FUSIE
●
PROCESMANAGEMENT
RISICOANALYSE GEEN OVERBODIGE LUXE BIJ FUSIES Drs. J. Bultsma*
Kun je een aap, een leeuw en een slang in één kooi stoppen? Jazeker, maar het kost zo verrekte veel apen. Wim Kan
Risico’s vooral aanwezig in procesverloop
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
3
Fusies zijn bepaald niet vrij van risico’s en teleurstellingen. Het is voor veel betrokkenen een inspannende periode, waarbij de uitkomst na verloop van tijd niet altijd beantwoordt aan de verwachtingen. Kiezen voor een fusie betekent kiezen voor risico’s. Waar schuilen de risico’s? Gewoonlijk wordt er wel aan gedacht om elkaars boeken in te zien om zekerheid te krijgen over de materiële gezondheid van de fuserende partners; dit wordt due diligence-onderzoek genoemd. Maar er zijn andere risico’s in het geding die de uitkomst van de fusie zo mogelijk nog meer bedreigen. Deze risico’s hebben te maken met het verloop van het fusieproces. Een paar vragen ter verduidelijking. • Welke meerwaarde wordt van de fusie verwacht? • Hoe duidelijk zijn deze verwachtingen trouwens? • En hebben de fusiepartners wel dezelfde verwachtingen? • Wat moet er overhoop worden gehaald om de verwachtingen te realiseren?
• Kan dat zonder al te veel kleerscheuren? • Wie gaat dat regelen? En hoe? In de antwoorden op dergelijke vragen komen risico’s tevoorschijn die het succes van een fusie ondermijnen. Het is raadzaam deze risico’s te verkennen vóór de start van een fusieproces, zodat er tijdig kan worden bijgestuurd. Dit artikel beschrijft een werkwijze die behulpzaam kan zijn bij het in kaart brengen van de risico’s die aan elke fusie zijn verbonden. Het grote voordeel van een dergelijke analyse is dat er een lijn kan worden uitgezet om deze risico’s te verkleinen. Complexiteit fusieprocessen hangt samen met sectoren en type organisaties Het samengaan van twee of meer organisaties behoort evenzeer bij de levenscyclus van een organisatie als de oprichting, groei, krimp, afsplitsing of de beëindiging ervan. Fusies zijn universele organisatieprocessen en niet gebonden aan sectoren of type organisatie. Wel zijn er verschillen in de wijze waarop fusieprocessen verlopen als gevolg van eigenschappen die specifiek verbonden zijn aan organisaties of sectoren. Zo leert de begeleiding van enkele tientallen fusies van zogeheten non-profitorganisaties1 dat de kenmerken van deze organisaties extra complexiteit in fusieprocessen veroorzaken als gevolg van:
S A M E N V A T T I N G
Fusies zijn bedoeld om de fuserende organisaties voordelen op te leveren. Dat valt in de praktijk vaak tegen. Een tijdige risicoanalyse van het fusieproces kan bijdragen aan een doordachte gang van zaken. In dit artikel wordt een
methodische beoordeling van risico’s toegelicht, gebaseerd op een zestal onderling samenhangende risicofactoren. Naarmate de risico’s groter zijn, neemt het belang van goed procesmanagement toe. Hiervoor worden handreikingen gedaan.
* Drs. J. Bultsma is ruim 20 jaar werkzaam als organisatieadviseur. Daarvoor was hij een aantal jaren werkzaam als Hoofd Personeelszaken. Zijn adviespraktijk bestaat vooral uit opdrachten bij de overheid, in de non-profitsector en de zakelijke dienstverlening. Een belangrijk deel van de opdrachten betreft de begeleiding van fusies en samenwerking. Bultsma is na een hbo-opleiding personeelswerk afgestudeerd als organisatiesocioloog. Hij publiceert regelmatig, onder meer over fusie en samenwerking.
42
PROCESMANAGEMENT
Schaalvergroting door middel van fusies is een alledaags verschijnsel geworden in de samenleving, omdat ontwikkelingen voortdurend dwingen tot herijking van het bestaansrecht van organisaties. Iedereen heeft wel eens een fusie meegemaakt of van nabij kunnen volgen. Soms gaat het relatief simpel of lijkt het simpel te gaan, in andere gevallen gaat het om moeizame processen die bol staan van de complicaties. Waardoor worden dergelijke verschillen veroorzaakt? Om te beginnen verschilt de moeilijkheidsgraad van fusies. Het ‘aantal fusiepartners’ speelt hierbij een rol. Hoe meer organisaties gelijktijdig fuseren hoe ingewikkelder het wordt om de zaken goed op elkaar af te stemmen. Maar de moeilijkheidsgraad hangt ook af van de ‘mate van integratie’ die door de fusie wordt gerealiseerd. Het is mogelijk om bestuurlijk te fuseren terwijl de werkorganisaties als zelfstandige eenheden blijven bestaan, een veelvoorkomende fusievorm in het onderwijs.2 Naarmate fuserende organisaties meer in elkaar worden geschoven, wordt de moeilijkheidsgraad van de fusie hoger.
De volgende stap van de risicoanalyse is bedoeld om de factoren in kaart te brengen die aan deze ongewenste uitkomsten debet zijn.
Stap 2: status-quo versus vernieuwing De inventarisatie van risico’s in stap 2 start met twee vragen: ten eerste naar de noodzakelijke vernieuwing en ten tweede naar de tegenstellingen tussen de organisaties die het bereiken van de beoogde vernieuwing bemoeilijken. Het fusieproces overbrugt het verschil tussen de huidige status-quo en
3 nr.
Drie dingen kunnen fout gaan Uit het voorgaande kan worden afgeleid dat fusieprocessen op drie manieren fout kunnen gaan. • Er wordt te veel rekening gehouden met bestaande belangen en te weinig met de noodzaak tot strategische vernieuwing. Er ontstaat weliswaar een nieuwe organisatie, maar deze is niet echt geschikt voor de eisen die aan deze organisatie worden gesteld. Een fusie is een voertuig voor nieuwe strategie, maar in dit geval een voertuig met vierkante wielen. • De fusie wordt op basis van strategische eisen geconstrueerd, maar de samengevoegde organisaties zijn niet in staat om de nieuwe verwachtingen waar te maken; weliswaar een glanzend voertuig maar geen gekwalificeerde chauffeurs. • Het fusieproces loopt vast door gebrek aan vertrouwen, verlies aan momentum of door onderschatting van tegenstellingen en communicatieproblemen; men besluit het fusieproces te staken.
2001
Stap 1: de ene fusie is bij voorbaat al lastiger dan de andere
Elke fusie is strategie, elke fusie is reorganisatie Een fusiebesluit komt voort uit de overweging dat er meerwaarde te behalen is: de positie van de gefuseerde organisatie is sterker dan die van de afzonderlijke organisaties. Een fusie maakt dus deel uit van een strategie die ertoe moet leiden dat de continuïteit op langere termijn gebaat is met gezamenlijk optrekken. Tegelijkertijd is elke fusie ook een reorganisatie, omdat er in meerdere of mindere mate sprake is van integratie van bestaande organisaties. Dit dubbelkarakter van elk fusieproces is de basis van de risicoanalyse. Het gaat om de spanningsverhouding tussen strategie en reorganisatie, tussen hetgeen ‘strategisch moet’ en ‘organisatorisch kan’.
73,
Bij een fusie tussen twee grote werkgeversorganisaties, beide met een verenigingsstructuur, is één van de twee opgebouwd uit twaalf deelmarkten (iedere deelmarkt met een eigen landelijk bestuur), onderverdeeld in vijf regio’s (ook met eigen besturen) waardoor er in totaal zestig besturen actief zijn binnen deze organisatie. En die zich allemaal uitspreken over het fusiebesluit. De uitvoering van de totale risicoanalyse verloopt in drie stappen. • Stap 1: vaststellen van de moeilijkheidsgraad. • Stap 2: inventarisatie met behulp van de vragenlijst. • Stap 3: analyse van patronen in de uitkomsten.
Maar de wellicht belangrijkste factor is de mate waarin de fusie gepaard moet gaan met ‘vernieuwing’. Fuseren op basis van status-quo is immers overzichtelijker dan fuseren op basis van een nieuw concept voor de gefuseerde organisatie. Reorganisatie en vernieuwing impliceren veranderingen. Hoe verstrekkend de veranderingen zullen zijn heeft alles te maken met de strategische overwegingen die tot de fusie hebben geleid. Met dit laatste raken we de kern van ieder fusieproces.
jaargang
De risicoanalyse in dit artikel is gebaseerd op ervaringen die voornamelijk voortkomen uit complexe fusies tussen non-profitorganisaties. Maar let wel, non-profitorganisaties worden óók aangetroffen in het bedrijfsleven; de complexiteit wijkt daar niet af van fusies in de gesubsidieerde sector.
FUSIE
Bedrijfskunde,
• besturen en management als onderscheiden actoren in het fusieproces; • de hoeveelheid integratievarianten, omdat er sprake kan zijn van bestuurlijke fusies en/of organisatorische fusies; • financiers (subsidiegevers) die een belangrijke (sturende) rol spelen bij het fusiebesluit; • discussies over organisatiedoelen die mede worden gekleurd door maatschappelijke opvattingen en identiteitskwesties; • de interne besluitvorming die met name in verenigingen bewerkelijk kan zijn.
●
43
FUSIE
●
PROCESMANAGEMENT
de gewenste vernieuwing. Hoe groter het verschil, hoe groter de inspanning. Gemakkelijke fusies zijn fusies waarbij de strategie van de nieuwe organisatie weinig of geen vernieuwing vereist en de bestaande organisaties met een beperkte reorganisatie overgaan in de nieuwe organisatie. Fusies zijn verhoudingsgewijze ook gemakkelijk, indien er weliswaar vernieuwing wordt gevraagd, maar er weinig tegenstellingen overbrugd hoeven te worden. Vervolgens is het belangrijk antwoord te krijgen op de volgende vragen. Hoe groot is de noodzaak om te fuseren, welke middelen en mogelijkheden zijn er om te reorganiseren, hoe sterk wordt het fusieproces gemanaged en ten slotte: zijn er ontwikkelingen gaande, waarvan de afloop van invloed kan zijn op het fusieproces? In dat laatste geval schuilt er een ongewisse factor in de afwegingen van fusiepartners. De kans dat een wettelijke of ministeriële maatregel (die uitnodigt of dwingt tot fusie) wordt uitgesteld is zo’n ongewisse factor; het haalt de dynamiek uit het fusieproces omdat mogelijk het belangrijkste fusiemotief vervalt. De bundeling van Landelijke Organen Beroepsonderwijs waarop aanvankelijk door
de minister hoog is ingezet bij de invoering van de Wet Cursorisch Beroeps Onderwijs is een voorbeeld; de druk van de overheid nam na verloop van tijd af en niet fuseren bleek voor de scholen geen problemen op te leveren. Model risicoanalyse Genoemde vragen vertegenwoordigen de belangrijkste variabelen van een grofmazig schema ten behoeve van de risicoanalyse (zie figuur 1). Iedere variabele is te zien als een cluster van onderwerpen waarop kan worden ingezoomd en die steeds verder ontleed kunnen worden. De variabelen in samenvatting: • Visie en strategie: het al dan niet aanwezig zijn van een visie op de gewenste situatie, waaruit blijkt dat de strategische positie van de nieuwe organisatie stevig genoeg is voor continuïteit op langere termijn. Hebben de organisaties een duidelijk beeld van de meerwaarde die de fusie biedt ten opzichte van de bestaande situatie en heeft dit een wervend karakter voor alle betrokkenen? Het ontbreken van een wenkend perspectief zal er niet toe bijdragen dat tegenstellingen gemakkelijk worden overwonnen. Nog lastiger is het indien er ‘diffuse beelden’ bestaan
Figuur 1. Model risicoanalyse
externe druk
visie op continuïteit - strat. positie - meerwaarde - integratie
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
3
- wetgeving - financiën - markt
procesmanagement - commitment - fusieagenda - trekkracht - organisatie
44
fusie vernieuwing
status-quo
- vorm - proces
tegenstellingen - belangen - cultuur - inhoud - chemie
onvoorziene gebeurtenissen
middelen - geld - rechtsposities - cao
PROCESMANAGEMENT
Onderwerpen • hebben organisaties een visie op welke wijze fusie kan bijdragen aan verbetering van de strategische positie • is de meerwaarde bepaald die voor iedere organisatie te bereiken is • is daarvoor volledige integratie nodig • is daarvoor vernieuwing van beleid en organisatie nodig
• • Middelen
• • •
Tegenstelling
• • • •
Procesmanagement
•
• • • •
zijn er wijzigingen in wet- en regelgeving die fusie noodzakelijk maken wordt fusie noodzakelijk geacht of zelfs afgedwongen door de financiers zijn er drastische wijzigingen in de marktontwikkelingen die fusie noodzakelijk maken is zelfstandig voortbestaan een reële optie zijn er eventueel andere fusiecombinaties mogelijk is er voldoende flexibiliteit in de rechtsposities aanwezig om vernieuwing van de organisatie(s) mogelijk te maken is mobiliteit voldoende mogelijk binnen cao-bepaling zijn er financiële middelen voor mobiliteit en/of vernieuwing
zijn er zwaarwegende zakelijke belangstellingen die opgelost moeten worden (geld, huisvesting, etc.) zijn er grote verschillen van inzicht binnen (geldingen van) de organisatie ten aanzien van de inhoudelijke koers zijn er grote verschillen in bedrijfsculturen en identiteit is er voldoende sociale chemie tussen de ‘trekkers‘ in bestuur en management hoe groot is het bestuurlijk commitment met de gewenste strategische ambities van de nieuwe organisatie en de daaruit voortvloeiende fusieaanpak heeft iedere organisatie een fusieagenda: de punten die in ieder geval gerealiseerd moeten worden voor een positief fusiebesluit is er voldoende trekkracht aanwezig voor het fusieproces is het fusieproces overzichtelijk en bestuurbaar georganiseerd zijn er ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het verloop of de uitkomst van het fusieproces
Figuur 2. De vragenlijst
over de toekomstige positie. Dan is het onduidelijk welke afstand overbrugd moet worden in termen van vernieuwing. Fusies zonder visies komen in de praktijk nog al eens voor bij gesubsidieerde instellingen die door de overheid worden gedwongen tot fusie in de veronderstelling dat schaalvergroting leidt tot kostenverlaging. Als de organisaties geen duidelijk toekomstbeeld
ontwikkelen ontbreekt elke maat bij de samenstelling van de nieuwe organisatie. Om het draagvlak bij de eigen medewerkers niet nodeloos in de waagschaal te stellen zal de leiding zich ook niet geroepen voelen inkrimping van de formatie voor te stellen. Zo ontstaat een fusie zonder toekomstvisie; geen kostenverlaging maar wel extra reorganisatiekosten, hetgeen bepaald niet voldoet aan de verwachtingen van de subsidiegever.
Bedrijfskunde,
jaargang
Onvoorzienene gebeurtenissen
?
3
•
nee
nr.
• •
ja
2001
Externe druk
FUSIE
73,
Visie
●
45
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
3
FUSIE
46
●
PROCESMANAGEMENT
• Tegenstellingen: tegenstellingen tussen de organisaties kunnen een fusie danig parten spelen. Deze tegenstellingen kunnen overigens van geheel verschillende aard zijn. Het kan gaan om ‘inhoudelijke’ verschillen (wat gaan we doen met de nieuwe organisatie?) om ‘zakelijke’ verschillen (voorbeeld: wat doen we met grote verschillen in vermogens die worden ingebracht ?), maar ook om verschillen in ‘bedrijfscultuur en identiteit’ (voorbeeld: vaststellen grondslag bij een fusie tussen zogeheten identiteitsgebonden organisaties). Een bijzondere vorm van tegenstellingen heeft te maken met het ontbreken van ‘sociale chemie’ tussen de leidinggevenden op bestuurlijk en/of managementniveau. • Externe druk: de noodzaak om te fuseren kan voortkomen uit wettelijke maatregelen, zoals stelselherziening (sociale zekerheid, onderwijs, gezondheidszorg), voortkomen uit dwang door financiers, zoals de subsidiërende brancheorganisatie of door marktontwikkelingen die schaalvergroting vereisen. Van belang is of er sprake is van een ‘burning platform’ of dat voortzetting van de bestaande situatie ook heel goed mogelijk is. Hoe groter de externe druk hoe gemakkelijker fusiepartners bereid zijn om over tegenstellingen heen te stappen (want zoals bekend, onder druk wordt alles vloeibaar). • Procesmanagement: de kwaliteit van het procesmanagement wordt bepaald door de beschikbaarheid van ‘trekkracht’, waarmee bedoeld wordt de beschikbaarheid van personen die op een goede wijze leiding kunnen geven aan de fusieactiviteiten. Dat alleen volstaat echter niet. Het gaat ook om het ‘bestuurlijk commitment’ met de beoogde uitkomst. Overigens blijkt in sommige fusieprocessen de trekkracht aanwezig bij het management en zijn de besturen volgend, in andere fusieprocessen staat de fusie onder leiding van een bestuurlijke delegatie en is het management volgend. Ten slotte gaat procesmanagement ook over de wijze waarop de werkzaamheden, het overleg en de besluitvorming zijn ‘georganiseerd’ en worden ‘aangestuurd’. Een bijzondere praktijksituatie doet zich voor bij een scholenfusie in het beroepsonderwijs waar een bestuurlijke commissie en een vertegenwoordiging van het management elkaar de voortrekkersrol betwisten; dit leidt tot een patstelling in het proces die pas doorbroken wordt na het aantrekken van een externe projectleider. • Onvoorziene gebeurtenissen: strikt genomen gaat het niet alleen om gebeurtenissen die onvoorzien zijn (het uitvallen van een invloedrijke pro-fusievoorzitter bijvoorbeeld), maar ook om ontwikkelingen waarvan de consequenties voor de fusie niet goed zijn in te schatten. Het leidt ertoe dat organisaties opties zo lang mogelijk open zullen houden. Het is niet te zeggen of deze factor pro of contra een fusieproces zal uitpakken. Het is een joker in het spel. Het is van belang zo veel mogelijk te weten van de jokers die in het spel voorkomen. • Middelen en mogelijkheden: elke vorm van reorganisatie heeft
te maken met regels die van toepassing zijn op de mobiliteit van medewerkers. Deze zijn te vinden in het burgerlijk wetboek, in CAO’s en andere regelingen voor de rechtspositie. Reorganisaties kosten bovendien geld. Het ontbreken van middelen en mogelijkheden kan een stevige rem vormen op de reorganisatie en/of vernieuwing die noodzakelijk is voor het succes van de nieuwe organisatie. Er wordt een nieuw profiel voor het toekomstig management opgesteld en gedacht wordt aan een open selectieprocedure; het is echter juridisch, financieel en sociaal niet zonder meer mogelijk op deze wijze met het huidig management om te gaan, ook niet als zou blijken dat extern betere kandidaten beschikbaar zijn. Het terugdraaien van de open procedure laat littekens achter bij het management dat de open procedure als een motie van wantrouwen heeft ervaren.
Stap 3: de werkelijke risico’s hangen samen met patronen De vragenlijst (zie figuur 2) vormt de basis voor de risicoanalyse bij fusies. De uitkomsten van de afzonderlijke variabelen geven al een indicatie van mogelijke risico’s. Maar de werkelijke risico’s ontstaan door ‘combinaties’ van uitkomsten. Laten we om te beginnen zichtbaar maken wanneer fusies gemakkelijk verlopen. Een relatief gemakkelijke fusie kan worden afgelezen uit de combinaties: • grote externe druk – beperkte vernieuwing – geringe tegenstellingen; • sterke visie – grote vernieuwing – beschikbare middelen – beperkte tegenstellingen – goed procesmanagement; • beperkte vernieuwing – stevige tegenstellingen – goed procesmanagement – voldoende middelen. Grote externe druk is wel behulpzaam, maar niet voorwaardelijk voor een goed fusieverloop. Als er een sterke visie bestaat op de gewenste toekomst die kan rekenen op begrip en draagvlak dan hebben betrokkenen verder geen aanmoediging nodig. Grote risico’s kunnen ook afgelezen worden: • beperkte externe druk – grote tegenstellingen – onduidelijke visie – matig procesmanagement; • grote externe druk – grote tegenstellingen – geen visie – matig procesmanagement; • grote externe druk – sterk procesmanagement – grote vernieuwing – geen middelen – beperkte tegenstellingen. In feite gaat het om zwakke punten in het procesverloop die elkaar versterken en die niet gecompenseerd worden
PROCESMANAGEMENT
ORGANISATIE 1
●
FUSIE
ORGANISATIE 2
ORGANISATIE 3
strategie
strategie
meerwaarde
meerwaarde
fusieagenda
fusieagenda
FUSIE
Het belang van goed procesmanagement Het belang van procesmanagement neemt toe naarmate de combinatie van factoren meer risico’s te zien geeft. Bij sterke tegenstellingen en een matige externe druk komt de benodigde vernieuwing onder druk te staan. De ‘bewijslast’ van
De risico’s zijn vastgesteld en dan …? Indien blijkt dat er grote risico’s verbonden zijn aan een voorgenomen fusie dan zijn er meerdere mogelijkheden om deze risico’s te verminderen. Deze kennen een zekere volgtijdelijkheid: • versterken van het toekomstperspectief; • versterken van het procesmanagement;
nr. 2001 73,
Beschikbare middelen niet altijd doorslaggevend voor vernieuwing Het belang van beschikbare middelen voor vernieuwing is minder groot indien er een breed draagvlak bestaat voor de gewenste vernieuwingen. Hoe aantrekkelijker het perspectief hoe groter de bereidheid tot veranderen. Veranderingen die moeten worden ‘afgekocht’ vragen nu eenmaal meer beschikbare middelen.
jaargang
Externe druk als positieve of als negatieve factor Door de risico’s te zien als bepaalde combinaties van factoren valt op dat de werking van een afzonderlijke factor afhankelijk is van de situatie. Externe druk is daarvan een goed voorbeeld. Het ontbreken van voldoende externe druk leidt tot vrijblijvendheid van het fusieproces, tenzij er een krachtige visie bestaat met een interessant perspectief dat bestuurlijk en managerial gedragen wordt. Grote externe druk draagt bij aan vernieuwing in combinatie met een sterke visie; het draagt daarentegen bij aan de status-quo indien deze visie ontbreekt. In dat laatste geval gaat het om een afgedwongen fusie die een defensieve opstelling in de hand werkt bij de integratie; er wordt vooral gewaakt voor instandhouding van bestaande belangen.
gewenste vernieuwing is altijd lastig ten overstaan van sceptici; het vraagt goed management om hiermee om te gaan. Als bijvoorbeeld bestuurlijk enthousiasme voor het nieuwe perspectief ontbreekt wordt het heel moeilijk om de status-quo te doorbreken met vernieuwende organisatieconcepten.
Bedrijfskunde,
door sterke punten. Daarom zijn juist de patronen van belang en niet zozeer de afzonderlijke factoren. De factoren krijgen pas betekenis in onderlinge samenhang.
3
Figuur 3. Omgaan met agenda’s
47
FUSIE
●
PROCESMANAGEMENT
• verlagen van de ambities tot vernieuwing; • scheiding van fusie en vernieuwing in de tijd (een groeiscenario); • uitstellen of beperken van de voorgenomen integratievorm; • afblazen van de fusie. De vraag of het verstandig is druk van de ketel te halen door de vereiste integratie en vernieuwing uit te smeren over een langere tijdsperiode (een zogeheten groeimodel), kan alleen worden beantwoord door te kijken naar de strategische positie. Kiezen voor bijvoorbeeld een federatie in plaats van een fusie haalt veel reorganisatieproblemen weg, maar schiet je er ook wat mee op? Als een federatie niets toevoegt aan de strategische positie en geen bestaande bedreigingen wegneemt, dan is het een stap achteruit in plaats van vooruit. Verbeteren procesmanagement: fusieagenda en fasering Versterking van het procesmanagement is in bijna alle situaties een interessante optie. We zullen hier twee elementen belichten die kunnen bijdragen aan een sterke verbetering van
het procesmanagement. In geval er gekozen wordt voor een nieuwe organisatie dan krijgen alle organisaties te maken met verandering. Dan is het belangrijk dat iedere organisatie beschikt over een ‘fusieagenda’. Zeker bij integratie van sterk ideologisch geladen organisaties is de verleiding groot om vele kenmerken van de eigen organisatie zonder enig onderscheid belangrijk te vinden. Dat maakt het gesprek met de andere fusiepartners nodeloos ingewikkeld. Het gaat erom prioriteiten te stellen in de kenmerken die belangrijk zijn voor de nieuwe situatie. Zonder dergelijke agenda’s worden er nu eenmaal moeilijk zaken gedaan (zie figuur 3). Voorts is een goede organisatie en aansturing van werkzaamheden, overleg en besluitvorming van groot belang. Verwarring en onzekerheid over de gang van zaken leidt tot krampachtigheid, tot verzet op verkeerde momenten en tegen de verkeerde onderwerpen. Structurering van het gehele proces maakt de fasering duidelijk, geeft aan welke deelproducten per fase ontstaan en scheidt de werkzaamheden van de besluit-
Figuur 4. Fasering fusieproces en deelproducten
integratievorm
basisontwerp
juridische procedure
uitwerking
realisatie
afnemende beslissingsruimte
73,
2001
nr.
3
verkenning
Bedrijfskunde,
jaargang
toenemende concretisering (van grof naar fijn)
48
intentieverklaring
integratiemodel
contourennota
fusiebesluit
invoeringsbesluit
prestaties
PROCESMANAGEMENT
●
FUSIE
vorming. Door te werken van ‘grof naar fijn’ kan telkens worden voortgebouwd op reeds vastgestelde resultaten. Een voorbeeld van dergelijke fasering is opgenomen in figuur 4.
1. Het is moderner om te spreken over not-for-profit; het begrip is echter minder ingeburgerd en voegt in vele discussies, waaronder deze over fusies, weinig toe. 2. Door het onderscheid tussen samenwerking, partiële integratie en volledige integratie toe te passen op de x-as ‘bestuur’ en de y-as ‘werkorganisatie’ ontstaat een matrix met al negen mogelijke varianten van integratie die alle in de praktijk worden aangetroffen. Voor meer toelichting, zie Bultsma, ‘Gedwongen samenwerking: tussen subsidie en autonomie’, in: Overheidsmanagement, 1994/1.
nr. 2001 73, jaargang
Noten
Bedrijfskunde,
Een fusie is bedoeld om een betere positie voor de fuserende organisaties te verkrijgen. Dat stelt eisen aan het fusieproces. Om de nieuwe organisatie die betere positie te bezorgen zal in veel gevallen vernieuwing noodzakelijk zijn. Elk fusieproces staat voor de opgave om de afstand tussen de huidige status-quo en de gewenste vernieuwing te overbruggen. Maar lukt dat ook? Alvorens de beoogde meerwaarde van een fusie geïncasseerd kan worden, moeten praktische bezwaren overwonnen worden. Indien er grote tegenstellingen bestaan tussen de zakelijke belangen, de bedrijfsculturen en/of de hoofdrolspelers, dan is dat nog niet zo eenvoudig. Dan is het belangrijk te weten welke (on)mogelijkheden er zijn om deze tegenstellingen te overwinnen. Een fusie gaat fout als er geen verbinding wordt gemaakt tussen de strategisch noodzakelijke vernieuwing en de organisatorische haalbaarheid vanuit de bestaande situatie. Oplossingen waarbij één van de twee ingrediënten gemakshalve wordt weggelaten, gaan ten koste van de verwachte meerwaarde. Naarmate de risico’s toenemen, neemt ook het belang van goed procesmanagement toe. Daarin spelen trekkracht, bestuurlijk commitment en een goede organisatie en aansturing van werkzaamheden een grote rol. Hierbij kunnen enkele hulpmiddelen nuttige diensten bewijzen zoals een goede fasering van grof naar fijn en een heldere ‘agenda-setting’. Een risicoanalyse draagt bij aan een doordachte gang van zaken bij het fusieproces. De risico’s schuilen niet alleen in de aanwezige ‘huishoudboekjes’ die in een due diligenceonderzoek aan bod komen, maar vooral in de uitgangspunten voor het procesverloop.
3
De kern van de zaak
49
