Hiermee vatten wij onze missie om bij te dragen aan de kwaliteit van de publieke sector uitstekend samen. We geven ermee aan dat we, behalve dat we natuurlijk onze eigen commerciële doelstellingen moeten halen, oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen en daar een positieve bijdrage aan willen leveren. Excellente dienstverlening kun je alleen maar samen ontwikkelen. En dit doen we elke dag met bijna 1600 professionals met dezelfde passie voor de publieke zaak. We doen dat met BMC voor advies- en managementdiensten; met ons label XOPP, dat het talentenbedrijf vormt voor ondersteuning door jonge professionals; met PublicSpirit, het searchbureau voor bestuurders, topkader, managers en specialisten; en met ons label

42

SGBO als gespecialiseerd onderzoeksbureau voor de publieke sector.”

Stevige debatten BMC Groep integreerde dit jaar niet alleen de dienstverlening op advies- en interimmanagement. Van Koppen: “Behalve ‘op papier’ zijn we dit jaar ook fysiek verhuisd naar een gezamenlijk pand in hartje Amersfoort. Een behoorlijke operatie, maar we zijn trots op het resultaat en het effect op onze mensen van de ‘mentale’ en fysieke verhuizing. Het is hartverwarmend om te zien dat we geen bedrijf zijn van individuen. De cohesie tussen mensen is groot. Ons nieuwe pand biedt nu ruimte voor alle soorten ontmoetingen. Voor zowel onze opdrachtgevers, onze adviseurs als onze interne medewerkers biedt het pand een inspirerende omgeving. We kunnen ons nu nog meer dan voorheen onderscheiden als opinie- en marktleider. Dat uit zich onder meer in stevige debatten samen met onze opdrachtgevers op onder andere de onderwerpen decentralisatie, onderwijs en zorg. We zoeken dus altijd samen met onze klanten de

dialoog en gaan een nog hechtere band aan met onze opdrachtgevers door het organiseren van bezielde ontmoetingen, hoogwaardige trainingen en productieve coaching. Op die manier zijn we gezamenlijk eigenaar van klantproblemen en kunnen we die op een constructieve wijze met elkaar oplossen.”

Talentontwikkeling Kunt u een voorbeeld geven van zo’n debat? Van Koppen: “We zijn bijvoorbeeld in discussie met gemeentelijke overheden over de modernisering van de dienstverlening. We voelen het als onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om gemeenten erop te wijzen dat ze moeten anticiperen op het dreigende tekort aan talentvolle nieuwe medewerkers. Als markt- en opinieleider in het publieke domein proberen we wat dat betreft het goede voorbeeld te geven. We beschikken over een grote club jonge, dynamische en talentvolle mensen, die op dit moment de praktijkervaring opdoen waarmee ze binnen afzienbare tijd tot volwaardig adviseur zullen uitgroeien. De manier waarop wijzelf onze 160 trainees

Samengevoegd advies- en interimmanagement bevordert kruisbestuiving’ Paul van Koppen

opleiden kan als voorbeeld dienen voor gemeenten – gelukkig gebeurt dat ook al. Een aantal gemeenten in Brabant heeft ons gevraagd om samen met hen een traineeship op te richten. In grote lijnen komt het er volgens ons op neer dat overheden naar een andere organisatiestructuur toe zullen moeten, die veel meer aansluit bij de eisen die de huidige maatschappij stelt. Wij pleiten voor een totaal andere aanpak van het arbeidsmarktbeleid binnen met name kleinere gemeenten. Het moet veranderen van ‘opvullen wanneer er iets vrijkomt’ naar ‘anticiperen op toekomstige behoeften’.”

Boeien en binden Hoe ziet u de toekomst van uw organisatie? Van Koppen: “De BMC Groep is in Nederland

marktleider op het gebied van consultancy voor de lokale overheden. Daarnaast slaan we onze vleugels uit in de zorg en in het onderwijs. Elke dag investeren we in het vergroten van de kruisbestuiving van onze expertise en de toegevoegde waarde bij klanten. We oriënteren ons nu enerzijds op samenwerking met regionale gebieden in de grensstreken en anderzijds op de Oost-Europese toetreders. Daar zijn nu permanent zo’n vijftien adviseurs van ons bezig om de mogelijkheid van samenwerking op een aantal terreinen te onderzoeken. De achterliggende gedachte is dat hetgeen we in Nederland doen, ook in het buitenland toepasbaar is. Daarmee zijn we een extra attractieve speler op de arbeidsmarkt, omdat het voor trainees natuurlijk zeer uitdagend is om ook een gedeelte van het drie jaar

durende leer-werktraject in het buitenland te kunnen besteden. Voor jonge mensen geldt dat je ze moet ‘boeien en binden’. Ze kunnen namelijk overal terecht en zullen hun keuzes dus vooral laten afhangen van het toekomstperspectief dat hen geboden wordt.” “Is het boeiend werk en kan ik mezelf blijven ontwikkelen? Die vraag zou ook bij de overheid een veel grotere rol moeten spelen in het arbeidsmarktbeleid.”

BMC Groep Smallepad 34, 3811 MG Amersfoort Postbus 490, 3800 AL Amersfoort Telefoon: (033) 496 52 00 E-mail: [email protected] www.bmc.nl

ADVERTORIAL

43

FLE XCHAN GE

Het wonder van Flexchange De overheid heeft met het opzetten van Flexchange, het shared service centre dat ten behoeve van ministeries en Colleges van Staat tijdelijke ambtenaren bemiddelt, het vakgebied een innovatieve duw gegeven. Was Flexchange twee jaar geleden nog een inhuur- en recrutingcentrum voor tijdelijk personeel, anno nu ontwikkelt het bedrijf zich richting indooren outdoorcentrum voor de rijksoverheid.

A

anleiding voor het opzetten van Flexchange was de overgang in 2002 van de werkzaamheden rond de individuele huursubsidie van het Ministerie van VROM naar de Belastingdienst, inclusief bijbehorende ambtenaren. “Onze zorg bij deze reorganisatie was dat zo min mogelijk ambtenaren tussen wal en schip zouden vallen”, stelt Alex-Jan de Jong, directeur van Flexchange. “Oogmerk was voorts het beheer van flexarbeid niet alleen voor VROM, maar in een later stadium ook voor alle departementen en Colleges van Staat uit te voeren. Dat is gelukt. Twee jaar geleden was Flexchange een inhuur- en recrutingcentrum voor tijdelijk personeel, nu is het een indooren outdoorcentrum voor de rijksoverheid.” De ontwikkeling van Flexchange past in een overheidsbrede trend. Centrale overheden werken meer en meer samen en brengen taken bij sharedservicesorganisaties onder. “Ik denk dat de overheid met Flexchange de sleutel heeft gevonden voor shared services op het gebied van tijdelijk werk. Het bedrijf is geen uitzend- of detacheringsbureau, maar intermediair.”

Succesvol initiatief Het initiatief is in een succes uitgemond. Was de omzet van het bedrijf in 2002 nog 2 miljoen

44

euro, nu is dat 100 miljoen euro. De Jong: “Wij sluiten namens de overheid mantel- en raamovereenkomsten met bureaus en beheren het totale proces: aanvraag, hulp bij het invitatieen sollicitatieproces, de contractvorming en ondersteuning bij het controleren en voldoen van de werkbriefjes met betrekking tot geleverde prestaties.” Flexchange speelt ook een rol in job rotation binnen de overheid. Het bedrijf brengt voor ambtenaren die zich hebben aangemeld, relevante vacatures in kaart, biedt vervanging van de vertrekkende ambtenaar en zorgt er vervolgens voor dat de inlenende manager betaalt en de uitlenende manager via Flexchange krijgt uitgekeerd. Sterker, Flexchange is een kenniscentrum geworden op dit specifieke HR-onderdeel. Succesfactor is de automatisering van de processen die met de inzet van flexarbeid zijn verbonden, om te beginnen met de werkbriefjes. “De overheid heeft geen greep op tijdelijke arbeid en externe medewerkers. Dat komt doordat het inhuren van personeel binnen overheid en grote bedrijven zich uitstrekt over meerdere stakeholders, zonder dat iemand de eindverantwoordelijkheid heeft. Het is een inkoopproces, een proces van de financial controller, een proces met HR-aspecten en het heeft een ICT-component. Complex. Automatisering biedt het antwoord.”

Innovatief concept “De overheid heeft met dit innovatieve concept het vakgebied een duw gegeven. We zoeken voortdurend naar oplossingen die menselijk handelen in processen zo veel mogelijk uitsluiten. Bijvoorbeeld door onze processen te koppelen met uitzend- en detacheringsbureaus, met de financiële systemen van de departementen, of met P-Direkt en zelfs met Monsterboard.nl. Vraag en aanbod zijn op die manier eenvoudig te matchen. De winst zit ’m onder meer in de eenmalige invoer van gegevens en grote besparingen op de proceskosten. Belangrijk is dat we ambtenaren mobieler maken, extra spirit, kennis en ervaring meegeven. Dat verbetert de overheid en zijn dienstverlening zichtbaar. Hiermee voldoen we aan twee kabinetsdoelstellingen: vermindering van het aantal externe krachten en ambtenaren gaan van werk naar werk. Het blijkt dat ongeveer dertig procent van onze tijdelijke medewerkers uiteindelijk bij de rijksoverheid instromen. Wij zorgen dus niet alleen voor tijdelijke oplossingen, maar ook duurzame.” “Binnen Flexchange is ruimte om het recruteringsproces van vaste medewerkers uit te voeren, waarmee we snel werk uit handen van de HR-afdelingen van de departemen-

Met Flexchange heeft het vakgebied een innovatieve duw gekregen Alex-Jan de Jong

ten kunnen nemen. Flexchange verzendt bijvoorbeeld de bevestigingsbrieven richting sollicitanten. De bevestiging van het succes van Flexchange, in de woorden van Alex-Jan de Jong het wonder van Flexchange, is dat niet alleen decentrale overheden het concept willen kopiëren, maar ook enkele bedrijven hebben geprobeerd soortgelijke concepten in de markt te zetten. Met redelijk succes.”

Uitbreiding debiet “Uiteindelijk doel van Flexchange is lagere overheden te helpen vergelijkbare activiteiten op te zetten. Dat stelt ons in staat later een netwerk voor collegiale uitwisseling op te bouwen. We helpen het Flexchange-concept bij die overheden op te zetten, zoals in Rotterdam, Emmen en Eindhoven. De tijd

dringt, want de arbeidsmarkt wordt almaar krapper. Het aantal ZZP’ers neemt exponentieel toe. De maatschappij is daarop niet voorbereid, de ZZP’er verdient een andere vorm van aandacht. Flexchange kan dat heel goed reguleren. Daarmee stimuleren we het midden- en kleinbedrijf en CO2-neutraal werken.” Flexchange is nu doende een platform te bouwen, waarmee de overheidsmarkt voor de ZZP’er toegankelijk wordt gemaakt. Het rijk geeft jaarlijks 1,2 miljard uit aan externe bureaus, met de proceskosten ad twintig procent het bedrag dat de rijksoverheid aan totale kosten kwijt is. Alex-Jan de Jong: “Met de komst van Flexchange, dat als commercieel bedrijf, maar zonder winstoogmerk opereert, is het besef doorgebroken dat diezelfde overheid wel degelijk in staat is belangrijke

besparingen te realiseren, die kunnen oplopen tot ruim 200 miljoen euro. De besparingen die het Flexchange-concept bewerkstelligt, zitten ’m in een betere planning van ambtenaren op tijdelijke functies en een efficiëntere aansluiting van aanbod op vraag. Resultaat: reductie van het totale inhuurvolume en, met het roulatiesysteem, een kwaliteitsimpuls voor ambtenaren.”

Flexchange Bezuidenhoutseweg 153, 2594 AG Den Haag Postbus 19288, 2500 CG Den Haag Telefoon: (070) 700 05 44 E-mail: [email protected] www.rijksflexchange.nl

ADVERTORIAL

45

GBO.OV ERHEID

Publieke zaak bron van inspiratie, energie en vitaliteit Het inspirerende van werken bij de gemeenschappelijke beheerorganisatie GBO.Overheid zit ’m niet alleen in de missie, maar ook in de onbevangenheid, vitaliteit, het saamhorigheidsgevoel, de betrokkenheid en de publieke zaak zelf, zoals die bij de medewerkers leven. Het recentelijk door GBO.Overheid georganiseerde congres ‘Green Government for a Green Society’ bevestigt dat nog eens.

G

BO.Overheid, ruim twee jaar jong en ressorterend onder het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, beheert voor Nederlandse overheden algemeen toepasbare ICT-producten en gemeenschappelijke protocollen voor informatie-uitwisseling tussen overheden onderling aan de ene kant en tussen overheid en bedrijfsleven en burger aan de andere kant. Missie: verbetering van de dienstverlening van de overheid, administratieve lastenverlichting voor burgers en bedrijfsleven en vermindering van de kosten van overheidsprocessen. Zo beheert GBO.Overheid onder meer DigiD, het systeem waarmee overheidsinstellingen de identiteit van klanten die van hun elektronische diensten gebruikmaken, kunnen vaststellen. De zeven miljoen gebruikers van DigiD kunnen met één inlogcode toegang krijgen tot steeds meer diensten van overheidsinstellingen. Een voorbeeld van enorm gebruikersgemak, eenvoud en efficiency.

stelt Steven Luitjens, directeur van GBO.Overheid. “De werkomgeving is bepaald door het feit dat deze net zo onafhankelijke uitvoeringsorganisatie geen gedwongen winkelnering voert, maar mee beweegt met de wensen en eisen van overheidsorganisaties.” “Hart voor de publieke zaak, vitaliteit, saamhorigheidsgevoel, persoonlijk onderling contact en onbevangenheid zijn binnen GBO.Overheid sleutelbegrippen, maar ook motivatie en betrokkenheid met afnemers en gebruikers”, vult communicatieadviseur Marije de Groot aan. “We zijn geen technici. GBO.Overheid heeft binnen het departement een geheel eigen positie: verre van bureaucratisch, maar heel bedrijfsmatig. We hebben ook haast, we willen slagen.” Steven Luitjens: “De overheid belooft al anderhalf decennium gouden bergen als het om ICT gaat. Wij willen dat realiseren. Dat is op de eerste plaats een mentaliteitskwestie en niet vrijblijvend. De mensen die voor ons kiezen en voor wie wij kiezen , hebben die mentaliteit.”

Geloofwaardigheid overheid

Maatschappelijke betrokkenheid

“Die jeugdigheid van GBO.Overheid weerspiegelt zich in het medewerkersbestand: we hebben jonge, onafhankelijke medewerkers aan boord, die de publieke zaak koesteren”,

Die betrokkenheid uit zich onder meer in het zoeken naar oplossingsrichtingen voor maatschappelijke vraagstukken. Met haar producten en diensten draagt GBO.Overheid bij aan

46

verbetering van de overheidsdienstverlening. Maar de organisatie is zich ook bewust van andere belangrijke issues. Groene IT bijvoorbeeld. “De ICT-sector blijkt net zo vervuilend te zijn als bijvoorbeeld de luchtvaartsector”, constateert Luitjens. “Dat betekent dat ook de overheid wordt geconfronteerd met vragen als: hoe kunnen de overheidsrekencentra energiezuiniger worden ingericht. Of: wordt verouderde apparatuur wel milieuvriendelijk verwerkt. Of: hoe is het energieverbruik dat met deze technologie gepaard gaat, te reduceren. Maar ik wil een extra stap nemen, een die in de discussie over duurzaamheid vaak ontbreekt: hoe zijn overheidsprocessen als zodanig te vergroenen. Stel dat de overheid alle standaardbrieven elektronisch verstuurt naar burger en bedrijfsleven, met uitzondering van bijvoorbeeld ouderen en gehandicapten. Dat zal enorme milieueffecten hebben, zowel in termen van papierbesparing als logistiek-fysieke afhandeling. Die discussie over processen en ketens willen we aangaan.” Vandaar dat GBO.Overheid medio november een internationaal congres heeft georganiseerd ‘Green Government for a Green Society’ dat dat thema van alle kanten belicht. Luitjens: “Groene IT op zich is maar een onderdeel van een groter vraagstuk. Groene IT is een

Het inspirerende is dat we de samenleving vooruithelpen’ Steven Luitjens

hulpmiddel dat we moeten inzetten om de overheid zelf verder te vergroenen. Als je het doet, moet je het goed doen. Overheidsinnovatie begint bij het lef processen compleet anders in te richten. De insteek is dus: benader het thema duurzaamheid volledig. Mijn stelling is dat, als je processen vanuit die duurzaamheidsdoelstelling opnieuw inricht, je veel ICT nodig hebt. Je moet dat funderen op een gemeenschappelijke infrastructuur. En daarmee zitten we meteen in het hart van de missie van GBO.Overheid.”

Inspiratie In feite vliegt GBO.Overheid met zijn congres het milieuvraagstuk op een andere manier aan dan het kabinet, dat als doelstelling heeft in 2010 de inkoop van het rijk honderd procent

verduurzaamd te hebben, die van de provincies voor de helft en de gemeentelijke inkoop voor zeker een kwart. Luitjens: “Die hele vergroening is een dynamische discussie, waarvan de kernvraag is: welke veranderingsstrategie zet je erop. Ik ben zelf aanhanger van verandering in kleine stapjes, waar tegelijkertijd wel een stip aan de horizon zichtbaar blijft. Alleen maar duurzaam inkopen? Het vraagstuk is groter: hoe eet je een olifant.” Marije de Groot: “GBO.Overheid zit daar met het initiatief green government op eigenzinnige wijze in. We hadden de hoop dat we met de congresthema’s een persoonlijke dimensie zouden raken, een snaar die niet eerder was bespeeld. Dat is gelukt. De praktijk leert dat mensen hiervan energie krijgen. Dat zie ik ook bij mezelf en andere collega’s.” Steven Luitjens: “Maar tegelij-

kertijd hebben we met green government ook greep op die olifant gekregen, op operationaliseringsvraagstukken. Nu we de weg naar de horizon hebben kunnen aantonen, krijgt weerstand als vanzelfsprekend zijn eigen plek. De grote winst – en tezelfdertijd het inspirerende – voor GBO.Overheid is de overtuiging dat we de samenleving hiermee vooruithelpen.” Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties GBO.Overheid Wilhelmina van Pruisenweg 104, 2595 AN Den Haag Telefoon: (070) 888 75 00 Fax: (070) 888 78 82 E-mail: [email protected] www.gbo.overheid.nl

ADVERTORIAL

47

HIE M S TR A & DE V RIE S

‘We doen ertoe in de publieke sector’ “De publieke sector speelt een cruciale rol in de ontwikkeling van onze maatschappij, juist in deze turbulente tijd”, zeggen Jaring Hiemstra en Joscha de Vries, directieleden van organisatieadviesbureau Hiemstra & De Vries. “Stevige betrokkenheid bij maatschappelijke vraagstukken en het kunnen leggen van een persoonlijke relatie met opdrachtgevers is daarom essentieel voor een goede organisatieadviseur in deze sector.”

J

aring Hiemstra en Joscha de Vries, beiden directeur van organisatieadviesbureau Hiemstra & De Vries, zijn er categorisch over: “Met onze persoonlijke betrokkenheid bij maatschappelijke vraagstukken legitimeren we ons organisatieadvieswerk voor opdrachtgevende organisaties. We vinden onze motivatie in overheidsen andere publieke organisaties, omdat juist de publieke sector een succesfactor is voor het reilen en zeilen van de maatschappij. We willen er in die optiek toe doen.”

Druk Beide directieleden signaleren dat de druk van politiek, burger en bedrijfsleven op overheidsorganisaties om sneller resultaten te boeken, toeneemt. “Denk bijvoorbeeld aan ingewikkelde dossiers als de aanpak van multiprobleemgezinnen.” Tegelijkertijd weet de overheid zich geconfronteerd met een almaar krapper wordende arbeidsmarkt, zeker als het om specialisten gaat. “In grote gemeenten speelt dat bijvoorbeeld bij veel diensten stedelijke ontwikkeling. Het is een opgave goede mensen te krijgen en te houden.” Aan publieke organisaties de taak sneller en meer resultaat te boeken. Dat kan door werk anders te organiseren, bijvoorbeeld als het gaat om beleidsprocessen. “Zoals op het thema admini-

48

stratieve lastenverlichting: vaak zien opdrachtgevers wel degelijk wat er moet gebeuren, maar is het de vraag hoe dat moet gebeuren. Daar helpen wij hen bij.”

afgerekend worden op wat de toegevoegde waarde van managementontwikkeling voor een organisatie is.”

Effectief beleid Dienstverlening Hiemstra & De Vries zegt een weinig traditioneel organisatieadviesbureau te zijn, dat in een traditionele omgeving zijn werkterrein vindt. De dienstverlening verloopt langs drie lijnen: adviesdiensten, managementontwikkeling en beleidseffectmeting. Jaring Hiemstra: “Op het terrein van organisatieadvies hebben we bijvoorbeeld een waterschap geholpen meer te doen met dezelfde middelen. Kern was: samen met direct betrokken medewerkers en managers slimme innovaties doorvoeren. Dat leidde niet alleen tot betere prestaties van de organisatie, maar ook tot forse financiële besparingen. De vraag was niet of er draagvlak was voor de adviezen: medewerkers en managers waren immers zelf de bedenkers ervan!”“Management en goed middenmanagement zijn een belangrijke sleutel voor een succesvolle publieke sector”, weet Joscha de Vries. “Bij de aanpak van managementontwikkeling zijn de doelen van de organisatie leidend. We relateren hieraan concrete casuïstiek van de eigen organisatie en persoonlijke uitdagingen en valkuilen. We willen dus

Ten slotte biedt het bedrijf onderzoek naar de effectiviteit van beleid. “Dat levert in veel gevallen de instrumenten op om het beter te doen. We analyseren dus niet of een wet werkt, maar wel hoe effectief beleid is en hoe je dat effectiever kunt maken. Een adviesteam van ons heeft onlangs onderzoek uitgevoerd naar schuldhulpverlening. De reactie was dat we stevige conclusies hadden getrokken en die nogal onomwonden hadden opgeschreven. Dat is zeker niet zonder risico, maar we zijn er dan ook extra trots op dat de staatssecretaris alle adviezen overneemt en daarmee schuldhulpverlening daadwerkelijk anders en beter wil organiseren.” Jaring Hiemstra: “Wij adviseren in een aantal inhoudelijke domeinen: ruimtelijke ontwikkeling, het sociaal domein, regels geven en handhaven en dienstverlening.” Zowel in deze domeinen als organisatiebreed adviseert Hiemstra & De Vries op het terrein van sturing en bedrijfsvoering. “Is het goed een ander directiemodel in te voeren, hoe kunnen we meer collegiaal sturen of hoe kan ik van de bundeling van middelenfuncties, shared services, echt een

We helpen tot betere maatschappelijke resultaten te komen: een belangrijke inspiratiebron’ Joscha de Vries en Jaring Hiemstra

succes maken? Dat zijn vragen die opdrachtgevers ons voorleggen.”

in de probleemstelling en vervolgens advies te geven dat de opdrachtgever echt verder helpt.”

Ander geluid

Dynamische bedrijfscultuur

Opdrachtgevers herkennen Hiemstra & De Vries als een organisatieadviesbedrijf dat een frisse, vernieuwende kijk heeft op vraagstukken. Jaring Hiemstra: “Het kan inderdaad op veel vlakken beter. Sterker: publieke organisaties willen zelf ook graag veranderen. Maar dat is niet zo simpel te realiseren. Er is geen sprake van onwil, maar de veranderopgave is complex. Dat weten we en daar houden we rekening mee. We zijn geen adviseurs die het beter weten dan de opdrachtgever, maar een partner die dicht bij de opdrachtgever staat, een die meedenkt over diens ambities. Tegelijkertijd leveren we topkwaliteit door ons goed in te leven

“Het vinden van nieuwe oplossingen voor organisatieproblemen en daarmee maatschappelijke problemen is niet gemakkelijk. We kiezen er daarom bewust voor om onze medewerkers in teams te laten werken en in de uitvoering veel in gesprek te zijn met opdrachtgevers en hun medewerkers.” Daarbij verwacht Hiemstra & De Vries van iedere medewerker dat hij of zij het maximale uit zijn of haar talent haalt. “Projecten hebben vaak ups en downs. Het met opdrachtgevers realiseren van een goed eindresultaat geeft dan ook iedereen voldoening”, stelt Jaring Hiemstra. Joscha de Vries: “Bij Hiemstra & De Vries

werken jonge mensen, die betrokken zijn bij de publieke zaak. Zij zijn ambitieus, zijn bereid te leren, willen aan de slag, willen worden uitgedaagd, staan open voor verandering, kijken kritisch naar zichzelf. En dat is precies wat we nodig hebben. Maar we schuwen niet ook senioriteit aan te trekken: kennis en ervaring, inspiratie en nieuwe netwerken. Dat levert een aantrekkelijke dynamiek op, typerend voor onze bedrijfscultuur.”

Hiemstra & De Vries Ramstraat 27, 3581 HD Utrecht Telefoon: (030) 252 37 77 Fax: (030) 254 05 70 E-mail: [email protected] www.hiemstraendevries.nl

ADVERTORIAL

49

KPLUSV ORGANISATIEADVIES

‘Kritische opdrachtgevers hebben we graag’ KplusV organisatieadvies, dat zich voor een belangrijk deel richt op overheidsorganisaties, ziet zijn marktpositie bevestigd door resultaten van verschillende onderzoeken. Sterke punten: inhoudelijke kennis, integriteit, kwaliteit van voorstellen en offertes en klantentrouw. Geheim van de smid: ‘Goed luisteren naar opdrachtgevers’.

“G

oed luisteren. Dat is de essentie van ons vak”, verklaart directeur drs. Vincent Siegmund het onderscheidend vermogen van KplusV organisatieadvies. “Daardoor zijn we goed in staat onze eigen expertise, branchekennis en inhoudelijke deskundigheid, te matchen met de vraag van de opdrachtgever. Dat is een garantie voor de effectiviteit van onze oplossingen.” KplusV vindt zijn opdrachtgevers in het publieke domein. Voor gemeenten en provincies voert het bureau een breed palet van adviesopdrachten uit. Voor departementen richt het bureau zich vooral op beleidsonderzoek, evaluatieonderzoek en toezichtvraagstukken.

Kritische opdrachtgevers Overheidsorganisaties willen om meerdere redenen in zee met een bepaald organisatieadviesbureau. Uit verschillende onderzoeken blijkt telkens weer dat opdrachtgevers alle kwaliteitsdimensies belangrijk vinden, maar dat resultaat van de dienstverlening en de inhoudelijke kennis en deskundigheid van de adviseurs veruit de belangrijkste aspecten zijn. KplusV ziet

50

op deze punten zijn positie in de markt bevestigd door de resultaten van verschillende onderzoeken en door de opdrachtevaluaties die het bureau door een externe, onafhankelijke partij laat uitvoeren. “Kritische opdrachtgevers hebben we graag: ze denken goed na over hetgeen ze willen. En hoe duidelijker de adviesbehoefte is geformuleerd, des te beter het resultaat van de dienstverlening”, stelt bureaupartner ir. Mark Leemans. “Die aansluiting op de adviesvraag realiseren we op een paar manieren. We hebben oprechte belangstelling voor mensen en organisaties. Dat is een vereiste voor het formuleren van een aanpak die bij de vraag past. Dat geven we niet alleen vorm in een rapportage, ook andere middelen zoals werkconferenties of trainingen gericht op houding- en gedragsverandering schuwen we niet. Daarnaast wordt ook KplusV in toenemende mate door opdrachtgevers uitgedaagd op inhoudelijke kennis. Onze adviseurs komen dus niet louter op grond van hun blauwe ogen binnen.”

Speerpunten Vincent Siegmund: “Voor ons omvat de verkennende fase het peilen van de behoefte. Vervolgens brengen we in kaart met welk type

organisatie we te maken hebben en kijken we welke adviseur we voor dat specifieke vraagstuk in huis hebben. Het komt ook voor dat we opdrachtgevers met elkaar koppelen, als zij worden geconfronteerd met gelijksoortige thema’s en themacomponenten, bijvoorbeeld op het terrein van organisatieontwikkeling. We stellen in dergelijke gevallen voor dat partijen met elkaar het gesprek aangaan. Dat is een andere en soms effectievere manier dan het produceren van weer een rapport. Zo brengen we niet alleen kennis over, maar zetten opdrachtgevers op een nieuw spoor. We volgen per se niet de waan van de dag, maar maken ruimte en tijd voor contemplatie.” Binnen het domein van het openbaar bestuur kent KplusV enkele speerpunten. De eerste is talentmanagement. Mark Leemans: “Aan overheidsorganisaties de taak, tegen de achtergrond van een toenemend aantal vacatures en een krimpende arbeidsmarkt, jonge mensen aan zich te binden en vast te houden. Kortom, met goed werkgeverschap en een prettig werkklimaat aantrekkelijk te zijn. Het is dus de vraag hoe je hier als organisatie concreet handen en voeten aan geeft. Bekijk welke kwaliteiten je in huis hebt, wat je denkt nodig

Het gaat erom het verschil te zien en vervolgens het verschil te maken Vincent Siegmund en Mark Leemans

te hebben en bepaal dan welke acties je gaat ondernemen. Als je de verschillende behoeften van de diverse generaties een plek weet te geven in de ontwikkeling van je organisatie, ben je koopman op de arbeidsmarkt. Talentmanagement vraagt volgens ons om ander management, niet om ander talent.”

Samenwerking Tweede speerpuntthema is samenwerking, tussen gemeenten onderling, publiek-privaat, en de vraag of overheden taken en werkzaamheden moeten uitbesteden of zelf uitvoeren. Vincent Siegmund: “We denken mee over een variëteit aan modellen. Maar al te vaak zie ik dat bijvoorbeeld gemeenten in geval van samenwerking terugvallen op traditionele modellen. Maar het staat als een paal boven

water dat een sjabloon in veel gevallen geen soelaas biedt. Samenwerking is een emotioneel proces, waarvoor geen standaardoplossing bestaat. Bepalend is of de bestuursculturen en medewerkers van de verschillende organisaties elkaar verdragen en of de in de organisaties vigerende thematiek op elkaar aansluit. Als die diametraal tegenover elkaar staan, laten modellen het echt afweten.” Verandermanagement is het derde speerpunt, waarop KplusV zich binnen overheidsorganisaties profileert. “We zien het managen van een verandering als het vasthoudend zoeken naar en het realiseren van verbeteringen. Dit is een proces van denken, doen en reflectie. We begeleiden veranderingsprocessen als adviseur, procesbegeleider of coach of leveren een projectleider of manager die als sturende kracht

fungeert om samen met de organisatie de verandering te realiseren. Dat is de kracht van een extern bureau”, aldus Siegmund. “Niet alleen is onze aanpak onderscheidend, we hebben nooit als primair doel nieuwe opdrachtgevers te acquireren, daar zijn we terughoudend in. We zijn er heilig van overtuigd dat het succesvol afronden van opdrachten als vanzelf leidt tot een hoge waardering en tot nieuwe opdrachten en opdrachtgevers.” KplusV organisatieadvies Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Telefoon: (026) 355 13 55 Fax: (026) 355 13 99 E-mail : [email protected] www.kplusv.nl

ADVERTORIAL

51

LE E UWENDAAL

‘Overheidsdienstverlener Leeuwendaal heeft een bijzondere positie op de markt’ Het fullservice HR-adviesbureau Leeuwendaal claimt met zijn gecombineerd aanbod van HR-instrumenten, management, organisatie en juridisch advies een bijzondere positie op de markt. Departementen, gemeenten, provincies, waterschappen, zorginstellingen en woningbouwcorporaties en onderwijs- en onderzoeksorganisaties weten dan ook de weg naar Rijswijk te vinden.

L

eeuwendaal is een fullservice HRbureau, dat zijn markt voornamelijk in de publieke sector vindt. “Overheidsdienstverlener Leeuwendaal adviseert over het functioneren van medewerkers binnen een overheidsorganisatie, over de inrichting van de organisatie, structuur, processen, functies. We werven, zoeken en ontwikkelen medewerkers voor opdrachtgevers”, verklaart Arjen Kuijten, algemeen directeur van Leeuwendaal. “Aan dergelijke processen zijn vrijwel altijd juridische aspecten verbonden: mensen verdwijnen of krijgen een andere functie toegewezen, er vallen gaten in een organisatie. Daarom levert Leeuwendaal ook interim-overheidsjuristen en adviseurs op het gebied van bestuurs- en arbeidsrechtelijke zaken of hoofden van een afdeling Juridische Zaken. De combinatie HR-instrumentarium, management en organisatie en implementatie van juridische en organisatieadviezen is in de Nederlandse markt tamelijk uniek. Daarmee nemen we een bijzondere positie in.”

Aard projecten Opdrachtgevers van Leeuwendaal zijn departementen, veruit de meeste gemeenten, waterschappen, zorginstellingen en woningbouwcorporaties en onderwijs- en onderzoeksorganisaties. Een deel van de projecten

52

heeft betrekking op organisaties die voor de taakstelling staan in te krimpen. Kuijten: “Werk naar werk, luidt dan de opdracht. We richten een mobiliteitscentrum in, coachen en trainen medewerkers en reorganiseren de HR-afdeling.” Andere projecten omvatten onder meer het begeleiden van gemeentelijke herindeling. “Samenvoeging van gemeenten is een proces met weerstand. Herindeling kan leiden tot de ultieme integratie of samenwerking op onderdelen of gebieden, zoals P&O of het fuseren van vuilnisophaaldiensten, of het outsourcen van groene diensten. We helpen gemeenten ook met het opzetten van sharedserviceoplossingen. Inderdaad trekt de overheid zich, in navolging van trends in het bedrijfsleven, terug op kernfuncties en -taken. Overigens adviseren we om beleids-, controle- en toezichthoudende functies niet uit te besteden. Andersoortige opdrachten betreffen werving en searchopdrachten en open en incompanytrainingen – onder meer trainingen op het gebied van advies- en communicatieve vaardigheden en juridische trainingen, coachen en presentatievaardigheden.”

Overheid in verandering “De overheid verkeert in een ingrijpend veranderingsproces. Zo moeten overheidsorganisaties leren werken en hun doelstellingen

realiseren onder andere met mensen die niet een vast dienstverband hebben. Dat betekent dat die organisaties hun HR-beleid moeten veranderen en zich ook toespitsen op die groep medewerkers. Herijken van het beleid is zinvoller dan proberen alle medewerkers in vaste dienst te krijgen”, schetst Leeuwendaaldirectielid mr. Dick de Leeuw. “Ook de dienstverlening verandert van karakter. Politiek, burger en bedrijfsleven vragen veel meer van de overheid en diens prestaties dan voorheen, zij verwachten een veel hoger service- en kwaliteitsniveau, zowel fysiek als digitaal. Daar zijn overheidsorganisaties dan ook hard mee bezig. Voor de medewerkers betekent dat dat zij niet meer alleen regels toepassen, maar ook met oplossingen komen. Burgers en bedrijfsleven willen niet horen hoe het niet kan, maar hoe het wel kan. Van de medewerkers wordt anno nu verwacht dat zij proactief overleggen met hun cliënten. Competenties en kwalificaties van mensen die voor de overheid werken verschuiven dus: de nieuwe ambtenaar. Dat past ook in het politieke streven de kloof tussen openbaar bestuur en samenleving te dichten. Wervingscampagnes van de overheid staan in dat teken. Overheden willen graag medewerkers die in staat zijn goede relaties te leggen met burgers en bedrijven. Met andere woorden: de werkzaamheden van de overheid

Leeuwendaal is degelijk en vertrouwd Dick de Leeuw en Arjen Kuijten

ontwikkelen zich van technische toepassing van weten regelgeving naar communicatie met de samenleving. Het is een goede zaak dat overheidsorganisaties veranderen, omdat de omgeving verandert en cliënten om een andere overheid vragen. Leeuwendaal adviseert, test, ontwikkelt en leidt op voor die nieuw vorm te geven overheid.”

Fullservice Leeuwendaal is een netwerkorganisatie met 125 medewerkers. Arjen Kuijten: “Het bureau is een degelijke organisatie. Daarmee bedoelen we dat we kwaliteit hoog in het vaandel hebben. Daarom ook baseren we ons op moderne wetenschappelijke inzichten en maken we heldere afspraken die we ook nakomen. Mooie waarden die in de huidige turbulente tijd

uitstekend aansluiten bij wat opdrachtgevers verwachten. Maar degelijk wil niet zeggen ouderwets. Uit een door een extern bureau elke twee jaar uitgevoerd klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat Leeuwendaal met zijn prijs-kwaliteitverhouding een zeer hoge waardering in de markt van opdrachtgevers krijgt. Loon naar werken, mogen we zeggen: de kwaliteit van de medewerkers is bovengemiddeld, resultaat van een uitgekiend selectieproces. We toetsen aspirant-medewerkers op hun intelligentie – een van de best voorspellende factoren voor het functioneren –, we passen rollen- en simulatiespellen toe en brengen de persoonlijkheidskenmerken in kaart.” Dick de Leeuw: “Meer nog, de medewerkers beschikken zonder uitzondering over een politiek-bestuurlijke sensitiviteit, noodzakelijk in dit vak.

Leeuwendaal voert immers veel interim-werkzaamheden dicht bij het openbaar bestuur uit, zoals in schakelposities bij gemeenten: hoger management – waaronder gemeentesecretarissen – en juristen. Maar we trainen bijvoorbeeld ook vertrouwenscommissies van gemeenten in het geval van burgemeesterbenoemingen. Ook kandidaat-burgemeesters worden bij ons getest met gebruikmaking van assessments.” Leeuwendaal Laan van Beens 1, 2289 DH Rijswijk Postbus 1255, 2280 CG Rijswijk Telefoon: (070) 414 27 00 Fax: (070) 414 26 00 E-mail: [email protected] www.leeuwendaal.nl

ADVERTORIAL

53

PUBLICS PIRIT

Opnieuw vormgeven personeelsbeleid hogere functies noodzaak Organisaties in het publieke domein laten, als het gaat om leidinggevenden en toezichthouders, veel arbeidspotentieel onbenut: oudere werknemers, vrouwen en mensen met een multiculturele achtergrond. En jongeren vragen om een andere benadering. Ten onrechte, vindt executive-searchbureau PublicSpirit.

M

r. Terco van Heumen en drs. Jetske Goudsmit, samen de directie van PublicSpirit vormend, signaleren een aantal thema’s die direct raken aan de arbeidsmarkt en de manier waarop overheidsorganisaties die markt benaderen. “Waar organisaties in het publieke domein voor het lager en middenkader reeds een gedifferentieerd en uitgewerkt wervings- en selectiebeleid voeren, realiseren zij zich op dit moment onvoldoende dat er in diezelfde arbeidsmarkt ook voor management- en toezichthoudende functies nog veel onbenut potentieel aanwezig is: vrouwen, mensen met een multiculturele achtergrond en oudere werknemers. Het bedrijfsleven heeft die groepen al ingebed in het HR-beleid, maar ook voor de overheid liggen op dat punt nog onbenutte kansen. Tal van overheidsorganisaties blijven nog te veel hangen in een HR-strategie die niet aansluit bij de behoeften van jongere werknemers. Wij vragen van publieke organisaties hun gedifferentieerde HR-beleid in hun eigen belang door te trekken naar topposities.” PublicSpirit is een wervings- en selectiebureau dat zijn dienstverlening richt op overheidsorganisaties en hen als HR-partner voorziet van leidinggevenden en toezichthouders. “Tweede constatering is dat er met betrekking tot die specifieke functies inmiddels op de

54

arbeidsmarkt een behoorlijke krapte is ontstaan. Het is voor organisaties dus noodzaak om de vijver waarin zij vissen te vergroten. Deze nieuwe tijd vergt een andere kijk op arbeidspotentieel.”

Vrouwen Een van die onderbenutte groepen bestaat uit vrouwen. Jetske Goudsmit: “Duidelijk is dat kwaliteit het allereerste selectiecriterium is en niet sekse. Voor toezichthoudende functies, commissarissen en dergelijke, zien wij een oververtegenwoordiging van mannen. Oorzaken: vrouwen hebben geen of nauwelijks toegang tot het old boys network en hebben gebrek aan ervaring. Komt bij dat veel vrouwen een gat hebben in de opbouw van hun curriculum, doordat zij enige tijd aan hun gezin waren gebonden. Er is overigens veel voor te zeggen om die periode juist als een versterking van het cv te beschouwen!” “Maar zeker is dat organisatiebestuur er echt in kwaliteit op vooruitgaat als dat pluriform van samenstelling is. Aan de andere kant gaat het mij echt te ver om bepaalde vacatures voor topposities niet in te vullen omdat er geen vrouwen beschikbaar lijken te zijn. Een organisatie vraagt om continuïteit van bestuur. Onze ervaring is dat, als een organisatie over de schotten heen durft te denken, er wel degelijk gekwalificeerde vrouwen zijn.”

Multicultureel “Voor mensen met een multiculturele achtergrond geldt hetzelfde”, verklaart Terco van Heumen. “Veel mensen van de tweede en derde generatie zijn uitstekend opgeleid. Mensen met bijvoorbeeld een Turkse achtergrond kiezen veelal voor een juridische of economische studierichting. Dat heeft alles te maken met toekomstige positieverwerving. Bij een aantal overheidsorganisaties leeft koudwatervrees als het om deze groep gaat. Dat is best begrijpelijk: een andere cultuur brengt andere mores met zich mee. Ook daar moeten organisaties mee leren omgaan.” PublicSpirit heeft daarom voor de eigen consultants trainingen georganiseerd die inzicht geven in die andere culturen met hun dito normen en waarden, zoals omgangsvormen. De training wordt aan opdrachtgevers aangeboden en is gericht op HR-mensen van overheidsorganisaties, maar ook op managers en bestuurders. “Als overheidsorganisaties zich die cultuurverschillen realiseren, kunnen zij met meer succes het potentieel van die waardevolle groep aanspreken. Het blijkt bovendien dat mensen van allochtone afkomst oververtegenwoordigd zijn in de groep die de organisatie binnen een jaar verlaat. Het voorkomen van uitstroom is evenzeer een doelstelling van HR-beleid.”

Jonge werknemers zijn wel de managers van morgen’ Terco van Heumen en Jetske Goudsmit

Oudere werknemers “Er zijn werkgevers die zeggen dat mensen van 55 jaar en ouder niet meer geschikt zijn voor het bedrijf. Kortzichtig!”, fulmineert Jetske Goudsmit. “Het curriculum vitae is bekend, maar ze hebben betrokkene niet gezien en zeggen reeds bij voorbaat hem of haar niet te willen aannemen. We willen echt een lans breken voor deze categorie. Veelal blijkt dat ouderen voldoen aan de gevraagde competenties en persoonskenmerken. Wat meer is, oudere werknemers kunnen van grote waarde zijn als het gaat om het overdragen van kennis en ervaring aan de jongere garde. Als je dat op een positieve manier in het personeelsbeleid kunt vormgeven, is dat pure winst voor de organisatie.” “Frappant: enerzijds willen politiek en bedrijfs-

leven dat mensen langer doorwerken, aan de andere kant krijgen zij daartoe niet de kans. Organisaties demonstreren op dit punt nog te weinig maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wij pleiten dus voor de introductie van een op een nieuwe leest geschoeid en leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid.”

ontwikkelingsmogelijkheden.” “Gegeven de kenmerken van deze next generation dienen organisaties eerder campagne te voeren dan een op individuen gericht wervingsbeleid. Ook overheidsorganisaties dienen zich te verdiepen in achtergrond en behoeften van deze next generation: deze jonge werknemers zijn wél de managers van morgen.”

Jongeren Terco van Heumen: “Jongeren die zich op de arbeidsmarkt manifesteren zitten anders in elkaar dan de jongeren van pakweg twintig jaar geleden. Zij zijn op de arbeidsmarkt minder grijpbaar dan voorheen. Ze hebben een ander verwachtingspatroon: een hoog carrièreperspectief in combinatie met een druk sociaal leven, ze hebben allemaal in het buitenland gezeten en zijn kritisch op hun

PublicSpirit Vijzelmolenlaan 6a, 3447 GX Woerden Telefoon: (0348) 45 70 50 Fax: (0348) 45 70 55 E-mail: [email protected]

ADVERTORIAL

55

COLOFON Sdu Select Werken voor de overheid 2008 is een specialuitgave van Sdu Uitgevers, Openbaar Bestuur, Postbus 20025, 2500 EA Den Haag. Telefoon 070-378 99 11

Media-exploitatie Adformix B.V. (0888 777 888)

Editie 2, november 2008

Tekst advertorials Edwin Donkers en Paulus Eras; Evelyn Corbière (tekstcorrecties)

Verspreiding Sdu Select wordt in een oplage van 100.000 exemplaren als special verspreid bij VNG Magazine, Staatscourant, Provincies, Het Waterschap, PM, re.Public, Proces & Document, TPC, Regelingen Onderwijs en Deal. (Na)bestellingen Voor (na)bestellingen van de specialuitgave Sdu Select Werken voor de overheid kunt u contact opnemen met de afdeling Klantenservice van Sdu Uitgevers. Telefoon 070-378 98 80 of via de mail www.sdu.nl. Voor handling en verzending vragen wij u per exemplaar een bijdrage van € 10,- incl. btw en verzendkosten. Redactie Bert Nijveld e-mail: [email protected] Medewerkers Jos Moerkamp, Linda Polman, Noël Houben, René van Trigt, Loek Weijts, Alain Hoekstra, Robert Goddyn, Tim Jansma. Marktonderzoek Integron Stephan van Gelder (010-4115966) Uitgever Dineke Sonderen e-mail: [email protected] Vormgeving Flinc:DesignForSelling

Verkoop Ferry Aaftink en Peter Hazenberg Coördinatie advertorials Jooske Blommaert

Fotografi e advertorials Rick Strooper Vormgeving advertorials Maya Timmer Commercieel manager Herco Kruik Verkoopleider Evelyn de Groot Marketeer Deborah Luiten Productiemanagers Rob van Zweden, Gillette van Houten Mediaservice Corrie Aref-van der Bol Druk Drukkerij Wilco, Amersfoort

© Sdu Uitgevers BV, Den Haag, november 2008 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

ISSN 1875 - 2616

56

Samen bouwen aan het openbaar bestuur Of u nu starter bent of juist veel ervaring hebt, uw carrière kan een éinke impuls krijgen met de opleidingen van de Bestuursacademie Nederland. Met de meeste kennis van úw praktijk ontwikkelen we actuele vakopleidingen, trainingen, bij- en nascholingen en complete in-companytrajecten voor uw organisatie. En we doen méér dan dat. We brengen mensen, organisaties en nieuwe inzichten bij elkaar. We helpen organisaties vernieuwen, professionaliseren en gebruik te maken van de eigen capaciteiten. En helpen het juiste talent op de juiste plek te krijgen. Samen bouwen aan het openbaar bestuur. Dat is onze opdracht. En de uitnodiging aan ú. Kijk voor informatie op www.bestuursacademie.nl.

Same n bou wen aan he t op enbaar be s t uur www.bestuursacademie.nl

#*04 #VSFBV*OUFHSJUFJUTCFWPSEFSJOH0QFOCBSF4FDUPS

)PF

JOUFHFS JTFFO BHFOEB &FOWFSHBEFSJOHMFWFSUIFUCFTUFSFTVMUBBUPQCJKFFOWSJKF DPOTUSVDUJFWFVJUXJTTFMJOHWBOHFEBDIUFO .BBSXJFCFQBBMUXFMLFPOEFSXFSQFOPQEFBHFOEBLPNFOFOPGEFKVJTUFDPMMFHB±TBBOUBGFM[JUUFO &OXJMJFEFSFFOBMTIFUFSPQBBOLPNUXFMIFUBDIUFSTUFWBO[JKOUPOHMBUFO[JFO 0GXPSEFOEFFDIU CFMBOHSJKLFCFTMVJUFOUPDIWPPSBMJOBDIUFSLBNFSUKFTFOXBOEFMHBOHFOHFOPNFO )FUDSFqSFOWBOFFOXFSLPNHFWJOHXBBSJONFEFXFSLFSTEFSVJNUFLSJKHFOnOOFNFOPNOFUFMJHF LXFTUJFTPQFONFUFMLBBSUFCFTQSFLFO JTWBOHSPUFXBBSEFWPPSIFUWFSCFUFSFOWBOEFJOUFHSJUFJU CJOOFOFFOPSHBOJTBUJF#*04IFMQUVEBBSCJK%PPSIFUBBOCJFEFOWBOEJSFDUUPFQBTCBSFJOGPSNBUJF QSPEVDUFOFOXPSLTIPQTXBBSNFFVVXJOUFHSJUFJUTCFMFJEIBOEFOFOWPFUFOLVOUHFWFO

.FFSXFUFO ,JKLPQXXXJOUFHSJUFJUPWFSIFJEOM

#*044UFVOQVOUWPPSJOUFHSJUFJUTCFMFJE

dé specialist in personeelsvraagstukken binnen de overheid

Recommend Documents