The winning firm talentontwikkeling bij traditionele dienstverleners Bartel Berkhout en Femke Pijnenburg Advocaten- en consultancykantoren identificeren zich graag en vaak met topsport. Niet verwonderlijk, want ook hun ideaal is een omgeving waarin alles is gericht op maximale prestatie, waarbij alleen de eerste plaats goed genoeg is. Ook de manier waarop in high performance sportteams toptalent wordt aangetrokken, spreekt tot de verbeelding. Toch leert een korte blik op de dagelijkse praktijk van een aantal van deze organisaties dat de meeste kantoren vaak nog een uiterst traditionele en conservatieve cultuur hebben die een goede en effectieve talentontwikkeling in de weg staan. Daarmee snijden ze zichzelf in de vingers. Zij moeten een voorbeeld nemen aan het kleine aantal kantoren dat wel een voorbeeld neemt aan talentontwikkeling in topsport. Winnen Het element “winnen” of “de beste zijn” wordt met name in de juridische wereld als zaligmakend gezien. Als geen ander leggen advocatenkantoren daarom de link met topsport in hun campagnes om nieuw toptalent aan te trekken. Toptalent in sport en bedrijfsleven zijn inderdaad zowel qua typerende en waarneembare talentkenmerken alsook hun essentiële strategische meerwaarde voor het bedrijf of sportteam identiek. Echter, kantoren gaan er schijnbaar ook van uit dat de typerende eigenschappen van topsport overeenkomen met de eigenschappen en ambities van hun eigen kantoor. De oppervlakkige en goedlopende parallellen van ‘winnen’ en ‘de beste zijn’ blijken echter niet altijd op te gaan. High Performance cultuur De ambitie van winnen is wellicht gelijk, de weg naar de realisatie van deze ambitie en het resultaat hiervan meestal niet. Een high performance cultuur is een omgeving die zich qua mens, proces én resultaat duidelijk onderscheid van haar concurrenten en die alleen kan ontstaan en kan worden behouden met een talentontwikkeling die er volledig op is gericht maximaal aan deze cultuur bij te dragen. En het is juist dit laatste aspect waarin toptalent met name is geïnteresseerd. De meeste topsportteams voldoen van nature aan de karakteristieken van een high performance omgeving, de meeste advieskantoren (nog) niet. Door het ontbreken van deze elementen komt een groter aantal kantoren in problemen bij het aantrekken, maar vooral behouden van toptalent. Ongemotiveerde werknemers als gevolg van verkeerde verwachtingen, inadequate begeleiding en onvoldoende uitdaging, leiden tot een hoger verloop, onnodig hoge investeringen en uiteindelijk ook ontevreden cliënten. Passie en perspectief Uit verschillende onderzoeken blijkt dat toptalent bij het zoeken naar een geschikte baan waarde hecht aan een aantal terugkomende elementen. De meest voorkomende punten hierbij zijn: authenticiteit en creativiteit, passie en zelfmotivatie, persoonlijke en functionele vrijheid, ontwikkelingsmogelijkheden en het met zijn of haar functie fundamenteel onderscheidend kunnen zijn. De meeste van deze elementen lijken sterk op voorwaarden en eigenschappen die kenmerkend zijn voor topsport of high performance organizations. Toptalenten, sporters en topwerknemers, functioneren immers pas goed in een prestatiegerichte verbetercultuur, waarbij zij zich bewust zijn van hun werkelijke potentieel en dit kunnen toepassen voor het gemeenschappelijk belang van de organisatie. Creativiteit, zelfmotivatie, persoonlijke en
functionele vrijheid komen alleen goed tot uiting wanneer deze elementen bij het talent worden herkend, begeleid en verder ontwikkeld. Wisselwerking talent en organisatie De eigenschappen van toptalent komen niet alleen beter tot hun recht in een high performance omgeving, ze houden op hun beurt de omgeving ook in stand. Omdat hun authenticiteit wordt gebruikt en hun specifieke talenten worden ingezet, wordt de organisatie zelfkritisch. Talentontwikkeling is daarom bij uitstek een teken van continuïteit en lange termijn visie. Kenmerkend voor high performance bij zowel topsport als High Performance Organizations is ten eerste het streven om gedurende langere tijd structureel beter te presteren dan de concurrentie, ten tweede de ruimte voor continue verbetering en innovatie, ten derde de hoge kwaliteit van medewerkers/spelers en management/coaches en ten slotte een degelijke korte en lange termijn visie/strategie.
Een effectieve strategie Het behalen van een titel op een groot en belangrijk sporttoernooi kan alleen dan worden gerealiseerd, wanneer er een degelijke lange termijn visie en -strategie aanwezig is. Echter, zoals het bedrijfsleven door aandeelhouders steeds meer op korte periodes en recente resultaten wordt beoordeeld, zo worden een sportteam en de coach vaak afgerekend op de resultaten van de laatste wedstrijden. Een effectieve strategie per wedstrijd blijft daarom noodzakelijk. Talentontwikkeling in een topsport omgeving is er op gericht om de kwaliteiten van medewerkers/spelers zo snel en goed mogelijk te ontplooien, hen in te zetten op hun specifieke kwaliteit en in ieder geval effectiever dan de concurrentie te zijn. Dit kan leiden tot een situatie waarin binnen de eigen groep van mensen een (natuurlijke) selectie plaatsvindt en uiteindelijk alleen de besten overblijven. Immers, slechts met de beste mensen ingezet op ieders specifieke kwaliteit kan de concurrentie gedurende langere periode worden verslagen. De verschillen zijn klein en daarom is middelmatigheid geen optie. Alle tradities en culturen binnen een organisatie die een potentiële blokkade zijn, zullen daarom moeten worden geëlimineerd.
Teamselectie Deze eliminatie verloopt echter niet altijd zonder wrijving. Het versneld doorstromen van jong talent in topsport is bijvoorbeeld een bekend en altijd terugkerend fenomeen, wat niet alleen vaak tot kopzorgen bij de coach leidt, maar ook voor grote persoonlijke teleurstelling zorgt wanneer vervroegd afscheid moet worden genomen van gevestigde namen. Een sterspeler van een sportteam dat als doel heeft gesteld een gouden Olympische medaille te behalen, zal alles binnen de grenzen van de realiteit in werk stellen om dat doel te verwezenlijken. Als hierbij een zwakkere speler plaats moet maken voor een sterkere speler zal hij dit altijd aanmoedigen, hoe spijtig hij dit wellicht voor de betreffende speler ook vindt. De bovengenoemde eliminatie, zoals die in topsport breed wordt geaccepteerd, blijkt in het bedrijfsleven lastiger toe te passen en is waarschijnlijk ook niet altijd even wenselijk. In het bedrijfsleven wordt een zwakkere collega minder snel afgerekend dan in topsport. De doelstelling voor een bedrijf zijn vaak minder duidelijk, waardoor de verzwakking op het totale team van een specifieke persoon minder snel zichtbaar is. Verder spelen er vaak meerdere (tegenstrijdige) belangen die weerhouden dat een werknemer wordt vervangen, nog afgezien van de vele juridische beperkingen. De bovengenoemde kenmerken geven aan dat sommige elementen van talentontwikkeling binnen topsport lastig zomaar te kopiëren zijn naar een bedrijfsomgeving. Een aantal andere elementen kunnen bij uitstek als voorbeeld fungeren om een effectieve talentontwikkeling binnen een high performance omgeving te realiseren. Om dit te bereiken moeten echter wel een aantal knelpunten binnen de bestaande culturen en tradities worden erkend en eventueel worden veranderd. Managen door en van professionals Essentieel voor een goede HPO is de kwaliteit van het management. Met kwaliteit wordt hierbij niet alleen bedoeld het effectief sturen en leiden van de organisatie, maar vooral ook het kunnen motiveren, coachen en verder ontwikkelen van talent. Voor de meeste advocatenkantoren en adviesbureaus dient zich hierbij direct het eerste probleem aan: advocaten, consultants en andere professionals zijn meestal geen managers. Hoewel veel grotere advocatenkantoren de laatste tijd aparte managers hebben aangetrokken voor de kantoororganisatie en voor de aansturing van support staf, blijkt in de praktijk dat bij de meeste kantoren de feitelijke leiding en de aansturing van de professionele werknemers nog steeds bij de senior partners ligt. Bij adviesbureaus ziet men dezelfde soort situatie: senioriteit wordt veelal bepaald door (de groei in) inhoudelijke kennis. Het kunnen aansturen van collega’s en hiermee breder durven te kijken dan de inhoud van het vak, ontbreekt in veel van de traditionele adviesbureaus. Dit leidt tot een situatie waarin de leidinggevende rol door seniors van een organisatie wordt vervuld, hoewel zij onvoldoende geschoold zijn en onvoldoende tijd beschikbaar hebben voor vakoverstijgende verantwoordelijkheden. Laat staan dat er sprake is van echt leiderschap met bijbehorende snelle besluitvorming. Leidinggevenden partners zijn goed in hun specialisme en kunnen daarin inhoudelijk veel betekenen voor jong talent. De begeleiding blijft echter alleen inhoudelijk en is niet gericht op de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Er worden wel jaarplannen opgesteld en targets besproken, maar van structurele coaching is geen sprake. Coaching van binnenuit De oplossing die veelal gekozen wordt voor het gebrek aan leiderschap, is het inschakelen van externe coaches. Steeds meer coaches hebben zich specifiek toegelegd op het begeleiden van adviseurs en advocaten tijdens een korter of langer traject. Zij kunnen goed inzicht bieden in persoonlijke knelpunten en ambities, of partners begeleiden bij een nieuwe samenwerking. Bij externe coaches ontbreekt echter een belangrijke verbinding met het feitelijke leiderschap
binnen de organisatie. De coach ziet zijn pupil niet acteren in de werkomgeving. In de sport is een coach niet alleen de persoon die reflecteert en praat met zijn spelers, maar hij is ook de leider die de uiteindelijke beslissing neemt en de strategie bepaalt. De coach kan sturen en maatregelen nemen in het licht van de dialoog die hij met zijn spelers heeft. De coach kan zijn kracht als leider tonen door het goede voorbeeld te geven of juist zijn eigen zwakheden te erkennen. En het is juist deze combinatie van permanente coaching en feitelijk leiderschap dat toptalent kan doen ontplooien en groeien. Bij sommige advieskantoren is het besef dan ook gekomen dat senior medewerkers zich vooral moeten toeleggen op hun begeleidende en coachende kwaliteiten. Effectieve coaching komt vanuit een organisatie zélf. Innovatie en creativiteit Uit een recent onderzoek blijkt dat veel juristen, vooral van de grotere kantoren, behoefte hebben aan meer innovatie en creativiteit in de organisatie. Deze behoefte wordt vooral ingegeven door de veranderende wensen van zowel cliënten als medewerkers. Cliënten vragen vernieuwing, verfrissende ideeën en vooral ook pro-activiteit in de manier waarop zaken worden behandeld en advies wordt gegeven, de manier waarop wordt gedeclareerd en de manier waarop advocaten de samenwerking met elkaar aangaan. Adviseren op het eigen juridische-of adviesgebied terwijl collega’s binnen dezelfde organisatie over aanvullende kennis beschikken is er bijvoorbeeld niet meer bij. Cliënten verwachten één antwoord ook al mocht dit de kennis van de contactpersoon van de organisatie overstijgen. Op het gebied van talentontwikkeling wordt door jonge advocaten en adviseurs zélf vernieuwing gevraagd op het gebied van begeleiding, ontwikkeling en, in bredere zin, de cultuur. Talent is de underdog Doordat veel advocatenkantoren nog steeds een conventionele cultuur hebben, blijkt het in de praktijk lastig om snel vernieuwingen door te voeren. Met name de behoudende cultuur waarbij oude gebruiken en gewoontes in stand worden gehouden en waarbij elke nieuwe medewerker wordt gevormd naar de bestaande mores en tradities - blokkeert het daadwerkelijk innovatief kunnen zijn van een organisatie. Talenten moeten wel erg sterk in hun schoenen staan om vanuit een underdog positie de confrontatie met de gevestigde cultuur en de hierin/aan werkende mensen aan te gaan. Maar juist om de vraag van de klant goed te kunnen beantwoorden, lijkt de enige oplossing te luisteren naar de stem van jonge medewerkers die nog fris en onbevangen met vernieuwende ideeën komen. Het uitwerken van deze ideeën in teams met een mix van junior –en senior medewerkers als draagvlak, is een stap in de richting van een meer innovatiegedreven cultuur. Open dialoog Om optimaal de kwaliteiten van jong toptalent te kunnen gebruiken moet een zodanige open cultuur worden gecreëerd, dat eventuele blokkades snel besproken en weggehaald kunnen worden. Talent presteert alleen dán optimaal wanneer hij de vrijheid heeft om zelf zijn optimale werkwijze te bepalen. Hij moet in ieder geval overtuigd zijn van het nut van de toegepaste werkwijzen en zijn specifieke rol daarin. Een talentvolle sporter die van zijn coach precies te horen krijgt dat hij tijdens een wedstrijd op een totaal nieuwe en specifieke wijze moet spelen omdat de coach van mening is dat hij daar goed in is, zal snel deze keuze in twijfel trekken. Hij weet toch zelf als geen ander hoe hij moet spelen! Om de speler te overtuigen zal de coach eerst alle mentale blokkades weg moeten halen. En dit kan alleen wanneer de coach in staat is met zijn speler te verbinden en de dialoog aan te gaan. Alleen in een cultuur waarin een structurele open dialoog wordt toegepast kan een dergelijke verbinding worden bereikt.
Up or out Bij advocatenkantoren en adviesbureaus zien we van oudsher veelal een piramidale organisatieopbouw. Hierin zijn promoties gerelateerd aan de functieverblijftijd van medewerkers en wordt de periode na de jaarlijkse beoordelings- & promotieronde gekenmerkt door een hoge mate van verloop ten opzichte van de rest van het jaar. Dit ‘up or out’ principe is een belemmering voor talentontwikkeling, omdat een volgende stap in de carrière niet op de kwaliteiten van het talent gebaseerd is. Het is een blokkade voor medewerkers omdat zij niet vanuit hun authenticiteit kunnen werken. Hierdoor daalt de innovatie, de commitment aan de organisatie en de motivatie om aan de eigen ontwikkeling te werken. Gevolg van de piramidale opbouw is dan ook een hoog verloop van talent en een weinig innoverend vermogen van de medewerkers in de organisatie. Weg met hiërarchie Opvallend bij topsportteams is dat deze erg plat georganiseerd zijn. Selectie geschiedt op basis van de kwaliteiten van de sporter, medische keuringen zijn niet ongewoon en niet fit zijn, betekent niet spelen. Het is dan ook normaal dat er binnen een team variatie in leeftijd is en dat iemand die dit jaar wel in een team deelneemt, een volgend buiten de selectie valt. Dit simpelweg omdat deze persoon niet fit genoeg is of omdat er een betere speler is. Essentieel voor het creëren van een winning firm is de omslag van senioriteit naar kwaliteiten van mensen en hoe deze het beste in te zetten. Dit vraagt een doorslag in de cultuur van de van oudsher ontstane advocatenkantoren en adviesbureaus waar sinds jaar en dag senioriteit respect afdwingt en jonge professionals dienen te luisteren naar de oude garde. De starre traditionele cultuur moet op een kier gezet worden. Alleen het openstaan voor de input van jonge professionals brengt vernieuwing en innovatie met zich mee. De vernieuwing en innovatie die klanten verlangen. Teamvorming Bij traditionele dienstverleners werken professionals; mensen die goed zijn in hun vak en precies weten welke kant ze op willen. Gevolg van deze uiterst mondige medewerkers is dat zij zelden gezamenlijk één kant op zullen bewegen. Teamvorming in deze organisaties is dan ook uiterst moeilijk omdat mensen enerzijds de verwezenlijking van hun eigen interesses nastreven en anderzijds de neiging hebben zichzelf in de kijker te spelen. Zowel de praktijk als onderzoek tonen aan dat zogenaamde ‘top-teams’ zelden als een echt team functioneren en dat de kennis en ervaring van een team aan kracht en focus verliest zodra het stijgt in de hiërarchie van een organisatie. Reeks mogelijkheden Tegelijkertijd is het zeer de moeite waard de potentie van teamvorming van deze professionals te bekijken. Het bundelen van de verscheidenheid aan disciplines en persoonlijkheden biedt een reeks aan mogelijkheden waarin het team zich binnen de organisatie én ten opzichte van concurrenten kan onderscheiden. Katzenbach benoemt de manco’s die opgelost dienen te worden om tot teamvorming te komen: het definiëren van een betekenisvol teamdoel, het definiëren van meetbare prestatiedoelen, de aanwezigheid van een goede mix aan skills, commitment in tijd, wederzijdse verantwoordelijkheid, een goede gezagsverhouding binnen het team en ten slotte: tijd beschikbaar voor teamvorming. De aard van sport in het algemeen en topsport teams in het bijzonder brengt met zich mee dat de meeste manco’s zoals door Katzenbach genoemd worden, van nature al overwonnen zijn. Teamdoelen en prestatiedoelen zijn bijvoorbeeld in dit soort teams over het algemeen makkelijker te benoemen dan bij topteams in HPO’s.
Conclusie Advocatenkantoren en adviesbureaus maken nog steeds vaak de vergelijking met topsportteams. De praktijk wijst echter uit dat deze vergelijking vaak niet meer dan een luchtbel is. Op het gebied van talentontwikkeling blijken de meeste adviesbureaus vooral aandacht te hebben voor de ontwikkeling op het vakinhoudelijk vlak. Talent wordt gevormd naar de cultuur en traditie van het bedrijf en maakt promotie volgens strak gereguleerde paden. Er is weinig ruimte voor innovatie, persoonlijke ontwikkeling en het kunnen verleggen van grenzen. De behouden cultuur verhindert ook het nemen van risico’s en het creëren van een open dialoog. De senior medewerkers zijn vooral inhoudelijk goed maar zijn niet opgeleid om talent wezenlijk te inspireren en te coachen. Deze beperkingen verhinderen dat het talent volledig zijn kwaliteiten kan ontplooien en de organisatie kan laten groeien. Juist op deze punten zouden deze organisaties veel kunnen leren van topsportteams. Tijdens de laatste Olympische spelen wisten vier Nederlandse sportteams goud te behalen. En dit was zeker niet gebaseerd op zomaar toeval of geluk. Deze vier teams hadden namelijk een aantal opmerkelijke overeenkomsten: ze hadden alle vier een optimale mix van talent en ervaring, vaak met complementaire kwaliteiten, ze beschikten over een ijzersterke lange termijn visie, gekoppeld aan een gedegen voorbereiding, ze waren zeer vooruitstrevend in het zoeken naar innovatie en het verleggen van grenzen en, bovenal, het management was in staat een open dialoog te creëren door situationeel leiding te geven en zich wezenlijk met de spelers te verbinden. Alle vier de teams durfden als geen ander talent in te passen, waren in staat de kwaliteiten van talent volledig te ontplooien en namen risico bij moeilijke beslissingen. Een aantal bedrijven durft langzaam dezelfde weg in te slaan. Niet verwonderlijk staan juist veel van deze bedrijven in de jaarlijkse lijstjes van meest populaire werkgevers. Hoewel op deze lijstjes nog opvallend weinig advies- en advocatenbureaus staan, zijn er toch een aantal kantoren dat een nieuwe richting durft in te slaan. Zo wordt bij een aantal kantoren het instituut van partnerschap aan de orde gesteld door met ideeën te komen over ‘fractional ownership’ of wordt er structureel geld en ruimte vrijgemaakt voor innovatie en ondernemerschap. Ook beseffen steeds meer senior medewerkers dat er een groter beroep wordt gedaan op hun coachende en sturende kwaliteiten. Maar bovenal is het inzicht gekomen dat voor een werkelijk effectieve talentontwikkeling op een aantal gebieden de behoudende cultuur en conventionele tradities overboord moeten worden gezet om de werkelijke kwaliteiten en inzichten van toptalent een kans te geven. Want alleen op deze manier kan een advocatenkantoor of adviesbureau daadwerkelijk veranderen in een winning firm.
Auteursbeschrijving Bartel Berkhout en Femke Pijnenburg zijn adviseurs bij House of Performance, een in Utrecht gevestigd adviesbureau gespecialiseerd in procesoptimalisatie en implementatie. Literatuur De Stand van de advocatuur 2008, KSU uitgeverij en Erasmus Universiteit Rotterdam Katzenbach, J. R.,The Myth of the Top Management Team, 1997 Knegtmans, R., Toptalent, De 9 niet te onderschatten universele criteria van toptalent, 2008 Maister, D., The problems with the Traditional Law firm Management Model, 2008 De Waal, A., High Performance Organizations, 2007 Wanrooy, M., Leidinggeven tussen professionals, 2007
