Building Excellent Support at TiU Program for the restructuring of the support services

Building Excellent Support at TiU Program for the restructuring of the support services Stuurgroep en programmamanagement | 4 april 2014 | Definitieve versie

Let op: Dit is een Nederlandse vertaling van de Engelstalige versie die door het College van Bestuur is vastgesteld. Bij interpretatievragen is de Engelstalige versie leidend.

1. Inleiding Tilburg University heeft recent haar strategie 2014-2017 vastgesteld, een strategie die gericht is op het ontwikkelen van een helder profiel. Om invulling te kunnen geven aan de missie Understanding Society heeft Tilburg University vijf duidelijke keuzes gemaakt: Kwaliteit voorop; Innovatie volgens een vaste methode; Meer verbinding aanbrengen; Gericht internationaal samenwerken; en Eén slagvaardige universiteit. Het BEST-programma – Building Excellent Support at Tilburg University (BEST) – maakt deel uit van de implementatie van Eén slagvaardige universiteit; het is gericht op het ontwikkelen van een excellente ondersteuning en zal substantiële middelen opleveren voor de primaire processen, zodat docenten, onderzoekers en studenten de universitaire strategische ambities ten aanzien van onderwijs, onderzoek en valorisatie kunnen behalen. De verkorte versie van de strategienota 2014-2017 biedt aanknopingspunten voor het BEST-programma: “Om toekomstbestendig te blijven, kiezen we voor een slagvaardigere universiteit. Doel is een eenvoudige, meer wendbare, transparantere en bestuurbaardere organisatie, waar medewerkers zich één voelen en de krachten bundelen. Hierbij wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen niet onnodig vertraagd. (…) Ondersteunende activiteiten worden niet meer op verschillende plaatsen uitgevoerd. Beleid moet, zoveel mogelijk, voor de hele organisatie worden ontwikkeld en samen worden uitgevoerd. We streven naar een minder bureaucratische organisatie: een werkomgeving met meer ruimte voor ondernemerschap en een uitstekend arbeidsklimaat.” 2. Opdracht Op 4 februari 2014 heeft het College van Bestuur een besluit genomen over de hoofdlijnen van een programma voor de herstructurering van de ondersteunende diensten van Tilburg University. Een van de hoofddoelen van het BEST-programma is het optimaliseren van alle essentiële ondersteunende diensten voor onderwijs, onderzoek en valorisatie van Tilburg University. De richting die hierbij is gekozen is het bundelen van de support. Het BEST-programma is niet gericht op beleid, ontwerp of kwaliteitsmanagement van de (valorisatie van) onderwijs en onderzoek als zodanig. Het College gaat ervan uit dat de volgende activiteiten in ieder geval onderdeel zullen zijn van het programma:

1

a. Het in kaart brengen van de huidige situatie voor de gebieden HRM, ICT, Finance, Internationalisering, Alumni, Onderwijs- en Onderzoeksondersteuning met betrekking tot: kwaliteit; effectiviteit; samenwerking en governance; oriëntatie op het primaire proces; en efficiency. In deze analyse wordt de huidige inrichting en werkwijze van de centrale diensten en van de ondersteunende diensten van de faculteiten en instituten, integraal meegenomen. b. Het formuleren van een advies ter verbetering van de zaken genoemd onder a. c. Het uitwerken van het advies tot een concreet plan van aanpak. d. Coördinatie van de implementatie van het plan van aanpak. 3. Programmaorganisatie Stuurgroep Het College van Bestuur heeft een stuurgroep benoemd die is belast met het ontwerp en de implementatie van het BEST-programma. De stuurgroep heeft de volgende leden: • •

Rosanne Broekhuizen Theo Camps

: :

• • • •

Hans Dieteren Marcel van Ieperen Miranda Noordermeer Bas Werker (voorzitter)

: : : :

student en ex-voorzitter van fractie Front in de universiteitsraad; Professor of Organization and Administrative Science bij TiasNimbas en voorzitter van Berenschot; Managing Director Tilburg School of Social and Behavioral Sciences; Managing Director General Services en Facility Services; Managing Director Tilburg Law School; Professor of Finance and Econometrics, Tilburg School of Economics and Management.

Specifieke taken en verantwoordelijkheden van de stuurgroep: • • • • • • • • •

accorderen van het door de programmamanager op te stellen programmaplan; voorleggen van het programmaplan aan het College van Bestuur; autoriseren van de toekenning van resources aan het programma ; verzekeren dat risico's gemanaged worden; verzekeren dat doelstellingen uit het programmaplan behaald gaan worden; bewaken van de voortgang; beslissingen nemen die de programmamanager nodig heeft; accorderen van de start van elke volgende fase; en zorgen dat het project op een nette wijze wordt afgesloten.

De stuurgroepvoorzitter rapporteert namens alle leden van de stuurgroep aan het College van Bestuur. Programmamanagement Management en uitvoering van het BEST-programma zijn in handen van de programmamanager (Marc Bosma) en de assistent-programmamanager (Willem Megens). Het programmamanagement wordt ondersteund door een HR-adviseur (Baukelien van de Kamp), een communicatieadviseur (Suzanne Kok) en een secretaresse (Anneke Overbosch). De programmamanager rapporteert aan de stuurgroep.

2

Specifieke taken en verantwoordelijkheden van de programmamanager: • • • • • • • • • •

ontwerp en planning van het programma; samenstellen van deskundige werkgroepen; zorgdragen voor de totstandkoming van het besturingsmodel en organisatieconcepten; dagelijkse besturing van het programma, inclusief risico’s, aandachtspunten, prioriteiten en communicatie; budgetbewaking; plannen en bewaken en zo nodig bijstellen van de programmauitvoering en hierover rapporteren naar de stuurgroep, en plegen van actieve interventies om het programma op schema te houden; aansturen van de verschillende werkgroepen; zorgdragen voor integraliteit en samenhang van het programma; communiceren met alle relevante stakeholders; en ondersteunen van het lijnmanagement en vormen van een brugfunctie tussen programma en reguliere operatie.

In de loop van het programma zal het programmamanagement worden uitgebreid met expertise vanuit communicatie, HR, ICT, financiën en huisvesting. Vanaf het begin is communicatie-expertise essentieel voor het informeren van stakeholders en het managen van verwachtingen binnen de gehele universitaire gemeenschap. HR-expertise op het gebied van organisatieverandering is nodig gedurende het gehele programma, en in het bijzonder in de fase waarin conceptschetsen in specifieke organisatieontwerpen worden vertaald. ICT-expertise is onmisbaar omdat veel operationele processen plaatsvinden met behulp van universiteitsbrede of lokale IT-infrastructuur en -software; veranderingen in de organisatie hebben impact op IT-systemen. Het programmamanagement zal de stuurgroep voorstellen welke extra expertise nodig is voor het programmamanagement en de werkgroepen (zie onder). 4. Plan van aanpak Hieronder presenteren we het plan van aanpak voor het BEST-programma: a. Afbakening Zoals hierboven aangegeven, richt het BEST-programma zich op de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie van Tilburg University en betreft het de gehele ondersteunende organisatie. Concreet heeft het betrekking op alle medewerkers die bij de universiteit in dienst zijn die geen directe onderwijs- onderzoeks- of valorisatietaken verrichten. Dit is inclusief support staf van de faculteiten (behalve TiasNimbas business School), centrale diensten, shared service centers en instituten (zoals Netspar en Tranzo), zowel óp de campus als daarbuiten. In de definitie van ondersteuning vallen ook managers en bestuurders (bijvoorbeeld management teams op het niveau van de universiteit, faculteit en departement). Ondersteunende processen zijn essentieel als deze voorzien in een kritieke infrastructuur om de strategische doelen van de universiteit te behalen. Vaak zijn ondersteunende processen onderdeel van een keten van stappen waarin aanbieder(s) en klant(en) met elkaar interacteren en samenwerken om

3

een bepaald(e) product of dienst te realiseren. Niet alleen wetenschappelijke staf (onderzoekers, docenten) of (aankomend) studenten en alumni zijn klanten; ook externe stakeholders en support staf zelf kunnen klant van een dienst fungeren. Het BEST-programma zal – samen met groepen van aanbieders en ontvangers van diensten – de huidige dienstverleningsketens analyseren, aanbevelingen doen voor verbetering van deze ketens, en afgesproken verbetermaatregelen implementeren. In het programma zullen ook nieuwe ontwikkelingen worden meegenomen die de onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieactiviteiten van de universiteit ongetwijfeld zullen gaan raken. Bij kansen of ontwikkelingen die we nu al kunnen voorzien kan gedacht worden aan E-learning, online courses, open access, social media en web care, flexibele organisaties et cetera. b. Ontwerpstandaarden De stuurgroep wil benadrukken dat het overkoepelende uitgangspunt voor het ontwerp de integratie van ondersteunende processen is. We willen dit bereiken zonder afbreuk te doen aan de behoefte van klanten aan (fysieke) nabijheid. Waar mogelijk zal beleid voor de gehele organisatie worden ontwikkeld en geïmplementeerd. De vraag is vervolgens hoe een gemeenschappelijke ondersteunende organisatie kan worden bereikt. In het ontwerpproces zullen de volgende acht standaarden worden toegepast (in alfabetische volgorde): bestuurbaarheid, efficiëntie & synergie, flexibiliteit, professionaliteit, slagvaardigheid, toekomstbestendigheid, transparantie, en verantwoordelijkheidszin. Voor de huidige situatie zal worden geanalyseerd in welke mate de ondersteunende diensten aan deze standaarden voldoen. In de toekomst zullen de diensten aan de standaarden moeten voldoen. Bestuurbaar ‘Eén slagvaardige universiteit’ gaat niet alleen over de activiteiten binnen de ondersteunende diensten, maar ook over het management ervan. Het besturingsmodel zal moeten passen bij de opzet van de supportorganisatie. In de huidige constellatie worden verschillende eenheden door verschillende bestuurders aangestuurd: een decaan stuurt zijn/haar support staf aan, en het College van Bestuur stuurt samen met de dienstdirecteuren de centrale diensten aan. Een gebundelde supportorganisatie vraagt om meer gezamenlijke verantwoordelijkheid bij het stellen van prioriteiten. Efficiënt & Synergetisch Efficiëntie kan worden beschreven als het vermogen om een bepaalde taak tegen een bepaald kwaliteitsniveau te verrichten met minimale inzet van tijd en moeite. Een manier om efficiëntie te meten is het benchmarken van een organisatorische eenheid of proces aan de hand van output/input of wp/obp-ratio. Efficiëntie kan onder andere worden bereikt via helder omschreven taken en managementverantwoordelijkheden, standaardisatie en/of het gebruik van IT. Synergie is een andere manier om een efficiënt opererende organisatie te bevorderen. Synergie omschrijven we hier als de interactie of samenwerking tussen meerdere individuen, teams en/of eenheden waarvan het collectieve effect groter is dan de som der delen. Of anders geformuleerd: dezelfde resultaten kunnen worden geboekt dankzij efficiëntere samenwerking. Stel dat Tilburg University de juiste medewerkers met de

4

juiste expertise heeft, dan kan efficiëntie dus worden bereikt door interactie en samenwerking te organiseren en te bevorderen. Flexibel Flexibiliteit bevat in onze definitie drie elementen: aanpassingsvermogen, het vermogen om ad hoctaken te verrichten, en het vermogen om werkroutines aan te passen. Het eerste aspect komt aan de orde in Slagvaardigheid (zie onder). Het tweede element heeft te maken met het voorzien in voldoende ruimte in takenpakketten en planningen om adequaat op ad hoc-vragen te kunnen inspelen. Het derde element refereert aan het vermogen en het bezit van de juiste attitude, zowel op het niveau van het individu, team als eenheid, om werkroutines aan te passen als dit beter bij de veranderende prioriteiten van de organisatie aansluit. Dit laatste aspect kan bijvoorbeeld worden bevorderd door medewerkers of managers frequenter gedurende een bepaalde periode te laten rouleren, of door te stimuleren dat medewerkers een breder takenpakket uitvoeren. Positief neveneffect van zulke mobiliteits- en persoonlijke ontwikkelingsmaatregelen is dat de kwetsbaarheid van de organisatie bij vertrek of ziekte wordt beperkt. Professioneel Professionaliteit definiëren we hier als het hebben van de juiste kennis, vaardigheden en attitude om aan de verwachtingen van de klant te voldoen. Dit geldt op meerdere niveaus: zowel individuen, teams als eenheden. Aangeboden diensten moeten bij (potentiële) klanten bekend zijn en moeten aan verwachtingen voldoen – anders geformuleerd: de diensten zijn van goede kwaliteit en worden op tijd en tegen een redelijke prijs geleverd. (Let op: dit vraagt ook om een professionele klant die reële verwachtingen heeft.) Een professional is dienstverlenend ingesteld, resultaatgericht en staat open voor continue verbetering: hij/zij evalueert zijn/haar (team) performance met de klant; indien nodig worden kennis, vaardigheden en attitude doorontwikkeld om aan toekomstige behoeften te kunnen voldoen. Het universiteitsbestuur behoort deze continue verbetering van professionals te ondersteunen. Slagvaardig Slagvaardigheid beschouwen we als het bestuurlijk vermogen om te handelen indien (snelle) actie vereist is. Denk bijvoorbeeld aan kansen, zoals de het starten van een nieuw programma zodra externe funding beschikbaar komt, of bedreigingen, zoals een onverwachte overname van de kern van een onderzoeksgroep door een andere universiteit, de lancering door een concurrent van een nieuw programma dichtbij Tilburg, of een enorme daling van de studenteninstroom in bepaalde programma’s. In zulke gevallen is niet alleen besluitvaardigheid van managers vereist, maar ook de beschikbaarheid en nabijheid van staf om maatregelen te bedenken en uit te voeren. De eenheid die geraakt wordt moet in staat worden gesteld en zijn om te handelen als zich kansen of bedreigingen voordoen, zonder zich daarvoor eerst door tijdverslindende bureaucratische procedures te hoeven worstelen. Toekomstbestendig Toekomstbestendigheid beschouwen we als het vermogen om op de toekomst te anticiperen en effectief op nieuwe kansen te reageren. Toekomstgerichtheid impliceert dat de universiteit voorziene toekomstige strategische ontwikkelingen op een methodologische wijze identificeert en analyseert, en deze in het ontwerp en management van haar supportstructuur en ‘supportattitude’ verankert.

5

Toekomstbestendigheid vereist een ondernemende mindset: mensen die extern gericht zijn en kennis de universiteit in brengen, een universiteit die zich kan aanpassen en gerund wordt door bestuurders die veelbelovende nieuwe initiatieven stimuleren en steunen. Transparant Transparantie definiëren we als de eigenschap van helder en open zijn. Idealiter is bij iedereen bekend en voor iedereen begrijpelijk welke beslissingen waarom en wanneer worden genomen, en ook welke diensten door wie worden geleverd. Ter illustratie: een student of medewerker die niet weet waar hij/zij voor een dienst terecht kan, ontwikkelt mogelijk een negatief beeld over de gehele dienstverlening van de organisatie. Transparantie veronderstelt dus openheid, communicatie en rekenschap. Het vereist een efficiënte besluitvorming, een heldere communicatie over activiteiten en een adequaat verwachtingenmanagement. Verantwoordelijk Verantwoordelijkheidszin beschouwen we hier als het besef van de eigen verantwoordelijkheid en afrekenbaarheid bij het opzetten en leveren van (collectieve) producten en diensten. Het programma stopt niet bij het veranderen van de structuur van de organisatie. Een gezamenlijke werkomgeving kan alleen effectief zijn als betrokkenen wederzijds respect tonen, zich deel van een groter geheel voelen en aan gezamenlijke doelen willen bijdragen. BEST is daarmee ook een programma van cultuurverandering, waarbij belang wordt gehecht aan het ontwikkelen van een persoonlijke attitude: we verwachten dat supportstaf zich bewuster wordt van de eigen verantwoordelijkheid bij het opzetten en verlenen van diensten. We verwachten dat iedereen zijn/haar eigen verantwoordelijkheden breder bespreekbaar maakt. Werknemers zouden bovendien open moeten staan voor maatschappelijke ontwikkelingen buiten de universiteit en deze een plek geven in het dagelijkse werk. Bovenal vragen we dat men investeert in de belangen van de universiteit: "TiU first". c. Relatie met recente organisatieontwikkelingen Bij andere universiteiten, zoals TU Delft, Erasmus Universiteit Rotterdam, de Universiteit van Maastricht en de Universiteit van Twente, zijn soortgelijke programma’s gestart met als doel de herstructurering van de ondersteunende organisatie. Het spreekt voor zich dat we hieruit lering zullen trekken. Maar ook Tilburg University is geen statische organisatie. In de afgelopen tien jaar zijn diverse kolommen doorgelicht, waarbij soms kleine organisatiewijzigingen zijn doorgevoerd en soms tot reorganisaties is besloten (bijvoorbeeld Communicatie & Marketing en Library & IT Services). Drie jaar geleden zijn in het kader van de ‘Pakket A-B-C’-operatie vele mogelijkheden voor een slagvaardiger en doelmatiger organisatie de revue gepasseerd, waarvan een aantal in de praktijk is gebracht. In het BEST-programma zullen we dergelijke recente (ideeën voor) organisatieontwikkelingen meenemen, en van best practices gebruik maken voor verbeterplannen in supportdomeinen en procesketens. We doen dit op een pragmatische manier, zonder al te diep in de universitaire geschiedenis te duiken. d. Betrokkenheid van stakeholders & Communicatie De stakeholders in het herstructureringsproces zijn de medewerkers, studenten en alumni van Tilburg University staf, evenals de zakelijke relaties in de publieke en private sector. We willen alle stakeholders op de hoogte informeren over de uitgangspunten, het proces en de (tussentijdse) resultaten. Via

6

transparante communicatie hopen we te bereiken dat er een breed gedeeld besef, draagvlak en eigenaarschap voor de uitdaging ontstaat. Om ervoor te zorgen dat alle medewerkers van Tilburg University goed op de hoogte zijn van de inhoud en voortgang van het programma zet het programmamanagement diverse middelen in: • • • • • •

•

•

ontwerpen en onderhouden van een website (intranet en student portal) met onder andere de belangrijke programmadocumenten. Ook zal een Q&A-lijst beschikbaar komen; opstellen van nieuwsbrieven aan medewerkers (via intranet); maken van een standaard PowerPointpresentatie die door diverse stakeholders kan worden gebruikt om medewerkers over het programma te informeren; informeren van het lijnmanagement over de meest recente programmaontwikkelingen zodat correcte en consistente communicatie richting hun teams gewaarborgd is; permanent beschikbaar zijn om op locatie uitleg te geven over het programma; opzetten van een aantal informele discussiebijeenkomsten en rondetafelgesprekken met het College van Bestuur en decanen, universiteitsraad, wetenschappelijke staf, ondersteunende staf en studenten/studentenorganisaties om ideeën in te winnen voor de herstructurering van de universitaire ondersteunende diensten; rapporteren aan de stuurgroep, waarin afgevaardigden van de faculteiten en centrale diensten zijn vertegenwoordigd. De stuurgroep rapporteert aan het College van Bestuur. Het College zal de decanen consulteren en zal in contact treden met de universiteitsraad en de bonden, die een formele rol hebben indien het College tot een (voorgenomen) reorganisatiebesluit komt; en in het leven roepen van een aantal werkgroepen die bestaan uit supportmedewerkers, wetenschappelijk medewerkers en, indien van toepassing, studenten of alumni. De werkgroepen zullen veel ruimte krijgen voor het inbrengen van ideeën binnen hun toegewezen aandachtsgebied.

Het programma dient helder te zijn voor alle medewerkers en studenten van Tilburg University, inclusief internationale medewerkers en studenten. Internationalisering is immers keuze nr. 4 van het strategisch plan. Belangrijke documenten zoals deze programmabeschrijving, het ontwerpplan en het reorganisatieplan, als ook de digitale communicatie (website, nieuwsbrieven, social media) zullen tweetalig zijn. De dagelijkse communicatie in het programmamanagement, de stuurgroep en de werkgroepen zal in het Nederlands zijn behalve tijdens bijeenkomsten met niet-Nederlandstalige deelnemers. De werkgroepen mogen zelf bepalen in welke taal zij hun documenten opstellen; een management summary in de tweede taal is vereist. e. Werkgroepen Zoals eerder aangegeven, zullen stakeholders op alle niveaus bij de werkgroepen betrokken worden. Deze werkgroepen zullen input leveren voor de analyse van de optimale organisatie van de ondersteunende diensten. Welke werkgroepen? Werkgroepen worden ingesteld voor de volgende functionele supportdomeinen en essentiële processen (in alfabetische volgorde):

7

•

• • • •

• •

•

•

•

•

•

•

Alumnirelaties: ontwikkelen en onderhouden van duurzame relaties met (netwerken van) afgestudeerden van Tilburg University, hierbij leads genererend voor stages, gastcolleges, profilering, fondsen etc.; Communicatie & Marketing: betreft het communiceren over en marketen van onderzoek, onderwijsprogramma’s en de universiteit; Facility services: omvat huisvesting, veiligheid en bewaking, receptie, postverwerking, onderhoud, inkoop en de repro; Finance: betreft onder meer bestellen, budgetteren, boekhouden, financiële verantwoording en functioneel beheer van financiële concernsystemen; HRM: omvat HR-beleid en -advies (bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsvoorwaarden, juridische status, arbeidsomstandigheden, personeelsfaciliteiten, veiligheid, gezondheid en welzijn, organisatieveranderingen, job ranking en target group-beleid); personeels- en salarisadministratie, en loopbaanbegeleiding voor medewerkers; ICT: ontwikkeling, onderhoud en ondersteuning van hardware en software voor onderzoek, onderwijs en management- en kantoorautomatisering; Internationalisering: omvat de werving van internationale studenten voor de Engelstalige Bachelor’s en Master’s programma’s, de organisatie van internationale studentenuitwisseling, en het onderhouden van relaties met buitenlandse partnerinstellingen; Onderwijsondersteuning: omvat de ondersteuning van programma’s (onder meer interne en externe kwaliteitszorg, roostering, coördinatie en curriculum support voor Bachelor’s en (Research) Master’s programma’s), studentenadministratie en diverse studentenservices. Let op: alumnirelaties en internationalisering zijn in separate werkgroepen ondergebracht; Onderzoeksondersteuning: omvat administratieve ondersteuning voor onderzoekers (inclusief bezoekers) en kwaliteitszorg. Let op: projectondersteuning en de ondersteuning van Research Master programma’s zijn in andere werkgroepen ondergebracht; Projectondersteuning: betreft het verzamelen van informatie en het adviseren over externe fondsen, het helpen opstellen van projectvoorstellen en projectbegrotingen, het administreren van projecten, trainen (proposal writing) et cetera. Het gaat hier om alle extern gefinancierde projecten, bijvoorbeeld voor onderzoek, onderwijs, leerstoelen et cetera; Secretariële ondersteuning: administratieve en managementondersteuning van managers en departementsleden op diverse niveaus (wetenschappelijke departementen, supportafdelingen, managementteams et cetera); Strategische ondersteuning: beleidsondersteuning voor bestuurders op diverse niveaus, zoals het College van Bestuur, decanen en faculteits- en dienstendirecteuren. Omvat het verzamelen en beschikbaar stellen van strategische interne en externe (management)informatie, beleids- en strategieontwikkeling en -monitoring, externe verantwoording en juridische zaken; Valorisatieondersteuning: betreft ondersteuning bij het ontwikkelen van samenwerking, ondernemerschap, innovatie, wetenschapscommunicatie, en commercialisatie van wetenschappelijke kennis.

In veel kernprocessen zijn meerdere ondersteuningsgebieden betrokken. Overlap tussen de werkgroepen is niet te vermijden. Zo heeft projectondersteuning raakvlakken met diverse andere ondersteuningsgebieden. Daarom zullen de werkgroepen zich niet alleen op domein-specifieke

8

processen richten, maar ook stilstaan bij de procesketens die meerdere gebieden bestrijken. Hieronder geven we een aantal voorbeelden van procesketens binnen onderwijs, onderzoek, valorisatie en governance: Onderwijs: • programmamarketing en studentenwerving; • student support (de levenscyclus aankomend student-student-alumnus), inclusief career services; • kwaliteitszorg en compliance.

Research: • ondersteunen van Graduate Schools; • kwaliteitszorg en compliance. Governance: • verantwoording richting externe partijen (zoals OCW, VSNU en NVAO); • interne managementcontrol.

Valorisatie: • ondersteunen van de instituten.

Voorafgaand aan de start van de werkgroepen zullen we de processen die binnen de scope van de groepen vallen verder specificeren. Het is bekend dat meerdere functionele supportdomeinen en supportunits in de afgelopen jaren te maken hebben gehad met reorganisaties en bezuinigingsoperaties. Niettemin zullen, vanwege de vele onderlinge relaties tussen de domeinen, alle gebieden onderdeel zijn van de analyse. Opdrachten Elke werkgroep wordt verzocht een rapport op te leveren (max. 15 pagina’s) waarin de volgende aspecten aan bod komen: 1. Een analyse van de huidige situatie: a. Een gedetailleerde beschrijving van de huidige essentiële processen: taken, activiteiten, verantwoordelijkheden, gebruikte systemen, coördinatieaspecten en aansturing. b. Labelling van activiteiten: juridisch verplicht (ja/nee), kritiek (ja/nee), strategische prioriteit (ja/nee). c. Een assessment van de huidige situatie aan de hand van het BEST-uitgangspunt ‘integratie van ondersteunende processen’ en ontwerpstandaarden (zie paragraaf 4b). 2. Een analyse van de toekomstige situatie: a. Een haalbaar ‘integratie van ondersteunende processen’-scenario: een organisatie waarin ondersteunende activiteiten gezamenlijk in plaats op verschillende locaties worden uitgevoerd, en waarin de huidige support units op een zodanige manier zijn gebundeld dat de gezamenlijke inspanning effectiever en/of efficiënter zal zijn. b. Denk goed na over de essentiële processen: wat zijn de gevolgen voor taken, activiteiten, verantwoordelijkheden, gebruikte systemen, coördinatieaspecten en aansturing? c. Een assessment van de nieuwe situatie aan de hand van het BEST-uitgangspunt ‘integratie van ondersteunende processen’ en ontwerpstandaarden (zie paragraaf 4b). 3. Een implementatieplan: wat is nodig om de nieuwe organisatie te laten werken, inclusief investeringen.

9

Voorafgaand aan de start van de werkgroepen zullen de opdracht en de vereisten nader worden gespecificeerd. Samenstelling Werkgroepen zijn in de regel samengesteld uit meerdere personen uit de ondersteunende diensten (centraal en faculteiten), technische experts vanuit ICT, HR en/of finance, en klantgroepen (zoals docenten, onderzoekers, studenten, alumni of een rector van een middelbare school). Deelname van klantgroepen in de teams moet een optimale koppeling van functionele vereisten met aangeboden diensten waarborgen. Iedere werkgroep wordt zo compact als mogelijk gehouden. Algemene opmerkingen • Alle werkgroepen starten op hetzelfde moment. • Werkgroepen hebben een doorlooptijd van drie maanden. • De werkgroepen krijgen een gezamenlijke digitale documentbibliotheek en werkomgeving. • De werkgroepen leveren tijdig een rapport op dat instemming heeft van alle groepsleden. • De rapporten worden zodanig opgesteld dat deze ook niet alleen voor experts te begrijpen zijn. • Elke werkgroep heeft een secretaris (niet de voorzitter) die het rapport opstelt. • Een lid van het programmamanagement zit de bijeenkomsten voor. Hij/zij ziet toe op afstemming (over kansen) tussen de werkgroepen. f. Formele besluitvorming Het is te verwachten dat gedurende het programma strategische vragen opkomen die nog niet (afdoende) zijn beantwoord. Zulke metabesluiten zullen aan het College van Bestuur worden voorgelegd. Formele besluitvorming is de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur; de stuurgroep en het programmamanagement zijn beschikbaar om informatie aan te leveren. g. Risicomanagement De volgende risico’s kunnen een juiste uitvoering van het programma bemoeilijken: •

•

•

Frictiekosten. Dit betreft de directe en indirecte kosten van de implementatie van het herstructureringsplan (bijvoorbeeld investeringen in universiteitsbrede IT-systemen). Deze kosten worden niet door het programmabudget afgedekt, en op het moment van het opstellen van dit plan van aanpak was er in de universiteitsbegroting ook geen voorziening voor getroffen. We willen erop wijzen dat vergelijkbare programma’s aan andere Nederlandse universiteiten in substantiële investeringsplannen hebben geresulteerd. Een organisatieontwerp zonder het geld om het in de praktijk te brengen vormt een groot risico. Gebrek aan middelen. Het programmamanagement en de stuurgroep zijn niet in de positie en hebben niet de financiële middelen om competente teams voor het programmamanagement en de werkgroepen in te stellen. We zijn afhankelijk van de goodwill van de centrale diensten en de faculteiten om tijdelijk menskracht beschikbaar te stellen. Gebrek aan betrokkenheid. Betrokkenheid van stakeholders is cruciaal; niet alleen om gedegen plannen te ontwikkelen die alle aspecten afdekken en ideeën stimuleren, maar ook om breed draagvlak voor en eigenaarschap van de toekomstige organisatie te verkrijgen. Het programma richt

10

•

•

•

•

zich op de gehele ondersteunende organisatie; daarom nemen afgevaardigden uit alle gebieden en belangrijke procesketens aan de werkgroepen deel. Het management van de centrale diensten en de faculteiten zal via het College van Bestuur worden betrokken. Formele betrokkenheid van de universiteitsraad, faculteitsraden, dienstraden en bonden zal in de planning worden opgenomen. Zie de paragraaf over Communicatie voor de communicatiekanalen die zullen worden gebruikt. Inactiviteit. Mensen reageren verschillend op onzekerheid. Sommigen zien kansen en willen deze benutten, terwijl anderen zich zorgen maken over wat er staat te gebeuren. In beide gevallen kan er een punt worden bereikt waarop het programma teveel aandacht opslokt – dat wil zeggen ten koste van de dagelijkse werkzaamheden. Het programma zal er in moeten voorzien dat verwachtingen goed gemanaged worden en betrokkenheid binnen redelijke grenzen blijft. Vertraging. De complexiteit van het betrekken van zoveel stakeholders leidt al snel tot vertraging. Denk maar aan een late start van werkgroepen als er te weinig geschikte personen beschikbaar zijn. Daarnaast kan een bestuurlijke impasse optreden als het management en de medezeggenschap het met elkaar oneens zijn over de uitgevoerde analyses of toekomstplannen. De stuurgroep en het programmamanagement zullen zulke situaties proberen te voorkomen. Een duidelijke planning met mijlpalen is hieronder opgenomen, en deze planning zal worden gevolgd. Het College van Bestuur wordt verzocht om decanen en dienstendirecteuren aan het proces te committeren. Onrust. Bij dit soort programma’s zie je dat onrust – of zelfs (on)opzettelijke weerstand – wordt kan worden veroorzaakt door gebrekkige communicatie over processen en besluiten. Wrijving kan ontstaan tussen de ’werkvloer’ en het bestuur, tussen wetenschappelijk personeel en ondersteunend personeel of tussen supportstaf onderling. Onrust frustreert besluitvorming en kan nadelig werken voor de externe reputatie van de universiteit. Een communicatieplan zal worden opgesteld waarin rollen en instructies voor programmamanagement, stuurgroep, College van Bestuur, decanen en directeuren staan beschreven. Plan ≠ Resultaat. De stuurgroep heeft zich gecommitteerd aan het ontwerpen van de beste supportorganisatie voor Tilburg University. De implementatie van de herstructurering is één van haar taken. Het BEST-programma gaat echter niet alleen over structuur; er is veel meer nodig om veranderingen goed door te voeren. Zo zal men moeten voorkomen dat mensen in de nieuwe structuur in oude werkpatronen vervallen.

h. Monitoring & Evaluatie Het succes van het programma zal op drie manieren worden gemeten (t 0 =2014): t 0 -t 2 : t 1 -t 2 :

Behalen van tussentijdse resultaten: zijn mijlpalen en resultaten op tijd behaald? Draagvlak voor het ontwerp: de mate van draagvlak binnen de universiteit voor het voorgestelde ontwerp voor de organisatie van de ondersteunende diensten. t -2 -t 4 : Klanttevredenheid: de ontwikkeling van de klanttevredenheid over de door de universiteit geleverde diensten, bijvoorbeeld aan de hand van jaarlijkse Organisatiemonitor, Nationale Studenten Enquête (NSE) en de International Student Barometer. De stuurgroep zal formeel naar het College van Bestuur rapporteren (tenminste vier maal per jaar).

11

i. Planning Het programma bestaat op hoofdlijnen uit de volgende stappen: 2014 Q1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Q2

2015 Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Voorbereiding Gezam. analyse Visie & Ontwerp Reorganisatie* Implementatie Management Communicatie

Q4

>>>

*) Afhankelijk van de uitkomst van de Visie- en Ontwerpfase zal het College van Bestuur besluiten of en voor welke delen van de ondersteunende organisatie een reorganisatie nodig is. Volledigheidshalve hebben we mogelijke reorganisatiemaatregelen in de planning opgenomen. Hieronder staat een eenvoudige en voorlopige planning: Wanneer Wat Voorbereiding Maa-Apr 2014 PM en expert stellen communicatieplan op Maa SG bespreekt BEST-programma en stelt vast Maa PM lanceert website Maa 25 CvB bespreekt BEST-programma Apr PM stelt werkgroepen samen Apr 3 CvB/SG/PM consulteren decanen over BEST-programma Apr 8 CvB stelt BEST programma vast Apr 15 CvB informeert DO Apr 22 CvB informeert OCD Apr 22 SG stelt samenstelling werkgroepen vast Mei 23 CvB informeert UR Gezamenlijke analyse Mei -Sep Werkgroepen van start (doorlooptijd 3 maanden) Mei 20 SG rapporteert aan CvB over voortgang Sep Werkgroepen leveren rapportages op Visie & Ontwerp Sep-Okt PM stelt ontwerp nieuwe organisatie op incl. wg-rapportages Sep-Okt PM & HR stellen reorganisatievoornemen op Okt SG bespreekt schetsontwerp en rapporteert erover aan CvB Okt-Nov PM & HR stellen detailontwerp nieuwe organisatie op Okt 28 CvB bespreekt schetsontwerp en stelt vast Reorganisatie (Reorganisatieplan, Personneelsplan, Plaatsing, Sociaal Kader)* Okt-Dec PM & HR stellen reorganisatieplan op Okt 28 CvB besluit: strategische beleidskeuze/reorg.voornemen**

12

Resultaten / Mijlpalen Communicatieplan Website

Programma vastgesteld Draagvlak bij directeuren Draagvlak bij decanen Werkgroepen samengesteld Programma besproken

Voortgangsrapport Werkgroeprapportages Schetsontwerp (concept) Reorg.voornemen (concept)

Reorg.voornemen

Nov Nov 11 Dec 5 Jan 2015

CvB consulteert fac.-/dienstraden over beleidskeuze/ reorg.voornemen CvB consulteert OCD over beleidskeuze/reorg.voornemen CvB informeert UR over beleidskeuze/reorg.voornemen CvB voorgenomen besluit: reorganisatieplan+personeelsplan +sociaal plan CvB consulteert fac.-/dienstraden over reorg.plan CvB consulteert OCD over reorg.plan UR adviseert over reorg.plan CvB consulteert werknemers over reorg.plan CvB neemt def. besluit over reorg.plan CvB neemt def. besluit over personeelsplan CvB stelt managers in de nieuwe organisatie aan Managers stellen detailplannen op a.d.h.v. standaarden Managers volgen training selectieproces Managers selecteren medewerkers voor de units CvB informeert medezeggenschap over sociaal kader LO stemt in met sociaal kader CvB neemt besluit (financieel) over sociaal kader

Schetsontwerp vastgesteld Voorgenomen besluit 3 plannen

Jan-Feb Jan-Feb Maa Maa-Apr Apr 2015 Reorganisatieplan Apr 2015 Personeelsplan Apr 2015 Unitmanagers aangesteld Mei Detailplannen voor units Mei Managers getraind Jun Medewerkers geplaatst Aug Sep Sep Sociaal kader Implementatie* Okt-Dec Voorbereiding org.verandering (relocatie, communicatie etc.) Jan 1, 2016 Relocatie support units Nieuwe supportorganisatie 2016 Optimaliseren procesen, training etc. *) De stuurgroep is nauw betrokken gedurende het gehele programma. Vanwege de leesbaarheid is haar bijdrage niet opgenomen in de reorganisatie- en implementatiefasen in de tabel. **) De planning vanaf 28 oktober is conform het huidige Reorganisatieprotocol. Zowel in het huidige als het nieuwe protocol duurt de periode tussen melding van het reorganisatievoornemen en de daadwerkelijke implementatie ongeveer een jaar.

Werkpakketten worden nog nader gespecificeerd, inclusief verantwoordelijkheden, mijlpalen en te behalen resultaten. j. Programmabudget Het College van Bestuur heeft voor 2014 een programmabudget van €250.000 vastgesteld; hetzelfde bedrag zal ook voor 2015 beschikbaar zijn. Uit het budget worden de programmamanager (volledig) en de assistent-programmamanagers (deels) betaald. Uit dit budget worden ook de kosten vergoed van evenementen waarop het organisatieontwerp en de gevolgen ervan aan de betrokkenen worden gepresenteerd. Er is beperkt budget beschikbaar voor kleine uitgaven, reiskosten en huisvestingskosten. Het budget is niet bedoeld ter compensatie van de deelname aan werkgroepen of voor eventuele reorganisatiekosten, zoals de kosten voor het tijdelijk beschikbaar stellen van extra medewerkers (communicatie, HR, Finance), de kosten van het treffen van regelingen of de kosten van een tijdelijk productiviteitsverlies van de ondersteunende diensten.

13

Bijlage 1 – Organigram

Eenvoudige weergave van de organisatie van Tilburg University:

14

Bijlage 2 – Personele ontwikkelingen (in FTE)

Wetenschappelijk personeel:

Ondersteunend personeel:

Faculteiten TiSEM TLS TSB TSH TST Totaal

2010 340,0 201,7 259,0 138,7 34,9 974,4

2011 323,4 189,4 248,4 148,4 34,9 944,5

2012 315,3 180,7 242,4 152,4 32,9 923,6

2013 313,6 184,4 218,4 148,4 30,3 895,1

YTD 304,8 184,7 213,8 142,7 30,9 877,0

Diensten STS Totaal

2010 8,4 8,4

2011 5,6 5,6

2012 5,8 5,8

2013 4,5 4,5

YTD 4,5 4,5

Faculteiten TiSEM TLS TSB TSH TST Totaal

2010 120,7 59,8 71,2 42,5 14,7 308,8

2011 103,4 53,6 68,2 41,3 14,6 281,1

2012 99,8 57,1 72,6 40,5 13,7 283,6

2013 86,3 52,6 66,5 36,2 11,8 253,4

YTD 86,5 50,9 69,9 36,0 11,6 255,0

Diensten CS FS GS LIS STS Overig BU DEA Totaal

2010 0,0 69,9 0,0 145,8 55,3 6,2 86,4 52,8 416,5

2011 21,9 63,4 72,3 137,3 91,2 7,9 0,0 0,0 394,0

2012 19,8 59,1 75,4 131,1 95,0 18,2 0,0 0,0 398,6

2013 23,2 52,1 102,4 118,1 88,1 24,4 0,0 0,0 408,2

YTD 20,9 51,2 102,3 116,4 86,7 29,2 0,0 0,0 406,6

2010 1,36

2011 1,41

2012 1,36

2013 1,36

YTD 1,33

Wp/obp-ratio:

Let op: De ondersteuning van Netspar is in 2012 van TiSEM naar universitair niveau gegaan, en de medewerkers van communicatie & marketing zijn in 2013 naar General Services gegaan. Bron: Stuurkaart Personeel, maart 2014.

15