Samen werken aan minder psychisch verzuim Tips voor de leidinggevende
Werkgeversvereniging voor energie, kabel&telecom, afval&milieu
Inleiding Als een medewerker niet goed in zijn vel zit ... Als leidinggevende krijg je wel eens te maken met de situatie dat een medewerker niet zo goed in zijn vel zit. En daardoor misschien net iets minder presteert op zijn werk. Of vaker een dagje afwezig is. Of gewoon dat je zorgen over hem hebt. Soms is daarvoor een heel duidelijke oorzaak aan te wijzen. Bijvoorbeeld ziekte van de partner of een kind, een overlijden in de naaste omgeving of een conflict op het werk. Maar soms is de oorzaak onduidelijk. En dan is het vaak lastig om hier over in gesprek te raken met de medewerker. Want de meeste mensen lopen niet met hun zorgen te koop. Er voor uitkomen dat het minder goed met je gaat, is niet gemakkelijk. Of er nu wel of geen duidelijke oorzaak is, voor de meesten van ons is “gewoon doorgaan” en je “niet aanstellen” de gebruikelijke weg.
2
1
European Sick Leave Index, Aon, 2010
... en daardoor verzuimt Maar wat als de klachten niet vanzelf weggaan? En de medewerker vastloopt en daardoor niet volledig inzetbaar is? Voor de organisatie kan dit o.a. betekenen dat de verzuimkosten aanzienlijk oplopen. De gemiddelde directe verzuimkosten bedragen al gauw € 160,- per dag1. Daar komen de kosten voor vervanging en productieverlies nog bij. In deze brochure vind je tips over wat je als leidinggevende kunt doen als je medewerker niet zo goed in zijn vel zit. We gaan kort in op de achtergrond van stress en de signalen die daarbij horen. En we geven praktische tips voor het voeren van een gesprek met de medewerker.
3
Achtergrond: balans en onbalans Onbalans kan leiden tot stress.... Zit een medewerker goed in zijn vel en is hij gezond en fit? Dan kun je zeggen dat hij “in balans” is. Er is een evenwicht tussen wat hij te doen heeft (belasting) en wat hij aankan (belastbaarheid). Maar raakt dat evenwicht, door welke oorzaak dan ook, verstoord? Dan is er sprake van onbalans en kan er stress ontstaan. Stress is op zich een gezonde reactie op een ongezonde situatie. Het zorgt ervoor dat ons lichaam en onze geest tijdelijk meer kunnen presteren dan normaal. Zo kunnen we bepaalde situaties aan. Vergelijk het met de oermens die door het bos loopt en plotseling een beer tegenkomt. Tijdens de eerste schrik verstijft hij. Snel daarna komt er een andere reactie: vechten of vluchten? Het lichaam
4
we niet herstellen. Dit is een situatie die schadelijk is. Het kan leiden tot lichamelijke klachten en ziekte, maar ook tot depressieve klachten. En uiteindelijk tot burn-out. Daarom is het belangrijk om op tijd aan de bel te trekken. Dat kan veel ellende voorkomen!
maakt stoffen aan, zoals adrenaline. Hierdoor kan hij tijdelijk extra presteren: alles moet in het werk worden gesteld om hier goed uit te komen. Als hij gevlucht is en de bedreiging is voorbij, moet hij eerst even tot rust komen. Daarna kan hij weer door met waar hij mee bezig was. En herstelt de balans zich weer. ...probeer dit te voorkomen Natuurlijk komen wij geen beren tegen op ons werk of thuis. Althans, niet letterlijk. Soms zien we figuurlijk wel “beren op de weg”. En meestal kan het probleem met een extra inspanning opgelost worden. Dan is er niets aan de hand. Het verhaal wordt anders als de vervelende situatie blijft bestaan, ondanks onze extra inspanningen. In dat geval houdt de stress ons in zijn greep en kunnen
5
Signalen die wijzen op stress snel ziek worden, geen honger of juist een
Iemand die last heeft van stress, geeft daarover bewust of onbewust - signalen af. Het is belangrijk dat je die signalen herkent, zodat je op tijd actie kunt ondernomen. Welke signalen zijn er? De signalen kunnen erg verschillen van persoon tot persoon. Ze hebben te maken met karakter, met lichamelijke sterke en zwakke kanten en de manier waarop de medewerker met spanning en stress omgaat. We onderscheiden drie soorten signalen:
voortdurend hongergevoel hebben, gebrek
aan energie hebben en allerlei fysieke klachten
Bijvoorbeeld: slecht slapen, oververmoeid zijn, kortademig zijn, een verhoogde bloeddruk hebben, verminderde lichamelijke weerstand
vertonen, vatbaar zijn voor ontstekingen,
6
weg gaan, meer slaap- of kalmeringsmiddelen gebruiken, verkeerde prioriteiten stellen, zich meer in details verliezen, lastige taken steeds
meer uit de weg gaan of meer overuren maken.
In het algemeen is het makkelijk om deze signalen te bagatelliseren met “ach, we hebben allemaal wel eens ergens last van.” Of ze te ontkennen. Kijk eens goed of dat wel klopt. Je kunt de organisatie en de medewerker een groot plezier doen door er toch eens over te praten. Zeker als je het idee hebt dat er meer aan de hand kan zijn.
zoals hoofdpijn, maagpijn, darmstoornissen of huiduitslag.
Psychische of emotionele signalen
Bijvoorbeeld: gejaagd of onrustig zijn, prik
kelbaar, snel geïrriteerd, emotioneel of op
vliegend reageren, sombere buien hebben, weinig geduld hebben, niet meer gemotiveerd
of lusteloos zijn, slecht kunnen concentreren,
Lichamelijke signalen
gebruiken, sociale contacten steeds meer uit de
besluiteloos of onzekerheid of angstig zijn.
Gedragsveranderingen
Bijvoorbeeld: minder presteren, meer fouten maken, meer roken of drinken, drugs
7
Energiebronnen en energievreters
Regelmogelijkheden
Stress te lijf door te doen wat energie geeft... Er zijn verschillende manieren om stress te lijf te gaan. Soms is het noodzakelijk dat de medewerker zich op het probleem richt en de bron van stress te lijf gaat. Een andere manier om met de stress om te gaan is dat de medewerker zich meer richt op de dingen waar hij juist energie van krijgt. Een combinatie van beide is vaak de beste manier om ervoor te zorgen dat hij straks weer lekker in zijn vel zit.
Kan een medewerker het werk op zijn manier inrichten ... Veel te doen hebben is op zich helemaal niet erg. Je kent vast medewerkers die je van alles kunt vragen. Ondanks het feit dat ze het al heel druk hebben, doen ze die extra taken er gewoon bij. Voor een ander is het minste of geringste al een extra belasting waar hij huizenhoog tegenop ziet. Los van de persoonlijke karaktertrekken, kan dit ook te maken hebben met de mate waarin een medewerker “regelmogelijkheden” heeft. Daarmee bedoelen we de mogelijkheden die de medewerker heeft om het werk op zijn eigen manier in te richten.
Wat zijn voor hem die “energiebronnen”? Ga samen met de medewerker eens na van welke dingen in het werk hij energie krijgt. Kijk of het mogelijk is om het werk (tijdelijk of blijvend) zo te organiseren dat hij meer van zulke energiebronnen krijgt. Dat zijn meestal de activiteiten waar hij goed in is, die hem voldoening schenken en die hij zinvol vindt.
8
... en te laten wat energie kost Aan de andere kant zijn er de “energievreters”. Dat zijn de zaken waar de medewerker meestal niet zo goed in is of die hij zinloos vindt. Kijk of ze echt noodzakelijk zijn. Misschien is er een collega die daar juist wel voldoening uit haalt? Soms ontkom je er ook niet aan. Wees daar dan ook duidelijk in en bespreek met de medewerker welke keuzes hij daarin wil maken.
... dan ontstaat een win-winsituatie Een voorbeeld van werk dat weinig regelmogelijk heden biedt, is lopende band werk. De band bepaalt het tempo en de medewerker moet dat volgen. Toch zijn
ook daar regelmogelijkheden. Het maakt bijvoorbeeld nogal wat uit of de band de hele dag in eenzelfde tempo doorgaat. Of dat de band door de medewerker tijdelijk stopgezet, of sneller en langzamer gezet kan worden. In het laatste geval heeft de medewerker dus meer regelmogelijkheden. Aan het einde van de dag kan de laatste medewerker misschien meer werk verzet hebben dan de eerste. Merk je dat de medewerker last heeft van stress? Dan kan het zinvol zijn om samen met hem na te gaan welke onderdelen van het werk hem belasten. En of het bieden van meer regelmogelijkheden een bijdrage kan leveren aan het verminderen van de stress. Het mooie van een dergelijke oplossing is dat er een winwinsituatie ontstaat: de productiviteit blijft hetzelfde of stijgt. En de medewerker heeft minder stress!
9
Als het werk de stress veroorzaakt…
het volgende helpen: het gesprek aan gaan en die duidelijkheid geven, die je kan bieden.
4.
Focus vooral op de dingen die goed gaan. Er
zijn weinig dingen die zo stimulerend werken als een oprechte uiting van waardering of een
gemeend compliment! Wees daar niet zuinig mee. Stel alles in het werk om de medewerker
meer in te zetten op de taken waar hij goed in is Bijvoorbeeld door regelmatig werkoverleg
Wat kan je als leidinggevende doen als de stress bij de medewerker vooral veroorzaakt wordt door het werk? In dat geval raden we aan om de volgende vier stappen te doorlopen.
1.
of praktische ondersteuning op het werk, zoals coaching en collegiale ondersteuning. Eventueel kun je (al dan niet tijdelijk) taken die veel energie kosten wisselen voor taken
Kijk eerst goed wat er aan de hand is. Stress is
die de medewerker graag doet of waarin hij
persoonlijk. Waar de één een hekel aan heeft,
uitblinkt. Misschien kan het vergroten van
vindt de ander juist leuk om te doen. Hoe zit
de regelmogelijkheden het probleem van de
dat bij de medewerker? Welke zaken kosten
hem extra veel energie en welke zaken leveren hem juist energie op? Realiseer je: discussie
hierover heeft geen zin. Er is geen goed of fout. Accepteer hoe de medewerker het ervaart.
2.
Begin met de energiebronnen en de regel mogelijkheden. Hoe
kunnen
de
energie
bronnen van de medewerker vergroot worden?
10
en energie van krijgt.
medewerker reduceren?
3.
Laat de zaken waar je samen toch geen invloed op hebt rusten. Helaas zijn er altijd zaken waar je niets aan kunt veranderen. Wees daar als leidinggevende ook duidelijk in. De energie die
de medewerker daarin steekt, gaat verloren, want hij krijgt er niets voor terug. Als hij dat kan
accepteren, geeft dat rust. Bij die acceptatie kan
11
Handvatten voor het gesprek met de medewerker Het is voor de meeste medewerkers niet gemakkelijk om met anderen in gesprek te gaan als ze niet lekker in hun vel zitten. En zeker niet met de leidinggevende. Schaamte en ontkenning kunnen hierbij belemmerende factoren zijn. Wanneer je als leidinggevende een dergelijk gesprek aangaat, moet er vaak weerstand doorbroken worden. Het bespreekbaar maken van stresssignalen is een goede manier om dreigende problemen en klachten in een vroeg stadium aan te pakken. Het gesprek kan een confronterend karakter hebben, maar is in de basis coachend. In een coachend gesprek zijn twee mensen op een volwassen, gelijkwaardige en open manier in gesprek. Of dit lukt, hangt af van veel factoren: de uitnodiging, de plaats, de tijd, de toon. In dit hoofdstuk lees je hoe je het gesprek zo goed mogelijk kunt voeren.
12
gen die je kunt bieden. Zeker als je al een idee
hebt welke richting het gesprek op kan gaan. Wees hierin tijdens het gesprek echter niet te
rigide en sta open voor wat de medewerker te vertellen heeft.
Zorg voor een gevoel van rust in het gesprek
bespreken, om gezamenlijk te kijken of er iets aan
tief gesprek gaat het er meestal om de signalen te
Inventariseer van te voren goed de (objectief
precies, hoe vaak, welk gedrag zie je?
Informeer de medewerker van te voren dat het
gesprek zal plaatsvinden. Doe dat niet te lang van
te voren. Zo voorkom je dat het voeren van een gesprek een extra spanningsbron wordt voor de medewerker.
vragen) en zeg AMEN (afspraken maken en nakomen).
luisteren. Het nodigt mensen uit om in hun
loop mogelijk. Houd er wel rekening mee dat
eigen woorden te zeggen wat er aan de hand
de spanningsboog rond dit soort indringende
is. Open vragen zijn vragen die beginnen met
wat, waar, wanneer en hoe. Vermijd vragen die met “waarom” beginnen. Deze vragen kunnen
minuten). Maak een vervolgafspraak zolang er
makkelijk leiden tot een defensieve reactie.
Toon in het gesprek oprechte belangstelling voor de ander Het uitgangspunt van een preventief gesprek is altijd het gezamenlijke belang van de medewerker en van de organisatie om klachten, verzuim en uitval te voorkomen. De medewerker staat hierin centraal. Steek je het gesprek alleen in vanuit het
Gebruik zo veel mogelijk open vragen. Het
stellen van open vragen is een vorm van actief
Neem de tijd voor het gesprek en maak uit
open einden zijn.
Wees een OEN (open, eerlijk, nieuwsgierig), gebruik LSD (luisteren, samenvatten, door
(social talk, koffie).
aan te gaan. Bijvoorbeeld: als de kwaliteit van
waar merk je dat concreet aan? Sinds wanneer
Neem de tijd om vertrouwen te winnen
onderwerpen beperkt is (maximaal 60-75
het werk de laatste tijd te wensen over laat,
Voer het gesprek in een rustige omgeving met
waarneembare) concrete feiten die je aanleiding
geven om het gesprek met de medewerker
Algemene tips voor het gesprek
collega’s of klanten).
Stel het doel van het gesprek vast. Bij een preven
de hand is en of nadere actie gewenst is.
belang van de organisatie? Dan gaat het wat betreft het aspect “preventie” bij voorbaat niets opleveren. Natuurlijk is het wel zo dat het belang van de organisatie je de legitimatie geeft om de signalen aan te kaarten. Dat mag je gerust noemen.
zo min mogelijk afleiding (telefoon, machines,
Bereid het gesprek voor
Denk van te voren na over eventuele oplossin
Let
tijdens het
gesprek op non-verbale
signalen (zoals houding, lichamelijke reacties en gezichtsuitdrukking); non-verbale signalen zeggen vaak veel meer dan woorden.
Probeer samen te ontdekken wat de kracht is van iemand. En wat de valkuil is en waardoor deze valkuil beïnvloed wordt.
13
Er zijn verschillende hulpmiddelen die je kunt gebruiken tijdens het gesprek. Bijvoorbeeld het kernkwadrantenmodel, het WEB-model of het
demand-controlmodel. Vraag hierover advies bij de HR-adviseur.
Vraag welke ondersteuning de medewerker van de organisatie wil. En beoordeel zelf ook of dat verstandig is.
Kritiek is gratis feedback. Neem kritiek daarom
serieus, leg gedrag en handelen uit, maar ga je niet verdedigen (vermijd “ja, maar…” reacties).
Mensen zetten dus strategieën in die voortkomen uit hun persoonlijkheid. Aan de hand hiervan kunnen we een aantal valkuilen bepalen. Deze lopen we een voor een langs. In het het overzicht op pagina 16 noemen we de meest voorkomende persoonlijkheidstypen met bijbehorende valkuilen. Bij ieder persoonlijkheidstype lees je: het kenmerkende gedrag van de persoonlijkheid, de kernkwaliteit en het doorschieten daarvan en de valkuilen. Tenslotte geven we enkele elementaire tips voor het gesprek met dit persoonlijkheidstype.
Let op welke persoon je tegenover je hebt De persoonlijkheid van iemand speelt altijd een belangrijke rol bij het ontstaan van - en het omgaan met - psychische klachten. Onder het begrip “persoonlijkheid” verstaan we: de manier waarop de mens zich aan zijn omgeving presenteert en op zijn omgeving overkomt. De persoonlijkheid bestaat uit min of meer stabiele cognitieve en gedragsmatige kenmerken. Verschillende persoonlijkheden zullen verschillend met een (probleem)situatie omgaan. Hun gedrags patronen bepalen vaak van te voren al de kans of een dergelijke situatie zich voor zal doen.
14
15
De ene medewerker is de andere niet… Persoonlijkheidstype
De perfectionist
De onzekere medewerker
De afhankelijke medewerker
De aandacht trekker
De dominante medewerker
Het ongeleid projectiel
De criticus
De solist
Gedragspatroon
Perfectionisme
Vermijden
Afhankelijk zijn
Overdrijven
Dominant zijn
Conflicten zoeken
Kritiek leveren
Eigen gang gaan
Gedrag
Streven naar perfectie en alles willen controleren
Situaties vermijden waar hij beoordeeld wordt.
Geen verantwoordelijkheid nemen en steun zoeken bij anderen, zich hulpeloos opstellen
Aandacht vragen, veel emotie laten zien, theatraal
Eisende en arrogante opstelling naar anderen
Over de grenzen van anderen gaan, autoriteitsconflicten
Wantrouwen, boos, op zijn hoede zijn
Rationaliseren, angst, onttrekken aan sociale contacten
Harde werker, kwalitatief goed werk willen afleveren, problemen actief aanpakken, loyaal
Zich aan kunnen passen, achter de schermen een belangrijke bijdrage kunnen leveren
Zeer geschikt voor werk waarbij gehoorzaamheid en discipline belangrijk zijn
Representatief, met mensen om kunnen gaan, persoonsgericht
Stressbestendig, zelfstandig, ambitieus
Gaat uitdagingen aan, ambitieus en expansief
Kritische opstelling, durft zaken aan te kaarten, autonoom
Taakgericht, zelfstandig, onverstoorbaar, harde werker
Weinig flexibiliteit, moeilijk kunnen samenwerken met anderen, loyaliteitsconflicten
Haalt niet uit zichzelf wat erin zit, kan niet voor zichzelf op komen, onderpresteren
Niet van eigen fouten leren, onderpresteren, steeds naar de bekende weg vragen
Bij de pakken neerzitten, emotioneel, onrustig
Arrogant, beperkt inlevingsvermogen, rivaliserende opstelling
Snel gefrustreerd, weinig discipline, geen rekening houden met de ander, weinig doorzettingsvermogen
Vijandig, achterdochtig, extreem controlerend
Zelfgenoegzaam, afstandelijk, kil
Heeft moeite met...
Verstoring van de orde, verandering of onverwachte gebeurtenissen
Situaties waarin anderen hem kunnen beoordelen, prestaties moeten leveren
Zelfstandig werken en verantwoordelijkheid dragen
Te weinig aandacht krijgen, systematisch werken, zaken concreet maken
Kritiek krijgen, kwaliteiten die niet of onvoldoende gezien worden
(strenge) Controle, autoriteit
Onderhouden van goede relaties met anderen
Nauw samenwerken met anderen, emoties delen
Tips
Bied structuur, ga niet de strijd aan
Benadruk positieve eigenschappen, confronteren is eerder zinvol dan ontzien
Geef steun en complimenteer, maar neem geen taken uit handen
Ga niet in op de vraag om aandacht, maar geef taakgericht opdrachten
Laat je niet intimideren en stel je gelijkwaardig op
Veroordeel niet, geef duidelijke grenzen aan, kies een pedagogische aanpak
Accepteer het wantrouwen, maar blijf bij de feiten
Geef ruimte en vertrouwen
+
-
Gebaseerd op “Het ABC van psychische problemen op het werk, Prevo & van Burik, 2002”
16
17
Het gesprek met de medewerker in vier stappen Het gesprek met je medewerker bestaat uit vier stappen. Het is belangrijk dat je de juiste volgorde in deze stappen aanhoudt.
1 Benoem de feiten die voor jou aanleiding zijn om het gesprek aan te gaan.
Van belang is dat deze feiten voor beiden objectief waarneembaar zijn. Dus geen interpretaties of vage vermoedens.
2 Geef aan wat deze feiten met je doen.
Bijvoorbeeld: het maakt me bang, boos, verdrietig of ongerust. Van belang is dat dit gevoel oprecht is
18
en ook als zodanig overkomt bij de medewerker. Onoprechtheid zal niet leiden tot resultaat.
3 Vraag de mening van de
medewerker over de situatie.
(H)erkent hij de feiten? Wat voor gevoel heeft hij daarbij? Let er vooral op of feiten, gevoel en gedrag met elkaar in overeenstemming zijn. Bespreek eventuele discrepanties: “Je zegt dat je geen moeite hebt met die taak, maar ik zie dat je er een half uur langer over doet dan je vroeger deed. Hoe komt dat?” Toon oprechte belangstelling en empathie, maar houd altijd vast aan de feiten. Regelmatig kort samenvatten wat de medewerker gezegd en bedoeld heeft, ervaart de medewerker als een uiting van belangstelling. En helpt om eventuele
misverstanden te voorkomen. Merk je dat er sprake is van weerstand tijdens het gesprek? Benoem dit en vraag of het klopt. Probeer vervolgens te achterhalen waar de weerstand vandaan komt.
4 Maak gezamenlijke
afspraken: wie doet wat wanneer?
Weerstand kan op verschillende manieren tot uiting komen. Enkele voorbeelden zijn:
bagatelliseren of ontkennen van de signalen oorzaken buiten zichzelf leggen boos worden saboteren
Bepaal samen met de medewerker wat er nodig is om te zorgen dat hij weer lekker in zijn vel zit. Wat kan de medewerker daar zelf aan doen? En welke ondersteuning van jou wil hij daar graag bij? Maak concrete vervolgafspraken en houd je aan die afspraken. Een concrete vervolgafspraak kan ook zijn: “volgende week vrijdag om 14.00 uur spreken we hier verder over. Intussen denken jij en ik na over wat we besproken hebben”. Met andere woorden: durf je medewerker de tijd te gunnen. Bijvoorbeeld als de weerstand nog te hoog of de medewerker er nog niet uit is wat hij wil. Dit stappenplan is zeer geschikt om toe te passen als je eventuele weerstand voelt bij de medewerker om het probleem te bespreken. Het helpt de weerstand te doorbreken.
19
Samengevat Als een van je medewerkers niet lekker in zijn vel zit, of je ziet dat hij last heeft van stress, dan … ... wacht je niet af tot het probleem vanzelf over gaat ... stel je vast wat precies de onomstotelijke signalen zijn die je ziet ... ga je in gesprek met de medewerker ... zorg je ervoor dat de medewerker in het gesprek zijn verhaal goed kwijt kan ... kijk je samen met de medewerker wat de energiebronnen en de energievreters zijn in het werk ... zorg je dat de medewerker meer energiebronnen en minder energievreters in het werk krijgt
20
... neem je het probleem niet over, maar zoek je samen met de medewerker naar oplossingen ... kan de HR-adviseur, de bedrijfsarts of een andere deskundige ondersteuning bieden. Wil je meer weten? De HR-adviseur beschikt over de handleiding ‘Alles goed?’ waar uitgebreide informatie over dit onderwerp is te vinden. Op de website van de WENb, www.wenb.nl onder “Gezondheid & Veiligheid” is deze brochure, naast andere documenten, te downloaden. Ook vind je interessante verwijzingen naar andere websites. Ook voor de medewerker is op de WENb-site informatie te vinden over het voorkomen en aanpakken van psychische klachten.
21
Notities
Auteursrecht: De handleiding, brochures en toolkit zijn voor de leden van de WENb en WWb ontwikkeld. Het gebruik binnen de bij de WENb en WWb aangesloten bedrijven is vrij. Voor het gebruik buiten de bij de WENb en WWb aangesloten leden zijn alle rechten voorbehouden. Niets mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de WENb en WWb.
Utrechtseweg 310 6812 AR Arnhem
Samen werken aan minder psychisch verzuim
Postbus 9009 6800 DL Arnhem
Tips voor de leidinggevende
e-mail:
[email protected] www.wenb.nl
Telefoon: 026 356 95 68 Fax: 026 356 95 60
