CE End 2 End LEAN keten implementatie
Customer Excellence (CE) is de nieuwe manier van werken bij ABN AMRO waarin “Operational Excellence” en “Customer Focus” samen komen Dalende klanttevredenheid, een slechte Cost/Income ratio en het samengaan met FORTIS waren in 2010 aanleiding voor ABN AMRO om te starten met Customer Excellence. Inmiddels werkt ruim 70% van de medewerkers van ABN AMRO met de CE methodiek.
Focus
1
Continu verbeteren leidt tot hogere klant en medewerker tevredenheid en verbetert efficiency en/of opbrengsten
Medewerkersbetrokkenheid
Klanttevredenheid
Continu verbeteren
• Er is focus op de klant • Medewerkers delen verbeter ideeën en vertrouwen in eigen kunnen • Problemen worden snel en structureel opgelost
Keten Waarde
• Producten voldoen aan verwachting klant
• Effectieve samenwerking
• Geoptimaliseerde keten processen
• Betrokkenheid en inzet bij alle ketenpartijen voor klanttevredenheid
• Trots op de keten en eigen bijdrage in het keten resultaat
• Tools en ritmiek voor inzicht en verbetering Cost /Income Ratio
• Problemen van klanten worden naar tevredenheid opgelost
• Empowerment voor keten medewerkers
• Gedragen keten strategie
• Management ondersteunt en is rolmodel in continu verbeteren van de keten
Het systeem om ‘zand’ uit de afdeling te halen noemen we het Lean Management Systeem (LMS)
Kaizen
K 1-1 Coaching Sit-ins
J
I
Managen van Best Practices
Continue Verbeterritmiek L
A Dag/weekstart Standaardisatie
H Motor Voor LMS
B
KPI’s
C
WILO
TIP Mgmt
Speel dynamisch in op klantwens RASCI
G
Capaciteit Mgmt
D
F
E
Klantdialoog
Skill Mgmt
2
Het keten LMS zorgt voor een kloppend hart dat de drie cirkels laat draaien om het ‘zand’ te verwijderen in de ketens
1
3
Keten Competentie & Capaciteitsmgt
Inzicht in klantwens
Keten overlegstructuur
Speel dynamisch in op 2 Gedeelde ambitie klantwens (OGSM)
1 0 8
Keten Overleg Structuur (strategisch, tactisch en operationeel)
Keten TIP
4 9
Keten samenwerking en optimalisatie
Continue verbeterritmiek
7
Keten Problem solve
Keten Rollen & Verantw.
Keten KPIs/ Dashboard
6
Keten Proces Management
5
Keten Kennisdeling
Dagelijkse keten aansturing vanuit middle management zorgt voor meer betrokkenheid en daadkracht in ketens die daarmee wendbaarder worden
Dagelijks
Agenda SKMT -Keten overstijgende strategie -Keten budgetten
Mgmt Group
Senior Mgmt
Middle Mgmt
Wekelijks
Agenda KMT -Keten strategie monitoren (KPIs) -Change portfolio -Escalatie OMT
OMT Dagelijkse Operationele sturing voor de keten
Kwartaal SKMT Strategische sturing over ketens heen
KMT Tactische sturing voor de keten (Keten MT)
Agenda OMT -Escalaties lijn en keten -Keten capaciteit sturen -Minor change mgmt
Dagstart cascadering keten partners
3
Voor het oppakken van keten rotsblokken; “Roze Olifanten” is een stevige keten samenwerking nodig, extra focus en senior mgmt support
De resultaten van “Roze Olifanten” worden door iedereen gevoeld maar niet expliciet besproken en zijn daardoor moeilijk op te lossen
Er zijn eerst best practices ontwikkeld in pilot waves die top down worden uitgerold zodat big issues vanuit die basis kunnen worden opgepakt Top down uitrol best practices
Grote keten issues (roze olifanten) oppakken vanuit een organisatie breed verstevigde basis voor keten samenwerking
Methode
Methode ontwikkelen en ervaring opdoen
Uitrol strategie
CE E2E (pilot)
Best Practise Best Practise Best Practise Best Practise
Big Issue wave
Big Issue wave
Impact
Best Practise • Keten samenwerking • Uniformiteit keten • Significante impact op: • Continue verbetering governance • Klanttevredenheid • Customer focus • Keten MI support • Medewerkertevredenheid • Organisatie brede • C/I ratio van de keten keten focus • Impact is afhankelijk van gevonden ‘big issue’
4
ABN AMRO heeft product ketens ingericht, om deze ook Customer Excellent te maken is er CE E2E
RvB
IT PCC Credits Mortgages Insurance AS & GS Markets
CE E2E
Securities T&G Channels & CRM Advice Risk Finance Afdelings CE
Het doel van implementatie van het keten LMS is zorgen voor beter functionerende ketens
Van…
Naar…
Een intern gerichte organisatie met gebrek aan inzicht in de wensen van de interne en externe klant 90
100
38
42
21
Doorlooptijd (dagen) 0
4
Klant
Levert klantdocumentatie zelfstandig aan (online of per post)
5
Klant moet gemiddeld 7 verschillende documenten aanleveren
Klant/RM corrigeert/vult documentatie aan
1
Relatiemanager
10M
20 80 Afspraak?
9
–
RM belt hoofd CA om inzicht te krijgen in afhandelings doorlooptijd en prioriteiten te bespreken
RM ontvangt bankcontracten en brengt deze mee naar tekenafspraak met klant
Prospect is klant geworden
–
RM geeft in Siebel aan dat klant heeft getekend en stuurt indien van toepassing documentatie op–
Ontvangt pinpas en E-dentifier van Accounts & Customers
Logistics center stuurt terug naar kantoor/Klant
–
Minimale wachttijd op klant is 3 dagen; gemiddelde wachttijd is ~ 3 weken
–
5M
3
14
Corrigeert/vult formulieren aan
60M
Ontvangst bevestiging van activatie
–
–
Brieven naar de klant 2 onprofessioneel en leiden tot rework in mid-office
RM ontmoet prospect om klantdocumentatie te bespreken
Klant ontvangt, ondertekent en retourneert iForm/contract (post) –
Keten Competentie & Capaciteitsmgt
–
Eenduidige regie over het E2E proces ontbreekt; 4 contracten en producten worden door meerdere afdelingen opgestuurd
8
Bereidt krediet aanvraag voor adhv aangeleverde documentatie
19D
Informeert klant over klant documentatie vereisten & proces (meestal via e-mail)
Ass. Relatiemanager
Klant ondertekent contracten en stuurt terug via post/geeft aan RM
–
–
Krediet? 80 20
60M Indien A1 Benadert CS-AM voor beschikbare CSAMer
Klant ontvangt contracten via post of via meeting RM
Klant moet gemiddeld ~80 1 pagina’s contract doorlezen en ~60 handtekeningen zetten
– Verzamelt klantdocumentatie fysiek
Commercieel gesprek: stelt vast dat prospect klant wilt worden & inventariseert productwens60M
RM/ARM bepaalt of alle klantdocumentatie volledig/correct is
15M
30M
RM plant toekomstige tekenafspraak met prospect gebaseerd op inschatting doorlooptijd CA
ARM vult intakeformulieren in
60M
10M RM/ARM verstuurt intakeformulier en klantdocumentat ie digitaal of per post
10 90 Volledig
CS-AM
10M CS-AMer toegewezen
CS-AMer begeleidt meeting en inventariseert producten
6
CS-AMer brengt klantdocumentat ie mee naar HQ
CS-AMer dubbel-checkt documentatie
60M
5M
15M
Afdeling CS-AM verhelpt knelpunten in proces, maar voegt geen directe klantwaarde toe
50 50 Correct
15M
Hoofd CA bevestigt beschikbare capaciteit/priorit eit
CA ontvangt klantdocumentatie en intakeformuliere n
Correctie mogelijk?
3
Intakeformulier en noodzakelijke formulieren zijn vaak (>50%) onvolledig
Verzoekt ahv CA, van RM om zelf documentatie te ontvangen
Invoer klantgegevens bij 5 ARM en CA kent veel dubbelwerk
Stuurt eventueel bevestigingsbrie f naar klant
–
10M Correct 50 50
Ontvangen dossier wordt gecontro-leerd op volledigheid/incorrectheden
–
Correct 10 90
Maakt log aan in Siebel, voert klant op tot BCDB niv 3. Opent en blokkeert rekening
10M
10M
Opvoeren als nieuwe relatie en een handtekeningregistratiedossie r aanmaken 10M
Aanvraag producten in Siebel (rekening, pinpas, sparen, IBanking, etc) 10M
Controle op foutief ingevoerde data onder ‘4ogen principe’ (dual control) 10M
Scant klantdocumentat ie in en slaat klant-informatie in Siebel op
10M
Informeert relatiemanager dat de te ondertekenen documentatie gereed staat
Levert klantdocumentatie zelfstandig aan (online of per post)
Vraagt additionele/ volledige informatie op bij RM/Klant
5M
5M
5M
Gelukt? 30 70 Slaat informatie digitaal op in BCDB
Probeert intern te corrigeren (mbv RM)
–
10M Ontvangt originele ondertekende bankcontracten
HIGH LEVEL
5M Opvoeren van klant tot niveau 4 in BCDB
Controleert of bankcontracten volledig en correct zijn ondertekend
– RM wordt geinformeerd dat klant moet worden geweigerd
Activeren OT (Internet bankieren)
Correct 50 50
5 95 ‘Hit’
Client Due Dillegence werkt samen met RM om oordeel te vellen over klantrisico
CDD
Client Acceptance
Herstel door CA zonder interactie met klant/RM
20 80
10M
5M
Inzicht in klantwens
Speel dynamisch in 2Gedeelde ambitie op klantwens (OGSM)
Eerste Keer Goed (%)
Prospect wil klant worden
RM
Een complex ketenproces met onnodige overdrachten, dubbel werk en lange doorlooptijd
1
–
5M
Verstuur bankcontracten naar A&C en Earchief
5M
HTK scannen en procuratie- schema autoriseren door A&C is belangrijke bottleneck voor E2E doorlooptijd
10M
Per post?
7
50 50 Goedgekeurd?
Support Desk
10M Support Desk ontvangt aanvraag overige producten via Siebel
Stuurt relevante Iforms/contract en naar klant/RM
10M
10M
Verifieren iforms/contracten en doorsturen naar C&A
–
Logistics Center stuurt terug naar kantoor/klant
– Correct
Correct
–
3e Partij ontvangt signaal om wereldpas op te sturen
A&C
Accounts & Customers
1 99
3e Partij ontvangt signaal om e.dentifier op te sturen
Logistics Center ontvangt procuratieschema (PS) en 2 handtekeningen (HTK)
Logistics center doet op HTK een voorcheck
UPSS
–
Correct 7 93
–
Correct 7 93
1 99 Vergelijkt papieren procuratieschem a met versie die CA in BCDB heeft opgemaakt
A&C probeert HTK te corrigeren
– A&C probeert HTK te corrigeren
Correct
1 99
A&C probeert HTK te corrigeren
Correct 1 99
–
–
– Logistics center vergelijkt UPSS HTK met origineel en autoriseert als er een match is –
Correct 0 100
– Handtekening is geautoriseerd en producten kunnen worden geactiveerd
–
A&C corrigeert papieren procuratieschema
–
Correct 35 65
Machtigingen worden bevestigd/toege past op rekeningen
–
UPSS ontvangt 1 handtekening om in te scannen
–
Geen inzicht in ketenprestaties, ketenmanagement is gebaseerd op silodoelstellingen
10
8 Lijnmanagement
Keten Overleg Structuur (strategisch, tactisch en operationeel)
Keten TIP
4 9
Klant
Een keten die slechts op papier bestaat en een heldere visie, missie en strategie ontbeert
Continue verbeterritmiek Silo denken en onvoldoende samenwerking tussen afdelingen. Geen ownership van ketenbrede verbeterinitiatieven
7
Keten Problem solve
Keten KPIs/ Dashboard
Keten Rollen & Verantw.
Keten samenwerking en optimalisatie 6 Keten Proces Management
5
Keten Kennisdeling
5
De keten bestaat uit de bij het hoofdproces betrokken partijen, en dat zijn er vaak veel
Voorbeeld van een klein end-to-end proces binnen de keten Liquidity Management
Omdat ABN AMRO in business lines is georganiseerd is er een mismatch met de product ketens Gerrit Zalm Voorzitter Company Secretary
Audit
Kees van Dijkhuizen Finance
Caroline Princen People Reg. & Identity
Johan van Hall Vice voorzitter & TOPS
TOPS Office
Wietse Reehoorn Risico Mng. & Strategie
Chris Vogelzang Retail & Private Banking
Joop Wijn Corporate Banking
HR BP TOPS CFO TOPS
Frans van der Horst IT
Gert Jan Meppelink
Gerard Vries
Corina van Rijn
Business Services
COO Functions
COO R&PB
Ton Hagens COO CB CE End to End Programma
6
Backup
Vertical alignment – Strategy cascaded hierarchically
Om de klant echt centraal te kunnen stellen is een keten strategie onontbeerlijk
TOPS
C&MB
LC&MB
Business Line (ECT)
• Strategy cascaded from BU to departments • Focus on own department goals • Diverse strategy documents in format and content • Value Chain cooperation is negotiation of interests COO
IT
M&P
FI
Commercie CTS
• Align department strategy with Value Chain strategy • Focus on Value Chain goals • Uniformity in format and content of strategy documents • Value Chain cooperation focused on customer interest
PMS
C&CM
Golden triangle
Horizontal alignment – Value chain strategy Currently there is no strategy for the Value Chain E2E L/C… To reach true horizontal alignment, focussing strategies on maximum value creation, the organisation should align horizontally before aligning vertically
7
OGSM is een methode om een gezamenlijke keten objective concreet te maken in keten KPI’s
OBJECTIVE
Kwalitatieve doelstelling
MEASURES GOALS
STRATEGIES DASHBOARD
Kwantitatieve vertaling van elementen uit de objective
Keuzes over hoe middelen in te zetten om de objective te bereiken
ACTION PLAN
Meetinstrument met Uitgewerkte actieplannen/betrekking tot stappen strategies
Met Value Stream Leakage (VSL) zetten we potentie van de keten af tegen de opbrengsten en kosten
8