ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ A MOTIVACE PRO DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ A MOTIVACE PRO DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ Učební manuál

Zpracoval kolektiv autorů ČMKOS a ASO

ČMKOS 2008 www.esfcr.cz Podporujeme vaši budoucnost

Projekt „Posilování sociálního dialogu“

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ A MOTIVACE PRO DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ Učební manuál Publikaci zpracovali: Odborný garant Mgr. Jarmila Vohralíková Kolektiv autorů: PhDr. Hana Heinová PhDr. Petr Beroušek Mgr. Dušan Matinek PhDr. Zdeněk Jílek © ČESKOMORAVSKÁ KONFEDERACE ODBOROVÝCH SVAZŮ Náměstí W. Churchilla 2, 113 59 Praha 3 Vydavatel: Vydala Českomoravská konfederace odborových svazů v rámci projektu „Posilování sociálního dialogu“ ve vydavatelství Educa Service. Vydání I Praha 2008 Web: www.cmkos.cz Foto na obálce: © ČTK (foto), 2008

ISBN 978-80-90391-78-9 2

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání

ÚVODNÍ SLOVO Dostáváte do rukou první učební text vytvořený týmem autorů ČMKOS a ASO, který se snaží zpřístupnit problematiku řízení a rozvoje lidských zdrojů všem členům odborů, bez ohledu na jejich pracovní zařazení a na postavení ve struktuře odborů. Tento učební text vychází z definic, poznatků a praxe rozvoje lidských zdrojů ve sféře zaměstnavatelské, ale v plném rozsahu je aplikovatelný na činnosti, strukturu, organizaci a řízení institucí sociálních partnerů v ČR a zejména pak na instituce zastupující zaměstnance, jako jsou ČMKOS a ASO. Je možné, že po prvním čtení tohoto textu budete mít dojem, že jste zahlceni spoustou nových výrazů, které jsou složitě a těžko uchopitelné. Očekáváme však, že během lektorského výkladu budou jednotlivé pojmy a souvislosti kvalifikovaně vysvětleny a každý účastník semináře si odnese řadu informací, důležitých pro jeho práci i pro osobní život.

Kolektiv autorů

3


4


OBSAH I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Řízení a rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů Úvod Člověk v pracovním procesu Personální management Management znalostí Intelektuální (lidský) kapitál Plánování a strategie lidských zdrojů Rozhodující personální a sociální procesy Zaměstnanecké vztahy

II. Osobnostní rozvoj a rozvoj měkkých dovedností sociálních partnerů 1. Úvod 2. Sociální partnerství – jeho požadavky na nositelský subjekt 3. Co je a co není sociální partnerství 4. Motivovanost pro sociální partnerství jako skupinový a individuální předpoklad 5. Kompetence – důležitý motivační faktor v sociálním partnerství 6. Co jsou „soft skills“ a jak ovlivňují kvalitu sociálního partnerství

7 7 7 9 12 14 19 24 66 73 73 74 79 80 82 83

III. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Motivace pro celoživotní vzdělávání sociálních partnerů Úvod Celoživotní učení a vzdělávání Osobnost dospělého člověka jako prvek procesu vzdělávání a učení Motivace k učení a vzdělávání Zvláštnosti učení dospělého člověka Učení v organizaci – učící se organizace

101 101 101 104 108 109 112

IV. 1. 2. 3. 4.

Diplomatická etiketa sociálních partnerů Úvod Člověk jako prvek sociálního prostředí a sociálních vztahů Komunikace je předpokladem a součástí lidského života Komunikační dovednosti

115 115 115 118 121

5


5. 6. 7. 8.

Kultivace lidí ve společnosti a ve firmě Lidský faktor jako tvůrce firemních hodnot Firemní kultura – předpoklad konkurenceschopnosti firmy Etika jednání a vztahů mezi sociálními partnery

Závěr Seznam použité literatury

124 128 129 131 135 137

6


I. ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ 1.

Úvod

Život každého subjektu ve světě práce je podmíněn existencí základních zdrojů, a to zdrojů lidských, finančních a materiálových. Dnes již nikdo nepochybuje o tom, že hodnota organizace zdaleka nespočívá v reprezentativním sídle a zajištěných finančních a materiálových zdrojích, ale v tom, jaké mozky pro firmu pracují a do jaké míry jich firma dokáže využít. Čím lépe vedení organizace lidi motivuje a čím lepší podmínky vytváří pro rozvoj jejich znalostního potenciálu, tím větší má šanci, že se budou v tvrdých podmínkách globální konkurence chovat proaktivně, tzn. předvídat a využívat příležitosti, inovovat a optimalizovat procesy vedoucí ke kvalitnějšímu uspokojování potřeb a očekávání zákazníků (odborářů) a zvyšovat přidanou hodnotu produktů.

2.

Člověk v pracovním procesu

Počátky intenzivního zájmu o člověka v pracovním procesu ze strany společenských věd jsou v Evropě spojeny s industrializací a technickým rozvojem v 19. století. Vycházely především z důsledků této industrializace a ekonomického rozvoje na život pracujících. Sledovaly se pracovní podmínky, způsob bydlení, životní styl. Jednalo se o problémy, které byly studovány z celospolečenského hlediska, a výsledky studií tak neměly dopad na bezprostřední řízení podniků. Studiem životních a pracovních podmínek se zabývali sociální reformátoři, lékaři, ekonomové a lidé hospodářské praxe. Problém lidského faktoru vstoupil do řízení počátkem 20. století. Podle této tayloristické koncepce byl člověk součástí technického systému a objektem technického řízení. Na přelomu století bylo pod vlivem poznatků biologie, fyziologie a psychiatrie nahlíženo na člověka jako na přírodní bytost. Chování bylo vysvětlováno na úrovni elementárních reakcí zaměřených na uspokojování základních potřeb. Také řízení bylo dovedeno na úroveň elementárních pracovních úkonů a snaha o maximální racionalizaci výrobního procesu vedla ve svých důsledcích k opomíjení člověka a k přílišné technokratizaci řídicích procesů. Zcela se odhlíželo od místa člověka v sociální struktuře. Práce byla motivována výhradně hmotnými podněty – penězi, věcnými odměnami, výhodami a privilegii. Na počátku 30. let minulého století se pod přímým vlivem experimentů E. Maye a jeho spolupracovníků formovala škola lidských vztahů, která se 7


zaměřila na zákonitosti fungování lidských sociálních systémů. Člověk začal vystupovat v pracovním procesu v roli pracovníka, který má své vlastní sociální potřeby – potřeby kontaktu s ostatními lidmi, potřebu uznání, náklonnosti, informovanosti, kompetence apod. Uspokojování těchto potřeb se děje v sociálních skupinách, které vytváří zvláštní sociální prostředí pro jednání. Proto začaly být zdůrazňovány takové prvky řízení, jako je uvědomělost zaměstnanců, ochota a schopnost přijímat objektivní cíle činnosti organizace za své. To vyžadovalo využívání specifických metod hmotné a nehmotné stimulace. Výrobní systémy, do nichž člověk vstoupil, byly řízeny tak, že se člověk stal rovnocennou součástí sociotechnického systému. Personální činnost se začala vedle vyhledávání zaměstnanců zaměřovat na soustavnou práci s lidskými zdroji. Do centra pozornosti se postupně dostala nehmotná stimulace formou sociálních služeb pro různé skupiny zaměstnanců. Zájem o člověka se rozšířil z role výkonného pracovníka také na jeho další sociální role, včetně rolí v soukromém životě. Začaly se vytvářet komplexní plány personálního a sociálního rozvoje, hospodaření s lidskými zdroji se stalo záležitostí nejen personalistů, ale celé řídicí hierarchie. Současný přístup chápe člověka jako bytost tvořivou, pružnou a nápaditou a souvisí s přechodem ekonomiky od produkování předmětů k produkci služeb, myšlenek a znalostí. Člověka je třeba respektovat jako ucelený, vysoce individualizovaný a přitom vysoce organizovaný, prosociálně orientovaný otevřený systém. Řídicí koncepce jsou zaměřeny na humanizaci práce, participativní organizaci a řízení práce a na rozšiřování podnikové demokracie. Základním motivem je spoluúčast člověka. Pozornost personální práce se soustřeďuje na individuální péči o člověka a individualizované hospodaření s lidskými zdroji. Situace v České republice V České republice došlo k výraznému posunu v názorech na personální práci v 90. letech minulého století, současně s demokratizací společnosti a transformací ekonomiky. Změnilo se postavení personálních útvarů v rámci organizační struktury podniků i hlavní činnosti těmito útvary zajišťované. Kromě personální administrativy se posílil význam procesů řízení a rozvoje lidských zdrojů tak, aby cílené investice do lidských zdrojů umožnily používat nové formy organizace práce, založené na vyšší motivaci k práci, na širokých a flexibilních pracovních kompetencích, na kreativitě a morální integritě zaměstnanců, na jejich schopnosti a ochotě učit se. Do popředí zájmu se dostalo vytváření personální politiky firem, personální strategie a personálního plánování, jako předvídání poptávky po pracov8


ní síle a předvídání nabídky lidských zdrojů s cílem co nejefektivnějšího využití disponibilní i budoucí pracovní síly. Naši zaměstnanci se setkali s tržním hospodářstvím, novým pojetím politiky zaměstnanosti a do té doby zcela netradičním systémem sociálního zabezpečení. Začali se učit prosazovat se na náročném trhu práce. Vznikla nová generace manažerů s orientací na mezinárodních trzích, kteří přispěli k transformaci původně českých podniků na úroveň srovnatelnou se standardy vyspělých ekonomik. Dá se říci, že český zaměstnanec se internacionalizoval. Globalizace světové ekonomiky, která se bude stále více prohlubovat, rovněž představuje nové podněty a úkoly pro personální management firem na území České republiky. Nositelem procesů globalizace jsou totiž především nadnárodní společnosti, které vyhledávají pro své aktivity nejvýhodnější prostředí. Přitahují je lokality, které mají k dispozici pracovně kompetentní lidské zdroje a kde se jejich investice do lidského potenciálu co nejvíce vyplatí. Pro Českou republiku se tak stává nutností formovat místní pracovní sílu, abychom byli schopni jako jednotlivci i organizace pružně reagovat na rizika i příležitosti, které globalizace přináší, nebo dokonce dokázali předjímat její efekty.

3.

Personální management

O managementu lidských zdrojů se začíná hovořit od počátku 80. let 20. století v souvislosti s celkovou změnou manažerského myšlení a chování. Posun v personální práci byl podmíněn řadou objektivních faktorů. Vyspělé ekonomiky byly postiženy hospodářskou recesí a krizí a mnohé podnikatelské subjekty bojovaly o přežití. To vedlo k řadě racionalizačních opatření a hledání cest ke zvýšení efektivnosti. Právě v té době se personální práce stává jádrem změn řízení organizace a začíná se orientovat na dlouhodobé výhledy. Předpokládá se, že nejefektivnější přístup k řízení lidských zdrojů má být založen na úzké interakci mezi liniovým manažerem a personálním útvarem, v jehož kompetenci je rozsáhlá starost o lidské zdroje. Management lidských zdrojů se liší od personálního řízení důrazy a přístupy k personální práci, zejména deklarovaným souladem managementu a zaměstnanců a zájmem o zabezpečení potřeb všech zainteresovaných stran zaměstnaneckého vztahu. Pojem „lidské zdroje“ se používá se záměrem zdůraznit výjimečnost a vzácnost tohoto výrobního činitele a poukázat na nutnost věnovat mu výsadní pozornost při řízení oproti kapitálu a materiálním zdrojům. Management řízení lidských zdrojů byl jako koncepce či přístup k řízení lidí definován na půdě amerických univerzit, kde byly vypracovány modely souladu, stochastické modely a Harvardský model. 9


Modely souladu managementu lidských zdrojů zdůrazňují člověka jako zdroj organizace, který musí být kvalitně a efektivně řízen. Poukazují na to, že politiky a postupy řízení lidských zdrojů jsou silně determinovány vnějšími vlivy a musí společně s organizačními strukturami přispívat k realizaci podnikových strategií. Tento přístup k řízení lidských zdrojů byl formulován v první polovině 80. let minulého století a je spojován s Michigan Business School. Jeho tvůrci kladou důraz na to, jak nejlépe sladit a rozvíjet vhodné systémy řízení lidských zdrojů. Považují za ně výběr, výkon, hodnocení, odměňování a rozvoj. Tyto systémy musí být vzájemně provázané a integrované s podnikovou strategii. Stochastické modely managementu lidských zdrojů představují varianty modelů souladu a jsou omezeny na podmínky USA. Argumentují, že obsah i formy řízení lidských zdrojů se mění v závislosti na strategických potřebách organizace a že je možné najít vztahy závislosti, v nichž různé stimuly ústí v předvídatelný systematický vliv, např. mezi cíli, hodnotami a strategickými závěry exekutivy a řízením lidských zdrojů. Tyto modely se snaží zdůraznit, že existuje určitá soudržnost a trvalost mezi politikami a postupy řízení lidských zdrojů s cílem urychlit implementaci strategické změny. Harvardský model managementu lidských zdrojů byl poprvé zveřejněn v roce 1984 (autoři M. Beer, B. Spector, P. R. Lawrence, D. Q. Mills, R. E. Walton). Jeho koncepce navazuje na tradice human relations a staví na výše uvedeném modelu souladu. Zdůrazňuje však měkké problémy strategického managementu a lidský aspekt řízení. Harvardský model definuje management lidských zdrojů jako všechna manažerská rozhodnutí a činnosti, které ovlivňují podstatu vztahu mezi organizací a zaměstnancem. Argumentuje, že pouze generální manažeři mohou řešit problémy řízení lidí, pokud vytvoří filozofii či názor, jak si přejí vidět zaměstnance zapojené a rozvíjené. Taková filozofie má zajistit, že personální činnosti nebudou souborem nekoordinovaných aktivit. Tento model předpokládá různé skupinové zájmy, tzn. zájmy vlastníků, managementu, zaměstnanců, vlády, odborů a občanské komunity. I když uznává význam dohod mezi vlastníky, zaměstnanci a různými skupinami zaměstnanců jako mechanismus pro sladění zájmů zaměstnanců s cíli managementu, manažeři jsou považováni za hlavní aktéry, kteří jsou schopni přinést něco jedinečného a změnit parametry ovlivňující personální činnosti. Obsah řízení lidských zdrojů je popsán ve vztahu ke čtyřem oblastem – toky lidských zdrojů, systémy odměňování, vliv zaměstnanců a pracovní systémy. Každá oblast představuje sérii hlavních úkolů vykonávaných manažery. Přitažlivost modelu spočívá v šíři obsahu těchto oblastí a důrazu na rozvíjení vzorů aktivit. Výsledkem je vždy závazek, shoda, kompetence a nákladová efektivnost.

10


Harvardský systém řízení lidských zdrojů (Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů)

Všem modelům managementu lidských zdrojů je společné, že zdůrazňují dominující vliv vnějších faktorů, nutnost implementovat strategie, jednosměrný soulad ve směru od strategie k cílům a plánům řízení lidí. Charakteristické pro ně jsou následující rysy:

orientují se na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace, jako je demografický vývoj, vnější ekonomické podmínky, životní prostředí, legislativa apod.,

jsou strategické a podnikatelsky orientované, tj. strategie lidských zdrojů je integrována do podnikových strategií a řízení lidí je manažersky orientovanou činností,

velká důležitost se přikládá silné organizační kultuře, která vychází z vize exekutivy a jejího stylu vedení, 11


personální práce přestává být záležitostí specialistů na úzce vymezenou oblast a stává se náplní práce liniových manažerů, kteří nesou odpovědnost za výkon operativních personálních činností, útvar lidských zdrojů jim zajišťuje podpůrné služby a poradenství,

ředitel lidských zdrojů je členem užšího vedení organizace,

v pracovních vztazích se posiluje přímý vztah mezi managementem a zaměstnancem s cílem oslabit roli odborů, popř. jiných reprezentantů zaměstnanců,

důraz je kladen na výkonovou orientaci, zabezpečení kvality pro zákazníky a dosažení spokojenosti zákazníka,

orientují se na kvalitu pracovního života a spokojenost zaměstnanců (personální a sociální rozvoj),

silný akcent se přikládá loajalitě a iniciativě zaměstnanců vůči organizaci, čehož lze dosáhnout participativními způsoby řízení a posilováním sounáležitostí zaměstnanců s organizací,

zvýšená pozornost je věnována vytváření pověsti dobrého zaměstnavatele.

Na použitelnost koncepce managementu lidských zdrojů existují v praxi různé názory, zejména pokud jde o strategické integrace, konzistentní personální politiky a dosažení loajality zaměstnanců vůči zaměstnavateli. Nicméně mnohé z charakteristických znaků managementu lidských zdrojů jsou firmami uplatňovány. Podniky mění svůj náhled na lidské zdroje a své zaměstnance považují za jedinečný kapitál tvorby nových hodnot a hledají i nové způsoby, jak zvýšit jejich spokojenost a motivaci k práci.

4.

Management znalostí

V 90. letech minulého století, kdy společnosti hledaly cestu, jak udržet krok s rozvojem intelektuálního vlastnictví, se začíná objevovat pojem management znalostí, kterým rozumíme soubor podnikatelských praktik a technologií, které organizace používají k tomu, aby dosahovaly maximálních výhod využíváním jednoho ze svých nedůležitějších aktiv, kterým jsou znalosti. Jedná se o manažerský systém, jehož cílem je naučit se, jak plánovat a realizovat inovace, jak lépe využívat myšlenkový potenciál, a tím i pracovat produktivněji. Management znalostí představuje získávání, uchovávání a sdílení znalostí takovým způsobem, který člověku umožňuje lépe vykonávat jeho práci a směřuje k tomu, aby každý proces v organizaci vytvářel přidanou hodno12


tu. Jeho podstatou je poznání, že kromě hmotných a nehmotných aktiv „vlastní“ organizace existují i aktiva, která se v účetních výkazech nevyskytují, a přitom mohou mít daleko větší hodnotu. Management znalostí pracuje s pojmy data (údaje) – informace – znalost – moudrost, které mohou být vnímány různými způsoby: První přístup je zaměřen na zachycení znalostí v informačních databázích a jejich systemizované předávání. Pojmy řetězce jsou charakterizovány podle míry jejich okamžitého přínosu. Data jsou považována za skryté skutečnosti, které se vyskytují všude v okolí a jejichž účel je nejasný – kontext si tak musí jejich potenciální uživatel domýšlet. Zaznamenáním dat pomocí symbolů, které jim přisoudí určitý význam, vznikají informace. Znalost pak představuje interpretaci informace tak, aby mohla být uvedena do různých souvislostí a byla použitelná v různých pracovních situacích. Tato teorie nepoužívá pojem moudrost, ale pracuje s předpokladem procesu opakovaného ověřování si platnosti znalosti, tzv. rozvoj znalosti prostřednictvím zdokonalování zkušenosti. Druhý přístup je více zaměřena na procesní stránku získávání a sdílení informací. Pojmy jsou charakterizovány podle míry lidské interakce. Data představují poklad pro informace; sama o sobě nemají význam a jsou vyjádřena pomocí srozumitelných symbolů. Prvotně jsou však vytvořena a interpretována lidmi a v zásadě tak s lidmi spojena. V tom spočívá základní rozdíl oproti prvnímu přístupu, který data považuje za samostatné zdroje nevázané na člověka. Informace jsou vnímány jako data, kterým je přisouzen specifický význam spojený s určitou prostorovou a časovou dimenzí. Znalost je viděna jako schopnost provést určitou činnost během nebo po skončení procesu učení se. Je chápána jako propojení explicitních dat a informací s osobními implicitními informacemi, zkušenostmi a postoji uživatele. Moudrost je pak získáním určité expertní zkušenosti, díky níž může jedinec používat znalost na kvalitativně vyšší úrovni. Uvedené koncepce jsou krajními přístupy, mezi nimiž lze najít řadu jiných teoretických i praktických pohledů na danou problematiku. Čím více se budeme blížit pohledu praxe, tím více se budou hranice mezi nimi stírat. Podle toho, jak chápeme znalosti, můžeme rozlišit dvě základní strategie řízení znalostí:

kodifikační přístup, který se opírá o využívání informačních technologií. Jeho principem je oddělení znalostí od lidí, kteří je vytvořili, a jejich utřídění do databází tak, aby ve spojení s jinými znalostmi byly využitelné pro různé účely,

personifikační přístup vychází z neformálního setkávání lidí. Jeho principem je provázání získávání a předávání explicitních informací se souvisejícími implicitními znalostmi, které se vážou ke specifické události, a to „metodou od člověka k člověku“, tj. přímým kontaktem. 13


Snahu propojit oba přístupy do kompaktního celku představuje koncepce učící se organizace.

5. Intelektuální (lidský) kapitál S přechodem od industriální společnosti ke společnosti znalostní vzrostl význam nehmotných aktiv jako zdroje prosperity organizace. Zaměstnanci se stávají zdrojem budoucích hodnot, protože dokážou vytvářet inovace, které diferencují produkty a služby určité organizace od konkurenčních podniků a činí ji unikátní. Proto se stávají jedinečným intelektuálním kapitálem. Tato filozofie vedla k tomu, že se v některých firmách přestává hovořit o managementu lidských zdrojů, ale mluví se o řízení intelektuálního či lidského kapitálu. Pojem intelektuální kapitál poprvé použil ekonom J. K. Galbrait v roce 1969. Vznik prvních modelů intelektuálního kapitálu a metodik jeho měření se datuje do počátku 90. let minulého století. Některé modely vznikly přímo v přivátních společnostech, jejichž managament chtěl hodnotit a vykazovat nehmotná aktiva, jiné byly výsledkem práce odborníků z řad akademické sféry, různých pracovních skupin nebo výzkumných týmů. O důležitosti intelektuálního kapitálu svědčí i pozornost, která byla této problematice věnována ze strany různých mezinárodních institucí (např. organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj, Evropská unie) či národních vlád jednotlivých zemí. Za jejich finančního přispění byly realizovány výzkumné projekty a sympozia, kde si mohli odborníci z různých zemí předávat své zkušenosti. V letech 1998–2001 proběhl za účasti vědeckých kapacit z několika evropských univerzit vědecký výzkumný projekt Meritum podporovaný Evropskou komisí. Jeho cíle byly následující:

stanovit jednotné klasifikační schéma pro nehmotná aktiva,

zdokumentovat systémy řízení a kontroly za účelem identifikace běžné evropské praxe v měření nehmotných aktiv,

zhodnotit význam nehmotných aktiv pro fungování kapitálových trhů prostřednictvím analýzy tržních dat,

vytvořit směrnice pro měření a vykazování nehmotných aktiv.

Projekt byl úspěšný a jeho výsledkem bylo zpracování Směrnice pro řízení a vykazování nehmotných aktiv, kterou lze považovat za jeden z prvních pokusů o vytvoření jednotného rámce pro řízení, měření a vykazování nehmotných aktiv. V této směrnici se objevila i obecnější definice intelektuálního kapitálu, který je chápán jako kombinace lidského kapitálu, strukturálního kapitálu a kapitálu vztahů. 14


Lidský kapitál je definován jako znalosti, které si zaměstnanci vezmou s sebou, když opouští organizaci. Zahrnuje znalosti, dovednosti, zkušenosti a schopnosti lidí. Některé z těchto znalostí se mohou týkat výhradně jednotlivce, jiné mohou být obecné. Příkladem lidského kapitálu je schopnost inovovat, kreativita, know-how, předchozí zkušenosti, týmová kapacita, flexibilita zaměstnanců, pracovní motivace a spokojenost, schopnost učení se, loajalita, vzdělávání. Strukturálním kapitálem se rozumí znalosti, které zůstanou v organizaci na konci pracovního dne. Zahrnuje organizační postupy, procedury, systémy, kulturu, databáze apod. Jedná se např. o organizační flexibilitu, dokumentační služby, existenci znalostního centra, využívání informačních a komunikačních technologií, schopnost organizace učit se. Některé z nich mohou být chráněny zákonem a stát se právem duševního vlastnictví. Kapitál vztahů je vymezen jako veškerý kapitál spojený s vnějšími vztahy organizace, se zákazníky, dodavateli nebo partnery ve výzkumu a vývoji. Tvoří tu část lidského a strukturálního kapitálu spojenou se vztahy organizace se zájmovými skupinami (investory, věřiteli, zákazníky, odběrateli aj.) a s tím, jak vnější subjekty společnost vnímají. To znamená, že jde např. o image organizace, loajalitu a spokojenost zákazníků, vztahy s odběrateli, obchodní vliv, schopnosti vyjednávání s finančními institucemi aj. Směrnice dále rozděluje různé typy nehmotných aktiv všech tří složek intelektuálního kapitálu na nehmotné zdroje a nehmotné aktivity podle jejich statického či dynamického charakteru. Nehmotné zdroje (statický pohled) představují jakousi zásobu současné hodnoty daných nehmotných aktiv v určitý časový okamžik. Mohou, ale nemusí být peněžně vyjádřeny. Jako příklad nehmotných zdrojů můžeme jmenovat práva duševního vlastnictví, obchodní známky, určité informační a komunikační technologie (databáze, sítě) nebo určité schopnosti. Nehmotné aktivity (dynamický pohled) znamenají alokaci zdrojů zaměřenou na:

vnitřní vývoj nebo pořízení nových nehmotných zdrojů,

zvýšení hodnoty stávajících nehmotných zdrojů,

zhodnocení a monitorování výsledků předchozích dvou aktivit.

Tyto aktivity představují např. vzdělávací aktivity (zkvalitnění lidského kapitálu), výzkum a vývoj (zkvalitnění technologických schopností strukturálního kapitálu), specifické marketingové aktivity (přilákání loajálních zákazníků), výzkumy k posouzení spokojenosti zákazníků a zaměstnanců (monitorování efektivnosti zdokonalovacích aktivit).

15


Příklad specifického modelu intelektuálního kapitálu (Dvořáková, Z., Management lidských zdrojů)

Tento model vyvinula švédská společnost Skandia působící v oblasti pojišťovnictví a finančních služeb. Intelektuální kapitál je v této společnosti definován jako vlastnictví znalostí, aplikovaných zkušeností, organizační technologie, vztahů se zákazníky a profesionálních dovedností, které poskytují konkurenční výhodu na trhu. Měření a vykazování intelektuálního kapitálu Především velké firmy hledají způsoby, jak měřit, vykazovat a řídit intelektuální kapitál. Problémem je obtížná uchopitelnost, a tedy i měřitelnost, protože zahrnuje znalosti, zkušenosti zaměstnanců, výzkum a vývoj, technologii, organizační strukturu a marketing. To způsobují dvě věci: Za prvé, vlastníkem lidského kapitálu v podobě znalostí a intelektuální bystrosti je člověk, který je někdy více a někdy méně ochotný využívat své schopnosti a dovednosti ve prospěch organizace. Při trvání zaměstnaneckého vztahu může mít zaměstnavatel prospěch z investic do rozvíjení svého potenciálu a může si ošetřit nárok na výsledky své duševní činnosti (např. patentovým právem). Nikdy však nedokáže zjistit, jestli využívá potenciál tohoto aktiva naplno, 16


a také nezabrání tomu, aby z jeho investice neprofitovala jiná organizace, pokud k ní zaměstnanec přejde. Za druhé, intelektuální kapitál vlastní každá organizace a je pro ni unikátní. Neexistují trhy intelektuálního kapitálu, např. organizačních procesů, lidského kapitálu, ocenění sítí se zákazníky a dodavateli, což nakonec činí složitým a vágním hledání obecně akceptovatelné zásady pro hodnocení intelektuálního kapitálu. Přesto je možné opřít se při indikování budoucích perspektiv o nepřímé důkazy, které jsou kvantifikovatelné a lze podle nich hodnotit personální politiku a postupy. Mezi evropskými společnostmi jsou značné rozdíly, pokud jde o měření a vykazování intelektuálního kapitálu a nehmotných aktiv, a to díky následujícím skutečnostem:

historický důvod – účetní zásady byly původně vytvořeny pro aktiva jako továrny a strojní zařízení, tzn. hmotné zdroje, které v industriální sféře představovaly zdroj blahobytu,

obtížná měřitelnost některých aktiv – např. kreativita je podstatou procesu generování znalostí, a přesto se jedná v zásadě o nepředvídatelný proces s nepředvídatelnými výsledky,

specifická povaha intelektuálního kapitálu – co má hodnotu pro jednu společnost, může být pro jinou zcela bezcenné – důsledkem je rozdílnost systémů měření, což znesnadňuje srovnatelnost mezi organizacemi a odvětvími,

intelektuální kapitál má dvě dimenze – nehmotné zdroje a nehmotné aktivity (statický či dynamický pohled) – dynamická povaha intelektuálního kapitálu znamená, že jeho jednotlivé komponenty nejsou hodnotné samy o sobě, ale pouze jako systém, tzn. že to, co vytváří hodnotu pro společnost, je vzájemné působení prvků intelektuálního kapitálu. Metody měření intelektuálního kapitálu

I když v uplynulých letech bylo vyvinuto velké množství metod měření intelektuálního kapitálu, k výraznějšímu rozšíření došlo jen u malého počtu organizací. Vytvořené postupy byly buď příliš specifické a vytvořené v konkrétních společnostech, nebo byly příliš teoretické, aby našly širší uplatnění v praxi. Metody měření intelektuálního kapitálu můžeme podle jejich zaměření rozdělit do dvou základních skupin:

interní přístupy, jejichž účelem je poskytovat managementu informace pro podporu řízení a rozhodování. Do této skupiny patří modely obecné i modely konkrétních společností, 17


externí přístupy, jejichž cílem je umožnit externím subjektům (akcionářům, investorům, analytikům) stanovit ekonomickou hodnotu organizace a jejích nehmotných aktiv. Vykazování intelektuálního kapitálu

Výkaz intelektuálního kapitálu je dokument, ve kterém se společnost snaží popsat svůj intelektuální kapitál. Obsahuje informace o činnostech prováděných společností za účelem rozvoje, udržování a řízení jejích nehmotných zdrojů a aktivit s důrazem na propojení tří složek intelektuálního kapitálu (lidský, strukturální, kapitál vztahů). Zároveň se zmiňuje o vývoji nehmotných aktiv spojených se strategickými cíli organizace. Výkaz by měl obsahovat následující části:

vize společnosti, která by měla identifikovat strategické cíle dosažené společností, včetně strategických cílů firmy do budoucna, a nehmotná aktiva společnosti, která umožňují dosahovat strategických cílu prostřednictvím procesu tvorby znalostí, jež vytváří hodnotu,

přehled nehmotných zdrojů a aktivit s popisem nehmotných zdrojů, které společnost může mobilizovat, a různých aktivit podniknutých za účelem zvýšení hodnoty těchto zdrojů,

systém ukazatelů pro nehmotné zdroje a aktivity umožňující externím stranám odhadnout budoucí očekávané výnosy a rizika společnosti. V tomto smyslu je pro management i externí strany užitečné zveřejnit nejen ukazatele, ale i jejich očekávaný vývoj a vztah k budoucím výkonům společnosti a jejímu růstu. Kde vzít informace při vytváření výkazů intelektuálního kapitálu?

Informace o nehmotných aktivech je třeba shromažďovat systematicky. Jakmile je systém měření vytvořen a implementován a je definován typ dat, která mají být sbírána, informace jsou shromažďovány z různých zdrojů, jakými jsou:

databáze společnosti,

interní dokumenty a přehledy,

dotazníky (průzkumy spokojenosti zaměstnanců a zákazníků),

rozhovory,

systém účetnictví a dokumenty, které jsou základem tohoto systému (faktury, pracovní výkazy, soupisky materiálu apod.),

externí zdroje.

18


6.

Plánování a strategie lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů

Jde o procesně zaměřené rozhodování o tom, kolik zaměstnanců organizace potřebuje a k jakému termínu. Plány lidských zdrojů jsou odvozovány z plánů organizace a představují odpovědi o potřebě lidí k zabezpečení určité produkce či služeb. I když plány v oblasti lidských zdrojů nemohou být zcela přesné, poskytují v odpovídajícím výhledu cenné indikátory pro získávání pracovníků, vzdělávání a rozvoj, a to pro různé úrovně organizace. V minulosti personální plánování definovalo potřeby personálu podle záměrů organizace. V prostředí rychlých změn a nejistoty však mnozí zaměstnavatelé, zejména multinacionální, propojují plánování lidských zdrojů se strategickým plánováním a sledují jím realizaci strategie lidských zdrojů. Plánování lidských zdrojů zahrnuje:

rozbor prostředí, který má předvídat a zjistit zdroje rizik a příležitostí, prozkoumat vnější prostředí a vnitřní podmínky organizace,

předpověď poptávky po práci,

předpověď nabídky lidských zdrojů,

identifikaci rozdílu mezi předvídanou poptávkou po práci a nabídkou pracovní síly a nástin jeho řešení.

Při předpokládaném nedostatku pracovníků se zaměstnavatel může rozhodnout vyhledat nové zaměstnance, najímat pracovníky na dohody, zaměstnat pracovníky personálních agentur, investovat do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců. Při předvídaném nadbytku pracovníků zaměstnavatel může postupně uplatnit řadu opatření – redukovat práci přesčas, ukončit pracovní poměry na dobu určitou, dohody, zavést zkrácený pracovní týden, nabízet zaměstnancům různé možnosti volby ke stimulaci jejich dobrovolného odchodu (velkorysé odstupné, sociální programy pro zaměstnance odcházející předčasně do starobního důchodu, možnosti rekvalifikace), přistoupit k nedobrovolnému ukončení pracovního poměru,

harmonogram akcí k realizaci řešení doporučených v předchozím kroku,

kontrolu a vyhodnocení.

19


Proces personálního plánování (Dvořáková, Z., Management lidských zdrojů)

Plánování lidských zdrojů je završeno dílčími plány, jako např.:

plán získávání pracovníků, který stanoví, kolik, jaké pracovníky a k jakému termínu je třeba získat, jaké lidské zdroje oslovit, jaké metody vyhledávání a získávání použít,

plán snižování nadbytečných zaměstnanců, který zahrnuje celkový počet nadbytečných pracovníků, přirozené odchody a úbytky, odhad počtu nedobrovolně propuštěných, podmínky a služby nabízené odcházejícím zaměstnancům, časový harmonogram snižování počtu nadbytečných zaměstnanců, 20


plán flexibilních forem zaměstnání sleduje vyšší využití forem zaměstnanosti a snížení personálních nákladů,

plán stabilizace se zaměřuje na snížení fluktuace (pohyb pracovníků do a z organizace), na snížení personálních nákladů a předcházení snižování produktivity práce,

plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a managementu obsahuje počet vzdělávaných zaměstnanců a program jejich vzdělávání, počet zaměstnanců, kteří potřebují vzdělávání, rekvalifikaci, nové programy vzdělávání a změny existujících programů,

plán následnictví může být mimořádně jednoduchý – stanoví pouze podmínku rozvíjet rezervy pro klíčové manažerské funkce, nebo velmi podrobný a formální, obsahující zdokumentovaná pravidla a schémata následnictví v manažerských funkcích na všech úrovních organizace. Strategie lidských zdrojů

Strategie lidských zdrojů znamená přizpůsobení aktivit a politiky řízení lidských zdrojů určité jasně formulované podnikové strategii. Na lidi v organizaci se nahlíží jako na strategický zdroj k dosažení konkurenční výhody. Organizace – stejně tak i lidé jako jednotlivci – si vytyčí, kam směřují a jak dosáhnout výrazného úspěchu. Takový záměr je svou dimenzí strategický a zahrnuje vizi organizace, její poslání, hodnoty, strategie a cíle. Společnosti, jejichž zaměstnanci chápou poslání a cíle, jsou úspěšnější než firmy, které tak nečiní. Vize je tvrzení o tom, čím se chce organizace stát. Měla by obsáhnout schopnosti a image organizace, dává směr její budoucnosti. Vize může být sdělena v rozsahu pár slov až několika stránek. Kratší je vhodnější, protože si ji lidé lépe zapamatují. Poslání, někdy též mise, je přesný popis toho, co organizace dělá. Měla by popisovat její obor činnosti. Jde o definici, proč organizace existuje. Každý člen organizace by měl být schopen slovně vyjádřit tuto misi. Hodnoty jsou kvality či vlastnosti, které jsou považovány za hodnotné. Představují nejvyšší priority jedince a jeho vnitřní hnací motivy. Definování hodnot v organizaci je vyjádřením toho, jak se lidé chtějí chovat vůči sobě navzájem a jak organizace hodnotí zákazníky, dodavatele a svou vnitřní komunitu. Hodnotami jsou např. ctižádost, kvalifikovanost, osobnost, rovnost, celistvost, odpovědnost, přesnost, respekt, loajalita, slušnost, čestnost, týmová práce, kvalita, spolupráce, empatie, odvaha, moudrost, nezávislost, bezpečí, vliv, učení se, přátelství, pořádek, velkorysost, optimismus, flexibilita, hospodárnost. Hodnoty každého zaměstnance společně s jeho výchovou a zkušenostmi se mísí s hodnotami ostatních a výsledkem je organizační kultura. Mimořádně 21


důležité jsou hodnoty exekutivy, protože jde o pozice, které zásadně ovlivňují organizační rozvoj a nesou odpovědnost za výběr nových zaměstnanců a řízení následnictví. Hodnoty mohou mít vliv na každý aspekt organizace, pokud:

zaměstnanci dávají najevo a formují své hodnoty při jednání v běžném životě, rozhodování a vzájemném působení,

hodnoty organizace pomáhají každému pracovníkovi vytyčit si priority ve svém všedním pracovním životě,

hodnoty usměrňují každé rozhodnutí, jakmile organizace kooperativně definovala své hodnoty,

odměny, včetně nehmotného uznání, jsou odstupňované, aby ocenily ty zaměstnance, kteří pracují v souladu s hodnotami organizace,

cíle organizace mají základ v identifikovaných hodnotách; přijetí hodnot a jednání podle nich je oceněno pravidelně zpětnou vazbou o pracovním výkonu,

zaměstnanci najímají a povyšují takové lidi, jejichž názor a činy jsou v souladu s hodnotami organizace,

všichni členové organizace se aktivně podílí na dění v organizaci.

Strategie jsou široce vymezené klíčové přístupy, které organizace uplatní k realizaci svého poslání a naplnění vize. Plány jsou obvykle odvozeny ze strategie, např. ze strategie zplnomocnit zaměstnance a pracovat v týmu. Strategie lidských zdrojů vymezuje záměry organizace, co by měla udělat a změnit v managementu lidských zdrojů, aby dosáhla svých cílů. To vyžaduje zohlednit jak externí a interní podmínky organizace a požadavky na ni kladené, tak potřeby a očekávání zaměstnanců. Strategie lidských zdrojů jsou formulovány ve vazbě na strategii organizace, a proto jsou někdy považovány za strategie druhého či třetího řádu. Strategie lidských zdrojů formuluje:

vizi budoucnosti v oblasti lidských zdrojů,

poslání organizace vůči zaměstnancům, a to nejlépe písemně a např. ve formě „prohlášení o poslání“, zda existuje perspektiva změny a jaké požadavky z toho vyplývají pro lidské zdroje,

hodnoty, které formují aktiva organizace,

současné strategie a cíle organizace,

obor činnosti organizace (s její současnou strukturou produktů či služeb a potřebami lidských zdrojů) a výhled, co se změní v příštích letech, 22


přehled strategických předností organizace, tj. zda lidé jsou hlavní předností organizace, jaké příležitosti pro změnu a rozvoj vyplývají ze současných předností organizace, jaké jsou příležitosti, s nimiž lze počítat v budoucnosti, a jaké faktory ovlivňují strukturu lidských zdrojů organizace,

přehled strategických nedostatků organizace, tj. zda nedostatky vyplývají z managementu lidských zdrojů, jaká jsou rizika těchto slabin v současnosti a jaká mohou být v budoucnosti,

současnou strategii lidských zdrojů, tzn. prohlášení o politice při získávání, stabilizaci a uvolňování zaměstnanců a vymezení současného postoje organizace k problémům, jako jsou jistota zaměstnání, rovné příležitosti a zacházení, povyšování z vnitřních zdrojů, odstranění genderové, věkové, národnostní a jiné formy diskriminace, zaměstnávání občanů se zdravotním postižením,vzdělávání a rozvoj, mzda a pobídkové odměňování, kolektivní pracovní vztahy, kvalita pracovního života a bezpečnost práce,

dopad výše uvedených skutečností na plánování lidských zdrojů organizace, tj. zda jde převážně o pozitivní nebo negativní dopad a co musí být uděláno k zajištění integrace s procesem plánování. Strategie lidských zdrojů můžeme rozlišit na komplexní a specifické.

Komplexní strategie (někdy též označovaná jako strategie transformace) je vytvořena k prosazení změny v organizaci jako celku s cílem přesměrovat myšlení a hodnoty organizace a změnit její kulturu. Specifická strategie je zaměřena na určitou personální činnost a klade si za cíl změnit zavedenou praxi a metody, jak se daná činnost provádí. Příkladem takové strategie je:

strategie získávání pracovníků, která se orientuje na flexibilní formy pracovního vztahu, tj. především na takové smluvní vztahy, které zaměstnavatel využívá k tomu, aby mohl pružně přizpůsobit počet a strukturu pracovníků aktuální poptávce po své produkci či službách. Flexibilitu mu umožňují pracovní poměry na dobu určitou, práce na základě dohod, outsourcing vedlejších aktivit a subdodavatelské vztahy.

strategie rozvoje zaměstnanců, resp. rozvoje managementu, která usiluje o integrované řízení lidských zdrojů založené na pracovních kompetencích; strategie rozvoje patří k velice důležitým nástrojům organizačního rozvoje, protože příležitosti k rozvoji představují pro zaměstnance jeden z nejvýznamnějších motivů k práci, a to zejména v současnosti – po vlnách restrukturalizací a za existence rizik fúzí, kdy plány kariéry mnohdy ztrácí své opodstatnění.

23


strategie pracovních vztahů, které se zaměřují na decentralizované vyjednávání s odbory, kombinují odměňování, komunikaci a participaci pracovníků. Cílem je podněcovat flexibilitu a individuální či týmovou odpovědnost za kvalitu a spokojenost firemních partnerů.

7.

Rozhodující personální a sociální procesy A. Získávání, výběr, přijímání

Trvalý úspěch organizace závisí do značné míry na té části jejího kapitálu, která představuje schopnosti, znalosti, dovednosti, pracovní ochotu a nasazení lidí, kteří v ní pracují. V této souvislosti vystupuje do popředí úroveň takových personálních činností, které jsou spojeny se snahou vzbudit zájem vhodných kandidátů o práci v dané firmě a vybrat mezi nimi ty, kteří nejlépe odpovídají jejím požadavkům. Cílem náboru je získání odborně a profesně vhodných zaměstnanců v potřebném čase a pro konkrétní pracoviště organizace. Vychází z identifikace potřeby zaměstnanců v souladu s personálním plánem. Získávání zaměstnanců má základ ve specifikaci nároků pracovních činností vztahujících se ke konkrétním pracovním místům či funkcím. Rozumíme tím nejen rozbor již prováděných pracovních činností, ale i rozbor nově plánovaných pracovních činností, jež bude třeba pokrýt, např. v souvislosti se zaváděnou nebo uvažovanou inovační změnou. Proto musí být zpracovány základní charakteristiky všech pracovních činností ve formě popisů pracovních činností, které zahrnují nejen obsahovou náplň a podstatné úkoly či vazby na ostatní pracovní místa, ale i základní nároky a požadavky na zaměstnance. Získávání zaměstnanců se uskutečňuje:

z interních zdrojů,

z externích zdrojů.

V našich podmínkách byla dříve pozornost zaměřena především na externí zdroje získávání zaměstnanců. Součástí podnikové personální strategie by však měla být zásada, že při stejných kvalifikačních a profesních předpokladech by měli mít přednost zájemci z řad stávajících zaměstnanců organizace. Tato praxe může působit jako stimulující činitel a zvyšovat pracovní spokojenost. Navíc platí, že přijetí nového zaměstnance je vždy spojeno s vyššími finančními náklady a s určitou mírou rizika. Významným přínosem zaměstnanců zvenku je na druhé straně mimo jiné i to, že s sebou přináší jiný pohled na podnikové problémy, nejsou zasaženi tzv. provozní slepotou, která se projevuje v neschopnosti pootočit úhel pohledu nazírání v prostředí vlastního pracoviště. 24


Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů Výhody:

lepší znalost kandidátů,

otevření možností postupu (zvyšuje sepětí zaměstnanců s podnikem, zlepšuje se podnikové klima a zvyšuje pracovní spokojenost zaměstnanců),

nízké náklady na získávání lidí,

znalost podniku ze strany uchazeče,

znalost spolupracovníků,

vědomí vlastních schopností uchazeče,

znalost úrovně mezd a platů v podniku, uchazeč neklade v tomto směru nadstandardní požadavky,

rychlejší obsazení místa,

průhledná personální politika,

cílevědomé řízení personálu,

snižování fluktuace a posilování stabilizace zaměstnanců. Nevýhody:

omezený výběr,

vyšší náklady na vzdělávání,

podniková slepota,

zklamání kolegů, méně uznání, rivalita, klikaření,

obavy z odmítnutí dlouholetého zaměstnance,

automatické povyšování. Nástroji získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů jsou:

řízení následnictví – jde o identifikaci a řízený rozvoj zaměstnanců vysokým pracovním potenciálem talentů. Ve formě systému ho mají velké organizace, protože mohou na tuto personální činnost vynaložit prostředky a specializovat personalisty. Součástí a východiskem řízeného následnictví je plánování následnictví zaměřené na výběr talentů pro současné a budoucí klíčové manažerské funkce, aby kariéra jednotlivců mohla být řízena směrem ke sladění potřeb organizace a aspirací jednotlivců,

interní výběrové řízení na uvolněná a nově vytvořená místa,

rozmístění zaměstnanců (vnitřní mobilita zaměstnanců).

25


Stinnou stránkou řízené vnitřní mobility je, že vedoucí zaměstnanec nebo personální útvar zohledňuje při rozhodování o zaměstnanci nejen jeho pracovní výkon a schopnosti, ale i jiné faktory, jakou jsou např. osobní vztahy, které nemusí korelovat s dosavadní nebo budoucí výkonností zaměstnance. Choulostivým bodem při interní mobilitě může být negativní postoj představených k účasti podřízených na výběrovém řízení na jiná pracovní místa nebo vedoucí funkce. Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů Výhody:

širší možnost výběru,

nové impulzy pro podnik,

příchozí je rychleji uznán,

přesné pokrytí potřeby. Nevýhody:

vyšší náklady na získávání zaměstnance,

zvyšování fluktuace,

negativní účinek na podnikové klima,

blokování šancí postupu kmenových zaměstnanců,

neznalost podniku, seznámení potřebuje čas a peníze,

obsazení místa trvá déle,

stres z přechodu na nové působiště,

představa vyšší mzdy, platu,

riziko zkušební doby.

Pracovní síla z vnějšího trhu přináší organizaci „novou krev“. Její náhled na věc a odlišné přístupy k řešení problémů mohou být pro organizaci inspirací a vést ke změnám. Lidskými zdroji jsou občané v produktivním věku, kteří hledají nové uplatnění a změnu, absolventi škol, ženy vracející se z mateřské dovolené a další mateřské dovolené, uchazeči o zaměstnání vedení v evidenci úřadu práce, občané se zdravotním postižením a cizinci. Zaměstnavatel musí investovat do jejich pracovní a sociální adaptace, aby tito zaměstnanci mohli podávat očekávaný pracovní výkon.

26


Metody získávání z vnějšího trhu práce Je na rozhodnutí organizace, jaká metoda získávání je pro ni efektivní vzhledem k charakteru obsazovaného pracovního místa. V úvahu připadají tyto metody získávání:

nabídka práce na místní vývěsce,

nabídka práce prostřednictvím úřadu práce,

on-line nabídka prostřednictvím job serverů, personálních agentur nebo na vlastních webových stránkách organizace,

inzerce v tisku, rozhlase a v televizi,

spolupráce s nevzdělávacími institucemi,

spolupráce s profesními organizacemi, popř. odbory,

veletrh pracovních příležitostí,

nabídka služeb personální agentury nebo personálně-poradenské agentury,

samotné přihlášení uchazeče o zaměstnání,

doporučení stávajícím či dřívějším zaměstnancem.

Nabídka práce na místní vývěsce může být levným způsobem oslovení především pro zájemce o manuální práci či nižší administrativní a technické pracovní funkce, kde se požaduje základní až střední vzdělání ukončené maturitou. Nadměrný příliv žádostí lze omezit zveřejněním jasných požadavků a předpokladů pro uchazeče. Mezi zaměstnavateli dynamicky roste zájem o on-line získávání (e-recruitment). Mohou si tak zabezpečit široký okruh potenciálních kandidátů z různých lokalit. Personalisté se však potýkají s vysokou časovou náročností takto pojatého výběru a jako další nevýhodu spatřují odosobněný kontakt s uchazečem. Inzerce v lokálním tisku, rozhlasové stanici či kabelové televizi se hodí pro získání uchazečů o místo, kde se požaduje základní až středoškolské vzdělání. U pracovních funkcí požadujících vysokoškolské vzdělání je účinnější využít masmédia s celorepublikovou působností. Známými příklady veletrhu pracovních příležitostí jsou veletrhy práce organizované na vysokých školách. Prezentují se zde velké a známé společnosti, které lákají kandidáty atraktivními vyhlídkami na rozvoj kariéry, možnostmi dalšího vzdělávání, zajímavým obsahem práce a nadprůměrnými mzdami a zaměstnaneckými výhodami. Výhodou těchto veletrhů je první široký kontakt s budoucími absolventy škol a možnost provést rychlé vytipování vhodných uchazečů a pozvat je do další fáze výběrového řízení. 27


Personální agentury můžeme definovat jako zprostředkovatelny práce, které s organizacemi spolupracují při získávání nových zaměstnanců, zejména na nižší výkonné pracovní pozice a na funkce ve středním managementu. Pro organizace bývá výhodné s personálními agenturami spolupracovat, protože znají podmínky konkrétního trhu práce a disponují databází zájemců o zaměstnání. Jsou pak schopny poměrně rychle a levně poskytnout dostatečné množství vhodných uchazečů o dané pracovní místo. Vyřídí rovněž související korespondenci v zastoupení organizace a zorganizují výběrová řízení. Jejich odměna standardně bývá ve výši dvou až tří nástupních mezd zaměstnanců. Zaměstnanci personálních agentur jsou převážně středoškolsky vzdělaní, popř.jsou absolventy vysokých škol – velmi často pedagogických, filozofických a ekonomických. Personální agentury se pohybují ve vysoce konkurenčním prostředí a v úrovni jejich služeb jsou značné rozdíly. Největší koncentrace těchto agentur je v Praze. Personálně-poradenské agentury se zabývají poradenskými aktivitami, které souvisí s dílčími nebo komplexními aktivitami v oblasti řízení lidských zdrojů. Nabízí odborný přístup, který je zajištěn vysokoškolsky vzdělanými konzultanty s praktickými zkušenostmi. Odměna poradenských společností je stanovována individuálně pro každého klienta nebo pro každé pracovní místo. Nabídka služeb těchto společností je velmi rozsáhlá. Mezi nejdůležitější patří:

získávání a výběr pracovníků do stálého pracovního poměru na dobu neurčitou a plný pracovní úvazek – zahrnuje poradenský servis při specifikaci požadavků na profil zaměstnance, dále tvorbu a stylizaci inzerátů, komunikaci s médii a všechny další činnosti spojené s výběrem zaměstnanců, včetně psychodiagnostiky,

získávání a výběr pracovníků do pracovního poměru na dobu určitou, na zkrácený pracovní úvazek a všude tam, kde je potřeba pružné pracovní síly, tzn. při nárazových akcích, v sezónní špičce, v době dlouhodobější nepřítomnosti zaměstnance atd.,

personální leasing – v podstatě jde o dočasný nájem zaměstnanců na dobu určitou, popř. na splnění předem definovaného úkolu,

personální audit má za úkol kontrolu a ověření procesů a postupů personální politiky ve vztahu ke strategii a cílům organizace, k situaci na trhu práce, dodržování pracovněprávní legislativy, účinnost motivačních programů, řízení pracovního výkonu apod.,

assessment centre – v obecné rovině se jedná o diagnosticko-výcvikový program, kterého se využívá při výběru a hodnocení potenciálu zaměstnanců nebo při dalším vzdělávání v organizaci,

28


outplacement představuje řadu aktivit, kterých se využívá zejména při ukončování pracovního poměru zaměstnanců z nadbytečnosti, zahrnuje pomoc zaměstnancům při hledání jiného pracovního uplatnění a zahájení nové kariéry (např. identifikace pracovních příležitostí, sestavování materiálu uchazeče o zaměstnání, životopisu, trénink výběrového rozhovoru),

executive search – metoda vyhledávání vyšších manažerů cestou přímého oslovení potenciálních kandidátů, kteří se nepohybují aktivně na trhu práce, oslovuje přímo nejlepší kandidáty,

heathunting reprezentuje executive search pro vrcholové manažerské funkce, typické je, že nevyhledává vhodné typy na trhu práce, ale obrací se na pracovníky, kteří jsou v pracovním poměru a zastávají úspěšně určité funkce,

outsourcing – jedná se o zabezpečování procesů uvnitř organizace cestou externí spolupráce, dodavatelským způsobem, velmi často v oblasti řízení lidských zdrojů. Outsourcing je převzetí odpovědnosti za ucelenou část aktivit organizace externím dodavatelem.

Důvodů spolupráce se specializovanými společnostmi na trhu práce je řada, jedním z rozhodujících je požadavek na snižování nákladů. V mnoha případech, zejména u malých a středních podniků, chybí potřebné know-how, technické a administrativní zázemí. Mnohé personálně-poradenské společnosti umí řešit problémy výrazně efektivněji, rychleji a s minimálně stejnými náklady. Dále disponují znalostmi a zkušenostmi, přehledem o aktuálním stavu na relevantním trhu práce, tedy informacemi, které organizace často nemá k dispozici. Výběr zaměstnanců Výběr představuje personální činnosti navazující na nábor nebo získávání zaměstnanců a jeho cílem je identifikovat a vybrat mezi uchazeči o práci takové, kteří budou nejen výkonní, ale budou pro zaměstnavatele pracovat po dobu, která se očekává, a nebudou jednat nežádoucím způsobem, který snižuje produktivitu práce a kvalitu. Výběr představuje proces sbírání a hodnocení informací o uchazečích pomocí metod výběru, které dokážou posoudit každého uchazeče vzhledem k uvažované profesi. Jedná se o proces porovnání, nakolik se shoduje profil uchazeče se specifikací požadavků pracovního místa. Výběr se provádí při rozhodování o přijetí zaměstnance z vnějších i vnitřních zdrojů. Pečlivý výběrový postup může být časově náročný a finančně nákladný, avšak jsou-li rizika špatného výběru vysoká a jsou-li uvážlivě a přesně zvoleny výběrové prostředky, nejedná se o zbytečně vynaložené výdaje.

29


Předvýběr zaměstnanců Obsahem předvýběru uchazečů je rozbor jejich materiálů a hodnocení s cílem vytipovat užší skupiny žadatelů a pozvat je k výběrovému pohovoru. Analýza materiálů má napovědět:

zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci,

zda zapadne do pracovního kolektivu organizace,

jaká je uchazečova pracovní motivace a jaký zájem má o nabízenou práci. Žádost o zaměstnání a životopis

Uchazeč, který se uchází o volné místo, předkládá žádost o zaměstnání a životopis. Oba dokumenty postačují k základnímu představení uchazeče, protože dokládají, jak dokáže oslovit potenciálního zaměstnavatele, vystihují, jak umí charakterizovat svou pracovní způsobilost a k jaké perspektivě směřuje jeho profesní rozvoj. Úplný balíček materiálů obsahuje kromě výše zmíněných dokumentů ještě

osobní dotazník,

kopie dokladů o ukončení studia (vysvědčení, diplom),

kopie certifikátů o dalším vzdělávání,

pracovní posudky,

reference,

lékařské vysvědčení, pokud je požadováno,

přehled publikační činnosti.

Materiály uchazeče přinášejí informace o jeho odborné způsobilosti k výkonu práce, tj. o dosaženém odborném vzdělání a odborné praxi. Sloh a kompozice žádosti umožňuje posoudit verbální komunikaci žadatele. Nezjistí se však jeho typ osobnosti a motivace. Zdrojem takových informací by mohl být neformální kontakt s bývalými kolegy uchazeče nebo nadřízenými, kdy je možné se dovědět něco více o jeho charakteru. Hodnocení žádosti o zaměstnání Žádost o zaměstnání má být věcný a decentní dopis, který je na prvním místě v balíčku písemností. Jeho úprava a forma má vzbudit zájem toho, kdo žádost čte. Má být precizní odpovědí na konkrétní nabídku zaměstnání. Očekává se, že je napsána korektně, bez chyb, a že se pisatel vyhne frázím, heslům a vy30


chvalování své osoby. Mezi ostatními materiály má zvláštní místo, protože není koncipována podle zavedených schémat a nechává pisateli prostor, aby demonstroval své komunikační dovednosti a předvedl svou logiku myšlení. Může poodhalit, jaká je jeho osobnost. Hodnocení životopisu Životopis vypovídá o dosavadním osobním a profesním vývoji uchazeče. Očekává se, že je stručný, přehledný, systematický a logický. V současné době je preferovaný strukturovaný životopis, v němž na levé straně je sloupec časových údajů a na pravé straně události vztažené ke konkrétnímu datu. Do samostatných odstavců jsou zvlášť seskupeny osobní údaje, dosažené vzdělání a odborná praxe. Chronologie vzdělání a praxe je seřazena od nejnovější události k nejstarší. Zaměstnavatelé kladou zvláštní důraz na uvedení stručného popisu pracovních činností vykonávaných v předchozích zaměstnáních, protože pouhý název práce příliš nevypovídá o uchazečově pracovní způsobilosti. Životopisu se přisuzuje vyšší vypovídací hodnota než osobnímu dotazníku. Analýza životopisu a porovnání jeho údajů s informacemi v dalších materiálech vytváří náměty a otázky pro výběrový rozhovor. Při hodnocení životopisu se sleduje především:

jak často uchazeč měnil vzdělávací instituce a zaměstnavatele,

zda je možné ve změnách vysledovat kontinuitu a cílevědomost,

zda ukončil zahájené studium,

jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů,

jaké důvody vedly ke změně v různých funkcích,

zda existují mezi úseky ve vzdělávání a zaměstnání časové mezery,

zda pracovní poměry byly ukončeny k neobvyklému termínu,

zda se shodují časové údaje v životopise s časovými údaji na vysvědčeních a pracovních posudcích,

zda chybí pro určité úseky ve vzdělávání a zaměstnání důkazy o jiných aktivitách,

zda existují v životě uchazeče zvláštní důvody, které se odehrály souběžně se změnou ve vzdělávání a zaměstnání (např. narození dítěte, svatba aj.).

Analýzou posloupnosti časových údajů se hledají mezery ve sledu životních aktivit, mezi změnami zaměstnání, změnami vykonávaných prací a povolání. Hodnotí se četnost změn a jejich tendence, dále zda se odpovědnost a pravomoci v pracovních činnostech rozšiřovaly, nebo zužovaly a zda uchazeč 31


povýšil, nebo byl převedena na nižší funkci. Pokud se v životopise vyskytují mezi úseky přípravy na povolání či mezi pracovními poměry období, která nejsou zmíněna, mohou se stát důvodem vyřazení uchazeče z užší skupiny kandidátů. Osobní dotazník Jeho přednost spočívá v tom, že od uchazeče požaduje přesné a určité údaje a směruje ho k jednoznačným odpovědím na položené otázky. Shromažďuje informace např. o stávajícím pracovním poměru, nejbližším možném termínu nástupu, o době případného závazku mlčenlivosti, o důvodech změny zaměstnání, o důvodu zájmu o nové zaměstnání, o tom, zda se již uchazeč někdy ucházel o zaměstnání v dané organizaci, odkud uchazeč danou organizaci zná, kdo mu doporučil ucházet se o zaměstnání v ní apod. Osobní dotazník má ovšem řadu nevýhod:

může být zbytečně rozsáhlý,

odpovědi bývají stereotypní a učebnicové,

kreativní a tvořivý uchazeč odmítne tento způsob sběru údajů a interpretuje ho jako projev kultury byrokratické organizace,

uchazeč, který vyplní dotazník kompletně a s metodickou důkladností, může úspěšně projít procesem výběru a být umístěn do pracovní role, pro niž se nehodí disciplinovaná a autokratická osobnost. Testy Při výběru zaměstnanců mohou být uplatněny:

testy zaměřené na mentální nebo kognitivní schopnosti, tzv. testy inteligence. Snaží se změřit mechanické nebo smyslové dispozice uchazečů o zaměstnání. Většina těchto testů je vyplňována za standardizovaných podmínek do připravených formulářů. Obvykle si kladou za cíl předpovědět budoucí pracovní výkon,

testy zaměřené na specifické dovednosti a schopnosti, jako jsou kancelářské dovednosti, manuální zručnost nebo psychomotorické schopnosti. Hodnotí např. koordinaci očí a rukou, smysly či mechanické dovednosti,

testy osobnosti, jejichž účelem je zjistit, zda uchazeč v sobě neskrývá nějaký rizikový faktor, který by mohl negativně působit při výkonu práce, např. kandidátovu reakci na nepřátelské jednání klienta.

32


Assessment centre Tato metoda se využívá nejen při výběru pracovníků, ale i při rozmisťování, povyšování, vzdělávání a rozvoji, především u manažerů a specialistů. Znamená standardizované hodnocení toho, jak člověk jedná. K tomu slouží vícestranné pozorování účastníků při plnění různých cvičení, např. řešení případových studií, skupinové diskuzi bez rozdělení rolí nebo s rozdělením, hraním rolí apod. Pozorovatelé a zároveň hodnotitelé mají různý profesní profil a využívají řadu navzájem se doplňujících technik. Výkon účastníků se hodnotí podle kritérií, pro která je tato metoda vytvořena, a měří sociální a komunikační dovednosti a charakteristiky osobnosti. Úsudky o jednání účastníků jsou formulovány na základě specificky vytvořených simulací. Dávají se dohromady na setkání hodnotitelů nebo integrací statistických charakteristik. Při diskuzi o celkovém hodnocení účastníků jsou spojena dílčí hodnocení do komplexní úvahy o jednání každého účastníka a často je provedeno i jejich hodnocení umístěním v pořadí. Výběrový rozhovor Výběrový rozhovor slouží k ověření předběžných úsudků o uchazeči, jeho předpokladech a motivaci k práci. Zaměstnavatel i uchazeč mu přisuzuje zvláštní význam. Oběma stranám přináší autentické informace, které vyhodnocují, aby posoudily, jak vzájemně ladí jejich požadavky a představy. Organizace je uchazečem hodnocena např. z pohledu, jak administrativně zvládá proces výběrového pohovoru, jeho organizaci a etiku, protože tím vypovídá o své kultuře a úrovni řízení lidských zdrojů. Na uchazeče působí nejen organizace vlastního rozhovoru, ale i verbální a neverbální komunikace tazatelů a organizátorů. Znalost neverbální komunikace usnadňuje poodhalit postoje a pocity druhého a porovnávat, do jaké míry se shoduje slovní výpověď s řečí těla. V souhrnu se jedná o vlivy, které uchazeč zohledňuje při svém rozhodnutí, zda přijme či odmítne nabídku zaměstnání. Rozhovor může být strukturovaný, nestrukturovaný a polostrukturovaný (zčásti strukturovaný, zčásti nestrukturovaný). U strukturovaného rozhovoru jsou předem připraveny otázky k identifikaci profilu kandidáta. Tazateli umožňují porovnat všechny uchazeče podle stejných kritérií. Na druhé straně jsou často kladené otázky obecně známé a uchazeč si může předem připravit učebnicové odpovědi. Obranou před nacvičenými postoji může být, že uchazeči jsou položeny neočekávané a nezvyklé otázky, které ho vyvedou z role, a jeho instinktivní reakce napoví něco o jeho osobnosti. Nestrukturovaný rozhovor vede buď tazatel, který se teprve učí tajům výběrového rozhovoru, nebo velmi zkušený hodnotitel, který umí plánovat, organi33


zovat a kontrolovat proces rozhovoru a je schopen spolehlivost výpovědí posoudit pomocí konfrontace verbální komunikace s neverbálními signály. Požadavky obsazovaného pracovního místa určují, jaký rozhovor je efektivní vést. Rozhovory zjišťují odbornou způsobilost uchazeče, jeho sociální charakteristiky i motivaci k práci. Někdy stačí vést jedno kolo rozhovorů, jindy je nutná řada kol. Např. v českém prostředí jsou pro obsazování míst, která vyžadují středoškolské a vysokoškolské vzdělání a neobsahují řídíci pravomoci, obvyklá dvě kola. K nejčastěji využívaným patří:

rozhovor jednoho s jedním (1 + 1),

rozhovor před komisí,

rozhovor určený k ověření odborných znalostí,

Rozhovor jednoho s jedním se doporučuje při výběru místa manuálních administrativních zaměstnanců. Vede ho personalista, přímý nadřízený nebo vedoucí organizační jednotky. Reprezentant zaměstnavatele je vybaven pravomocí rozhodnout o přijetí nebo nepřijetí uchazeče. Tento rozhovor bývá praktikován u kandidátů na manažerskou pozici nebo místo specialisty jako první rozhovor. V této fázi umožňuje oběma stranám zvážit, zda mezi nimi existuje vzájemná kompatibilita a zájem pokračovat ve výběrovém procesu. Každý účastník prvního rozhovoru má být metodicky analyzován, aby se zjistilo, proč ho dále preferovat a pozvat ke druhému rozhovoru, kupříkladu před komisí. Rozhovor před komisí. Při tomto rozhovoru hovoří minimálně dva tazatelé s jedním uchazečem. Mezi hodnotiteli může být přímý nadřízený, nadřízený o jeden stupeň výše než bezprostřední vedoucí, budoucí kolega, psycholog. Jejich optimální počet jsou tři, protože si zachovávají akceschopnost a mohou rychle dospět k závěru, koho považují za vhodného kandidáta. Rozhovor určený k ověření odborných znalostí. Uchazeč je hodnocen těmi, kdo znají pracovní činnosti a úkoly obsazovaného místa. Uchazeč může být testován:

jak jedná při řešení úkolů, jež jsou obvyklou náplní práce,

jakých výsledků dosahuje při plnění měřitelného úkolu,

jakými dovednostmi a schopnostmi disponuje, když řeší problém simulující situaci z mezilidských vztahů, např. co a jak udělá jako vedoucí, když musí zabezpečit větší objem neplánovaných zakázek a zároveň stoupá počet podřízených v pracovní neschopnosti.

Rozmanitost metod výběru svědčí o tom, že nemáme k dispozici jednu obecně použitelnou nebo jednu velice validní metodu, pokud jde o vytipování 34


nejvhodnějšího uchazeče. Proto jsou používány jejich kombinace, aby se co nejvíce zvýšila pravděpodobnost správnosti výpovědí o uchazečových přednostech a slabinách. Pokud jednotlivá prověřování do sebe zapadají i v detailech, stávají se argumenty pro přijetí. Rozpory mezi výsledky uplatněných metod vytváří pro toho, kdo rozhoduje o přijetí, prostor, zda uchazeče odmítne nebo zda se spolehne na osobní dojem a intuici. V souvislosti s použitím jakéhokoli z výše uvedených typů rozhovorů je třeba připomenout dodržování principu rovných příležitostí. Je nevhodné klást otázky, které by předem znevýhodňovaly některého z uchazečů. Jsou to například dotazy týkající se věku a předpokládaného odchodu do důchodu u starších zaměstnanců, dotazy k otázkám víry, u mladých žen předpokládané založení rodiny a péče o děti. Přijímání zaměstnanců Vlastní přijímání zaměstnanců je personální činnost, která zahrnuje jak výměnu informací mezi uchazečem a podnikem, tak i – v návaznosti na výsledky provedeného výběru – splnění potřebných právních, administrativních a dalších náležitostí nově přijatého zaměstnance do podniku (uzavření pracovní smlouvy, školení o bezpečnosti práce apod.). Tento proces se prakticky začíná uskutečňovat od prvních kontaktů s uchazečem, završen však je jen v případě pozitivního rozhodnutí o přijetí. Posuzování pracovní způsobilost a kompetence zaměstnanců z hlediska psychologie práce Posuzování způsobilosti zaměstnanců je tradičním úkolem práce s lidskými zdroji ve firmě. Používá se při vyhledávání nejvhodnějších zaměstnanců, při vyřazování zaměstnanců pro určitou práci zcela nezpůsobilých. Pracovní způsobilost se posuzuje i při změně funkčního zařazení zaměstnanců. Základem je vztah mezi požadavky práce a předpoklady zaměstnance. Posuzování pracovní způsobilosti lidí je trvale jedním z ústředních témat využívání psychologie v personální praxi. Pracovní způsobilost vyjadřuje všechny stránky připravenosti člověka přiměřeně zvládat pracovní úkoly v rámci určitého pracovního zařazení. Zahrnuje znalosti, dovednosti a zkušenosti člověka, jeho všeobecný rozhled, morálku a rovněž osobní vlastnosti a postoje. Takto charakterizovaná způsobilost je tedy určitý potenciál (soubor možností) člověka. Sama o sobě ještě nezaručuje výkonový standard. Ukazuje se, že lidé se srovnatelnou pracovní způsobilostí jsou rozdílně výkonní. Pro vysvětlení této skutečnosti se používá výraz pracovní a sociální kompetence, který souhrnně vyjadřuje reálnou úroveň zvládnutí úkolů spoje35


ných s pracovní zařazením člověka. Tuto kompetenci podmiňují skutečnosti subjektivní a objektivní povahy. Mezi subjektivní faktory ovlivňující pracovní a sociální kompetenci patří vedle pracovní způsobilosti především další osobnostní znaky, motivační profil a průběžné zvládání profesní a pracovní pozice. Z hlediska dalších osobnostních znaků mohou pracovní kompetenci člověka snižovat takové vlastnosti, jako je malá ctižádost, nedostatek sebedůvěry, přílišná bázlivost nebo úzkostnost nebo naopak nadměrné sebevědomí, nedostatečná sebekritičnost, tendence k podceňování jiných či hazardérství. Pokud však tyto vlastnosti odpovídají nárokům práce, dochází k rychlému formování žádoucího profilu zaměstnance. Z hlediska motivačního profilu člověka ovlivňuje a usměrňuje pracovní kompetenci jeho dlouhodobé zaměření nebo motivační preference v osobních cílech. Nepříznivě v této souvislosti mohou působit celková pasivita, přílišné situační zaměření a okamžitý prospěch nebo odmítnutí stávající podnikové kultury identity. Je žádoucí, aby v motivačním profilu člověka byla zastoupena činorodost, orientace na skupinovou činnost, orientace na výkon, zaměření směrem k podniku. Úspěšnost člověka v práci závisí na zvládání pracovní pozice a tomu odpovídajícího výkonu pracovní role. Každé pracovní zařazení staví člověka do souboru specifických sociálních situací a také do určité sociální struktury. Zvládá je v souladu s odpovídající pracovní pozicí, a tedy i v souladu s obecně platným očekáváním zaměstnanců, kteří ho obklopují. Jako úspěšný, schopný a perspektivní je hodnocen vždy pracovník, který postupuje v souladu se svou pracovní rolí. Mezi základní objektivní faktory ovlivňující reálnou podobu pracovní a sociální kompetence pracovníka patří zejména v podniku uplatňovaný styl řízení, organizace a režim práce, způsob hodnocení práce a zaměstnanců a také sociální klima v primárních pracovních skupinách. Tyto skutečnosti vytváří prostor pro činnost každého pracovníka (tento prostor však může být deformovaný). Pokud dochází k souladu mezi pracovní způsobilostí člověka a subjektivními a objektivními faktory jeho pracovní a sociální kompetence, formuje se pracovník dynamický, s přirozenou autoritou, který se stává obecně uznávanou osobností v prostředí, kde pracuje. Obtížný úkol představuje posuzování způsobilosti člověka pro určité pracovní zařazení. Při jeho zajišťování je žádoucí věnovat pozornost otázce, zda prostředky používané při posuzování způsobilosti pracovníka poskytují dostatek významných informací pro odpovědné rozhodnutí. Východisko při posuzování způsobilosti pracovníka tvoří skutečnost, že mezi lidmi jsou značné interindividuální rozdíly a že pracovní zařazení klade dů36


raz pouze na omezený soubor předpokladů pracovníka. Přirozené nebo v průběhu života vytvářené individuální odlišnosti určují možnosti či předpoklady člověka. Vytváří soubor stálých a situačních faktorů, které určují úroveň, zaměřenost a průběh jednání člověka v pracovních situacích. Při srovnání individuálních potenciálů lidí je možné zjištěné odlišnosti objektivně vyjádřit a popsat. Vzhledem k určitému specifickému pracovnímu zařazení je tedy možné si položit otázku, jaký profil člověka (soubor jeho možností a předpokladů) je pro toto zaměření přiměřený nebo optimální, tedy který pracovník je pro ně způsobilý. Pro posuzování způsobilosti zaměstnanců pro výkon střední nebo vyšší řídicí funkce platí následující zásady:

rozhodování o způsobilosti a vhodnosti pracovníků pro řídicí funkce je odpovědná činnost vyžadující odborné znalosti. Nositelé proto musí být k jejímu provádění odborně – věcně a metodicky – připraveni,

při posuzování způsobilosti je nutné komplexně postihnout celý profil zaměstnance. To znamená jeho všeobecnou a odbornou průpravu, pracovní zkušenosti, profilující soubor schopností, znalostí a dovedností, morální profil, osobní charakteristiku, osobní zaměření, aspirace a cíle, zdravotní stav, rodinné a životní zázemí. Komplexnost při posuzování pracovníka má přímo korespondovat s komplexností při výkonu řídicí funkce,

každé posuzování způsobilosti pracovníka se opírá o řadu kritérií. Na základě těchto kritérií jsou formulovány soudy charakterizující způsobilost pracovníka. Je třeba zdůraznit, že jednotlivá kritéria jsou nezastupitelná. Nesplnění nároků jednoho kritéria nemůže kompenzovat vynikající splnění nároků jiného kritéria (např. vynikající odborná úroveň nekompenzuje organizační neschopnost nebo nezpůsobilost jednat s lidmi). Nezpůsobilost v kterémkoli základním kritériu znamená vždy celkovou nezpůsobilost. Tato zásada však velmi často není respektována,

posuzování způsobilosti řídících pracovníků přímo navazuje na všechny formy hodnocení zaměstnanců v podniku. Pozornost je přitom orientována na srovnání dosahovaných výsledků a perspektivních možností pracovníka s výsledky a záměry podniku,

v pracovním a osobním profilu člověka se zrcadlí osvojené vzdělání a životní zkušenost. Každá náročnější pracovní činnost systematický výcvik dokonce předpokládá. Proto je nezbytné posuzování pracovní způsobilosti řídících pracovníků úzce spojovat s jejich hodnocením v průběhu profesionální přípravy a vzdělávání,

funkční zařazení řídících pracovníků předpokládá výrazné sebevýchovné a sebevzdělávací aktivity. Posuzování způsobilosti musí proto jednak po37


stihnout úroveň připravenosti k těmto aktivitám, jednak tyto aktivity podnítit. Kritéria pro posuzování způsobilosti řídících pracovníků: Výsledky pracovního hodnocení

prokázaná pracovní zdatnost (odborná teoretická připravenost, úroveň požadovaných schopností, osvojený styl práce),

dosažené pracovní výsledky (úroveň plnění běžných úkolů, podíl na zajišťování a realizaci inovací, svědomitost a odpovědnost),

průběžně projevované osobní vlastnosti (profilující osobní vlastnosti, pozitivní a negativní charakteristiky, vývojové tendence v osobním profilu). Charakteristika životní dráhy (na základě osobní anamnézy)

výrazné znaky životního prostředí (zejména rodinného), které působilo na profil pracovníka,

závažné změny v průběhu životní dráhy pracovníka (rodinné, zdravotní, majetkové, v profilu zájmů). Charakteristika pracovní kariéry

teoretická příprava pro práci a úroveň dosažených výsledků v jejím průběhu,

pracovní kariéra před nástupem do firmy,

pracovní kariéra v podniku,

vývoj mzdového nebo platového zařazení od vstupu do zaměstnání.

Charakteristika odborné způsobilosti (na základě ověřených odborných znalostí a dovedností)

teoretická připravenost v oboru a specializace,

úroveň ekonomického vzdělání,

úroveň právního vědomí,

úroveň organizačních zkušeností,

úroveň odborné připravenosti pro práci s lidmi,

úroveň jazykových znalostí,

celková studijní aktivita, její zaměření a intenzita.

38


Charakteristika osobní způsobilosti (na základě psychologického posouzení)

celková úroveň a skladba rozumových schopností,

tvořivost, zvídavost,

profilující rysy osobnosti ovlivňující orientaci v úkolech, rozhodování, spolupráci, jednání s lidmi, pracovní výkonnost, kázeň, iniciativu, svědomitost a odpovědnost,

motivace a osobní zaměření, míra identifikace s prací, profesí, podnikem,

způsob a úroveň vystupování,

organizační schopnosti,

osobní a životní vyrovnanost, schopnost posuzovat sama sebe.

Charakteristika zdravotního stavu (na základě lékařského vyjádření pracovní způsobilosti)

celkový zdravotní stav,

fyzická, neuropsychická a duševní odolnost vůči zátěži,

zdravotní stav z hlediska předpokládané řídicí funkce. Charakteristika životních aspirací a cílů

kritičnost a věcnost při sebehodnocení,

charakteristika motivačního profilu,

aspirační zaměření, zejména z hlediska vazby na obor činnosti, podnik a řídicí funkci,

dlouhodobé životní a pracovní cíle,

studijní zájmy, orientace na nové poznatky,

orientace na řídicí odpovědnost,

orientace na práci s lidmi,

orientace na společenskou a veřejně prospěšnou činnost.

Požadovanou hodnotu jednotlivých kritérií není možné jednoznačně vyjádřit (např. kvantitativním indexem). Jejich posláním je vytvořit dostatečně širokou informační základnu, jež by umožňovala kvalitativně zhodnotit vhodnost a perspektivnost pracovníka pro určitou řídicí funkci. Posuzování pracovní způsobilosti může být různě obsažné a náročné. Východisko zpravidla tvoří osobní dokumentace, kterou pracovník předkládá, uchází-li se o přijetí do zaměstnání nebo když se přihlašuje do výběrového nebo 39


konkurzního řízení v rámci firmy. Tato dokumentace zpravidla postačuje k tomu, aby bylo možné rozhodnout, zda pracovník splňuje předem stanovené formální znaky způsobilosti. Vlastní posouzení pracovní způsobilosti tvoří různé složky odborného posouzení zaměstnance. Spočívá v tom, že odpovědný představitel podniku požaduje expertní posouzení způsobilosti těch pracovníků, kteří splňují základní podmínky předpokládaného pracovního zařazení. Odborné posouzení může zahrnovat:

ověření odborné způsobilosti,

psychologické posouzení,

lékařské vyšetření,

ověření jazykové způsobilosti,

ověření znalostí v oblasti informatiky a výpočetní techniky.

K ověření odborné způsobilosti se využívá rozprava s odborníkem, resp. zástupcem pracoviště, na kterém má zaměstnanec působit, nebo zkušební komisionální rozhovor, popřípadě didaktický test. Psychologické posuzování zaměstnanců je zaměřeno na zjištění psychických a osobních předpokladů uchazečů a srovnání s požadavky předpokládaného pracovního zařazení. Odborné psychologické vyšetření může uskutečnit pouze kvalifikovaný psycholog, který má průpravu v odborném používání psychodiagnostických prostředků a oprávněnost pracovat s nimi. Psychologické posouzení je odborně i časově náročné, a tedy i nákladné. V průběhu psychologického posouzení se pozornost věnuje následujícím skutečnostem: 1. Základní osobní údaje Získané odborné vzdělání, absolvované a probíhající další vzdělávání, pracovní zkušenosti a průběh dosavadní kariéry, nynější pracovní zařazení a jeho perspektiva. Úroveň ekonomického a sociálního zabezpečení, rodinný stav, zdravotní stav, úroveň jazykových znalostí. 2. Charakteristika duševní činnosti Všeobecné rozumové schopnosti a jejich struktura (intelekt), způsob práce (rychlost, soustředění, pečlivost,odolnost vůči zátěži), vyjadřovací schopnosti a vyjadřovací pohotovost, organizační schopnosti. Kombinační schopnosti a připravenost k praktickému řešení úkolů (smysl pro realitu). Úroveň matematického myšlení, úroveň technické představivosti, úroveň paměti. Orientace na úkoly koncepční povahy, pravděpodobné předpoklady pro náročnou duševní práci. 40


3. Osobní vlastnosti a předpoklady Úroveň osobní stability a vyrovnanosti. Převažující temperamentové ladění a jeho znaky. Výrazné specifické znaky v osobním profilu.Vlastnosti uplatňované ve vztahu k druhým lidem, způsob prosazování se v interpersonálních vztazích. Míra zaměřenosti na vedení druhých lidí, připravenost na změny, ochota přijímat riziko. Odolnost vůči zátěži. Sebejistota a sebehodnocení, odpovědnost, soutěživost, kooperativnost, míra ctižádosti. 4. Osobní zaměřenost Orientace na profesi, práci, rodinu. Ekonomické a společenské zajištění této orientace. Hodnotová orientace, výrazné osobní postoje a zájmy. Aspirace, krátkodobé a perspektivní životní cíle. Orientace na práci v podniku, orientace na řídicí a odbornou činnost. 5. Celkové doporučení Na základě výše uvedených informací je vyjádřeno celkové doporučení psychologa obsahující charakteristiku žádoucí orientace pracovní kariéry uchazeče. Zpráva z lékařského vyšetření má podat informaci jednak o zdravotní způsobilosti uchazeče z hlediska uvažovaného pracovního zařazení, jednak o zdravotní odolnosti z hlediska předpokládaných zátěžových situací. Takovéto vyšetření má uskutečnit lékař. Vedle všeobecného vyšetření to znamená věnovat speciální pozornost více zatěžovaným funkcím a orgánům. Ověření jazykové způsobilosti je nezbytné u těch funkcí a pracovních míst, kde jejich nositel přichází do styku se zahraničními partnery nebo zákazníky. Toto ověření by se mělo rovněž vztahovat na nositele všech středních a vyšších řídicích funkcí. Každý uchazeč o odbornou a řídicí funkci by měl být schopen pracovat s výpočetní technikou, zadávat a využívat výstupy z počítače. Proto je vhodné ověřovat připravenost uchazečů i v této oblasti B. Adaptace zaměstnanců Adaptace je obecně chápána jako proces aktivního přizpůsobování se člověka životním podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímá podmínky, ve kterých žije, jen pasivně, ale snaží se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám, cílům. Adaptace ve společenském procesu práce je procesem vyrovnávání se člověka se skutečností, ve které plní své pracovní úkoly. Řízená adaptace znamená systematickou orientaci a formalizované začlenění nového zaměstnance do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace Tento 41


proces probíhá ve dvou základních rovinách – v rovině pracovní adaptace a v rovině sociální adaptace zaměstnance. Pracovní adaptace je procesem, v jehož průběhu dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení. Zároveň pojem pracovní adaptace zahrnuje i průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, ke kterým dochází v důsledku vědecko-technického pokroku. Sociální adaptace je proces, při kterém se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny i do celého sociálního systému dané organizace. Proces sociální adaptace nastává i tehdy, dochází-li jen ke změně postavení zaměstnance v pracovní skupině (např. při postupu do funkce vedoucího). Z vymezení pracovní a sociální adaptace je zřejmé, že adaptační proces zaměstnance může mít různou formu i obsah. Formální i obsahová stránka adaptace zaměstnance se liší podle toho, dochází-li pouze k částečné změně pracovních podmínek (např. ke změně zaměstnavatelské organizace, k přechodu do jiné pracovní skupiny nebo ke změně funkčního zařazení), či jsou-li tyto podmínky pro člověka naprosto nové, či byl-li nucen se rekvalifikovat. Pracovní a sociální adaptace se navzájem prolínají. Úzká souvislost a vzájemné ovlivňování se projevují v tom, že úspěšný průběh adaptačního procesu zaměstnance je podmíněn zvládnutím obou rovin adaptace. Proces pracovní a sociální adaptace zaměstnance má natolik závažné důsledky pro stabilizaci zaměstnanců v podniku, pro jejich výkonnost a spokojenost s vykonávanou prací, že není žádoucí ponechat tento proces živelnému průběhu, ale je třeba jej cílevědomě řídit. Řízení adaptačního procesu sleduje dva aspekty – aspekt zaměstnance (rozvoj jeho osobnosti, uspokojování potřeb a požadavků, pracovní spokojenost) a aspekt firmy (rychlé zvládnutí pracovní činnosti, identifikaci s prací, pracovní skupinou a firmou). Hlavní cíle řízení adaptačního procesu z hlediska zaměstnance spočívají v tom, aby zaměstnanec:

co nejlépe a nejrychleji zvládl pracovní nároky a požadavky na něj kladené,

získal perspektivu svého dalšího odborného růstu a pracovní kariéry,

přiměřeně se začlenil do struktury mezilidských vztahů v pracovní skupině a do sociálního systému podniku.

Adaptace v konkrétních podmínkách firmy je ovlivněna již informacemi, které nový zaměstnanec získává před vstupem do pracovního poměru. Image podniku, jeho pověst na veřejnosti, první dojmy, které již jako uchazeč 42


o zaměstnání v podniku získává, působí na jeho názor, který si o podniku vytváří, a ovlivňují jeho rozhodnutí, zda do něj nastoupí či ne. Pro průběh adaptačního procesu nového zaměstnance je žádoucí, aby mu byl poskytnut soubor informací o podniku (o jeho kultuře, úkolech a perspektivách vývoje, o organizačním uspořádání, zásadách personální a sociální politiky a formách její praktické realizace, o pracovním režimu, směnnosti apod.), soubory informací o vlastní práci (o popisu práce, o cílové funkci pracovní činnosti, o pracovním prostředí, pracovní a finanční perspektivě, pracovním režimu na pracovišti apod.) a soubor informací o pracovní skupině (o její struktuře, přijatých normách, zvyklostech, hodnotách, návycích, tradicích apod.). V prvním období po nástupu do zaměstnání je pro zaměstnance důležité, aby se v novém prostředí podniku dokázal orientovat, seznámil se s umístěním a činností pro něj důležitých útvarů a oddělení, informoval se o návaznosti práce provozů či oddělení. Potřebná je i znalost vztahů daného podniku k jiným podnikům a institucím i jeho vazeb ke komunitě, ve které působí. Je běžné, že nový zaměstnanec pociťuje v novém prostředí určitou nejistotu a vítá, pokud mu firma poskytne v tomto období pomocnou ruku. V některých organizacích mají dobré zkušenosti s tím, jsou-li součástí řízené adaptace i adaptační kurzy či účelové semináře pro nové zaměstnance, které mají napomoci rychlejší a adekvátnější orientaci nastupujícím zaměstnancům v nových sociálních podmínkách a umožnit pochopení i širších souvislostí jejich pracovního zařazení. Je dobré, jsou-li součástí seminářů i setkání se členy vrcholového vedení firmy. Z konkrétních případů zejména velkých firem je možné uvést např. orientační programy pro nové zaměstnance, které s využitím videozáznamů seznamují nové zaměstnance s historií a tradicí dané firmy, s jejími současnými projekty a zákazníky i s plány do budoucna. Cílem těchto programů je nejen poskytnutí širokého přehledu o firmě novým zaměstnancům a přispění k pochopení jejich úkolů, ale i podpora podnikové kultury. Cílem řízení adaptačního procesu je:

snížení nákladů na fluktuaci zaměstnanců,

snížení ztrát na produktivitě,

zvýšení pracovní spokojenosti zaměstnanců.

Rozhodujícími subjekty řízení adaptačního procesu jsou řídící pracovníci. Kromě nich se na řízení adaptace podílí i pracovníci personálních útvarů (shromažďováním podkladů, metodickým vedením, kontrolou průběhu adaptace).

43


Objekty řízení adaptačního procesu lze rozdělit do následujících kategorií: 1/ Noví zaměstnanci Usměrňování průběhu adaptačního procesu nastupujících zaměstnanců patří mezi personální činnosti, které jsou neodmyslitelnou součástí řídicí práce. Bezprostřední vedoucí pracovní skupiny, do které zaměstnanec vstupuje, je rozhodujícím subjektem řízení adaptačního procesu a je odpovědný za jeho průběh. Jeho úloha vzrůstá zejména při řízení adaptačního procesu zaměstnance, který vstupuje do svého prvního zaměstnání. V tomto případě řídící pracovník může významně ovlivnit formující se vztah mladého člověka k dalšímu sebevzdělávání, k vykovávané práci i k zaměstnavatelské organizaci. Postup při adaptaci nového zaměstnance (Berdnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie v řízení firmy)

44


2/ Zaměstnanci, kteří se vracejí na své původní pracoviště po delším čase Tuto kategorii zaměstnanců tvoří především ženy nebo muži po rodičovské dovolené nebo zaměstnanci vracející se po delší nemoci. Specifičnost adaptace těchto zaměstnanců spočívá v tom, že při opětovném zařazení do práce po delší přestávce dochází mnohdy k určité ztrátě profesionální sebedůvěry a někdy i k poklesu zájmu o pokračování v přerušené kariéře. Úspěšná readaptace těchto zaměstnanců klade nároky na citlivý přístup vedoucího a na jeho snahu nalézat možnosti, jak by firma mohla přispět k řešení osobních problémů těchto zaměstnanců (umístěním dětí v mateřské škole, úpravou pracovní doby, pracovního úvazku apod.). 3/ Zaměstnanci, kteří mění pracovní zařazení Při řízení adaptačního procesu je nutné brát zřetel i na kategorii zaměstnanců, kteří mění pracovní zařazení. Jde v podstatě o tyto možnosti změn:

přechod zaměstnance z jednoho provozu (oddělení, útvaru) do druhého,

přeřazení do nového či renovovaného prostoru,

jiné zařazení v důsledku pokračování kariéry (pracovního, resp. funkčního vzestupu či sestupu).

Každá z těchto možností představuje změnu určitého prvku pracovní situace, na kterou je zaměstnanec nucen se adaptovat. Řídící pracovník by si měl být vědom toho, že s jakoukoli změnou se člověk vyrovnává postupně, a tuto skutečnost by měl respektovat při zadávání pracovních úkolů a hodnocení výkonnosti zaměstnance. 4/ Pracovní skupiny Ty se stávají objektem řízení adaptačního procesu při zavádění některých inovačních změn. Úspěšnost adaptace pracovních skupin na zaváděnou inovační změnu je mimo jiné podmíněna i správnou přípravou realizovanou vedoucím zaměstnancem. Ta by měla být vedena snahou o maximální zapojení zaměstnanců do procesu zavádění inovační změny. Je známou skutečností, že zaměstnanci lépe přijímají ty změny, na jejichž přípravě se sami podíleli. Účinnost vedoucího při usměrňování adaptace zaměstnanců je do značné míry ovlivněna i úrovní nástrojů adaptačního procesu, vypracovaných v dané organizaci (mohou jimi být typové adaptační plány, plány nástupní praxe apod.). Z tohoto hlediska jsou progresivní ty firmy, v nichž jsou realizovány tzv. dílčí adaptační programy.

45


Dílčí adaptační program je soubor opatření, která regulují adaptaci určité kategorie zaměstnanců. Zároveň je i metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivých zaměstnanců. Adaptační plány jsou v praxi uplatňovány převážně pro řízení adaptačního procesu konkrétních zaměstnanců. Při tvorbě adaptačního plánu pro nového zaměstnance je třeba vycházet z následujících zásad:

obsah plánu je závislý na složitosti a náročnosti pracovní činnosti, kterou bude zaměstnanec vykonávat. Druhem a charakterem práce se má řídit i délka časového období, na které je plán rozpracován, a jeho forma – adaptační plán může mít různou podobu, od stručného záznamu až po podrobný program s termínovanými úkoly,

při tvorbě adaptačního plánu je třeba respektovat úroveň dosaženého vzdělání i délku praxe zaměstnance,

adaptační plán má být sestaven i s ohledem na individuální zvláštnosti zaměstnance a obsah plánu podle možnosti přizpůsoben jeho představám a přáním.

Adaptační plán může obsahovat např. zácvikový program, studium organizačních norem, absolvování vstupního školení či odborné stáže, řešení konkrétních úkolků či zpracování projektu a další aktivity. K úspěšné realizaci adaptačního plánu přispívá, je-li zaměstnanci přidělen pro adaptační období zkušený zaměstnanec jako tzv. garant. Úkolem garanta je nejen pomoci novému zaměstnanci po odborné stránce, ale i usnadnit mu orientaci v novém sociálním prostředí pracovní skupiny a celé organizace. Účinnost adaptačního plánu je podmíněna prováděním průběžných kontrol uložených úkolů a kvalitou závěrečného hodnocení. Je důležité, aby závěrečné hodnocení adaptačního plánu zaměstnance nebylo samoúčelné a formální, ale aby vyústilo v nástin jeho další pracovní kariéry. Vytvoření uceleného systému řízení adaptačních procesů v podniku je vysoce žádoucí. Procesy pracovní a sociální adaptace a míra jejich úspěšnosti mají značný význam pro formování vztahu zaměstnanců k vykonávané práci, pracovní skupině a firmě jako celku a bezprostředně se promítají do výsledků práce a výkonnosti zaměstnanců. C. Hodnocení zaměstnanců Systematické a pravidelné hodnocení výkonu a jednání zaměstnanců patří k základním personálním činnostem. Bez fungujícího systému hodnocení zaměstnanců je problematické realizovat kvalitní systém rozmisťování, povyšování, vzdělávání a rozvoje i odměňování. Základními subjekty hodnocení 46


jsou personální útvar a vedoucí zaměstnanec. Schopnost vedoucích zaměstnanců na všech stupních řízení hodnotit objektivně a věcně správně své podřízené je jednou z klíčových způsobilostí manažera. Kvalitní systém hodnocení zaměstnance je nástrojem zkvalitňování lidských zdrojů, dosahování vyšší výkonnosti, kvality všech činností a rozvoje schopnosti zaměstnanců. Součástí hodnocení proto vždy musí být závěry pro jeho další rozvoj a řízení kariéry. Výsledky hodnocení jsou základem pro odměňování i rozhodování o pohybu zaměstnanců v organizaci. Výsledkem uplatnění hodnocení výkonu pracovníka je jak ocenění pozitivních vlastností zaměstnance, tak i určení rezerv ve výkonu a schopnosti jeho dalšího rozvoje. Výstupy z efektivně realizovaného systému hodnocení zaměstnance přináší pro zaměstnavatele velmi důležitou zpětnou vazbu o kvalitě systému řízení organizace a o tom, jak ho zaměstnanci vnímají a jak na něj reagují. Na systém hodnocení pracovníka jsou kladeny určité požadavky. Pokud jsou splněny, pak konkretizované závěry hodnocení představují realizační efekty z tohoto systému. Mezi nejdůležitější požadavky patří:

určit úroveň pracovního výkonu a kvality práce a rozpoznat výkonnostní potenciál zaměstnance (stanovit, do jaké míry splňuje zaměstnanec nároky pracovního místa, kvantifikovat úroveň plnění jednotlivých kritérií pracovní činnosti, zhodnotit, zda pracuje na hranici svých možností, nebo má velké rezervy výkonu, formulovat doporučení pro jeho další činnost, návrhy na ponechání, převedení na náročnější práci nebo na méně náročnou práci, popř. doporučení k odchodu z organizace z důvodu nepřijatelné úrovně pracovního výkonu a závažných nedostatků v práci),

zjistit silné a slabé stránky zaměstnance (vymezit jak pozitivní, tak i problémové stránky pracovního výkonu a osobního jednání, doporučení zaměřit především směrem k rozvoji a odstranění nedostatků. Posoudit předpoklady, popř. doporučit opatření ke zvýšení kvality pracovního výkonu, např. kvalifikační aktivity, stáže, instruktáže, vzdělávání apod.),

umožnit zaměstnanci zlepšení pracovního výkonu, má-li rezervy ve výkonu a předpoklady k dalšímu rozvoji,

stanovit konkrétní požadavky na zlepšení jednotlivých stránek pracovního výkonu a stanovit jako závěr z hodnocení cíle pro pracovníka pro příští období a orientovat jej pro další činnost v organizaci. Je-li to potřebné, lze současně formulovat také úkol pro organizaci v kvalifikačních aktivitách, organizaci práce, zlepšení pracovních podmínek, vybavení pracoviště, přemístění apod. Vyhodnocení názorů zaměstnanců může být zdrojem pro zlepšovací návrhy a změny pracovních postupů a organizace práce,

47


získat informace o odměňování podle individuálního pracovního výkonu (hodnocení úrovně a kvality pracovního výkonu může být jedním z podkladů pro odměňování pracovníků, především pro poskytování pohyblivých složek mzdy),

identifikovat potřeby zvyšování kvalifikace a možnosti dalšího postupu (určení potřeb dalšího vzdělávání a tréninků ve speciálních dovednostech),

zvýšit úroveň a účinnost motivace k výkonu, ke zvyšování kvalifikace, k identifikaci s podnikovými cíli a zvýšení loajality k zaměstnavateli (aktivita pracovníků má být hodnocením zaměřena na stanovení cílů i oblasti pracovních postojů, jednání a na identifikaci s cíli organizace, kooperaci a komunikaci se spolupracovníky. Pracovník musí mít pocit, že jeho práce a výkon jsou průběžně hodnocen a že pozitivní hodnocení pro něj přináší výhody, negativní hodnocení opak),

získat informace o názorech pracovníků, faktorech spokojenosti nebo nespokojenosti (vědomí, že o názory pracovníků se zajímají nadřízení, pozitivně motivuje vztah k zaměstnavateli, utváří se pocit seberealizace pracovníka jako důsledek využití námětů ke zlepšení a racionalizaci výrobních i řídicích činností, popř. se realizují náměty vyplývající z oprávněných stížností pracovníků na pracovní prostředí nebo sociální podmínky pracovišť). Zásady organizace systému hodnocení zaměstnance

Jsou výsledkem zkušeností personalistů s uplatňováním standardních metod hodnocení. Jejich obsah je možné shrnout do následujících bodů:

hodnocení zaměstnance provádí vždy jeho přímý nadřízený,

hodnocení vychází z výsledků průběžného sledování pracovního výkonu během hodnoceného období,

hodnocení pracovníka se realizuje podle jednotných metodických zásad,

volba metody hodnocení má odpovídat podmínkám organizace, zvolená kritéria struktuře pracovních činností a celý systém by měl odpovídat možnostem jeho zvládnutí s přijatelnými nároky na náklady. Realizace systému hodnocení pracovníka, zejména jde-li o organizaci, jejíž manažeři nemají zkušenosti s uplatňováním metod hodnocení, vyžaduje důkladnou metodickou přípravu jak systému hodnocení, tak i budoucích hodnotitelů. Zaměstnavatel by měl zpracovat metodický pokyn k hodnocení, v němž jsou stanoveny cíle a metoda hodnocení, specifikována použitá kritéria a práce s nimi. Při hodnocení se často používají hodnoticí stupně obsahující plnění jednotlivých kritérií a zároveň jsou vymezeny skupiny zaměstnanců, pro něž je zpracována stejná soustava kritérií hodnocení. Tak např. mohou být samostatně zpracována kritéria hodnocení pro manuální pracovníky, adminis48


trativní a technické pracovníky, specialisty, obchodníky, mistry, manažery nižší a střední úrovně, exekutivu apod. Rozhodující pro volbu kritérií je pracovní náplň, míra delegované odpovědnosti, podíl činností operativního a koncepčního charakteru, měřitelná nebo hodnotitelná charakteristika výsledků činnosti,

hodnocení se provádí nejčastěji formou hodnotícího pohovoru na základě předcházející přípravy hodnotitele. Manažerská praxe se v posledních letech přiklonila k této formě, protože se ukázalo, že její dobré zvládnutí přináší řadu výhod jak pro hodnotitele, tak i pro hodnoceného a pozitivně ovlivňuje celkovou atmosféru hodnocení. Mnoho hodnotitelů i hodnocených přistupuje k hodnocení jako k nepříjemné povinnosti s různými předsudky, často i stresy, které jeho užitek snižují. Forma hodnotícího rozhovoru je ve své podstatě řízeným strukturovaným rozhovorem. Může snížit pocit formálnosti a mocenského prvku ve vztazích mezi hodnotitelem a hodnoceným. Hodnocený může bezprostředně reagovat na hodnocení, doplnit či zpřesnit své stanovisko k návrhu hodnotitele. Návrhy na doporučené závěry mohou být formulovány za účasti hodnoceného a tím je větší pravděpodobnost, že se s nimi vnitřně ztotožní. Pro hodnotitele je tato metoda náročnější, protože musí důsledně uplatnit celou strukturu kritérií hodnocení a formulovat konečné závěry a přitom se pokusit vytvořit příznivou, neuspěchanou a otevřenou atmosféru, snížit obavy a stres hodnoceného,

po skončení hodnotícího cyklu hodnotitel projedná stručné závěry z hodnocení podřízených zaměstnanců se svým nadřízeným,

v opakovaných cyklech hodnocení je součástí hodnocení stanovisko hodnotitele i hodnoceného k doporučením z předcházejícího hodnocení. Proces hodnocení zaměstnance

První cyklus hodnocení pracovníka v organizaci do značné míry rozhoduje o úspěchu této personální metody. Vyplatí se tedy důkladně ho připravit a uplatnit přitom následující postup: 1.

informování všech zaměstnanců – seznámení všech zaměstnanců se zavedením systému hodnocení pracovníka a jeho cíli. Toto seznámení provádí manažeři s případným využitím informačních médií,

2.

příprava hodnotitelů – seznámení s cíli a metodou hodnocení zaměstnanců, stanovenými organizačními postupy a termíny hodnocení, seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentů, objasnění kritérií hodnocení. Doporučuje se instruktáž pro hodnotitele a jejich trénink k vedení hodnotícího rozhovoru,

49


3.

příprava hodnotícího rozhovoru – sběr a třídění informací získávaných průběžně o zaměstnanci v hodnoceném období. Příprava osnovy hodnotícího rozhovoru, tj. hlavních bodů a problémů, které budou se zaměstnancem projednány, technické a organizační zabezpečení podmínek rozhovoru (časový prostor a nerušené prostředí),

4.

hodnotící rozhovor – nejdůležitější fáze systému hodnocení. V rámci hodnotícího rozhovoru je nutné ohodnotit jednotlivá kritéria pracovního výkonu a jednání, formulovat jak pozitivní skutečnosti, tak i případné výhrady. Dále je žádoucí získat vyjádření hodnoceného k hodnocení a pracovním podmínkám, k systému řízení a organizaci práce s náměty na zlepšení. Hodnotící rozhovor musí vést k formulaci konkrétních závěrů vůči zaměstnanci, k jeho úrovni a kvalitě pracovního výkonu v zastávané pracovní pozici a další perspektivě v organizaci. Závěry se mohou týkat jak zaměstnance (odstranění zjištěných nedostatků a zlepšení výkonu, vlastní zvýšení kvalifikace), tak i opatření ze strany zaměstnavatele (zabezpečení zvýšení kvalifikace, opatření v organizaci práce a pracovních podmínkách, v systému odměňování apod.),

5.

uchování výsledků hodnocení a práce s hodnotícími dokumenty – výsledky hodnocení pracovníka jsou zaznamenány v hodnotícím dokumentu a pracovník potvrdí podpisem, že je seznámen se závěry hodnocení uvedenými v hodnotícím formuláři. Tento dokument se stává součástí osobního spisu a má důvěrný charakter. Přístup k těmto údajům a právo nakládat s nimi v souladu s potřebami procesu řízení firmy má bezprostřední nadřízený, dále zaměstnanec na nejvyšším stupni řízení, popřípadě manažer úseku, na který by měl být pracovník rozhodnutím vedení převeden. Další osoby by v souladu s příslušnou právní úpravou rozhodně neměly mít k osobním materiálům zaměstnanců přístup,

6.

vyhodnocení a využití výsledků, nesouhlas hodnoceného se závěry hodnocení – nadřízení jednotlivých hodnotitelů spolu s nimi vyhodnotí výsledky a přijmou opatření umožňující realizaci závěrů hodnocení pracovníků v rámci své řídicí pravomoci. Současně vyhodnotí celkové výsledky hodnocení, způsob formulování závěrů a objektivitu použitého postupu (rozptyl výsledných hodnot, náročnost hodnocení, konkretizaci závěrů). Současně s tím je možné navrhnout i změny v použité metodice a změny jednotlivých kritérií pro příští hodnotící období, tak aby byla zvyšována účinnost a efektivnost systému hodnocení. Ve větších organizacích je důležitým požadavkem zabezpečit alespoň přibližnou srovnatelnost výsledků hodnocení u jednotlivých hodnotitelů, zejména mezi organizačními jednotkami, tzv. paritu výsledků hodnocení. Jde o náročný proces analýzy výsledků hodnocení u jednotlivých hodnotitelů, uvážení stupně náročnosti v posuzování plnění jednotlivých kritérií a vytvoření zpětné vazby k hodnotitelům s cílem 50


sjednotit tuto míru náročnosti. Tento požadavek je dán nutností, aby výsledky hodnocení byly objektivizovanou informací vypovídající o kvalitě hodnoceného a vytvořily tím základ pro možné přesuny a další personální rozhodnutí. Z hlediska zásad právních norem Evropské unie souvisí tento proces s realizací zásad rovného zacházení a rovných příležitostí, jež jsou implementovány i v našich podmínkách. Má-li hodnocený pocit, že hodnocení se naprosto rozchází s objektivním hodnocením výsledků vlastní práce a má věcné argumenty pro tento postoj, bývá možné odvolat se proti výsledku hodnocení k nadřízenému pracovníkovi svého hodnotitele, který oprávněnost nebo neoprávněnost nesouhlasu posoudí a projedná výsledek s hodnoceným a hodnotitelem. Zkušenosti se systémy hodnocení pracovníka ukazují, že k jejich úspěšné implementaci je nutné nejen vytvořit organizační podmínky, ale také motivovat pracovníky i manažery k jejich zavádění, přesvědčit je o efektech a smysluplnosti hodnocení pracovníka jako součásti řízení pracovního výkonu a vytváření příznivějšího pracovního i sociálního klimatu v organizaci. Mezi nejvýraznější překážky zavádění systému hodnocení pracovníka a aktuální problémy patří:

nedoceňování významu hodnocení, nechuť k přípravě jeho zavádění jak ze strany vedoucích zaměstnanců, tak zaměstnanců ostatních,

malý zájem o realizaci hodnocení jako metody personální práce (pravidelnost a metodika),

nedostatečná znalost metod hodnocení pracovníka, a tím i problémy „nastartování“ systému hodnocení,

neujasněný podíl úlohy a odpovědnosti jednotlivých subjektů v přípravě a realizaci hodnocení (personální útvar, vedoucí zaměstnanci, pracovníci),

nízká ochota hodnotitelů objektivně hodnotit pracovníky v negativních projevech jejich práce (formálnost a nivelizace v hodnocení pracovního výkonu),

nedostatky v organizaci práce a systému řízení, nejasné popisy pracovních míst a pravomocí zaměstnanců,

nedostatečné propojení hodnocení pracovníka s řízením pracovního výkonu a dalšími oblastmi personální práce (řízení kariéry, další vzdělávání a rozvoj, změny v organizaci práce, odměňování). Nejčastěji posuzovaná kritéria:

úroveň odborných znalostí, zručností, dovedností,

kvantita a kvalita pracovního výkonu a plynulost odvádění výkonu,

úroveň pracovní disciplíny a spolehlivosti, 51


využití pracovní doby,

úroveň pracovní iniciativy a samostatnosti,

odolnost vůči fyzické zátěži,

odpovědnost,

spolehlivost,

odolnost vůči neuropsychické zátěži (pozornost, vytrvalost, myšlení, rozhodování),

schopnost přijímat a nést oprávněná rizika,

úroveň organizátorské činnosti (organizační schopnosti, znalost a uplatňování vnitřních norem, znalost organizace a jejího vnějšího prostředí),

schopnost koncepčních řešení,

schopnost podnikatelského myšlení a podnikatelských přístupů,

zvládání změn a pozitivní přístup ke změnám (pružnost, adaptabilita),

schopnost jednání s lidmi a ochota ke kooperaci (komunikativnost, schopnost týmové práce, schopnost organizovat týmovou práci, schopnost řešit konflikty, schopnost pracovat v multikulturním prostředí),

schopnost vést a motivovat podřízené,

ochota a disponibilita (ochota plnit i nadstandardní požadavky),

společenské vystupování a vyjadřovací schopnosti (prezentace vlastní osoby i osoby zaměstnavatele),

schopnost práce s informacemi (znalost informačních a komunikačních technologií, jazykové znalosti),

loajalita k zaměstnavateli a identifikace s cíli společnosti,

kultura jednání a dodržování etických norem jednání.

Hodnotící rozhovor představuje nejdůležitější součást systému hodnocení pracovníka zejména při participativním stylu vedení. Na jeho přípravě velmi záleží, metodická příprava hodnotitele vyžaduje:

objektivní průběžné hodnocení pracovního výkonu,

aktivní spoluúčast hodnoceného a projev zjevné snahy hodnotitele o konstruktivní pomoc, a nikoli kritiku,

nezačínat rozhovor negativními skutečnostmi,

při řešení problémů společné úsilí jak pracovníka, tak pracoviště a celé organizace vedoucí ke společné dohodě o formulaci dalších pracovních cílů a cílů osobního rozvoje, 52


nemít v hodnocení překvapení pro hodnoceného,

zapojit pracovníka do procesu hodnocení a pokusit se realizovat prvky sebehodnocení.

Vedení hodnotícího rozhovoru je optimální při dodržení následujících zásad:

bez podkladů a konkrétních informací o celém hodnoceném období není reálné prosadit do hodnocení objektivitu. Hodnocení musí být pouze na základě zjištěných a přesných informací,

musí existovat snaha přesvědčit hodnoceného v dalším období, že cílem hodnocení je pomoci mu ke zlepšování a rozvoji a tím i k jeho konečnému prospěchu,

je-li to možné, začíná se pochvalou a vyjádřením spokojenosti s některými aspekty pracovní činnosti hodnoceného, teprve poté se přechází ke kritice,

obě strany musí používat pouze věcné a pravdivé údaje důležité pro hodnocení. Vždy je nutné dát pracovníkovi možnost vyjádřit svůj názor na závěry hodnocení, které se ho týkají,

je dobré v průběhu hodnocení rekapitulovat, např. zda a kolikrát byl pracovník během uplynulého období upozorněn na určité nedostatky v práci. Vytknout poprvé nedostatky až v ročním hodnocení nevzbuzuje u pracovníka pocit rovného jednání nadřízeného,

nejúčinnější je hodnocení, na němž se podílel samotný pracovník a kde sám stanovil své zaměření do budoucího období. Nejčastější chyby v hodnocení pracovníka:

chybně zvolené měřítko stupnice hodnocení,

centralizační tendence (nivelizační trend v hodnocení),

předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení),

kumulativní chyba (zátěž minulosti),

chyba měřítka vlastního pracovního výkonu hodnotitele (chyba kontrastu,)

negativistická chyba,

arogantní chyba,

chyba „haló efektu“,

chyba favorismu – úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení a zneužití hodnocení.

53


Jako ve všech ostatních procesech řízení lidských zdrojů se nové trendy objevují i v oblasti hodnocení pracovníků. Především se jedná o rozšíření zdrojů pro získávání informací o hodnoceném pracovníkovi a o princip trvalého průběžného hodnocení. Nejčastější variantou vícezdrojového hodnocení je systém 360° zpětné vazby, kdy hodnotí spolupracovníci na stejné úrovni hodnoceného a podřízení. Získává se širší škála poznatků dobrých pro objektivizaci hodnocení a současně je vytvořen předpoklad, že hodnocení postihne daleko širší profil hodnoceného a více aspektů jeho pracovních kompetencí. Systém 360° zpětné vazby (Dvořáková, Z., Management lidských zdrojů)

D. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců v organizaci představuje soubor cílených, vědomých a plánovaných opatření a činností, které jsou orientovány na získávání znalostí, dovedností a schopností (pracovních způsobilostí). Cílem těchto činností organizovaných zaměstnavatelem je zvýšení či prohloubení kvalifikace zaměstnanců umožňující dosažení jak většího pracovního výkonu jednotlivců, tak zvýšení produktivity celé organizace. Mezi oblasti vzdělávání patří:

orientace – jejím cílem je krátká a efektivní adaptace zaměstnance na organizaci, kolektiv zaměstnanců a práci na konkrétním pracovním místě,

prohlubování kvalifikace (doškolování) – přizpůsobování odborných znalostí zaměstnanců specifickým požadavkům pracovních míst,

rekvalifikace (přeškolování) – získávání nových vlastností a dovedností, které zaměstnanci umožní vykonávání práce na jiném než současném pracovním místě, 54


profesní rehabilitace – jejím cílem je opětovné zařazení osob, kterým jejich zdravotní stav trvale nebo dlouhodobě bránil ve vykonávání dosavadního zaměstnání.

Vzdělávání zaměstnanců je však pouze jednou z oblastí formování pracovních schopností člověka. Ty se formují již při školním vzdělávání, kdy jedinec získává základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které mu umožňují žít ve společnosti. V následné fázi, kterou nazýváme odbornou přípravou na budoucí povolání (profesní příprava), pak dochází k získávání a rozvíjení specifických pracovních schopností, často orientovaných na konkrétní zaměstnání a sociální dovednosti. V oblasti odborné přípravy se v praxi setkáváme s úzkou spoluprací mezi školským a vzdělávacím systémem organizací. Získávané znalosti a dovednosti se tak mohou snáze a rychleji přizpůsobovat měnícím se nárokům pracovních míst. Další výhodou této spolupráce je snazší přechod absolventů středních a vysokých škol do pracovního života. Rozvoj zaměstnanců (rozšiřování kvalifikace) je dalším prostředkem směřujícím k odstranění rozdílu mezi požadovanou a stávající kvalifikací zaměstnanců prostřednictvím získávání nových znalostí, dovedností a schopností. Aktivity rozvoje zahrnují všechny formy dalšího vzdělávání. Je však orientováno na získávání znalostí a schopností, které zaměstnanec nepotřebuje nutně k vykonávání stávajícího zaměstnání. Rozvoj, který se vedle ryze pracovních schopností soustředí i na sociální dovednosti a osobnost člověka, je více než na momentálně vykonávanou práci orientován na pracovní kariéru zaměstnance, formuje spíše jeho pracovní potenciál než kvalifikaci a vytváří z něj adaptabilní pracovní zdroj. Typickými příklady rozvojových aktivit jsou jazykové kurzy, kurzy práce s počítači, kurzy asertivity, komunikace apod. Rozvoj lidských zdrojů je odlišnou koncepcí ve srovnání s rozvojem zaměstnanců, jedná se o rozvoj pracovní schopnosti a flexibility organizace jako celku. Subjekt, který vytváří prostředí povzbuzující zaměstnance ke vzdělávání a individuálnímu i kolektivnímu rozvoji, bývá nazýván jako učící se organizace. Formování žádoucí kvalifikace pracovní síly by mělo vycházet z jasně formulované strategie a politiky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Ne vždy se zaměstnavatelé rozhodnou jít cestou vlastního systému vzdělávání a rozvoje. Podle jejich postoje rozeznáváme tři základní přístupy k vytváření a uplatňování politiky a strategie vzdělávání:

organizace bez strategie. Vzdělávání zaměstnanců zde nepatří mezi strategické priority – zpravidla jde o malé firmy, které se vzděláváním nezabývají vůbec nebo jen zcela ojediněle a omezují se na pouhé dodržování obligatorních povinností vyplývajících z pracovněprávních předpisů (zejména povinné doškolování). Pro tyto zaměstnavatele je nejefektivnější získávat takové zaměstnance, jejichž kvalifikace v podstatě odpovídá požadavkům pracov55


ních míst. Odpovědnost za další rozvoj, včetně sledování vývoje v oboru, je zcela přenesena na zaměstnance,

nesystematická koncepce interního vzdělávání. Aktivity spojené se vzděláváním v těchto organizacích vznikají náhodně a zaměřují se na pokrytí momentální potřeby vzdělávání. Chybí však hlubší návaznost na jiné personální aktivity a o efektivitě investic vynaložených na vzdělávání se lze jen dohadovat. Ani tento přístup nepřispívá k formování vnitřní pracovní síly a v mnohém je ještě méně přijatelný než přístup předchozí,

systematické vzdělávání zaměstnanců. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců jsou považovány za jedny z nosných aktivit personální práce a je jim věnována trvalá pozornost. Je charakteristickým znakem řízení lidských zdrojů a díky neustálému systematickému hledání optimálních variant vzdělávání přináší organizaci řadu výhod, které zřetelně převažují nad několika málo nedostatky. Přednosti tohoto přístupu jsou následující: ⇒

přispívá ke zlepšení produktivity práce a pracovního výkonu podstatně více než jiné způsoby vzdělávání,

⇒

zlepšuje kvalifikaci, znalosti a dovednosti zaměstnanců,

⇒

průměrné náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance bývají nižší než při jiném způsobu vzdělávání,

⇒

napomáhá růstu atraktivity a konkurenceschopnosti organizace na trhu práce.

Nedostatky: ⇒

náklady spojené se zaměstnáváním jsou vyšší,

⇒

zvyšuje riziko toho, že zaměstnanec, který díky vzdělávání zvýší svoji hodnotu na trhu práce, odejde k jinému zaměstnavateli.

Systematické vzdělávání Systematické vzdělávání zaměstnanců je neustále se opakující cyklus, který odráží jak specifické požadavky strategie vzdělávání a rozvoje, tak cíle generální organizační strategie. Systematické vzdělávání sestává ze čtyř základních fází:

identifikace potřeby,

plánování a rozpočtování,

realizace, 56


vyhodnocení efektivnosti procesu a jeho promítnutí do dalšího kola; jedná se o uzavřený proces založený na neustálém zlepšování.

Ačkoli se jedná o cyklus na sebe navazujících fází, každá z nich se v systému vyskytuje jako do jisté míry samostatný dílčí proces, který je nezávisle na ostatních činnostech akcelerován organizačními a institucionálními předpoklady rozvoje zaměstnanců. Jimi se rozumí nejen existence skupiny zaměstnanců a organizačních jednotek, které participují na zajištění odborné a organizační stránky vzdělávání, školicích programů a školicích zařízení, ale také na vytváření podmínek pro soustavný rozvoj, kladoucí menší důraz na formování vzdělávání a akcentující odpovědnost lidí za sebevzdělávání a vlastní rozvoj. Dalším zdrojem zmíněné akcelerace je i skutečnost, že jednotlivé fáze na sebe navazují, prolínají se a vzájemně se ovlivňují. Části cyklu jsou tedy jak samostatnými, tak doplňujícími se procesy, které jako celek přináší synergický efekt. Východiska, předpoklady a cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců (Koubek, J., ABC praktické personalistiky)

57


Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Prvním krokem systematického vzdělávání je stanovení potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, tedy snaha o rozpoznání nepoměru mezi kvalifikací zaměstnanců a požadavky pracovního místa na vzdělání a kvalifikaci zaměstnance. Identifikace potřeby je často založena na expertních odhadech. Určení potřeby vzdělávání může vycházet z celé řady oblastí a lze je rozdělit na tři základní typy:

předvídatelné oblasti potřeby,

oblasti, kde potřeba vzniká pozorováním a při kontrole,

oblasti, kde potřeba vzniká jako reakce na neočekávané problémy či změny.

Potřebou vzdělávání je každý zjištěný nedostatek, mezera či problém, které brání zaměstnanci nebo zaměstnavateli v dosažení individuálních, resp. strategických cílů, a které mohou být překonány některou z metod vzdělávání a rozvoje. Proces identifikace potřeb vzdělávání musí být systematický a provázaný s celkovou organizační strategií, plány osobního rozvoje jednotlivých zaměstnanců a především s procesem hodnocení zaměstnanců. Aby bylo možné vyhodnotit efekt vzdělávání, je nezbytné na začátku stanovit jeho cíl, podle kterého se bude hodnotit návratnost vynaložených prostředků. V tomto ohledu je nutné dbát zejména na požadavky vedoucích zaměstnanců a na požadavky samotných zaměstnanců, zvláště pokud možnost vzdělávání chápou jako benefit. Dobře provedená analýza vzdělávacích potřeb je nezbytným předpokladem pro vytvoření efektivního vzdělávacího či rozvojového programu. Analýza ovšem není úkolem pouze pro odpovědného zaměstnance nebo personální útvar. Stále větší podíl na řízení lidských zdrojů, včetně vzdělávání a rozvoje, se přenáší na vedoucí zaměstnance. K identifikaci potřeby vzdělávání vychází určení zaměstnanci ze čtyř základních skupin údajů:

údaje, které se týkají celé organizace (počet, struktura zaměstnanců, podnikatelský program apod.),

údaje, které týkají pracovních míst (např. popis pracovních míst a jejich specifikace),

údaje o zaměstnancích (vzdělání, kvalifikace, výsledky hodnocení, postoje, názory apod.),

58


údaje o okolí organizace (profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, dosavadní zkušenosti se získáním zaměstnanců, aktivity jiných organizací působících na stejném trhu). Pro samotnou analýzu lze použít následující postup:

integrovat identifikaci potřeb do plánování. Potřeby, které existují v jedné organizační jednotce, budou pravděpodobně existovat i v jiné,

předvídat problémy a nedostatky. Předvídatelné potřeby se zpravidla objevují na úrovni organizace a činností – např. přechod na nový softwarový program vyvolává vzdělávací potřebu pro všechny zaměstnance,

vyvinout techniky sledování. Některé vzdělávací potřeby mohou zůstat skryté, proto je vhodné mít fungující monitorovací systém (sledování odchylek od výkonových norem a očekávaných hodnot stanovených indikátorů – může jít i o měkké faktory, dotazování při hodnotících pohovorech, analýzy dotazníků apod.),

myslet v širších souvislostech a očekávat i neočekávatelné problémy. Nezaměňovat vzdělávací potřeby s otázkami organizace pracoviště a pracovního prostředí,

identifikovat úrovně potřeby vzdělávání. Potřeba vzdělávání se může vztahovat výhradně k jedné úrovni zaměstnanců, většinou ale postihuje více úrovní,

vytvořit realizační plán. Pokud je vzdělávací potřeba na úrovni zaměstnance či činnosti, je v pravomoci vedoucích zaměstnanců situaci řešit. Pokud se týká vyšší úrovně, může vedoucí zaměstnanec učinit doporučení a návrh řešení. Konečným výsledkem této fáze by měly být odpovědi na dvě otázky: Kdo by měl být vzdělán? V čem by měl být vzdělán?

To znamená, že je jmenovitě stanoveno, kteří jednotlivci či skupiny zaměstnanců budou vzděláváni a jaké bude zaměření vzdělávacího programu. Plánování a rozpočtování vzdělávání Na fázi identifikace vzdělávacích potřeb navazuje fáze plánování a rozpočtování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Je stanoveno, u kterých jedinců byla zjištěna individuální potřeba vzdělávání a u jakých kategorií zaměstnanců či skupin povolání byla zjištěna kolektivní potřeba vzdělávání. 59


Dalším krokem je výběr metody vzdělávání a samostatnou kapitolou je financování vzdělávacích aktivit. Realizace vzdělávacích aktivit Tato část vzdělávacího cyklu představuje organizační zajištění vzdělávacích akcí. Patří sem:

rozhodnutí o dodavateli vzdělávacího programu, popř. jmenovitý výběr školitelů,

vyjednání podmínek, zhotovení a uzavření smluv,

zajištění lokality, patřičného zařízení a přiměřeného množství studijních materiálů a pomůcek,

zajištění dopravy a ubytování,

včasné informování účastníků, včetně distribuce instrukcí o kurzu. Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání

Efektivnost programů vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se projevuje výsledky vzdělávacích aktivit, nikoli aktivitami samotnými. Rozpoznatelnost a měřitelnost výsledků je problematická. Pro vyhodnocení efektivnosti procesu vzdělávání se doporučuje následující postup:

definovat výsledky, kterých má vzdělávací akce dosáhnout,

transformovat výsledky v cíle,

zajistit, aby každý účastník, školený i školitel, znal od začátku cíl,

vytvořit metody pro porovnání skutečných výsledků s cíli,

vyhodnotit dlouhodobý a okamžitý cíl,

dále využít dosažených výsledků. E. Odměňování a zaměstnanecké výhody Strategie odměňování

Sleduje propojení mzdy za práci s různými formami uznání a ostatními nástroji managementu lidských zdrojů. To znamená, že zaměstnavatel:

nabízí příležitosti učit se a rozvíjet se,

umožňuje získání různých forem uznání, které jsou kladně přijímány, např. dary, rekreace, 60


snaží se vytvářet pracovní úkoly, které jsou co nejvíce kompletní a autonomní, zvyšují spokojenost s prací a přispívají k víceoborové flexibilitě zaměstnanců,

nabízí flexibilní formy zaměstnání a režimy práce,

pečuje o kvalitní pracovní podmínky.

Systémy odměňování představují jeden z nástrojů managementu lidských zdrojů, jejichž cílem je podporovat prosazení strategie organizace a rozvoj organizační kultury, působit na získávání a stabilizaci pracovníků, motivovat je ke vzdělávání a rozvoji a stimulovat k pracovnímu výkonu. Pro vytvoření systému odměňování je nezbytné vyjasnit si filozofii a strategii odměňování. Filozofie odměňování formuluje:

jakou mzdovou pozici chce zaměstnavatel zaujmout ve srovnání s konkurenty v oboru činnosti a na trhu práce,

jaké postupy (metody, techniky) k tomu bude chtít uplatnit.

Filozofie odměňování by měla nastínit přístup zaměstnavatele k řešení mzdových problémů, které jsou následující:

jakými způsoby má ocenit dobrý pracovní výkon,

jak má mzdově sankcionovat horší než standardní pracovní výkon,

zda má mzdově zvýhodnit pouze klíčové zaměstnance, nebo přistoupit ke všem stejně, protože zastává názor, že každý zaměstnanec je pro něj důležitý,

jak má propojit individuální formy mzdy s kolektivními,

jak má mzdově ohodnotit krátkodobé výsledky práce. Z pohledu tvorby mzdového systému filozofie odměňování formuluje:

co organizace považuje za hlavní faktor diferenciace mezd (mohou to být znalosti a pracovní zkušenosti, pracovní výkon nebo pracovní způsobilost),

jaké nástroje použije pro stanovení individuální mzdy (může to být hodnocení práce, hodnocení pracovního výkonu nebo princip seniority),

jaký podíl pohyblivé složky mzdy z celkové mzdy považuje za stimulačně účinný,

jaké pravomoci v oblasti mezd deleguje na vedoucí zaměstnance.

61


Strategie odměňování vychází ze strategie organizace a strategie lidských zdrojů. Působí na ni trh a zákonné regulace, dále organizační kultura, manažerské postupy a klima organizace, struktura zaměstnanců, kolektivní vyjednávání, historie a současnost vnitřních mzdových předpisů. Strategie odměňování v podstatě definuje deklarovaný úmysl organizace, za co komu, kolik a jak platit. Stává se tak východiskem pro rozvíjení mzdové politiky, mzdového systému a řízení mezd. Strategie odměňování:

vymezuje mzdové nároky strategie organizace,

zabývá se získáváním a stabilizací klíčových zaměstnanců,

hledá účinnou stimulaci k nadprůměrnému a kvalitnímu pracovnímu výkonu,

sleduje rozvíjení mzdových struktur, aby byla konkurenceschopná a stimulovala k práci,

věnuje se způsobům informování zaměstnanců o mzdové politice a zásadách odměňování,

snaží se nalézt účinný poměr mezi individuálními, kolektivními formami mzdy a účastí na výsledcích hospodaření,

zabývá se zdokonalováním mzdového systému a kombinací mzdy se zaměstnaneckými výhodami,

snaží se sladit porce stanovení mzdy s potřebami a očekáváním zaměstnance,

orientuje se na prosazení flexibility do stanovení mzdy.

Spravedlivé odměňování patří mezi faktory, které významně ovlivňují pracovní spokojenost. Nalezení všemi akceptované mzdové struktury je ovšem považováno za historický mzdový problém, který nemá konečné řešení, a zaměstnavatel musí stále znovu ověřovat účinnost metod, které uplatňuje při jeho řešení. Mzdový systém V České republice jsou legislativně stanoveny podmínky pro stanovení odměny za vykonanou práci. V organizaci, kde není sjednána kolektivní smlouva, jsou zaměstnanci chráněni tzv. minimální mzdou. V zájmu respektování práva a k naplnění cílů mzdové politiky musí být mzdový systém vytvořen tak, aby byl:

transparentní, srozumitelný a jednoduchý, 62


spravedlivý, tj. aby byly co nejobjektivněji určeny rozdíly ve mzdách jak na vnitřním trhu práce, tak ve vztahu k vnějšímu trhu,

efektivní, tj. aby produktivita rostla rychleji než mzdy a způsoby stanovení mzdy účinně stimulovaly k práci.

Mzdový systém zpracovává tak, že systematicky odměňuje mzdotvorné faktory, kterými jsou: hodnota práce vyjadřující složitost, odpovědnost, namáhavost práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a jednání, cena práce. (Dvořáková, Z., Management lidských zdrojů)

63


Zaměstnanecké výhody Jsou prostředkem boje o pracovní sílu. Pro organizace, které fungují na náročných trzích práce, je dnes prakticky nepřijatelné, aby benefity neposkytovaly. Tím však posilují u zaměstnanců mentalitu nárokování. Zaměstnanecké výhody zahrnují širokou paletu rozmanitých požitků, služeb, zboží a sociální péči, za které by zaměstnanec musel jinak zaplatit. Zaměstnavatel je poskytuje ke mzdě za vykonanou práci. Mohou mít peněžitou formu nebo podobu výhod peněžité hodnoty. Tvoří část příjmu ze závislé činnosti představující dodatečná zvýhodnění zaměstnance. Jedná se například o služební vůz, závodní stravování, dopravu do a ze zaměstnání, zvýhodněný nákup produktů zaměstnavatele, příspěvky na rekreaci, penzijní připojištění apod. Pro zaměstnanecké výhody jsou typické tyto znaky:

nebývají závislé na zásluhách, jejich rozsah a struktura se často zlepšují s postavením zaměstnance v organizaci a s délkou trvání pracovního poměru,

zpravidla nestimulují ke krátkodobému pracovního výkonu,

neznamenají, že všichni zaměstnanci je vnímají jako výhodu, např. mladý zaměstnanec nepociťuje vysokou potřebu penzijního připojištění nebo nadstandardní zdravotní péče,

jsou často zavedeny proto, že kopírují trend nebo morální závazky a nejsou podloženy racionální analýzou,

u velkých a bohatých organizací existuje široká škála benefitů oproti malým podnikům, které jich nabízí omezený počet,

jakmile jsou zavedeny, je obtížné je zrušit a zaměstnanci je vnímají jako přirozenou součást pracovního vztahu, ne jako nadstandardní péči,

dosud nelze předložit jasný důkaz o tom, že benefity přitahují uchazeče o zaměstnání. Je však pravděpodobné, že odrazují uchazeče, aby ukončili pracovní poměr,

mohou pozitivně působit na pracovní spokojnost, ale vždy podněcují nespokojenost, jestliže je jejich přiznávání spravováno nesystémově a ledabyle, to vyvolává pocity nespravedlnosti, obvinění z nadržování nebo favorizování,

mohou být poskytovány na základě kolektivní smlouvy, pracovní smlouvy či jiné smlouvy, popř. vnitřního předpisu.

Způsob poskytování zaměstnaneckých výhod může být plošný nebo individuální. Je více než jisté, že v ČR převládá jejich plošné přiznávání, jaké známe z dob, kdy organizace tvořily a čerpaly fond kulturních a sociálních potřeb. 64


Trendem je co nejvíce individualizovat strukturu příjmu, včetně zaměstnaneckých výhod, podle pracovního výkonu a důležitosti zaměstnance. Velké multinacionální společnosti dokonce zvažují alternativu, že ke stimulaci k práci přednostně využijí rychlou účinnost krátkodobých výplat v hotovosti před nabídkou dlouhodobých benefitů, které jsou přiznávány za pracovní poměr a diferencovány v závislosti na délce jeho trvání. Plošné poskytování je nahraditelné systémem kafetéria. Sleduje řadu cílů, jako je snížení fluktuace, zvýšení atraktivity organizace, snížení pracovní neschopnosti, zvýšení pracovní spokojenosti a ochoty k pracovnímu výkonu. Jeho podstata spočívá v tom, že se ponechává na zaměstnanci, aby si podle svých přání a v rozsahu předem stanoveného rozpočtu vybral, jaké požitky mu má zaměstnavatel poskytnout. Rozpočet a menu nabídek je možné účinně diferencovat v závislosti na důležitosti a přínosu zaměstnance, podle skupiny zaměstnanců nebo organizačních jednotek. Charakteristickým znakem je individualizace položek příjmu podle aktuálních potřeb zaměstnance, který dostává možnost volit si požitky z více variant a svou volbu může periodicky opakovat. Organizace přitom může ušetřit na nákladech na benefity, protože prosazuje zájem optimalizovat jejich rozdělení podle motivačních potřeb zaměstnanců namísto toho, aby zvyšovala objem na ně vynakládaných prostředků. Katalog požitků a služeb obvykle tvoří:

výplata přiznané částky v hotovosti (ročně nebo kumulativně za několik let),

pojištění (životní, penzijní připojištění aj.),

kumulovaný volný čas (dřívější odchod do důchodu, delší dovolená, delší pracovní volno na vzdělávání, kratší pracovní týden nebo rok),

příspěvek na oddych a aktivity ve volném čase (rekreaci, rehabilitaci, sportovní a kulturní aktivity apod.),

věcné požitky (služební byt nebo dům, služební vůz, produkty zaměstnavatele apod.),

zvýhodněné půjčky od zaměstnavatele,

poradenství (právní, daňové, psychologické aj.),

účast na zisku,

podíl na akciích.

Systém kafetéria vyžaduje od zaměstnance, aby rozhodl o struktuře svého „druhého“ příjmu. V tom spočívá největší rozdíl oproti dřívějším přístupům. Zaměstnanec je svobodný v rozhodování, jak použije jemu přiznanou částku a jak si přitom vyhodnotí informace, které se ho týkají. Tento aspekt přispívá

65


k posílení osobní odpovědnosti a může pozitivně působit na aktivizaci zaměstnance, aby se zajímal o mechanismy řízení v organizaci a její výsledky. Pro zaměstnavatele znamená definitivní uplatnění tohoto způsobu poskytování benefitů:

pravidelně provádět průzkum motivační struktury zaměstnanců,

sledovat vývoj u konkurence, jaké mzdy a benefity poskytuje,

aktualizovat svou nabídku zaměstnaneckých výhod,

zaměstnance obšírně informovat o různých výhodách, popř. také nákladech organizace na ně, aby příjemce lépe pochopil sociální péči, která v mnoha případech bývá pro řadového zaměstnance neznámá.

8.

Zaměstnanecké vztahy

Zaměstnanecké vztahy jsou tvořeny všemi oblastmi personálního řízení, které v sobě zahrnuje vztahy s pracovníky – přímé anebo realizované prostřednictvím kolektivních smluv v těch organizacích, kde existují odbory. Zaměstnanecké vztahy se týkají obecně otázek řízení pracovního poměru. Tyto vztahy se týkají otázek souvisejících se zaměstnáním. Nemusí se nutně řídit kolektivní smlouvou nebo kolektivními předpisy. Zaměstnanecké vztahy se týkají širšího spektra pracovního poměru než kolektivní pracovní vztahy, které jsou obvykle považovány za záležitost vyjednávání mezi vedením podniku a odbory. Tato širší definice poukazuje na odklon od kolektivismu a posun k individualismu, pokud jde o způsob, jak zaměstnavatelé organizují své vztahy k pracovníkům. Posun v tomto směru byl urychlen vzrůstajícím důrazem na výlučné oprávnění vedení podniku vyplývající z filozofie řízení lidských zdrojů, usilující o dosažení konkurenceschopnosti pomocí štíhlejších a výkonnějších organizací, masivní restrukturalizací průmyslu, novým pohledem na tržní hospodářství, volné podnikání a také na legislativu týkající se odborů. Praxe zaměstnaneckých vztahů zahrnuje formální procesy, postupy a komunikační kanály. Je však důležité si uvědomit, že zaměstnanecké vztahy se realizují hlavně při běžném, neformálním styku liniových manažerů a vedoucích týmů s pracovníky. Oblast zaměstnaneckých vztahů můžeme rozdělit do čtyř základních témat, kterým se postupně budeme věnovat:

rámec zaměstnaneckých vztahů jako koncepční rámec pro kolektivní pracovní vztahy,

procesy zaměstnaneckých vztahů, včetně kolektivního vyjednávání,

dovednosti potřebné pro vyjednávání, 66


procesy zapojování pracovníků, jejich participace na podnikových procesech. Prvky zaměstnaneckých vztahů jsou:

formální a neformální politika a praxe organizace v oblasti zaměstnávání lidí,

vytváření, projednávání a uplatňování formálních systémů, pravidel a postupů pro kolektivní vyjednávání, vyřizování sporů a řízení otázek zaměstnávání. Tyto systémy slouží k určení odměny za práci a dalších pracovních podmínek, k ochraně zájmů pracovníků i jejich zaměstnavatelů a ke stanovení způsobu, jak bude zaměstnavatel se svými zaměstnanci zacházet a jak se oni budou při práci chovat,

politika a praxe zapojování pracovníků a komunikace s nimi,

neformální i formální procesy probíhající v podobě neustálých interakcí mezi managementem na jedné straně a představiteli zaměstnanců a jednotlivci na straně druhé. K vzájemnému působení může docházet na základě formálních dohod, ale častěji se řídí zvyklostmi a prací a probíhá v klimatu dlouhodobě budovaných vztahů,

filozofie a politika hlavních účastníků kolektivních pracovních vztahů: vlády, vedení podniků a odborů,

několik stran, z nichž každá má různé role. Jsou mezi nimi stát, vedení podniku, organizace zaměstnavatelů, odbory, jednotliví manažeři, personalisté, zástupci zaměstnanců, zaměstnanci,

právní rámec,

struktury kolektivního vyjednávání, dohody o procedurách a praktických postupech. Kolektivní pracovní vztahy jako soustava pravidel

Kolektivní pracovní vztahy je možné považovat za systém pravidel regulujících zaměstnávání lidí a způsob, jakým se lidé v práci chovají. Tento systém je vyjádřen více či méně formálním nebo neformálním způsobem, a to v právních předpisech a statutárních ustanoveních, v odborových směrnicích a pravidlech, v kolektivních smlouvách, ve společenských konvencích, rozhodnutích vedení podniku, přijatých zvyklostech a v praxi. Typy ustanovení a pravidel Cílem ustanovení týkajících se práce je vytvořit rámec minimálních práv a pravidel. Interní ustanovení se týkají postupu vyřizování stížností, propouštění 67


nadbytečných pracovníků, pravidel odměňování apod. Externí ustanovení jsou obsažena v právních předpisech týkajících se zaměstnávání lidí, v pravidlech, která si stanovily odbory a např. sdružení zaměstnavatelů. Kolektivní vyjednávání Systém kolektivních pracovních vztahů je řízen procesem kolektivního vyjednávání. Jedná se o sociální proces, který „neustále a uspořádaným způsobem přetváří názorové rozdíly na dohody“. Cílem kolektivního vyjednávání je stanovit pomocí vyjednávání a diskuzí dohodnutá pravidla a dosáhnout rozhodnutí v otázkách, jež jsou předmětem zájmu zaměstnavatelů a odborů, a dohodnout se na metodách řízení podmínek zaměstnávání. Kolektivní vyjednávání poskytuje rámec, v němž lze posoudit názory vedení podniku a odborů na otázky, jež jsou předmětem možného sporu a mohly by vést k narušení pracovních vztahů. Cílem je odstranit příčiny sporu. Kolektivní vyjednávání je proces společného řízení a usměrňování a má politický i ekonomický základ – obě strany mají zájem na rozdělení moci a příjmu. Na kolektivní vyjednávání lze pohlížet i jako na vztah vzájemné směny, při které se prostřednictvím odborů sjednává směna práce za mzdu mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Role odborů při vyjednávání byla tradičně spojována s potřebou vyrovnat nerovnost vyjednávací síly na trhu práce mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Vyjednávací síla Míra, v jaké se vedení firmy podílí na kolektivní svrchovanosti s odbory, závisí na vzájemném poměru vyjednávacích sil obou stran. Vyjednávací sílu lze charakterizovat jako schopnost přimět druhou stranu k přijetí rozhodnutí, které by jinak odmítla. Vyjednávací síla se uplatňuje v jakékoli situaci, kdy je zapotřebí sladit existující rozdíly. Není však samoúčelná a kolektivní vyjednávání nesmí být založeno pouze na vyjednávací síle. Jedna strana může mít ohromnou vyjednávací sílu, ale měla by ji využívat jen do té míry, aby druhá strana nedospěla k názoru, že nemá smysl s tímto partnerem vyjednávat. Využití vyjednávací síly tak může zmařit účel vyjednávání. Vyjednávací síla se v průběhu času mění. Podle Atkinsona (1989) platí, že:

to, co vytváří vyjednávací sílu, může být posuzováno podle subjektivních soudů jednotlivců podílejících se na vyjednávání,

každá ze stran si vytváří představy o preferencích při vyjednávání a o vyjednávací síle druhé strany,

existuje řada prvků, které dohromady vytváří vyjednávací sílu. 68


Formy kolektivního vyjednávání Kolektivní vyjednávání má dvě základní formy (Chamberlain a Khun):

konjunktivní (spojující) vyjednávání, které „vyplývá z absolutního požadavku, že jakákoli dohoda musí být uzavřena, aby mohla pokračovat činnost, na které jsou závislé obě strany“ a „vyúsťuje do fungujícího vztahu, ve kterém obě strany explicitně nebo implicitně souhlasí s poskytováním potřebných služeb, uznáváním určitých pravomocí a přijímáním určité odpovědnosti vůči druhé straně“,

kooperativní vyjednávání, v němž se vzájemně uznává, že strany jsou na sobě závislé a mohou dosáhnout svých cílů účinněji, pokud získají podporu druhé strany. Unitaristické a pluralistické názory

Na vztah mezi vedením podniku a odbory, popřípadě mezi vedením a zaměstnanci existují dva zásadní pohledy:

unitaristický názor je typický pro vedení firmy, které spatřuje svou funkci v řízení a kontrole zaměstnanců, aby bylo dosaženo ekonomických cílů a cílů růstu. Vedení firmy se domnívá, že má pravomoc stanovovat pravidla. Obvykle nahlíží na svůj podnik jako na unitární systém s jediným zdrojem pravomoci – se sebou samým – a s jediným zaměřením loajality k podniku. Hlásá ctnosti týmové práce, kdy všichni společně usilují o dosažení společného cíle, každý se snaží přispět podle svých možností a každý rád akceptuje své místo a funkci a pracuje pod svým šéfem. Tento, v podstatě autokratický a autoritářský, přístup, někdy vede k „strýcovské neomylnosti“ vedoucích manažerů,

pluralistický názor naopak říká, že organizace je pluralitní společnost, v níž mají místo mnohé navzájem související, ale separátní zájmy a cíle, které je třeba udržet v určité rovnováze. Namísto celopodnikové jednoty odrážející se ve společném soustředění se na pravomoc a loajalitu musí vedení firmy akceptovat existenci soupeřících zdrojů vedení lidí a jejich vazeb. Musí se smířit se skutečností, že podnikatelská jednotka má trojí podobu – je zároveň ekonomickou, politickou a společenskou institucí. Pluralistický pohled obvykle pohlíží na pracovní síly jako na něco, co představuje opozici neusilující o vládu. Pluralismus tak představuje rovnováhu sil mezi dvěma organizovanými zájmy a dostatečný stupeň důvěry ve vzájemných vztazích, při kterém obě strany obvykle respektují své legitimní a někdy i odlišné zájmy a obě strany se řídí zásadou, že nebudou jednostranně prosazovat své zájmy do té míry, že by bylo nemožné pokračovat ve spolupráci. Tradice vyjednávání na podnikové úrovni tuto pluralistickou koncepci posílila. 69


Slaďování a smiřování zájmů Pluralistický přístup k zaměstnaneckým vztahům znamená, že musí být určitým procesem slaďování a smiřování různých zájmů. Toho lze dosáhnout formálními dohodami s odbory. Jejich absence může signalizovat, že vedení podniku uplatňuje unitaristickou filozofii. Model procesu slaďování a smiřování zájmů, který vytvořili Gennard a Judge (1997) (Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů)

Striktní rozlišování mezi pluralistickým a unitaristickým rámcem řízení a vzájemně se vylučující povaha těchto kategorií může znamenat určité omezení pro další vývoj. Firmy mohou pracovat na základě obou těchto dimenzí stylu řízení, a to se také v praxi často děje.

70


Atmosféra zaměstnaneckých vztahů Atmosféra zaměstnaneckých vztahů v organizaci odráží názory managementu, zaměstnanců a jejich zástupců na způsoby, jakými jsou zaměstnanecké vztahy řízeny, a na to, jak se jejich účastníci při vzájemných vztazích chovají. Atmosféra zaměstnaneckých vztahů může být dobrá, špatná nebo neutrální, podle toho, do jaké míry:

si vedení podniku a zaměstnanci navzájem důvěřují,

jedná vedení podniku se zaměstnanci slušně a ohleduplně,

jedná vedení podniku ohledně svých kroků a záměrů otevřeně – politika a procedury zaměstnaneckých vztahů jsou průhledné,

jsou v každodenním styku udržovány harmonické vztahy, vyúsťující spíše do dobrovolné a chtěné spolupráce než do nechtěné a zdráhavé poslušnosti,

je konflikt, pokud k němu dojde, řešen bez uchylování se k použití krajních prostředků a řešení sporu se dosahuje pomocí integračních postupů, které vyústí v řešení, v němž dosahují zisku obě strany,

jsou zaměstnanci obecně oddáni zájmům podniku a rovněž jak dalece s nimi vedení jedná jako se zainteresovanými osobami a partnery, jejichž zájmy je třeba chránit.

Zlepšování atmosféry lze dosáhnout vytvořením slušné a spravedlivé politiky zaměstnaneckých vztahů a slušných spravedlivých postupů a jejich důsledným uplatňováním. Je nutné, aby účastníci zaměstnaneckých vztahů byli vyškoleni v přístupech, které používají. Informováním zaměstnanců o politice firmy by měla být zajištěna její průhlednost a pomocí procesů participace a zapojování oddanost zaměstnanců podniku. Problémy, které je třeba řešit, mohou být jednoduše identifikovány komunikací se zaměstnanci a odborovými předáky. Etika v zaměstnaneckých vztazích Cílem podnikání je dosáhnout prosperity, růstu a přežití. V ideálním případě by úspěšnost podniku měla být prospěšná pro všechny zainteresované skupiny osob – vlastníky, management, zaměstnance, zákazníky a dodavatele. Pouhé sledování podnikatelských cílů může poškodit kvalitu života a jistoty zaměstnanců. Mezi naplňováním podnikových cílů a sociálními a etickými závazky organizace vůči zaměstnancům může vzniknout jisté napětí. Jestliže se však organizace nepokusí uznat a dodržet svoje povinnosti k zaměstnancům, pak je možnost vzniku dobré atmosféry zaměstnaneckých vztahů nepatrná. 71


Etický přístup může být založen na politice vysoké míry zapojování zaměstnanců. Systém zapojování musí být upřímný a nefalšovaný, management musí být připraven naslouchat, pokud je to možné, názory zaměstnanců se řídit, pokud to není možné, vysvětlit důvody. Rovněž musí být zajištěna transparentnost, a i když koncepce „celoživotního zaměstnání“nelze nadále ve většině organizací uskutečňovat, alespoň by měl být učiněn pokus o zachování politiky „plné zaměstnanosti“.

72


II. OSOBNOSTNÍ ROZVOJ A ROZVOJ MĚKKÝCH DOVEDNOSTÍ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ V této kapitole se dovíte o sociálním partnerství – jeho požadavcích na osobnost nositele, o významu motivovanosti sociálního partnerství jako o skupinovém a individuálním předpokladu, o dovednosti nastolit a vést sociální dialog, o zvládání time managementu sociálního dialogu a komunikační kultuře sociálního partnerství.

1.

Úvod

Jedním z klíčových znaků současné moderní společnosti euroamerické civilizační kultury je posilování role aktivní občanské společnosti, která své etické a věcné a právní normy opírá o partnerství všech sociálních tříd, vrstev, sociálních subkultur. To se děje na úrovni tradičních státních útvarů s dnes již jejich přirozeným přesahem. Prohlubující se společný zájem o vzájemné dobré vztahy, dobré soužití ve společnosti 21. století, i když je realizačně velmi obtížný z důvodů vzájemné zájmově omezené kompatibility, přece jen v posledních desetiletích přinesl nezbytné předpoklady pro pozvolnou realizaci. Promítl se do postupné proměny vzájemných vztahů zaměstnanců a zaměstnavatelů ve vztah vzájemného respektu a posléze i se znaky partnerství a dobrovolné spolupráce. I když i dnes stále ještě pojmy – sociální partneři, sociální partnerství apod. – představují spíše pro některé kýženou, pro jiné zatracovanou možnou vizi budoucnosti (abstrakci), ale ne současnou skutečnost, přece jen již přibývá těch, a to v četných případech, kteří zaznamenávají výbornou zkušenost z nastoleného sociálního partnerství přinášejícího zúčastněným nejen prostý užitek. Toto poznání možného dobra z respektování sociálních partnerů a z dobrých vzájemných vztahů je však podmíněno zejména lidmi, kteří je tvoří. Nejčetnější výskyt předpokladů pro sociální partnerství je přirozeně ve světě práce. Vedení, řízení firem, organizace práce ve svých moderních formách posiluje roli dobrých vztahů jako vysoce potřebných na úrovni podnikové kultury sociálního partnerství. Pravdou ale zůstává, že stále ještě početně převažují firmy, kde podoba vzájemných vztahů nepřipomíná sociální partnerství, ale spíše vzájemnou averzi, v lepším případě „osudové smíření“. V řadě případů jen legislativně-právní tlak vymezuje jakés takés korektivní vztahy. Cesty osudu jednotlivců i firem a organizací jsou jen zčásti ovlivněny jejich přirozenými zájmy, potřebami i vůlí, odpovídajícími jejich postavení, stejně jako 73


nejsou podmíněny jen jimi vynaloženým úsilím, dosaženým stupněm vzdělání, disponováním odpovídajícími kompetencemi apod. Proto má obrovský význam rozvíjet interaktivní edukační úsilí, které v nemalé míře může napomoci zlepšit situaci, uvést do porozumění vlastním přirozeným zájmům i zájmům druhých, pochopit smysl vzájemného respektu a celkových výhod, které přináší skutečné a vyspělé sociální partnerství jak na úrovni podnikové, tak na úrovni organizací, veřejných institucí anebo na úrovni tzv. tripartity apod.

2.

Sociální partnerství – jeho požadavky na nositelský subjekt

Sociální partnerství má své přirozené kulturněhistorické kořeny a ve své rozmanitosti a funkční specifičnosti je také různě náročné na své aktéry. Stále větší roli sehrávají konkrétní nositelé, realizátoři jak politiky, tak věcných kroků konaných v rámci tohoto partnerství. Proto je také více předmětem pozornosti veřejnosti tohoto partnerství kvalita nositelů – jejich důvěryhodnost, zaujetí pro toto partnerství, schopnost jeho obhajoby v „dobách zlých“ a jeho rozvoje v časech příznivých. Významnou se stává i morální přesvědčivost. Zatímco na tradiční politické scéně (nejspíše nejen české) není stále – žel – příliš očekávána, ve světě práce a podnikání se stále více stává určujícím faktorem. Stále více firem hledá své širší dobré místo v občanské společnosti, ve veřejném mínění, narůstá počet těch, kteří aktivně rozvíjí firemní praxi „společensky odpovědné firmy“ (SOF; anglicky Corporate Social Responsibility – CSR). Koncept CSR a sociální partnerství Je zřejmé, že na téma společenské odpovědnosti firem existuje celé spektrum názorů reprezentujících nejrůznější zájmové skupiny a celosvětový konsensus zatím neexistuje. Přesto v Evropské unii je situace o něco zřetelnější. European Multi-stakeholders Forum zformulovalo v tomto ohledu základní principy společenské odpovědnosti firem, kterými se dnes dobrovolná integrace sociálních a k životnímu prostředí ohleduplných aktivit do každodenního působení firem povětšinou řídí. (Pro zájemce viz: http://forum.europa.eu.int/irc/empl/csr_eu_multi_stakeholder_forum/info/data/en /csr%20ems%20forum.htm) Širší shoda o společenské odpovědnosti firem spočívá také v tom, že jde o dlouhodobou investici firmy, která se vyplácí jak firmě samotné, tak celé společnosti. Přínosy CSR se v krátkodobém horizontu vrací též v jiných formách, než je jen přímý finanční přínos z rostoucích zisků. Může jím být i snížení nákladů v důsledku předpokládatelného poklesu fluktuace zaměstnanců či v důsledku nárůstu zájmu o zaměstnání v takovéto firmě, organizaci, snadnější udržení zá74


kazníků i přilákávání nových, úspěšné oslovení potenciálních prestižních obchodních partnerů a rozšíření působnosti podniku, organizace, ale také orientace na zlepšení přírodních podmínek v nejbližším okolí firmy. Z našeho pohledu je SOF významným souborem uplatňovaných principů chování organizace „navenek a dovnitř“, který v nemalé míře vychází z faktu sociálního partnerství ve firmách a organizacích a zpravidla takto podněcuje k sociálnímu dialogu. Společenskou odpovědnost firem lze rámcově vymezit pomocí cílových skupin a tematických oblastí do čtyř částí, které se projevují jak ve vnitřním fungování firmy, tak navenek.

Sociální odpovědnost v užším slova smyslu – spočívá především v péči o zaměstnance a jejich rodiny, v respektu k odborové organizovanosti a přijetí sociálního partnerství odborů a také, v určitém hledisku, i ve vztahu vůči klientům a zákazníkům, ale i v četných formách podpory sociální dimenze ve smyslu zapojení firmy do klíčových zájmových problémů občanské společnosti.

Ekonomická odpovědnost vyplývá z cíle (cílů) firmy, organizace. Předpokládáme-li, že jejím hlavním cílem je dlouhodobý růst cen akcií prostřednictvím efektivního využívání výrobních faktorů (práce, půda, kapitál), pak se ekonomická odpovědnost promítne např. ve zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Dále pak např. v oboustranně výhodných partnerských smlouvách s odběrateli či dodavateli. Nedílnou součástí je i způsob správy a řízení firmy (tzv. Corporate Governance).

Odpovědnost vůči životnímu prostředí se promítá např. do vytváření ekologicky a návazně ergonomicky příznivých pracovních podmínek firmy a do celkové bezpečnosti jejího působení, do šetrného zacházení s přírodními zdroji, pěstování příznivého prostředí v nejbližším okolí sídla či provozovny firmy, ale i do ekologicky šetrné výroby či zahrnutí tohoto principu do procesu výběru dodavatele či subdodavatele.

Odpovědnost vůči místní komunitě a vládě se projevuje např. v rozvoji dobrých vztahů mezi firmou a obcí či krajem, v němž působí, případně vládou na národní úrovni.

Společenská odpovědnost firem a nejčastější témata v mezinárodním kontextu: vzdělávání, zaměstnanost, sociální věci a rovné příležitosti Ve stávající mezinárodní konkurenci společností a ekonomik založených na znalostech je sociálně stabilizovaný výkonný zaměstnanec kritickým faktorem úspěchu každé firmy. Podmínky, které zaměstnavatel ve spolupráci převážně s odbory zaměstnancům k práci vytváří, a potenciál, který zaměstnanci ve své 75


práci využívají, jsou jednoznačně ovlivněny vzájemnými vztahy těchto partnerů. Ty jsou dány nejen zaměstnaneckou politikou založenou na zákonech daného státu, filozofií a kulturou firmy a jejím přístupem k sociálnímu partnerství, ale často i zdravými osobními vztahy těchto partnerů. Hranice mezi zákonnými podmínkami na pracovišti, péčí o zaměstnance a dobrovolným nadstandardem se v různých zemích liší. Proto je v současnosti na úrovni Evropské unie živě diskutována, a to především v rámci Generálního ředitelství zaměstnanosti, sociálních věcí a rovných příležitostí, ale i na širší mezinárodní úrovni, např. v Mezinárodní organizaci práce – MOP/ILO, Evropské odborové konfederaci – EOK/ETUC, Mezinárodní organizaci zaměstnavatelů – MOZ/IOE, Unii průmyslových a zaměstnavatelských svazů – UNICE či v Evropské asociaci malých a středních podniků – UEAPME a také na jejich společných platformách. Koncept společensky odpovědné firmy v oblasti zaměstnavatelsko-zaměstnaneckých vztahů se v České republice teprve rozvíjí, je však již diskutován i širší odbornou veřejností. Nejčastěji je tento pojem v oblasti sociálního dialogu a zaměstnanecké politiky spojován např.:

s politikou sociálního partnerství zaměstnavatele a odborů a kulturou vedení kolektivního vyjednávání a naplňování uzavřených kolektivních smluv,

s podmínkami práce na pracovišti a podmínkami zaměstnání,

s podporou zdravých pracovních vztahů, podporou tzv. well being zaměstnanců,

s podmínkami hodnocení práce zaměstnanců,

s bezpečností, ochranou práce a zdraví zaměstnance,

se školením a odborným rozvojem zaměstnanců – investicemi do vzdělání,

s respektováním principu rovných příležitostí,

s nalezením rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem apod.

S ohledem na vysokou pracovní zátěž české společnosti (Češi průměrně týdně odpracují téměř 42 hodin) je poslední zmiňovaný aspekt velice aktuální. Potřeba sladění pracovního, osobního a rodinného života by s ohledem na rostoucí ekonomický význam znalostí měla směřovat i ke sladění těchto „životů“ s „životem třetím“, a to sebevzdělávacím. Jeví se již nyní jako nezbytné, aby se celoživotní učení v nemalé míře formou sebevzdělávání stalo běžným životním stylem jednotlivců. Kromě vlastní motivace je ovšem třeba, aby také stát měl na zřeteli povinnost dbát a spoluvytvářet zaměstnancům i zaměstnavatelům v tomto směru příznivé a motivující prostředí. 76


V České republice je minimální péče o zaměstnance z pohledu firmy dána zákoníkem práce. Jakoukoli péči nad rámec zákonných a státem vymahatelných povinností pak lze považovat za součást společensky odpovědného chování firmy, utvářeného v řadě případů v sociálním partnerství s odborovou organizací (odborovými organizacemi) působící u zaměstnavatele. Zaměstnanec a odpovědnost firmy v sociálních věcech Pokud mluvíme o vztahu firmy a zaměstnance a „nadstandardních“ podmínkách zaměstnávání, nelze opomenout roli dobré spolupráce zaměstnavatele s odbory, která je s to se zúročit v dobře nastavené kolektivní smlouvě. Obsahem těchto smluv mohou být např. přiměřeně velkoryse – ale realisticky k možnostem podniku, aniž by to ohrozilo jeho přirozené ekonomické a morální zájmy v konkurenčním prostředí, v němž působí – nastavené zásady poskytování rozmanitých benefitů – například formou příspěvku zaměstnancům na penzijní připojištění, odměny k životním výročím apod. (Jednou z takovýchto forem je tzv. systém kafetéria, ale i opatření na zmírnění dopadů organizačních změn apod.) Míra a rozsah „nadzákonných“ (nadmandatorních) opatření v kolektivních smlouvách závisí samozřejmě na kvalitě sociálního partnerství vedení firmy s odbory. Sociální problematiku firmy lze kromě strategie řízení lidských zdrojů firmy provázat s aktivitami firmy ve vzdělávání či sociální péči a službách pro potřebné, do kterých mohou být zaměstnanci zapojeni. Podílet se mohou např. při vzniku sponzoringové politiky či na samotné realizaci dobročinných aktivit. Partnerem takových aktivit nemusí být „jen“ klasická nezisková organizace, ale např. i místní mateřská či základní škola. Spolupráce se školou pak může přispívat i k rozvoji vztahů firmy s místní veřejnou správou. Ekonomická odpovědnost firmy a cílený rozvoj a řízení lidských zdrojů Nadstandardní péče o zaměstnance bývá zahrnována již do pracovních smluv, které odráží způsob řízení lidských zdrojů ve firmě. Tuto nadstandardní péči lze realizovat jen formou dílčích kroků spočívajících např. v poskytování bonusů, ale stále častěji se již promítá do celkové politiky vztahu k lidským zdrojům a realizuje se formou celkové strategie. V té se pak mohou kromě výše uvedených prvků zaměstnanecké politiky promítnout zejména:

způsob vyhledávání, výběru a přijímání zaměstnanců,

způsob systematické podpory dlouhodobého profesního a kariérního rozvoje zaměstnanců,

systém motivace zaměstnance směřující ke zdravé a efektivní výkonnosti, 77


systém hodnocení dosahovaných výsledků v provázanosti se způsobem odměňování,

způsoby ukončování pracovního poměru,

osobní rozvoj zaměstnance a podpora jeho zdraví a výkonnosti

apod.

Řízení lidských zdrojů firmy má již dnes svůj mezinárodně uznávaný standard, tzv. Investors in People (IIP), u nás zatím ne příliš uplatňovaný. Standard sleduje schopnost podniku nebo organizace efektivně využívat a rozvíjet své zaměstnance. Přístup a úroveň práce se zaměstnanci pak záleží na tom, jaký význam manažeři a vlastníci firem této péči o zaměstnance přikládají. Zkušenosti prokázaly, že kvalitní partnerství zaměstnavatele a zaměstnanců, často odborově organizovaných, přispívá k vyšší produktivitě práce, ochotě zaměstnanců pro organizaci efektivně a výkonně pracovat, přináší s sebou obvykle snížení jejich fluktuace, což vede ke snížení transakčních nákladů na pracovní sílu firmy a k růstu její ekonomické efektivity. Důležitým prvkem společensky odpovědného chování firmy je také podpora profesního a osobního rozvoje zaměstnance prostřednictvím jeho vzdělávání. Hlavním cílem firmy v tomto směru pravděpodobně vždy zůstane jeho zaškolení, zaučení, péče o udržení jeho pracovní kompetence a její posílení cestou zvýšení a prohlubování kvalifikace, která je nezbytná pro efektivní práci zaměstnance v rámci dané pozice, pracovního místa – a jmenovitě daná jemu stanovenou pracovní náplní. Firma však může zaměstnanci poskytnout i jinou formu vzdělání, která přímo nesouvisí s podnikatelským záměrem firmy, ale vede k osobnímu rozvoji zaměstnance, zejména podporou jeho silných profesních a dovednostních předpokladů. Mimochodem taková forma vzdělání může v konečném důsledku přispět jak k využití nových tržních příležitostí a k rozvoji podnikatelských aktivit firmy, tak k lepšímu postavení zaměstnance ve firmě i na trhu práce. Znalosti, schopnosti a dovednosti zaměstnance nesouvisející přímo s výkonem jeho práce se mohou firmě vrátit také např. v případě neočekávaného vstupu na nový trh. Další možnou formou CSR může být „Job rotation“ – princip rotace práce, který umožňuje řešit dočasnou nepřítomnost zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců na pracovišti z důvodu účasti na dalším profesním vzdělávání. Po tuto dobu, která může činit od jednoho týdne až po několik měsíců, je nepřítomný zaměstnanec nahrazen například registrovaným nezaměstnaným, vyškoleným k výkonu příslušné práce ve spolupráci s úřadem práce. Zatímco se jeden zaměstnanec vzdělává, získává v našem případě nezaměstnaný (uchazeč nebo zájemce o práci) nové zkušenosti, praxi a zlepší si tím svou zaměstnatelnost, tedy 78


pravděpodobnost, že bude zaměstnán – to možná právě touto firmou – na základě vzájemného poznání. Mezi současné trendy patří také slaďování osobního a profesního života zaměstnanců, především žen. Toto téma bylo například hlavní náplní projektu Podmínky pro slaďování profesního a rodinného života – partnerství v rodině, který byl hrazen z prostředků EQUAL. Podniky se v důsledku této iniciativy více otevírají využívání flexibilních forem zaměstnání (práce na dobu určitou, práce z domova, pružná pracovní doba, částečný úvazek, kratší pracovní doba) nebo udržování kontaktů se zaměstnanci během doby jejich mateřské anebo rodičovské dovolené, čímž tito zaměstnanci neztrácí kontakt s děním v organizaci i oboru a podobně. Mezi projekty zabývající se právě slaďováním osobního a profesního života patří také u nás evropské projekty Work-Life Balance či Gender Diversity zaměřené na zvýšení atraktivity pracovního prostředí pro ženy. Pro lepší sladění osobního a profesního života využívá pak zapojený podnik nejen flexibilní formy zaměstnání, ale i podpůrné zdravotní a vzdělávací programy pro zaměstnance a jejich rodiny, mentoring či týden volna nad rámec zákonné dovolené apod. Ukazuje se, že tyto programy přispívají nejen k většímu zastoupení žen v tradičních „mužských“ profesích, ale také ke zvýšené loajalitě k firmě a ochotě k pracovnímu nasazení.

3.

Co je a co není sociální partnerství?

Velmi často se říká i definuje, že sociální partnerství je v praxi sociálním dialogem s cílem udržení sociálního smíru. Tento názor, zvláště stává-li se i šířeji přijímaným a prosazovaným postojem, je však v nemalé míře zúženým pohledem, který byl zpočátku také prvním výsledkem kompromisu mezi víceméně nepřátelskými tábory zaměstnavatelů a zaměstnanců a často také jedině možným. Je také z tohoto hlediska zdrojem řady vzájemných konfliktů. Novější přístupy, opírající se v nemalé míře o výzkumné přínosy a průzkumná šetření, včetně zveřejňovaných společných akcí, například na úrovni firem, nás více inspirují v duchu neřinčet tolik vůči sobě zbraněmi a hledat více společných zájmů. Největší bariérou jsou hlavy lidí, podstatně víc než tzv. objektivní skutečnosti. Současné trendy směřování sociálního partnerství znamenají hlubší zainteresovanost na vzájemném poznání a zájmovém porozumění a propojení; hlubší oboustranný zájem o využití znalostního a dovednostního bohatství jednotlivců i skupin, odstranění vydíracích a diskriminačních praktik, ale také uvolnění legislativně-právního sevření, které je již často na obou stranách vnímáno jako nepřiměřeně omezující. Zároveň pro výskyt rozmanitých praktik nedůstojného zacházení s lidmi ve světě práce je však stále více než potřebné…

79


4.

Motivovanost pro sociální partnerství jako skupinový a individuální předpoklad

Motivovanost pro sociální dialog je o přiměřené citlivosti klíčových subjektů pro partnerský vztah. Ten je dán celkovou vyspělostí, kultivovaností – tzv. sociální inteligencí pro vztah. Zdravá funkčnost subjektů v tomto směru je významně a zároveň přátelštěji ovlivnitelná edukačně. V oblasti managementu lidských zdrojů se dnes v této souvislosti mluví o edukační podpoře rozvoje tzv. soft skills (viz dále). V našich širších souvislostech, jak jsme je výše načrtli, je proto přirozeně žádoucí začít výrazně rozvíjet i management sociálního partnerství. V tomto směru hrají stále významnější roli tzv. měkké aspekty v podobě tzv. měkkých dovedností konkrétních nositelů, realizátorů tohoto partnerství. „Měkké dovednosti“ (soft skills) – jde o poměrně nový termín, i když jde vlastně spíše o nové vyjádření známé (i když často paradoxně podceňované) významnosti osobních vlastností a dovedností, díky kterým může jedinec, například zaměstnanec, efektivně spolupracovat s ostatními v rámci firemních struktur a zčásti i mimo ně. Tyto dovednosti je však vždy dobré vidět v kontrastu, ne však v protikladu, s takzvanými „tvrdými dovednostmi“, mezi něž patří dosažené vzdělání a pracovní zkušenosti, důležitými pro výkon samotné pracovní pozice. U nás v Česku jsme často příliš zaměřeni na výsledek – možná to vysvětluje naše v praxi se dosud často vyskytující podceňování jemných nebo „komunikativních“ dovedností. Ty jsou pro mnohé skutečně tvrdým, ba až nerozlousknutelným oříškem. Vždyť důraz na soft skills jako by zastiňoval věcnost: forma a styl jsou v moderní firemní kultuře pro sociální dialog občas důležitější než obsah komunikace… V poslední době se však nejen manažerům a lídrům firem a společností, ale i odborovým funkcionářům naskýtá daleko víc příležitostí seznámit se s jemnými praktikami, jež jsou už dlouhou dobu součástí západní firemní kultury. V nejvyspělejších státech, stejně jako v nadnárodních společnostech, patří mimochodem tyto dovednosti neodmyslitelně k firemní kultuře a spadají už dnes spíše do kategorie tvrdých pracovních dovedností. Česká republika je zatím v půli cesty: obecně jsou měkké dovednosti považovány za něco, co je dobré mít, nikoli však za nutnost. Některé společnosti jsou na velmi dobré cestě, jiné se ještě stále nachází v dobách dávno minulých. To se týká obou stran klíčových hráčů – manažerů i odborových funkcionářů. Zeptejte se českých firemních, stejně jako odborových, manažerů, lídrů, co si pod pojmem měkké dovednosti představují, a utvoříte si obrázek o šíři a neuchopitelnosti tohoto konceptu a zjistíte, proč se na něj někteří dívají úkosem. 80


Manažeři a akademici, ale i odboroví činovníci, s nimiž jsem na toto téma mluvil, přiřadili tento termín obvykle obdobně k celé řadě manažerských, obchodních, vyjednávacích a osobních dovedností jednotlivce, stejně jako někteří z nich taktéž správně uvedli, že soft skills skupiny jsou klíčovým předpokladem úspěchu organizované skupiny. Obvykle charakterizovaný obraz soft skills v sobě zahrnuje pořádnou všehochuť dovedností i schopností skupiny i jednotlivců, jako jsou: vyjednávat, motivace zaměstnanců, stejně jako motivace členů odborové organizace, řešení konfliktů, školení zaměstnanců nebo školení odborářů, vedení obchodních projektů, rozdělování úkolů, přijímání a předávání zodpovědnosti, zdokonalování jazykových znalostí, schopnost udržet si vůdčí pozici a zároveň zachovat ducha týmové práce a inovace, vnímavost k jiným kulturám, dobré vztahy s médii a public relations, efektivní výběr zaměstnanců a schopnost úspěšně prezentovat obchodní projekty atd. Všeobecně již také v našich podmínkách začíná platit, že si lidé stále více uvědomují, že existují i jiné, kreativnější způsoby než ty tradiční způsoby vedení a motivace zaměstnanců, ať už ze strany manažerů či odborových funkcionářů. Proto ten šířící se zájem o soft skills. Stále více se poznává obohacení vzájemných vztahů uplatňováním těchto přístupů. Nejde o to, že by měkké dovednosti byly tak vnímány jako důležitější, když ale máte pouze tvrdé dovednosti, tj. vzdělání a zkušenosti, které vám umožní získat a udržet si základní pracovní či funkcionářskou pozici, může pro vás být problém se dostat do středního a vyššího managementu, stejně jako uspět na vyšší organizační úrovni odborového funkcionaření. Současná doba přinesla českým manažerům i odborovým funkcionářům tvrdší konkurenční prostředí. I přesto, že jsou celkově vnímáni jako osoby schopné s dobrým vzděláním a dobrými pracovními výkony, pro některé je problematické se adaptovat na nové, jemnější způsoby sociálního partnerství. Netýká se to pouze starších zaměstnanců. I mladí manažeři či funkcionáři, kteří se chtějí prosadit, mohou být občas zaskočeni tím, že forma a styl jsou v moderní firemní kultuře občas důležitější než obsah. Zdá se, že osobní – měkké – vlastnosti a dovednosti budou stále více rozhodující pro úspěšnost nejen obyčejných lidí na cestě za ekonomickou i sociální prosperitou. Ale ještě více budou důležité pro ty, kteří budou chtít být vůdci. Již dnes je při profesionálním pohledu na věc markantní rozdíl mezi těmi, kteří umí zapůsobit na svoje kolegy (například členy základní odborové organizace), nadřízené, podřízené, a těmi, kteří neumí své schopnosti prodat. Úspěšní v tomto směru bývají většinou ti, kteří mají výraznější osobní značku.

81


5.

Kompetence – důležitý motivační faktor v sociálním partnerství

Kompetenci v sociálním partnerství lze pro naše účely zjednodušeně definovat jako přenositelnou dovednost, kterou přirozeně od sebe navzájem očekávají sociální partneři na většině úrovní. Mezi tyto dnes již tradiční kompetence jak pracovních skupin (týmů), tak jednotlivce zejména patří: 1.

kompetence k efektivní komunikaci,

2.

kompetence ke kooperaci (spolupráci),

3.

kompetence k vyjednávání,

4.

kompetence k podnikavosti (podnikavost),

5.

kompetence k flexibilitě,

6.

kompetence k uspokojování potřeb svých zákazníků (vnějších i vnitřních),

7.

kompetence k výkonnosti,

8.

kompetence k samostatnosti,

9.

kompetence k řešení problému,

10. kompetence k plánování a organizaci práce, 11. kompetence k celoživotnímu učení, 12. kompetence k aktivnímu přístupu, 13. kompetence ke zvládání zátěže, 14. kompetence k objevování a orientaci v informacích, 15. kompetence k interkulturní komunikaci v jiném než mateřském jazyce. Poznámky: Stručný rozšiřující přehled Profesní kompetence = prokázaná obecná schopnost (anebo její předpoklad) úspěšně vykonávat pracovní pozici v jedincem získané odbornosti, profesi. Nejedná se nutně o schopnost zvládat konkrétní pracovní místo, ale jakoukoli, respektive jinou, pracovní pozici odpovídající dosaženému stupni a odbornému vyústění dosaženého vzdělání a uplatnění zkušeností. Kompetence jednotlivce jsou dány portfoliem jeho schopností a dovedností, které jsou široce uplatnitelné... Kompetenci člověka nelze zaměňovat za jeho kvalifikaci (kvalifikace je více konkrétní – konkrétní schopnosti a dovednosti ke konkrétní pracovní pozici, respektive místu). 82


Kompetence je určená i osobností (charakterem, hodnotami). Proto sem patří i tzv. měkké dovednosti (soft skills), jako jsou např. asertivní jednání, empatie, sebekritičnost, schopnost prosadit se, nadchnout ostatní...

6.

Co jsou „soft skills“ a jak ovlivňují kvalitu sociálního partnerství?

V této části jsou skryty předpoklady pro možnost sociálních partnerů nastolit a vést kvalitní sociální dialog, svědčící o komunikační kultuře sociálního partnerství a o zvládání time managementu. Soft skills – měkké dovednosti – jsou dnes obvykle zařazovány mezi tzv. širší způsobilostní předpoklady, obvykle označované jako kompetence. Obrázek ilustruje místo soft skills v kompetenčním rámci

Termín měkké dovednosti člověka znamená prakticky, jak se konkrétní člověk dokáže vyrovnat s tím, že druzí jsou jiní než on, a přitom zůstat sebou samým. Zároveň, že v tomto směru zná své silné a slabé stránky a dokáže se k nim nejen přiznat, ale… Člověk – osobnost s rozvinutými soft skills – je schopen dobře pozorovat druhé i sebe, dokáže se vcítit do druhých a dobře – efektivně a kultivovaně s nimi komunikovat… 83


Pojem „měkké dovednosti“ zahrnuje ony vlastnosti, které nelze pojmout do odborné kvalifikace. Nejen v anglosaském světě jsou označovány jako soft skills, tento termín se většinou nepřekládá ani do češtiny. Jako soft skills jsou označovány vlastnosti, jejichž důležitost se liší podle konkrétních požadavků referenčního prostředí jednotlivce (například podniku, kde působí, ale stejně tak, byť v modifikované podobě, i vlastní rodiny…). Spektrum soft skills sahá od empatie vůči lidem ke znalosti lidí přes komunikativnost či sebekritičnost až po schopnost prosadit se, vést tým anebo schopnost nadchnout ostatní pro společný cíl. Pohled na hlavní prvky spektra soft skills jedince v kontextu organizace Analytické myšlení Mluví-li se o potřebě analytického myšlení, jedná se zpravidla v nejširším slova smyslu o schopnost rozpoznat a řešit problémy. Tento proces se skládá ze tří kroků. Nejprve musí být provedena analýza (pochopení problému), následuje prozkoumání jednotlivých aspektů problémové situace, které pak vede k řešení daného problému. Schopnost nalézt v množství nedůležitých informací ty relevantní a zhodnotit i bez přezkoumání jejich spolehlivost a platnost může být pro budoucí úspěch například kolektivního vyjednávání rozhodující. Ze strany podniků bývá často analytické myšlení ztotožňováno se schopností zacházet s čísly. I když má v této souvislosti jistě velký význam, zahrnuje schopnost analyticky myslet v intencích výše popsaného mnohem více a nemusí nutně provázet každou práci s čísly. Komplexní myšlení Právě při zpracování informací a při učení mohou složením zatím nespojených vědomostí z nejrůznějších oblastí vzniknout zcela nové znalosti. Teprve vztah mezi jednotlivými částmi umožňuje nové pohledy a aplikaci již známého vědění na nové situace. Jak může takové komplexní myšlení pomoci, dokazuje především učení. Většina lidí se učí totiž pouze za použití jen jedné, levé, hemisféry, i když podle prokázaných výzkumů mozku je zapojení pravé hemisféry pro úspěch při studiu rozhodující. Levá polovina mozku je zodpovědná za digitální informace (čísla, jména), zatímco pravá vytváří analogie (uvedené platí u tzv. „praváků“, v druhém případě je to opačně). Kdo při učení spojuje čísla s obrazy anebo používá jiné „berličky“, tedy zapojuje do učícího procesu obě hemisféry, ten se naučí rychleji, spolehlivěji a s trvalejším efektem než ten, kdo se učí výlučně čísla. Tento jednoduchý příklad lze jednoduše přenést na každou profesní situaci.

84


Kdo nemyslí výlučně jedním směrem, nýbrž do svého uvažování zahrne i další informace a zkušenosti, tomu se otevřou podle okolností jiná anebo rychlejší řešení a myšlenky než tomu, kdo je myšlenkově fixován v určitých mezích. Existují nesčetné souvislosti překračující jeden obor, mezi částmi jsou další působnosti a změny, jež se vzájemně ovlivňují a spojují v ohromné množství možností. Abychom dokázali myslet celostně, potřebujeme především schopnost/dovednost abstrakce a komplexního získávání informací. Komunikativnost Nekomunikovat je nemožné. Nekomunikovat dobře však ano… Komunikace, tedy přenos informací od zdroje k příjemci, může být jak verbální, tak neverbální a probíhá při každém sociálním kontaktu. I mlčení nebo přivření očí může obsahovat poselství „nechci se zúčastnit rozhovoru“ – podle toho, jak je toto „nereagování“ interpretováno druhým účastníkem. Zprávy jakéhokoli druhu obsahují v zásadě vždy dva druhy poselství: věcný obsah a aspekt vztahu. Zatímco výpovědi v obsahové rovině tvoří věcnou část zprávy, zahrnuje rovina vztahu tři perspektivy: apel, kterým má být příjemce doveden k určitému jednání nebo reakci; subjektivní informace o zdroji a jeho duševním rozpoložení a výpověď o vztahu, která vyjadřuje, v jakém vztahu se nachází zdroj k příjemci. U zvlášť nepříjemných zpráv se vyplatí investovat čas a úsilí do toho, aby takové zprávy byly zprostředkovány co možná nejlépe, tedy vyzdvihnout neobsahové aspekty poselství. I v profesním životě je dobrá komunikace jako jeden z nejdůležitějších prvků, které vytváří mezilidské vztahy, nejen v ohledu na profesní rozhovory. Proto nikoho nepřekvapí rostoucí požadavek na komunikativnost managementu či odborových funkcionářů vůči zaměstnancům, ale i na komunikativnost zaměstnanců jako takových. Kromě toho vyžadují změny, kterými dnes mnohé firmy organizace prochází, podstatně vyšší míru transparentnosti vůči všem zúčastněným. Jasným zveřejněním cílů dává firma či organizace zaměstnancům či členům možnost podílet se na výsledcích a zároveň jim „nedovolí“ později tvrdit „o ničem jsem nevěděl“. Totéž lze říci o potřebnosti transparentní, srozumitelné komunikace odborového orgánu vůči svým členům. Taková otevřenost také vyžaduje průběžné informování zaměstnanců/odborářů o nových poznatcích, změnách v politice odborů či podniku apod. Komunikativností se míní schopnost rozumět a být srozumitelný, informovat včas, otevřeně stát za svým názorem a brát také ohled na kulturní rozdíly účastníků komunikace. Schopnost komunikovat patří na základě své komplexnosti k nejsložitějším soft skills vůbec. Komunikační kompetence obsahuje techniky argumentace a tázání, vyjednávání, rétorické schopnosti, umění vést rozhovor v jeho rozmani85


tých variacích, daných účelem (orientace na cíl a shrnutí výsledků), řeč těla, gestikulaci a mimiku, umění prezentovat (zprostředkování a ztvárnění) a taktiku. Koncepční myšlení Schopnost myslet koncepčně, strategicky je nezbytná zejména v situacích, kdy nejsou předem dány žádné postupy či návody, jak zvládnout daný pracovní úkol. V každém podniku, organizaci, v každém oboru i na každé pracovní pozici, respektive pracovním či funkčním místě, najdeme činnosti, které se neustále opakují nebo jsou si alespoň velmi podobné. Takovou činností může být třeba organizace konferencí, porad či schůzí, ale za určitých okolností i vedení projektů či účast v nich, které se vzájemně podobají, bez ohledu na to, pro jakého zadavatele jsou prováděny, a proto lákají k přístupu – „vždyť nepotřebují žádnou novou koncepci“. Kromě těchto případů ale existuje spousta takových, které nutně anebo žádoucně vyžadují po lídrech a účastnících vlastní nové přístupy – nápady a postupy, jež nelze vzájemně aplikovat a jejichž zvládnutí vyžaduje od účastníků otevřenou a stále se učící mysl. Jedině tak lze – cestami vývoje nových strategií – efektivně reagovat na měnící se podobu potřeb a zájmů našich vnějších i vnitřních zákazníků – ať jsou jimi uživatelé našich služeb – tradiční vnější zákazníci anebo vnitřní zákazníci podniku – zaměstnanci či vnitřní zákazníci odborové organizace – její členové. Vymyslet novou strategii v tomto případě znamená vytvořit jakési „lešení“, s jehož pomocí pak může být eventuálně v určitém čase dosaženo odpovídajícího cíle. Vedoucí projektu, který kromě jiného musí projekt i plánovat, by měl proto být schopen koncepčního myšlení. Stejně tak je potřeba koncepčního myšlení při přípravě proslovu či přednášky – věcné či motivační, určené specifickým zaměstnaneckým skupinám anebo členské základně. Proslov, přednáška nebo referát apod. slouží vždy určitému cíli, mají svůj účel, a proto musí být vypracována i strategie, jakými prostředky se nejlépe a co nejjistěji zamýšleného cíle dá dosáhnout. Přesvědčivost přednášky, vystoupení, logičnost referátu, stejně jako cílené motivační podnícení účastníků, je vždy výsledkem důkladné přípravy a promyšlené strategie orientované na výsledek. O to přínosnější, je-li postavena na principu „společného (hodnotového) sdílení“. Kontakty Nejen oblast tradičně vnímaného marketingu, ale i další oblasti širšího pojetí marketingu dneška, jako například personálního marketingu či odborového, vyžadují stále aktivnější přístup k zákazníkům – jako zaměstnancům nebo jako potenciálním či skutečným členům odborů. Konkurenční boj je tvrdý a už dávno nestačí prezentovat nabízené služby, produkty či partnerství a čekat, až se na nás potenciální zájemce obrátí sám. 86


Právě v dnešní době, kdy význam služeb dosahuje stále větší hodnoty a orientace na zákazníka je jednou z nejdůležitějších hodnot vůbec, očekává zákazník, že o něj bude pečováno, s tím samozřejmě souvisí i osobní kontakt. Zákazníci jsou v nemalé míře jiní, než bychom si pro naše pohodlí mohli přát – rozmazlení, nespokojení i nedůvěřiví a jediné, co musí udělat, je vybrat ze všech nabídek takovou, která jim nejlépe vyhovuje. Proto je potřeba aktivně možné zákazníky oslovovat, navazovat a především udržovat kontakty. Přestože to může působit paradoxně, obdobným způsobem se chovají, jednají i zájemci a členové o odborové služby… Tato určitá proměna je již při zevrubnějším pohledu zřejmá. Jde jen o to mít dnes z členů a příznivců aktivní a věrné zákazníky… Kromě toho je důležité pěstovat a upevňovat co nejvíce kontaktů se spolupracovníky a kolegy, to platí zejména v pobočkách zahraničních společností o partnerství odborových organizací a svazů se zahraničními odborovými partnery. Nepodceňujte užitečnost takových kontaktů, neustálá výměna informací rozšiřuje totiž vlastní know-how jak firmy, společnosti, tak odborové organizace. Osobní kontakty s lidmi z nejrůznějších profesí dávají také příležitost využívat vědomosti, zkušenosti a postupy druhých. Dokážeme-li ve správný čas oslovit ty správné lidi, ušetříme tím nejen spoustu času a dobereme se k požadovanému výsledku, ale získáváme tak i značnou výhodu před konkurencí. Ústní propaganda je také velmi efektivní cestou, jak prezentovat vlastní podnik, odborovou organizaci na trhu i „trhu“ potenciálních členů, příznivců či jak získat nové zákazníky či členy. Ukáže se tak, zda umíme vybudovat síť kontaktů a náležitě je udržovat. Kreativita Pro rozvoj každé firmy a organizace je důležité, aby nezůstávala na vyšlapaných cestičkách, ale zkoušela stále nové možnosti. Šance a nápady většinou nečekají na ulici, až je sebereme – je potřeba aktivně je rozvíjet, nezávisle na množství dalších informací a analýz, bez nichž se dnes neobejdeme. Vývoj nových konceptů se bez informací, logiky a analýz (jsou jeho páteří) samozřejmě neobejde, ale pro kreativitu, která jako první ukazuje nové možnosti, by mohly být v prvém plánu brzdou. Je-li kladen přílišný důraz na rozvoj pouhých alternativních plánů a strategií, jejich přizpůsobení novým situacím, nedostaví se skutečně nové nápady. Kreativita se totiž obvykle zpěčuje svou povahou spekulativnímu myšlení – není logická ani analytická. Není tedy důležitý pouze vývoj nových produktů, strategií, taktik a služeb, jež jsou spojeny se jménem podniku či třeba základní odborové organizace, ale také to, zda přežijí na trhu a jsou úspěšné, ale také schopnost nacházet nekonvenční cesty k prosazení nových idejí. Pro úspěšné dosažení cíle nesmíme opomenout na druhé straně také na plánovité a systematické využití času a dalších zdrojů. 87


Kreativita také nesmí být chápana jako krátkodobá změna, je nutné ji vidět jako významný zdroj dalšího rozvoje. Máme-li přicházet s novými nápady a myšlenkami, musíme rozvíjet svůj kreativní potenciál. Každý, kdo je konfrontován s koncepty, myšlenkami a vjemy, by měl disponovat kreativitou. Obzvlášť vývojová, výzkumná či tzv. teoreticko-vědecká oddělení podniků či odborových svazových a ústředních centrál, v nichž jsou nápady i jejich produktem, potřebují pracovníky, kteří nejenže jsou kreativci „od přírody a výchovou“, ale také dokážou neustále tuto svou tvořivost a tvůrčí přístupy v sobě rozvíjet a uplatňovat je průběžně a samozřejmě ve své činnosti. Kritičnost Zda je někdo schopen kritiky, je možné sledovat ve dvou ohledech, totiž v momentě, kdy se nachází v roli kritizovaného, ale také v případě, kdy sám kritizuje někoho jiného. I když to samozřejmě závisí na způsobu, jakým je kritika pronášena, je velmi důležité nejen umět ji přijmout, ale také se s ní vyrovnat, a jsme-li v roli kritizovaného, poučit se. To znamená nebrat zásadně kritiku osobně, zpochybňovat sebe sama, nebo chtít dokonce oplácet tímtéž. Stejně tak je důležité, vystupujeme-li v roli kritizujícího, kritizovat skutečně jenom v případech, kdy je to nezbytné, a kritiku vyslovit vždy přiměřeným tónem a hlavně být věcný. Kromě toho bychom v rámci možností neměli nikoho kritizovat před celým týmem či členskou základnou, ale vyslovit kritická slova vždy raději mezi „čtyřma očima“, neboť jenom tak zabráníme tomu, aby kritika neměla nežádoucí důsledky, jako škodolibost, pohrdnutí, případně až vyloučení skupinou spolupracovníků či spolučlenů. To přirozeně neplatí v případech závažných pochybení, kdy po kritice mezi čtyřma očima a možnosti dotyčného podat vysvětlení apod. dojdeme k závěru, že je nutné věc probrat na širším fóru. I když asi není pro nikoho jednoduché přijmout kritiku vlastních nedostatečných výkonů, měli bychom takovou situaci chápat jako příležitost k nápravě a snažit se o ni. S vědomím, že nikdo není dokonalý a nedokáže se vyvarovat chyb, lze kritiku (přiměřenou) chápat dokonce jako přednost, ovšem za předpokladu, že je užita konstruktivně. Naopak ovšem těžko najít někoho, kdo by odmítal kritiku pozitivní, tedy pochvalu, ocenění. Ale i s chválou a uznalým komentářem je nutné umět zacházet. Pozitivní kritika by měla sloužit jako motivace, a ne jako pobídka k tomu, přestat se snažit. Využití kritiky tedy vždy závisí na ochotě vypořádat se sám se sebou a vlastními výkony. Mysleme podnikatelsky Myslet podnikatelsky znamená úspěšně zvládat nejistotu trhu, přání zákazníků, tok kapitálu, motivaci spolupracovníků či kritickou reakci veřejnosti. Jak je patrné z předchozí věty, lze tento požadavek vyslovit i ve vztahu k působnosti odborové organizace, i když v přeneseném slova smyslu, tedy s dobře, věcně, 88


realisticky nastavenými cíli, cestami, které budou s to oslovit členskou základnu i potenciální příznivce i vytvořit respekt u širší veřejnosti atd. Správné jednání v takových situacích nelze získat tréninkem určitého postoje, podnikatelsky (i ve výše zmíněném slova smyslu parapodnikatelsky – tedy ve vztahu k předmětu působení odborové organizace) jednat a myslet může jenom ten, kdo má ke své firmě či organizaci jistý, alespoň loajální, ne-li nadšený, emocionální vztah. Komu takový vztah zcela chybí, tomu ani většinou nezáleží na kvalitě práce, kterou vykonává, pracuje nezúčastněně, velmi často neefektivně a odmítá převzít za cokoli zodpovědnost. Také to mnohdy maskuje přetvářkou a simulací pozitivního vztahu. Naopak spolupracovníci, zaměstnanci a příslušníci členské základny odborové organizace, kteří se identifikují s filozofií, kulturou a politikou podniku, odborové organizace, mají většinou zájem na výsledcích své práce a celé společnosti a jsou ochotni zasadit se o úspěch, renomé firmy či odborové organizace a zastupovat její zájmy tak, aby bylo dosaženo zisku i zisku – na prestiži a v efektivitě působení odborové organizace. Na základě těchto úvah je úspěšné podnikatelské a parapodnikatelské myšlení a jednání spjato s ochotou riskovat, předpokládá ale také orientaci na zákazníka, člena i příznivce. Znamená také nebát se převzít zodpovědnost za konkrétní projekty či např. za vedení či účast v týmu (například též týmu vyjednavačů v rámci kolektivního vyjednávání). Ochota riskovat No risk, no chance – žádné jednání není možné bez rizika. Ačkoli pod slovem riziko rozumíme možné události, které by v případě, že skutečně nastanou, způsobily nějakou škodu, podstupujeme každý den řadu rizik, ať už vědomě či nevědomě. Rizika nejenže činí náš život napínavějším, ale platí o nich také, že se jim v zásadě prostě nemůžeme vyhnout, pokud chceme vyzkoušet nové cesty a metody anebo jen prostě „dotáhnout věci do konce“. Kdo chce pracovat v moderním podniku, organizaci či jim a době přizpůsobené odborové organizaci, které se stále více orientují též na budoucnost a hledání neustále nové cesty a inovace, ten musí být připraven přijímat rizika a nést jejich následky, což platí především pro zaměstnance či funkcionáře ve vyšších či rozhodujících funkcích. Ale i každý, kdo má na mysli svůj profesní i občanskopolitický rozvoj, a zejména ten, kdo se ještě nedopracoval k vyššímu postu, bude muset prokázat své schopnosti a upozornit na sebe. Na jednu stranu je prezentace nové myšlenky či schopnosti organizovat a vést rizikem, neboť pokud se ukáže, že tomu tak u jedince je, hrozí mu leckdy i závist či pomluvy spolupracovníků, řadových členů i „starých“ funkcionářů, a pokud se člověk hned zkraje neosvědčí, bude si možná přát, aby se býval iniciativně nikdy neprojevil. Na druhé straně půjde-li i o dobrý nápad a jeho realizaci či celkově o dobrý start, může to být tím, co jednotlivci pomůže „nahoru“ v profesní či funkcionářské kariérové dráze. 89


Neboť parafrázovaně řečeno „schopných lidí je šlakovitě málo, ale jsou“ – a je proto i pro organizaci dobré, má-li v tomto směru jasnou a zřejmou, transparentní politiku podpory schopných, talentovaných. Rada pro v tomto směru kurážné, odvážné Nezapomínejme ale na to, že rizikům nemusíme být vystaveni bezmocně, pokud s nimi předem počítáme a do svého jednání je zakalkulujeme a zvážíme případné následky. Tam patří včasná úvaha o pravděpodobnosti rizika, rozsahu možných škod, které nemusí být nutně materiální povahy, nebo vliv na další okolnosti, které se zpočátku zdají být nezávislé na rizikové situaci. Z tohoto pohledu vyžaduje schopnost riskovat především radost z experimentování (hledání nových cest) a snahu o efektivnost (snahu dělat věci správně). Organizační schopnosti Organizační schopnosti vidíme často jen na úrovni jednotlivců. Je však dobré si uvědomit, že i organizace je v jistém smyslu „živoucím organismem“ a jako taková také má ve své kultuře promítnuty organizační schopnosti; ty jsou dány jak způsobem sebeřízení organizace – lidmi, tak klíčovými dokumenty organizace. Organizace tak může podporovat, anebo nepodporovat, až vyřazovat zdravé efektivní organizační schopnosti jednotlivců. Inteligentní organizace neustále sleduje příležitosti k ozdravění či vylepšení organizačních schopností organizace jako celku, a to cestou zapojení organizačně schopných do své funkční struktury a vyřazování organizačně neschopných z ní, tak aby byla stále co nejefektivnější. Osobní organizátorské a organizační schopnosti jednotlivce jsou tak přirozeně vždy limitovány i prostředím, organizační kulturou organizace, jejím způsobem sebeřízení, uplatňovanými styly vedení, místem, jež jedinec v dané struktuře a dynamice organizace zaujímá, a z nich vyplývající disponibilní seberealizační svobodou. Významnou skutečností, která jedince v organizaci ovlivňuje, jsou časové a výkonové podmínky – vnější a vnitřní. Mluvíme-li o organizačních schopnostech jednotlivce (přirozeně zde na pozadí „jeho“ referenční organizace), myslíme tím především dovednost jedince smysluplně plánovat svůj čas. Jak nezbytná tato schopnost je, můžeme každý den pozorovat nejen v práci. Snažíme-li se vyřídit několik věcí najednou – spolu s velkou zodpovědností, obtížně splnitelné termíny, máme-li příliš mnoho práce, to vše způsobuje stres. A klade-li práce na člověka nepřiměřené nároky, které jsou pro něj nesplnitelné, pak – díky distresu – se začne před úkoly buď „schovávat“, anebo před nimi utíkat; nepostřehne-li to okolí, může tak vzniknout celá řada nemalých potíží i celé organizaci. Mnozí lidé, kteří usilují o úspěch a kariéru, si neustále stěžují na nedostatek času a příliš mnoho úkolů. Toto tvrzení však leckdy na okolí nepůsobí věrohodně a může mít v tomto smyslu i odpovídající dopad (například odvolání – jako přímá odpověď na deklarovanou neschopnost) 90


anebo může být okolím vnímáno jako pokrytecké zastírání faktické nečinnosti a mít dlouhodobý demotivační dopad na skupinu apod. To pak vede k tomu, patříme-li k této skupině, že už nejednáme aktivně, ale pouze reagujeme na vše, co se na nás valí, a leckdy teprve po obvyklé pracovní době se dostáváme k záležitostem, kterým se vlastně chceme věnovat. Organizační schopnosti jsou povětšinou spojovány především s výsledkem dobré organizace a plánování času, my k nim přidáme nově i nakládání s osobní výkonovou energií. Tzv. time management a self time management, energy management a self energy management Organizace, obdobně jako jednotlivci, disponuje svým časem, který můžeme označit za její quasičas. Ten vyjadřuje sociálně-psychologické vnímání času v kontextu kultury pracovní výkonnosti organizace (srovnejte: organizace, která není schopna se srovnat s časem, „vejít se do času“, kde se pořád „nestíhá“ a – versus – organizace, kde je na všechno dost a ještě víc času…). Toto rozdílně efektivní vnímání času, v návaznosti na výkon, je ovlivněno celou řadou faktorů, mj. převažujícím self time managementem jednotlivců, zejména „klíčových hráčů“ (k nimž patří: CEO, manažeři, specialisté – tzv. „klíčové mozky a ruce“) organizace. Patří k nim také způsoby zvládání času „starými psy“ na jedné straně a „mláďátky“ – jak se někdy v praxi rozlišují skupiny z hlediska délky pobývání ve firmě. Mezi určující faktory patří taktéž převládající způsob práce a spolupráce, povaha výkonů, jejich řízení a měřitelnost, motivovanost k efektivní výkonnosti a v neposlední řadě je to povaha, rozvinutost vnitřního a vnějšího sociálního partnerství organizace. Sebezáchovně či, v optimálním případě seberozvojově orientovaná organizace (případně se hlásící k výše zmíněnému SOF – tj. k programovému přijetí své společenské odpovědnosti) přirozeně velmi dbá, až přímo pečuje o zacházení s časem a efektivní využívání motivační a výkonové energie zaměstnanců. Odborová organizace jdoucí touto cestou obdobně dbá o to, aby byla z obou hledisek v co nejužším sepjetí jak s vlastními členy, tak svými příznivci, a taktéž takto vystupuje jako sociální partner. Z tohoto pohledu vnímá čas svých dobrovolných funkcionářů, dbá o efektivitu v zacházení s časem u svých profesionálů, stejně tak jako o efektivní jednání v orgánech odborové organizace i jednání/vyjednávání se zaměstnavatelem apod. Zvládání času a energie má své přirozené vývojové výkyvy, ovlivněné nejen z vnitřku organizace, ale i zvenčí (např. vliv obav z dopadu odbytové krize; obavy z propouštění). Sociální partnerství z tohoto pohledu je zvládáním času jednotlivými partnery v nemalé míře ovlivněno. Lze si tak dovodit, kolik času jsou zúčastněné strany ochotny investovat do úsilí nejen nastartovat, ale i udržet sociální dialog, alespoň na úrovni smíru, i to, kolik času jsou s to dát do procesu pře91


konávání názorových, postojových rozdílností a rozporností. Navíc při kritickém vyhodnocení vlivu času na procesy sociálního partnerství, můžeme dobře, zevrubněji, identifikovat vnímání, míru akceptace tohoto partnerství zúčastněnými stranami. Zvláštní role je faktoru času přikládána při kolektivním vyjednávání, kde se čas od času stává nástrojem významně ovlivňujícím rozhodovací procesy. Je pak otázkou kultury vzájemných vztahů, v jaké míře jsou čas a energie efektivně a „gentlemansky“ využity… Poznámka: Ten, kdo se skutečně zamyslí nad tím, jak využívá a investuje svůj čas a svou výkonovou energii, nejspíše často zjistí, že nemálo času a osobní energie pouze promrhává, protože jeho časová investice nemá dostatečně promyšlený koncept. Čas je opravdu kapitál – a peníze bychom přece bez rozmyslu, alespoň většina z nás, také zbrkle neinvestovali. Čas je jedním z darů, které jsou rozděleny opravdu demokraticky – každý z nás má k dispozici každý den stejné množství času. Věta „nemám čas“ bere sama sobě význam. Nejen v osobním, ale zejména v profesním životě je kvůli spokojenosti i úspěchu nezbytné plánovat si efektivně a ekonomicky program každého dne. Takový přístup vyžaduje jenom jednu podmínku, rozhodnout se, nač si čas naplánujeme a nač ne. Kdo má jasno o svých cílech a prioritách, ten je na nejlepší cestě využít svůj čas tak, aby vedl k úspěchu. Organizační schopnosti jsou tedy především výsledkem dobré organizace a plánování času. Otevřenost Především ve velké, například mezinárodní, společnosti, ale i na úrovni podnikatelských či odborových svazů a centrál, kde každá členská organizace vychází z vlastních podmínek a sleduje své profesní, politické či národní zájmy, je nutná myšlenková flexibilita. Jiné profesní či politické apod. kultury nevyznávají pouze jiné rozdílné či zcela odlišné názory a tradice, ale i jiné myšlení a kulturu práce. Své tu tedy hraje specifický způsob myšlení lidí vycházejících z různého profesního a kulturního prostředí. Ten je ovlivněn jejich původem, odkud přišli, ale i prostředím, kde „domovsky“ působí. Proto se často podstatně odlišuje od jiných, i když zdánlivě obdobných prostředí (např. odlišné pohledy na některá odborářsky citlivá témata z jednotlivých odborových svazů). Trendem doby se však jeví spíše otevřenost novým myšlenkám a schopnost vidět dané téma i z jiného, nám třeba ne tak blízkého hlediska. Otevřenost, tolerantnost jednotlivce v tomto směru je dnes proto velmi užitečným artiklem v osobnostní výbavě. Vede totiž mimo jiné například při prezentaci nové myšlenky jednotlivce k tomu, že může dostat další nové nápady, i když předtím panovalo obecně přijímané přesvědčení o tom, že je původní myšlenka ta 92


nejlepší. To se přirozeně týká i jeho vlastních myšlenek. Kdo se tedy k takovým fikcím staví pozitivně a je schopen i svůj vlastní nápad zpochybnit, ten získává prostor pro nové myšlenky a řešení, které mohou být ještě zajímavější a vhodnější. Otevřenost přirozeně velmi úzce souvisí s flexibilitou, schopností akceptovat jiný názor a také kreativitou. Pracovitost Pracovitost je klíčová vlastnost jedince, stejně tak jako organizace. V líné, „unavené“ organizaci stěží ve zdraví a pracovní kondici vydrží pracovitý jedinec. Snad jedině workholik, který se povětšinou stačí zaměstnat sám, i když jeho práce je leckdy quasiprací – nepřináší objektivně žádné smysluplnější výsledky, hodnoty. Inteligentní organizace velmi dbá o zdravou pracovitost svých členů, zaměstnanců atp., neboť ta drží lidský kapitál, jímž organizace disponuje a který vnímá jako své „zlato“ aktivní, života- i konkurenceschopné. Při pohledu na jednotlivce je to z hlediska zájmů a potřeb organizace obdobné. Vždyť umět ukázat ochotu k práci není rozhodující jen pro pracovní činnost (například pro pracovní postup). Nepřistupovat k práci pasivně, nýbrž přijímat úkoly aktivně a investovat energii je předností i v mnoha dalších ohledech. Kdo dává najevo, že ho práce baví, a přistupuje k ní rozhodně, vzbuzuje pozitivní dojem a pocit, že je možné svěřit mu i důležité úkoly. Lidé jsou zpravidla ochotni podávat výkon, když jim práce činí radost a mají na ní zájem. Obzvlášť v zaměstnání je ale mnoho situací, které nejsou příjemné anebo zábavné. Proto je důležité a ve vlastním zájmu jedince i prospěšné najít si motivaci pro vyřízení takových úkolů, neboť vidět svět pozitivně a umět se nadchnout působí také pozitivně na náš výkon a osobní spokojenost. Kdo se pokusí přistupovat k práci tímto způsobem, bude schopen pracovat déle a efektivněji, aniž by myslel na investovaný čas nebo litoval, že jej nevěnuje něčemu jinému. Budeme-li se dívat na práci z tohoto hlediska, bude nás také vcelku těšit a i nepříjemné úkoly zvládneme snadněji, rychleji. Skutečná pracovitost přináší ty nejlepší výsledky a je nezbytným předpokladem pro (nejen pro) profesní a funkční úspěch. Řešení konfliktů Spolupráce různých skupin (pracovišť, úseků apod.) v jedné společnosti, organizaci, nebo dokonce spolupráce se zahraničními partnery jsou jen dvěma příklady situací, kdy často dochází k možnému střetu rozdílných až rozporných zájmů a nevyhnutelně se tím proti sobě ocitají neslučitelná stanoviska a vznikají konflikty. Takové konflikty je ovšem možné chápat také v jejich možné zdravé a vzájemně se rozvíjející, obohacující formě – jako dialog, v němž je možné získat nové nápady či nový pohled na problémovou situaci, a využít je tak v pozitivním smyslu – získat z konfrontace myšlenek „přidanou hodnotu“. 93


Je ovšem nutné umět konflikty pozitivně řešit, takový přístup vyžaduje pragmatismus (schopnost koncentrovat se na vlastní problém, schopnost navrhnout alternativní způsoby řešení) a také ochotu kompromisu (tedy zohlednění zájmů a návrhů ostatních účastníků dialogu). Sebereflexe a sebeprosazení Sebereflexe organizace je ono klasické kladení si otázek, kdo jsme, kam a jakou cestou jdeme a s kým, případně za kým. Sebereflexe jedince je o náhledu na sebe sama v současných podmínkách, v nichž se nacházím, s kontrolním ohlédnutím se za svou dosavadní historií a s žádoucí plánovanou vyhlídkou do budoucnosti – a to vždy ve svém referenčním rámci (tj. s ohledem na své nejbližší). Schopnost přemýšlet o sobě a o svém jednání je jedním z předpokladů osobního rozvoje. Kdo není schopen vnímat své činy, analyzovat je a učit se z nich, nebude svou osobnost rozvíjet, ať už pozitivním či negativním směrem. A právě v zaměstnání a obdobně tak například i v odborovém organizování máme příležitost získávat čas od času odezvu na své jednání, od kolegů či nadřízených, která se (na základě subjektivního vnímání vlastní osoby) často nemusí shodovat s představou, kterou o sobě samém máme. Navzdory této skutečnosti má však, až na spíše nečetné výjimky, každý zájem zjistit, jak on a jeho chování na druhé působí. Abychom také z takové odezvy (pozitivní či negativní) dokázali vyvodit nějaký závěr a využít jej, je potřeba se s ní vyrovnat a reflektovat sama sebe. To v žádném případě neznamená zpětné zkoumání každého činu či reakce s ohledem na jejich správnost a smysl. Ale chápat vše jako dobré a správné, nezávisle na tom, jak to vnímají ostatní, by bylo ve velkém rozporu s přáním dále se rozvíjet či dobře se snášet s jinými lidmi. Schopnost sebereflexe, tedy schopnost zabývat se emocionálními a mezilidskými otázkami a nenechat se jimi odradit, vyžaduje především kritické vnímání sebe sama v interakci se sociálními kontakty a jejich odezvou. Přestože jsme povětšinou daleko od nových trendů ve výchově lídrů a úspěšných osobností – cestou „hype“ (cíleným utvářením výrazného osobního image), ukazuje se, že nejen existuje rozdíl mezi těmi, kteří umí zapůsobit na svoje kolegy a nadřízené, a těmi, kteří neumí své schopnosti prodat, ale že se tato skutečnost promítá i do osudů jednotlivců. Povýšeni a voleni bývají většinou ti, kteří mají výraznější „osobní značku“. K této osobní značce může patřit i něco tak nenápadného jako například výrobek společnosti, který si uchazeč oblékne na jednání s jejími reprezentanty, zástupci – klienty, ale také například špatné oslovování účastníků jednání, což obzvlášť působí rušivě v případě kolektivního vyjednávání. První případ poukazuje na to, že máme cit pro detail, schopnost vidět věci v celku a jsme si vědomi, 94


s kým budeme jednat. Druhý případ poukazuje na to, že jsme případně zanedbali svůj (náš) klíčový „domácí úkol“ – připravit se řádně dle etiky a etikety na jednání. Sociální empatie Schopnost sociální empatie je jednou z významných vlastností inteligentní organizace. Je jedním z nutných pilířů pro efektivní účast v sociálním dialogu. Znamená jak respekt k faktu partnerství, tak i ochotu je naplňovat a rozvíjet. Přirozeně s nezbytnou mírou poznání a poznávání a možné (ještě) akceptace přirozených zájmů a potřeb partnera (partnerů). Schopnost sociální empatie u jedince je vnímána zpravidla jako schopnost a dovednost vcítit se do pocitů jiných lidí. Ta se projevuje obzvlášť v situacích, kdy jsme nuceni vést náročný či choulostivý rozhovor, např. v momentech, kdy musíme kritizovat práci někoho z kolegů či podřízených anebo nadřízených. Pokud se omezíme na výčet nedostatečných znalostí, chyb apod., těžko se nám podaří dosáhnout cíle, tedy toho, aby došlo na základě věcného sdělení k nápravě. Náš kolega či podřízený by kritiku přeslechl a pouze by se cítil dotčen, nadřízený by to pak nejspíše nenechal bez „odplaty“. Chování se k zákazníkům, jednání s nimi – ve všech jejich rolích (viz výše – například zákazníci odborové organizace jako její členové či příznivci) vyžaduje vysokou míru empatie, abychom ke každému přistupovali přiměřeně a individuálně a dokázali rozpoznat díky jeho přáním či požadavkům jeho skutečné zájmy a potřeby. Dobrý cit také pro rozpoznání nálad jiných lidí, pozornost k možná skrytým signálům a zájem o motivaci jednání nelze podceňovat, je-li naším cílem dosáhnout záměru, tedy úspěšného prosazení našich přání, představ jako výrazu našich zájmů a potřeb. Citlivá reakce tak totiž může zabránit nejen nedorozumění, nýbrž dokonce může pomoci vyvolat pocit solidarity, který je při prosazování vlastních cílů velmi užitečný. Spolupráce Schopnost spolupracovat s dalšími kolegy úzce souvisí se schopností pracovat ve skupině, týmu. Ale stejně tak se skupinou. Týmová práce se v moderním světě stává jedním z nejdůležitějších faktorů, které zajišťují konkurenceschopnost podniku na trhu. Obdobně úspěšnost odborové organizace je v nemalé míře závislá na profesionálně vykonávané práci se členskou základnou. Úspěšné fungování skupinové práce ovšem od všech pracovníků vyžaduje jisté předpoklady, kam patří i schopnost spolupráce u každého ze zúčastněných. Úspěšně pracovat ve skupině, být součástí týmu a být také jako člen týmu (členské základny) uznáván, ale také umět dobře s kolegy spolupracovat vyžaduje od každého, aby k úspěšné spolupráci sám přispěl. 95


Strukturální myšlení Potřeba strukturálního myšlení je důsledkem vývoje, který vede k tomu, že má být ve stále kratším čase dosaženo většího množství a lepších výsledků. Abychom se přesto neztratili v záplavě nejrůznějších úkolů a problémů, je důležité přistupovat k nim organizovaně, ne se na ně jednoduše „vrhnout“. Právě komplexnější úkoly, nebo dokonce projekty, s nimiž je dnes v práci konfrontován téměř každý, vyžadují z důvodu rozmanitosti a četnosti všech faktorů, na něž je nutné brát ohled, také množství pracovních kroků a důkladnou přípravu. Co se zpočátku může jevit jako ztracený čas, se později ukáže jako časová úspora, neboť např. včas analyzujeme zbytečné pracovní kroky a postupy. Kromě toho je také mnoho činností, které jsou sice užitečné, nezbytné a smysluplné, v daném časovém okamžiku se ale ukážou jako zbytečné a nepřispějí k úspěchu celého projektu. Kromě toho sestávají často pracovní postupy z kroků, které neodpovídají optimálnímu využití pracovní síly, případně jsou příliš časově náročné, máme-li na mysli celkový význam úkolu. Abychom se tedy mohli koncentrovat na skutečně důležité, je nezbytné rozlišovat mezi důležitými a nedůležitými činnostmi a také umět naléhavé úkoly správně identifikovat a vymezit. Týmová práce Složitá struktura problémů vyžaduje často pro jejich řešení výměnu informací, proto se rozhodování stává úkolem celého týmu. Skupinová práce získává na významu a z nejrůznějších důvodů je dnes chápána jako jeden z nejdůležitějších důvodů konkurenceschopnosti podniku. Důsledkem týmové práce by měla být úspora času i peněz a znatelné zlepšení kvality. Motivovanost zaměstnanců a humánnější pracovní prostředí jsou jen některé z jejích výhod. Pro fungování týmové práce je obzvláště důležité akceptování hodnot jednotlivých členů týmu. Společné hodnocení postupů a procesů je možné pouze v případě, kdy uznáváme hodnoty našich spolupracovníků, kdy chápeme jejich případně i nejniternější motivaci. Nezřídka taková výměna myšlenek pomůže nalézt chyby v procesech, které dlouhou dobu brzdily vývoj daného projektu. Potom například zvýšení kvality nemusí být automaticky spojeno s vyššími náklady na čas i finance. Tým, chápaný jako specifická akční skupina, si v zásadě vždy vytvoří jistý skupinový tlak, který podporuje příslušnost k týmu a jeho identitu. Pokud jsou ovšem překročeny určité hranice, má tento vliv negativní dopad na fungování týmu i náladu jednotlivých členů. Pocit nezranitelnosti vede k přijímání nekalkulovaných rizik, iluze jednoty nedává prostor pochybám a názoru jednotlivců. Nepřipouští se zpětná vazba a není dovoleno odchýlit se od konsensu skupiny, příslušníci týmu jsou postiženi skupinovou slepotou. Okolí už není vnímáno jako realita, vlastní dynamika týmu jej vede k chybnému jednání a nakonec má za následek ztroskotání. Přesto nemálo těchto týmových ztroskotanců i nadále ko96


lem sebe „čeří vody“ a vytváří iluzi o své životnosti a potřebnosti, i když jsou už členové týmu pohrobci týmového projektu (respektive důvodu, proč tým vznikl). Skutečná týmová spolupráce vyžaduje společné předpoklady, jako např. bezprostřední interakci, společné cíle a pravidla hry, společné hodnoty a také plné využití týmové tvůrčí a výkonové energie vitalizované přiměřeným pocitem sounáležitosti. Dále je v tomto ohledu důležitý také způsob komunikace se spolupracovníky, schopnost integrace a řešení konfliktů a také samozřejmě schopnost „zdravě“ se v týmu prosadit. Zvláštní variantou týmu je vyjednávací tým působící v rámci kolektivního vyjednávání zpravidla mezi zaměstnavatelskou stranou a odborovou organizací (případně odborovými organizacemi) působící u daného zaměstnavatele. Jeho složení i povaha práce, komunikace je určena hlavním úkolem – dojednat s týmem druhé strany obsah plnění kolektivní smlouvy, a to zpravidla za využití mechanismu zralého kompromisu. Proto jeho méně obvyklými, ale nesporně též přínosnými členy bývají například i nepříliš oblíbení destabilizátoři (blíže viz příslušnou kapitolu). Výkonnost Výkonnost organizace, zvláště dlouhodoběji udržitelná, je Achillovou patou a noční můrou mnoha vedoucích či vůdců. Zejména ve světě podnikání je pro mnohé hozenou rukavicí konkurence anebo neviditelnou rukou konkurence. Ale i odborové organizace často pociťují nedostatky ve výkonnosti svých orgánů. Největší starostí organizací, které pociťují touhu žít a přežít, a přirozeně také již zmiňovaných inteligentních organizací jsou nástroje, jakými zdravou a efektivní výkonnost podporovat, ale také měřit, hodnotit a odměnit. K dosažení osobních i profesních cílů jedince je zapotřebí nejen ochota podávat výkon, ale i výkonnost samotná. Výkonností přitom nemyslíme dovednosti, které si lidé osvojí během svého života (např. přeložit dopis nebude nic těžkého pro člověka, který ovládá potřebné jazyky). To si také nezaslouží zvláštní pozornost, protože odborné předpoklady splňuje ve své profesi většina lidí. Výkonnost, která odděluje „zrno od plev“ a odlišuje stejně tak dobré zaměstnance jako funkcionáře od těch horších, je fyzické povahy a znamená schopnost nedávat najevo žádné příznaky únavy ani při rostoucím množství práce anebo psychickém tlaku, schopnost dosahovat konstantně dobrých výsledků, udržet si motivaci apod. Neznamená to ovšem, že naprostá absence emocí je optimálním výrazem vysoké výkonnosti, tu a tam se rozčílit je nutné nejen ze zdravotních důvodů, neboť kdo všechno pokaždé jen dusí v sobě, nejenže začne trpět po určitém čase psychosomatickými potížemi, nýbrž bude i považován za člověka neschopného se prosadit.

97


Přesto je obzvláště u budoucích manažerů, ale i funkcionářů stále častěji rozhodujícím kritériem to, jak reagují například v časové tísni. Většina ví z vlastní zkušenosti, že nebudou testováni až po nástupu do práce či do funkce, ale už při pohovorech či ve volebním klání. Neboť už tam jsou leckdy kandidáti vháněni provokativními či těžkými otázkami do stresových situací. Jak už bylo zmíněno, výkonnost by se neměla v běžném pracovním dni projevovat tím, že dotyčný všechno přijímá téměř apaticky, případně si s myšlenkou na výkonnost nechá všechno líbit. Výkonnost znamená také schopnost vyrovnat se s porážkami, nejít vždy cestou nejmenšího odporu, nýbrž občas skousnout zuby a zvládnout i větší, až velký nával práce a přitom si zachovat duševní rovnováhu. Tuto schopnost je možné zkušenostmi rozvíjet, vyžaduje ovšem od jedince dostatek disciplinovanosti, duševní koncentraci, odolnost vůči stresu (schopnost bránit se efektivně vůči distresu – například prevencí příslušných rizik) a vyrovnanost. Zvyšování a prohlubování kvalifikace Pro dnešní dobu je typické, že se takřka ve všech oblastech života projevuje jistá uspěchanost, mnohé podléhá neustálé změně a i nové vynálezy, technologie a trendy přichází ve stále menších intervalech. Nechce-li jednotlivec zůstat pozadu za vývojem, je zejména v profesním ohledu pro něj důležité umět se přizpůsobit změnám a rostoucím požadavkům, tedy neustále se učit. Odborné poznatky se mohou změnit, a často se také mění, případně se nerovnají metodickému či technickému know-how. Firmy často nabízí interní vzdělávací programy pro své zaměstnance, stejně jako odborové organizace či centrály pro funkcionáře i řadové členy (a už dávno neplatí, že jen pro ty na nejvyšších příčkách firemní nebo odborové hierarchie), a tak by každý ve vlastním zájmu měl alespoň uvážit a vyhodnotit si tyto příležitosti a případně jich využít. Anebo v tomto směru jít svou vlastní cestou (například prostřednictvím tzv. e-learningu). Zvýšená a neformální ochota či chuť učit se, bohužel, se projevuje spíše jen u absolventů či mladých odborníků tím, že věnují dalšímu vzdělávání a doplňování kvalifikace také svůj volný čas. Příslušníci střední a starší generace u nás jsou jen neradi a spíše v ojedinělých případech ochotni investovat do sebevzdělávání svůj volný čas, přestože jeho (tj. volného času) využití je u nich často velmi stereotypní a pasivní. Flexibilita Bezpochyby klíčová kompetence pro příliš brzkou budoucnost, a proto ji nemůžeme vynechat. A to flexibilita jak na úrovni zaměstnanců, tak i organizací. Často bývá nyní spojována s přiměřeným statusem bezpečnosti (viz anglický slepenec: flexicurity = flexibility + security). Zdravá motivovanost k flexibilitě je nezbytná pro průběžné optimalizace funkčnosti organizační struktury a dynamiky firemního života a taktéž pro optimalizaci funkčnosti zaměstnance. Lze si ji přát 98


i v životě odborové organizace. Rizika samoúčelné flexibility na druhé straně jsou zřejmá. Vytváří pocit nejistoty, snižují status bezpečí. Poznámky: Jaké jiné otázky směřující na soft skills si například položit:

jak rozvinout své komunikační dovednosti a schopnost týmové spolupráce,

jak úspěšně zvládat konflikty a přijímat kritiku,

jak se lépe prosadit a získat zdravé sebevědomí,

jak rozvinout své analytické myšlení a schopnost učit se novým věcem,

jak uspět jako vyjednavač,

jak uspět u nadřízených a kolegů či při přijímacích pohovorech,

jaké měkké dovednosti od vás očekávají vedoucí pracovníci,

jaké měkké dovednosti očekává členská základna odborové organizace u svých funkcionářů,

jak správně posoudit své vlastní schopnosti a jak je výrazně zlepšit,

jak úspěšně budovat svou kariérní dráhu a jak o ni permanentně pečovat. Malá rada k tomu nakonec:

Soft skills management je něco, čemu musíte věřit a podle čeho musíte žít. Když dosáhnete určitého stadia profesního či funkcionářského vývoje, začnete tyto dovednosti potřebovat. Jejich účinnost se ale nedá nikterak změřit. Jsou jako semínko, které zasadíte, pak jej zalíváte a zalíváte, až z něj vyroste rostlina, ze které se stane keř a poté strom.

99


100


III. MOTIVACE PRO CELOŽIVOTNÍ VZDĚLÁVÁNÍ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ 1.

Úvod

Žijeme ve velmi dynamické době, kdy zavádění nových technologií vyžaduje nové způsoby práce a vyvolává neustálou potřebu učit se novým dovednostem a znalostem. Ty, které jsme získali na střední a vysoké škole, už nestačí. Je vzácností mít pracovní místo garantované na pět let dopředu. Proto se základním požadavkem na každého z nás stala potřeba přežít v konkurenčním prostředí. Kdo chce vyhovět všem požadavkům a udržovat se konkurenceschopným, musí se stále vzdělávat.

2.

Celoživotní učení a vzdělávání

Pojem celoživotní vzdělávání je v poslední době z důvodu zdůraznění nutnosti aktivního přístupu jedince nahrazován pojmem celoživotní učení. Ten představuje zásadní změnu pojetí celého vzdělávání, kdy všechny možnosti učení, ať už v tradičních vzdělávacích institucích v rámci vzdělávacího systému či mimo ně, jsou chápány jako jediný propojený celek, který dovoluje rozmanité a četné přechody mezi vzděláváním a zaměstnáním a umožňuje získávat stejné kvalifikace a kompetence různými cestami a kdykoli během života. Formalizovaný vzdělávací systém, který dnes známe, vytváří pro toto pojetí celoživotního učení základy, je však jen jeho částí. Přitom má celoživotní učení poskytovat možnost vzdělávání v různých stadiích jeho rozvoje až do úrovně jeho možností v souladu s jeho zájmy, úkoly a potřebami. Vrátíme-li se do historie, pak význam celoživotního učení vyjádřil již Jan Ámos Komenský ve své Vševýchově: „První, čeho si přejeme jest, aby tak plně a k plnému lidství mohl být vzděláván ne nějaký jeden člověk neb několik jich nebo mnoho, nýbrž všichni lidé vespolek i každý zvlášť, mladí i staří, bohatí i chudí, urození i neurození, mužové i ženy, zkrátka každý, komu se dostalo údělem narodit se člověkem, aby konečně bylo jednou celé lidské pokolení učiněno vzdělaným po všech věkových stupních, stavech, pohlavích i národech. Za druhé si přejeme, aby každý člověk byl celistvě vzdělán, správně jsa vycvičen nikoli jen v nějaké jedné věci, nebo v několika málo, nebo ve mnohých, nýbrž ve všech, které dovršují podstatu lidskosti. Jako je celému lidskému pokolení celý svět školou, od počátku věků až do konce, tak i každému člověku je jeho věk školou, od kolébky až do hrobu… Každý věk je určen k učení a tytéž meze jsou dány člověku pro život i pro učení.“ 101


V padesátých letech dvacátého století, kdy prudký rozvoj informačních technologií přinesl hlubokou změnu do výrobních vztahů a rychle získal globální charakter, se začal pociťovat dosavadní systém výuky, založený na prostém zapamatování informací a jejich reprodukci, jako nedostačující. Začalo se hovořit o krizi vzdělávání a nutnosti radikální změny. Stále více se docházelo ke zjištění, že doba mezi objevem a jeho průmyslovým využitím se neustále zkracuje, zavedení vynálezu do výroby trvalo oproti předcházejícím rokům spíše měsíce. Rychlé technologické změny zvyšují nároky na vzdělanost a celkovou kultivaci člověka, na jeho duševní život, věcné a kritické myšlení, intelektuální pružnost a pohotovost, na jeho zevrubnou informovanost a vzdělanost. Zatímco v průmyslové společnosti třicátých let stačilo základní vzdělání pro dvě třetiny profesí a střední vzdělání pro jednu desetinu, v sedmdesátých letech stačilo základní vzdělání sotva pro dvacetinu profesí a střední vzdělání vyžadovaly dvě třetiny profesí. Třetinu a více tvoří ve vyspělých společnostech vysokoškoláci a trend vyššího vzdělání narůstá současně s množstvím informací. Objevují se tedy zákonitě pochybnosti o tom, zda modernizovaná výuka bude stačit prudkému rozvoji vyspělé technické civilizace a zda umožní dostatečně rychle zvyšovat účinnou duševní kapacitu člověka. V roce 1967 se těmito problémy zabývala Mezinárodní konference UNESCO, která položila pět základních otázek: Proč učit?, Koho učit?, Jak učit?, Čemu učit?, Za jakou cenu učit?. V roce 1970 došlo na valném shromáždění UNESCO k vyhlášení konceptu celoživotního vzdělávání, který byl Spojenými národy vyhlášen jako Mezinárodní rok výchovy a vzdělávání. První odpovědí na uvedených pět základních otázek bylo rozšíření doby vzdělávání na celý život člověka. Jako další odpověď byl položen důraz na aktivitu v učení, samostatnost a zvládnutí umění učit se a efektivně vyhledávat potřebné informace. Pro zrychlení vzdělávacího procesu byla zaváděna audiovizuální technika, automatizované posluchárny, jazykové laboratoře, programované učení, trenažéry a počítače. Využitím počítače se vzdělávací proces zrychlí až čtyřikrát, stejnou měrou se zlepší výsledky a zlevní finanční náklady. Vzniká pojem druhá gramotnost, tj. schopnost komunikovat s počítačem. V roce 1977 přijala Evropská komise dokument Na cestě k vědění, který je určitým završením přechodu od koncepce celoživotního vzdělávání ke koncepci celoživotního učení. Počátkem 90. let minulého století se evropské ekonomiky musely vyrovnat s prudce se měnícím charakterem výroby, obchodu a investování. To vyvedlo trhy práce z rovnováhy, což mělo za následek vysokou úroveň strukturální nezaměstnanosti spolu se vzrůstajícím nedostatkem kvalifikací a nesouladem mezi jejich nabídkou a poptávkou. Postupně se dospělo k tomu, že vzdělávání v průběhu celého života pomáhá udržovat ekonomickou konkurenceschopnost a za102


městnatelnost a že při vzdělávání musí stát v centru pozornosti jedinec a jeho potřeby. V říjnu 1994 bylo OECD formulováno celoživotní učení jako „kontinuální proces, který stimuluje a zplnomocňuje jednotlivce k získávání všech znalostí, hodnot, dovedností a porozumění, které potřebuje v průběhu života a k jejich používání se sebedůvěrou, kreativitou a uspokojením ve všech rolích, okolnostech a prostředích“. V listopadu 1995 vydala Evropská komise pro vzdělávání a výcvik dokument nazvaný Vyučování a učení vedoucí k celoživotnímu učení a rok 1996 byl vyhlášen Evropským rokem celoživotního učení. Jeho cílem bylo ukázat, kolik zájmu a angažovanosti v oblasti celoživotního učení existuje na všech úrovních, a podporovat prostřednictvím koncepce osobní rozvoj a iniciativu jednotlivců, jejich integraci do pracovního života a společnosti, jejich účast v demokratickém rozhodovacím procesu, jakož i jejich schopnost přizpůsobit se ekonomickým, technologickým a sociálním změnám. Všechny uvedené kroky a dokumenty svědčí o velkém zájmu a angažovanosti evropských států o celoživotní učení, a to jak v oblasti teoretické, tak koncepční a politické. I přes toto úsilí se nepodařilo je zcela aplikovat do praktických vzdělávacích politik jednotlivých zemí a státy Evropské unie i na konci devadesátých let zaostávaly v konkurenceschopnosti za Spojenými státy. Na tento fakt ukázalo v březnu 2000 zasedání Evropské rady v Lisabonu. V listopadu téhož roku vydala Evropská komise pracovní materiál Memorandum o celoživotním učení a vyzvala všechny státy EU a následně i státy přidružené k zahájení celoevropské debaty o účinné strategii pro uskutečňování celoživotního učení na individuální a institucionální úrovni a ve všech sférách veřejného a soukromého života. Memorandum hovoří o celoživotním učení jako o celoživotní vzdělávací kontinuitě a obrací pozornost na rozšíření učení tak, aby probíhalo stále, bez ohledu na životní etapu, místo, čas a formu učení. Každý dospělý jednotlivec má právo rozhodovat o tom, zda se bude dále učit, čemu se bude učit, jak ctižádostivý, iniciativní a aktivní v učení bude a jakých cílů chce dosáhnout. Přitom musí mít všichni lidé stejné příležitosti k tomu, aby se mohli déle učit a vzdělávat se. Lidé jsou cenným kapitálem ve smyslu zásoby znalostí a dovedností ztělesněných v pracovní síle, jsou hlavním bohatstvím Evropy. Proto musí evropské státy znalosti lidí rozvíjet, podporovat další vzdělávání, ta chápat jako investici, a přitom respektovat specifické potřeby různých skupin podle věku, pohlaví, společenského postavení, místa působení či fyzické a mentální kondice. Napomáhat tak rozvoji informační společnosti, přičemž vnímat a eliminovat či mírnit negativní dopady informačních a komunikačních technologií na společnost i jedince. Očekává se, že lidé budou společnosti aktivně přispívat a že se musí nau103


čit pozitivně žít s kulturní, etnickou a jazykovou rozmanitostí. Celoživotní učení má být klíčem k zajištění sociální integrace a k dosažení rovných příležitostí. Celoživotní učení podle memoranda sleduje dva stejně důležité cíle: podporovat aktivní občanství a podporovat zaměstnatelnost. Zaměstnatelnost, tj. schopnost najít si a udržet zaměstnání, není jen podstatou aktivního občanství, ale je také rozhodující podmínkou pro dosažení plné zaměstnanosti. Placená práce u většiny lidí podporuje nezávislost, sebeúctu a blahobyt, a je proto klíčem k celkové kvalitě života. Jak zaměstnatelnost, tak aktivní občanství závisí na tom, že lidé mají odpovídající aktuální vědomosti a dovednosti a mohou se podílet na hospodářském a společenském životě. To, jaké jsou systémy vzdělávání, zda odpovídají požadavkům aktuálních i budoucích změn, zda podporují cíle celoživotního učení, závisí na vládách členských států, evropských institucích, sociálních partnerech. Úspěchu, kterým bude pocit společné odpovědnosti za úroveň, kvalitu a spokojenost života, je pak možné dosáhnout společnou angažovaností všech aktérů společenského a hospodářského života – i samotných jednotlivců, kteří jsou v konečném důsledku odpovědni za své učení. Bez dalšího učení se nebudou schopni vyrovnávat se změnami kolem nich, obtížně budou shánět práci, stanou se pro společnost těžko uplatnitelnými, „nepoužitelnými“.

3. Osobnost dospělého člověka jako prvek procesu vzdělávání a učení Jestliže se má člověk celoživotně vzdělávat, pak se dá předpokládat, že i psychický rozvoj jeho osobnosti probíhá celoživotně. Vzdělávání dospělého člověka je zaměřeno k různým cílům – uspokojování nejrůznějších zájmů a potřeb (osobních i společenských) – a probíhá různými cestami za využití různých metod. Různé jsou též individuální rozdíly mezi dospělými, které jsou větší než u dětí a mládeže. Důležitou proměnnou z hlediska učení dospělého a jeho úspěšnosti je věk, dosažené vzdělání, sociální a kulturní prostředí, ve kterém žije, zdravotní stav jedince. Co je dospělost? Dospělost je pojem relativní, určit rozsah tohoto pojmu je dosti nesnadné. Snahou vymezit toto období v životě jedince se zabývali po dlouhé období historie nejrůznější filozofové, pedagogové i psychologové a názorů na to, kdo je dospělý a zda a jak je vzdělatelný, vzniklo velké množství. Většina autorů se však shoduje v tom, že je třeba odlišit pojem biologické (fyzické) dospělosti od dospělosti duševní (psychické). 104


Fyzicky dospělý je člověk, u kterého tělesný vývoj v podstatě skončil, jeho organismus je zralý, je schopen plodit a vychovávat potomstvo. Duševně dospělý člověk je schopen samostatně myslet a jednat, má celkovou myšlenkovou a pracovní stabilitu, umí si život reálně plánovat, je vytrvalý a vědomý si odpovědnosti za své činy. Dospělost bývá někdy ztotožňována s pojmem zralost. Předpokládá se, že dospělí lidé jsou zralí, a to jak po citové, tak po intelektuální stránce, často se setkáváme s formulací zralý či nezralý charakter. Dospělost však není plně zralou, nejdokonalejší formou života. I dospělý člověk se vyvíjí, není vždy dokonalý a je zranitelný. Jeho vlastnosti nejsou stálé a neměnné, v neustálé interakci se svým prostředím se po celý život mění a vyvíjí. Tento vývoj je především výsledkem aktivního rozhodování, zásahů a postojů jedince – člověk se života vědomě spoluúčastní, jeho život je aktivním tvůrčím procesem. Při dosažení věku dospělosti se rozvíjí to, co se vytvořilo v předcházejících obdobích dětství a mladosti. Získané se zpevňuje a rozvíjí, mění pod vlivem životní situace. Dospělý se zařazuje do pracovního procesu, získává určité společenské postavení, plánuje svůj život, potýká se s uskutečňováním těchto plánů, uvědomuje si a přebírá odpovědnost za život svůj i druhých. Navazuje mezilidské vztahy a je jimi sám ovlivňován. Život působí na dospělé odlišně a také jejich vývoj probíhá odlišně. Někteří ztrácí v průběhu života sílu pro řešení různých potíží a problémů, jiní kapitulují v půli cesty, další vždy znovu pokračují. Jedni již neobohacují své teoretické poznání ani v řízených formách dalšího vzdělávání ani sebevzděláváním, jiní rozšiřují své znalosti a myšlení soustavným učením a vzděláváním. Lidské učení je získáváním zkušeností a jejich uplatňováním v nových situacích a procesem stálého utváření osobnosti na základě jejich aktivního zpracování. Učení je nejvýznamnějším psychickým procesem, který člověku umožňuje neustále se přizpůsobovat stále složitějším společenským a pracovním podmínkám. Učení je tedy procesem, který utváří osobnost člověka a působí na všechny její složky. Učením se rozvíjí rozumové schopnosti, vytváří se citové vztahy i charakter člověka. Každé učení má své předpoklady zralosti osobnosti a s nimi se také mění podmínky učení. Intelektuální kapacita potřebuje ke svému uplatnění učení a každé učení je ovlivnitelné úrovní intelektuálních schopností. Učení je prakticky vždy založeno na aktivitě, na činnosti. Nové poznatky a zážitky se získávají pozorováním, posloucháním, čtením, studiem. Problémy řeší člověk tak, že využívá vědomosti a myšlenkové operace, které se naučil, nové senzomotorické dovednosti získává tím, že je vykonává. Lidské učení zna-

105


mená získávání zkušeností a jejich uplatňování v nových situacích. Je to proces neustálého utváření osobnosti. Učení umožňuje člověku přizpůsobovat se stále složitějším společenským a pracovním podmínkám. Zasahuje především:

motorické dovednosti – vyžadují zvláštní nácvik. Jde například o psaní na stroji, řízení auta, ovládání techniky apod.,

informace a jejich získávání – například znalost potřebných údajů, dat, zákonitostí a principů,

intelektuální dovednosti – jde především o dovednosti, jak nakládat se získanými poznatky, jak je třídit a jak je využívat. Jsou prvotním základem myšlení – například schopnost ovládat řeč, jak zacházet s jazykem, skloňovat a časovat, provádět početní operace,

postoje – tendence člověka reagovat vždy stejným způsobem na tentýž objekt, situaci nebo hodnotu. Vzhledem k tomu, že člověk zaujímá postoje ke všemu, s čím se setkává, tvoří postoje podstatnou část lidské povahy. Na základě učení dochází k následujícím změnám:

člověk se může učit stále nové dovednosti nebo prohlubovat již získané. Nejde přitom jen o manuální dovednosti, ale o tak důležité oblasti, jako je schopnost se rozhodovat,

logicky myslet, umění učit se, jednat s lidmi, komunikovat. (Tyto schopnosti patří mezi klíčové kvalifikace.)

člověk může dospět k novému poznání tím, že získané poznatky dává do nových vztahů a souvislostí,

tyto nové poznatky po ověření v nových situacích mohou vést k novému porozumění

jevům, lidem a situacím,

na základě nových dovedností, poznatků a porozumění může docházet ke změně postojů.

Všechny uvedené okruhy změn ústí v nových, efektivnějších způsobech chování a jednání člověka a mohou vést k jeho životní moudrosti. Pojem učení se často překrývá s pojmem vzdělávání, přesto je zřejmé, že učení se je širší pojem než vzdělávání. Vykazuje-li učení prvek soustavnosti a systematičnosti, je-li kontrolované a uvědomované, můžeme hovořit o vzdělávání. Vzdělávání se neodehrává pouze ve škole jako specializované instituci starající se o vzdělávání, odehrává se i na mnoha dalších místech a také v průběhu jiných etap života, než v jakých navštěvujeme školu. 106


Různé podoby vzdělávání sledujeme v různorodých prostředích. Jsou jimi například podniky, kulturní organizace (muzea, knihovny, apod.), ale také zájmové kroužky a organizace, občanské iniciativy a hnutí, politické strany, církve, sportovní organizace, odbory. Vzdělávací ambice mají do jisté míry též některá masová média. V posledních desetiletích hovoříme o trojí podobě vzdělávání: formální, neformální a informální. Formální vzdělávání má vysoce standardizovaný obsah a směřuje k získání vysvědčení, diplomu či certifikátu. Neformální vzdělávání tyto rysy nemá, přesto je řízené a kontrolované (například kurz komunikačních dovedností manažerů atp.). Informální vzdělávání bývá neplánované a většinou není ani uvědomované. Označuje se jím nepřetržité zpracovávání zkušeností, které získáváme v každodenním životě. V praxi se všechny tři uvedené formy odehrávají současně, vzájemně se prostupují a doplňují. Vzdělávání není pouze přípravou na život, ale je jeho součástí. Neustále život doprovází, a dokonce je předpokladem skutečně lidského, to znamená uvědomělého, života. Člověk se totiž neučí jen pro vzdálenou budoucnost, ale také prostřednictvím současnosti. To platí v dětství, ale ještě více v dospělosti. Vzdělávání dospělých můžeme charakterizovat jako proces, ve kterém se dospělý člověk aktivně, systematicky a kontinuálně učí za účelem změny či obohacení znalostí, názorů, postojů, hodnot, schopností a dovedností. Vzdělávání dospělých jako systém je součástí celoživotního učení a vzdělávání. Směřuje ke zvyšování dosaženého stupně formálního vzdělávání získaného na základních, středních, odborných a vysokých školách nebo slouží jako cesta k získání vzdělání pro ty osoby, které se nemohly z nějakých důvodů iniciálního vzdělávání zúčastnit. Sleduje dva vzájemně propojené cíle: 1)

rozvoj osobnosti a její seberealizaci,

2)

zajištění participace osobnosti na vyváženém sociálním, kulturním a ekonomickém rozvoji (občanská zodpovědnost).

Pojem vzdělávání dospělých nemá daleko k pojmu rozvoj lidského potenciálu. Pokud si věříme, žijeme s pocitem, že dokážeme být aktivní, pracovat na sobě, zlepšovat se. Jsme si současně vědomi toho, že to nezřídka vyžaduje velké úsilí, přesto však pocit úspěchu a touha svůj život lépe ovlivňovat a kontrolovat a žít jej bohatším a pestřejším způsobem jsou silnou motivací ke vzdělávání se. Vzdělávání dospělých se nevztahuje na veškeré učení, ale na učení systematické, plánovité, cílevědomé. Je proto chápáno jako systém institucí, které vzdělání umožňují a motivují k němu, a procesů v nich probíhajících. Jestliže je tedy vzdělávání dospělých chápáno jako organizovaný a institucionalizovaný proces, pak musí existovat společenský zájem tyto instituce 107


zakládat a podporovat. Tomu odpovídá nabídka ze strany vzdělávacích institucí, organizací a firem, různých nadací, spolků, profesních komor, odborů a státu, která svědčí o tom, že vzdělávání dospělých nemá význam jen pro rozvoj osobnosti, ale též jejím prostřednictvím a za její podpory pro rozvoj společnosti a jejích subsystémů.

4.

Motivace k učení a vzdělávání

Motivace je hnacím motorem, silou, pohnutkou k jednání člověka. Je to soubor podnětů, pohnutek, motivů, které podmiňují lidské jednání. Motivy jsou vnitřní činitele, které vyvolávají a řídí chování člověka směrem k určitým cílům. Považujeme je za základ naší motivace. K motivům lidského jednání a chování patří především potřeby, postoje, hodnoty, zájmy a další faktory. Potřeba je pociťovaný nebo prožívaný nedostatek (nebo také nadbytek) něčeho důležitého pro život jedince. Nedostatečné uspokojení potřeb vyvolává napětí, stres, snahu obnovit rovnováhu. Existuje mnoho teorií, které se zabývají potřebami a jejich roztříděním. K nejznámějším patří Maslowova teorie motivace, na jejímž nejvyšším stupni v hierarchii potřeb stojí potřeba seberealizace a sebeuplatnění, na nejnižším jsou základní potřeby fyziologické. Chování člověka je málokdy ovlivňováno jedním motivem. Jde většinou o komplex motivů činností člověka spojený především s potřebami, zájmy, vlohami a postoji. Postoje vyjadřují vztah člověka k určitému objektu, jevu, předmětu nebo k jiným lidem. Kladné postoje povzbuzují aktivitu a zájem, záporné vedou k odmítání a odporu. Postoje se týkají třech oblastí: 1)

poznávací – obsahují názory a myšlenky o objektu, ke kterému postoj zaujímáme,

2)

emocionální – vyjadřují to, co jedinec k objektu cítí,

3)

konativní – týkají se chování a jednání, které realizujeme ve vztahu k danému objektu.

Nejsilnější z uvedených oblastí je stránka emocionální, která je důležitá pro ovlivňování postojů. Motivace je neoddělitelnou součástí učení a předpokladem jeho úspěšnosti. To, zda je člověk na svém vzdělávání dostatečně motivován, zda je na něm určitým způsobem zainteresován, předurčuje silně jeho schopnost učit se a tím i úspěšnost jeho učení.

108


U dospělého jedince, který se učit může, ale nemusí, je motivace významným faktorem rozhodnutí o tom, že se bude učit. Ujasnění si důvodů, proč se chci a budu učit, jaké jsou moje potřeby, zájmy, zainteresovanost, určuje, jak, čemu a s jakým výsledkem se naučím. Vyjasnění si těchto důvodů je naprosto nutné nejenom k rozhodnutí, že se zúčastním některé z forem vzdělávání, ale v průběhu studia mi napomáhá při překonávání eventuálních obtížných situací s tím spojených. Přijetím rozhodnutí získávám vlastní motivaci, která mi napomáhá vyvíjet vůli a volní úsilí, energizuje a řídí moje chování zaměřené na dosažení cíle. Motivace dospělých ke studiu má dvě stránky: jednak stránku vnitřních tendencí, jako jsou potřeby a zájmy (motivace vlastní), dále pak stránku vnější, která obnáší sociálně-psychologické situace, pod jejichž vlivem se potřeby a zájmy utvářejí, posilují a regulují. K potřebám, které jsou silnými motivy vzdělávání dospělého člověka, patří například potřeba vlastního rozvoje, potřeba získání a rozšiřování znalostí a zkušeností, potřeba překonávat vlastní nedostatky, potřeba ocenění, ale také potřeba jistoty a bezpečí (např. udržet si pracovní místo). U různých lidí se vnitřní potřeby uplatňují v různé intenzitě, vznikají spontánně, ale současně jsou vyvolávány společností, která má na jejich zaměření a regulaci zájem. Zde hraje ve vzdělávání významnou roli i sociální prestiž spojená s dosaženým vzděláním, se zastávanou pracovní pozicí (ještě lépe v určité renomované firmě), postoj managementu podniků a firem, ale také společnosti, k dalšímu vzdělávání zaměstnanců i managementu. Významnou roli hrají též vhodné systémy hodnocení, odměňování a certifikací úrovní dosaženého vzdělání.

5.

Zvláštnosti učení dospělého člověka

Učení dospělých ovlivňují kromě motivace a aktivity – pouze aktivní přístup k učení zaručuje jeho úspěšnost – též další obecné podmínky. Jsou to jednak schopnost učit se, vnímání, pozornost, paměť a myšlení, jednak též organizace práce a duševní hygiena učebního procesu. Schopnost (způsobilost) učit se je dána pěti faktory. Jsou to: 1)

kapacita učení (vzdělavatelnost) – tzn. množství informací, které může jednotlivec pojmout a zpracovat. Výzkumy prokázaly, že člověk je schopen naučit se 5- až 10krát více, než se obvykle učí. Učební kapacita se v průběhu života nijak nemění, pouze u seniorů je možné pozorovat snižování její kvality. To je však možné dohnat zvýšeným úsilím a opakováním, stálou duševní aktivitou. Zde platí zásada, že učení a přemýšlení nás udržuje mladými, udržuje nás v pohybu, 109


2)

snadnost (lehkost) učení – ukazuje na vnímavost a rychlost chápání. Výsledky zkoumání zaznamenávají v počátku pozdního věku dospělosti určitý pokles, který vyžaduje poněkud vyšší nároky na dobu potřebnou k učení. Na rozdíl od dvacetiletých potřebují dospělí ve věku 40 až 50 let k osvojení učební látky o 10–15 % času více

3)

Stálost (trvanlivost) naučeného – znamená hloubku nebo povrchnost učení, schopnost vybavit si učivo v určité chvíli a v určitých souvislostech.V průběhu dospělosti se tato schopnost určitým způsobem profiluje, a proto se snáze osvojuje a lépe reprodukuje to, co nějak souvisí s výkonem povolání či pracovní činnosti. (Můžeme hovořit o tzv. profesionální paměti.) Přitom s přibývajícím věkem dochází k silnějšímu působení výběru – selekce – toho, co si člověk chce zapamatovat. Na počátku věku seniorů však můžeme zaznamenat určitý pokles stálosti naučeného. Proto učení v tomto věku vyžaduje neustálé opakování.

4)

Zainteresovanost na učení – vyjadřuje, do jaké míry lze vzbudit zájem o učení. Zde můžeme pozorovat určité specializační omezení v závislosti na profilování člověka (profesním a společenském). Ve středním věku dospělosti může docházet k poklesu zainteresovanosti, a proto je nutné člověka více motivovat.

5)

Intenzita učení – vystihuje ochotu, vůli k učení. S počátkem středního věku dochází často k jejímu vzestupu. Daří-li se nám v zaměstnání, ve studiu či v jiných činnostech, projevujeme větší chuť a ochotu osvojovat si znalosti nejenom formálně, ale také cílevědomě.

Rozdíly v učení u jednotlivých dospělých jedinců se projevují především v poznávacích procesech. Při jejich seznamování se s novými poznatky hrají totiž velkou roli dosavadní zkušenosti, s nimiž jsou srovnávány a kriticky přehodnocovány – jsou tedy aktivněji přijímány a zpracovávány než u dětí a mládeže. Postřeh, všímavost, pozorovací schopnost jsou často vyvinuty u dospělých natolik, že jim umožňují snadnější pochopení učební látky. Dospělí se v učení liší od mládeže v představivosti, obrazotvornosti, v paměti, myšlení, vyjadřovacích schopnostech, citových vztazích a jednáních. Málokterý dospělý si chce nové poznatky osvojovat jen mechanickým zapamatováním. Chce jim nejdříve porozumět. Vlivem profese jsou u něj rozvinuty některé speciální schopnosti, jako jsou například druhy paměti (paměť pro čísla, pro fyziognomii, orientační paměť, paměť pro techniku, motorická paměť atp.) Paměť je závislá na ostatních psychických procesech (vnímání, představivost, myšlení, pozornost) a také na zájmu, porozumění, přiměřené motivaci. Paměti napomáhá názornost při vyučování. Proces zapamatování je spojen s procesem zapomínání, který u každého člověka probíhá individuálně různě. Dospě110


lý nejdříve zapomíná poznatky, jejichž podstatě nerozumí, nebo poznatky osobně či společensky málo významné, případně takové, o nichž se domnívá, že jimi paměť zbytečně přetěžuje. Proces zapomínání probíhá zpravidla hned při učení, proto je důležité si základní poznatky ihned zopakovat. Pro opakování a upevňování poznatků je vhodné je aplikovat do praxe a využívat je při řešení konkrétních úloh. Důležitou podmínkou učení je pozornost – vědomé a úmyslné zaměření veškeré psychické činnosti na zcela určitý konkrétní objekt, který má pro člověka jistý význam. Pozornost dospělých je závislá jak na vnitřních, tak na vnějších podmínkách. K vnitřním podmínkám patří zájem, společenská a osobní významnost poznatků, srozumitelnost, příbuznost představ, psychofyziologický stav člověka. Vnější podmínky zahrnují sílu, velikost, délku, neočekávanost, novost a relativní diferenciovanost podnětu, patří sem však i prostředí, v němž proces učení probíhá – jeho teplota, vlhkost, hluk, osvětlení, sociální atmosféra ve skupině, chování a vystupování lektora, organizace práce, metody a styl učení. Vnější podmínky hrají roli zvláště při vzniku pozornosti, zatímco při jejím udržení hrají významnou úlohu podmínky vnitřní, determinované celkovou strukturou osobnosti člověka. Proces vnímání dospělých je velmi složitý. Jde tu především o subjektivní odrážení objektivní reality v našem vědomí prostřednictvím smyslových orgánů. Vědomí je kromě stavu smyslových orgánů ovlivněno i osobnostními zkušenostmi dospělých, profesí, mimopracovním životem. V procesu učení dospělý nové poznatky srovnává s poznatky dosavadními, napadají ho analogie. Z pohledu těchto dosavadních poznatků a zkušeností pak rozebírá a hodnotí názory lektora a ostatních členů skupiny. Uskutečňují se přitom myšlenkové operace, jako je srovnávání, analýza, syntéza, zobecnění, konkretizace – člověk usuzuje, uvažuje, myslí. Myšlení je nejzávažnějším procesem vedoucím k hlubokým a trvalým poznatkům. Jestliže tento dospělý, který je zapojen do učebního a vzdělávacího procesu, přemýšlí, pak je aktivní, což je vlastně jedním z předpokladů úspěchu. Myšlení dospělých je charakterizováno rozvinutými schopnostmi myslet, uvažovat, usuzovat, hodnotit a chápat, přičemž samozřejmě existují individuální rozdíly v míře jejich rozvoje. Úspěch učení jako soustavné činnosti dospělého člověka závisí na stavu jeho nervové soustavy, na životosprávě, na organizaci osobního života, na souladu mezi povoláním a samostatným vzděláváním, na zájmech a potřebách lidí a na účelném využívání a vhodné organizaci volného i pracovního času. Učení je pro zaměstnaného člověka vyčerpávající a namáhavá činnost. Únava působí na celou osobnost. Oslabuje pozornost a vnímání, nepříznivě působí na úsudek a myšlení, vede k ochablosti v motorické činnosti, zvyšuje duševní napětí 111


a vede k dráždivosti. Menší únavu můžeme překonat zájmem a zaujetím. Při velké únavě je nezbytný odpočinek, nejlépe aktivní, při němž dojde k reprodukci sil a schopností k další práci. Také napětí a nesoulad v rodině, nedobré vztahy a nespokojenost na pracovišti, neodůvodněné obavy a pocity sníženého sebevědomí a sebedůvěry, konflikty jakéhokoli druhu se nepříznivě odráží v procesu učení a snižují efektivitu učení. Je proto potřebné naučit se střídat práci s odpočinkem, vytvořit si správné hygienické návyky, snažit se udržovat pozitivní náladu a meziosobní vztahy. Dodržování zásad duševní hygieny je významným předpokladem k úspěšnému učení.

6.

Učení v organizaci – učící se organizace

Rozvoj vědy a techniky, široké využívání telekomunikačních systémů a počítačových sítí, vznik nadnárodních ekonomických seskupení, potřeba trvale udržitelného rozvoje a další faktory způsobily, že moderní organizace už neevidují jako svá nejdůležitější aktiva materiální a finanční zdroje, ale zdroje lidské. Ty uvádí ostatní dva zdroje do pohybu a determinují jejich užívání. Tyto lidské zdroje obnáší velký potenciál zahrnující především vědomosti, dovednosti a schopnosti svých zaměstnanců, ale také jejich názory, postoje, motivaci. Zaměstnanci, kteří jsou zruční ve sběru dat o všech podnikových procesech, v jejich analýzách, v hledání nejrůznějších, ale vždy výhodných řešení problémů, v experimentování a aplikaci nejnovějších poznatků v praxi, jsou motivovaní a angažovaní pro práci ve firmě a radují se z dosahovaných pozitivních výsledků. Jenom díky takovým zaměstnancům je firma schopna permanentně zlepšovat všechny své aktivity a procesy. Řízení lidských zdrojů je proto základním cílem podnikového managementu. Tam, kde manažeři považují problematiku lidských zdrojů za klíčovou pro úspěch společnosti, a to nejen v současnosti, ale i v budoucnosti, jsou talent a celoživotní vzdělávání považovány za výhodnou investici. Znakem úspěšných firem je zajišťování systematického, permanentního vzdělávání svých zaměstnanců, orientovaného na rozšiřování a prohlubování vědomostí, dovedností a schopností spojených s konkrétními potřebami podniku a s jeho perspektivní situací. V této souvislosti začal být používán nový pojem – učící se podnik, učící se organizace. Pod tímto pojmem je chápán takový podnik, taková organizace, kde se všichni zaměstnanci průběžně učí z každodenních zkušeností. Podrobují se procesům neustálého rozšiřování svých vědomostí a dovedností s cílem zdokonalování své vlastní práce a zlepšování výsledků podniku. Spektrum učícího se podniku přitom zasahuje všechny oblasti – od práce s detaily každodenních akti112


vit až po zásadně nové vymezení strategie a cílů podniku. Dá se tedy říci, že jde o přetváření podniku sebou samým. Filozofie učícího se podniku vychází z následujících principů: 1)

žádný podnik se nikdy nebude nacházet ve stavu naprosté dokonalosti, ale vždy pouze v situaci, kdy hůře nebo lépe uplatňuje v praxi všechny nejnovější poznatky,

2)

učící se podnik znamená vždy vyšší úroveň než učící se jednotlivci,

3)

podniková kultura a učící se podnik jsou neoddělitelné a vzájemně se podmiňující jevy,

4)

Bez soustavného vzdělávání nelze dosáhnout žádného zlepšování jakosti a zvyšování produktivity.

Je především na vrcholovém vedení podniku, aby si uvedené principy uvědomilo a svými rozhodnutími je pomáhalo prosazovat do života. Cíle učícího se podniku musí vycházet z rozvojové strategie a vize podniku. Jde tedy především o:

zlepšování hospodářských výsledků,

zlepšování dobrého jména – image podniku (měřeného např. spokojeností zákazníků, podílem na trhu apod.),

zvyšování konkurenčních výhod – mezi něž patří i kvalifikace a schopnosti a dovednosti zaměstnanců,

zlepšování jakosti výrobků a služeb.

Vnitřní potřeba a snaha učit se v rámci učící se organizace bývají vyvolávány nejrůznějšími podněty, mezi nimiž je možné například jmenovat:

legislativní akty národní i nadnárodní úrovně (např. směrnice a direktivy EU),

odezvy trhu získané především jeho průzkumem, měřením spokojenosti zákazníků atp.,

výsledky benchmarkingu zaměřeného na výrobky, procesy, metody a systémy řízení,

rozbory dřívějších podnikových aktivit, analýzy slabých a silných stránek firmy,

podněty vnitřních zpětných vazeb,

analýzy patentů, vynálezů, výsledků technického rozvoje,

další nové informace přicházející do podniku. 113


Struktury učícího se podniku jsou následující:

jednotlivci se nejčastěji orientují na zvyšování znalostí, dovedností a účinnosti vlastní

práce,

skupiny hledají nejúčinnější metody a nástroje řešení projektů průřezového charakteru, jejichž výsledky povedou ke zlepšení jakosti (reengineering),

celý podnik, reprezentovaný vrcholovým a středním nanagementem, který se zdokonaluje zejména v oblasti řízení procesů a organizačních struktur firmy.

Formy učení se mohou zahrnovat kromě tradičního vzdělávání zaměstnanců i aktivity, které na první pohled učením nejsou. Mezi nejpoužívanější patří:

sebevzdělávání zaměstnanců, zejména ve volném čase,

práce v týmech,

rotace zaměstnanců,

realizace experimentů a analýza jejich výsledků,

variantní návrhy řešení a jejich pravidelné přezkoumávání,

vzájemná komunikace a předávání zkušeností, včetně diskuzí o rozhodnutí nadřízených,

exkurze a stáže zaměstnanců v jiných organizacích,

výcvik zaměstnanců ke konkrétním metodám práce.

Pro úspěšnost zavádění modelu učícího se podniku je rozhodující postoj vrcholového managementu. Měl by být rázným a vytrvalým iniciátorem, který ví, co chce, a je přesvědčen o smyslu a nezbytnosti systému a dokáže pro to nadchnout a získat všechny ostatní. Pro dosažení a úspěch záměru je ze strany vrcholového managementu nutné: 1)

jasně formulovat rozvojovou strategii a cíle, vyžadující učící se podnik,

2)

definovat bariéry brzdící či komplikující zavádění této filozofie,

3)

uvolňovat dostatečné zdroje, které musíme chápat jako investice strategického charakteru,

4)

aktivně se podílet na všech procesech a formách učení se,

5)

vytvářet klima podněcující a motivující aktivitu vlastních zaměstnanců,

6)

zajistit neustálou analýzu všech podnětů nutících k procesům učení se.

114


IV. DIPLOMATICKÁ ETIKETA SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ 1.

Úvod

Rozvoj společnosti ve všech oblastech života závisí rovněž na účasti sociálních partnerů při tvorbě a schvalování koncepcí a politik, při projednávání záměrů a formulaci stanovisek i při řešení úkolů a problémů spojených s jejich konkrétní realizací v praktickém životě. Všechny tyto aktivity předpokládají komunikaci. Její výsledky a úspěšnost závisí mimo jiné na etice jednání, na dodržování pravidel společenského vystupování, na korektních mezilidských vztazích.

2.

Člověk jako prvek sociálního prostředí a sociálních vztahů

Všude kolem nás žijí lidé. Proto nám nezbývá než žít s nimi. Žít mezi lidmi znamená žít ve společnosti. Ta je vždy určitým způsobem uspořádána. Významnou roli v tomto uspořádání mají materiální podmínky našeho života, zvláště to, jak vyrábíme hmotné statky, které jako jednotlivci potřebujeme k zajištění existence. Materiální podmínky tvoří ve svém souhrnu základ fungování celé společnosti, která se neustále mění a vyvíjí, současně se mění a vyvíjí i vztahy mezi lidmi. V rámci nesčetných vztahů a kontaktů, do kterých každodenně opakovaně nebo nově vstupujeme, na sebe s druhými lidmi působíme a dorozumíváme se. Vztahy mezi lidmi však ve vědomí jednotlivců nezaujímají stejně důležité místo. Potřebnost a důležitost vztahů, které jsou žádoucí pro chod společnosti, sice mnozí navenek uznávají, ale svůj život a jeho naplnění spojují častěji se vztahy úzce osobního charakteru. Tito lidé žijí především svými drobnými problémy, jako je například osobní a rodinný život, výchova dětí, nemoci v rodině, koupě auta atp. Problémy týkající se celé společnosti je upoutávají spíše ve výjimečných historických okamžicích nebo tehdy, když se jich bezprostředně dotýkají. V normálním běžném životě si uvědomujeme, že patříme do trvalejších seskupení – partnerských, přátelských nebo pracovních společenství. Životní okolnosti nás zařazují do různě velkých sociálních útvarů – skupin, kolektivů. Některé si vybíráme, jiné jsou nám přiděleny, v některých jsme spokojeni, jiné při první příležitosti opouštíme. Každý z nás je příslušníkem nějakého národa, občanem státu. Pokud je zařazen do pracovního procesu, je členem pracovního kolektivu, zaměstnancem nebo 115


představitelem vedení podniku, v němž pracuje. Na základě svobodné úvahy a svého rozhodnutí může být členem společenských a zájmových organizací či politické strany. S dalšími členy těchto skupin a uskupení je spojován shodnými principy, normami či pravidly, které vymezují jeho jednání a vztahy k druhým lidem, ať už jako k jednotlivcům, tak jako k zástupcům jiných společenských či pracovních uskupení. Vymezená pravidla, normy, mantinely nutí každého jednotlivce potlačovat osobité charakteristiky projevu a vytvářet tak objektivně přijatelný rámec pro uplatnění racionálních přístupů k řešení objektivních společenských záležitostí. Některé tyto mantinely řeší právní normy, jiné jsou vyjádřeny normami etickými, které například v rámci podniku, firmy, organizace jsou významným prvkem podnikové, firemní, organizační kultury. Etické normy jednání a chování, pravidla fungování mezi oběma stranami v podniku, sledují pozitivní sociální klima v podniku, jakož i partnerskou spolupráci na plnění podnikové vize a přijaté strategie, a jejich dodržování sehrává významnou roli při naplňování oboustranné spokojenosti sociálních partnerů a dosahování hospodářských výsledků. Každý podnik je chápán nejen jako výrobní, ale také sociální systém. V něm se uskutečňují v rámci sociální interakce složité i jednoduché sociální vztahy a vazby sevřené vymezeným rámcem společenských zvyklostí. Tyto vztahy nejsou vždy jen pozitivní, ale často bývají i negativní. Vždyť všechna jednání neprobíhají mezi lidmi hladce, dochází mezi nimi ke konfliktům při řešení nejrůznějších osobních i pracovních problémů, k neshodám v jednání, nedorozuměním a rozporům v komunikaci. Nejde tedy v mezilidských vztazích vždy jenom o spolupráci, ale na druhé straně též o spory, soupeření, boj. Mezilidské vztahy jsou velmi křehké, složité a leckdy těžko pochopitelné. Lidé si na ně často stěžují a hovoří o nich jako o příčině partnerských rozchodů, odchodů ze zaměstnání apod. Je třeba si však uvědomit, že za naši nespokojenost, konflikty a zklamání nemohou vztahy samy o sobě, ale jejich příčinou jsme my sami. Člověk, vyjma mentálně postižených osob, má určitou kapacitu na to, aby myslel, a tedy se také sám mohl rozhodnout, jak bude vypadat jeho život, jakou v něm on sám bude hrát roli, jaké bude mít vztahy s ostatními. Nestačí však jen chtít, ale je třeba také pro to něco udělat. Záleží na nás, jak se k různým životním událostem, okolnostem a lidem, kteří nás ovlivňují, postavíme a budeme na ně reagovat. Za toto své chování a konání a s ním spojené úspěchy a neúspěchy neseme plnou odpovědnost. Rozhodnutí, jak se zachovat v dané situaci, případně co udělat, aby tomu bylo jinak, co nás tato změna bude stát a zda ji opravdu budeme chtít, je na nás.

116


Jaká jsou naše očekávání od vztahů? Lidé hodnotí své vztahy jako neuspokojivé či špatné, když nesplňují jejich představy, když od ostatních nedostanou, co od nich očekávají a co potřebují. Na jedné straně každý z nás očekává od vztahů něco jiného, na druhé straně však existuje něco, co očekáváme a potřebujeme všichni. To jsou základní psychické potřeby. Pro přiblížení těchto potřeb, které působí na jednání a chování jedince, můžeme použít jedno z nejznámějších třídění, teorii motivace amerického psychologa A. H. Maslowa. Ten definuje pět úrovní lidských potřeb a předpokládá, že určitý stupeň uspokojení potřeby nižšího stupně vede k potřebě uspokojit potřebu vyššího stupně. Člověk při uspokojování svých potřeb postupuje od svých základních potřeb směrem k potřebám stupně vyššího. Dokud tedy není potřeba nižšího stupně alespoň částečně uspokojena, potřeba vyššího stupně nemá motivační účinek. Nejnižší úroveň představují fyziologické potřeby – potřeba vody, potravy, sexuální potřeby apod. Ovlivňují zásadním způsobem jednání jedince tak dlouho, dokud nejsou dostatečně saturovány. Na druhém stupni je potřeba jistoty a bezpečí. Pokud není tato jistota naplněna, stává se motivem k jednání, které vede k jejímu zajištění. V dnešní době má ve vyspělých státech podstatu spíše ekonomickou (například nejistota pracovního místa atp.). Na dalším stupni je potřeba sounáležitosti a lásky. Vyjadřuje potřebu někam patřit, být součástí nějaké skupiny, kolektivu. Lidé chtějí mít přátele, chtějí být začleněni do nějaké společenské skupiny, stávají se členy různých klubů, spolků, politických stran, udržují kontakty s kolegy. Naplnění této potřeby umožňuje dostat se k potřebě další, potřebě uznání a ocenění. Tato potřeba silně motivuje k touze být chválen a uznáván, mít společenskou prestiž, reputaci a je spojena se zdravým sebevědomím, silou. Na nejvyšším stupni tzv. „pyramidy potřeb“ leží potřeba seberealizace, která představuje potřebu jedince plně využít svůj duševní potenciál a naplnit potřebu neustálého vývoje osobnosti. U každého člověka se v průběhu jeho života projevuje různá síla těchto potřeb, které ho motivují k jeho činnostem, postojům a vztahům. Souvisí to nejen s jeho založením, ale také se širšími, celospolečenskými faktory. Na určitém vývojovém stupni společnosti dochází k aktualizaci vyšších potřeb, než jaké působily doposud. Lidé žijící v méně vyvinutých společnostech se snaží uspokojit potřeby nižšího stupně, ve společnostech vyspělých mají vyšší potřebu sounáležitosti, uznání a seberealizace. Přesto i zde se však vyskytují jedinci, kteří se spíše řídí snahou uspokojit potřeby řádově nižší. V pracovním procesu nám pracovní vztahy mohou poskytovat pocit sounáležitosti s pracovní skupinou a také ocenění od kolegů či nadřízených. Uznání potřebuje každý z nás. Jde o to, že ke své spokojenosti člověk potřebuje 117


něco, čím ostatní dávají najevo, že o něm vědí, že vědí o jeho existenci, i když třeba nesouhlasí s tím, co dělá, ale respektují ho jako člověka. To je třeba si uvědomovat i při sdělování kritiky, kdy bychom neměli zapomenout, že jednáme s rovnocenným člověkem a že každý z nás se může mýlit. Tam, kde si manažeři tento přístup neuvědomují, podceňují průběžné hodnocení práce svých podřízených, ať už pozitivní či negativní, nevyužívají dostatečně projevů uznání či jakéhokoli náznaku spokojenosti či nespokojenosti se splněným úkolem, vznikají u podřízených často pocity nedoceněnosti a nepotřebnosti, někdy se objevují též pocity nejistoty, s níž je spojeno napětí. To vše se negativně odráží ve vzájemných vztazích a v atmosféře na pracovišti. K podpoře a vytváření dobrých mezilidských vztahů přispívají takové podněty, jako je například pozdrav, úsměv, podání ruky atp. To vše jsou sociální aktivity, které vyjadřují, ale také podporují a podněcují náladu, motivy a postoje a jsou vyjádřením vztahů. Jsou podporovány nejenom zásadami slušného společenského chování, kulturními tradicemi, rituály, etickými kodexy, ať už v rodině, na pracovišti, ve společnosti, a jsou jednou z možností, jak dát lidem najevo, že je vnímáme. Mohou nám i napomoci rozpoznat, co nám tito lidé sdělují, co od nás očekávají. K tomu je nutné umět se dívat a naslouchat, komunikovat.

3.

Komunikace je předpokladem a součástí lidského života

Sociální interakce probíhá nejméně mezi dvěma partnery nebo partnerskými skupinami, její základní formou je sociální komunikace. Označuje vzájemnou výměnu informací mezi dvěma sociálními subjekty. Informací je v tomto smyslu míněno vše, co si lidé navzájem sdělují. Jsou to nejenom fakta, zprávy, názory, představy, ale také nálady, postoje, pravidla a normy styku apod. „Nemluvíme“ tedy pouze slovy, ale všemi svými projevy. Proto rozeznáváme dva druhy komunikace – verbální a neverbální. Vše, co děláme, je potencionálním nositelem informace o nás. Lidé si informace nejen vyměňují, ale také se vždy snaží o dosažení určitého společného smyslu, porozumění a řídí se přitom konkrétními záměry. Účelem sociální komunikace není pouze něco oznámit, ale především na druhého člověka nějak zapůsobit, ovlivnit jej, přesvědčit atp. Komunikace mezi lidmi je nezbytnou součástí lidského života. Je předpokladem a prostředkem dorozumění mezi lidmi. Probíhá vždy oběma směry, mezi tím, kdo něco sděluje, a tím, komu je toto sdělení určeno. Jde tedy o oboustranný proces dorozumívání, výměny informací i vzájemného ovlivňování, ale též vzájemného sdělování a výměny pocitů a postojů. Základní podmínkou vzájemného porozumění je používání stejného jazyka, stejného znakového systému. Přesto se však v praxi stává, že si lidé nepo118


rozumí, přestože mluví stejnou řečí. Příčinou bývá, že význam je připisován jinému kontextu. Ten mohou zúčastněné strany v důsledku sledování různých záměrů chápat odlišně nebo nepřesně, případně v nedostatečné šíři. Správné pochopení struktury sdělovaného obsahu, tzn. 1/ kdo sděluje (komunikátor), 2/ co sděluje (sdělení), 3/ jak sděluje, uskutečňuje obsah sdělení (komunikační kanál), 4/ komu je sdělení určeno (příjemce sdělení, auditorium), 5/ kdy dochází ke sdělení (aktuálnost sdělení, historie), 6/ s jakým efektem (efektivita), může zprostředkovat správné pochopení projevu.

komunikátorem se rozumí osoba (nebo jiný sociální subjekt), která něco sděluje,

sdělení je textem v nejširším slova smyslu. Text může mít různé obsahy (názor, postoj, emoce atd.) a formy (vysvětlení, dotaz, žádost, hodnocení, přesvědčování atp.),

komunikačním kanálem rozumíme způsob předávání sdělení. Například v obchodním styku se jako prostředku komunikace využívá přímého nebo písemného či telefonického styku, počítačových sítí či masově sdělovacích prostředků v reklamě a propagaci,

znalost příjemce sdělení nám umožňuje, aby sdělení jemu určené bylo snáze pochopeno. Na druhé straně i my, chceme-li porozumět tomu, co nám někdo říká, si musíme uvědomovat, za koho nás v dané souvislosti považuje, ke komu ve své představě hovoří,

kdy je konkrétní sdělení předáváno, je ovlivněno jeho aktuálností z hlediska současné situace a příčinami a podmínkami vývoje tohoto sdělení,

efektivita sdělení je závislá na tom, jak dalece příjemce sdělení a osoba, která ho vyslala, používají stejné výrazové prostředky, zda je oboustranně správně chápána používaná terminologie, zda logická stavba sdělení odpovídá původnímu záměru a sdělení není zmatené a nesrozumitelné. Někdy může sdělení narazit na bariéru, která vzniká na základě nezvládnutých odlišností mezi partnery (národnostní, kulturní, jazykové, zájmové, charakterové atp.). Je na vysilateli sdělení, aby se co nejvíce myšlenkově i emocionálně přiblížil tomu, komu je sdělení určeno, vcítil se do jeho postavení, situace, pochopil jeho zájmy.

Během rozhovoru je třeba stále udržovat zpětnou vazbu, neustále se přesvědčovat, že to, co bylo vysloveno, bylo správně pochopeno. Klást kontrolní otázky, formulovat sdělení znovu – jiným způsobem. Důležité je, aby sdělení nebylo pouze jednostranné, vždyť komunikace musí být oboustranná. Tam, kde jde pouze o monolog, druhá strana ztrácí pozornost a zájem o předmět jednání a obsah sdělení. Tam, kde je v komunikaci více styčných ploch, obě strany 119


jsou zapojeny do rozhovoru a prostřednictvím otázek je získávána zpětná vazba, je komunikace efektivnější. Každá komunikace probíhá ve dvou rovinách: racionální – věcné a emocionální – vztahové. Jestliže chceme, aby naše komunikace a naše jednání byly úspěšné, musíme správně zvládat jak techniky komunikace, tak umění pracovat s emocemi. Značnou část komunikačních signálů vnímáme pod hranicí vědomí a reagujeme na ně intuitivně, spontánně, bez racionálního vyhodnocování. Je známo, že slova, která používáme, vyjadřují pouze 7 % našich emocí. 38 % toho, co cítíme, je vyjádřeno pomocí tónu a modulace hlasu. Zbývajících 55 % se vyjádří prostřednictvím výrazů tváře (očí, rtů atd.) a gest. V rámci komunikace nám tak jsou poskytovány, ať si to uvědomujeme nebo ne, celistvé informace o druhé osobě. Jde jenom o to, abychom informaci přefiltrovali a zlepšili své vnímání neverbálního jazyka. Nejde však o to dešifrovat celých 100 % pocitů druhé osoby, ale rozšířit to, co už vnímáme. Čtení řeči těla se nedá naučit ve škole, je podmíněno úrovní emoční inteligence, kterou je nutné v průběhu života systematicky rozvíjet. Schopnost a dovednost komunikovat patří ke klíčovým kvalifikacím, které jsou potřebné jednak pro uplatnění na trhu práce, dále pak pro výkon pracovních pozic, které jsou spojeny s týmovou prací, jednáním a vyjednáváním na nejrůznějších úrovních, při vedení pracovních kolektivů. Tajemství řeči těla Zatímco se verbálního, slovního, vyjádření používá k předání informace, neverbální komunikace prozrazuje postoje a emoce lidí. Některá sdělení mohou být přenášena pouze neverbálně, například pohyby hlavou při nesouhlasu nebo naopak souhlasu, pokrčení ramen jako vyjádření, že něco nevíme atp. Signály neverbální komunikace bývají značně ovlivněny normami, tradicemi a kulturou prostředí. Například některá gesta mají v různých zemích různý význam, jiná jsou univerzální a mají v každém prostředí stejný význam. Při interpretaci neverbálních signálů je nutné se vyvarovat chyb, které vznikají ze zjednodušování a paušalizace jednotlivých projevů. Je potřeba je posuzovat v celém komplexu a v závislosti na dané situaci. Umění posoudit partnera v dané situaci je nejen intuicí, ale především schopností číst neverbální projevy dané osoby a stavět je do souvislosti se slovním obsahem jeho výpovědi. Jak verbální, tak i neverbální projevy souvisí se vzdělaností, prestiží a společenským statusem jedince. Většinou platí, že čím vyššího vzdělání a společenského postavení člověk dosahuje, tím je jeho slovník bohatší a nemusí se v takové míře uchylovat pro vyjádření myšlenek ke gestikulaci. 120


Jsou však skupiny profesí (např. herci, politici, vyjednavači, obchodníci), které naopak neverbální komunikace hojně využívají pro podtržení významu sdělované informace, její emocionální zdůraznění, ale také pro vzbuzení sympatií ke své osobě a snazšímu navázání kontaktu. Na druhé straně správná interpretace neverbálních signálů jiné osoby je pro ně cennou informací o tom, jak jsou partnerem vnímáni, jaké má emoce, jaká je jeho osobnost. Prostředky neverbální komunikace lze rozdělit do několika skupin: 1)

paralingvistický a extralingvistický znakový systém, který se váže k naší řeči – tón, intenzita, zabarvení hlasu, rychlost, plynulost řeči, chyby, délka a její emocionalita. Patří sem i smích, pláč, pokašlávání atp.,

2)

výraz a pohyby očí, k nimž patří pohledy a jejich výměny, mrkání, vrásky kolem očí atd. Mrkání, uhýbání pohledem, maskování se za tmavými brýlemi nebudí v lidech důvěru, dlouhý pohled z očí do očí může působit až agresivně,

3)

proxemika, která se váže k prostorové komunikaci dvou lidí – jaké vzdálenosti mezi sebou udržují, jaké úhly vůči sobě zaujímají. Obecně platná norma pro správnou vzdálenost neexistuje, každá příležitost akceptuje jinou vzdálenost, ale jsou signály upozorňující na naše chyby – couvání, unikání pohledem, odvracení hlavy, přešlapování. Na druhé straně jsou znaky, které vypovídají, že vzdálenost je adekvátní. Za optimální vzdálenost dvou lidí je považována taková, která umožňuje snadné podání ruky, tj. asi 80 až 100 cm. Pro vertikální vzdálenost je důležité, že oči komunikujících osob jsou ve stejné rovině,

4)

haptika zahrnuje neverbální znaky vyjadřované prostřednictvím doteků. Nejdůležitějším je podání ruky, nevhodné je různé oplácání, familiérní či povýšenecké dotýkání se.

Své postoje vyjadřují lidé, často podvědomě, mimikou, gesty a celkovým držením těla. Velmi důležitým prostředkem neverbální komunikace je též celkový vzhled a oblečení člověka. Všechny uvedené neverbální prostředky jsou v procesu komunikace vnímány souhrnně a projevují se ve formulaci celkového dojmu z člověka.

4.

Komunikační dovednosti

Úspěšnost jednání a kvalitu vztahů ovlivňují jednak psychologické faktory a kvality osobnosti, ale také techniky, které jsou v jednání, v komunikaci používány. Znalost technik pak vyžaduje potřebné dovednosti, z nichž na předním místě stojí komunikační dovednosti. 121


Každý jedinec má své charakterové vlastnosti, schopnosti, motivy, zájmy, postoje a názory, které ovlivňují jeho jednání. Umění znát své kvality, své cíle a svou hodnotu, odhadnout druhého a zvolit k němu správnou cestu je nejen záležitostí intuice, ale mělo by se stát systematickým přístupem. U každé osobnosti je možné vymezit individuální vlastnosti charakteristické pouze pro daného jedince, ale také vlastnosti typické pro příslušníky národa, národnosti či etnické skupiny. Osobnostní vlastnosti ovlivňují obsah, kvalitu i formu našeho prožívání a jednání. Na průběh a výsledek jednání mají vliv zejména vlastnosti temperamentové, které představují citové a emoční sklony jedince a určují intenzitu a délku prožívání, tempo střídání duševních prožitků a osobní způsob či formu projevů a reakcí. Jejich znalost u partnera nám umožňuje předvídat jeho reakce na nejrůznější situace, které mohou při jednání nastat, a připravit si na ně vhodnou taktiku, scénář atp. Použijeme-li jednu z mnoha typologií osobnosti, typologii Eysenckovu, můžeme partnera začlenit do čtyř temperamentových typů: protikladný introvert a extrovert, nervově labilní a nervově stabilní. Introverti bývají při jednání klidní, analyticky uvažují, chtějí úplné informace. Jsou cílevědomí, vědí, co chtějí, a když mají pocit, že ztrácí čas, rozhovor ukončí. Jsou velmi racionální, těžko ovlivnitelní. Pozorně naslouchají, ale dostat od nich zpětnou vazbu je těžké. Někdy jsou formální a udržují si odstup. Je velmi nebezpečné překročit jejich intimní zónu. Extroverti nebývají většinou příliš formální, jsou komunikativní a reagují na předložený návrh. Jsou méně analytičtí. Rádi se smějí, žertují. Můžeme se k nim více přiblížit a uplatnit nonverbální komunikaci, protože jsou na ni citliví. Jsou velmi impulzivní. Schopnost odhadnout osobnost partnera a porozumět jeho potřebám, ale i to, jak sám jsem přijímán a hodnocen ostatními, ovlivňuje úspěšnost komunikačního procesu. Ten, kdo je schopen pracovat na rozvoji své osobnosti, neustále se zdokonalovat v komunikačních dovednostech, může dosáhnout lepších výsledků v interpersonálních vztazích a v jednání s lidmi ve všech sférách. Otázkou dobrých interpersonálních vztahů a jejich využitím v praxi se zabýval americký psycholog a manažer Dale Carnegie, který popsal šest způsobů, jak se zalíbit lidem a zapůsobit na ně: 1)

Zajímejte se upřímně o lidi.

2)

Usmívejte se na ně.

3)

Pamatujte si jména lidí a oslovujte je.

4)

Buďte pozornými posluchači. Mějte druhé k tomu, aby hovořili o sobě.

5)

Hovořte o všem, co zajímá druhého.

6)

Upřímně vzbuďte v druhém pocit, že je důležitou osobou. 122


Zastavíme-li se u těchto jednotlivých pravidel, pak je můžeme zkusit rozvést do praktického jednání: Lepší atmosféru v jednání a projev zájmu o osobnost partnera umožňuje jejich oslovování jménem. Tím, že si pamatujete jméno partnera a jeho spolupracovníků, vyslovujete ho správně a přátelským tónem, nejenom dáváte najevo, že si ho vážíte, ale získáváte jeho pozornost, respekt a sympatie. Dokážete-li se usmívat a tvářit se příjemně, snížíte partnerovu nejistotu a nervozitu. Reakce budou jistě pozitivnější, než když budete odměření, nerudní či dokonce sarkastičtí. Svůj zájem vyjádříte tím, že hovoříte o problémech partnera, ne o problémech svých. Získáte tak nejen jeho důvěru, ale i potřebné informace, které vám pomohou odhadnout jeho postoje, motivy a potřeby. Vyhýbejte se kritice partnera, ale i ostatních lidí a konkurence. Chcete-li kritizovat, soustřeďte se pouze na obecné problémy.Máte-li humor, buďte opatrní, ne vždy musí být druhou stranou přijímán pozitivně. Je potřeba dávat si rovněž pozor na některé národní a kulturní odlišnosti. Jako příklad si uveďme některé rady, které získávají američtí manažeři pro chování s partnery v Evropě v rámci svého vzdělávání a odborného výcviku (viz publikace autorů I. Nový, S. Schroll-Machl a kol.: Interkulturní komunikace v řízení a podnikání, kterou vydal Management Press, Praha 1999):

„Jsi-li v Evropě, chovej se jako na návštěvě u staré bohaté tetičky. Dobře se oblékni (neuškodí, pokud budeš ve výběru poněkud konzervativní), nežvýkej žvýkačku, nekuř, dokud se nezeptáš, jestli můžeš, neužívej křestních jmen, pokud tě někdo nevyzve, a buď přesný.

V Německu buď pokud možno ještě přesnější a pamatuj si, že pánové chodí a sedí vedle dam a služebně starších vždy vlevo. Můžeš si být jist, že své německé partnery vždy potěšíš svojí dochvilností, dodržováním předem dohodnutého časového rozvrhu, objemným svazkem písemných podkladů pro jednání a věcností při jejich projednávání.

V Itálii je běžné podávat si se všemi ruku. Neočekávej však, že si někdo bude pamatovat tvé jméno. Dodržuj také zvyk oslovovat každého titulem. Lidé, kteří mají univerzitní vzdělání, si na to velmi potrpí. V různých oborech bývají tituly odlišné.

Ve Španělsku se přesnost bere vážně, pouze když se jde na býčí zápasy. Časná večeře často končí kolem půlnoci. Pozdní večeře pak pokračuje někdy až do svítání. Pokud máš pozvání na večeři a nejsi zvyklý ponocovat, prospi se odpoledne. Bude se ti to hodit, pokud hodláš vydržet až do dezertu.“

Při jednání se zahraničními partnery je potřeba dávat pozor i na používaná gesta a další nonverbální projevy, které jsou rovněž poznamenány kulturou prostředí a v různých zemích mohou mít odlišný význam. 123


Před každým jednáním je vždy třeba zvážit, s kým a kde budete jednat. Podle toho zvolte oblečení, celkovou úpravu zevnějšku, nevynechejte ani pečlivý výběr doplňků, decentní vůni. Nezapomeňte na osobní hygienu a úpravu vlasů, u žen na vhodné nalíčení. Osobní image ovlivňuje váš vlastní pocit sebejistoty a sebedůvěry, umožňuje pozitivní hodnocení vaší osobnosti partnerem, u něhož zvýší vaši prestiž a respekt. Každé jednání, jehož základem je komunikace, je interpersonální aktivitou. Probíhá oboustranně, to znamená, že jeho základem je diskuze, případně dialog. Je proto při přípravě nutné se zaměřit na logiku a prostředky sdělení, aby bylo srozumitelné a odpovídalo původnímu záměru. Proto je třeba se v rozhovoru neustále přesvědčovat kontrolními otázkami, zda partner pochopil správně to, co jste vyslovili. Pokládáním otázek získáváte zpětnou vazbu a podněcujete udržení pozornosti a zájmu o projednávanou záležitost. Nikdy neveďte monolog. Úspěšná komunikace předpokládá nejenom zvládnutí techniky kladení otázek, ale také techniky aktivního naslouchání. Jeho prostřednictvím se můžeme dozvědět i to, co nebylo přímo vysloveno, odhalit motivy a emoce partnera. Aktivní naslouchání není jen zdvořile předstíraná pozornost, ale také citlivé vnímání projevů partnera. Dale Carnegie radí: „…chcete-li být dobrými partnery v rozhovoru, buďte bedlivými posluchači.“ Dovednost komunikovat patří ke klíčovým kvalifikacím umožňujícím snazší dorozumění, sdělování informací, vyšší uplatnitelnost na trhu práce. Výcvik komunikačních dovedností je součástí manažerského vzdělávání a firmy jej zařazují do vzdělávacích programů i pro jiné vybrané skupiny zaměstnanců.

5.

Kultivace lidí ve společnosti a ve firmě

Kultivace znamená pěstování, obdělávání, zušlechťování toho, co již bylo vytvořeno, získáno v průběhu předcházejícího období, předcházejícího vývoje. Výsledkem kultivace člověka je vzdělaný vychovaný člověk. V průběhu vývoje své osobnosti člověk učením získává a rozvíjí různé zkušenosti, dovednosti, návyky, postoje. Výchovou je na něj též působeno s cílem utvářet a ovlivňovat žádoucí schopnosti a vlastnosti osobnosti, především vlastnosti charakterové. Jde o ovlivňování jeho temperamentu a vůle, o vytváření a posilování vlastností volních, ale též o ovlivňování citové složky temperamentu, citů, emocí a postojů, jejich utváření a formování. S tím souvisí předávání a osvojování morálních, etických a právních norem, vytváření právního vědomí a morálky. Význam celkové kultivace člověka zdůrazňuje dokument Evropské komise z roku 2000 nazvaný Memorandum o celoživotním učení a na něj navazující materiál Rady hospodářské sociální dohody ČR z roku 2003 Strategie rozvoje 124


lidských zdrojů pro Českou republiku. Oba uvedené dokumenty upozorňují, že rychlé technologické změny způsobené prorůstáním informačních komunikačních technologií zvyšují nároky na duševní život člověka, na věcné a kritické myšlení, na intelektuální pružnost a pohotovost, na jeho zevrubnou informovanost a vzdělanost. V informační a znalostní společnosti 21. století jde o celkové zvýšení kvality osobního i společenského života lidí a efektivity práce. To si vyžaduje nové přístupy ke vzdělávání a výchově lidí s důrazem především na celoživotní učení. Vzdělávání a rozvoj všech občanů i všech kategorií pracovníků musí mít za cíl maximální využití jejich potenciálu a poskytnutí ekonomicky a sociálně příhodných podmínek pro jejich vzdělávání a učení. Obecnou základnou a východiskem rozvoje lidských zdrojů jsou určité znalosti a dovednosti, které jsou všem společné, to znamená, že by je měl mít každý občan, aby se v pracovním i společenském životě mohl uplatnit se stejnou nadějí na životní úspěch a spokojenost jako všichni ostatní. Tyto znalosti a dovednosti neposkytují ještě konkurenční výhodu, jejich absence však může být pro jednotlivce značnou nevýhodou. Jsou předpokladem pro všechny směry rozvoje lidských zdrojů k určitým odbornostem, organizačním (firemním) kulturám, vyšším dovednostem atp. Neméně důležité jsou individuální i kolektivní hodnoty – způsoby nazírání na život, společnost, odpovědnost, osobní cíle, vztahy ke spolupracovníkům, zájem o učení a další vztahy a procesy, které jsou životu jednotlivce i společnosti vlastní. Zkušenosti ukázaly, že i hodnoty zdánlivě vzdálené a odtažité mají ve skutečnosti na rozvoj a uplatnění lidských zdrojů velký vliv. K pojmenování a utřídění těchto společných znalostí a dovedností používá jmenovaný dokument RHSD z roku 2003 termín „gramotnost“, kterou rozlišuje na gramotnost informační, občanskou, ekonomickou a jazykovou. Všechny tyto gramotnosti spolu úzce souvisí, jsou ovlivňovány společenskou praxí a zkušeností a jsou ovlivnitelné vzděláním a výchovou. Informační gramotnost je schopnost jedince rozeznat, kdy a k čemu potřebuje informace, jak je má vyhledávat, porovnávat, hodnotit a efektivně využívat. Projevuje se postojem k informacím ve všech oblastech života a společenské aktivity. Kriticky důležitou se však stává u podnikatelů a manažerů v soukromé i veřejné sféře. Rozvíjení informační gramotnosti patří mezi hlavní rysy dobrého školního vzdělání, které by vedle poskytování hotových a zpracovaných informací mělo vždy obsahovat silný prvek samostatné a tvořivé práce s informacemi, včetně rozvíjení moderních metod jejich sběru a zpracování. Vysoká informační gramotnost vyúsťuje v umění učit se po celý život.

125


Cílem informační gramotnosti je, aby se v současnosti i do budoucna rozvinula spolupráce státu a velkých firem v sektorech informačních technologií a telekomunikací za účelem vzdělávání populace. Informační gramotnost se musí stát součástí kurikula a vzdělávacích aktivit škol a vzdělávacích institucí. Pro rozvoj informační gramotnosti, stejně jako informační společnosti, je nezbytná mezirezortní spolupráce, stejně jako politická podpora. Ta by měla mj. motivovat další ekonomické a nezávislé subjekty k podpoře těchto aktivit. O informační gramotnost svých členů a jejich rodin by měly i nadále pečovat odborové svazy a velké odborové a profesní organizace. Občanská gramotnost zahrnuje právní vědomí, orientaci na trhu práce, schopnost a vůli klást si otázky o smyslu a hodnotách lidské existence a soužití. Znamená být tolerantní k jiným společenským a etnickým skupinám, vírám i rasám, definovat a uplatňovat vlastní morální zásady a životní hodnoty a cítit se spoluodpovědným za situaci a vývoj v užší i širší komunitě. Lze ji popsat jako umění orientovat se a žít v daném společenském prostředí, cítit se a skutečně být jeho platným členem, využívat jeho přednosti, realisticky chápat jeho možnosti a slabiny a být si plně vědom svých práv a povinností. Cílem zvyšování občanské gramotnosti je dosáhnout toho, aby pokud možno celá populace chápala smysl, možnosti a meze pluralitní demokracie a její zakotvenost v hodnotách svobody a lidských práv, uměla se demokraticky chovat, demokraticky prosazovat své zájmy a přitom přijímat disciplínu demokratického rozhodování a odpovědnosti vůči společnosti. V této souvislosti by školy měly sehrávat důležitou roli, učit děti a mládež toleranci, učit je uvažovat o své vlastní i společenské existenci a budoucnosti, o klíčových problémech moderní civilizace, plánovat vlastní budoucnost, včetně dlouhodobé profesní kariéry, učit je udržovat si zdravotní i duševní kondici, založenou na správné životosprávě, znalosti zásad prevence a praktické výuce zdravovědy. U starší generace využívat pro zvyšování občanské gramotnosti občanskou společnost, tisk, televizi a jiné prostředky s cílem zajistit jejich větší přímou občanskou i politickou angažovanost. Do politiky i jednání představitelů nejrůznějších firem a institucí, jakož i sociálních partnerů, více prosazovat etické normy a kulturu chování tak, aby mohly sloužit jako vzory. Ekonomická gramotnost obsahuje znalosti a dovednosti daného hospodářského prostředí nutné pro zvládání osobního i profesního života v různých rolích, v nichž jedinec současně v tržní ekonomice působí, např. zákazníka, spotřebitele, zaměstnance, zaměstnavatele, vlastníka, smluvního partnera, investora, střadatele atp. Cílem zvýšení ekonomické gramotnosti je dosáhnout toho, aby pokud možno celá populace získala co nejrychleji lepší znalosti o fungování a problémech světové a evropské ekonomiky, o pravidlech konkurence, základech podnikání, 126


účtování a zdanění, o tvorbě rodinných i firemních rozpočtů, pojištění, možnostech a rizikách investování i o dalších ekonomických vztazích a kategoriích. Výuka zaměřená na ekonomickou gramotnost musí být zařazena do kurikula všech typů a úrovní škol. Pro střední generaci je třeba pořádat informační, osvětové a vzdělávací akce. Využít k tomu sdělovací prostředky i všechny zainteresované subjekty, jako jsou zaměstnavatelské a podnikatelské svazy, hospodářské komory, odbory, banky, finanční úřady, pojišťovny atd. Gramotnost pro udržitelnost rozvoje zahrnuje systém znalostí o zákonitostech přírody, o vztazích člověka k prostředí, o současných globálních a regionálních problémech lidstva a možnostech jejich řešení za aktivní účasti občanů a jejich vzájemné spolupráce na místní, regionální i globální úrovni. Objasňuje souvislosti mezi právy a povinnostmi občanů, podněcuje k odpovědným vztahům k budoucnosti a probouzí pocity vlastní aktivity. Cílem zvýšení gramotnosti k udržitelnému rozvoji je posílit aktivní účast občanů v uplatňování a rozvíjení místních aktivit, posílit iniciativy v podnikové sféře zaměřené k zavádění moderních technologií a racionálních přístupů k hospodaření s přírodními zdroji nebo směřování zájmů občanů ke kulturním a přírodním hodnotám, k úctě k životu, k rodině, k vlasti. Neopomíjitelným cílem je rozvíjet kromě racionální stránky osobnosti také stránku citovou, vůli a aktivitu. Tato oblast je mimořádně významná pro rozvíjení mezilidských vztahů a spolupráce a navazování kontaktů mezi školami a jedinci, vzdělávacími a informačními institucemi. Je proto velmi důležité rozvíjet možnosti a přístupy různých organizací a odborných institucí v této oblasti, podněcovat zájem podnikové sféry o uplatňování environmentálních aspektů a zlepšit odbornou úroveň informací o životním prostředí v médiích. Jazyková gramotnost je nezbytností pro komunikaci v cizích jazycích. Znalost dvou a více cizích jazyků je významnou konkurenční výhodou na domácím i zahraničním trhu práce. Strategickým cílem a obecnou zásadou je „angličtina pro všechny“, proto je součástí výuky na všech úrovních škol, také podniková sféra by měla zahrnovat znalost angličtiny do kvalifikačních předpokladů. Zvláštní pozornost je třeba věnovat aktivní znalosti u manažerů a také ve veřejné správě. Je nutné však mít stále na zřeteli, že rostoucí důraz na cizí jazyky nesmí zastřít potřebu podstatně zvýšit kulturu českého jazyka, a to zvláště u pracovníků tisku, aktivních politiků a manažerů, u mluvčích veřejných i soukromých organizací, pracovníků reklamních agentur i intelektuálních pracovníků, kteří by měli působit jako hlavní nositelé a vzory jazykové kultury. Při kultivaci člověka hraje významnou úlohu i další vzdělávání, které zahrnuje širokou škálu vzdělávacích aktivit, které doplňují, rozšiřují a aktualizují školní vzdělání v souladu s praktickými potřebami jednotlivců a organizací, kde jsou zaměstnáni. Další vzdělávání je významným nástrojem zaměstnatelnosti, 127


flexibility a adaptability jednotlivců na pracovním trhu, jeho význam narůstá i v oblasti aktivního občanství a sociální soudržnosti. Ve firmách je další vzdělávání pracovních kolektivů a manažerů podstatným faktorem dlouhodobé prosperity firmy.

6.

Lidský faktor jako tvůrce firemních hodnot

Lidé, jejich znalosti, schopnosti a dovednosti, nápady, angažovanost a iniciativa jsou tím nejcennějším bohatstvím, které firma či společnost má. Právě lidé jsou nositelem aktivit, hodnot a zásad, které vytváří nejenom vnitřní prostředí firmy, ale také vnější obraz firmy potřebný pro její odlišnost od konkurence. V diferenciaci od konkurence tkví podstata úspěchu firmy a konkurenční schopnost firem je základem úspěšnosti každé ekonomiky. K tomu, aby se firmy mohly vyrovnat s konkurencí a stačit jí i v budoucnosti, musí ve svých strategiích počítat s rozvojem lidských zdrojů, který bude rychle a flexibilně reagovat na časté změny a inovace v postupech a technologiích a tím i v nárocích a požadavcích na znalosti, schopnosti a dovednosti zaměstnanců. Všechny úspěšné firmy, které se vyznačují vysokou produktivitou a efektivností svých pracovních kolektivů, proto věnují prvořadou pozornost zkvalitňování a prohlubování znalostí a dovedností svých zaměstnanců, vyhledávání talentů a jejich rozvoji. Celoživotní vzdělávání a učení je v nich považováno za významný faktor podnikové kultury, prioritní součást personální politiky a rozvoje lidských zdrojů. Tyto firmy si jsou vědomy toho, že proto, aby mohly kvalitně a uspokojivě zabezpečovat všechny své činnosti, musí disponovat kvalitním a vzdělaným potenciálem nejenom manažerů, ale všech zaměstnanců. Proto ve svých strategiích věnují mimořádnou pozornost personální politice, zvláště pak oblasti vzdělávání a osobního rozvoje. Mezi základní cíle personální strategie úspěšných firem patří vytváření podmínek pro stabilizaci lidských zdrojů a jejich odborný růst, dosažení vysoké úrovně kvalifikace zaměstnanců na všech pozicích, zejména klíčových, soustavná inovace nástrojů k podnícení a udržení trvale vysoké úrovně výkonu zaměstnanců, jejich stimulace k orientaci na klienta a na jeho spokojenost, podpora motivace a zformování kolektivu zaměstnanců tak, aby sdílel hodnoty shodné se strategií firmy, byl loajální a dosáhl vysoké úrovně spokojenosti. Jde o to mít kvalitní, odborně připravený tým lidí, kteří se s radostí přičiňují na plnění vytyčených úkolů a hledání nových cest ke zlepšení celkových výsledků. Lidí, kteří vidí ve své práci smysl a řídí se společným krédem a cílem. Pozornost je v personální práci těchto firem věnována již výběru nových zaměstnanců a jejich adaptaci. Má to nezpochybnitelný význam pro rychlejší 128


seznámení těchto zaměstnanců se specifiky pracoviště i s novým kolektivem, pro získání informací o hlavních úkolech a činnostech pracoviště, vnitřních normách a zvycích a pro poskytování potřebných rad a pomoci tam, kde je potřeba. Tím se napomáhá i snadnějšímu zařazení nových zaměstnanců do pracovního kolektivu, vytváří se pozitivní sociální klima pracoviště, přátelské vztahy spolupráce a stabilizuje se kolektiv. Tam, kde se zaměstnanec rychle zapojuje do dění kolektivu, přebírá jeho hodnoty a normy, stává se angažovaným na jeho výsledcích, prožívá společné úspěchy a spolupodílí se na vytváření pozitivního sociálního klimatu ve firmě. Vytvořené pozitivní vztahy napomáhají překonávat různé problémy a potíže. Právě osobní vztahy a postoje členů pracovních týmů podporují rozvoj tvořivosti při řešení společných úkolů, soudržnost a pocit příslušnosti a loajality k firmě, stabilizují kolektiv a snižují riziko fluktuace. Odpovídající stimulace a motivace lidí a jejich stabilizace umožňují firmě uchovávání a rozvoj cenných informací, zkušeností, schopností a dovedností lidí, celého lidského kapitálu, ale také uchovávání cenných firemních hodnot. Soubor těchto hodnot charakterizuje úsilí všech pracovníků firmy o opravdovou profesionalitu a dokonalost a je silnou zbraní na cestě k získání konkurenční výhody. Práci s lidskými zdroji, vzdělávání a učení ve firmě nelze oddělovat od celkové podnikové kultury, vedení lidí a péče o lidi. Je proto nutné, aby vrcholové vedení firem věnovalo personální strategii a rozvoji lidských zdrojů náležitou pozornost a podporu. Aby plány rozvoje a vzdělávání umožňovaly ucelený koncepční přístup a zahrnovaly všechny kategorie zaměstnanců, včetně managementu. Vždyť odborný rozvoj zaměstnanců je prioritní záležitostí a jako jedna z hodnot firmy vypovídá o úrovni firemní kultury.

7.

Firemní kultura – předpoklad konkurenceschopnosti firmy

Firemní kultura (bývá také označována pojmem podniková nebo organizační kultura) patří mezi vnitřní faktory ovlivňující podnikatelskou výkonnost a úspěšnost organizace (firmy) a představuje její vnitřní zázemí. Je dána souborem zvyklostí a tradic, pravidel, hodnot a norem projevujících se v charakteristických formách chování zaměstnanců. Vytváří rámec, který do značné míry určuje, vede a motivuje jejich chování při práci. Svou roli hraje všude tam, kde je třeba, aby zaměstnanci dodržovali určité standardy pracovního chování, které přispívají k dlouhodobým cílům organizace. Jejich důležitou součástí jsou pravidla týkající se vztahu k zákazníkům i vzájemné spolupráce mezi zaměstnanci. Tam, kde jsou možnosti manažerů sledovat výkon jednotlivých zaměstnanců omezené, působí jako neformální nástroj motivující a usměrňující chování v souladu s firemními pravidly. 129


Firemní kultura je v poslední době často používaný a diskutovaný termín zvláště mezi manažery. Někteří prohlašují, že u nich ve firmě je špatná firemní kultura a omlouvají tím různé nedostatky, které se u nich ve firmě objevují především v oblasti personální práce. Není jim dostatečně známo, anebo si to nechtějí uvědomit, že firemní kultura je odrazem jejich práce, že vzniká jako důsledek určitého manažerského stylu. Právě manažeři firmy, vrcholové vedení podniku, jí musí dávat směr a „opečovávat ji“, kultivovat, pěstovat. Firemní kulturu nelze zrušit, kultura v podniku, ve firmě, organizaci existuje vždy, za každých podmínek. Dobrá nebo špatná, silná nebo slabá. Silná firemní kultura, kdy velká část zaměstnanců rozumí a věří firemním cílům a prioritám, může být pro výkon i vnější vnímání firmy velkou výhodou. Silná pozitivní firemní kultura se vyznačuje vysokým stupněm identity pracovníků s firmou (ztotožnění se s podnikem), jejich angažovaností a vysokou motivovaností. Ten, kdo je zaměstnán u firmy se silnou pozitivní kulturou, je hrdý na to, že v ní pracuje, že může být její součástí. Naopak, je-li firemní kultura silná ve smyslu posilování nesprávného chování, může být brzdou dosažení žádoucích změn. Slabá kultura firmy, projevující se nejasností firemních cílů a hodnot a častými změnami principů rozhodování, vytváří ve firmě nejistotu, konflikty, zmatek a nízkou výkonnost, její výhodou však může být snadnější změna. Změna firemní kultury je dlouhodobou záležitostí, nelze ji učinit ze dne na den. Vždyť zasahuje do myšlenkových procesů lidí. Určuje tím jejich myšlení, cítění, postoje, základní přesvědčení a mínění, hodnoty a pravidla chování, vytváří tvář podniku. Ty organizace, které se pokusily svou firemní kulturu změnit jednoduchými či dílčími opatřeními, většinou zjistily, že změna, které dosáhly, byla pouze okrajová a krátkodobá. Formování úspěšné firemní kultury je vždy náročný proces, komplikovaný skutečností, že vytyčení cílů i formulace nástrojů vedoucích k jejímu dosažení vyžadují schopnost určitého nadhledu nad stávajícím stylem řízení. Formování žádoucí firemní kultury je především úkolem vrcholového vedení. Snaha delegovat tento úkol na nižší úroveň řízení se zpravidla míjí účinkem. Změna firemní kultury vyžaduje mnohem větší pozornost managementu než změna pracovních postupů vyvolaných novými technologiemi. Brzdí ji byrokracie a rigidita stylu vedení a výkonu některých činností, hierarchické pojetí funkční struktury organizace a pracovní klima nepřátelské vůči změnám. Naopak jí lze dosáhnout změnou stylu vedení, obměnou komunikačních cest a forem komunikace uvnitř firmy, účinným odměňováním žádoucích projevů a pracovních postojů, podporou strategie rozvoje lidských zdrojů a výchovou a vzděláváním všech pracovníků v rámci celoživotního učení v „učící se organizaci“. 130


8.

Etika jednání a vztahů mezi sociálními partnery

Etika je charakterizována jako nauka o mravnosti nebo jako soustava mravních norem, mravní kodex. Pojem etiketa vyjadřuje pravidla chování ve společnosti. V diskuzích o firemní a podnikové etice zaznívá mnohdy názor, že etika nemá v tvrdé konkurenci hospodářského života místo. Avšak dnešní firmy či podniky nepracují v sociálním vakuu, ale jako součást globální společnosti jsou vázány spletí norem, představ a idejí. Nedbat jich je neetické, ale i kontraproduktivní. Etika je součástí strategie úspěšnosti, a proto k hlavním úkolům managementu firem, ale i společnosti patří řídit etiku. Nejprve malý exkurz do historie vývoje etiky v podnikání: Za prvními snahami je třeba se podívat do USA. Ne proto, že tam by hospodářství bylo etičtější než v evropských zemích, ale proto, že Spojené státy musely dlouho před Evropou řešit mnohé z těch problémů, které také nám dnes přináší modernizace, individualizace, globalizace a další nové trendy vývoje technologií. V polovině 30. let vyvinulo mnoho amerických podniků rozsáhlé programy pro institucionalizování etických úvah ve svém managementu. Byly sestaveny různé etické směrnice (Codex of Ethics, Codex of Conduct), aby se dokumentoval hodnotový systém podniků a aby se zaměstnancům dostala do rukou spolehlivá pravidla a orientační pomůcky pro etické chování. Do nejvyšších hierarchických stupňů byly zapojeny rady ředitelů pro etiku s cílem, aby etika zakotvila ve špičkovém managementu. S podporou těchto rad vznikaly v podnicích kanceláře etiky, které koordinovaly a prováděly nezbytná opatření a projekty, organizovaly etické semináře, dozíraly na integraci etických zásad do provozu podniku a zodpovídaly za interní komunikaci kolem etického kodexu. V roce 1992 vzniklo k vzájemné výměně zkušeností vedoucích pracovníků podniků, které mají etické programy, zájmové sdružení Ethics Officers Association (EOA). Pro kontrolu efektivity opatření je prováděn etický audit, jakási anketa mezi zaměstnanci, kterou se zjišťuje znalost a pochopení kodexu a zda jsou schopni jednat v morálně citlivých situacích a zda je nutné části kodexu měnit nebo modifikovat. Důvody k provádění tak náročných opatření sahají od potřeby „být čestným občanem“ až po účelovou snahu vyvarovat se důsledků a ztráty reputace, dobrého jména firmy u zaměstnanců. V roce 1991 došlo k reformě amerického státního práva, která umožnila podstatně zvýšit tresty a pokuty za korupci, za porušování ekologických zásad apod. Na druhé straně umožnila považovat existenci směrnic proti porušování zákonů a na odhalování jejich pachatelů za polehčující okolnost a tím snížit tresty a pokuty až o 5 %. Ukázalo se, že členské podniky EOA, které etické pro131


gramy efektivně používají, mají o 107 % vyšší obraty proti podnikům, které se do EOA nezařadily. Jaká byla na počátku tohoto století situace v Evropě? Anketa Institutu hospodářské etiky v St. Gallen o stavu institucionalizace podnikové etiky mezi 500 německými a 200 švýcarskými největšími podniky odhalila směsici skepse a neznalosti tohoto tématu a jakýsi vágní pocit, že by to někdy v budoucnu mohlo být důležité. Pojem etika se v Evropě v té době většinou považuje za vznešený a téměř nedosažitelný ideál. Proto se o etické angažovanosti podniků v té době mluví poměrně málo. Americké podniky však pod heslem „good ethics is good business“ pěstují svůj image a motivují tak své pracovníky. Evropské podniky se však v té době spíše snaží přenést sociální a etickou odpovědnost v tržním hospodářství na stát. Postupně se ale i zde pod vlivem růstu korupce a hospodářské kriminality vztah k podnikové etice zlepšuje. I zde si budou muset podniky a firmy vybudovat své etické programy. Nelze však kopírovat americké iniciativy, ale vycházet z kladných zkušeností a přizpůsobit je s citem zdejší kultuře. Na co přitom dbát? Zaměřit se na možnou prevenci a začít budovat důvěru a reputaci od počátku. Uvědomovat si, že polovičatý přístup nepřinese nic dobrého, naopak zhorší vnitřní klima v podniku. Standardy a opatření pojímat komplexně a směřovat je do budoucnosti. Z podnikové etiky učinit téma, o němž se v podniku mluví. Vysvětlovat, objasňovat, co pojem obnáší, uvádět reálné příklady. Téma zahrnout do podnikového vzdělávání. Snažit se, aby etické směrnice byly reálné, a důsledně je zavádět do praxe. Provádět kontrolu a sledovat realizační kroky. Snažit se, aby výsledky byly měřitelné a jasně patrné. Musí být vidět, k čemu každý krok vede. S výsledky seznamovat zaměstnance. Existují kvalitativní hodnoty, které je nutné vyzvednout, např. pokles krádeží v kancelářích, zlepšení pověsti podniku u dodavatelů, pozitivně komentované zprávy o podniku v médiích apod. Neopomíjet a nepodceňovat fakt, že nespokojení a frustrovaní zaměstnanci mohou podnik značně poškodit. Tato skutečnost může narůst do velkých rozměrů a škod. Může sahat od drobných krádeží v kancelářích přes korupci při nákupu a zadávání prací až po předávání podnikového know-how konkurenčním podnikům. Přijmout taková opatření, která nebudou zaměstnanci vnímána jako projevy nedůvěry a demotivující jev. Nyní od exkurze do historie, vzdálenější i blízké, k současnosti a k sociálním partnerům. Jak zasahuje etika do jejich jednání a chování? Zaměstnavatelé i zaměstnanci se dotýkají velmi zblízka podnikové kultury, kterou vytváří a společně realizují. Podniková kultura, jejíž součástí jsou i etické normy, je v souladu s podnikovými strategiemi, na jejichž tvorbě se podílí opět obě strany, vrcholové vedení podniku – manažeři – i zaměstnanci, zastoupení zástupci odborové organizace, pokud v podniku existuje. 132


Zástupci státu, politici, představitelé profesních a hospodářských organizací i odborů se podílí na tvorbě legislativních a právních norem, zasahujících do všech oblastí života společnosti, kde vyvíjí, pokud jde o oblast etiky, větší či menší úsilí o zapracování této problematiky do zákonů, směrnic, vyhlášek a dalších dokumentů, které mají pro společnost závazný charakter. V průběhu jednání a vyjednávání na nejrůznějších úrovních vedou sociální partneři dialog, jehož základem je komunikace, která vyžaduje dodržovat zásady etiky mezilidských vztahů. Každá komunikace, každé jednání má svá pravidla, principy, zásady a techniky, které její průběh a úspěch (či neúspěch) ovlivňují. O některých jsme se zmínili v předcházejících částech textu. Také vyjednávání má svá pravidla, zásady, techniky, taktiku a strategii. Jejich znalost a schopnost ovládání patří k základním dovednostem a odborné specializaci profesionálů – politiků, vyjednavačů, manažerů, sociálních partnerů a dalších. Ti všichni by, kromě zkušeností získaných praxí, měli procházet výcvikem komunikačních dovedností s cílem ovládat umění komunikovat, vést jednání a umět vyjednávat, s důrazem na umění mistrně argumentovat a přesvědčovat, zdolávat námitky a čelit manipulaci. Předpokladem úspěšnosti těchto odborníků je emocionální inteligence, schopnost vcítit se do druhého, ovládat emoce a pracovat se stresem. Všichni tito lidé se pohybují a jednají v sociálním prostředí, to je mezi lidmi. Měli by umět navázat snadno kontakty, budit sympatie a respekt. Sami by měli na druhou jednající stranu pohlížet s úctou a respektem, nebýt arogantní a povýšení, odměření a nepřístupní, lhostejní či agresivní. Je potřebné, aby dodržovali zásady společenského chování, slušnosti a taktu. Dodržování etických a mravních norem v jejich profesním i osobním životě by mělo být prioritou, stejně jako schopnost komunikovat, pracovat v týmu, tvořivě přistupovat k řešení problémů a za svá rozhodnutí a chování nést odpovědnost. Etice jednání i společenské etiketě je v poslední době věnována zvýšená pozornost, a to jak v oblasti teoretických kruhů, tak v praktickém životě i v celoživotním učení. Zabývat se touto problematikou hlouběji je nad rozsah i poslání předmětné kapitoly. Proto tyto řádky jsou spíše předkládány k zamýšlení a hledání souvislostí a vyvozování vlastních závěrů. K tomu má přispět následující Jednoduchý etický rychlotest (převzato z Moderního řízení č. 7/2001), na jehož otázky si zkuste sami v klidu odpovědět:

Je to legální?

Cítím se při tom špatně?

Odpovídá to hodnotám a cílům podniku?

Co by se stalo, kdyby o tom psaly noviny? 133


Co by se stalo, kdyby to dělali všichni? Mohl bych to chtít já i podnik?

Mohl bych o tom bez problémů hovořit se svým představeným?

134


ZÁVĚR Rozvoj lidských zdrojů znamená především realizaci potřeb vzdělávání člověka jako jednotlivce, ale i člověka jako zaměstnance. To si vyspělé společnosti i firmy a podniky s vyspělou firemní kulturou uvědomují, a proto této oblasti věnují ve svých personálních strategiích a programech rozvoje náležitou pozornost. Management těchto firem si uvědomuje, že investice do lidí a do jejich vzdělávání vede ke zvyšování konkurenceschopnosti firmy a idea učícího se podniku, učící se organizace, je jednou z cest, jak se vyrovnávat s restrukturalizací a všemi procesy spojenými s nutnou redukcí pracovní síly v důsledku nových technologií a ekonomické situace. Nutnost celoživotního vzdělávání si postupně začínají uvědomovat i sami zaměstnanci, neboť chápou, že neustálým rozšiřováním svých znalostí a dovedností se mohou stát na trhu práce konkurenceschopnějšími. Jako významný fakt působí i to, že jejich zařazování do vzdělávacích programů podporuje jejich pracovní motivaci a loajalitu. Je proto důležité, aby se celoživotní vzdělávání a učení stalo nejenom cílem a krédem všech jednotlivců, ale bylo významnou součástí podnikových filozofií a strategií, na nichž závisí osud firmy. Stejně tak závisí kvalita a osud života občanů na vytváření podmínek pro zvyšování jejich vzdělanosti a na vzdělávací politice a podpoře státu za aktivní účasti sociálních partnerů.

135


136


SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1)

Beneš, M. – Heinová, H.: Základy andragogiky, učební text KaPŘ FF UK, Praha 1997

2)

Hartl, P.: Kompendium pedagogické psychologie dospělých, UK Praha, nakladatelství Karolinum, 1999

3)

Heinová, H.: Nezaměstnanost nejenom ekonomická, ale také sociální a psychologický problém. In: Andragogika č. 1/1999

4)

Mužík, J.: Andragogická didaktika, Codex Bohemia 1998

5)

Palán, Z.: Výkladový slovník vzdělávání dospělých, DAHA, Praha 1997

6)

Memorandum o celoživotním učení, pracovní materiál Evropské komise, MŠMT 2001 Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku, pracovní materiál, ÚV ČR 2003

7)

Bedrnová, E. – Nový, I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy, Prospektrum 1994

8)

Bedrnová, E.: Člověk hledá člověka, Horizont, Praha 1989

9)

Carnegie, D.: Jak získávat přátele a působit na lidi, Bradlo, Bratislava 1991

10) Khelerová, V.: Trénink obchodního jednání, Grada, Praha 1993 11) Kulhavý, E.: Skici k marketingu, Victoria Publishing, Praha 1993 12) Rymeš, M.: Obchodní jednání, Institut zahraničního obchodu, Praha 1992 13) Schönfeldt, S.: Dobré mravy opět v kurzu, Ikar, 2005 14) Šigut, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje, ASPI Publishing, Praha 2004 15) Moderní řízení, ročníky 2000–2007 16) Dvořáková, Z.: Management lidských zdrojů, C. H. Beck, Praha 2007 17) Foot, M. – Hook,C.: Personalistika, CP Books, Brno 18) Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha 2007 19) Dvořáková, Z. a kol.: Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů, C. H. Beck, Praha 2004 20) Barták, J: Vzdělávání ve firmě, Alfa Publishing, Praha 2007 21) Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing, Praha 2007 22) Mühleisen, S. – Oberhuber, N.: Komunikační a jiné měkké dovednosti – Soft skills v praxi, Grada Publishing, Praha 2008, ISBN: 9788024726625 23) Beverly, A.: Soft Skills at Work, Technology for Career Success with CD ROM, Course Technology Ptr, 2008, ISBN: 9781603340144 137


24) Fiala, B.: Motivace zaměstnanců pro vzdělávání, Praha 2006 25) Kolektiv: Napříč SOF, Asis CZ – Mezinárodní asociace bezpečnostního managementu, Praha 2005, ISBN: 80-239-6111-X

138


Poznámky

139


Poznámky

140


.Poznámky

141


Poznámky

142


Poznámky

143


Poznámky

144

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ A MOTIVACE PRO DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ

Recommend Documents