Beleidsplan HR. Tilburg University

Beleidsplan HR

Tilburg University 2014 - 2017

Beleidsplan HR Tilburg University 2014 - 2017

1

Inhouds opgave

Managementsamenvatting

4

Beleidsplan HR Tilburg University 2014-2017: NAAR VERBINDING EN INNOVATIE

6

De context: Tilburg University

6

Welke uitdagingen liggen er voor organisatie en medewerkers?

7

Wat betekent dit voor het HR-beleid?

8

1. Eén organisatie

8

2. Personeel van hoge kwaliteit

2


10

2.1 Aantrekkingskracht als werkgever vergroten

10

2.2 Doorstroming bevorderen

12

2.3 Opleidingsprogramma op maat

14

2.4 Gezondheid

15

3. Verbindend leiderschap

16

4. Divers samengestelde organisatie

16

Planning

17 Beleidsplan HR Tilburg University 2014 - 2017

3

Managementsamenvatting Tilburg University is een in mens - en maatschappijwetenschappen gespecialiseerde universiteit, met de missie Understanding Society. De universiteit wil bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken door het ontwikkelen en overdragen van kennis en het samenbrengen van mensen uit verschillende vakgebieden en organisaties.

De komende jaren gaan we aan de slag met de vier geformuleerde speerpunten. De projecten die hieruit voortvloeien worden door de HR kolom gezamenlijk opgepakt en worden in nauwe samenwerking tussen de faculteiten, diensten en HR policy uitgewerkt. Bij de uitwerking van de projecten zal waar mogelijk voor een universiteitsbrede aanpak gekozen worden. Daar waar dit niet gewenst is, zal sprake zijn van differentiatie.

De grote uitdaging voor Tilburg University is om beter in te spelen op de maatschappelijke veranderingen. Belangrijk daarbij is volgens ons Strategisch Plan 2014-2017 het meer één worden van de organisatie. Om slagvaardiger, scherper en aantrekkelijker te zijn, moet de universiteit meer dan in het verleden één blok vormen. Daarbij dient ieders inbreng op waarde te worden geschat, of het nu gaat om wetenschappers of ondersteunend personeel.

Een aantal projecten, die voortkomen uit afspraken uit de vorige beleidsperiode of de doelen uit het Strategisch Plan 2014-2017, zijn reeds gestart. Het gaat om de projecten eHRM, HR Excellence in Research logo en Corporate Social Responsibility, waarover meer informatie op intranet te vinden is. Daarnaast sluit HR aan bij de werkgroep Concretisering Onderwijsvisie om zorg te dragen voor de implementatie op HR-vlak.

In de academische wereld staan we voor een aantal uitdagingen, namelijk het beperken van het aantal tijdelijke contacten bij het wetenschappelijk personeel, het creëren van loopbaanperspectieven voor docenten, het vergroten van het aantal vrouwen op leidinggevende en profilerende posities en het verlagen van de werkdruk onder het wetenschappelijk personeel. Nog een uitdaging is het vergroten van de mobiliteit van het ondersteunend personeel in onze organisatie. Onze organisatie is te weinig divers. Mensen blijven relatief lang op dezelfde plek, wat frisse inzichten in de weg staat. Om deze uitdagingen te realiseren is de kwaliteit van leiderschap en samenwerking van belang. We streven hierbij naar verbindend leiderschap. Deze kwaliteiten zijn nodig voor de gewenste cultuurverandering. HR gelooft dat het nodig is om te streven naar een meer open en divers samengestelde organisatie waar verschillende medewerkers elkaar gemakkelijk weten te vinden en vaker projectmatig samenwerken. Een organisatie, ook, waar medewerkers innovatie omarmen. Bij het realiseren van de doelen die Tilburg University in het Strategisch Plan 2014-2017 uiteenzet, speelt Human Resources een cruciale rol. Met HR-beleid kunnen we invloed uitoefenen op het verhogen van de kwaliteit en het vernieuwen van de organisatie. Dat lukt alleen met voldoende focus. Ook in het HR-beleid maken we daarom duidelijke keuzes. Aan de hand van het Strategisch Plan 2014-2017, de personeelsenquête, cao-bepalingen en wetgeving hebben we voor de komende jaren de volgende vier speerpunten vastgesteld:

1. Eén organisatie We willen Tilburg University slagvaardiger en flexibeler maken, zodat we beter zijn toegerust op de verande rende realiteit. Hierdoor kunnen we ons meer concentreren op wat we werkelijk als onze missie zien, wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen niet onnodig vertraagd.

2. Personeel van hoge kwaliteit Om onze ambities te realiseren, is hooggekwalificeerd personeel een belangrijke voorwaarde. We richten ons daar om op het binnenhalen van mensen van hoge kwaliteit. We zetten in op duurzame inzetbaarheid. En we focussen op continue ontwikkeling van medewerkers.

3. Verbindend leiderschap Wij streven naar verbindende leiders. Zij bewerkstelligen een optimale match tussen de organisatiedoelen en de individuele doelen van medewerkers. En zij stimuleren de ontwikkeling en mobiliteit van medewerkers.

4. Divers samengestelde organisatie We streven naar een divers samengesteld personeelsbestand in de breedst mogelijke zin. Hiermee dienen wij niet alleen het maatschappelijk belang en het belang van het individu, maar ook het organisatiebelang.

4



5

Beleidsplan HR Tilburg University 2014-2017:

NAAR VERBINDING EN INNOVATIE De context: Tilburg University Tilburg University is een in mens - en maatschappijwetenschappen gespecialiseerde universiteit, met de missie Understanding Society. De universiteit wil bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken door het ontwikkelen en overdragen van kennis en het samenbrengen van mensen uit verschillende vakgebieden en organisaties. Ze kenmerkt zich als een continu lerende organisatie, met een open cultuur en een geringe afstand tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en studenten. En ze biedt een omgeving die haar medewerkers uitdaagt, inspireert en actief laat meedenken. Aan Tilburg University volgen ruim 12.000 studenten een opleiding en werken 1960 medewerkers in loondienst. Het gaat om 1017 wetenschappers, 141 studentassistenten en 802 ondersteunende staf1. De universiteit kent een internationale werkomgeving, waarin diverse nationaliteiten samenwerken. Naast medewerkers in loondienst werkt Tilburg University met een groeiende groep mensen die niet in loondienst is: wetenschappers zoals buitenen beurspromovendi, onbezoldigde hoogleraren maar ook surveillanten en sportdocenten. Tilburg University heeft geen winstoogmerk. De inkomsten bedroegen in 2013 circa 190 miljoen euro. Circa 111 miljoen betreft de overheidsbijdrage voor wettelijke taken (eerste geldstroom) en daarnaast ontvangt de universiteit 24 miljoen euro aan collegegelden. Circa 63 miljoen euro betreft werk in opdracht van derden, waarvan 10 miljoen van NWO en KNAW (tweede geldstroom) en 10 miljoen aan onderzoeksgelden van overheid, bedrijfsleven en non profit organisaties. Daarnaast ontvangt de universiteit 21 miljoen euro voor contractonderwijs en 22 miljoen euro aan overige baten (waaronder inkomsten uit rente en verhuur). Personele lasten maken circa 76% uit van de totale lasten van 190 miljoen euro. Met de overheid heeft Tilburg University collectieve en individuele prestatieafspraken gemaakt over kwaliteit, profilering en valorisatie. Van het totale onderwijsbudget heeft de universiteit 7% vrijgemaakt en gekoppeld aan het behalen van deze prestatieafspraken. De afspraken uit het Prestatieakkoord vinden hun weerslag in het Strategisch Plan 2014-2017 van Tilburg University. Hierin heeft de universiteit haar ambities gericht op haar hoofdactiviteiten onderwijs, onderzoek en valorisatie vastgelegd. In het strategisch plan heeft de universiteit ook een paragraaf gewijd aan de herinrichting van de organisatie: Arbeidsorganisatie, kiezen voor slanker, slagvaardiger en flexibeler. Hierin staat onder meer dat de omvang van de top wordt teruggebracht en dat ondersteunende activiteiten, die nu op meerdere plekken plaatsvinden, worden samengevoegd. Gedwongen ontslagen zijn niet uitgesloten bij deze ingrepen. De door de bezuiniging vrijkomende middelen worden besteed aan onderzoek en onderwijs. De herstructurering van de ondersteunende organisatie gebeurt via het programma Building Excellent Support at Tilburg University (BEST). Kosten besparen en de operatie vereenvoudigen is niet voldoende. De universiteit wil de organisatie op alle fronten beter maken dan ze nu is. Bijvoorbeeld door te werken aan een personeelsbestand en cultuur die beter aansluiten bij de moderne eisen. Een organisatie waar (wetenschappelijke) integriteit, respect, deskundigheid en betrokkenheid belangrijke waarden blijven2. Maar ook een meer naar buiten gerichte en meer ondernemende organisatie. Een organisatie, vooral, die één geheel is, met een helder profiel. Zodat deze nog aantrekkelijker wordt voor studenten en talent.

1

2

6

Naast het strategisch plan kent Tilburg University een beleidsrijke cao met een HR-agenda. Partijen hebben voor de periode januari 2015 – juli 2016 afspraken gemaakt over: • de modernisering van de arbeidsvoorwaarden, waaronder het gebruik van functiecontracten. • het verbeteren van het loopbaanperspectief en maatregelen als gevolg van de invoering van de Wet werk en zekerheid zoals: - het beperken van flexibele constructies; - terugbrengen van de flexibele schil onder de categorieën hoogleraar, UHD, UD en docent tot maximaal 22% in fte; - verbeteren van arbeidsmarktperspectief van onderzoekers met een tijdelijk contract door hen ruimte te bieden voor het schrijven van subsidieaanvragen en opdoen van onderwijservaring binnen de aanstelling; - verbreden van het arbeidsmarktperspectief voor promovendi onder meer door scholing op het terrein van onderzoeksaanvragen, bieden van tijd voor loopbaanoriëntatie en begeleiding van werk naar werk. • de inzet van arbeidsgehandicapten conform de Participatiewet. Wet- en regelgeving stimuleren ons om hier actief op in te zetten. Vóór 2019 moet de universiteit volgens de Participatiewet 22,8 banen voor arbeidsgehandicapten vullen. Niet alleen het strategisch plan en de cao geven vorm aan de HR-beleidsagenda. Dat geldt ook voor weten regelgeving, gedragscodes en maatschappelijke initiatieven. Denk aan: de Nederlandse gedragscode wetenschapsbeoefening, de Starterbeurs en het door de universiteit ondertekende charter Talent naar de top dat het aannemen van vrouwen in hogere wetenschappelijke posities stimuleert. Over de uitwerking en evaluatie van dergelijke (cao) regelingen en beleid op lokaal niveau wordt afgestemd met het Lokaal Overleg.

Welke uitdagingen liggen er voor organisatie en medewerkers? De grote uitdaging voor Tilburg University is om beter in te spelen op de maatschappelijke veranderingen. Belangrijk daarbij is volgens ons Strategisch Plan 2014-2017 het meer één worden van de organisatie. Om slagvaardiger, scherper en aantrekkelijker te zijn, moet de universiteit meer dan in het verleden één blok vormen. Daarbij dient ieders inbreng op waarde te worden geschat, of het nu gaat om wetenschappers of ondersteunend personeel. De universiteit kent nu te veel schotten tussen de onderdelen. Door de sterke decentralisatie staat de samenwerking onder druk, wordt kennis niet altijd gedeeld en worden werkzaamheden niet op elkaar afgestemd. Het belang van het eigen onderdeel gaat vaak voor het algemeen belang van de universiteit. Dit leidt weer tot onvoldoende betrokkenheid bij de organisatie als geheel. Nog een uitdaging is het vergroten van de diversiteit en mobiliteit in onze organisatie. Onze organisatie is te weinig divers. Mensen blijven relatief lang op dezelfde plek, wat frisse inzichten in de weg staat. Tilburg University loopt achter bij de maatschappelijke ontwikkeling van een verschuiving van ‘lifetime employment’ naar een ‘beweeglijke loopbaan’. Ook in die context is het van belang dat medewerkers verschillende vaardigheden aanleren en in meerdere disciplines ervaringen opdoen. Net als in de strategie staat kwaliteit voorop als leidraad in het HR-beleid. Om onze ambities waar te maken, is hooggekwalificeerd personeel een vaste voorwaarde; dit is het fundament waarop onze universiteit bouwt. Die kwaliteit willen we verder verhogen door talentvolle mensen met verschillende achtergronden te werven, binden en ontwikkelen. We willen niet alleen de vakinhoudelijke kwaliteit verhogen, maar ook de kwaliteit van leiderschap en samenwerking. Deze laatste kwaliteiten zijn nodig voor de gewenste cultuurverandering. HR gelooft dat het nodig is om te streven naar een meer open en divers samengestelde organisatie waar verschillende medewerkers elkaar gemakkelijk weten te vinden en vaker projectmatig samenwerken. Een organisatie, ook, waar medewerkers innovatie omarmen.

Peildatum: 31 december 2014. Bron: Code of Conduct, augustus 2005.



7

In de verandering naar de strategische gewenste slagvaardigere, beter samenwerkende en innovatie-minded organisatie moeten onze leiders het voortouw nemen. Zij verbinden mensen binnen de organisatie en stimuleren hen tot (discipline overstijgend) samenwerken en innovativiteit. Van alle medewerkers mag verwacht worden dat zij meegaan met de veranderingen. We investeren in mensen in de verschillende fasen van hun loopbaan. Tilburg University geeft daarbij de medewerker de ruimte om ook zelf verantwoordelijkheid en initiatief te nemen, bevlogen en creatief te zijn. De medewerker wordt gestimuleerd om bewust na te denken over het eindresultaat van zijn werk.

Wat betekent dit voor het HR-beleid?

HR realiseert zich dat het bundelen van diensten, uniformeren van processen en digitalisering niet voldoende is. Om de ambitie van het meer één organisatie worden waar te maken, is een verandering van cultuur nodig. We moeten toe naar een cultuur waarin het belang van de organisatie als geheel weer meer voorop komt te staan. Een cultuur waarin we meer gaan samenwerken en waar meer ruimte is voor innovatie en nieuwe ideeën. Een cultuur waarin ‘eenheid in verscheidenheid’ nog meer wordt gewaardeerd. De cultuur zal moeten veranderen volgens een vooraf vastgestelde strategie. HR zal hierin een adviserende en ondersteunende rol vervullen door als gesprekspartner voor management en medewerkers op te treden. Verder brengt HR de bestaande HR-instrumenten in lijn met de gewenste veranderingen. Het gaat hierbij onder meer om instrumenten zoals R&O-gesprekken, loopbaanbeleid, trainingen en opleidingen. HR zal leidinggevenden adviseren en coachen in hoe zij het goede voorbeeld kunnen geven in de nieuwe cultuur en in het stimuleren en waarderen van medewerkers die meegaan en vooroplopen in de veranderingen.

Bij het realiseren van de doelen die Tilburg University in het Strategisch Plan 2014-2017 uiteenzet, speelt Human Resources een cruciale rol. Met HR-beleid kunnen we invloed uitoefenen op het verhogen van de kwaliteit en het vernieuwen van de organisatie. Dat lukt alleen met voldoende focus. Ook in het HR-beleid maken we daarom duidelijke keuzes. Aan de hand van het Strategisch Plan 2014-2017, de personeelsenquête, cao-bepalingen en wetgeving hebben we voor de komende jaren de volgende vier speerpunten vastgesteld: 1. Eén organisatie We willen Tilburg University slagvaardiger en flexibeler maken, zodat we beter zijn toegerust op de veranderende realiteit. Hierdoor kunnen we ons meer concentreren op wat we werkelijk als onze missie zien, wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen niet onnodig vertraagd. 2. Personeel van hoge kwaliteit Om onze ambities te realiseren, is hooggekwalificeerd personeel een belangrijke voorwaarde. We richten ons daar om op het binnenhalen van mensen van hoge kwaliteit. We zetten in op duurzame inzetbaarheid. En we focussen op continue ontwikkeling van medewerkers. 3. Verbindend leiderschap Wij streven naar verbindende leiders. Zij bewerkstelligen een optimale match tussen de organisatiedoelen en de individuele doelen van medewerkers. En zij stimuleren de ontwikkeling en mobiliteit van medewerkers. 4. Divers samengestelde organisatie We streven naar een divers samengesteld personeelsbestand in de breedst mogelijke zin. Hiermee dienen wij niet alleen het maatschappelijk belang en het belang van het individu, maar ook het organisatiebelang.

1. Eén organisatie Een belangrijke ambitie in het Strategisch Plan 2014-2017 is het streven naar een slagvaardige organisatie die meer een eenheid vormt. Dit probeert de universiteit te bereiken door schotten tussen afdelingen weg te halen, zodat samenwerking gestimuleerd wordt. Door te streven naar eenheid in verscheidenheid kunnen we kosten verlagen, beter samenwerken en inspelen op wat de maatschappij van ons vraagt. Dit gebeurt onder meer via Building Excellent Support at Tilburg University (BEST). Dit programma beoogt de ondersteunende organisatie slagvaardiger maar ook slanker te maken. HR ziet het als een belangrijke taak voor de komende tijd om deze reorganisatie goed te ondersteunen. HR zorgt voor een zorgvuldige ondersteuning van BEST, bijvoorbeeld door een correcte toepassing van weten regelgeving. Ook ondersteunt en begeleidt ze medewerkers bij een eventuele zoektocht of overgang naar nieuw werk. Verder ondersteunt HR bij een goede communicatie zodat medewerkers zich gehoord en begrepen voelen. Ook HR zelf is een van de ondersteunende diensten die anders moet gaan werken. Wat dit precies voor de afdeling betekent, zal blijken uit het BEST-programma. In ieder geval werkt HR aan een vergaande digitalisering van personeelsprocessen en HR-dienstverlening. Denk aan: online zelfbediening zodat medewerkers dagelijkse HR-zaken, zoals declaraties, keuzemodel arbeidsvoorwaarden en verlof, zelf kunnen afhandelen. Of het digitaal raadplegen van loonstroken, personeelsdossier of afspraken over resultaat en ontwikkeling. Zo spelen we in op de behoefte van medewerkers en verlichten de administratieve lasten.

8



9

2. Personeel van hoge kwaliteit Het zijn de mensen die Tilburg University maken. Reden om te blijven investeren in de ontwikkeling van medewerkers. Kwaliteit is onze leidraad. Dit betekent dat we streven naar: • wetenschappelijk toptalent met monodisciplinaire vakkennis, multidisciplinaire belangstelling en ervaring, toepassingsgerichtheid, didactische kwaliteiten en brede competenties (bijvoorbeeld op het gebied van netwerken, ondernemerschap, leiderschap, organisatie en communicatie). • ondersteunende medewerkers die naast de vereiste vakinhoudelijke kennis en vaardigheden, ook beschikken over de vaardigheden om vanuit het belang van de wetenschap te denken en daarin de juiste ondersteuning te kunnen bieden. Competenties zoals veranderingsbereidheid, organisatorische flexibiliteit, servicegerichtheid en verantwoordelijkheidsgevoel zijn daarbij onontbeerlijk. • leiders die kunnen sturen op kwaliteit en goed kunnen verbinden en coachen. Leiders die verschillende belangen samenbrengen en die medewerkers ruimte geven en faciliteren in het nemen van loopbaanstappen en ontwikkelmogelijkheden, waardoor de flexibiliteit van medewerkers wordt gestimuleerd. Tilburg University wil de kwaliteit van het personeelsbestand bewaken en bevorderen. Dit doen we door ons in binnen- en buitenland te profileren als een aantrekkelijke werkgever. Verder werken we aan de kwaliteit van onze medewerkers via beter doorstroommanagement en een opleidingsprogramma op maat. We geloven dat een excellente staf kwaliteit aantrekt. We zijn ook overtuigd van het belang van investeren in fysieke én mentale gezondheid. Dit sluit aan bij het corporate social responsibility-beleid dat we hebben geformuleerd. Werkomstandigheden, gezondheid en veiligheid krijgen hierdoor opnieuw aandacht. Focus op gezondheid is ook nodig vanwege de vele veranderingen die op ons af komen en de hoge eisen die worden gesteld. 2.1 Aantrekkingskracht als werkgever vergroten Om toptalent te kunnen aantrekken, moet Tilburg University haar reputatie als aantrekkelijke werkgever duidelijker voor het voetlicht brengen. Uitgangspunt daarbij is een eerlijke boodschap over wat onze organisatie onderscheidt. Onze ‘unique selling points’, zoals kwalitatief hoogstaand onderzoek, heldere loopbanen, goede ontwikkelingsmogelijkheden kunnen vaker onder de aandacht worden gebracht. HR zal samen met de afdeling Corporate Communication de arbeidsmarktcommunicatie/employer branding naar een hoger plan tillen. Bijzondere aandacht verdienen internationale medewerkers. We streven naar het vergroten dan wel behouden van onze aantrekkingskracht bij deze doelgroep. We willen de dienstverlening en informatie aan internationale medewerkers en gasten verder verbeteren. De wervings- en selectieprocedure kan door de ondersteuning en advisering vanuit HR verder geprofessionaliseerd worden doordat HR gespecialiseerd is in het selecteren van de juiste mensen en mee kan denken over effectieve team samenstellingen. Zo zal HR in de werving en selectie ook adviseren over de competenties rondom valorisatie en deze mee laten wegen in de procedure. Bij het professionaliseren van de werving en selectie worden ook de maatregelen vanuit de Routemap gender equality 2014-2017 meegenomen (zie speerpunt 4, diversiteit). Daarnaast zal HR haar rol verstevigen in de werving- en selectieprocedures binnen de departementen, bijvoorbeeld door te adviseren over effectieve teamsamenstellingen en deelname van HR als secretaris in benoemingsadviescommissies (BAC).

10



11

2.2 Doorstroming bevorderen Voor een krachtige, kwalitatief hoogstaande en flexibele organisatie is het essentieel dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Om een beter beeld van te krijgen van ons personeelsbestand en daarop actie te kunnen ondernemen, gaan we aan de slag met strategische personeelsplanning (SPP). Het overzicht dat SPP biedt, kan ook helpen bij het inspelen op de vergrijzing, het in kaart brengen van high potentials en het streven naar diversiteit en meer mobiliteit. Basis voor onze SPP vormt een onderzoek van Sofokles, sociaal fonds voor de kennissector. Zij hebben de stand van zaken van SPP bij de Nederlandse universiteiten onderzocht evenals de ervaring van faculteiten en diensten tot nu toe. Deze kennis zullen we waar mogelijk voor onze universiteit benutten. Om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden, is het van belang dat ze zich blijven ontwikkelen en doorstromen naar passende functies. Om te bevorderen dat medewerkers duurzaam inzetbaar zijn en tijdig op de juiste plek zitten, zetten we de volgende instrumenten in: • de resultaat- en ontwikkelingscyclus; • aantrekkelijke, heldere carrièrepaden. Resultaat- en Ontwikkelingscyclus Het R&O-gesprek is en blijft een belangrijk moment voor medewerkers om afspraken te maken over hun ontwikkeling, scholing en, dus ook, mobiliteit. Medewerkers nemen initiatief in het R&O-gesprek om een voorstel voor de eigen ontwikkeling te doen. Leidinggevenden bieden ruimte hier vorm en inhoud aan te geven. Om medewerkers te ondersteunen in het voorbereiden van het R&O-gesprek wordt de komende jaren opnieuw de training Jouw ontwikkelgesprek aangeboden. We willen leidinggevenden verder bekwamen in het voeren van deze gesprekken. Ze kunnen gebruik maken van een tweejaarlijks aangeboden training R&O gesprekken: haal meer uit je team. Dit maakt het mogelijk het R&O-gesprek verder te intensiveren en te professionaliseren. In de gesprekken zal de individuele bijdrage aan team- en afdelingsdoelen (en daarmee aan strategische doelen van de universiteit) nadrukkelijker aan de orde komen. HR zal tevens de beoordelingssystematiek onder de loep gaan nemen en mogelijk herijken. Het is gebleken dat de huidige systematiek niet overal goed toepasbaar lijkt. Aantrekkelijke, heldere loopbaanpaden In het hooglerarenbeleid van Tilburg University is tot dusver veel ruimte gegeven voor het prestatiebeginsel. Een loopbaan, mits voldaan wordt aan de criteria van UD-UHD-HGL, is mogelijk. We lijken hierin wat doorgeslagen, gezien de onevenwichtige samenstelling van het wetenschappelijk personeelsbestand.

Voorts is het belangrijk dat wetenschappelijk medewerkers zich regelmatig bezinnen op de vraag of een carrière in de wetenschap nog wel voor hen is weggelegd, of zij erin kunnen en willen blijven excelleren. De loopbaan bestaat uit een aantal duidelijk te onderscheiden loopbaanstappen, waarvoor brede steun van peers en mensen in de directe omgeving nodig is. Wie voor deze carrière kiest, staat open voor de percepties van deze mensen en voldoet aan een aantal heldere criteria. Een medewerker die dit niet (meer) wil of kan opbrengen, krijgt vanuit HR hulp bij de oriëntatie op een andere loopbaan. Om als universiteit flexibel te zijn, willen we dat onze ondersteunende medewerkers zich verder ontwikkelen in hun rol als zelfstandige professionals. Een flexibele organisatie vraagt om mensen die willen en kunnen groeien, veranderen, verbeteren, leren en samenwerken. We hebben dan ook medewerkers nodig met persoonlijk leiderschap. Gemotiveerde mensen die houden van hun vak, die weten wat ze willen en kunnen, en feedback vragen van relevante stakeholders in hun omgeving. Mensen die weten wat er van hen wordt verwacht, steeds bezig zijn zich te verbeteren en zich daarvoor verantwoordelijk voelen, en constructief bijdragen aan het team waarvan ze deel uitmaken. We stimuleren medewerkers om meer en bredere ervaring op te doen, ook op terreinen die ze nog niet kennen. Hierdoor kunnen ondersteunende medewerkers gemakkelijker omgaan met veranderingen en worden ze breder inzetbaar. De R&O-cyclus speelt een grote rol bij de bevordering en koestering van deze mentaliteit en vaardigheid. Leidinggevenden vervullen hierin een belangrijk rol. Ze voorkomen dat medewerkers niet meer inzetbaar zijn, door met hen te praten over hun wensen, mogelijkheden en beperkingen en door hen te wijzen op functies waarvoor zij zich kunnen kwalificeren. Niet iedereen hoeft carrière te maken in de traditionele betekenis. Mensen die (voorlopig) geen loopbaanstap ambiëren kunnen langere tijd dezelfde functie vervullen, mits zij op die plek aan hun eigen kwaliteit en groei blijven werken. Bijvoorbeeld door extra taken op zich te nemen of door nieuwe uitdagingen te accepteren in het bestaande takenpakket. HR start een project om de carrièremogelijkheden voor ondersteunend personeel inzichtelijk te maken en mobiliteit te stimuleren. Het doel is praktische instrumenten te ontwikkelen die medewerkers en hun leidinggevenden kunnen gebruiken bij het zelf vormgeven van de loopbaan. Bij het streven naar meer kwaliteit in de organisatie past een programma voor het ontwikkelen van ‘high potentials’. ‘High potentials’ zijn ondersteunende en wetenschappelijke medewerkers die zich onderscheiden van de overige medewerkers door hun bovengemiddelde enthousiasme, gedrevenheid, creativiteit en initiatief. We gaan deze groep via een talentprogramma actief opsporen en ondersteunen in hun ontwikkeling. Het uitzonderlijk talent selecteren we breed in de organisatie aan de hand van nog vast te stellen objectieve criteria. Een van de doelen is om dit talent in een multidisciplinair team te laten samenwerken. Zij gaan werken aan een project volgens een door het College van Bestuur geformuleerde opdracht. Innovatie en ondernemerschap zullen daarvan elementen vormen.

Dit vormt voor HR aanleiding om een studie te verrichten naar het bevorderingsbeleid binnen de faculteiten. Op basis daarvan zullen we toewerken naar een nieuw bevorderingsbeleid met aandacht voor een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand. De visie op onderwijs en valorisatie wordt hierin meegenomen en de principes prestatie- en formatiebeginsel worden bekeken. Voor wat betreft de visie op onderwijs zal HR een belangrijke rol gaan vervullen in de uitwerking als het gaat om de onderwijswaardering. Onderdeel hiervan vormt ook de ondersteuning van wetenschappers op het gebied van onderwijs, waaronder onderwijskundig leiderschap. Ook op het gebied van valorisatie zal HR ondersteuning bieden, bijvoorbeeld door het aanbieden van training en scholing voor het wetenschappelijk personeel. Voor wetenschappers is het van belang dat zij zich richten op ‘vernieuwing’. Het is dan ook belangrijk voor een wetenschapper om zo nu en dan een stap buiten de instelling te maken om nieuwe ideeën op te doen en ‘stateof-the-art’ in het eigen vakgebied te worden of te blijven. Ook de meer ervaren wetenschapper wordt regelmatig gestimuleerd haar/zijn kennis te vernieuwen, nieuwe onderzoeksgebieden te exploreren, onderzoek af te ronden of samen te werken met coauteurs door bijvoorbeeld een sabbatical, het ondernemen van nieuwe activiteiten of een uitwisseling met het bedrijfsleven of andere wetenschappelijke organisaties.

12



13

2.4 Gezondheid Onze organisatie is erbij gebaat dat medewerkers zo gezond mogelijk zijn, zowel fysiek als mentaal. Gezonde medewerkers presteren beter, zijn goedkoper voor de organisatie en zorgen voor een betere werksfeer. We richten ons niet alleen op het bestrijden en voorkomen van ziekte en uitval, maar ook om het bevorderen van welzijn, employability en gezond gedrag van onze medewerkers. Om de gezondheid verder te bevorderen, zal HR de bestaande health check de komende jaren verder ontwikkelen. We willen medewerkers meer mogelijkheden bieden om naar aanleiding van de health check aan hun fysieke én mentale (lag eerder minder nadruk op) gezondheid te werken. Hiervoor kunnen ze gebruik maken van onder meer voedingsadvies, bewegingsadvies, op maat-training of fysiotherapie binnen onze sportfaciliteiten. Daarnaast worden trainingen verzorgd op het terrein van stressmanagement en het voorkomen van uitval door een te hoge werkdruk. Wanneer we naar de resultaten van de personeelsenquête kijken, is de werkdruk bij het wetenschappelijk personeel een punt van aandacht. De hogere werkdruk ligt voor een groot deel in het langer doorwerken dan de formele werktijd. De tijdsnormen (voor onderwijs, onderzoek, organiseren en vergaderen en overig) spelen hierbij een belangrijke rol. Een hoge werkdruk kan een probleem vormen wanneer de belasting en de belastbaarheid van medewerkers in disbalans zijn. De komende periode zal naar de oorzaken en de gevolgen van de werkdruk van het wetenschappelijk personeel worden gezocht.

2.3 Opleidingsprogramma op maat Om onze ambities te realiseren, moeten we blijvend investeren in de scholing en ontwikkeling van medewerkers. Dit kan beter dan we nu al doen. Over de gelegenheid om iets aan scholing te doen en het gebruik van hun talenten zijn medewerkers ‘gematigd positief’ (personeelsenquête). Van de medewerkers heeft 11 procent nog nooit een cursus of training gevolgd. Voor 29 procent van de medewerkers is dit langer dan twee jaar geleden. Onze ambitie is dat alle medewerkers beschikken over up to date-vakkennis en zich tijdens hun loopbaan ontwikkelen. Naast het formele leren in de vorm van trainingen, willen we ook het leren op de werkplek stimuleren. Uit onderzoek3 blijkt dat leren door te werken en leren door coaching en feedback erg effectief is. Door nieuwe ervaringen op te doen, te oefenen, nieuwe rollen te vervullen en andere functies te bekleden kan hier vorm aan gegeven worden. Belangrijk is dat leidinggevenden het leren, zowel formeel als op de werkplek, ondersteunen en faciliteren. We zullen leidinggevenden hierin ondersteunen met best practices, zodat hierover in het gesprek tussen leidinggevende en medewerker afspraken gemaakt kunnen worden. Uiteraard blijft ook het formele leren een belangrijk instrument in de ontwikkeling van medewerkers. Vanuit het Career Center bieden we een centraal opleidingsprogramma aan dat voortvloeit uit de strategische doelen van de organisatie. De trainingen en cursussen zullen afgestemd worden op de behoeften en wensen van de verschillende doelgroepen binnen onze universiteit. Een andere ambitie van Tilburg University is dat alle medewerkers gelijke kansen hebben om zich te ontwikkelen. Daarom gaat HR met directeuren en decanen in gesprek over meer mogelijkheden om ontwikkeling en scholing van alle medewerkers te stimuleren. Aan de orde komen: de beschikbare financiële middelen, de beschikbare tijd en de wijze waarop opleiding en scholing plaatsvinden. We streven ernaar dat alle faculteiten en diensten een percentage van de bruto loonsom reserveren voor scholing en ontwikkeling. Daarnaast informeren we medewerkers (nogmaals) over de mogelijkheden om de faciliteitenregeling te gebruiken voor scholing. 3

Onder andere van Charles Jennings.

14



15

3. Verbindend leiderschap Tilburg University is een kennisinstelling, met hoogopgeleide professionals, die zichzelf continu moeten blijven ontwikkelen. Onze professionals zijn bij uitstek intrinsiek gemotiveerd. Zij hebben een hoge mate van professionaliteit en zelfsturend vermogen. De leiders van Tilburg University faciliteren hun mensen in besluitvormingsprocessen zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren en er optimaal draagvlak ontstaat. Leiderschap is een cruciale factor om de gewenste veranderingen bij Tilburg University te realiseren. Reden voor HR om te kiezen voor leiderschap als speerpunt in dit HR-beleidsplan. Tilburg University heeft behoefte aan verbindende leidinggevenden, die het beste uit hun medewerkers halen door heldere verwachtingen uit te spreken. Inspirerende mensen die communiceren, eerlijke feedback geven, motiveren, en kwaliteiten in hun medewerkers herkennen en benutten. Die de kwaliteiten van individuen weten samen te smeden tot een effectief geheel. Die individuele belangen, afdelingsbelangen en organisatiebelangen kunnen wegen en op elkaar weten af te stemmen. Deze leiderschapvaardigheden probeert HR te ontwikkelen via diverse programma’s. HR ontwikkelt een samenhangend trainingsprogramma voor leidinggevenden. CvB, decanen, vice-decanen en directeuren zullen voorop gaan in het behalen van onze strategische ambities. Zij volgen als eerste een nieuw gestart leiderschapsprogramma. Vervolgens ontwikkelt HR een samenhangend trainingsprogramma voor wetenschappelijk en ondersteunend leidinggevenden. Het nieuwe programma traint in het zogeheten T-shaped leiderschap; belangrijk is dat leiders (op een bepaald niveau in de organisatie) niet alleen de kennis en ervaring nodig hebben die hen in staat stelt om leiding te geven aan hun eigen afdeling(en), maar dat zij zich ook bewust moeten zijn van de belangen van de gehele organisatie en daarbij bovendien in staat en bereid moeten zijn om dit gedeelde, gezamenlijke belang van de organisatie te bewaken en in samenwerking met collega’s verder vorm te geven. Het nieuwe leiderschapsprogramma komt naast de programma’s Academisch Leiderschap en Zicht op de bedrijfsvoering. We gaan deze drie programma’s op elkaar afstemmen. We beogen een slagvaardige organisatie die snel op veranderingen kan inspelen en waarin intern intensiever wordt samengewerkt. Daarvoor is nodig dat leidinggevenden weten wat er bij andere onderdelen speelt en op termijn ervaring verwerven bij meerdere onderdelen. Life-time employment als leidinggevende bij een zelfde onderdeel, past daar niet in. Om mobiliteit te stimuleren zal het benoemingsbeleid aangescherpt worden. Het uitgangspunt is het hoger management voor een periode van vier jaar te benoemen en heldere resultaatsafspraken te maken. Na deze periode volgt een gesprek over een mogelijke andere (leiderschaps)functie.

4. Divers samengestelde organisatie Tilburg University wil een maatschappelijk verantwoorde organisatie zijn. We willen bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken door het ontwikkelen en overdragen van kennis en het samenbrengen van mensen uit verschillende vakgebieden en organisaties. We hebben ook een verantwoordelijkheid voor de eigen organisatie. Duurzaamheid en diversiteit zijn in ons beleid voor corporate social responsibility belangrijke uitgangspunten. We zien een opener en diverser samengestelde organisatie voor ons. Het personeelsbestand dient niet alleen een representatie te zijn van de samenleving, maar dient ook als rolmodel voor de studenten.

Het HR-beleid is erop gericht om diversiteit op alle relevante eigenschappen (leeftijd, cultuur/nationaliteit, gender, maar ook de minder zichtbare kenmerken zoals sociale achtergrond, seksuele geaardheid of handicap) te stimuleren. Wij geloven dat diverser samengestelde teams onze organisatie innovatiever4 en effectiever kunnen maken. Tilburg University richt zich in het bijzonder actief op genderdiversiteit. We verwachten dat het verhogen van het aandeel van vrouwen ook de diversiteit in brede zin bevordert. Als medeondertekenaar van de Charter Talent naar de Top spannen we ons in om meer vrouwen in de top te krijgen (in de functie van hoogleraar en topmanager).5 Uit een onderzoek van McKinsey & Company is gebleken dat ook het organisatiebelang hiermee is gediend. Een gemengde top leidt aantoonbaar tot betere prestaties in groei, creativiteit, innovatie, besluitvorming en financieel resultaat.6 Daarnaast nemen we de maatregelen die nodig zijn als gevolg van de nieuwe Participatiewet. Tilburg University kenmerkt zich door een wetenschappelijke top die vooral is samengesteld uit mannen. Om de diversiteit te vergroten, ontwikkelt Tilburg University genderbeleid. We werken toe naar een gemeenschappelijk gedragen aanpak voor de hele organisatie. Onderdeel van dit beleid is het streven om het aantal vrouwen op leidinggevende en profilerende posities uit te breiden. Om hier daadwerkelijk uitvoering aan te geven zijn met het Overleg College en Decanen (OCD) kritieke prestatie indicatoren (kpi’s) afgesproken die binnen de faculteiten gerealiseerd worden. Zo zijn er streefpercentages bepaald voor het aandeel vrouwelijke hoogleraren en universitair hoofddocenten (UHD). Universiteitsbreed is bepaald dat in 2017 het percentage vrouwelijke hoogleraren 25% zal zijn, en het aandeel vrouwelijke UHD’s 40%. December 2014 had de universiteit 15% vrouwelijke hoogleraren, en 26% vrouwelijke UHD’s in dienst. Salarisongelijkheid op basis van geslacht mag in 2017 niet meer voorkomen. Het gemiddelde salarisverschil, gecontroleerd voor werkgerelateerde kenmerken bedraagt €388,80. Er ligt dus een behoorlijke uitdaging. Om de kpi’s te behalen is een aantal maatregelen geformuleerd zoals het investeren in een aanscherping van het selectiebeleid binnen de faculteiten, onderzoek naar beloningsverschillen, het Philip Eijlander Fellowship, aandacht voor gender in leiderschapsprogramma’s en uitbreiding van de ‘Gender Equality Committee’ met als rol het adviseren van het College van Bestuur over de uitwerking van de beleidsadviezen op het terrein van Gender Equality7. In 2014 is de Participatiewet in werking getreden. Deze wet geeft richtlijnen voor het minimum aantal arbeidsgehandicapten. Hieronder verstaat deze wet mensen met een arbeidsbeperking die niet zelfstandig het wettelijk minimumloon (WML) kunnen verdienen of mensen met een arbeidsbeperking die minimaal het WML kunnen verdienen door gebruik te maken van een voorziening. Om aan de Participatiewet te voldoen, moet de universiteit vóór 2019 22,8 banen voor arbeidsgehandicapten vullen. In 2015 moet daarvan 5,5 banen gerealiseerd zijn. Om dit in goede banen te leiden, hebben we een werkgroep Participatiewet ingesteld.

Planning De komende jaren gaan we aan de slag met de vier geformuleerde speerpunten. De projecten die hieruit voortvloeien worden door de HR kolom gezamenlijk opgepakt en worden in nauwe samenwerking tussen de faculteiten, diensten en HR policy uitgewerkt. Bij de uitwerking van de projecten zal waar mogelijk voor een universiteitsbrede aanpak gekozen worden. Daar waar dit niet gewenst is, zal sprake zijn van differentiatie.

4 Brodbeck, F.C. Guillaume, Y.R.F. & Lee, N.J. (2011). Ethnic Diversity as a Multilevel Construct: The Combined Effects of Dissimilarity, group diversity, and Societal Status on Learning Performance in work Groups. Journal of Cross-cultural Psychology, 42(7), 1198-1218. DOI: 10.1177/0022022110383314. Dijk, H. van, Engen, M.L, van, Knippenberg, D. van (2012). Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119, 38-53. http//:dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2012.06.003. 5 Talent naar de Top. Charter, vastgesteld op 25 april 2008. 6 McKinsey & Company. Women Matter; Gender Diversity, a corporate performance driver (2007), pag. 14 7 Bron: routemap gender equality 2014-2017

16



17

Een aantal projecten, die voortkomen uit afspraken uit de vorige beleidsperiode of de doelen uit het Strategisch Plan 2014-2017, zijn reeds gestart. Het gaat om de projecten eHRM, HR Excellence in Research logo en Corporate Social Responsibility, waarover meer informatie op intranet te vinden is. Daarnaast sluit HR aan bij de werkgroep Concretisering Onderwijsvisie om zorg te dragen voor de implementatie op HR-vlak. Het strategisch HR-beleid zal nog worden besproken met de verschillende vertegenwoordigers in de organisatie. Als het voorgenomen beleid volgens de vier speerpunten weerklank vindt, zal HR Policy het, samen met de betrokkenen, verder uitwerken in projectplannen. De diverse projecten starten in de beleidsperiode 2014-2017. Dit gebeurt gefaseerd. Hiernaast geven we een overzicht van de geplande starten einddata.

Projecten per speerpunt

Startdatum

Einddatum

Zorgvuldige ondersteuning van BEST

2015

2017

E-HRM: digitalisering van personeelsprocessen en HR-dienstverlening

2015

2017

Cultuurverandering: gesprekspartner management en medewerkers, aanpassen HR instrumenten en adviseren en coachen leidinggevenden

2015

2017

Arbeidsmarktcommunicatie: employer branding inzetten om TiU op de arbeidsmarkt te onderscheiden

2016

2017

Werving en selectie WP: verder professionaliseren W&S procedures en verstevigen rol HR hierin

2016

2016

Internationalisering: aantrekkelijkheid voor internationale medewerkers behouden dan wel vergroten

2016

2017

Strategische personeelsplanning: de juiste medewerkers op de juist plek

2016

2017

Verder professionaliseren R&O gesprek: ondersteunen van leidinggevenden en medewerkers door middel van training

2014

2015

Beoordelingssystematiek R&O: systematiek onder de loep nemen en eventueel herijken

2015

2015

Hooglerarenbeleid: nieuw bevorderingsbeleid met aandacht voor een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand

2014

2015

Academisch loopbaanbeleid: wetenschappers ondersteunen en coachen in hun loopbaanontwikkeling

2015

2016

Loopbaan en mobiliteit OBP: carrièremogelijkheden inzichtelijk maken en mobiliteit stimuleren met behulp van praktische instrumenten voor medewerkers en leidinggevenden

2016

2017

‘High potential’ programma: ondersteunende en wetenschappelijke talentvolle medewerkers opsporen en ondersteunen in hun ontwikkeling

2016

2016

Ontwikkeling en scholing: realiseren van gelijke ontwikkelkansen voor alle medewerkers en realiseren en stimuleren van formeel en informeel leren

2014

2017

Werkdruk bij het wetenschappelijk personeel: oorzaken en gevolgen in kaart brengen

2015

2016

Professionaliseren health check: vergroten van mogelijkheden om aan de fysieke en mentale gezondheid te werken

2014

2015

Leiderschapsontwikkeling: ondersteunen leidinggevenden in hun ontwikkeling tot verbindende leiders

2014

2017

Benoemings- en doorstroombeleid hoger management: benoeming voor periode van 4 jaar en heldere resultaatafspraken maken

2014

2015

Gender: meer vrouwelijke wetenschappers op topposities en opheffen salarisongelijkheid

2014

2017

Participatiewet: vóór 2019 22,8 banen voor arbeidsgehandicapten

2014

2017

Eén organisatie

Personeel van hoge kwaliteit

Verbindend Leiderschap

Divers samengestelde organisatie

18



19

Colofon Fotografie:

Maurice van den Bosch (m.u.v. p. 11)

Vormgeving:

PrismaPrint, Tilburg University

20


Beleidsplan HR. Tilburg University

Recommend Documents