Samen werken aan minder psychisch verzuim Handleiding voor HR-adviseurs
Werkgeversvereniging voor energie, kabel&telecom, afval&milieu
Colofon Auteurs:
Theo Pardoen (Loyalis Kennis en Consult)
Astrid Wolswijk (Loyalis Kennis en Consult)
Redactie:
Tinka van Vuuren (Loyalis Kennis en Consult)
Stuurgroep ‘Alles goed?’
Eindredactie: Irma Visser (WENb)
Vormgeving: Harmen Heida (Castel Communicatie) Drukwerk:
VDA-groep Arnhem
Inhoud Voorwoord.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inleiding.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Wat is psychisch verzuim?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 Wat zegt de Arbo-wet?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Wat kost psychisch verzuim?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2
Wat zijn de oorzaken van psychisch verzuim?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4
Externe factoren: omstandigheden buiten iemand zelf.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4
Interne factoren: zaken gelegen in de persoon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 De copingstijlen: hoe reageren we op stress? .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 De Big Five van persoonlijkheid: hoe gaan medewerkers met problemen om? .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 Het kernkwadrantenmodel: wat zijn iemands kwaliteiten en valkuilen?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7
Wanneer leiden risicofactoren tot psychisch verzuim? .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 Het belastbaarheidsmodel: evenwicht tussen belasting en belastbaarheid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 Het demand-controlmodel: eisen in verhouding tot regelmogelijkheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1
Het WEB-model: werkstressoren in balans met de energiebronnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2
Wat is de rol van de leidinggevende bij psychisch verzuim?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4
Signalen herkennen en er iets mee doen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 Voorbereiding van het gesprek over signalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5
Signalen bespreken met de medewerker.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6
Na het gesprek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7 Interventies inzetten .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7 Voorlichting aan medewerkers.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 9
Tot slot.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 Auteursrecht: De handleiding, brochures en toolkit zijn voor de leden van de WENb en WWb ontwikkeld. Het gebruik binnen de bij de WENb en WWb aangesloten bedrijven is vrij. Voor het gebruik buiten de bij de WENb en WWb aangesloten leden zijn alle rechten voorbehouden. Niets mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de WENb en WWb.
Bijlage 1.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4
Bijlage 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 6
Voorwoord
psychische klachten op tijd worden gesignaleerd en preventieve acties worden ingezet, kan psychisch verzuim worden voorkomen.
‘Alles goed? Samen werken aan minder psychisch verzuim’
De werkgeversverenigingen WENb en WWb ondersteunen hun leden op het gebied van ge zond heidsbeleid. Daarvoor zijn al diverse initiatieven genomen. De WENb houdt jaarlijks een benchmark van verzuimcijfers. De bedrijven kunnen daardoor zien hoe ze het doen op het gebied van verzuim ten opzichte van elkaar binnen de sector, maar ook daarbuiten. Ook bij de WWb maken verzuimgegevens deel uit van de kengetallen. Een ander initiatief is het project Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) dat gezamenlijk door de WENb en WWb is uitgevoerd. Dit project valt onder het Goed Beter Best programma van de WENb, waar de best practices op het gebied van gezondheidsbeleid worden gedeeld. Doelstelling van al deze initiatieven is het terug
6
dringen van ziekteverzuim en het beperken van de instroom in de WAO/WIA. Binnen de bedrijven zijn al grote slagen gemaakt op het gebied van re-integratie. We zien dan ook dat de aandacht verschuift naar preventie. We spreken niet meer alleen over verzuimbeleid, maar over gezondheidsbeleid, met de focus op preventie. Een van de lastigste onderwerpen op het gebied van gezondheidsbeleid en preventie is het aanpakken van psychisch verzuim. Uit onderzoek blijkt dat 20% van het verzuim veroorzaakt wordt door psychische klachten, en dat het een van de belangrijkste oorzaken is van arbeidsongeschiktheid. Reden voor de WENb en WWb om de bedrijven hierin te ondersteunen met het project ‘Alles goed? Samen werken aan minder psychisch verzuim’. Want als
Het project is gestart met een breed uitgezette enquête onder de bedrijven waarin de behoefte aan ondersteuning is geïnventariseerd. Mede op basis van deze enquête zijn de instrumenten ontwikkeld op het gebied van preventie van psychisch verzuim: het signaleren en herkennen van psychische klachten en het inzetten van preventieve maatregelen.
Het resultaat is een praktische handleiding voor HR, brochures voor de leidinggevende en de medewerker en een bijbehorende toolkit. Met deze instrumenten bieden we een handvat voor de aanpak van psychisch verzuim binnen uw organisatie. Peter van der Vlugt (WENb) en Henk Borra (WWb)
Het project is in opdracht van de WENb en WWb uitgevoerd door Loyalis Kennis en Consult. Samen met een enthousiaste stuurgroep van deskundigen uit de bedrijven, zijn de instrumenten ontwikkeld. Onze speciale dank gaat uit naar de deelnemers van deze stuurgroep, voor hun actieve inbreng bij het ontwikkelen van de instrumenten. Het project is voor een groot deel gefinancierd uit de aan de WENb en WWb ter beschikking gestelde gelden vanwege de opheffing van de Stichting Loyalis en de met Aon overeengekomen provisieverdeling voor het collectieve zorgcontract met Zilveren Kruis Achmea.
7
Inleiding Een handleiding over het voorkomen van psychisch verzuim Deze handleiding is voor HR-adviseurs en gaat over het voorkomen van verzuim door psychische klachten. Want de HR-adviseur is vaak degene die leidinggevenden en medewerkers over verzuim ad viseert en coacht. Bovendien is hij meestal vraag baak voor dit thema. Met deze handleiding krijg je achtergrondinformatie om deze rol in de tweede lijn te vervullen. Bij de opzet van de handleiding is uitgegaan van twee dingen: enerzijds heeft de HR-adviseur een bepaalde basiskennis. En anderzijds is hij een generalist en geen specialist. Voor de HRadviseur die behoefte heeft aan meer diepgaande kennis van dit onderwerp is bij de verschillende
8
medewerker die signalen afgeeft dat het niet zo goed met hem gaat. Het gevolg ervan kan zijn dat de leidinggevende het gesprek hierover mijdt en achteraf zegt: “ja, ik heb het wel zien aankomen”. Maar dan is de medewerker al uitgevallen. Hierbij speelt ook de medewerker zelf een rol. Hij komt er meestal niet graag voor uit dat het niet zo goed met hem gaat. Op het gebied van preventie is dus veel terrein te winnen! onderdelen een literatuurverwijzing in de voet noot toegevoegd. Op het gebied van preventie is veel terrein te winnen … Voor problemen van psychische aard hebben we allerlei uitdrukkingen: er doorheen zitten, te veel hooi op de vork nemen, vastlopen, overspannen zijn, de emmer loopt over. Wat die uitdrukkingen met elkaar gemeen hebben, is een zekere vaagheid. Het lijkt duidelijk waar we het over hebben, maar toch heeft ieder bij deze woorden zijn eigen beeld. Dat leidt makkelijk tot misverstanden of een houding waarbij men hoopt dat het vanzelf overgaat. Veel leidinggevenden vinden het lastig om op een goede manier het gesprek aan te gaan met een
… en wij ondersteunen je hierbij De WENb en WWb hebben dit onderkend. En willen leidinggevenden, medewerkers en HRadviseurs in de sectoren op een praktische manier ondersteunen bij het voorkomen van verzuim als gevolg van psychische klachten. Daarom is in 2010 het project “Alles Goed? Samen werken aan minder psychisch verzuim” gestart. Onder dit project valt een aantal initiatieven: deze handleiding voor HR en twee informatiebrochures: een voor de medewerker en een voor de leidinggevende. Ook is er een film beschikbaar voor het werkoverleg, alsmede een website en een stappenplan voor de leidinggevende.
het evenwicht tussen belasting en belastbaarheid bij de medewerker verstoord dreigt te raken. De medewerker is primair verantwoordelijk voor zijn eigen gezondheid en voor zijn inzetbaarheid. Het is belangrijk dat de leidinggevende hem daarin actief ondersteunt. Want de leidinggevende heeft er belang bij dat de medewerker, ook op langere termijn, inzetbaar blijft. Bovendien is een medewerker die zich gesteund weet door zijn leidinggevende extra gemotiveerd in zijn werk. Om de medewerker en de leidinggevende heen bestaat een schil van adviseurs die ondersteuning bieden als daarom wordt gevraagd. Daarbij staat de HR-adviseur vooraan. Daarnaast zijn er bijvoorbeeld de bedrijfsarts, de bedrijfsmaatschappelijk werker, de vertrouwenspersoon binnen de organisatie en eventuele externe adviseurs zoals een arbeid- en gezondheidspsycholoog en een coach. In deze handleiding en de brochures wordt gesproken in de “hij” vorm voor de leesbaarheid. Uiteraard kan voor “hij” ook “zij” worden gelezen.
Uitgangspunt bij het ontwikkelen van het materiaal is het volgende: de medewerker en zijn leidinggevende zijn als eerste aan zet wanneer
9
Wat is psychisch verzuim? Onbalans van de medewerker … Psychisch verzuim is verzuim vanwege psychische klachten. Bij psychisch verzuim verkeert een medewerker in onbalans. Die onbalans hoeft niet door het werk veroorzaakt te worden. De oorzaak kan ook in de privésituatie liggen. Ook is het niet zo dat onbalans altijd slecht is. Weet de medewerker aan de oorzaak van de onbalans te werken en de balans te herstellen? Dan wordt hij er rijker van. Het wordt problematisch als de onbalans lang duurt of de medewerker ervaart dat hij de controle verliest. … die moeilijk herkenbaar is … Psychisch verzuim is een zogenoemd container begrip. Het is moeilijk te duiden en te (h)erkennen. Als iemands been in het gips zit, snapt iedereen
10
dat diegene niet snel de trap op kan lopen om een collega een dossier te brengen. Maar als iemand het dossier niet kan brengen, omdat er iets speelt dat niet zichtbaar is, is het veel lastiger om daar begrip voor op te brengen. … en waarbij begeleiding raadzaam is In het project “Alles Goed?” hebben we het over alledaagse situaties waarbij mensen het werk niet aankunnen, de weg een beetje kwijt zijn, te veel hooi op hun vork nemen, of welke andere omschrijving de overbelasting ook maar kenmerkt. We hebben het dus niet over zware psychiatrische aandoeningen, maar over situaties waarin de leidinggevende begeleiding kan bieden. Want onbalans hoeft geen reden te zijn om niet op het werk te komen (verzuim). Het werk kan juist een middel zijn om weer in balans te komen.
Wat zegt de Arbo-wet? Volgens de Arbo-wet is een werkgever ver antwoordelijk voor de veiligheid en gezondheid van zijn medewerkers. Gevaren en risico’s moeten zo veel mogelijk bij de bron worden aangepakt. Voor een leidinggevende betekent dit dat hij psychosociale arbeidsbelasting moet voorkomen. Maar ook de medewerker heeft verplichtingen. Hij moet zorgen voor zijn eigen veiligheid en gezondheid. Risico’s volgens de Arbo-wet … De Arbo-wet onderscheidt verschillende risico’s op het gebied van de psychosociale arbeidsbelasting: Werkdruk
De medewerker kan niet voldoen aan de
kwalitatieve en kwantitatieve eisen die aan hem gesteld worden. Dat kan liggen aan het
tempo, de tijdsdruk, of (onvoldoende) kennis of vaardigheden. Maar ook aan het ontbreken van voldoende regelmogelijkheden zoals arbeidsen rusttijden.
duurt, krijgt dit het karakter van kwetsen en
vernederen. De moeilijkst waarneembare vorm
van pesten is het sociaal isoleren of negeren van
iemand. Dit is net zo pijnlijk als openlijk pesten.
Agressie, geweld en seksuele intimidatie
De lichtste vorm van agressie is verbaal geweld.
Maar ook schelden en beledigen doen pijn.
Naast fysiek geweld als schoppen en slaan of
het vernielen van eigendommen, komt ook
psychisch geweld voor. Bijvoorbeeld in de vorm van intimidatie en bedreigen. De impact
hiervan kan enorm zijn en langdurige schade aanrichten.
Discriminatie Discriminatie
op
grond
van
godsdienst,
levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, seksuele geaardheid en burgerlijke staat is volgens de wet niet
toegestaan. Toch gebeurt het wel op de
werkvloer. Mensen die dit overkomt, hebben
hier last van.
Pesten
Een keer een grapje maken over iemand is niet
erg. Maar wanneer het vaker gebeurt of langer
11
… en wat de werkgever daaraan kan doen Op alle vier terreinen moet de werkgever gericht beleid voeren. De leidinggevende moet vooral alert zijn op controleverlies en functioneringsproblemen bij zijn medewerkers. Vaak zien leidinggevenden het al aankomen wanneer medewerkers uitvallen. Daarom is het nuttig dat zij weten hoe ze moeten handelen als ze signalen van psychisch verzuim herkennen.
Wat kost psychisch verzuim? De cijfers … 20 miljard euro: dat kost verzuim wegens stress volgens Het Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk. Volgens het agentschap is de helft van al het verzuim te wijten aan stress. Dichter bij huis, in Nederland, wordt 20% van de verzuimdagen veroorzaakt door psychische klachten. Dat blijkt uit de Arbobalans 2009. Werkdruk en werkstress zijn de belangrijkste werkgerelateerde oorzaken van verzuim. Gemiddeld duurde het psychisch verzuim volgens de Arbobalans 20091 53 dagen. In 31% van de gevallen bedroeg de duur een week of minder. In 45% één tot negen weken. In 24% langer dan 9 weken.
12
1
… en wat dat betekent voor jouw organisatie Wat betekenen deze cijfers nu grofweg voor de kosten in je eigen organisatie? Dat statistisch gezien ongeveer 20% van het verzuim als psychisch verzuim kan worden aangemerkt. Bij een verzuimpercentage van 5% is dat 1%. Als je deze 1% met de gemiddelde personeelslast vermenigvuldigt, heb je een indicatie van de kosten voor jouw organisatie(onderdeel). Natuurlijk zijn zulke rekensommetjes niet een-opeen toepasbaar voor iedere organisatie. Maar de uitkomst van dit rekensommetje is waarschijnlijk wél voldoende om bij stil te staan in de eigen organisatie.
John Klein Hesselink et al. (2010), Arbobalans 2009, TNO Kwaliteit van Leven, Hoofddorp.
13
Wat zijn de oorzaken van psychisch verzuim?
Werkgerelateerde factoren
Onrust, onzekerheid en onvrede op de werk-
vloer kunnen leiden tot werkgerelateerde
stressfactoren. Hieronder schetsen we drie voorbeeldsituaties:
S tel dat er ontslag dreigt, of dat er sprake is
van een aankomende fusie of reorganisatie. Dan betekent dit dat de wereld voor de mede
De oorzaken van psychisch verzuim zijn grofweg onder te verdelen in interne en externe factoren. Interne factoren verwijzen naar iemands persoonlijkheid. Externe factoren naar de omstandigheden rondom de persoon. Interne en externe factoren beïnvloeden elkaar natuurlijk ook. Iemands persoonlijkheid bepaalt voor een groot deel hoe hij omgaat met de omstandigheden die hij in zijn werk, privé en sociale contacten tegenkomt. Omgekeerd hebben persoonlijke kenmerken ook hun invloed op de omstandigheden.
Externe factoren: omstandig heden buiten iemand zelf Drie soorten externe factoren We onderscheiden drie soorten externe factoren: Privéfactoren
14
“hem wel even mores leren”. En iedere keer als de deur open gaat, geeft dit spanning voor
de medewerker! Niet bepaald een situatie waarbij iemand fluitend naar het werk rijdt.
Sociale factoren
Relaties tussen mensen gaan niet altijd van een
op het werk. Wanneer iemand een fors conflict
O ok kan het
zijn dat voor sommige mede-
werkers een loopbaanperspectief ontbreekt.
Ze zitten al jaren in dezelfde functie en erva-
gemak waar ze jaloers op zijn. En dan doet
wisselen om de vier jaar van baan met een
de verzorging van een chronisch ziek kind of
er zich een kans voor op verbetering, en dan
gaat daaraan op. Wanneer stressfactoren op het
Zodat hun loopbaanwensen niet gehono-
van deze medewerker waarschijnlijk snel leeg.
als de oorzaak van zijn hoge rekening ziet, zal
nen mijn kinderen straks nog studeren?”
“Kan ik mijn hypotheek nog wel betalen? Kun-
dat een medewerker verantwoordelijk is voor
zieke ouder. Alle energie van deze medewerker
verzuim leiden. Een klant die de medewerker
leien dakje. Conflicten, verstoorde relaties en
ren het werk als een sleur. Al hun vrienden
makkelijk te duiden op het werk. Het kan zijn
agressief gedrag van klanten kan tot
heden komen op losse schroeven te staan.
Spanningen in de privésituatie zijn niet
werk ook de overhand krijgen, raakt de batterij
Hieronder lees je eerst over de externe factoren. Daar na vind je de interne (persoonlijkheids)factoren.
werkers op zijn kop staat. Veel van hun zeker
O ok
wordt er iemand van buiten aangetrokken.
reerd worden. Zekerheid en vertrouwen ver-
liefdes kunnen aanleiding zijn tot spanningen met een collega heeft gehad, kan dat het contact
op het werk en daarmee het werkplezier fors belemmeren.
Interne factoren: zaken gelegen in de persoon Iemands persoonlijkheid speelt een belangrijke rol bij psychische klachten. Sommige mensen kunnen nou eenmaal beter met stressfactoren omgaan dan andere. Onderstaande theorieën gaan hierop in.
anderen in twijfel en onrust. “Deug ik eigenlijk wel? Willen ze me soms kwijt?”
15
De copingstijlen: hoe reageren we op stress? Ons gedrag wordt bepaald door de relatie tussen … … de manier waarop we tegen een probleem aankijken en … de mogelijkheden om het probleem op te lossen. Dit samen noemen we “copinggedrag” . Externe coping is het gedrag waarmee we zaken aansturen. Interne coping is wat we denken en voelen. 2
De Utrechtse Coping Lijst (UCL) onderscheidt zeven copingstijlen. Hoe meer stijlen iemand kan hanteren, hoe makkelijker hij met stress om kan gaan.
1.
Actief benaderen. Het probleem van alle
2.
Afleiding zoeken. Iets anders gaan doen omdat
3. 4. 5.
16
2
kanten benaderen en dan aanpakken.
het probleem onoplosbaar lijkt.
Vermijden. Het probleem vooruit schuiven en
6. 7.
Emotionele reactie. Spanning afreageren,
kwaad worden, een ander de schuld geven.
Relativeren. Geruststellend gaan denken: “er
zijn ergere dingen op de wereld”.
Wat kan copinggedrag voor jou in de praktijk betekenen? Copinggedrag is de manier waarop iemand tegen een probleem aankijkt. En mogelijkheden ziet om dat probleem op te lossen. Medewerkers die weinig kunnen wisselen van soorten copinggedrag, lopen een groter risico om met psychische klachten uit te vallen. In dat geval zijn twee dingen belangrijk. Ten eerste dat het feit herkend wordt. En vervolgens dat een medewerker alternatieven aangereikt krijgt om ander gedrag toe te passen. Dit soort interventies worden meestal door psychologen uitgevoerd. De leidinggevende kan er wel van op de hoogte gesteld worden dat er diverse copingstijlen zijn. Hij kan de medewerker, eventueel ondersteund door de HR-adviseur, met zijn gedrag confronteren en ondersteuning aanbieden.
hopen dat het vanzelf oplost.
Steun zoeken. Hulp vragen en er samen
proberen uit te komen.
Passief opstellen. Het probleem gaat met je op
De Big Five van persoonlijkheid: hoe gaan medewerkers met problemen om? De Big Five3 van persoonlijkheid onderscheidt vijf gedragskenmerken:
1. 2. 3. 4. 5.
Vriendelijkheid Ordelijkheid
Neuroticisme
Intellectuele autonomie
Drie van deze factoren - vriendelijkheid, neuroticisme en extraversie - hebben een voorspellende waarde over de manier waarop medewerkers met conflicten om gaan. Zijn mensen extraverter? Dan kiezen ze vaker voor overleg. Zij zijn van nature al geneigd sneller contact te zoeken. Zijn mensen onvriendelijker of neurotischer van aard? Dan neigen ze eerder tot forceren. Onvriendelijke mensen doen dit omdat ze minder snel geneigd zijn het belang van de ander te betrekken. Neurotische mensen omdat ze sneller hun humeur en zelfbeheersing verliezen.
de loop, piekeren, zelfverwijt.
Lazarus, R.S., & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal and Coping. New York: Springer.
Extraversie
Wat kan de Theorie van de Big Five voor jou in de praktijk betekenen? De theorie van de Big Five biedt op zich weinig houvast voor het beïnvloeden van de gedragsstijl van de persoon. Is iemand introvert? En neigt hij er niet naar om de zaken waar hij tegenaan loopt met anderen te delen? Dan kun je hem niet extravert “maken”. Waar de leidinggevende, eventueel ondersteund door de HR-adviseur, wel een rol bij kan spelen is: de medewerker bewust maken van het gedrag en de invloed van dat gedrag op de stress die hij in de praktijk ervaart. Op deze manier wordt hij geholpen om zijn gedrag aan te passen. Voor de introverte medewerker kan dat betekenen dat hij toch eerder zijn probleem met een ander bespreekt. Al zal hij nooit extravert worden.
Het kernkwadrantenmodel: wat zijn iemands kwaliteiten en valkuilen? Het begrip kernkwaliteit sluit nauw aan bij persoonlijkheid. Daniel Ofman stelt in zijn boek “Bezieling en kwaliteit in organisaties” 4 het vol gende: “Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren.
J ohn, O.P. (1990). The Big Five Taxonomy; dimensions of personality in the natural language and in questionnaires. In L.A. Pervin (Ed.), Handbook of personality. Theory and research (66-100). New York: Guilford Press. 4 Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 2004. 3
17
Kernkwaliteit
Te veel van het goede
Daadkracht
Negatief tegenovergestelde
Kernkwaliteit
Drammerigheid
Serieusheid
Positief tegenovergestelde
Passiviteit
Allergie
Valkuil
Geduld Te veel van het goede
Uitdaging
Ze doordringen de hele mens(..). De kernkwaliteit kleurt de mens; het is de specifieke sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken. Maar iemands kracht brengt ook valkuilen, allergieën en uitdagingen met zich mee. En dus voor onbalans zorgen in iemand persoonlijkheid.” Het kernkwadrantenmodel kan hulp bieden bij het bewaken van de balans en het voorkomen van de onbalans. Hierboven zie je twee kernkwadranten met als voorbeeld kernkwaliteiten: daadkracht en serieusheid. Iemand die erg daadkrachtig is, kan negatief doorschieten naar drammerigheid (hij wil zo graag resultaat bereiken dat hij de ander uit het
18
Te veel van het goede
Tobberigheid
Negatief tegenovergestelde
Positief tegenovergestelde
Lichtzinnigheid
Allergie
Valkuil
Zorgeloosheid Te veel van het goede
Uitdaging
oog verliest). Het positief tegenovergestelde van drammerigheid is dat iemand geduldig is. Geduld hebben, is wat de daadkrachtige persoon moet leren. Maar als iemand doorschiet in zijn geduld, kan hem misschien wel passiviteit verweten worden. Daadkracht kan het positief tegenovergestelde zijn van passiviteit. En zo is de cirkel weer rond.
hiervan te verminderen. Een belangrijk voordeel van het kernkwadrant is dat het uitgaat van het positieve (de kernkwaliteit). En het gedrag verder waardevrij benadert. Hierdoor is de acceptatie van de uitkomst over het algemeen hoog. De beste manier om met het instrument om te gaan, is om het samen met de medewerker in te vullen. Liefst onvoorbereid; als een soort ontdekkingstocht. Het kernkwadrantmodel kan door de leidinggevende zelf of door de HR-adviseur worden toegepast. Een plezierige manier om met de kernkwadranten bezig te zijn, is het “kernkwadrantenspel”5 . Hiermee zijn teams op een ontspannen manier preventief met het onderwerp aan de slag. Eventueel kan in een individuele, meer “curatieve” setting worden doorgegaan op de resultaten van het spel.
Wat kan het Kernkwadrantenmodel voor jou in de praktijk betekenen? Het kernkwadrantenmodel is een hulpmiddel om iemand te laten herkennen waardoor bepaalde zaken hem telkens overkomen. Het biedt praktische werkmanieren om de nadelige gevolgen
5
Kernkwadrantenspel, ISBN-13: 9789021543260, ISBN-10: 9021543265
19
Wanneer leiden risicofactoren tot psychisch verzuim? De hiervoor genoemde interne en externe factoren kunnen een rol spelen in de aanloop naar psychisch verzuim. De vraag is echter: wanneer leiden deze factoren nu daadwerkelijk tot verzuim? Om daar een antwoord op te krijgen, gebruiken we de volgende drie modellen: het Belastbaarheidsmodel, het WEB-model en het demand-controlmodel.
Het belastbaarheidsmodel: evenwicht tussen belasting en belastbaarheid Als een medewerker niet in staat is zijn belasting te verwerken … Verschillende gebeurtenissen kunnen zorgen voor belastingsverschijnselen6. Deze verschijnselen hoeven geen negatieve gevolgen te hebben. Maar
20
6
wanneer ze langer aanhouden, kan dit leiden tot overbelasting. En dan doen zich belastingsgevolgen voor. We spreken dan van belastingschade. Deze schade ontstaat pas wanneer een medewerker niet in staat is de belasting te verwerken. De mate waarin een medewerker in staat is de be lasting te verwerken noemen we belastbaarheid.
belasting
belastbaarheid
ijk F.J.H. van, Dormolen M. van, Kompier M.A.J., et al. Herwaardering model belasting-belastbaarheid. Tijdschrift Sociale Gezondheidszorg D 68 (1990), p 3-10. Smulders, P.G.W. & Veerman, T.J. (1990) Handboek verzuimmanagement: gids voor de bedrijfspraktijk. Delwel, ‘s-Gravenhage.
Oftewel: de last die een individu kan dragen. De belastbaar heid heeft onder meer te maken met iemands persoonlijkheid. Maar ook iemands ervaring om met lastige situaties om te gaan. In plaats van belastbaarheid spreken we ook wel van verwerkingsvermogen. … hoe voorkom je dan belastingschade? Langdurige overbelasting kan tot gezondheidsschade en verzuim leiden. Het is dus belangrijk om dit te voorkomen. In principe zijn er twee manieren om daaraan te werken: de belasting verminderen en de belastbaarheid vergroten. Bij het verminderen van de belasting gaat het meestal om maatregelen in de organisatie van het werk. Bijvoorbeeld een andere taakverdeling of het gebruik van nieuwe technieken of hulpmiddelen. De belastbaarheid vergroten, gebeurt met behulp van op de persoon gerichte maatregelen. Zoals: opleiding, training of interventies gericht op het verbeteren van het persoonlijk functioneren. Wat kan het belastbaarheidsmodel voor jou in de praktijk betekenen? Het belastbaarheidsmodel laat zien dat er een evenwicht moet zijn tussen de feitelijke belasting en de belastbaarheid van de medewerker. Met name medewerkers die perfectionistisch, loyaal en
7
plichtsgetrouw zijn, lopen een risico om overbelast te raken. Vanuit hun innerlijke drijfveren neigen zij er naar om te voldoen aan alle eisen die de organisatie aan hen stelt. En meer. De vraag of hij die belasting fysiek en mentaal aankan, staat bij dit type persoonlijkheid op de tweede plaats. Het is belangrijk dat een leidinggevende dit type personen in zijn team herkent en daar op inspeelt. Hij moet als het ware tegen zichzelf beschermd worden. Dat kan door het voeren van gesprekken waarin het bewuste gedrag gesignaleerd en besproken wordt. De leidinggevende kan de medewerker vragen wat hij zelf kan doen om het probleem te voorkomen. En wat hij als leidinggevende daaraan kan bijdragen. Tijdschrijven of het bijhouden van een dagboek kunnen manieren zijn om meer inzicht te krijgen in de feitelijke belasting.
Het demand-controlmodel: eisen in verhouding tot regelmogelijkheden Karasek legt in zijn demand-controlmodel7 een verband tussen de eisen die aan iemand worden gesteld en de regelmogelijkheden die diegene heeft om ze te realiseren. Hij stelt dat het niet erg is om hoge taakeisen te ervaren, mits de medewerker ook maar voldoende regelmogelijkheden heeft.
arasek R. (1979) Job Demands, Job Decision Latitude and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administratative Quarterly 24, K p 285-306.
21
laag
sturingsmogelijkheden
hoog
laag
taakeisen
2. Verveling
3. Passiviteit
hoog
4. Actief
1. Werkstress
Hoge taakeisen en een grote regelmogelijkheid leiden tot activiteit.
Hoge taakeisen en een geringe
regelmogelijkheid leiden tot werkstress.
Lage taakeisen en een grote regelmogelijkheid leiden tot verveling.
Lage taakeisen en geringe regelmogelijkheid leiden tot passiviteit.
22
8
Wat kan het demand-controlmodel voor jou in de praktijk betekenen? Het demand-controlmodel toont aan dat een grotere taaklast niet perse een grotere belasting voor de medewerker hoeft te betekenen. Een hoge taaklast gekoppeld aan veel regelmogelijkheden kan leiden tot bevlogenheid. Is een organisatie plat en zijn verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie ondergebracht? Dan helpt dit de regelmogelijkheden van medewerkers te vergroten. Dreigt op individueel niveau overbelasting van een medewerker? Dan is het raadzaam te kijken naar de regelmogelijkheden die de medewerker heeft om zijn eigen werk in te richten. Bijvoorbeeld: flexibele werktijden, mogelijkheid voor thuis werken, zelf taken en werkzaamheden prioriteren, minder procedures.
Het WEB-model: werkstressoren in balans met de energiebronnen Bakker en Demouriti hebben het demandcontrolmodel veralgemeniseerd. Het WEB-model (Werkstressoren – Energie - Bronnen)8 maakt onder scheid in werkstressoren (taakeisen) en energie bronnen. Als de energiebronnen rijkelijk vloeien, leiden ze tot bevlogenheid en flow. Drogen
akker A.B., Demerouti E. (2007) The Job Demands-Resources model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology 22, 3, B p 309-328.
ze daarentegen op? Dan leiden de werkstressoren tot chronische vermoeidheid, of burn-out. Hier onder staan voorbeelden van taakeisen en hoe deze samenhangen met energiebronnen: Werkstressoren Energiebronnen
Werktempo
Regelmogelijkheden/ autonomie
Veeleisende klanten Sociale steun Werkinhoud
Genoten opleiding
Procedures
Invloed op besluitvorming
Veranderingen
Ontwikkelingsmogelijkheden
De mate waarin taakeisen en energiebronnen met elkaar in balans zijn, geeft aan in hoeverre iemand belastbaar is. Wat kan het WEB-model voor jou in de praktijk betekenen? Het WEB-model laat zien dat belastbaarheid aan twee kanten positief te beïnvloeden is. Namelijk door de “energievreters”; taken die de medewerker relatief veel energie kosten, aan te passen. Of door de medewerker de mogelijkheid te bieden zijn energiebronnen beter in te zetten. Energiebronnen en energievreters gelden deels voor bijna iedereen (ze zijn algemeen) en zijn voor een ander deel
persoonsafhankelijk. Denk bij algemene aspecten bijvoorbeeld aan sociale steun als energiebron. En bij persoonsafhankelijke aspecten aan het presenteren voor een grote groep mensen. Dit kan voor de ene persoon een zeer spannende en energievretende bezigheid zijn, terwijl de ander niets liever doet en er meer energie van krijgt. Een organisatie kan algemene energiebronnen, zoals sociale steun, ontwikkelmogelijkheden en invloed op besluitvorming bevorderden. Op individueel niveau is het van belang dat de leidinggevende goed weet wat voor elke medewerker specifieke energiebonnen en energievreters zijn. Het kernkwadrantenmodel van Ofman, waarover je eerder in deze handleiding las, kan daarbij een prima hulpmiddel zijn.
23
Wat is de rol van de leidinggevende bij psychisch verzuim? Graag stellen we je de volgende vragen:
Zijn
de leidinggevenden in jouw organisatie
zich voldoende bewust van het belang van
hun rol bij het onderkennen van mentale
gezondheidsproblemen?
Zijn deze leidinggevenden voldoende toegerust om signalen vroegtijdig te onderkennen?
Is het antwoord op deze vragen negatief? Dan is het verstandig om in te zetten op voorlichting aan leiding gevenden. Bijvoorbeeld over signalen die medewerkers afgeven bij mentale gezondheids problemen, de rol daarbij van de leidinggevende en het belang daarvan. Hoe signaleert de leidinggevende spanningsklachten en voorkomt hij verzuim als gevolg hiervan?
Leidinggevenden moeten alert zijn op onbalans … Medewerkers kunnen goed functioneren als er een evenwicht is tussen hun werk en hun mogelijkheden. Dat is trouwens ook van belang voor de organisatie waarin ze werken. Zo’n evenwicht verandert voortdurend. Want het werk verandert en medewerkers veranderen. Ze leren nieuwe vaardigheden en het werk stelt nieuwe eisen aan hen. Bijvoorbeeld door technologische ontwikkelingen. Om het evenwicht te bewaken, moet de leidinggevende met een zekere regelmaat het werk en de medewerker tegen het licht houden. Is de balans nog intact of is het evenwicht verstoord?
… door regelmatig te vragen wat een medewerker nodig heeft De meest constructieve manier om dit te onderzoeken is een open gesprek. Hulpmiddelen zoals een 360-gradenfeedback kunnen helpen. De mooiste vraag, mits gemeend, is nog altijd: wat heb je van mij nodig om goed of nóg beter te kunnen functioneren? Stel de medewerker centraal: leidinggevenden zullen verbaasd zijn over wat hij nodig heeft. Zelden zullen het zaken zijn waar je als organisatie niks aan hebt!
Signalen herkennen en er iets mee doen Eén op de vier mensen krijgt tijdens zijn leven te maken met een psychisch gezondheidsprobleem. Wat kan de leidinggevende doen om psychische problemen in de werksfeer te voorkomen? Onderstaand lijstje met signalen biedt hulp: Signaleren van een psychisch gezondheidsprobleem
Geeft de medewerker signalen af die duiden op een psychisch gezondheidsprobleem?
Zo ja, wat voor soort signalen zijn dat precies? Fysieke signalen? Bijvoorbeeld rugklachten,
24
vaak hoofdpijnklachten of vermoeid zijn?
Psychische signalen? Bijvoorbeeld prikkelbaar, emotioneel, angstig of besluiteloos zijn?
Signalen
in het gedrag? Bijvoorbeeld
minder functioneren, minder omgang met
collega’s, problemen met klanten, frequent verzuim of te laat komen?
Een combinatie van bovenstaande signalen? Laat de medewerker bovenstaande signalen zien? Dan is het raadzaam om hierover een gesprek met hem te voeren. We leggen uit hoe je dit gesprek voorbereidt en voert. Vervolgens vertellen we welke vervolgstappen de leidinggevende kan nemen.
Voorbereiding van het gesprek over signalen Als de leidinggevende signalen herkent bij zijn medewerker, nodigt hij hem uit voor een gesprek. De drempel voor dit gesprek moet zo laag mogelijk zijn. De leidinggevende voert dit gesprek, als dat mogelijk is, alleen met de medewerker. Dus zonder hierbij een derde te betrekken. Hij benadrukt dat het normaal is om een gesprek over dit onderwerp te hebben en laat zijn belangstelling en aandacht blijken.
25
Hij bereidt zich op dit gesprek voor door … … mogelijke oorzaken te checken. Oorzaken kunnen in de privésfeer liggen. De leidinggevende kan hiernaar vragen, maar hij houdt er rekening mee dat de medewerker hier misschien geen antwoord op wil geven. In dit geval richt het gesprek zich op het voorkomen van belemmeringen in het werk. Oorzaken kunnen ook liggen in het werk. Van te voren gaat de leidinggevende na welke mogelijke oplossingen er in dat geval zijn. … de verzuimgeschiedenis te checken. Heeft de medewerker in het verleden frequent of langdurig verzuimd? Wat waren toen de oorzaken en opgegeven redenen van verzuim?
Signalen bespreken met de medewerker De leidinggevende kan in een gesprek met de medewerker de signalen bespreken. In het gesprek kunnen ze samen zoeken naar de oorzaken van het probleem. Daarbij is het goed om de volgende aspecten langs te lopen:
Werkgerelateerde factoren Is er een duidelijke functieomschrijving? Zijn er gevaarlijke arbeidsomstandigheden? Is er sprake van een (te) hoge werklast? Hoe verloopt de samenwerking met collega’s? Privégerelateerde factoren Is er sprake van een belastende privésituatie?
Bijvoorbeeld een zieke partner of ziek kind,
… eerder functioneren te checken. Hoe heeft de medewerker in het verleden gefunctioneerd? Zijn er mogelijk eerdere signalen geweest?
26
verantwoordelijk. De leidinggevende wijst hem hierop.
Na het gesprek
Er kunnen verschillende soorten interventies ingezet worden. Dit zijn:
Heeft de leidinggevende het gesprek met de medewerker gevoerd? Dan moet hij vervolgstappen ondernemen. Welke dit zijn, is afhankelijk van het verloop en de uitkomst van het gesprek. In ieder geval … … wordt van het gesprek een verslag gemaakt. In dit verslag staan ook de gemaakte afspraken. De medewerker ontvangt hiervan een kopie ter kennisname.
een overlijden, relatieproblemen, schulden?
Zijn er belastende elementen in de leefstijl?
Bijvoorbeeld verslaving (alcohol, drugs,
… stil te staan bij de plichten van de mede werker om arbeid te leveren in ruil voor loon. Tijdens het gesprek moet aandacht zijn voor de balans tussen zorgzaamheid en aanspreken op verminderd functioneren.
Een overzicht van de persoonlijkheidstypen, valkuilen en tips is opgenomen in de brochures voor leidinggevenden. Dit overzicht vind je in bijlage 1 van deze handleiding.
gokken), ongezonde eet- en leefgewoonten?
Persoonlijkheidskenmerken
… worden de maatregelen die nodig zijn, genomen, interventies ingezet en/of eventuele derden ingeschakeld. De leidinggevende houdt hierbij de regierol.
Is er sprake van bepaald gedrag bij de mede werker waarmee hij zichzelf belemmert in zijn functioneren?
… wordt ieders rol in het proces vastgelegd. Als derden worden ingeschakeld, moet de leidinggevende zelf ook de vinger aan de pols blijven houden. De medewerker zelf blijft
Interventies inzetten
Interventies
gericht op verbetering van de
werkomstandigheden en de organisatie van
het werk: verminderen belasting
Interventies gericht op verbetering van de privéomstandigheden: verminderen belasting
Interventies het
gericht
persoonlijk
belastbaarheid
op
verbetering
functioneren:
van
vergroten
Hieronder leggen we per interventie uit wat we ermee bedoelen en hoe ze wordt uitgevoerd. Interventies gericht op verbetering van de werkomstandigheden en de organisatie van het werk Deze interventies worden vanuit de organisatie zelf geïnitieerd. Op veel van deze interventies heeft de leidinggevende invloed. De onderstaande onderwerpen kunnen op collectief niveau
27
(preventief) en op individueel niveau (curatief) beoordeeld worden.
Worden
er - waar mogelijk - maatregelen
getroffen die medewerkers meer sturings
mogelijkheden geven over hun werk?
Kunnen
we flexibele werktijden/pauzes
invoeren?
Kunnen we de medewerkers betrekken bij de besluitvorming?
Hoe kunnen we het werk uitdagender maken? Kunnen we een lerende werkomgeving creëren?
Kunnen
we de opleidingsmogelijkheden
Kunnen
we ons introductieprogramma
Kunnen
we de functie inhoud naar een
vergroten?
verbeteren?
hoger plan tillen door nieuwe taken en
uitdagingen op te dragen?
Is de beloning nog op orde? salaris carrièreperspectief persoonlijke waardering Wat doen we om een gezonde leefstijl van onze medewerkers te bevorderen?
Heerst er bij ons een werksfeer van vertrouwen?
28
Welke
maatregelen kunnen we nemen om
geweld op de werkplek te vermijden?
Intern (personeel onderling) Externen (klanten) Hoe kunnen we gevaarlijke situaties vermijden of verminderen?
Chemische gevaren Fysieke gevaren Werkdruk Kunnen we de functie (tijdelijk) aan passen? Interventies gericht op verbetering van de privéomstandigheden Dit soort interventies is over het algemeen meer individueel en curatief. De primaire verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de medewerker zelf. Wordt het functioneren van de medewerker door privéomstandigheden negatief beïnvloed? Dan kan de organisatie wel belang hebben bij het verbeteren van deze privéomstandigheden. Het bedrijfsmaatschappelijk werk is (vanuit de organisatie bezien) de meest voor de hand liggende instantie die de hulp in de praktijk kan bieden. Als de werkgever zelf niet over een bedrijfsmaatschappelijk werker beschikt, kan deze vaak extern ingehuurd worden via de arbodienst of gespecialiseerde organisaties.
Wat als dezelfde problemen bij meer medewerkers voorkomen? Als bepaalde privéproblemen zich vaker voordoen binnen de organisatie, kan het zinvol zijn om preventief maatregelen te nemen. Een voorbeeld hiervan is financiële schuld en loonbeslag. Dit blijkt steeds vaker voor te komen. Algemene voorlichting voor medewerkers en leidinggevenden over deze problematiek en hoe hiermee om te gaan kan een zinvolle preventieve interventie zijn. Het Nibud kan hierbij ondersteunen.
psycholoog of maatschappelijk werker Behandeling van klachten door een gespecialiseerd bureau
Behandeling gericht op duurzaam
functieherstel en/of plezier in werk en leven
Interventies gericht op verbetering van het persoonlijk functioneren Eerder in deze handleiding las je over aantal in strumenten waarmee de organisatie het persoon lijk functioneren van medewerkers kan verbeteren. Bijvoorbeeld door het kernkwadrantenmodel te gebruiken. Niet alle problemen zijn door een organisatie zelf op te lossen. Vaak zal externe expertise ingeschakeld moeten worden. Er zijn veel verschillende mogelijkheden, verschillend van aard en diepgang. Welke expertise ingezet wordt, is afhankelijk van de specifieke problematiek, persoonlijke voor keuren en financiële mogelijkheden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:
Begeleiding door arbeid- en gezondheids
door een re-integratiebureau
Begeleiding door loopbaanadviseur
Begeleiding door inzet van coaching Begeleiding van arbodienst of verzuimbegeleider
Begeleiding vanuit zorgverzekeraar
Voorlichting aan medewerkers Het werkoverleg kan gebruikt worden om voorlichting te geven over spanningsklachten. Zo wordt dit onderwerp bespreekbaar gemaakt. Dit kan bijvoorbeeld door met de medewerkers de discussie te voeren over psychisch verzuim. Aan de hand van stellingen en vragen kunnen medewerkers ingaan op de oorzaken en mogelijkheden voor preventie. De film “Alles goed?” kan je hierbij als ondersteuning gebruiken. Aan de medewerkers kan de leidinggevende de volgende vragen stellen:
29
Welke situaties leiden tot spanningsklachten? Wat zijn mogelijke oorzaken?
Welke signalen herkennen jullie?
Wat mag je van je leidinggevende verwachten?
Wat mag je van de medewerker zelf verwachten? Wat kun je als collega’s doen?
Tijdens de voorlichting wordt duidelijk dat de medewerker zelf ook verantwoordelijkheid moet nemen. Dit wil zeggen dat van de hem verwacht wordt dat hij het zelf laat weten als hij ergens last van heeft. Houdt hierbij voor ogen dat het afgeven van signalen geen legitimatie is voor verzuim. Collega’s kunnen elkaar steun geven, een uitlaatklep zijn en elkaar ook doorverwijzen naar leidinggevende, HR, vertrouwenspersoon of arbodienst. Tijdens de voorlichting kunnen leidinggevenden verwijzen naar het beleid van de eigen organisatie. De leidinggevende moet hier zelf kennis van nemen en zijn medewerkers laten weten wat de mogelijkheden zijn.
30
31
Tot slot
Deze informatiebronnen zijn bijvoorbeeld:
Winst door aandacht voor psychische gezondheid ... Steeds meer organisaties nemen de gezondheid van de medewerkers op in hun missie of bedrijfs strategie. Als medewerkers betrokken worden bij het vorm geven van het gezondheidsbeleid komt dat hun betrokkenheid bij het werk ten goede. Organisaties die het belang van psychische gezondheid binnen het algemene gezondheidsbeleid aan de orde stellen, kunnen vaak rekenen op een reductie van het psychisch verzuim. Een werkgroep waarin alle partijen (management, medewerkers, OR, arbocoördinator) vertegenwoordigd zijn, kan al veel betekenen. Er zijn organisaties die hun rendement aanzienlijk zagen stijgen door het gezondheidsbeleid vast te agenderen in het managementoverleg.
32
... is je organisatie zeker waard Om van beleid naar praktijk te komen, kent iedere HR-adviseur een werkbare strategie. Via een plan van aanpak, quick wins, training/ opleiding, implementatie en procesevaluatie kom je zo tot (aanpassing van) een organisatiespecifiek gezondheidsbeleid. Waarin het psychisch verzuim de plaats inneemt die het verdient. Je organisatie is het zeker waard! Welke informatie kan je hierbij gebruiken? De basis voor het beleid dat je wilt voeren wordt gevormd door de informatiebronnen die de organisatie heeft. En de analyse die daar van gemaakt kan worden.
De rapportage van de RI&E
De verzuimcijfers (verzuimpercentage, verzuimfrequentie, 0-verzuimers)
Verzuimrapportage van de arbodienst
Instroomcijfers arbeidsongeschiktheid (gedifferentieerde premie WGA)
Informatie uit PAGO/PMO onderzoeken
Medewerkertevredenheidsonderzoeken
Vanuit deze indicatoren kan je bovendien concrete doelstellingen formuleren. Hieraan zou het nieuwe beleid een bijdrage moeten leveren. Op de website van de WENb (www.wenb.nl) vind je onder het thema “Gezond heid & Veiligheid” informatie over het project “Alles goed?”. Daar kan je verschillende documenten downloaden, zoals de brochures voor de medewerker en voor de leidinggevende. Er staan ook interessante verwijzingen naar websites, bijvoorbeeld “Kroon op het werk”. Hier worden veel praktijkvoorbeelden gegeven op het gebied van het gezondheidsbeleid. Ook voor de medewerker is op de WENb-site informatie te vinden over het voorkomen en aanpakken van psychische klachten.
33
Bijlage 1 De ene medewerker is de andere niet… Persoonlijkheidstype
De perfectionist
De onzekere medewerker
De afhankelijke medewerker
De aandacht trekker
De dominante medewerker
Het ongeleid projectiel
De criticus
De solist
Gedragspatroon
Perfectionisme
Vermijden
Afhankelijk zijn
Overdrijven
Dominant zijn
Conflicten zoeken
Kritiek leveren
Eigen gang gaan
Gedrag
Streven naar perfectie en alles willen controleren
Situaties vermijden waar hij beoordeeld wordt.
Geen verantwoordelijkheid nemen en steun zoeken bij anderen, zich hulpeloos opstellen
Aandacht vragen, veel emotie laten zien, theatraal
Eisende en arrogante opstelling naar anderen
Over de grenzen van anderen gaan, autoriteitsconflicten
Wantrouwen, boos, op zijn hoede zijn
Rationaliseren, angst, onttrekken aan sociale contacten
Harde werker, kwalitatief goed werk willen afleveren, problemen actief aanpakken, loyaal
Zich aan kunnen passen, achter de schermen een belangrijke bijdrage kunnen leveren
Zeer geschikt voor werk waarbij gehoorzaamheid en discipline belangrijk zijn
Representatief, met mensen om kunnen gaan, persoonsgericht
Stressbestendig, zelfstandig, ambitieus
Gaat uitdagingen aan, ambitieus en expansief
Kritische opstelling, durft zaken aan te kaarten, autonoom
Taakgericht, zelfstandig, onverstoorbaar, harde werker
Weinig flexibiliteit, moeilijk kunnen samenwerken met anderen, loyaliteitsconflicten
Haalt niet uit zichzelf wat erin zit, kan niet voor zichzelf op komen, onderpresteren
Niet van eigen fouten leren, onderpresteren, steeds naar de bekende weg vragen
Bij de pakken neerzitten, emotioneel, onrustig
Arrogant, beperkt inlevingsvermogen, rivaliserende opstelling
Snel gefrustreerd, weinig discipline, geen rekening houden met de ander, weinig doorzettingsvermogen
Vijandig, achterdochtig, extreem controlerend
Zelfgenoegzaam, afstandelijk, kil
Heeft moeite met...
Verstoring van de orde, verandering of onverwachte gebeurtenissen
Situaties waarin anderen hem kunnen beoordelen, prestaties moeten leveren
Zelfstandig werken en verantwoordelijkheid dragen
Te weinig aandacht krijgen, systematisch werken, zaken concreet maken
Kritiek krijgen, kwaliteiten die niet of onvoldoende gezien worden
(strenge) Controle, autoriteit
Onderhouden van goede relaties met anderen
Nauw samenwerken met anderen, emoties delen
Tips
Bied structuur, ga niet de strijd aan
Benadruk positieve eigenschappen, confronteren is eerder zinvol dan ontzien
Geef steun en complimenteer, maar neem geen taken uit handen
Ga niet in op de vraag om aandacht, maar geef taakgericht opdrachten
Laat je niet intimideren en stel je gelijkwaardig op
Veroordeel niet, geef duidelijke grenzen aan, kies een pedagogische aanpak
Accepteer het wantrouwen, maar blijf bij de feiten
Geef ruimte en vertrouwen
+
-
34
Gebaseerd op “Het ABC van psychische problemen op het werk, Prevo & van Burik, 2002”
35
Bijlage 2 Deelnemers Stuurgroep ‘Alles goed?’ Naam
Functie
Bedrijf
L. van Dalsen
Beleidsadviseur Gezondheid
Enexis B.V.
M. Jansen
Hoofd P&O
Circulus B.V.
B. Klumpers
HR adviseur
Ziggo
D. van Mansom
HR adviseur
AVR Afvalverwerking
B. van der Meulen
HR adviseur
Electrabel Nederland n.v.
J. de Ridder
Coordinator Verzuim & Re-integratie, HR adviseur
Omrin (N.V. Fryslân Miljeu)
M. Smit-Bolder
Adviseur Health
Essent N.V.
J. Cox
Adviseur arbeidsgerelateerde zorg
Zilveren Kruis Achmea
C. Rammeloo
HR specialist arbeidsomstandigheden
UPC Nederland Services BV
I. Visser
Beleidsmedewerker / projectleider ‘Alles goed?’
Werkgeversvereniging WENb
T. van Vuuren
Consultant
Loyalis Kennis & Consult
T. Pardoen
Consultant
Loyalis Kennis & Consult
I. de Boer
a.i. HRM manager
Twence B.V.
L. Bonnemayer
Manager HRM
EdeA v.o.f. / Essent Productie Geleen BV
J. Maarschalkerweerd
Adviseur HR beleid
Joulz B.V.
Meelezers
36
37
Utrechtseweg 310 6812 AR Arnhem
Samen werken aan minder psychisch verzuim
Postbus 9009 6800 DL Arnhem
Handleiding voor HR-adviseurs
e-mail:
[email protected] www.wenb.nl
Telefoon: 026 356 95 68 Fax: 026 356 95 60
