Reorganisatieplan. Ondersteunende Diensten. BEST - Building Excellent Support at Tilburg University

Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten

BEST - Building Excellent Support at Tilburg University

Inhoud Samenvatting

3

Hoofdstuk 1 Inleiding

7

Hoofdstuk 2 University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie

17

Hoofdstuk 3

Academic Support Office

25

Hoofdstuk 4

Marketing and Communication Office

45

Hoofdstuk 5

Human Resources Office

53

Hoofdstuk 6

Finance and Control Office

61

Hoofdstuk 7

Library and IT Services Office

69

Hoofdstuk 8

Facility Services Office

81

Hoofdstuk 9

Executive Support Office

91

Hoofdstuk 10 Netspar

95

Hoofdstuk 11

Beheersaspecten van de reorganisatie

97

Hoofdstuk 12

Opbrengsten van het BEST-programma

Bronnen

101 106

Samenvatting

Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University

Samenvatting Tilburg University heeft er in het strategisch plan 2014-2017 voor gekozen om de ondersteunende organisatie wezenlijk anders in te richten. Er wordt ingezet op één slagvaardige en flexibele organisatie, die ondersteuning biedt aan het gezamenlijk gedragen strategische beleid binnen de missie Understanding Society. Door de reorganisatie van de ondersteunende diensten maken we middelen vrij die we kunnen investeren in het primaire proces. We zullen 80 fte aan (Universitair) Docenten en promovendi kunnen aanstellen om onze strategische plannen op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie invulling te geven. Er komen meer ‘handen aan het bord’. In de nieuwe ondersteuningsorganisatie kiezen we voor hogere kwaliteit door betere samenwerking tussen bijvoorbeeld het wetenschappelijk en het ondersteunend personeel. We zorgen voor nabijheid van ondersteuners tot het primaire proces waar dat gewenst is (onderwijs, onderzoek, valorisatie), maar laten iets meer afstand van de ondersteunende processen tot de primaire processen waar dat kan (administratie, facilitaire dienstverlening, beleid).

Voor de realisatie van deze ambitie is begin 2014 het zogenaamde BEST-programma gestart: Building Excellent Support at Tilburg University. In de eerste fase van dit programma hebben dertien werkgroepen de bestaande ondersteunende structuren en processen geanalyseerd en verbetervoorstellen opgesteld. Uit de rapporten van deze BEST-werkgroepen bleek dat er op tal van terreinen winst te halen viel, zowel in termen van effectiviteit/kwaliteit als in termen van efficiëntie. Daarop heeft het CvB besloten over te gaan tot een reorganisatie van de ondersteunende organisatie, waarbij één dienst University Services wordt gevormd. Tevens is besloten om te streven naar een besparing tussen 4 m€ en 5,5 m€, bedoeld om te investeren in het aanstellen van (universitair) docenten en promovendi. Om dit te realiseren wordt 1,5 m€ bespaard op de huisvestingsplannen en 0,5 m€ op subsidies. Het resterende deel van de besparing moet worden gevonden in de reductie van de OBP-formatie.

nagement van BEST samengewerkt met deskundigen in de organisatie en waar nodig externe expertise betrokken. Een concept-versie van het reorganisatieplan is op 1 juli 2015 besproken in een werksessie met de Secretaris van de Universiteit en de directeuren van de faculteiten. Op 6 juli 2015 heeft het Overleg College en Decanen de concept-versie van het reorganisatieplan geaccordeerd, waarna het programmamanagement de verdere detaillering ervan ter hand heeft genomen. De versie die thans voorligt is op 8 september door het CvB vastgesteld. In het hoofdontwerp van University Services wordt benadrukt dat de ondersteuning gericht is op de core business van onze universiteit: onderwijs, onderzoek en valorisatie. Voor de directe ondersteuning van deze primaire processen is een Academic Support Office in het leven geroepen. Hierdoor kent de universiteit voortaan een ondersteuningsorganisatie, die de primaire processen in samenhang en onder eenduidige aansturing zo efficiënt mogelijk ondersteunt. Versnipperde inzet van middelen, zowel in termen van geld als in termen van personeel, zal niet langer aan de orde zijn. Daarnaast zullen faculteiten en University Services Academic Support Office gezamenlijk aansturen, doordat de hoofden van de facultaire teams zitting nemen in het MT. Belangrijkste taak van dit MT is om de kwaliteitsverbetering van de ondersteunende processen structureel ter hand te nemen en verder te harmoniseren. Capaciteit en middelen zijn gebundeld en best practices kunnen universiteitsbreed in de praktijk worden gebracht.

Op 13 februari 2015 heeft de Universiteitsraad unaniem positief geadviseerd over het voornemen om de ondersteuning te reorganiseren. In de tweede fase van het BEST-programma is vervolgens in interactie met vele betrokkenen een hoofdontwerp voor de nieuwe ondersteuningsorganisatie uitgewerkt. Dit ontwerp is in maart 2015 gepresenteerd en kreeg de steun van het Overleg College en Decanen (OCD), het Directeurenoverleg (DO) en de Universiteitsraad. In de periode april t/m juli 2015 is het hoofdontwerp van de nieuwe organisatie verder geoperationaliseerd, wat heeft geresulteerd in het voorliggende reorganisatieplan. Bij de operationalisatie van het ontwerp heeft het programmama-

4

Samenvatting

Naast Academic Services Office komen er organisatieonderdelen, die op een meer indirecte wijze bijdragen aan onze ambities op het terrein van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Dat zijn: Marketing and Communication, Human Resources, Finance and Control, Library and IT Services en Facility Services.

dat kan wordt de ondersteuning iets meer op afstand van de ondersteunende processen georganiseerd (administratie, facilitaire dienstverlening, beleid). Dat mag echter niet tot vervreemding leiden. Voor bepaalde onderdelen wordt daarom met accountmanagement gewerkt. Samenwerken binnen één University Services betekent ook dat er efficiënter kan worden gewerkt. De nieuwe ondersteunende organisatie kent ruim 57 fte minder ondersteunend personeel dan de huidige. Daarmee wordt voldaan om de ambitie om via besparingen op de ondersteuning middelen vrij te spelen voor investeringen in het primaire proces. De raming van de besparing binnen de ondersteunende organisatie is 3,5 m€.

De organisatieonderdelen worden zo ingericht dat er sprake is van nabijheid van ondersteuners tot het primaire proces waar dat gewenst is. Nabijheid betekent dat ondersteuners in nauwe interactie met de wetenschappers – en vaak ook in samenwerking met hen – vorm geven aan de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Zij zijn zichtbaar in de faculteiten, weten wat daar speelt en kunnen dus ook inspelen op actuele facultaire ontwikkelingen. Op de gebieden onderwijs en onderzoek, HR en financiën komen er facultaire teams. De leidinggevenden van die teams zijn lid van het MT en treden daarnaast op als belangrijkste adviseur van de leiding van ‘hun’ faculteit. Zowel in het dagelijks werk als in de governance wordt zo geborgd, dat ondersteuners steeds voor ogen hebben wat het belang van het primaire proces is. Waar

In het reorganisatieplan wordt aangegeven wat de uitdagingen per 2016 en volgende zullen zijn (implementatieagenda). Daarnaast hebben we ons voorgenomen een cultuurprogramma te gaan starten, gericht op het realiseren van hogere kwaliteit door betere samenwerking.

5

1. Inleiding


1. Inleiding Voorliggend document betreft het reorganisatieplan voor de ondersteunende diensten van Tilburg University. Door de reorganisatie van de ondersteunende diensten maken we middelen vrij die we kunnen investeren in het primaire proces. We zullen 80 fte aan (Universitair) Docenten en promovendi kunnen aanstellen om onze strategische plannen op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie invulling te geven. Deze investering komt niet primair ten goede aan de kwaliteit van de ondersteunende processen, maar leidt wel tot een kwaliteitsverbetering voor de universiteit. Er komen meer ‘handen aan het bord’. In de nieuwe ondersteuningsorganisatie kiezen we voor hogere kwaliteit door betere samenwerking tussen bijvoorbeeld het wetenschappelijk en het ondersteunend personeel. We zorgen voor nabijheid van ondersteuners tot het primaire proces waar dat gewenst is (onderwijs, onderzoek, valorisatie), maar laten iets meer afstand van de ondersteunende processen tot de primaire processen waar dat kan (administratie, facilitaire dienstverlening, beleid). Nabijheid betekent dat ondersteuners in nauwe interactie met de wetenschappers – en vaak ook in samenwerking met hen – vorm geven aan de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Zij zijn zichtbaar in de faculteiten, weten wat daar speelt en kunnen dus ook inspelen op actuele facultaire ontwikkelingen. Het reorganisatieplan vloeit voort uit het zogenoemde BEST-programma: Building Excellent Support at Tilburg University. Het programma is begin 2014 gestart om uitwerking te geven aan hoofdstuk 6 van het Strategisch Plan 2014-2017, waarin de keuze is gemaakt voor ‘één slagvaardige universiteit’. Op 9 december 2014 heeft het College van Bestuur formeel besloten tot een voorgenomen reorganisatie. Daarbij zijn twee documenten vastgesteld: de Strategische Beleidskeuze en de Melding Reorganisatievoornemen. Beide documenten zijn, conform de het reorganisatieprotocol voorgelegd aan de medezeggenschapsgremia van de universiteit. Op 13 februari 2015 heeft de Universiteitsraad unaniem positief geadviseerd over het voornemen om de ondersteuning te reorganiseren. Daarbij is aangetekend dat de inrichting van het hoofdontwerp van de nieuwe organisatie voorwerp van nader overleg zou zijn en dat bij de uitwerking van het hoofdontwerp de adviezen van de dertien werkgroepen uit de eerste fase van BEST en de reacties van de medezeggenschap en andere stakeholders worden betrokken.[1] In dit inleidende hoofdstuk komen de aanleiding, de doelstellingen en de aard en omvang van de reorganisatie aan de orde, zoals deze eerder zijn beschreven in de genoemde documenten. De inrichting van het hoofdontwerp van de nieuwe organisatie wordt besproken in het volgende hoofdstuk.

1.1 Eerdere trajecten

[2]

In de afgelopen jaren heeft de universiteit diverse trajecten opgestart om de ondersteunende dienstverlening efficiënter, transparanter en slagvaardiger in te richten en de kwaliteit ervan te verhogen. Dit is onder meer gebeurd via doorlichtingen van ondersteunende kolommen, het traject ‘Herstructu rering diensten’, het ‘Visietraject ondersteunende dienstverlening’ en het ‘Bezuinigingstraject pakketten A, B en C’. Vastgesteld moet worden dat adviezen voortgekomen uit een aantal van deze trajecten slechts deels zijn overgenomen en geïmplementeerd. Ook zijn trajecten gestagneerd of stopgezet. Uit de evaluatie van ‘Herstructurering diensten’ is tevens gebleken dat de schotten tussen de diensten onderling

en tussen de diensten en faculteiten grotendeels zijn blijven bestaan: “nog steeds kent de organisatie diverse ondersteunende diensten op verschillend niveau, die vaak autonoom, weinig integraal en procesmatig werken.” Ook tussen de faculteiten bestaan schotten die samenwerking en afstemming van strategie, beleid en uitvoering belemmeren. Kortom: ondanks de ingezette verandertrajecten is onze organisatie nu weinig transparant, onnodig complex en te versnipperd. De universiteit als geheel presteert minder doelmatig en slagvaardig dan ze zou kunnen doen. Deze constatering is opgepakt in het strategisch plan van Tilburg University.

1. De documenten waaraan wordt gerefereerd zijn opgenomen in het bronnenoverzicht aan het einde van dit reorganisatieplan. 2. paragrafen 1.1 t/m 1.5 zijn integraal overgenomen uit de Strategische Beleidskeuze van 9 februari 2015.

8

1.

1. Inleiding

1.2 Strategie 2014-2017 Tilburg University heeft eind 2013 haar Strategie 2014-2017 vastgesteld; een strategie die gericht is op het ontwikkelen van een helder profiel. Om invulling te kunnen geven aan de missie Understanding Society heeft de universiteit duidelijke keuzes gemaakt. Hoofdstuk 6 van het strategisch plan, waarin de keuze voor ‘één slagvaardige universiteit’ nader is uitgewerkt, vormt de basis voor het BEST-programma. Voor het beschrijven van het ‘waarom’ van de voorgenomen reorganisatie refereren we hieronder aan de volgende passages uit de Strategie 2014-2017: • We willen Tilburg University slagvaardiger en flexibeler maken, zodat we beter zijn toegerust op de veranderlijke realiteit en zodat we ons meer kunnen concentreren op wat we werkelijk als onze missie zien. Hierbij wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen niet onnodig vertraagd. • Uitgangspunt daarbij is dat we Tilburg University meer tot een eenheid willen smeden: één gezamenlijke organisatie, waarbij ondersteunende activiteiten niet meer op verschillende plaatsen worden uitgevoerd. Beleid moet, zoveel mogelijk, voor de hele organisatie worden ontwikkeld en samen worden uitgevoerd. Wij scharen ons allen achter dezelfde missie en strategie. (...) Tilburg University gaat werken met duidelijke doelen en daaruit voortvloeiende resultaatverplichtingen. Doelen van onderdelen zijn in lijn met de strategie van de organisatie als geheel.

• De planning- & controlcycli van de verschillende diensten en faculteiten worden op elkaar afgestemd. Alle activiteiten die het primaire proces ondersteunen - ook op het gebied van onderzoek en onderwijs - voegen we samen en brengen we zoveel mogelijk op één plek. (...). Samen bepalen we de prioriteiten voor de dienstverlening. Voor faculteiten en diensten betekent de samenvoeging van ondersteunende activiteiten dat ze gezamenlijk gebruik maken en medeeigenaar zijn van hetzelfde loket. Voor de medewerkers bij ondersteunende eenheden heeft dit tot gevolg dat ze gaan samenwerken met meer collega’s met dezelfde expertise en met de collega’s in de faculteiten. (...) Cruciaal is wel dat medewerkers voeling blijven houden met het primaire proces. We maken duidelijke afspraken over structuur, positionering en onderlinge relaties en leggen die vast. • We verwachten dat de bedrijfsmatige en efficiënte inrichting van de organisatie zal leiden tot een verlaging van de kosten van de ondersteuning. Als hierdoor middelen vrijkomen, zullen ze aangewend worden voor het primaire proces. Zo kan deze bundeling van krachten niet alleen resulteren in een professionele ondersteuning maar ook de inzet van menskracht in het onderwijs en onderzoek verruimen. • Een gezamenlijke organisatie vereist ook gezamenlijke verantwoordelijkheid in de top. Decanen en directeuren worden aangesteld met functiecontracten, net als andere bestuurders en managers. We dringen de omvang van de huidige top terug als onderdeel van het terugbrengen van de overhead in de totale organisatie. (...)

1.3 BEST-programma Begin 2014 is het BEST-programma van start gegaan. In het voorjaar van 2014 hebben de BEST-stuurgroepvoorzitter en de BEST-programmamanager tal van gesprekken gevoerd met medewerkers en studenten in diverse geledingen van de universitaire organisatie. Met inachtneming van de gevoerde gesprekken en de ontvangen informatie heeft de stuurgroep een voorlopige probleemanalyse geformuleerd, die bij presentatie veelal werd herkend. De stuurgroep stelde het volgende vast: • Veel ondersteuners werken hard, maar onduidelijke structuren, protocollen en procedures belemmeren hen om effectief en efficiënt te werken. • Velen vinden de samenwerking tussen de centrale diensten en de decentrale ondersteunende eenheden binnen de faculteiten problematisch.

• Op diverse plekken in de organisatie ontstaan best practices die tot verbetering van effectiviteit en efficiency leiden, maar bredere adoptie ervan vindt niet of traag plaats. • Velen vinden het van belang dat er een cultuurverandering wordt ingezet, die ertoe zou moeten leiden dat ondersteuners zich meer laten leiden door het primaire proces en door klantbehoeften. • De huidige organisatie is kwetsbaar omdat zij relatief veel zogeheten ‘single points of failure’ herbergt. • Er is een gebrekkige balans tussen de noodzaak om te komen tot een efficiëntere ondersteunende organisatie aan de ene kant en de behoefte aan maatwerk in ondersteunende processen aan de andere kant. • Veel vergelijkbare ondersteunende processen worden aangeboden vanuit meerdere (interne) dienstverleners, vaak op een verschillende wijze. 9


Uit de aanbevelingen van de BEST-werkgroepen komen de volgende overkoepelende lijnen naar voren:

• Zorg dat front office c.q. accountteammedewerkers voor een substantieel deel van hun werktijd in de fysieke nabijheid van de beheerseenheden (de afnemers) aanwezig zijn. • Positioneer teams die van nature meer extern georiënteerd zijn dicht bij elkaar. • Bundel een aantal hoofdprocessen/-domeinen organisatorisch waar dat nu nog niet het geval is. • Vermijd waar mogelijk interne doorbelastingen. • Benut mogelijkheden voor standaardisatie en uniformering waar de (externe) administratieve, procedurele en juridische vereisten vergelijkbaar zijn. • Benut de mogelijkheden voor digitalisering waar nu onnodig handmatig/met papier wordt gewerkt.

• In die gevallen waarin diversiteit tussen faculteiten terug te voeren is op aantoonbare verschillen tussen academische disciplines, is maatwerk in de dienstverlening aan faculteiten wenselijk. • Verbeter de totstandkoming van en informatievoorziening over besluitvorming op strategisch niveau, en formaliseer coördinatiepunten op dossiers (regievoering). • Zorg voor verheldering van processen, procedures, protocollen en systemen. Maak ze eenduidiger, stimuleer gezamenlijkheid ervan en leg het mandaat vast. Beleg het mandaat voor trajecten en ketens die domeinen en organisatie-eenheden overstijgen.

1.4 Naar een slagvaardiger (ondersteunende) organisatie Op basis van het voorgaande komt het College van Bestuur tot de conclusie dat er majeure wijzigingen nodig zijn in de organisatie en de wijze waarop binnen die organisatie wordt (samen)gewerkt. Daartoe wordt een reorganisatie doorgevoerd van de bestaande diensten en de ondersteunende afdelingen van de faculteiten. Hierbij nemen we als uitgangspunt wat in de Strategie 2014-2017 staat: “Eén gezamenlijke organisatie, waarbij ondersteunende activiteiten niet meer op verschillende plaatsen worden uitgevoerd. (...) Alle activiteiten die het primaire proces ondersteunen - ook op het gebied van onderzoek en onderwijs - voegen we samen en brengen we zoveel mogelijk op één plek. Denk daarbij aan diensten zoals

Internationalisering, HRM, ICT, Alumni, Finance, Onderwijsondersteuning (zoals studentenbalie, roostering, tentamenplanning, surveillance) en Career Services.” Bij de uitwerking van de nieuwe ondersteuningsorganisatie ziet het College van Bestuur erop toe dat per servicegebied organisatievormen worden ontwikkeld, die aansluiten bij de eigen aard van de processen die worden ondersteund. In principe wordt de dienstverlening zo dicht mogelijk bij het primaire proces georganiseerd. Het College van Bestuur-lid dat de bedrijfsvoering van de universiteit in portefeuille heeft, zal bestuurlijk eindverantwoordelijk zijn voor de ondersteunende organisatie.

1.5 Een slankere ondersteuningsorganisatie Met het BEST-programma wordt in de eerste plaats een kwalitatieve verbetering van de ondersteunende organisatie van de universiteit beoogd. Daarnaast is steeds de verwachting uitgesproken dat het programma ook geld op zal leveren om te investeren in onderwijs en onderzoek. In de bespreking tussen College van Bestuur en de Universiteitsraad over de Strategie 2014-2017 is hierover opgenomen dat er indicatief op een opbrengst wordt gerekend van 4 m€ uit de overhead van de universiteit. Op basis van de discussie die het College van Bestuur nadien met de Universiteitsraad heeft gevoerd over het BEST-programma, heeft

het College besloten om voor dit programma te streven naar een besparing tussen 4 m€ en 5,5 m€. Om dit te bereiken wordt 1,5 m€ bespaard op de huisvestingsplannen en 0,5 m€ door verlaging van subsidies voor 1 januari 2017. Het resterend deel van de besparing wordt gevonden door een reductie van de OBP-formatie, uitgewerkt in dit reorgani satieplan BEST. De te realiseren besparing zal worden ingezet voor het aantrekken van (Universitair) Docenten en promovendi.

10

1.

1. Inleiding

1.6 Scope van de reorganisatie De reorganisatie van de ondersteuningsorganisatie heeft betrekking op alle ondersteunende afdelingen binnen de faculteiten en diensten. De bij de reorganisatie betrokken organisatie-onderdelen zijn derhalve: School of Economics and Management (TiSEM), Law School (TLS), School of Social and Behavioral Sciences (TSB), School of Humanities (TSH), School of Catholic Theology (TST), Netspar, Corporate Staff (CS), General Services (GS), Library and IT Services (LIS), Student Services (StS), Facility Services (FS) en Univers. Verder

zijn de ondersteunende medewerkers van Netspar formeel bij de reorganisatie betrokken. Netspar is niet ondergebracht bij een faculteit of dienst, maar de ondersteunende medewerkers zijn wel in dienst van de universiteit. De met de universiteit verbonden entiteiten TIAS, Universiteitsfonds en UvT Holding maken geen deel uit van de voorgenomen reorganisatie.

1.7 Formatietabellen bestaande organisatie Hieronder is de formatie van het ondersteunend beheerspersoneel per organisatieonderdeel per 1-1-2015 weergegeven.

Ondersteunende organisatie Tilburg University op peildatum 1 januari 2015 Onderdeel

fte

Student Services (StS) StS: Academic Forum

4,70

StS: International Office

11,58

StS: Knowledge Click

0,40

StS: Knowledge Click Entrepreneurship

1,00

StS: Knowledge Click Valorization

2,50

StS: Language Center

1,60

StS: LC/ Dutch

3,10

StS: LC/ English

3,80

StS: LC/ Foreign Languages

1,98

StS: LC/ Scriptorium

0,00

StS: Management Support

6,20

StS: SAO/ Career Counselors

1,80

StS: SAO/ Psychologists

1,50

StS: SAO/ Student Counselors

2,20

StS: Sports Center

13,58

StS: Student Administration

29,45

StS: Student Advisory Office

3,20

StS: Student Desk

5,00

StS: Student Services

1,90 95,49

11


General Services (GS) GS: Alumni Relations and Development

8,70

GS: CC/Conference Services

0,80

GS: Corporate Communication

9,70

GS: Education and Research Marketing

2,40

GS: ERM/Education Marketing

10,90

GS: ERM/Events and Campaigns

10,80

GS: ERM/Research Communication

5,40

GS: ERM/Web and Marketing Technology

8,80

GS: Financial Administration

11,13

GS: HR/ Policy

9,90

GS: HR/Career Center

4,30

GS: HR/HR Service Center

6,40

GS: HR/Payroll Administration

6,65

GS: Legal Affairs

4,50

GS: Management Support

4,85

GS: MS/Documentary Information

2,80 108,03

Library and IT Services (LIS) LIS: AS/Education Support

12,76

LIS: AS/Library

16,75

LIS: AS/Research Support

8,60

LIS: Brabant-Collectie

5,70

LIS: Information Technology

1,00

LIS: IT/Application and Services Management

18,45

LIS: IT/AV Support

7,80

LIS: IT/IT Support

7,00

LIS: IT/Networks and Telephony

6,80

LIS: IT/Office Automation

8,60

LIS: IT/UNIX

3,80

LIS: Management

4,00

LIS: Management Support

6,60

LIS: Project and Information

6,60 114,46

Facility Services (FS) FS: DMP/Catering Services

4,40

FS: DMP/Procurement and Contract Man.

4,50

FS: DMP/Servicedesk

4,20

FS: Facility Services

0,63

FS: Management Support and Control

5,90

FS: Operations

1,00

12

1.

1. Inleiding

FS: Operations/Internal Services

1,00

FS: Operations/Mail Services

3,10

FS: Operations/Prisma Print Copyshop

4,20

FS: Operations/Prisma Print Print Office

2,90

FS: Operations/Reception Desk

1,86

FS: Operations/Safety and Security

4,00

FS: Real Estate Management

13,50 51,19

Secretary of the University (SU) SU: Secretary General

8,60 8,60

Corporate Staff (CS) CS: Office of the University Council

1,70

CS: P&C: Internal Auditing

3,00

CS: P&C: Treasury

0,95

CS: Planning and Control

7,00

CS: Strategy and Policy

7,00 19,65

Univers UNIVERS: Bureau Universiteitsblad

6,25 6,25

Tilburg School of Economics and Management (TiSEM) TiSEM: Accountancy RA

3,00

TiSEM: CentER Research Office

13,30

TiSEM: Dean’s Office

3,30

TiSEM: Econometrics and OR

2,98

TiSEM: Economics

2,50

TiSEM: Education Office

26,45

TiSEM: Finance

1,65

TiSEM: Finance & Control Office

6,45

TiSEM: Fiscal Economics

1,00

TiSEM: HR Office

5,90

TiSEM: ICT Office

12,60

TiSEM: Management

3,30

TiSEM: Marketing

1,00 83,42

13


Tilburg School of Social and Behavioral Sciences (TSB) TSB: Dean Office

1,80

TSB: Developmental Psychology

2,00

TSB: Education and Research Institute

21,38

TSB: Finance and Control Office

6,00

TSB: HR Office

4,15

TSB: Human Resource Studies

2,20

TSB: Medical and Clinical Psychology

5,78

TSB: Methodology and Statistics

0,80

TSB: MT Office

3,72

TSB: Organization Studies

1,50

TSB: Social Psychology

1,00

TSB: Sociology

0,60

TSB: SpiTs ICT Office

9,00

TSB: Tranzo

7,30 67,22

Tilburg Law School (TLS) TLS: Advancement

8,20

TLS: Department of Business Law

1,40

TLS: Department of Criminal Law

1,55

TLS: Department of Private Law

1,80

TLS: Department of Tax Law

1,80

TLS: Education

8,83

TLS: European and International Public Law

1,80

TLS: Human Resources

3,30

TLS: INTERVICT

3,50

TLS: Labor Law and Social Policy

1,00

TLS: Planning, Control and IT

10,00

TLS: Public Law, Jurisprudence and Legal History

2,40

TLS: Reflect

0,60

TLS: Research and Management Support

4,80

TLS: TILEC

1,40

TLS: TILT

1,40

TLS: TSPB

1,35 55,13

14

1.

1. Inleiding

Tilburg School of Humanities (TSH) TSH: Communcation and Information Sciences

2,80

TSH: Education Office

4,90

TSH: Finance and Control Office

3,35

TSH: HR Office

2,85

TSH: ICT Office

3,40

TSH: International Relations Office

1,40

TSH: Liberal Arts and Sciences

3,00

TSH: Management

1,00

TSH: Management Support Office

6,30

TSH: OOIC support Office

4,75

TSH: Research Office

1,50 35,25

Tilburg School of Theology (TST) TST: General

0,20

TST: General Office

10,05

TST: Luce/CRC

2,00 12,25

NETSPAR Netspar: Netspar Center

12,10 12,10 669,04[1]

Totaal Ondersteunende organisatie Tilburg University

1. V anwege de vergelijkbaarheid tussen de formatietabellen van de bestaande situatie (H 1) en de nieuwe situatie (H 12) is de formatie van de faculteitsdirecteuren hier buiten beschouwing gelaten. De faculteitsdirecteuren maken conform het hoofdontwerp (H 2) geen deel uit van de University Services.

15

2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteunings organisatie


2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie In dit hoofdstuk wordt het hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie geschetst. Het ontwerp is het resultaat van een aantal ateliers met stakeholders die in februari/maart 2015 hebben plaatsgevonden. Aansluitend daarop is het besproken in het Overleg College en Decanen (OCD), het Directeurenoverleg (DO) en de Universiteitsraad. Deze gremia hebben hun steun aan het ontwerp verleend en een aantal aandachtspunten meegegeven voor de verdere detaillering ervan, welke zijn neergelegd in een brief van het College van Bestuur aan deze gremia d.d. 23 maart 2015. Het hoofdontwerp is beschreven in de notitie Hoofdontwerp van de ondersteuningsorganisatie. Dit hoofdstuk is een geredigeerde versie van deze tekst.[1]

2.1 Hogere kwaliteit door betere samenwerking In de Strategie 2014-2017 zet Tilburg University in op een herkenbaar profiel, met eenheid van beleid en een efficiënte, transparante en flexibele ondersteuningsorganisatie van hoge kwaliteit. De ondersteunende activiteiten van de universiteit worden ondergebracht in één gezamenlijke organisatie, University Services. Dat gebeurt om de doelgerichtheid en de doelmatigheid te verbeteren. Het motto is ‘hogere kwaliteit door betere samenwerking’. Uit de rapporten van de BEST-werkgroepen uit de eerste fase van het programma blijkt dat daar de winst te halen valt, zowel in termen van effectiviteit/kwaliteit als in termen van efficiëntie. College van Bestuur en Universiteitsraad hebben afgesproken dat de opbrengsten van de BEST-operatie tussen m€ 4 en m€ 5,5 zullen liggen, waarbij de ambitie van het College zich richt op de bovenkant van deze bandbreedte. Het College zal de opbrengsten van BEST investeren in het primaire proces (aanstellen van (universitair) docenten en promovendi).

Deze inzet op samenwerking vereist van de leiding van de universiteit ‘T-shaped leadership’. De vorm van de T is een metafoor, die het belang uitdrukt van een goede balans tussen aandacht voor het eigen specialisme of de eigen organisatie-eenheid (de verticale balk) en aandacht voor de belangen van de organisatie als geheel (de horizontale balk). Het College van Bestuur en de decanen hebben het op zich genomen gezamenlijk over de grenzen van faculteiten en vakgebieden heen invulling te geven aan de strategie van de universiteit. Van de academische en de ondersteunende professionals in de organisatie wordt zo’n zelfde inzet verwacht. Door de handen ineen te slaan kan de universiteit de uitdagingen van de komende jaren effectiever aangaan. Dit zal niet vanzelf gaan. In het implementatietraject van BEST zal er daarom aandacht worden besteed aan de manier van samenwerking en de wederzijdse verwachtingen van de academische professionals en de ondersteunende professionals (organisatiecultuur).

2.2 Onderwijs, onderzoeks- en valorisatieondersteuning De belangrijkste uitdagingen van de universiteit liggen op het vlak van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Op het terrein van onderwijs is het marktaandeel van onze opleidingen van cruciaal belang. We zullen moeten blijven werken aan een attractief en vernieuwend portfolio van opleidingen, met een (inter)nationale instroom, goede kwaliteitsoordelen en een

hoge studenttevredenheid. Op het terrein van onderzoek ligt de focus op het behouden en versterken van onze reputatie als research universiteit. Om wetenschappelijke en maatschappelijk relevante onderzoeksoutput te blijven genereren is toegang tot (internationale) tweede- en derde geldstroommiddelen van vitaal belang.

1. De documenten waaraan wordt gerefereerd zijn opgenomen in het bronnenoverzicht aan het einde van dit reorganisatieplan.

18

2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie

Academici die in gezamenlijkheid willen sturen op deze doelen kunnen niet zonder een flankerende gebundelde ondersteuningsorganisatie. Daarom wordt binnen de University Services Academic Support Office opgenomen. Onderwijs- en onderzoeksondersteuning zijn in de bestaande organisatie ondergebracht bij de faculteiten, de afdeling S&P en de diensten LIS, GS en StS. Centrale coördinatie van de beleids- en beheerscyclus ontbreekt en op decentraal niveau bestaan ongerijmde verschillen. In de nieuw te vormen Academic Support Office werken de ondersteuners van de primaire processen in de faculteiten met elkaar samen binnen de beleids- en bedrijfsvoeringskaders die worden vastgesteld door het College van Bestuur (instellingsniveau), respectievelijk de faculteiten.

De leidinggevenden van de facultaire teams werken op faculteitsniveau samen met de decanen, vice-decanen en directeuren. Verder hebben zij, als MT-lid van Academic Support Office, instellingsbrede beleidsthema’s of projecten in portefeuille. Op instellingsniveau fungeert de directeur van Academic Support Office inzake onderwijs, onderzoek en valorisatie als eerste aanspreekpunt voor het College van Bestuur (meer in het bijzonder voor de Rector Magnificus). Naast de facultaire teams zal Academic Support Office een aantal shared services kennen, waarin onder andere de studentenadministratie en de helpdesk voor (internationale) studenten zijn ondergebracht. Binnen de staf van een office wordt een beperkt aantal beleidsmedewerkers met instellingsbrede taken geplaatst. Het is uitdrukkelijk de bedoeling om het aantal functies buiten de facultaire teams zo beperkt mogelijk te houden.

De nieuwe Academic Support Office zal de academici bijstaan bij de voorbereiding en de uitvoering van het strategisch onderwijs-, onderzoeks- en valorisatiebeleid. Daarbij wordt ingezet op een maximale benutting van de ervaringen, het denkvermogen en het ondernemerschap ‘op de werkvloer’, zowel bij de academici als de ondersteuners. Academic Support Office zal zo worden ingericht dat de academici op alle niveaus direct kunnen schakelen met de ondersteuners in hun nabijheid. Er worden per faculteit teams gevormd die ondersteuning bieden aan vice-decanen, opleidingsdirecteuren, programmaleiders onderzoek en departementsvoorzitters. De medewerkers van de facultaire teams participeren in universiteitsbrede groepen, waarin zij hun expertise delen en/of aan projecten werken en zo gezamenlijk vormgeven aan universiteitsbrede onderwijs- en onderzoeksondersteuning.

19

2.


2.3 University Services Ook de andere organisatieonderdelen van University Services zullen ten dienste staan van onderwijs, onderzoek en valorisatie. We kiezen daarbij voor een indeling die eenduidigheid, zichtbaarheid en herkenbaarheid waarborgt. Dat betekent dat de organisatieonderdelen worden ingedeeld langs de gebruike-

lijke functionele gebieden. Onderstaande cirkeldiagram laat zien dat onderwijs, onderzoek en valorisatie de kern van onze organisatie vormen. De organisatieonderdelen staan ten dienste van deze primaire processen, waarbij Academic Support Office bewust in de eerste ring is geplaatst.

2.3.1 Hoofdprocessen per organisatieonderdeel

ND A G IN CATION T KE UNI R A M

HUMA NR ES OU R C S I U PPO DEM A RT AC

M

IT SERVICES

FINANCE AND

LIBRARY AND

S CE

CO

M

De organisatieonderdelen van de nieuwe University Services worden hieronder uiteengezet. Per organisatieonderdeel zijn de hoofdprocessen aangeduid.

IT

FF

C FA

IL

CONTROL

EDUCATION RESEARCH VALORIZATION

YS

ER

VIC

U EXEC

ES

TIV

TA S E

Figuur 1 - University Services

20


1. Academic Support Office (AS), onder leiding van de Directeur AS. De hoofdprocessen van Academic Support Office zijn de formulering en uitvoering van het onderzoeks-, onderwijs- en valorisatiebeleid, de kwaliteitszorg onderwijs en onderzoek, de organisatorische en administratieve ondersteuning van opleidingen, graduate schools en onderzoeksprogramma’s, het begeleiden van studenten en PhD-students, de ondersteuning van onderzoek, de ondersteuning van docenten en onderzoekers bij de realisatie van de doelstellingen op terreinen als onderwijsinnovatie, de acquisitie van onderzoeksmiddelen en het valoriseren van onderzoeksresultaten. Voor studenten wordt binnen Academic Support Office één Studentdesk ingericht. 2. Marketing and Communication Office (M&C), onder leiding van de Directeur M&C. De hoofdprocessen van de Marketing and Communication Office zijn het formuleren van een communicatiestrategie, het verzorgen van (bestuurlijke) communicatie op de kernprocessen onderwijs, onderzoek en valorisatie, interne communicatie, het werven van studenten, de profilering van de universiteit en corporate relations. 3. Human Resources Office (HR), onder leiding van de Directeur HR. HR Office is verantwoordelijk voor formulering en uitvoering van het HR-beleid van de instelling. De hoofdprocessen waar dit organisatieonderdeel zich op richt zijn algemeen personeelsbeleid, werving en selectie, organisatieadvisering, HR-advies en HRadministratie. De administratieve processen worden gebundeld binnen het Service Center HR. 4. Finance and Control Office (F&C), onder leiding van de Directeur F&C. De hoofdprocessen waar dit organisatieonderdeel zich op richt zijn algemene financiële strategie, financial planning en control, begrotingscyclus, financial risk management, projectbeheer en financiële administratie. De administratieve processen worden gebundeld binnen het Service Center Finance and Control. 5. Library and IT Services Office (LIS), onder leiding van de Directeur LIS. De hoofdprocessen van LIS zijn algemeen IT-beleid, informatiemanagement, informatiebeveiliging, library services, telefonie en netwerkbeheer. 6. Facility Services Office (FS), onder leiding van de Directeur FS. De hoofdprocessen van Facility Services Office zijn werkplekbeheer, studentwerkplekbeheer, gebouwbeheer, campusontwikkeling en campusbeheer, sportvoorzieningen en het beheer van schoonmaak, catering en beveiligingsdiensten.

7. Executive Support Office (ES), onder leiding van de Secretaris van de Universiteit. Executive Support Office ondersteunt het College van Bestuur bij de ontwikkeling en uitvoering van de bestuurlijke agenda en van de bedrijfsvoeringsagenda van de universiteit. De hoofdprocessen onder verantwoordelijkheid van Executive Support Office zijn: algemene strategie en instellingsbeleid, internal audit, (internationale) bestuurlijke relaties en bestuurlijk-juridische zaken. Tussen de offices bestaan uiteraard dwarsverbanden; ze dienen immers allemaal de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Voor overstijgende vraagstukken en ketenprocessen kunnen project- of programmagroepen worden georganiseerd. Alle ondersteuners zijn aangesteld bij de University Services en worden door het management van hun organisatieonderdeel hiërarchisch aangestuurd. Uitzondering hierop zijn de directeuren van de faculteiten. Zij worden aangesteld bij een faculteit met de decaan als leidinggevende. De faculteitsdirecteuren maken deel uit van het MT c.q. het faculteitsbestuur.[1] In de afdeling Management Support van Facility Services Office worden alle medewerkers geplaatst die ten behoeve van de faculteitsbesturen, departementen en instituten secretariële en managementsupport bieden. Secretaressen worden vanuit de afdeling Management Support gedetacheerd naar de faculteiten. Binnen FS komt een coördinator van de management support, die tevens aanspreekpunt is voor de directeur FS. De R&O gesprekken worden gevoerd door de functionele leidinggevende van de secretaresses / managementassistenten. Zoveel mogelijk ondersteuners staan in direct contact met wetenschappers. We brengen de ondersteuners dus binnen de ‘invloedssfeer’ van de ‘academics’; administratieve centra zijn in principe centrale eenheden, die ook gezamenlijk zijn gehuisvest; een deel van de medewerkers van die centra kan gehuisvest zijn in een faculteit.

1. Volgens de Mandaatregeling van Tilburg University beschikt de faculteitsdirecteur over een algemeen submandaat van de decaan. Uitgangspunt is dat een decaan alle (belangrijke) besluiten neemt. Doel van het submandaat is enerzijds het beperken van de administratieve werklast van de decaan en anderzijds het waarborgen van de continuïteit bij beheersaangelegenheden.

21

2.


2.3.2 Facultaire teams Academic Support Office, Human Resources Office en Finance and Control Office kennen facultaire teams. Voor Academic Support medewerkers, HR adviseurs, financial controllers en (project)administrateurs geldt dat zij direct ‘zaken moeten kunnen doen’ met de leiding van departementen, opleidingsdirecteuren en individuele wetenschappers. Zij zullen daarvoor van het management van hun organisatieonderdeel voldoende ‘regelruimte’ moeten krijgen. Verder zullen deze medewerkers (structureel of op projectbasis) participeren in universiteitsbrede expertiseen projectgroepen.

Verder kennen Academic Support Office, Human Resources Office en Finance and Control Office shared services. Hierin worden de medewerkers ondergebracht die organisatorische en administratieve werkzaamheden verrichten. Daar waar dit functioneel is zullen deze medewerkers fysiek werkzaam zijn in faculteiten of andere organisatieonderdelen. Een groot deel zal zeker centraal worden gehuisvest. Niet alle medewerkers van Academic Support Office, Human Resources Office en Finance and Control Office zullen in facultaire teams werkzaam zijn. Daar waar dit niet functioneel is wordt van deze basisregel afgeweken. Dat geldt bijvoorbeeld voor specialisten, zoals een pensioendeskundige binnen HR Office, of een enkele beleidsmedewerker. Deze kunnen worden ondergebracht bij de staf van de directie. Bij de invulling van de organisatie zal erop worden gestuurd deze categorie zo beperkt mogelijk te houden. Uitgangspunt is dat ondersteuners van deze organisatieonderdelen, indien maar enigszins mogelijk, altijd een verbinding hebben met een faculteit.

De leidinggevenden/coördinatoren van de facultaire teams staan direct ten dienste van de faculteitsleiding (decaan, vice-decanen onderzoek & onderwijs en/of directeur). Binnen hun organisatieonderdeel maken de leidinggevenden/ coördinatoren van de facultaire teams deel uit van het managementteam, voorgezeten door de directeur. Ze zijn in die hoedanigheid trekkers (of eerste aanspreekpunten) van universiteitsbrede expertiseen/of projectgroepen. Bijvoorbeeld: MT-lid van HR Office met verantwoordelijkheid voor een universiteitsbreed thema als ‘Instroombeleid’, ‘Bevorderingsbeleid’, of ‘Zorg & Gezondheid’. In dit model zijn er minder leidinggevende (lijn)functies dan in de bestaande organisatie.

Het cirkeldiagram op pagina 20 toont de basisstructuur van de genoemde organisatieonderdelen.

2.3.3 Accountmanagement Marketing and Communication Office, Library and IT Services Office en Facility Services Office bestaan uit eenheden met een functionele samenhang. Deze organisatieonderdelen (of onderdelen ervan) werken met ‘account-persons’ voor de faculteiten en de andere organisatieonderdelen. In een aantal

gevallen werken medewerkers specifiek voor een bepaalde faculteit of participeren zij in een facultair team. Zo zullen de marketeers van Marketing and Communication Office geregeld aanschuiven bij de Education Support teams.

2.3.4 Beleidsondersteuning Executive Support Office is belast met de procesregie op de beleidsvoorbereiding en –uitvoering. Het gaat daarbij zowel om het regisseren van de bestuurlijke agenda van de universiteit als de bedrijfsvoerings-agenda van de instelling. Dossiers waarop Executive Support Office zich richt zijn algemene strategie en instellingsbeleid, (regie) planning- en controlcyclus, (internationale) bestuurlijke relaties en bestuurlijk-juridische zaken. Executive Support Office staat onder leiding van de Secretaris van de Universiteit. Executive Support Office kent een compacte staf van bestuurssecretarissen, die beleid

voorbereiden, danwel de voorbereiding / uitvoering ervan elders beleggen. Beleidsmedewerkers met inhoudelijke expertise zijn ondergebracht in de overige organisatieonder delen. Beleidsmedewerkers zijn binnen elk organisatieonderdeel in principe ondergebracht in facultaire teams, tenzij er een zodanig specialisme aan de orde is dat deze specialistische beleidsmedewerker beter in de stafdienst van het organisatieonderdeel kan worden ondergebracht.

22


2.3.5 Governance Het governancemodel voor de nieuwe organisatie is in overeenstemming met de bestaande Structuurregeling en het Bestuurs- en beheersreglement. Het bestuur en de bedrijfsvoering van de universiteit kan aan kwaliteit en slagkracht winnen

als de afstemming, coördinatie en communicatie verbetert: binnen elk van de kolommen tussen de verschillende niveaus, en tussen beide kolommen. Dit is weergegeven in onderstaand schema.

Afstemming, coördinatie en communicatie ▶ Kwaliteit & slagkracht!

Academische professionals

Ondersteunende professionals

Beleidsbepaling (3 niveaus)

Beleidsvoorbereiding en –uitvoering

• CvB / voorzitter & rector • OCD (afstemmingsorgaan) • Decaan / vice-decanen / faculteitsbestuur • Departementsvoorzitters / opleidingsdirecteuren, programmaleiders onderzoek

• Secretaris van de universiteit (SU) (primus inter pares) • Faculteitsdirecteuren • Directeuren offices • hoofden facultaire teams

Benut de kracht van:

Werk samen via:

• Departementen • Opleidingsprogramma’s, • Onderzoeksprogramma’s

• Education Support Teams, Research Support Teams • HR Advice Teams, Finance & Control Teams • Accountmanagement

De academici bepalen het inhoudelijke beleid en gaan over de prioriteiten in de dienstverlening. De beleidsbepaling vindt plaats op drie niveaus. Uitgangspunt is het benutten van de kracht aan de basis. Daar worden dus ook de ondersteuners gepositioneerd; indien mogelijk in facultaire teams. De beleidsvoorbereiding en –uitvoering wordt gecoördineerd op het niveau van de instelling en op het niveau van de faculteiten. Met een belangrijke rol voor de secretaris van de universiteit.

worden opgelost op het niveau waar ze zich voordoen. Om die reden zijn er op alle niveaus scharnierpunten tussen de ‘academische kolom’ en de ‘ondersteunende kolom’. Faculteitsdirecteuren en de secretaris van de universiteit vervullen ook hier een belangrijke procesrol. Het primaat berust altijd bij de academici en uiteindelijk bij het CvB. Hieronder is de governance op de verschillende niveaus verder uitgewerkt:

University Services is een samenwerkingsorganisatie. Als er niettemin spanningen ontstaan is de hoofdregel dat deze

Afstemming bestuurlijke agenda / bedrijfsvoering op instellingsniveau • Het CvB neemt de belangrijkste (strategische) besluiten.[1] • Het CvB consulteert de decanen over belangrijke (strategische) besluiten (OCD).[2] • De rector overlegt met de vice-decanen O&O. • De secretaris regisseert de bestuurlijke jaaragenda en de jaaragenda bedrijfsvoering. • De secretaris zit het overleg van directeuren University

Services en faculteitsdirecteuren voor. • De organisatieonderdelen leveren een bijdrage aan de beleidsvoorbereiding en zorgen voor de uitvoering. • Het CvB beheert de University Services. Het CvB-lid bedrijfsvoering is de leidinggevende van de directeuren University Services. • De decaan is de leidinggevende van de faculteitsdirecteur.

1. In artikel 5 van de Structuurregeling staat dat het CvB belast is met het bestuur van de universiteit als geheel en met het beheer daarvan. 2. Het OCD is geregeld in art. 2.2 van het Bestuurs- en beheersreglement.

23

2.


Afstemming bestuurlijke agenda/ bedrijfsvoering (instelling – faculteiten) • Het CvB overlegt met de decanen (OCD als afstemmingsoverleg). De secretaris ondersteunt. • De secretaris overlegt met de directeuren van de faculteiten (instelling – faculteiten).

• De secretaris voert het overleg met de faculteitsdirecteuren en de directeuren University Services uit hoofde van diens rol als verbindingsofficier namens het CvB. De secretaris heeft derhalve een stevige, regisserende rol.

Afstemming bestuurlijke agenda / bedrijfsvoering op niveau van de faculteiten • De decaan is integraal eindverantwoordelijk voor bestuur en beheer van de faculteit.[1] • De faculteit heeft een MT of een bestuur bestaande uit de decaan, vice-decanen Onderwijs en Onderzoek en de faculteitsdirecteur en een student als assessor van het MT c.q. lid van het bestuur. • De faculteitsdirecteur regisseert de bestuurlijke jaaragenda en de jaaragenda bedrijfsvoering. • De offices leveren een bijdrage aan de beleidsvoorbereiding en zorgen voor de uitvoering. • De faculteitsdirecteur overlegt met de leidinggevenden van de facultaire teams en met de ‘account-persons vanuit de andere offices.

• De faculteitsdirecteur is gemandateerd door de decaan voor de portefeuille bedrijfsvoering. De directeur heeft daarom een regisserende rol naar alle dienstverleningsgebieden waarop de ondersteuningsorganisatie zich binnen de faculteit begeeft. • De directeur overlegt incidenteel met de directeuren van University Services. Verder participeert hij in het directeurenoverleg. • Dit governancemodel is in overeenstemming met de bestaande regelingen binnen de universiteit (Structuurregeling, Bestuurs- en Beheersreglement en Mandaatregeling). Dat betekent dat de mate waarin beleid en ondersteuning binnen de universiteit worden geharmoniseerd wordt bepaald door CvB en decanen.

2.4 Nadere uitwerking van het hoofdontwerp Op basis van het hoofdontwerp heeft het programmamanagement BEST in de periode maart - juli 2015 een groot aantal ontwerpsessies per organisatieonderdeel georganiseerd. Bij de sessies waren voornamelijk leidinggevenden uit de bestaande organisatie betrokken met kennis van het betreffende ondersteuningsgebied. Op onderdelen is extern advies ingewonnen. Voor het onderdeel Academic Support Office heeft ook een aantal ontwerpsessies met vice-decanen onderwijs en onderzoek plaatsgevonden. Voor Marketing and Communi cation Office is de Bestuurscommissie ERM geconsulteerd. De concept-ontwerpen van de organisatieonderdelen zijn op 1 juli 2015 op verzoek van het CvB en de decanen, besproken door de faculteitsdirecteuren, de Secretaris van de Universiteit en het programmamanagement. De uitkomsten van dat overleg zijn op 6 juli 2015 besproken in het OCD. Nadat de

faculteiten hun steun hadden uitgesproken voor de conceptontwerpen van de organisatieonderdelen, heeft het programmamanagement de uitwerking van de teksten en tabellen ter hand genomen. In het vervolg van dit reorganisatieplan worden de verschillende organisatieonderdelen van de nieuwe University Services gepresenteerd. Per organisatieonderdeel wordt ingegaan op de kernprocessen, de bestaande organisatie en de belangrijkste veranderingen in het kader van deze reorganisatie. Kern van ieder hoofdstuk is de beschrijving van de gewijzigde uitvoeringsorganisatie. Tenslotte presenteren we per onderdeel de implementatieagenda voor de eerste periode na de startdatum van de nieuwe organisatie: 1 januari 2016.

1. Volgens de Structuurregeling van Tilburg University is de decaan is belast met de algehele leiding van de faculteit en met het bestuur en de inrichting van de faculteit voor het onderwijs en de wetenschapsbeoefening (art. 15 en 16). Het CvB heeft de bevoegdheid om decanen richtlijnen te geven over organisatie en coördinatie binnen de faculteit (art. 8).

24

3. Academic Support Office


3. Academic Support Office (AS) In Academic Support Office is de ondersteuning voor onderwijs, onderzoek en valorisatie ondergebracht. In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op de bestaande organisatie, waarna de hoofdlijnen van de nieuwe organisatie worden geschetst en vervolgens nader uitgewerkt voor onderwijs respectievelijk onderzoek en valorisatie. Het hoofdstuk sluit af met aandachtspunten voor de implementatie.

3.1 Bestaande organisatie van onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning Onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning wordt binnen de universiteit op dit moment geboden vanuit de vijf faculteiten, en vanuit de diensten Corporate Staff, Student Services en Library and IT Services.

• ondersteuning van de research master • PhD-coördinatie/-coaching/-administratie (graduate schools) • onderzoeksadministratie (Pure; door Library) • ondersteuning bij literatuur-, tekst-, data-analyse (Library) • ondersteuning research labs (met name bij TSH en TSB) • ondersteuning bij verwerven (externe) onderzoeksfinanciering

Kernonderdelen van de onderwijsondersteuning zijn: • onderwijsbeleid, onderwijsinnovatie en kwaliteitszorg • onderwijsorganisatie en -logistiek • studentbegeleiding, training en loopbaanoriëntatie • toelating en examinering • studenten- en studieadministratie • alumnibeleid

Kernonderdelen van de valorisatieondersteuning zijn: • grant support • project management • business development • legal support, met name gericht op Intellectual Property • external (alumni) relations

Kernonderdelen van de onderzoeksondersteuning zijn: • onderzoeksbeleid en kwaliteitszorg

3.2 N ieuwe organisatie van onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning In de nieuwe organisatie wordt de onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning gebundeld aangeboden vanuit de nieuwe Academic Support Office van University Services. In deze paragraaf wordt de organisatie op hoofdlijnen geschetst.[1] In de volgende paragrafen wordt specifieker ingegaan op de onderwijs- resp. onderzoeks- en valorisatieondersteuning. Academic Support Office heeft een directeur, een secretariaat en een compacte staf. De staf bestaat uit een beleidsmedewerker op elk van de volgende terreinen: onderwijs, onderzoek, internationalisering en kwaliteitszorg (onderwijs en onderzoek). Verder zijn in de staf enkele formatieplaatsen opgenomen voor de uitvoering van projecten waarvoor (nog) geen structurele financiering bestaat. De staf wordt geleid door de directeur.

Verder kent Academic Support Office zowel voor onderwijs als voor onderzoek facultaire teams: de Education Support Teams (EST’s) en de Research Support Teams (RST’s). Deze werken rechtstreeks ten behoeve van de betreffende faculteit, dus ten behoeve van: de vice-decanen onderwijs en onderzoek; de opleidingsdirecteuren, departementsvoorzitters, programmaleiders onderzoek; de academics. In de EST’s en RST’s is tevens de beleidsondersteuning van onderwijs en onderzoek binnen de faculteiten ondergebracht. De hoofden van de facultaire teams maken deel uit van het MT. Binnen de faculteit waarvoor zij werken, nemen ze deel

1. In dit reorganisatieplan wordt de ondersteuning van onderzoek en valorisatie nog geïntegreerd behandeld. Uiteindelijk willen wij toe naar drie herkenbare functies voor elk van de primaire processen, omdat deze processen ieder hun eigen ‘ecosysteem’ kennen (stakeholders, wettelijke kaders en procedures, financieringsstromen, dynamiek). We zetten de uitbouw van deze pijlers in gang, zodra de besluitvorming over de strategische valorisatieagenda is afgerond en nadat de faculteiten stappen hebben gezet in de (administratieve) integratie van hun graduate schools.

26

3.


Academic Support Office Managing Director

Managementsupport and staff

Education Support Teams

Research Support Teams

TISEM

TISEM

Teacher Development

Student Desk

TSB

TSB

Student Development

Student Administration

TLS

TLS

Language Center

International Office

TSH

TSH

TST

TST

Shared Services

Research and Innovation

Development and Alumni Office

aan de bestuurlijke overleggen op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie.

optreedt als beheerder van Academic Support Office. De rector is net als nu voorzitter van de portefeuillehoudersoverleggen onderwijs en onderzoek (POW, POZ) en van het College voor Promoties (CvP). De directeur woont zowel de vergaderingen van het POW als het POZ/CvP bij. Het is van belang dat de directeur Academic Support geen eenzijdig onderwijs- of onderzoeksprofiel heeft, maar in staat is de ondersteuning van alle drie de primaire processen te organiseren. De directeur van Academic Support Office zal aantoonbare affiniteit moeten hebben met het primaire proces en kunnen rekenen op gezag bij de academici.

Tenslotte kent Academic Support Office een aantal shared services, waarin de administratieve en organisatorische ondersteuning op met name het gebied van onderwijs zijn ondergebracht, alsmede gedeelde voorzieningen op het gebied van docentprofessionalisering, studentbegeleiding, internationalisering, het language center en alumni relations. Academic Support Office valt rechtstreeks onder het CvB. Het CvB regelt in de onderlinge portefeuilleverdeling dat de rector

27


3.3 Onderwijsondersteuning Binnen de nieuwe University Services wordt de onderwijsondersteuning gebundeld, met als doel de slagvaardigheid, herkenbaarheid en efficiëntie te vergroten. Tilburg University staat in de komende jaren voor de uitdaging om een marktaandeel in de landelijke studenteninstroom van minimaal 5% te realiseren.

docenten onder leiding van de opleidingsdirecteur actief, evenals de opleidingscommissies. Op het niveau van de faculteiten is er geregeld overleg tussen vice-decanen en opleidingsdirecteuren en fungeren de examencommissies. Op het niveau van de instelling overlegt de rector met de vice-decanen onderwijs in het zogenoemde POW. De onderwijsondersteuning binnen Academic Support Office zal erop ingericht zijn de bestuurlijk verantwoordelijken op de verschillende niveaus te ondersteunen bij de realisatie van hun opgaven.

Dat vraagt om kwalitatief hoogwaardige opleidingen, die attractief zijn voor studenten uit binnen- en buitenland. Om dit te realiseren is het van belang te sturen op de samenstelling van het opleidingenportfolio, de innovatie en de kwaliteit van opleidingen. In de komende jaren zal daartoe het Tilburgse Onderwijsprofiel (TOP) worden geïmplementeerd. Het profiel bestaat uit vier kenmerken (Exploring, Engaging, Connecting en Activating). Deze kenmerken fungeren in de eerste plaats als een kader, waarbinnen faculteiten, opleidingen en docenten zelf passende initiatieven kunnen ontplooien. Hoewel het profiel zijn kracht vindt in de combinatie van de kenmerken, springt een aantal voorstellen in het oog. Deze zijn: kleinschalig onderwijs aan een kleine vaste groep gedurende de hele opleiding en onder leiding van een opleidingsteam; in elke bachelor keuzemogelijkheid om een semester te kiezen voor: een minor in het buitenland (internationaal accent), een minor aan een van de andere faculteiten (multidisciplinair accent), het volgen van een werkveld-accent (stage et cetera); aandacht voor arbeidsmarktsucces door de ontwikkeling van 21st century skills en door implementatie van een e-portfolio.

Binnen Academic Support Office van University Services wordt de onderwijsondersteuning als volgt georganiseerd: • Education Support Teams (EST’s) per faculteit. De EST’s ondersteunen (clusters van) opleidingen binnen de faculteiten. De medewerkers van deze EST’s voeren taken uit op het gebied van onderwijsbeleid, onderwijsvernieuwing/docentprofessionalisering, admissions, kwaliteitszorg, onderwijsorganisatie, examencommissie, studentbegeleiding en arbeidsmarktoriëntatie. De leidinggevenden van de EST’s zitten in het MT en zijn tevens de eerste adviseurs van het MT/Faculteitsbestuur van hun faculteit. In die rol zorgen ze voor afstemming tussen de EST’s en de andere organisatieonderdelen. Verder leveren zij, samen met de directie, een bijdrage aan de totstandkoming en implementatie van het instellingsbeleid. • Shared services waarin administratief-organisatorische processen (incl. internationalisering) zijn ondergebracht en gedeelde voorzieningen op het gebied van docentprofessionalisering en studentbegeleiding (waar het niet efficiënt is om deze te integreren in een EST).

De besturing van de hierboven genoemde kernprocessen, het realiseren van de strategische doelstellingen (prestatieafspraken) en de implementatie van het onderwijsprofiel is een gedeelde verantwoordelijkheid van opleidingen (opleidings directeuren), faculteiten (decanen, vice-decanen onderwijs) en het instellingsbestuur (CvB, met een bijzondere verantwoordelijkheid voor de rector). Op opleidingsniveau zijn teams van

28

3.


Medewerkers van de facultaire teams participeren in universiteitsbrede expertiseen projectgroepen. Daarin stemmen ze beleid en procedures af en wisselen ze kennis en ervaringen uit. In deze groepen draaien ook medewerkers uit de shared services mee en eventueel medewerkers van een ander organisatieonderdeel. Op dit moment voorzien we universiteitsbrede expertiseen projectgroepen op de volgende

terreinen: kwaliteitszorg en onderwijsinnovatie, studenten studiebegeleiding, arbeidsmarktoriëntatie, internationalisering, alumnibeleid, opleidingsmarketing. De expertise- of projectgroepen zullen veelal worden gecoördineerd door een senior medewerker. Altijd is echter één van de MT-leden verantwoordelijk voor het betreffende dossier/project.

29


3.3.1 Education Support Teams (EST) De onderwijsondersteuning die dicht bij het primaire proces plaatsvindt, is binnen Academic Support Office georganiseerd in de facultaire Education Support Teams. De teams bestaan uit medewerkers die binnen de faculteiten werken t.b.v. de vice-decaan onderwijs en de opleidingsdirecteuren. Door het hanteren van dit uitgangspunt wordt tegemoet gekomen aan de breed gevoelde noodzaak tot nabijheid en sturing vanuit het primaire proces.

vastgesteld zorgen zij voor een optimaal verloop en goede waardering van de opleiding. Voor studenten zijn zij aanspreekpunt en geven zij advies over de aanpak van de studie. Zij voeren op regelmatige basis gesprekken met de studenten. Voor de opleidingsdirecteur en opleidingscommissie signaleren zij, mede op basis van evaluaties, knelpunten en verbeterpunten. De onderwijscoördinatoren zijn betrokken bij alle ‘levensfasen’ van de student. Ze zijn actief betrokken bij werving/recruitment, instroom/admissions, begeleiding, arbeidsmarktoriëntatie en alumni-activiteiten. Nota bene: voor de niet-opleidingsgebonden studentbegeleiding is ook formatie voorzien binnen de shared services, zie aldaar. Het betreft een deel van de huidige formatie van het Student Advisory Office van de dienst Student Services.

Het organisatieonderdeel kent vijf Education Support Teams. Het functiehuis van ieder EST ziet er als volgt uit: • Senior beleidsmedewerker, tevens afdelingshoofd en MT-lid • Medewerker onderwijsontwikkeling/beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteitszorg • Onderwijscoördinatoren • Admission officer(s) • Secretaris examencommissie • Medewerker studentenzaken • Research master ondersteuning

De admission officers adviseren de opleidingsdirecteuren over de toelating van internationale studenten. Om deze functie goed te kunnen uitoefenen, dienen zij te beschikken over specifieke kennis van de opleidingen en is het van belang dat ze direct overleg kunnen plegen met de opleidingsdirecteuren, de toelatingscommissie en de secretaris van de examencommissie. Om die reden zijn deze functionarissen in het facultaire team opgenomen en niet in het International Office. Er zal in de komende jaren wel worden ingezet op harmonisatie van procedures en het vergroten van de flexibiliteit van de personele inzet. Verder participeren de admission officers, samen met hun collega’s van de afdeling Marketing and Recruitment van Marketing and Communication Office in het ‘funneloverleg’, dat is gericht op de realisatie van een hogere internationale studenteninstroom.

Door universiteitsbreed dezelfde functies te hanteren ontstaat er voor studenten, medewerkers en externe partijen een herkenbaarder beeld van de onderwijsondersteuning, dat bovendien naadloos aansluit bij de kenmerken van het Tilburgse Onderwijsprofiel. De medewerkers onderwijsontwikkeling/beleidsmedewerkers van het EST hebben een (adviserende en ontwikkelende) rol in onderwijsvernieuwing (bijv. ICT en onderwijs, toetsontwikkeling), kwaliteitszorg (bijv. accreditaties) en professionalisering (bijv. BKO). Ook zij zullen veel met de opleidingsdirecteuren samenwerken, maar zeker ook met de vice-decanen. Deze medewerkers kunnen ook worden ingezet bij de beleidsontwikkeling binnen opleidingen, faculteiten of de universiteit als geheel.

De functie van secretaris examencommissie wordt onderscheiden van die van onderwijscoördinator. Belangrijk is dat deze functionaris zijn werk zo onafhankelijk mogelijk kan doen. In de huidige praktijk zijn er grote verschillen tussen de faculteiten inzake de invulling van deze functie, zowel in omvang als in schaalniveau. Hier is in het formatieoverzicht een harmonisatieslag gemaakt. Dit veronderstelt dat er ook een harmonisatie in procedures en – waar mogelijk – in de onderwijs- en examenregelingen (en dus ook in de opzet van onderwijsprogramma’s) wordt doorgevoerd.

Nota bene: in de staf is eveneens formatie opgenomen voor beleid (onderwijs, kwaliteitszorg, internationalisering). Dit betreft deels formatie van het huidige organisatieonderdeel Strategy and Policy. Voor onderwijsvernieuwing en professionalisering is ook formatie opgenomen binnen de shared services, zie aldaar. Het betreft een deel van de huidige formatie van de afdeling Education Support van LIS.

De capaciteit die per EST wordt toegekend voor bepaalde functies is gebaseerd op een vaste voet per faculteit, een vaste voet per opleiding en het aandeel van de faculteit in bekostigde studenten en diploma’s. De norm voor de verhouding tussen de beleids- en ontwikkelfuncties en onderwijscoördinatie is 1:2. Dat leidt per saldo tot een reductie van het aantal beleidsme-

De onderwijscoördinatoren vervullen een cruciale rol in de eerste lijn van de opleidingen. Als ‘program managers’ zijn zij voor studenten het ‘gezicht’ van de opleiding en voor de opleidingsdirecteuren fungeren zij als ‘de ogen en de oren’ van de opleiding. Binnen de kaders die de opleidingsdirecteur heeft

30

3.


dewerkers ten gunste van medewerkers in de eerste lijn. De absolute aantallen voor de verschillende functies zijn tot stand gekomen in overleg met de faculteiten en gebaseerd op best practices. Ze kunnen dus enigszins afwijken van de norm. Aan ieder EST is, rekening houdend met de omvang ervan, secretariële capaciteit toegevoegd.

tieplan de bestaande situatie op te nemen: de career services officer bij TiSEM is toegevoegd aan het EST van TiSEM, de huidige capaciteit voor career services bij StS is opgenomen bij de shared services (capaciteitsgroep Studentbegeleiding), medewerkers die zich binnen departementen/opleidingen bezighouden met curriculumgebonden stagebegeleiding (soms WP, soms OBP) blijven aangesteld bij de faculteiten. De situatie binnen TiSEM, met een career officer in het EST, dus dicht bij de opleidingen, wordt als best practice gezien. Als een dergelijke functie, als onderdeel van een omvattend plan, ook in de andere EST’s wordt opgenomen, kan de capaciteit binnen de shared services worden gereduceerd en/of overgeheveld.

Overwogen is om per faculteit capaciteit toe te voegen voor career services officers en de bestaande capaciteit op dit vlak (in de huidige situatie bij Student Services) af te bouwen c.q. over te hevelen naar de faculteiten. Dit in aansluiting op de prioriteit die in het Tilburgs Onderwijsprofiel (TOP) wordt gegeven aan arbeidsmarktoriëntatie en 21st century skills. Echter, de door het CvB ingestelde projectgroep Arbeidsmarkt oriëntatie heeft zijn advies nog niet opgeleverd en ook het implementatieplan voor het TOP moet nog worden vastgesteld. De versterking van career services kan nog op verschillende manieren plaatsvinden: binnen en buiten de opleidingen, op opleidings-, faculteits- en/of instellingsniveau, met inzet van WP en OBP en/of inhuur van externe expertise. Ook zullen er afspraken moeten worden gemaakt met studieverenigingen over samenwerking en rolverdeling. In afwachting van bestuurlijke keuzes op dit vlak is besloten om in dit reorganisa-

De ondersteuning op het gebied van alumni en exchange is gebundeld binnen afdelingen van de shared services (zie hierna). Binnen die afdelingen zijn overigens accountfuncties voor de faculteiten voorzien. Er zal dus worden samengewerkt met de leidinggevenden en medewerkers van de EST’s. Dat geldt zeker ook voor de (internationale) bachelor- en masterwerving, die is ondergebracht in Marketing and Communication Office.

3.3.2 Shared services onderwijs De shared services op het gebied van de onderwijsondersteuning worden georganiseerd in de volgende onderdelen:

Afdelingen met een organisatorische, administratieve component: • Student Administration • International Office • Student Desk • Development and Alumni Office (voorlopige positionering)

Specialistische capaciteitsgroepen in het verlengde van het primaire proces: • Docentprofessionalisering • Studentbegeleiding • Language Center

De medewerkers van de shared services krijgen, waar dat zinvol is, een faculteit als account. Deze medewerkers zullen (een deel van hun tijd) fysiek aanwezig zijn in de betreffende faculteit. Dit geldt bijvoorbeeld voor roosteraars en medewerkers exchange van het International Office.

31


3.3.2.1 Specialistische capaciteitsgroepen De capaciteitsgroep Docentprofessionalisering bevat specialismen, aanvullend op de knowhow in de EST’s. Dat betreft de coördinatie en een deel van het onderwijs t.b.v. BKO en SKO, de toetsdeskundigheid en capaciteit op het terrein van ICT en onderwijs (thans ondergebracht bij Education Support van LIS). De medewerkers van deze capaciteitsgroep participeren samen met collega’s uit de EST’s in instellingsbrede expertiseen projectgroepen op het terrein van kwaliteitszorg en onderwijsinnovatie. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling een centraal onderwijsexpertisecentrum te laten ontstaan. Als het model met de EST’s zich verder ontwikkelt ligt het eerder voor de hand dat de formatie binnen de shared services verder wordt teruggebracht ten gunste van capaciteit binnen de EST’s en de departementen. Er is een beperkte bezuiniging op deze formatie ingeboekt: reductie van een deel toetsexpertise (opheffing functie t.b.v. digitale toetsing; toetsexpertise is voldoende aanwezig, advisering over ICT-toepassingen kan worden geleverd door LIS of extern worden ingehuurd), een deel ICT en onderwijs (accent komt nog sterker te liggen op specialistisch advieswerk) en management (capaciteitsgroep valt onder MT Academic Support).

De formatie van Academic Forum binnen de huidige dienst Student Services is overgeheveld naar Marketing and Communication Office. Zie aldaar. Het Language Center (LC) van StS wordt nagenoeg ongewijzigd geïntegreerd binnen de shared services van Academic Support Office. Het LC bestaat uit docenten die het zogenoemde voucher-onderwijs verzorgen (waaronder verplichte taalcursussen voor exchange studenten). Verder wordt taal- en vaardigheidsonderwijs ‘op maat’ verzorgd ten behoeve van verschillende opleidingen (veelal binnen bestaande cursussen). Ook het Scriptorium is bij het LC ondergebracht (financiering in 2015 voor 3 jaar verlengd). Het LC werkt deels met vaste docenten en een flexibele schil. In het huidige Language Center komen nog de UFO-functies ‘docent’ (WP) en ‘vaardigheidsdocent’ (OBP) naast elkaar voor. In de nieuwe organisatie worden deze geharmoniseerd. Alle medewerkers krijgen de OBP-functie van vaardigheidsdocent. Bij de implementatie van het Tilburgs Onderwijs Profiel zal een keuze worden gemaakt voor de positionering van het vaardighedenonderwijs. Net als bij career services speelt hier de vraag wat er binnen en buiten het curriculum moet worden aangeboden en hoe de verdeling is tussen personele inzet vanuit departementen (WP), de inzet van docenten van het LC en inhuur van externe docenten.

Binnen de capaciteitsgroep Studentbegeleiding is de bestaande capaciteit voor het studentenpastoraat, de studentendecanen en de studentenpsychologen gehandhaafd. Dat geldt ook voor de topsportcoördinator (projectleider). De formatie van het huidige Student Career Center is voorlopig gehandhaafd en zal t.z.t. worden betrokken bij de inrichting van Career Services als onderdeel van het Tilburgs Onderwijsprofiel. De groep valt rechtstreeks onder de directeur of een MT-lid.

3.3.2.2 Organisatorische en administratieve afdelingen De Student Administration kent in de nieuwe organisatie drie teams: Inschrijf, Volg, Tentamens en Roosters. Hier is in de bestaande organisatie al op geanticipeerd. Ieder team wordt geleid door een meewerkend leidinggevende, die tevens informatiemanager is. Verder bestaan de teams uit zogenoemde key users, functioneel beheerders en administratieve krachten. De key users fungeren als spin in het web binnen hun team. De functioneel beheerders zijn verantwoordelijk voor het beheer van de automatiseringssystemen van de student administration. De administratieve krachten verwerken de gegevensstroom.

optimalisering van de automatisering wordt een halve formatieplaats bespaard. De roosteraars zullen een deel van hun tijd werkzaam zijn op locatie in de faculteiten. In het team is verder de coördinatie en uitvoering van de tentamensurveillance ondergebracht.

In het team Tentamens en Roosters vindt in de nieuwe situatie ook de roostering voor de facultaire onderwijsprogramma’s plaats. Door bundeling van de facultaire roostercapaciteit en

In de afgelopen jaren heeft Student Administration veel werkprocessen geautomatiseerd. Dat heeft geleid tot een afname van eenvoudige administratieve werkzaamheden bij een

Verder is aan de Student Administration capaciteit toegevoegd voor het verstrekken van managementinformatie aan de vice-decanen onderwijs, opleidingsdirecteuren en (leidinggevenden van) de EST’s. Hiervoor is 1,5 fte uitgetrokken. Iedere faculteit krijgt een vast aanspreekpunt.

32

3.


gelijktijdige toename van complexere werkzaamheden op het niveau van (hoger opgeleid) functioneel beheer. Deze ontwikkeling is in de geschetste formatieopbouw verwerkt. Zo is de basis gelegd voor een slagvaardige en efficiënt werkende afdeling.

shared services. Er komen binnen het IO drie teams: exchange, immigration en projects. Aan het bestaande IO wordt de capaciteit van de faculteiten op het gebied van exchange toegevoegd. Hierdoor wordt, met behoud van de ambities ten aanzien van instroom en uitwisseling, een besparing van enkele fte’s gerealiseerd. Werkwijzen worden geharmoniseerd en de capaciteit kan flexibeler worden ingezet. De exchange officers zullen in de praktijk intensief contact onderhouden met vice-decanen, opleidingsdirecteuren en de collega’s in de EST’s. Zij zullen een deel van hun tijd op locatie in de faculteiten werken. Het Service Center kent één front-office voor studenten: de Student Desk. In de Student Desk worden de huidige loketfuncties van StS en de faculteiten gebundeld. De faculteiten hebben een vast aanspreekpunt in de Student Desk, studenten van alle opleidingen kunnen er terecht met al hun vragen. Ten opzichte van de bestaande situatie is een beperkte bezuiniging (ongeveer 10%) ingeboekt.

Student Administration is momenteel intensief betrokken bij de implementatie van het nieuwe SIS (Osiris, project nSIS) en de invoering van een nieuw systeem voor de tentamenplanning (Exam Scheduler). Vooral project nSIS doet een fors beroep op de afdeling. Veel medewerkers zijn voor 50% van hun aanstellingsomvang betrokken bij dit project. Door nu te bezuinigen op de formatie van SA, wordt een snelle implementatie van het nieuwe SIS bemoeilijkt. Nadat Osiris geheel in productie is genomen, zullen werkprocessen efficiënter verlopen. Op dit moment is echter nog moeilijk te voorspellen hoe groot de efficiencywinst bij Student Administration zal zijn. Dat is mede afhankelijk van inrichtingskeuzen die nog gemaakt moeten worden. In 2016 en 2017 vallen in totaal 3 volledige formatieplaatsen bij Student Administration vrij door natuurlijk verloop. De efficiencywinst door de invoering van Osiris en Exam Scheduler, in combinatie met enige interne mobiliteit binnen de afdeling, maakt het naar verwachting mogelijk 2,5 fte te bezuinigen en 0,5 fte te investeren in verdere professionalisering van het functioneel beheer op het gebied van tentamens en roosters.

Binnen de shared services wordt een Development and Alumni Relations Office (DARO) opgenomen. Dit is een bundeling van de gelijknamige afdeling binnen het huidige General Services en de facultaire capaciteit op dit terrein. De afdeling bestrijkt de volgende taakgebieden: constituent engagement, events, regular giving, major giving. De afdeling wordt ondersteund door een data-team. Bij de bundeling en herinrichting (incl. harmonisatie van functies) is een bezuiniging van 10% ingeboekt. Binnen DARO bestaat voor iedere faculteit een accountmanager, die ook verantwoordelijk is voor de facultaire activiteiten en een deel van zijn taken op locatie verricht.

Gezien de huidige stand van de internationalisering kan de universiteit niet zonder een afzonderlijk International Office (IO). Dit wordt als herkenbaar onderdeel opgenomen in de

3.3.3 Formatie voor transitieperiode De afdelingshoofden van de EST’s hebben een brede MT verantwoordelijkheid. Met elkaar zullen zij bepalen waar bepaalde taken het beste belegd kunnen worden. Om de activiteiten en dienstverlening in de transitieperiode naar de

nieuwe organisatie te borgen, wordt 2 fte gereserveerd in de vorm van tijdelijke formatie voor een periode van drie jaar, als flexibele inzet te bepalen door het MT.

3.4 Onderzoeks- en valorisatieondersteuning De BEST-werkgroepen die zich in 2014 hebben gericht op de ondersteunende processen inzake onderzoek en valorisatie hebben de volgende knelpunten & aanbevelingen geformuleerd:

• Kwaliteitszorg: geen visie op science metrics, proceseigenaarschap PURE, afstemming in keten over systemen, lokaal onnodig arbeidsintensieve berekeningen voor onderzoeksallocatie.

Hoofdprocessen & belangrijkste knelpunten: • Onderzoeksbeleid: gebrekkige coördinatie, onnodige verschillen in kwaliteitszorg, bestuurlijke informatievoorziening niet belegd.

33


• Promotieondersteuning: gebrekkige (externe en interne) generieke informatievoorziening, diverse registratie- en monitoringsystemen, versnippering van specifieke services over faculteiten, diversiteit in spelregels en dienstverleningsniveaus voor PhD-kandidaten. • Onderzoeksinfrastructuur: niet-transparante besluitvorming over bibliotheekcollecties, slecht functionerende besluitvorming over Budget Informatiedragers, ontbreken van visie op data-infrastructuur. • Onderzoeksnetwerken: ontbreken van specifieke ondersteuningscapaciteit voor ontwikkeling en beheer van onderzoeksnetwerken. • De beschikbare capaciteit voor valorisatieondersteuning is in zowel kwantitatieve zin als kwalitatieve zin niet toereikend en te versnipperd georganiseerd.

• Stel een heldere (strategische) valorisatieagenda vast, met duidelijke doelen. • Bundel de beschikbare capaciteit voor valorisatieondersteuning en breng deze onder in een valorisatie-unit. Handhaaf de huidige beschikbare capaciteit. Organiseer de ondersteuning dicht bij de departementen. Professionaliseer de spelers in de valorisatie-unit. Bij het ontwerpen van de ondersteuningsorganisatie voor onderzoek & valorisatie is geconcludeerd dat op de onderdelen ‘graduate schools’ en ‘valorisatieondersteuning’ nog beleid moet worden geformuleerd, alvorens te komen tot een meer definitieve inrichting van deze ondersteuning. Met inachtneming van deze ontwerpopgave voor de toekomst wordt er nu reeds een hoofdstructuur voor de onderzoeks- en valorisatieondersteuning gepresenteerd.

Hoofdaanbevelingen: • Bundeling van capaciteit en expertise voor kwaliteitszorg. • Integratie van logistieke en operationele processen en activiteiten van de Graduate Schools. • Gezamenlijk management en beheer van onderzoekslabs. • Supportcapaciteit in het belang van het ontwikkelen van onderzoeksnetwerken.

Deze hoofdstructuur omvat twee onderdelen: • Research Support Teams per faculteit; • Afdeling Research and Innovation De taken en de functies van deze twee afdelingen worden hieronder verder toegelicht.

3.4.1 Research Support Teams per faculteit De Research Support Teams (RST’s) ondersteunen primair de vice-decaan onderzoek. In de Research Support Teams is de bestaande formatie van de faculteiten ondergebracht voor onderzoeksbeleid en -kwaliteitszorg, de PhD-coördinatie en de administratieve ondersteuning van de Graduate Schools. Er promoveren immers steeds meer mensen aan de universiteit en de arrangementen (joint doctorates, buitenpromovendi) worden complexer. Klanten van promotieondersteuning (werving, selectie, toelating; registratie & administratie; begeleiding promotietraject) zijn de promovendi, hun begeleiders, vice-decanen onderzoek, directeuren van Graduate Schools, opleidingscoördinatoren, en het College van Promoties. Promotieondersteuning is bij uitstek een ketenproces met vele schakels en betrokkenen.

Office. Dit was tevens een advies van de BEST-werkgroep Research Support. De Research Support Teams worden geleid door een beleidsmedewerker Onderzoek, die tevens deel uitmaakt van het MT. Deze beleidsmedewerkers zijn tevens eerste aanspreekpunt en beleidsadviseur van de leiding van de betreffende faculteit. Bij het ontwerpen is geconcludeerd dat er per faculteit aanzienlijke verschillen bestaan in de wijze waarop met name de PhD-coördinatie en de ondersteuning van de Graduate Schools plaatsvindt. Er is voor gekozen om hier nog geen harmonisatie door te voeren, maar hiermee te wachten totdat er overeenstemming is over instellingsbrede beleidskaders. Wel is van enkele functies de UFO-indeling aangepast, op basis van een analyse van de taken en een vergelijking tussen de faculteiten.

De ondersteuning van de Graduate Schools kan in de nabije toekomst verder worden verbeterd. De vijf faculteiten geven op dit moment ieder hun eigen invulling aan de deelprocessen. Een harmonisatieslag ligt daarom voor de hand. Bij het ontwerpen van de onderzoeksondersteuning is bovendien geconstateerd dat het mogelijk en wenselijk is om op afzienbare termijn de administratieve voorbereiding van promoties te bundelen binnen de shared services van Academic Support

Om te waarborgen dat de kennisopbouw inzake onderzoekvisitaties verbetert zullen de beleidsmedewerkers een (faculteitsoverstijgende) expertisegroep kwaliteitszorg gaan vormen, in samenwerking met de beleidsmedewerker kwaliteitszorg binnen de staf van Academic Support Office. Het reorganisatieplan volgt in dit opzicht het advies van de BEST-werkgroep Research Support.

34

3.


De bestuurlijke aansturing van het RST, dus het bepalen van de prioriteiten van het team, geschiedt door de vice-decaan onderzoek. De beleidsmedewerker is meewerkend leidinggevende/-vrouw van het RST en heeft ook beleidstaken op instellingsniveau (het trekken van instellingsbrede dossiers, waarvan de prioriteiten worden vastgesteld in het POZ).

In de huidige situatie biedt de afdeling Academic Support van de Library ondersteuning bij het registreren van onderzoeks output in Pure. In de toekomstige situatie is het WP primair zelf verantwoordelijk voor het registeren van publicaties in Pure. Het secretariaat van de betreffende (wetenschappelijke) afdeling monitort de invoer en controleert periodiek de ingevoerde gegevens op juistheid en volledigheid. De regie voor de aanlevering van publicatiegegevens bij de Library ligt bij de beleidsmedewerker onderzoek.

Bij de onderzoeksondersteuning gaat het met name om structurele taken zoals de bestuurlijke onderzoeksinformatievoorziening en de ondersteuning van instellingsbrede onderzoeksinitiatieven.

De Library ondersteunt onderzoekers tevens bij bijvoorbeeld literatuuranalyses. Voorgesteld wordt ook deze situatie na BEST niet te wijzigen en de veranderingen te beperken tot evidente efficiencyverbeteringen. Daarbij zij wel opgemerkt dat de afdeling Academic Support in het kader van BEST zal worden opgeheven en deze taken in de toekomst door de nieuwe afdeling Research Support van de Library zullen worden uitgevoerd.

De ondersteunende activiteiten inzake de Graduate Schools wordt binnen de facultaire Research Support Teams geborgd. De vice-decanen onderzoek stellen voor het eigen RST de prioriteiten en de werkwijze vast. De ondersteuning van het College voor Promoties wordt ondergebracht bij Executive Support Office. De research masters vallen onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van de vice-decaan onderzoek, ook na BEST. De ondersteuning van de vice-decaan onderzoek inzake de research masters vergt veelal bijzondere (onderwijskundige) expertise. De ondersteuning van de research masters wordt daarom belegd bij het facultaire Education Support Team, dat op dit dossier dus de vice-decaan onderzoek ondersteuning biedt.

De ondersteuning van research labs kent over het algemeen een dermate faculteitsspecifiek karakter en wordt verder veelal bepaald door het eigen karakter van het onderzoek en door specifieke (tijdelijke) financieringsstructuren. Voorstel is de organisatie van deze ondersteuning niet te wijzigen.

3.4.2 Research and Innovation In deze afdeling is de bestaande capaciteit op het gebied van de subsidieondersteuning ondergebracht. Dit is in overeenstemming met de adviezen van de BEST-werkgroepen Research Support en Valorization Support en is tevens de wens van de vice-decanen onderzoek. De afdeling Research and Innovation moet zich in de komende jaren verder ontwikkelen als het organisatieonderdeel waarin de valorisatieondersteuning is belegd. Ondersteunende processen die tevens onder de hoede van de afdeling Research and Innovation zouden kunnen worden gebracht zijn bijvoorbeeld ‘grant support’, ‘relation management’ en ‘commercialization business development’. Functionarissen die zijn belast met de uitvoering van deze taken zouden bijvoorbeeld zijn: grant officers,

grant proposal writers, business developers en (research) program managers. Het ‘fully fledged’ ontwikkelen van een unit valorisatieondersteuning zal nadere investeringen vergen, die gebaseerd zullen worden op de besluitvorming over het advies van de werkgroep Van den Born / Wilthagen. De afdeling Research and Innovation zal worden geleid door een manager, die tevens als kwartiermaker voor de valorisatieondersteuning zal fungeren. Het CvB zal naar verwachting op afzienbare termijn een kwartiermaker voor de verdere ontwikkeling van de valorisatieondersteuning benoemen, die de behoefte aan valorisatieondersteuning binnen de universiteit zal vertalen in een meer robuuste ondersteuningsorganisatie.

3.4.3 Academic Support Staff Naast de besproken afdelingen is er in de staf van Academic Support Office formatie opgenomen voor (de coördinatie van) het instellingsbrede onderzoeks- en valorisatiebeleid en kwaliteits-

zorg. In de nieuwe organisatie wordt binnen de staf van Academic Support Office een beleidsmedewerker onderzoek gepositioneerd. Concreet betekent dit dat de functie van beleidsmedewerker

35


onderzoek die nu binnen Strategy and Policy is ondergebracht naar Academic Support Office verhuist. Het is niet de bedoeling veranderingen aan te brengen in de werkwijze die nu bij de voorbereiding van het onderzoeksbeleid wordt gehanteerd. Een nieuw aandachtsgebied voor de beleidsmedewerker is de ondersteuning van (de ontwikkeling van) joint doctorates. De beleidsmedewerker kwaliteitszorg formuleert het beleid, onderhoudt contact met externe kwaliteitszorgorganen en

regisseert de uitvoering van de kwaliteitszorgagenda (met name de uitvoering van onderzoeksvisitaties). De onderzoekskwaliteitszorg wordt op instellingsniveau geborgd binnen de staf van Academic Support Office door de beleidsmedewerker kwaliteitszorg onderwijs en onderzoek. Binnen de facultaire Research Support Teams is er zoals hierboven vermeld een beleidsmedewerker actief die de kwaliteitszorgagenda mede uitvoert.

3.5 De implementatieagenda voor Academic Support Office na BEST Startdatum voor de nieuwe Academic Support Office is 1 januari 2016. Naar verwachting zullen niet alle adviezen die zijn gegeven door de voor Academic Support relevante BEST-werkgroepen uit 2014 en door de deelnemers aan de tekensessies van voorjaar 2015 reeds zijn uitgevoerd. De volgende acties horen daarom op de implementatieagenda van Academic Support Office: • De doorbelasting tussen faculteiten en diensten dient te worden vereenvoudigd. Beperk het aantal interne facturen ten zeerste (advies BEST-werkgroep Education Support). • Tracht zo spoedig mogelijk te komen tot een uniforme jaarindeling (advies BEST-werkgroep Education Support). • Digitalisering van onderwijsondersteunende processen is van groot belang voor de verdere harmonisatie ervan. Harmonisatie is immers randvoorwaardelijk voor de digitalisering van processen. Stel een digitaliseringsagenda op die gebouwd is op een vergaande harmonisatie van onderwijsondersteunende processen zoals roostering, administratie, en international exchange (advies BESTwerkgroep Education Support).

• Een harmonisatieslag in de administratieve ondersteuning van de Graduate Schools is gewenst. De administratieve voorbereiding van promoties zou moeten worden gebundeld binnen de shared services van Academic Support Office. • Tracht te komen tot gezamenlijk management en beheer van onderzoekslabs (advies BEST-werkgroep Research Support) • Er wordt inmiddels gewerkt aan de formulering van een (strategische) valorisatieagenda. In de implementatiefase na BEST zal aan deze valorisatieagenda invulling moeten worden gegeven. De ondersteuningsorganisatie voor de uitvoering van deze valorisatieagenda zal parallel hieraan verdere invulling moeten krijgen. Dit zal na besluitvorming over dit reorganisatieplan zijn.

36

3.


3.6 Formatietabellen Academic Support Office Academic Support Management, managementsupport and staff Functie

Schaal

fte

Toelichting

Management, Managementsupport and Staff Directeur dienst 1

15

1,00

Directeur Academic Support Office

Secretaresse 2

7

1,00

Academic Support

Secretaresse 3

6

2,00

Academic Support

4,00

Staff Academic Support Office Beleidsmedewerker 2

12

1,00

Onderwijs

Beleidsmedewerker 2

12

1,00

Onderzoek

Beleidsmedewerker 2

12

1,00

Internationalisering

Beleidsmedewerker 3

11

0,80

Kwaliteitszorg Onderwijs & Onderzoek

3,80

Staff Academic Support Office temporary projects Projectmanager 2

13

1,00

Valorisatieprojecten TLS

Projectmanager 3

12

0,80

Brabant Center for Entrepeneurship

Projectmanager 3

12

0,80

Business developer / Valorisatieplan Midden-West-Brabant

Projectmanager 3

12

0,80

Incubate

Beleidsmedewerker 2

12

0,80

Valorisatie / Social Innovation

Projectmanager 4

11

0,60

Outreaching

Projectmanager 4

11

0,20

Corporate Social Responsibility

Jurist 2

11

0,50

Intellectual Property-Jurist / Valorisatieplan Midden-West Brabant

Projectmanager 4 / Onderzoeker 3

11

0,80

IVO PhD project

Projectleider 1

10

0,80

Starterslift

7,10 1. De formatieplaatsen van de tijdelijke projectfuncties zijn niet structureel. Deze functies worden tijdelijk gefinancierd. Continuering vergt een afzonderlijk besluit van het CvB.

Totaal Management, managementsupport and staff

14,90

37


Academic Support - Education Support Teams[1] Functie

Schaal

fte

Toelichting

TiSEM Afdelingshoofd 1 / beleidsmedewerker 1

13

1,00

Beleidsmedewerker 2 / Medewerker onderwijsontwikkeling 1

12

0,80

Afdelingshoofd en senior beleidsmedewerker

Medewerker onderwijsontwikkeling 2

11

1,00

(Studie)loopbaanadviseur 1

10

0,80

Onderwijscoördinator

10

7,00

Secretaris 1

10

1,00

Examencommissie

Medewerker studentenzaken 1

9

0,90

Ondersteuning research master


8

0,90

Admission officer


8

0,80

Admission officer


7

0,80



7

1,00

Operationele ondersteuning

Secretaresse 3

6

1,00 17,00

TSB Afdelingshoofd 1 / beleidsmedewerker 1

13

1,00

Beleidsmedewerker 2 / medewerker onderwijsontwikkeling 1

12

1,00


10

3,60

Secretaris 1

10

0,80

Examencommissie

8

1,00

Admission officer Operationele ondersteuning (incl ondersteuning RM)

Medewerker studentenzaken 2 Medewerker studentenzaken 3

7

1,20

Secretaresse 3

6

0,80


9,40

TLS Afdelingshoofd 1 / beleidsmedewerker 1

13

1,00


12

0,70



10

3,60

Secretaris 1

10

0,70

Examencommissie


8

0,50



8

1,00

Admission officer


7

0,70

Admission officer


7

0,80

operationele ondersteuning

Secretaresse 3

6

0,60 9,60

38

3.


TSH Afdelingshoofd 1 / beleidsmedewerker 1

13

0,70


12

1,00


10

3,00

Secretaris 1


10

0,40

Examencommissie


8

0,50

Ondersteuning research master en examencommissie


8

1,00

Admission officer


7

0,80

Operationele ondersteuning

Secretaresse 3

6

0,40 7,80

TST Beleidsmedewerker 2 / medewerker onderwijsontwikkeling 1

12

0,50


10

0,80

7

0,90


Senior beleidsmedewerker

0,5 tbv ondersteuning EST & 0,4 fte detachering naar M&C tbv opleidingsondersteuning

2,20 Totaal Education Support Teams

46,00

1. De Education Support Teams maken op oproepbasis gebruik van (student)medewerkers voor het opvangen van pieken.

Academic Support - Research Support Teams Functie

Schaal

fte

Toelichting

TiSEM Beleidsmedewerker 2

12

0,80

Beleidsmedewerker onderzoek

Beleidsmedewerker 5

9

0,80

Back office taken tbv rankings/publicaties


8

0,70

Graduate School en onderzoeksondersteuning


7

1,50


3,80

TSB Beleidsmedewerker 2

12

0,80


Beleidsmedewerker 3

11

0,40


Beleidsmedewerker 4

10

1,00


Beleidsmedewerker 4

10

1,00

Beleidsmedewerker onderzoek / PhD coördinator

7

1,50



4,70

39


TLS Beleidsmedewerker 2 / Bestuurssecretaris 3

12

0,80

Beleidsmedewerker onderzoek 50% / bestuurssecretaris TLS 50%

Beleidsmedewerker 2

12

0,80



8

0,70



7

0,80


3,10

TSH Beleidsmedewerker 2

12

1,10


Secretaris 2 / mdw bestuurlijke informatievoorziening 2

9

0,70

Secretaris Graduate School / medewerker onderzoek


8

0,30


2,10

TST Beleidsmedewerker 2

12

0,50


0,50 Totaal Research Support Teams

14,20

Academic Support - Research and Innovation / Grant Support Functie

Schaal

fte

Toelichting

Beleidsmedewerker 3

11

2,80

Grant support

Beleidsmedewerker 4

10

2,10

Grant support (personal grants)

Beleidsmedewerker 5

9

1,00

Grant support (personal grants)

Secretaresse 2

7

0,60

Totaal Research and Innovation / Grant Support

6,50

40

3.


Academic Support - Shared Services Functie

Schaal

fte

Toelichting

Teacher Development Medewerker onderwijsontwikkeling 2

11

1,60

ICTO

Opleider 1

11

0,60

BKO coördinatie / ontwikkeling / evaluatie

Opleider 1

11

0,60

BKO trainer / ontwikkelaar / didactisch advies

Medewerker onderwijsontwikkeling 2

11

1,60

Toetsdeskundige

Vaardigheidsdocent 2

10

0,70

BKO trainer

9

1,90

Functioneel beheer Blackboard

Functioneel (Informatie)beheerder 2

7,00

Student Development[1] Studentendecaan 1

11

2,20

Studentenpsycholoog 1

11

1,50

Medewerker kennisvalorisatie 3

11

1,60

Universiteitspastor

11

0,80


10

0,60


9

1,30

Projectleider 2

9

0,50

Topsport coördinator[2]

8,50 1. Student development maakt op oproepbasis gebruik van (student)medewerkers voor de positionering van Kennisklik binnen de universiteit, het werven van studenten voor academische bijbanen en het beheer van het Career Portal. 2. De formatieplaats projectleider (topsportcoördinator) is niet structureel. De functie wordt tijdelijk gefinancierd. Continuering vergt een afzonderlijk besluit van het CvB.

Language Center[3] Afdelingshoofd 2/Vaardigheidsdocent 1

12

0,80

Afdelingshoofd / Vaardigheidsdocent 1


11

1,70

Nederlands


11

0,60

Nederlands


11

2,40

Engels


11

0,80

Spaans


11

0,30

Italiaans


11

0,33

Duits / Nederlands


11

0,40

Frans


11

0,15

Chinees


10

0,80

Nederlands / Scriptorium


10

0,80

Engels


9

0,60

Engels

Administratief medewerker 1

6

0,60 10,28

3. • Het Language Center maakt op oproepbasis gebruik van (student)medewerkers voor het Scriptorium • Het Language Center kent een mix van vast en flexibel personeel. Naast de vaste formatie maakt het LC gebruik van flexibel inzetbaar personeel om snel te kunnen aansluiten bij een veranderende vraag van de markt.

41


Student Administration[1] Functie

Schaal

fte

Toelichting

Algemeen Afdelingshoofd 1 Medewerker bestuurlijke informatievoorziening 3

13

1,00


8

1,50

Informatievoorziening tbv management faculteiten

2,50 Inschrijf Informatiemanager 2

11

1,00

Informatiemanager Inschrijf

Functioneel Informatiebeheerder 1

10

2,70

Functioneel Beheer Inschrijf (MySiS)


10

0,85

Functioneel Beheer Inschrijf (Studielink)

Medew adminstratieve processen en systemen 2

10

2,00

Key User Inschrijf


8

0,90

Functioneel Beheer Inschrijf (Studielink)


8

0,90

Bachelor Diplomawaardering

Administrateur 4

7

1,90

Administratie Inschrijf


6

0,80

Contractonderwijs en Bachelor Diploma-waardering

11,05 Volg Informatiemanager 2

11

1,00

Informatiemanager Volg


10

1,00

Key User Volg & Functioneel beheer oSIS


10

1,00

Functioneel beheer Volg & Coördinator functioneel beheer

Administrateur 3

8

1,00

Key User Volg


6

1,00

Administratie studievoortgang


6

1,70

Administratie studievoortgang


5

1,00

Administratieve Ondersteuning Afdelingsbreed en Testen


5

1,00

Administratie Studievoortgang

8,70 Tentamens & Roosters Functioneel Informatiebeheerder 1

10

1,00

Functioneel Beheer Tentamens & Roosters

Teamleider 1

9

0,80

Tentamens en roosters

Medew. administratieve processen en systemen 4

8

1,00

Key User Tentamenplanning (specials)

Medew. administratieve processen en systemen 4

8

1,00

Key User Tentamenplanning


8

4,30

Roostering faculteiten (incl. 0,3 coördinatie)


6

1,00

Productie en Logistiek


6

1,00

Beheer Surveillantenpool


5

1,00

Productie en Logistiek

11,10 Totaal

33,35

1. • Student Administration maakt op oproepbasis gebruik van medewerkers voor surveillance. • Student Administration maakt op oproepbasis gebruik van (student)medewerkers in de zomermaanden juni t/m september voor inschrijf en volg, met een omvang van circa 2 fte. • Voor het NSIS project is (onder meer) een projectleider aangesteld op basis van tijdelijke externe inhuur op detacheringsbasis.

42

3.


International Office[1] Functie

Schaal

fte

Toelichting

International Office algemeen Afdelingshoofd 2

12

1,00



10

0,70

Functioneel Beheer MySaS

6

2,30

Ondersteuning exchange, immigration en projects


4,00 Exchange Medewerker bureau buitenland 1

10

1,00

Coördinator exchange officers

Medewerker bureau buitenland 2

8

2,00

Exchange officer


7

1,50

Ondersteuning exchange procedures

4,50 Immigration Medewerker studentenzaken 1

9


8

0,80

Coördinator immigration officers

1,60

Immigration officer

2,40 Projects Beleidsmedewerker 3

11

2,00

Internationalisering

Medewerker bureau buitenland 1

10

1,50

Scholarship coordinator

Projectleider 1

10

0,80

Projecten zoals huisvesting, admission, ICT ondersteuning etc.

Projectleider 2

9

1,00

Projecten zoals Summer school, Study Abroad campagnes, Home Coming Events, Prearrival Events etc.

5,30 Totaal

16,20

1. Het International Office zet (student)medewerkers in ten behoeve van ondersteuning op het gebied van Summer School en visumprocedures

Student Desk Afdelingshoofd 3

11

0,8

Medewerke studentenzaken 3 / medewerker front office 2

7

1,6

Medewerker front office 2 / administratief medewerker 1

6

6,1 8,5

De Student Desk maakt op oproepbasis gebruik van (student)medewerkers in de zomermaanden juli t/m oktober voor het opvangen van de piek, omvang van circa 4 fte.

43


Development and Alumni Relations Functie

Schaal

fte

Toelichting

Afdelingshoofd 3 / Communicatieadviseur 1

12

1,00

DARO

Communicatieadviseur 2

11

1,00

Major Giving Officer


10

1,00

Regular Giving Officer


10

3,00

Constituent Engagement Officers

Communicatiemedewerker 2

8

1,50

Event Manager


8

1,30

Functioneel beheer Raiser’s Edge

Administrateur 4

7

0,70

Ondersteuning Raiser’s Edge

9,50 Totaal Shared Services

93,23

Academic Support - OBP binnen primair proces Medewerker kennisvalorisatie 2

12

0,80

TSB

Stagecoördinator 1

10

2,60

TSB

Stagecoördinator 1

10

0,60

TSH

Onderwijscoordinator 1

10

1,00

TiSEM: tbv (extern gefinancierde) postmaster accountancy

Onderwijs- / Onderzoeksmedewerker 3

8

0,60

TSB: onderzoeksmedewerker Medical and Clinical Psychology

Onderwijs- / Onderzoeksmedewerker 2

9

0,20

TSH: labondersteuning TiSEM: zelfstandige praktijk accountants met NIVRA opleiding[1]

Onderwijs- / Onderzoeksmedewerker Totaal OBP binnen primair proces

5,80

1. Departement TiSEM: Accountancy maakt ten behoeve van de accountancyopleiding van NIVRA (beroepsvereniging) op flexibele basis gebruik van zelfstandige accountants met een NIVRA opleiding.

Totaal Academic Support Office

174,93

44

4. Marketing and Communication Office


4. Marketing and Communication Office (M&C) Marketing and Communication Office richt zich primair op de werving van studenten voor alle opleidingen van Tilburg University. Belangrijke andere taken van het organisatieonderdeel zijn wetenschapscommunicatie, corporate communicatie en interne communicatie. Dit hoofdstuk laat eerst zien hoe de communicatieondersteuning in de huidige situatie is georganiseerd. Vervolgens worden de hoofdlijnen van de nieuwe organisatie geschetst en wordt tenslotte een implementatieagenda voor de nabije toekomst gegeven.

4.1 Huidige o rganisatie van de communicatie ondersteuning Kernprocessen binnen de communicatieondersteuning zijn: • Marketing van de bachelor- en masteropleidingen • Werving van nationale en internationale bachelor- en masterstudenten • Wetenschapscommunicatie voor faculteiten, instituten en Centers of Excellence • Mediarelaties, wetenschapscommunicatie en onderwijs-PR • Interne en externe communicatie faculteiten • Websites (Internet, Intranet en Studentenportal), inzet online kanalen en marketingtechnologie • Corporate communicatie • Merkstrategie, huisstijl en visuele identiteit • Interne communicatie universiteitsbreed • Arbeidsmarktcommunicatie (beperkt) • Crisiscommunicatie • Woordvoering CvB • Interne en externe communicatie van de diensten

Op dit moment is de communicatieondersteuning als volgt georganiseerd: • In de huidige situatie is er een beleidsdirectie Marketing and Communication binnen de dienst General Services. De beleidsdirectie Marketing and Communication bestaat, sinds de reorganisatie in 2012, uit twee afdelingen: Corporate Communication (CC) en Education & Research Marketing (ERM). Er is één beleidsdirecteur voor beide afdelingen (na vertrek afdelingshoofd CC). Binnen de beleidsdirectie zijn 48,2 fte werkzaam (CC 9,0 fte; ERM 39,2 fte). • De afdeling ERM rapporteert aan een Bestuurscommissie bestaande uit de decanen van de faculteiten. De afdeling CC rapporteert aan het CvB en de dienstdirecteuren. • ERM is gestart met vier teams: Education Marketing, Research Marketing, Events and Campaigns en Web and Marketing Technology. De teams Education Marketing en Events and Campaigns werken sinds 1 januari 2015 in drie projectorganisaties: Bachelorwerving, Masterwerving, Internationale werving. • Marketeers en adviseurs wetenschapscommunicatie werken 60-80% van hun tijd in de faculteiten. • Recruiters werven via landenbenadering voor alle faculteiten en niet via facultaire benadering. Er wordt wel onderscheid gemaakt tussen bachelor- en masterwerving.

46

4.


4.2 Nieuwe organisatie van de communicatie ondersteuning In het kader van deze reorganisatie vinden de volgende organisatorische veranderingen plaats: • De ondersteuning op het gebied van marketing en communicatie wordt belegd in Marketing and Communication Office van University Services. • Marketing and Communication Office is georganiseerd naar doelgroepen, zodat de klant centraal staat. Voor de doelgroep studiekiezers is er een afdeling Marketing and Recruitment, die zich richt op de studiekiezers voor bachelors, masters en internationale opleidingen. De doelgroepen externe relaties, studenten en medewerkers worden bediend vanuit de afdeling afdeling External en Campus Communications. Deze doelgroepgerichte afdelingen worden ondersteund door de afdeling Web and Marketing Technology. • Binnen de afdeling Marketing and Recruitment geven twee senior marketeers leiding aan projectgroepen op het gebied van bachelorwerving en master- en internationale werving. De afdelingen External en Campus Communications en Web en Marketing Technology hebben ieder een afdelingshoofd.

• Het MT bestaat uit de directeur en de leidinggevenden. Bij de directie is ook het secretariaat ondergebracht, waarvan de omvang is gereduceerd. • De bestuurscommissie ERM wordt opgeheven. De bestuurlijke lijnen worden uitgezet door CvB en decanen, waarbij de rector portefeuillehouder is. Inzake opleidingsmarketing en wetenschapscommunicatie overlegt de Rector met vice-decanen onderwijs en onderzoek. De directeur is bij deze bestuurlijke overleggen aanwezig. • De directeur en de leidinggevenden van de afdelingen/ teams zijn direct aanspreekbaar voor de leiding van de faculteiten en de andere organisatieonderdelen. • De Pedelfunctie wordt ondergebracht bij Executive Support Office. De facilitaire ondersteuning van congresactiviteiten wordt belegd bij Facility Services Office. Hieronder worden de verschillende organisatieonderdelen nader toegelicht:

Marketing and Communications Office Managing Director


Marketing and Recruitment

External and Campus Communications

47

Web and Marketing Technology


4.2.1 Marketing and Recruitment • De afdeling Marketing and Recruitment bestaat uit drie projectgroepen: bachelorwerving, masterwerving, internationale werving (bachelor en master). Verder is in de afdeling capaciteit voor marktonderzoek ondergebracht. • De capaciteit voor werving is uitgebreid ten koste van de capaciteit voor externe relaties, interne communicatie en web. De uitbreiding is o.a. voor schoolcontacten, international recruitment, facultaire bezetting en marktonderzoek. Het aantal marketingfuncties is teruggebracht naar twee senior marketeers, tevens leidinggevende. De overige marketingfuncties zijn veranderd in communicatiefuncties. Een deel van de vrijgespeelde capaciteit is bestemd voor het periodiek inhuren van externe marketingcapaciteit en –expertise. • Advertentiecampagnes (online en offline) worden uitbesteed, waardoor minder adviescapaciteit nodig is.

Facultaire campagnes en online marketing vallen onder de verantwoordelijkheid en coördinatie van de Marketing and Communication Office. Dit om onderlinge concurrentie tussen opleidingen te voorkomen en de effecten van campagnes te optimaliseren. • Het persoonlijk beantwoorden van vragen studiekiezers is cruciaal voor de werving. Het project Customer Care (vragen beantwoorden van studiekiezers) wordt gecontinueerd. • Medewerkers op het gebied van studentenwerving werken een deel van hun tijd op locatie binnen een faculteit. Over de te verrichten werkzaamheden en te stellen prioriteiten overleggen de senior marketeers van de afdelingen Marketing en Recruitment met de hoofden van de facultaire Education Support Teams c.q. de vice-decanen onderwijs.

4.2.2 External and Campus Communications • De afdeling External and Campus Communications verricht de volgende taken op het gebied van externe communicatie: de corporate communicatie, woordvoering en crisiscommunicatie voor het CvB, het onderhouden van mediacontacten en relatiebeheer en de wetenschapscommunicatie. Verder ondersteunt de afdeling de interne communicatie naar studenten en medewerkers van CvB, University Services en faculteiten. • Medewerkers op het gebied van wetenschapsvoorlichting werken een deel van hun tijd op locatie binnen een faculteit. Persberichten worden altijd centraal afgestemd en besluitvorming over versturen vindt centraal plaats. • De afdeling Academic Forum van de bestaande dienst Student Services wordt overgeheveld naar Marketing and Communication Office (incl. formatie en budget) en geïntegreerd in de afdeling External and Campus Communications. Daarbij wordt ingezet op de mogelijke synergie tussen corporate profilering,

• •

• • •

wetenschapscommunicatie / valorisatie en activiteiten op het terrein van het maatschappelijk en wetenschappelijk discours. Academic Formum werkt samen met het Cobbenhagen Center. De productie van corporate middelen wordt uitbesteed. Ondersteuning van University Services is sterk teruggebracht. In projecten van University Services zal communicatiecapaciteit moeten worden begroot en ingehuurd. Videoproducties worden uitbesteed. Marketing and Communication Office behoudt capaciteit voor vertalen. Coördinatie TOP-Week is van Student Services overgeheveld naar Marketing and Communication Office (incl. formatie en budget). De ondersteuning voor het Wetenschapsknooppunt (tijdelijke middelen, tijdelijke formatie) is eveneens overgeheveld naar Marketing and Communication Office.

4.2.3 Web and Marketing Technology • De webondersteuning blijft nagenoeg op niveau. Voor grote webprojecten zal externe capaciteit moeten worden ingehuurd.

• Social Media Webcare, en Newsroom blijven als projecten behouden. • Aan het webteam is capaciteit voor analytics toegevoegd.

48

4.


4.2.4 Algemeen • Alle medewerkers die in de faculteiten worden geplaatst, worden geacht voor een deel van hun tijd mee te werken aan universiteitsbrede projecten. Hierover worden vooraf afspraken gemaakt met de faculteiten op basis van een jaarplan. • Er komt een flexibele schil (met deels studenten) voor het opvangen van piekbelasting in de werving, universiteitsbrede events, content-creatie en inzet social media. • De medewerkers werken met de applicaties waarvan het functioneel beheer in Marketing and Communication Office ligt (Topdesk, CRM, CMS, etc.)

• De extra kosten door uitbesteding van activiteiten die nu intern verricht worden, worden geraamd op 160 k€ op jaarbasis (55 k€ voor M&R, 65 k€ voor E&CC en 40 k€ voor W&MT). • Medewerkers van Marketing and Communication Office werken met collega’s van andere organisatieonderdelen samen in expertiseen projectgroepen, bijvoorbeeld op de volgende terreinen: internationale werving (met admission officers van International Office), alumnibeleid, valorisatie (met medewerkers uit de valorisatieondersteuning), beleidsmedewerkers in de faculteiten en Executive Support Office, planning & control m.b.t. markt- en studentgegevens, LIS m.b.t. IT-projecten.

4.3 De implementatieagenda voor de M &C Office na BEST Startdatum voor de nieuwe M&C Office is 1 januari 2016. Naar verwachting zullen niet alle adviezen die zijn gegeven door de voor M&C relevante BEST-werkgroep uit 2014 en door de deelnemers aan de tekensessies van voorjaar 2015 reeds zijn uitgevoerd. De volgende acties horen daarom op de implementatieagenda van de M&C Office:

•

•

• Scherp profileren van de universiteit in onderwijs en onderzoek (‘rode draad’). • Strategische onderwijs- en productontwikkeling verder incorporeren in de universiteit en tot bloei brengen door onder andere intensieve samenwerking tussen POW en M&C. • Ontwikkelen van spelregels voor de financiering van (extra) dienstverlening voor innovatieprojecten of derde geldstroomactiviteiten van faculteiten. • Blijvende oriëntatie op de behoefte van de doelgroep (studiekiezers, middelbare scholen, media, externe

• • •

•

49

stakeholders). Klant ook beter op het vizier van de faculteiten krijgen. Focus op strategie en daaruit voortkomende activiteiten zonder verlies van flexibiliteit voor ad hoc. Terugbrengen ‘ongebreideld zenden’. Behoud hoge student tevredenheid (o.a. via NSE) en bereidheid via ambassadeurschap de universiteit te promoten. Alle studenten en medewerkers kunnen het ‘verhaal van de universiteit’ vertellen. Innovatie van middelen en kanalen die het organisatieonderdeel inzet met o.a. moderne technologieën. Opstellen van een visiedocument en plan van aanpak n.a.v. de integratie van Academic Forum binnen Externe en Campus Communication. Meer samenwerking en duidelijke(r) regie bij kolom overstijgende projecten.


4.4 Formatietabellen Marketing and Communication Office Marketing and Communication Office [1] Functie

Schaal

fte

Toelichting

1. • M&C maakt op oproepbasis gebruik van (student)medewerkers voor onder meer werving en voorlichtingsactiviteiten. • De opleidingsondersteuning voor het bachelor- en masteronderwijs van TST is niet opgenomen in de formatie van Marketing en Communicatie. Er is hiervoor 0,4 fte opgenomen in het EST van TST, deze formatie wordt gedetacheerd naar M&C. • Nog niet in de formatie van M&C zijn opgenomen: investeringen voor werving postdoctorale opleidingen (financiering uit derde geldstroom) en capaciteit voor data science graduate school (2,0 fte aangevraagd in business plan).


14

1,0

Secretaresse 2

7

0,6

Secretaresse 3

6

0,8

Marketing and Communication Office

2,4

Marketing and Recruitment: Afdelingshoofd 2/ Communicatieadviseur 1

12

1,0

Aansturing en beleid Marketing & Recruitment (Bachelorwerving)

Afdelingshoofd 2/ Communicatieadviseur 1

12

1,0

Aansturing en beleid Marketing & Recruitment (Masterwerving en Internationalisering)


11

1,5

Schoolcontacten


8

0,5

Coördinatie en planning schoolcontacten


10

1,0

Marktonderzoek


9

2,0

Events bachelor en master


8

1,0

Coordinator Projecten & Advertising

10

1,0

Internationale werving bachelor

9

1,0

Internationale werving bachelor

Communicatieadviseur 3 Communicatiemedewerker 1 Communicatieadviseur 3

10

1,0

Internationale werving master


9

1,8

Internationale werving master


9

0,8

Coördinatie internationale werving en agenten


9

4,0

Opleidingsondersteuning bachelor


9

4,0

Opleidingsondersteuning master


9

0,8

Extra facultaire bemensing, opleidingsondersteuning TSB, GMSI [2]


5

0,8

Ondersteuning algemeen werving/events


3

1,2

Studentmedewerkers werving

24,4 2. TSB heeft tijdelijk extra capaciteit ingezet voor de opleidingsondersteuning van de bachelor GMSI. Deze formatieplaats vervalt bij einde financiering.

50

4.


External and Campus Communications Afdelingshoofd 2 / Communicatieadviseur 1

12

0,8

Aansturing en beleid External & Campus Communications


12

0,7

Woordvoerder CvB


11

1,0

Externe & Interne Communicatie


11

2,6

Wetenschapscommunicatie

Vertaler / Tolk 1

10

1,3

Vertaler


9

0,4

Eventmanager academische events


9

1,3

Communicatiemedewerker/projectmedewerker voor andere organisatieonderdelen: Beroepsperspectief, Exchange, Sport Centre, Language Center etc.


9

1,0

Communicatiemedewerker/projectmedewerker: klantenbinding en reputatie.


8

2,0

Communicatiemedewerker/projectmedewerker voor uitvoerende zaken: corporate, wetenschaps- of campus communicatie, incl mediameter en nieuwsbrieven


9

0,6

Tranzo[3]


3

0,2

Administratieve ondersteuning Tranzo[3]

Projectmanager 4

11

0,6

Wetenschapsknooppunt[4]

Projectleider 2

9

0,8

TOP week

Medewerker Studium Generale / Cultuur 1

11

1,6

Academic Forum

Medewerker Studium Generale / Cultuur 2

10

1,3

Academic Forum

Projectleider 1 / Communicatieadviseur 3

10

0,7

Academic Forum

Opleider 4

8

0,2

Academic Forum

Projectleider 3

8

0,8

Academic Forum


4

0,2

Academic Forum

18,1 3. De formatie die is opgenomen voor Tranzo vervalt op het moment dat bekostiging wordt beëindigd. 4. Projectleider Wetenschapsknooppunt betreft een tijdelijke functie die komt te vervallen bij einde financiering.

Web and Marketing Technology Afdelingshoofd 2/ Communicatieadviseur 1

12

0,8

Aansturing en beleid Web & Marketing Technology


10

0,5

Adviseur web- en contentstrategy


9

2,0

Projectmedewerker web projecten

Functioneel (informatie) beheerder 2

9

1,5

Functioneel beheer CRM/Webwijs/databasemarketing


8

0,5

Communicatiemedewerker Analytics


8

1,0

eerstelijns webondersteuning en front office project


8

3,0

Webeditor voor corporate, facultaire, instituten en/of pagina’s van University Services

9,3 Totaal Marketing and Communication

54,2

51


52

5. Human Resources Office


5. Human Resources Office (HR) Human Resources kan een belangrijke bijdrage leveren om het management in de lijn te ondersteunen bij het voeren van goed personeelsmanagement. De basis hiervoor is een stevige en door CvB en decanen gedeelde strategische HR-agenda met thema’s als leiderschap, organisatie- en talentontwikkeling, loopbaan, mobiliteit en ontwikkeling, diversiteit en gezondheid. De primaire taak van HR Office is om de organisatie te ondersteunen bij de uitvoering en verdere ontwikkeling van deze strategische agenda. Dit hoofdstuk gaat eerst in op de huidige organisatie van de HR ondersteuning. Vervolgens worden de hoofdlijnen van de nieuwe organisatie geschetst en tenslotte wordt een implementatieagenda voor de nabije toekomst geformuleerd.

5.1 Huidige organisatie HR ondersteuning Kernprocessen van de HR ondersteuning zijn: • HR strategie en beleid • HR advies, coaching en ondersteuning • Organisatie- en talentontwikkeling • Werving en selectie • Indiensttreding en introductie • Arbeidsvoorwaarden en functiewaardering • Functioneren, beoordelen en opvolging • Loopbaan, mobiliteit en ontwikkeling • Gezondheid en zorg • Uitdiensttreding en herplaatsing • Personeels- en salarisadministratie en dossiervorming • Informatievoorziening en verantwoording • Beheer HR-applicaties

In de bestaande situatie is er een beleidsdirectie HR, ondergebracht binnen de dienst General Services. De beleidsdirectie HR wordt geleid door een beleidsdirecteur en bestaat uit de volgende onderdelen: • HR policy • Career center • Shared Service Center Diensten • Payroll administration • Secretariaat Verder zijn er facultaire HR-afdelingen, bestaande uit HR adviseurs en HR assistenten, onder leiding van een HR manager, die tevens meewerkend leidinggevende/-vrouw is. TST kent geen eigen afdeling HR; deze faculteit maakt gebruik van de diensten van TSH.

5.2 Nieuwe organisatie van de HR ondersteuning Algemene uitgangspunten voor de ontwikkeling van de HR-ondersteuning in het kader van BEST zijn: • Kennisdeling, professionaliseringsoptimalisatie, kwetsbaarheid verminderen, efficiënter, kwaliteitsverhoging; • Bundeling van expertises waar het kan en efficiënt organiseren;

• Fysieke nabijheid van HR adviseurs bij het primaire proces (customer intimacy); • Uniformiteit in operationele afhandeling (operational excellence); • Eén kolom, hiërarchische aansturing via één kanaal.

54

5.


Gebaseerd op voornoemde uitgangspunten worden de volgende organisatorische veranderingen doorgevoerd: • De verschillende HR-afdelingen (inclusief de administraties) worden gebundeld. Alle HR-medewerkers komen in dienst van HR Office binnen University Services. Hierdoor wordt het mogelijk de kwetsbaarheid te verminderen en de onderlinge uitwisselbaarheid en kennisdeling te vergroten. De administratieve ondersteuning wordt belegd in een shared services center. De HR advisering wordt gebundeld in één afdeling met daarbinnen teams per faculteit en een team ten behoeve van University Services. De facultaire teams worden gecoördineerd door een senior-adviseur (beleidsadviseur). Deze maken deel uit van het MT en zijn daarnaast eerste aanspreekpunt voor de leiding van ‘hun’ faculteit. Op die manier wordt geborgd dat de beleidsontwikkeling en -uitvoering vanuit HR Support office wordt gevoed vanuit het primair proces/ de faculteiten. • De afdeling HR policy wordt opgeheven, deze gaat gedeeltelijk op in een nieuwe stafafdeling met HRspecialisten. Beleidsontwikkeling dient vanuit het primaire proces te worden gestimuleerd. De HR adviseurs hebben een nadrukkelijke rol in de beleidsontwikkeling. Een deel van hun tijd zullen zij in universiteitsbrede HR-projecten participeren. • De afdeling Career Center wordt opgeheven. Professionalisering, loopbaanontwikkeling en mobiliteit zijn belangrijke aandachtspunten voor het lijnmanagement, ondersteund door HR. De adviestaken op dit terrein worden

daarom bij de HR adviseurs belegd. HR adviseurs kunnen voor specialistische ondersteuning externe loopbaanadviseurs, coaches en outplacementbureaus inschakelen. Loopbaancoaching bieden we dus niet meer in huis aan. De doelgroepen en hun specifieke loopbaanvraagstukken zijn te divers om hier met eigen loopbaancoaches invulling aan te kunnen geven. De HR adviseurs kunnen voor specialistische expertise en voor de bemiddeling naar externe partijen terugvallen op een specialist binnen de staf van het organisatieonderdeel. Vanzelfsprekend zal de universiteit blijven voldoen aan de wettelijke en cao-verplichtingen als het gaat om loopbaan en opleiding. Voor het uitbesteden van loopbaanbegeleiding zal gemiddeld 120 kE per jaar nodig zijn. • De ondersteuning op Arbo- en milieutaken wordt gebundeld binnen Facility Services Office. HR is wel expliciet verantwoordelijk voor ziekteverzuimbeleid en preventie. • De nieuwe HR Office heeft een directeur, een secretariaat en een compacte staf van specialisten. De directeur heeft een afstemmingsrelatie met het CvB (voorzitter). Verder kent het organisatieonderdeel een afdeling HR Advice met facultaire teams en een team voor de organisatie onderdelen. Tot slot is er een Service Center (HR Services), waarin functioneel beheer, payroll administratie en personeeladministratie zijn ondergebracht. De coördinatoren van de facultaire teams en een team van University Services maken deel uit van het MT. Dat geldt ook voor het afdelingshoofd van HR Services.

55


Hieronder worden de verschillende onderdelen van de organisatieonderdelen nader toegelicht.

Human Resources Office Managing Director


Service Center HR

HR Advice Team

5.2.1 HR Staff In de staf van de HR Office zijn functies/taken belegd waarvan de expertise niet binnen een facultair team belegd kan worden, omdat het afbreukrisico voor de organisatie te groot is, of omdat dit zou leiden tot inefficiëntie of vermindering van de kwaliteit van dienstverlening. De staf bestaat uit HR-specialisten op de volgende terreinen: pensioenen, internationaal arbeidsrecht, (internationale) sociale zekerheid en arbeidsvoorwaarden, arbeids-juridische zaken, en opleidings-, loopbaanen mobiliteitsbeleid. Verder is voorzien in formatie voor informatiemanagement ten behoeve van het monitoren van de

strategische doelstellingen en de invoering van strategisch personeelsplanning. Tot slot bevat de staf formatie voor HR-projecten die specialistische kennis vereisen, zoals eHRM en Gender. Een van de medewerkers van de staf heeft een coördinerende rol. De hiërarchische leiding van de stafleden berust bij de directeur

56

5.


5.2.2 HR Advice De verantwoordelijkheid voor HR ligt in de lijn bij de leidinggevende en medewerker. HR adviseurs kennen de primaire processen onderzoek, onderwijs en valorisatie en bedrijfsvoering. Zij dragen proactief bij aan het (strategisch) HR-beleid, zodanig dat de organisatie medewerkers aantrekt, ontwikkelt en behoudt die nodig zijn voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Daarvoor werken de HR adviseurs intensief samen met leidinggevenden en medewerkers. Fysieke nabijheid van HR adviseurs bij het primaire proces is daarom van groot belang (customer intimacy). De afdeling HR Advice van de HR Support Office bestaat uit vier facultaire teams[1], die op locatie werkzaam zijn, en een team dat de University Services ondersteunt.

benoemingsadviescommissies (BAC). • Beleidsontwikkeling wordt vanuit het primaire proces gestimuleerd. De HR adviseurs hebben een nadrukkelijke rol in de beleidsontwikkeling. Een deel van hun tijd participeren zij in universiteitsbrede HR-projecten. De initiatiefnemer en trekker van HR-projectgroepen zal in de regel een HR beleidsadviseur zijn. De facultaire teams en het team University Services kennen een gedifferentieerde samenstelling. Ze bestaan uit een HR-beleidsadviseur, één of meerdere HR adviseurs en mogelijk een junior HR adviseur. De HR-teams ondersteunen het management van de betreffende faculteit of office, medewerkers, bezoekers en personen niet in loondienst. De HR beleidsadviseur coördineert de dagelijkse operationele activiteiten van het HR-team en stuurt daarmee de HR adviseur(s) operationeel aan. Hiërarchisch vallen de HR adviseurs, net als de HR beleidsadviseur, rechtstreeks onder de directeur. De HR beleidsadviseurs van de facultaire teams fungeren als eerste aanspreekpunt en adviseur van het MT of bestuur van hun faculteit. Zij participeren daartoe in de relevante overleggen.

Door de bundeling van de HR adviseurs binnen één afdeling wordt een basis gelegd voor het bevorderen van kennisdeling, optimalisatie van professionalisering, terugdringen van kwetsbaarheid en het vergroten van kwaliteit en efficiëntie (operational excellence). Specifieke expertises kunnen beter worden benut en efficiënter worden ontwikkeld. Het gaat dan bijvoorbeeld om expertise op het terrein van reorganisaties, leiderschapsontwikkeling, Wet Verbetering Poortwachter/WIA, internationalisering, loopbaanontwikkeling en WW. En er wordt ingezet op meer uniformiteit in de operationele afhandeling. De kerntaken van de HR adviseurs van faculteiten en diensten zijn (beleids)advisering en organisatiegerichte specialistische dienstverlening. De onderlinge afstemming van HR aangelegenheden tussen leidinggevende en medewerker (het primaire HR-proces) is altijd de verantwoordelijkheid van de lijnmanager en de medewerker, in samenwerking met de HR adviseur. HR adviseurs onderhouden contact met externe partijen, zoals sollicitanten en potentiële medewerkers (nationaal / internationaal), inactieve (ex-)medewerkers, instanties (Belastingdienst / UWV / ABP / IND / gemeente) en dienstverleners (o.m. Arbodienst).

De HR adviseurs werken nauw samen met het team HR specialisten, het Service Center HR en andere disciplines, zoals Finance and Control, ICT en Onderzoek- en Onderwijsondersteuning. HR adviseurs met een expertrol participeren in universiteitsbrede HR expertiseen projectgroepen op hun terrein en ondersteunen collega HR adviseurs bij vragen. De directeur is de hiërarchisch leidinggevende van HR Advice. De dagelijkse operationele aansturing en coaching van de HR adviseurs gebeurt in hun team door de HR beleidsadviseur. De HR beleidsadviseurs maken deel uit van het MT. De totale formatie voor HR Advice is bepaald aan de hand van Berenschotnormen. Deze formatie is iets uitgebreid ten opzichte van de huidige capaciteit, rekening houdend met een verschuiving van taken (met name beleid en career services). Bij het bepalen van de capaciteit die voor een faculteit of office beschikbaar is, zal in principe een normering worden gehanteerd, die rekening houdt met de omvang van de betreffende organisatieonderdelen (circa 1 fte HR-advies op 200 fte). Dit gebeurt in samenspraak met de faculteitsdirecteuren.

In de nieuwe organisatie krijgen HR adviseurs een nadrukkelijker rol op de volgende terreinen: • Opleiding-, loopbaanen mobiliteitsadvies. Dit zijn primaire adviestaken van HR adviseurs. Voor specialistische ondersteuning kunnen zij externe loopbaanadviseurs, coaches en outplacementbureaus inzetten. • Conform het universitaire HR-beleidsplan zal de rol van HR-adviseurs worden verstevigd in de werving- en selectieprocedures binnen de departementen, bijvoorbeeld door te adviseren over effectieve teamsamenstellingen en deelname van HR adviseurs als secretaris in

1. De HR-ondersteuning voor TST wordt verzorgd vanuit het facultaire team van TSH.

57


5.2.3 HR Services Binnen HR Services zijn de taken en functies gebundeld, die in de bestaande organisatie waren belegd bij de afdeling Payroll de functioneel beheerders van HR-ICT-systemen en bij de HR assistenten van de faculteiten en diensten. Met deze bundeling wordt de basis gelegd voor het bereiken van operational excellence: kennisdeling, professionaliseringsoptimalisatie, vermindering kwetsbaarheid, verhoging van kwaliteit en efficiëntie. De invoer van e-HRM wordt als een belangrijke voorwaarde gezien om de concentratie en uitvoering van processen effectief en efficiënt tot stand te kunnen brengen. De universiteit kiest op dit moment nog niet voor Management Self Service (MSS) wel deels voor Employee Self Service (ESS). Invoering daarvan zal pas na 1/1/2016 gefaseerd plaatsvinden. Digitalisering gekoppeld aan een efficiënte administratieve organisatie en een goed systeem van autorisatie kan in de toekomst mogelijk nog enige winst opleveren maar de kost gaat hier voor de baat uit.

deze meer operationele werkzaamheden geeft de HR adviseur enerzijds de mogelijkheid zich te richten op de meer tactisch / strategische HR taken en anderzijds om de operationele taken zo (kosten-) efficiënt mogelijk uit te laten voeren. Kerntaken van HR Services zijn: • Front-office / helpdesk voor het beantwoorden van vragen over regelingen, administratieve verwerking en het verschaffen van informatie volgens het principe ‘click-callface’. • Het voeren van de personeelsadministratie. • Het uitvoeren van de maandelijkse payrollprocessen en het voeren van de salarisadministratie. • Informatievoorziening (query’s, rapportages) en webredactie HR-gerelateerde informatie. • Functioneel beheer en gebruikersondersteuning van de HR applicaties en systemen. • Concentratie van specialisme over administratie, systemen en uitvoering van arbeidsvoorwaardelijke regelingen. • Secretarieel-administratieve werkzaamheden ter ondersteuning van HR adviseurs, HR- projecten, bestuurlijke besluitvorming en medezeggenschap.

HR Services zal medewerkers in staat stellen om hun HR- zaken zoveel mogelijk plaatsen tijdonafhankelijk (via ESS) te regelen. Denk daarbij aan het aanvragen van verlof, het doorgeven van een ziekmelding of het wijzigen van persoonsgegevens en het inzien van salarisstroken. Naast het aanbieden van ESS en het aanbieden van informatie via intranet, beantwoorden medewerkers van HR Services telefonisch en per mail (eerstelijns) vragen van medewerkers en leidinggevenden. In voorkomende gevallen kan de medewerker een persoonlijke afspraak maken met een HR assistent of adviseur. Naast het bieden van informatie richt HR Services zich op alle admini stratieve en ondersteunende personele processen en is daarmee complementair aan HR Advice. Het bundelen van

HR Services bestaat voor het grootste deel uit medewerkers personeelsbeheer (zowel voor HR als Payroll) en kent verder een senior salarisadministrateur en (functioneel) beheerders ICT. De aansturing van het HR Service Center ligt in handen van een afdelingshoofd. Het afdelingshoofd maakt deel uit van het MT.

5.2.4 Managementteam De directeur vormt samen met de HR beleidsadviseurs van de faculteiten en University Services en het afdelingshoofd HR Service Center het MT HR. Aan de formatie van HR wordt 0,5 fte vrije ruimte toegevoegd. Mocht de grote span of control

van de directeur HR tot uitvoeringsproblemen leiden, dan kan deze formatie worden ingezet ter verlichting van de directeurstaken.

58

5.


5.3 De implementatieagenda voor de Human Resources Office • Startdatum voor de nieuwe Human Resources Office is 1 januari 2016. Naar verwachting zullen niet alle adviezen die zijn gegeven door de voor HR relevante BEST-werkgroep uit 2014 en door de deelnemers aan de tekensessies van voorjaar 2015 reeds zijn uitgevoerd. De volgende acties horen daarom op de implementatieagenda. • Versimpel de bestuurlijke besluitvorming binnen Tilburg University en ontwikkel een gezamenlijke bestuursagenda voor HR als afgeleide van de organisatiestrategie (advies BEST-werkgroep HR). • Leg de verantwoordelijkheid voor HR in de lijn bij de leidinggevende en medewerker en professionaliseer de rol van HR in het pro-actief meedenken over de realisatie van de strategie en het zijn van een sparringpartner voor leidinggevenden en medewerkers (advies BEST-werkgroep HR). • Bundel de ondersteuning van (complexe) reorganisatieprocessen, waarvoor afstemming vereist is met de medezeggenschap, onder één centrale regie en

•

• • •

•

59

investeer in capaciteit en kennis op dit vakgebied (advies BEST-werkgroep HR). Investeer, naast de speerpunten in de strategische HR paragraaf, ook in arbeidsmarktcommunicatie (advies BEST-werkgroep HR). Veranker het HR informatiemanagement in het corporate managementinformatiebeleid. Zet de implementatie van eHRM met kracht voort. Werk het dienstverleningsmodel, dat in de ontwerpfase met externe ondersteuning is ontwikkeld, verder uit in procedures en afspraken. Houdt rekening met een transitieperiode, voordat daadwerkelijk fysieke bundeling van alle onderdelen binnen HR services center kan plaatsvinden, evenals de werkwijze volgens het beoogde click-call-face principe. Het op peil houden van de dienstverlening is hierbij uitgangspunt, waarbij voorlopig gewerkt zal worden met een spreekuur of een andere vorm van fysieke nabijheid.


5.4 Formatietabellen Human Resources Office Human Resources Functie

Schaal

fte

Toelichting

Management, Managementsupport and Staff Directeur dienst 2 Secretaresse 2

14

1,00

7

0,90

Directeur HR Support Office

1,90

Staf HR Beleidsmedew. 2/Medew. arbeidsvoorw. 1

12

1,00

Arbeidsvoorwaarden, Sociale Zekerheid en Pensioen

Beleidsmedewerker 2/Projectmanager 3

12

1,00

eHRM en informatiemanagement

Beleidsmedewerker 2

12

0,20

Gender routemap uitvoering[1]

Jurist 1

12

1,60

Arbeidsrecht

Beleidsmedew. 3/Medew. arbeidsvoorw. 1

11

0,80

Internationale arbeidsvoorwaarden en sociale zekerheidsrecht

Opleider 1

11

0,80

Opleidingen, loopbaan en mobiliteit

Jurist 3

10

0,60

Arbeidsrecht

6,00 1. Tijdelijke formatie gekoppeld aan project Gender Routemap

HR Advice Team Beleidsmedewerker 2 / P&O-adviseur 1

12

5,00

P&O-adviseur 1

11

6,50

P&O-adviseur 2

10

2,00 13,50

Service Center HR Afdelingshoofd 2

12

1,00

Afdelingshoofd Service Center HR

Beheerder ICT 1

11

1,00

SAP HCM / Employee Central

Functioneel (informatie) Beheerder 1

10

0,80

Functioneel beheer SAP Payroll

Medewerker arbeidsvoorwaarden 1 / Administrateur 3

10

1,00

Sr. Salarisadministrateur

Medewerker personeelsbeheer 1

8

4,85

HR & Payroll ondersteuning

Medewerker personeelsbeheer 2

7

6,45

HR & Payroll ondersteuning

15,10 Totaal Human Resources

36,50

60

6. Finance and Control Office


6. Finance and Control Office (F&C) Finance and Control Office is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de uitvoering van het financieel-strategisch beleid van de universiteit. Belangrijke andere taken van het organisatieonderdeel zijn financial planning & control, business control en project support. Dit hoofdstuk geeft eerst een overzicht van de huidige organisatie van de ondersteuning binnen het dienstverleningsgebied F&C. Vervolgens worden de hoofdlijnen van de nieuwe organisatie geschetst en wordt tenslotte een implementatieagenda voor de nabije toekomst gegeven.

6.1 H uidige organisatie van de Finance and Control Office ondersteuning Kernprocessen van de F&C ondersteuning zijn: • Planning and Control. De centrale Planning & Controlcyclus wordt ieder jaar doorlopen. CvB stelt vast, Universiteitsraad adviseert, Stichtingsbestuur keurt goed; Corporate Staff/ Planning & Control voert de regie. De Planning & Control-cyclus binnen de faculteiten en diensten is afgestemd op de centrale cyclus. Ook de timing binnen de faculteiten en diensten is daarop afgestemd. Een belangrijk element in de centrale P&C-cyclus is de verdeling van de eerste geldstroommiddelen (rijksbijdrage en collegegelden) via het centrale IBM. Dit vloeit voort uit het besturingsconcept integraal management op decentraal niveau. Binnen de faculteiten worden de eerste geldstroommiddelen intern verdeeld voor de bekostiging van het facultaire onderwijs en onderzoek. Een (beperkt) deel wordt ingezet voor de bestuurs- en beheerstaken van de faculteiten. • Project Support. Kenmerkend voor Project Support is dat het een combinatie is van inhoudelijke, juridische, financiële en procesmatige ondersteuning. Vanaf het moment dat een projectvoorstel wordt geschreven tot en met de afronding zijn diverse ondersteunende activiteiten nodig, zoals advisering over de mogelijkheden binnen een bepaalde subsidieregeling, juridische aspecten (eigendomsrecht data, partnercontracten), fiscale aspecten (BTW), financiële aspecten (tarieven, financiële haalbaarheid, verantwoording), organisatorisch (zorgen voor ondertekening, tussentijdse wijzigingen opnemen met subsidiegever, archivering e.d.). De mate waarin deze activiteiten worden uitgevoerd en/of gecoördineerd, verschilt per faculteit. Ook de facultaire financiële afdelingen organiseren het werk verschillend. De UFO-functie ‘projectadministrateur’ bestaat niet. Bij sommige faculteiten zijn medewerkers vrijwel 100% belast met projectadministratie, bij andere faculteiten is het een

beperkt deel van hun werkzaamheden. Inhoudelijke keuzes in het project hebben vrijwel altijd ook financiële consequenties. De afstand tussen de projectleider en Finance moet dan ook kort zijn (eventueel via een Project Support afdeling). • Financieel-administratieve processen. Op dit moment worden de onderstaande financieel-administratieve kernprocessen onderscheiden: 1. Inkomende facturenstroom: het opnemen van alle inkoopfacturen in x-Flow (het digitale factuurverwerkingsprogramma) en het doorsturen van deze facturen naar de juiste decentrale eenheid met als doel het verkrijgen van de benodigde goedkeuringen zodat facturen tijdig en juist worden betaald. 2. Declaratieproces: het indienen en verwerken van declaraties in SAP met als doel het tijdig en juist uitbetalen van declaraties. 3. Studentdebiteurenproces: incasseren van het verschuldigde collegegeld conform de afgegeven machtiging en het uitvoeren en monitoren van het aanmaanproces indien niet aan de overeengekomen betalingsverplichting wordt voldaan en het restitueren van collegegelden indien teveel is betaald. 4. Verkoopfacturen: factureren vanuit Tilburg University aan externen of aan interne eenheden met als doel het ontvangen van een betaling voor een geleverd goed of dienst. 5. Functioneel beheer financieel-administratieve systemen: het optimaal inrichten van de binnen de financieeladministratieve processen gebruikte systemen met als doel ervoor te zorgen dat betreffende systemen zo efficiënt en effectief mogelijk kunnen worden gebruikt.

62

6.


6. Jaarrekeningproces: het samenstellen van de enkelvoudige en geconsolideerde jaarrekening van Tilburg University, het verkrijgen van een goedkeurende verklaring van de accountant en het indienen van de jaarrekening bij OWC.

and Control Office kent de volgende onderdelen: • De afdeling Planning and Control binnen Corporate Staff. Binnen Planning and Control is de regievoering op de (financial) P&C cyclus ondergebracht. Verder is het onderdeel verantwoordelijk voor bestuurlijke informatievoorziening, internal audit en compliance (rechtstreeks onder de voorzitter van het CvB). • Dienstencontrollers, inclusief financiële administratie. • Per faculteit een team, inclusief de aandachtsgebieden planning en control, projectcontrol, projectadministratie en financiële administratie. • Financiële administratie op concernniveau. • Secretariaat.

• Beleidsadvisering en business control. Het gaat hierbij om het gevraagd en ongevraagd adviseren van bestuurders (CvB, faculteitsbestuur, departementsbestuur) op het gebied van de bedrijfsvoering. De doorontwikkeling van financial control naar business control wordt belemmerd door een geringe mate van standaardisatie, specialisatie en samenwerking binnen de financiële kolom. De organisatie en aansturing van de kolom zijn daarvoor te versnipperd. In de bestaande situatie is er geen eigenstandige dienst Finance and Control Office. Het ondersteuningsgebied Finance

6.2 Nieuwe organisatie Finance and Control Office ondersteuning In dit reorganisatieplan orden ten aanzien van het ondersteuningsgebied Finance and Control Office de volgende organisatorische veranderingen gepresenteerd: • Er komt een eigenstandige Finance and Control Office, geleid door een directeur Finance and Control Office. • De directeur van F&C Support Office vormt samen met vier facultaire controllers, twee controllers van de University Services en met het hoofd van het service center F&C het MT. TST heeft ook een controller, maar deze controller combineert de controllerstaken met - onder andere - FStaken en heeft een zogeheten combinatiefunctie. De controller van TST participeert derhalve niet in het MT. De directeur is leidinggevende van de facultaire controllers en van de controllers van University Services. • De nieuwe Finance and Control Office kent een compacte specialistische staf (o.a. TMP, Financial P&C, externe bekostiging, IKP calculatie marktactiviteiten, tax, externe financiering, rankings informatiemanagement Finance). De directeur is de leidinggevende van deze staf. • Per faculteit, met uitzondering van TST, wordt er een team gevormd, bestaande uit een controller, administrateur(s) en projectadministrateur(s). Bij het bepalen van de omvang van deze teams in fte is rekening gehouden met de parameters eerste geldstroombaten (administratie P&C) en gewogen grants (administratie projecten). In de toekomstige situatie fungeert de facultair controller als meewerkend leidinggevende / -vrouw. Het facultaire team

richt zich onder meer op de aandachtsgebieden planning en control, project control, (project)administratie. De administrateurs worden bewust niet ondergebracht binnen de financiële administratie maar in de F&C teams, omdat nabijheid van administrateurs cruciaal is vanwege de rol die zij hebben bij zowel de voorbereiding als bij de monitoring van projecten. Dit neemt niet weg dat er mogelijkheden zijn om systemen en processen te harmoniseren. Dat is een belangrijke harmonisatieopdracht voor het MT Finance and Control Office, in samenwerking met de faculteitsdirecteuren. Dit zal op termijn leiden tot meer efficiency, waardoor met dezelfde personele capaciteit de stevige ambitie van de faculteiten inzake het verwerven van externe financiering kan worden gerealiseerd. • De medewerkers van de financiële administratie (front en back office) worden gebundeld ondergebracht binnen het Service Center Financial Administration. De medewerkers van Financial Administration verrichten hun werkzaamheden fysiek in het Service Center Financial Administration. • Internal audit wordt – om redenen van functiescheiding – gepositioneerd binnen Executive Support Office. • In sommige faculteiten behoren in de bestaande situatie ook bepaalde taken op het vlak van facilitair beheer tot de taakstelling van teams Financiën. Deze taken worden in de nieuwe situatie door medewerkers van Facility Services Office uitgevoerd.

63


Finance and Control Office Managing Director


Finance and Control Support Teams

Service Center Finance and Control

TISEM

TSB

TLS

TSH

TST

64

6.


6.3 De implementatieagenda voor de Finance and Control Office na BEST Startdatum voor de nieuwe Finance and Control Office is 1 januari 2016. Naar verwachting zullen niet alle adviezen die zijn gegeven door de voor F&C relevante BEST-werkgroep uit 2014 en door de deelnemers aan de tekensessies van voorjaar 2015 reeds zijn uitgevoerd. De volgende acties horen daarom op de implementatieagenda van Finance and Control Office:

• Houd rekening met de sterke inhoudelijke verwevenheid tussen planning en control, financiële administratie en project administratie en koppel deze aan de beheerseenheden door de vorming van een accountteam per beheerseenheid onder leiding van een decentrale controller (advies BEST-werkgroep F&C). • Zorg ervoor dat accountteam-medewerkers voor een substantieel deel van hun werktijd in de fysieke nabijheid bij de beheerseenheden aanwezig zijn (advies BEST-werkgroep F&C). • Ontwikkel specialistische kennis op het gebied van de financiële administratie en projectadministratie en stel deze kennis beschikbaar aan de all-round medewerkers van de accountteams. Bevorder – daar waar deze specialistische kennis reeds bij de faculteiten aanwezig is – de samenwerking tussen de faculteiten, opdat deze kennis breder wordt gedeeld binnen de organisatie (advies BEST-werkgroep F&C). • Het is zeer gewenst de financieel- en projectadministratieve processen zo spoedig mogelijk verder te digitaliseren en te standaardiseren. Finance and Control Office zal daarom – in navolging van HR – spoedig starten met de voorbereidingen van een project e-Finance. • Algemeen aandachtspunt is hoe om te gaan met taken die nu worden uitgevoerd door medewerkers van Finance, HR en ICT, maar die daar strikt genomen niet thuishoren.

• Tracht zo spoedig mogelijk te komen tot een verdere harmonisatieslag van systemen, protocollen en procedures binnen het dienstverleningsgebied Finance & Control te komen. Hoofdconclusie van de BEST-werkgroep uit 2014 was dat de doorontwikkeling van financial control naar business control werd belemmerd door de geringe mate van standaardisatie, specialisatie en samenwerking binnen de financiële kolom. Systemen werden daardoor suboptimaal benut en er was onvoldoende specialistische kennis beschikbaar. Het goed inrichten van systemen en het aanschaffen van de juiste systemen (niet de goedkoopste oplossing), is daarom ook een belangrijk aandachtspunt voor de toekomst. Er zal in de implementatiefase 1 fte gereserveerd moeten worden in de vorm van tijdelijke formatie voor een periode van drie jaar, als flexibele inzet voor het MT. Met deze formatie kan ondersteuning worden aangesteld om de hiervoor beschreven gewenste harmonisatieslag te maken.

6.4 Formatietabellen Finance and Control Office Finance and Control Functie

Schaal

fte

Toelichting

Management, Managementsupport and Staff Directeur Dienst 2

14

1,00

Secretaresse 2

7

0,70

Secretaresse 3

6

0,70

Directeur Finance and Control

2,40

65


Staf F&C Beleidsmedewerker 2

12

1,00

Finance and Control aandachtsgebied IBM / TMP / Marktactiviteiten

Beleidsmedewerker 3

11

1,00

Finance and Control aandachtsgebied Risk Management / Jaarrekening

Beleidsmedewerker 3

11

1,00

Finance and Control aandachtsgebied P&C cyclus / Investeringen huisvesting

Beleidsmedewerker 3

11

0,80

Finance and Control aandachtsgebied Business control / Externe bekostiging

Beleidsmedewerker 3

11

0,80

Finance and Control aandachtsgebied Businesscontrol / IR / Collegegeldbeleid

Treasurer 1

11

0,95

Treasury, Tax & Assurance

Medew. Administratieve processen en systemen 1/Consultant ICT 3

11

1,00

Procesmanagement, informatie-analyse, administratieve organisatie

Informatiemanager 2

11

1,00

Informatiemanager F&C

7,55

F&C Support teams Functie

Schaal

fte

Toelichting

TISEM Controller 3

12

1,00

Controller

Administrateur 1

10

1,00

Administrateur P&C

Administrateur 2

9

1,00

Administrateur P&C

Administrateur 2

9

1,60

Administrateur Projecten

Administrateur 3

8

0,40

Administrateur P&C

Administrateur 3

8

1,50


6,50

TSB Controller 3

12

1,00

Controller

Controller 4

11

1,00

Controller

Administrateur 1

10

0,80


Administrateur 2

9

2,00


Administrateur 3

8

0,60

Administrateur P&C

5,40

TLS Controller 3

12

0,80

Controller

Administrateur 1

10

0,60

Administrateur P&C

Administrateur 2

9

0,50

Administrateur P&C

Administrateur 2

9

1,20


Administrateur 3

8

0,50

Administrateur P&C

Administrateur 3

8

1,20


4,80

66

6.


TSH Controller 3

12

1,00

Controller

Administrateur 1

10

1,00

Administrateur P&C

Administrateur 2

9

0,60

Administrateur projecten

Administrateur 3

8

1,00

Administrateur projecten

3,60

TST[1] Controller 3

12

0,80

Controller

0,80 1. (Financieel-)administratieve ondersteuning TST is in gecombineerd takenpakket ondergebracht binnen FS Support Office.

Academic services Controller 3

12

4,00

Controller OOV (1 fte) / LIS (1 fte) / FS (1 fte) /F&C, HR, M&C, ES (1 fte)

Administrateur 1

10

4,00

Administrateur P&C OOV (1 fte) / LIS (1 fte) / FS (1 fte) /F&C, HR, M&C, ES (1 fte)

8,00

Service Center Finance and Control Afdelingshoofd 2 / Controller 3

12

0,90

Afdelingshoofd Service Center Finance

Beheerder ICT 1

11

0,80

Beheer SAP FICO / Projectsoft en winshuttle

Administrateur 1

10

1,00

Jaarrekening / grootboek / beheer centrale budgetten / balansrekening / projecten

Beheerder ICT 3

9

0,80

Functioneel beheer SAP SA en X flow

Functioneel (Informatie) beheerder 3

8

0,90

Eerstelijnsondersteuning functioneel beheer

Medew. Administratieve processen en systemen 4

8

1,00

Boekhouding / AO processen en beschrijvingen/

Administrateur 3

8

1,00

Boekhouding / studentdebiteuren

Administrateur 4

7

2,20

Financiele administratie


6

6,15



5

2,63


17,38 Totaal Finance and Control

56,43

67


68

7. Library and IT Services Office


7. Library and IT Services Office (LIS) Library and IT Services Office richt zich op het bieden van state-of-the-art bibliotheekdiensten aan studenten en medewerkers. Daarnaast is het organisatieonderdeel verantwoordelijk voor strategisch IT beleid en voor beheer en onderhoud van de universitaire IT infrastructuur. In dit hoofdstuk gaan we eerst in op de huidige organisatie van de dienstverlening op deze gebieden. Vervolgens wordt de nieuwe organisatie geschetst. Tenslotte geven we een overzicht van de implementatieagenda voor Library and IT Services Office, gericht op haar toekomstige ontwikkeling.

7.1 H uidige organisatie van de dienstverlening op het terrein van de bibliotheek en IT Kernprocessen van de bestaande LIS ondersteuning zijn: • Applicatiebeheer • Audiovisuele ondersteuning • Brabant-Collectie • Collection Management • Databasebeheer • Functioneel beheer • Informatiemanagement • Management (IT) • Netwerkbeheer • Onderzoekondersteuning • Onderwijsondersteuning • Ontwikkeling • Overig • Projecten • Rapportages / Business Intelligence • Servicedesk • Technisch beheer • Telefonie

In de bestaande situatie is er een eigenstandige dienst Library and IT Services (LIS). Elke faculteit kent een ICT team. Een overzicht van de organisatieonderdelen binnen de bestaande dienst Library and IT Services: • Education Support • Library • Research Support • Brabant Collectie • Information Technology • IT / Application and Services Management • IT / AV Support • IT / IT Support • IT / Networks and Telephony • IT / Office Automation • IT / Unix • Management • Management Support • Project and Information Management

7.2 N ieuwe organisatie van de bibliotheek- en ITondersteuning Hoofdlijnen van het organisatieontwerp voor de nieuwe Library and IT Services Office zijn: • Continuering integratie van ICT en bibliotheek (op pragmatische gronden). • Directeur met afstemmingsrelatie met CvB (voorzitter). De directeur LIS is tevens de bibliothecaris van Tilburg University. Hoofd van de afdeling IT is tevens

plaatsvervangend directeur LIS. De directeur vormt samen met het hoofd van de afdeling IT en met het hoofd van de afdeling Project and Information Management het MT. • Alle IT ondersteuning (eerste en tweedelijns) wordt gebundeld in één ondersteuningsteam: de afdeling IT Support.

70

7.


• Om in te kunnen (blijven) spelen op de vraag naar specifieke applicaties die niet op de markt verkrijgbaar zijn wordt een team ‘Development’ ingericht waarin ontwikkelaars worden ondergebracht. De werkzaamheden worden zoveel mogelijk op locatie binnen de faculteiten uitgevoerd. • De projectleiderscapaciteit binnen het LIS-team Projecten en Informatiemanagement (PIM) wordt uitgebreid met de projectleiderscapaciteit die binnen de LAU’s aanwezig is. De primaire taak blijft ongewijzigd: het leiden van projecten met een fikse IT-component, zowel binnen de IT-kolom als voor de faculteiten. • Om aansluiting te houden met de faculteiten is er behoefte aan een IT-aanspreekpunt dat gehuisvest is binnen de faculteiten. Hiervoor worden informatiemanagers aangesteld. Verondersteld wordt dat één informatiemanager

per 2 faculteiten volstaat. De informatiemanagers worden organisatorisch ondergebracht bij LIS/Projecten en Informatie Management (PIM). • De ICT-organisatie verzorgt het centrale, coördinerende informatiemanagement ten behoeve van concernsystemen en ICT-projecten. • Gelijksoortige backofficefuncties (technische infrastructuur) worden vanuit één team binnen het IT-cluster uitgevoerd. De consequentie is dat decentrale beheerders (ongeveer 4 fte) worden toegevoegd aan de bestaande LIS/IT backoffice teams Unix en Office Automation. • De afdeling Education Support van het bestaande LIS (BKO, toetsdeskundigen, ICTO) wordt, in afgeslankte vorm, ondergebracht bij Academic Support Office.

Library and IT Services Office Managing Director


Library

Information Technology

Brabant Collectie

Collection Management

IT Support

Research Support

Development Application and services management AV Support

Office automation Networks and Telephony

Unix

71

Project Information Management


7.2.1 Library De Library bestaat na BEST uit twee afdelingen: Collection Management en Research Support. Onderstaand overzicht geeft de taken van beide afdelingen weer. Collection Management (CM) De afdeling Collection Management verzorgt het beheer van de fysieke en digitale collecties van Tiburg University, van acquisitie en catalogisering tot uitleen en het beheer van de depots op de campus. Medewerkers van de afdeling bemensen de balie in het bibliotheekgebouw en verzorgen daar inname, uitleen en het interbibliothecaire leenverkeer. Zij bieden ondersteuning bij het vinden van de juiste informatiebronnen, het zoeken in digitale catalogi en databases (digitale biblio-

theek) en het gebruik van de bibliotheeksystemen. Zij verzorgen rondleidingen en geven basisinstructies aan eerstejaars studenten. Ten slotte beheert de afdeling de studieplekken en de functionele ruimten in de bibliotheek en fungeert zij als eerste contactpunt voor studenten voor basis ICT-ondersteuning. In de afdeling zijn met name medewerkers bilbiotheekservices en medewerkers front office ondergebracht.

Research Support (RS) De afdeling RS adviseert ten aanzien van collectiebeleid en collectievorming en beheert het universitaire budget voor informatiedragers. RS levert managementinformatie over collectievorming en budgetgebruik en verzorgt het licentiebeheer van tijdschriftcollecties, e-books en informatiebestanden. RS adviseert over het gebruik van wetenschappelijke informatie in het algemeen en de Tilburgse bibliotheekcollecties, inclusief wetenschappelijke databases, in het bijzonder. RS verzorgt instructieprogramma’s op het gebied van informatie- en bibliotheek-technische vaardigheden voor de universitaire gemeenschap.

University Research Portal en adviseert studenten, docenten en onderzoekers over auteursrecht en open access. RS levert advies en diensten met betrekking tot het gebruik van research data (vinden, opslaan, beschrijven, delen, hergebruiken, publiceren, archiveren) en het opstellen van datamanagementplannen. RS is verantwoordelijk voor het functioneel beheer en de verdere ontwikkeling van de digitale bibliotheeksystemen en het onderzoekregistratiesysteem inclusief de institutionele repository. In de afdeling zijn primair wetenschappelijk informatiespecialisten en functioneel informatiebeheerders ondergebracht.

RS verzamelt publicaties van de onderzoekers via de Tilburg

7.2.2 Brabant-Collectie (BC) De afdeling Brabant-Collectie (BC) maakt deel uit van Library and IT Services Office van Tilburg University en beheert in opdracht van de provincie Noord-Brabant een omvangrijke erfgoedcollectie gericht op de geschiedenis en de ontwikkeling van Brabant. Het BC-team werkt aan behoud en beheer, maar zet zich ook actief in voor de groei, het beschikbaar stellen van de collectie ten behoeve van onderwijs en onderzoek en het bekendmaken van de collectie bij een breed publiek. BC heeft daarbij een speciale focus op digitale ontsluiting van de collectie-onder¬delen: boeken, tijdschriften, artikelen, kaarten en pren¬ten, manuscripten, foto’s en films. Omdat de

Brabant-Collectie zoals hiervoor omschreven een aparte positie vanwege de externe financiering door de Provincie Noord-Brabant, is de afdeling niet ondergebracht in de bibliotheek. Het hoofd BC zal bij het MT van LIS aanschuiven bij onderwerpen die betrekking hebben op het reilen en zeilen van de Brabant-Collectie. De afdeling Brabant-Collectie is voornamelijk opgebouwd uit wetenschappelijk informatiespecialisten, een communicatiemedewerker en een medewerker bibliotheek services.

72

7.


7.2.3 Information Technology IT Support (ITS). Het team ‘IT Support’ is de ingang voor IT vragen van alle medewerkers en studenten. De gebouwen houden hiervoor hun front-offices. De IT-ondersteuning betreft niet alleen de eerste en tweede lijn, maar ook advisering, registratie en aanschaf van IT-hardware voor eindgebruikers. Binnen dit team wordt ook het functioneel beheer uitgevoerd voor toepassingen waarvan IT de eigenaar is, zoals TOPDesk en Sharepoint. Het team IT Support is voornamelijk samengesteld uit beheerders ICT en ondersteuners ICT.

De verschillende IT-functies worden meestal in lagen ingedeeld. De onderste laag is een technische laag die het hart van de infrastructuur vormt: de technische infrastructuur. Deze technische infrastructuur wordt in de bestaande situatie binnen LIS/IT uitgevoerd door de backoffice teams: networks and telephony, Unix en Office Automation. Dit zijn relatief kleine, zeer specialistische teams die aangestuurd worden door een meewerkend leidinggevende. Bij de decentrale eenheden (LAU’s) komen deze functies in beperkte mate voor. De tweede laag wordt gevormd door de applicaties die op deze infrastructuur draaien, de applicatielaag. Deze laag wordt ingevuld door applicatie-ontwikkelaars en applicatie beheerders. De applicatiebeheerders zorgen ervoor dat de applicaties beschikbaar zijn, dat nieuwe versies geïnstalleerd worden etc. De applicaties die door iedereen op dezelfde manier gebruikt worden, infrastructuur applicaties, worden beheerd door het LIS/IT-team Application and Services Management. Faculteitsspecifieke applicaties worden door de ontwikkelaars gemaakt. Deze ontwikkelaars zijn momenteel veelal in dienst bij de LAU’s. De derde laag is de ondersteuning. Deze laag bestaat uit functioneel beheer en eerste en tweedelijnsondersteuning. Deze laag wordt door zowel de LAU’s (voor de faculteiten) als LIS (voor de diensten) ingevuld. Het functioneel beheer wordt ook buiten de IT-kolom verricht en wordt niet als een ‘technische IT-functie’ beschouwd.

Development (DEV). Het developmentteam ontwikkelt specifieke eindgebruikerstoepassingen (hard- en software) die niet op de markt verkrijgbaar zijn. De focus ligt bij toepassingen ten behoeve van het wetenschappelijk onderzoek en de ontwikkeling van apps voor smartphone en tablet. Het team development steunt op ICT ontwikkelaars. Application and Services Management (ASM). Taken van dit team zijn: het uitvoeren van applicatiebeheer van de concernsystemen, databasebeheer, ontwerpen en onderhouden van koppelingen (interfaces) tussen verschillende systemen, het ontwikkelen en beschikbaar stellen van managementinformatie (o.a. Datawarehouse, stuurkaarten), beheer en ontwikkeling van het Identity Management Systeem. Het ASM team is grotendeels opgebouwd uit ICT beheerders en ICT ontwikkelaars. AV Support (AVS). Het team AV-support ondersteunt, ontwikkelt en onderhoudt de AV-infrastructuur in de collegezalen, zorgt voor de technische uitvoering van videoregistraties (videocolleges, kennisclips, live streaming van evenementen, videoconferencing, studio), voert het functioneel beheer uit voor de videoservers en het narrowcasting systeem en zorgt voor de AV-ondersteuning bij evenementen zoals academische zittingen (aula), congressen en voorlichtingsdagen. Het team AV Support bestaat voornamelijk uit een ICT beheerder, een technicus en een onderzoeks-/onderwijsassistent.

De gelaagdheid is een maat voor de hoeveelheid klantcontacten. Idealiter hebben klanten contact met de derde laag, of met de tweede laag daar waar het maatwerkopdrachten betreft. Om deze taken goed uit te kunnen voeren is en blijft de fysieke nabijheid bij de klanten noodzakelijk. Voor de technisch georiënteerde IT-functies geeft de lagenstructuur ook de mate van specialisatie aan. Hoe ‘hoger’ in de lagen, des te generalistisch de medewerker. Voor specifieke projecten die meerdere lagen raken worden interdisciplinaire teams ingericht. De locatie waar de werkzaamheden worden uitgevoerd is afhankelijk van de klant.

Office Automation (OA). Binnen het OA-team wordt het technisch en applicatiebeheer uitgevoerd van alle systemen die op het Windows besturingssysteem draaien en de infrastructuur die hiervoor nodig is. Hieronder vallen beheer van Windowsservers, werkplekken, printservices, applicatiedistributie, virtualisatieomgeving, opslagsystemen en loadbalancers. In het team Office Automation zijn eveneens met name ICT beheerders ondergebracht.

Het lagenmodel vindt zijn weerspiegeling in de nieuwe afdeling Information Technology (IT). Binnen deze afdeling wordt het technische en applicatiebeheer voor IT- en AV-voorzieningen uitgevoerd en ondersteund. Informatietechnologie is onderverdeeld in zeven normale teams en één virtueel team (CERT). Bij vijf van de zeven teams wordt gewerkt met een meewerkend leidinggevende. De teams van de afdeling IT worden hieronder besproken conform het lagenmodel, dus van dichtbij de klant naar verder van de klant vandaan

73


Networks and Telephony (NETTEL). Het beheer, de beveiliging en de ontwikkeling van het netwerk (bedraad en draadloos), netwerkapparatuur (routers, switches, firewalls, vpn), internetverbinding en telefonie (mobiel en vast). Het team NETTEL bestaat bijna helemaal uit ICT beheerders.

UvT-CERT. (Computer Emergency Response Team) is een (virtuele) stafafdeling van het IT-cluster die bemensd wordt door medewerkers uit de verschillende IT-teams. De afdeling wordt aangestuurd door de Security Officer. Door UvT-CERT worden IT-incidenten afgehandeld die beveiligingsgerelateerd zijn. Het team wordt tevens ingeschakeld voor het uitvoeren van beveiligingstesten, digitaal onderzoek en reageert pro-actief op IT-security gerelateerde zaken. Het team initieert voorlichtingscampagnes om gebruikers bewust te maken van beveiligingsrisico’s bij het gebruik van IT.

UNIX. Het Unix-team voert het technisch beheer uit van alle systemen die op het unix-besturingssysteem draaien (waaronder Blackboard, de Tilburg University website en databasesystemen) en van de basis IT-infrastructuur (zoals e-mail, spamfiltering, basisnetwerkvoorzieningen en authenticatie middels single sign on). Het UNIX-team wordt voornamelijk gevormd door ICT beheerders.

7.2.4 Project and Information Management (PIM) Naast de afdeling IT wordt er een nieuwe afdeling Project and Information Management (PIM) gevormd. Kerntaken van de afdeling ‘Project and Information Management’ zijn het uitvoeren en begeleiden van projecten met een flinke IT-component (projectmanagement en projectleiding), procesoptimalisatie en informatiemanagement.

Onder informatiemanagement vallen onder andere informatie-architectuur, informatiebeveiliging en het functioneel beheer van het identity managementsysteem.

7.3 D e implementatieagenda voor de Library and IT Services Office na BEST Startdatum voor de nieuwe Library and IT Services Office is 1 januari 2016. Naar verwachting zullen niet alle adviezen die zijn gegeven door de voor LIS relevante BEST-werkgroep uit 2014 en door de deelnemers aan de tekensessies van voorjaar 2015 reeds zijn uitgevoerd. De volgende acties horen daarom op de implementatieagenda van de Library and IT Services Office:

• De ICT-organisatie verzorgt het centrale, coördinerende informatiemanagement ten behoeve van concernsystemen en ICT-projecten (advies BEST-werkgroep ICT Support). • Met de toenemende informatisering en automatisering stijgt behoefte aan decentraal informatiemanagement ten behoeve van de faculteiten en diensten. Dit informatiemanagement moet zo dicht mogelijk bij het proces belegd worden, onder aansturing van de eigenaar (advies BEST-werkgroep ICT Support). • De ICT-organisatie verzorgt het projectmanagement voor ICT-projecten en projecten met een grote ICT-component (advies BEST-werkgroep ICT Support). • Voor de specifieke dienstverlening aan faculteiten wordt een verdeelmodel ontworpen. De prioritering van de werkzaamheden wordt door de faculteiten bepaald. Over de inzet wordt ieder kwartaal gerapporteerd (advies BESTwerkgroep ICT Support).

• Functioneel beheer wordt in principe ondergebracht bij de eigenaar van het betreffende proces of systeem en is daarmee geen onderdeel van de ICT-organisatie tenzij de ICT-organisatie eigenaar is van het proces (identity management, Topdesk). Binnen de instelling kan op dit gebied meer gebundeld worden dan tot nu toe het geval is. Daarmee kunnen ook enkele bestaande single points of failure worden opgeheven (advies BEST- werkgroep ICT Support).

74

7.


• De ICT-organisatie verzorgt de centrale managementinformatie (‘business intelligence’) voor stuurkaarten op het gebied van financiën, personeel en prestatieafspraken. Voor specifieke facultaire informatiebehoeften worden afzonderlijke afspraken

gemaakt. Uitgangspunt is dat iedereen dezelfde tools gebruikt en dat basisgegevens en techniek door de ICT-organisatie geleverd worden (advies van de BESTwerkgroep ICT Support).

75


7.4 Formatietabellen Library and IT Services Office Library and IT Services Functie

Schaal

fte

Toelichting


15

1,00

Directeur LIS, tevens bibliothecaris (hoofd Library),

Directeur dienst 2

14

1,00

Hoofd afdeling Information Technology, tevens plaatsvervangend directeur

Consultant 1

12

0,40

IT Security Officer

Secretaresse 2

7

1,00

Secretaresse 3

6

2,00 5,40

Library Functie

Schaal

fte

Toelichting

Collection Management Afdelingshoofd 3

11

1,00

Medewerker bibliotheek services 1

07

1,00


06

10,90


05

3,45

Medewerker front office 3

05

0,80


05

Afdelingshoofd operations / collection management

Oproepcontracten[1] 17,15

1. Library Collection Management maakt gebruik van oproepkrachten voor baliebezetting met name in weekend en avonduren met een omvang van circa 0,75 fte.

Research Support Afdelingshoofd 3

11

1,00


10

0,70

Specialist wetenschappelijke inform. 2

10

2,90

/Specialist wetenschappelijke informatie 3

09

1,00

Specialist wetenschappelijke informatie 3

09

3,20

Medewerker contractmanagement 3

08

0,60


9,40

76

Afdelingshoofd Research Support / dataspecialist

7.


Brabant-Collectie Afdelingshoofd 2

12

0,80


11

0,80


09

2,00

Communicatiemedewerker 3/ Medewerker bibliotheek services 2

07

0,50


06

0,70

Ambachtelijk medewerker 2

05

0,30 5,10

Information Technology Functie

Schaal

fte

Toelichting

IT Support Afdelingshoofd 2

12

1,00

Afdelingshoofd IT Support

Ontwikkelaar ICT 2/Beheerder ICT 2

11

0,85

Combinatie van taken voor TST

Functioneel (informatie)beheerder 2

09

0,75

Functioneel beheer Sharepoint

Ondersteuner ICT 1

09

0,80

Ondersteuner met coördinerende taken

Ondersteuner ICT 2

08

4,00

Ondersteuner

Ondersteuner ICT 2

08

2,00

Ondersteuner (incident coördinator/Topdesk)

Ondersteuner ICT 3

07

1,00

Ondersteuner (heeft specifieke taken tbv FS en VR-lab)

Ondersteuner ICT 3

07

6,20

Ondersteuner

Ondersteuner ICT 3

07

0,20

Servicedesk TST

Ondersteuner ICT 4

06

2,50

Ondersteuner

19,30

Development Afdelingshoofd 3 /Ontwikkelaar ICT 2

11

1,00

Software ontwikkelaar

Ontwikkelaar ICT 2

11

1,80


Ontwikkelaar ICT 3

10

1,70


Technicus onderwijs-/ onderzoeksgebonden O3

09

0,60

Hardware ontwikkelaar

Ontwikkelaar ICT 5

08

0,70


5,80

77


Application and services management Afdelingshoofd 2

12

1,00

Afdelingshoofd ASM

Consultant ICT 1

12

0,20

Gedetacheerd

Beheerder ICT 1

11

1,00

Middleware

Beheerder ICT 2

11

0,80

Databases

Ontwikkelaar ICT 2

11

1,00

Datawarehouse/databases

Ontwikkelaar ICT 2

11

1,00

Identity Management

Beheerder ICT 2

10

1,00

Datawarehouse/Management informatie

Beheerder ICT 2

10

1,00

Datawarehouse/databases

Beheerder ICT 2

10

0,80

Beheerder Pure/Website

Beheerder ICT 2

10

0,80

Beheerder Blackboard

Beheerder ICT 2

10

1,00

Beheerder/technische coördinatie projecten

Beheerder ICT 2

10

1,00

Middleware

Beheerder ICT 2

10

0,80

Databases

Beheerder ICT 2

10

1,00

Identity Management

Beheerder ICT 2

10

0,85

Datawarehouse/Management informatie

Beheerder ICT 2

10

1,00

Beheerder applicaties studentendomein

Beheerder ICT 3

9

0,50

Beheerder applicaties studentendomein/diverse losse applicaties

Beheerder ICT 3

9

1,00

Databases

Beheerder ICT 3

9

1,00

beheerder Middleware

Beheerder ICT 4

8

1,00

Beheerder diverse Windows toepassingen

17,75

AV Support Afdelingshoofd 4

10

1,00

Afdelingshoofd AV/meewerkend leidinggevende

Beheerder ICT 4

8

1,00

Beheerder AV voorzieningen met name collegezalen

Beheerder ICT 4

8

1,00

Beheerder AV voorzieningen en beheer videoservers

Beheerder ICT 4

8

1,00

Beheerder AV voorzieningen/ondersteuning vernieuwingen mbv AV

Ondersteuner ICT 3/ Medewerker audiovisuele technische vervaardiging 2

7

2,00

Beheerder AV productie video

Operationeel technicus 3

6

1,00

Technische ondersteuning bij realisatie AV inrichtingen

Onderwijs-/Onderzoeksassistent 3

3

Oproepcontracten[1] 7,00

1. De afdeling AV support maakt op oproepbasis in de functie van Onderwijs-/Onderzoeksassistent 3 gebruik van werkstudenten voor opnames video-registratie.

Office automation Afdelingshoofd 3/Beheerder ICT 1

11

1,00

Afdelingshoofd/meewerkend leidinggevende

Beheerder ICT 1

11

0,80

Windows Beheerder

Beheerder ICT 2

10

1,90

Windows Beheerder

Beheerder ICT 3

9

6,50

Windows Beheerder

Beheerder ICT 4

8

1,00

Windows Beheerder

11,20

78

7.


Networks and Telephony Afdelingshoofd 3/Beheerder ICT 1

11

0,90


Beheerder ICT 2

10

2,60

Netwerk beheerder

Beheerder ICT 3

9

1,00

Telefonie beheerder

Beheerder ICT 3

9

1,00

Netwerk beheerder

Beheerder ICT 4

8

0,90

Telefonie beheerder

Beheerder ICT 4

8

1,00

Netwerk beheerder

7,40

Unix Afdelingshoofd 3/Beheerder ICT 2

11

1,00


Beheerder ICT 2

10

2,80

Unix beheerder

Beheerder ICT 3

9

1,00

Unix beheerder

Beheerder ICT 4

8

1,00

Unix beheerder

5,80

Project and Information Management Afdelingshoofd 1/Projectmanager 2

13

1,00

Afdelingshoofd PIM en Chief Information Security Officer (CISO)

Informatiemanager 1

12

1,90

Informatiemanager

Informatiemanager 2

11

0,60

Informatiemanager

Informatiemanager 2

11

2,00

Informatiemanagers voor de faculteiten

Procescoördinator ICT 1

11

1,00

Service level manager IT

Projectmanager 4

11

1,80

Projectmanager (focus IT projecten)

Projectmanager 4

11

0,60

Projectmanager (focus Bibliotheek projecten)

Functioneel (informatie) beheerder 1 / Projectleider 1

10

0,70

Functioneel beheer IDM

Medewerker administratieve processen en systemen 2

10

1,00

Functionaris gegevensbescherming

8

2,00

Projectleider 3

12,60 Totaal Library and IT Services

123,90

79


80

8. Facility Services Office


8. Facility Services Office (FS) In hoofdstuk 8 belichten we Facility Services Office. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt ten eerste geschetst welke de belangrijkste ondersteunende processen op het gebied van facilitaire ondersteuning zijn. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de organisatorische wijzigingen die bij de transformatie van de dienst Facility Services naar Facility Services Office zullen worden doorgevoerd. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een implementatieagenda voor de toekomst van Facility Services Office.

8.1 H uidige organisatie dienstverlening Facility Services (FS) In de huidige situatie is er een eigenstandige dienst Facility Services. De dienst Facility Services bestaat uit vier afdelingen en de Servicedesk: • Management Support. In de afdeling Management Support zijn de financiële ondersteuning en het secretariaat van de dienst ondergebracht. • Real Estate Management. De afdeling Real Estate Management richt zich op vastgoedontwikkeling en vastgoedbeleid. Ook het onderhoud van de gebouwen wordt vanuit deze afdeling aangestuurd. Tevens is de afdeling verantwoordelijk voor het management van projecten op het gebied van nieuwbouw en renovatie. • Operations. De belangrijkste aandachtsgebieden van de afdeling Operations zijn beveiliging/ bedrijfshulpverlening, de receptiefunctie, Prismaprint en mail services. • Inkoop en contractmanagement. Dit onderdeel is verantwoordelijk voor aanbestedingen EUR/nationaal. Het onderdeel biedt advies en ondersteuning bij inkoop door middel van het voeren van een gestructureerde inkoop- of aanbestedingsprocedure. De afdeling richt zich verder op contractmanagement en contractbeheer. De afdeling is

bovendien verantwoordelijk voor centrale borging van universiteitsbrede (FS-)contracten, voor signalering van kritieke momenten inzake contracten en voor het faciliteren van periodieke evaluaties. Het functioneel beheer van de nog aan te schaffen en te implementeren inkoopportal (2015) zou tevens bij deze afdeling thuishoren. In deze afdeling zijn tevens de resterende cateringmedewerkers ondergebracht. • Servicedesk. Meldingen (zo’n 9000 stuks per jaar) worden aangenomen, verwerkt in het Planon FMIS-systeem, bewaakt, afgemeld en geëvalueerd. Interne coördinatie op meldingen tussen de uitvoerende afdelingen vindt eveneens plaats binnen de Servicedesk. De Servicedesk heeft tevens een verantwoordelijkheid voor zaalreservering en verzorgt de ondersteuning voor Special Events/congressen die op het terrein of in een andere ruimte dan de Aula plaatsvinden. De Servicedesk verhuurt diverse materialen die gebruikt kunnen worden bij congressen. Binnen de Servicedesk is tenslotte ook het functioneel beheer en applicatiebeheer van Planon FMIS belegd.

8.2 N ieuwe organisatie ondersteuning FS De organisatorische veranderingen inzake Facility Services zullen beperkt zijn. Continuïteit van dienstverlening en van de dienstverlenende organisatie staan voorop:

• Facility Services Office blijft een eigenstandig organisatieonderdeel, geleid door een directeur Facility Services. De directeur van Facility Services Office heeft een afstemmingsrelatie met het CvB (voorzitter). • Het Sportcentrum wordt vanuit de bestaande dienst Student Services verplaatst naar Facility Services Office.

82

8.


• De directeur van Facility Services Office vormt samen met de hoofden van de afdelingen Real Estate Management, Safety and Document Services, Procurement and Contract Management en Sports Center het management team van het organisatieonderdeel, waarbij eerstgenoemde drie afdelingen een voortzetting zijn van de huidige situatie. De directeur is leidinggevende van alle hoofden van de zes afdelingen van Facility Services (naast de genoemde zijn dat ook Management Support en Univers). • De financiële ondersteuning van de Facility Services Office wordt ondergebracht bij de nieuw te vormen Finance and Control Office. • Er wordt een afdeling Management Support gevormd ten behoeve van University Services en de faculteiten, waarin alle secretaresses formeel worden geplaatst. • Univers wordt organisatorisch gepositioneerd binnen Facility Services Office.

• De bezetting van de Servicedesk wordt geoptimaliseerd. • De facilitaire ondersteuning van congresactiviteiten wordt belegd bij Facility Services Office. • De aansturing van een deel van de operationele Internal Services-medewerkers is overgenomen door het team onderhoud binnen Real Estate Management. • De taak zaalreservering (zaalroostering ná het roosterproces) wordt onder centrale roosterverantwoordelijkheid ondergebracht, zodat in één organisatielijn het geheel omtrent het rooster aangestuurd / beheerd / gecoördineerd kan worden. • De Reception Desk en Safety and Security worden gebundeld, wegens de grote overlap van werkzaamheden. Arbo en Milieu wordt ondergebracht bij Safety and Security. • General Services/ Documentaire Informatie Voorziening wordt ondergebracht in Operations.

Facility Services Office Managing Director


Real Estate Management

Safety and Document Services

Procurement and Contract Management

Univers

83

Sports Center

Managementsupport University Services and Schools


8.3. Management Support In de afdeling Management Support van Facility Services Office worden alle medewerkers geplaatst die ten behoeve van de faculteitsbesturen, departementen en instituten secretariële en managementsupport bieden. Secretaressen worden vanuit de afdeling Management Support gedetacheerd naar de faculteiten. Secretariaten voor University Services worden niet in de afdeling Management Support ondergebracht en ressorteren derhalve rechtstreeks onder het betreffende office. Faculteiten bepalen zelf hoe zij de formatie verdelen/ toewijzen. Het is tevens aan de faculteiten om te bepalen of er een facultair team komt of dat er gewerkt zal worden met een ander mechanisme. Er zullen geen andere spelregels worden opgelegd. Voorlopig bestaat er een speciaal financieel

arrangement, zodat iedere faculteit de eigen ondersteuning betaalt. Daarnaast zal een werkagenda worden opgenomen in verband met de verdere harmonisering. De faculteitsdirecteuren zullen in de komende twee jaar met Facility Services Office in overleg treden om op gebied van managementsupport tot een meer uniform stelsel te komen en er zal nader gekeken worden naar een goede rationale achter de omvang en het type UFO-functie. De managementstructuur is als volgt: Binnen FS komt een coördinator van de Management Support, die tevens aanspreekpunt is voor de directeur FS. De R&O gesprekken worden gevoerd door de functionele baas van de secretaresses/ managementassistenten.

8.4. De implementatieagenda voor de Facility Services Office na BEST Startdatum voor de nieuwe Facility Services Office is 1 januari 2016. Naar verwachting zullen niet alle adviezen die zijn gegeven door de voor FS relevante BEST-werkgroep uit 2014 en door de deelnemers aan de tekensessies van voorjaar 2015 reeds zijn uitgevoerd. De volgende acties horen daarom op de implementatieagenda van Facility Services Office:

kunnen worden. Tevens te onderzoeken of samenvoeging op onderdelen van General Services/Documentaire Informatie Voorziening en Facility Services/Mail haalbaar is en voordelen kan opleveren (advies BEST-werkgroep Facility Services). • Voor Beveiliging wordt voorgesteld door te gaan in de investering in het team naar ‘hostmanship’, een beperkte organisatorische aanpassing te doen (onderbrengen Sleutelbeheer en Reception desk) en een bijdrage te leveren aan de discussie rondom integrale veiligheid op de instelling (advies BEST-werkgroep Facility Services). • Voor de Servicedesk wordt een beperkte organisatorische aanpassing voorgesteld waarbij de dagelijkse bezetting beter geborgd is en Planon-kennis wordt ingebracht bij de Reception desk. Tevens wordt voorgesteld ‘zaalreservering’ onder te brengen bij centrale roostering en de ‘special events-taken’ onder te brengen bij Events van ERM (advies BEST-werkgroep Facility Services). • Over de toekomstige positionering van Prismaprint is in het voorjaar van 2015 extern advies gevraagd. Dit advies zal zo spoedig mogelijk ten uitvoer worden gebracht. Kern van het advies is om de uitvoering van de activiteiten van PrismaPrint gefaseerd te beleggen bij een externe gespecialiseerde marktpartij, de servicebalie te sluiten, zo mogelijk per 1 januari 2016, en in te richten als self service.

• Verbeteren van de contract compliance door de eenheden. Invoeren inkoopportal en verbeteren voorlichting rondom inkoop- en contractmanagement (advies BEST- werkgroep Facility Services). • Verbetering systematiek externe verhuur en borging van de externe huurcomponenten in het Huisvestingscompartiment teneinde verantwoordelijkheid voor verhuur centraal te beleggen, (juridisch) als instelling op eenduidige wijze ruimtes te verhuren aan externen en de spanning op onderhoudsbudgetten te verminderen (advies BEST-werkgroep Facility Services). • Samen met de andere ondersteunende kolommen oprichten van één virtueel klantcontactpunt (web en telefonisch) waardoor de toegankelijkheid voor klanten toeneemt. De systemen en backoffices niet fysiek samenvoegen, maar voeden vanuit dit klantcontacpunt (advies BEST-werkgroep Facility Services). • Verbeteren van de doorbelastingssystematiek rondom de postverwerking waarmee de administratieve lasten beperkt

84

8.


8.5. Formatietabellen Facility Services Office Facility Services[1] Functie

Schaal

fte

Toelichting


15

1,00

Directeur FS Support Office

Coördinator bedrijfsvoering 3

10

0,70

Coördinator management en secretariële ondersteuning


10

1,00

Beheer FS IT systemen zoals traca, toegangscontrolesystemen, alarmsystemen, camerasystemen, priva, oproepsysteem BHV

Secretaresse 2

7

0,80

Secretaresse 3

6

0,50 4,00

Real Estate Management Projectmanager 1/Afdelingshoofd 1

14

1,00

Projectmanager 3

12

1,00

Projecten onderhoud en beheer

Projectmanager 4

11

1,00

Bouwkundige begeleiding projecten (onderhoud en nieuwbouw)

Beleidsmedewerker 4

10

1,00

Algemene facilitaire zaken / MVO/duurzaamheid

Beleidsmedewerker 4

10

0,70

Vastgoedmanagement / huisvesting / (ver) huurcontracten / ruimtebeheer

Beleidsmedewerker 4

10

1,00

Tijdelijke beleidsprojecten op terrein van vastgoed en onderhoud

Projectleider 1

10

1,00

Projectleider Real Estate Management / renovaties en nieuwbouw

Projectleider 1

10

1,00

Ontwikkeling vastgoedplan (nieuwbouw OZC) (tijdelijk voor drie jaar)


10

0,60

Planon beheer

Medewerker contractmanagement 2/ Technisch projectmedewerker 2

9

1,00

Projecten (klein) onderhoud

Technisch projectmedewerker 2

9

3,00

Projecten (klein) onderhoud

Facilitair accountmanager 2/ Teamleider 2

9

1,00

FS Servicedesk

Technisch projectmedewerker 3

8

3,00

Projectuitvoering


7

3,20

FS Servicedesk

Administrateur 4 / Administratief medewerker 1

7

1,00

TST (financieel) administratief/ gebouwbeheer locatie Utrecht


6

1,00

TST (financieel) administratief/facilitair beheer locatie Utrecht

Medewerker interne dienst 2

5

0,83

Onderhoud Sportcentrum, velden en materialen

22,33

85


Safety and Document Services Afdelingshoofd 2

12

1,00

Arbo- en Milieudeskundige 2

11

0,50

Beleidsmedewerker 4

10

0,50

Functioneel (informatie)beheerder 2 / Recordbeheerder 1

9

1,00

Ondersteuner ICT 2 /Medewerker drukkerij en repro 1

8

1,00

PrismaPrint Functioneel beheer MFP

Medewerker drukkerij en repro 1

7

1,00

PrismaPrint Functioneel beheer MFP

Medewerker audiovisuele technische (vervaardiging) 1

7

1,90

PrismaPrint DTP

Teamleider 3

7

0,90

Teamleider Mail Services Teamleider Beveiliging**

Teamleider 3

7

1,00

Recordbeheerder 2

6

0,80

Centralist

6

2,00

Portier/Receptionist/Telefonist 2

5

0,79

Portier/Receptionist/Telefonist 3

4

1,08

Logistiek medewerker 2

3

1,80

Safety and security zoals Operations / BHV / crisimanagement Safety and security

Postverwerking

15,27

Procurement and Contract Management Inkoper 1 / Afdelingshoofd 3

11

1,00

Inkoper 1

11

1,00


10

1,00

Inkoper 3

9

1,00


9

0,00


8

0,50


8

0,50

Medew. Contractmanagement 4/ Administratief medewerker 1

7

1,00

Teamleider 4

6

2,00

Catering services

Medewerker restauratieve voorzieningen 1

4

0,50

Catering services


3

0,58

Catering services

Medewerker restauratieve voorzieningen 3

2

1,13

Catering services

Inkoopportal

10,21

Univers Redacteur 1/Afdelingshoofd 2

12

1,00

Redacteur 4

9

1,83

Redacteur 5

8

1,40


7

1,00

Secretaresse 3

6

0,40

Hoofdredacteur / afdelingshoofd

5,63

86

8.


Sports Center Afdelingshoofd 2

12

1,00

Sportdocent 1/Teamleider 1

10

1,00

Sportdocent 1

10

1,24

Teamleider 1

9

0,60

Administrateur 2

9

0,60

Sportdocent 3

8

0,96

Sportdocent 4

7

1,17

Administrateur 4

7

0,80

Roostermaker (evenementen en verhuur sportcentrum)

Operationeel technicus 2/ Portier/ Recept.

7

1,00

Onderhoud velden en materiaal en inkoop material


6

0,63

Balie sportcentrum

Secretaresse 3

6

0,70

Sportcentrum ledenadministratie en secretarieel

Portier/Recep-Tel. 2/Medew int dnst 2

5

1,48

Coordinatie inhuur sportdocenten

11,18 Totaal FS exclusief management / secretariële ondersteuning Netspar en faculteiten

68,60

1. • Catering services zijn uitbesteed. Bestaande formatie is extern gedetacheerd en wordt door natuurlijk verloop de komende jaren verder afgebouwd. • Schoonmaakdiensten zijn ge-outsourced. • FS leent via leer-werkbedrijf Diamant Groep medewerkers in voor onder meer intern transport. • Interne kunstuitleen wordt gerealiseerd op basis van overeenkomst van opdracht. • Prismaprint; deze functies vormen onderdeel van een te faseren uitbesteding, te realiseren per uiterlijk 1 januari 2019. • Beveiliging is grotendeels ge-outsourced, coördinatie is in eigen hand. • FS maakt op oproepbasis gebruik van een BHV coördinator voor de coördinatie van BHV-studenten in gebouw L in de avonduren. • Het Sportcentrum maakt gebruik van oproepkrachten in de functie van Logistiek medewerker 3 voor het klaarzetten van tafels/stoelen tbv tentamens. • Het Sportcentrum heeft enkele sportdocenten in dienst en huurt daarnaast op flexibele basis sportdocenten in.

87


FS - Managementsupport University Services and Schools Functie

Schaal

fte

Toelichting

University Services Facility Services Coördinator bedrijfsvoering 3

10

0,70

Coördinator management en secretariele ondersteuning

Secretaresse 2

7

0,80

Secretaresse 3

6

0,50

Secretaresse 3

6

0,40

Univers

Secretaresse 3

6

0,70

Sportcentrum ledenadministratie en secretarieel

3,10 Academic Support Secretaresse 2

7

1,00

Secretaresse 2

7

0,60

Secretaresse 3

6

2,00

Secretaresse 3

6

1,00

EST TiSEM

Secretaresse 3

6

0,80

EST TSB

Secretaresse 3

6

0,60

EST TLS

Secretaresse 3

6

0,40

EST TSH

R&I GS

6,40 Marketing and Communication Secretaresse 2

7

0,60

Secretaresse 3

6

0,80 1,40

Human Resources Secretaresse 2

7

0,90 0,90

Finance and Control Secretaresse 2

7

0,70

Secretaresse 3

6

0,70 1,40

Library and IT Services Secretaresse 2

7

1,00

Secretaresse 3

6

2,00 3,00

Executive Support Office Secretary’s Office

8

1,00

CvB

Secretaresse 1

8

0,80

CvB

Secretaresse 1

8

1,00

SU / CvP

88

8.


Secretaresse 1

8

0,20

Stichtingsbestuur

Secretaresse 3

6

0,80

CvP

Secretaresse 3

6

0,80

o.a. CBE / CABB

4,60 Netspar Secretaresse 1

8

0,80

Directiesecretaresse Netspar

Secretaresse 1

8

1,00

Personal assistent hoogleraar

Secretaresse 1

8

0,90

Personal assistent hoogleraar

2,70 Subtotaal University Services

20,80

Schools Functie

Schaal

fte

Toelichting

TiSEM Medewerker bestuurlijke informatievoorziening 3

8

1,00

Secretaresse 1

8

0,90

Secretaresse 2 / Teamleider 2

8

1,00

Secretaresse 2

7

9,70

Inclusief formatie BCE, TSC, UvT societeit

Secretaresse 3

6

4,92

TiSEM

Secretaresse 4

5

1,70

TiSEM

19,22 TSB Coördinator bedrijfsvoering 1

12

0,80

Bedrijfsvoering instituut


11

0,68

Bedrijfsvoering departement


9

0,40


Secretaris 2

9

1,00

Secretaris bestuur instituut

Secretaresse 1

8

1,00

Secretaresse 2

7

3,90

Secretaresse 3

6

6,40 14,18

TLS Projectmanager 3

12

0,80


Secretaris 1

10

1,35


Secretaris 3

8

5,83

Management assistent

Secretaris 3 / Secretaresse 3

8

1,00

Management assistent

Medewerker Studentenzaken 3

7

0,60

Ondersteuning Oefenrechtbank

Secretaresse 2

7

3,10

89


Secretaresse 3

6

7,28 19,96

TSH Secretaresse 1 / Teamleider 2

8

0,70

Secretaresse 2

7

0,80

Secretaresse 3

6

5,90

Bestuurssecretaresse / Coördinator secretaresses TSH

7,40 TST Teamleider 1 / Secretaresse 2

9

1,00

Secretaresse 2

7

0,70

Secretaresse 3

6

1,00 2,70

Subtotaal Schools

63,45

Totaal FS - Managementsupport University Services and Schools

86,95

90

9. Executive Support Office


9. Executive Support Office In dit hoofdstuk gaan we in op de organisatie van de bestuursondersteuning. Ten eerste wordt beschreven welke de kernprocessen zijn binnen de bestuursondersteuning en hoe die in de huidige situatie zijn georganiseerd. Vervolgens gaan we in op de gewenste veranderingen in de bestuursondersteuning en geven we aan tot welke organisatorische veranderingen deze aanleiding geven. Tenslotte formuleren we de implementatieagenda voor de bestuursondersteuning.

9.1 Huidige organisatie (strategische) bestuursondersteuning Kernprocessen van de (strategische) bestuursondersteuning zijn: • Strategie- en beleidsontwikkeling • Bestuursondersteuning • Bestuurlijke communicatie • Bestuurlijke control / kwaliteitszorg • Bestuurlijk-juridische ondersteuning

• Strategy and Policy. Binnen Strategy and Policy is de beleidsondersteuning op de primaire processen onderwijs, onderzoek en valorisatie geborgd, evenals algemene strategieontwikkeling, instellingsbeleid en (internationale) bestuurlijke relaties. • Planning and Control. Binnen Planning and Control is de regievoering op de (financial) P&C cyclus ondergebracht. Verder is het onderdeel verantwoordelijk voor bestuurlijke informatievoorziening, internal auditing (rechtstreeks aangestuurd door CvB) en compliance. • Ondersteuning College voor Promoties. • Ondersteuning Universiteitsraad. • Secretariaat.

In de bestaande situatie ondersteunen de dienst Corporate Staff en Secretary General het College van Bestuur bij de ontwikkeling en uitvoering van de bestuurlijke agenda en van de bedrijfsvoeringsagenda van de universiteit. Corporate Staff bestaat uit de volgende onderdelen:

9.2 Nieuwe organisatie (strategische) bestuursondersteuning De volgende organisatorische veranderingen worden in dit reorganisatieplan voorgesteld: • Er wordt een compacte Executive Support Office ingericht die onder leiding van de secretaris van de universiteit het College van Bestuur ondersteunt bij de ontwikkeling en uitvoering van de bestuurlijke- en bedrijfsvoeringsagenda van de universiteit. De hoofdprocessen onder verantwoordelijkheid van Executive Support Office zijn: algemene strategie en instellingsbeleid, (internationale) bestuurlijke relaties en bestuurlijk-juridische zaken. • De universitaire beleidsondersteuning op de primaire processen onderwijs, onderzoek en valorisatie wordt ondergebracht bij de staf van de nieuwe Academic Support Office. Ook de overige University Services kennen een zeer compacte (beleids)staf. Het is zaak dat Executive Support Office maximaal gebruik maakt van de beleidscapaciteit binnen organisatieonderdelen en faculteiten, door

verbindingen met deze onderdelen te leggen. • Legal Affairs, nu nog onderdeel van de dienst General Services, wordt ondergebracht bij Executive Support Office. • Internal auditing wordt organisatorisch ondergebracht bij Executive Support Office. Internal auditing wordt rechtstreeks door het CvB aangestuurd, er is geen sprake van hiërarchische aansturing door de secretaris van de universiteit. • Ondersteuning College voor Promoties en de pedelfunctie worden ondergebracht bij Executive Support Office. • De ondersteuning van programma’s/ initiatieven zoals Midpoint, Outreaching, Brainport en Data Science Graduate School worden ondergebracht bij de nieuwe Academic Support Office. De ondersteuning van het Wetenschapsknooppunt wordt ondergebracht bij Marketing and Communication Office.

92

9.

9. Executive Support Office

Executive Support Office Secretary General

Secretary's Office

Legal Affairs

Internal Auditing

9.3 De implementatieagenda voor Executive Support Office na BEST Startdatum voor de nieuwe Executive Support Office is 1 januari 2016. Er staat een aantal zaken op de implementatieagenda voor Executive Support Office, waaronder enkele adviezen van de BEST- werkgroep Strategic Support: • Verbeter de aansluiting tussen beleidsinitiatieven op de diverse bestuurlijke niveaus door de keten Strategy and Policy en decentrale bestuurssecretarissen te versterken (advies BEST-werkgroep Strategic Support). • Investeer in de voorbereidende discussie van strategische, instellingsbrede besluiten, waardoor de gezamenlijkheid waarin deze besluiten worden genomen wordt bevorderd (advies BEST-werkgroep Strategic Support). • Verbeter de herkenbaarheid en vindbaarheid van rol, positionering en taken van de bestuursondersteuning

(advies BEST-werkgroep Strategic Support). • Vermijd inconsistentie in bestuurlijke communicatie door een tijdige en betere afstemming van berichtgeving op de diverse bestuursniveaus (advies BEST-werkgroep Strategic Support). • Stel een meerjarige bestuurlijke agenda op, die leidend kan zijn voor de diverse bestuurlijke niveaus binnen de universiteit (advies BEST-werkgroep Strategic Support). • De toenemende juridificering van de context waarin de universiteit opereert kan ertoe leiden dat in de toekomst de beschikbare juridische ondersteuning uitbreiding behoeft. • Zorg ervoor dat binnen het team Legal Affairs van Executive Support Office een medewerker de rol van compliance officer op zich neemt.

93


9.4 Formatietabellen Executive Support Office Executive Support Office Functie

Schaal

fte

Toelichting

Secretary’s Office Secretaris van de universiteit 2

16

1,00

Projectmanager 1

14

0,60

Projecten[1]

Bestuurssecretaris 1

13

2,00

Strategische beleidsondersteuning

Beleidsmedewerker 2 / Bestuurssecretaris 3

12

0,80

Bestuurssecretaris TISEM

Secretaris 1

10

1,00

UR

Secretaris 3

8

0,50

UR

Secretaresse 1

8

1,00

Secretaris Universiteit / CvP

Secretaresse 1

8

1,00

CvB

Secretaresse 1

8

0,80

CvB

Secretaresse 1

8

0,20

Stichtingsbestuur

Secretaresse 3

6

0,80

College voor Promoties

Secretaresse 3

6

0,80

o.a. CBE / CABB

Pedel 1

6

0,80 11,30

Internal Auditing Intern accountant 1

13

1,00

Intern accountant 3

11

1,00

Intern accountant 4

10

1,00 3,00

Legal Affairs Jurist 1

12

2,00

Jurist 2

11

1,00

Secretaris 3

8

0,40

Ondersteuning Legal Affairs en bestuurssecretarissen

3,40 Totaal Executive Support Office

17,70

1. tijdelijk project eHRM / vz UR

94

10. Netspar


10. Netspar Netspar wordt in dit reorganisatieplan separaat behandeld, aangezien het hierbij gaat om een onderzoeksinstituut met weliswaar een eigenstandige rechtspositie (stichting), maar waarvan het ondersteunend personeel is aangesteld bij Tilburg University. Het College van Bestuur heeft daarom bij de start van BEST bepaald dat de Netsparondersteuning tot de scope van het programma moet worden gerekend.

10.1 H uidige en nieuwe situatie Netspar-ondersteuning Binnen de nieuwe University Services wordt een unit ‘Netspar-ondersteuning’ opgenomen, waarbij de bestaande situatie en de nieuwe situatie gelijk zijn in termen van het kwalitatieve functiehuis. Door individuele ontwikkelafspraken met medewerkers en wegens het aflopen van tijdelijke

contracten die gekoppeld waren aan tijdelijke opdrachten, zal de Netspar-ondersteuning in kwantitatieve zin in het kader van BEST krimpen van 12,1 fte naar 9,9 fte. Dit is zo overeengekomen met de directie van Netspar.

10.2 F ormatietabel Netspar Netspar Functie

Schaal

fte

Toelichting

Netspar Bestuurssecretaris 1

13

1,00 Bestuurssecretaris Netspar

Controller 4

11

1,00 Controller / administrateur Netspar


11

0,80 Netspar communicatieadviseur

Beleidsmedewerker 3

11

0,80 Beleidsondersteuning Netspar

Beleidsmedewerker 4

10

0,80 Beleidsondersteuning Netspar

Secretaresse 1

8

0,80 Directiesecretaresse Netspar

Secretaresse 1

8

1,00 Personal assistent hoogleraar

Secretaresse 1

8

0,90 Personal assistent hoogleraar

Projectleider 3

8

1,00 Ondersteuning projecten en subsidies Netspar


8

1,00 Netspar Events


7

0,80 Netspar PR activiteiten

Totaal Netspar

9,90

96

11. Beheersaspecten van de reorganisatie


11. Beheersaspecten van de reorganisatie Een reorganisatie van deze omvang heeft grote consequenties voor de (rechts)positie van medewerkers, de juridische bepalingen omtrent de organisatie, de medezeggenschap, de interne financieringsmechanismen en de fysieke huisvesting van organisatieonderdelen en hun medewerkers. In dit hoofdstuk wordt op deze aspecten ingegaan.

11.1 U itgangspunten en randvoorwaarden m.b.t. consequenties voor personeel Het reorganisatieplan leidt tot een nieuwe organisatiestructuur, waarin functies en organisatieplaats c.q. leidinggevende taken wijzigen, vervallen en nieuwe functies ontstaan. Vlak na de totstandkoming van het reorganisatieplan zal een personeelsplan worden opgesteld waarin, gelet op artikel 9.7 cao NU, de te verwachten rechtspositionele gevolgen voor de individuele werknemer worden beschreven. Het personeelsplan vermeldt in ieder geval: a. Van welke werknemers de organisatorische positie wijzigt en op welke wijze; b. Welke werknemers met ontslag bedreigd zijn; c. Voor welke werknemers anderszins de rechtspositie direct en ingrijpend wijzigt; d. Op welke wijze, met inachtneming van het in de CAO NU geformuleerde kader voor sociaal beleid bij reorganisaties en het met het Lokaal Overleg af te spreken Aanvullend Sociaal Plan, met de te verwachten rechtspositionele gevolgen zal worden omgegaan.

de cao NU en het toepassen van het met het Lokaal Overleg af te spreken Aanvullend Sociaal Plan. Er zal duidelijk gecommuniceerd worden naar de medewerkers over de procedure en individuele rechtspositionele consequenties. De bevoegde medezeggenschapsorganen zullen zorgvuldig bij het gehele proces betrokken worden. De volgende uitgangspunten en randvoorwaarden wat betreft de consequenties voor personeel worden gehanteerd: • Tilburg University streeft ernaar om gedwongen ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen; • De universiteit zal met ontslag bedreigde werknemers zo goed mogelijk ondersteunen bij het verwerven van een passende functie binnen of buiten de eigen organisatie; • Zorgvuldig proces naar de medewerkers met inachtneming van de uitgangspunten van de CAO NU en meer specifiek van het Sociaal Plan; • Zorgvuldig proces en communicatie naar alle partijen; • Zorgvuldige betrokkenheid van de medezeggenschaporganen.

Het invullen van het personeelsplan is een belangrijk proces dat zorgvuldig uitgevoerd zal worden, met inachtneming van

11.2 B estuurlijk-juridische consequenties De in dit reorganisatieplan opgenomen organisatorische wijzigingen vergen aanpassing van het Bestuurs- en beheers reglement (BBR) welke na wijziging ter instemming zal worden voorgelegd aan de Universiteitsraad. De aanpassingen richten zich op de artikelen in het BBR die betrekking hebben op de centrale diensten, de dienstraden, de facultaire diensten en het mandaat.

Omdat de faculteiten niet langer de zeggenschap uitoefenen over het OBP zal het verder noodzakelijk zijn om de faculteitsreglementen opnieuw te bezien en waar nodig aan te passen. Voorstellen ter zake zullen worden voorbereid door de (huidige) afdeling Legal Affairs.

98

11.

11. Beheersaspecten van de reorganisatie

11.3 Inrichting van de medezeggenschap De voorgenomen organisatorische wijziging vraagt ook om een nieuwe inrichting van de medezeggenschap. Op basis van artikel 9.50 van de WHW moet een dienstraad worden ingesteld als er sprake is van een of meerdere centrale diensten. De structuurregeling (artikel 48) van de universiteit sluit aan bij dit artikel. Omdat er bij deze reorganisatie slechts één dienst wordt ingericht zal er sprake zijn van één dienstraad. De leiding van de dienst komt bij het College van Bestuur te liggen, dus ook het overleg met de dienstraad. Het is goed mogelijk om in het reglement van de dienstraad voor de afzonderlijke organisatieonderdelen naar analogie van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) commissies in te stellen. Een dergelijke commissie kan overleg voeren met de leiding van het organisatieonderdeel. In het najaar zal het

College van Bestuur samen met de Universiteitsraad en het Lokaal Overleg een aantal punten met betrekking tot de nieuwe Dienstraad verder uitwerken, onder begeleiding van een extern deskundige. De Universiteitsraad moet instemmen met de wijziging van het Bestuurs- en beheersreglement (9.33 lid 1 sub d WHW) en daarmee met de oprichting van de centrale dienst. De dienstraad gaat over de inrichting van de medezeggenschap binnen de dienst en de eigen werkwijze. Hier is geen sprake van instemming maar van overeenstemming, het is dus een gezamenlijke regeling. De reorganisatie zal met ingang van de eerstvolgende verkiezingen ook effect hebben op de samenstelling van de Faculteitsraden (geen obp meer).

11.4 Financiering van University Services Kalenderjaar 2016 is een overgangsjaar. Medewerkers worden overgezet naar de nieuwe organisatie, de bekostiging volgt de medewerkers. Vanaf 2017 zal een nieuw verdeelmodel gelden. Voor University Services als geheel komt een voorafname, zodanig genormeerd dat a) de financiering van het nieuw ingerichte University Services verzekerd is (continuïteit) en b) de omvang van het budget en dus van de formatie mee ademt met groei en krimp van de universiteit. Over de verdeling van de middelen per organisatieonderdeel zijn nog geen afspraken gemaakt. Ook hier kan normering worden toegepast. Er zullen uiteraard deelbegrotingen per organisatieonderdeel komen. De toekenning van ondersteuningscapaciteit voor de faculteiten en University Services (hoeveel fte krijgt een faculteit bijvoorbeeld voor HR-advies), maakt geen deel uit van het financiële verdeelmodel. Zoals hierboven beschreven, is het wel verstandig hiervoor normen te definiëren, maar die zijn dan in de eerste plaats bedoeld als achtergrond voor het maken van dienstverleningsafspraken. De faculteiten financieren voorlopig direct de personele lasten voor managementsupport ten behoeve van de faculteitsbestuur, departementen en instituten (zie par. 8.4).

Wat wel een financiële kant heeft, is de vraag hoe om te gaan met claims op extra (tijdelijke) formatie, bijvoorbeeld voor nieuwe innovatieve projecten. In principe dient University Services dermate flexibel te zijn, dat dergelijke capaciteit kan worden vrijgespeeld. Het moet mogelijk zijn dat faculteiten en University Services vanuit hun eigen middelen kunnen investeren in tijdelijk aan te stellen medewerkers, onder te brengen in University Services, voor rekening van de initiatiefnemer. Dergelijke projecten kunnen alleen gehonoreerd worden op basis van een concrete, realistische business case waarin opbrengsten en inverdieneffecten zowel universiteitsbreed als voor het eigen organisatieonderdeel worden onderbouwd en waarin de structurele indaling is geregeld. Nadere randvoorwaarden zullen nog worden uitgewerkt. Denk bijvoorbeeld aan monitoring op de structurele bezuinigingsopbrengst en de balans tussen operational excellence en customer intimacy. Binnen het BEST-programma is een expertisegroep aan het werk om de overgang naar de nieuwe situatie voor te bereiden. De expertisegroep zal ook een eerste aanzet doen voor de ontwikkeling van een nieuw verdeelmodel. De voorbereiding van en de besluitvorming over een nieuw verdeelmodel doorloopt de gebruikelijke procedure.

99


11.5 Huisvesting De reorganisatie van de ondersteunende organisatie zal onvermijdelijk tot verhuisbewegingen over de campus leiden. Ook voor de voorbereiding van deze operatie is binnen het BEST-programma een expertisegroep geformuleerd. Voor het bepalen van de huisvestingscapaciteit van organisatieonder delen zal het ruimteverdeelmodel van de universiteit worden toegepast. Verder dient de huisvesting uiteraard aan te sluiten bij de filosofie achter de nieuwe organisatie, bijvoorbeeld waar het gaat om het belang van nabijheid bij het primaire proces van bestuurders en ondersteuners, de samenwerking tussen ondersteuners en wetenschappers en ondersteuners onderling. Het CvB zal nadrukkelijk regie voeren op deze operatie.

Idealiter volgen de noodzakelijke verhuisbewegingen zo dicht mogelijk op de formele ingangsdatum van de reorganisatie. Gelet op de omvang van de operatie is een zekere fasering echter onvermijdelijk. Verder moet verstandig worden omgegaan met de fysieke verhuizing van met name van medewerkers uit de faculteiten naar de shared service centers van enkele organisatieonderdelen. Mogelijk is het in de transitieperiode verstandig dat de betreffende medewerkers nog (een deel van hun tijd) aanwezig zijn in een faculteit, dit met het oog op de loketfunctie die zij vaak vervullen.

100

12 O pbrengsten van het BEST-programma


12. Opbrengsten van het BESTprogramma Bij het formuleren van onze Strategie 2014-2017 hebben we afgesproken dat we de organisatie wezenlijk anders wilden inrichten. We wilden de organisatie slagvaardiger en flexibeler maken, door ze tot een eenheid te smeden. Belangrijk daarbij was om tot kwaliteitsverbetering van de ondersteunende processen te komen en – indien er middelen zouden vrijvallen doordat we de ondersteunende processen efficiënter zouden weten in te richten – deze te herinvesteren in de primaire processen onderwijs, onderzoek en valorisatie, door het aantrekken van docenten en promovendi.

Maar onze ambitie stopte daar niet. We wilden ook dat de ondersteuning van de primaire processen centraal zou komen te staan, dat we een harmonisatieslag zouden gaan maken in de wijze waarop we die primaire processen ondersteunen, onder behoud van de nabijheid van de ondersteuners bij de wetenschappers met wie zij veelal samen vorm geven aan de ondersteunende dienstverlening.

maar we zijn er nog niet. In het reorganisatieplan wordt reeds per onderdeel aangegeven welke de uitdagingen van de organisatieonderdelen per 2016 en volgende zullen zijn (implementatieagenda). Daarnaast hebben we ons voorgenomen een cultuurprogramma te gaan starten, gericht op het realiseren van hogere kwaliteit door betere samenwerking. In het vervolg van dit hoofdstuk gaan we nader in op de vraag hoe dit plan bijdraagt aan de doelstellingen, zoals gesteld in de Strategie 2014-2017, en aan de doelstellingen en uitgangspunten van het BEST-programma.

Dit reorganisatieplan geeft weer hoe Tilburg University meer tot een eenheid kan worden gesmeed en hoe de ondersteunende processen verder kunnen worden geharmoniseerd. Daarmee wordt een goede basis gelegd voor de toekomst,

12.1 Wat verbetert er door het inrichten van deze nieuwe organisatie? Het BEST-programma heeft een grote impact op de universitaire organisatie en vraagt veel van haar verandercapaciteit. Maar wat levert de organisatieverandering op, met name waar het gaat om de primaire doelstelling van BEST: kwaliteitsverbetering? In de nieuwe ondersteuningsorganisatie kiezen we voor hogere kwaliteit door betere samenwerking tussen bijvoorbeeld het wetenschappelijk en het ondersteunend personeel. We zorgen voor nabijheid van ondersteuners tot het primaire proces waar dat gewenst is (onderwijs, onderzoek, valorisatie), maar laten iets meer afstand van de ondersteunende processen tot de primaire processen waar dat kan (administratie, facilitaire dienstverlening, beleid). Nabijheid betekent dat ondersteuners in nauwe interactie met de wetenschappers – en vaak ook in samenwerking met hen – vorm geven aan de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Zij zijn zichtbaar in de faculteiten, weten wat daar speelt en kunnen dus ook inspelen op actuele facultaire ontwikkelingen. De meest prominente aanwinst na BEST is Academic Support

Office. Voor het eerst zullen de primaire processen van de universiteit (onderwijs, onderzoek en valorisatie) een primaire ondersteuningsorganisatie kennen, waarbij deze primaire processen in samenhang en onder eenduidige aansturing zo efficiënt mogelijk kunnen worden ondersteund. Versnipperde inzet van middelen, zowel in termen van geld als in termen van personeel, is niet langer aan de orde. Daarnaast zullen faculteiten en University Services Academic Support Office gezamenlijk aansturen, doordat de hoofden van de facultaire teams zitting nemen in dit MT. Belangrijkste taak van dit MT is om de kwaliteitsverbetering van de ondersteunende processen structureel ter hand te nemen en verder te harmoniseren. Capaciteit en middelen zijn gebundeld en best practices kunnen universiteitsbreed in de praktijk worden gebracht. De gelaagdheid van de ondersteuningsorganisatie, en daarmee het aantal leidinggevenden binnen University Services, wordt na BEST kleiner. We kiezen voor maximaal twee of drie managementlagen per organisatieonderdeel. De aansturing van de ondersteunende processen zal gerichter en eenduidiger 102

12.

12. Opbrengsten van het BEST-programma

worden. Het wordt tevens eenvoudiger om verdere bundeling van processen door te voeren. De vorming van een University Services maakt het – meer dan nu – mogelijk om ontwikkelafspraken met medewerkers daadwerkelijk invulling te geven. Medewerkers zullen meer mogelijkheden krijgen om hun horizon te verbreden, eerst en vooral binnen het organisatieonderdeel waarin zij primair zijn aangesteld. Na verloop van tijd zal het ook ‘normaler’ worden om eens in een ander organisatieonderdeel aan de slag te gaan en/of te gaan werken voor een andere faculteit. Dat is ten eerste goed voor de medewerker, maar zeker ook voor de

universitaire organisatie. Het verruimt de blik op de (ondersteunende) organisatie en zorgt ervoor dat organisatieonderdelen voortdurend van nieuwe impulsen worden voorzien. Het BEST-reorganisatieplan moet leiden tot betere dienstverlening in de ondersteuning en 5,0 m€ opleveren voor het aantrekken van (Universitair) Docenten en promovendi (80 fte). Om dit te bereiken wordt ongeveer 3,0 m€ bespaard op de OBP-formatie door deze te reduceren met ruim 57 fte, 1,5 m€ op de huisvestingsplannen en 0,5 m€ door verlaging van subsidies voor 1 januari 2017.

12.2 Formatietabel nieuwe organisatie University Services per 1 januari 2016 Onderdeel

fte

Academic Support Management en managementsupport OOV

4,00

Staf OOV

3,80

staf OOV_tijdelijke projectfuncties

7,10

Education Support Teams

46,00

Research Support Teams

14,20

Research & Innovation / Grant Support

6,50

Student Development

8,50

Docentprofessionalisering

7,00

Development and Alumni Relations Office

9,50


16,20

Language Center

10,28


33,35

Student Desk

8,50 174,93 5,80

OBP primair proces

Marketing and Communication Management en managementsupport M&C

2,40

Marketing & Recruitment

24,40

External & Campus Communications

18,10

Web & Marketing Technology

9,30 54,20

103


Human Resources Management en managementsupport HR

1,90

Staf HR

6,00

HR advies

13,50

Service Center HR

15,10 36,50

Finance and Control Management en managementsupport F&C

2,40

Staf F&C

7,55

F&C Support Teams

29,10

Service Center Finance

17,38 56,43

Library and IT Services Management en managementsupport LIS

5,40

Project Information Management

12,60

Information Technology

74,25

Library

26,55

Brabant-Collectie

5,10 123,90

Facility Services Management en managementsupport FS

4,00

Real Estate Management

22,33

Safety and Document Services

15,27

Procurement & Contract Management

10,21

Univers

5,63

Sports Center

11,18

Totaal (excl. managementsupport)

68,62

Managementsupport faculteiten[1]

63,45

Executive Support Office Totaal

17,70

Netspar Totaal

9,90

Totaal fte nieuwe organisatie

611,43

1. Formatie voor secretariële ondersteuning University Services en Netspar zit in de onderdelen zelf.

104

12.

12. Opbrengsten van het BEST-programma

De nieuwe organisatie, die per 1 januari 2016 formeel van start gaat, kent een totale bezetting van 611,43 fte. Vergeleken met de bezetting van 669,04 fte van de bestaande organisatie op 1 januari 2015 betekent dit een reductie van het ondersteunend personeel met 57,61 fte, wat in lijn is met de geformuleerde ambities. Bij deze cijfers wordt een aantal kanttekeningen geplaatst:

het Onderwijs- en Zelfstudiecentrum. Hierbij zal steeds weer de afweging moeten worden gemaakt in welke mate een beroep kan worden gedaan op de staande organisatie (eventueel verleggen van prioriteiten) en hoe investeringsmiddelen worden ingezet: WP of OBP, vaste/ tijdelijke formatie, outsourcing. • De financiële opbrengst van het reorganisatieplan kan alleen globaal worden geraamd. Bij het bepalen van de kwantitatieve target is gerekend met een gemiddelde personele last van 60 k€ per fte. Toepassing van die norm zou leiden tot een financiële besparing van 3,480 k€, wat in lijn is met de doelstelling. Een meer nauwkeurige raming van de opbrengst kan pas worden gemaakt op basis van het personeelsplan. • Verder is bij enkele onderdelen sprake van toenemende outsourcing. Ook dat heeft uiteraard consequenties voor de financiële opbrengst. Voor Marketing and Communication Office (160 k€) en Human Resources Office (120 k€) zijn hiervoor in het plan ramingen opgenomen.

• In de formatie van University Services is capaciteit opgenomen die nodig is voor het realiseren van transities/ harmonisaties en automatisering van processen, met name bij Finance and Control Office en bij de afdeling Student Administration. De voorgenomen efficiencyslag kan in een periode van drie jaar leiden tot het vrijspelen van extra capaciteit die nodig is, bijvoorbeeld vanwege groeiende tweede en derde geldstroominkomsten of toenemende instroom van internationale studenten. Mocht zich dat niet voordoen, dan kan een reductie van capaciteit plaatsvinden, bij voorkeur via natuurlijk verloop. • In de formatie is een bestaand aantal vaste formatieplaatsen opgenomen, waarvan in de tekst van het reorganisatieplan is bepaald dat deze komen te vervallen na afloop van (de financiering van) het project. Het gaat hierbij om ruim 10 fte, die in de komende 2 jaar vrij kunnen vallen. Daarnaast zullen er ongetwijfeld weer nieuwe projecten worden geïnitieerd, waarvoor (externe) financiering beschikbaar komt. Het is verstandig in de toekomst een strikter onderscheid te maken tussen ‘vast personeel op vaste taken’ en ‘tijdelijk personeel op tijdelijke taken’. • In de formatietabellen van de nieuwe organisatie is nog geen capaciteit opgenomen voor de ondersteuning van initiatieven, die zich nog in de beleidsvoorbereidende fase bevinden. Denk hierbij aan formatie-inzet ten behoeve van valorisatie-ondersteuning, career services, het Tilburgs Onderwijs Profiel en nieuwe initiatieven als Data Science en

Door de inrichting van de nieuwe ondersteuningsorganisatie maken we middelen vrij die we kunnen investeren in het primaire proces. We zullen 80 fte aan (Universitair) Docenten en promovendi kunnen aanstellen om onze strategische plannen op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie invulling te geven. Deze investering komt niet primair ten goede aan de kwaliteit van de ondersteunende processen, maar leidt wel tot een kwaliteitsverbetering voor de universiteit. Er komen meer ‘handen aan het bord’. We zullen gericht kunnen investeren in academische speerpunten en ook onze externe horizon kan verder worden verdiept en verbreed. Overigens is afgesproken dat de omvang van de ondersteunende organisatie na BEST zal mee ademen met het aantal academici dat moet worden ondersteund.

12.3 De implementatieagenda van University Services In de voorgaande hoofdstukken van dit reorganisatieplan is voor elk van de nieuwe offices een implementatieagenda opgenomen. De punten op de implementatieagenda’s zijn deels ingegeven door het werk van de BEST-werkgroepen uit 2014 en deels bepaald tijdens tijdens de zogeheten tekensessies.

Eerste punt op de agenda van University Services zal zijn om de bestuurlijk verantwoordelijken te ondersteunen bij het formuleren van de gemeenschappelijke, instellingsbrede bestuurlijke agenda en invulling te geven aan de uitvoering van de bestuurlijke agenda. Op de bestuurlijke agenda van Tilburg University horen de (strategische) speerpunten waarvan College van Bestuur en decanen tezamen afspreken dat deze van groot belang zijn voor de verdere ontwikkeling van onze universiteit. Niet alle punten op de bestuurlijke agenda zullen in dezelfde mate van toepassing te zijn op alle onderdelen van

In aanvulling op de implementatieagenda per office kan ook een aantal generieke punten worden geïdentificeerd als implementatieagenda voor University Services.

105


de universiteit. Het kan ook gaan om speerpunten waarbij één of enkele faculteiten betrokken zijn. Na vaststelling van de bestuurlijke agenda is het aan University Services de uitvoering ervan te ondersteunen, in de volle breedte, zowel op universitair als op facultair niveau, en de verbinding te leggen tussen het universitaire en het facultaire niveau.

tieagenda van de afzonderlijke offices hebben geplaatst. Processen en systemen zullen verder moeten worden geharmoniseerd, de samenwerking in (horizontale en verticale) procesketens zal ter hand moeten worden genomen en er ligt een stevige digitaliseringsopgave die op het niveau van University Services moet worden geregisseerd. En daar waar de bureaucratisering van processen te ver is doorgeschoten zullen we de bureaucratie verder moeten terug te dringen. Belangrijk daarbij is om oog te hebben voor onze (externe) klanten. We moeten onze oriëntatie op dienstverlening aan de studenten verder verbeteren, maar ook de dienstverlening aan overheden en bedrijven met wie we (willen) samenwerken verdient aandacht.

Van groot belang voor het verbinden van het universitaire en het facultaire niveau zal zijn om de besluitvormingsprocessen te stroomlijnen. We kunnen stappen zetten als het gaat om het verbeteren van de volgtijdelijkheid van besluiten, als het gaat om de consistentie van besluiten of als het gaat om de communicatie ervan. We moeten bij het stroomlijnen van de besluitvormingsprocessen niet de buitenwereld uit het oog verliezen. We nemen ook besluiten in samenspraak met partners in ons bestuurlijke netwerk. De voorbereiding en nazorg van die besluitvorming verdient aandacht, eveneens met het oog op het verbeteren van de consistentie en de communicatie van besluiten.

Bij de start van het reorganisatieproces hebben we geconstateerd een re-organisatie niet vanzelf tot betere dienstverlening leidt. We zijn ervan overtuigd dat hogere kwaliteit van dienstverlening kan worden gerealiseerd door betere samenwerking en een permanente oriëntatie op de doelstellingen van de dienstverlening. Binnen de onderdelen van University Services zal actief gestuurd moeten worden op de wijze waarop wordt gewerkt en samengewerkt. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerking tussen ondersteuners en ondersteunende afdelingen, maar zeker ook om samenwerking (partnership) tussen ondersteuners en wetenschappers. Het werken aan een organisatiecultuur en dienstverleningsattitude, die aansluit bij de (strategische) doelen van onze universiteit dient expliciet in de werkplannen van de verschillende offices te worden opgenomen.

Ten tweede is het van belang om spelregels te formuleren voor de wijze waarop er binnen University Services wordt gewerkt. Voorbeelden van onderwerpen waarover nadere spelregels moeten worden gemaakt zijn (1) het maken van een model voor de verdeling van middelen & capaciteit, (2) het verder uitwerken van de governancestructuren binnen University Services en (3) de wijze waarop we met elkaar gaan bepalen of University Services de juiste dingen doet en of die goede dingen ook goed worden uitgevoerd. Ten derde komt er op de implementatieagenda van University Services een aantal zaken terug die we ook op de implementa-

106

Bronnen De onderstaande documenten, waarnaar in de tekst verwezen wordt, zijn beschikbaar via internet/intranet.: Strategisch Plan 2014 - 2017 Documenten over het BEST-programma • BEST-werkgroepen, Definitieve rapporten (november 2014) [URL] • Voornemen tot reorganisatie (9 februari 2015) • Strategische beleidskeuze (9 februari 2015) • Hoofdontwerp van de ondersteuningsorganisatie (10 maart 2015) [URL] • • • • •

Regelingen van Tilburg University Reorganisatieprotocol Structuurregeling] Bestuurs- en beheersreglement Mandaatregeling

CAO Nederlandse Universiteiten 2015-2016

107

Reorganisatieplan. Ondersteunende Diensten. BEST - Building Excellent Support at Tilburg University

Recommend Documents