partner pro vaše pøání a potøeby

Partneři přílohy

HR

HR

II/III

partner pro vaše pøání a potøeby...

Máte děti? Tak nemáme zájem nezaměstnatelnou.

Po mateřské nadbytečná!

Tohle ale není jediný problém českých zákonů, který rozhodně matkám nenahrává. Dalším úskalím je možnost dát matce vracející se po mateřské či rodičovské výpověď pro nadbytečnost. Obyvkle se uděluje v případech,

Mateřství a práce v číslech

»9  procent – žen v ČR pracuje na

» 49 – tolik je v ČR jeslí celkem částečné úvazky (například v Nizo- » 3  0 procent – žen by chtělo do zemsku je to 76 procent) práce po roce věku dítěte »1  ,5 procenta – pouze tolik otců »4  0 procent – žen, co se vracejí do zůstává s dětmi na rodičovské práce po třech letech, nenastoupí, dovolené v ČR protože jim dítě nevzali do školky »1  procento – pouze tolik dětí »1  6 procent – tolik dětí žije v ČR pod v příslušné věkové kategorii pojmou hranicí chudoby (může za to i nemožčeské jesle nost samoživitelek najít práci) kdy podnik zruší danou pozici. Nic ale nebrání zaměstnavatelům v tom pozici prostě přejmenovat a zrušit ji jen na oko. „Výpověď může být navenek odůvodněna třeba horšími kvalifikačními předpoklady, než které má jiný zaměstnanec na stejné pozici,“ tvrdí Musil a dodává, že pokud už dojde ke sporu a jeho řešení přes právníky, stejně to ženám práci nevrátí a dostanou odstupné. Pokud se matka ocitne bez prostředků a ještě navíc je třeba bez partnera, může pro ni být účelová výpověď cestou k sociálnímu dnu. To se stalo i Lence Střítežské, která před mateřskou vedla marketingové oddělení v jednom vydavatelství. Poté, co dostala výpověď pro nadbytečnost, si tato vystudovaná inženýrka hledala práci dva roky. „Ocitla jsem se úplně bez příjmu. Hledala jsem jakoukoli práci jako noční vykládání zboží, úklid nebo noční recepční. Znala jsem ženy, co měly podobný problém. Některé ho řešily druhou mateřskou,“ vzpomíná Lenka, která teď pracuje jako sekretářka. Lenka je příkladem mrhání potenciálem českých žen jen proto, že jim

Foto profimedia.cz

Č

esko je zemí s největšími platovými rozdíly mezi muži a ženami v Evropě. Ženy se stejným vzděláním dostávají v průměru o 26 procent nižší mzdu než muži. A mateřská dovolená je podle výzkumů největším milníkem v kariéře české ženy. Česko má ve srovnání s ostatními zeměmi EU největší rozdíl mezi mírou zaměstnanosti žen s dětmi a bezdětných žen. „Máte děti?“ ptali se 35leté Jany Spilkové z Mostu, matky dvou dětí, potenciální zaměstnavatelé, když si hledala práci. Absolventka obchodní akademie podruhé odešla na mateřskou v 31 letech. Po návratu jí zaměstnavatel odmítl vyhovět a upravit pracovní dobu tak, aby mohla vyzvedávat dítě ze školky. Musela dát proto výpověď a začít si hledat práci s malými dětmi. A zjistila, že je to v Česku téměř nemožné. „Děti berou zaměstnavatelé jako problém, bojí se, že maminky budou často doma ‚na paragrafu‘ a nebudou pracovat,“ zní jeden ze závěrů studie Gender studies, která zkoumala, zda existuje diskriminace na českém pracovním trhu. I když se v Česku podle zákonů není možné ptát u pracovních pohovorů na osobní záležitosti a diskriminovat podle toho uchazeče, v praxi se to dá jednoduše obcházet. Potvrzuje to i Pavel Musil, právník z pražské advokátní kanceláře KMVS, který takové případy řeší. „Někdy dochází k diskriminaci už v inzerátu s nabídkou zaměstnání. Častěji ale padne dotaz na to, zda má žena děti, nebo snad jestli plánuje v blízké době založit rodinu, ústně,“ tvrdí právník.

zaměstnavatelé nevychází vstříc s dětmi. Právě na to upozornila před časem i Národní ekonomická rada vlády ve své zprávě. Česká rodinná politika podle NERV neumožňuje matkám skloubit kariéru s péčí o dítě. V ostatních evropských zemích přitom bývá pozice bezdětných žen a matek s dětmi na trhu práce srovnatelná.

Zlí zaměstnavatelé versus nebohé maminky

Problém ale není černobílý. Nemohou za to jen „zlí zaměstnavatelé“. Špatně je nastavený celý systém. Chybí předškolní péče, jesle skoro nejsou a mnohé školky jsou tak přecpané, že berou děti až od čtyř let. V Česku skoro neexistují částečné úvazky. Na zkrácený úvazek pracuje jen devět procent Čechů, průměr EU je 32 procent. V sousedním Německu takto pracuje polovina žen, v Nizozemsku dokonce tři čtvrtiny! Třeba ve skandinávských zemích mají zaměstnavatelé dokonce povinnost dát maminkám a tatínkům po návratu do práce částečný úvazek a vyjít jim vstříc. „Každý z rodičů má

Chcete být úspìšní v projektech ESF? Potøebujete kvalitní a levný rekvalifikaèní kurz?

Hledáte efektivní formu výbìrových øízení? Chcete rozvíjet své silné stránky?

Delší mateřská – větší problém

V Česku navíc panuje přesvědčení (nepodložené žádnými relevantními vědeckými výzkumy), že dítě má být doma s matkou nejlépe do tří let. Většina českých maminek také zůstává doma s dětmi tři roky. U mnoha pozic je to dlouho a žena ze své pracovní role natolik vypadne, že už často není možné se vrátit. Česká republika je proto sice zemí s nejdelší mateřskou dovolenou na světě, ale zároveň drží evropský primát v nevyužití pracovního potenciálu žen. Třeba ve Francii odchází maminky pracovat i po třech měsících. Systém, který připadá Češkám většinou krutý, tam funguje už desítky let. „Mně přijde kruté stravit tři roky v sociálni izolacii,“ tvrdí maminka měsíčního Yvesa Helena Černá, která žije v Paříži. Oceňuje, že děti se ve Francii neberou jako problém. Heleně se tak povedla na české poměry neuvětřitelná věc – svou vysněnou práci získala v pátém měsíci těhotenství. >>>

Chcete zlepšit své šance na trhu práce?

Hledáte vhodné studium pro vaše dìti?

Chcete vaše projekty øídit efektivnì?

Chcete si najít lepší práci?

Potøebujete správné lidi na správných místech?

i nze rce A120005716

kou, může se jednoduše stát

ze zákona nárok mít do tří let věku dítěte zkrácený pracovní úvazek, aniž by se k tomu zaměstnavatel měl možnost vyjádřit. Můj manžel pracoval půl roku čtyři dny v týdnu a každé pondělí byl s dcerou doma a to má manažerskou pozici ve velké společnosti,“ říká maminka dvouleté Karoliny Bára Šindelářová Jakobsen, která se do Norska provdala a pracuje tam jako psycholožka ve městě Tromso. O takovém modelu mohou čeští rodiče jen snít. Stát bohužel zaměstnavatele k částečným úvazkům nemotivuje například daňovými výhodami, jako je tomu v zahraničí. A nemotivuje ani otce k tomu, aby chodili na rodičovskou – doma s dítětem nezůstávají ani dvě procenta českých otců. Ve skandinávských zemích jich chodí na rodičovskou většina. Funguje to tak, že otec si musí vybrat část rodičovské, jinak přijde rodina o příspěvek. „Nejčastejší model v Norsku je, že matka je doma devět měsíců a otec tři poslední měsíce před nástupem dítěte do školky,“ popisuje norskou praxi Bára Šindelářová Jakobsen.



Když se česká žena stane mat-

kompletní nabídka služeb na

od roku 1998

HR

Přijala ji pařížská reklamní agentura. Byla z toho tak paf, že se sama ptala, zda jim nevadí, že má břicho, že bude přece mít dítě. „Když jsem pak musela práci opustit kvůli zdravotním problémům, volali mi, jak se mám, a nakonec mi dali i projekty k práci z domova,“ vzpomíná 29letá designérka, která začala pracovat už týden po porodu. „Doma svoje názory mimo rodinný kruh neventiluji, dogma supermatky, která se věnuje nonstop dítěti nejlépe několik let, mě frustruje. Kdybych někde řekla, že chci pracovat, budu za kariéristku, co se honí za penězi,“ tvrdí Helena.

Anketa:

IV/V

1. Ve světě i v České republice se neustále zvyšuje nezaměstnanost mladých lidí. Co je podle vašich zkušeností příčinou této nedůvěry v mladé zaměstnance? 2. V lednu došlo na změny v zákoníku práce. Jak je vnímáte s devítiměsíčním odstupem – šlo o prospěšné změny, nebo zbytečné komplikace? 3. Stále více firem propaguje lepší podmínky pro kariérní růst žen. Jde podle vás jen o image, nebo skutečný plán? 4. Vláda má nově pomáhat firmám platit mzdy zaměstnancům, kterým hrozí výpověď. Podmínkou je, že budou vzděláváni. Je to podle vás užitečný nápad a budete se ho snažit využívat? využívat dohody o provedení práce (zejména pro brigádníky) a určitou liberalizaci pracovně-právních vztahů.

První vlaštovky

K západnímu přístupu máme sice daleko, i v Česku jsou ale první vlaštovky. Firmy se snaží vymýšlet programy pro matky po mateřské a začínají vytvářet flexibilní místa. Gender Studies každoročně vyhlašuje vítěze soutěže Firma roku s podtitulem Rovné příležitosti. Boduje tam třeba DM drogerie, která se snaží s matkami pracovat. „Po návratu z rodičovské dovolené nabízíme možnost pracovat na zkrácený úvazek, a to nejen v našich prodejnách, ale i v managementu. Zájem navracejících se maminek o kratší pracovní dobu je velký. Máme také propracovaný systém postupného zapracovávání zpátky na danou manažerskou pozici a prakticky neztrácíme kontakt s maminkou během celé rodičovské,“ popisuje praxi Alena Střížová, vedoucí HR dm drogerie.

Babyboom skončil

Češi často podmínky matek bagatelizují, jde přitom o závažný problém celé společnosti. Například se u nás rodí zoufale málo dětí. Sotva skončil očekávaný babyboom ročníků Husákových dětí, začala klesat porodnost tak rapidně, že to předčilo i nejčernější představy statistiků. Zatímco v roce 2008 se narodilo 120 tisíc dětí, podle propočtů odborníka na statistiku narozených dětí a primáře ÚPMD Podolí Petra Velebila se za 15 let narodí jen 70 tisíc dětí, pokud bude tento trend pokračovat. A dle letošního průzkumu společnosti Sanep je kromě finanční situace právě složitý návrat do zaměstnání jedním ze třech nejčastějších důvodů, proč lidé odkládají děti na později. Nebo na nikdy.  Veronika Jonášová

Pavel Široký ředitel, Republikové centrum vzdělávání 1. Základní příčinou nedůvěry firem v mladé zaměstnance je jejich nedostatečná pracovní praxe, tedy zkušenosti a dovednosti pro výkon práce v reálném prostředí. V ČR je tento nedostatek dále umocněn i klesající úrovní formálního vzdělání, spojený s převisem nabídky SŠ a VŠ vzdělání nad reálnou poptávkou (to jest počet zájemců o studium s odpovídajícím osobnostním profilem pro SŠ a VŠ studium). Velmi málo firem má v současné době dostatek zdrojů k doškolování absolventů, často jsou nuceni učit mladé lidi i to, co by měli získat v rámci studia. Významnou roli na nezaměstnanosti absolventů má i neustálé prodlužování věku odchodu do důchodu a nevhodná oborová struktura našeho školství (nadbytek humanitních oborů, nedostatek oborů učňovských). U mladých žen se také přidává faktor mateřské dovolené. Nezaměstnanost mladé generace je tak důsledkem špatně fungujícího vzdělávacího systému a nevhodně nastavené zaměstnanecké politiky. 2. V naší organizaci nedošlo k žádným zásadním změnám spojeným s novelou zákoníku práce. Jako pozitivní považuji rozšíření možnosti

3. Domnívám se, že genderová politika má svůj význam z hlediska makroekonomického i mikroekonomického. Její aplikace však musí být systémová, bez „násilného“ prosazování zákonných šablon a marketingových hesel. V naší společnosti je důležité, jak konkrétní zaměstnanec plní své úkoly, jak přispívá k výkonu celého týmu, jaké přináší příležitosti a inovace. Skutečnost, zda jde o ženu či muže, je nepodstatná. Administrativní povaha naší činnosti tento postup umožňuje. Propagaci lepších podmínek pro kariérní růst žen tak považujeme za nadbytečnou, protože příležitost k růstu u nás s pohlavím zaměstnance nesouvisí. Jinak bude samozřejmě postupovat firma, jejíž předmět podnikání je založen na fyzicky náročné práci, práci ve ztížených provozních podmínkách, práci společensky vnímanou jako mužskou (policie, armáda). S podporou kariérového růstu žen však úzce souvisí státní politika zaměstnanosti. Ta musí zaměstnavatelům umožnit optimální řešení rodinného a pracovního života žen (sdílené úvazky, práce při mateřské dovolené, podnikové školky). Bez této státní intervence bude genderová politika pouze proklamací a reklamním heslem. 4. Domnívám se, že díky ekonomické recesi a aktuálnímu poklesu spotřeby obyvatel je jakákoli forma podpory pro firmy důležitá. Pro vzdělávání to platí dvojnásob, neboť kvalifikovaný zaměstnanec je zdrojem dlouhodobé konkurenceschopnosti firem (kvalitní technologie se

dá napodobit, kvalitní zaměstnanec nikoli). Dotace na vzdělávání pomáhá firmám překonat bariéru dlouhodobé návratnosti investic do školení, u malých a středních podniků je významným přínosem pro tvorbu a udržení pracovních míst. Z hlediska státního rozpočtu pak dotace na vzdělávání a mzdy zaměstnanců vyvažuje úspora sociálních dávek propuštěných zaměstnanců. Z naší zkušenosti mohu rovněž potvrdit, že zaměstnanec zařazený do vzdělávacího programu je více motivovaný a loajální vůči zaměstnavateli. Tyto poznatky máme ověřeny z předchozích programů Vzdělávejte se!, které jsme ve firmách realizovali v letech 2008 a 2009. Proto považuji nový program Vzdělávejte se pro stabilitu za smysluplný a naše organizace se do něj určitě zapojí.

tržní ekonomiky a její recese. Od roku 2008 postihuje náš trh zejména cyklická nezaměstnanost, která souvisí s propadem či vzestupem ekonomiky státu či regionu jako celku a právě v souvislosti s finanční krizí z roku 2008 a následnou recesí byl podle různých statistik zaznamenán vysoký nárůst nezaměstnaných právě mezi absolventy. Pro číselnou představu byla před rokem 2008 míra registrované nezaměstnanosti 15 tisíc absolventů, s nástupem krize se zvýšila až na 38 tisíc absolventů, toto číslo však postupně klesá až k 30 tisícům. Zaměstnavatelé čím dál častěji zavádějí takzvané trainee programy zaměřené přímo na absolventy, kdy je základním kritériem výběru kvalitní osobnostní kompetence a potenciál pro rozvoj. Základním předpokladem úspěšného absolventa je kvalitní vzdělání, tedy i úroveň školství. Jako slabiny českých absolventů se někdy uvádí nedostatečné vybavení klíčovými kompetencemi, logické myšlení či práce s textem. Na základě demografického vývoje očekáváme, že se některé organizace budou muset více podílet na vzdělávací politice státu. Cílem by mělo být vytvoření vzdělávacího systému, který bude produkovat absolventy s kvalifikacemi reflektujícími potřeby trhu, kteří se tak stanou snadněji zaměstnatelní, což je v dnešní dynamické době nelehký úkol. Jako doporučení pro budoucí absolventy bych uvedla volit vhodný studijní obor na kvalitní škole s dobrými referencemi, navazovat kontakt s vytipovanými zaměstnavateli a získávat první dílčí pracovní

zkušenosti již během studia. Podle mých zkušeností nejde o nedůvěru v mladé zaměstnance jako takovou, ale o nesoulad mezi poptávanými kvalifikacemi a kompetencemi a nabídkou ze strany kandidátů.

zjednodušení a zvýšení transparentnosti pracovně-právní problematiky. Troufám si tvrdit, že však až delší časový horizont ukáže, jaké změny se prokázaly být přínosem a jaké naopak.

2. S ohledem na naši praxi a postavení dodavatele personálních služeb a zprostředkovatele zaměstnanců vnímáme citelně zejména některé novinky. Například změna ustanovení zkušební doby, zaměstnancům alespoň s jedním sdíleným podřízeným může zaměstnavatel udělit až šestiměsíční zkušební dobu. Od nového roku se však ze strany klientů nesetkáváme s hojným využitím tohoto přístupu, naopak v některých případech naši klienti využívají této možnosti jako nástroje při vyjednávání závěrečné nabídky a i manažerským pozicím udělují tříměsíční zkušební dobu jako projev důvěry vůči kandidátovi. Obecně tuto možnost delší zkušební doby pro manažerské pozice vnímám pozitivně, neboť na prokázání svého pracovního přínosu a kvality z pozice vedoucího můžou být tři měsíce někdy málo, a i zaměstnanci se prodlužuje lhůta na reálné vyhodnocení současného zaměstnavatele. I v oblasti agenturního zaměstnávání došlo k výrazným úpravám. Jednou z nich je zpřísnění povinných vstupních a výstupních lékařských prohlídek u dočasně přidělených zaměstnanců, se kterou pociťujeme zvýšenou náročnost administrativního zpracování a určité zvýšení nákladů této agendy. Provedené změny měly původně za cíl posílení flexibility celého trhu práce, celkové

3. Zlepšování podmínek pro kariérní růst žen je součástí moderního přístupu k řízení lidských zdrojů, v přímé návaznosti na myšlenky strategie diverzity managementu a potírání diskriminace na základě pohlaví. Dle mého názoru se jedná ze strany zaměstnavatelů o skutečný plán a pokrok v přístupu k zaměstnankyním, kdy je zároveň výsledkem zvyšování image a dobrého jména společnosti, čímž si daná organizace zvyšuje svou atraktivitu na trhu práce a posiluje tak svůj personální marketing. V současné době, kdy ženy stále častěji aspirují na pracovní kariéru stejně jako muži a emancipace žen dosahuje svého vrcholu, je systematický přístup k jejich kariérnímu plánování ze strany organizací téměř nutností. Kariérní plánování a podpora profesního i osobnostního růstu je jeden z nejdůležitějších stabilizačních a motivačních prvků v rámci organizace. Ženám se několik posledních desetiletí daří obhájit a prokázat své kvality na jednotlivých úrovních organizace v různých odvětvích a rozbít tak klasické genderové stereotypy a předsudky, ale podle statistik se i přesto stále mohou setkávat s odlišnou mzdou, odlišným přístupem k dalšímu vzdělávání či dokonce zamítnutím při interním povýšení. Společnosti, které prosa-

zují prostředí rovných příležitostí, zavádějí následující nástroje podpory žen nejen v rámci kariérního plánovaní: propojení pracovního a rodinného života, rovnost v odměňování, možnost alternativních pracovních úvazků a vzdělávání pro ženy na mateřské a rodičovské dovolené. 4. Tato vládní iniciativa Vzdělávejte se pro stabilitu, jejímž cílem je stabilizovat pracovní místa ohrožených firem v době ekonomické recese a podpořit tak zaměstnanost, přináší jistá pozitiva, co mě však znervózňuje, je její finální zpracování a podoba. Svou inspiraci našli naši politici v takzvaných kurzarbeit systémech, které zaváděly různé evropské země zejména v roce 2009, kdy se dopady ekonomické krize nejvíce projevovaly na hromadném propouštění zaměstnanců. Naše finální česká verze je nastavena odlišně a možná příliš uspěchaně. My sami jako organizace se specifickým oborem v podnikání a uspokojivou situací daný program nevyužijeme, ale věřím, že zájemců bude mnoho, těch, kteří si pomoc opravdu zaslouží, a i těch, kteří se pokusí výhody daného programu zneužít. V tom případě se můžeme jen spoléhat na kvalitu odvedené práce na úřadech práce a spravedlnost při rozdělování vymezeného finančního balíčku. Financování sice nezatíží státní pokladnu, neboť určené peníze pocházejí z Operačního programu Evropské unie, ale i tak si kladu otázku, jde o efektivně vynaložené peníze, které zaručí svou návratnost? i n ze rce

A120005478

www.trenkwalder.cz Romana Martincová team leader, Reed Specialist Recruitment

1. V prostředí tržní ekonomiky a stále se zrychlující turbulentní době se mění trh práce rychleji než lze modifikovat vzdělávací systémy, proto mohou nastávat určité disproporce mezi požadavky na pracovní sílu a skutečnou pracovní silou, která je na trhu k dispozici. Proto bych tuto situaci nenazývala jako nedůvěru v mladé zaměstnance jako spíše důsledek mechanismů

Personální řešení pro jakoukoliv výzvu  25 let zkušeností v oblasti dočasného přidělení zaměstnanců a personálních služeb 300 poboček ve 19 zemích   70 000 zaměstnanců u 15 000 klientů  individuální řešení dle potřeb klienta  rozsáhlá databáze uchazečů o zaměstnání

 právní jistoty mezinárodního zaměstnavatele  pracovní příležitosti ve všech odvětvích ekonomiky Trenkwalder a.s. Heřmanická 1648/5, 710 00 Ostrava +420 553 105 100; +420 606 721 951 [email protected]

a práce má budoucnost

HR

VI/VII

Jan Bubeník: Očkujeme ženami firmy nus jedna. Aby si pánové vůbec zvykli na to, že se žena na takové úrovni pohybuje, a aby další dámy ve firmě měly vzor a pocit, že ve firmách mohou dosáhnout i na vrcholný management. Když je jenom jediná žena v top managementu, tak začne mít takzvaně tendenci „oblékat si kalhoty“ a někdy může být tvrdší než chlapi, aby v prostředí přežila. S dvěma klienty jsme se dohodli, že přesně tohle uděláme a že by bylo ideální, aby tam ty ženy nezůstaly úplně osamocené. Říkám tomu „naočkování“ firmy. Kombinace podpory seshora a zespod je klíčová. Musí tam být jasný závazek vedení firmy a zároveň musí být podpora žen rozpracována jako program, který dává v tomto aspektu ukazatele i střednímu managementu. Právě ten bývá většinou největším zdrojem konzervativnosti. Při prozíravém řízení firmy bude střední management hodnocen i na základě toho, jak kvalitně rozvíjí potenciál žen a manažerek.

Kariérní růst žen lze v mnoha případech podpořit pouze tak, že se nakoupí vysoce odborně kvalitní ženy na vysoké manažerské pozice, říká Jan Bubeník, řídící partner headhunterské a konzultační společnosti Bubenik Partners. Jen tak se dá totiž podle něj dalším ženám vytvořit vzor v rámci firmy a muže přivyknout na fakt, že v nejvyšším managementu jsou i ženy.

E15: Jakým způsobem vysvětlujete managementům a akcionářům firem, že se vyplácí mít mezi sebou ženy? Snažím se jim, v kontextu jejich konkrétní společnosti, ukázat, proč tento

přístup dává smysl a z jakých důvodů. Například je dobré komplementovat pravou a levou hemisféru. Ženy a muži se liší a zároveň doplňují v tom, v čem jsou dobří při řízení firem. Dalším důvodem je otázka zdravého rozumu. Když vyrábíte spotřební zboží pro ženy, tak byste měl mít mezi top managementem někoho, kdo je schopen říct, jestli se jí to zboží bude, jako potenciální klientce, líbit, nebo ne. Také byste neměl zanedbávat polovinu svých spotřebitelů tím, že se na ně nejste schopen napojit. Dalším vysvětlením může být fakt, že většinu spotřebních rozhodnutí, co se bude a nebude nakupovat, dělají ženy. V České republice je to překvapivě i u tak mužské komodity, jako je pivo. E15: Jak firmy ženské vidění světa konkrétně využívají? Existují firmy, které vliv ženského přemýšlení, rozhodování a vedení pochopily, a je to jejich konkurenční výhoda. Například jeden pivovar najal ženy na manažerské pozice, ve kterých vyjednávají s řetězci o tom, kde a jak budou jejich výrobky umístěny. Žena je ženě-zákaznici blíže. Jsou firmy, které nevyhlašují kvóty, ale sledují, kolik žen a na jakých úrovních mají, a dokonce i v českém prostředí dělají programy, které otevírají ženám dveře. Dlouhodobě se snažíme sbírat pozitivní příklady, které nám poté pomáhají při argumentaci s muži-manažery. Například ve firmě 3M se přímo pod generálním ředitelem o jednu pozici dělí dvě ženy, které mají děti. Když jsem mluvil s generálním ředitelem, tak to shrnul tak, že za 100 procent platu má 200 procent zkušeností a 150 procent kapacity. Jde i o to, aby firmy využily chytře a efektivně potenciál žen, které se vracejí po mateřské dovolené. Schopnost zapojovat

Foto E15 Anna Vacková

E15: Viviane Redingová, eurokomisařka pro spravedlnost, opět oživila svoji vizi s kvótami pro počet žen ve vedení veřejně obchodovatelných firem v Evropské unii. Aktuálně by chtěla, aby do roku 2020 bylo v představenstvech alespoň 40 procent žen. Jaký máte názor na podobné myšlenky? Snaha určité věci měřit a popisovat je stará jako lidstvo samo. Co se měří, dá se i snadněji řídit a kontrolovat. Studie dokazují, že tam, kde se začaly počty žen sledovat, se odstranila implicitní či explicitní diskriminace anebo se alespoň minimalizovaly primární nevýhody. Nejsem příznivcem takzvané pozitivní diskriminace v rámci kvót. Zatím snad jen Norsko zavedlo veřejně obchodovatelným firmám zákonnou povinnost na počet žen v představenstvech. Uběhlo sice jenom pár let, ale ukazuje se, že to není nejvhodnější cesta k dosažení výsledku. Na druhé straně kvóty přispěly k tomu, že společnost si navykla vidět ve vlivných pozicích ženy. Společností – teď myslím hlavně muže, ale nejen je... Pokud se do top managementu začnou ženy dostávat jenom kvůli tomu, že jsou ženami, může to vyvolat i kontraproduktivní vnímání. Obecně si myslím, že cesta k většímu počtu žen v top managementech firem je spíše o širším vysvětlování. O tom, že se to vyplácí a že to dává smysl.

Jan Bubeník (44)

Posledních jedenáct let řídí vlastní headhunterskou společnost Bubenik Partners, kde se zabývá vyhledáváním nejvyšších manažerů pro firmy ve středoevropském regionu. Od roku 1999 do roku 2001 působil jako ředitel headhunterské společnosti Korn/Ferry International, která patří mezi globální lídry v oboru. Staral se o středoevropský region. Mezi roky 1997 až 1999 působil jako konzultant poradenské společnosti McKinsey & Company.

E15: Nejvíce konzervativní je tedy střední management. Nicméně nejméně žen je ve vrcholném managementu. Kde je podle vás skleněný strop pro kariéru žen v České republice? Když se podíváte na bankovnictví, tak tam – co se počtu zaměstnanců týče – ženy dominují. Může jich tam být až tři čtvrtiny. Čím výš ale hierarchicky jdete, tím méně žen tam je. V představenstvu bank bychom našli třeba jen jednu a ani tou si nejsem jistý. To A120006480

zejména vysokoškolačky, které se vracejí z mateřských dovolených, je něco, co bude potenciálně ovlivňovat i HDP. Jde o jeden z nevyužitých zdrojů a kapacit na pracovním trhu. V konečném důsledku to může být zdrojem rozdílu, proč budou tyto firmy úspěšnější. E15: V jakém horizontu? Několika let? Myslím si, že je to otázka několika let. Není to něco, co lze vybudovat přes noc. Společnost McKinsey & Company nedávno prezentovala studii a data o tom, jak na tom v České republice

opravdu jsme. Je to první studie v bývalé východní Evropě, ve které myslím zmapovali 23 firem, většinou lídrů jednotlivých oborů. Mám radost, že jsme mohli ke vzniku studie přispět. Pomáhali jsme přesvědčovat generální ředitele a personální ředitele, aby se do této studie zapojili. Díky této studii se fakticky potvrdilo, že procento zastoupení žen v top managementu v České republice je stále tristní. V mnoha případech to lze podpořit pouze tak, že z trhu „nakoupíte“ vysoce odborně kvalitní ženy alespoň na pozice v úrovni představenstvo mi-

je současný stav. Největší problém je obecně v mentalitě naší společnosti. Hlavní předsudek, na základě kterého vzniká obrovský tlak na ženu, je v tom, že její okolí, dokonce i to bezprostřední, často vnímá její snahu mít kariéru jako „krkavčí“. Myslím si, že je třeba ukazovat, že neexistuje jen jeden zažitý model – kdy je žena doma, ale že je normální, když si pár role obmění nebo se v různých fázích prostřídá. Je to obecnější problém toho, jak se díváme na historické role mužů a žen. Ženy to ale obecně mají na trhu práce stále daleko těžší. E15: Argumenty, které zazněly, jsou racionální, ale jsou stejně tak použitelné dnes jako před deseti, dokonce i desítkami let. Proč čas na změny uzrál až teď? Společnost se globalizuje, hledají se způsoby dalšího růstu a efektivity. Už nestačí lepší IT systémy. Všichni už mají zavedené procesy a kontrolní mechanismy. Co podnikání oživuje, jsou stále lidé. A v nich je talent a kapacita k rozvoji. Je to obecnější téma, ale když se firmy chovají k zaměstnancům jako k lidem, a ne jako k výrobnímu nástroji, tak samozřejmě nedělají rozdíly ani mezi pohlavím. Takovéto firmy mají daleko lepší napojení zaměstnanců na firmu. Umějí definovat, kdo a proč v nich je dlouhodobě úspěšný a spokojený. E15: Říkal jste, že pomáháte firmám s „naočkováním“, tedy

Procento zastoupení žen v top managementu v České republice je stále tristní

že dodáváte ženy na vrcholné pozice. Kde je hledáte? V zahraničí, kde mají větší možnosti kariérního růstu? Určitě. Hlavně Čechy a Slováky monitorujeme globálně. Jestli se něčím dlouhodobě odlišujeme od konkurence, tak jsou to právě tato dvě témata, ve která věříme. Jde o schopnost najít talentované ženy, které umíme klientům přivést, a druhá věc je, že rádi sofistikovaným firmám přivádíme manažery zpátky do regionu. E15: I kvůli tomu se snažíte vytvořit mezinárodní síť? Abyste dokázali monitorovat a přivádět manažery zpět do Čech anebo to má fungovat oboustranně? Funguje to oboustranně. My jsme už v jedné takové síti byli, ale kvalita jednotlivých partnerských organizací byla velmi různorodá, takže jsme klientům nemohli zabezpečit stejně kvalitní službu všude. Lidé, ze kterých v tuto

chvíli dáváme dohromady novou síť, jsou odborníci, kteří se v naší profesi pohybují okolo dvaceti let. Jednak byli úspěšně součástí managementu globálních firem a jednak si založili vlastní firmy a dokázali se dostat mezi „top tři“ na svém trhu. Prokázali, že jsou relevantní a opakovaně úspěšní. A těmto partnerům předáme to nejcennější, co máme – důvěru klienta. Vztah bude fungovat na flexibilitě a projekty budou řešeny tak, aby to dávalo co největší smysl všem zúčastněným. Někdy projekt povedu já, kolega v Dubaji mi udělá jen lokální „screening“ kandidátů a já je poté sám ještě ohodnotím podle parametrů klienta, pro kterého dlouhodobě pracuji. A někdy to udělám společně s kolegou a jindy to vyřeší kolega sám. Nemáme předepsaný jednotný vzor. Jako dva vlastníci a profesionálové umíme ušít řešení na míru. E15: Pokud budete mít sto poboček nebo partnerů, jen těžko uhlídáte všechny projekty. Jak dlouho ale tento partnerský systém můžete udržet? Nemáme ambici být největší, ale snažíme se být nejlepší. Nejrelevantnější. Věříme, že je lepší ručit kvalitou než ji „naředit“ jenom kvůli tomu, že chcete mít větší objem zakázek. Věříme, že v naší branži méně je více. Podle nás je lepší říci „neumíme“ nebo „nechceme“ než potom dodat rozpačitý výsledek.  Petr Švihel i n ze rce

Autorizovaný prodejce Volkswagen TUkas a.s.

Štěrboholská 391, 102 00 Praha 10, tel.: 272 072 217, 272 072 235, www.tukas.cz, e-mail: [email protected]