Resultaten vooronderzoek. Gedrags- en cultuurverandering ROC Midden Nederland

Resultaten vooronderzoek Gedrags- en cultuurverandering ROC Midden Nederland

Titel Datum Auteurs

Resultaten vooronderzoek. Gedrags- en cultuurverandering ROC Midden Nederland November 2007 Marinka Kuijpers en José van den Berg

Projectnummer

11398.05

Dit rapport is tot stand gekomen in samenwerking tussen CINOP Expertisecentrum en ROC Midden Nederland en maakt deel uit van een meerjarig onderzoek van het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) naar transformatieprocessen in roc’s.

CINOP Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch Tel: 073-6800800 Fax: 073-6123425 www.cinop.nl

© CINOP 2007 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, op welke andere wijze dan ook, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoudsopgave 1 Voorstel voor domeinafbakening .......................................................................... 3 1.1

Inleiding .................................................................................................. 3

2 Inhoudelijk kader monitor .............................................................................. 5 2.1

Onderzoeksvragen .................................................................................... 7

3 Activiteiten in het kader van de monitor ......................................................... 9 Bijlage 1: Geraadpleegde documenten en geïnterviewde sleutelpersonen ........ 13 Bijlage 2: Verslag van ideeën en meningen van geïnterviewden over monitorinhoud en -aanpak ................................................................................ 19 Bijlage 3: Tabel interviewcitaten ....................................................................... 23 Lijst met afkortingen………………………………………………………………………………. 32

Resultaten vooronderzoek ROC Midden Nederland, CINOP Expertisecentrum, december 2007

I


2

1

Voorstel voor domeinafbakening

1.1

Inleiding ROC Midden Nederland bevindt zich in een transformatieproces, dat op vele lagen van de organisatie ingrijpt. Niet alleen wordt de opzet van onderwijsleerprocessen vernieuwd en wordt de interne organisatiestructuur aangepast. Ook wordt ingezet op versteviging van regionale netwerken tussen onderwijs, bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen en op een cultuurverandering waarin het handelen vanuit kernwaarden een belangrijke rol speelt. De transformatie moet zijn beslag krijgen in een tijdsbestek van vijf jaar: 2006-2010. Om de efficiëntie en effectiviteit van interventies te verhogen en daarop tijdens het proces te kunnen bijsturen, hecht ROC Midden Nederland aan het monitoren van het transformatieproces. De monitor dient ROC Midden Nederland te voorzien van systematisch verzamelde informatie over de voortgang van het transformatieproces en bij te dragen aan verbetering van dat proces door terugkoppeling van informatie en het organiseren van reflectie. Halverwege 2006 besloten ROC Midden Nederland en CINOP Expertisecentrum tot samenwerking op het terrein van monitoring. Vanuit de publieke taakstelling van CINOP Expertisecentrum is de vraagstelling van ROC Midden Nederland relevant, omdat in directe samenwerking met de praktijk kennis ontwikkeld kan worden over de wijze waarop onderzoek kan bijdragen aan de innovatie van het beroepsonderwijs. Dit levert kennis op die ook voor derden bruikbaar is en toegankelijk gemaakt kan worden. Inhoudelijk sluit de vraagstelling aan bij de thematiek van ‘De lerende en innoverende organisatie’, die deel uitmaakt van het kennisontwikkelingsprogramma dat CINOP Expertisecentrum in opdracht van het ministerie van OCW uitvoert. Om tot een monitorontwerp en -aanpak te komen wordt in de periode augustus – december 2006 een vooronderzoek uitgevoerd. De vraagstelling van het vooronderzoek is: ‘Welke ambities op het gebied van het vernieuwingsproces en monitorproces staan centraal en wat betekent dit voor de monitoraanpak in het kader van innovatievoortgang en kennisontwikkeling?’. Om de monitorambities van ROC Midden Nederland en de positionering van het onderzoek scherp te krijgen, wordt hierbij zowel aandacht besteed aan de inhoud, aanpak, opbrengst en context van de monitor. De eerste activiteiten in het kader van het vooronderzoek zijn in de maanden augustus tot en met november 2006 uitgevoerd. Ze bestonden uit literatuur- en documentenstudie en interviews met verschillende, door het roc aangewezen, sleutelfiguren in het transformatieproces. In tien interviews hebben vijftien personen hun ideeën gegeven over de inhoud en vorm van het onderzoek.1 Beide activiteiten hebben geleid tot voorliggend rapport, waarin voorstellen zijn opgenomen met betrekking tot inhoudelijk kader van de monitor (2), te beantwoorden onderzoeksvragen (3) en activiteiten in het kader van de monitor (4).

Voor geïnteresseerden is in deel 2 van dit rapport een brondocument beschikbaar bestaande uit de resultaten van documentenstudie en van de interviews. In deel 1 van dit rapport is een overzicht van de bestudeerde documenten en de geïnterviewde sleutelfiguren opgenomen. 1


3

Na bespreking van dit voorstel voor domeinafbakening van de monitor op 27 november 2006, wordt een definitief plan van aanpak gemaakt waarin ook de organisatie, planning en begroting van de monitor zijn opgenomen. Conform afspraak wordt dit plan eind december opgeleverd.


4

2

Inhoudelijk kader monitor Uit de interviews komt naar voren dat in het transformatieproces dat ROC Midden Nederland voor ogen heeft, ‘cultuurverandering’ een centraal begrip is. Deze cultuurverandering wordt volgens betrokkenen zichtbaar in:  het handelen (waarden, gedrag, gevoel) van actoren op alle niveaus (van leerlingen t/m leidinggevenden);  de inrichting van de leeren werkomgeving van het roc (volgens principes van parallelliteit, loopbaangericht, participerend innoveren);  de externe relaties, de samenwerking met actoren buiten de organisatie (met als leidend principe het opleiden met en het leren in de praktijk). Aan de cultuurverandering zit een input- en een outputkant. Roc-breed vinden beleidsinterventies plaats om de cultuurverandering in beweging te zetten, dan wel tot stand te brengen (input). Daarnaast zijn er verwachtingen wat betreft de (harde en zachte) resultaten van de cultuurverandering (output). Voorstel is om in de monitor te focussen op het inhoudsdomein ‘cultuurverandering’, zoals dit zichtbaar wordt in het handelen van actoren, de inrichting van de leeren werkomgeving en de externe relaties. In figuur 2.1 is het inhoudelijke kader van de monitor schematisch weergegeven. Na de figuur worden de onderdelen van het kader nader toegelicht. Figuur 2.1 Inhoudelijk kader monitor

Cultuurverandering Externe relaties Werk- en leeromgeving in het roc

Beleidsinterventies   

Visieverspreiding Structuurverandering Cultuur/innovatieversnellers

Leidinggevende Werknemer Leerling

Gedrag Waarden

Harde resultaten  Meer instroom  Meer doorstroom  Meer gediplomeerde uitstroom

Zachte resultaten Hogere waardering door  Leerlingen  Personeel  Maatschappij


5

Cultuurverandering (proces)

Handelen van actoren op alle niveaus (waarden, gedrag, gevoel) Het betreft hier veranderingen in waarden, gedrag en gevoel van leerlingen, werknemers en leidinggevenden. Als te veranderen waarden worden vooral ‘vertrouwen’, ‘ruimte geven aan verscheidenheid en diversiteit’ en ‘openheid’ van belang gevonden. Op gedragsniveau gaat het om reflectief, zelfsturend en ondernemend gedrag. Reflectief gedrag heeft betrekking op feedback geven en ontvangen en het beschouwen van eigen ervaringen en leervragen. Zelfsturend gedrag betekent dat op basis van zelfinzicht en zicht op de omgeving, keuzes gemaakt worden, mogelijkheden worden gecreëerd en stappen worden genomen om leervragen te beantwoorden en ambities te realiseren. Ondernemend gedrag wordt in verband gebracht met zelfstandig, flexibel, resultaat- en klantgericht eigen werkzaamheden organiseren. Leidinggevenden voor hun personeel en docenten voor hun leerlingen stimuleren dit reflectieve, zelfsturende en ondernemende gedrag door zelf een voorbeeld te zijn, de dialoog aan te gaan en ruimte te geven om dit gedrag te vertonen. Verandering van gedrag leidt volgens de geïnterviewden tot een gevoel van trots voor de eigen organisatie en van eigenaarschap van de innovatie op alle lagen in de organisatie.

Inrichting van de leeren werkomgeving (parallelliteit, loopbaangericht, participerend innoveren) Het betreft hier zowel de inrichting van de leeren werkomgeving voor personeel, als de leeromgeving van leerlingen. Op organisatieniveau moet parallelliteit waar te nemen zijn in activiteiten die worden ondernomen om reflectief, zelfsturend en ondernemend gedrag van zowel leerlingen als personeel te bevorderen. Vooral het zodanig inrichten van een werken leeromgeving dat het (loopbaan)ontwikkeling bevordert, wordt gezien als een indicatie voor cultuurverandering. Loopbaangerichtheid komt tot uitdrukking in het gebruik van een portfolio en de ontwikkelings- en beoordelingsgesprekken hierover. De (h)erkenning van kwaliteiten, ontwikkeling, ambities en het leven buiten school heeft hierin een centrale plaats. Bovendien is maatwerk in ontwikkeling het uitgangspunt. Een ontwikkelingsgerichte omgeving wordt verder zichtbaar in het ontstaan van intervisiegroepen en kenniskringen en in initiatieven om met en van elkaar te leren. Participerend innoveren is het in samenwerking met alle betrokkenen op de verschillende niveaus in de organisatie innovatieactiviteiten voorbereiden, uitvoeren en evalueren. Er is sprake van participerend innoveren als een vroegtijdige en gelijkwaardige dialoog wordt gevoerd over veranderingen die cyclisch verlopen volgens plan, uitvoering, evaluatie en bijstelling.

Externe relaties (opleiden samen met en leren in de praktijk) Opleiden samen met en leren in de praktijk wordt door geïnterviewden ook comakership genoemd. Co-makership met bedrijven en instellingen in de regio heeft betrekking op het samen ontwerpen, uitvoeren en evalueren/beoordelen van leeractiviteiten en opleidingstrajecten. De samenwerking komt voor in verschillende vormen (van overleg tot mede-eigenaarschap en gezamenlijke uitvoering van leertrajecten) en op verschillende niveaus: bestuur, management en opleiders. In het opleiden in de praktijk vinden geïnterviewden, in het licht van globalisering, ook de internationale dimensie van belang. Een indicatie is het aantal leerlingen dat stages


6

volgt in het buitenland en het aantal contacten van medewerkers in het buitenland om dit te organiseren en te begeleiden. Beleidsinterventies (input) Beleidsinterventies zijn acties door de top van de organisatie om de beoogde cultuurverandering te realiseren. Beleidsinterventies van ROC Midden Nederland zijn visieverspreiding, structuurverandering en cultuur/innovatieversnellers. De visieverspreiding vindt top-down plaats. De stap die nog genomen moet worden, is het formuleren van de visie op het niveau van resultaatverantwoordelijke teams op basis van het bestaande roc-brede visiedocument. Het creëren van mogelijkheden van bovenaf moet zorgen voor ondernemend gedrag van personeel. Structuurveranderingen die zijn ingevoerd om de cultuurverandering te ondersteunen, zijn het vormgeven van een netwerkorganisatie met resultaatverantwoordelijke teams en integratie van bol- en bbl-opleidingen2. Als cultuur/innovatieversnellers zijn uniqe selling points ingezet. Dit zijn internationalisering, (loopbaan)begeleiding, ondernemend onderwijs en bedrijfvoering, participatie van cursisten en betrokkenheid van personeel en sport en beweging. Geïnterviewden beschouwen ook de activiteiten van externe bureaus, die op verschillende terreinen zijn ingehuurd om de innovatie te begeleiden, als cultuur/innovatieversnellers. Resultaten (output) Resultaten zijn te beschouwen als de effecten van het cultuurveranderingsproces. Om resultaten van het transformatieproces te meten, zijn door ROC Midden Nederland KPI’s (key performance indicator oftewel kritieke prestatie-indicatoren) geformuleerd. Deze KPI’s zijn gedeeltelijk dekkend voor de ‘harde’ en ‘zachte’ resultaten die met de cultuurverandering (= onderdeel van het transformatieproces) worden beoogd. De ‘harde’ resultaten die met de cultuurverandering worden beoogd, hebben betrekking op de toename op instroom, doorstroom en gediplomeerde uitstroom van leerlingen. Bij de ‘zachte’ resultaten worden de toename van tevredenheid van leerlingen, personeel en maatschappij genoemd. Geïnterviewden geven aan dat, door de regio te betrekken bij het onderwijs, het imago van ROC Midden Nederland moet verbeteren en ROC Midden Nederland marktleider zou moeten worden in de regio. 2.1

Onderzoeksvragen Voorstel is om in de monitor zowel te kijken naar de voortgang in het cultuurveranderingsproces, als naar de factoren die deze verandering stimuleren, dan wel blokkeren en de (harde/zachte) resultaten ervan. In de nadere uitwerking kan worden aangesloten bij de KPI’s die ROC Midden Nederland heeft geformuleerd. Te beantwoorden onderzoeksvragen zijn dan: 1 Hoe verloopt de ontwikkeling van gewenste waarden, gedrag, gevoel van personeel gedurende het transformatieproces, welke factoren hebben (stagnerende/versnellende) invloed op dit proces? 2 Hoe verloopt de ontwikkeling van parallelliteit, loopbaangerichtheid en participatie in de leeren werkomgevingen van personeel en leerlingen gedurende het

2 Bol: beroepsopleidende leerweg. Bbl: beroepsbegeleidende leerweg.


7

transformatieproces en welke factoren hebben (stagnerende/versnellende) invloed op dit proces? 3 Hoe verloopt de ontwikkeling van leren met en in de praktijk gedurende het transformatieproces en welke factoren hebben (stagnerende/versnellende) invloed op dit proces? 4 Welke (bedoelde/onbedoelde) effecten hebben de roc-brede beleidsinterventies in de voortgang van het cultuurveranderingsproces op het niveau van handelen van actoren, inrichting van leeren werkomgeving en externe relaties? 5 In welke mate dragen de cultuurveranderingen bij aan het bereiken van beoogde ‘harde’ en ‘zachte’ resultaten. Voorstel is om de voortgang (op drie niveaus: handelen van actoren, inrichting van leeren werkomgeving en externe relaties), periodiek te meten (jaarlijks?). En om de uitkomsten daarvan te relateren aan enerzijds de beleidsinterventies die in de betreffende periode plaatsvonden en anderzijds aan de resultaatsmetingen (hard en zacht).


8

3

Activiteiten in het kader van de monitor Algemene aandachtpunten In de interviews zijn diverse contextvariabelen naar voren gebracht, die invloed hebben op de voortgang van de cultuurverandering en de resultaten. Zo is bijvoorbeeld de stand van zaken in de visieverspreiding, dat resultaatverantwoordelijke teams (rvt’s) nog een vertaling moeten gaan maken van de algemene roc-brede visie van het regionaal opleidingencentrum (roc) naar een meer specifieke visie die aansluit bij hun context. Verder is de netwerkstructuur en de integratie van opleidingen weliswaar (gedeeltelijk) vormgegeven, maar is een flexibele opleidingsstructuur nog niet ingevoerd. Ook zijn er tussen sectoren en teams grote verschillen wat betreft de externe partijen die een begeleidende rol hebben in het innovatieproces. De mate waarin vernieuwingactiviteiten in en tussen de verschillende rvt’s ondernomen worden, is vooralsnog onoverzichtelijk. Wel worden op veel plaatsen in de organisatie veranderingen vormgegeven. Bij geïnterviewden bestaat de indruk dat het personeel een overbelasting ervaart. Medewerkers hebben te maken met de veranderingen die zij vorm (moeten) geven en kampen met problemen die veelal een ad hoc oplossing vragen. Ook wat betreft het meten van resultaten is het beeld gevarieerd. Er zijn weliswaar KPI’s geformuleerd, maar deze moeten veelal nog nader uitgewerkt worden op het niveau van de sectoren. Verder zijn er verschillen tussen sectoren in de mate waarin zij gebruikmaken van eigen evaluaties en metingen. De contextvariabelen maken deel uit van het te ontwikkelen onderzoeksontwerp. Verder zijn door geïnterviewden suggesties gedaan, die van belang zijn met het oog op de uitwerking van de aanpak van de monitor:  Breng innovatieactiviteiten in kaart die plaatsvinden op het niveau van rvt’s op verschillende plaatsen in de organisatie.  Sluit aan bij bestaande vormen van informatieverzameling en reflectie.  Sluit aan bij door het ROC Midden Nederland zelf georganiseerde evaluaties, indicatoren (KPI’s) en metingen.  Maak gebruik van een methodemix, van zowel kwalitatieve als kwantitatieve informatieverzameling.  Zorg voor methoden die tot zowel kennis (via uitkomsten van onderzoek) als inzicht (via reflectie over de uitkomsten) leiden.  Organiseer reflectie stapsgewijs en op basis van behoeften van betrokkenen.  Zorg voor (externe) validering door vergelijkingen met andere casussen (in en buiten ROC Midden Nederland) en uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek. Monitoractiviteiten Rekening houdend met de invloed van contextvariabelen en met de monitorambities en -wensen van ROC Midden Nederland, wordt voorgesteld om de cultuurverandering binnen ROC Midden Nederland in beeld te brengen met gebruik van zogenaamde ‘methodetriangulatie’. Dit wil zeggen dat de onderzoeksvragen vanuit het perspectief van verschillende organisatiegeledingen en bij het onderwijs betrokken (in- en externe) actoren beantwoord worden. Daarbij worden verschillende methoden ingezet: kwantitatief en kwalitatief, beschrijvend en ontwikkelingsgericht, schriftelijk en


9

mondeling, individueel en groepsgericht enzovoort. Methodetriangulatie verhoogt de betrouwbaarheid van de resultaten en draagt bij aan de kwaliteit van terugkoppeling en reflectie binnen het ROC Midden Nederland. Hieronder wordt een aantal mogelijke monitoractiviteiten als ‘studies’ gepresenteerd. In een studie kunnen één of meer onderzoeksvragen worden beantwoord. Studie 1 is erop gericht om een overzicht te krijgen van innovatieactiviteiten in het ROC Midden Nederland. Om de impact van beleidsinterventies hierop te onderzoeken, wordt studie 2 voorgesteld. Studie 3 heeft als doel om goede voorbeelden in teams, kenniskringen of netwerken, die uit studie 2 naar voren zijn gekomen, op te tekenen en/of voor langere tijd actief te volgen. In studie 4 wordt het individu als uitgangspunt van studie genomen. Deze studie heeft als doel om de (aanleiding en gevolgen van) verandering van waarden, gedrag en gevoel te beschrijven. In studie 5 wordt schriftelijk materiaal onderzocht en gerelateerd aan de uitkomsten van de studies 2 tot 4. Door het combineren van uitkomsten van de verschillende studies en de resultaten van KPImetingen en andere evaluatiegegevens van ROC Midden Nederland, kunnen de onderzoeksvragen worden beantwoord. Externe validering komt tot stand door uitkomsten van de studies te relateren aan good practices van andere organisaties en uitkomsten van wetenschappelijk- en praktijkonderzoek. Het inbrengen van bestaande kennis vindt plaats in elke studie.

Studie 1: Cultuurverandering als transformatiestrategie Via een literatuurstudie wordt verkend welke rol cultuur speelt in transformatieprocessen, onder welke condities interventies op dit terrein succesvol zijn (in de context van het beroepsonderwijs) en welke resultaten (hard en zacht) verwacht kunnen worden van cultuurverandering als transformatiestrategie. Deze literatuurstudie heeft een tweeledig doel: externe validering van de door ROC Midden Nederland ingezette transformatiestrategie en het inventariseren van relevante indicatoren van cultuurverandering op het niveau van handelen van actoren, de inrichting van leeren werkomgeving en externe relaties. De opbrengst van de studie wordt gebruikt voor het operationaliseren van de verschillende indicatoren van cultuurverandering in meetbare items. De operationaliseringen worden gespiegeld aan de indicatoren en items die door ROC Midden Nederland in de KPI-metingen worden gebruikt.

Studie 2: In beeld brengen van innovatieactiviteiten op het niveau van rvt’s In resultaatverantwoordelijke teams (rvt’s) wordt nagegaan wat er in en tussen teams aan veranderingen gaande is, welke factoren tot deze verandering hebben geleid en welke doorwerking ze hebben gehad. Bij de teamleiders van de ongeveer 100 rvt’s en hun managers wordt telefonisch een grotendeels gestructureerde vragenlijst afgenomen. De vragen zijn erop gericht om een beeld te vormen van bekendheid met de visie, van de cultuurveranderingen die gaande zijn en van de zachte resultaten van veranderingen. De uitkomsten van het onderzoek leiden tot een algemeen beeld van de stand van zaken in de cultuurverandering en het onderzoek wordt herhaald, zodat de ontwikkeling kan worden gevolgd.


10

Studie 3: Optekenen en ondersteunen van goede voorbeelden Eén van de opbrengsten van studie 2 zijn ‘goede voorbeelden’ van cultuurverandering (gerealiseerd of in volle gang). In studie 3 vindt verdieping plaats door het optekenen en/of volgen van goede voorbeelden in teams, kenniskringen en/of netwerken. De opbrengst kan een beschrijving zijn van een good practice, maar ook is een meer actieve manier van monitoring mogelijk, waarin onderzoek en reflectie elkaar opvolgen. Als het voor de beantwoording van de onderzoeksvragen van belang is, kunnen groepen die er qua cultuurveranderingsproces uitspringen voor langere tijd worden gevolgd: innovatieactiviteiten worden gemonitord, uitkomsten van de monitor worden ingebracht in reflectiebijeenkomsten, inzichten worden gebruikt om het vernieuwingsproces bij te sturen enzovoort. Deze wijze van onderzoek kan worden georganiseerd per team (a), indirect via afgevaardigden van teams (b) of tussen teams plaatsvinden (c). Voorbeelden zijn: Ad a. Verschillende groepen, al dan niet ondersteund door externe bureaus, worden gevolgd en ondersteund in hun vernieuwingsproces. Ad b. Er wordt een ‘reflectiegroep’ samengesteld met vertegenwoordigers van rvt’s, projectgroepen, kenniskringen of netwerkgroepen die optreden als ‘reflector’ in het eigen team. Ad c. Er wordt een reflectieteam samengesteld op basis van vrijwilligheid en capaciteiten, dat jaarlijks reflecteert op doelen die groepen hebben geformuleerd.

Studie 4: Onderzoek naar ontwikkeling van waarden, gedrag en gevoel Een groep leerlingen en personeelsleden wordt gedurende twee jaar gevolgd. Dit gebeurt zowel via specifieke vragenlijsten als via groepsgesprekken die worden georganiseerd. Deelnemers krijgen per e-mail steeds korte enquêtes die zij invullen. Elke zes maanden vindt een groepsgesprek plaats aan de hand van uitkomsten van vragenlijsten. Er zouden zes tot tien groepen van vijftien respectievelijk tien personen kunnen deelnemen.

Studie 5: Analyse van het gebruik van instrumenten Portfolio’s en pop’s (persoonlijke ontwikkelingsplannen) van zowel leerlingen als personeelsleden geven een beeld van de parallelliteit, loopbaangerichtheid, het gewenste gedrag en de participatie van organisaties in de regio. De inhoud van portfolio’s en pop’s kan worden geanalyseerd op verschillende momenten in het vernieuwingsproces en de ontwikkeling kan hierin worden beschreven. Disseminatie van opbrengsten Voorgesteld wordt om binnen ROC Midden Nederland de informatie over het verloop en over de (tussentijdse) resultaten van de monitor te verspreiden via bestaande communicatiekanalen en via bijdragen aan (interne) werkconferenties. Daarnaast worden de opbrengsten voor derden beschikbaar gesteld via artikelen in vaktijdschriften en bijdrage aan landelijke studiedagen, congressen enzovoort. Het onderzoek zal jaarlijks uitmonden in een eindrapportage die onder verantwoordelijkheid van CINOP Expertisecentrum wordt uitgegeven als een coproductie van ROC Midden Nederland en CINOP Expertisecentrum. Voorstel is de publicatie te presenteren in een jaarlijks gezamenlijk te organiseren seminar, waarin de resultaten met vertegenwoordigers van het werkveld en het beleid worden bediscussieerd.


11


12

Bijlage 1: Geraadpleegde documenten en geïnterviewde sleutelpersonen Geraadpleegde documenten  Visiedocument Ondernemend leren: Leren in Beweging. Beweging in Leren ‘20052008’ (22 december 2005).  KPI’s ROC Midden Nederland 2006-2008. Bijlage visiedocument ‘Ondernemend leren’ (22 december 2005).  Ondernemend leren. Reisgids 2008. Samen op weg naar onderwijsvernieuwing en ondernemerschap (13 september 2005).  Communicatieplan reorganisatie en herontwerp, bijlage 7 Ondernemend Leren: Reisgids 2008.  Leren is de Kern. Onderwijsbeleid 2005-2008 ( 4 november 2004).  Partnerschappen/samenwerkingsverbanden ROC Midden Nederland (10 januari 2006).  Samenwerken & Netwerken. Belangrijke regionale netwerken en samenwerkingsverbanden ROC Midden Nederland. Een overzicht. Presentatie: Versterken Ondernemerschap en Innovatie voor/door ROC Midden Nederland (11 september 2005). Geïnterviewde sleutelpersonen  Voorzitter CvB Bernard Fransen en bestuurssecretaris Annie Roke.  Programmasecretaris Olga Matthijssen.  Programmasecretaris Programmalijn 3 Wim Matthijsse en Kenniskringlid mbo-hbo Herman Anbeek.  CFO, CvB-lid Paul Thijssen.  Hoofd GDC3 HRM4 Ann de Graaf.  Voorzitter MR5 Hans van den Bergh.  Roc-directeuren Luuk van Rijn en Gerrie van Sunder.  Directielid Economie Marc van Meegeren.  Sales manager Cok Vergeer en afdelingsmanager Haarverzorging Annette Vermaas.  Onderwijskundige sector Techniek Henk Aalberts en docent Johannes Bakker. Documentenstudie V: Visiedocument Ondernemend leren: Leren in Beweging. Beweging in Leren ‘20052008’ 22-12-05. K: KPI’s ROC Midden Nederland 2006-2008. Bijlage visiedocument ‘Ondernemend leren’ 22-12-05. O: Ondernemend leren. Reisgids 2008. Samen op weg naar onderwijsvernieuwing en ondernemerschap, 13-09-05. C: Communicatieplan reorganisatie en herontwerp, bijlage 7 ondernemend leren: Reisgids 2008. L: Leren is de Kern. Onderwijsbeleid 2005-2008. 04-11-04. S: Partnerschappen/samenwerkingsverbanden ROC Midden Nederland per 10-01-06. 3 GDC: Gemeenschappelijk Diensten Centrum. 4 HRM: human resource management. 5 MR: medezeggenschapsraad.


13

S1: Samenwerken & Netwerken. Belangrijke regionale netwerken en samenwerkingsverbanden ROC Midden Nederland. Een overzicht. P: Presentatie: Versterken Ondernemerschap en Innovatie voor/door ROC Midden Nederland: 11-09-05. Tabel B1 In de eerste kolom staan streefwaarden die in de documenten naar voren komen. In de tweede kolom staan met een letter aangegeven in welk document deze streefwaarde wordt genoemd, zie hiervoor voor de betekenis van de letters. Tabel B1 Kwantitatieve streefwaarden Product Organisatie: Financieel: Rentabiliteitsdoelstelling en Liquiditeitsdoelstelling

K

Examineren geen voorwaardelijke verklaringen

K

Beoordeling inspectie voldoende

K

Relatie andere opleiding: in keuzegids in top 4

K

Ieder cluster heeft minimaal topopleiding in top 2 Uitbreiding aantal opdrachten bij gemeenten aan roc +20% t.o.v 2005

K

Opleidingen, clusters: Alle opleidingen voeren competentiegericht leren in van 10 tot 100%

K

Alle clusters geven en ontwikkelen onderwijs conform de kaders van de onderwijsvisie 0-

K

meting + 40% Alle afdelingen leveren minimaal 1 maatschappelijke bijdrage t.b.v een goed imago

K

Medewerkers: Mobiliteit: 20% mobiliteitsinteresse

K

10% is mobiel Ziekteverzuim neemt af van 6% naar 5%

K

Tevredenheid personeel neemt toe van 3,5 tot 4 gemiddeld

K

Leerlingen: Tevredenheid deelnemers neemt toe van 3,5 tot 4 gemiddeld

K

Resultaten leerlingen: Groei inschrijvingen trend + 10%

K

Groei aantal diploma’s

K

Uitval vermindering aantal 2005 - 20%

K

Doorstroom beroepskolom – nader vast te stellen

K

Kwantitatieve streefwaarden Proces Organisatie: Huisvesting: 50% van de voorzieningen is in 2008 gericht op het nieuwe leren

K

Opleidingen, clusters: Ict-toepassingen worden in de opleiding gebruikt gedoceerd voor 100% in 2008

K

Elk cluster en elke ondersteunende dienst participeert in één kenniskring

K

Iedere opleiding heeft concrete activiteiten gericht op co-makership en co-design

K

Kwalitatieve streefwaarden Product Organisatie:

Algemeen

O

Programmalijn 1: verandering van managementstructuur: minder managementfuncties Programmalijn 2: Service Center


14

Programmalijn 3: versterken ondernemerschap Maatschappelijk verantwoord ondernemen Innovatie van het ROC Midden Nederland Ondernemerschap: signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten/diensten; risico’s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen, initiëren, organiseren en controleren van een reeks van activiteiten om een doel te bereiken, binnen financiële kaders/afspraken (gericht op continuïteit), in competentie/concurrentie Onafhankelijk/autonoom persoon met passie en drive voor doel, met competenties: initiatief nemen, resultaatgerichtheid (afspraak=afspraak< zakelijkheid en netwerken) Roc is centrum voor loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling Roc heeft eigentijdse gebouwen

Didactisch

P

V V L

Didactische vernieuwing met versterking van praktijkgerichtheid en zelfsturing door studenten Invoering van competentiegerichte kwalificatiestructuren die sector overstijgende dwarsverbindingen en doorlopende leerlijnen (in de beroepskolom) mogelijk maken

Leeromgeving: Bieden van betekenisvolle, authentieke en krachtige leeromgeving die aansluit op de context van branche en beroep en overig maatschappelijk functioneren, waarbij leervragen en ontwikkeling van studenten centraal staan door: leren op school, in praktijk of digitale omgeving Samenwerking school en werk Authentieke opdrachten/werkvormen Rekening houden met leerstijlen en leervermogen Generalisten in huis, specialisten buiten roc Ruimte voor verscheidenheid aan onderwijsconcepten Trajectbegeleiding naar diploma en/of werk Integratie van leren, werken en leven Levenslang leren Leren handelen in internationaal perspectief Ondernemend leren vormgeven door: Onderwijs dat flexibel op opleidingsvragen van student kan inspelen Onderwijs dat flexibel op opleidingsvragen van opdrachtgevers kan inspelen Praktijkgericht onderwijs Eigen verantwoording van studenten

Organisatiecultuur Leeromgeving voor medewerkers aantrekkelijk maken Lerende organisatie: leren van elkaar, innovatief en kwalitatief

Status

V

L

V

L V V

Roc als marktleider in de regio en opinion leader in de branche

Diensten

V

Contractactiviteiten, volwasseneneducatie en re-integratietrajecten

Partnerschap/samenwerkingsverbanden met andere onderwijsinstellingen met overheid/dienstverlening en maatschappelijke organisaties met bedrijfsleven voor stages, werk, Taskforce Jeugdwerkloosheid, ondersteuning ondernemers, bevordering samenwerking technisch onderwijs, Taskforce Innovatie, samenwerking op sociaal-economische aangelegenheden in de wijken en stad Utrecht, IMC weekendschool Aanval op uitval: programma voortijdig schoolverlaters Gemeente Utrecht 2005-2010, studieadviespunt, Altern leerwerktraject risicojongeren DO-It, Taskforce Jeugdwerkeloosheid. Leven lang leren: Stichting maatschappelijke partners, Utrecht werkt, geïntegreerde trajecten Educatie-beroepsonderwijs, project met talen, educatie


S

S1

15

Samenwerking beroepskolom en branchespecifieke samenwerking Opleidingen, clusters: Verbeteren resultaten Leer- en ontwikkeltrajecten voor leerlingen Bieden faciliteiten met betrekking tot beweging, cultuur en een tweede taal Zelfsturing door opleidingsteams Kleinschalige zelfsturende teams Teamontwikkelingsplan en persoonlijk ontwikkelingsplan voor medewerkers zijn ingevoerd en congruent aan visie op leren Voorwaarden ondernemerschap Cultuur leidinggevenden: Zorgen voor deskundigheidsbevordering van medewerkers (+ zelf) Bereiden medewerkers voor op mobiliteit (+ zelf) Zorgen voor parallelliteit (verschillende niveaus in organisatie zelfde gedrag) Zorgen voor congruente: visie op leren is visie op organiseren Medewerkers:

V V V L C K P L

V

Cultuurverandering: Kernwaarden: Vertrouwen Ruimte geven aan verscheidenheid en diversiteit Openheid Integriteit Humor Dienstbaar en wederkerig gedrag Mondialisering en internationalisering zijn vanzelfsprekend

Gedrag: Kwaliteit leveren; verbeteren van resultaten Doen wat is afgesproken Proactief, innovatief en flexibel inspelen op klantvragen Compleet en flexibel ontwerpen en uitvoeren van leertrajecten in coproductie met maatschappelijke partners Persoonlijk ondernemerschap en eigen ontwikkeling Leren van elkaar Deskundigheid en potentieel om vragen uit markt te kunnen bedienen Zorgen dat studenten doelstellingen halen Zoeken en onderhouden van partners in het dagelijkse werk (persoonlijk netwerk) Verplaatsen in partner (individueel maatwerk) Eigen ontwikkeling vormgeven Voorwaarde: persoonlijk elan, drive ambitie, professionaliteit, verzakelijking Geven begeleiding via coaching Leerlingen: Zelfstandig, proactief Verantwoordelijk Eigen unieke talenten ontwikkelen Zijn zelfsturend in het leerproces: Leren vanuit een praktijkuitdaging Leren met verstand Reflecteren Leren sturen Leren met anderen Worden competent Leren door: constructie (betekenis toekennen en ontwerpen van eigen sociale werkelijkheid) interactie reflectie context (praktijk + concrete ervaringen)


V V

V V P

O P

V

L

16

actief Mondialisering en internationalisering zijn vanzelfsprekend Voorwaarden voor ondernemerschap: zijn trots op eigen ROC Midden Nederland, betrokken Portfolio voor voortgang leer- of loopbaantraject

V P L

Kwalitatieve streefwaarden Proces Organisatie: Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor loopbaanontwikkeling en zelfverantwoordelijk leren door student door: Interactie tussen student, docent MN en bedrijven/instellingen Leerwerkcontract Opleidingstraject samen vorm en inhoud geven Maatwerk door: Studenten kunnen in- en uitstappen op basis van hun behoefte Persoonlijke binding met (oud-)studenten Goede binding/verbinding met de arbeidsmarkt Met maatschappelijke instanties Roc-brede intake Roc-brede keuzeprogramma’s Netwerkorganisatie Leerlingvolgsysteem Verankering innovatie door:  toetsing van nieuwe ontwerpen aan huidige kwaliteitsystemen  inrichten vaste communicatiekanalen  veranderingsgedrag trainen bij medewerkers  veranderervaringen delen en hergebruiken Communicatie centraal en via lijn om:  juist en op tijd medewerkers te informeren over aanpak, voortgang en resultaten, zodat inzicht van hoe en waarom van veranderingsproces en gevolgen voor eigen organisatieonderdeel, eigen functie en eigen functioneren  voor vergroten van draagvlak  voor wegnemen van weerstand  informeren van buitenwereld  positieve houding t.a.v. veranderingsproces bij medewerkers Communicatie centraal op journalistieke manier, via papier en digitaal Communicatie via de lijn: van direct leidinggevende Communicatie extern: via bestaande externe media, middels goede voorbeelden Leeromgeving voor medewerkers aantrekkelijk maken door: Leerproces en student centraal Medewerkers in de rol van coach/begeleider Zelfsturing student Leerstof voor een belangrijk deel interdisciplinair en informeel Algemene vaardigheden geïntegreerd in het hele curriculum Leerroutes zijn niet altijd vooraf uitgestippeld Zelfreflectie, zelftoetsing en -evaluatie spelen een fundamentele rol Veel aandacht voor de leefwereld van de studenten door bijvoorbeeld sport en cultuur in opleidingsaanbod Locaties met een veilig pedagogisch klimaat voor alle doelen Teams opleidingen, clusters: Communicatie leidinggevenden:  informerend (beleid)  motiverend  waarderend  individueel en teamgericht Gedrag is congruent aan communicatie Pilots starten en best practices delen


V

V

V V O

O, C

C

L

K

P

17

Voorwaarden ondernemerschap: gemeenschappelijke ambitie en droom, elkaar aanspreken op resultaten, het concernbelang boven eigen eenheid belang stellen Medewerkers: Scholing op nieuwe rollen onderwijsmedewerkers Training volgen ter voorbereiding van competentiegericht opleiden Training volgen voor werken in een projectorganisatie


P

K O O

18

Bijlage 2: Verslag van ideeën en meningen van geïnterviewden over monitorinhoud en -aanpak Inleiding In deze bijlage wordt verslag gedaan van de gesprekken die zijn gevoerd met, door het roc aangewezen, sleutelfiguren in het innovatieproces van ROC Midden Nederland. Belangrijke streefwaarden en gewenste aanpak in de monitoring worden beschreven en opmerkelijke overeenkomsten en verschillen in uitingen hierover worden voorgelegd. Het eerste deel heeft betrekking op de inhoud van de monitoring: streefwaarden in proces en product. Vervolgens worden wensen in de aanpak van de monitor beschreven. Streefwaarden in het innovatieproces Het meten van kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) zijn volgens de geïnterviewden cruciaal om te weten te komen wat er van de innovatieplannen terecht is gekomen. Het roc heeft eind 2005 KPI’s geformuleerd, die de effecten van innovatieactiviteiten in kaart moeten brengen. De KPI’s hebben betrekking op:  Beleidsinterventies: het bekend zijn met ‘unique selling points’, standaardisatie van middelen, financiën, huisvesting.  Het interne vernieuwingsproces: de mate van ‘servant leiderschap’, het ontstaan van kenniskringen, invoering van competentiemanagement en scholing van personeel op bijbehorende rollen.  Het vernieuwingsproces in de relatie met anderen in de regio: uitbreiding van de samenwerking.  Opbrengsten: imagoverbetering in de regio, mobiliteitsbehoefte en tevredenheid van personeel en instroom, doorstroom, gediplomeerde uitstroom en tevredenheid van leerlingen. De KPI’s (zullen) worden gemeten door het ROC Midden Nederland zelf, met behulp van verschillende instrumenten. Echter, de KPI’s verhouden zich niet één-op-één op de streefwaarden die in de interviews als prioriteiten worden benoemd. De streefwaarden, in de zin van doelen en ambities, die naar voren komen in zowel de documentenstudie als in de interviews wijzen erop dat het inhoudelijke domein van de monitor vooral betrekking heeft op cultuurveranderingen in alle lagen van de organisatie. In alle gesprekken zijn verandering van waarden en/of het bijbehorende gedrag van personeelsleden aan de orde gesteld door de geïnterviewden. Sterker nog: bij de meeste interviews was dit hoofdonderwerp van gesprek. Ook in de documenten van het ROC Midden Nederland hebben de omschreven streefwaarden hoofdzakelijk te maken met de cultuurverandering. Geïnterviewden geven aan dat waarden en gedrag waar naar wordt gestreefd momenteel weinig zichtbaar zijn in de lagen onder het directieniveau. Er bestaat daarom ook veel belangstelling voor de vraag naar de uitwerking van interventies van directie op het overige personeel. Streefwaarden die voor meerdere geïnterviewden essentieel zijn in het innovatieproces en waarop daadwerkelijke veranderingen te monitoren zijn, kunnen worden beschreven op de verschillende niveaus: intern individueel niveau (leerling, werknemer, zowel


19

uitvoerend als leidinggevend), intern organisatieniveau (structuur en cultuur), extern in de regio en internationaal. Cultuurverandering op individueel niveau: waarden, gedrag en gevoel Vooral de kernwaarden ‘vertrouwen’, ‘ruimte geven aan verscheidenheid en diversiteit’ en ‘openheid’ zijn als te veranderende waarden benoemd. De cultuurverandering zou zichtbaar moeten worden in reflectief, zelfsturend en ondernemend gedrag. Reflectief gedrag heeft betrekking op feedback geven en ontvangen en beschouwen van eigen ervaringen en leervragen. Zelfsturend gedrag betekent dat op basis van zelfinzicht en zicht op de omgeving, keuzes gemaakt worden, mogelijkheden gecreëerd en stappen genomen om leervragen te beantwoorden en ambities te realiseren. Ondernemend gedrag wordt in verband gebracht met zelfstandig, flexibel, resultaat- en klantgericht eigen werkzaamheden organiseren. Het gewenste gedrag is van toepassing op zowel individueel niveau als op teamniveau. Hoewel het gedrag vooral wordt beschreven met personeel voor ogen, is het in overeenstemming met de verwachtingen voor veranderend gedrag van leerlingen. Leidinggevenden voor hun personeel en docenten voor hun leerlingen stimuleren dit reflectieve, zelfsturende en ondernemende gedrag door zelf een voorbeeld te zijn, de dialoog aan te gaan en ruimte te geven om dit gedrag te vertonen. Een van de geïnterviewden zegt: “leidinggevenden handelen niet langer uit macht, maar uit passie”. Verandering van gedrag leidt volgens de geïnterviewden tot een gevoel van trots voor de eigen organisatie en van eigenaarschap van de innovatie. Aandacht voor sport en beweging is als cultuurversneller ingezet. In de interviews valt op dat geïnterviewden aan de top in de organisatie allen vanuit dezelfde visie praten. Mogelijk is dit niet verwonderlijk, gezien het feit dat elke functionaris (opnieuw) naar deze positie heeft gesolliciteerd en er dus al een selectie heeft plaatsgevonden van mensen die de visie hebben vormgegeven of zich hieraan confirmeren. Over de mate waarin de visie beslag zal krijgen in de rest van de organisatie wordt verschillend gedacht. Een redenering die in diverse interviews naar voren komt, is de volgende: als vanuit de, van bovenaf geformuleerde, visie ondernemend gedrag van belang wordt geacht en als leidinggevenden hierin een voorbeeld zijn en stimulerend zijn naar anderen, dan ontstaan er vanzelf bottum-up initiatieven. Autorisatie en motivatie zorgen voor ondernemend gedrag van personeel. Andere geïnterviewden zijn minder optimistisch over zowel het innovatievermogen als de innovatiebereidheid van personeel. Het mogelijke nadeel van het top-down veranderen van cultuur wordt door verschillende geïnterviewden onderkend, maar gerelativeerd door te wijzen op de kernwaarde over diversiteit. Over in hoeverre diversiteit toelaatbaar is, verschilt men van mening. Als het gaat om de rol van docent bijvoorbeeld, is de een van mening dat alle docenten die klassikaal, frontaal lesgeven, moeten overstappen naar een meer begeleidende rol. Terwijl een ander vindt dat diversiteit zou moeten betekenen dat een docent ook kan kiezen om te werken vanuit de traditionele docentenrol. Werkomgeving voor personeel en leeromgeving van leerlingen Een kenmerkend uitgangspunt bij de veranderingen die de komende jaren in het ROC Midden Nederland vormgegeven zullen worden, is parallelliteit. Dit geldt voor waarden


20

en gedrag van individuele leerling en medewerker, maar ook voor cultuuruitingen als organisatie in zijn geheel. Zo wordt verwacht dat loopbaanontwikkeling, waarin reflectief en zelfsturend gedrag centraal staan, voor leerlingen en personeel steeds belangrijker wordt. Dit wordt zichtbaar doordat over enkele jaren iedereen in het roc een portfolio heeft en dat op basis hiervan ontwikkelings- en beoordelingsgesprekken plaatsvinden waarin kwaliteiten, ontwikkeling, ambities en het leven buiten school van mensen erkend worden. Maatwerk in ontwikkeling zou hierbij uitgangspunt zijn. Hoewel flexibele leertrajecten voor leerlingen momenteel nog niet geïmplementeerd zijn, liggen de plannen hiervoor klaar. Een goede loopbaanbegeleiding van leerlingen is een punt waarop het roc zich wil onderscheiden van andere roc’s. Reflectief en zelfsturend gedrag op werknemersniveau zou tevens tot uiting kunnen komen in het ontstaan van intervisiegroepen en kenniskringen en in een gewoonte om met en van elkaar te leren. Nu wordt kennis te weinig gedeeld en uitgebreid. Ook ondernemend gedrag zou niet alleen zichtbaar moeten worden op individueel niveau, maar juist ook in samenwerkingsverband. Hoewel veranderingen vooralsnog vaak worden ervaren als van bovenaf opgelegd, is samen veranderen voor verschillende geïnterviewden een aantrekkelijk vooruitzicht. Hierin is een vroegtijdige en gelijkwaardige dialoog van belang, waarin verschillende partijen participeren, “zelfs leerlingen”. Hoewel veranderen nu nog vaak het karakter lijkt te hebben van snelle of spontane energie-explosies waarbij soms ‘EHBO’ moet worden toegepast, moeten, volgens een geïnterviewde, veranderingen in de toekomst meer cyclisch verlopen in de vorm van plan, uitvoering, evaluatie en bijstelling enzovoort. Structuurveranderingen die zijn ingevoerd om de cultuurverandering te ondersteunen, is het vormgeven van een netwerkorganisatie met resultaatverantwoordelijke teams en integratie van bol-, bbl-opleidingen. Geïnterviewden zijn benieuwd hoe deze structuurverandering verloopt en hoe dit leidt tot cultuurverandering. Uit de gesprekken komt naar voren dat, door het mogelijk maken en opkomen van initiatieven, behoefte ontstaat aan een databank van innovatieactiviteiten, netwerken, kenniskringen en kwaliteiten van individuele personeelsleden. Opleiden samen met en leren in de praktijk Hoewel de prioriteiten in streefwaarden vooral intern gericht zijn, zowel in de documentenstudie als in de interviews, wordt door verschillende geïnterviewden het belang van partnerschappen met organisaties in de omgeving erkend. Ook hierin komen kernwaarden naar voren die zich in de loop van de tijd uiten in het ‘eigenaar voelen van opleiding’. Hierin is nog niet uitgekristalliseerd waar partners precies eigenaar van zijn. Er bloeien verschillende initiatieven, maar deze hebben nog weinig verbinding met elkaar en ook is onduidelijk wat er precies waar gebeurt en welke universele uitgangspunten worden gehanteerd. De verwachte verandering wordt geïllustreerd door het citaat: “nu zegt de praktijk ‘ze kunnen nog geen hamer vasthouden’, over vijf jaar voelen zij zich zelf hiervoor verantwoordelijk”. Leren in de regio is vooral gericht op het verbeteren van het leren door de roc-leerlingen. Bijvoorbeeld door leren in de praktijk te bevorderen en uitdagend te maken, bedrijven te betrekken bij het ontwerpen en uitvoeren van onderwijs en leerlingen meer te betrekken bij problemen in de samenleving (regio). Er bestaat een duidelijk beeld over


21

wat de regio kan betekenen voor het roc, maar wat het roc wil betekenen voor de regio is vooralsnog minder uitgewerkt. Door de regio te betrekken bij het onderwijs, moet het imago van het roc verbeteren en zou het roc marktleider moeten worden in de regio. Internationalisering Internationalisering staat voor de meeste geïnterviewden niet hoog op het verlanglijstje. In de documentenstudie komt dit onderwerp wel voor, maar wordt het niet verder uitgewerkt. Toch is de verwachting dat juist op dit punt in de loop van de tijd grote verandering te zien zal zijn. Het is een unique selling point, evenals de hiervoor genoemde (loopbaan)begeleiding, ondernemend onderwijs en bedrijfsvoering, participatie van cursisten en betrokkenheid van personeel en sport en beweging. Wensen in onderzoeksaanpak Naast het ‘wat’ van onderzoek, is ook het ‘hoe’ van onderzoek voorgelegd in de interviews. Hoewel geïnterviewden zich over het algemeen positief uitlaten over het gebruik van verschillende methoden om tot kennis (via uitkomsten van onderzoek) en inzicht (via reflectie over de uitkomsten) te komen, is toch de boodschap dat het noodzakelijk is om aan te sluiten bij reeds bestaande vormen van kennisverzameling en reflectie. Het algemene beeld is dat personeel overbelast is en niet zit te wachten op onderzoeken reflectie-interventies. Dit kan iets zeggen over het huidige aanbod op dit punt, maar ook over het verwachtte leervermogen. Niet alle geïnterviewden zijn optimistisch over deze verwachting. Dus: als CINOP als doel heeft om reflectie op gang te brengen en in te bedden in de organisatie, zal dit vooral stapsgewijs en op basis van behoeften van groepen moeten gebeuren. Hoewel in de interviews het belang wordt benadrukt om kennistransfer aan te laten sluiten bij bestaande communicatiekanalen en -bronnen en kennisontwikkeling bij innovatieactiviteiten, is het veelal onduidelijk welke verschillende innovatieactiviteiten plaatsvinden en waar verbindingen tussen initiatieven worden gelegd. Er is nog weinig sprake van een lerende organisatie in de zin van toegang tot kennis die is opgedaan en structuur van reflectie op innovatieactiviteiten.


22

Bijlage 3: Tabel interviewcitaten 1

Kernwaarden: medewerkers, management, leerlingen, Medezeggenschapsraad (MR)

A

Over MR: Nu: achterdocht naar: MR is interactief, eigenaar van verandering

B

Bij werknemers: binding met de organisatie, werken met resultaten, zijn meer verantwoordelijk en gaan daarom buiten werktijden werken. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze bezig zijn met dingen die ertoe doen, dat ze worden gehoord, dat ze sturing kunnen geven, mensen moeten de instelling hebben samen te gaan presteren, eigenaar voelen van de ontwikkelingen, betrokkenheid tonen, trots zijn op de eigen organisatie.

C

De kernwaarden uit het visiedocument zou in gesprekken en doen en laten naar voren moeten komen. Mensen moeten zich veilig voelen om fouten te maken, open zijn waar ze mee zitten, geen verborgen agenda’s hebben.

D

De verbinding tussen visie (kernwaarden) en wat de medewerker ervaart. Kernwaarden zijn: vertrouwen en diversiteit; wat merkt de medewerker er dan van? Het roc wil ondernemend zijn. Merkt de medewerker dat hij ruimte krijgt om te ondernemen, zich te ontwikkelen voor zijn loopbaan?

E

Hoe lijnmanagers met kernwaarden omgaan. Hoe brengen ze dit in de praktijk? Ondernemend: denken leidinggevende mee met plannen van de werknemers, welke opleidingen zij kunnen doen? Worden plannen gehonoreerd die toch risico’s met zich mee brengen? Diversiteit: worden afwijkende/nieuwe ideeën in een vergadering serieus genomen, wordt de dialoog hierover aangegeven of wordt gekozen voor de grootste gemeenschappelijke deler?

F

Zorgen dat de visie, waar we tot nu vooral mee bezig geweest zijn, gevoeld wordt in de hele organisatie (documentenstudie: gemeenschappelijke droom en visie).  Medewerkers, leidinggevende handelen niet uit macht en belangen, maar uit passie.  Waar mensen hun talenten kunnen ontwikkelen.  Waar mensen werken die trots zijn op het roc, eigenaarschap van vernieuwing voelen: wij zijn samen bezig met ontwikkeling van het roc.  Onderwijsvisie is leidend voor expertiseontwikkeling van docenten.  Medewerkers die vervreemden van roc gaan weg uit roc.  Medewerkers noemen in verhalen kernwaarden die genoemd staan in de visie.

G

Cultuur: trots zijn op de eigen organisatie, fijn om er te werken. De organisatie wordt als goede werkgever ervaren in de toekomst. Nu is het zo dat de organisatiebelangen voorop staan. Dan worden ook behoeften van de medewerkers zelf als uitgangspunt genomen. Er vindt een dialoog over belangen plaats.

H

Vertrouwen: vroeger was de MR een politiek spel, nu is er sprake van wederzijds vertrouwen tussen college van bestuur (CvB) en MR. Te meten doordat de MR-deelraden vertrouwen uiten in de eigen directeuren (is nu niet zo) dat de rollen veranderen. Mate van dienend leiderschap van de leidinggevende, zijn geschoold.

I

Zien medewerkers verandering in de manier van leidinggeven, kunnen ze benoemen wat een netwerkorganisatie is en wat de voordelen zijn?

J

Kernwaarden van een organisatie levert een bijdrage aan tevredenheid van docenten op den duur. Als bedrijven waarderen waar je als roc voor staat, geven zij dat terug. Dan worden medewerkers van het roc hier trots op.

K

Er is meer parallelliteit. We praten erover hoe leerlingen beoordeeld moeten worden in termen van hoe docenten zelf op hun competenties beoordeeld willen worden. Het gaat om een bewustwording van docenten en leerlingen dat je steeds beter wilt worden in je werk. Dit betekent dat je moet ervaren dat de organisatie je niet laat vallen als je achter blijft in de ontwikkeling van je competenties, want je zou ook geen leerlingen laten vallen.

L

Wat maakt dat sfeer verandert? Kijk naar ‘zuurgraad’, wij-zij uitspraken, mate van verzet, zijn ze trots op het roc. Parallelliteit: wordt er geluisterd naar ideeën, enthousiasmeren, open, over onzekerheden praten. Relaties tussen leerlingen en docenten.


23

M

Het visiedocument wordt gedragen door het management. Als je wilt dat mensen op de werkvloer de visie omarmen, moet je zorgen dat je als leidinggevende verbindingen legt met wat mensen willen veranderen.

N

Mensen moeten ook ervaren dat meer mogelijk is binnen het roc dan ze dachten. Dus meer ruimte krijgen om initiatieven te ontwikkelen en ervaren dat ze initiatieven kunnen nemen.

O

Monitor zou cultuur kunnen meten.

2

Gedrag: Resultaatgericht/flexibel, ondernemend, reflectief-lerend

A

De rvt’s moeten plannen maken die meetbaar zijn. Er moet reflectie plaatsvinden op de prestaties (onderzoek). Mensen moeten pro-actief worden en gebruikmaken van kanalen om te krijgen wat ze willen hebben.

B

Dat mensen elkaar meer feedback geven en dat lijnmanagers dit faciliteren en mensen aanspreken op ongewenste wijze van communiceren. Om te zorgen dat waarden vanuit de organisatie te veel worden opgelegd, moet diversiteit hoog in het vaandel staan. Mensen moeten krachtig gemaakt worden om voor zichzelf op te komen, op dingen terug te komen. Hiervoor moeten leidinggevenden ruimte geven, valideren en terugkoppelen. Over vijf jaar vindt meer feedback en dialoog plaats. Enthousiasme (bijvoorbeeld over sport) kan mensen wel over de drempel helpen, maar je moet ook respecteren als mensen andere keuzes maken op dit punt. Maar ondernemend gedrag wordt van iedereen verwacht. Ondernemend gedrag is te meten door de competentie te beoordelen. Ook door het aantal initiatieven en honoraties hiervan.

C

Teams moeten gemotiveerd raken om van vakgericht naar loopbaangericht opleiden te bewegen. Zij moeten gedrag vertonen en zelf initiatieven nemen hierin. Dit heeft op verschillende niveaus zijn uitwerking:  Teamniveau: visie ontwikkelen en activiteiten ontplooien, maar binnen de gegeven kaders vanuit de organisatie. Dus betekenis geven per team aan de visie die het roc gegeven heeft.  Vereist gedrag van leidinggevenden: ruimte geven, maar ook kaders geven, het is niet vrijblijvend, motivator zijn.

D

Netwerkorganisatie met resultaatverantwoordelijke teams. Dat betekent dat docenten ook verstand hebben van budgetten zodat ze een taakvoorstel/budget kunnen beoordelen en van repliek dienen. Leidinggevenden geven transparantie in budgetten om taakmodellen te laten functioneren en voeren dialogen hierover. Een lerende organisatie met als kenmerken:  Mensen geven elkaar meer feedback, corrigeren elkaar op cultuur en structuur.  Als team, sector, roc sta je met elkaar achter de te behalen doelen.  Je bent bereid hier stappen in te zetten en elkaar te corrigeren.  Er is een cyclus van plannen, doen, evalueren.  Medewerkers zijn over vijf jaar benieuwd naar wat ze goed en niet goed doen, zijn bereid om eigen functioneren ter discussie te stellen, overleggen meer met elkaar, er zijn meer intervisiegroepjes ontstaan.  Iedereen mag doen waar hij goed in is: ook alleen lesgeven bijvoorbeeld.

E

     

F

G

H

Samenwerking tussen CvB en MR. Meer samen veranderingsprocessen doorlopen in plaats van elkaar tegenwerken/op procedurefouten wijzen enzovoort. Meer interactie. Duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden. Werkdocumenten worden eerder voorgelegd zodat MR vanaf het begin al betrokken wordt. MR trekt samen op met directie om netwerkorganisatie te realiseren.

Doordat je open bent, vertrouwen wekt en goed communiceert, staan anderen open voor de veranderingen die je zelf doormaakt. Het gaat om de dialoog in werkverband op metaniveau, dus bijvoorbeeld over een onderwerp als doorlopende leerlijnen. Er is meer openheid en reflectie door docenten onderling over wat ze wel en niet kunnen. De organisatie treedt hierin faciliterend op. Er zijn meer vormen van intervisie en adviesvragen. Nu zijn er weerstanden. Bij een nulmeting nu worden onmogelijkheden vooral extern gelegd. Over een aantal jaar wordt ook aangegeven wat eigen onmogelijkheden zijn. Een streefwaarde is dat het onderwijsmodel van leren en ontwikkelen optimaal functioneert en optimaal wordt gefaciliteerd. Collega-docenten zitten meer in de rol van facilitator in plaats van vakdocent en dat vraagt ander gedrag van docenten.


24

I

Mate van kennis en gebruik van kennis over leertheorieën, leerstijlen van docenten en leidinggevenden.

J

Evaluatie: gaan docenten na wat het effect is van hun handelen, kijken ze naar inhoud (vak), didactiek en pedagogiek?

K

Hoe teams denken en omgaan met resultaatverantwoordelijke teams. Nu stellen docenten zich afhankelijk op. Het stuk wat er ligt, is niet concreet. Monitoring zou stappen kunnen vergelijken. Mensen moeten meer ondernemend worden, zich verantwoordelijk voelen, contacten met bedrijven aangaan.

L

Hoe salesmanagers veranderen naar advies- en makelaarsrol. Dus niet alleen opdrachten binnenhalen, ook zorgen voor de sector.

M

Flexibiliteit, ondernemerschap en klantgerichtheid.

N

Leiders moeten een voorbeeld zijn, moeten de visie en de missie zijn. Ik heb mijn twijfels of dat zo is. Er zijn grote verschillen in leiders. Er zouden dus verschillen in innovatie waar te nemen moeten zijn. Mensen moeten zich gesteund voelen door de omgeving en samen het pad van vernieuwing volgen.

O

Ondernemend gedrag van leerlingen en docenten. Ze zijn zelfsturend: trekken aan de bel als er een probleem is, ondernemen acties naar het bedrijfsleven en zijn actief in groepen.

P

Werknemers nemen zelf verantwoording voor hun leren. Bijvoorbeeld: ze kunnen 10% van hun werktijd aan leren besteden en moeten dat daarna verantwoorden.

Q

Beter is nog te monitoren op docentniveau: die kennen de oude en nieuwe situatie. Competenties en handelen van docenten veranderen: reflecteren, samenwerken, delen in lesopzetten/examens, delen van vakkennis, gebruikmaken van leertheorieën, professionaliseren: in pedagogische taak, enthousiasmeren, feedback, leerstijlen.

3

Organisatiestructuur: vernieuwingsactiviteiten, netwerken, kennis, voorwaarden, integratie opleidingen

A

Integratie opleidingen: cultuurverandering te zien door harmonisatie van Gilde opleidingen, bbl en bol per sector.

B

Overzicht en verbindingen van vernieuwingsinitiatieven. Nu doen veel mensen hetzelfde, raken mensen gefrustreerd, er ontstaat concurrentie. Nu ontdek je bij toeval waar anderen mee bezig zijn.  Linken maken tussen clubs, netwerkverbindingen.  Mensen zitten meer in verschillende netwerken.  Kennis wordt meer uitgewisseld.

C

Netwerkachtige manier van werken: elkaars expertise weten, gebruik maken van andere expertise en jezelf op de kaart te zetten.

D

Monitor gericht op het ontstaan van:  Kennisdatabank van onderwerpen van expertises.  Op expertise gestuurde netwerken waarin mensen elkaars kwaliteiten/expertise kennen en gebruiken. Makkelijk toegankelijke kennisdatabank met onderwerpen van expertise van medewerkers. Hoe kun je met elkaar in contact komen, bij wie moet je zijn om mee te doen op een bepaald onderwerp waar je verstand van hebt?

E

Netwerken: die beginnen nu op gang te komen. Er is een andere manier van praten, er zijn meer mensen die participeren, mensen worden meer serieus genomen.

F

Integratie bol/bbl. Is nu apart, maar samen dingen wegzetten, zoals examens, coaches, lessen geven in bbl en bol

G

Netwerken organiseren:  Werkveld contracten.  Docenten in netwerken.  Tevredenheid van werkvelden is vergroot.  Nagaan wat in netwerken opkomt aan ideeën of reflecties, hoe dit wordt doorgevoerd.

H

Bij de veranderingen is niet ingeschat hoeveel detailstructuren (wie doet wat) zijn weggevallen bij de verandering van structuur (samenbrengen van afdelingen).

I

Netwerken: alleen maken en deelnemen op basis van behoeften, niet geplaatst worden, alleen als je werk er beter van wordt.


25

4

Lerende organisatie: loopbaangerichtheid, flexibiliteit, innoveren

A

Eigen loopbaanontwikkeling: over vijf jaar heeft iedereen een portfolio met daarin: waar ga je naar toe, wat heb je gedaan, welke competenties te ontwikkelen en hoe.

B

Parallelliteit met het loopbaandenken van leerlingen: portfolio’s, ontwikkelingsgesprekken en beoordelingsgesprekken waarin kwaliteiten aan bod komen.

C

Vanuit dialoog het roc ontwikkelen.

D

Vanuit netwerken tot adviezen komen om innovatie vorm te geven.

E

Als je wilt dat de kernwaarden van het CVB door iedereen gedragen worden, moet je resultaten laten zien en vertalers (en geen opleggers) hebben van de cultuur naar de werkvloer. Daarnaast moet je niet alleen een boodschap uitdragen, maar ook de context veranderen waarin deze cultuur kan beklijven. Bijvoorbeeld center of exellence in Amersfoort waar scholen en bedrijven samen onderwijs verzorgen. Bedrijven willen ook dat hun mensen worden opgeleid. Daarnaast zal Utrecht zich naar Amersfoort moeten begeven om hiervan gebruik te maken, dus zorg je al voor de mobiliteit.

F

Flexibliteit: hoe er in de sector flexibeler kan worden ingespeeld op vragen uit het veld, niet vanuit roosters denken en taakuren, 75% vaste dienst, 25% flexibele krachten die inspringen als het nodig is. Niet vanuit aanbod, maar vanuit ondernemerschap.

G

Samen veranderen in plaats van bovenaf opleggen:  Meer informeren over veranderingen en waarom veranderingen nodig zijn.  Geen convenanten afsluiten in de top zonder te overleggen met mensen die het moeten uitvoeren.  Mensen die het moeten uitvoeren, betrekken in de plannen.

H

Je kunt dingen veranderen door: structureel tijd inruimen voor veranderen, dus niet alleen bezig zijn met urgente vragen. Oplossen van problemen vanuit de visie in allerlei dagelijkse dingen, bewust zijn van eigen handelen. Als bijvoorbeeld evenementen terugkomen en je weet dat je aan de beurt komt voor een presentatie, dan gaan mensen er eerder naartoe.

I

Kijken naar innovatievermogen op verschillende niveaus.

J

Het verandervermogen van het roc is beperkt. Er wordt goed gereflecteerd en er worden notities geschreven, maar afspraken worden slecht nagekomen. Het blijven woorden en deze woorden worden niet omgezet in daden. Dingen verbeteren niet. Het blijft bij plannen.

5

Leeromgeving leerlingen: cursistenparticipatie, loopbaangericht, dialoog, maatschappelijk functioneren

A

Cursistenparticipatie. Nu vooral plannen, maar over vijf jaar zijn ze meer betrokken, hebben meer zeggenschap over het onderwijs, over docenten, over school, zijn bij nieuwe initiatieven betrokken.

B

Leerlingen moeten ondernemend zijn (gedrag), onderscheiden zich van leerlingen van andere scholen.  Aantal zelfstandige ondernemers.  Participatie in aantal netwerken neemt toe.  Hebben een rol in onderwijsinnovatie: geven vaker mening, geven invulling aan opleiding.

C

Medewerkers communiceren meer met leerlingen, open stellen om de kracht van leerlingen te gebruiken. Gaan dialoog met leerlingen aan. Docenten zijn voorbeelden (in ondernemerschap) voor leerlingen.

D

Cultuurverandering leerlingniveau. De school is ontmoetingsplaats voor leerlingen, is meer dan een vak leren. Een prettige leeromgeving scheppen voor de leerling en aandacht voor maatschappelijk functioneren:  Dus meer aandacht voor het leven van de leerling, hoe je in het leven staat.  De hobby’s, belangstelling van leerlingen worden de school binnen gehaald.  Erkennen van wat de leerling kan. Talenten van leerlingen, die niet met beroep te maken hebben, krijgen plaats in de school, waardoor leerlingen zich meer gebonden voelen aan school, meer zelfvertrouwen krijgen (nieuwe rol) en meer gemotiveerd raken om te leren. Als je iemands positieve eigenschappen benoemt (kwaliteiten erkennen), je iemand kunt raken, gaan leerlingen ander gedrag vertonen. Ruimte creëren om talenten te ontwikkelen, daardoor ingang vinden om leerlingen aan het leren te zetten, maar ook kijken naar het beroep- volgende stap nemen, want het is niet vrijblijvend.  Leerling sluit roc in het hart, is trots op het roc.

E

Portfolio is een mooi middel om veranderingen te meten:  Is het voor opleiding, of kunnen ze er mee naar een werknemer.  Hebben gelegenheid het portfolio te vullen naar eigen talenten en motieven.


26

   

Komen talenten naar voren. Vindt de dialoog hierover plaats. Heeft het bedrijfsleven een aandeel in het portfolio en het gesprek erover. Hebben medeleerlingen hier een aandeel in.

F

Loopbaanzorg: de wisselende leervragen van leerlingen worden gevoed vanuit de behoefte om een arbeidsidentiteit te ontwikkelen. Vanuit de praktijkervaring wordt de leerling geholpen naar een werkplek die bij hem past. Nu zitten docenten in de eerste plaats op hun vakgebied en wordt de loopbaan en passant ter sprake gebracht; er is geen aparte leerlijn. Er is wel loopbaanzorg vanuit de tweede lijn (decanen-servicebureau). In de toekomst vindt deze zorg ook in de eerste lijn plaats (door docenten). Er zou ook gekeken moeten worden of het model van loopbaanleren 3x3 landt in de beroepspraktijk en modellen moeten aangepast worden op de ervaringen.

G

De organisatie is over vijf jaar meer gericht op dienstverlening. Er is een wisselende mix van leervragen. Leerlingen hebben wisselende leervragen en hebben verschillende begeleiding. Het is een mix in aanleg, maar ook van jong en oud (er zijn meer dan nu ouderen als lerenden). Het roc is als een community college. Er zijn geen vaste programma’s.

H

Veranderingen die in het onderwijs te zien zouden zijn bij monitoring:  Leerlingen zijn actiever/hangen niet meer in bankjes.  Er wordt geen klassikaal les meer gegeven.  Het portfolio werkt.  Er zijn leeropdrachten.  90% gebeurt in groepen.  Het bedrijfsleven maakt onderdeel uit van de beoordeling.  Er zijn werkruimten in plaats van klaslokalen.

I

Leerlingenniveau monitoren: zien dat netwerkonderwijs meer praktisch is, hebben ze kijk op de beroepswerkelijkheid, voelen ze zich thuis in werk?

J

Maatwerk organiseren voor leerlingen en individuele begeleiding. Structuren voor flexibele leertrajecten zijn er nog niet.

6

Regio

A

Internationalisering komt nu vooral vanuit het CVB, minder vanuit de directeuren. Deze zijn meer bezig hun eigen sectoren op orde te krijgen.

B

Meer samenwerking met het bedrijfsleven.  Nu zeggen ze: ‘leerlingen kunnen nog geen hamer vasthouden’, later medeverantwoordelijk.  Aansluiting is beter van leerlingen die aangeleverd worden en het werk vragen aan bedrijven, scholen hebben meer recente kennis.  Meer gezamenlijk ontwikkelen voor school, bedrijfsleven geeft meer gastlessen.  School helpt bedrijven, bijvoorbeeld hen helpen het digitale tijdperk in te sluizen, assessment en scholen van medewerkers.  Bedrijfsleven gaat investeren, heeft er iets voor over, er is structurele samenwerking.

C

Roc    

D

Teams van docenten laten zich meer beïnvloeden door de buitenwereld. Nagaan wat instellingen aanbieden en hoe dit kan aansluiten bij leervragen. De opleiding invullen in het bedrijfsleven: meer stages, meer op basis van mogelijkheden voor het ontwikkelen van generieke competenties en niet volgens de traditionele manier van wat voor klusjes heeft het bedrijfsleven. Men moet denken in termen van co-makerschip. Het roc maakt het onderwijs samen met het bedrijfsleven en geeft de mogelijkheid om die vormen van praktijkuitdagingen aan leerlingen te bieden waarin talenten van leerlingen naar voren komen, waarin ze vakmanschap kunnen ontwikkelen waar de leerling trots op is.

E

Docenten werken meer samen met docenten van andere sectoren, ook in de praktijk.

F

De stageplaats (bouwplaats) wordt een plaats om te leren. Bouwcabines worden een ontmoetingsplaats waar leerlingen dingen leren, waar ervaringen worden besproken, waar houdingsaspecten aan de orde komen. Bedrijven zijn ook meer bereid om hier extra dingen voor te doen. Die bereidheid is er nu vooral bij bedrijven waar tekorten aan werknemers dreigen. Het is ook

als marktleider: Percentage leerlingen dat bij roc komt. Wat ouders en bedrijven zeggen over het roc; the place to be, the place to learn. Het aantal opleidingsvragen uit de regio ten opzichte van andere roc’s. Wordt roc als voorloper gezien.


27

een kwestie van een eerste ervaring voor leerlingen te verbeteren. Niet dat ze eerst de rotklusjes moeten doen. G

Er zijn meer contacten met de branche. Nu is dit met bedrijven apart, maar het is nog geen prioriteit.

H

In het onderzoek zou gekeken moeten worden naar hoe intensief de samenwerking met bedrijven is en wat de voortgang is. En niet alleen bedrijven en instellingen, maar ook Kenniscentra Beroepsonderwijs Bedrijfsleven.

I

Partnerschappen in alle sectoren. Hoe ziet het eruit?  Overleg.  Activiteiten.  Elke sector één branchelocatie waarin leren op de werkplek wordt gebracht. Bijvoorbeeld INOVAM voor voertuigen, leerafdeling in het ziekenhuis en hotel door leerlingen gerund.  Hoe is de relatie: inbreng of eigenaar?  Wat doen we samen?  Nu 10% marktaandeel. Dat neemt toe.

J

Co-design: kwaliteit en timing en activiteiten meten. Samenwerking met roc als leerregisseur. Leren in de regio: stageplaatsen worden uitgebreid en er ontstaan leer-werkplaatsen.

K

co-design en co-makership: proactief werven. Bij nieuwe opleidingstrajecten mensen van buiten betrekken.

L

Wat voor beeld en waardering hebben externe stakeholders van het roc: kwaliteit en kwantiteit van interacties:  Bedrijven die stages verlenen en klanten die trainingen afnemen: is het roc veel bezig met zichzelf of zijn er interacties?  Zijn responsief, flexibel of proactief in hun acties. Welke interventies zorgen voor dit beeld:  Hoe het roc een beeld over zichzelf naar buiten brengt; seminars en schriftelijke communicatie.  Hoe zichtbaar het roc is: hoe vaak zijn CvB-leden in bedrijven.  Wat zijn de contactmomenten met bedrijven.  Welke interventies plegen docenten naar stagebedrijven.  Hoe professioneel zijn salesmanagers en mensen van educatie in het contact.

7

Internationalisering

A

Internationalisering komt nu vooral vanuit het CvB, minder vanuit de directeuren. Deze zijn meer bezig hun eigen sectoren op orde te krijgen.

B

Internationalisering  Nu nog kansen bieden, nog weinig gebruik van gemaakt.  Meer richten op Europese landen: meer buitenlandse stages (voor leerlingen en medewerkers), meer ‘Europa als arbeidsmarkt, mondialisering’ in het curriculum.

C

Mondialisering: is nu vooral gedrag van het bestuur en twee directieleden. Dit gaat wel veranderen. Het is een restpost.

D

Mondialisering: op leerlingniveau belangrijk. Voor docenten minder, maar zouden eigenlijk wel een voorbeeld moeten zijn.

E

Internationalisering: belangrijk is een unique selling point: aantal leerlingenstages in het buitenland en ook docenten vaker mogelijkheden creëren voor leerlingen.

8

Effectieve innovatie interventies

A

Welke instrumenten kan human resource management (HRM) inzetten, welke interventies en welke mensen hebben groot effect, door een kleine koerswijziging aan te brengen op het vernieuwingsproces?

B

Volg het project: ‘roc is a great place to learn’ in samenwerking met Pentascope. Het project sluit direct aan op de ontwikkelingen.

C

Heeft het management development-programma (MD-programma) effect gehad, bijvoorbeeld het intervisiedeel van het programma? Wordt ondersteuning ervaren?

D

Wat prikkelt mensen om te veranderen? Is dit anders bij docenten dan bij managers?

E

Veranderingen binnen team hoe insteken: structuur of cultuur. Loskomen van blauwdrukken. Meetpunt zijn de kernwaarden.

F

KPI’s (kritische prestatie-indicatoren) met planning en control overleggen wat en hoe deze worden gemeten.


28

G

Succesfactoren meten in: hoe zetten we mensen aan tot ontwikkelen.  Aanpak: van bovenaf de cultuur veranderen, top down neerleggen van een visie.  Goed leiderschap; visie, kaders, strategie. Hoe stimuleer je mensen om beter te worden, op basis van inhoud in plaats van macht. Wat maakt dat mensen hun gedrag veranderen dankzij of ondanks gedrag van de leiding?  Hoe gebruikmaken van bestaande netwerken, hoe netwerken te mobiliseren?

H

Welke structuren en voorwaarden zijn cultuurversnellers:  Organogram: minder leiding, minder ondersteunende diensten.  Sport en beweging.  Andere leiding.  Voorwaarde: vertrouwen dat het goed gaat met het roc?

I

Hoe zorg je dat mensen bereid zijn te veranderen? Dat ze anders, op een nieuwe manier tegen problemen en vraagstukken aankijken?

J

    

Kijken naar de afstemming van verschillende externe adviseurs: Kpc, K&S: welke cultuur speelt een rol? Er is gebrek van aansturing vanuit het CvB. Hoe verhouden die zich tot elkaar? Kijken naar succesfactoren, wat heeft bijgedragen tot verandering en wat niet. Onderzoeken waarom het werkt zoals het werkt. Kijken naar hoe mensen hun eigen setting veranderen, bestaande netwerken ondervragen, bijvoorbeeld netwerk ondernemerschap. Competentie ondernemerschap. Hoe instrumenten bijdragen aan cultuurveranderingen en vergroten van het innovatieve vermogen: Leernetwerken en binnenhalen van evidence based practices.

K

Verbeteren van KPI’s.

L

Hypothese: verandering vindt alleen plaats als verandering vereist is. Ik heb geen grote verwachting van de verandercapaciteit op de werkvloer. Als je wilt veranderen, moet dit direct aansluiten op verplichtingen, eisen van buiten af. Dus: aanhaken op kwalificatiestructuur: wat voor problemen roept dat op, wat is er voor nodig voor docenten? Dan breng je verandering op gang.

M

Leren van deze transitie: wat draagt het meeste bij aan het bereiken van de doelstellingen:  Gebouwen.  Planning en control.  Communicatie.

N

Cultuur  KPI’s worden allemaal gemeten.  Sport en beweging is een unique selling point (USP) als cultuurversneller, werkt het?

9

Hoe van onderzoek

A

aTrechtertechniek: eerst breed wat werkt in verandering, dan interview voor de diepte. .

B

bTechnieken met persoonlijk contact hebben de voorkeur. .

C

cVoorkeur: aansluiten bij bestaande netwerken/kenniskringen en overleggen. .

D

dGebruikmaken van bestaande enquête. .

E

ePanels samenstellen en volgen. Dezelfde mensen en gedurende de monitoring volgen. .

F

f Reflectiebijeenkomsten organiseren, bijvoorbeeld in bestaande netwerken, aan de hand van digitale . vragenlijst (bestaande vragenlijsten).

G

gStrategische dagen in de sector meelopen. .

H

hTeamoverleg bijwonen: zijn de doelstellingen gerealiseerd, zijn we op de goede weg? .


29

I

i Hoe: mix van zaken. Er is nu een traject kwaliteitszorg (Lucy Smit en Luuk van Rijn), er is hier een . helpdesk en alle resultaatverantwoordelijk teams vullen in hoe ver ze zijn met het behalen van hun doelstellingen. Er zijn ongeveer 100 rvt’s, 1200 mensen, 1000 fte6 staat voor de klas.

J

j Bij overleg van gemeenten aanwezig zijn. .

K

kStakeholdersdag bijwonen. .

L

l Schitterende initiatieven: toekijken hoe maak je hier kennis mee (bijvoorbeeld het blaadje ‘drijfveer’). .

M

mStakeholders benaderen: wat vindt u van het roc, hoe wordt u benaderd door het roc, als partner? .

N

nMethodemix. De diepte in door observatoren in kenniskringen, gesprekken met docenten, in . teamvergaderingen. Observatie, horen wat er wordt verkondigd en vragen stellen als onderzoeker. Breed dus veel verschillende contexten bekijken en heel dichtbij een aantal collega-docenten kijken, bijvoorbeeld buddy’s (komt heel incidenteel voor), hoe de voortang is hoe het van frontaal lesgeven naar coaching vergaat.

O

oEigenaarschap van het onderzoek door in het managementteam te vertellen, in een groep . procesmanagers en in een aantal teams wat je verwacht van het onderzoek.

P

pNu is er een vorm van intercollegiale visitatie in relatie met vmbo, zou ook in roc georganiseerd kunnen . worden.

Q

qExpliciet maken van schitterende initiatieven. .

R

r Hoe gebruikmaken van bestaande netwerken, hoe netwerken te mobiliseren? .

S

sBeginnen bij een enthousiaste groep. Dit heeft een olievlekwerking (net als bij competentiegericht . onderwijs).

T

t Survey, nadeel: vragen worden verkeerd begrepen, niveauverschillen, respons laag. Het gaat om het . gesprek wat er op volgt. Dat gebeurt nu niet. Dat moet je organiseren.

U

uIntercollegiale toetsing is moeilijk te organiseren. Nu interne audits geweest voor het KCE. Beter is . kwaliteitszorg te organiseren naar aanleiding van standaarden die je zelf hebt gemaakt als team, naar eigen team kijken en verslag over het onderwerp.

V

vNu penalonderzoeken, met cursisten, job-enquête, voor examen: Kompas. .

W

wIngaan op mensen die zeggen: wij willen de beste school van Nederland zijn. De vraag is waar je moeite . voor wilt doen. Dit moet je een team gaan vragen.

X

xWerkconferentie: krijg je energie van met elkaar bezig zijn met de toekomst? .

Y

y360 graden feedback, als onderzoeker met teams samenwerken. Mensen ervaren het altijd eerst als . extra. Je zult docenten en studenten mee moeten krijgen. Ze moeten ervaren dat het wat voor ze kan opleveren.

Z

zReflectiemomenten en reflectiemensen inbouwen: reflectie institutionaliseren, ook bij directeurenoverleg . reflectie inbouwen. Bijvoorbeeld in een team: één iemand die de reflectierol op zich neemt.

Aa

Aansluiten bij bestaande structuren, onderzoeker samenwerken met iemand uit het team.

Ab

Kwalitatief: waarden, interpretatie, reflecteren.

Ac

Conferenties zijn ongeleide energie, dus focus, zorgen dat na energie iets wordt gedaan.

Ad

Aan tafel met leerlingen, docenten en directeuren, gesprek aangaan aan de hand van casus of voorbeeld.

Ae

Hoe als je dingen in beweging wilt brengen, moet je klein beginnen: eerst afdelingen, dan netwerk uitbreiden, buddy’s, intervisie, supervisie, meelopen, kwaliteitszorg, maar niet als voorbereiding van KCE, dat is bangmakerij. Feedback op kwaliteit. Cyclus van plannen, uitvoeren en reflectie inbouwen, in monitor. Het moet spannend zijn, niet bedreigend. Elk team maakt een instrument met elkaar: welke prestaties ze willen halen en op beoordeeld worden.

Af

Aansluiten bij bestaande onderzoeken/structuren.

6 Fte: fulltime-equivalent.


30

Ag

Events in agenda blokkeren: verdiepen, CvB, directie en groepen managers, drie dagen in het jaar bezinning, reflectie. Hier zou het onderzoek een bijdrage kunnen leveren.

Ah

Monitoring kan bijdragen door benchmarking; confrontatie, vergelijken met aanpak in andere organisaties en best practices: een spiegel voorhouden, prikkelen.


31

Lijst met afkortingen Bol Bbl Ecbo GDC HRM KPI MD MR Pop Roc Rvt USP

Beroepsopleidende leerweg Beroepsbegeleidende leerweg Expertisecentrum Beroepsonderwijs Gemeenschappelijk Diensten Centrum Human resource management Key performance indicator oftewel kritieke prestatie-indicatoren Management development Medezeggenschapsraad Persoonlijk ontwikkelingsplan Regionaal opleidingencentrum Resultaatverantwoordelijk team Unique selling point


32

Resultaten vooronderzoek. Gedrags- en cultuurverandering ROC Midden Nederland

Recommend Documents