RICHTEN OP ZWAKTE OF STERKTE BIJ TALENTONTWIKKELING? -
Door Viktor, Erik en Stephen Steijger -
Waar doe je als leidinggevende verstandig aan bij talentontwikkeling, leren en groeien: richten op sterktes of zwaktes? In de literatuur en in de praktijk is het bekende competentiemanagement vaak impliciet gestoeld op zwakteontwikkeling. Bij de bekende spindiagrammen zien we vaak de lokroep om het gewenste normniveau te halen door te werken aan verbeterpunten, tekortkomingen en zwaktes. Op het gebied van talentmanagement is ook een nieuwe stroming in opkomst: de sterke puntenbenadering ook wel de positive psychology of strengths psychology genoemd. Deze gedachte gaat uit van het versterken van de sterke punten van mensen. Er moet niet alleen aandacht zijn voor de schaduwkant, maar beslist ook bij de zonkant. In dit artikel wordt dieper ingegaan op de onderliggende basiskeuze ten aanzien van zwakte-of-sterkte-focus bij talentontwikkeling. Van de vier een zes maken Binnen de overheid en het bedrijfsleven is men doorgaans geneigd om zich te concentreren op de onderdelen die niet zo goed gaan. Men probeert doorgaans van een ‘vier een zes’ te maken. De zaken die wel goed gaan worden amper opgemerkt, te weinig benoemd en daar steken managers en collega’s te weinig energie in. Het gevolg is dat de sterke punten verwateren zodat de acht een zes wordt. Zoals succesvol hockeycoach Marc Lammers zegt: “met zesjes zijn wij geen Olympisch kampioen geworden. Je wint wedstrijden op je sterke punten. Probeer van die acht juist een tien te maken. Natuurlijk moet je werken aan je mindere punten, maar geef ook aandacht aan de kwaliteiten van de mensen.1 Wat gebeurt er dikwijls in de praktijk als er een cursus communicatie wordt aangeboden? Wie sturen we daarheen? Juist, we sturen de collega’s die slecht zijn in dat vakgebied. Maar waarom sturen we die kanjer niet naar die opleiding? Zo kun je organisatie gaan excelleren en onderscheiden van je concurrentie. Dat doen we in de sport ook. We proberen van een goede strafcorner een geweldige strafcorner te maken, want dat maakt je Olympisch kampioen!”, aldus Lammers. Kortom, wie volgens de gangbare norm acteert en zich beperkt tot verbeteren van de zwaktes zal geneigd zijn te nivelleren richting de grauwe middelmaat. Indien je al je aandacht en energie aan je tekortkomingen besteedt, verspil je de kans door te groeien van good to great. Je kunt je tijd maar een keer uitgeven. Het lijkt dus logisch uitsluitend dit sterke punten-motto te hanteren om ‘van goed naar geweldig’ te groeien. Is dit dan de manier om als leidinggevende het beste uit je medewerkers te halen? Er is ons inziens echter meer voor nodig…
1
1
Zwakkepuntenfocus
Sterkepuntenfocus
-/-
2
++ Figuur A. Spectrum van talentontwikkeling
Pluspunten van zwakke puntenfocus
Wij realiseren ons dat het bon ton is om de in literatuur bekend staande ‘sterke puntenrevolutie’2 aan te hangen. Het klinkt sympathiek, oogt modern, impliceert een positieve benadering en je krijgt doorgaans de handen op elkaar met deze blijde boodschap. Mensen lopen nu eenmaal warm voor gevleugelde uitspraken als ‘mensen verder in hun kracht te zetten, van een ‘zesjescultuur een topsportklimaat’ te creëren, van een ‘8 een 9 te maken’, iemand ‘z’n ding te laten doen’ of van ‘middelmaat naar uitblinken’. Ofschoon we, net zoals Lammers, beslist vinden dat er meer aandacht voor sterke punten moet zijn en dat je deze moet doorontwikkelen en benutten, hebben we toch behoorlijke kanttekeningen bij het louter en alleen bewieroken van de sterke puntenbenadering. Er zijn juist ook ‘sterke punten’ aan het verbeteren van zwakke punten. Uit ons eigen onderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen komt naar voren, dat het binnen de sportsector, overheid of bedrijfsleven niet voldoende is om je eenzijdig te beperken tot sterke puntenfocus om topprestaties te bereiken. Alhoewel het vanzelfsprekend lijkt om uitsluitend te kunnen excelleren met sterke punten van mensen, is het een utopie te denken dat je een in een functie alleen maar op je sterktes kunt richten. Bijna elke baan vereist taken waar je niet 100% in je kracht staat. De meeste organisaties binnen de overheid en het MKB hebben vaak helemaal niet de gelegenheid en de luxe om binnen het ‘functiegebouw’ droombanen te creëren en mensen uitsluitend taken te geven die bij hun sterke punten passen. Een ander nadeel van een eenzijdige sterke puntenfocus is dat als je ‘teveel van het goede’ creëert, je kernkwaliteit tot valkuil
2
kan transformeren. Zo kan zelfverzekerdheid doorslaan naar arrogantie. Een ander neveneffect is dat je te gemakzuchtig kan worden of zelfs niet meer open staat voor nieuwe uitdagingen, omdat je je succesnummer ‘grijs draait’. Dit staat in onderwijsland ook wel bekend als ‘de zonde van de naaste ontwikkeling’. Hoe onlogisch dat ook in eerste instantie lijkt, blijkt het helemaal nog niet zo negatief te zijn je te concentreren op zwakke punten. Sterker nog, het richten op onvolkomenheden (mopperen, klagen, zeuren) sluit immers aan bij onze oorspronkelijke calvinistische cultuur. Daar vanaf wijken zou betekenen dat we onze Nederlandse roots zouden verloochenen. Bovendien kan het wel degelijk van een positief mensbeeld getuigen om je te richten op de tekortkomingen van mensen. Het kan immers ook betekenen dat je optimistisch bent over de (leer)kracht, het lerend vermogen en de veranderbaarheid van mensen. Het is maar hoe je er naar kijkt, nietwaar? En trouwens, wat is er mis als een medewerker de ambitie zich te willen richten op zijn verbeterpunten? Als hij daardoor gemotiveerd is en zijn eigen drijfveer volgt en zo op koers blijft om zijn volgende loopbaanstap te kunnen maken, dan is daar toch niks mis mee? Ontwikkeling gericht op zwaktes, verbeterpunten, lacunes of tekortkomingen, hoeft dus niet per se mensonvriendelijk te zijn. Competentieof zwakteontwikkeling kan derhalve wel degelijk van de kracht van mensen uitgaan. Het geheim van ‘deliberate practice’
3
Waar positioneren wij onszelf in het talentspectrum van figuur A: links, midden of rechts? Voor beide ontwikkelbenaderingen (sterke- of zwakkepuntenbenadering) is wat te zeggen. Het geheel overziende van voor- en nadelen, zijn wij overtuigd dat medewerkers het meest effectief kunnen worden door te juist een combinatie van sterkte- en zwaktefocus. Wij denken zelfs dat dit een absolute voorwaarde is om de top in je vak, sport of sector te bereiken. Hierin worden gesteund door wetenschappelijk onderzoek van een onmiskenbare expert op het gebied van talentonderzoek, Anders Ericsson3. Zo stelt deze Zweedse professor aan de Florida State University dat (aangeboren) talent niet doorslaggevend is voor topprestaties. Hij stelt dat topniveaus in elke ‘tak van sport’ vooral afhangen van veel gerichte oefening, in plaats van talent. In essentie stelt hij: ‘oefening baart kunst’. Ericsson hanteert de gulden 10.000-uur–regel en stelt dat men niet als schaakgrootmeester, begiftigd CEO of topvoetballer geboren wordt. Dat hangt af van veel oefenen, motivatie en doorzettingsvermogen af (zie ook kader).
3
GERICHTE TRAINING EN DE GULDEN 10.000 UUR-REGEL De vooraanstaande onderzoek Anders Ericsson heeft met overtuigend onderzoek in vele domeinen binnen sportsector, bedrijfsleven en muziekindustrie klip en klaar aangetoond dat outstanding performance het gevolg is van jaren van deliberate practice en coaching en niet van (aangeboren) talent. Succes correleert met oefening en ‘kilometers maken’. Het vereist dus flink tijd om een toppresteerder te worden. Zijn onderzoek toont aan dat zelfs de meest begenadigde topsporters een minimum van tien jaar intense training en oefening (of 10.000 uren) nodig hebben voor internationale competities winnen. In sommige takken van sport of branches is deze aanlooptijd nog hoger. “Deze reis op weg naar superieure performance is niet weggelegd voor gemakzuchtigen of ongeduldige would-be performers. Het ontwikkelen van excellentie vereist ploeteren, opoffering en eerlijke en vaak confronterende self-assessment. Er zijn hierbij geen shortcuts, zo stelt Ericsson. Het kost je tenminste een decennium om de top in je vakgebied of tak van sport te halen. Sterker nog, volgens hem dien je jezelf die aanlooptijd ook slim te trainen met de insteek van “deliberate” practice”: oefening dat erop gericht is op taken en uitdagingen die verder gaan dan je huidige competentieniveau en comfortzone. Deliberate practice betekent ook twee soorten van leren en ontwikkelen. De sterke punten die je hebt uitbouwen en doorontwikkelen en daarnaast investeren in je zwakke punten. Zoals hij stelt: (…) “It may appear that excellence is simply the result of practicing daily for years or even decades. However, living in a cave does not make you a geologist. Not all practice makes perfect. You need a particular kind of practice – deliberate practice – to develop expertise. When most people practice, they focus on the things they already know how to do. Deliberate practice is different. It entails considerable, specific, and sustained efforts to do something you can’t do well – or even at all. Research across domains shows that it is only by working at what you can’t do that you turn into the expert you want to become.”
4
De veronderstelling dat een genie geboren als zodanig geboren is, en niet gecreëerd, is diep ingeworteld. Het meest exemplarische tegenvoorbeeld biedt de persoon van Wolfgang Amadeus Mozart. Hij wordt altijd typisch neergezet als een bijzonder kind met exceptionele talenten en als een geboren muzikaal genie. Niemand vraagt zich af of Mozart’s prestaties bijzonder met zijn leeftijdgenoten. Wat echter vaak vergeten wordt, is dat zijn ontwikkeling evenzeer exceptioneel en bijzonder was voor zijn leeftijd. Hij kreeg al muzieklessen voor hij vier jaar oud was en zijn vader was tevens een zeer verdienstelijk musicus en was ook een beroemde muziekleraar had een van de eerste boeken over vioolinstructies geschreven. Net zoals andere world-class performers was Mozart niet geboren als een topper, maar hij werd er één. Bron: Ericsson, A. (2007). The making of an expert in The Harvard Business Review. Kader. Gerichte training op zowel sterke en zwakke punten als voorwaarde voor topprestaties.
Dit alles-is-oefening-concept staat ook wel bekend als de deliberate practice theory. Deze theorie komt neer op het bewust trainen met het doel beter te worden; door niet alleen op sterke kanten te richten, maar ook je zwakke plekken te kennen en daar keihard op te trainen. Dat kweekt pas uitblinkers, precies het omgekeerde van ontwikkelen waar je goed in bent, dat nu zo populair klinkt. Succesvolle mensen blijken ook doelen te stellen en hebben de overtuiging hadden dat ze op een bepaalde plek willen komen. Samen is dat een vorm van deliberate practice: sterktes en zwaktes kennen en bewust trainen om zwakke plekken te corrigeren en op een minimaal functioneel niveau te krijgen zodat je beter wordt en je doel kunt halen. Gerichte oefening is effectief omdat je naast je vaardigheden ook tegelijkertijd je hersenen ontwikkelt in een voortdurende wisselwerking tussen brein en gedrag in een bepaalde richting. Zo is in de neurowetenschappen4 bekend dat je hersenen tijdens het oefenen op de achtergrond hard bezig zijn neurale verbindingen te verzwakken of te versterken. Wie daar op jonge leeftijd mee begint, zal het makkelijker hebben door dat de plasticiteit van het brein groter is, maar in principe kan iedereen bereiken wat hij wil. Aanleg wil zeggen dat iemand van nature al meer verbindingen heeft. Maar wie vandaag begint met 4 uur per dag viool spelen, kan over tien jaar op zeer hoog niveau spelen.
4
Wat Mozart, The Beatles en Bil Gates gemeen hebben… Wat hebben de toptalenten Amadeus Mozart, The Beatles, Bill Gates gemeen? Als je hun ontstaansgeschiedenis analyseert5, dan blijken ze één verbluffende overeenkomst te hebben. Ze zijn niet als uitblinker geboren, ze werden zo ‘gemaakt’. Ze werden topperformers door de juiste omstandigheden en zijn door jarenlange en gerichte training doorgegroeid naar hun iconenstatus. Succes correleert niet met aangeboren talent, intelligentie of gaven van mensen, maar met minimaal 10.000 uur gerichte ontwikkeling van sterke en zwakke punten. Succes is dus vooral op basis van tijdsinvestering te bepalen. Topprestaties zijn dus voorspelbaar door inzicht in doorzetters en afhakers. We zeggen overigens niet dat talent niet bestaat. Er zijn natuurlijk gewoon genetische verschillen tussen mensen die maken dat de een slimmer is en de ander gespierder, maar uit onderzoek blijkt dat genetische verschillen een kleine rol spelen bij het verklaren van succes. Daarentegen blijkt gerichte en langdurige oefening doorslaggevend voor het behalen van de top. Talentontwikkeling draait dus niet om de keuze tussen het richten op sterktes of richten op zwaktes. Het is geen kwestie van of-of, maar en-en. Juist, door zowel aandacht voor hun sterke punten als op hun zwakke punten te hebben. En dan blijkt succes voorspelbaar en maakbaar.
5
Medewerkers laten uitblinken: hoe stimuleer je dat? Nu naar de vertaalslag in jouw praktijk. Hoe je dus als talentmanager het beste uit je medewerkers kunt halen of hun kan laten uitblinken? Zeven praktijktips op een rij: 1. Uitblinken draait om de 3 T’s: train, train, train. Een toptalent blijkt gemiddeld vijf keer zoveel tijd in zijn vak te stoppen als een amateur. No pain, no gain; 2. Laat je medewerkers helder krijgen wat ze echt met hun ziel en zaligheid willen. Ware passie en toewijding is een must om de opofferingen en de pijn tijdens langdurige noeste training te kunnen doorstaan. Stimuleer je medewerker door te zetten, ook als het moeilijk wordt; 3. Probeer naast sterke punten ook duidelijk te krijgen waar hun zwakke plekken liggen. Koester de sterktes en train vooral die zwakke plekken: geef ze opdrachten en oefeningen die net boven hun niveau liggen, maar niet te ver daarboven, hetgeen juist frustreert. 4. Stimuleer je medewerkers zoveel te reflecteren. Reflecterend leergedrag is cruciaal, omdat mensen dan echt zichzelf kunnen verbeteren. (hoe ging het, wat heb ik goed gedaan, wat heb ik niet goed gedaan en wat kan in de toekomst beter?) 5. Help medewerkers een reëel zelfbeeld te creëren. Uitblinkers onderschatten hun prestaties vaker dan beginners die geneigd blijken zichzelf te overschatten. 6. Laat ze een mentor of coach zoeken. Topperformers blijken op verschillende momenten in hun leven verschillende coaches te hebben. In het begin is dat vaak de enthousiasmerende coach, later de ‘onsentimentele’ die constructieve en soms pijnlijke feedback geeft. 7. Splits het verbeteren van zwakke punten op in onderdelen. In sport en muziek is het vaak helder waarop je moet trainen. Dit is ook vaak mogelijk in een ‘gewone’ baan, mits je je concentreert op een afgebakend aspect van de gewenste competentie. Laten we dicht bij jou rol als talentmanager blijven en het aspect van charisma bij leidinggeven in ogenschouw nemen. (Charisma lijkt schijnbaar aangeboren en de algemene opvatting is: je hebt het of je hebt het niet.) Ook hierbij blijkt deliberate
5
practice effect te sorteren. Leidinggevenden die gericht trainen om te spreken in het openbaar, te overtuigen en innemend te zijn, blijken uit wetenschappelijk onderzoek aanzienlijk beter te scoren op charisma dan leiders die die training niet kregen6. 1
2
3
4
5
6
Van Galen, R. (2010). De kracht van het team. Marc Lammers over coaching. P. 27-30. Vakblad Nieuwe leiders. Uitgever Sjaak de Winter/Cubawinter, Rotterdam. Buckingham, M. and Clifton, D. (2001). Ontdek je sterke punten (oorspronkelijke titel: Now, Discover your strengths.) Een revolutionair programma om unieke talenten te ontwikkelen. Spectrum: Houten. Ericsson, K., Prietula, M. and Cokely, E. (2007). The making of an Expert. Harvard Business Review, p. 115121. Van Paassen, D. (2008). Uitblinken is een kwestie van hard werken. Hoezo talent? Weekblad Intermediair 0801-2008. Gladwell, M. (2008). Uitblinkers. Waarom sommige mensen succes hebben en andere niet. Uitgeverij Contact: Amsterdam/Antwerpen. Zie de bron van dit wetenschappelijke onderzoek van Anders Ericsson zie voetnoot 3.
Boek lezen? Meer lezen over talentontwikkeling, talentanalyse, leiderschap, teambuilding en talentmanagement? Deze onderwerpen zijn gebaseerd op het boek:
6
Steijger, E., Steijger, S. & Steijger, V. (2010). Your company’s got talent. Hoe je talent in goede banen leidt. Zaltbommel: uitgeverij Thema. (Te bestellen via www.bol.com) Testen maken? En tegen lage vergoeding (wetenschappelijk onderbouwd) professioneel testrapport ontvangen? Surf naar www.optimaal-talent.nl/talentmanagement voor de: 1. 2. 3. 4. 5.
Teamrollentest (Belbinrollen) Lerend vermogen (Tricq-test) Talentscan (Knop-test) Motivatiespiegels (kNop-test) Talentomgevingsscan (knO-test)
6
