Reorganisatieplan ISS 2013

ISS Reorganisatieplan 2013

Reorganisatieplan ISS 2013

Reorganisatieplan ISS 2013 voor IC and DCs definitief NL

1 / 56



2 / 56


Inhoudsopgave 1 Introductie

5

2 Doel van de reorganisatie

7

3 Huidige situatie ISS

9 10 10

3.1 Support organisatie 3.2 Wetenschappelijke organisatie

4 Nieuwe situatie 4.1 Missie van het ISS 4.2 Reorganisatie van de academische organisatie 4.3 Reorganisatie van de ondersteunende diensten van het ISS 4.4 Management Support Organisation 4.5 Shared Service Centers, Universiteitsbibliotheek en Stafafdeling Marketing en Communicatie 4.5.1 SSC OO&S 4.5.2 SSC EFB 4.5.3 SSC HR&F 4.5.4 UB 4.5.5 SMC 4.5.6 Totalen

13 13 14 17 23 24 24 27 31 34 36 39

5 Financiële besparingen en investeringen

43

6 Raming omvang consequenties voor het zittend personeel

45

7 Planning

47

Bijlage 1 Behandeling adviezen medezeggenschap

49

Bijlage 2 Sterkte/zwakte analyse huidige ISS organisatie met stafgroepen

55


3 / 56



4 / 56


1 Introductie De Rector van het ISS heeft het College van Bestuur (CvB) eind 2011 een concept voornemen tot reorganisatie doen toekomen. Het College van Bestuur heeft de Rector daarop toestemming verleend het reorganisatieproces te starten. Het conceptvoornemen is kort daarna onder het personeel van het ISS verspreid en tijdens een aantal bijeenkomsten nader toegelicht. Ook is op dat moment het overleg met de lokale medezeggenschap binnen het ISS (Institute Council) gestart. Het voornemen heeft enerzijds betrekking op de reorganisatie van de Academische staf en anderzijds de Support staf van het ISS. Voor de Academische staf wordt een herstructurering gepland. Voor de Support staf staat de reorganisatie met name in het teken van het realiseren van aansluiting bij de Shared Service Centers, de Universiteitsbibliotheek en de Stafafdeling Marketing en Communicatie. De SSC’s en ondersteunende diensten van de EUR die werkzaamheden van het ISS overnemen én die onderdeel uitmaken van dit reorganisatieplan zijn: Shared Service Center Onderwijs, Onderzoek & Studentzaken (SSC OO&S); Shared Service Center Erasmus Facilitair Bedrijf (SSC EFB); Shared Service Center Human Resources & Finance (SSC HR&F); Universiteitsbibliotheek (UB); Stafafdeling Marketing en Communicatie (SMC). Deze onderdelen worden in de hiernavolgende tekst gemakshalve weergegeven als de “SSC’s”. In verband met de overheveling van werkzaamheden naar de SSC’s zal een groot deel van het ondersteunende personeel van het ISS naar de SSC’s overgaan. Een beperkt deel van het personeel blijft onder het directe gezag van het ISS. Out of scope Een bijzondere situatie doet zich voor ten aanzien van het SSC ICT, dat parallel aan en samen met het ISS in reorganisatie verkeert. Het reorganisatieplan SSC ICT beschrijft op integrale wijze hoe de nieuwe SSC ICT-organisatie eruit komt te zien. De beschrijving van de dienstverlening door SSC ICT aan het ISS, de overname van taken en medewerkers van het ISS door SSC ICT en het bijbehorende bekostigingsarrangement maakt integraal onderdeel uit van het reorganisatieplan SSC ICT. Er is derhalve voor gekozen om géén beschrijving van de dienstverlening van het SSC ICT aan ISS en de organisatie daarvan in formatieve en financiële termen op te nemen in het reorganisatieplan ISS. De overheveling naar SSC ICT is buiten scope van deze reorganisatie geplaatst. Tijdens het proces om te komen tot dit reorganisatieplan is gebleken dat de Algemene Bestuursdienst (ABD) al alle ondersteunende taken op het gebied van de ABD, zoals juridische ondersteuning, academische plechtigheden, archivering van bestuur stukken, etc. aan het ISS levert. Er zijn dus feitelijk geen werkzaamheden meer die van het ISS overgeheveld kunnen of moeten worden naar de ABD. Ook de ABD is daarom buiten scope van de reorganisatie van het ISS geplaatst. Vanwege de betrokkenheid bij de reorganisatie van voornoemde SSC’s, de stafafdeling Marketing & Communicatie en de Universiteitsbibliotheek zijn de beheerders van deze onderdelen begin 2012 verzocht in overleg te treden met de medezeggenschap over het voornemen tot reorganisatie. In het voorjaar van 2012 is hier nadere invulling aan gegeven. In april 2012 is het overleg met de lokale medezeggenschapsorganen over het voornemen afgerond. De Institute Council en de dienstcommissies van de betrokken SSC’s, alsmede de Gemeenschappelijke Medezeggenschapscommissie hebben in alle gevallen een voorwaardelijk positief advies ten aanzien van het voornemen uitgebracht. De uitgebrachte adviezen zijn voorzien van een aantal aandachtspunten, randvoorwaarden of punten van zorg. Het voornemen is, vergezeld van de adviezen, op 11 mei 2012 aan het College van Bestuur aangeboden. Daarna is het voornemen voorgelegd aan de Universiteitsraad. De Universiteitsraad heeft bij schrijven d.d. 19 juni 2012 een positief advies onder voorwaarden afgegeven. Op 2 juli 2012 is het voornemen met het EUROPA besproken. Daarbij is afgesproken dat het reorganisatieproces kon worden vervolgd met het opstellen van het reorganisatieplan en dat het sociaal plan van toepassing zal zijn op de ISS reorganisatie. Bij


5 / 56


schrijven d.d. 17 juli 2012 zijn de betrokken beheerders door het CvB verzocht hieraan uitwerking te geven. Voor het ISS is dat de Rector, Voor de SSC’s zijn het de directeuren van de SSC’s. Het voorliggende document beschrijft de wijze waarop de reorganisatie bij ISS en als gevolg daarvan bij de betrokken shared services centers en ISS geïmplementeerd zal worden. Onderhavig document is opgesteld ten behoeve van het verdere besluitvormingstraject en het overleg met de medezeggenschap. Dit reorganisatieplan is in het Nederlands én in het Engels opgesteld, zodat alle medewerkers en andere betrokkenen optimaal kennis kunnen nemen van de inhoud. Hoewel veel zorg besteed is aan de vertalingen van zowel het Nederlands naar het Engels en andersom, moet benadrukt moet worden dat de Nederlandstalige versie leidend is. Daarnaast is een verklarend document opgesteld (Implementing change together) waarin veel meer inhoudelijk wordt ingegaan op het veranderingstraject. In bijlage 1 bij dit reorganisatieplan worden de door de medezeggenschap ingebrachte opmerkingen puntsgewijze behandeld.


6 / 56


2 Doel van de reorganisatie Onderstaand volgt een opsomming van de belangrijkste redenen en doelstellingen voor de reorganisatie zoals ook verwoord in het voornemen. 1. De noodzaak tot het instellen van een goede organisatorische structuur als fundament voor de toekomst van ISS om de strategische doelen te bereiken zoals beschreven in de Explanatory 1 Note ; 2. de noodzaak om een evenwicht te bereiken tussen de taken en activiteiten aan de ene kant en de beschikbare expertise en vaardigheden binnen de organisatie aan de andere kant; 3. profiteren van de mogelijkheden die de universiteit biedt voor het combineren van kennis en expertise met andere faculteiten en de Shared service centres (SSC's) 4. profiteren van schaalvoordelen van gedeelde supportdiensten; 5. verminderen van personeelskosten in het licht van de mogelijke bezuinigingen in de kernsubsidie voor het ISS terwijl alternatieve bronnen van inkomsten worden gecreëerd. Doelstellingen van de reorganisatie Gezien het bovenvermelde hebben de voorgestelde veranderingen in de huidige organisatiestructuren en het aantal medewerkers de volgende doelstellingen: 1. het bereiken van een scherpere focus op en het toewijzen van resources aan de primaire activiteiten van onderwijs en onderzoek; 2. het instellen van een flexibele organisatie die in staat is om zich gemakkelijker aan te passen aan veranderende omstandigheden; 3. het vereenvoudigen van de organisatiestructuur door het aantal managementniveaus te verminderen; 4. het verbeteren van het managementmodel zodat besluitvorming transparanter is en minder tijdrovend; 5. het creëren van meer duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden van de diverse spelers (academisch en technisch/administratief) in de primaire processen; 6. het creëren van demand managementfuncties zodat de supportdiensten effectiever op de primaire processen zijn gericht; 7. academisch personeel een organisatie bieden die meer bevorderend en ondersteunend werkt voor hun activiteiten; 8. supportmedewerkers de kans geeft om hun vaardigheden en carrière te ontwikkelen; 9. profiteren van de schaalvoordelen.

1

De “Explanatory Note” heeft als titel “Samen veranderingen implementeren” gekregen.


7 / 56



8 / 56


3 Huidige situatie ISS Onderstaand het (Engelstalige) organogram dat de huidige structuur van het ISS weer geeft:

Figuur 1


9 / 56


3.1 Support organisatie In de huidige situatie wordt voor de support organisatie uitgegaan van een formatie van 70,67 fte 2 (peildatum: 1 januari 2012 , inclusief tijdelijke contracten en tijdelijke uitbreidingen). De formatie is als volgt opgebouwd: Office

Fte

Deputy Rector Resources

1,00

Executive Office

7,85

Educational Affairs

18,15

Library and ICT Services

18,60

Resource Management

16,17

Research Projects and Advisory Services

8,90

TOTAAL

70,67*

* inclusief 2,5 fte voor het tijdschrift Development & Change

3.2

Wetenschappelijke organisatie

Het ISS heeft op dit moment vier stafgroepen, te weten: 1. 2. 3. 4.

De stafgroep 1 – Economics of Sustainable Development; De stafgroep 2 – States, Society, World Development; De stafgroep 3 – Human Resources and Local Development; De stafgroep 4 – Rural development, Environment and Population studies.

Onderstaand een overzicht van de formatieopbouw per stafgroep per 1 januari 2012. Hierbij dient opgemerkt te worden dat een aantal bijzonder hoogleraren hier staan vermeld als UHD. SG 1 – Economics of Sustainable Development FUNCTIE

FORMATIE per 1 januari 2012

BEZETTING per 1 januari 2012

Waarvan tijdelijke contracten

HL

2,5

3,5

1,0

UHD

0,0

0,0

UD – senior lecturer

2,0

3,0

UD – lecturer

1,0

1,0

1,0

Postdoctoraal onderzoeker

2,0

1,0

1,0

Vacature

1,0

TOTAAL

8,5

8,5

3,0

Per 1 januari 2012, zijn een hoogleraar en een UD – senior lecturer vertrokken en is er een postdoctoral researcher bij gekomen. De vacature wordt in 2013 ingevuld. De hoogleraar heeft een vaste aanstelling ontvangen.

2

Voor alle berekeningen en cijfers in dit reorganisatieplan is steeds de peildatum van 1 januari 2012 gehanteerd.


10 / 56


SG 2 – States, Society and World Development FUNCTIE


BEZETTINGper 1 januari 2012

HL

1,0

1,0

UHD

6,0

6,0


9,0

10,0

UD – lecturer

0,0

0,0

Postdoctoraal onderzoeker TOTAAL

0,0

0,0

16,0

17,0


3,0

3,0

Sinds 1 januari 2012 is een UD – senior lecturer met pensioen. Twee van de drie tijdelijke contracten zijn sinds 1 januari 2012 omgezet in vaste aanstellingen vanwege goed functioneren en geen verdere verlengingsmogelijkheden. SG 3 – Human Resources and Local Development FUNCTIE



HL

1,6

1,6

UHD

4,0

5,0


4,0

5,0

UD – lecturer

3,0

3,0

2,0

0,5

0,5

15,1

2,5

Postdoctoraal onderzoeker TOTAAL

12,6


Per 1 januari 2012 is een UHD met pensioen gegaan en een senior lecturer alsmede de postdoctoral researcher zijn vertrokken. SG 4 – Rural Development, Environment and Population studies FUNCTIE


HL



1,0

UHD

4,0

4,0

1,0


5,0

5,0

2,0

UD – lecturer

2,0

2,0

1,0

Postdoctoraal onderzoeker

1,0

Vacature

1,0

TOTAAL

13,0

12,0

4,0

Sinds 1 januari 2012 is een hoogleraar met pensioen. De postdoctorale onderzoeker is op 1 november 2012 gestart. Er is een vacature die in 2013 wordt ingevuld. Verder is een van de aanstellingen van senior lecturer vanwege goed functioneren in overeenstemming met aanstellingscontract omgezet naar een vaste aanstelling. De totale formatie voor de Academische staf per 1 januari 2012 komt op 48,45 fte, inclusief de Rector (1 fte - hoogleraar) van het ISS en een docent academic skills (0,35 fte - docent), welke beide niet aan e e een stafgroep horen en 3,0 fte postdoctoraal onderzoekers die door 2 of 3 geldstroom middelen worden bekostigd en 55 PhD’s. De bezetting in de stafgroepen per 1 januari 2012 komt neer op 51,1 fte academische staf en 1,5 fte e e postdoctoraal onderzoekers die uit de 2 of 3 geldstroom worden gefinancierd en tijdelijke contracten hebben. De totale bezetting in de vakgroepen betreft 52,6 fte. Na aanvulling van dit aantal fte met 1,0 fte hoogleraar in verband met de Rector en 0,35 fte in verband met de docent academic skills komt de totale bezetting voor de academische staf op 52,45 fte, en met 1,5 fte postdoctoraal onderzoekers, is de totale bezetting op 1 januari 2012 53,95 fte.


11 / 56


De vaste formatie exclusief postdoctorale onderzoekers betreft 48,45 fte. Hiervan is 35,45 fte bezet door vaste medewerkers en 9,0 fte door medewerkers met een tijdelijk dienstverband, (waarvan 4,0 fte sinds 1 januari 2012 een vaste aanstelling is geboden) en 2,0 fte die nog niet ingevuld zijn. Onder de nieuwe situatie wordt hier nader op ingegaan.


12 / 56


4 Nieuwe situatie

CvB

Institute Board

Academic Unit

Institute Council

Management Support Organsation

Figuur 2 De nieuwe organisatiestructuur wordt hieronder nader beschreven. Ze omvat het volgende (zie bovenstaande figuur): het Institute Board (IB, bestuur van het instituut), onder leiding van de Rector; de Academic Unit (academische afdeling); de Management Support Organisation (MSO). De Rector is als beheerder eindverantwoordelijk voor het beheer van het instituut. De Institute Board zal bestaan uit drie, in plaats van vier leden, te weten de Rector, de Deputy Rector Research Affairs (DRRA) en de Deputy Rector Educational Affairs (DREA). Als gevolg van de nieuwe MSO, dat onder aansturing zal staan van de Institute Director, zal de functie van Deputy Rector Resources niet langer bestaan. De Institute Director rapporteert aan de Rector, evenals de Executive Secretary and Controller dat doen.

4.1 Missie van het ISS Het ISS streeft er naar academische topprestaties te leveren wat betreft de mondiale vraagstukken van ontwikkeling, sociale rechtvaardigheid en gerechtigheid. Deze topprestaties worden behaald samen met collega-wetenschappers en anderen en hebben uiteindelijk tot doel fundamentele maatschappelijke problemen te helpen oplossen. Net als elk ander academisch instituut werkt het ISS aan het realiseren van deze missie door het verwerven van kennis via a) onderzoek en b) onderwijsactiviteiten. Het onderzoek richt zich op ontwikkelingsproblemen die zich in verschillende delen van de wereld voordoen. Het onderzoek van het ISS wordt vaak geïnspireerd door kritische betrokkenheid bij maatschappelijke problemen en processen die leiden tot sociale ongelijkheid, armoede of milieuvervuiling. Wat onderwijs betreft, wil het ISS studenten uit de hele wereld opleiden tot competente deskundigen en burgers die veranderingen in gang zetten en die in staat zijn doeltreffend te werken aan vraagstukken die verband houden met ontwikkeling, gerechtigheid en sociale rechtvaardigheid. Een ander doel is studenten voorbereiden op verder universitair onderwijs op het brede gebied van ontwikkelingsstudies. Het onderzoek en onderwijs van het ISS omvatten of behelzen dikwijls werkzaamheden die het karakter hebben van capaciteitsopbouw en advisering. Daarom maken capaciteitsopbouw en advisering integraal deel uit van de missie van het ISS. Deze werkzaamheden hebben uitdrukkelijk tot


13 / 56


doel de institutionele capaciteit van de partners waarmee het ISS samenwerkt, te versterken of kennis op een andere maatschappelijk relevante wijze te valoriseren. Sinds 2009 is het ISS een universitair instituut binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het ISS past goed binnen de algemene taakomschrijving van de EUR, dat wil zeggen "het genereren en overdragen van kennis die voortkomt uit een hoge mate van maatschappelijke betrokkenheid (…) op een vragende, kritische, onderzoekende en flexibele manier, met een sterke internationale oriëntatie en gebaseerd op de waarden van professionaliteit, teamwerk en eerlijk spel". Vanwege zijn internationale karakter en de nadruk die het op maatschappelijke relevantie legt, kan het ISS een unieke bijdrage leveren aan de algemene missie van de EUR. Bovendien zal het ISS een waardevolle bijdrage gaan leveren aan de samenwerking van de EUR met de Universiteit Leiden en de TU Delft. Het werkt reeds samen met een aantal instituten met een soortgelijke mondiale en internationale oriëntatie en zal samen met de andere onderdelen van de EUR zijn activiteiten daar verder op afstemmen, in Den Haag, Leiden en Delft.

4.2 Reorganisatie van de academische organisatie 3

Het reorganisatievoorstel van het ISS van 4 november 2011 beoogt een herziening van de huidige organisatie van het academische personeel boven op een vermindering van het totale aantal academische medewerkers. De uitgebreide onderzoekscommissie heeft onlangs zijn voorstel voor onderzoeksprogramma's afgerond. De MA Ontwikkelingsstudies is per 2012-2013 gereorganiseerd en omvat nu 5 hoofdvakken in plaats van 15 specialisaties. Als gevolg van deze veranderingen en in het licht van de doelstellingen van de beoogde ISS-strategie voor 2011-2013 beschrijft het Institute Board (Instituutsbestuur) hieronder enkele wijzigingen in de huidige organisatie van het academisch personeel van het ISS. Het reorganisatieplan is gebaseerd op een herziening van wat het Institute Board als de sterktes en zwaktes van de huidige organisatie beschouwt (bijlage 2), en op uitvoerig overleg met academische medewerkers over een eerder voorstel. De reorganisatie van het academisch personeel heeft verschillende lange termijndoelstellingen. Uiteindelijk moet een structuur met de volgende kenmerken worden verkregen: 1. maakt de noodzakelijke coördinatie tussen onderwijs- en onderzoeksprogramma's mogelijk, zowel qua inhoud als qua personeelsbezetting; 2. biedt een intellectueel thuis aan academische medewerkers zonder de collectieve (ISS)identiteit te ondermijnen; 3. biedt voldoende ruimte voor innovatie in onderwijs en onderzoek; maakt nieuwe initiatieven van onderop mogelijk. Nieuwe en innovatieve initiatieven worden niet belemmerd door bestaande organisatiestructuren; 4. de voor het instituut noodzakelijke toezeggingen kunnen gestand worden gedaan en belangen die het gehele ISS bestrijken, kunnen worden behartigd; 5. heeft een goed functionerend systeem van personeelsontwikkeling, waarbij alle academische medewerkers te allen tijde een leidinggevende hebben die a) medeverantwoordelijk is voor hun academische ontwikkeling en b) in overleg met de desbetreffende medewerker enig gezag heeft wat betreft de onderzoeks- en onderwijsactiviteiten waarbij de desbetreffende medewerker betrokken is (en op die manier een te grote werkdruk kan voorkomen). De prestaties van het personeel worden periodiek beoordeeld en geëvalueerd (ten minste eenmaal per jaar en conform het personeelsbeleid van de EUR); faciliteiten, stimulansen, opleidingsmogelijkheden, enz. zijn in het gehele instituut identiek en worden op billijke wijze beschikbaar gesteld; er heerst een cultuur van transparantie en de rechten van afzonderlijke medewerkers worden beschermd; 6. werk kan vooraf worden toegewezen, zodat afzonderlijke medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en gewaarborgd is dat alle vereiste taken daadwerkelijk worden verricht; 7. zorgt ervoor dat er voldoende controles in de besluitvorming zijn ingebouwd en dat transparantie en verantwoording daarbij zijn gegarandeerd; 3

Ook wel intentie om te reorganiseren genoemd.


14 / 56


8. maakt overleg en zinvolle deelname aan de besluitvorming mogelijk, bij voorkeur met een efficiënter systeem voor het delegeren van bevoegdheden en een afname van het aantal mandagen dat aan besluitvormingsprocessen wordt besteed. De Institute Board van het ISS is van mening dat deze doelstellingen gemakkelijker zijn te bereiken in een nieuwe organisatie voor het academisch personeel. Daarom stelt het IB de volgende academische organisatie voor: 1. één academische stafafdeling, gecoördineerd door een facultaire coördinatiecommissie 4 (FCC); 2. de recentelijk opgestelde onderzoeksprogramma's die onder leiding van wetenschappelijk medewerkers staan; 3. hoofdvakken binnen de MA Ontwikkelingsstudies onder leiding van hoofdvakbegeleiders; andere onderwijsactiviteiten binnen de MA Ontwikkelingsstudies onder de verantwoording van de DREA; andere onderwijsprogramma's (graden als MPA, Erasmus Mundus MAPP, de MDE's in Vietnam, diploma of korte cursussen) onder leiding van programmabegeleiders; andere onderwijsactiviteiten (zoals minoren in academische programma's buiten het ISS) onder leiding van DREA,en; 4. enkele wijzigingen in de opzet van de adviescommissies. De toewijzing van financiële middelen wordt verder ontwikkeld aan de hand van onderstaande richtsnoeren. De DREA, DRRA, FCC, hoofdvakbegeleiders, programmabegeleiders, en de leiders van onderzoeksprogramma's krijgen allemaal een specifieke begroting. De leiders van de onderzoeksprogramma’s krijgen inkomen uit de tweede en derde geldstroom die verband houden met hun onderzoeksactiviteiten. De DREA en DRRA zullen budgetten krijgen voor institutionele initiatieven zoals de toekenning van middelen aan de algemene cursussen en het verschaffen van fondsen voor het stimuleren van onderzoek. Verder wordt de DREA de budgethouder voor alle activiteiten die aan de MA-opleiding zijn gerelateerd. De volgende zaken blijven ongewijzigd: 1. De Rector is namens het College van Bestuur eindverantwoordelijk voor de activiteiten van het ISS en is verantwoording verschuldigd aan het College van Bestuur. 5 2. De DREA en DRRA houden dezelfde verantwoordelijkheden en taken, behalve dat ze een additioneel mandaat als budgethouders van de bovengenoemde institutionele middelen. 3. Voor alle vacatures en arbeidsovereenkomsten is de goedkeuring van het IB vereist. Promoties worden door het IB goedgekeurd, met inachtneming van de procedures die gelden binnen het huidige beleid inzake de promotiecriteria. De stafgroepen worden echter opgeheven en daarvoor in de plaats komt één nieuwe academische eenheid. DeACC wordt verantwoordelijk voor de personeelsontwikkeling en de toewijzing van werk op individueel en collectief niveau. De taken van de onderzoeks- en projectportefeuille en van de onderwijsportefeuille van de stafgroepen worden overgeheveld naar de leiders van de onderzoeksprogramma's en de (hoofdvak)begeleiders. De coördinatie hiervan is in handen van respectievelijk de DRRA en de DREA. De nieuwe structuur heeft de volgende kenmerken: 1. De onderzoeksactiviteiten vinden plaats onder toezicht van de leiders van de onderzoeksprogramma's. Voor de programma's kunnen enkele centrale ISS-fondsen beschikbaar zijn, zoals startkapitaal dat daaraan is toegekend. De DRRA wordt door de 4

NB: De verwijzing naar “facultaire” betekent niet dat de status van het ISS van een universitair instituut in een faculteit zal veranderen. 5

NB: Onlangs is wel de taakverdeling binnen de portefeuille aangepast: de DREA is nu ook verantwoordelijk voor capaciteitsontwikkeling binnen het onderwijs (bijv. memoranda van overeenstemming met andere instituten, NICHEonderwijsprojecten, opfriscursussen) en de DRRA is verantwoordelijk voor zaken die met het PhD-programma te maken hebben.


15 / 56


2.

3. 4.

5. 6.

7.

8.

Rector als budgethouder voor deze fondsen aangesteld. Externe fondsen waar met succes op is ingeschreven, gaan naar de desbetreffende onderzoeksprogramma's en de leiders daarvan kunnen daarmee postdoctorale onderzoekers inhuren. De onderwijsactiviteiten vinden plaats onder toezicht van (hoofdvak- en programma)begeleiders en worden gecoördineerd door de DREA. De DREA wordt tevens belast met andere onderwijsactiviteiten die niet onder de verantwoordelijkheid van de begeleiders vallen, zoals de algemene onderdelen van het MA-programma, of met onderwijsactiviteiten die deel uitmaken van academische programma's aan andere instituten in Nederland. Er komt een begroting voor alle activiteiten die verband houden met onderwijs (studentassistenten (TRA’s), excursies/veldwerk, auteursrechten, gastdocenten). De DREA krijgt adviezen van de TLC en belegt regelmatig werkbijeenkomsten om de meer operationele aangelegenheden met de begeleiders en de organisatie die zich met onderwijsondersteuning bezighoudt, te bespreken. Het IB geeft nog steeds definitief groen licht voor nieuwe hoofdvak- of andere onderwijsactiviteiten of voor het schrappen van bestaande activiteiten op dit gebied, alsmede voor onderwijsbeleid. Het IB neemt dergelijke besluiten op grond van het advies van de TLC, de voorstellen van de DREA en de inbreng van de leiders van de academische afdeling (zie hieronder). Al het academische personeel wordt ondergebracht in één Academic Unit. De academische eenheid wordt gecoördineerd door een FCC. Deze FCC wordt niet verantwoordelijk voor de inhoud van de onderzoeks- en onderwijsprogramma's, maar uitsluitend voor de personeelsontwikkeling en voor de toewijzing van het benodigde academische personeel aan deze programma's. De FCC wordt verantwoordelijk voor de planning van de werklast en het personeelsmanagement. Op grond van bezettingsnormen en de huidige stafgroepreserves zal in de eerste helft van 2013 een strategische personeelsplanning plaatsvinden, inclusief het vaststellen van vacatures en van het niveau van deze vacatures. Een herziene toewijzing van financiële middelen, als gevolg van het samenbrengen van de financiën van de huidige stafgroepen, is nodig om ervoor te zorgen dat er voldoende personeel beschikbaar komt voor de FCC en onderzoeks- en onderwijsprogramma's. Dit is gebaseerd op de bovengenoemde uitkomsten van het strategische personeelsplan en de benodigde medewerkers in verband met de planning van de werklast. Dan kan de FCC op grond hiervan voorstellen doen voor de personeelsbezetting.

Nieuwe formatie wetenschappelijke organisatie Bij de reorganisatie zullen de huidige vier stafgroepen opgaan in één nieuwe wetenschappelijke organisatie, te weten de Academic Unit. Voor de formatie zal worden uitgegaan van de bezetting per 1 e e januari 2012. Deze omvat 48,45 fte (exclusief de postdoctoral researchers die volledig door 2 en 3 geldstroom worden gefinancierd en exclusief PhD’s). De bedoeling is dat bij goed functioneren, tijdelijke contracten worden verlengd. Waar dit niet mogelijk is zal een overweging gemaakt worden om een vast contract aan te bieden. Gegeven de onzekere situatie wat betreft de basisfinanciering van ISS, zal voorlopig een beleid gevolgd worden waarbij ISS voor een deel van de formatie een flexibele bezetting zal aanhouden. Mits toereikende financiële middelen aanwezig zijn, zal een formatie exclusief postdoctorale onderzoekers van rondom 49 fte worden aangehouden, inclusief de verdere uitbreiding met twee vacatures voorzien in het budget 2013.Ten opzichte van de formatie op 1 januari 2012 zal in het jaar 2013 een hoogleraar met een 0,4 fte aanstelling met pensioen gaan. In de jaren 2014 en 2015 zullen er verder 4,2 fte academisch staf met pensioen gaan. Afhankelijk van de financiële middelen zullen deze bij pensionering worden vervangen.


16 / 56


Onderstaand een overzicht van de huidige en de nieuwe omvang per functiecategorie. Deze is als volgt opgebouwd: Functie

Formatie na de reorganisatie*

HL**

6,1

UHD***

14,0


20,0

UD – lecturer

6,0

DOCENT

0,35

Nog nader in te vullen formatieruimte

2,0

TOTALE VASTE FORMATIE

48,45

Post doctoral researcher

3,0

* * Met uitzondering van posities voor 2 fte welke in de begroting van 2013 zijn vrijgesteld, maar waarvan de invulling nog niet is bekend. ** Een hoogleraar (0.4 fte) vertrekt met pensioen in 2013 met pensioen, en verder geen andere academische stafleden** inclusief bijzonder hoogleraren.

Het totaal aantal hoogleraren met verantwoordelijkheden als supervisor van postdoctorale onderzoekers is op peildatum als volgt: Hoogleraren Gewoon hoogleraar Bijzonder hoogleraar (opgenomen onder UHD) Emeritus hoogleraren (met postdoctorale onderzoekers) Totaal

Aantal 12,0 6,0 2,0 20,0

4.3 Reorganisatie van de ondersteunende diensten van ISS In de volgende paragrafen wordt de toekomstige situatie ten aanzien van ondersteunende diensten beschreven. De bestaande dienstverlening wordt overgeheveld naar de bij ISS in te richten Management and Support Organisation (MSO) en naar de verschillende Shared Service Centers van de universiteit. Waar gaat het werk naartoe? De huidige ondersteunende taken binnen het ISS worden uitgevoerd door de diverse “offices” van het ISS. Per 1 juli 2013 worden deze werkzaamheden verdeeld tussen de MSO en de SSC’s. De werkzaamheden “stromen” vanuit de bestaande offices naar de verschillende SSC’s en de nieuwe MSO. Een uitgangspunt in deze reorganisatie is het principe “mens volgt werk”. Om te bepalen waar het werk naartoe gaat, is in kaart gebracht waar het huidige werk binnen het ISS zit en naar welk organisatieonderdeel dit vanaf 1 juli 2013 overgeheveld wordt. Een belangrijk doel van de reorganisatie is om kostenbesparing te behalen op de ondersteunende taken met behoud van kwaliteit van de dienstverlening. Om uiteindelijk te (kunnen) bepalen wat de mate van efficiëntie is die bereikt wordt, is het van belang te weten wat de omvang van het huidige werk is (versus de omvang van het toekomstige werk). Ook hiervoor is het dus nodig om te bepalen naar welk organisatieonderdeel het werk toe gaat.


17 / 56


In onderstaande figuur is schematisch zichtbaar gemaakt waar het werk naartoe “stroomt”:

Figuur 3 In figuur 3 is tevens zichtbaar dat een deel van het onderzoeksondersteunende werk van ORPAS, studentenhuisvesting en de monitoring van PhD’s vooralsnog bij MSO wordt ondergebracht. SSC ICT is buiten scope weergegeven. Management and Support Organisation Vanaf 1 juli 2013 zal ISS de strategische en ondersteunende taken onderbrengen in de Management and Support Organisation (MSO). Het doel van MSO is het bieden van hoogwaardige strategische ondersteuning van de wetenschappelijke staf en studenten van het ISS. De MSO medewerkers rapporteren aan het management van ISS. De kern van deze strategische ondersteuning bestaat uit: 1. beleidsondersteuning op gebied van onderwijs en onderzoek; 2. kwaliteitszorg op gebied van onderwijs en onderzoek; 3. demand management met betrekking tot de SSC’s en ondersteunende afdelingen en directies van de EUR; 4. informatiemanagement 5. bestuursondersteuning; 6. planning and control; 7. redactie van het wetenschappelijke tijdschrift Development & Change. Het betekent dat de MSO van het ISS een beperkte hoeveelheid uitvoerende taken heeft, waaronder de secretariële bestuurs- en operationele ondersteuning. Uitvoerende taken worden overgenomen door de SSC’s en ondersteunende afdelingen en directies van de EUR met als belangrijkste doel om kostenbesparing te bereiken. Het MSO van het ISS kent uiteraard veel raakvlakken met de dienstverlening van de SSC’s en ondersteunende afdelingen en directies van de EUR en vice versa. Daar waar het een begint, eindigt het ander en andersom. Verderop in de tekst wordt nader ingegaan op de specifieke functies binnen MSO.


18 / 56


Tijdelijk bij MSO Naast de in de vorige paragraaf genoemde strategische ondersteunende taken zal het MSO tijdelijk enkele uitvoerende werkzaamheden verrichten die op termijn worden overgedragen aan een stafafdeling of SSC. Op dit moment is het nog niet mogelijk om deze taken over te hevelen omdat: 1. het ontvangende organisatieonderdeel nog niet bestaat; 2. er nog geen volledig uitgekristalliseerde visie op het gewenste toekomstige takenpakket is; 3. er onvoldoende aansluiting met een van de bestaande SSC’s of stafafdelingen van de EUR is. Het gaat hierbij om de volgende taken: 1. ondersteuning en monitoring van PhD’s (was onderdeel van OEA); 2. deel van onderzoeksondersteuning (was ORPAS); 3. studentenhuisvesting in afwachting van onderzoek naar mogelijke uitbesteden. Het doel is nadrukkelijk om deze werkzaamheden op termijn over te hevelen van MSO naar “Woudestein”. Tot die tijd worden deze werkzaamheden binnen ISS uitgevoerd. Omvang over te hevelen werkzaamheden De ondersteunende staf van het ISS bedroeg op 1 januari 2012 70,67 fte. Dit is inclusief aanstellingen voor bepaalde tijd, medewerkers die (op korte termijn) met pensioen gaan, medewerkers met een tijdelijke uitbreiding van hun aanstelling en externe inhuur van formatie voor structurele taken. Kortom, de omvang van het totale pakket aan ondersteunende werkzaamheden van het ISS bedroeg 70,67 fte. Efficiëntie De dienstverlening van het ISS wordt in dit reorganisatieplan opnieuw vormgegeven, door deze onder te brengen bij MSO en de SSC’s. Daarmee wordt een kostenbesparing voorzien ter grootte van 70,7 – 58,2 = 12,5 fte. Na de reorganisatie zal de verdeling van fte’s er als volgt uitzien: Organisatie MSO D&C en tijdelijke MSO SSC ICT

Fte 14,8 6,2 6,8

SSC’s

30,4

TOTAAL

58,2

De herverdeling van taken resulteert in een besparing van 18% over de hele linie. De MSO en SSC’s zullen de dienstverlening aan het ISS vanaf 1 juli 2013 met minder fte’s en tegen gelijkblijvende kwaliteit verrichten. Door de bundeling van expertise, de schaalgrootte en specialisatiemogelijkheden van de SSC’s heeft de overheveling belangrijke kwaliteits-en kostenvoordelen. De continuïteit van de dienstverlening zal beter kunnen worden geborgd. Bij de SSC’s zijn vanwege de omvang en EUR-brede reikwijdte eenvoudigweg meer medewerkers werkzaam die voor vervanging kunnen zorgen en zijn er meer disciplines vertegenwoordigd. Medewerkers maken onderdeel uit van een team met medewerkers die soortgelijk of hetzelfde werk verrichten. Het inzetten van huidige medewerkers van SSC’s op dienstverlening aan het ISS zal regelmatig gebeuren als aanvulling daar deze zeker de eerste tijd nodig zal zijn. Het heeft enige tijd nodig om werkprocessen te herinrichten en in te vlechten in de bestaande organisaties van de SSC’s. Het structurele niveau, namelijk het aantal formatieplaatsen waarmee de formatieplannen van de SSC’s worden uitgebreid, wordt niet meteen op 1 juli 2013 bereikt. Bovendien gaan niet alle medewerkers mee naar de SSC’s (bijvoorbeeld in geval van pensioen en tijdelijke aanstellingen). Deze frictie zal geaccommodeerd moeten worden door de bestaande organisaties van de SSC’s. Na verloop van tijd zullen werkprocessen efficiënter ingericht zijn dan wel ingevlochten zijn in de SSC’s waardoor er minder medewerkers benodigd zijn voor dezelfde kwaliteit dienstverlening. De structurele situatie (“de formatieplannen”) wordt dan bereikt.


19 / 56


Daarnaast zijn de mogelijkheden voor medewerkers voor persoonlijke ontwikkeling en doorstroom in de nieuwe situatie groter. Vooral ook vanwege de mogelijkheid voor integrale en samenhangende uitvoering van de dienstverlening (taken/processen) kunnen de SSC’s efficiëntere dienstverlening verzorgen. Dat kan overigens alleen als zij in staat worden gesteld de processen en de manier van werken in te voegen in hun eigen organisaties, samenhang en samenwerking in de eigen organisatie te creëren en daar waar nodig werkprocessen her in te richten. Om dezelfde kwaliteit van dienstverlening op meer doelmatige wijze te bereiken is het (soms) noodzakelijk dat werkprocessen anders worden ingericht of dat sommige werkzaamheden anders worden toebedeeld. Uiteraard is het in sommige gevallen de invoering van meer geautomatiseerde en gedigitaliseerde werkprocessen door de SSC’s die efficiëntie-voordelen kan gaan opleveren. Ook zonder de reorganisatie zouden deze ontwikkelingen op het pad van het ISS gekomen zijn. Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van een nieuw studentinformatieysteem, de invoering van een systeem voor de digitale verwerking van facturen, innovaties op het gebied van de bibliotheek en informatiesystemen, maar ook digitale applicaties op gebied van communicatie- en voorlichting en Human Resource Management (HRM). De kwaliteit en continuïteit van de diensten die door de SSC’s aan ISS geleverd worden zijn afhankelijk van de juiste opdracht formulering vanuit MSO: daartoe is binnen het ISS stevig ingezet op demand-, informatie- en kwaliteitsmanagement ten aanzien van alle aan de SSCs uitbesteedde werkzaamheden. Formatieplannen Voor ieder SSC is bepaald hoeveel functies en van welk niveau er nodig zijn voor de dienstverlening aan het ISS, uitgaande van de mogelijkheden voor het behalen van kostenbesparing en de huidige organisatiestructuur van de SSC’s. Er is aansluiting gezocht bij de huidige inrichting van de SSC’s en de bestaande werkprocessen. Dit heeft ertoe geleid dat er per SSC een (uitbreiding van het) formatieplan is opgesteld, die minder groot is dan de omvang van het werk dat overgenomen wordt. Bij de keuze voor UFO-profielen is als uitgangspunt gehanteerd zo veel mogelijk aansluiting te vinden bij de staande organisatie van de SSC’s, maar alle ISS medewerkers zullen hun huidige inschaling behouden. Locatie De SSC’s voeren hun werkzaamheden in principe uit in Rotterdam op campus Woudestein. Het ISS is gelocaliseerd in Den Haag. Bepaalde dienstverlening zal daarom in Den Haag plaats moeten vinden, omdat daar nu eenmaal de medewerkers, gasten en studenten van het ISS werken en opgeleid worden. Sommige dienstverlening kan echter prima en ook in toenemende mate vanuit Rotterdam worden aangeboden, aangezien hier geen of in mindere mate fysiek contact benodigd is en er via telefoon of digitale media contact kan plaatsvinden. In dit soort gevallen volstaat het om nu en dan bij het ISS in Den Haag te werken, al dan niet op periodieke basis of op basis van afspraken. Sommige functies worden vanachter een balie verricht. Andere vanuit een aparte spreek- of werkkamer en voor nog weer andere functies is het voldoende om besprekingen in een werkkamer van een collega of vergaderzaal te voeren. In een enkel geval zal er weinig tot geen sprake zijn van direct contact en bestaat de dienstverlening volledig uit werkzaamheden vanuit de back office in Rotterdam. In dit reorganisatieplan zijn de uitgangspunten wat betreft de standplaats van de functies vastgelegd. Op basis daarvan is per functie nader in kaart gebracht welke werkruimte, en op welke locatie, er precies vereist is voor de dienstverlening. Bij de standplaats van de functies zijn feitelijk steeds drie situaties denkbaar met betrekking tot de locatie waar de dienstverlening aan het ISS wordt uitgevoerd door de SSC’s. Om te bepalen waar het werk feitelijk wordt verricht wordt steeds de vraag gesteld hoeveel en hoe vaak er “face to face” contact met de medewerkers, gasten of studenten van het ISS nodig is: 1. werklocatie Rotterdam: op een uitzondering na is er geen sprake van face to face contact in Den Haag. Uiteraard kan er wel virtueel of per telefoon contact op afstand plaatsvinden. Vaak gaat het om back office-taken, maar dat hoeft niet persé. Standplaats Rotterdam.


20 / 56


2. werklocatie in Rotterdam: het merendeel van de werkzaamheden en het contact vindt plaats vanuit Rotterdam. Af en toe is het nodig contact in Den Haag op locatie van het ISS te hebben of de uitvoering van werkzaamheden in Den Haag plaats te laten vinden. Standplaats Rotterdam. 3. werklocatie in Den Haag: er is dagelijks op locatie van het ISS contact met werknemers, gasten of studenten van het ISS of het werk is locatie gebonden en kan nu eenmaal niet Rotterdam uitgevoerd worden. Slechts af en toe is het noodzakelijk dat afstemming of werkzaamheden in Rotterdam plaatsvinden. Standplaats Den Haag. Per functie in de formatieplannen van de SSC’s is bepaald in welke van de voornoemde categorieën de werkzaamheden vallen en daarmee waar de werkzaamheden voornamelijk zullen worden uitgevoerd. Bekostiging dienstverlening SSC’s De SSC’s ontwikkelen momenteel een kostprijssystematiek die naar verwachting per 1 januari 2014 wordt ingevoerd. Dat betekent dat deze systematiek per 1 juli 2013 nog niet voor het ISS zal gelden. Basis voor deze systematiek zijn drie soorten dienstverlening: Basis dienstverlening die bekostigd wordt door afroming van de begrotingen van de afnemende organisatie-onderdelen (en ophoging van de begrotingen van de SSC’s). Deze afroming voorziet in de bekostiging van personele en materiele kosten van de basisvoorziening. Een uitzondering hierop is gemaakt voor de dienstverlening rondom de m2 huisvesting. Deze worden per m2 doorbelast voor de verschillende componentengericht op de dienstverleningsaspecten Het ISS-pand in Den Haag wordt in deze systematiek afzonderlijk bezien, en niet gemiddeld met de m2-prijs van Woudestein, omdat het een zogenaamde buitenlocatie betreft met afwijkende kenmerken. Daarnaast blijft het ISS vooralsnog de rol van eigenaar vervullen en krijgt het ISS daarom geen eigenaarslasten in rekening gebracht. Voor al het overige wordt dezelfde kostprijssystematiek toegepast als bij de andere organisatieonderdelen van de EUR. Aanvullende dienstverlening die wordt doorbelast via EUR verrekeningen aan die faculteiten en instituten die gebruikmaken van deze dienstverlening. Verrekening dekt additionele personele en materiele kosten die de SSC’s maken ten behoeve van deze diensten. Maatwerk dienstverlening waarvan de faculteit of het instituut opdrachtgever is en dat wordt uitgevoerd door een SSC of dat wordt uitbesteed door een SSC. Voor dergelijke diensten worden specifieke afspraken gemaakt over resultaat, gewenste kwaliteit en prijs. Zoals alle andere faculteiten zal de dienstverlening in een service level agreement tussen ieder individueel SSC en ISS vastgesteld worden. Ook zal ISS in de klantenraad van de SSC’s deelnemen,welk een adviesorgaan is aan het CvB en CvD inzake de shared services dienstverlening. Zodra de integrale kostprijsberekening, de implementatie, het verdeelmechanisme en de producten dienstencatalogi van de SSC’s in overleg met alle faculteiten, inclusief ISS, zijn vastgesteld, zal ISS op dezelfde manier als de faculteiten meedoen in de bekostiging van de dienstverlening. Ten behoeve van de begroting 2014, of afhankelijk van de datum van de introductie van de integrale kostprijs eventueel de begroting 2015, wordt in overleg tussen de Rector ISS en het CvB in kaart gebracht welke afroming of verrekening er in het kader van de kostprijssystematiek vanaf 1 januari 2014 plaats zal vinden tussen de SSC’s en ISS. De wijze waarop en welke afspraken partijen, waaronder het ISS en de SSC’s, afspraken maken, zal in lijn zijn met de EUR-brede aanpak. Het jaar 2013, en afhankelijk van de datum van de introductie van de integrale kostprijs eventueel ook 2014, moet als overgangsjaar gezien worden. In 2013, en eventueel 2014, worden de personeelsbudgetten door het ISS vergoed aan de SSC’s zonder onderscheid te maken tussen basis dienstverlening, aanvullende dienstverlening of maatwerk. Alle materiële kosten worden door het ISS voldaan, ofwel rechtstreeks aan de leveranciers of aan de SSC’s. In 2013, en eventueel 2014, kan dan inzicht verkregen worden in de omvang en samenstelling van deze materiële kosten.


21 / 56


De berekening van de personeelsbudgetten voor de SSC’s voor deze tussentijdse periode is gebaseerd op de geraamde kosten van de formatieplannen van de SSC’s. Deze formatieplannen vormen de basis voor de structurele financiering van de SSC’s voor de personeelskosten van dienstverlening aan het ISS. Bij het berekenen van deze budgetten zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: a) b) c) d) e) f) g)

Prijspeil 2012; Bedragen CAO-NU 1 januari 2009; Omvang en schaal van de formatie; Jaarloon einde schaal; 6 47 % werkgeverslasten per jaar ; 3 % opleidingskosten per jaar; 7 € 2.133 bureaukosten per jaar naar rato van de omvang van de formatie .

De werkelijke kosten van de SSC’s zijn de eerste jaren echter hoger dan het structurele budget (“de kosten van de formatieplannen”). Dit is het gevolg van de soms hogere kosten van de plaatsing en de kosten van in te vullen vacatures als gevolg van niet bezette formatieplaatsen. Afgesproken is dat deze frictiekosten in de beginjaren na de reorganisatie door het ISS worden bekostigd. Deze financiering wordt afgebouwd In 2014 vergoedt het ISS het structurele budget plus 100% van de frictiekosten. Per jaar worden de frictiekosten afgebouwd, waardoor de frictiekosten in 2017 nul bedragen en de kosten dan het structurele niveau (= het structurele budget) hebben bereikt. 2016 is het laatste jaar waarin het ISS een deel van de frictiekosten vergoed aan de SSC’s. Een en ander betekent dat de overschrijding wordt opgelost door de SSC’s of voor een steeds groter deel voor rekening van de SSC’s komt. Op basis hiervan is een meerjarige financieel overzicht opgesteld (zie paragraaf 4.5.7 Totalen) dat de basis vormt voor de financiële afspraken tussen ISS en de SSC’s met betrekking tot de personeelskosten. Het schema loopt tot en met de begroting 2017. Het financieringsschema geldt tot de invoering van de kostprijssystematiek. De kostprijssystematiek vervangt een deel van dit schema, namelijk het deel dat betrekking heeft op de basisdienstverlening door de SSC’s. Het overige deel blijft ook na invoering van de kostprijssystematiek gelden. Tot de invoering van de kostprijssystematiek blijft dit schema van toepassing. Wijzigingen in weten regelgeving Wijzigingen in weten regelgeving en dergelijke tot 1 juli 2013 kunnen leiden tot aanpassingen van de (uitgangspunten in het) reorganisatieplan. De financiële gevolgen daarvan, zowel in positieve als negatieve zin, worden gedragen door het ISS. Alle financiële gevolgen van wijzigingen in weten regelgeving ná deze datum zijn in principe, tenzij anders wordt afgesproken, voor risico van de SSC’s. Begin 2013 is er overeenstemming bereikt over de nieuwe CAO voor Nederlandse universiteiten. De onderhandelaars zijn het eens geworden over een loonsverhoging voor werknemers in 2013. Dit betreft een verhoging van één procent per 1 januari 2013 en nogmaals één procent per 1 september 2013. Deze wijzigingen zijn nog niet verwerkt in de financiële berekeningen die ten grondslag liggen aan dit reoganisatieplan dat voor advies wordt voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen. Bij het opstellen van het definitieve reorganisatieplan zullen de salarisbedragen van de nieuwe CAO worden verwerkt. Implementatie Het schrijven van het reorganisatieplan en het opstellen van het personeelsplan is stap één. De verandering vindt echter niet als bij toverslag op 1 juli 2013 plaats. Al vóór 1 juli 2013 zal de overgang moeten worden voorbereid en zullen ISS en SSC’s elkaar moeten vinden. Tot 1 juli 2013 moet er nog 6

Dit is inclusief reiskostenvergoeding, eindejaarsuitkering en vakantie-uitkering. Voor de definitie: zie pagina 52 van de Kadernota 2012. 7

Conform de modeltoewijzing 2008. Per functie is ingeschat op welke locatie en in welke mate de werkzaamheden daar naar verwachting plaats zullen vinden (bij het ISS in Den Haag of niet). De bureaukosten zijn daar op aangepast.


22 / 56


het nodige gebeuren, zowel aan de zijde van het ISS als bij de ontvangende SSC’s. Het is zinvol wanneer de SSC’s, UB en SMC in een gezamenlijk plan van aanpak uitwerken wat er vóór 1 juli 2013 per SSC nog moet gebeuren, zodat de overgang per 1 juli 2013 goed verloopt en de ontvangende partijen hun verantwoordelijkheid ook kunnen waarmaken. In dit plan van aanpak wordt ook aandacht besteed aan de activiteiten die vervolgens ná 1 juli 2013 nog plaatsvinden en per SSC, in nauwe samenwerking met het ISS, worden opgepakt. ISS is begonnen met het beschrijven van de processen die overgaan naar de SSC’s om de overdracht te bevorderen. Onderwerpen waar het veranderplan aandacht aan dient te besteden zijn: kennis en ervaring op medewerkersniveau in kaart brengen; werkprocessen in kaart brengen en eventueel herinrichten, verbeteren en harmoniseren met SSC’s eventuele achterstanden wegwerken; daar waar nodig overdracht aan nieuwe medewerkers of collega’s bij de SSC’s; digitaliseren; lopende contracten afronden; huisvesting en werkplekken organiseren; nadere operationalisering van het reorganisatieplan; kennismakingsbijeenkomsten met medewerkers en management; communicatie. De mate waarin de reorganisatie slaagt, hangt onder andere af van de kwaliteit van de dienstverlening door de SSC’s.

4.4 Management Support Organisation De Management Support Organisation (MSO) zal opereren als één organisatorische eenheid, zonder onderverdeling in afdelingen of secties. Het is erg aanlokkelijk te spreken over diverse 'teams' die zouden kunnen samenwerken, zoals de beleidsmedewerkers en de uitvoerend secretaris, de informatiemedewerker, uitvoerend secretaris en directeur van het instituut, en de beleidsmedewerkers en de projectmanagers. Of te kijken naar de verschillende functies waarbij vraagbeheer een rol speelt en deze binnen een afgebakend domein te plaatsen. Het doel van de nieuwe organisatie is echter samenwerking, inclusiviteit en resultaatgerichtheid. We moeten niet proberen pijlers, gebiedjes of afdelingen te creëren, maar ons vooral concentreren op ons gemeenschappelijke doel: de academische gemeenschap dienen zodat deze tot bloei kan komen. Het is uiterst belangrijk ervoor te zorgen dat er netwerken rondom het ISS worden gebouwd en niet rondom individuen: dat de uitvoerend secretaris tot taak heeft de belanghebbenden erbij te betrekken, betekent niet dat de beleidsmedewerkers mogen worden uitgesloten; zij moeten worden geholpen bij de vorming van netwerken met externe financieringsinstanties en omgekeerd. Partners als SAIL, DAIR, PIE, WOTRO en DGIS vereisen gecoördineerde aandacht. In de tabel hieronder worden alle functies van MSO aangeduid in voltijdsequivalenten (fte's). Fte's kunnen over twee of meer mensen worden gespreid: Functie omschrijving

UFO

Fte

Schaal

1

Institute director, demand manager SMC, SSC HR&F (HR-deel) and SSC EFB

Directeur bedrijfsvoering 2

1,0

15

2

Executive secretary

Bestuurssecretaris 1

1,0

13

3

Business and project controller, demand manager SSC HR&F (F-deel)

Controller 2*

1,0

13

4

Information officer, demand manager UB

Informatiemanager 3

1,0

10

5

Policy officers research and education, demand manager SSC OO&S and research support

Beleidsmedewerker 1

2,0

13

6

Policy officer research and education

Beleidsmedewerker 2

0,8

12


23 / 56


Functie omschrijving

UFO

Fte

Schaal

7

PhD support

Medewerker studentenzaken 3

0,5

7

8

Project management support

Project manager 3

1,0

12

9

Project management support

Projectmanager 4

1,0

11

10

Office Manager

Teamleider 1

1,0

9

11

Administrative/secretarial support

Secretaresse 1

1,5

8

12

Administrative/secretarial support

Secretaresse 2

3,0

7

TOTAAL MSO

14,8

13

Editorial support Development and Change

Redacteur 3**

1,0

10

14


Redacteur 4**

1,0

9

15


Redacteur 5**

0,5

8

16

Research support

Medewerker bestuurlijke informatievoorziening 2

1,0

9

17

PhD admin support

Medewerker studentenzaken 3

0,8

7

18

Student housing support

Medewerker interne dienst 1

1.0

6

19

Student housing cleaning

Schoonmaakmedewerker 1

0.9

1

* Business en project controller – definitie van taken wordt nog binnen gehele EUR uitgewerkt ** Geen verandering

4.5 Shared Service Centers, Universiteitsbibliotheek en Stafafdeling Marketing en Communicatie In deze paragraaf wordt de toekomstige situatie ten aanzien van ondersteunende diensten beschreven. De SSC’s geven een beschrijving van hun taken en verantwoordelijkheden en beschrijven hun organisatiestructuur aan de hand van een organogram. Daar waar relevant wordt specifieke dienstverlening aan het ISS beschreven. Per SSC is inzichtelijk gemaakt hoeveel en welke functies er nodig zijn om vanaf reorganisatiedatum van 1 juli 2013 de opgedragen diensten aan het ISS te verlenen. Op die manier, maar ook door de toelichting op de mogelijkheden voor efficiency en effecten van eventuele bezuinigingen voor de dienstverlening, wordt inzicht gegeven in de (mate van) kostenbesparing die bereikt gaat worden. Ook wordt per SSC aandacht besteed aan de aanwezigheid en beschikbaarheid van medewerkers op locatie van het ISS in Den Haag. 4.5.1

SSC OO&S

Het SSC Onderwijs, Onderzoek en Studentenzaken (SSC OO&S) richt zich op dienstverlening en ondersteuning op het gebied van onderwijs, onderzoek en studenten. Het gaat daarbij om studenten, facultaire medewerkers en het College van Bestuur van de EUR en het Erasmus MC. SSC OO&S telde op peildatum 1 januari 2012 68,4 fte aan medewerkers. De taken zijn ondersteunend, administratief en ontwikkelend van aard. Belangrijke taakgebieden zijn: Toelating tot opleidingen en de promotie van studenten met een buitenlandse vooropleiding. Inschrijving van alle initiële studenten en van een belangrijk deel van de cursisten. Organisatie van schriftelijke tentamens, het colloquium doctum en het afstuderen. 8 Cijferregistratie en boeken van examens . Produceren van diploma's, cijferlijsten en diplomasupplementen.

8

Onder het begrip examens valt hier (voor het ISS) ook de registratie van studenten voor examens en het inschrijven voor en registreren van tentamens.


24 / 56


Begeleiding en ondersteuning van studenten voor zover dit niet onderwijsinhoudelijk van aard is (studentendecanen, de universiteitspsychologen, de loopbaanadviseur en de activiteiten van het Taal- en Trainingscentrum). Ondersteuning van studenten m.b.t. visa en verblijfsvergunningen en (beurs)mogelijkheden voor studeren en stage lopen in het buitenland. Aanbieden van activiteiten op het terrein van Cultuur en Wetenschap onder meer door het organiseren van cultuurcursussen en culturele evenementen en het aanbieden van lezingen, debatten, symposia en workshops. Informatie verstrekken aan studenten over de dienstverlening van het SSC. Dit gebeurt door het Erasmus Studenten Service Centrum (ESSC) dat als front office functioneert. Ondersteuning bij accreditaties, aanvragen persoonsgebonden subsidies, aanvragen nieuwe opleidingen, bindend studieadvies, kennisvalorisatie. Advisering aan en ondersteuning van het CvB. Onderhouden van de webinformatie voor studenten. Uitvoeren van het informatiemanagement en het functioneel beheer t.b.v. de informatiesystemen die onderdeel uitmaken van het SSC. Organogram

Directeur Secretariaat

Studenten administratie

Studenten voorzieningen

Centraal bureau inschrijvingen

ESSC

Studentbegeleiding

International Office

Examenadministratie

Functioneel beheer

Cultuur & Wetenschap

Taal- en trainingscentrum

Ondersteuning OO&S Beleidsondersteuning

Informatievooziening

Figuur 4 De dienstverlening wordt in overleg met het ISS vormgegeven, waarbij ISS optreedt als opdrachtgever en OO&S de rol van opdrachtnemer heeft. De dienstverlening die SSC OO&S levert aan ISS wordt aangestuurd door de afdelingen binnen SSC OO&S. Ten tijde van het schrijven van dit reorganisatieplan wordt er een EUR-brede governance afgesproken voor alle SSC’s. Specifieke onderwerpen Zie SSC HR&F voor visa procedures voor PhD’s. Locatie en aanwezigheid Wanneer het nodig is wordt de dienstverlening door SSC OO&S in Den Haag geleverd. Zo zal bijvoorbeeld de studentbegeleider werkzaamheden grotendeels op locatie van het ISS zal uitvoeren. ISS kent in de huidige situatie geen onderwijsbalie, omdat alle medewerkers van OEA tijdens kantoortijden aanspreekbaar en benaderbaar zijn. SSC OO&S zal op bepaalde vaste en bij de gebruikersbehoefte passende tijdstippen, die in overleg met het ISS worden vastgesteld, aanwezig zijn op locatie van het ISS in Den Haag om zorg te dragen voor de beantwoording van mondelinge


25 / 56


vragen van studenten en docenten over het rooster, de inschrijving voor vakken en tentamens inschrijvingen, het maken van afspraken met de studentbegeleiders, cijfers, etc. Uiteraard worden de aanwezigheidstijden van de OO&S-medewerker duidelijk gecommuniceerd aan de studenten en de docenten. In voorkomende gevallen, bijvoorbeeld bij de ontvangst van een lichting nieuwe studenten, zal SSC OO&S buiten kantoortijden beschikbaar zijn. Werkruimte wordt beschikbaar gesteld door het ISS, waar tijdens daluren ook back office werk kan worden verricht. Efficiëntie Vooral met betrekking tot de processen rond toelating, inschrijving en examenadministratie is kostenbesparing te behalen. Dit heeft veel te maken met de implementatie van het nieuwe Studenten Informatie Systeem (SIS). De inrichting van dit nieuwe SIS geeft de mogelijkheid om met faculteiten en instituten de processen zo optimaal mogelijk in te richten. De onderwijsprocessen die hiermee ondersteund worden lopen van toelating tot diplomering. Formatieplan Het formatieplan van SSC OO&S wordt uitgebreid met 9,7 fte als gevolg van de overheveling van ondersteunende diensten van het ISS naar SSC OO&S en ziet er als volgt uit: Afdeling OO&S

UFO profiel

Functienaam

Schaal

Fte

Omschrijving taken

Locatie 1,2,3

O.OO&S

Medewerker Bureau Buitenland 1 / Functioneel beheerder 1

Beleidsmedewer ker

9

1,0

Ondersteuning Onderwijs en onderzoek, kwaliteitszorg onderwijs en onderzoek, functioneel beheer onderwijssystemen, (o.a. Moodle), procesondersteuning course evaluations, (zelf)evaluaties en visitaties voor accreditatie van opleiding en van ISS

2

SA

Frontoffice medewerker 1 / Administratief medewerker 1

Medewerker frontoffice en studentenadmini stratie

7

4,9

Vragen van studenten en docenten beantwoorden, in – en uitschrijven studenten, cijferregistratie, digitale verwerking academic calendar / onderwijsprogramma en examenprogramma, indeling tutorials , onderwijsroostering, tentamenroostering, contact EFB over zalen, input ASK ISS, e.d.

2

SV

Studentendecaan 2 / Medewerker studium generale / cultuur 2

Studentbegeleid er

10

1,0

Sociale begeleiding internationale studenten, studie advies en organiseren extra curriculaire activiteiten

2

SV

Beleidsmedewerk er 5

Medewerker internationaliseri ng

10

1,0

Aanspreekpunt / primus interparus onderwijsondersteuning ISS, ondersteuning internationale studenten, fellowships, opstellen voortgangsrapportages voor sponsoren van studenten, visa procedures studenten*, organisatie pick ups Schiphol en ontvangst nieuwe studenten.

1


26 / 56


SV

Medewerker Studentenzaken 3

Assistent Admission officer

7

1,0

Toelating studenten en PhD’s

1

SV

Medewerker Studentenzaken 2

Admission officer

8

0,8

Toelating studenten en PhD’s

1

TOTAAL

9,7

* Hiermee worden niet de visaprocedures voor PhD’s bedoeld.

Het aantal fte dat van het ISS overgeheveld wordt naar en geplaatst wordt bij SSC OO&S bedraagt 9,6 fte (= bezetting). 4.5.2 SSC EFB Het SSC Erasmus Facilitair Bedrijf (SSC EFB) wil een professionele facilitaire dienstverlener zijn ten behoeve van een optimale werk-, studie- en leefomgeving op de campus Woudestein en op locatie van het ISS in Den Haag. Hierbij speelt SSC EFB adequaat en flexibel in op de behoeften van het ISS en stuurt ook de door SSC EFB ingehuurde leveranciers strak aan. SSC EFB telde op peildatum 1 januari 2012 67,7 fte aan medewerkers. De dienstverlening is zeer divers en wordt verleend aan medewerkers, studenten en externen. Als belangrijkste dienstverleningsgebieden zijn te onderscheiden: Ontwikkeling Masterplannen; Nieuwbouw, verbouw en renovatie projecten; Coördinatie huisvesting buitenlandse studenten; Onderhoud en gebouwen, installaties en terreinen; Verhuur kantoor-/winkelruimte/zalen/faciliteiten; Uitgifte / inroosteren onderwijsruimte en Audiovisuele (AV) ondersteuning; Catering; Schoonmaak; Werkplekondersteuning (verhuizingen, kantoorartikelen); Postzaken; Parkeren en bereikbaarheid; Veiligheid en risicomanagement; Inkoopadvisering.


27 / 56


Organogram

Directeur

Front office Services

Controlling

Staf & Strategische projecten

Secretariaat

Inkoopadvies

Huisvesting Services

Service desk

Onderwijs & AVondersteuning

Bedrijfsbureau

Zaal- & faciliteitenverhuur

Kunstzaken

Projectenbureau

Technisch beheer

Facilitaire Services

Beveiligingsdienst

Facilitair Contractbeheer

Post & Logistiek

Accountmanagement

Figuur 5 De dienstverlening aan het ISS wordt vanuit de bestaande organisatie en afdelingen van EFB aangestuurd. Deze afdelingen functioneren in de dienstverlening naar ISS als ‘backoffice’. Alle taken op het gebied van contractbeheer, leveranciersmanagement, technisch beheer (planning en voorbereiding van onderhoudswerkzaamheden), eventuele advies- en projectwerkzaamheden en de coördinatietaken op het gebied van zalen- en faciliteitenverhuur, evenementen, projectcontrol en ruimtebeheer worden ondergebracht bij de huidige afdelingen van SSC EFB. Specifieke onderwerpen Gebouwbeheer en onderhoud: Voor de (onderwijs-, kantoor- én studenten) huisvesting blijft ISS zélf de rol van eigenaar / beheerder vervullen, maar besteedt de uitvoering uit aan EFB (met uitzondering van de studentenhuisvesting, zie hierna). De huisvestingsbudgetten voor eigenaarsonderhoud blijven in 2013 bij ISS. ISS is verantwoordelijk voor het vaststellen en beschikbaar stellen van het materiele budget behorende bij deze huidige verplichtingen/ contracten. De kosten voortvloeiend uit deze contracten blijven voor rekening van ISS. Studentenhuisvesting: De studentenhuisvesting voor internationale studenten in Rotterdam is door SSC EFB uitbesteed aan een externe partij. Voor ISS is de verhuur en het onderhoud van de studentenhuisvesting een belangrijk onderwerp dat in eigen beheer wordt uitgevoerd. Een goede verhuuradministratie is van groot belang voor de facturatie aan de studenten. Met de verhuur van de studentenkamers is € 1,1 mln. per jaar gemoeid. SSC EFB en ISS zullen direct na 1 juli 2013 starten met het gezamenlijk onderzoeken van de mogelijkheden voor uitbesteding van de studentenhuisvesting van het ISS in samenhang met de (nieuwe) uitbesteding van de overige studentenhuisvesting van de EUR, en welke rol het SSC EFB


28 / 56


daarbij voor het ISS kan vervullen. Er wordt naar gestreefd dit onderzoek in maximaal anderhalf jaar af te ronden. SSC EFB zal de uitvoering van de studentenhuisvesting daarom vooralsnog bij het ISS laten. Deze taken worden niet overgeheveld en blijven - in afwachting van het onderzoek naar de mogelijkheden voor uitbesteding -onder management van het ISS. Het gaat daarbij zowel om het contractbeheer verhuurders (inkoop kamers), als het matchen van studenten en kamers, de uitvoering van de verhuuradministratie en de handymantaken in de studentenhuizen. Ook de storings- en andere uitvoerende werkzaamheden (waaronder huurdersonderhoud) vallen onder de verantwoordelijkheid van het ISS. SSC EFB zal wel het facilitair contractmanagement voor de studentenhuisvesting coördineren en het huurdersonderhoud (plannen, offertes aanvragen, etc.) in opdracht van ISS uitvoeren, zodat een en ander geborgd is voor het ISS. De taken rond het tekenen van de huurcontracten en uitgifte sleutels aan studenten (etc.) worden door SSC EFB uitgevoerd vanuit de servicedesk op locatie en onder leiding van de locatiemanager. Overige contracten: SSC EFB neemt de bestaande contracten van ISS over; de (operationele / ingekochte) dienstverlening blijft daarmee in eerste instantie ongewijzigd, voor zowel de kosten (bestaande verplichtingen) als de servicekaders. Op het moment dat een contract expireert, wordt bekeken of en hoe ISS kan meeliften op bestaande of nieuwe EUR-brede / SSC EFB-contracten. Op dat moment wordt met ISS afgestemd over de (eventueel nieuwe) servicekaders. Streven is dat SSC EFB zoveel mogelijk in EUR-brede standaarden voor de basisdienstverlening gaat werken. Projectcontrol: ISS is opdrachtgever aan SSC EFB voor onderhouds- en verbouwingsprojecten met betrekking tot het ISS-pand en daarmee ook de budgethouder. SSC EFB draagt zorg voor een uitvoering conform tijd, geld en kwaliteit. Dat betekent dat SSC EFB de partij is die contracten sluit met derden, hen begeleidt en ook het budget bewaakt. Daarmee ligt de projectadministratie en -control bij SSC EFB. De projectleider rapporteert daarover aan de opdrachtgever. De opdrachtgever draagt er zorg voor dat er een helder programma van eisen ligt en hij stemt dit zo nodig af met gebruikers. Locatie en aanwezigheid Een aantal taken dienen op locatie van het ISS uitgevoerd, gecoördineerd en/ of aangestuurd te worden. SSC EFB gaat daarom werken met een klein operationeel locatieteam op de locatie van ISS, onder aansturing van een locatiemanager (meewerkend voorman). Zij vormen de Frontoffice EFB. De Frontoffice EFB bestaat uit de medewerkers servicedesk en een medewerker interne dienst. Deze 9 10 medewerkers worden operationeel en functioneel aangestuurd door de locatiemanager. Hiërarchisch vallen zij onder het hoofd van de afdeling waarbinnen zij werkzaam zijn. De locatiemanager is de eerste contactpersoon voor operationele aangelegenheden voor de ISSorganisatie en de externe leveranciers die op locatie hun dienstverlening uitvoeren. Daarnaast is hij de linking pin naar de (afdelingshoofden van de) backoffices op Woudestein. De aansturing van de locatiemanager wordt ondergebracht bij één van de unitmanagers van SSC EFB. De medewerker interne dienst is in staat zelfstandig te werken, ziet toe op de kwaliteit van de dienstverlening (ook door externen) en is tevens de vervanger van de locatiemanager bij diens afwezigheid. De dienstverlening die uitgevoerd wordt door de EFB Frontoffice bij het ISS bestaat uit:

9

De operationele chef heeft de bevoegdheid een onder hem staande c.q. een aan hem uitgeleende of bij hem gedetacheerde functionaris bepaalde werkopdrachten te geven binnen een daartoe door de hiërarchische chef gestelde raamopdracht. Deze heeft daarmee de zeggenschap over onderwerpen die samenhangen met het geven van opdrachten tot het verrichten van bepaalde activiteiten ter realisatie van een bepaald resultaat. Denk aan prioriteitstelling bij werkuitvoering, planning van te verrichten werkzaamheden, voortgangsbewaking en bijsturing van activiteiten. De hiërarchische chef geeft richting aan en oefent toezicht uit op de werkzaamheden van een groep medewerkers en heeft taken en bevoegdheden op het personele en organisatorische terrein. De hiërarchische chef zal de beoordeling van het functioneren van de betreffende medewerker slechts kunnen effectueren in samenspraak met de operationele chef. 10

De functionele chef is verantwoordelijk voor vaktechnische aspecten bij de uitvoering van werkzaamheden en is uit dien hoofde bevoegd richtlijnen en dwingende aanwijzingen te geven. Hij is als zodanig ook te betrekken bij selectie, beoordeling en opleiding van vaktechnische onder hem ressorterende personeelsleden.


29 / 56


Receptie/ ontvangsttaken en toegangscontrole; Inkomende post ontvangen / sorteren; Uitgaande post frankeren en verzenden; Aanmaken en uitgifte servicekaart (incl. fotostudio ter plaatse); Beheer sleutelplan ISS-pand en sleuteluitgifte; Uitgifte bezoekers parkeervergunning; Ontvangst leveranciers en leveringen; Onderwijs audiovisuele ondersteuning: uitleen beamers t.b.v. onderwijs; Melden van klachten, storingen in Planon en doorsluizen naar de backoffice in Rotterdam of zelf afhandelen; 11 Kassier. Opdrachten naar aanleiding van storingen, klachten of wensen die bij de Frontoffice EFB binnenkomen worden doorgezet aan de backoffices op Woudestein (technisch beheer, contractbeheer etc), dan wel aan de medewerker interne dienst op locatie in Den Haag. De voorbereiding en (logistieke) organisatie rond grotere evenementen zal door SSC EFB worden belegd bij het locatieteam (de locatiemanager en de medewerker interne dienst) op locatie, die daar waar nodig externe leveranciers aanstuurt of de back office inschakelt. De afdeling ZFV/ Evenementen in Rotterdam kan als klankbord en voor advies optreden. De openingstijden van de EFB Frontoffice komen overeen met de huidige openingstijden van het ISS: Portier: dagelijks van 7:00 uur tot 23:00 uur (m.u.v. enkele zondagen per jaar); Receptie: maandag tot en met vrijdag van 9:00 uur tot 17:00 uur. Efficiëntie Ten aanzien van de processen rond zalenplanning en roostering zal SSC EFB in het kader van de overheveling een verbeterslag realiseren, met name op het gebied van de facturatie. Daarom wordt Planon geïmplementeerd (facturatie) en eventueel ook het planningssysteem ZEUS (en op termijn diens opvolger). Door gebruik te maken van de ervaring en draaiboeken van EFB, kan op gebied van evenementen een verbeterslag worden gerealiseerd. Op gebied van audio & visuele ondersteuning is het wenselijk op termijn remote support vanuit Woudestein mogelijk te maken en daardoor meer continuïteit te bieden in de dienstverlening. De ontwikkelingen bij de EUR op het gebied van streaming zullen ook voor toepassing bij ISS worden bekeken. Bij start van de dienstverlening door EFB wordt echter uitgegaan van de huidige dienstverlening die ISS heeft. Voor de taken op gebied van (groot en klein) onderhoud en de BHV is geen uitbreiding van het formatieplan van SSC EFB benodigd (zie hieronder). SSC EFB brengt een deel van deze taken over bij de medewerker Technisch beheer (zie formatieplan hieronder) en deels worden de werkzaamheden door inhuur ingevuld. Formatieplan Het formatieplan van SSC EFB wordt uitgebreid met 5,5 fte als gevolg van de overheveling van ondersteunende diensten van het ISS naar SSC EFB en ziet er als volgt uit:

11

De EFB Servicedesk bij het ISS bevat ook de kassiers-functie die namens en in afstemming met het SSC HR&F wordt uitgevoerd.


30 / 56


Afdeling EFB

UFO profiel

Functienaam

Schaal

Fte

Omschrijving taken

Locatie 1,2,3

FOS

Facilitair Accountmanager 2 / Teamleider 2

Locatiemanager

9

1,0

Aansturen locatieteam; coördineren werken externe leveranciers op locatie; OAV ondersteuning; logistiek begeleiden van Evenementen; linking-pin naar backoffices EFB (meewerkend voorman)

3

FOS

Medewerker Interne dienst 1 / Medewerker Frontoffice 1

Medewerker interne dienst

7

1,0

Afhandelen klachten, meldingen en storingen m.b.t. ISS- gebouw, OAV ondersteuning en EVE op locatie begeleiden; vervanger locatiemanager bij afwezigheid, ontvangen leveranciers en toezien op kwaliteit dienstverlening externen, linking-pin naar medewerker Technisch beheer en medewerker Facilitair contractbeheer in de back office van EFB.

3

FOS

Medewerker Frontoffice 2 / Portier, receptionist / telefonist 1

Medewerker Servicedesk

6

1,5

Receptie/ telefonie; toegangscontrole, uitgifte parkeerkaarten, bezoekersontvangst, post ontvangen en verzenden, Planon meldingen.

3

FS

Medewerker Contractmanagement 3

Medewerker Facilitair contractbeheer

8

0,5

Contractbeheer en leveranciersmanagement ISS gebouw: o.a. schoonmaakcontract, facturen en prestaties controleren, aanbestedingen.

2

HS

Beheertechnicus 3

Medewerker Technisch beheer

7

0,8

Plannen, voorbereiden en coördineren klein en groot onderhoud ISS-gebouw, beheer continuïteit installaties ISS gebouw, counterpart en adviseur voor ISS op gebied van studentenhuisvesting.

1

FOS

Medewerker Studentzaken 3

Medewerker Zalen, Faciliteiten en Verhuur (ZFV)

7

0,5

Beheer en onderhoud van OAV middelen; advies / klankbordfunctie op taakvelden OAV, ZFV, roosteren zalen ISS, projectcontrol EFB-projecten, coördinator evenementen.

2

FOS

Afdelingshoofd 4

Manager

10

0,2

Managementtaken; op afstand aansturen van het locatieteam.

1

TOTAAL

5,5

4.5.3 SSC HR&F Het SSC Human Resources & Finance (SSC HR&F) verleent binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam de volgende dienstverlening: Ontwikkeling, implementatie en evaluatie van (strategisch) HR-beleid; Specialistische beleidsondersteuning op het vlak van HR & Finance;


31 / 56


HR-advies & -administratie; Arbeidsvoorwaardenontwikkeling; Rechtspositie & arbeidsrechtelijke ondersteuning; Arbo en bedrijfsmaatschappelijk werk; Monitoring van administraties en financiële processen, consolidatie van de financiële administraties en ondersteuning bij de financiële verslaggeving; De financiële administratie van de centrale stafdiensten, de SSC’s, de UB en de Faculteit der Wijsbegeerte; Administratie van collegegelden; Ondersteuning aan EUR Holding en haar werkmaatschappijen; Beheer van relevante informatiesystemen en kenniscentrum voor financiële systemen en fiscaliteit. SSC HR&F telde op peildatum 1 januari 2012 44,8 fte aan medewerkers. Organogram

Directeur

HR

Advies

Finance

Beleid

Administratie & Uitvoering

Advies & Ondersteuning

Specialistische ondersteuning

Financiële administratie

Interne controle, Rapportage & Advies

Figuur 6 Specifieke onderwerpen Arbo coördinatie en verzuimbegeleiding: Bijzondere aandacht verdient de arbo coördinatie en verzuimbegeleiding. Het ISS huurt 0,4 fte in voor arbo coördinatie en verzuimbegeleiding. Dit is normaliter een dienst die geleverd wordt door eigen medewerkers van het SCC HR&F. Het ISS zal de externe inhuur in 2013 (door ISS) voortzetten. In 2014 en verdere jaren zal de inhuur via (het contract van) de EUR plaatsvinden, zodat er een besparing voor het ISS behaald kan worden van jaarlijks € 12.500. Bedrijfsarts: ISS huurt ook een bedrijfsarts extern in, net als SSC HR&F dat doet voor de rest van de EUR. Het ISS zal de externe inhuur in 2013 (door ISS) voortzetten. In 2014 en verdere jaren zal de inhuur via (het contract van) de EUR plaatsvinden, zodat er een besparing voor het ISS behaald kan worden van jaarlijks € 12.500.


32 / 56


Visa procedure PhD’s: De PhD’s van het ISS doen een beroep op het ISS bij de aanvraag van hun verblijfsvergunning, ongeacht of de persoon in kwestie een aanstelling heeft (en salaris ontvangt) of gastvrijheidsovereenkomst heeft (en een beurs ontvangt). Een groot deel van de PhD’s die hun promotieonderzoek uitvoeren bij het ISS doet dit op basis van een beurs, maar het aantal dat hun studie zelf betaalt stijgt aanzienlijk. De afdeling OEA van het ISS vraagt de verblijfsvergunning via de Europese richtlijn voor onbezoldigde wetenschappers aan bij de Expatdesk in Den Haag. OEA toetst dan ook of de PhD in kwestie voldoende middelen (“beurs”) heeft zodat hij voldoet aan de eisen voor de verblijfsvergunning en bijvoorbeeld ook de huur aan het ISS kan betalen. De afdeling ORM van het ISS zorgt ervoor dat de PhD’s een gastvrijheidsovereenkomst krijgen, zodat zij (bijvoorbeeld) een ERNA account krijgen. Dit proces gebeurt op Woudestein voor andere faculteiten op precies dezelfde wijze, met dien verstande dat de verblijfsvergunning bij de Expatdesk in Rotterdam wordt aangevraagd door het SSC HR&F (en niet door SSC OO&S). Er is daarom voor gekozen om, bij de overheveling van de ondersteunende taken van het ISS naar de SSC’s, de werkzaamheden voor het aanvragen van de verblijfsvergunning voor PhD’ers, zowel degene met een beurs als die met een aanstelling bij de EUR, onder te brengen bij het SSC HR&F. Op deze wijze is SSC HR&F is staat efficiëntie in het (EURbrede) proces aan te brengen en kennis te bundelen. Omdat de procedure rondom het verkrijgen van een visum onderdeel uitmaakt van het toelatingsproces, werkt SSC HR&F op dit punt nauw samen met SSC OO&S. Locatie en aanwezigheid Met name de HR-adviseur en medewerkers projectadministratie zullen regelmatig aanwezig zijn bij het ISS, al dan niet op afspraak en afhankelijk van het onderwerp en de wederzijdse behoefte. Het ligt in de rede wanneer er een spreekkamer beschikbaar wordt gesteld door het ISS, zodat vertrouwelijke gesprekken op locatie van het ISS plaats kunnen vinden. Efficiëntie Een belangrijke mogelijkheid voor het behalen van efficiëntie voor SSC HR&F is de invoering van de digitale workflow voor de factuurafhandeling. De invoering hiervan, die onderdeel uitmaakt van de herimplementatie SAP, is voorzien in 2014. Formatieplan Het formatieplan van SSC HR&F wordt uitgebreid met 5,5 fte als gevolg van de overheveling van ondersteunende diensten van het ISS naar SSC HR&F en ziet er als volgt uit: AfdelingHR&F

UFO profiel

Functienaam

Schaal

Fte

Omschrijving taken

Locatie 1,2,3

Finance/FA

Administratief medewerker 1

Medewerker financiële administratie

7*

1,9

Financiële administratie

1

Finance/FA

Administrateur 3

Medewerker projectadministratie

8

2,2

Projectadministratie

2

HR/Advies

P&O adviseur 1

HR-adviseur

11

0,6

Alle voorkomende werkzaamheden van de afdeling en cf. PDC van HR&F

2

HR/Administratie & uitvoering

Medewerker personeelsbeheer 1

Medewerker HR administratie

8

0,8

Alle voorkomende werkzaamheden van de afdeling en cf. product diensten catalogus SSC HR&F, incl. het regelen van verblijfsvergunningen van medewerkers en PhD’s.

1

TOTAAL


5,5

33 / 56


* Dit UFO profiel is gekoppeld aan schaal 6. Bij SSC HR&F zijn deze functies echter allemaal 1 schaal hoger ingeschaald. Deze lijn wordt hier doorgetrokken.

4.5.4 UB De Universiteitsbibliotheek (UB) verzorgt de wetenschappelijke informatievoorziening en informatiediensten ten behoeve van de faculteiten en instituten van de EUR en vanaf 1 juli 2013 ook voor het ISS. De bibliotheek verleent diensten aan de studenten, de docenten en de onderzoekers. Daarmee functioneert zij in het hart van de wetenschapsbeoefening. Met haar collecties én bijbehorende expertise vervult de Bibliotheek ook een maatschappelijke functie, met name in de regio. De Bibliotheek staat voor klantgerichtheid, innovatie en efficiëntie. Professionaliteit, teamwork en fair play staan centraal in haar handelen. De UB telde op peildatum 1 januari 2012 56,40 fte aan medewerkers. Organogram De organisatie van de UB bestaat in de basis uit twee sectoren – Scientific Information Provision en Scientific Information Services. Deze sectoren zijn gekozen om de werkprocessen en klantgroepen van de UB zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. De sectie Scientific Information Provision heeft twee afdelingen: Information Technology en Information Resources. De afdelingen Academic Services en Library Learning Center vallen onder de sectie Scientific Information Services.

Directeur

Bedrijfsbureau

Scientific Information Provision

Information Technology

Information Resources

Rotterdamsch Leeskabinet Scientific Information Services

Academic Services

Library Learning Center

Figuur 7 De functies die de dienstverlening aan het ISS verzorgen worden ondergebracht bij de diverse afdelingen van de UB. Zij werken afdelingsoverstijgend als team om de dienstverlening aan het ISS te optimaliseren. Locatie en aanwezigheid Een aantal baliewerkzaamheden worden op locatie van het ISS in Den Haag uitgevoerd tijdens de huidige openingstijden van de balie van de ISS-bibliotheek: maandag tot en met vrijdag van 9:00 uur tot 21:00 uur, zaterdag van 10:00 – 14:00 uur en zondagen voorafgaand aan belangrijke onderwijs situaties (zoals bij het inleveren van examens en opdrachten ca. 8 keer per jaar). De belangrijkste taken van dit locatieteam zijn public services, zoals de uitleen van boeken, inter library loans, het


34 / 56


beheer van de studiezaal en –landschappen, het verstrekken van en zoeken naar informatie en het verzorgen van cursussen informatievaardigheden. 12 De medewerkers van het locatieteam worden functioneel en hiërarchisch door de betreffende 13 afdelingshoofden van de UB aangestuurd. Het locatieteam wordt operationeel aangestuurd door de coördinator UB, die tevens meewerkend voorman is. De coördinator is de eerste contactpersoon voor operationele aangelegenheden voor de ISS-organisatie. Daarnaast is hij de linking pin naar de (afdelingshoofden van de) backoffices op Woudestein. De aansturing van de locatiemanager wordt ondergebracht bij het afdelingshoofd LLC. Efficiëntie Naast de reeds genoemde algemene mogelijkheden voor de SSC’s voor het bereiken van efficiëntie in werkprocessen, continuïteit, schaalgrootte en aanwezigheid van meerdere disciplines (e.d.) ziet de UB specifieke mogelijkheden voor het bereiken van doelmatigheid in de organisatieontwikkeling van de UB. Deze is namelijk gebaseerd op (onder andere) de volgende uitgangspunten: a. b. c. d.

Van controle naar sturen op resultaat; Projectmanagement als instrument voor flexibele inzet van mensen en middelen; Samenwerking vanuit klantgerichtheid (zowel intern als extern); Innovatie in plaats van registratie.

De UB zet 1,0 fte in voor projecten op gebied van informatie, ICT en het snijvlak daarvan. Het groot aantal innovatieprojecten binnen de UB verantwoordt het inzetten van een full time projectmedewerker. Het is de verwachting dat de werkzaamheden op dit gebied in de toekomst toenemen en tegelijk ook dat deze projecten mogelijkheden bieden voor sneller en slimmer werken door de wetenschappelijke staf en door de UB zelf. Formatieplan Het formatieplan van de UB wordt uitgebreid met 6,7 fte als gevolg van de overheveling van ondersteunende diensten van het ISS naar de UB en ziet er als volgt uit: Afdeling UB

UFO profiel

Functienaam

Schaal

Fte

Omschrijving taken

Library Learning Center (LLC)

Informatie- / Collectiespecialist 4

Informatieintermediair / balieen studiezaal coördinator

8

0,7

Coördinator UB meewerkend voorman

2

Information Resources (IR)

Bibliotheektechnisch medewerker 1 / Administrateur 4

Medewerker metadatering

7

1,3

Verwerking van metadata zowel t.b.v. digitale als van fysieke collecties; functioneel beheer van zoekfaciliteiten en van repositories; het invoeren van gegevens in lokaal systeem LBS; contacten onderhouden met leveranciers c.q. information providers, enz.

2

Academic Services (AS)

Informatie-/ Collectiespecialist 1

Teacher IT skills

11

0,7

Information literacy and IT skills

2


Bibliotheektechnisch medewerker 2

Beheerder studiezalen en – landschappen

6

1,5

Studiezaalbeheerder and inter library loans

2

12

13

Locatie 1,2,3

Zie voetnoot 10. Zie voetnoot 9.


35 / 56



Bibliotheektechnisch medewerker 1 / Informatie-/ Collectiespecialist 4

Informatieintermediar

7

1,0

Public Services en inter library loans

2

Academic Services (AS)


Informatiespecialist

9

0,5

Liasing with staff and PhD's

2



Medewerker projecten

9

1,0

Taken op terreinen zoals leermiddelen repositories, research data, open access publiceren, zoekmachines, enz.

2

TOTAAL

6,7

4.5.5 SMC De stafafdeling Marketing & Communicatie (SMC) is verantwoordelijk voor de interne en externe communicatie en de onderwijsmarketing van de Erasmus Universiteit Rotterdam. SMC telde op peildatum 1 januari 2012 27,8 fte aan medewerkers die in teams of individueel producten ontwikkelen en adviezen geven of deze activiteiten ondersteunen, op het gebied van: Alumnizaken & Corporate Relations; Communicatie & Huisstijl; Corporate Events; Onderwijsmarketing; Pers & Voorlichting; Speciale Projecten & Communicatie; Erasmus Web; Wetenschapsknooppunt; Secretariaat. Organogram

Directeur

Onderwijsmarketing

Pers & Voorlichting

Corporate Events

Speciale Projecten & Communicatie

Secretariaat

Erasmus Web

Communicatie & Huisstijl

Alumnizaken & Corporate Relations

Figuur 8


36 / 56


Marketing en communicatie (M&C) is van essentieel belang voor een faculteit / instituut in het realiseren van kwalitatieve en financiële doelstellingen voor onderzoek en onderwijs (bijvoorbeeld kwaliteit en kwantiteit van de instroom studenten, of het binnenhalen van contractonderzoek). Faculteiten / instituten dienen daarom ook een eigen M&C beleid te formuleren met heldere doelstellingen waarop zij zelf kunnen sturen. SMC adviseert daarbij. Voorwaarde is dat het ISS M&C beleid past binnen de EUR lange termijn strategie en de centrale beleidsuitgangspunten ten aanzien van branding en M&C. De functies in dit team worden hiërarchisch ondergebracht bij de verschillende expertiseteams binnen SMC, daar waar hun werkzaamheden het meest bij passen. Deze teams zorgen voor informatieuitwisseling (o.a. participeren in teamoverleg), opleidingen en noodzakelijke verdere ondersteuning (bijvoorbeeld inzet studentassistenten). Het betreffende teamhoofd is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de geleverde dienstverlening binnen zijn of haar expertisegebied. Specifieke onderwerpen Studentenacquisitie: Het ISS heeft de ambitie om een kwaliteitsslag te maken op gebied van studentenacquisitie en deze activiteit de komende jaren te versterken. Voor het ISS is het van strategisch belang meer studenten aan te trekken. Het gaat daarbij zowel om studenten die hun studie zelf betalen, als om studenten met een beurs vanuit een andere verstrekker dan NFP. Het is dus een uitdaging om een groter percentage van de studenten die zich aanmelden daadwerkelijk binnen te halen. Met de term “studentenacquisitie” wordt, kortom, bedoeld de werving van geschikte studenten (in toenemende mate studenten die hun eigen studie kunnen financieren), het op zoek gaan naar alternatieve beursvertrekkers en het vergroten van het beurzen-aanbod aan potentiële studenten, en het efficiënter koppelen van (meer) studiebeurzen aan (meer) studenten. Het SMC ziet in de studentenacquisitie een belangrijk aansluiting en samenhang met de marketingen voorlichtingsactiviteiten die het van het ISS overneemt. SMC neemt daarom ook de uitvoering van de studentenacquisitie op zich ter ondersteuning van het ISS. Uitgangspunt daarbij is dat SMC een bijdrage moet leveren aan de omzetontwikkeling van ISS, met name op het gebied van de niet-NFP gefinancierde studenten. Daar staat tegenover dat het SMC de (totale) dienstverlening aan het ISS efficiënter wil en ook moet inrichten vergeleken met de huidige situatie. Vanwege de gewenste integrale aanpak is het wenselijk dat het SMC de studentenacquisitie voor het ISS gaat uitvoeren. Er is vooralsnog gekozen voor een pilot van 18 maanden vanaf de reorganisatiedatum, waarbij het de intentie is om de studentenacquisitie daarna structureel onder te brengen bij het SMC. De doelstellingen ten aanzien van studentenacquisitie en hoe deze te bereiken zullen in de komende periode door het ISS en SMC gezamenlijk geformuleerd en ontworpen worden, bij voorkeur vóór de reorganisatiedatum, zodat de pilot dan kan starten. In de proefperiode wordt gewerkt volgens de beoogde structurele organisatiestructuur en -inrichting, werkwijze en taakverdeling tussen het ISS en SMC, zodat de beoogde situatie wordt geoefend en kan worden geëvalueerd. De evaluatie maakt onderdeel uit van de evaluatie van het MSO. ISS is bereid extra te investeren in studentenacquisitie onder voorwaarde dat deze investering ook 14 binnen afzienbare periode rendeert (i.c. 18 maanden). Het ISS stelt € 39.366 beschikbaar aan het SMC voor het aanstellen van een medewerker bij SMC op schaal 11 (0,5 fte) en kiest er in principe voor om deze taken structureel bij SMC onder te brengen. Bij de evaluatie van de pilot wordt beslist of de extra investering definitief wordt. Locatie en aanwezigheid SMC hanteert in de samenwerking met de faculteiten / instituten, en dus ook met het ISS, het uitgangspunt dat M&C-werkzaamheden dicht bij de onderwijs- en onderzoeksprocessen georganiseerd worden. Vertaling naar ISS van dit uitgangspunt betekent dat op locatie van het ISS in Den Haag een team met M&C functies wordt ingericht om de dienstverlening aan het ISS te optimaliseren. Taken en werkzaamheden worden vrijwel allemaal op locatie in Den Haag uitgevoerd 14

Prijspeil 2012 en berekend op basis van schaal 0,5 fte op niveau schaal 11, volgens dezelfde uitgangspunten als de berekening van de budgetten voor de formatieplannen.


37 / 56


en alleen daar waar zij geen directe bijdrage leveren aan het M&C beleid van ISS worden zij bij SMC ondergebracht of uitbesteed via SMC (bijvoorbeeld. Functioneel beheer web, opmaak en redactiewerkzaamheden). Alle medewerkers zullen een volwaardige werkplek ter beschikking gesteld moeten krijgen door het ISS. Dit team opereert zelfstandig en heeft een eigen teamleider / meewerkend voorman die hen 15 16 functioneel en operationeel aanstuurt . De teamleider heeft geen hiërarchische leidinggevende taken of personeelsbevoegdheid. Dit is voorbehouden aan het betreffende afdelingshoofd binnen SMC. De teamleider is tevens meewerkend voorman en fungeert als linking pin tussen de organisatie van SMC en die van ISS. Efficiëntie Gezien de uitdagingen waar het ISS voor staat, is het van belang de focus nog sterker te richten op de bijdrage van M&C aan het verhogen van de omzet (instroom studenten, contractonderzoek enz.). Het is daarom dan ook wenselijk om het M&C beleid en de ondersteunende M&C-processen van ISS door te lichten en tot een advies aan de institute director van het ISS te komen hoe dit verbeterd kan worden. Deze doorlichting zal geschieden door de directeur SMC. Doelstelling van deze verbetering is hogere efficiëntie en daar waar geïnvesteerd zou moeten worden in M&C moeten targets gesteld worden die bijdragen aan hogere inkomsten voor ISS. Het advies moet 1 oktober 2013 gereed zijn (uitgaande van een overgang naar SMC per 1 juli 2013). Uit het onderbrengen van de M&C bij SMC zijn (schaal)voordelen te halen. Faculteiten / instituten hebben vaak onvoldoende middelen om voldoende stevige M&C functie / afdeling in te richten. Door het uitbesteden aan SMC worden krachten gebundeld, waardoor het mogelijk is om gebruik te maken van alle expertises die beschikbaar zijn binnen SMC, de kwaliteit van de geleverde diensten aan ISS gewaarborgd wordt en ook bij ziekte / vertrek continuïteit te garanderen. SMC kan de verbinding naar andere of naar meer expertise binnen de EUR maken. Deze argumenten gelden ook voor het ISS. Formatieplan Het formatieplan van SMC wordt uitgebreid met 3,0 fte als gevolg van de overheveling van ondersteunende diensten van het ISS naar SMC en ziet er als volgt uit: Team SMC

UFO profiel

Functienaam

Schaal

Fte

Omschrijving taken

Locatie 1,2,3

Pers & Voorlichti ng

Communicatie adviseur 2

Teamcoördinator

11

0,8

Functionele en operationele aansturing team, en, meewerkend voorman bij de uitvoering van externe communicatie, alumni, pers- en wetenschapsvoorlichting, interne communicatie.

3

Pers & Voorlichti ng

Communicatie medewerker 1

Medewerker alumni en evenementen

9

0,7

Onderhouden contacten met en verzorgen en uitvoeren PR-beleid (inclusief dat voor ISSalumni) organiseren van M&C-evenementen.

3

Onderwijs marketing

Communicatie adviseur 2

Communicatieadviseu r onderwijs

11

0,8

Onderwijscommunicatieen marketing

3

15 16

Zie voetnoot 10 Zie voetnoot 9.


38 / 56


Communi catie & Huisstijl

Redacteur 4

Webmanager

9

TOTAALl

0,7

Beheer en (eind)redacteur content website, intranet ISS, DevIssues, annual report, coördinatie content WP, redactie voorlichtingsmateriaal

3

3,0

4.5.6 Totalen De voorgaande paragrafen beschreven MSO, de afzonderlijke SSC’s en er is een algemeen beeld geschetst. Deze paragraaf geeft samenvattend het totaalbeeld. Voor alle berekeningen en cijfers in dit reorganisatieplan is steeds de peildatum van 1 januari 2012 gehanteerd. Omvang over te hevelen werkzaamheden De bezetting van de ondersteunende staf van het ISS bedroeg op de peildatum 70,7 fte. Dit is inclusief aanstellingen voor bepaalde tijd, medewerkers die (op korte termijn) met pensioen gaan en medewerkers met een tijdelijke uitbreiding van hun aanstelling. Het is exclusief de externe inhuur van formatie voor structurele taken op gebied van Arbo-coördinatie en ziekteverzuimpreventie. Voor het berekenen van kosten, efficiency en impact van de onderhavige reorganisatie wordt de omvang van het totale werk (70,7 fte) verminderd met 8,9 fte (de omvang van het ICT-werk dat onder een andere reorganisatie valt) en 2,5 fte (redactieondersteuning Development and Change). De omvang van het totale werk van de ondersteuning vóór de reorganisatie bedraagt daardoor 59,3 fte. Deze werkzaamheden worden na de reorganisatie uitgevoerd door MSO en de SSC’s. De omvang van het werk dat door de SSC’s wordt overgenomen bedraagt 40,3 fte. Het werk dat MSO zelf blijft verrichten, bedraagt voor de reorganisatie 18,9 fte. Formatieplannen Op basis van de door ISS opgestelde dienstbeschrijvingen, de beoogde besparing, de mogelijkheden voor herinrichting van processen en de aansluiting bij de bestaande werkzaamheden in de SSC’s hebben de SSC’s een inschatting gemaakt van het aantal fte’s en de inschaling van deze fte’s die nodig zijn om het werk - met behoud van de door ISS geleverde kwaliteit - na de reorganisatie aan het ISS te leveren. Dit aantal bedraagt 30,4 fte. Voor MSO bedraagt het formatieplan na reorganisatie 18,5 fte. Besparing (in fte’s) Met de overheveling naar de SSC’s en MSO wordt een besparing in formatieplaatsen bereikt van 10,4 fte, namelijk de omvang van het werk op 1 januari 2012 (= 59,3 fte) minus de (uitbreiding van) de formatieplannen (48,9 fte). Dit betekent dat er een besparing van gemiddeld 18% behaald wordt door de SSC’s en MSO. Deze besparingen worden binnen de verschillende organisatieonderdelen als volgt gerealiseerd. Omvang over te hevelen werk (fte)

Formatieplan (fte)

Fte-besparing in %

ISS/MSO*

18,9

18,5

2%

SSC OO&S

13,0

9,7

25%

SSC EFB

6,4

5,5

14%

SSC HR&F**

7,4

5,5

26%

UB

9,7

6,7

31%

3,9

3,0

22%

59,3

48,9

18%

SMC TOTAAL

* Inclusief de taken op het gebied van onderzoeksondersteuning en PhD ondersteuning en studentenhuisvesting / schoonmaak. ** Exclusief inhuur arbo coördinator.


39 / 56


Gevolgen voor de omvang De bovengenoemde cijfers zeggen geven een geïsoleerd beeld van de gevolgen van de reorganisatie voor de betrokken organisatieonderdelen. Zij zeggen nog niet veel over de relatieve gevolgen voor (de omvang van) deze organisatieonderdelen. De volgende tabel geeft inzicht in de gevolgen van de overheveling voor de totale omvang van de betrokken organisatieonderdelen: Omvang per 1-1-2012 (fte)

Omvang formatieplannen per 1-7-2013 (fte)

Mutatie omvang

ISS/MSO*

68,2

18,5

-73%

SSC OO&S

68,4

78,1

14%

SSC EFB

67,7

73,2

8%

SSC HR&F**

44,8

50,3

12%

UB

56,4

63,1

12%

SMC

27,8

30,8

11%

333,3

314,0

-6%

TOTAAL

* Inclusief de taken op het gebied van onderzoeksondersteuning en PhD ondersteuning en studentenhuisvesting/schoonmaak. ** Exclusief inhuur arbo coördinator.

Plaatsing In totaal worden er 42,6 fte medewerkers geplaatst op 48,6 fte formatieplekken bij MSO en de SSC’s. Dat betekent dat er sprake is van een onderbezetting van 6,3 fte (“vacatures”). Onderstaande tabel geeft weer op welke wijze deze plaatsingen en onderbezetting zich verdelen over de organisatieonderdelen. Formatieplan(fte)

Plaatsing (fte)

Onderbezetting (fte)

18,5

17,0

1,5

SSC OO&S

9,7

9,5

0,2

SSC EFB

5,5

3,6

1,9

SSC HR&F*

5,5

3,1

2,4

UB

9,7

7,2

2,5

SMC

3,0

2,2

0,8

48,9

42,6

6,3

ISS/MSO

TOTAAL

De onderbezetting per organisatieonderdeel is het saldo van overbezetting en onderbezetting. Op sommige formatieplekken worden meer medewerkers geplaatst. Voor sommige andere formatieplekken zijn er geen of onvoldoende medewerkers om te plaatsen. Bekostiging: personeelsbudgetten Uitgangspunten voor de bekostiging van de personeelskosten van de dienstverlening van de SSC’s aan het ISS is de uitbreiding van de formatieplannen van de SSC’s. Deze formatieplannen vormen de basis voor de structurele financiering door het ISS van de SSC’s voor de personeelskosten van dienstverlening aan het ISS. Het structurele budget voor de overheveling van taken en werkzaamheden vanaf de begroting 2017 naar de SSC’s ofwel de uitbreiding van de formatieplannen bedraagt in totaal € 1.759.000. Dit budget wordt door het ISS vergoed aan de SSC’s volgens het onderstaande schema:


40 / 56


(in duizend €) Kosten 2013*

Kosten 2014

Kosten 2015

Kosten 2016

Structureel budget 2017 e.v.

SSC OO&S

279

557

553

543

537

SSC EFB

149

298

293

288

284

SSC HR&F

159

318

317

317

316

UB

218

433

423

403

370

SMC**

136

272

267

260

252

TOTAAL

941

1.878

1.854

1.812

1.759

* De kosten voor de SSC’s die het ISS vergoedt in 2013 zijn in dat jaar de helft van het totale jaar, aangezien de reorganisatiedatum 1 juli 2013 is. ** Deze bedragen zijn tot en met 2017 inclusief het budget voor de aanstelling van 0,5 fte, schaal 11 voor studentenacquisitie ad € 39 duizend per jaar.

Uit dit schema blijkt ook welke kosten de SSC’s in de jaren tot aan 2017 vergoed krijgen door het ISS. In paragraaf 4.3 is een toelichting gegeven op de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan dit financieringsschema. Bekostiging: materieel De materiële kosten die SSC OO&S, SSC EFB, SSC HR&F, UB en SMC in 2013 maken om de dienstverlening aan het ISS te verzorgen worden door het ISS aan de betreffende SSC vergoed of rechtsstreek aan de leverancier betaald. Vanaf 2014 geldt dit ook voor de kosten van de inhuur van de bedrijfsarts en de arbo coördinator die SSC HR&F zal verzorgen voor het ISS. ISS is verantwoordelijk voor het vaststellen en beschikbaar stellen van een materieel budget voor marketing en communicatie activiteiten (door SMC). Zij wordt daarin geadviseerd en ondersteund door SMC. Het materiële budget voor aanschaf van boeken en tijdschriften, abonnementen, collectievorming en e-resources bedraagt 17 jaarlijks ca. € 205 duizend . Ten behoeve van dergelijke materiële uitgaven door de UB v.a. de reorganisatiedatum van 1 juli 2013 wordt in 2013 € 102.500 betaald door het ISS. Implementatiekosten SSC’s en MSO De mate waarin de reorganisatie slaagt, hangt in grote mate af van de kwaliteit van de implementatie bij de SSC’s. Het ISS stelt daarom € 60 duizend beschikbaar aan de SSC’s om de veranderingen bij de SSC’s te implementeren. De SSC’s zetten daarvoor (extra) capaciteit in voor het opstellen van een verbeterplan en voor de voorbereiding van de overgang per 1 juli 2013 en voor de verdere invlechting in de periode na 1 juli 2013. Ook in het budget voor MSO is voorzien in kosten die te maken hebben met de transitie naar een nieuwe organisatie.

17

Dit bedrag is gebaseerd op de realisatie 2011 en op de begroting 2013 van het ISS.


41 / 56



42 / 56


5 Financiële besparingen en investeringen De overheveling van de operationele ondersteunende diensten naar de SCC's levert het ISS behalve niet-financiële ook financiële voordelen op. Dit komt doordat hetzelfde werk (kwantiteit) en dezelfde dienstverlening (kwaliteit) worden verricht met een kleiner aantal medewerkers. De kosten voor het naar de SSC's overgehevelde personeel blijven ten laste komen van het ISS. Er zullen substantiële besparingen kunnen worden gerealiseerd. De totale besparingen op personeelskosten die voortvloeien uit de reorganisatie (inclusief besparingen in verband met de ICT-reorganisatie) zullen € 850.000 per jaar bedragen. Deze besparingen betreffen zowel de werkzaamheden van de resterende support organisatie (MSO) als de door de SSC's verleende diensten. Ze zijn terug te vinden in de basistabellen betreffende efficiencyvoordelen. De maximale jaarlijkse besparing zal niet onmiddellijk worden gerealiseerd, vanwege bepaalde frictiekosten (zie voor meer uitleg daarover paragraaf 4.5.6). Het eerste volledige jaar zal minimaal € 705.000 worden bespaard. Besparingen op materiële kosten zijn buiten beschouwing gelaten, daar deze niet altijd rechtstreeks met de reorganisatie verband houden, maar ook kunnen samenhangen met de uitbesteding van diensten binnen de EUR als geheel. De besparingen zullen worden gebruikt om te investeren in onderzoek en onderwijs en met name worden aangewend voor een substantieel budget voor innovatie en voor centrale onderzoeksondersteuning in de vorm van, bijvoorbeeld, matched funding en toewijzing van startkapitaal. De eerste bezuiniging van 10% op de kernsubsidie van het ISS (ongeveer € 1 miljoen) kon zonder reorganisatie worden opgevangen, maar alleen door - voornamelijk academisch personeel niet te vervangen. De bespaarde middelen zullen daarom ook worden gebruikt om ervoor te zorgen dat de formatie voor academisch personeel wordt afgestemd op de behoeften van het ISS zoals die in een strategisch personeelsplan zijn geïdentificeerd. Verdere kortingen op de kernsubsidie zijn niet uitgesloten, en deze besparingen bieden het ISS tijd om meer inkomsten uit andere bronnen te genereren. Tot slot wil het ISS in personeelsontwikkeling blijven investeren en de medewerkers een substantieel opleidingsbudget ter beschikking blijven stellen.


43 / 56



44 / 56


6 Raming omvang consequenties voor het zittend personeel Ondersteunend personeel Bij aanvang van de reorganisatie is afgesproken dat de rechtspositionele gevolgen van de reorganisatie voor het ondersteunend personeel met een vast dienstverband relatief beperkt zouden zijn en dat voor het ondersteunend personeel geen gedwongen ontslagen aan de orde zouden zijn. Ten aanzien van de medewerkers met een tijdelijk dienstverband is aangegeven dat het tijdelijk dienstverband zou worden gerespecteerd en dat besluitvorming over eventuele voortzetting van het dienstverband was voorbehouden aan het management van de SSC' s. Vrijwel alle betrokken medewerkers met een vast dienstverband kunnen worden geplaatst. In de meeste gevallen op een functie die in grote mate overeen komt met de huidige functie. Ten aanzien van enkele medewerkers moet, onder handhaving van het principe van geen gedwongen ontslagen, worden geconcludeerd dat op dit moment nog geen passende functie beschikbaar is. Uiteraard zullen in deze situatie, in overleg met betrokkene, maximale inspanningen worden ondernomen om zo snel mogelijk een passende functie te vinden of anderszins een oplossing te vinden in het belang van de EUR en de medewerker. Hierbij zal optimaal gebruik worden gemaakt van de faciliteiten zoals genoemd in het Sociaal Beleidskader. Zoals hierboven opgemerkt blijft in deze situatie het uitgangspunt dat binnen deze reorganisatie geen ontslagdreiging zal ontstaan onverminderd overeind staan. Wetenschappelijk personeel Voor het wetenschappelijk personeel wordt uitgegaan van een formatie van 48,45 fte. Deze formatie maakt het, mede vanwege het te voorziene natuurlijk verloop in verband met (vervroegde) uittreding, mogelijk alle medewerkers in vaste dienst te plaatsen. Vanwege de omvorming van de huidige indeling in vier stafgroepen naar de eenAcademic Unit zullen alle leden van de medewerkers van de academische staf, met behoud van hun functie, worden geplaatst in deze academic unit. Genoemde formatieomvang van 48,45 fte maakt het in principe ook mogelijk medewerkers in tijdelijke dienst te plaatsen. Voor deze categorie medewerkers geldt dat het tijdelijke dienstverband, mits voldaan wordt aan de reguliere functievereisten, zal worden voortgezet en waar mogelijk zal worden omgezet in een vast dienstverband. Individuele rechtspositionele gevolgen De specifieke op de individuele medewerker van toepassing zijnde rechtspositionele gevolgen zijn opgenomen in het Personeelsplan. Elke medewerker wordt schriftelijk geïnformeerd over de voor hem of haar voorziene rechtspositionele consequenties.


45 / 56



46 / 56


7 Planning Onderstaand de verdere planning van de reorganisatie: Actie

2013

Beheerder18 informeert het personeel over het reorganisatieplan en de te voorziene individuele rechtspositionele gevolgen met mogelijkheid te reageren

2e week maart

Beheerder informeert de medezeggenschap over het reorganisatieplan

2e week maart

Beheerder voert overleg met de Institute Council (IC) van het ISS en de Dienstcommissie’s (DC’s maart / 3e week april – medezeggenschapsorganen) van de SSC’s over het reorganisatieplan Advies IC en DC over het reorganisatieplan

29 april

Aanbieden van resulterend reorganisatieplan, advies IC enDC en reactie Beheerder(s) aan CvB

4e week april / 1e week mei

Behandeling reorganisatieplan in CvB

3e week mei

Verzending stukken naar URaad

4e week mei

Behandeling reorganisatieplan door C PBIZ

5 juni

Overleg tussen CvB en U raad over het reorganisatieplan

18 juni

Advies URaad (instemmingsvereiste) ten aanzien van het reorganisatieplan

3e week juni

Stukken naar EUROPA

3e week juni

Overleg met het EUROPA over inhoud sociaal plan

juni

CvB geeft Beheerders toestemming de reorganisatie te implementeren

juni

Informeren medewerkers over de definitieve gevolgen en implementatie van de reorganisatie

juni

Ingangsdatum reorganisatie

1 juli

18

In geval van het ISS is dat de Rector van het ISS. Bij een SSC’s is dat de directeuren van het SSC.


47 / 56



48 / 56


Bijlage 1 Behandeling Adviezen medezeggenschap ten aanzien van het voornemen tot reorganisatie Onderstaand wordt ingegaan op de wijze waarop is omgegaan met de adviezen van de diverse medezeggenschapsorganen ten aanzien van het ISS voornemen tot reorganisatie. De door de diverse medezeggenschapsorganen ingebrachte adviezen zullen puntsgewijze worden behandeld. Hierbij zij opgemerkt dat de adviezen in grote mate gemeenschappelijke punten betroffen. Het advies van de URaad omvat een groot deel van de punten van de overige medezeggenschapsorganen. Daarom wordt hierna ingegaan op het advies van de URaad, zodat ook gereageerd is op een groot deel van de adviezen van de overige medezeggenschapsorganen. Daarna worden de resterende punten uit de adviezen van decentrale medezeggenschapsorganen behandeld. Ook hierbij komt het regelmatig voor dat dan daarmee meteen een gemeenschappelijk punt wordt behandeld.

Advies URaad

Door de URaad zijn aan het positief advies over het voornemen navolgende voorwaarden verbonden (punt 1 t/m 5 komt geheel overeen met de voorwaarden in het advies van de Institute Council ISS): 1. Dat directe ontslagen onder het academisch personeel, het niet verlengen van contracten en het niet vervangen van medewerkers krijgt geen positief advies, tenzij aangetoond kan worden dat de kwantitatieve en kwalitatieve output van het ISS op onderzoeken onderwijsgebied en de verdiencapaciteit van het instituut bij een gereduceerde wetenschappelijke staf intact kunnen blijven. In aanvulling op hetgeen door de Rector al bij het voornemen naar voren is gebracht kan ten aanzien van dit punt in aanvullende zin het volgende worden opgemerkt. In het reorganisatieplan wordt bij de formatie van de wetenschappelijke staf uitgegaan van 48,45 fte, inclusief twee vacatures, te vergelijken met de 40 fte van het reorganisatie voornemen. Verder zijn er drie fte postdoctoraal onderzoekers met een tijdelijke aanstelling en 55 PhD’s. Als gevolg hiervan worden voor de wetenschappelijke staf geen gedwongen ontslagen voorzien. Ten aanzien van wetenschappelijke medewerkers met een tijdelijk contract zal het aflopende dienstverband, ingeval voldaan wordt aan de reguliere benoemingsvereisten en een volgende tijdelijke termijn niet meer mogelijk is, worden omgezet in een dienstverband voor onbepaalde tijd. 2. Dat bij de overheveling van het ondersteunend personeel naar de SSC's van de EUR het ISS en de behoefte vanuit het instituut centraal staan en dat niet de weg van uitbesteding op 'comply or explain'-basis gevolgd wordt. Dit betreft inderdaad een belangrijk aspect. Uitgangspunt is steeds geweest: behoud van kwaliteit van de dienstverlening bij het ISS. Enerzijds gaat het daarbij om het optimaal inpassen van de “ISS dienstverlening” in de bestaande dienstverlening en organisatiestructuur van de SSC’s waardoor bijvoorbeeld efficiencyvoordelen kunnen worden gerealiseerd. Anderzijds gaat het hierbij om het door de SSC’s leveren van een pakket aan dienstverlening dat optimaal aansluit op de specifieke behoeften van ISS. Tevens is in de reorganisatie een nieuwe Management and Support unit voorzien, onder directie van het ISS, waarin beleidsontwikkeling, innovatie en demand management een prominente rol spelen. Bij de gedachtevorming rondom de overheveling van de ondersteunende diensten van ISS naar SSC en de nadere uitwerking van plannen is veel aandacht besteed aan het (tot in detail) in kaart brengen van de huidige dienstverlening binnen ISS en de specifieke aspecten daarbij, mede in relatie tot de primaire taken onderwijs en onderzoek. In 2012 is tussen leidinggevenden van ISS ondersteuning en de SSC’s zeer intensief gewerkt aan het inventariseren van deze dienstverlening en waar, op welke


49 / 56


wijze en onder welke voorwaarden (taal, locatie) deze werkzaamheden het beste kunnen worden ondergebracht (bij één van de SSC’s dan wel binnen de nieuwe management en support organisatie van het ISS). Het heeft er tevens toe bijgedragen dat het ISS en de SSC’s elkaars dienstverlening, wensen en werkwijze beter hebben leren kennen. Dit is een belangrijke basis voor de toekomstige samenwerking. De verkregen inzichten zijn vervolgens vertaald naar concrete formatieplannen (taken, functies, formatieplaatsen e.d.) zoals opgenomen in het reorganisatieplan. Om de demand management functie kwalitatief hoogwaardig in te vullen is ISS begonnen met een project waarin alle processen die de huidige dienstverlening ondersteunen van begin tot eind van het proces in detail te beschrijven. Hierdoor wordt het mogelijk om binnen de processen koppelvlakken te definiëren, zowel met de SSC’s alsook met de in te richten MSO. In een koppelvlak wordt vastgelegd welke input vanuit het proces door het ISS wordt geleverd aan de dienstverlener (en vice versa), die noodzakelijk is om te kunnen komen tot de resultaten die beoogd worden. Op deze manier wordt het mogelijk om duidelijke afspraken te maken over de kwaliteit van de te leveren diensten. Het is expliciet niet de bedoeling dat ISS aan de SSC's wil opleggen "hoe" zij hun diensten vormgeven. 3. Dat er een structurele demand managementfunctie wordt ingericht om ervoor te zorgen dat de behoeften van het ISS, wat betreft ondersteunende dienstenverlening door de SSC's geborgd wordt. Het belang van het goed inrichten van demand management wordt volledig onderkend. Binnen de nieuwe management en support organisatie van het ISS is dan ook terdege rekening gehouden met het adequaat beleggen van het demand management. Het demand management voor de betrokken SSC’s is naar inhoud verdeeld over de functies van Institute Director, Controller, Policy Officers en Information Officer. Daarnaast wordt in dit verband gewezen op het project binnen BV 2013: “Inrichten Vraagorganisatie”. Binnen dit project is een projectleider aangesteld die faculteiten zal ondersteunen bij de feitelijke implementatie van de vraagorganisatie. In samenspraak tussen ISS en de afzonderlijke SSC’s zal het account management worden vormgegeven, als wederpartij van het demand management. De komende maanden zal gezamenlijk worden bepaald welke wensen en mogelijkheden er zijn ten aanzien van afstemming, overleg en monitoring, zulks binnen de governance structure die ingericht wordt voor de SSC’s en waarmee ook het ISS zal gaan werken. 4. Dat het hoogste management over uitgebreide kennis van de primaire onderzoeks- en onderwijsprocessen binnen het ISS beschikt en op dezelfde wijze managementtijd toegewezen krijgt als de rest van het ISS. De nieuwe organisatiestructuur voor de academische en ondersteunende functies binnen het ISS garandeert dat het hoogste management volledig op de hoogte is van en ook betrokken is bij de primaire onderzoeks- en onderwijsprocessen. De Rector blijft samen met de DREA en de DRRA verantwoordelijk voor deze activiteiten. De voorgestelde academische organisatie garandeert een goede coördinatie op dit vlak tussen het bestuur en degenen die verantwoordelijk zijn voor de onderzoeksprogramma's, het onderwijsaanbod en staf- en personeelszaken. De ondersteunende organisatie, met aan het hoofd de directeur van het instituut, heeft tot taak deze activiteiten te ondersteunen via beleidsvorming, demand management, ondersteuning van onderzoek, onderwijs en projecten, en administratieve/secretariële ondersteuning. 5. Dat de huidige structuur van het academisch middenkader niet wordt gewijzigd totdat een duidelijk, haalbaar alternatief voorligt dat concreet is uitgewerkt en een hoge mate van zekerheid biedt dat de managementfunctionaliteiten, waarvan het instituut momenteel voor een succesvolle bedrijfsvoering afhankelijk is, op zijn minst behouden blijft. De nieuwe academische organisatie, zoals beschreven in het reorganisatieplan, is de uitkomst van overleg met het academisch personeel dat in augustus 2012 heeft plaatsgevonden. Op basis van die discussies hebben de Rector en het Institute Board een vereenvoudigde managementstructuur voorgesteld met één academische afdeling in plaats van vier stafgroepen. Deze academische afdeling wordt verantwoordelijk voor de personeelsformatie en het personeelsmanagement, met name wat betreft planning van de werklast en personeelsontwikkeling. In de eerste helft van 2013 zal worden gewerkt aan de ontwikkeling van de nodige instrumenten, bijvoorbeeld voor de werklastplanning, en


50 / 56


aan de toewijzing van middelen; een en ander zal naar verwachting afgerond zijn voordat het overlegproces voor de reorganisatie is afgesloten. Voor de wijzigingen van mandaten zal het ISSreglement worden aangepast. Daarvoor zullen de Institute Council van het ISS en het CvB hun akkoord moeten geven wanneer het organisatieplan eenmaal is goedgekeurd. Voor de tussenliggende periode worden overgangsmaatregelen getroffen. 6. Dat er reorganisatiebeleid wordt gemaakt dat gericht is op het behouden en aantrekken van jong academisch talent. Zoals aangeven onder punt 1 is ten aanzien van medewerkers binnen de wetenschappelijke staf met een tijdelijk contract besloten om het aflopende dienstverband, ingeval voldaan wordt aan de reguliere benoemingsvereisten, te verlengen en als dat niet mogelijk is om te zetten in een dienstverband voor onbepaalde tijd. Verder zal in het eerste helft van 2013 een strategisch personeelsplan opgesteld worden en als gevolg daarvan in de loop van 2013 en 2014 een aantal HR-instrumenten geïntroduceerd worden, zoals de R & O cyclus. Met prioriteit zal invulling worden gegeven aan de invoering van het EUR beleid op het terrein van Tenure Track. Tenure track beleid richt zich op veelbelovende, recent gepromoveerde, jonge wetenschappers aan wie gedurende zes jaar de gelegenheid wordt geboden zich te profileren als UD. Na deze periode van zes jaar als UD wordt, bij gebleken geschiktheid, overgegaan tot benoeming als UHD en het tijdelijk dienstverband omgezet in een vast dienstverband. 7.Dat alvorens er wordt ingestemd met het reorganisatieplan er duidelijkheid is over de kwaliteit van de dienstverlening en er garanties worden verstrekt over het op niveau blijven van de dienstverlening. Het antwoord hierop sluit aan op punt 2. Voor alle partijen is duidelijk dat de kwaliteit van de bestaande dienstverlening van het ISS het uitgangspunt is dat straks na de reorganisatie gecontinueerd moet worden. Dat is ook de reden dat er zo veel tijd gestoken is in het gezamenlijk in kaart brengen van de diverse aspecten van de dienstverlening van het ISS en de aansluiting bij de organisatie, taken en werkwijze van de SSC’s. Het heeft ertoe geleid dat er formatieplannen zijn opgesteld, waarvan de inschaling en de omvang van de functies de kwaliteit van de dienstverlening vóór de reorganisatie ook ná de reorganisatie borgt. De uitdaging daarbij is om tegelijk ook de beoogde besparing te realiseren, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit. Om de kwaliteit te continueren én een besparing te realiseren is ook de invlechting in de organisaties van de SSC’s en de inzet van medewerkers van de SSC’s betrokken bij de samenstelling van de formatieplannen. Om de demand management functie kwalitatief hoogwaardig in te vullen is, zoals bij punt 2 reeds is toegelicht, ISS begonnen met een project waarin alle processen die de huidige dienstverlening ondersteunen in detail worden beschreven. Hierdoor wordt het mogelijk om binnen de processen koppelvlakken te definiëren, zowel met de SSC’s alsook met de in te richten MSO. In een koppelvlak wordt vastgelegd welke input vanuit het proces door het ISS wordt geleverd aan de dienstverlener, die noodzakelijk is om te kunnen komen tot de resultaten die beoogd worden. Op deze manier wordt het mogelijk om duidelijke afspraken te maken over de kwaliteit van de te leveren diensten. Het is expliciet niet de bedoeling dat ISS aan de SSC's wil opleggen "hoe" zij hun diensten vormgeven, wel zullen er in de service level agreements afspraken gemaakt worden, inclusief meetbare KPI’s waarmee de kwaliteit van de dienstverlening gewaarborgd zal worden. 8. Dat er bijstelling plaatsvindt van de personele gevolgen zodra de financiële situatie positief verandert. Indien er zich na de reorganisatie positieve ontwikkelingen voordoen in de financiële situatie van het ISS zal uiteraard bezien worden welke personele gevolgen dit kan hebben. Belangrijk uitgangspunt voor de reorganisatie is geweest dat in de bestaande situatie een te groot deel van de kernsubsidie werd uitgegeven aan personele lasten en er onvoldoende andere inkomsten waren. Na de reorganisatie zal ISS over minder personeel beschikken met een vaste aanstelling. Wij streven naar een evenwichtiger verhouding van vast en tijdelijk personeel zodat ISS zich zowel op wetenschappelijk terrein (bijvoorbeeld door de inzet van postdoctorale onderzoekers) alsook in de ondersteuning (bijvoorbeeld tijdelijke ondersteuning voor specifieke projecten die extern gefinancierd


51 / 56


worden) sneller kan aanpassen aan de gewijzigde financiële of politieke omstandigheden, zonder dat daarvoor een reorganisatie noodzakelijk is. 9. Dat er activiteiten vanuit het CvB worden ontwikkeld om het ISS te ondersteunen omdat internationalisering een van de speerpunten van het CvB beleid is. Het CvB heeft veel waardering voor de kennis en ervaring die het ISS in de 60 jaar van zijn bestaan heeft verworven. Het instituut heeft laten zien een echte internationale instelling te zijn waarvan de andere faculteiten van de EUR, waaronder de Graduate School en het Erasmus University College, kunnen en moeten profiteren. Het CvB is van mening dat het ISS voor de EUR van toegevoegde waarde is in het kader van het streven een echte internationale universiteit te worden. Zo is het ISS in het recente verleden nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van de Graduate School, vanwege de jarenlange ervaring van het instituut met het opleiden, monitoren en begeleiden van internationale PdD’s. Een ander voorbeeld is de bijdrage van het ISS als deelnemer aan het Rotterdam Global Health Initiative. Het CvB spreekt dan ook zijn steun uit voor de reorganisatie van het ISS, omdat het instituut daarmee de mogelijkheid krijgt financiële middelen vanuit de ondersteunende diensten over te hevelen naar de kernprocessen van onderzoek en onderwijs. Het CvB heeft erin toegestemd dat het ISS net als andere faculteiten zal kunnen inschrijven op diverse stimulerings-/innovatiefondsen. Hierbij gelden voor het ISS dezelfde voorwaarden als voor andere faculteiten. Het instituut zal die fondsen dus op eigen kracht moeten verwerven. 10. Dat de adviezen van de GMC en dienstraden in acht worden genomen in het bijzonder de berekening van de fte’s van de medewerkers die overkomen vanuit ISS en de adviezen die betrekking hebben op de financiële dekking van de plannen. Tijdens het reorganisatieonderzoek is veel energie gestoken in het goed in kaart brengen van de dienstverlening binnen ISS (omvang en aard) om het huidig niveau van kwaliteit te waarborgen. Vervolgens heeft vertaling plaatsgevonden in concrete taken, functies en aantallen in de formatieplannen van de SSC’s. Overheveling van dienstverlening naar de SSC’s (taken en personeel) gaat gepaard met overheveling van bijbehorende formatie en financiële middelen. De berekening van de personeelsbudgetten voor de SSC’s is gebaseerd op de geraamde kosten van de formatieplannen van de SSC’s. Bij het bepalen van deze kosten is tevens rekening gehouden met opleidingskosten (3% van de jaarlasten inclusief werkgeverslasten per medewerker) en met zogenaamde bureaukosten (maximaal € 2.133 per medewerker) voor huisvesting en de inrichting van de werkplekken. De formatieplannen vormen de basis voor de structurele financiering van de SSC’s voor de personeelskosten van dienstverlening aan het ISS. In het formatieplan wordt nadere toelichting gegeven op de uitgangspunten en berekeningswijze van deze budgetten. De werkelijke kosten van de SSC’s zijn de eerste jaren hoger dan het structurele budget (“de kosten van de formatieplannen”). Dit is het gevolg van de kosten van de plaatsing en de kosten van in te vullen vacatures als gevolg van niet bezette formatieplaatsen. Afgesproken is dat deze frictiekosten na de reorganisatie door het ISS worden bekostigd. Deze financiering wordt afgebouwd tot het structurele niveau dat bereikt wordt begin 2017. Dit betekent dat de overschrijding wordt opgelost door de SSC’s of voor een steeds groter deel voor rekening van de SSC’s komt. In het reorganisatieplan is een meerjarige financieel overzicht opgenomen. Zodra de integrale kostprijsberekening, de implementatie, het verdeelmechanisme en de producten dienstencatalogi van de SSC’s zijn vastgesteld, zal ISS op dezelfde manier als de faculteiten meedoen in de bekostiging van de basisdienstverlening. Het financieringsschema geldt totdat de invoering van de kostprijssystematiek (delen van) dit schema vervangt.


52 / 56


Aanvullende punten uit de adviezen van de diverse medezeggenschapsorganen:

11. Inpassing van de ISS medewerkers binnen het SSC mag in de toekomst geen nadelige (rechtspositionele) gevolgen hebben voor het huidige personeel van het SSC. De (rechtspositionele) positie van de ISS medewerker en de SSC medewerker wordt thans niet gewijzigd als gevolg van deze reorganisatie. Over eventuele toekomstige gevolgen is nu niets te zeggen. 12. Huisvesting Pas na de plaatsing is volledig en definitief duidelijk welke medewerkers werkzaam zullen zijn bij de SSC’s. Hoewel duidelijk is welke werkzaamheden (vooral) vanuit Rotterdam of juist op locatie van het ISS in Den Haag zullen plaatsvinden, zal nog nader in kaart gebracht moeten worden hoe, waar , wanneer en door wie deze werkzaamheden uitgevoerd worden.verdeeld worden over de medewerkers waar er meerdere van dezelfde functies zijn. Dan zal ook duidelijk zijn waar de werkplekken van de medewerkers ingericht moeten worden. De SSC’s zullen ook moeten bepalen wat dit voor gevolgen heeft voor hun eigen huisvesting en samen met het ISS zal bezien moeten worden hoe de werkplekken van de SSC’s op locatie van het ISS in Den Haag georganiseerd kunnen worden. Bij het berekenen van het personeelsbudget is rekening gehouden met de kosten voor huisvesting voor de medewerkers, en waar nodig opin twee locaties (bijvoorbeeld. Service front desk ook in Dden Haag). Kortom, adequate huisvesting voor de medewerkers van het ISS die bij de SSC’s gaan werken is een belangrijk speerpunt dat in de komende periode tot aan de overheveling duidelijk moet worden. 13. Aandacht voor structuur- en cultuurverschillen. Onderkend wordt dat het voor het welslagen van de reorganisatie noodzakelijk is om eventuele structuur- en cultuurverschillen te overbruggen. Vandaar dat door ISS en SSC management veel belang wordt gehecht aan het op korte termijn van start laten gaan van gezamenlijke activiteiten, zowel formeel als informeel. Hierbij gaat het niet alleen om de nieuwe collega’s (voormalige ISS medewerkers en hun nieuwe collega’ binnen de SSC’s) maar ook om de nieuwe relatie tussen ISS en de SSC’s. De SSC’s en het ISS hebben afgesproken om in een apart document te beschrijven welke stappen er vanaf nu tot voorbij de beoogde reorganisatiedatum 1 juli 2013 moeten gebeuren om de integratie en verandering te faciliteren. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om onderlinge kennismaking, kennisdeling en overdracht. Het is van groot belang dat medewerkers op korte termijn bekend en vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgeving en hun nieuwe collega’s en leidinggevende. Dat geldt niet alleen voor de ISS-medewerkers, maar ook voor de medewerkers van de SSC’s die nieuwe collega’s krijgen en een (voor hen) nieuwe organisatie gaan bedienen. Direct na het informeren van het personeel over de voorgenomen plaatsing zal begonnen worden met de begeleiding van de medewerkers bij de veranderingen. ISS en de SSC’s voelen dit als hun gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het ISS stelt maximaal € 60 duizend ter beschikking voor de dekking van deze implementatiekosten.


53 / 56



54 / 56


Bijlage 2 Sterkte/zwakte analyse huidige organisatie met stafgroepen ISS Sterktes van de huidige organisatie met stafgroepen De huidige organisatie heeft een middenkader dat doeltreffend activiteiten organiseert. De stafgroep is het eerste aanspreekpunt voor onderwijs- en onderzoeksactiviteiten en het toewijzen van middelen aan die activiteiten. Hij verdeelt het werk binnen de stafgroep. Dit strookt met een beginsel van efficiënt management waarbij de verantwoordelijkheid voor activiteiten bij het laagste niveau van de organisatie wordt gelegd (zo dicht mogelijk bij de 'werkvloer'). Als gevolg hiervan wordt het Institute Board (Instituutsbestuur) niet bij alle dagelijkse besluiten betrokken. Zonder dit middenkader zouden de leden van het Institute Board op zeer breed vlak toezicht moeten houden. Dankzij de situatie als hierboven beschreven bieden deze kleinere groepen ruimte voor initiatieven en de flexibiliteit om op veranderende situaties in te spelen. De stafgroep biedt tevens een 'thuis' voor de academische staf, als het gaat om gedeelde standpunten en/of academische belangen. Dit creëert een besef van identiteit en in sommige gevallen teamgeest. Dat is bijzonder belangrijk voor medewerkers die met een tijdelijk contract beginnen. Vaak wordt deze groepsidentiteit versterkt door periodieke werkbijeenkomsten en andere bijeenkomsten buiten het instituut. Alle stafgroepen houden zich bezig met de ontwikkeling van en toewijzing van middelen aan de onderwijsprogramma's in verband met de aangeboden specialisaties. Sommige coördineren ook actief de werkzaamheden op het gebied van onderzoek en capaciteitsontwikkeling. De groepen buigen zich over personeelsvraagstukken, zoals de planning van de werklast op stafgroepniveau en de toekenning van individuele onderzoeksbudgetten (d.w.z. 'individuele stimuleringsrekeningen'). Hoewel de stafgroepbesturen momenteel geen officiële taak hebben wat betreft de evaluatie of beoordeling van geleverde prestaties, kunnen ze de medewerkers wel helpen bij hun ontwikkeling en worden ze veelvuldig betrokken bij het zoeken naar oplossingen voor werkstress of andere personeelsproblemen. De stafgroepen hebben enige, maar beperkte financiële taken en bijbehorende verantwoordingsplicht, omdat het Institute Board uiteindelijk de wetenschappelijke begrotingen en de personele middelen goedkeurt. De stafgroepen hebben elk een andere stijl, aanpak en traditie en kunnen daarom werken op een manier die past bij hun activiteiten, hun voorkeuren en hun identiteit.

Zwaktes van de huidige organisatie en geïnstitutionaliseerde praktijken De institutionele doelstellingen van het ISS en de activiteiten van de stafgroepen zijn niet erg goed op elkaar afgestemd, waardoor de doelstellingen van het ISS in het gedrang kunnen komen. Dat de institutionele doelstellingen toch vaak worden gehaald, is meer het resultaat van de betrokkenheid en het enthousiasme van afzonderlijke medewerkers dan van beschikbare middelen, instrumenten of stimulansen die in de huidige academische personeelsstructuur zijn ingebouwd. Met andere woorden, als stafgroepen zich minder betrokken voelen bij institutionele initiatieven, heeft het Institute Board geen instrumenten of middelen om deze te ondersteunen (bijv. de algemene onderdelen van het MAprogramma of strategische projecten) en nieuwe centraal geleide initiatieven kunnen alleen doorgang vinden als de stafgroepen of individuen bereid zijn daarvoor middelen te verschaffen. In sommige gevallen werken stafgroepen niet eenvoudig met elkaar samen. Dit kan averechts uitpakken voor de interdisciplinaire benadering, een van de punten waarop het ISS zich onderscheidt. Het kan ook een beletsel vormen voor innovatie binnen de stafgroepen. Verder kan het leiden tot een ondoelmatig gebruik van middelen: in plaats van te kijken naar de middelen van andere stafgroepen heeft men soms de neiging de personeelsbezetting van de eigen stafgroep te vergroten. Door de sterke groepsidentiteit is het risico aanwezig dat men voor zijn eigen plekje vecht en niet de belangen van het instituut als geheel in het oog houdt. Dit kan leiden tot behoudzucht en weerstand tegen verandering. Er bestaat binnen de stafgroepen geen uniform beleid voor de toewijzing en het gebruik van afzonderlijke onderzoeksbudgetten, voor opleiding en mentorschap, voor de


55 / 56


ondersteuning van reizen en het bijwonen van conferenties, of de noodzaak van stafgroepbijeenkomsten. De stafgroepen zijn verantwoordelijk voor enkele van de onderwijs- en onderzoeksactiviteiten en voor het verschaffen van de bijbehorende middelen. De verantwoordelijkheid voor het hele onderwijs- en onderzoeksprogramma ligt bij het Institute Board, dat echter geen toewijzing van personeel of financiële middelen kan eisen of deze middelen aan de stafgroepen kan onttrekken. Er is geen bevredigende structuur waarbij de leidinggevenden van de stafgroepen actief betrokken zijn bij het opstellen van het beleid en de academische strategie. Deze taak wordt grotendeels vervuld door commissies die het Institute Board adviseren maar niet noodzakelijkerwijs bestaan uit bijvoorbeeld de houders van de onderzoeks- of onderwijsportefeuille van de stafgroepbesturen. De stafgroepbesturen worden formeel niet betrokken bij individueel personeelsbeheer, terwijl zij wel verantwoordelijk zijn voor de personeelsbezetting. De evaluatie en de ontwikkeling van individuele prestaties vallen onder de verantwoordelijkheid van supervisoren die aan afzonderlijke medewerkers zijn toegewezen. Zo heeft een stafgroepbestuur geen inzage in evaluaties maar moet het wel voorstellen doen voor aanstelling van personeel of promoties.


56 / 56

Reorganisatieplan ISS 2013

Recommend Documents