Samen sterker! Onderzoek 2012 transport- en logistieksector

www.pwc.nl

Samen sterker! Onderzoek 2012 transport- en logistieksector

Oktober 2012

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. PwC firms leveren sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory om waarde toe te voegen voor klanten. Meer dan 169.000 mensen in 158 landen in firms binnen het PwC-netwerk delen hun gedachten, ervaringen en oplossingen om nieuwe perspectieven en praktische oplossingen te ontwikkelen.

Oktober 2012

Inhoud 1. Waar staat de transport- en logistieksector? 1.1. Transport- en logistieke ondernemers zien omzetgroei stagneren in 2012 1.2. Hoe staan transport- en logistieke ondernemingen ervoor? 1.3. Succesfactoren tijdens uitdagende marktomstandigheden 1.4. Uitbouwen van internationale toppositie in de logistiek

6

2. Samenwerking als succesfactor 2.1. Transport- en logistieke ondernemingen werken vaak samen, maar hun klanten nog niet 2.2. De regie nemen in het switchen tussen modaliteiten levert voordeel op 2.3. Cross chain control centers halen nog meer kosten uit de keten 2.4. Conclusies en aanbevelingen

12

3. 3.1. 3.2. 3.3.

22 22 23

3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

Financiële benchmark Rendementscijfers Solvabiliteit Ratio’s in relatie tot het aantal personeelsleden: omzet, nettoresultaat en personeelskosten per FTE (Full Time Equivalent) Rendement op netto operationele activa (RONOA) Return on capital employed EBIT/omzet Resultaat na belasting/gemiddeld eigen vermogen



Contact

27

6 7 8 9

12 15 18 19

23 24 24 25 25

Samen sterker!  3

Voorwoord Voor u ligt de jaarlijkse editie van PwC’s onderzoek onder transport- en logistieke ondernemingen in Nederland. Vergeleken met 2011, zijn de marktomstandigheden in 2012 verslechterd. Men is pessimistischer over de toekomst.

Isis Bindels Voorzitter sectorgroep Transport en Logistiek

Welke initiatieven zijn aan te wijzen die ondanks marktomstandigheden en pessimisme in de markt groei­ mogelijkheden bieden? Uit ons onderzoek blijkt dat de verschillen tussen bedrijven groter worden: bedrijven investeren ofwel in groei en extra personeel, danwel in kostenreductie en krimp. Ook staat training en opleiding van personeel centraal om het tekort aan ervaren arbeidskrachten het hoofd te bieden. Dit jaar lichten we het thema samenwerking uit en verkennen we de voor- en nadelen van samenwerking voor transport- en logistieke ondernemingen. Samenwerking wordt vaak door bedrijven genoemd als belangrijke succesfactor. Echter, één op de drie ondervraagden vindt de eigen samenwerkingsverbanden voor verbetering vatbaar. Een opvallende uitkomst is dat twee vooraanstaande logistieke concepten als synchromodaal transport en cross chain control centers (4C), concepten waarbij samenwerking een belangrijke succesfactor is, door veel bedrijven onbekend en onbemind zijn. Toch is met samenwerking veel te behalen; samenwerking leidt in veel gevallen tot kostenreductie én meer omzet én duurzamer ondernemen. Op basis van het onderzoek en onze ervaring op het gebied van supply chain management trekken we vier conclusies: 1. Prioriteit ligt bij het inrichten van informatiestromen

4  PwC

2. Het distributienetwerk maakt of breekt het succes van 4C 3. Een onafhankelijke partner kan behulpzaam zijn als regisseur 4. Synchromodaal transport is vooral profijtelijk bij lange leadtime in de supply chain Het is belangrijk om bij het opzetten van een synchromodaal netwerk veel aandacht te schenken aan de mental shift, omdat veel operationele afwegingen op basis van andere uitgangspunten gemaakt moeten worden (‘wij’ in plaats van ‘jij en ik’). Uiteindelijk is samenwerken goed nadenken over de te verwachten voordelen en dan gewoon doen. Vernieuwing vindt niet plaats door er alleen over te denken. U vindt de resultaten van onze enquête onder transport- en logistieke­ ondernemingen in hoofdstuk 1 en 2. In hoofdstuk 1 laten we een analyse zien van de macro-economische situatie in de sector en hoe bedrijven hierop reageren. In hoofdstuk 2 gaan we dieper in op de rol van samenwerkingsverbanden in de sector. In hoofdstuk 3 zijn de uitkomsten opgenomen van de PwC Transport en Logistiek benchmark. Dit jaarlijkse onderzoek naar de financiële prestaties in de transport- en logistieksector is voortgezet tot en met het verslagjaar 2011. Van de bedrijven die tot en met september 2012 hun jaarrekening bij de Kamer van Koophandel hebben gedeponeerd zijn de rendementen in 2011 gemiddeld toegenomen ten opzichte van 2010. Ik hoop dat u met veel plezier kennisneemt van dit rapport.

Samen sterker!  5

1. Waar staat de transport- en logistieksector? Na een opleving in het eerste halfjaar van 2011, zijn de transport1.1. Transport- en logistieke en logistieke ondernemingen hard geraakt door de verslechterde ondernemers zien omzetgroei stagneren in 2012 marktomstandigheden als gevolg van de eurocrisis. Het rendement van veel transport- en logistieke ondernemingen komt in 2012 verder In 2011 zorgden de groeiende wereldhandel en de goed presterende onder druk door blijvend hoge brandstofprijzen en toenemende Duitse economie voor het aantrekken van prijsconcurrentie. Aangewakkerd door aantrekkende economieën de vraag naar vervoer. De toenemende buiten Nederland wordt voor 2013 weer groei verwacht in de vraag stokte echter in de tweede helft sector. De vooruitzichten voor de binnenlandse markt zijn minder van 2011 door de eurocrisis en het teruglopend vertrouwen in economische gunstig. In dit hoofdstuk verkennen we marktomstandigheden, de groei. Al met al hebben veel bedrijven in bedrijfseconomische situatie en succesfactoren van transport- en 2011 een beter resultaat geboekt dan in logistieke ondernemingen op basis van onze landelijke enquête. 2010. Uit onze financiële benchmark (zie We bespreken specifiek cross chain control centers (4C) en verder hoofdstuk 3) blijkt dat transportsynchromodaal transport als strategische opties om groeiambities te en logistieke ondernemingen in 2011 verwezenlijken. verbeteringen laten zien in bedrijfs­ resultaat. Figuur 1. Omzetverwachting komende 12 maanden van transport- en logistieke ondernemingen dit jaar en vorig jaar 80%

Aandeel respondenten

68% 60%

60%

40% 29% 20%

11%

16%

16%

0% Stijging

Stabiel

2012 2011

1

Het grote aantal faillissementen is met name van kleine bedrijven en zzp-ers.

6  PwC

Daling

In 2012 zijn de verwachtingen echter somber: de sector zal dit jaar rekening moeten houden met stagnatie of zelfs een lichte krimp van 1%. Deze trend wordt bevestigd door transport- en logistieke ondernemers die we hebben gesproken in onze enquête (zie Figuur 1). In tegenstelling tot vorig jaar hebben de meeste organisaties sombere vooruitzichten. Slechts 11% verwacht dit jaar te groeien in omzet, tegenover 68% vorig jaar. De meerderheid verwacht dat de omzet stabiel zal blijven in 2012, en 29% verwacht een daling van de eigen omzet. Vooral binnenlandstransport heeft te lijden van teruglopende vraag, met name in bouwgerelateerd vervoer. De slechte marktomstandigheden resulteren in het eerste kwartaal van 2012 tot een recordhoogte aan faillissementen in de transport- en logistiek sector.1

Voor deze sombere vooruitzichten zijn een tweetal belangrijke oorzaken aan te wijzen. Ten eerste staan vrachtprijzen onder druk door stagnerende vraag en overcapaciteit, terwijl brandstofkosten blijven stijgen. Gezien de overcapaciteit in wegvervoer hebben vrijwel alle bedrijven in deze sector te maken met meer concurrentie en druk op tarieven. Deze trend wordt bevestigd door ons onderzoek, waaruit blijkt dat de helft van de ondervraagde wegvervoerders een daling van de omzet verwacht in 2012. Ten tweede is er niet alleen sprake geweest van een wereldwijde financiële crisis in 2009, maar is deze gevolgd door een schuldencrisis in het eurogebied in 2011. Het verlies aan kapitaal en de negatieve effecten op consumptie en investeringen drukken de langdurige groei in Nederland. Het beeld is echter niet overal ter wereld hetzelfde. Juist voor de transport- en logistieksector zijn internationale ontwikkelingen doorslaggevend (zie ook Tabel 1). Nederlands belangrijkste handelspartner Duitsland blijft stabiel en zal zelfs licht groeien met 0,8% in 2012. Internationaal actieve bedrijven geven signalen van marktverbetering en de zee- en luchthavens weten meer goederen over te slaan met uitwaaier-effecten in andere transportsectoren. Toch hebben veel logistieke sectoren in Nederland ook in 2012 te maken met overcapaciteit en verhevigde prijsconcurrentie. Andere delen van de wereld, zoals Azië en Afrika, blijven prima presteren, maar Midden- en Oost-Europa alsmede Latijns-Amerika worden gehinderd door de trage groei van hun voornaamste exportmarkten in respectievelijk de Eurozone en de Verenigde Staten. Afrika en Azië zijn ook belangrijke groeimarkten voor goederen die door de lucht worden vervoerd. Echter de zeevaart heeft het nog financieel steeds erg moeilijk gezien de lage tarieven in de markt door overcapaciteit.

2

Tabel 1. Groeicijfers transport- en logistiek 2011-2013

2011

2012*

2013*

4,0%

1,3%

4,5%

Omzet Relevante wereldhandel Transport en logistiek totaal Nederland

4,5%

-1,0%

2,0%

BBP Nederland

1,3%

-0,8%

0,8%

Wegvervoer

2,0%

-0,9%

0,5%

Zee- en binnenvaart

2,2%

-1,1%

0,8%

Volume

Luchtvaart

1,1%

-0,9%

1,2%

Logistieke dienstverlening

3,2%

-1,2%

1,5%

Transport en logistiek totaal

2,3%

-1,1%

0,8%

* Betreft verwachting/prognose Bron: ING, 2012; CPB, 2012; *prognose ING, 2012 en CPB, 2012.

1.2. Hoe staan transport- en logistieke ondernemingen ervoor? Transport- en logistieke ondernemingen zijn tevreden over het eigen imago en merk, werkgelegenheid bieden, de financiering en de concurrentiekracht (zie Figuur 2). Winstgevendheid en het verkrijgen van ervaren arbeid zijn de punten waar transporten logistieke ondernemingen het minst tevreden over zijn. In tegenstelling tot vorig jaar is met name ‘innovatie’ verbeterd; 69% van de ondervraagde bedrijven is tevreden over de eigen prestaties op dit gebied. Dit is mogelijk te verklaren door hernieuwde aandacht voor innovatie en verandering als gevolg van de aanhoudende slechte economische omstandigheden. Bedrijven zijn ook minder tevreden over eigen prestaties op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen en het opzetten van samenwerkingsverbanden2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen blijft een aandachtspunt in de sector. Uit ons onderzoek blijkt dat twee op de vijf transporten logistieke ondernemingen niet tevreden is over de eigen prestaties ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor een belangrijk deel gaat de aandacht uit naar CO2 reductie en het bieden van duurzaam transport aan verladers.

Toegang tot arbeid is al langer een nijpend probleem, omdat de sector vergrijst en tegelijkertijd ontgroent. De vervangingsvraag als gevolg van uittreding neemt toe, en zal samen met een mogelijke economische opleving in 2013 en daarna de arbeidsschaarste aanjagen. Bedrijven geven daardoor meer prioriteit aan behoud en training van personeel, en proberen zich in toenemende mate onderscheidend te positioneren op de arbeidsmarkt richting jongeren. De sector wegvervoer staat de komende jaren voor een grote uitdaging om te voorzien in een wervingsbehoefte van circa 58.000 chauffeurs tot 2015. Het grootste deel hiervan (circa 80%) betreft vervanging. Opvallend is dat relatief veel bedrijven (36%) de eigen samenwerkingsverbanden voor verbetering vatbaar zien. Samenwerking tussen klanten en verschillende aanbieders van vervoers­ stromen kan bijvoorbeeld worden gefaciliteerd door een logistiek dienstverlener.

In Figuur 2 is enkel het resultaat voor 2012 getoond, omdat de tevredenheid over samenwerkingsverbanden dit jaar is toegevoegd aan de enquête.

Samen sterker!  7

Figuur 2. Tevredenheid van transport- en logistieke ondernemingen over de eigen situatie 84%

Imago en merk 63%

Werkgelegenheid bieden

92%

81% 87% 81%

Financiering 66%

Concurrentiekracht

78% 76% 72%

Liquiditeit 39%

Innovatie

69%

Partner in samenwerkingsverbanden

64% 55% 58%

Maatschappelijk verantwoord ondernemen 45% 47%

Winstgevendheid

45% 44%

Toegang tot ervaren arbeid 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Aandeel respondenten 2011 2012

1.3. Succesfactoren tijdens uitdagende marktomstandigheden Ondanks de sombere vooruitzichten, blijft bij de ondervraagde transport- en logistieke ondernemingen de ambitie de bedrijfseconomische situatie te verbeteren. In 2012 gaan aanzienlijk meer bedrijven investeren in groei dan in 2011 (zie Figuur 3). De helft van de ondervraagde bedrijven neemt meer medewerkers aan. 44% gaat investeren in training en opleiding van medewerkers3. In 2012 worden daarmee de verschillende strategieën van transport- en logistieke ondernemingen duidelijk: sommigen investeren significant meer komend jaar, terwijl anderen aanzienlijk minder investeren. Tekenend

3

Weliswaar is het trainen van medewerkers in 2012 (44% van de bedrijven) aanzienlijk gedaald in aandacht ten opzichte van 2011 (71%).

8  PwC

is dat 19% van de bedrijven verwacht te gaan inkrimpen in aantal medewerkers. Vergeleken met 2011 lijken bedrijven in 2012 te kiezen voor meer extreme kanten van het investeringsspectrum: ofwel investeren in groei, danwel snijden in de kosten. Groeiambitie kan uiteraard zowel via organische groei als acquisitie worden bereikt. De toenemende verschillen in financiële prestaties in de sector gekoppeld aan de arbeidsschaarste kunnen aanleiding zijn voor een groeistrategie door acquisitie van noodlijdende concurrenten door succesvollere bedrijven. Samen met het toenemend aantal faillissementen is daardoor een toenemende consolidatie in de sector te verwachten de komende jaren.

Figuur 3. Voorgenomen acties om de bedrijfseconomische situatie te verbeteren 42%

Significante investeringen

39%

Groeien in aantal medewerkers

56% 50%

Medewerkers trainen en opleiden

44%

Nieuwe producten en diensten

39% 44%

Samenwerkingen

28% 8%

Krimpen in aantal medewerkers Internationaliseren

11%

Diversificeren

11% 5%

Aanzienlijk minder investeringen Subsidie aanvragen

3%

0%

71%

39%

19% 17% 17%

11%

8%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Aandeel respondenten 2011 2012

We vroegen transport- en logistieke ondernemingen naar hun belangrijkste succesfactoren in 2012. In Tabel 2 zijn een aantal opvallende resultaten te zien. Gelijk aan vorig jaar zijn de intensieve relatie met klanten, de kwaliteit van dienstverlening en personeel de belangrijkste en meest voor de hand liggende succesfactoren volgens de Nederlandse transport- en logistieke ondernemingen. Opvallend is dat zowel schaalgrootte als concentratie op een nichemarkt vaak worden genoemd als succesfactor. Een nichemarkt bedienen biedt niet afdoende afscherming; ook hier speelt schaalgrootte een steeds belangrijkere rol om kosten te reduceren en concurrenten voor te blijven. 90% van de ondervraagde transport- en logistieke ondernemingen vindt schaalgrootte van groot belang als succesfactor.

Ondanks dat slechts 28% van de ondervraagde bedrijven gaat investeren in samenwerkingsverbanden met andere partijen, is volgens 64% van hen samenwerking met andere vervoerders weldegelijk een belangrijke succesfactor. Een succesvolle samenwerking vereist informatie-uitwisseling en vertrouwen tussen samenwerkende partijen. Samenwerking tussen verladers en vervoerders, en tussen vervoerders onderling, wordt gezocht om toegevoegde waarde te leveren voor verladers en verdieping te geven aan de klantrelatie.

Opvallend is eveneens dat een flexibele schil van personeel in 2012 als een aanzienlijk minder belangrijke succesfactor wordt gezien dan in voorgaand jaar. Vermoedelijk heeft dit te maken met het feit dat bedrijven inmiddels flinke progressie hebben geboekt in het flexibel maken van hun personeelscapaciteit danwel dat de vrees voor het toekomstige verlies aan aanbod van arbeidskrachten in de markt groeit.

Samen sterker!  9

Tabel 2. Succesfactoren van Nederlandse transport- en logistieke ondernemingen

Succesfactor Intensieve relatie met klanten

Ranking 2012 (2011) 1 (3)

Kwaliteit dienstverlening

2 (2)

Kwaliteit van personeel

3 (1)

Schaalgrootte

4 (5)

Concentratie op de niche markt

5 (4)

Hoge solvabiliteit

6 (6)

Duurzaam ondernemen

7 (9)

Samenwerking met andere vervoerders

8 (13)

Diversificeren

9 (8)

Hoge cashpositie

10 (10)

Flexibele schil productiemiddelen

11 (11)

Toegang tot kapitaal

12 (12)

Flexibele schil personeel

13 (7)

Anticyclische bedrijfsvoering

14 (14)

1.4. Uitbouwen van internationale toppositie in de logistiek Juist samenwerking vormt de basis voor bedrijven en instanties bij hun ambitie om de internationale toppositie in de logistiek van Nederland verder uit te bouwen. Hierbij gaat het niet alleen om de afwikkeling van goederenstromen, maar ook om de rol van ketenregisseur en het ontwikkelen van een aantrekkelijk innovatie- en vestigingsklimaat in Nederland. Hiertoe wordt in de sector gesproken over mogelijkheden zoals synchromodaliteit en Cross Chain Control Centers (4C). Synchromodale vervoersconcepten benutten optimaal de verschillende modaliteiten in een geïntegreerde oplossing. Flexibel switchen tussen modaliteiten biedt klanten onderscheidende service. Samenwerking tussen andere vervoerders en modaliteiten is noodzakelijk om synchromodale oplossingen te kunnen leveren. 65% van de ondervraagde transport- en logistieke ondernemingen geeft aan dat de Nederlandse sector baat heeft bij synchromodale oplossingen.

4

Transport- en logistieke ondernemingen zouden meer soorten klanten kunnen bedienen wanneer ze samenwerken in een 4C constructie. Het voordeel is dat de regie van ketens over meerdere organisaties en bedrijfstakken heen gezamenlijk kan worden gecoördineerd en geregisseerd. Als deze competentie door Nederlandse bedrijven wordt opgepakt zijn indirecte uitstralingseffecten te verwachten. Nederland is daarmee bijvoorbeeld een aantrekkelijker vestigingsklimaat voor Europese distributiecentra, talent op de arbeidsmarkt en logistieke R&D. 74% van de ondervraagde transport- en logistieke ondernemingen geeft aan dat de Nederlandse sector baat heeft bij samenwerken in een 4C constructie. Belangrijke voorwaarden voor het aangaan van synchromodale dienstverlening zijn: • Samenwerking met andere vervoers­ organisaties • Intensieve samenwerking en kennis­ uitwisseling met klanten • Flexibiliteit in personeel en productie­ middelen

Echter, in Figuur 3 is de verminderde aandacht om te investeren in samenwerkingen in 2012 ten opzichte van 2011 opvallend. Samenwerking blijkt een erkende sucecsfactor waaromheen nog veel onduidelijkheid over de investeringscase heerst.

10  PwC

Uit ons onderzoek blijkt dat transport- en logistieke ondernemingen samenwerking met andere vervoerders in 2012 aanzienlijk vaker als succesfactor bestempelen dan in 2011 (zie Figuur 3)4. In het volgende hoofdstuk gaan we verder in op voordelen en nadelen van samenwerking. Specifiek gaan we dieper in op synchromodale dienstverlening en 4C constructies. Daarnaast onderzoeken we de zienswijze van Nederlandse transport- en logistieke ondernemingen op het belang van deze concepten voor hun bedrijfsvoering. Ten slotte trekken we enkele algemene conclusies. In het derde hoofdstuk presenteren we de uitkomsten van onze jaarlijkse financiële benchmark van de sector.

Samen sterker!  11

2. Samenwerking als succesfactor Samenwerking en informatie delen zijn belangrijke succesfactoren achter concepten als Cross Chain Control Centers (4C) en synchromodaal transport. Kostenreductie in de logistieke keten is een belangrijke doelstelling van 4C. Door het bundelen van goederenstromen met andere verladers dalen de kosten voor zowel de verlader als die van logistieke ondernemingen. Synchromodaal transport zorgt ervoor dat de verlader op verschillende momenten in de keten kan switchen van modaliteit, wat de flexibiliteit in de supply chain doet toenemen. In dit hoofdstuk bespreken we de resultaten van onze enquête onder transport- en logistieke ondernemingen in Nederland. We gaan specifiek in op de onderwerpen samenwerking, synchromodaal transport en 4C. We sluiten af met enkele beleidsaanbevelingen.

2.1. Transport- en logistieke ondernemingen werken vaak samen, maar hun klanten nog niet Veel transport- en logistieke ondernemingen participeren al in samen­ werkingsverbanden of zijn van plan dit te gaan doen (zie Figuur 4). Slechts 29% van de ondervraagde ondernemingen zegt niet te willen participeren in een samenwerkingsverband met andere logistieke ondernemingen of verladers. 58% van de bestaande samenwerkings­ verbanden is tussen logistieke ondernemingen onderling. Daarmee komt deze vorm van samenwerking aanzienlijk vaker voor dan samenwerking met verladers. 21% van de samenwerkende ondernemingen werkt samen met zowel andere logistieke ondernemingen als verladers.

Figuur 4. Veel transport- en logistieke ondernemingen participeren in samenwerkingsverbanden of zijn van plan dit te gaan doen.

Wil geen samenwerking aangaan

29%

56% 15% Overweegt om te gaan participeren in samenwerkingsverbanden

12  PwC

Participeert in samenwerkingsverbanden

Figuur 5. Voordelen van samenwerking volgens transport- en logistieke ondernemingen

Kostenreductie Klant betere diensten verlenen Klantenbinding Onderscheidend zijn Efficiency Enige manier om te overleven Omzetverhoging CO2 footprint reductie Omdat de klant erom vraagt 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Aandeel respondenten

Volgens de ondervraagde transporten logistieke ondernemingen heeft samenwerking als belangrijkste voordeel dat kosten worden verlaagd (zie Figuur 5). Een derde van de ondernemers geeft aan dat samenwerking ook bijdraagt aan de klantrelatie doordat ze betere diensten kunnen leveren en samenwerking de relatie met de klant kan verdiepen. Een zeer klein deel van de respondenten geeft aan dat het reduceren van de CO2 footprint een belangrijke reden is voor samenwerking met andere logistieke ondernemingen

en verladers, terwijl op het gebied van CO2 uitstoot behoorlijke reducties zijn te realiseren als door samenwerken transport efficiënter wordt uitgevoerd. Opvallend is dat de meeste bedrijven niet verwachten dat samenwerking bijdraagt aan omzetverhoging. 14% van de respondenten omschrijft samenwerking als de ‘enige manier om te overleven’ voor hun bedrijf.

Samen sterker!  13

Figuur 6. Redenen om niet samen te werken volgens transport- en logistieke ondernemingen

Afhankelijkheid van andere partijen

Onzekerheid over juiste verdeling van kosten en voordelen

Risico door delen van informatie

Mededingingsregels maken samenwerking complexer

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Aandeel respondenten

Naast voordelen ervaren transport- en logistieke ondernemingen ook barrières om samen te werken (zie Figuur 6). De belangrijkste daarvan zijn de afhankelijkheid van andere partijen en de onzekerheid over de juiste verdeling van kosten en voordelen tussen de

samenwerkende partijen. Daarnaast zegt 18% van de ondervraagde bedrijven moeite te hebben met het delen van informatie over goederenstromen en dergelijke, en zij zien dit dan ook als belangrijk risico aan samenwerking.

Vertrouwen tussen de deelnemende partijen is de basis voor elk samen­ werkingsverband (zie Figuur 7). Zo ook heldere en contractuele afspraken tussen samenwerkende organisaties.

Figuur 7. Randvoorwaarden voor samenwerking volgens transport- en logistieke ondernemingen

Vertrouwen tussen de deelnemende partijen

Heldere contractuele afspraken tussen de deelnemende partijen Schaalgrootte van het samenwerkingsverband

Optimale geautomatiseerde informatieuitwisseling Controle op de naleving van de contractuele afspraken door een onafhankelijke derde Deelname van een onafhankelijke derde in de rol van ketenregisseur 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Aandeel respondenten

14  PwC

70%

80%

90%

Opvallend is dat deelname van een onafhankelijke derde in de rol van ketenregisseur niet belangrijk wordt gevonden door logistieke ondernemingen. De verlader ziet echter vaak voordelen en efficiencyslagen van samenwerking tussen transporteurs en een onafhankelijke ketenregisseur. Logistieke ondernemingen zijn echter niet altijd overtuigd dat het verlies van controle wordt gecompenseerd. Vooralsnog lijkt onderling vertrouwen als belangrijkste borging te worden gezien van afspraken tussen partijen om samen te werken en informatie over goederenstromen met elkaar te delen. Wel lijkt de sector te worstelen met vragen als; “hoe zorg je ervoor dat iedere partij krijgt waar die recht op heeft? Hoe bewaak je het vertrouwen als je geen onafhankelijke derde als controleur aanstelt? Wie neemt de regie over de controle op de afspraken?” Maar liefst 23% van de ondervraagde bedrijven geeft aan onvoldoende informatie te hebben over de vervoers­behoeften van hun klanten om in te kunnen schatten of combinaties van goederenstromen mogelijk zijn. Uiteraard is het hier van belang met welk soort vracht de vervoerder te maken krijgt. In chemisch transport is combinatie van vrachten minder gemakkelijk dan bij andere soorten van vracht. Gebrek aan inzicht in de supply chains van klanten en hun werkelijke behoeften op gebied van transport en logistiek leidt inefficiënties in de hand. Een diepgaandere samenwerking met klanten en een gestructureerde informatie uitwisseling kan de efficiëntie van de transportstromen en de logistieke operatie sterk vergroten.

2.2. De regie nemen in het switchen tussen modaliteiten levert voordeel op Synchromodaal transport is een buzzwoord aan het worden in de logistieke sector in Nederland. Plotseling veranderende marktomstandigheden zetten verladers vaak voor het blok. Zij zien graag een logistieke dienstverlener die hen kan helpen om flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden door hun goederenstromen te vervoeren met strakke netwerkregie via verschillende modaliteiten. Uit ons onderzoek blijkt dat tweederde van de ondervraagde transport- en logistieke ondernemingen baat ziet in synchromodale oplossingen. Echter, nog maar weinig bedrijven bieden synchromodaal transport werkelijk aan. Het aanbieden van meerdere modaliteiten (Figuur 9) is niet hetzelfde als synchromodaal transport. De netwerkregie over goederenstromen is een belangrijk component van synchromodaal transport, juist daar zijn klanten mee gebaat.

Ondanks dat veel transport- en logistieke ondernemingen meerdere modaliteiten kunnen aanbieden, kan niet iedereen de flexibiliteit aanbieden om mid-way te veranderen van modaliteit (zie Figuur 10). Van de bedrijven die meerdere modaliteiten aanbieden, zegt 28% van hen geen wijzigingen te kunnen doorvoeren in modaliteit als het vervoer eenmaal is ingepland. Daar staat tegenover dat 13% van de bedrijven aangeeft binnen vier uur voor transport nog van modaliteit te kunnen wisselen als de klant daarom vraagt of door andere omstandigheden een andere modaliteit geschikter is geworden. De meeste transport- en logistieke ondernemingen met meerdere modaliteiten bieden de mogelijkheid aan verladers om 1 tot 5 dagen voor transport van modaliteit te wisselen als marktomstandigheden hierom vragen.

Figuur 8. Wat zijn de voordelen van synchromodaal transport? 100% 90% 80%

Aandeel respondenten

De gezamenlijke schaalgrootte is vaak een randvoorwaarde tot samenwerking om zo via schaalvoordelen kosten te kunnen reduceren.

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Meer flexibiliteit

Winstgroei en/of kostenreductie

Omzetgroei

Korte doorlooptijden

Samen sterker!  15

Synchromodaal transport gaat echter verder dan het beschikbaar hebben van meerdere modaliteiten en de mogelijkheid om flexibel van modaliteit te kunnen wisselen als de omstandigheden daarom vragen. Synchromodaal transport levert een belangrijke toegevoegde waarde omdat ze een ketenregie uitvoert die goederenstromen op elkaar afstemt en zo tijd bespaart, risico’s in vervoer beperkt en kosten reduceert.

Figuur 9. Exploiteert u meerdere modaliteiten? 35%

Aandeel respondenten

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Wij exploiteren zelf verschillende vervoersmodaliteiten

Via samenwerkingen

Via inkoop op de spotmarkt

Nee

Figuur 10. Wanneer omstandigheden erom vragen kan worden geswitcht van modaliteit

Geen mogelijkheid

5 dagen voor transport 12% 28%

28%

2 dagen voor transport

13% 4 uur voor transport

19% 24 uur voor transport

16  PwC

De belangrijkste obstakels voor bedrijven om de stap naar synchromodale oplossingen te bieden, zijn onvoldoende informatie in de keten én onvoldoende kennis en expertise in het eigen bedrijf om de gewenste regiefunctie uit te kunnen voeren (zie Figuur 11). Het delen van informatie in de keten wordt, zoals we eerder zagen, ook als belangrijk risico gezien in het aangaan van samenwerkingsverbanden. Toch zegt slechts 3% van de bedrijven geen heil te zien in synchromodaal transport, omdat ze geen gegevens willen uitwisselen met andere partijen. Het is bemoedigend om te zien dat de overgrote meerderheid informatie wil delen om synchromodaal transport te realiseren. Immers, zolang logistieke ondernemingen en verladers geen informatie in de keten met elkaar delen, blijven synchromodale oplossingen onmogelijk. Alleen met heldere afspraken, vertrouwen en controle in samenwerking en informatie-uitwisseling zijn synchromodale oplossingen levensvatbaar en kunnen ze onderscheidende toegevoegde waarde bieden aan partijen.

Figuur 11. Obstakels voor synchromodaal transport

Onbekend met synchromodaliteit

31%

Onvoldoende informatie beschikbaar in de keten

28%

25%

Geen direct resultaat

Onvoldoende kennis en expertise

17%

Hoge kosten

14%

Geen gegevens uitwisselen met andere partijen

3% 0%

5%

10%

15%

Meer flexibiliteit

Winstgroei en/of kostenreductie

Omzetgroei

Korte doorlooptijden 20%

25%

30%

35%

Overigens zijn veel transport- en logistieke ondernemingen niet overtuigd van deze toegevoegde waarde van synchromodaal transport. Een kwart van de ondervraagde bedrijven zegt geen direct resultaat te zien, en 14% zegt dat synchromodaal transport gepaard gaat met te hoge kosten. In Figuur 12 is te zien dat flexibiliteit het grote voordeel is van synchromodaal transport, niet zozeer omzetgroei of kortere doorlooptijden. Kostenreductie is volgens transport- en logistieke ondernemingen een belangrijk additioneel voordeel van synchromodaal transport.

Figuur 12. Voordelen van synchromodaal transport

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Opvallend is dat 31% van de ondervraagden aangeeft niet eerder van synchromodaal transport te hebben gehoord, wat tekenend is voor het nog braakliggende terrein voor deze geavanceerde logistieke dienstverlening in Nederland. Synchromodaal transport lijkt vooralsnog bij veel bedrijven onbekend en onbemind.

Samen sterker!  17

Figuur 13. Benodigd voor succes van synchromodaal transport

Mental shift bij verladers en vervoerders

73%

Investeringen (bijvoorbeeld in infrastructuur)

38%

Vereenvoudiging douane regelgeving en afhandeling

38%

Verbeteren regionale bereikbaarheid

19%

Verdeling van kosten en opbrengsten

19%

Nieuwe publiek-private samenwerking

4% 0%

Om een succes te maken van synchromodaal transport en het niveau van de logistieke dienstverlening in Nederland naar een dergelijk niveau te tillen is volgens de door ons ondervraagde bedrijven een mental shift nodig bij zowel vervoerders als verladers (zie Figuur 13).

2.3. Cross chain control centers halen nog meer kosten uit de keten Cross chain control centers (4C) is een logistiek concept dat ervan uitgaat dat nog meer kosten uit de logistieke keten kunnen worden gehaald door het bundelen van goederenstromen met andere verladers. Hiervoor is informatie uitwisseling tussen verlader en logistiek dienstverlener cruciaal, en berust op wederzijds vertrouwen. Supply chains worden steeds complexer. Het voordeel van 4C is voor de verlader dat deze complexiteit kan worden gedeeld en vereenvoudigd door één of juist meerdere logistieke ondernemingen met de supply chains van meerdere verladers te bundelen. Dit leidt tot kostenverlaging doordat transportcapaciteit efficiënter

18  PwC

10%

20%

30%

40%

wordt ingezet (minder (half)leegrijden) en verhoging van de flexibiliteit. Het voordeel van 4C voor de logistieke dienstverlener is een beter overzicht over de verschillende supply chains van haar verladers (zie Figuur 14), waardoor ze een onderscheidende en diepgaande relatie met de verlader opbouwt. 12% van de ondervraagden geeft aan 4C als bijdrage te zien aan een lagere druk op het milieu. Door het combineren van goederenstromen van verladers kan de CO2 footprint per kilometer worden verlaagd. De ontwikkeling van 4C is gerelateerd aan het belang van een ‘control tower’ waar informatie over goederenstromen wordt verzameld, geanalyseerd en waar vervolgens beslissingen worden genomen over de inrichting van de supply chain. Uit ons onderzoek blijkt dat ongeveer één op de vier transport- en logistieke ondernemingen een eigen control tower heeft opgezet of kan beschikken over een control tower via een derde partij. Aldus heeft de resterende 76% geen beschikking over een control tower. Opvallend is dat de frequentie van spoedafhandelingen geen verband lijkt te hebben met het kiezen voor

50%

60%

70%

80%

de opzet van een control tower. Op basis van de enquête blijkt dat bedrijven met een control tower niet vaker te maken hebben met spoedafhandelingen dan bedrijven zonder controle tower. Bijna een derde van de ondervraagde transport- en logistieke ondernemingen zegt ronduit niet mee te willen werken aan 4C. Daarnaast is opvallend dat ook 4C als nieuw logistiek concept niet bij iedere respondent bekend is; 24% is niet bekend met het concept noch met de voordelen die het kan bieden. 4C is daarmee een relatief nieuw begrip en alleen voorbehouden aan een subset van bedrijven in de sector. In hoeverre ligt er in de ontwikkeling- en promotie van synchromodaal transport en 4C concepten een rol voor de overheid? Transport- en logistieke ondernemingen in Nederland hebben hier geen eenduidige mening over; 47% heeft hierover geen mening (zie Figuur 15). Een derde deel zegt dat de overheid geen rol zou moeten spelen in de ontwikkeling of ondersteuning van deze nieuwe logistieke concepten, en een vijfde deel ziet juist wel een duidelijke rol voor de overheid.

Figuur 14. Redenen om mee te werken aan 4C volgens transport- en logistieke ondernemingen

Beter overzicht over de supply chain

26%

De toenemende complexiteit van supply chains

26%

Snellere schakeling en betere afstemming binnen de supply chain

24%

Lagere druk op het milieu

12%

Steeds moeilijker om zelf topprofessionals te vinden

9%

32%

Ik wil niet meewerken aan 4C Ik ben niet bekend met het begrip 4C

24% 0%

5%

10%

Figuur 15. De overheid dient mogelijkheden aan te bieden om ontwikkeling van synchromodaal transport en 4C concepten mogelijk te maken

Nee 32% Geen mening

47%

21% Ja

15%

20%

25%

30%

35%

2.4. Conclusies en aanbevelingen Samenwerking leidt tot kostenreductie én meer omzet én duurzamer ondernemen Uit de enquete blijkt dat bedrijven aannemen dat samenwerking niet leidt tot omzetverhoging. Op het eerste gezicht lijkt een verbetering van de beladingsgraad inderdaad niet tot omzetverhoging te leiden, maar alleen tot kostenverlaging. Het is echter niet ondenkbaar dat een lager kostenprofiel leidt tot een betere concurrentiepositie en daardoor meer omzet. Overwogen kan worden de capaciteit te beperken als de capaciteit dankzij samenwerking beter benut wordt, om daarmee de cost base te verlagen. Als laatste leidt een hogere bezettingsgraad tot een lagere CO2 footprint van de lading, dit kan een doorslaggevende reden zijn voor klanten om transport uit te besteden aan een vervoerder die een lagere CO2 footprint realiseert. Indirect zal samenwerking, zeker op de middellange termijn, dus waarschijnlijk leiden tot een hogere omzet.

Samen sterker!  19

Op basis van de enquêteresultaten en onze interviews met bedrijven in de transport- en logistieksector trekken we vier conclusies: 1. Prioriteit ligt bij het inrichten van informatiestromen Veel ondernemingen geven aan dat switchen van modaliteit wel mogelijk is als de klant erom vraagt. De kunst van synchromodaal transport is het herzien van de afweging snelheid ten opzichte van kosten, op het moment dat de behoefte ontstaat bij de klant of door andere externe omstandigheden, zonder dat er speciaal om gevraagd dient te worden. De verandering die doorgemaakt moet worden is dus niet zozeer het aanpassen van de operationele mogelijkheden, maar het inrichten van informatiestromen die het voor de operatie mogelijk maken om proactief de juiste keuzes te maken. Deze keuzes moeten integraal door de keten heen gemaakt worden. Het is daarom van belang om ook integraal de informatiedeling te verbeteren, zodat niet alleen het transport geoptimaliseerd wordt, maar bijvoorbeeld ook de container stacking op de terminal geoptimaliseerd kan worden. Dit vereist kennis en inzicht in de totale keten en de interactie tussen systemen, dit is kennis die eerder niet gevraagd werd van service providers en daarom vaak niet voldoende aanwezig zal zijn. Het is van belang om dit in een vroeg stadium te onderkennen, zodat in de ontwerp fase al de juiste keuzes gemaakt worden.

2. Het distributienetwerk maakt of breekt het succes van 4C Het 4C concept biedt veel ruimte voor logistieke ondernemingen om hun efficiency te verbeteren en tegelijkertijd de dienstverlening naar de klant te verbeteren. Een groter dan wel dichter distributienetwerk biedt statistisch al een grotere efficiency. Als dit opgezet

20  PwC

wordt met een gedegen netwerkstudie als basis voor het model verhoogt het de kans van slagen van een cross chain control center. Door middel van samenwerking kunnen netwerken verder worden vergroot.

3. Een onafhankelijke partner kan behulpzaam zijn als regisseur De redenen om niet aan een 4C samenwerking te beginnen, zijn vooral gebaseerd op de angst voor het delen van informatie en het delen van de controle over de operatie. Een onafhankelijk ketenregisseur bepaalt ook welke partijen het meest geschikt zijn voor de uitvoering van de (transport)diensten. Zij heeft de regie over de gehele goederenstroom. Een onafhankelijke ketenregisseur kan ook in geval van meningsverschillen optreden als mediator, want het zou heel erg naïef zijn te denken dat een dergelijke ingrijpende verandering geheel zonder enige wrijving of discussie tot stand gebracht komt. Ondanks dat slechts een beperkt deel van de respondenten aangeeft dat deelname van een onafhankelijke derde een randvoorwaarde is voor samenwerking kan een onafhankelijke ketenregisseur een nuttige rol spelen in 4C concepten.

4. Synchromodaal transport is vooral profijtelijk bij lange leadtime in de supply chain Het synchromodaal transport concept biedt vooral voordelen in situaties waarbij de totale transport leadtime tussen knooppunten in de supply chain van de verlader heel lang is, waardoor de kans dat de klantenvraag verandert gedurende het transport toeneemt. Dit is vooral het geval bij de ketens waarbij intercontinentale transporten plaatsvinden. De grote uitdaging is dat het voordeel hiervan niet direct bij een vervoerder ligt, maar vooral bij

de verlader, die een betere aansluiting van de aanvoer op de klantenvraag krijgt. Het synchromodaal transport zal echter alleen succesvol kunnen zijn als vanuit één punt de totale transportketen wordt aangestuurd. Deze moet via berichtenverkeer gekoppeld zijn aan het ERP systeem van de verlader, zodat er communicatie plaats kan vinden tussen de gewenste aankomsttijd en de huidige geplande tijd. Dit levert de mogelijkheid om tijdens het transport bij te sturen. Daarnaast stelt synchromodaal transport eisen aan de inrichting en functionaliteit van het transport management systeem, zodat het optimaal gebruik kan maken van de beschikbare modaliteiten om tot een, voor de klant, wenselijke planning te komen. Bij een goede opzet en samenwerking tussen de verschillende ketenpartners, kan het synchromodale netwerk uitgebreid worden naar behoefte tot een compleet netwerk voor zowel import- als exportstromen. Het is belangrijk om bij het opzetten van een synchromodaal netwerk veel aandacht te schenken aan de mental shift, omdat veel operationele afwegingen op basis van andere uitgangspunten gemaakt moeten worden (‘wij’ in plaats van ‘jij en ik’). ‘The proof of the pudding is in the eating’ Samenwerking is gebaseerd op vertrouwen. Veel respondenten geven aan huiverig te zijn voor het delen van informatie met concullega’s. De praktijk leert echter dat bij de meeste samenwerkingsverbanden dit niet echt een struikelblok is en misbruik maken van kennis niet of weinig voorkomt. Dit komt vooral doordat de samenwerkingspartners een langdurig verband zijn aangegaan en het niet gaat om ad hoc samenwerking, waar het risico groter is, omdat de binding tussen de samenwerkingspartners minder is. Samenwerken is goed nadenken over de te verwachten voordelen en dan gewoon doen. Vernieuwing vindt niet plaats door er alleen over te denken.

Samen sterker!  21

3. Financiële Benchmark Zoals u van ons gewend bent, worden de prestaties van de ondernemingen in de transport- en logistieksector in het jaarlijkse benchmarkonderzoek van PwC gemeten aan de hand van financiële kengetallen. De in het onderzoek gebruikte financiële gegevens zijn afkomstig van bij de Kamer van Koophandel gedeponeerde jaarrekeningen tot en met september 2012.

3.1. Rendementscijfers

Het financieel benchmarkonderzoek van PwC maakt het voor individuele ondernemingen in de sector mogelijk om zichzelf te vergelijken met andere ondernemingen die actief zijn in dezelfde branche en een vergelijking te maken met de sector als geheel. Het onderzoek is een prima uitgangspunt voor het verbeteren van de prestaties van uw onderneming.

RONOA meet alleen het rendement op de operationele activiteiten van een onderneming. Als een onderneming ook in belangrijke mate heeft geïnvesteerd in financiële vaste activa zoals het

PwC kan u van dienst zijn met een dergelijke individuele vergelijking. Wij stellen een benchmark op voor uw eigen onderneming, om die vervolgens te presenteren en toe te lichten in een persoonlijk gesprek. Het spinmodel en de staafdiagrammen op de volgende pagina’s geven een samenvatting van de gemeten kengetallen voor de transport- en logistieksector weer. De kengetallen De financiële prestaties van de onder­ nemingen in de transport- en logistiek­ sector zijn in het benchmarkonderzoek gemeten aan de hand van drie indicatoren: rendementscijfers, solvabiliteit en ratio’s in relatie tot het aantal personeelsleden.

22  PwC

RONOA, rendement op netto operationele activa, geeft het rendement op de operationele activa weer, waarbij de activa bestaan uit materiële vaste activa en het werkkapitaal. Dit kengetal is een van de belangrijkste graadmeters voor het rendement op investeringen in een onderneming.

deelnemen in andere bedrijven of het verstrekken van leningen, is ROCE een belangrijk kengetal om het rendement te beoordelen. ROCE, return on capital employed, geeft het totale rendement van de onderneming op de totaal geïnvesteerde activa weer, en dus niet alleen op operationele activa. Naast de rendementscijfers op de geïnvesteerde activa wordt in deze publicatie het kengetal nettoresultaat op gemiddeld eigen vermogen weergegeven.

Figuur 16. Rendementscijfers I Resultaat uit operationele activiteiten

Geïnvesteerd in operationele activa

Bruto-marge

Netto vaste activa

+

Personeelskosten

Werkkapitaal

Afschrijvingskosten Overige bedrijfskosten

Netto operationele activa

=

= RONOA

EBIT

Figuur 17. Rendementscijfers II Netto operationele activa

RONOA

EBIT

+

+

Niet operationele vaste activa

Financiële baten en lasten

Belasting

= Totale netto activa

= ROCE

3.2. Solvabiliteit Teneinde een oordeel te kunnen geven over de financieringsstructuur en over de mate waarin een onderneming aan haar schulden kan voldoen, is de ratio solvabiliteit in deze benchmark opgenomen. Naast RONOA en ROCE is solvabiliteit bij uitstek een kengetal waarin financiers zoals banken geïnteresseerd zijn.

3.3. Ratio’s in relatie tot het aantal personeelsleden: omzet, nettoresultaat en personeelskosten per FTE (Full Time Equivalent) De personeelskosten en de omzet per FTE zijn hier weergegeven. Ze laten het onderscheid zien tussen kapitaalintensieve – en arbeidsintensieve ondernemingen alsmede de kosten van personeel.

Netto resultaat na belasting

Figuur 18. Spinmodel 2010-2011 1. Return on net operating assets 10 12. Debiteurentermijn in dagen

8

2. Werkkapitaal/omzet

6 11. Netto resultaat/FTE

4

3. Netto vaste activa/omzet

2 10. Omzet/FTE

0

9. Personeelskosten/FTE

4. EBIT/omzet

5. Return on capital employed

8. Solvabiliteit

6. Resultaat na belasting/gemiddeld eigen vermogen 7. Interest/gemiddeld rentedragend vreemd vermogen

Gemiddelde Transport & Logistiek sector 2011 Gemiddelde Transport & Logistiek sector 2010

Samen sterker!  23

3.4. Rendement op netto operationele activa (RONOA) In de transport- en logistieksector is het rendement op netto operationele activa (RONOA) in 2011 gestegen tot een rendement van 17%. Deze stijging wordt enerzijds veroorzaakt doordat de EBIT licht is toegenomen en anderzijds omdat zowel de netto vaste activa als het werkkapitaal zijn verlaagd.

Figuur 19. Return on net operating assets

30% 25% 22% 20%

17% 12%

12%

2009

2010

10%

0% 2007

3.5. Return on capital employed De ROCE vertoont ten opzichte van 2010 een grotere stijging dan die zichtbaar is bij de RONOA. Het feit dat de ROCE lager is dan de RONOA wordt met name veroorzaakt door de relatief hoge financieringslasten.

2008

2011

Figuur 20. Return on capital employed

20%

17% 14%

13%

10% 5%

6%

0% 2007

24  PwC

2008

2009

2010

2011

3.6. EBIT/omzet De tijdens de in 2009 en 2010 geïnitieerde kostenbesparingsprogramma’s lijken in 2011 volledig geïmplementeerd te zijn. Hierdoor verandert de verhouding tussen de EBIT en de omzet met 1 procentpunt in vergelijking met voorgaand jaar. Hiermee is de sector terug op het niveau van 2008.

Figuur 21. EBIT / omzet

10%

9% 7%

7% 6% 5%

5%

0% 2007

3.7. Resultaat na belasting/ gemiddeld eigen vermogen Sinds 2009 is de verhouding tussen het resultaat na belasting en het gemiddeld eigen vermogen toegenomen, tot 17% in 2011. Deze stijging wordt met name veroorzaakt door de verbetering in het resultaat na belasting in het jaar 2011 ten opzichte van 2010.

2008

2009

2010

2011

Figuur 22. Resultaat na belasting / gemiddeld eigen vermogen

30% 24% 22% 20%

17% 12%

Conclusie De financiële benchmark laat ziet dat rendementen verbeteren in de sector transport en logistiek in 2011. In sommige gevallen is het niveau van voor de crisis bereikt. In ieder geval is duidelijk dat de sector in 2011 een opleving meemaakte die de financiële huishouding van organisaties ten goede is gekomen. Wanneer we deze resultaten echter afzetten tegenover de ontwikkelingen vanaf eind 2011 tot medio 2012, zoals beschreven in hoofdstuk 1 van deze publicatie, is onzeker of de positieve trend in de financiële kengetallen zich voortzet in 2012.

9%

10%

0% 2007

2008

2009

2010

2011

Samen sterker!  25

26  PwC

Contact Isis Bindels Assurance Sectorgroep Transport & Logistiek 088 - 792 3606 [email protected]

Bas Voeten Consulting Supply chain management 088 - 792 2891 [email protected]

Rick ter Braak Assurance Sectorgroep Transport & Logistiek 088 - 792 4797 [email protected]

Wilco van Houtum Consulting Supply chain management 088 - 792 2946 [email protected]

Rik Wenting Senior Research Analyst Sector Transport en Logistiek 088 - 792 7232 [email protected]

Referentielijst:

ABN Amro, 2012, Visie op transport- en logistiek Sectorupdate 2012. CBS, 2011-2012, Statline. CPB, 2012, Juniraming 2012 De Nederlandse economie tot en met 2017, inclusief Begrotingsakkoord 2013. ING, 2012, Kwartaalbericht transport & logistiek. Rabobank, 2012, Cijfers & trends branche-informatie transport en communicatie. Het concert begint. Innovatiecontract Topsector Logistiek Op basis van de Partituur naad de Top, 2 april 2012.

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden de bij deze publicatie betrokken PwC firms, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.

Samen sterker!  27

© 2012 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285). Alle rechten voorbehouden. 2012.10.01.01.378. In dit document wordt met ‘PwC’ bedoeld PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., die een member firm is van PricewaterhouseCoopers International Limited. Niet bestemd voor verdere openbaarmaking zonder toestemming van PwC. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze member firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke member firm in het netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professionele oordeel en kan hen op geen enkele manier binden.