Rozvoj lidských zdroj

2009 ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJƾ

Rozvoj lidských zdrojǾ Stanislav Hapal

Rozvoj lidských zdroj Ing. g Stanislav Hapal, p VŠEM, vedoucí KLZ stanislav.hapal@všem.cz

Zdroj : Študenc, Kavanová : Rozvoj lidských zdroj (Prezentace, ST), VŠEM 2009 Hapal, Rozvoj lidských zdroj (Studijní opora, Prezentace, ST), VŠEM 2007

1

Stanislav Hapal 2006 - dosud Vysoká škola ekonomie a managementu Vedoucí katedry LZ, interní lektor studijních pedmt: ízení lidských zdroj, Personální ízení - MBA R Rozvoj j lid lidských ký h zdroj d j Personalistika, Personální ízení podniku Praktické aplikace Altria Group Inc. - Philip Morris R a.s. : 2002 – 2006 1993 – 2002 1984 – 1992 1979 – 1984 1972 – 1979

Manager Employee Relations (organizace a ízení zamstnaneckých vztah v nadnárodní spolenosti) Factory Manager Kutná Hora (výstavba a ízení nového výrobního závodu v. podprných provoz ) editel výrobního závodu Nový Jiín (í (ízení í výrobní ý b í jjednotky d tk – závodu) á d ) Vedoucí ekonomického útvaru ídící funkce ve výrobním a ekonomickém útvaru

2

Charles Darwin „Zdá se mi, že pispt i málem, jak jen lovk mže, ke zvyšování všeobecného stavu vdomostí je zrovna tak úctyhodný smysl života jako jakýkoli jiný.“

- Darwinv pvod druh – biografie

3

Bertolt Brecht

„Vdomost Vdomost - to je komodita komodita, mj drahý pane pane. A tomu tomu, kdo jí kupuje, musí být ku prospchu.“ - Život Galilev

4

Obsah výuky dle anotace modulu: Vzdlávání a rozvoj zamstnanc

Personální a sociální rozvoj zamstnanc

ízení a plánování kariérního rozvoje zamstnanc

5

Rozvrh výuky: • • •

Blok Bl k I – 5.10.2009: 5 10 2009 1. Úvod 2. Vzdlávání a rozvoj zamstnanc

• •

Blok II – 19.10.2009 2. Vzdlávání a rozvoj zamstnanc - dokonení

• •

Blok III – 3.11.2009 3. ízení a plánování kariérního rozvoje

• • • •

Blok IV – 24.11.2009 3. ízení a plánování kariérního rozvoje- dokonení 4. Personální a sociální rozvoj pracovník 5. Závrené shrnutí, zkouška z pedmtu, prbžný zápotový test

6

Organizace výuky:

•

8:45 – 12:00

PEDNÁŠKA

•

13:00 – 15:30

PRAKTICKÁ CVIENÍ

•

15:30 – 16:00

KONZULTACE

Pozn.: benefit za úast na pednáškách a cvieních

7

Úvod do studia:

MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJ II Rozvoj lidských zdroj Manažerské dovednosti Podniková kultura

Vstupní požadavky / Výstupní znalosti - dohoda Seminární práce - zpracování

8

Úvod: • Rozvrh samostatného studia pedmtu • Prameny – základní literatura: Bucman, Nmec Bucman Nmec, Šiký Šiký, Personální management, management VŠEM, VŠEM Praha 2009 Kavanová,Študenc, Rozvoj lidských zdroj, Studijní text, VŠEM 2009 Hapal, Rozvoj lidských zdroj, Studijní text, VŠEM 2007 ( SIS, archiv E-texty) • Rozšiující literatura (viz anotace modulu)

9

Definice základních pojm vzdlávání a rozvoj

• školení/vzdlávání základní cíle: • zvýšení (stabilizace) individuálního / skupinového výkonu • posílení pitažlivosti organizace

identifikace poteb

školení

uvedení naueného do praxe

vzdlávání (proces)

10

Definice základních pojm vzdlávání a rozvoj

• celoživotní proces, který v podstat nikdy nekoní • posun z nižší nebo jednodušší úrovn na vyšší, vysplejší nebo komplexnjší úrove • vytvoení a dodání vzdlávacího programu za úelem zlepšení znalostí znalostí, dovedností nebo postoj 11

Definice základních pojm kariérní rozvoj

Sjednocení poteb jednotlivce a organizace na základ plánovaného rozvoje

12

Definice základních pojm personální, sociální a profesionální rozvoj

Profesionální rozvoj

Sociální rozvoj

Personální rozvoj

13

Vzdlávání a rozvoj pracovník - cíle a obsah: Vzdlávání a rozvoj zamstnanc

Personální a sociální rozvoj

ízení a plánování kariérního rozvoje

pojetí a význam vzdlávání a rozvoje zamstnanc f formování á í pracovních í h schopností h tí lovka l k a zamstnance t organizace i proces vzdlávání a rozvoje (systematické vzdlávání – etapy) metody vzdlávání, jejich použití, výhody a nevýhody vzdlávání a rozvoj zamstnanc v praxi vztah vzdlávání k jiným personálním innostem

14

Vzdlávání a rozvoj zamstnanc

„Vytvo v sob touhu po vzdlávání. Když to dokážeš, nikdy nepestaneš rst. rst “ - Anthony J. D´Angelo

15

Vzdlávání a rozvoj zamstnanc •

V personální ál í práci á i se stává tá á vzdlávání dlá á í a rozvojj zamstnanc t jednou j d z nejdležitjších personálních inností

•

Píina: neustále rostoucí význam lidí a jejích znalostí, dovedností a osobních vlastností pro dosažení dlouhodobé a udržitelné prosperity

•

Personální innost – – – –

zamuje se v této oblasti na soustavné formování pracovních schopností zamstnanc organizace vytváí pedpoklady pro neustálé zlepšování výkonu a chování jednotlivých zamstnanc, skupin a celé organizace zvyšuje š j pipravenost i t zamstnanc t na zmny podmínek d í k a požadavk ž d k pracovních í h ffunkcí, k í organizace a trhu práce zvyšuje použitelnost zamstnanc jakožto kvalifikované a adaptibilní pracovní síly na vnitním i vnjším trhu práce

16

Formování pracovních schopností lovk •

Formování pracovních schopností lovka – vyžaduje zapojení státu, organizací a hlavn aktivní úast jedince

•

Všeobecné vzdlávání – odpovdnost státu, zabezpeuje stát a jeho vzdlávací systém (pedškolní, základní, stední školství, VOŠ a VŠ)

•

Odborné vzdlávání – odpovdný stát (píprava na povolání) + jednotlivé organizace a jejich systémy vzdlávání a rozvoje zamstnanc (adaptace, doškolování,, peškolování…) p )

•

Další možnosti - programy rozvoje lovka nad rámec souasného zamstnání, celoživotní vzdlávání – zvyšuje y j uplatnní p na trhu práce p

17

Formování pracovních schopností zamstnanec

Zahrnuje adaptaci, doškolování, peškolování a rozvoj zamstnanc. 1.

2.

3.

4 4.

Adaptace (Orientace) – pivyknutí na podmínky a požadavky nové organizace/nových pracovních funkcí (nap. nový zamstnanec, pechod v rámci organizace g na novou prac.pozici). ) Doškolování (prohlubování kvalifikace) – pizpsobování znalostí, dovedností a osobních vlastností novým podmínkám a požadavkm stávajících pracovních funkcí a organizace (nap. nové technologie, zmny organizace práce) Peškolování (rekvalifikace) – osvojování znalostí, dovedností a osobních vlastností, které umožní výkon práce v jiných než stávajících pracovních funkcích (restrukturalizace organizace, reorganizace) Rozvoj (prohlubování kvalifikace) - osvojování znalostí znalostí, dovedností a osobních vlastností nad rámec podmínek a požadavk stávajících pracovních funkcí a organizace (zvýšení využitelnosti zamstnanc na vnitním i vnjším trhu práce)

18

Rozdlení odpovdností • • • • • •

Zamstnavatel ? Zamstnanec ? Spolenost ? Rodina ? Pátelé ? …

19

Rozdlení odpovdností Generální editel

Marketing

Finance

Prodej/ Distribuce

Výroba

Lidské zdroje

Vnjší vztahy

Právní oddlení

20

Rozdlení odpovdností píklad

Klasický pístup

Optimální pístup

Sportovec

Sportovec

Realizace

Realizace

Plánování Plánování

Hodnocení

Hodnocení

Kou

Kou

21

Rozdlení odpovdností Subjekt

Zamstnavatel

Odpovdnost

Vytvoit podmínky a poskytovat svým zamstnancm možnost neustálého vzdlávání

V žít možnosti Využít ž ti neustálého táléh vzdlávání: dlá á í Zamstnanec

• ve prospch zamstnavatele (vyšší produktivita) • ve svj vlastní prospch (zamstnatelnost)

22

Proces vzdlávání

IV. H d Hodnocení í výsledk ý l dk vzdlávání a rozvoje

I. Identifikace poteby vzdláváni á á A rozvoje

III III. Realizace vzdlávání a rozvoje

II II. Plánování vzdlávání a rozvoje

23

Proces vzdlávání identifikace poteb IV. Hodnocení výsledk vzdlávání a rozvoje

I. Identifikace poteby vzdláváni A rozvoje

III. Realizace vzdlávání a rozvoje

II. Plánování vzdlávání a rozvoje

Identifikace poteb vzdlávání a rozvoje na základ analýzy údaj: • typologie oblastí poteb vzdlávání : pedvídatelné – pozorováním /analýzou– reakce na zmnu • o vnjším prostedí organizace – struktura lidských zdroj zdroj, preference pi volb povolání • o organizaci – organizaní struktura- výrobní program, provázanost na celopodnikovou strategii, rozvoj podnikových tým, útvar a celé organizace... • o pracovních funkcích - popis a specifikace, styl vedení.. • o pracovnících - znalost cíl a dosavadních výsledk na úrovní zamstnanc, záznamy z hodnocení, vzdlávání AC, vzdlávání, AC DC 24

Efektivní program g školení model Donald R. Kirkpatrick (1994)

10 krok 1. Analýza 1 A lý poteb t b 2. Stanovení cíl 3. Definice obsahu školení 4 Výbr úastník 4. 5. Vytvoení optimálního asového rozvržení 6. Výbr vhodné lokace 7 Výbr vhodných školitel 7. 8. Výbr a píprava audiovizuálních pomcek 9. Organizace školení 10. Vyhodnocení školení

25

Efektivní program g školení analýza poteb

J to Je t kritický k iti ký krok, k k protože t ž úspšné ú š é šk školení l í vždy žd odráží d áží skutené poteby organizace

26

INTERVIEW

TESTY

PLÁNY OSOBNÍHO ROZVOJE

DOTAZNÍKOVÉ ŠETENÍ


27

INTERVIEW

TESTY



Efektivní program g školení DOTAZNÍK

analýza poteb

Jméno: Píjmení: Pracovnípozice: Nadízenýpracovník: Oddlení: ddl í

Scílemzjistit,kteráoblastškoleníVámpomžezlepšitVášosobnípracovnívýkon nebovýkonzamstnancveVašemoddlení,potebujemeVašipomoc. ProsímoznatetutopotebuprofesionálníhorozvojekížkemveVámi vybraném/vybranýchsloupcích.Dkujemezaspolupráci. Obl Oblast INTERVIEW


28

TESTY


1.IMAT,a.s. Poslání,struktura,kultura 2.Zákoníkpráce Kolektivní smlouva Kolektivnísmlouva Odpovdnostivedoucíchpracovník 3.Životníprostedíabezpenostpráce Postupy,prvnípomoc 4.ízeníahodnocenívýkonu Poskytovánízptnévazby,identifikacerozvojovýchpoteb, stanovovánícíl 5.ízenílidí Stylyízení,Rolemanažera,Kouink,ešeníkonflikt 6.Komunikace aktivnínaslouchání,chybyvkomunikaci 7 I t 7.Interpesonálnídovednosti ál í d d ti vlivnaostatní,budovánívztahadvry 8.ízenízmny Akceptacezmny,komunikacezmny 9.Presentanídovednosti 10. Jiné prosímnavrhnte 10.Jiné prosím navrhnte

U i Urit

M ž á Možná

U i Uritne


Rzné názory na stejnou oblast z rzných oddlení

Presentace výsledk ý všem vedoucím p pracovníkm s cílem dosáhnout spolené ešení a odsouhlasit další kroky.

29

Proces vzdlávání plánování IV. Hodnocení výsledk vzdlávání a rozvoje




Na fázi identifikace p poteby yp plynule y navazuje j fáze p plánování a urení p potebných ý zdroj (rozpoet - fixní, variabilní, rezervní…) Porovnání zjištné poteby s možnostmi organizace je procesem pesunu od stávajícího stavu ke stavu žádoucímu Popisuje Kirkpatrickv model a také Systém plánování tzv. „8 W“

30

Efektivní program g školení model Donald R. Kirkpatrick

10 krok 1. Analýza poteb 1 2. Stanovení cíl 3. Definice obsahu školení 4. Výbr ý úastník 5. Vytvoení optimálního asového rozvržení 6. Výbr vhodné lokace 7. Výbr vhodných školitel 8 Výbr a píprava audiovizuálních pomcek 8. 9. Organizace školení 10. Vyhodnocení školení

31

31

Efektivní program g školení stanovení cíl

ZNALOSTI DOVEDNOSTI POSTOJE

32

Efektivní program g školení definice obsahu školení

Jaké oblasti školení pokryje, aby b byly b l naplnny l definované d fi é cíle? íl ?

33

Efektivní program g školení výbr úastník

Pro kterou skupinu zamstnanc bude školení nejužitenjší? Která školení jsou závazná z pohledu legislativy? Bude toto školení dobrovolné nebo povinné? Rozdlíme úastníky podle jejich formálního postavení v organizaci? ….

34

Efektivní program g školení výbr optimálního asové rozvržení

Optimální asové rozvržení bere v úvahu poteby a požadavky p y školenc vetn jjejich j vedoucích a snaží se vytvoit nejlepší podmínky ke školení z pohledu asového rámce Co je lepší: • jedno školení v délce jednoho týdne nebo

• rozdlit toto školení na menší ásti

35

Efektivní program g školení výbr vhodné lokace

ubytování snídan pestávky obdy veee vzdálenost p parkování … …

36

Efektivní program g školení výbr vhodných školitel

Externí nebo Interní?

37

Efektivní program g školení výbr a píprava audiovizuálních pomcek

38

Metoda 8 W další pístup k plánování procesu vzdlávání

WHAT CONTENT? CO MÁ BÝT CÍLEM A OBSAHEM VZDLÁVACÍHO PROGRAMU

WHO TO? KDO BY ML BÝT VZDLÁVÁN ( (jednotlivci, skupiny, zamstnání, á í povolání, á í kategorie,kritéria é výbru ý ú úastník) í ) WHAT WAY? JAKÉ É BUDOU NEJVHODNJŠÍ ŠÍ METODY (metody vzdlávání - on/off the job training, didaktické pomcky, uební texty, režim vzdlávání)

39

39


WHO DELIVERS? KÝM BUDE VZDLÁVACÍ PROGRAM ZABEZPEEN A ÍZEN (interní/externí vzdlavatelé, vzdlavatelé vzdlávací instituce, instituce organizaní zabezpeení) WHEN? JAKÝ JE ASOVÝ HORIZONT VZDLÁVACÍHO PROGRAMU (termíny, asový plán) WHERE? KDE SE BUDE VZDLÁVÁNÍ ODEHRÁVAT (výbr místa, ubytování, doprava...)

40

40


WHAT PRICE? JAKÝ BUDE ROZPOET PLÁNOVANÉHO VZDLÁVÁNÍ

WHAT IS EFFECTIVE? JAK BUDEME ZJIŠ OVAT ÚINNOST VZDLÁVACÍHO PROGRAMU A HODNOTIT VÝSLEDKY VZDLÁVÁNÍ (metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit )

41

41

Efektivní program g školení Financování vzdlávacích aktivit

Rozpoet vzdlávání by ml mít následující 3 složky:

Fixní složku

financující dlouhodobé vzdlávací programy, dlouhodobé a stedndobé cíle a poteby organizace

Variabilní složku

zajišující operativní vzdlávací programy

Rezervní složku

plné/ástené pokrytí neplánovaných poteb

Efektivita vzdlávacího procesu = výbr forem a metod vzdlávání

42

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJ

Blok II – 19.10.2009 2. Vzdlávání a rozvoj zamstnanc - dokonení

Vzdlávání a rozvoj zamstnanc t

Personální a sociální rozvoj zamstnanc

ízení a plánování k ié íh kariérního rozvoje zamstnanc

I Ing. Stanislav St i l Hapal, H l VŠEM VŠEM, vedoucí d í KLZ 43

Proces vzdlávání realizace vzdlávání a rozvoje IV. Hodnocení výsledk ý vzdlávání a rozvoje



II. Plánování vzdlávání a rozvoje j

Metoda vzdlávání je konkrétním projevem formy a má: • pímou souvislost s výkonem souasné práce/stávající pracovní pozice • pímou souvislost se zmnou pracovní pozice tzv. on-the job training • externí formu vzdlávání tzv off-the job training tzv, • jiné formy (na rozhraní) patící mezi školící aktivity • samostudium, e-learning 44

Formyy a metodyy vzdlávání Píklady metod vzdlávání na pracovišti (on the job training):

pi výkonu ý p práce Instruktáž p

Asistování

Práce na projektu

Rotace práce

Rozšiování a obohacování pracovních úkol

Coaching

Mentoring

C Counselling lli

45

45

Formyy a metodyy vzdlávání Píklady metod vzdlávání mimo pracovišt (off the job):

Pednáška)

Seminá

Demonstrování

Workshop, pípadová studie

Brainstorming

Simulace Hraní rolí

A Assessment t centre t

Outdoor training

46

46

Formyy a metodyy vzdlávání Píklady kombinovaných metod vzdlávání (on the job - off the job):

Pracovní porady

Samostudium, distanní vzdlávání

Poítaové a on-line školící programy

Firemní poradenství)

Action learning

Trainee programs

47

47



48

48

Efektivní program g školení organizace školení

49

Rozvojové aktivity Aktivity „onthe-job“

Zmna pozice

Projekty, ešitelské skupiny

Rozvojové zadání

Pracovní pozice Kouink, sdílení vdomostí a zkušeností

Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY

Zmna pracovní pozice, rozšíení úkol

Formální výuka, školení

Knihy, videa, CDROM

S Samostudium t di

Konference

E learning E-learning

Školící aktivity

50

Rozvojové aktivity pracovní pozice

Aktivity „on-the-job“

jednoduché, ale i nároné aktivity, které zamstnanec vykonává v rámci své práce s cílem rozvinout konkrétní kompetenci nebo funkní/technickou dovednost



Rozvojové assignment

Jaké jsou výhody a nevýhody?

Kouink, sdílení vdomostí a zkušeností

Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY


Semináe, pednášky, školení

Knihy, videa, CD-ROM

Konference

E-learning

51


Projekty, ešitelské skupiny („task force“)

jednotlivci nebo týmy eší skutené problémy na základ definovaného zadání, sbírání dat a jejich analýzy






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

52


Kouování, Kouování mentorování

vedoucí pracovník vnuje svj as a úsilí plánovanému rozvoji jednotlivce nebo týmu






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

53

Rozvojové aktivity školící aktivity

Formální výuka, ý k školení

Interní nebo externí semináe, pednášky a školení






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

54

Rozvojové aktivity školící aktivity

Konference

Významná externí událost zamená na souasné a budoucí kritické smry v byznysu






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

55

Rozvojové aktivity samostudium

E- learning

Individuální studium vybrané povinné problematiky vetn možnosti získat osvdení o úspšném ukonení






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

56

Rozvojové aktivity samostudium

Knihy, videa, Knihy videa CD-ROM

Doplkové a rozšiující studium dle individuálního zájmu, které ale není povinné






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

57

Rozvojové aktivity zmna pozice

Zmna p pracovní pozice, rozšíení úkol

Plánovaná zmna pracovní pozice v rámci daného oddlení






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

58

Rozvojové aktivity zmna pozice

Rozvojové školení

Pesn a detailn naplánované krátkodobé nebo dlouhodobé školení






Jiné oddlení

ROZVOJOVÉ POTEBY




Konference

E-learning

59

Rozvojové aktivity 70/20/10 V rámci

Mimo

pracovních inností

pracovní innosti

10% 20% Pomocí školení

70% Zkušenosti

60

Pomocí ostatních

Rozvojové cíle typy a úrovn

Rozvojové cíle jsou rozdleny do tí oblastí: 1. Znalosti (kognitivní cíle) - cíle, které se týkají úrovn znalostí a chápání dané problematiky, bl tik nap.: pochopit h it základní ákl d í principy i i poítaového ít éh operaního systému v poítai 2 Dovednosti 2. - cíle spojené s rozvojem dovedností, nap.: být schopen vytvoit jednoduchou tabulku v aplikace Microsoft Excel 3. Postoje - rozvojové cíle zamené na postojovou orientaci jednotlivce, nap : být ochoten zavádt do praxe nový zpsob jednání se nap.: zákazníky

61

Rozvojové cíle typy a úrovn Rozvojové cíle jsou rozdleny do tí oblastí: 1.

2.

3 3.

Znalosti (kognitivní cíle) - cíle, které se týkají úrovn znalostí a chápání dané problematiky, nap.: pochopit základní principy poítaového operaního systému v poítai Dovednosti - cíle spojené s rozvojem dovedností dovedností, nap.: být schopen vytvoit jednoduchou tabulku v aplikace Microsoft Excel Postoje - rozvojové cíle zamené na postojovou orientaci jednotlivce, nap.: být ochoten zavádt do praxe nový zpsob jednání se zákazníky

Tyto ti typy rozvojových cíl jsou vzájemn propojeny: * jedinec musí mít dosáhnout uritou znalostní úrove než bude schopen rozvíjet své dovednosti * požadovaná úrove znalostí a dovedností pracovnímu nevede nutn k oekávanému p výkonu, když chybí motivace a pesvdení o správnosti ešení

62

Rozvojové cíle typy a úrovn - píklad

Znalosti

¾ pravidla silniního provozu ¾ základyy fungování g automobilu ¾ význam rzných „hejblátek“

Dovednosti

¾ bezpené p p pedjíždní j ¾ jízda v nepíznivých povtrnostních podmínkách ¾ parkování

Postoje

¾ respektování ostatních úastník provozu ¾ dodržování rychlostních limit ¾ jjízda bez alkoholu ¾ pée o automobil

63

Rozvojové cíle typy a úrovn

Rozvojový j ý cíl z p pohledu požadovaného p výstupu ý p

Znalosti

Umí z doslechu 1

+

Dovednosti

Umí nauené p zopakovat

Chápe

Dokáže vdom používat

2

3

4

Ví kdy a jak používat

5

Je schopen používat efektivn

6

64

Rozvojové j cíle jednotlivec

Cíl rozvoje: Struný Struný, ale úplný popis toho toho, co budete schopni udlat po ukonení rozvojových aktivit Definuje oekávaný konený stav vašeho rozvoje Ml by být jasný a dostaten pesný, aby vás vedl vašim rozvojem

65

Rozvojové j cíle jednotlivec

Uvažujte o stavu

ped dosažením cíle a

po dosažení cíle

66

Styly y y uení efektivní uení

67

Styly y y uení rozdíly

všichni máme svj vlastní preferovaný styl uení pro každý styl existují efektivní a neefektivní situace pro uení každý styl má svoje silné a slabé stránky

68

Styly y y uení výukový proces

Dva lidé mohou absolvovat stejný výukový proces. Pro jednoho z nich bylo toto školení pínosem, pro druhého nikoliv. Pro?

69

Styly y y uení cyklus uení

70

zkušenost

pozorování a reflexe

testování, aplikace, testování aplikace experiment

odvození koncept a princip

Styly y y uení model Honey a Mumford

71

AKTIVISTA

REFLEKTOR

PRAGMATIK

TEORETIK


AKTIVISTI ¾ mají jí rádi ádi nové é zkušenosti k š ti ¾ pichází se spousty nápad ¾ preferují nároná zadání ¾ navazují rychle kontakty s jinými lidmi ¾ „hasí požáry“ ¾ jejich dny jsou naplnny inností ¾ implementace je unavuje

72


AKTIVISTI – reakce na uení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 nové zkušenosti 9 týmové ý úkoly y 9 být „vidt“ a „slyšet“ 9 menší strukturovanost 9 nároná zadání

¾ Nevyhledávají 9 pasivní role 9 pracovat osamocen 9 pesné instrukce 9 teoretické modely

73


AKTIVISTI – zásadní otázky ¾ Nauím N í se nco nového? éh ? ¾ Bude to školení dostaten aktivní? ¾ Budou se tolerovat chyby? ¾ Bude legrace? ¾ Budeme ešit hodn problém? ¾ Budou tam také jiní úastníci s mým profilem?

74


REFLEKTOI ¾ Sbírají Sbí jí data, d t peliv li analyzují l jí ¾ Rádi vnímají a uvažují ¾ Poslouchají a pozorují ¾ Jsou opatrní ¾ Potebují as ped akcí ¾ Zvažují všechny možnosti ¾ Nejsou rádi pod tlakem ¾ Na setkáních a v týmech jsou nenápadní

75


REFLEKTOI – reakce na uení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 být nenápadný, poslouchat, pozorovat 9 nejdív j uvažovat a p poté konat 9 výmnu názor ve známém prostedí 9 as na uvažování

¾ Nevyhledávají 9 aktivity bez plánování 9 být uprosted pozornosti 9 nedostatek fakt a informací 9 být pod tlakem 9 pekvapení

76


REFLEKTOI – zásadní otázky ¾ Budu B d mít ít as na pemýšlení? ýšl í? ¾ Budu schopen dát dohromady všechny podstatné informace? ¾ Budu mít píležitost poslouchat a uit se od ostatních? ¾ Budu schopen dokonit práci bez toho toho, abych byl pod tlakem?

77


TEORETICI ¾ Pracují P jí s modely, d l kkoncepty, t tteoriemi i i ¾ Myslí logicky, krok za krokem ¾ Perfekcionisti ¾ Analyzují, Analyzují používají syntézu ¾ Mají rádi složité úkoly a situace ¾ Odtažití, objektivní, strukturovaní ¾ Nemusí mít smysl pro humor

78


TEORETICI– reakce na uení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 systémy, modely, teorie, koncepty 9 as na p prozkoumání myšlenek y do hloubky y 9 jasnou strukturu a úel 9 komplexní situace 9 intelektuální výzvy

¾ Nevyhledávají 9 nejistotu, vysoký stupe nejasnosti 9 oblasti, oblasti které nejsou diskutovány do hloubky 9 pochybnosti o významu myšlenek 9 emoce, které narušují logické uvažování

79


TEORETICI – zásadní otázky ¾ Budu B d moctt klá klástt otázky? tá k ? ¾ Jsou jasn stanovené cíle, struktura a úel? ¾ Setkám se s komplexními a náronými myšlenkami? ¾ Budou dané koncepty validní a smysluplné? ¾ Setkám s jinými úastníky, kteí budou uvažovat podobn?

80


PRAGMATICI ¾ Chtjí jjasnou souvislosti i l ti mezii pracovními í i nebo b osobními b í i problémy blé ¾ Rádi experimentují, zkouší myšlenky ¾ Preferují ešení konkrétních problém ¾ Reagují rychle s jasnou dávkou sebedvry ¾ Jsou rádi v pozici „Já vám ukážu, jak se to dlá“ ¾ Vyhýbají se dlouhým diskusím ¾ „Když Když to funguje, funguje tak to je dobe! dobe!“

81


PRAGMATICI – reakce na uení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 jasnou souvislost s prací 9 možnost vyzkoušet y danou techniku 9 zamení na praktické problémy 9 akní plány, tipy na ešení , seznamy 9 „Experta“, který ukáže, jak se to dlá

¾ Nevyhledávají 9 nerealistické trenéry 9 as strávený diskusemi 9 být v roli pozorovatele 9 znalosti, které nemají pímou souvislost s jejich potebou 9 politické nebo osobní pekážky pi implementaci

82


PRAGMATICI – zásadní otázky ¾ Budu B d mít ít píležitost íl žit t zkoušet k š t a experimentovat? i t t? ¾ Dostanu dostatek tip, návod a technik? ¾ Mžu je použít pi ešení skutených problém (mých problém)? ¾ Setkám se s odborníky?

83

Styly y y uení silné stránky

¾ všichni vykazujeme do urité míry každý ze tyech styl, ale obecn jeden nebo dva jsou našimi dominantními pi uení

84

Typy y y školení základní lenní

„Tvrdé“ dovednosti • specifické technické znalosti a dovednosti

„„Mkké“ dovednosti • soubor vlastností a dovedností osobnosti

85


„Tvrdé“ T dé“ d dovednosti d ti • • • • • • • • • • • • •

86

ízení vysokozdvižného vozíku Sváení plamenem Obsluha zdvihacích zaízení š í nouzových ešení ý h situací it í Vnitropodnikový dopravní ád Stísnné prostory Vyšetování nehod a událostí Vázání bemen Obsluha mobilních plošin Obsluha plynových zaízení Práce ve výškách Výuka cizího jazyka Školení na PC


„Mkké“ Mkké“ d dovednosti d ti • • • • • • • • • • • • •

87

ízení asu (Time Management) ešení konflikt Vyjednávací dovednosti í ízení í zmny Vedení týmu ešení problém Mentoring Kouink Zvládání stresu Prezentaní dovednosti Strategické ízení Hodnocení a ízení výkonu Komunikaní dovednosti

Typy y y školení další možné lenní

Podle pracovních úrovní Podle pracovního zaazení Podle jednotlivých oddlení Podle zamení …

88

Evaluace efektivnosti vzdlávání hodnocení výsledk IV. Hodnocení výsledk vzdlávání a rozvoje

III. Realizace vzdlávání a rozvoje j



Základní pojmy efektivnosti vzdlávání: • Vzdlávání je aktivita • Vdomosti jsou výsledkem vzdlávání na úrovni jednotlivce • Koneným efektem je jak rozvoj jednotlivce, tak organizace

„Kirkpatrickv Kirkpatrickv“ model mení úinnosti vzdlávací aktivity: • • • •

reakce (przkum spokojenosti s dodaným školením) uení (získání nových znalostí, zlepšení dovedností, zmna postoj) aplikace (vím, ( co a jak mám dlat…)) výsledky:

ovování dlouhodobého zlepšení i zmny ve výkonu výkonu, porovnání vstupních a výstupních test, monitorování prbhu vzdlávacího programu, kvantifikace pínosu pomocí ekonomických ukazatel – zlepšení výkonu, zvýšení produkce, vyšší spokojenost v przkumu, atd.

89

Evaluace efektivnosti vzdlávání hodnocení výsledk IV. Hodnocení výsledk vzdlávání a rozvoje


Cíl evaluace – ovení, zda vynaložené prostedky (as, náklady) byly skuten využity na dosažení požadovaných cíl

III. Realizace vzdlávání a rozvoje j


Vzorový ýp postup pp pro vyhodnocení y vzdlávacího p procesu: ((Institute of Management, g , 1999) 1.

definice výsledk

2.

transformace výsledk v cíle (SMART)

3.

zajištní, aby každý od zaátku znal cíl

4.

vytvoení metod pro porovnání skutených výsledk s cíli: testy znalostí, hodnotící dotazníky, pozorovací checklist, porady zamené na zptnou vazbu, kvantifikace pínosu vzdlávacího procesu (ekonomické ukazatele, statistické údaje)

5.

vyhodnocení inputu (porovnání výsledku s oekáváním)

6.

využití výsledk pro další kolo vzdlávacího cyklu !!! 90



91

91

Efektivní program g školení vyhodnocení školení - dvody

• Školící oddlení

?

92

• Pokraování stávajícího školení

?

• Efektivita školení a jeho zlepšení

?


• Školící oddlení

„Když se snižují poty zamstnanc nebo se hledají j rezervy y v rozpotu, p , oddlení školení je na prvním míst“ Oddlení školení jje dležitá souást organizace, g , ale musí mít: * dvru * respekt * pidanou hodnotu

93


• Pokraování stávajícího školení

„Chceme v daném školení pokraovat nebo ho radši zrušíme?“ - obsah mže být zastaralý - obsah se mže poád mnit (PC školení) - pilotní školení

94


• Efektivita školení a jeho zlepšení

Nejobvyklejší dvod a hledání odpovdí na tyto otázky: o spluje obsah školení oekávání úastník ? o máme nejlepšího školitele? o používá školitel nejlepší metody pro udržení pozornosti a vyuuje požadované znalosti, dovednosti a postoje? p lokalita školení p potebám úastník? o odpovídá o je asový rámec vyhovující? o jsou používané audiovizuální pomcky vhodné? o je j organizace i šk školení l í v poádku? ádk ? o co dalšího mžeme zlepšit?

95

Efektivní program g školení vyhodnocení školení - úrovn

96

REAKCE

U ENÍ

APLIKACE

VÝSLEDKY


REAKCE • przkum spokojenosti s dodaným programem („happy („ ppy sheet“))

97


U ENÍ • získání nových znalostí • zlepšení dovedností • zmna postoj j

98


APLIKACE • vím, co mám dlat a jak tom mám dlat • pracovní prostedí je píznivé • za uplatnní naueného do praxe jsem odmnn

99


VÝSLEDKY

100

Vztah vzdlávání a personální innosti Vzdlávání x Personální plánování – zvýšení kvalifikace zvýšení produkce bez náboru Vzdlávání x Získávání zamstnanc – existující vzdlávací programy zvyšují atraktivnost organizace (zmínka na inzerátech a propaganích materiálech materiálech, „univerzity univerzity“)) Vzdlávání x Výbr zamstnanc – možnost „vychování“ nového zamstnance na požadovanou úrove Vzdlávání x Hodnocení zamstnanc Vzdlávání x Rozmísování zamstnanc

VZDLÁVÁNÍ = výraz pée o zamstnance, uspokojení poteb, motivace

101

ízení a plánování rozvoje kariéry - cíle a obsah: Vzdlávání a rozvoj zamstnanc



pojem kariéra kariéra, subjekty ízení a plánování kariéry plánování kariéry, životní dráha, životní období stupn a struktura pracovní kariéry plán osobního rozvoje ízení kariéry, nástroje ízení kariéry ízení kariéry a související personální innosti 102

Kariéra vymezení pojmu

Kariéra Znamená uritou volbu, volbu cesty životem, existenní cestu, zájmovou cestu, hledání uritého koridoru, v nmž chce jedinec svou existenci obhajovat

Kariérový pohyb dle Nmce Nmce, Bucmana, Bucmana Šikýe Jakákoliv zmna pracovního místa (postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, i pechod z jedné oblasti innosti do druhé

Kariéra vnjší x vnitní z hlediska objektivního a subjektivního pohledu vnjší (objektivní) - záznamy v osobních spisech, spisech CV CV, doklady o vzdlání vnitní (subjektivní) – subjektivní vnímání lovka

103

Kariéra plánování a ízení, kariérová kotva Pracovní (profesní) kariérou rozumíme zmnu v pracovním zaazení i uplatnní, která je vyjádena: pracovními úspchy množstvím a závažností vykonávaných funkcí spoleenským postavením Manažerská kariéra Odborná kariéra

104

104

Kariéra plánování a ízení, kariérová kotva

Plánování kariéry Zamstnanec uruje cíle a uskuteuje jednotlivé kroky k realizaci cíl kariéry. Podklady- informace o požadavcích organizace, hodnocení pracovního výkonu ízení kariéry Proces, v nmž organizace nabírá, hodnotí,vybírá a rozvíjí své zamstnance tak, aby zajistila potebné množství kvalifikovaných zamstnanc, kteí budou odpovídat souasným a budoucím požadavkm vývoje podniku. Kariérová kotva Subjektivní pedstava založená na posouzení vlastních pracovních motivací a schopností. Každý lovk je zvyklý se pohybovat kolem své vlastní kotvy, ale pokud dojde ke zmn motivace v oblasti vlastní kariéry, mže se pesunout k jiné kotv.

105

105

Pracovní kariéra struktura Stálá struktura: T i ký rys Typický - shoda mezi pípravou na pracovní místo a obsahem vykonávané práce Pracovník se neodchýlí od vystudované odbornosti Typické pro místa vyžadující VŠ studium –léka, právník Pracovník zstává nejen ve svém oboru, ale asto i v organizaci, kde ho mohou ekat funkní postupy Nestálá struktura: Typický rys -odborná odborná píprava jen zásti odpovídá obsahu vykonávané práce, asto nutnost zmny nebo rozšíení pvodní odbornosti pracovníka (nové technologie, útlum odvtví..) Nap.: N absolvent b l t stední t d í prmyslové l é šk školy l oboru b žželezniní l i í stavitelství t it l t í projektant j kt t vodních staveb

106

106

Pracovní kariéra struktura Nestálá struktura: (pokr.) Typická rekvalifikace Na kariéru tohoto zamstnance psobí nejen jeho rozhodnutí, ale i zmny ve spolenosti, vázána na zmnu práce, pracovního místa. Difúzní struktura: yp ý rys y Typický - astá zmna zamstnání bez zvláštního cíle. p nepíznivá p situace (malé ( uplatnní p v oboru)) i dosáhnutí okamžitého Dvod nap. prospchu zamstnance. Nevýhodná pro organizaci i pro zamstnance (zaíná vždy znova, stále na poátku své pracovní kariéry).

107

107

Plánování kariéryy

„ínská koiko,“ zaala Alenka… „neekla byste mi,kudy odsud mám jít?“ jít?

“To závisí ponejvíce na tom, kam se chcete dostat,“ ekla Koka. Koka - Alenka v íši div,Lewis Caroll

108

108


“Nejdív, “N jdí poznej sám sebe.” - Sokrates

109

Plánování kariéryy í ízení ík kariérového ié éh rozvoje j je neustálý proces tvorby personálních rezerv:

pohotová rezerva potenciální rezerva

Kariérový rozvoj je komplexní soubor prolínajících se personálních inností:

110

Získávání a výbr zamstnanc Hodnocení a odmování Vzdlávání zamstnanc Analýza pohybu zamstnanc Analýza kvalifikaní struktury Rozmís ování zamstnanc

110


Pehled úloh a specifických p ý úkol pi p p plánování,, ízení kariéry yzp pohledu:

zamstnance

manažera / vedoucího pracovníka

organizace / personálního útvaru

111

111

Plánování kariéryy Úloha zamstnance Proces plánování kariéry: • Uvdomit si a ohodnotit své vlastní schopnosti, zájmy a hodnoty • Analyzovat y zamení své kariéryy • Rozhodnout se, jak rozvíjet své poteby a jak dosáhnout cíl • Naplánovat si svj rozvoj po dohod s nadízeným • Dodržovat stanovené kroky Proces ízení kariéry: • Dávat svým nadízeným pesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností,, zájm p j a aspirací p

112

112

Plánování kariéry Úloha manažera Proces plánování kariéry: • Motivovat zamstnance k plánování rozvoje = katalyzátor • Posoudit reálnost cíl stanovených ý zamstnancem • Vytvoit pro nj plán rozvoje –po konzultaci a shod • Sledovat dodržování plánu Proces ízení í ení kariéry: kariér • Ovit si informace získané od zamstnance • Informovat zamstnance o nabízených pracovních píležitostech spadajících pod jjeho ízení • Použít všech získaných informací k výbru vhodných kandidát a k možností rozvoje pro nové zamstnance

113

113

Plánování kariéryy Úloha organizace – reprezentovaná HR oddlením Proces plánování kariéry: • Poskytovat informace o rozvoji a plánování kariéry vetn poradenských služeb • Organizovat g vzdlávání o p plánování rozvoje j kariéryy pro p zamstnance i zamstnavatele Proces ízení kariéry: • Konzultant Kon ltant manažerm pi jejich ro rozhodování hodo ání v oblasti í ízení ení kariéry kariér • Shromaž ovat a aktualizovat všechny relevantní informace o zamstnanci • Zajišovat efektivní využití informací vhodnými metodami sbru, sledováním a hodnocením efektivnosti celého procesu p

114

114

Plánování kariéryy pozorovatelné projevy chování – model ledovce

Mžeme je relativn snadno pozorovat; rozvíjet íj t

Jsou složité na pozorování; á í rozvoj

115

Dovednosti Znalosti

Hodnoty Osobnostníí rysy Motivy

Plánování kariéryy nástroje poznání sama sebe

• typologie osobnosti - MBTI • týmové role - Belbin • motivaní poteby - McClelland • akceptace k t zmny - Rupert R t Eales-White E l Whit • zptná vazba

116

Plánování kariéryy motivaní poteby

Každý projev chování je determinován motivaními potebami potebami. resp.

Nikdo z nás nic neudlá (nebude se projevovat v chování žádoucím zpsobem) do té doby, než bude správn motivován.

117

Plánování kariéryy motivaní poteby

Každý lovk má svoje vlastní motivaní poteby poteby. resp.

Nesmíme pedpokládat, že jsou ostatní motivováni stejnými potebami jako my samotní.

118

Plánování kariéryy motivaní teorie poteb – model Maslow/Herzberg

Dosažení Uznání Smysluplnost Odpovdnost Progres Rozvoj Náronost Samostatnost

Sebe aktualizace

Uznání

Hygienické faktory

Sounáležitost a láska

Bezpeí

Motivaní faktory Pracovní p podmínky y Jistota v zamstnání Mzda/Benefity Vztahy na pracovišti Hodnoty organizace

Fyziologické poteby

119

Plánování kariéryy poznej sám sebe - MBTI

Typologie osobnosti podle Katharine C.Briggsové a Isabel B.Myersové Myers Briggs Type Indicator

120

Plánování kariéryy poznej sám sebe – typologie osobnosti podle MBTI

Výjimený a všestranný nástroj, který poskytuje píležitost pochopit p p svjj vlastní osobnostní p profil. Vnitní pohled a pochopení tchto rozdíl pak pispívá ke:

121

zlepšení komunikace

efektivní spolupráci p p

minimalizaci konfliktních situací

Plánování kariéryy poznej sám sebe - typologie osobnosti podle MBTI

8 preferencí, tj.: *

kam zamujeme naši pozornost a kde bereme energii (extroverze nebo introverze)

*

jak získáváme informace (smysly nebo intuice)

*

jakým zpsobem se rozhodujeme (myšlení nebo cítní)

*

náš životní styl (usuzování nebo vnímání)

122


Kam zamujete svoji pozornost? Z eho erpáte energii? Extroverze - Introverze Extroverze Lidé s touto preferencí se zamují na vnjší svt a erpají energii pi setkáních s jinými lidmi:

- komunikativní - aktivní - hodn zájm - spoleensky l k orientovaní i t í

Introverze Lidé s touto preferencí se zamují na jejich vlastní vnitní svt a erpají energii ze svta svých myšlenek: šl k - rezervovaní - pemýšliví - dobí p posluchai - jsou rádi sami pro sebe

123


Jak sbíráte informace? Smysly - Intuice Smysly Lidé s touto preferencí preferují konkrétní a uchopitelné informace: - smysl pro detail - te a tady - dvují zkušenosti - drží se pi zemi

Intuice Lidé s touto preferencí preferují komplexní pojetí a vztahy mezi fakty: - zamení na budoucnost - komplexní vnímání reality - dvují inspiraci - rychlá y ešení

124


Jak dláte rozhodnutí? Myšlení - Cítní Myšlení Lidé s touto preferencí dlají rozhodnutí na základ logických úvah: - analytici - vztah píiny a následku - racionální - neosobní

Cítní Lidé s touto preferencí dlají rozhodnutí na základ pocit a vlastních hodnot: - empatití - soucitní - hledají harmonii - zájem j o druhé

125


Jak se projevujete k vnjšímu svtu? Usuzování - Vnímání Usuzování Lidé s touto preferencí chtjí žít ve svt, který je naplánovaný a má svj ád: - organizace - systematinost - plánování budoucnosti - uzavírají problémy

Vnímání Lidé s touto preferencí chtjí žít ve svt, který je flexibilní a spontánní : - „poád se nco dje“ - neplánují - milují neznámo - odkládají j rozhodnutí

126


16 typ osobnosti

127

Plánování kariéryy poznej sám sebe - McClelland

Teorie motivaních poteb podle Davida McClellanda McClelland´ss Theory of Needs McClelland

128

Plánování kariéryy poznej sám sebe – motivaní poteby podle McClelland

AFILIACE

MOC A VLIV

- aktivn vyhledávám spolenost ostatních - poskytuji emocionální podporu - mám velice dobré vztahy a sí kontakt

- chci být nezávislý a dležitý - obdivuji formální statut - jsem ochoten pijmout vysoké riziko

VÝKON

JISTOTA

- preferuji samostatnou práci - kladu vysoké nároky na vlastní práci - upednostuji kalkulované riziko

- chci se cítit bezpen - vyhýbám se riziku - mám rád detail a logiku

129

Plánování kariéryy poznej sám sebe – Rupert Eales-White

Teorie akceptace zmny podle Rupert Eales-White Rupert Eales-White´s Eales White s acceptance of change

130

Plánování kariéryy poznej sám sebe – akceptace zmny podle Rupert Eales-White

LD

PC

LOGICKÝ ANALYTICKÝ

POZITIVNÍ KREATIVNÍ

(LOGICAL DETACHED)

(POSITIVE CREATIVE)

SC

PF

BEZPE NÝ KONTROLUJÍCÍ

ORIENTACE NA LIDI

(SAFETY CONTROL)

(PEOPLE FOCUSED)

131

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – Meredith Belbin

Teorie týmových rolí podle Meredith Belbina Meredith Belbin´s Belbin s team roles

132

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – týmové role podle Belbina

Název role

Charakteristika

Funkce

Inovátor

nezávislý, chytrý a originální

generování nových návrh

Vyhledáva zdroj

p pirozený ý vyjednáva, yj , uvolnná a zvídavá osobnost

sledování vývoje ý j mimo skupinu p

Monitor vyhodnocova

rozvážný, opatrný, rezervovaný

analýza problém a posuzování návrh

Koordinátor

dvryhodný, sebejistý, deleguje rychle hl a snadno d

klidné ešení problém

Usmrova

soupeivý, tvrdohlavý, asertivní

daí se jim pod tlakem, dobrý manažer

Týmový pracovník

mírný, spoleenský, pée o druhé

zajišují hladký chod týmového stroje

Realizátor

sebekontrola, disciplína, praktinost

spolehlivost a schopnost používat nové postupy

Kompletova-finišer

dotahuje úkoly a vnuje pozornost detailm

preciznost, dodržování plán

Specialista

odborník ve své úzké oblasti

hluboká znalost pedmtu

133

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – zptná vazba

Pozitivní Silné stránky tá k

‘Bylo to dobré’ b výsledku bez ý l dk

Konstruktivní

Destruktivní Slabé stránky (zlepšení)

Slabé stránky (bez zlepšení)

Negativní

Î Zptná vazba mže být z rzných zdroj: vedoucí, kolegové, zákazníci, dodavatelé,, pímí p podízení, p , atd. 134

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – pozitivní zptná vazba

P iš Popište situaci

Zd Zdraznte vliv

Popište specifické p chování

135

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – pozitivní zptná vazba

Píklad:

“Vidl jsem Vaši verejší prezentaci pro naše zákazníky (Situace). Moc se mi líbilo, jak jste reagoval na jejich otázky, protože jste byl konkrétní a vcný (Chování). Po setkání jsem od nich obdržel velice pozitivní zptnou vazbu na Vaše vystoupení. ekli, že skuten rozumíte tomu, co chtjí dosáhnout (Vliv) ” (Vliv).

136

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – konstruktivní zptná vazba

Popište situaci

Zdraznte vliv

Popište specifické chování

Ukažte pínos

Navrhnte jiný projev chování

137

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – konstruktivní zptná vazba

Píklad:

“To setkání se zákazníkem jste zvládnul skvle: pedstavil jste mu nkolik scéná, které mžou vyešit jeho problém (Situace).

Nicmén poád jste ho perušoval Nicmén, perušoval, vbec jste ho nepustil ke slovu (Chování) (Chování).

Bylo na nm vidt, že mu to není vbec píjemné (Vliv).

Musíte se nauit ostatní pozorn naslouchat - co íkají, jaké návrhy pedkládají (Jiný projev chování).

Když to dokážete, podstatn si zlepšíme naše vztahy nejenom se zákazníkem, ale l ttaké ké v rámci á i našeho š h tý týmu (Pínos).” (Pí )”

138

Plánování a ízení kariéryy poznej sám sebe – rozvojová centra

Identifikace poteby dalšího rozvoje zamstnanc •

hnací síly

•

možné ž é bl bloky k

•

oblasti ke zlepšení

Zákl d í vstup Základní t pro vypracování á í a realizaci li i plán lá rozvoje j jjednotlivce d tli

139

Plánování a ízení kariéryy proces

Vrcholové vedení (executive)

odpovdnost za práci ostatních lidí a globální výsledy spolenosti

Manažment (management)

St d í manažment Stední ž t (middle management)

Supervizoi

znalosti a dovednosti,strategické ízení lidí

znalosti a dovednosti dovednosti, taktické ízení lidí

(superisors)

Operativa ( (operational) ti l)

odpovdnost jenom za svoji vlastní práci

140

Plánování a ízení kariéry proces – kariérní žebíek (píklad)

Úrove 4 2 roky 2 roky

Úrove 3 3 roky

Úrove 2 1 rok

Úrove 1 Vstupní pozice

Znalosti

Dovednosti

Postoje

Zkušenosti

141

Plánování a ízení kariéryy proces – obrácený trychtý

III. NÁSTUPNICTVÍ Á Í II. ŠKOLENÍ A ROZVOJ I. VÝBR Ý A SELEKCE

142

Plánování a ízení kariéryy proces - výhody

• eliminuje rizika/náklady spojené s vnjším náborem • motivuje nejlepší zamstnance, aby zstali ve spolenosti • chrání/podporuje konkurenceschopnost • talentovaní zamstnanci jsou centrem pozornosti

JEDNOTLIVCI MUSÍ UKÁZAT PROAKTIVNÍ PÍSTUP KE SVÉ KARIÉE

143

Plánování a ízení kariéryy proces – podmínky úspchu

• musí mít smysl pro jednotlivce i pro organizaci • musí být realistické • musí odpovídat souasné situaci jednotlivce (pozice), jeho výkonu a jeho vlastním kariérním aspiracím • musí být stanoveny další kariérní kroky v horizontu 3 – 5 let

144

Plánování a ízení kariéryy proces - smry V rámci jedné kariéry mžeme zažít ti možné smry rozvoje: 1. Postup v hierarchii 2. Získávání odbornosti 3 Prohlubování odbornosti 3. Postup v hierarchii

Získávání odbornosti

Prohlubování odbornosti

145

ízení kariéryy proces – plán nástupnictví

Držitel pozice

Jméno Pozice: Pracovní tída: Poet let v pozici:

Krizové ešení


KRÁTKODOBÉ (1 – 2 ROKY)


STEDNDOBÉ (3 – 5 LET)


Plán nástupnictví

146

ízení kariéryy proces – plán nástupnictví

Plánování následnictví ve funkcích Plány následnictví mají za úkol poskytnout pehled o náhradách za pracovníky ve vedoucích funkcích a to z vlastních zdroj organizace

plány typu etzce plány typu pyramida

147

ízení kariéryy proces – stabilizace zamstnanc

Stimulace zamstnanc, aby zstali v organizaci po dosažení uritého stupn kariéry Systém dvoužebíkové kariéry – manažerská kariéra nebo kariéra specializovaného odborníka v oboru/oblasti? Pomalejší kariérový rozvoj - píklad ženy na mateské/rodiovské dovolené (pružná pracovní doba, zkrácený pracovní úvazek) Píprava na odchod do dchodu – zkušený zamstnanec ve fázi útlumu kariéry, kariéry možnost pesunu na mén psychicky náronou funkci, využití jako mentora, atd.

148


Kariérové poradenství (Career Counseling) Definice: Career counselling je proces, v nmž poradce poskytuje:

vcné informace, zptnou vazbu a formou dialogu podporuje rozhodovací proces zamstnance.

Zamstnanec si v tomto procesu :

uvdomuje možnosti kariérové cesty získává potebnou šíi informací získává náhled do svého zpsobu rozhodování možnost korekce/podpory vlastního rozhod

149


Schéma procesu kariérového poradenství: navázání vztahu

mapování

kreativní fáze

rozhodnutí a konkretizace evaluace

150


Specifika personálního rozvoje manažer

Princip modelování

Kariérová strategie podniku

Programování pracovní kariéry manažer (postup): -

zjištní požadavk na zpsobilost a kvalifikaci (kompetence) job description normativní vymezení možnosti kariérového posunu vymezení kariérových drah jednotlivých skupin pracovník vymezení kariérové dráhy konkrétního manažera stanovení obsahového prbhu a asových dimenzí zdraznní závazného principu

151

Personální a sociální rozvoj pracovník - cíle a obsah: Vzdlávání a rozvoj zamstnanc



personální a sociální rozvoj pracovník organizace k k konkurenceschopnost h t organizace, i globalizace l b li ekonomiky k ik spokojenost pracovník a jejich výkon politika a strategie v oblasti personálního a sociálního rozvoje

152

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t Rozvoj zamstnanc rozvoj kvalitativních stránek jejich schopností a dovedností, osobnosti, postoj, sounáležitosti s organizací.

Personální rozvoj plánování lá á í a ízení í í kkariéry ié zamstnanc, t fformování á í jejich j ji h pracovních í h schopností h tí cestou t zvyšování kvalifikace, vzdláváním a uením se.

Sociální rozvoj pée organizace o zamstnance v oblasti pracovních podmínek a pracovního prostedí, BOZP, pracovních vztah, zamstnaneckých výhod.

153

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t politika a strategie Politika v oblasti personálního a sociálního rozvoje zamstnanc – soubor uritých zásad a praktických inností v dané oblasti Strategie St t i v oblasti bl ti personálního ál íh a sociálního iál íh rozvoje j zamstnanc t - soubor b dlouhodobých cíl a zpsob a prostedk k jejich dosažení Strategie rozvoje zamstnanc • vychází ze strategických plán organizace • z cíle, kterého chce organizace dosáhnout • za pomocí jakých zdroj • jaký j ký jje potebný t b ý výkon ýk na d dosažení ž í cíl íl Strategie rozvoje zamstnanc • mla by y zdrazovat reálné vazby y mezi uením se,, rozvojem j a odborným ý vzdláváním x výkonem organizace a dosažení konkurenní výhody • mla by být definována na vrcholové úrovni vedení organizace • všichni zamstnanci by s touto strategií mli být seznámeni

154

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t sociální rozvoj

Bezpenost a ochrana zdraví pi práci • Pracovní lékaství - vstupní, vstupní periodické, periodické výstupní prohlídky • Pracovní hygiena – mení a kontrola rizik

Význam BOZP • Legislativní povinnost • Zabezpeení zdravého a bezpeného pracovišt a maximální možné vylouení y zdravotního a bezpenostního p rizika jje p povinností nejen j organizace, ale každého zamstnance.

155


Prvky ízení Bezpenosti a ochrany zdraví pi práci: • • • • • • • • •

vytváení smrnic pro BOZP posuzování rizik, jejich mapování, hodnocení, monitorování a vyhodnocování provádní audit a inspekcí zavádní zdravotních program pro zamstnance prevence nehod h daú úraz mení charakteristik BOZP informovanost zamstnanc o nezbytných postupech smujících k BOZP vzdlávání zamené na tuto oblast zapojení zamstnanc do BOZP

156


Pínos ízení Bezpenosti a ochrany zdraví pi práci: • • • • •

vyšší produktivita nižší absence nižší náklady související s úrazy a soudními spory lepší pracovní morálka zamstnanc l ší zamstnanecké lepší t ké vztahy t h

157


Hodnocení rizik týká ý se identifikace nebezpeí p a analýzy ý y rizik s nimi spojených p j ý Nebezpeí cokoliv, co mže zpsobit zranní (chemikálie, elektrický proud, práce ve výšce, zdvihání bemene..)) Riziko pravdpodobnost poškození nebo zranní spojená s daným nebezpeím

158


Proces hodnocení rizik: 1 Mapování nebezpeí – pi jakých innostech mže vzniknout/hrozí nebezpeí 1. • • • • • • • • • •

manipulace se surovinami, materiálem skládání nebo skladování (padající vci, materiál) pohyb lidí a materiálu (pády, srážky) zpracování surovin (toxické látky) údržba budov, zaízení obsluha stroj používání elektrického proudu nepoužívání osobných ochranných pomcek nepedvídatelné události (záplavy, exploze, požáry) opakované zatížení organizmu v souvislosti se špatn uspoádaným pracovištm

159

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t sociální rozvoj 2. Hodnocení rizika - analýza rizik, jak vysoké je riziko Odpovdt si na 3 otázky: • Jaký je nejhorší možný následek? • Jak k situaci dojde, jak se to stane? • Kolik lidí by mohlo být zranno? Klasifikace rizik dle Holta a Andrewse: 1. Pravdpodobné pravdpodobn se stane bezprostedn nebo bhem krátké doby 2. Dosti pravdpodobné pravdpodobn se asem stane 3. Málo pravdpodobné mže se to asem stát 4. Velmi málo pravdpodobné asi se to nestane

160


3. Podnikání krok – kroky vedoucí k eliminaci, zmenšení nebezpeí • • • • • •

vylouení nebezpeí - použití alternativního ešení, zmna procesu, zlepšení projektu/návrhu substituce - nap. nahrazení chemikálie jinou, mén rizikovou látkou použití bariér, bariér kryt použití postup – omezování doby vystavení nebezpeí, bezpené systémy práce – hodn závisí na postojích lidí použití výstražných systém – hodn závisí na postojích lidí použití osobních ochranných pomcek – hodn závisí na postojích lidí

4. Monitorování a vyhodnocování - nestaí iniciovat kroky v bod .3, ale je dležité monitorovat nebezpeí a vyhodnocovat úinnost pijatých opatení

161

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t pée o zamstnance

Povinná pée d á pedpisy, daná d i zákony, ák pedpisy d i ak kolektivními l kti í i smlouvami l i vyšší, šší nadpodnikové d d ik é Úrovn Smluvní pée daná kolektivními smlouvami Dobrovolná pée výraz ý personální ál í politiky litik zamstnavatele, t t l výraz ý jjeho h úsilí ú ilí o získání í ká í konkurenní k k í výhody na trhu práce

162

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t pée o zamstnance

Pée o zamstnance zahrnuje oblasti (J.Koubek)

• • • • • •

pracovní doba a pracovní režim pracovní prostedí bezpenost p p práce a ochrana zdraví personální rozvoj zamstnanc služby poskytované zamstnancm na pracovišti – stravování, šatny, relax, zdrav.služby, pracovní a pomcky, doprava do zamstnání, kariérové poradenství ostatní služby poskytované zamstnancm a jejich rodinám – píspvek na dovolenou, sport, kultura, spole. akce i pro rodinné píslušníky, kluby, školky, pjky

163

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t pée o zamstnance Pée o životní prostedí • • •

na pracovišti v lokalit existence firmy spolupráce s místními úady

Role odborové organizace kolektivní smlouva, kolektivní vyjednávání

Benefity nabízené spoleností – penžní a nepenžní forma • • •

škála organizace poskytování – možnosti „Cafeteria systém“ „nárok“ dle pracovní funkce?, mzdové tídy?, nezávisle na pracovním zaazení…

164

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t pée o zamstnance Faktory ovliv ující spokojenost zamstnanc: • • • • • • • •

dosažené výsledky nápl práce odpovdnost funkní postup odbornýý rst firemní politika a kultura vztahy se spolupracovníky pracovní podmínky, atd.

Maslow, Herzberg

Spokojenost/Nespokojenost zamstnanc má vliv na: • • •

p pocit závazku a odpovdnosti p vi firm podávaný pracovní výkon fluktuaci, absentérství, nedochvilnost…..

165

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t konkurenceschopnost a globalizace

Personální a sociální rozvoj zamstnanc – výrazn ovlivuje dosahování konkurenních výhod na trhu Konkurenceschopnost organizace 1. Konkurenceschopnost dodávaných výrobk a služeb – kvalita, cena, výrobní náklady, ákl d uspokojení k j í poteby t b zákazníka ák ík

2. Konkurenceschopnost p na trhu práce p – kvalitní výbr ý zamstnanc,, možnost kariérového rstu, zajištní personálního a sociálního rozvoje zamstnanc, pée o zamstnance

166

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zamstnanc t konkurenceschopnost a globalizace Globalizace: jedinou jistotou je „zmna“ • • • • • • •

mezinárodní firmy x malé rodinné podniky ekonomický k i ký ú úspch h závisí á i í na schopnosti h ti a rychlosti hl ti pizpsobení i b í se zmnám á rozšíení EU = rozšíení trhu práce pesun výroby za výhodnou pracovní silou pesun odpovdnosti za rozvoj lidských zdroj ze speciálního oddlení na vedoucí pracovníky a jednotlivé zamstnance – zvýšení nárok na liniové manažery díve: výše mzdy ovlivnna vkem a odpracovanými roky x Nyní: vliv vzdlání a schopností a dovedností zamstnance význam ý strategie t t i personálního ál íh a sociálního iál íh rozvoje j zamstnanc t a personální ál í politiky v této oblasti – preferovaný zamstnavatel

167

Rozvoj lidských zdroj Dkujij za p pozornost Ing. Stanislav Hapal, VŠEM, vedoucí KLZ

168

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

Rozvoj lidských zdroj

Recommend Documents