Rozvoj lidských zdroj

2010

Rozvoj lidských zdrojǾ

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJƾ

Robin Ǝejka

Studijní opora: Rozvoj lidských zdrojů

Obsah 1. Úvod .............................................................................................................. 3 1.1 Cíle a obsah předmětu „Rozboj lidských zdrojů“ .................................................. 3 1.2 Rozvrh samostatného studia předmětu .............................................................. 3 1.3 Prameny (základní a rozšiřující literatura)........................................................... 4 2. Personální a sociální rozvoj pracovníků ................................................................ 5 2.1 Personální rozvoj ............................................................................................ 5 2.1.1 Cíle personálního rozvoje .............................................................................. 5 2.1.2 Význam personálního rozvoje ........................................................................ 5 2.1.3 Politiky personálního rozvoje ......................................................................... 6 2.2 Sociální rozvoj ................................................................................................ 7 2.2.1 Význam pracovních podmínek ........................................................................ 7 3. Globalizace a konkurenceschopnost podniku ......................................................... 9 3.1 Globalizace .................................................................................................... 9 3.2 Konkurenceschopnost podniku ........................................................................ 10 4. Spokojenost pracovníků a závazek pracovníků vůči organizaci ............................... 11 4.1 Spokojenost ................................................................................................ 11 4.1.1 Řízení spokojenosti pracovníků ..................................................................... 13 4.2 Závazek vůči organizaci ................................................................................. 14 4.2.1 Příčiny a následky závazku vůči organizaci ..................................................... 14 5. Řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků ..................................................... 17 5.1 Vymezení pojmu kariéra ................................................................................ 17 5.2 Formy kariéry............................................................................................... 18 5.3 Struktury pracovní kariéry ............................................................................. 19 5.4 Úspěšná kariéra ............................................................................................ 19 5.5 Kariérový pohyb ........................................................................................... 20 5.6 Subjekty plánování a řízení kariéry ................................................................. 21 5.7 Řízení a plánování kariéry ............................................................................. 22 5.7.1 Plánování kariéry ....................................................................................... 22 5.7.1.1 Životní dráha .......................................................................................... 24 5.7.1.2 Životní období ......................................................................................... 24 5.7.1.3 Stupně pracovní kariéry ........................................................................... 25 5.7.1.4 Plán osobního rozvoje .............................................................................. 26 5.8 Řízení kariéry .............................................................................................. 27 5.8.1 Personální činnosti, které prostupují řízením kariéry ........................................ 29 5.9 Řízení talentů ............................................................................................... 32 6. Vzdělávání a rozvoj pracovníků ......................................................................... 34 6.1 Podmínky pro efektivní vzdělávání .................................................................. 34 1 © VŠEM 2010


6.2 Formování pracovních schopností člověka a pracovníka ...................................... 36 6.3 Vzdělávání a rozvoj pracovníků organizace ....................................................... 38 6.3.1 Metody vzdělávání a rozvoje ........................................................................ 42 6.4 Přenos školení .............................................................................................. 43

2 © VŠEM 2010


1.

Úvod

Věnovaná

pozornost

nejdůležitějším

lidským

strategickým

zdrojů

vychází

zdrojem

z přesvědčení,

organizace.

Analýzy

že

lidé

fungování

jsou firem

jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat jich takovým způsobem, který zabezpečí plnění cíle organizace. Samozřejmě musíme si být vědomi, že lidské zdroje nejsou jediným zdrojem určujícím ekonomický rozvoj. Nicméně lidské zdroje jsou nejvýznamnější. Bez lidských zdrojů jsou budovy jen hromadnou cihel a betonu, stroje spoustou železa a ocele. Život tomu teprve dávají lidé. Je tedy pro každou firmu nezbytné, aby měla správné lidi na správných místech, dobře motivované, vzdělané, řízené apod., proto musí organizace správně zabezpečit personální

činnosti,

jako

jsou:

výběr

lidí,

vedení

lidí,

jejich

motivování,

vzdělávání, personální rozvoj, sociální rozvoj, apod.

1.1 Cíle a obsah předmětu „Rozvoj lidských zdrojů“ Rozvoje lidských zdrojů navazuje na předmět Management lidských zdrojů a seznamuje studenty s dalšími důležitými oblastmi personální práce v pojetí její prozatím nejnovější koncepce, označované jako řízení lidských zdrojů.

1.2

Rozvrh samostatného studia předmětu

Den 1: kap. 2.

Den 2: kap. 3.

Den 3: kap. 4.

Den 4: kap. 5.-5.5

Den 5: kap. 5.6 -5.7.1

Den 6: kap. 5.7.1.1 – 5.7.1.4

Den 7: kap. 5.8 – 5.9

Den 8: kap. 6.- 6.2

Den 9: kap. 6.3 -6.4

3 © VŠEM 2010


1.3 Prameny (základní a rozšiřující literatura) Základní literatura:

Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha 2008

Rozšiřující literatura:

Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007

Dvořáková kol., Management lidských zdrojů – 1. vydání, C. H. Beck, 2007

Dvořáková,

Metody

personální

práce

–

Cvičebnice

–

1.

vydání,

Oeconomica, 2006

Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky – 3. vydání, Management Press, Praha 2004

Bedrnová, Nový a kol., Psychologie a sociologie řízení, Management Press, 2007

Koubek, Řízení pracovního výkonu (nakladatelství Management Press, Praha 2004)

Palán, Lidské zdroje – výkladový slovník, Academia, Praha 2002

Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007

Odborná periodika:

Personál

HR Forum

Práce a mzda

Moderní řízení

Zpravodaj pro mzdové účetní a personalisty

Personální servis

Internetové odkazy:

Ministerstvo práce a sociálních věcí – www.mpsv.cz

Management lidských zdrojů

Deloitte Touche Tohmatsu

Personalista – www.personalista.com

SHRM Online: Society for Human Resource Management

HRM guide

HRWorld 4

© VŠEM 2010


2. Personální a sociální rozvoj pracovníků (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 8, str. 167-172) (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 38, str. 470)

Strategie personálního a sociálního rozvoje pracovníků jde ruku v ruce se strategií

rozvoje

organizace.

Stejně

tak,

jak

jsou

v organizaci

rozvíjeny

technologie, informační systémy a procesy, je nutné zaměřit se na rozvoj v oblasti personálního a sociálního řízení. Lidský kapitál se stává stěžejním kapitálem pro růst organizace a udržení a zvyšování konkurenceschopnosti. Personální a sociální rozvoj pracovníků slouží jako nástroj zvyšování pracovního výkonu a uspokojení pracovníků. Užíváme-li termín řízení personálního a sociálního rozvoje, soustřeďujeme se na člověka samotného, na jeho život a pracovní dráhu, na rozvoj jeho pracovních schopností a sociálních vlastností, na jeho uspokojení z práce. Zabýváme se člověkem nejenom jako pracovní silou, jako nositelem pracovního výkonu, ale také jako osobností v jejím mnohovrstevnatém rozměru vazeb na společenskoekonomické faktory.

2.1 Personální rozvoj Definice Personální rozvoj je ve své podstatě řízení znalostí a dovedností pracovníka a jeho kariéry v souladu se současnými a budoucími požadavky. Plánování a řízení kariéry zaměstnanců, formování jejich pracovních schopností cestou zvyšování kvalifikace, vzděláváním a učením se.

2.1.1 Cíle personálního rozvoje Hlavním cílem personálního rozvoje v organizaci je připravit dostatečný počet a optimální kvalitu lidských zdrojů z hlediska současných a budoucích potřeb organizace. (Správné lidi ve správný čas na správných místech.)

2.1.2 Význam personálního rozvoje Na význam personálního rozvoje v organizaci lze pohlížet ze dvou pohledů. Z pohledu organizace je kvalitní politika personálního rozvoje nezbytná 5 © VŠEM 2010


pro naplňování cílů organizace v současnosti a především do budoucna. Kvalitní

personální

ekonomických identifikuje,

rozvoj

cílů. jaké

zajišťuje

Politika

poznatky

zvyšování

personálního a

výkonnosti

rozvoje

dovednosti

bude

pohlíží

a

tím

do

vyžadovat

plnění

budoucna,

budoucí

vývoj

v organizaci, například nové technologie a připravuje pracovníky na plnění nových úkolů. Z hlediska pracovníka pak personální rozvoj přispívá k osobnímu rozvoji, seberealizaci k jeho motivaci a spokojenosti s prací a v práci. Umožňuje vývoj pracovníkovy kariéry v souladu s jeho potřebami a osobními cíli. Z obou pohledů kvalitní politika personálního rozvoje přispívá ke ztotožnění se zaměstnanců

s firemní

kulturou,

napomáhá

vytvářet

pověst

dobrého

zaměstnavatele a tím vytváří atraktivitu zaměstnání v daném podniku, čímž napomáhá získávání kvalitních pracovních sil a talentů. 2.1.3 Politiky personálního rozvoje Každá organizace stanovuje politiky personálního rozvoje podle stanovených cílů a konkrétní strategie. Politika jako soubor zásad a pravidel umožňuje systematiky řídit personální rozvoj ve stěžejních oblastech. Příklad politik personálního rozvoje:

Obsazování vedoucích funkcí z vlastních zdrojů – v organizaci existují pravidla

pro

obsazování

vedoucích

míst

a

potenciální

nástupci

jsou

systematicky na zastávání těchto funkcí připravováni.

Stabilita pracovníků – definováním pravidel pro stabilizaci pracovníků organizace předchází odlivu těch nejkvalitnějších pracovníků do jiných firem, či do zahraničí.

Vyhledávání a stabilita talentů – pravidla pro cílené vyhledávání talentů ze stávajících pracovníků anebo z vnějšího prostředí, systematickou péčí o tyto pracovníky získává organizace konkurenční výhodu a zajišťuje si tak rychlejší rozvoj

Rotace funkcí – pravidla pro rozvoj zaměstnanců, zaměstnanci po určité době změní své pracovní místo a poznávají další zákonitosti a charakter práce v organizaci, tato politika zajišťuje lepší porozumění celému systému v organizaci, získávání nových poznatků i dovedností, snadnější ztotožnění se s firemní kulturou.

6 © VŠEM 2010


2.2

Sociální rozvoj

Sociální rozvoj se promítá do organizační kultury. Zde se zdůrazňuje především význam komunikace vedoucích pracovníků s ostatním pracovníky. Vytváří to dobré vztahy, které jsou potřebné k vytvoření hodnot. Je také nutné, aby byly zjišťovány a diferencovány sociální potřeby jednotlivých pracovníků, protože všichni pracovníci nepotřebují stejnou péči. Někteří preferují možnost rozšiřování svého vzdělávání, jiní cestování apod.

Definice Sociální rozvoj Péče organizace o zaměstnance v oblasti pracovních podmínek a pracovního prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví, pracovních vztahů, zaměstnaneckých výhod – služeb pro zaměstnance a jejich rodiny.

2.2.1 Význam pracovních podmínek Je jisté, že člověka nedokáže uspokojit jen skutečnost, že pracuje v dobrých tepelných,

zvukových,

světelných,

mikroklimatických

aj.

podmínkách.Zájem

organizace vytvářet pracovníkům lepší podmínky pro jejich práci má dvojí efekt: primárně se lepší podmínky pro práci projeví ve zlepšení výkonu – v důsledku menší únavy a lepší pracovní pohody, druhotně se zlepšuje vztah mezi ní a zaměstnanci, protože péčí o pracovní podmínky dává management organizace svým zaměstnancům jasné signály o tom, že si jejich práce váží, že jsou pro něj důležití a že mu na nich skutečně záleží. Ne všichni zaměstnanci mají stejný práh citlivosti na vnímání signálů tohoto druhu. Někteří lidé vnímají pozitivně i malé změny, jiných musí jít o změnu velkou, aby ji dokázali zaznamenat. Péče o pracovní podmínky se tedy nutně nemusí vždy okamžitě projevit ve zpětné vazbě ze strany zaměstnanců, v jejich chování, reakcích a v jejich spokojenosti. Rozhodně se však projeví nezájem zaměstnavatelů o pracovní podmínky, nulová aktivita při jejich zlepšování a nerespektování stížností zaměstnanců v tomto směru. V takovéto situaci zcela zákonitě roste nespokojenost a snižuje se motivace k práci. Nezájem vedení organizace o pracovní podmínky tedy působí vždy nestimulačně, a to i v těch případech, kdy jsou hmotné odměny vysoké.

7 © VŠEM 2010


Klíčová slova: personální rozvoj, sociální rozvoj, politika personálního rozvoje Otázky:

Uveďte příklady politiky personálního rozvoje.

Charakterizujte personální rozvoj.

Charakterizujte sociální rozvoj

8 © VŠEM 2010


3. Globalizace a konkurenceschopnost podniku (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 8.3, str. 170) (Veber, Management, Management Press, Praha 2005, kap. 20 str. 647 - 661)

3.1

Globalizace

Období po roce 2000 se z hlediska české ekonomiky vyznačuje množstvím zásadních a velkých změn. Především se naše ekonomika již po roce 1989 výrazně otevřela a dnes se již stává součástí globální ekonomiky se všemi pozitivy a riziky, které s sebou globální ekonomika nese. Centrem světové i národní ekonomiky se stávají nadnárodní firmy, které mají možnost využívat zdrojů a výhod jednotlivých národních ekonomik, jsou schopny poměrně rychle přesouvat kapitál, technologie i lidské zdroje do míst, kde je podnikatelské prostředí momentálně nejvýhodnější. Tím urychlují procesy inovace v národních ekonomikách a vytvářejí stále silnější konkurenční tlak na národní firmy. Takové prostředí s sebou nese atmosféru rychlých změn v celé podnikatelské oblasti, které mimo jiné vyžadují rozvoj lidského kapitálu.

Trendy globalizace jsou

neodkladné ve všech národních ekonomikách a jsou tedy jakousi výzvou, která determinuje zaměření, rozsah a kvalitu rozvoje lidských zdrojů. Rozhodujícím faktorem ekonomického úspěchu firmy je její schopnost a rychlost přizpůsobení změnám, která se také odráží v systému personální práce, a tedy i ve způsobu personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců organizací.

V evropských

podmínkách

je

tradicí,

že

o

rozvoj

podnikových

lidských zdrojů pečuje podnik. Nastává určitá změna – hlavně pod vlivem příkladu výkonnosti americké ekonomiky. Hlavní odpovědnost za svůj rozvoj si nese každý manažer, každý specialista a každý pracovník sám. Mezi změny, které přináší globalizace v oblasti řízení lidských zdrojů, patří i změna

procesů

kariérového

rozvoje.

Tato

změna

je

spojena

především

s přechodem z hierarchických na ploché organizační struktury a s přechodem od funkční odpovědnosti na odpovědnost projektovou. To mění povahu kariéry ze sledu postupných kroků na účast na časově omezených projektech. Práce v jednom podniku na celý život již několik let není skutečností odrážející realitu. Dnes však již neplatí ani rovnice práce a kariérový postup za dobré výsledky. To podniky již nejsou schopny zajistit a garantovat.

3.2

Konkurenceschopnost podniku

Personální a sociální rozvoj zaměstnanců se výrazným způsobem promítá do dosahování konkurenčních výhod na trhu. Konkurenceschopnost organizace je možné rozdělit do dvou částí. První část tvoří konkurenceschopnost dodávaných 9 © VŠEM 2010


výrobků a služeb. Druhou část je konkurenceschopnost na trhu práce, kterou představuje

zejména

kvalita

manažerů,

různých

specialistů

a

výkonných

pracovníků, kteří ve firmě pracují. Pokud se kvalita a konkurenceschopnost dodávaných výrobků do určité doby nezvýší, podnik se dostane do problémů, protože ho předeženou konkurenti. Pokud se nezlepší kvalita manažerů a pracovníků, výsledek bude stejný jako v případě výrobků. Rozdíl bude jen v tom, že v prvním případě je důvod snadněji zjistitelný a měřitelný. U zaostávání rozvoje lidských zdrojů zůstane problém poklesu konkurenceschopnosti dlouho skryt a projeví se až jeho následky.

Klíčová slova: globalizace, konkurenceschopnost podniku Otázky:

Co přináší globalizace za změnu?

Jak je možné rozdělit konkurenceschopnost organizace?

10 © VŠEM 2010


4. Spokojenost pracovníků a závazek pracovníků vůči organizaci (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 18, str. 228, kap. 19, str. 234 - 239) (Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap.7, str. 250 - 265) (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 8.4, str. 171)

4.1

Spokojenost

Spokojenost výzkumy

pracovníků

nebyl

je

významným

bezprostřední

příčinný

motivací jednoznačně prokázán,

je

motivačním vztah

možné

faktorem

mezi

pracovní

tendenci

a

přesto,

spokojeností

uspokojovat

potřeby

že a a

dosahovat pracovní spokojenosti považovat za výrazný aktivizující faktor lidského počínání. Přímý vztah mezi výkonem a spokojeností nebyl prokázán, bude-li například vysoký výkon vyvolán extrémním tlakem, je pravděpodobné, že bude spojen s nízkou spokojeností. Spokojenost se odráží v kvalitativní složce výkonu, tedy těžko měřitelné složce výkonu.

Projevuje se v postojích pracovníka, výsledkem

je jistý pocit závazku a odpovědnosti vůči firmě a ochota k práci. Spokojenost

pracovníka

nedochvilností,

negativně

pracovními

úrazy,

koreluje s projevy

s fluktuací, dílčích

absencí,

nespokojeností

(kverulantství), což negativně ovlivňuje výkon. Dalším důležitým aspektem je také fakt, že postoje uplatňované v pracovní oblasti ovlivňují nejen výkon, ale také interpersonální vztahy na pracovišti. Známky pozitivního postoje k práci:

Ochota pracovat bez vyžadování bezprostředních pobídek

Připravenost

a

ochota

pracovat

a

aktivní

rozvoj

této

připravenosti

(sebemotivace)

Součinnost se skupinou

Znalost a realizace cílů organizace

Tři pohledy na uspokojení z práce Uspokojení z práce je funkcí:

celkové osobnosti či dispozice daného jednotlivce - postoje k práci, jako je uspokojení z práce - jsou svou povahou dispoziční, tj. jsou stabilní pozitivní nebo negativní dispozicí získanou prostřednictví zkušeností nebo jsou založeny na geneticky zděděných dispozicích.

11 © VŠEM 2010


názorů

jiných

lidí

na

pracovišti

daného

jednotlivce

-

model

zpracování společenských informací, podle něhož se uspokojení z práce a další postoje v práci vytvářejí ze zkušeností a informací poskytnutých jinými

lidmi

na

pracovišti.

Jinými

slovy,

uspokojení

z práce

je

při

nejmenším částečně funkcí toho, jak jiní lidé na pracovišti interpretují a hodnotí to, co se tam děje.

konkrétních rysů práce daného jednotlivce -

model zpracování

informací, jenž je založen na akumulaci kognitivních informací o pracovišti a samotné pracovní pozici. V určitém smyslu je to nejvíce samozřejmý přístup

–

tvrdí

charakteristikou

totiž, této

že

práce

uspokojení a

rozsahem,

z práce

přímo

v němž

tato

ovlivňováno

charakteristika

odpovídá tomu, co příslušná osoba od své práce očekává. Výzkumy potvrdily, že tendence jednotlivce dívat se na život pozitivně nebo negativně (afektivní dispozice) měla podstatný efekt na subjektivní pocit pohody, tj.

tendence

ovlivnila,

jak

Subjektivní

jednotlivce

zaujmout

optimisticky pocit

pohod

a a

optimistický

šťastně tudíž

se

a

tento

nepřímo

šťastný

jednotlivec i

afektivní

přístup cítil

k životu

každý

den.

dispozice

měli

podstatný dopad na uspokojení z práce a uspokojení z práce mělo téměř stejný efekt na subjektivní pocit pohody. Vnitřní charakteristika práce ovlivnila uspokojení z práce, jak bylo možné očekávat, ale pouze o málo silněji než subjektivní pocit pohody. Výzkum Judge a Hulina naznačuje toto: (i) uspokojení z práce skutečně záleží na povaze práce; (ii) stejně jako nepřímo na osobní dispozici; (iii) uspokojení z práce má dopad na obecný pocit pohody (viz. obr. 4.1) – práce se prostě psychologicky přelívá i do dalších oblastí života. Obr. 4.1 Kauzální model uspokojení z práce

Afektivní Afektivní disp dispozice

0,45

Subjektivní pocit pohody

0,41

Uspokojení z práce

0,34 0,50

Poznámka: Šipky naznačují kauzální účinky, čísla označují sílu těchto účinků.

12 © VŠEM 2010

Vnitřní charakteristika práce


Zdroj: převzato z Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 56, Judge, T. A. and Hulin, C. L., „Job satisfaction as a reflection of disposition: a multiple source casnal analysis“, pp. 388-421, 1993

Kromě toho většina studií nachází významné a pozitivní korelace mezi chováním lídrů, jako je iniciace určité struktury práce a uznání vůči podřízeným, a uspokojením z práce u těchto podřízených.

Proto je pro uspokojení z práce

z pravidla velice důležité rovněž chování nadřízených pracovníků! 4.1.1 Řízení spokojenosti pracovníků Spokojenost pracovníků je subjektivním pocitem každého jedince a je tedy individuální záležitostí. Záleží především na samotném přístupu pracovníka sama k sobě, k jeho chápání spokojenosti a vlastní iniciativě uspokojovat své potřeby, vyvolávat dílčí spokojenosti a dosahovat celkové spokojenosti. Přesto má zaměstnavatel mnoho možností, jak tento stav u pracovníků ovlivnit.

Právě zaměstnavatel je strůjcem horších či lepších podmínek, má

možnost ovlivňovat vztahy na pracovišti, utvářet pracovní skupiny, umožnit rozvoj pracovníků, vytvářet vhodné sociální a materiální prostředí. Pozitivní ovlivňování spokojenosti pracovníků však nemůže zůstat náhodným, vždy by se mělo jednat o systematický dlouhodobý a vyvíjející se proces. Pro potřeby nastavení tohoto procesu je vhodné využít průzkumu spokojenosti zaměstnanců a realizovat jej opakovaně. Výsledky průzkumu pak lze vhodně zakomponovat do nastavených činností a promítnout do firemní kultury.

4.2

Závazek vůči organizaci

Závazek vůči organizaci je relativní míra identifikace jedince s danou organizací a zapojení do ní. Obsahuje tři faktory:

silnou touhou zůstat členem organizace,

silnou víru v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování,

připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.

Závazek k organizaci lze podle Salancika zvyšovat a propojovat za účelem „ získání podpory pro cíle a zájmy organizace“ prostřednictvím takových postupů, jako je participace na rozhodováních o činnosti organizace. 13 © VŠEM 2010


Lze se domnívat, že značná oddanost práci bude mít pravděpodobně za následek svědomitý a samoregulující přístup k výkonu práce, pravidelnou docházku do práce, jen nepatrný dozor a vysokou míru pracovního úsilí. Oddanost organizaci bude nepochybně souviset se záměrem zůstat v organizaci – jinými slovy, s loajalitou k podniku. Někteří pracovní psychologové rozdělují závazek vůči organizaci poněkud jinak, než jak jsme popsali výše. Například Allen a Meyer (1990) rozlišují následující:

Afektivní závazek: v podstatě se jedná o emoční vazbu osoby na její organizaci

Trvalý závazek: osoba vnímá náklady a rizika spojená s odchodem ze své současné organizace. Objevily se významné důkazy o tom, že existují dva aspekty trvalého závazku vůči organizaci – osobní oběť, kterou by obchod přinesl a nedostatek alternativ, jež má daná osoba k dispozici.

Normativní závazek: morální dimenze, založená na tom, že osoba cítí závazek a zodpovědnost vůči své organizaci (zaměstnavateli).

Závazek vůči organizaci se týká pocitu sounáležitosti s organizací. Má několik složek a je jedním z více závazků, které může osoba cítit. 4.2.1 Příčiny a následky závazku vůči organizaci Podobně jako uspokojení z práce existuje několik odlišných teoretických přístupů také k pojmu závazek vůči organizaci. Jeden z nich, behavioristický přístup, vidí závazek vůči organizaci jako něco, co vzniká, jestliže jednotlivec dělá věci veřejně, z vlastní svobodné vůle a navíc věci, jež je obtížné vzít zpět (Kiesler, 1971). Podobně jako u Bemova (1972) přístupu sebevnímání se zde tvrdí, že lidé zkoumají své vlastní chování a docházejí k závěru, že jelikož udělali něco s významnými následky za plné pozornosti jiných, i když se mohli rozhodnout to neudělat, museli cítit opravdový závazek. Takže jestliže se osoba svobodně rozhodně přidat se k organizaci a následně se podle toho závazně chovat (např. dobrovolně pracovat přesčas), bude k této organizaci pociťovat větší závazek. Je to vybroušená teorie, podpořená určitými důkazy (Mabey, 1986). Nicméně častěji se objevuje názor, že závazek vůči organizaci lze podpořit nabídkou pozitivních zkušeností. Tento názor je odrazem přístupu, založeno na určité společenské výměně. Jednotlivec si v podstatě říká: „Jestliže bude tato organizace na mne hodná, budu k ní loajální a budu pro ni tvrdě pracovat.“ Mnoho odborníků se snažilo určit, na kterých příjemných zkušenostech záleží 14 © VŠEM 2010


v případě závazku vůči organizaci nejvíc. Celkově se zdá, že vnitřní faktory práce (např. míra výzvy, autonomie) jsou při podpoře závazku důležitější než vnější faktory jako je mzda nebo pracovní podmínky (Mathieu a Zajac, 1990; Arnold a Mackenzie Davey, 1999). To podle všeho obzvláště platí pro afektivní složku závazku (tj. závazek založený na emoční vazbě). Na druhé straně trvalý závazek (tj. náklady a rizika spojená s odchodem ze své současné organizace) je více ovlivňován tím, jak osoba vnímá své vlastní dosavadní přispění organizaci a přitažlivost ostatních zaměstnanců (Meyer a kol., 1989). Nicméně objevily se rovněž názory, že závazek vůči organizaci je částečně funkcí osoby, spíše než toho, co tato osoba zažívá v práci (Bateman a Strasser, 1984). To znamená, že někteří lidé jsou z důvodu své osobnosti či dispozice spíše náchylní

k pocitu

k uspokojení

závazku

z práce

než

než jiní.

jiní,

podobně

Vzhledem

jako jsou

k výsledkům

někteří náchylnější výzkumu

v oblasti

uspokojení z práce se to jeví jako rozumný názor. Nicméně výzkum v oblasti závazků vůči organizaci se zatím tímto směrem nevydal. Obvykle se předpokládá, že závazek vůči organizaci je podporován pozitivními pracovními zkušenostmi a v menší míře okolnostmi, za nichž se osoba stala součástí organizace. Možnost, že někteří lidé mohou mít vyšší predispozici k pocitu závazku vůči organizaci než jiní je studována méně intenzivně. Rozdíl mezi afektivním a trvalým závazkem vůči organizaci může být rovněž významný pro pracovní výkon. Meyer a kol. (1989, 1993) a Goffin a Fellatly (2001) zjistili, že pracovníci s vysokou mírou afektivního závazku vůči organizaci měli

tendenci

k vyšším

pracovním

výkonům

než

pracovníci

s nízkou

mírou

afektivního závazku. Ovšem právě opačný výsledek byl pozorován pro trvalý závazek vůči organizaci. Dává to smysl: vysoká míra trvalého závazku je částečně založena na vnímaném nedostatku jiných možností zaměstnání, přičemž jedním z důvodů pro nedostatek takovýchto možností může být, že lidé nejsou příliš dobří ve své práci! Na druhé straně jiné studie nedokázaly nalézt toto spojení mezi závazkem a výkonem. Podobně jako u uspokojení z práce se zdá, že do vztahu mezi postoji a chováním zasahuje mnoho faktorů. Jedním z nich může být schopnost. Jednotlivec zřejmě nebude provádět dobře úkoly, k nimž nemá schopnosti, i když bude pociťovat silný závazek vůči organizaci. Proto lze očekávat silnější vazbu mezi závazkem a výkonem u těch aspektů výkonu, které závisí více na motivaci než na schopnosti. Tomu odpovídá i práce Organa a Ryana (1995), kteří udělali přehled relevantních studií a zjistili korelaci 0,32 mezi závazkem vůči organizaci a chováním organizačního občana, což je více než je obvyklá korelace mezi závazkem vůči organizaci a celkovým pracovním výkonem. I zde může stát za to vzít do úvahy závazek k jiným skupinám, jelikož Becker a 15 © VŠEM 2010


kol. (1996) zjistili, že závazek vůči nadřízenému (především závazek založený na internalizaci)

má

vyšší

korelaci

s pracovním

výkonem

než

závazek

vůči

organizaci. Jak lze očekávat, u osoby s nízkou mírou závazku vůči organizaci je vyšší pravděpodobnost, že bude chtít odejít a skutečně odejde, než u osoby s vysokou mírou závazku (Mathieu a Zajac, 1990). Pravda je taková, že úmysl opustit organizaci je nejsilnější a nejčastěji zaznamenávaný v korelaci se závazkem vůči organizaci. Podle všeho to obzvláště platí pro afektivní závazek (Meyer, 1997). Nicméně úmysl odejít nemusí nezbytně vést ke skutečnému odchodu. Například jestliže osoba věří, že by bylo obtížné získat jinou práci (v termínech teorie plánovitého chování se jedná o nízkou vnímanou behaviorální kontrolu), nízká míra závazku vůči organizaci pravděpodobně nepovede k tomu, aby opustila zaměstnavatele.

Klíčová slova: spokojenost pracovníků, participace, závazek vůči organizaci Otázky:

Uveďte 3 pohledy na uspokojení z práce.

Vyjmenujte faktory oddanosti organizaci.

16 © VŠEM 2010


5. Řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 7 str. 147 – 158, kap. 9 str. 179 – 187) (Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap. 11 str. 401, kap. 14 str. 509 – 559, kap. 5 str. 161 - 190) (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 40 str. 489 – 498, kap. 26 str. 327 – 342, kap. 27 str. 343 - 366) (Veber, Management, Management Press, Praha 2005, kap. 7 str. 180)

Řízení

a

plánování

kariéry

pracovníků

v organizaci

představuje

jeden

ze

základních motivačních nástrojů, které slouží jako nástroj řízení pracovního výkonu.

Vytýčení

budoucnost

pracovních

v organizaci,

perspektiv

která

je

také

pro

zaměstnance

zpravidla

spojena

znamená

jejich

s kvalitou

jejich

mimopracovního, osobního života, neboť znamená určitou úroveň materiálního uspokojování člověka a jeho rodiny, určitý společenský status a postavení, které se

vnímá

jako

úspěšnost

či

neúspěšnost

v životě.

Do

pojmu

kariéra

se

koncentruje osobní zájem zaměstnance i zájem zaměstnavatele, zájem efektivně fungující organizace.

5.1

Vymezení pojmu kariéra

Mnozí lidé si pod pojmem kariéra představují pouhý postup od funkce k funkci. Kariéra je ale jevem bohatším a složitějším. Zahrnuje získávání zkušeností, nabývání

nových

dovedností,

růst

osobnosti

apod.

Postavení

v hierarchii

organizace nemusí být vůbec důležité.

Definice Kariéru můžeme definovat následujícími způsoby: Kariéra

–

znamená

určitou

volbu,

volbu

cesty

životem,

existenční

cestu,

zájmovou cestu, hledání určitého koridoru, v němž chce jedinec svou existenci obhajovat. Kariéra je kontinuální proces osobního rozvoje vycházejícího z postupného získávání znalostí a zkušeností, které umožní zvládnutí stále náročnějších úkolů. Kariéra je dráha zejména profesionálním životem, na které člověk získává nové zkušenosti a realizuje svůj osobní potenciál. Kariéra

bývá

zpravidla

založena

na

náročné

přípravě

a

na

profesionalitě

pracovního jednání. Profesní, pracovní kariéra je onou složkou životní dráhy člověka, která je spjata s jeho efektivním pracovním, profesním uplatněním.

17 © VŠEM 2010


Kariéra je rozvojová posloupnost získávání určitých zkušeností během pracovního života. Pracovní kariérou rozumíme období, po které je člověk zařazen

do

pracovního

procesu,

což

je

od

jeho

vstupu

do

prvního

pracovního poměru, do jeho trvalého ukončení. Kariéra znamená sekvenci pracovních

funkcí,

prací,

které

jedinec

zastával

v průběhu

svého

pracovního života. Kariéra je zpravidla ukončena odchodem do důchodu. Kariéru lze chápat jako pojem, který se vztahuje k procesu sociálního vzestupu i sestupu a souvisí se sociální mobilitou.

Kariéru můžeme rozdělit i z hlediska objektivního a subjektivního pohledu.

Objektivní (vnější) kariéra - kariéru, kterou nalézáme v materiálech personálního oddělení, tzn. osobní životopisy a různé vyplněné formuláře s údaji o absolvovaných školách a kurzech, předchozích zaměstnání apod.

Subjektivní (vnitřní) kariéra - subjektivní postoj zaměstnance, jeho zkušenosti i osobní růst.

5.2 Formy kariéry Byrokratická kariéra – pohyb zaměstnance směrem k zaměstnáním s vyšším společenským

postavením,

obvykle

v rámci

jednoho

povolání

nebo

jedné

organizace. Mnoho lidí se na kariéru dívá tímto úzkým pohledem a vnímá kariéru pouze jako výše popsaný pohyb. Ale toto je pouze jedna ze tří možných forem kariéry. Profesionální kariéra – dochází k růstu rozvojem kompetence brát na sebe spíše složitější úkoly než povýšení do další práce. Postavení zaměstnance závisí více na jeho pověsti u ostatních profesionálů nebo klientů než na úrovni v hierarchii organizace. Podnikatelská

kariéra

–

ta

spočívá

na

kapacitě

postřehnout

příležitosti,

vytvářet hodnotné výsledky a vybudovat vlastní organizaci nebo provozy.

5.3 Struktury pracovní kariéry Stálá struktura – Charakteristickým rysem této struktury je shoda mezi přípravou na dané pracovní místo a obsahem vykonávané práce. Tento typ kariéry

je

typický

pro

takové

pracovníky, 18

© VŠEM 2010

kteří

se

po

celou

dobu

svého


pracovního života neodchýlí od své odbornosti, kterou získali studiem na škole. Později se z nich stávají specialisté ve svém oboru. Tímto typem pracovní kariéry lze charakterizovat většinu pracovních míst, které vyžadují vysokoškolskou přípravu. Příkladem jsou lékaři právníci. Pracovník, který se hodí do stále kariérní struktury, často zůstává nejen ve svém

oboru, ale často také ve stejné

organizaci, kde ho mohou čekat funkční postupy. Nestálá struktura – typickým rysem pro tuto strukturu je to, že odborná příprava jen zčásti odpovídá obsahu vykonávané práce. Příkladem může být absolvent střední průmyslové školy stavebního oboru železniční stavitelství pracující jako projektant vodních staveb. V tomto případě je zde nutnost změny nebo rozšíření původní odbornosti pracovníka. Pro tuto strukturu jsou také typické rekvalifikace větších skupin zaměstnanců (např. při přechodu z jedné technologie výroby na jinou, nebo také při útlumech těžby, apod.) Kariéra u tohoto pracovníka není pouze výsledkem jeho rozhodnutí, ale působí zde změny ve společnosti a je zpravidla vázána na změnu práce, pracovního místa. Difúzní struktura – je charakterizována častou změnou zaměstnání bez zvláštního cíle. Tato zaměstnání se od sebe mohou velmi odlišovat. Důvodem pro časté střídání pracovních míst může být buď nějaká nepříznivá situace (malá zaměstnatelnost v daném oboru) či dosáhnutí okamžitého prospěchu pracovníka. Difúzní

struktura

jako

taková

je

nevýhodná

jak

pro

pracovníka,

tak

pro

organizaci. Pracovník zpravidla netouží po rozvoji kariéry. Pracovník začíná vždy od znova a tak se stále objevuje na počátku své možné pracovní kariéry.

5.4 Úspěšná kariéra Jak můžeme měřit úspěšnou kariéru? Možná nejzřetelnějším způsobem je vidět, jak vysoko v postavení hierarchie zaměstnanec postoupil nebo o kolik se zvýšil jeho výdělek. Tyto objektivně prokazatelné ukazatele se skutečně používají u většiny výzkumů úspěšné kariéry. Ačkoliv postavení a výdělek jsou pro mnoho lidí důležité, další ukazatele úspěch mohou být pro některé z nich důležitější. Výdělky a povýšení jsou dobrým pohonem v tradičním byrokratickém konceptu kariéry, ale méně je tomu u ostatních forem kariéry. Je o nich často zmínka jako o cílech kariérního úspěchu na rozdíl od postojů a pocitů, které jsou subjektem kariérního úspěchu. Výzkum, který prováděl Sturges (1999), poskytl některé důmyslné analýzy způsobů, jakými mohou lidé prožít úspěšnou kariéru. Zjistil, že určité faktory (osobní vliv, být uznáván pro své úspěchy, smysl úspěchu a

19 © VŠEM 2010


výdělku, potěšení, poctivá práce a rovnováha mezi prací a činností mimo práci) byly často zmiňovány jako kritéria úspěšné kariéry. Typy faktorů, které ovlivňují úspěšnost kariéry: 1. Strukturální nebo sociální, ve kterých u zaměstnance dochází k úspěchu v kariéře. Jde celkem o neosobní faktory jako povaha trhu práce, stejně jako mnoho osobních faktorů jako nejistota nebo zaujatost, která je v lidech, kteří vybírají práci ostatním. 2. Rysy jednotlivce, často zvané lidský kapitál - částečně odráží, co osoba vnáší do své práce pomocí zděděných a získaných charakteristik. Samozřejmě význam a důležitost těchto charakteristik závisí na tom, jak jsou nezávislé na druhých a jak ovlivňují chování jednotlivce. 3. Týkající se chování nebo událostí - soubor faktorů týkajících se chování osoby, jaké má vytvořeny kontakty s ostatními lidmi a jak se snaží ve své práci uplatnit.

5.5 Kariérový pohyb V průběhu kariéry dochází k přesunům. Člověk mění místo, zaměstnavatele, postupuje na vyšší nebo naopak na nižší pozici, přechází z jedné oblasti do druhé atd. Tyto přechody nazýváme kariérový pohyb.

Definice Kariérový pohyb Jakákoli změna pracovního místa, tzn. ať už je to postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé.

5.6 Subjekty plánování a řízení kariéry Do

procesu

plánování

a

řízení

kariéry

vstupují

zaměstnanci,

manažeři

a

organizace. Manažer může být zároveň i v roli zaměstnance. Každý subjekt v tomto procesu má různé úlohy: Úloha zaměstnance 20 © VŠEM 2010


v procesu plánování kariéry

uvědomit si svůj vlastní potenciál, schopnosti, zájmy a hodnoty,

analyzovat zaměření své kariéry,

stanovit si, jak rozvíjet své potřeby a jak dosáhnout cílů,

po dohodě s nadřízeným pracovníkem si naplánovat svůj osobní rozvoj,

dodržovat stanovené kroky, úkoly a cíle.

v procesu řízení kariéry

dávat

svým

nadřízeným

přesné

informace

týkající

se

vlastních

po

vzájemné

dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací. Úloha manažera (vedoucího pracovníka) v procesu plánování kariéry

motivovat zaměstnance k plánování rozvoje = katalyzátor,

posoudit reálnost cílů stanovených zaměstnancem,

vytvořit

pro

zaměstnance

plán

osobního

rozvoje

–

konzultaci a shodně,

sledovat dodržování plánu.

v procesu řízení kariéry

ověřit si informace získané od zaměstnance,

projednávat se zaměstnancem nabízené pracovní příležitosti spadajících pod jeho řízení,

používat všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů a k možnostem rozvoje pro nové zaměstnance.

Úloha organizace (např. reprezentované personálním útvarem) v procesu plánování kariéry:

poskytovat informace o rozvoji kariéry, včetně poradenských služeb a veškeré informace potřebné k plánování kariéry,

organizovat vzdělávání o plánování rozvoje kariéry pro zaměstnance i zaměstnavatele.

v procesu řízení kariéry:

poskytovat

pomocné

informační

služby

manažerům

při

jejich

rozhodování v oblasti řízení kariéry,

shromažďovat

a

aktualizovat

všechny

relevantní

informace

o

zaměstnanci, zajišťovat efektivní využití informací a to používáním 21 © VŠEM 2010


vhodných metod jejich sběru, sledováním a hodnocení efektivnosti celého proces.

5.7 Řízení a plánování kariéry Definice Řízení kariéry Proces,

ve

kterém

organizace

vybírá,

hodnotí,

orientuje

a

rozvíjí

své

zaměstnance tak, aby si zajistila určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat jejím budoucím požadavkům.

Definice Plánování kariéry Proces,

v němž

uskutečňují

je.

sami

zaměstnanci

Vlastní

zaměření

určují kariéry

cíle a

a

cílů

kroky

k jejich

jednotlivce

dosažení

vyplývá

a

z jeho

zaměření na určité schopnosti a zkušenosti.

Z toho

vyplývá,

že

při

procesu

plánování

kariéry

hraje

nejdůležitější

(převažující) úlohu sám pracovník, kdežto při procesu řízení kariéry je to organizace. 5.7.1 Plánování kariéry Orientace člověka odráží základní motivy, schopnosti a kvalifikaci z procesu rozvoje ještě před tím, než začne pracovat. Tento soubor se označuje jako kariérová

kotva.

Kariérová

kotva

je

subjektivní

představa

založená

na

posouzení vlastních pracovních motivací a schopností. Tato představa vede, stabilizuje a integruje individuální pracovní zkušenosti. Každý člověk je zvyklý se pohybovat kolem své kotvy, ale není vyloučeno, že se nepřesune k jiné kotvě, při současném přeorientování motivů ve vlastní kariéře. Nejčastěji jsou definovány následující kategorie kariérových kotev, které se odvíjejí od základní orientace a schopností člověka:

Definice Kariérová kotva Soubor subjektivně vnímaných vlastních schopností, kvalifikovanosti, vlastního talentu, motivů a hodnot, který slouží k „ukotvení“ vlastní profesní kariéry.

22 © VŠEM 2010


Technicko-funkční schopnosti Do této skupiny patří lidé, jejichž primárním zájmem je vykonávání stávající práce a rozvíjení dosavadních schopností a nikoliv směřování do řídících funkcí. Rozhodujícím motivem je obsah práce. Tzn., že tito lidé se nejraději věnují jedné specializaci a v ní své schopnosti prohlubují. Stávají se pak specialisty ve svém oboru. Manažerské schopnosti Silná motivace k dosažení pozice s manažerskou odpovědností. Důvěra ve vlastní schopnosti nutné k vykonávání takové pozice. Tito lidé chtějí v první řadě rozvíjet své manažerské schopnosti, chtějí vést, ovlivňovat lidi a jednat s nimi. Dokážou spolupracovníky vést k plnění cílů organizace. Mají analytické schopnosti, tzn., že dokážou

identifikovat,

analyzovat

a

řešit

různé

problémy

v obtížných

podmínkách. Umí vstřebávat velké množství informací a umí si z nich vybrat to podstatné. Jsou připraveni nést vysokou úroveň odpovědnosti. Na rozdíl od předchozího typu mají vytyčený cíl, kterým je management jako takový. Jistota Tito

lidé

zakotví

v jistotě.

Zaměřují

se

na

dlouhodobou

práci

u

jednoho

zaměstnavatele. Chtějí mít zaručené pracovní místo, solidní příjem a případně další výhody, nemají velké ambice, nejdůležitější je pro ně stabilita, vzdávají se odpovědnosti,

i

svobody

myšlení

ve

prospěch

organizace.

Dávají

přednost

takovým pracovním funkcím, kde se mohou opřít o nějaká pravidla či normy (účetnictví, právo). Tvořivost Sem patří ti, kteří rádi něco vytvářejí, něco, co je originální a vlastní. Lidé se silnou potřebou udělat něco vlastního, nového. Může to být vytvoření nové firmy, nového výrobku, uměleckého díla. Primární motivací je výtvor, až potom zisk. Většinou tito lidé končí ve svobodných povoláních. Někdy mají nedostatek pocitu odpovědnosti, což je zavádí do problémů. Autonomie a nezávislost Lidé patřící do této skupiny nemají rádi stísněný prostor v organizaci, a proto začínají sami podnikat. Jsou samostatní, svobodní v projevování svých technicko – funkčních kompetencí. Brání se akceptování pravidel a nároků, které většinou klade práce v organizaci. Chtějí být samostatní, osvobození od organizačních tlaků. Láká je samostatné podnikání.

23 © VŠEM 2010


Kariérové kotvy sestávají ze směsi možností, motivací, potřeb a hodnot. Proto odráží dost hluboké a dalekosáhlé aspekty osoby. Je to možná kotva kariéry, na co se lidé ptají, když jsou v přechodném období, které definoval Levinson. Kariérové kotvy jsou oblasti duševního pojetí sebe sama, kterého se osoba nevzdá, dokonce i když stojí před obtížným rozhodnutím. 5.7.1.1 Životní dráha S pracovní kariérou úzce souvisí životní dráha člověka. Každý člověk chce v životě něčeho dosáhnout, ale pouze něčeho z toho dosahuje. Tak se formuje jeho

životní

dráha,

která

může

vyjadřovat

člověkem

uskutečňovaný,

interpretovaný a prožívaný průběh života, který se udává v určitém historickém období a v určitých společensko- ekonomických podmínkách. Pracovní kariéra je složkou životní dráhy člověka a je vázána na jeho pracovní aktivitu. Určité životní období souvisí s určitým typem kariéry. Znalost těchto faktů a procesů napomáhá jak efektivnímu plánování individuální kariéry, tak procesu řízení kariéry, kdy se podnik

snaží

získat,

vybrat

a

stabilizovat

perspektivní

pracovníky.

Např.

organizace by neměla nabízet manažerské pracovní místo a funkci tomu, kdo je převážně technicko-funkčního zaměření a je teprve na začátku své kariéry. 5.7.1.2 Životní období Průběh životní dráhy je možno rozdělit do několika životních období: Životní období dětství – stadium růstu (asi do 14. roku života). V tomto období dochází k vymezení kulturního, morálního profilu člověka, k vymezení jeho osobnostních charakteristik, ale také se začíná profesně orientovat. Životní období dospívání a rané dospělosti – stadium orientační (15. – 24. rok života). Pro toto období je typické, že člověk završuje školní přípravu, nalézá si počáteční zaměstnání, zkouší různé pracovní role a ujasňuje si své pracovní a existenční zájmy. Životní období dospělosti – stadium ustalovací (25. –

44. rok života).

Znamená pro většinu celkovou stabilizaci, a to jak v osobním životě, tak v pracovním

a

společenském

zařazení.

V tomto

období

se

uskutečňují

konkrétní kroky ke splnění představ kariéry, tzn. Splnění finančních představ, společenského

uznání

výkonnostním

vrcholem

v práci –

atd.

velká

Toto

odpovědnost,

v naplňování životního snu. 24 © VŠEM 2010

období

bychom vysoké

mohli

vypětí,

nazvat rychlost


Období životní zralosti – stadium udržovací (45. – 60. rok života). Příznačné pro

toto

období

je

konečné

naplňování

osobních

cílů,

pokles

fyzických

a

psychických sil a s tím související pokles výkonnosti (zvláště na konci této fáze). Oslabuje se potřeba vítězit, být úspěšný a výkonný. Životní období stáří – stadium ústupu (61. – 65. rok života). Je to doba klesajícího pracovního zapojení a vlivu. Méně odpovědnosti, méně úkolů. Lidé v tomto stadiu bývají často dáváni do týmu spolu se svými vrstevníky a jsou využíváni jako poradci a konzultanti, protože mají bohaté zkušenosti, kterých je škoda nevyužít. Při srovnání jednotlivých fází životní dráhy s pracovní dojdeme k závěru, že pro účely analýzy pracovní kariéry můžeme využít tři, respektive čtyři poslední fáze životní dráhy, neboť se prolínají. 5.7.1.3 Stupně pracovní kariéry Můžeme rozlišit následující stupně pracovní kariéry: Příprava (16. - 25. rok života). Tato fáze se shoduje s druhou fází životní dráhy člověka. Shodná je tedy i její charakteristika. Mladý člověk, zkoušející si různé a zvláště pak pracovní možnosti, je v roli závislého učně, který se teprve učí, sleduje nebo pomáhá ostatním pracovníkům. Rozvoj (20. – 35. rok života). V této fázi se z učně stává již nezávislý pracovník, kolega, který testuje své vlastní schopnosti a nalézá v práci svou identitu. Je ale potřeba, aby se zbavil své „školní naivity“, byl trpělivý a naučil se prodávat své nové myšlenky, jinak se tyto faktory mohou stát jeho hrozbou. Posiluje ho to, že od svých zkušenějších spolupracovníků získává odezvu na svou práci, na svůj výkon. Člověk má čerstvé odborné znalosti, má hodně energie a motivace.

Zjednodušenou

charakteristikou

této

fáze

je

celkový

zdravý

stává

důležitým

členem

optimismus. Vrchol

(35.

organizace,

–

55.

jsou

rok

mu

života).

svěřovány

Pracovník stále

se

důležitější

úkoly

a

ovlivňuje

chod

organizace. V tomto období se také stává, že člověk přehodnocuje zaměření své kariéry a se svou současnou kariérou skončí a začíná znovu, s jiným zaměřením.

25 © VŠEM 2010


Útlum (50. – 75. rok života). V tomto období klesá pracovní zapojení a vliv. Člověk se většinou ještě dlouho před odchodem do důchodu na tento odchod psychicky připravuje. Tato fáze je shodná s poslední, pátou fází životní dráhy člověka včetně její charakteristiky. 5.7.1.4 Plán osobního rozvoje Plán osobního rozvoje je nástrojem řízení pracovního výkonu, objevuje se jako konkrétní vyústění závěrů hodnocení pracovníků a je samozřejmě výrazem řízení kariérového rozvoje. Tento plán umožňuje jedinci řadu rozvojových aktivit, jako např. samostatné vzdělávání,

distanční

vzdělávání,

koučování,

práci

na

projektech,

přebírání

nových odpovědností, dočasné přidělení někam jinam, vzdělávání při výkonu práce a rozvojové kariérové pohyby, často horizontální (tj. nové role na přibližně stejné hierarchické úrovni, které rozšiřují dovednosti a schopnosti a poskytují základnu pro další rozvoj kariéry). Účelem plánu osobního rozvoje je soustředit pozornost na takový rozvoj, který je potřebný pro zlepšení výkonu na současném pracovním místě. Lze jej rozšířit o rozvoj potřebný pro budoucí pohyb v rámci kariéry a pak je součástí procesu rozvoje a plánování kariéry. Tyto plány jsou např. důležité v nových organizacích s plošší organizační strukturou (malá možnost vertikálního růstu) a založených na procesech, kde se klade důraz na soustavný rozvoj pracovníků, v první řadě prostřednictvím horizontálních kariérových pohybů, které však mohou zvýšit dovednosti a schopnosti lidí a poskytnout další formy podnětů a odměn. Plán osobního rozvoje mívá zpravidla následující strukturu:

funkce, se kterou se pro pracovníka do budoucna počítá,

plán pracovního výkonu – konkrétní pracovní úkoly,

plán vzdělávání.

Obsahem plánu osobního rozvoje by měli být odpovědi na tyto otázky:

Čeho chci dosáhnout?

Co mi v tom brání?

Jaké znalosti, schopnosti a dovednosti potřebuji mít?

Čí pomoc potřebuji?

Co mi to dá?

Jak poznám, že toho dosahuji?

Jaké jsou první kroky, které musím učinit? 26

© VŠEM 2010


Co bude potom?

Co budu dělat, když to nepůjde?

Jaký je nejbližší termín, kdy toho chci dosáhnout?

Tyto

plány

osobního

rozvoje

nebo

také

plány

pracovní

kariéry

jsou

vždy

individuální – zpracované pro každého pracovníka. Tyto plány spolu s plány následnictví tvoří součást plánů personálního rozvoje. Aby

individuální

plány

osobního

rozvoje

korespondovaly

s cíli

a

potřebami

organizace, musí je tato organizace podchytit a také řídit. Organizace, kromě toho, že při řízení kariéry také vychází ze svých potřeb, musí znát kariérové kotvy jednotlivých pracovníků, podle nich je potom rozřazuje pod konkrétní motivační programy. Kariéra je z pohledu zájmů organizace totožná s funkčním (a případně platovým) postupem. Aby individuální plány personálního rozvoje korespondovaly s cíli a potřebami organizace, musí je tato organizace podchytit a také řídit. Organizace, kromě toho, že při řízení kariéry také vychází ze svých potřeb, musí znát kariérové kotvy jednotlivých pracovníků. Podle nich je potom rozřazuje pod konkrétní motivační programy. Kariéra je z pohledu zájmů organizace totožná s funkčním (a případně platovým) postupem.

5.8 Řízení kariéry Cílem řízení kariéry je zabezpečit takovou strukturu personálu, která z hlediska

profesního,

věkového

a

kvalifikačního

odpovídá

potřebám

úspěšného rozvoje firmy. Z hlediska jednotlivého manažera se na výsledku podílí nejen kvalita systému řízení kariéry, ale i osobní vklad jednotlivce, zvyšování

kvalifikace,

zvládání

potřebných

kompetencí,

včetně

schopnosti

sociální interakce, míra úsilí a úroveň aspirací jednotlivce. Nedílnou součástí procesu řízení kariéry je komplexní podpora rozvoje schopností a dovedností těch pracovníků, u nichž jsou předpoklady k výkonu požadovaných činností. Proces kvalitního výběru pracovníků, kteří jsou zařazeni do systému rozvoje a s ním souvisejícího plánování následnictví, je výchozím krokem procesu řízení kariéry. K tomu, aby i tyto fáze proběhly úspěšně, je třeba formulovat i konečný cíl tohoto procesu a stanovit jednotlivé cesty (způsoby jeho dosažení). V první řadě

to

znamená

specifikovat

požadavky

funkčních

(nároky

na

znalosti,

dovednosti, osobní vlastnosti a postoje k firemnímu prostředí a cíli firmy, potřeba míry specializace nebo univerzality v rozvoji schopností). Součástí tohoto procesu je stanovení způsobu pokrytí plánovaných potřeb (rozvoj pracovníků z vlastních 27 © VŠEM 2010


firemních zdrojů, jejich získávání na trhu práce), stanovení časového horizontu (krátkodobé cíle, dlouhodobé cíle a způsob jejich splnění). V procesu

řízení

pracovníkova efektivnosti

kariéry

hraje

rozvojového vložených

významnou

potenciálu,

investic

do

který

jeho

úlohu je

objektivní

předpokladem

rozvoje,

ale

odhad nejen

představuje

i

ochranný prvek vůči pracovníkovi. Povýšení a kariérový vzestup nad hranici pracovníkových schopností vede k pracovním neúspěchům, osobním traumatům, jež se zpravidla týkají pracovníků, kteří podávali kvalitní výkon na původní úrovni řízení. Častými odchody těchto pracovníků organizace ztrácí nejen vložené prostředky a úsilí, ale i kvalitní výkon těchto pracovníků v původních pracovních místech. Specifickým a náročným problémem je řízení kariéry a rozvoj schopností vysoce kvalifikovaných

specialistů

na

nemanažerských

pracovních

místech,

a

to

především z hlediska utváření systémů stimulů, jejich odborného profesního růstu a oceňování jejich práce (prestiž profese nebo činnosti). Stále aktuálnější se vzhledem k vývoji organizačních struktur firem stává problematika řízení kariéry v organizacích s plochou strukturou řízení. Malý počet úrovní řízení nevytváří předpoklady k účinnému motivování kariérového vzestupu. Proto je nutno volit metody rozšiřování a obohacování kompetencí, poskytovat možnosti práce na nových produktech a projektech v zahraničních afilacích firmy, vytvářet kariérové „mosty“ a podporovat horizontální přesuny zaměstnanců. Nástroje řízení kariéry Pro řízení kariéry pracovníků může používat organizace následující nástroje:

firemní plánování nástupnictví,

inventáře schopností,

rozvojová assessment centre (se zpětnou vazbou),

pravidelná setkání manažerů a zaměstnanců na téma plánování kariéry,

workshopy – přednáška s nácvikem plánování kariéry,

5.8.1 Personální činnosti, které prostupují řízením kariéry Oblastí řízení kariéry prostupují postupně čtyři hlavní personální činnosti, které organizace provádí. Jsou to tyto personální činnosti:

hodnocení pracovníků,

získávání pracovníků,

výběr pracovníků, 28

© VŠEM 2010


stabilizace pracovníků.

Význam hodnocení pracovníků v procesu řízení kariéry Hodnocení pracovníků (resp. Pracovních výkonů) se provádí z několika důvodů. Na tomto místě se o hodnocení pracovníků zmiňujeme především proto, že je podkladem pro získávání a výběr pracovníků pro další kariérový růst. Hodnocení pracovníků je činnost, kterou provádí nadřízený a měl by to provádět nikoli jednorázově, ale průběžně a systematicky. Hodnocený tak získává nebo si upřesňuje představu o své perspektivě v organizaci, což je důležitým činitelem jeho výkonosti, spokojenosti a stability.

Co všechno u pracovníků hodnotíme? Je to nejen jeho výkonnost, ale také profil jeho osobnosti. Například u pracovníků v administrativě jsou to tato kritéria:

kvalita práce

množství práce

iniciativa

schopnost spolupracovat

spolehlivost

znalosti

docházka do zaměstnání

Získávání pracovníků Organizace se při procesu získávání pracovníků na konkrétní pracovní místa rozhoduje, zda pracovníky získá z interních či externích zdrojů. Oba dva způsoby mají své výhody a nevýhody. Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů v procesu řízení kariéry probíhá v rámci již existujícího pracovního poměru pracovníka ve firmě. Tyto pracovníky může firma informovat o nových pracovních možnostech a čekat, zda někoho to či ono konkrétní pracovní místo zaujme. Druhá možnost, jak dělat nábor, je vytipovat si na základě konkrétních charakteristik zaměstnanců vhodné kandidáty a oslovit je. Výběr pracovníků Při výběru pracovníků z vnitřních zdrojů platí stejná pravidla jako při výběru ze zdrojů externích, ale s tím rozdílem, že pracovníci, kteří byli odmítnuti, zůstávají

29 © VŠEM 2010


v organizaci. Znamená to tedy být při výběru objektivní a pečlivě pracovníky vybírat. Principy výběru pracovníků pro další kariérový růst: a) Výběr pracovníka na základě principu seniority Vychází z představy, že čím déle člověk v dané organizaci pracuje, tím více má zkušeností a žádoucích pracovních návyků. Pracovník si je vědom toho, že délka praxe v této organizaci je spjatá s perspektivou jeho růstu. b) Výběr pracovníka na základě jeho výkonu Pracovník většinou sám ví, zda jeho výkon odpovídá či přesahuje požadavky organizace.

Zaměstnavatelé

také

mohou

určit,

kdo

je

tím

nejvhodnějším

kandidátem vzhledem k možnostem měření výkonu. Metody výběru pracovníků pro kariérový růst Nejčastější metody výběru pracovníků z interních zdrojů jsou: a) Výběr pracovníků na základě jejich referencí a dosavadních zkušeností b) Nestrukturované rozhovory c) Strukturované rozhovory d) Testy znalostí, schopností a dovedností e) Assessment centre (AC) Význam stabilizace pracovníků Stabilizace pracovníků se týká zejména těch, kteří dříve nebo později svými schopnostmi dosáhnou určitého kariérového stropu. Organizace o tyto lidi určitě nechce přijít, a proto je musí nějakým způsobem stimulovat k tomu, aby tam zůstali. Tato situace se stává zvláště u pracovníků, kteří mají velmi dobré výkony a chtějí se dále ve svém oboru rozvíjet, ovšem často nestojí o manažerské funkce. Jsou to lidé s technicko-funkčními schopnostmi.

Plánování následnictví Proces hodnocení a auditu talentů by měl odpovědět na následující otázky: 1. Jsou k dispozici potenciální následníci? 2. Jsou dostatečně dobří? 3. Mají správné dovednosti a vlastnosti pro budoucnost?

30 © VŠEM 2010


Plánování následnictví je založeno na informacích poskytovaných audity talentů, prognózování poptávky a nabídky a hodnoceními pracovního výkonu a potenciálu. V některých velkých organizacích, v nichž lze dělat prognózy poptávky a nabídky přesněji, existují vysoce formalizované procesy plánování následnictví založené na podobném typu schématu následnictví v manažerských funkcích, jaký ukazuje obrázek Obr. Schéma následnictví v manažerských funkcích

Útvar

SCHÉMA NÁSLEDNICTVÍ MANAŽERŮ Existující manažeři Jméno

Funkce

Datum pro nahrazení

Ředitel/manažer Potenciální následníci

Hodnocení výkon

Pokud je vhodný k Jména první povýšení, pak na potenciál jakou funkci a kdy a druhé volby

Funkce

Kdy

Zaměření plánování následnictví posunulo od identifikace následníků pro funkce k zabezpečování rozvoje těchto následníků pomocí vytváření „souborů talentů“. Je to kvůli tomu, že v proměnlivém prostředí, v němž většina organizací působí, je obtížné předpovídat potřeby následnictví. Existuje také problém provádění spolehlivých hodnocení potenciálu nebo schopnosti k povýšení. Jiným problémem nastoleným je, že se organizace obávají toho, že příliš mnoho řečí o kariérách vyvolává u pracovníků nerealistická očekávání týkající se povýšení. Ve vrtošivém podnikání může být také obtížné mluvit o budoucnosti. Výsledkem je, že mnozí manažeři cítí, že nikdo nechce mluvit o perspektivách jejich kariéry a organizace by v tajnosti rády viděly, aby manažeři zůstali tam, kde jsou. Tato situace vede k frustraci a demotivaci.

5.9 Řízení talentů Zápas o talenty však není jen soutěží o jejich získání a udržení. Jeho součástí je i schopnost talenty využívat, motivovat a rozvíjet. V podmínkách globalizace se tato schopnost stává jednou z nejvýznamnějších výzev pro management. Zvyšující se mezinárodní boj o talenty má několik příčin. Souvisí jednak se změnami ve struktuře pracovních sil. Tu dnes více tvoří znalostí pracovníci zabývající se získáváním, vytvářením, využíváním a předáváním informací. Počty

31 © VŠEM 2010


pracovníků spadající do této kategorie rostou v posledních letech ve vyspělých zemích dvakrát až třikrát rychleji než celková zaměstnanost. Řízení talentů není jen soutěží o jejich získání a udržení. Jeho součástí je i schopnost talenty využívat, motivovat a rozvíjet. V podmínkách globalizace se tato schopnost stává jednou z nejvýznamnějších výzev pro management. Společnost

tedy

musí

za

použití

vzájemně

propojeného

souboru

činností

zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentové lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti. Všechny činnosti směřující k zmíněnému cíli jsou vzájemně propojeny a sladěny tak, aby tvořily soudržnější celek, který může být prostředkem k vytváření a realizaci koordinovaných a vzájemně se podporujících přístupů, pomáhajících organizace získat a udržet si potřebné talentované lidi. Je to úzce spojeno s pojetím vytváření „nejlepšího pracoviště“. Řízení talentů se netýká jen klíčových lidí směřujících do vyšších či vrcholových funkcí. Tento proces by se neměl omezovat jen na několik málo favorizovaných zaměstnanců, ale měl by se zaměřovat na výjimečně schopné pracovníky, kteří mohou mít mimořádný vliv na výkon podniku.

Klíčová slova: kariéra, struktura pracovní kariéry, kariérový pohyb, řízení kariéry, plánování kariéry, kariérová kotva, životní dráha, životní obdobní, stupně pracovní kariéry, plán osobního rozvoje, plánování následnictví, řízení talentů Otázky:

Co slouží jako nástroj řízení pracovního výkonu?

Jak můžeme rozdělit kariéru?

Jaké máme formy kariéry?

Jaký je charakteristický rys stálé struktury pracovní kariéry?

Co je typickým rysem pro stálou strukturu pracovní kariéry?

Jaké máme typy faktorů, které ovlivňují úspěšnost kariéry?

Jaká je úloha zaměstnance v procesu plánování kariéry?

Jaká je úloha organizace v procesu řízení kariéry?

Popište zásadní rozdíl mezi řízením a plánování kariéry.

Popište stupně pracovní kariéry.

Čím je charakteristická difúzní struktura pracovní kariéry?

32 © VŠEM 2010


6. Vzdělávání a rozvoj pracovníků (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 7, str. 147-158) (Koubek J., Řízení lidských zdrojů, 2006, kap. 9, str. 237-264) (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 36-38, str. 443-496) (Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap. 10, str. 349 - 376)

V personální

práci

se

vzdělávání

a

rozvoj

pracovníků

stává

jednou

z nejdůležitějších personální činností. Příčinou je neustále rostoucí význam lidí a jejich znalostí, dovedností a osobních vlastností pro dosažení dlouhodobé a udržitelné prosperity, konkurenceschopnosti a přizpůsobivosti organizací, resp. celé

společnosti

hospodaření

v prostředí

(technických,

neustále

se

měnících

ekonomických,

podmínek

politických,

podnikání

právních,

a

sociálních,

kulturních, demografických, ekologických aj.). Základním

cílem

vzdělávání

a

rozvoje

v

organizacích

je

zvyšovat

schopnosti lidských zdrojů v souladu s přesvědčením, že lidských kapitál organizace

je

hlavním

zdrojem

konkurenční

výhody.

Týká

se

tedy

zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných a budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí. Toho se dosahuje vytvářením promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí. I když je vzdělávání a rozvoj pracovníků podnikově a podnikatelsky orientovaná záležitost, jeho politika musí brát v úvahu také individuální aspirace a potřeby pracovníků. Cílem

politiky

kvalifikované,

a

programů

vzdělané

a

vzdělávání

schopné

lidi

v nějaké potřebné

organizaci

je

zabezpečit

k uspokojení současných

i

budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání, včetně pomoci a vedení ze strany svých liniových manažerů.

6.1 Podmínky pro efektivní vzdělávání Před lety řekl Peter Ferdinand Drucker „Rozvoj je vždy rozvojem sebe sama. Nic by pro podnik nemělo být absurdnější než přijmout odpovědnost za rozvoj člověka. Odpovědnost spočívá na jednotlivci, na jeho schopnostech, jeho úsilí“ a dál pokračoval:

33 © VŠEM 2010


Každý manažer v podniku má příležitost povzbuzovat seberozvíjení jedinců nebo je dusit, řídit je nebo nesprávně orientovat. Mělo by mu být výslovně uloženo pomáhat všem podřízeným v tom, aby orientovali, řídili a vynakládali své úsilí o vlastní rozvoj produktivně. A každý podnik může nabízet svým manažerům podněty příležitosti pro systematický rozvoj. Deset pravidel pro efektivní vzdělávání 1. Jedinci musejí být motivováni se učit 2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu 3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení 4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení 5. Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces 6. Je třeba používat vhodné metody 7. Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité 8. Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas 9. U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného chování 10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení Lidé musejí být motivováni se učit a vzdělávat. Měli by si být vědomi toho, že současnou

úroveň

jejich

znalostí,

dovedností

nebo

schopností

nebo

jejich

současné postoje či chování je třeba rozvinout nebo zlepšit, aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných. Musejí tedy mít jasnou představu o tom, jak by se v tomto případě měli chovat. Aby byli motivováni, musejí vzdělávající se lidé nalézt ve vzdělávání uspokojení. Ke vzdělávání bývají nejochotnější, jestliže to uspokojuje jednu nebo více jejich potřeb. A na druhé straně, i nejlepší programy vzdělávání mohou selhat, jestliže je jejich účastníci nepovažují za užitečné. Sklony

a

odhodlání

učit

se,

jsou

jedním

ovlivňujících efektivnost učení a vzdělávání!

34 © VŠEM 2010

z rozhodujících

faktorů


6.2 Formování pracovních schopností člověka a pracovníka (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 11, str. 151 - 160)

Definice 1 Formováním

pracovních

schopností

člověka

rozumíme

soustavné

formování

znalostí, dovedností a osobních vlastností člověka v průběhu celého jeho života. Definice 2 Formováním pracovních schopností pracovníka organizace rozumíme soustavné formování

znalostí,

dovedností

a

osobních

vlastností

pracovníka

konkrétní

organizace v průběhu jeho působení v dané organizaci.

Z výše uvedených definic vyplývá, že formování pracovních schopností člověka a formování pracovních schopností pracovníka nestojí vedle sebe, ale naopak, formování

pracovních

schopností

člověka

je

širší

oblast,

která

zahrnuje

i

formování pracovních schopností pracovníka. Systém formování pracovních schopností člověka zahrnuje oblast všeobecného vzdělávání, oblast odborného vzdělávání a oblast rozvoje. Oblast odborného vzdělávání se na jedné straně skládá ze základní přípravy na povolání, kterou zajišťuje

stát

a

na

druhé

straně

z adaptace

pracovníků,

doškolování,

přeškolování, které zajišťuje organizace a je tedy i součástí formování pracovních schopností pracovníka organizace viz obr. 8.1. Obr. 6.1 Systém formování pracovních schopností člověka Základní příprava na povolání Oblast všeobecného vzdělávání ORIENTACE Oblast odborného vzdělávání TRÉNINK Oblast rozvoje (rozšiřování kvalifikace)

REKVALIFIKACE

PROFESNÍ REHABILITACE

35 © VŠEM 2010


Oblast všeobecného vzdělávání je zabezpečována státem a jeho vzdělávacím systémem. Úkolem státu je umožnit člověku získat základní a všeobecné znalosti, dovednosti, návyky a postoje nezbytné pro existenci ve společnosti. Oblast

odborného

vzdělávacím

vzdělávání

systémem,

ale

je

zabezpečována

především

jednotlivými

nejen

státem

organizacemi

a a

jeho jejich

systémy vzdělávání a rozvoje pracovníků. Úkolem státu je zajistit základní přípravu člověka na povolání. Člověk si osvojuje specifické znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti nezbytné pro výkon určitého povolání a uplatnění se na trhu práce.

Úkolem

jednotlivých

organizací

je

pak

zajistit

adaptaci

(orientaci),

doškolování (prohlubování kvalifikace) a přeškolování (rekvalifikaci) člověka, resp.

pracovníka

organizace.

Člověk

se

nejprve

adaptuje

na

podmínky

a

požadavky pracovní funkce a organizace a následně přizpůsobuje své znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti změnám podmínek a požadavkům pracovní funkce a organizace. Oblast rozvoje (rozšiřování kvalifikace) je zabezpečována především jednotlivým organizacemi a jejich systém vzdělávání a rozvoje pracovníků, ale je důležité, aby se tak dělo s jasnou a výraznou podporou státu. Je v zájmu nejen organizací, ale celé spolčenosti, aby se pracovníci aktivně účastnili programů dalšího a celoživotního vzdělávání, které jim umožní osvojit si znalosti, dovednosti a osobní

vlastnosti

nad

rámec

současného

zaměstnání

a

vytvoří

z nich

kvalifikovanou a adaptabilní pracovní sílu, která najde uplatnění jak na vnitřním, tak vnějším trhu práce. Základní příprava na povolání se většinou uskutečňuje mimo organizaci a i ta část základní přípravy na povolání, v níž se organizace angažuje, se netýká pracovníků (personálu) organizace a stojí tedy mimo systém jejího vzdělávání pracovníků. Orientace (adaptace) – jedná se o úsilí, ke zkrácení a zefektivnění adaptace nového právníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním místě. Děje se tak zejména pomocí zprostředkování všech potřebných informací, včetně specifických znalostí a dovedností potřebných pro řádný výkon práce, pro kterou byl nový pracovník přijat. Doškolování jedná se o proces přizpůsobování znalostí a dovedností pracovníka novým

požadavkům

jeho

současného

pracovního

místa,

vyvolaný

změnami

techniky či technologie, požadavky trhu, novými objevy v oboru, rozvojem metod řízení apod. Doškolování je považováno jednak za významný nástroj zvyšování pracovního výkonu a prosperity organizace, jednak za nástroj zvyšující šance pracovníků na trhu práce uvnitř organizace i mimo ni.

36 © VŠEM 2010


Přeškolování (rekvalifikace) znamená osvojení si nových znalostí, dovedností a osobních vlastností, které pracovníkům umožní výkon práce v rámci jiných než stávajících pracovních funkcí. Přeškolování mohou iniciovat organizace zejména v souvislosti

s reorganizací

a

restrukturalizací

své

činnosti.

Přeškolování

pracovníků však v daleko větší míře iniciuje stát, resp. úřady práce, a to zejména v souvislosti s prosazováním aktivní politiky zaměstnanosti. Rekvalifikace může být plná nebo částečná. Zvláštním případem rekvalifikace je tzv. profesní rehabilitace, jejímž cílem je opětovné zařazení pracovníků, kterým jejich zdravotní stav trvale nebo dlouhodobě bránil ve výkonu stávajícího zaměstnání.

6.3 Vzdělávání a rozvoj pracovníků organizace Ačkoli se obecně předpokládá, že školící a rozvojové aktivity mohou být přínosem pro jednotlivce, celé organizace a společnosti jako celek, musíme do toho bodu zahrnout důležité upozornění. Školení, které je chybně řízeno nebo je nevhodné pro specifické potřeby jednotlivce nebo organizaci, může být horší než vůbec žádné školení. Školení je přínosem jen tehdy, jestliže je založeno na potřebách analýzy a je navrženo způsobem, kterým zajišťuje, že tuto potřebu splňuje. Mimo to je vždy důležité vyhodnocovat přínos školení, abychom měli důležité informace pro další pokračování a plánování vzdělávání. Vzdělávání pracovníků je personální činností zahrnující následující aktivity: a) Přizpůsobování nově přijatých pracovníků na požadavky pracovního místa b) Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa c) Zvyšování použitelnosti pracovníků d) Rekvalifikační procesy e) Formování osobnosti pracovníka Podmínky pro efektivní vzdělávání 1. Jedinci musejí být motivováni se učit 2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu 3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení 4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení 5. Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces 6. Je třeba používat vhodné metody 7. Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité 8. Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas

37 © VŠEM 2010


9. U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného chování 10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení Proces vzdělávání a rozvoje pracovníků organizace probíhá v souladu se strategií a

politikou

vzdělávání

a

rozvoje

v rámci

vytvořených

organizačních

a

institucionálních předpokladů vzdělávání a rozvoje. Systematický

proces

vzdělávání

a

rozvoje

pracovníků

organizace

zahrnuje

následující činnosti: 1. Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje 2. Plánování vzdělávání a rozvoje 3. Realizace vzdělávání a rozvoje 4. Hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje Jedná se o uzavřený proces, založený na neustálém zlepšování kvality jeho jednotlivých fází (viz obr. 6.1). Obr. 6.1 Východiska, předpoklady a cyklus systematického firemního vzdělávání

IV. Hodnocení výsledků a účinnosti vzdělávání

Organizační předpoklady

Institucionální předpoklady

Podpora rozvoje

III. Realizace vzdělávací aktivity

I. Identifikace potřeby vzdělávání

Podpora rozvoje

II. Plánování vzdělávání

Etapa I: Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků Vzdělávání musí mít nějaký účel a tento účel lze definovat pouze tehdy, jestliže jsou systematicky rozpoznávány a analyzovány potřeby vzdělávání u organizace, 38 © VŠEM 2010


skupin i jednotlivců. Čím přesněji lze specifikovat potřebu školení, tím úžeji lze školení zaměřit. Metody analýzy potřeb vzdělávání:

analýza podnikových a personálních plánů

analýza pracovních míst

specifikace vzdělávání a učení

hodnocení pracovního výkonu

šetření o vzdělávání

Etapa II: Plánování a rozpočtování vzdělávání Na základě identifikované potřeby vzdělávání a rozvoje provedeme plánování vzdělávání a rozvoje. Obzvláště důležité je správně stanovit cíl vzdělávání. Cíl by měl definovat, co bude člověk schopný dělat na konci školení. Správné stanovení cíle je důležité pro správné vyhodnocení efektivity vzdělávání. V plánu vzdělávání a rozvoje definujeme:

cíl a obsah vzdělávání a rozvoje

cílovou skupinu pracovníků

metody vzdělávání a rozvoje

požadavky na materiální a technické vybavení

instituci, která zabezpečí vzdělávání a rozvoje

místo a čas vzdělávání a rozvoje

náklady na vzdělávání a rozvoj

metody hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje

Dobrý plán by měl odpovědět na následující otázky:

Jaké vzdělávání má být zabezpečeno?

Komu?

Jakým způsobem?

Kým?

Kdy?

Kde?

Za jakou cenu, s jakými náklady?

Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání?

39 © VŠEM 2010


Etapa III: Realizace vzdělávání a rozvoje Vlastní realizace vzdělávání a rozvoje spočívá v aplikaci plánu vzdělávání a rozvoje pracovníků organizace a průběžného sledování dodržování plánu a jeho úrovně. Etapa IV: Vyhodnocování (evaluace) výsledků vzdělávání Cíl evaluace – ověření zda vynaložené prostředky (čas, náklady) byly skutečně využity na dosažení požadovaných cílů. Zda školení je nebo není funkční. Jinými slovy, měli bychom vyhodnotit, v jakém rozsahu posluchač dosáhl cílů školení. Úrovně vyhodnocování podle Kirkpatrika Úroveň 1 – Reakce – na této úrovni se zkoumá, jak účastníci na toto vzdělávání reagují. V tomto smyslu se tedy zkoumá spokojenost bezprostředního zákazníka. Úroveň 2 – Hodnocení poznatků – na této úrovni získáváme informace o tom, do jaké míry byly splněny cíle učení. Je třeba zjistit, kolik znalostí si účastníci osvojili, jaké dovednosti si osvojili nebo zlepšili, a pokud je to vhodné, do jaké míry se u nich změnily jejich postoje v žádoucím směru. Úroveň 3 – Hodnocení chování – na této úrovni se hodnotí, do jaké míry se po návratu účastníků na pracoviště změnilo jejich chování. Je třeba odpovědět na otázku, do jaké míry absolventi vzdělávání uplatňují získané znalosti, dovednosti a postoje při výkonu práce. Úroveň 4 – Hodnocení výsledků – jde o poslední úroveň hodnocení a poskytuje základnu

pro

posouzení

prospěšnosti

vzdělávání

z hlediska

jeho

nákladů.

Hodnocení musí být založeno na zkoumání před vzděláváním i po něm a musí určit míru, v jaké byly dosaženy základní cíle vzdělávání v oblastech, jako je přírůstek prodeje, zvýšení produktivity, snížení úrazů nebo zvýšení spokojenosti zákazníků. 6.3.1 Metody vzdělávání a rozvoje Metody vzdělávání lze zařadit do dvou velkých skupin: 1. Metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti (on the job) 2. Metody vzdělávání a rozvoje mimo pracoviště (off the job) Metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti (on the job) Metody

používané

ke

vzdělávání na

pracovišti

při výkonu

práce,

konkrétním pracovním místě, při vykonávání běžných pracovních úkolů. Mezi metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti patří:

40 © VŠEM 2010

tedy

na


a) Instruktáž při výkonu práce - zkušený pracovník či bezprostřední nadřízený předvede

pracovní

postup.

Vzdělávaný

pracovník

si

pozorováním

a

napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých vlastních pracovních úkolů. b) Asistování - vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům. c) Práce na projektu (pověření úkolem) – vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem pověřen splnit určitý úkol a jeho práce je sledována. d) Rotace práce – vzdělávaný pracovník je postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace. e) Coaching – metoda vedení a rozvíjení jedince, která pomáhá zvyšovat výkonnost a dosahovat úspěchu. f) Mentoring – pracovník si osvojuje, prohlubuje a rozšiřuje potřebné znalosti a dovednosti pod vedením svého mentora. g) Counselling – pracovník má možnost konzultovat svou práci s manažerem, přičemž dochází k vzájemnému sdílení a předávání znalostí a dovedností Metody vzdělávání a rozvoje mimo pracoviště (off the job) Vzdělávání a rozvoj pracovníků probíhá zpravidla hromadně mimo jejich běžné pracoviště v organizaci nebo mimo organizaci. a) Přednáška

–

pracovníci

si

osvojují

znalosti

prostřednictvím

výkladu

školitele. b) Seminář, přednáška spojená s diskusí – pracovníci si osvojují znalosti a dovednosti prostřednictvím výkladu školitele a vzájemné komunikace se školitelem. c) Demonstrování (praktické, názorné vyučování) – pracovníci si osvojují znalostí a dovednosti prostřednictvím předvádění konkrétních pracovních postupů v modelovém či reálném prostředí. d) Případové studie a workshopy – pracovníci řeší individuálně nebo týmově modelové nebo reálné problémy fungování organizace. e) Brainstorming a brainwriting – pracovníci individuálně nebo týmově, ústně nebo písemně, navrhují řešení zadaného problému fungování organizace, diskutují navržená řešení a následně vybírají optimální řešení. f) Simulace – pracovníci řeší modelové úlohy, které vycházejí z reálných problémů fungování organizace. Pracovníci se musí rozhodnout na základě daného scénáře.

41 © VŠEM 2010


g) Hraní rolí (manažerské hry) – pracovníci si na základě připraveného scénáře osvojují určitou sociální roli a řeší určitý problém v určité situaci. h) Assessment centre - pracovníci řeší individuálně nebo týmově modelové a reálné problémy fungování organizace v různých podmínkách a situacích a následně konfrontují výsledné řešení s navrženým optimálním řešením. i)

Outdoor training – pracovníci, resp. manažeři se seznamují s povahou a náplní

manažerské

práce

prostřednictvím

různých

sportovních

aktivit

realizovaných mimo organizaci (zpravidla v přírodě).

6.4 Přenos školení (Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap. 10, str. 369)

Ačkoli si posluchač může osvojit nové vědomosti a naučit se nové dovednosti, nemusí ještě tyto dovednosti a vědomosti po návratu na svém pracovišti používat. Mezi faktory, které ovlivňují úspěšnost přenosu výuky na pracoviště, patří zejména: charakteristika posluchače (schopnost, osobnost, motivace), návrh školení a pracovní prostředí. Množství charakteristik posluchače včetně proměnných osobnosti, kognitivní schopnost

a

demografie

jako

je

věk,

to

všechno

je

spojeno

s úspěchem/neúspěchem přenosu výuky. Organizační faktory také hrají důležitou roli při určení toho, zda se výuka přenáší na pracoviště. Někteří posluchači nemusí přenést svou výuku hned, jak se vrátí na pracoviště jednoduše proto, že mají strach, že budou vypadat směšně v očích svých

zavedených

pracovních

kolegů,

kteří

školení

nemuseli

podstoupit.

Bariérami organizace omezujícími úspěšný přenos jsou netečnost, byrokratické postupy a strach ze změny. Naopak zaměstnanci od svých manažerů a vrstevníků potřebují

povzbuzení.

Podpora

manažera

posluchačům,

vracejícím

se

na

pracoviště, byla pozitivně spojena s rozsahem, v jakém byla výuka přenesena. Klíčová slova: flexibilita a

připravenost na změnu, vzdělávání, formování

pracovních schopností, „učící se organizace“ systematické vzdělávání a rozvoj, cyklus

systematického

firemního

vzdělávání,

plánování

vzdělávání,

určení

potřebných zdrojů (rozpočet), formy vzdělávání, metody vzdělávání, on the job training, off the job training Otázky:

Vysvětlete

cyklus

systematického 42

© VŠEM 2010

firemního

vzdělávání

na


reálném/hypotetickém příkladě z vaší praxe.

Ze kterých předpokladů vychází 2. fáze systematického vzdělávání – plánování a rozpočtování?

Specifikujte dvě metody on the job a dvě metody off the job vzdělávání

43 © VŠEM 2010


VZOROVÝ TEST ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Studijní obor: PE/KLZ Varianta testu: VZOR Časový limit: 60 min. Pomůcky: Poznámka: Možno i více správných odpovědí Každá otázka je za 4 body 1. Personálním rozvojem pracovníků rozumíme: a) plánování kariéry zaměstnanců b) řízení kariéry zaměstnanců c) formování pracovních schopností zaměstnanců d) péči o pracovníky v oblasti pracovních podmínek a pracovního prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví, pracovních vztahů, zaměstnaneckých výhod e) péče organizace v oblasti ochrany zdraví 2. Sociálním rozvojem pracovníků rozumíme: a) plánování kariéry b) péče organizace o zaměstnance v oblasti zaměstnaneckých benefitů c) péče organizace v oblasti pracovních vztahů d) formování pracovních schopností zaměstnanců e) péče organizace o zaměstnanecké výhody 3. Uspokojení z práce je funkcí a) názorů jiných lidí na pracovišti daného jedince b) konkrétních rysů práce daného jedince c) odvozenou od oddanosti pracovníka ke kolegům d) odvozenou od délky trvání pracovního procesu e) celkové osobnosti či dispozice daného jedince 4. Jaké proměnné se podílí na výkonové rovnici zaměstnance?: a) ambice b) zralost c) motivace d) pracovní podmínky e) poctivost 5. Proces, v němž sami zaměstnanci dosažení se označuje termínem: a) řešení kariéry b) plánování kariéry c) personální rozvoj d) management kariéry e) řízení kariéry

určují

cíle

a

kroky,

k jejich

6. Jakoukoliv změnu pracovního místa (postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé) charakterizuje termín: a) management lidských zdrojů b) kariérový pohyb c) řízení lidských zdrojů d) rozvoj kariéry e) personální rozvoj 44 © VŠEM 2010


7. Kariéru, kterou nalézáme v materiálech personálního oddělení, tzn. osobní životopisy a různé vyplněné formuláře s údaji o předchozím zaměstnání označujeme termínem: a) kariéru vnější b) kariéru objektivní c) kariéru životopisnou d) kariéru psanou e) kariéru subjektivní 8. Jaký rok života je charakteristický pro životní období dospívání a rané dospělosti? a) 45. – 60. rok života b) 15. – 24. rok života c) 45. – 50. rok života d) asi do 14. roku života e) 10. – 30. rok života 9. Mezi formy kariéry patří a) byrokratická kariéra b) profesionální kariéra c) aktivní kariéra d) administrativní kariéra e) konstruktivní kariéra 10. K úkolům zaměstnance při procesu řízení kariéry patří: a) Dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací b) naplánovat si svou kariéru c) analyzovat zaměření své kariéry d)vycházet z týmové role, kterou v pracovní skupině zastává e) konzultovat sebou naplánovanou kariéru s přímým nadřízeným pracovníkem 11. Plánování a řízení kariéry: a) musí mít smysl pro jedince i pro organizaci b) musí být realistické c) musí odpovídat současné situaci jednotlivce (pozici), jeho výkonu a dle možností i jeho vlastním kariérním aspiracím d) neměly by být stanoveny další kariérní kroky e) se provádí pouze pro top management firmy 12. Co znamená dvoužebříčková kariéra?: a) zaměstnanec ve svém profesním životě současně zvolí jak manažerskou kariéru, tak kariéru velice specializovaného odborníka b) tento pojem se v oblasti plánování a řízení kariéry nevyskytuje c) zaměstnanec ve svém profesním životě volí mezi manažerskou kariérou nebo kariérou specializovaného odborníka d) zaměstnanec ve svém profesním životě zvolí manažerskou kariéru a postupně se stane manažerem vyššího stupně e) zaměstnanec se rozhodne pro kariéru ve dvou společnostech současně

45 © VŠEM 2010


13. Strategie rozvoje zaměstnanců: a) vychází ze strategických plánů organizace b) vychází z cíle, kterého chce organizace dosáhnout c) je určujícím faktorem plánování výroby d) měl by s ní být seznámen každý zaměstnanec e) strategie rozvoje zaměstnanců se realizuje jen u společností, které mají více než 300 zaměstnanců 14. Jaké rozeznáváme struktury pracovní kariéry? a) stálá struktura b) vyrovnaná struktura c) měnící se struktura d) nevyrovnaná struktura e) difúzní struktura 15. Stálá struktura pracovní kariéry je charakteristická tím, že: a) u zaměstnance dochází k velmi časté změně zaměstnání b) zaměstnancova odborná příprava jen z části odpovídá obsahu vykonávané práce c) zaměstnancova odborná příprava se shoduje s obsahem vykonávané práce d) zaměstnanec nemá žádnou kariéru e) zaměstnancova odborná příprava se v žádném ohledu neshoduje s obsahem vykonávané práce 16. Mezi teoretické typy osobnosti podle Hollandovy teorie NEpatří: a) sociální typ b) klasický typ c) melancholik d) sangvinik e) konvenční typ 17. Do typů prostředí podle Hollandovy teorie patří: a) sociální profesionální prostředí b) podnikavé profesionální prostředí c) zralé profesionální prostředí d) komunikační profesionální prostředí e) kongruentní prostředí 18. Které faktory obsahuje oddanost k organizaci? a) silnou touhu zůstat členem organizace b) silnou víru v hodnoty organizace a jejich akceptování c) připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace d) absenci víry v cíle organizace e) sklon k absentérství 19. Závazek vůči organizaci dělíme na: a) afektivní závazek b) afektovaný závazek c) trvalý závazek d) nominální závazek e) normální závazek

46 © VŠEM 2010


20. Ze kterých složek se skládá motivace? a) rychlost b) úsilí (síla) c) přetrvávání d) frekvence e) prchlivost 21. Na jaké skupiny rozdělil F. Herzberg potřeby člověka? a) dissatisfaktory (hygienické faktory) b) satisfaktory (motivační faktory) c) psychologické d) sociální e) seberealizující 22. Mezi metody vzdělávání a rozvoje pracovníků na pracovišti patří: a) instruktáž při výkonu práce a pověření úkolem b) asistování c) rotace práce d) workshopy e) mentoring 23. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci probíhá jako neustále se opakující proces, jež zahrnuje posloupnost následujících činností: a) identifikace potřeby, realizace, plánování a hodnocení výsledků b) identifikace potřeby, realizace, hodnocení výsledků a plánování c) identifikace potřeby, plánování, realizace a hodnocení výsledků d) identifikace potřeby, hodnocení výsledků, plánování a realizace e) plánování, identifikace potřeby, realizace a hodnocení výsledků 24. Jaká metoda (metody) nepatří mezi analýzy potřeb vzdělávání? a) analýza podnikových a personálních plánů b) statistická metoda c) delfská metoda d) kaskádová metoda e) hodnocení pracovního výkonu 25. Které faktory ovlivňují úspěšnost přenosu školení do praxe a) charakteristika posluchače b) návrh školení (vhodnost zvoleného školení) c) pracovní prostředí (kultura a klima organizace) d) právní forma podnikání společnosti e) organizační struktura společnosti

47 © VŠEM 2010

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

Rozvoj lidských zdroj

Recommend Documents