Rozvoj lidských zdroj

2009 ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJƾ

Rozvoj lidských zdrojǾ

Zuzana Kavanová, Martin Študenc

Martin Študenc Študenc, lektor Vzdělání – 1992 – MBA, USBSP, Praha – 1978 - sociologie, FFUK Bratislava

Certifikace

Myers-Briggs Type Indicators Situational Leadership Change Management Predictive Index

P Praxe – 2009/dosud – VŠEM, interní lektor (Rozvoj lidských zdrojů, Podniková kultura) – 1993/2009 – Human Resources Manager, Philip Morris Int. – 1992/1993 – konzultant, Coopers & Lybrand

Zuzana Kavanová Kavanová, lektor Vzdělání – 1979 – PF Hradec Králové, přírodní vědy

Kurzy y

Praxe

Management Center Europe, Brusel National Board for Supervision and Management, Olomouc certifikace WorldatWork company - GR modulový trénink Interní assessor I t í kariérový Interní k ié ý poradce d

– 2007/dosud – VŠEM, interní lektor (Rozvoj lidských zdrojů) – 1995/dosud – Human Resources, mezinárodní společnost v oblasti FMCG – 1983/1995 – pedagogická činnost

Charles Darwin „Zdá se mi, že přispět i málem, jak jen člověk může, ke zvyšování všeobecného stavu vědomostí je zrovna tak úctyhodný smysl života jako jakýkoli jiný.“

- Darwinův původ druhů – biografie

Bertolt Brecht

„Vědomost Vědomost - to je komodita komodita, můj drahý pane pane. A tomu tomu, kdo jí kupuje, musí být ku prospěchu.“ - Život Galileův

Obsah výuky Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Personální a sociální iál í rozvoj zaměstnanců

Řízení a plánování kariérního rozvoje zaměstnanců

Definice základních pojmů vzdělávání a rozvoj

• školení/vzdělávání

identifikace potřeb

školení vzdělávání (proces)

uvedení naučeného do praxe

Definice základních pojmů vzdělávání a rozvoj

• celoživotní proces, který v podstatě nikdy nekončí • posun z nižší nebo jednodušší úrovně na vyšší, vyspělejší nebo komplexnější úroveň • vytvoření a dodání vzdělávacího programu za účelem zlepšení znalostí znalostí, dovedností nebo postojů

Definice základních pojmů kariérní rozvoj

Sjednocení potřeb jednotlivce a organizace na základě plánovaného rozvoje

Definice základních pojmů personální, sociální a profesionální rozvoj

Profesionální rozvoj

Sociální rozvoj

Personální rozvoj

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

„Vytvoř v sobě touhu po vzdělávání. Když to dokážeš, nikdy nepřestaneš růst růst.“ - Anthony J. D´Angelo

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců •

V personální ál í práci á i se stává tá á vzdělávání dělá á í a rozvojj zaměstnanců ě t ů jednou j d z nejdůležitějších personálních činností

•

Příčina: neustále rostoucí význam lidí a jejích znalostí, dovedností a osobních vlastností pro dosažení dlouhodobé a udržitelné prosperity p p y

•

Personální činnost – – – –

zaměřuje j se v této oblasti na soustavné formování p pracovních schopností p zaměstnanců organizace vytváří předpoklady pro neustálé zlepšování výkonu a chování jednotlivých zaměstnanců, skupin a celé organizace zvyšuje připravenost zaměstnanců na změny podmínek a požadavků pracovních funkcí, funkcí organizace a trhu práce zvyšuje použitelnost zaměstnanců jakožto kvalifikované a adaptibilní pracovní síly na vnitřním i vnějším trhu práce

Formování pracovních schopností člověk •

Formování pracovních schopností člověka – vyžaduje zapojení státu, organizací a hlavně aktivní účast jedince

•

Všeobecné vzdělávání – odpovědnost státu, zabezpečuje stát a jeho vzdělávací systém (předškolní, základní, střední školství, VOŠ a VŠ)

•

Odborné vzdělávání – odpovědný stát (příprava na povolání) + jednotlivé organizace a jejich systémy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (adaptace, doškolování,, přeškolování…) p )

•

Další možnosti - programy rozvoje člověka nad rámec současného zaměstnání, celoživotní vzdělávání – zvyšuje y j uplatnění p na trhu p práce

Formování pracovních schopností zaměstnanec

Zahrnuje adaptaci, doškolování, přeškolování a rozvoj zaměstnanců. 1.

2.

3.

4 4.

Adaptace (Orientace) – přivyknutí na podmínky a požadavky nové organizace/nových pracovních funkcí (např. nový zaměstnanec, přechod v rámci organizace g na novou prac.pozici). ) Doškolování (prohlubování kvalifikace) – přizpůsobování znalostí, dovedností a osobních vlastností novým podmínkám a požadavkům stávajících pracovních funkcí a organizace (např. nové technologie, změny organizace práce) Přeškolování (rekvalifikace) – osvojování znalostí, dovedností a osobních vlastností, které umožní výkon práce v jiných než stávajících pracovních funkcích (restrukturalizace organizace, reorganizace) Rozvoj (prohlubování kvalifikace) - osvojování znalostí znalostí, dovedností a osobních vlastností nad rámec podmínek a požadavků stávajících pracovních funkcí a organizace (zvýšení využitelnosti zaměstnanců na vnitřním i vnějším trhu práce)

Rozdělení odpovědností • • • • • •

Zaměstnavatel ? Zaměstnanec ? Společnost ? Rodina ? Přátelé ? …

Rozdělení odpovědností Generální ředitel

Marketing

Finance

Prodej/ Distribuce

Výroba

Lidské zdroje

Vnější vztahy

Právní oddělení

Rozdělení odpovědností příklad

Klasický přístup

Optimální přístup

Sportovec

Sportovec

Realizace

Realizace

Plánování Plánování

Hodnocení

Hodnocení

Kouč

Kouč

Rozdělení odpovědností Subjekt

Zaměstnavatel

Odpovědnost

Vytvořit podmínky a poskytovat svým zaměstnancům možnost neustálého vzdělávání

V žít možnosti Využít ž ti neustálého táléh vzdělávání: dělá á í Zaměstnanec

• ve prospěch zaměstnavatele (vyšší produktivita) • ve svůj vlastní prospěch (zaměstnatelnost)

Proces vzdělávání

IV. H d Hodnocení í výsledků ý l dků vzdělávání a rozvoje

I. Identifikace potřeby ř vzděláváni ěá á A rozvoje

III III. Realizace vzdělávání a rozvoje

II II. Plánování vzdělávání a rozvoje

Proces vzdělávání identifikace potřeb IV. Hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje

I. Identifikace potřeby vzděláváni A rozvoje

III. Realizace vzdělávání a rozvoje

II. Plánování vzdělávání a rozvoje

Identifikace potřeb vzdělávání a rozvoje na základě analýzy údajů: • o vnějším prostředí organizace – struktura lidských zdrojů, preference při volbě povolání • o organizaci -org.struktura, výrobní program, provázanost na celopodnikovou strategii, rozvoj podnikových týmů, útvarů a celé organizace... • o pracovních í funkcích í - popis a specifikace, styl vedení.. í • o pracovnících - znalost cílů a dosavadních výsledků na úrovní zaměstnanců, záznamy z hodnocení hodnocení, vzdělávání, vzdělávání AC, AC DC

Efektivní program g školení model Donald R. Kirkpatrick

10 kroků 1. Analýza 1 A lý potřeb tř b 2. Stanovení cílů 3. Definice obsahu školení 4 Výběr účastníků 4. 5. Vytvoření optimálního časového rozvržení 6. Výběr vhodné lokace 7 Výběr vhodných školitelů 7. 8. Výběr a příprava audiovizuálních pomůcek 9. Organizace školení 10. Vyhodnocení školení

22

Efektivní program g školení analýza potřeb

J to Je t kritický k iti ký krok, k k protože t ž úspěšné ú ěš é šk školení l í vždy žd odráží d áží skutečné potřeby organizace

23

INTERVIEW

TESTY

PLÁNY OSOBNÍHO ROZVOJE

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ


24

INTERVIEW

TESTY




DOTAZNÍK Jméno: Příjmení: Pracovní pozice: Nadřízený pracovník: Oddělení: dděl í

S cílem zjistit, která oblast školení Vám pomůže zlepšit Váš osobní pracovní výkon nebo výkon zaměstnanců ve Vašem oddělení, potřebujeme Vaši pomoc. Prosím označte tuto potřebu profesionálního rozvoje křížkem ve Vámi vybraném/vybraných sloupcích. Děkujeme za spolupráci. Obl Oblast INTERVIEW


25

TESTY


1. IMAT, a.s. Poslání, struktura, kultura 2. Zákoník práce Kolektivní smlouva Kolektivní smlouva Odpovědnosti vedoucích pracovníků 3. Životní prostředí a bezpečnost práce Postupy, první pomoc 4. Řízení a hodnocení výkonu Poskytování zpětné vazby, identifikace rozvojových potřeb, stanovování cílů 5. Řízení lidí Styly řízení, Role manažera, Koučink, řešení konfliktů 6. Komunikace aktivní naslouchání, chyby v komunikaci 7 I t 7. Interpesonální dovednosti ál í d d ti vliv na ostatní, budování vztahů a důvěry 8. Řízení změny Akceptace změny, komunikace změny 9. Presentační dovednosti 10. Jiné ‐ prosím navrhněte 10. Jiné prosím navrhněte

U či ě Určitě

M ž á Možná

U či ě Určitě ne


Různé názory na stejnou oblast z různých oddělení

Presentace výsledků ý všem vedoucím p pracovníkům s cílem dosáhnout společné řešení a odsouhlasit další kroky.

26

Proces vzdělávání plánování IV. Hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje




Na fázi identifikace p potřeby yp plynule y navazuje j fáze p plánování a určení potřebných p ý zdrojů (rozpočet - fixní, variabilní, rezervní…) Porovnání zjištěné potřeby s možnostmi organizace je procesem přesunu od stávajícího stavu ke stavu žádoucímu Popisuje Kirkpatrickův model a také Systém plánování tzv. „8 W“


10 kroků 1. Analýza potřeb 1 2. Stanovení cílů 3. Definice obsahu školení 4. Výběr ý účastníků 5. Vytvoření optimálního časového rozvržení 6. Výběr vhodné lokace 7. Výběr vhodných školitelů 8 Výběr a příprava audiovizuálních pomůcek 8. 9. Organizace školení 10. Vyhodnocení školení

28

Efektivní program g školení stanovení cílů

ZNALOSTI DOVEDNOSTI POSTOJE

29

Efektivní program g školení definice obsahu školení

Jaké oblasti školení pokryje, aby b byly b l naplněny l ě definované d fi é cíle? íl ?

30

Efektivní program g školení výběr účastníků

Pro kterou skupinu zaměstnanců bude školení nejužitečnější? Která školení jsou závazná z pohledu legislativy? Bude toto školení dobrovolné nebo povinné? Rozdělíme účastníky podle jejich formálního postavení v organizaci? ….

31

Efektivní program g školení výběr optimálního časové rozvržení

Optimální časové rozvržení bere v úvahu potřeby a požadavky p y školenců včetně jjejich j vedoucích a snaží se vytvořit nejlepší podmínky ke školení z pohledu časového rámce Co je lepší: • jedno školení v délce jednoho týdne nebo

• rozdělit toto školení na menší části

32

Efektivní program g školení výběr vhodné lokace

ubytování snídaně přestávky obědy večeře vzdálenost p parkování … …

33

Efektivní program g školení výběr vhodných školitelů

Externí nebo Interní?

34

Efektivní program g školení výběr a příprava audiovizuálních pomůcek

35

Metoda 8 W další přístup k plánování procesu vzdělávání

WHAT CONTENT? CO MÁ BÝT CÍLEM A OBSAHEM VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU WHO TO? KDO BY MĚL BÝT VZDĚLÁVÁN ( (jednotlivci, skupiny, zaměstnání, ě á í povolání, á í kategorie,kritéria é výběru ý ě úč účastníků) í ů) WHAT WAY? JAKÉ É BUDOU NEJVHODNĚJŠÍ Ě ŠÍ METODY (metody vzdělávání - on/off the job training, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání)

36


WHO DELIVERS? KÝM BUDE VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ZABEZPEČEN A ŘÍZEN (interní/externí vzdělavatelé, vzdělavatelé vzdělávací instituce, instituce organizační zabezpečení) WHEN? JAKÝ JE ČASOVÝ HORIZONT VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU (termíny, časový plán) WHERE? KDE SE BUDE VZDĚLÁVÁNÍ ODEHRÁVAT (výběr místa, ubytování, doprava...)

37


WHAT PRICE? JAKÝ BUDE ROZPOČET PLÁNOVANÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

WHAT IS EFFECTIVE? JAK BUDEME ZJIŠŤOVAT ÚČINNOST VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU A HODNOTIT VÝSLEDKY VZDĚLÁVÁNÍ (metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit )

38

Proces vzdělávání realizace vzdělávání a rozvoje IV. Hodnocení výsledků ý vzdělávání a rozvoje



II. Plánování vzdělávání a rozvoje j

Metoda vzdělávání je konkrétním projevem formy a má: • přímou souvislost s výkonem současné práce/stávající pracovní pozice (tzv. on-the job atd.) • přímou souvislost se změnou pracovní pozice • externí formu vzdělávání (off-the job a jiné formy patřící mezi školící aktivity) • samostudium, e-learning



40

Efektivní program g školení organizace školení

41

Rozvojové aktivity Aktivity „onthe-job“

Změna pozice

Pracovní pozice

Projekty, řešitelské skupiny

Rozvojové zadání

Koučink, sdílení vědomostí a zkušeností

Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY

Změna pracovní pozice, rozšíření úkolů

Formální výuka, školení

Knihy, videa, CDROM

S Samostudium t di

Konference E learning E-learning

Školící aktivity

Rozvojové aktivity pracovní pozice

Aktivity „on-the-job“

jednoduché, ale i náročné aktivity, které zaměstnanec vykonává v rámci své práce s cílem rozvinout konkrétní kompetenci nebo funkční/technickou dovednost



Rozvojové assignment

Jaké jsou výhody a nevýhody?


Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY


Semináře, přednášky, školení

Knihy, videa, CD-ROM

Konference

E-learning


Projekty, řešitelské skupiny („task force“)

jednotlivci nebo týmy řeší skutečné problémy na základě definovaného zadání, sbírání dat a jejich analýzy






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning


Koučování, Koučování mentorování

vedoucí pracovník věnuje svůj čas a úsilí plánovanému rozvoji jednotlivce nebo týmu






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning

Rozvojové aktivity školící aktivity

Formální výuka, ý k školení

Interní nebo externí semináře, přednášky a školení






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning

Rozvojové aktivity školící aktivity

Konference

Významná externí událost zaměřená na současné a budoucí kritické směry v byznysu






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning

Rozvojové aktivity samostudium

E- learning

Individuální studium vybrané povinné problematiky včetně možnosti získat osvědčení o úspěšném ukončení






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning

Rozvojové aktivity samostudium

Knihy, videa, Knihy videa CD-ROM

Doplňkové a rozšiřující studium dle individuálního zájmu, které ale není povinné






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning

Rozvojové aktivity změna pozice

Změna p pracovní pozice, rozšíření úkolů

Plánovaná změna pracovní pozice v rámci daného oddělení






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning

Rozvojové aktivity změna pozice

Rozvojové školení

Přesně a detailně naplánované krátkodobé nebo dlouhodobé školení






Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY




Konference

E-learning

Rozvojové aktivity 70/20/10 V rámci

Mimo

pracovních činností

pracovní činnosti

20%

10% Pomocí školení

70% Zkušenosti

52

Pomocí ostatních

Rozvojové cíle typy a úrovně

Rozvojové cíle jsou rozděleny do tří oblastí: 1. Znalosti (kognitivní cíle) - cíle, které se týkají úrovně znalostí a chápání dané problematiky, bl tik např.: ř pochopit h it základní ákl d í principy i i počítačového čít č éh operačního systému v počítači 2 Dovednosti 2. - cíle spojené s rozvojem dovedností, např.: být schopen vytvořit jednoduchou tabulku v aplikace Microsoft Excel 3. Postoje - rozvojové cíle zaměřené na postojovou orientaci jednotlivce, např : být ochoten zavádět do praxe nový způsob jednání se např.: zákazníky

Rozvojové cíle typy a úrovně Rozvojové cíle jsou rozděleny do tří oblastí: 1.

2.

3 3.

Znalosti (kognitivní cíle) - cíle, které se týkají úrovně znalostí a chápání dané problematiky, např.: pochopit základní principy počítačového operačního systému v počítači Dovednosti dovedností, - cíle spojené s rozvojem dovedností např.: být schopen vytvořit jednoduchou tabulku v aplikace Microsoft Excel Postoje - rozvojové cíle zaměřené na postojovou orientaci jednotlivce, např.: být ochoten zavádět do praxe nový způsob jednání se zákazníky

Tyto tři typy rozvojových cílů jsou vzájemně propojeny: * jedinec musí mít dosáhnout určitou znalostní úroveň než bude schopen rozvíjet své dovednosti * požadovaná úroveň znalostí a dovedností pracovnímu nevede nutně k očekávanému p výkonu, když chybí motivace a přesvědčení o správnosti řešení

Rozvojové cíle typy a úrovně - příklad

Znalosti

¾ pravidla silničního provozu ¾ základyy fungování g automobilu ¾ význam různých „hejblátek“

Dovednosti

¾ bezpečné p předjíždění p j ¾ jízda v nepříznivých povětrnostních podmínkách ¾ parkování

Postoje

¾ respektování ostatních účastníků provozu ¾ dodržování rychlostních limitů ¾ jjízda bez alkoholu ¾ péče o automobil

Rozvojové cíle typy a úrovně

Rozvojový j ý cíl z p pohledu požadovaného p výstupu ý p

Znalosti

Umí z doslechu 1

+

Dovednosti

Umí naučené p zopakovat

Chápe

Dokáže vědomě používat

2

3

4

Ví kdy a jak používat

5

Je schopen používat efektivně

6

Rozvojové j cíle jednotlivec

Cíl rozvoje: Stručný Stručný, ale úplný popis toho toho, co budete schopni udělat po ukončení rozvojových aktivit Definuje očekávaný konečný stav vašeho rozvoje Měl by být jasný a dostatočně přesný, aby vás vedl vašim rozvojem

57

Rozvojové j cíle jednotlivec

Uvažujte o stavu

před dosažením cíle a

po dosažení cíle

58

Styly y y učení efektivní učení

59

Styly y y učení rozdíly

všichni máme svůj vlastní preferovaný styl učení pro každý styl existují efektivní a neefektivní situace pro učení každý styl má svoje silné a slabé stránky

60

Styly y y učení výukový proces

Dva lidé můžou absolvovat stejný výukový proces. Pro jednoho z nich bylo toto školení přínosem, pro druhého nikoliv. Proč?

61

Styly y y učení cyklus učení

62

zkušenost

pozorování a reflexe

testování, aplikace, testování aplikace experiment

odvození konceptů a principů

Styly y y učení model Honey a Mumford

63

AKTIVISTA

REFLEKTOR

PRAGMATIK

TEORETIK


AKTIVISTI ¾ mají jí rádi ádi nové é zkušenosti k š ti ¾ přichází se spousty nápadů ¾ preferují náročná zadání ¾ navazují rychle kontakty s jinými lidmi ¾ „hasí požáry“ ¾ jejich dny jsou naplněny činností ¾ implementace je unavuje

64


AKTIVISTI – reakce na učení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 nové zkušenosti 9 týmové ý úkolyy 9 být „vidět“ a „slyšet“ 9 menší strukturovanost 9 náročná zadání

¾ Nevyhledávají 9 pasivní role 9 pracovat osamoceně 9 přesné instrukce 9 teoretické modely

65


AKTIVISTI – zásadní otázky ¾ Naučím N čí se něco ě nového? éh ? ¾ Bude to školení dostatečně aktivní? ¾ Budou se tolerovat chyby? ¾ Bude legrace? ¾ Budeme řešit hodně problémů? ¾ Budou tam také jiní účastníci s mým profilem?

66


REFLEKTOŘI ¾ Sbírají Sbí jí data, d t pečlivě čli ě analyzují l jí ¾ Rádi vnímají a uvažují ¾ Poslouchají a pozorují ¾ Jsou opatrní ¾ Potřebují čas před akcí ¾ Zvažují všechny možnosti ¾ Nejsou rádi pod tlakem ¾ Na setkáních a v týmech jsou nenápadní

67


REFLEKTOŘI – reakce na učení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 být nenápadný, poslouchat, pozorovat 9 nejdřív j uvažovat a p poté konat 9 výměnu názorů ve známém prostředí 9 čas na uvažování

¾ Nevyhledávají 9 aktivity bez plánování 9 být uprostřed pozornosti 9 nedostatek faktů a informací 9 být pod tlakem 9 překvapení

68


REFLEKTOŘI – zásadní otázky ¾ Budu B d mít ít čas č na přemýšlení? ř ýšl í? ¾ Budu schopen dát dohromady všechny podstatné informace? ¾ Budu mít příležitost poslouchat a učit se od ostatních? ¾ Budu schopen dokončit práci bez toho toho, abych byl pod tlakem?

69


TEORETICI ¾ Pracují P jí s modely, d l kkoncepty, t tteoriemi i i ¾ Myslí logicky, krok za krokem ¾ Perfekcionisti ¾ Analyzují, Analyzují používají syntézu ¾ Mají rádi složité úkoly a situace ¾ Odtažití, objektivní, strukturovaní ¾ Nemusí mít smysl pro humor

70


TEORETICI– reakce na učení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 systémy, modely, teorie, koncepty 9 čas na p prozkoumání myšlenek y do hloubky y 9 jasnou strukturu a účel 9 komplexní situace 9 intelektuální výzvy

¾ Nevyhledávají 9 nejistotu, vysoký stupeň nejasnosti 9 oblasti, oblasti které nejsou diskutovány do hloubky 9 pochybnosti o významu myšlenek 9 emoce, které narušují logické uvažování

71


TEORETICI – zásadní otázky ¾ Budu B d moctt klá klástt otázky? tá k ? ¾ Jsou jasně stanovené cíle, struktura a účel? ¾ Setkám se s komplexními a náročnými myšlenkami? ¾ Budou dané koncepty validní a smysluplné? ¾ Setkám s jinými účastníky, kteří budou uvažovat podobně?

72


PRAGMATICI ¾ Chtějí jasnou j souvislosti i l ti mezii pracovními í i nebo b osobními b í i problémy blé ¾ Rádi experimentují, zkouší myšlenky ¾ Preferují řešení konkrétních problémů ¾ Reagují rychle s jasnou dávkou sebedůvěry ¾ Jsou rádi v pozici „Já vám ukážu, jak se to dělá“ ¾ Vyhýbají se dlouhým diskusím ¾ „Když Když to funguje, funguje tak to je dobře!“ dobře!

73


PRAGMATICI – reakce na učení ¾ Vyhledávají V hl dá jí 9 jasnou souvislost s prací 9 možnost vyzkoušet y danou techniku 9 zaměření na praktické problémy 9 akční plány, tipy na řešení , seznamy 9 „Experta“, který ukáže, jak se to dělá

¾ Nevyhledávají 9 nerealistické trenéry 9 čas strávený diskusemi 9 být v roli pozorovatele 9 znalosti, které nemají přímou souvislost s jejich potřebou 9 politické nebo osobní překážky při implementaci

74


PRAGMATICI – zásadní otázky ¾ Budu B d mít ít příležitost říl žit t zkoušet k š t a experimentovat? i t t? ¾ Dostanu dostatek tipů, návodů a technik? ¾ Můžu je použít při řešení skutečných problémů (mých problémů)? ¾ Setkám se s odborníky?

75

Styly y y učení silné stránky

¾ všichni vykazujeme do určité míry každý ze čtyřech stylů, ale obecně jeden nebo dva jsou našimi dominantními při učení

76

Typy y y školení základní členění

„Tvrdé“ dovednosti • specifické technické znalosti a dovednosti

„„Měkké“ dovednosti • soubor vlastností a dovedností osobnosti

77


„Tvrdé“ T dé“ d dovednosti d ti • • • • • • • • • • • • •

78

Řízení vysokozdvižného vozíku Sváření plamenem Obsluha zdvihacích zařízení Ř š í nouzových Řešení ý h situací it í Vnitropodnikový dopravní řád Stísněné prostory Vyšetřování nehod a událostí Vázání břemen Obsluha mobilních plošin Obsluha plynových zařízení Práce ve výškách Výuka cizího jazyka Školení na PC


„Měkké“ Měkké“ d dovednosti d ti • • • • • • • • • • • • •

79

Řízení času (Time Management) Řešení konfliktů Vyjednávací dovednosti Ří Řízení í změny ě Vedení týmu Řešení problémů Mentoring Koučink Zvládání stresu Prezentační dovednosti Strategické řízení Hodnocení a řízení výkonu Komunikační dovednosti

Typy y y školení další možné členění

Podle pracovních úrovní Podle pracovního zařazení Podle jednotlivých oddělení Podle zaměření …

80

Proces vzdělávání hodnocení výsledků IV. Hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje


Cíl evaluace – ověření, zda vynaložené prostředky (čas, náklady) byly skutečně

III. Realizace vzdělávání a rozvoje j


využity na dosažení požadovaných cílů

František Hroník – Rozvoj a vzdělávání pracovníků, pracovníků Grada - „Kirkpatrickův Kirkpatrickův“ model měření účinnosti vzdělávací aktivity: reakce (průzkum spokojenosti s dodaným školením), učení (získání nových znalostí, zlepšení dovedností, změna postojů), aplikace (vím, co a jak mám dělat…), výsledky Ověřování dlouhodobého zlepšení či změny ve výkonu, porovnání vstupních a výstupních testů, monitorování průběhu vzdělávacího programu, kvantifikace přínosu pomocí ekonomických k i ký h ukazatelů k lů – zlepšení l š í výkonu, ýk zvýšení ýš í produkce, d k vyšší šší spokojenost k j v průzkumu atd.



82

Efektivní program g školení vyhodnocení školení - důvody

• Školící oddělení

?

83

• Pokračování stávajícího školení

?

?

• Efektivita školení a jeho zlepšení


• Školící oddělení

„Když se snižují počty zaměstnanců nebo se hledají j rezervy y v rozpočtu, p , oddělení školení je na prvním místě“ Oddělení školení jje důležitá součást organizace, g , ale musí mít: * důvěru * respekt * přidanou hodnotu

84


• Pokračování stávajícího školení

85

„Chceme v daném školení pokračovat nebo ho radši zrušíme?“ - obsah může být zastaralý - obsah se může pořád měnit (PC školení) - pilotní školení


• Efektivita školení a jeho zlepšení

Nejobvyklejší důvod a hledání odpovědí na tyto otázky: o splňuje obsah školení očekávání účastníků ? o máme nejlepšího školitele? o používá školitel nejlepší metody pro udržení pozornosti a vyučuje požadované znalosti, dovednosti a postoje? o odpovídá p lokalita školení p potřebám účastníků? o je časový rámec vyhovující? o jsou používané audiovizuální pomůcky vhodné? o je j organizace i šk školení l í v pořádku? řádk ? o co dalšího můžeme zlepšit?

86

Efektivní program g školení vyhodnocení školení - úrovně

87

REAKCE

UČENÍ

APLIKACE

VÝSLEDKY


REAKCE • průzkum spokojenosti s dodaným programem („happy („ ppy sheet“))

88


UČENÍ • získání nových znalostí • zlepšení dovedností • změna ě postojů jů

89


APLIKACE • vím, co mám dělat a jak tom mám dělat • pracovní prostředí je příznivé • za uplatnění naučeného do praxe jsem odměněn

90


VÝSLEDKY

91

Vztah vzdělávání a personální činnosti Vzdělávání x Personální plánování – zvýšení kvalifikace zvýšení produkce bez náboru Vzdělávání x Získávání zaměstnanců – existující vzdělávací programy zvyšují atraktivnost organizace (zmínka na inzerátech a propagačních materiálech materiálech, „univerzity univerzity“)) Vzdělávání x Výběr zaměstnanců – možnost „vychování“ nového zaměstnance na požadovanou úroveň Vzdělávání x Hodnocení zaměstnanců Vzdělávání x Rozmísťování zaměstnanců

VZDĚLÁVÁNÍ = výraz péče o zaměstnance, uspokojení potřeb, motivace

Řízení a plánování kariérního rozvoje zaměstnanců

Kariéra vymezení pojmu Kariéra Znamená určitou volbu, volbu cesty životem, existenční cestu, zájmovou cestu, hledání určitého koridoru, v němž chce jedinec svou existenci obhajovat

Kariérový pohyb dle Němce Němce, Bucmana, Bucmana Šikýře Jakákoliv změna pracovního mÍsta (postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé

Kariéra vnější x vnitřní z hlediska objektivního a subjektivního pohledu vnější (objektivní) - záznamy v osobních spisech, spisech CV, CV doklady o vzdělání vnitřní (subjektivní) – subjektivní vnímání člověka

94

Kariéra plánování a řízení, kariérová kotva

Plánování kariéry Zaměstnanec určuje cíle a uskutečňuje jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry. Podklady- informace o požadavcích organizace, hodnocení pracovního výkonu Řízení kariéry Proces, v němž organizace nabírá, hodnotí,vybírá a rozvíjí své zaměstnance tak, aby zajistila potřebné množství kvalifikovaných zaměstnanců, kteří budou odpovídat současným a budoucím požadavkům vývoje podniku. Kariérová kotva Subjektivní představa založená na posouzení vlastních pracovních motivací a schopností. Každý člověk je zvyklý se pohybovat kolem své vlastní kotvy, ale pokud dojde ke změně motivace v oblasti vlastní kariéry, může se přesunout k jiné kotvě.

95

Pracovní kariéra struktura Stálá struktura: T i ký rys Typický - shoda mezi přípravou na pracovní místo a obsahem vykonávané práce Pracovník se neodchýlí od vystudované odbornosti Typické pro místa vyžadující VŠ studium –lékař, právník Pracovník zůstává nejen ve svém oboru, ale často i v organizaci, kde ho mohou čekat funkční postupy Nestálá struktura: Typický rys -odborná odborná příprava jen zčásti odpovídá obsahu vykonávané práce, často nutnost změny nebo rozšíření původní odbornosti pracovníka (nové technologie, útlum odvětví..) Např.: N ř absolvent b l t střední tř d í průmyslové ů l é šk školy l oboru b žželezniční l ič í stavitelství t it l t í projektant j kt t vodních staveb

96

Pracovní kariéra struktura Nestálá struktura: (pokr.) Typická rekvalifikace Na kariéru tohoto zaměstnance působí nejen jeho rozhodnutí, ale i změny ve společnosti, vázána na změnu práce, pracovního místa. Difúzní struktura: yp ý rys y Typický - častá změna zaměstnání bez zvláštního cíle. p nepříznivá p situace (malé ( uplatnění p v oboru)) či dosáhnutí okamžitého Důvod např. prospěchu zaměstnance. Nevýhodná pro organizaci i pro zaměstnance (začíná vždy znova, stále na počátku své pracovní kariéry).

97

Plánování kariéryy „Čínská kočičko,“ začala Alenka… „neřekla byste mi, k d odsud kudy d d mám á jít?“ “To závisí ponejvíce na tom, kam se chcete dostat,“ řekla Kočka. - Alenka v říši divů divů,Lewis Lewis Caroll

98

Plánování kariéryy

“Nejdřív, “N jdří poznej sám sebe.” - Sokrates

99

Plánování kariéryy Úloha zaměstnance Proces plánování kariéry: • Uvědomit si a ohodnotit své vlastní schopnosti, zájmy a hodnoty • Analyzovat y zaměření své kariéryy • Rozhodnout se, jak rozvíjet své potřeby a jak dosáhnout cílů • Naplánovat si svůj rozvoj po dohodě s nadřízeným • Dodržovat stanovené kroky Proces řízení kariéry: • Dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností,, zájmů p j a aspirací p

100

Plánování kariéry Úloha manažera Proces plánování kariéry: • Motivovat zaměstnance k plánování rozvoje = katalyzátor • Posoudit reálnost cílů stanovených ý zaměstnancem • Vytvořit pro něj plán rozvoje –po konzultaci a shodě • Sledovat dodržování plánu Proces řízení ří ení kariér kariéry: • Ověřit si informace získané od zaměstnance • Informovat zaměstnance o nabízených pracovních příležitostech spadajících pod jjeho řízení • Použít všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů a k možností rozvoje pro nové zaměstnance

101

Plánování kariéryy Úloha organizace – reprezentovaná HR oddělením Proces plánování kariéry: • Poskytovat informace o rozvoji a plánování kariéry včetně poradenských služeb • Organizovat g vzdělávání o p plánování rozvoje j kariéryy p pro zaměstnance i zaměstnavatele Proces řízení kariéry: • Konzultant Kon ltant manažerům při jejich ro rozhodování hodo ání v oblasti ří řízení ení kariéry kariér • Shromažďovat a aktualizovat všechny relevantní informace o zaměstnanci • Zajišťovat efektivní využití informací vhodnými metodami sběru, sledováním a hodnocením efektivnosti celého procesu p

102

Plánování kariéryy pozorovatelné projevy chování – model ledovce

Můžeme je relativně snadno pozorovat; rozvíjet íj t

Jsou složité na pozorování; á í rozvoj

103

Dovednosti Znalosti

Hodnoty Osobnostní rysy Motivy

Plánování kariéryy nástroje poznání sama sebe

• typologie osobnosti - MBTI • týmové role - Belbin • motivační potřeby - McClelland • akceptace k t změny ě - Rupert R t Eales-White E l Whit • zpětná vazba

104

Plánování kariéryy motivační potřeby

Každý projev chování je determinován motivačními potřebami. potřebami resp.

Nikdo z nás nic neudělá (nebude se projevovat v chování žádoucím způsobem) do té doby, než bude správně motivován.

105

Plánování kariéryy motivační potřeby

Každý člověk má svoje vlastní motivační potřeby potřeby. resp.

Nesmíme předpokládat, že jsou ostatní motivováni stejnými potřebami jako my samotní.

106

Plánování kariéryy motivační teorie potřeb – model Maslow/Herzberg

Dosažení Uznání Smysluplnost Odpovědnost Progres Rozvoj Náročnost Samostatnost

Sebe aktualizace Uznání

Hygienické faktory

Sounáležitost a láska

Bezpečí

Fyziologické potřeby

Motivační faktory Pracovní p podmínky y Jistota v zaměstnání Mzda/Benefity Vztahy na pracovišti Hodnoty organizace

Plánování kariéryy poznej sám sebe - MBTI

Typologie osobnosti podle Katharine C.Briggsové a Isabel B.Myersové Myers Briggs Type Indicator

108

Plánování kariéryy poznej sám sebe – typologie osobnosti podle MBTI

Výjimečný a všestranný nástroj, který poskytuje příležitost pochopit p p svůjj vlastní osobnostní p profil. Vnitřní pohled a pochopení těchto rozdílů pak přispívá ke:

109

zlepšení komunikace

efektivní spolupráci p p

minimalizaci konfliktních situací

Plánování kariéryy poznej sám sebe - typologie osobnosti podle MBTI

8 preferencí, tj.: *

kam zaměřujeme naši pozornost a kde bereme energii (extroverze nebo introverze)

*

jak získáváme informace (smysly nebo intuice)

*

jakým způsobem se rozhodujeme (myšlení nebo cítění)

*

náš životní styl (usuzování nebo vnímání)


Kam zaměřujete svoji pozornost? Z čeho čerpáte energii? Extroverze - Introverze Extroverze Lidé s touto preferencí se zaměřují na vnější svět a čerpají energii při setkáních s jinými lidmi: - komunikativní - aktivní - hodně zájmů - společensky l č k orientovaní i t í

Introverze Lidé s touto preferencí se zaměřují na jejich vlastní vnitřní svět a čerpají energii ze světa svých myšlenek: šl k - rezervovaní - přemýšliví - dobří p posluchači - jsou rádi sami pro sebe


Jak sbíráte informace? Smysly - Intuice Smysly Lidé s touto preferencí preferují konkrétní a uchopitelné informace: - smysl pro detail - teď a tady - důvěřují zkušenosti - drží se při zemi

Intuice Lidé s touto preferencí preferují komplexní pojetí a vztahy mezi fakty: - zaměření na budoucnost - komplexní vnímání reality - důvěřují inspiraci - rychlá y řešení


Jak děláte rozhodnutí? Myšlení - Cítění Myšlení Lidé s touto preferencí dělají rozhodnutí na základě logických úvah: - analytici - vztah příčiny a následku - racionální - neosobní

Cítění Lidé s touto preferencí dělají rozhodnutí na základě pocitů a vlastních hodnot: - empatičtí - soucitní - hledají harmonii - zájem j o druhé


Jak se projevujete k vnějšímu světu? Usuzování - Vnímání Usuzování Lidé s touto preferencí chtějí žít ve světě, který je naplánovaný a má svůj řád: - organizace - systematičnost - plánování budoucnosti - uzavírají problémy

Vnímání Lidé s touto preferencí chtějí žít ve světě, který je flexibilní a spontánní : - „pořád se něco děje“ - neplánují - milují neznámo - odkládají j rozhodnutí


16 typů osobnosti

Plánování kariéryy poznej sám sebe - McClelland

Teorie motivačních potřeb podle Davida McClellanda McClelland´ss Theory of Needs McClelland

Plánování kariéryy poznej sám sebe – motivační potřeby podle McClelland

AFILIACE

MOC A VLIV

- aktivně vyhledávám společnost ostatních - poskytuji emocionální podporu - mám velice dobré vztahy a síť kontaktů

- chci být nezávislý a důležitý - obdivuji formální statut - jsem ochoten přijmout vysoké riziko

VÝKON

JISTOTA

- preferuji samostatnou práci - kladu vysoké nároky na vlastní práci - upřednostňuji kalkulované riziko

- chci se cítit bezpečně - vyhýbám se riziku - mám rád detail a logiku

Plánování kariéryy poznej sám sebe – Rupert Eales-White

Teorie akceptace změny podle Rupert Eales-White Rupert Eales-White´s Eales White s acceptance of change

Plánování kariéryy poznej sám sebe – akceptace změny podle Rupert Eales-White

LD

PC

LOGICKÝ ANALYTICKÝ

POZITIVNÍ KREATIVNÍ

(LOGICAL DETACHED)

(POSITIVE CREATIVE)

SC

PF

BEZPEČNÝ KONTROLUJÍCÍ

ORIENTACE NA LIDI

(SAFETY CONTROL)

(PEOPLE FOCUSED)

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – Meredith Belbin

Teorie týmových rolí podle Meredith Belbina Meredith Belbin´s Belbin s team roles

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – týmové role podle Belbina

Název role

Charakteristika

Funkce

Inovátor

nezávislý, chytrý a originální

generování nových návrhů

Vyhledávač zdrojů

p přirozený ý vyjednávač, yj , uvolněná a zvídavá osobnost

sledování vývoje ý j mimo skupinu p

Monitor vyhodnocovač

rozvážný, opatrný, rezervovaný

analýza problémů a posuzování návrhů

Koordinátor

důvěryhodný, sebejistý, deleguje rychle hl a snadno d

klidné řešení problémů

Usměrňovač

soupeřivý, tvrdohlavý, asertivní

daří se jim pod tlakem, dobrý manažer

Týmový pracovník

mírný, společenský, péče o druhé

zajišťují hladký chod týmového stroje

Realizátor

sebekontrola, disciplína, praktičnost

spolehlivost a schopnost používat nové postupy

Kompletovač-finišer

dotahuje úkoly a věnuje pozornost detailům

preciznost, dodržování plánů

Specialista

odborník ve své úzké oblasti

hluboká znalost předmětu

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – zpětná vazba

Pozitivní Silné stránky tá k

‘Bylo to dobré’ b výsledku bez ý l dk

Konstruktivní

Destruktivní Slabé stránky (zlepšení)

Slabé stránky (bez zlepšení)

Negativní

Î Zpětná vazba může být z různých zdrojů: vedoucí, kolegové, zákazníci, dodavatelé,, přímí p podřízení, p , atd.

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – pozitivní zpětná vazba

P iš Popište situaci

Zdů Zdůrazněte ě vliv

Popište specifické p chování

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – pozitivní zpětná vazba

Příklad:

“Viděl jsem Vaši včerejší prezentaci pro naše zákazníky (Situace). Moc se mi líbilo, jak jste reagoval na jejich otázky, protože jste byl konkrétní a věcný (Chování). Po setkání jsem od nich obdržel velice pozitivní zpětnou vazbu na Vaše vystoupení. Řekli, že skutečně rozumíte tomu, co chtějí dosáhnout (Vliv) ” (Vliv).

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – konstruktivní zpětná vazba

Popište situaci

Zdůrazněte vliv

Popište specifické chování

Ukažte přínos

Navrhněte jiný projev chování

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – konstruktivní zpětná vazba

Příklad:

“To setkání se zákazníkem jste zvládnul skvěle: představil jste mu několik scénářů, které můžou vyřešit jeho problém (Situace).

Nicméně pořád jste ho přerušoval Nicméně, přerušoval, vůbec jste ho nepustil ke slovu (Chování) (Chování).

Bylo na něm vidět, že mu to není vůbec příjemné (Vliv).

Musíte se naučit ostatní pozorně naslouchat - co říkají, jaké návrhy předkládají (Jiný projev chování).

Když to dokážete, podstatně si zlepšíme naše vztahy nejenom se zákazníkem, ale l ttaké ké v rámci á i našeho š h tý týmu (Pří (Přínos).” )”

Plánování a řízení kariéryy poznej sám sebe – rozvojová centra

Identifikace potřeby dalšího rozvoje zaměstnanců •

hnací síly

•

možné ž é bl bloky k

•

oblasti ke zlepšení

Zákl d í vstup Základní t pro vypracování á í a realizaci li i plánů lá ů rozvoje j jjednotlivce d tli

Plánování a řízení kariéryy proces - porovnání

Č ČLOVĚK Ě V ORGANIZACI

DNEŠNÍ Š Í MANAŽER Ž

Každý krok v kariéře byl směrem nahoru

Laterální kariérní kroky se stávají běžnou praxí a jsou i žádoucí

Povýšení se konalo každé dva roky

Stejné pracovní zařazení trvá déle. déle Náplň práce se mění bez formální změny názvu pozice.

Osobní pocity neměly v organizaci místo.

Očekávají se otevřené a nepříjemné otázky.

Výše ý mzdyy a věk byly y y přímo p úměrné.

Mzda závisí od dosahování cílů a požadovaného výkonu.

Pracovní týden trval 40 hodin, večery a víkendy patřily rodině.

Práce musí být udělaná bez ohledu na to, jak dlouho bude trvat.

…

…

…

…

…

…

…

…

Plánování a řízení kariéryy proces

Vrcholové vedení (executive)

odpovědnost za práci ostatních lidí a globální výsledy společnosti

Manažment (management)

Stř d í manažment Střední ž t (middle management)

Supervizoři (superisors)

Operativa ( (operational) ti l)

znalosti a dovednosti,strategické řízení lidí

znalosti a dovednosti dovednosti, taktické řízení lidí

odpovědnost jenom za svoji vlastní práci

Plánování a řízení kariéry proces – kariérní žebříček (příklad)

Úroveň 4 2 roky 2 roky

Úroveň 3 3 roky

Úroveň 2 1 rok

Úroveň 1 Vstupní pozice

Znalosti

Dovednosti

Postoje

Zkušenosti

Plánování a řízení kariéryy proces – obrácený trychtýř

III. NÁSTUPNICTVÍ Á Í II. ŠKOLENÍ A ROZVOJ I. VÝBĚR Ý Ě A SELEKCE

Plánování a řízení kariéryy proces - výhody

• eliminuje rizika/náklady spojené s vnějším náborem • motivuje nejlepší zaměstnance, aby zůstali ve společnosti • chrání/podporuje konkurenceschopnost • talentovaní zaměstnanci jsou centrem pozornosti

JEDNOTLIVCI MUSÍ UKÁZAT PROAKTIVNÍ PŘÍSTUP KE SVÉ KARIÉŘE

Plánování a řízení kariéryy proces – podmínky úspěchu

• musí mít smysl pro jednotlivce i pro organizaci • musí být realistické • musí odpovídat současné situaci jednotlivce (pozice), jeho výkonu a jeho vlastním kariérním aspiracím • musí být stanoveny další kariérní kroky v horizontu 3 – 5 let

Plánování a řízení kariéryy proces - směry V rámci jedné kariéry můžeme zažít tři možné směry rozvoje: 1. Postup v hierarchii 2. Získávání odbornosti 3 Prohlubování odbornosti 3. Postup v hierarchii

Získávání odbornosti Prohlubování odbornosti

Řízení kariéryy proces – plán nástupnictví

Držitel pozice

Jméno Pozice: Pracovní třída: Počet let v pozici:

Krizové řešení


KRÁTKODOBÉ (1 – 2 ROKY)


STŘEDNĚDOBÉ (3 – 5 LET)


Plán nástupnictví

Řízení kariéryy proces – stabilizace zaměstnanců

Stimulace zaměstnanců, aby zůstali v organizaci po dosažení určitého stupně kariéry Systém dvoužebříčkové kariéry – manažerská kariéra nebo kariéra specializovaného odborníka v oboru/oblasti? Pomalejší kariérový rozvoj - příklad ženy na mateřské/rodičovské dovolené (pružná pracovní doba, zkrácený pracovní úvazek) Příprava na odchod do důchodu – zkušený zaměstnanec ve fázi útlumu kariéry, kariéry možnost přesunu na méně psychicky náročnou funkci, využití jako mentora, atd.

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů Rozvoj zaměstnanců rozvoj kvalitativních stránek jejich schopností a dovedností, osobnosti, postojů, sounáležitosti s organizací. Personální rozvoj plánování lá á í a řízení ří í kariéry k ié zaměstnanců, ě t ů formování f á í jejich j ji h pracovních í h schopností h tí cestou t zvyšování kvalifikace, vzděláváním a učením se. Sociální rozvoj péče organizace o zaměstnance v oblasti pracovních podmínek a pracovního prostředí, BOZP, pracovních vztahů, zaměstnaneckých výhod.

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů politika a strategie Politika v oblasti personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců – soubor určitých zásad a praktických činností v dané oblasti Strategie St t i v oblasti bl ti personálního ál íh a sociálního iál íh rozvoje j zaměstnanců ě t ů - soubor b dlouhodobých cílů a způsobů a prostředků k jejich dosažení Strategie rozvoje zaměstnanců • vychází ze strategických plánů organizace • z cíle, kterého chce organizace dosáhnout • za pomocí jakých zdrojů • jaký j ký jje potřebný tř b ý výkon ýk na d dosažení ž í cílů ílů Strategie rozvoje zaměstnanců • měla ě a by zdůrazňovat dů a o a reálné eá é vazby a by mezi e uče učením se, rozvojem o oje a odbo odborným ý vzděláváním x výkonem organizace a dosažení konkurenční výhody • měla by být definována na vrcholové úrovni vedení organizace • všichni zaměstnanci by s touto strategií měli být seznámeni

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů sociální rozvoj

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci • Pracovní lékařství - vstupní, vstupní periodické, periodické výstupní prohlídky • Pracovní hygiena – měření a kontrola rizik

Význam BOZP • Legislativní povinnost • Zabezpečení zdravého a bezpečného pracoviště a maximální možné vyloučení y zdravotního a bezpečnostního p rizika jje p povinností nejen j organizace, ale každého zaměstnance.

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů sociální rozvoj Prvky řízení Bezpečnosti a ochrany zdraví při práci: • • • • • • • • •

vytváření směrnic pro BOZP posuzování rizik, jejich mapování, hodnocení, monitorování a vyhodnocování provádění auditů a inspekcí zavádění zdravotních programů pro zaměstnance prevence nehod h daú úrazů ů měření charakteristik BOZP informovanost zaměstnanců o nezbytných postupech směřujících k BOZP vzdělávání zaměřené na tuto oblast zapojení zaměstnanců do BOZP

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů sociální rozvoj Přínos řízení Bezpečnosti a ochrany zdraví při práci: • • • • •

vyšší produktivita nižší absence nižší náklady související s úrazy a soudními spory lepší pracovní morálka zaměstnanců l ší zaměstnanecké lepší ě t ké vztahy t h


Hodnocení rizik týká ý se identifikace nebezpečí p a analýzy ý y rizik s nimi spojených p j ý Nebezpečí cokoliv, co může způsobit zranění (chemikálie, elektrický proud, práce ve výšce, zdvihání břemene..)) Riziko pravděpodobnost poškození nebo zranění spojená s daným nebezpečím


Proces hodnocení rizik: 1 Mapování nebezpečí – při jakých činnostech může vzniknout/hrozí nebezpečí 1. • • • • • • • • • •

manipulace se surovinami, materiálem skládání nebo skladování (padající věci, materiál) pohyb lidí a materiálu (pády, srážky) zpracování surovin (toxické látky) údržba budov, zařízení obsluha strojů používání elektrického proudu nepoužívání osobných ochranných pomůcek nepředvídatelné události (záplavy, exploze, požáry) opakované zatížení organizmu v souvislosti se špatně uspořádaným pracovištěm

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů sociální rozvoj 2. Hodnocení rizika - analýza rizik, jak vysoké je riziko Odpovědět si na 3 otázky: • Jaký je nejhorší možný následek? • Jak k situaci dojde, jak se to stane? • Kolik lidí by mohlo být zraněno? Klasifikace rizik dle Holta a Andrewse: 1. Pravděpodobné pravděpodobně se stane bezprostředně nebo během krátké doby 2. Dosti pravděpodobné pravděpodobně se časem stane 3. Málo pravděpodobné může se to časem stát 4. Velmi málo pravděpodobné asi se to nestane


3. Podnikání kroků – kroky vedoucí k eliminaci, zmenšení nebezpečí • • • • • •

vyloučení nebezpečí - použití alternativního řešení, změna procesu, zlepšení projektu/návrhu substituce - např. nahrazení chemikálie jinou, méně rizikovou použití bariér, bariér krytů použití postupů – omezování doby vystavení nebezpečí, bezpečné systémy práce – hodně závisí na postojích lidí použití výstražných systémů – hodně závisí na postojích lidí použití osobních ochranných pomůcek – hodně závisí na postojích lidí

4. Monitorování a vyhodnocování - nestačí iniciovat kroky v bodě č.3, ale je důležité monitorovat nebezpečí a vyhodnocovat účinnost přijatých opatření

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů péče o zaměstnance

Povinná péče d á předpisy, daná ř d i zákony, ák předpisy ř d i a kolektivními k l kti í i smlouvami l i vyšší, šší nadpodnikové d d ik é Úrovně Smluvní péče daná kolektivními smlouvami Dobrovolná péče výraz ý personální ál í politiky litik zaměstnavatele, ě t t l výraz ý jjeho h úsilí ú ilí o získání í ká í konkurenční k k č í výhody na trhu práce

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů péče o zaměstnance

Péče o zaměstnance zahrnuje oblasti (J.Koubek) • • • • • •

pracovní doba a pracovní režim pracovní prostředí bezpečnost p p práce a ochrana zdraví personální rozvoj zaměstnanců služby poskytované zaměstnancům na pracovišti – stravování, šatny, relax, zdrav.služby, pracovní a pomůcky, doprava do zaměstnání, kariérové poradenství ostatní služby poskytované zaměstnancům a jejich rodinám – příspěvek na dovolenou, sport, kultura, společ. akce i pro rodinné příslušníky, kluby, školky, půjčky

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů péče o zaměstnance Péče o životní prostředí • • •

na pracovišti v lokalitě existence firmy spolupráce s místními úřady

Role odborové organizace kolektivní smlouva, kolektivní vyjednávání Benefity nabízené společností – peněžní a nepeněžní forma • • •

škála organizace poskytování – možnosti „Cafeteria systém“ „nárok“ dle pracovní funkce?, mzdové třídy?, nezávisle na pracovním zařazení…

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů péče o zaměstnance Faktory ovlivňující spokojenost zaměstnanců: • • • • • • • •

dosažené výsledky náplň práce odpovědnost funkční postup odbornýý růst firemní politika a kultura vztahy se spolupracovníky pracovní podmínky, atd.

Spokojenost/Nespokojenost zaměstnanců má vliv na: • • •

p pocit závazku a odpovědnosti p vůči firmě podávaný pracovní výkon fluktuaci, absentérství, nedochvilnost…..

Maslow, Herzberg

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů konkurenceschopnost a globalizace Personální a sociální rozvoj zaměstnanců – výrazně ovlivňuje dosahování konkurenčních výhod na trhu Konkurenceschopnost organizace 1. Konkurenceschopnost dodávaných výrobků a služeb – kvalita, cena, výrobní náklady, uspokojení potřeby zákazníka 2. Konkurenceschopnost na trhu práce – kvalitní výběr zaměstnanců, možnost kariérového růstu,, zajištění j p personálního a sociálního rozvoje j zaměstnanců,, péče p o zaměstnance

P Personální ál í a sociální iál í rozvojj zaměstnanců ě t ů konkurenceschopnost a globalizace Globalizace: jedinou jistotou je „změna“ • • • • • • •

mezinárodní firmy x malé rodinné podniky ekonomický k i ký ú úspěch ě h závisí á i í na schopnosti h ti a rychlosti hl ti přizpůsobení ři ů b í se změnám ě á rozšíření EU = rozšíření trhu práce přesun výroby za výhodnou pracovní silou přesun odpovědnosti za rozvoj lidských zdrojů ze speciálního oddělení na vedoucí pracovníky a jednotlivé zaměstnance – zvýšení nároků na liniové manažery dříve: výše mzdy ovlivněna věkem a odpracovanými roky x Nyní: vliv vzdělání a schopností a dovedností zaměstnance význam ý strategie t t i personálního ál íh a sociálního iál íh rozvoje j zaměstnanců ě t ů a personální ál í politiky v této oblasti – preferovaný zaměstnavatel

Rozvoj lidských zdrojů PhDr. Martin Študenc, MBA ([email protected])

Mgr. Zuzana Kavanová [email protected]

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

Rozvoj lidských zdroj

Recommend Documents