Reorganisatieplan Fase 1

'Moederdocument' Afspraken Uitvoering Reorganisatie Politiewet 2012

Organisatieonderdeel

Bijlage 13 / 16 Reorganisatieplan Fase 1

Programma Personele Reorganisatie

M.A. Bijnsdorp Programmadirecteur Bezoekadres Juliana van Stolberglaan 4-10 2595 CL Den Haag

Contactpersoon

Functie

06 19 30 40 24 [email protected] Internet www.politie.nl

Telefoon E-mail

Ons kenmerk

KNP14002036

Uw kenmerk

17 november 2014 vs 1.3 definitief Blad 1/65

Datum Status

Reorganisatieplan Fase 1

Bijlage 13- bij het document (rechtspositionele) afspraken uitvoering reorganisatie Politiewet 2012

Vastgesteld door:

Korpsleiding Nationale Politie

Datum:

17 november 2014

17 november 2014 vs 1.3 definitief Titel Reorganisatieplan Fase 1 Blad 2/65

Datum Status

Voorblad Documentgegevens Auteur(s) H. Beckers / M. Bijnsdorp / K. Botman / Y. Zemann / R. Mensink Titel Reorganisatieplan Fase 1 Versie 1.3 Documentnaam 20141117 PPR ReorgPL v 1 3 Status Definitief Datum 17 november 2014 Besluitvorming Versie Datum 1.0 27-10-2014 1.1 27-10-2014 1.2 1.3

17-11-2014 17-11-2014

Naam KLO – voorgenomen besluit KLO – hoofdstuk 6.5.2 aangepast n.a.v. uitspraak KL plus enkele tekstuele wijzigingen. KLO – inclusief resultaten CFV KLO – inclusief besluit KLO over CFV


Datum Status

1 1.1 1.2 1.3 1.4

Inleiding Waarom dit plan Reikwijdte Relatie met andere documenten Beweegredenen

5 5 5 6 7

2 2.1 2.2 2.3

Reorganisatiegebied Definiëring reorganisatiegebied Geen onderdeel van de reorganisatie Deelreorganisatiegebieden

8 8 8 9

3 3.1 3.2 3.3

Kenmerkende verschillen tussen oude en nieuwe organisatie Schaalvergroting Politie Diensten Centrum Combineren en splitsen van taken

11 12 13 13

4

Sleutelfuncties

15

5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.4

Resultaten functievergelijking Inleiding Concretisering functievergelijking Aantallen functievolgers en herplaatsingskandidaten Samenvatting Gegevens voor het korps Gegevens voor de korpsonderdelen Toelichting ontstaansgrond mogelijke herplaatsingskandidaat Migratie van mogelijke functievolgers tussen korpsonderdelen Bezetting nieuwe formatie met mogelijke functievolgers Reistijd woon-werkverkeer

16 16 16 18 18 20 22 24 25 26 28

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7 6.5.8 6.6

Personele gevolgen Inleiding Oplevering huisvesting Ontwikkeling reistijd tussen woning en werk Indicatie herplaatsingsmogelijkheden Dilemma’s en hun oplossing Medewerkers uit de ondersteuning gaan naar andere eenheid Centrale PDC-locaties Operationeel medewerker door ptw naar ander team Niet-operationeel medewerker door ptw naar team in andere eenheid Functievergelijking en werkterreinen en aandachtsgebieden Rijvaardigheidsbegeleiders Team Lokaal Beheer Afdeling Regionale Flexibiliteit Amsterdam Vooruitblik naar Fase 2 reorganisatie

30 30 31 32 32 34 34 36 37 37 38 39 39 40 41

7 7.1 7.2 7.3

Aanpak, activiteitenplan en tijdpad Inleiding Tijdpad Activiteitenplan

42 42 43 43


Datum Status

8 8.1 8.2 8.3 8.4

Communicatie Inleiding Overall strategie Aanpak communicatie in/over uitvoeringsfase Organisatie van communicatie

Bijlagen: 1. Vergelijking oude en nieuwe formatie 2. Sleutelfuncties 3. (A en B) Bezetting formatie door mogelijke functievolgers 4. Reistijden woon-werkverkeer mogelijke functievolgers 5. Persoonsgebonden formatie eenheden 6. Formatie afdeling Lokaal Beheer (Meldkamerdienstencentrum)

46 46 46 48 50


Datum Status

1

Inleiding

1.1

Waarom dit plan

Voor het nieuwe Korps Nationale Politie is een inrichtingsplan vastgesteld. Het daaruit voortvloeiende formatieplan is om advies voorgelegd aan de centrale ondernemingsraad (COR). De beide plannen concretiseren de organisatiewijziging ten opzichte van de inrichting en formatie van de korpsen in het eerdere politiebestel. Om de nieuwe inrichting en formatie in werking te kunnen brengen, moeten de medewerkers ernaar overgaan. Deze plaatsing in een functie in de nieuwe organisatie vraagt het uitvoeren van een reorganisatie. Een verantwoord besluit tot uitvoering van een reorganisatie is gebaseerd op informatie over de beweegredenen voor de organisatiewijziging, inzicht in de personele gevolgen van de reorganisatie en een beschrijving van de maatregelen om deze gevolgen op te vangen. Artikel 4 van de Regeling LSS legt vast dat onder meer deze drie elementen onderdeel moeten zijn van het reorganisatieplan. Het reorganisatieplan is daarmee de grondslag voor een verantwoord besluit tot uitvoering van de reorganisatie. De personele gevolgen van de reorganisatie worden in hoofdzaak duidelijk door het presenteren van de uitkomst van de functievergelijking. Dit is dan ook een belangrijk onderdeel van het reorganisatieplan. Er kan nu concreet inzicht worden gegeven in de personele gevolgen ter onderbouwing van het besluit om de reorganisatie te laten starten. Het genoemde artikel 4 van de Regeling LSS legt onder de letter h vast dat de reorganisatie start op het moment waarop de korpschef de ondernemingsraad, in dit geval de centrale ondernemingsraad, formeel om advies vraagt over het reorganisatieplan.

1.2

Reikwijdte

Dit plan heeft betrekking op Fase 1 van de reorganisatie in verband met de totstandkoming van de politie als bedoeld in de Politiewet 2012 (reorganisatie Politiewet 2012). Voor deze reorganisatie is een Hoofdlijnenakkoord vastgesteld. Dit akkoord legt vast dat de reorganisatie drie fasen omvat, die alle onderdeel zijn van de reorganisatie: 

 

1

In de Voorfase zijn voor medewerkers met een functie in de domeinen Leiding en Ondersteuning voorzieningen beschikbaar gericht op uitstroom. Het beleid voor deze Voorfase is vastgelegd in het document Voorzieningen gericht op uitstroom in voorfase reorganisatie Politiewet 20121; Fase 1 is een formele reorganisatie als bedoeld in het Barp en de Regeling LSS. Artikel 4 van de Regeling LSS schrijft voor dat voor deze formele reorganisatie een reorganisatieplan wordt gemaakt. Dat is het nu voorliggende reorganisatieplan; Fase 2 is een periode van organisatieontwikkeling waarin de personele bezetting in overeenstemming gebracht wordt met de nieuwe formatie. Er is nu geen sprake meer van een formele reorganisatie. Wel zijn onverminderd flankerende voorzieningen beschikbaar voor herplaatsingskandidaten. Ook zijn onder voorwaarden flankerende voorzieningen beschikbaar voor medewerkers met een functie in de nieuwe organisatie. Verder zal er een specifiek vacaturebeleid gelden. Voor Fase 2 wordt een apart plan gemaakt.

Overeengekomen in CGOP, 8 mei 2014


Datum Status

Hoofdstuk 6 van dit reorganisatieplan geeft een beknopte doorkijk naar Fase 2 van de reorganisatie. Verder is er een apart deelreorganisatieplan voor de invulling van de functies sectorhoofd, teamchef B en teamchef C in de nieuwe organisatie. Deze invulling door een selectie- en benoemingsprocedure is aldus geen onderdeel van dit reorganisatieplan. De betreffende procedure is in uitvoering2. Het Hoofdlijnenakkoord legt vast dat de medewerker met een functie sectorhoofd, teamchef B en teamchef C die bij de selectie- en benoemingsprocedure voor leidinggevende functies om enige reden geen functie verwerft, wordt aangewezen als (mogelijke) herplaatsingskandidaat.

1.3

Relatie met andere documenten

Het reorganisatieplan is een van de documenten die samen een basis bieden voor de uitvoering van de reorganisatie. Verdere documenten zijn onder meer: Document

Status

Inrichtingsplan Nationale Politie

Vastgesteld door de minister van Veiligheid en Justitie, december 2012, versie 3.0

Formatieplan politie

Voorgenomen besluit korpschef 27-01-2014 (formatie), postcodetabel 27-10-2014.

Aanpak reorganisatie (Hoofdlijnenakkoord)

in

hoofdlijnen

Vastgesteld door het CGOP, 16 januari 2014

Functievergelijking reorganisatie politiewet 2012, Werkwijze Werk naar Team (WNT)

Vastgesteld door korpschef, 28 juli 2014, versie 1.0, na akkoord in 4 partijenoverleg op 24 juli 2014

Plan voor Fase 2 van de reorganisatie

De doelstellingen voor Fase 2 worden gedefinieerd door de korpsleiding. Op basis hiervan wordt een plan Fase 2 opgesteld en vastgesteld door de programmaraad. Dit plan wordt ter advisering aangeboden aan de COR. Eventuele rechtspositionele onderdelen die voorgelegd moeten worden aan het CGOP, worden voorgelegd aan het CGOP.

Aanpak transitievraagstukken (een of meer documenten met daarin een benoeming van transitievraagstukken met een bijzondere omvang of een bijzonder belang, en een beschrijving van de voorgenomen aanpak van deze vraagstukken3)

Documenten worden ter bespreking voorgelegd aan de COR door de directeur PDC.

2

Deelreorganisatieplan selectiefuncties nationale politie, 21 februari 2014. Grondslag in artikel 55jc van het BARP. 3 Bij de totstandkoming van het Hoofdlijnenakkoord is uitgesproken dat vooral de vorming van het PDC enkele van de bedoelde transitievraagstukken met zich meebrengt.


Datum Status

1.4

Beweegredenen

De beweegredenen voor de organisatiewijziging zijn verwoord in de parlementaire stukken bij het wetsvoorstel houdende vaststelling van een nieuwe politiewet (politiewet 201.)4 en in het Inrichtingsplan Nationale Politie5. Kortheidshalve wordt verwezen naar deze documenten.

4 5

Tweede Kamer, vergaderjaar 2010–2011, kamerstuk 30 880, nr. 11 (Nota van Wijziging). Tweede Kamer, vergaderjaar 2012-2013, kamerstuk 29628, nr. 346 (Inrichtingsplan).


Datum Status

2 Reorganisatiegebied 2.1

Definiëring reorganisatiegebied

De uit te voeren reorganisatie is de zogenoemde reorganisatie Politiewet 2012. Dit is de in artikel 55ia, eerste lid van het Barp vastgelegde reorganisatie in verband met de totstandkoming van de politie als bedoeld in de Politiewet 2012. Het reorganisatiegebied bestaat uit alle organisaties die vallen onder de werking van de Politiewet 2012. Het reorganisatiegebied bestaat aldus uit:  De voormalige regiokorpsen;  Het voormalige Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD)6;  De voormalige Voorziening tot Samenwerking (VtsPN), inclusief het onderdeel Nederlands Politie Instituut (NPI). De reorganisatie kent één reorganisatiegebied. Binnen dit reorganisatiegebied worden deelreorganisatiegebieden onderscheiden. Zie hiervoor paragraaf 2.3.

2.2

Geen onderdeel van de reorganisatie

Binnen het voormalige Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD) is de Financial Intelligence Unit beheersmatig ondergebracht. Deze unit is geen onderdeel van de politie als gedefinieerd in de Regeling beheer politie. De unit is een zelfstandige organisatie met zelfstandige financiële middelen, die direct verantwoording aflegt aan de minister van VenJ (onafhankelijk functionerende entiteit)7. Het gegeven dat voor de politie de organisatie wijzigt, raakt niet de zelfstandig daarin ondergebrachte unit. De unit is om deze redenen geen onderdeel van de reorganisatie Politiewet 2012. Geen onderdeel van de reorganisatie Politiewet 2012 zijn voorts mogelijke toekomstige reorganisaties die verband houden met andere ontwikkelingen dan de vorming van de politie als bedoeld in de Politiewet 2012. Voorbeelden zijn de voorgenomen inbedding bij de politie van de Politieacademie, de voorgenomen vorming van de Landelijke Meldkamer Organisatie en verkenningen van een mogelijke samenwerking tussen politie en defensie bij het voorzien in kleding en uitrustingstukken. Voor deze en andere organisatieontwikkelingen geldt dat wanneer zij resulteren in besluitvorming over een organisatieverandering, en deze organisatieverandering betekent een reorganisatie, dit een andere reorganisatie is dan de reorganisatie Politiewet 2012. De voorbeelden Politieacademie en LMO worden hieronder nader toegelicht.  Inbedding Politieacademie De Politieacademie is een zelfstandig bestuursorgaan dat taken verricht voor de politie. Vanaf 2013 is dat voor de Nationale Politie. De minister heeft het beleidsvoornemen om de Politieacademie in te bedden in het nationale politiebestel. Deze inbedding vraagt een wijziging van de Politiewet 2012. In het Inrichtingsplan Nationale Politie is niet op deze beoogde inbedding vooruitgelopen. Het Inrichtingsplan beschrijft aldus de situatie van een nationaal politiekorps dat een intensieve samenwerkingsrelatie heeft met het bestuursorgaan 6 7

Zie paragraaf 2.2 voor de Financial Intelligence Unit. Zie Instellingsbesluit FIU-Nederland 2013.


Datum Status

Politieacademie. Deze situatie van ‘twee separate systemen’8 bestaat tot het moment van gereed komen van de beoogde wetswijziging. Wanneer in verband met die wetswijziging een organisatiewijziging wordt voorgenomen die een reorganisatie vraagt, is dat een separate reorganisatie.  Vorming Landelijke Meldkamer Organisatie De betreffende ministers hebben het voornemen om voor de meldkamerfunctie van politie, brandweer, ambulancevervoer en marechaussee een samenhangend meldkamerdomein vast te leggen. In de voorgenomen opzet omvat het meldkamerdomein het totaal van de meldkamerfuncties van de vier ‘kolommen’. Daarbinnen bestaat een organisatie Landelijke Meldkamer Organisatie (LMO), die voor de vier kolommen taken verricht op het gebied van beheer, intake, opschaling en bevordering van samenwerking. Het voornemen is dat de LMO een organisatieonderdeel wordt van de Nationale Politie. De instelling van de LMO vraagt een wijziging van de Politiewet 2012. Deze wetswijziging is in voorbereiding. Op basis van de gewijzigde wet kan een vertaling plaatsvinden naar onder meer de inrichting van het nationale politiekorps. Het Inrichtingsplan Nationale Politie zegt daarom dat de totstandkoming van het nationale politiekorps en de vorming van de LMO twee gescheiden systemen zijn9. Voor zover de doorvertaling naar de inrichting van het politiekorps een organisatiewijziging is die een reorganisatie vraagt, is dat een separate reorganisatie, verband houdend met de totstandkoming van de LMO. Het Inrichtingsplan benoemt in dit verband ook dat het meldkamerbeheer (Meldkamer Diensten Centrum, MDC) conform de huidige situatie wordt ingericht. Na besluitvorming over het beheer van de meldkamers in het beoogde nieuwe meldkamerdomein wordt een daarop afgestemde beheersondersteuning ingericht. Een samenlopende ontwikkeling is het overgaan van de huidige 23 meldkamerlocaties naar straks 10 meldkamerlocaties, waarvan één tevens de landelijke meldkamerfunctionaliteit heeft. Voor de meeste van deze locaties zal oplevering nog enige jaren in beslag nemen. In verband daarmee vindt de reorganisatie Politiewet 2012 plaats op basis van de huidige 23 meldkamerlocaties. Later vindt een overgang plaats naar het kleinere aantal meldkamerlocaties.

2.3

Deelreorganisatiegebieden

Artikel 55ia, lid 3 van het Barp onderscheidt voor de reorganisatie Politiewet 2012 deelreorganisatiegebieden binnen het reorganisatiegebied:  

De operationele functies vormen een deelreorganisatiegebied per eenheid; De niet-operationele functies vormen een landelijk deelreorganisatiegebied10.

In eerste aanleg wordt per deelreorganisatiegebied bekeken welke medewerkers in dat deelreorganisatiegebied kunnen worden aangewezen als (mogelijk) functievolger. Is binnen het deelreorganisatiegebied geen aanwijzing als (mogelijk) functievolger mogelijk, dan wordt bekeken of aanwijzing als functievolger in het landelijke reorganisatiegebied mogelijk is. De betekenis voor de operationele functies is dat wanneer de LFNP-functie van de medewerker niet voorkomt in de formatie voor het team in de eenheid van herkomst waarin 8

Inrichtingsplan Nationale Politie, paragraaf 1.6, onderdeel Politieacademie. Inrichtingsplan Nationale Politie, paragraaf 1.6, onderdeel Landelijke meldkamerorganisatie 10 Daarnaast kunnen bijzondere functiegroepen als deelreorganisatiegebied worden gedefinieerd. Deze mogelijkheid wordt niet toegepast. 9


Datum Status

het taakgebied van de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP terugkeert, maar wel in de formatie voor betreffend team in een andere eenheid, genoemde uitgangspositie wordt voorgelegd aan de zogenoemde Commissie Functievergelijking (CFV). Dit om vast te kunnen stellen of op grond van de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP sprake is van een vergelijkbare of uitwisselbare functie in het team in het deelreorganisatiegebied. Is dat niet het geval, dan wordt bekeken of sprake is van een vergelijkbare of uitwisselbare functie in het landelijke reorganisatiegebied. Dat leidt in dit geval tot de vaststelling dat de LFNP-functie van de medewerker inderdaad voorkomt in de formatie voor betreffend team in een andere eenheid. Het begrip deelreorganisatiegebied heeft ook betekenis voor de situatie waarin de vergelijkbare of uitwisselbare functie terugkeert op meerdere plaatsen van tewerkstelling en geen van die nieuwe plaatsen van tewerkstelling dezelfde is als de plaats van tewerkstelling waarop de medewerker al werkzaam was. Het Hoofdlijnenakkoord legt vast dat de medewerker dan wordt geplaatst op de plaats van tewerkstelling in het deelreorganisatiegebied die het dichtst bij de plaats van tewerkstelling ligt waar de medewerker al werkzaam was.


Datum Status

3

Kenmerkende verschillen tussen oude en nieuwe organisatie

De voormalige Regeling melding voorgenomen reorganisaties schreef voor dat inzicht moet worden gegeven in ‘de organisatorische en formatieve gevolgen’ van de voorgenomen reorganisatie, ook aangeduid met de term ‘was/wordt-situatie’). De toelichting op artikel 4 van de Regeling LSS spreekt in dit verband over inzicht geven in de verschillen tussen de oude en de nieuwe formatie. Bij eerdere reorganisaties met meer beperkte omvang werd dit inzicht vaak verschaft door het feitelijk naast elkaar zetten van de oude en nieuwe formatie, als vertrekpunt voor benoeming van de verschillen. Bij de reorganisatie Politiewet 2012 is deze aanpak niet goed mogelijk. De oude formaties zijn niet centraal beschikbaar, zijn in de aanloop naar de vorming van de nationale politie in verschillende mate onderhouden, en zijn in verschillende opzichten te divers om een gedetailleerde vergelijking tussen oud en nieuw zinvol te laten zijn. Een toelichting is te vinden in bijlage 1. Gekozen is om het beoogde inzicht te verschaffen door het benoemen van kenmerkende verschillen tussen de oude en nieuwe organisatie. Het resultaat is een kwalitatief inzicht. Kwantitatief inzicht wordt vervolgens verkregen in het hoofdstuk over de resultaten van de functievergelijking. Dat betreft weliswaar een vergelijking tussen de huidige bezetting en de nieuwe formatie, maar dat is in de reorganisatie uiteindelijk ook het meest relevante kwantitatieve gegeven. De belangrijkste verschillen tussen de oude en nieuwe organisatie zijn schaalvergroting en de gewijzigde organisatie van de bedrijfsvoering. Een verdere belangrijke bron van verschillen is het anders combineren of splitsen van taken dan plaatsvond in de oude organisatie. Deze verschillen worden in dit hoofdstuk uitgelicht. Een algemene achtergrond is de overgang van een bestel met 26 organisaties die elk zelf hun inrichtingskeuzen konden en wilden maken, naar één landelijk korps, waarvoor een inrichting is gekozen. Het inrichten van een organisatie betekent keuzes maken. De keuzes hebben onder meer betrekking op de organisatiestructuur, de wijze van beleggen van taken binnen afdelingen en functies, mogelijkheden binnen het functiewaarderingssysteem en het prioriteren van het politiewerk (in welke kwantiteit en op welk kwalitatief niveau wordt geïnvesteerd in een bepaald politieel aandachtsgebied). In het verleden werden keuzes verschillend gemaakt. Nu is één keuze gemaakt, uitgaande van in overleg tot stand gekomen (eenduidige) inzichten over de behoefte aan politiezorg en de vertaling daarvan naar het werk en de organisatie. Dit geeft verschillen tussen de inrichting van het nationale politiekorps en de inrichting van de voormalige korpsen. Een verdere achtergrond is de overgang naar het LFNP. De nieuwe organisatie is ingericht met LFNP-functies. Het LFNP heeft deels een andere opbouw dan de eerdere functiegebouwen op basis van het waarderingssysteem Fuwa-Pol. De twee belangrijkste voorbeelden zijn de operationele uitvoering op vmbo/mbo-niveau (schaal 4/5 – verschuiving van schaal 4 naar schaal 5) en de uitvoering op niveau schaal 7/8 in de opsporing (grotere uitvoerende verantwoordelijkheid in de functie met schaal 7). De diverse verschillen tussen de oude en de nieuwe organisatie zijn aan de hand van praktijkcasussen naar voren gekomen bij de totstandbrenging van de zogenoemde van WerkNaar-Team-tabellen (WNT tabellen - zie paragraaf 5.2).


Datum Status

Twee voorbeelden zijn:  Een deel van de voormalige korpsen kende een apart onderdeel voor het voorzien in capaciteit voor de noodhulpfunctie. In de nieuwe organisatie wordt deze capaciteit geleverd vanuit de basisteams;  In verschillende voormalige korpsen waren de onderdelen van de criminaliteitspiramide (VVC, HIC, ondermijning) anders aan organisatieonderdelen toegedeeld dan in de nieuwe organisatie.

3.1

Schaalvergroting

Het Korps Nationale Politie is op grotere schaal georganiseerd dan in het voormalige bestel met regionale korpsen en een korps voor landelijke politiediensten. Uitvoerende afdelingen en teams bestrijken vaak een groter geografisch gebied dan voorheen het geval was. De medewerker werkt vaak in een groter geografisch werkgebied, resp. is verantwoordelijk voor een groter werkgebied dan voorheen het geval was. Schaalvergroting betekent vaak ook minder locaties van waaruit het werk wordt verricht. Bij plaatsing in de nieuwe organisatie kan dit betekenen dat de plaats van tewerkstelling wijzigt. De huisvesting van het nieuwe korps is onderwerp van het Strategisch Huisvestingsplan (SHP). De aard en hoeveelheid van de aanpassingen maken dat dit plan een bereik heeft tot 2025. Voor de nu uit te voeren reorganisatie is de keuze gemaakt dat uitsluitend locaties een rol spelen die uiterlijk medio 2017 zijn opgeleverd. Dit betekent dat soms sprake is van een overgang in stappen, namelijk eerst een plaatsing op een locatie die uiterlijk medio 2017 beschikbaar is, gevolgd door een latere verplaatsing naar de uiteindelijke locatie van betreffend onderdeel, die pas na genoemde datum beschikbaar is. Zie hiervoor verder hoofdstuk 6. Schaalvergroting betekent minder organisatorische onderdelen. Het gevolg is minder plaatsen voor leidinggevende functies. Dit is toegelicht in het betreffende deelreorganisatieplan. Schaalvergroting in de operatie betekent dat de directe ondersteuning van deze operatie de schaalvergroting volgt. Taken als ondersteuning van politieprocessen, control, bestuursondersteuning, beheer van integriteit, communicatie en ondersteuning bij capaciteitsmanagement schuiven mee met de opschaling naar het niveau van eenheden. Voor een deel van de betreffende medewerkers betekent dit een wijziging van de plaats van tewerkstelling. Verder is er het gegeven van een nationaal werkend korps, met beleids- en stafondersteuning georganiseerd rond de korpsleiding (Staf korpsleiding). Inhoudelijk betekent dat een groter bereik van de werkzaamheden dan voorheen het geval was, zodanig groter dat vaak sprake is van een kwalitatieve sprong (omvang, complexiteit, speelveld, doorwerking). Het tweede gegeven is de onderbrenging op één centrale plaats in het land (wijziging plaats van tewerkstelling). De schaalvergroting in de bedrijfsvoering is het onderwerp van paragraaf 3.2.


Datum Status

3.2

Politie Diensten Centrum

De uitvoering van de bedrijfsvoering was georganiseerd per voormalig regiokorps en in de Voorziening tot Samenwerking. Zij wordt nu georganiseerd binnen één Politie Diensten Centrum (PDC). Dit PDC kent drie centrale locaties (in Eindhoven, Rotterdam en Zwolle) en decentrale locaties in de operationele eenheden. Een gevolg voor medewerkers is dat in veel gevallen het werk verhuist naar een andere locatie, die vaak verder van de woning is gelegen dan op dit moment. Dat kan ook zo zijn als het werk terugkeert in een decentrale locatie bij de operationele eenheid.

3.3

Combineren en splitsen van taken

Taken kunnen gecombineerd in één personele functie worden belegd, of in afzonderlijke functies worden belegd. Voor processen met een meer omlijnde klantvraag geldt dat hoe groter de schaalgrootte, hoe meer argumenten er zijn voor beleggen in afzonderlijke functies. Op die manier kan optimaal rendement uit specialisatie worden gehaald. Bij een kleinere organisatieschaal weegt brede inzetbaarheid vaak zwaarder. Een voorbeeld is het inrichten van de financiële administratie. Als voor de financiële administratie 4 tot 8 fte beschikbaar is (regionaal korps in voormalige bestel), is het voor de continuïteit gewenst dat de medewerkers inzetbaar zijn in alle onderdelen van de administratie (betalingsverkeer, crediteuren/debiteuren, grootboek/vaste activa). Is 150 fte beschikbaar (Korps Nationale Politie), dan kan continuïteit binnen elk van de disciplines worden georganiseerd, en geven de voordelen van specialisatie de doorslag. In de reorganisatie betekent het dat een combinatie van taken die voorkwam in de oude organisatie, niet 1 op 1 terugkeert in de nieuwe organisatie. In de operatie ‘werk naar team’ is dan geen team in de nieuwe organisatie te vinden waarin het taakgebied ‘alle onderdelen van de financiële administratie’ terugkeert. De medewerkers hebben om deze reden de positie van mogelijke herplaatsingskandidaat. In de teams voor de financiële administratie is ruimte voor herplaatsing in een functie in het oorspronkelijke gebied financiële administratie, maar nu voor slechts één van de taken die eerder onderdeel waren van een functie met daarin meerdere taken de financiële administratie betreffende. Een ander voorbeeld van een dergelijke verschuiving is dat enkele korpsen functies bij de vreemdelingenpolitie kenden waarin handhaving en opsporing werd gecombineerd. In de nieuwe organisatie zijn dit aparte functies, ondergebracht in verschillende teams binnen de afdeling Vreemdelingenpolitie. Ook hier is er niet één te volgen functie, maar kan de medewerker wel worden herplaatst binnen een van de teams van de afdeling Vreemdelingenpolitie. Een derde voorbeeld betreft het beleggen van de taken beleidsontwikkeling enerzijds en beleidsimplementatie en uitvoeringsondersteuning anderzijds. Dit vraagt bij het inrichten een afweging tussen combineren in dezelfde personele functie, of aparte personele functies inrichten, al of niet in afzonderlijke organisatieonderdelen. Hoe groter de organisatie, hoe meer argumenten voor gescheiden organiseren. Dat is ook te zien bij de overgang van de voormalige korpsen naar het Korps Nationale Politie. De voormalige korpsen kenden voor de bedrijfsvoering vaak functies waarin beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie/uitvoeringsondersteuning werden gecombineerd. Dat paste bij de schaalgrootte van de organisatie. In het Korps Nationale Politie is de beleidsontwikkeling bij


Datum Status

beleidsdirecties belegd, en de beleidsimplementatie en uitvoeringsondersteuning voor dezelfde discipline, zoals HRM en financiën, bij het PDC. De eerdere combinatie van taken keert niet terug in de nieuwe organisatie. Betreffende taakgebied, het verrichten van gecombineerde werkzaamheden voor zowel beleidsontwikkeling als implementatie en ondersteuning, keert dus niet 1 op 1 terug in de nieuwe organisatie. Wel is er bij de betreffende onderdelen van de directie en van het PDC ruimte voor herplaatsing in een functie in het gebied waarin de medewerker oorspronkelijk werkzaam was. Bij een meer dynamische klantvraag wat betreft de aard van de onderwerpen die in opeenvolgende perioden prioriteit krijgen, werkt specialisatie de vereiste flexibiliteit van de inzet tegen. Voorbeelden zijn de basisteams en onderdelen met breed in te zetten opsporingscapaciteit zoals de afdelingen districtsrecherche en Generieke Opsporing. Hier is brede inzetbaarheid het vertrekpunt voor organiseren, om de benodigde inzet op een steeds wisselend speelveld mogelijk te maken (speelveldmodel).


Datum Status

4

Sleutelfuncties

Artikel 55jb van het Barp geeft de mogelijkheid om functies in de nieuwe organisatie aan te wijzen met een groot organisatorisch belang. Deze functies worden ingevuld door ze open te stellen als vacature. Zij worden niet ingevuld door het plaatsen van functievolgers of herplaatsingskandidaten. Conform artikel 4a van de Regeling LSS adviseert de reorganisatiecommissie het bevoegd gezag over diens voorstel tot het aanwijzen van sleutelfuncties. De korpsleiding heeft de reorganisatiecommissie 151,9 formatieplaatsen aangeboden als beoogde sleutelfuncties. De reorganisatiecommissie heeft een positief advies gegeven op 149,9 van deze formatieplaatsen. De korpschef volgt dit advies op. De sleutelfuncties zijn te vinden in bijlage 2. Conform artikel 3 van de Regeling LSS wordt bij de invulling van de sleutelfuncties diversiteit nagestreefd conform staand diversiteitbeleid en streefcijfers. Denk hierbij aan maatregelen zoals genderneutrale vacatureteksten en dat bij de samenstelling van de selectiecommissies rekening wordt gehouden met diversiteit.


Datum Status

5 Resultaten functievergelijking 5.1

Inleiding

Functievergelijking is het vergelijken van de oorspronkelijke functie van de medewerker met functies in de nieuwe formatie, met als doel om vast te stellen of de oorspronkelijke functie vergelijkbaar of uitwisselbaar terugkeert in de nieuwe formatie. In een reorganisatie moet voor iedere medewerker worden vastgesteld of zijn of haar functie vergelijkbaar of uitwisselbare is. In de rechtspositie is dat het geval als functie (nagenoeg) ongewijzigd terugkeert in de nieuwe formatie. Medewerkers met een vergelijkbare of uitwisselbare functie hebben in de reorganisatie de positie van mogelijk functievolger. In de reorganisatie Politiewet 2012 gebeurt dat ongeacht het nieuwe aantal formatieplaatsen. Overbezetting in de vergelijkbare of uitwisselbare functies wordt namelijk geaccepteerd. Medewerkers die geen vergelijkbare of uitwisselbare functie hebben, hebben in de reorganisatie de positie van mogelijk herplaatsingskandidaat.

Het Hoofdlijnenakkoord legt vast dat de functievergelijking twee stappen kent: 1.

Vergelijk taakgebied Het taakgebied van een functie is het werkdomein of een (deel)bewerking van een werkdomein waarbinnen de functie een rol vervult. In het spraakgebruik vaak aangeduid als ‘het werk’. De vraag in de functievergelijking is of het taakgebied van de oorspronkelijke functie terugkeert in de nieuwe formatie, en zo ja, in welk team binnen de formatie. Het gaat om het taakgebied van de functie van de uitgangspositie van de medewerker voor de overgang naar het LFNP.

2.

Vergelijk functie Als het taakgebied terugkeert in een team in de nieuwe formatie, is de vervolgvraag of de LFNP-functie van de medewerker voorkomt in de formatie van dat betreffend team. En als dat niet het geval is, of het samenstel van opgedragen werkzaamheden in de genoemde uitgangspositie voor overgang naar het LFNP vergelijkbaar of uitwisselbaar is met een functie in de formatie van het team. Voor deze laatste vergelijking is de Commissie Functievergelijking (CFV) ingericht, die de korpschef over deze vergelijking adviseert.

Als beide stappen een antwoord ‘Ja’ opleveren, is sprake van een vergelijkbare of uitwisselbare functie en heeft de medewerker in de reorganisatie aldus de positie van mogelijk functievolger. Als de eerste of de tweede stap een antwoord ‘Nee’ oplevert, heeft de medewerker in de reorganisatie de positie van mogelijk herplaatsingskandidaat.

5.2

Concretisering functievergelijking

Voor de eerste stap van de functievergelijking, het vaststellen of sprake is van een taakgebied dat terugkeert in de nieuwe formatie, zijn zogenoemde van Werk-Naar-Team-tabellen opgesteld. Deze tabellen leggen voor elk taakgebied dat bestond in de functies van de uitgangspositie voor de overgang naar het LFNP vast in welk team in de nieuwe formatie het taakgebied terugkeert, dan wel dat het taakgebied niet terugkeert in de nieuwe formatie. De tabellen zijn op basis van centraal ontwikkelde formats opgesteld door toedelingsteams in de


Datum Status

eenheden, en vervolgens in centrale bijeenkomsten (Werk-Naar-Team-conferenties) getoetst en gevalideerd. Aan de van Werk-Naar-Team-conferenties werd deelgenomen door de vier partijen het ministerie van Veiligheid en Justitie, de politie, de vakorganisaties en de COR. In deze conferenties zijn door een brede groep deelnemers in een gezamenlijk leerproces de dilemma’s opgelost die naar voren kwamen bij de concretisering van het uitgangspunt ‘Van werk naar team’. Dit al samen lerend zoeken naar de meest passende oplossing binnen de context is een belangrijk onderdeel van de aanpak, en een concretisering van medewerkerparticipatie. De functievergelijking is geconcretiseerd in het document ‘Functievergelijking reorganisatie Politiewet 2012 – Werkwijze WNT’11. Het document legt verder vast dat wanneer bij het uitwerken nog niet voorziene problemen mochten ontstaan, bijvoorbeeld bij de bedrijfsvoering, deze in het 4 partijenoverleg worden besproken. De opdracht aan de Commissie Functievergelijking (CFV) is vastgelegd in het document ‘Commissie Functievergelijking, opdracht’12. De commissie heeft vervolgens haar werkwijze bepaald13. Kengetallen Commissie Functievergelijking (CFV) De onderstaande tabel geeft het aantal dossiers dat is aangeboden aan de CFV, het aantal daaraan verbonden medewerkers, en gegevens over de adviezen van de commissie. Dossiers en adviezen Commissie Functievergelijking (CFV) dossiers

medewerkers

4312

7002

wv betreft 1 medewerker

3103

3103

wv betreft 2 of meer medewerkers

1209

3899

1205

2163

wv horizontaal

658

1109

wv verticaal +1

389

817

wv verticaal -1

158

237

aantal adviezen mogelijk herplaatsingskandidaat

2759

4297

totaal aantal adviezen

3964

6460

wv domein Uitvoering

2391

4083

wv domein Ondersteuning

1573

2357

348

542

totaal aantal aangeboden dossiers

aantal adviezen mogelijk functievolger

vervallen dossiers (door aanpassing WnT)

11

Document ppr fv wnt vs 1.0 20140728.doc, op 28/7/2014 vastgesteld door korpsleiding na overeenstemming in Vier Partijen Overleg 24/07/2014. 12Document ppr cfv opdr 20140717 vs 1.0.doc, op 28/7/2014 vastgesteld door korpsleiding na overeenstemming in Vier Partijen Overleg 24/07/2014. 13 Beslisboom CFV, 10 oktober 2014.


Datum Status

Het KLO heeft ingestemd met het advies van de CFV, inhoudende dat: a) 1205 dossiers als vergelijkbaar of uitwisselbaar zijn beoordeeld met een andere LFNP functie. Voor de medewerkers verbonden aan deze dossiers houdt dit in dat zij als mogelijk functievolger worden aangemerkt. Dit betreft in totaal 2163 medewerkers; b) 2758 dossiers als niet vergelijkbaar of uitwisselbaar zijn beoordeeld. Voor de medewerkers verbonden aan deze dossiers houdt dit in dat zij mogelijk als Herplaatsingskandidaat (HPK) worden aangemerkt. Dit betreft in totaal 4297 medewerkers. Aanvullend heeft de KLO ingestemd met de beleidsbeslissing om voor de medewerkers met een vergelijkbare of uitwisselbare functie die in een schaal lager terugkeren (verticaal -1) te besluiten om deze medewerkers - op verzoek - aan te wijzen als HPK-er. De medewerker wordt dus als functievolger op het lagere niveau geplaatst, tenzij hij/zij aangeeft dat zijn/haar voorkeur uitgaat naar de status HPK. Voorts zal de CFV worden gecontinueerd totdat alle dossiers (n.a.v. reacties op de informatieve brief) zijn afgehandeld. Dit proces zal eindigen bij de start van de Plaatsingsadviescommissie (PAC) en met aanbieding van een finale finale rapportage door de programmadirecteur Personele Reorganisatie aan KLO.

5.3

Aantallen functievolgers en herplaatsingskandidaten

Disclaimer 1.

2.

3.

Waar tabellen in of bij dit hoofdstuk vacatureruimte laten zien in onderdelen van de nieuwe organisatie, moet steeds bedacht worden dat in de tabellen nog niet de herplaatsing van herplaatsingskandidaten is verwerkt. De tabellen laten dus niet de situatie van het team zien bij de start van Fase 2 (startsituatie Fase 2). Deze startsituatie wordt bepaald door zowel de plaatsing van functievolgers, weergegeven in dit hoofdstuk, als de plaatsing tijdens de reorganisatie van herplaatsingskandidaten. Deze plaatsingen kunnen pas in de cijfers worden verwerkt bij de afsluiting van Fase 1 van de reorganisatie. Bezettingsgegevens van nieuwe teams worden ook nog beïnvloed door honorering van verzoeken van mogelijke functievolgers om aanwijzing als herplaatsingskandidaat wegens niet passend zijn van de reistijd. Dit gaat enerzijds om verzoeken van medewerkers voor wie de reistijd langer zou worden dan 3 uur vice versa. Anderzijds gaat het om de voorkomende gevallen van niet passend zijn van de reistijd wegens redenen van lichamelijke, geestelijke of sociale aard. De cijfers in dit hoofdstuk geven de situatie weer in het personeelsbestand van dat moment. Daarna plaatsvindende uitstroom geeft meteen mutaties. De essentie zit echter niet in deze mutaties, maar in het beeld dat nu naar voren komt uit de functievergelijking.

5.3.1

Samenvatting

De resultaten van de functievergelijking leveren samengevat de volgende inzichten op: 

De gegevens in deze paragraaf hebben betrekking op de medewerkers die onderdeel zijn van het reguliere plaatsingsproces. Dit zijn de medewerkers voor wie door functievergelijking wordt vastgesteld of zij in de reorganisatie de positie hebben van mogelijke functievolger of van mogelijke herplaatsingskandidaat. Daarnaast zijn ook


Datum Status

medewerkers met de functie sectorhoofd, teamchef B of teamchef C die om enige reden geen leidinggevende functie verwerven, onderdeel van het reguliere plaatsingsproces (vanuit de positie van herplaatsingskandidaat). 

De personele sterkte van de aangeduide groep medewerkers bedraagt 55.217 fte (57.159 medewerkers). Dat is 2.651 fte meer dan de nieuwe formatie die voor het reguliere plaatsingsproces beschikbaar is (52.566 fte). Dit betekent een overbezetting van 2.651 fte.



Voor de eenheden is het percentage gemiddeld 85% mogelijke functievolger. Voor VtsPN bedraagt het 64%.



Gemiddeld 12,5% van de medewerkers heeft de positie van mogelijke herplaatsingskandidaat. Voor de eenheden is het percentage gemiddeld 9%. Voor VtsPN bedraagt het 36%.



Voor 0,5% van de medewerkers (290) is op dit moment nog geen positie bepaald. Dit of omdat de functievergelijking voor hen nog niet is afgerond (dossier CFV), of omdat er onvolkomenheden zijn in de registratie (Fout in registratie)14.



7.425 medewerkers zijn mogelijke herplaatsingskandidaat doordat het taakgebied van hun oorspronkelijke functie niet terugkeert in de nieuwe formatie. Voor 5.708 van hen (77% van deze groep medewerkers) is vervallen werk de oorzaak. Voor 1.717 van hen (23% van deze groep medewerkers) is de oorzaak dat de eerdere combinatie van taakgebieden niet als die combinatie terugkeert in de nieuwe formatie. Wel keren onderdelen van de eerdere combinatie van taakgebieden terug. Dat geeft herplaatsingsmogelijkheden in Fase 1 van de reorganisatie. Zie ook de voorbeelden in paragraaf 3.3.



Een deel van de formatie van korpsonderdelen (eenheid, PDC of Staf korpsleiding) wordt gevuld door mogelijke functievolgers afkomstig van een ander korpsonderdeel dan het korpsonderdeel van herkomst. Dit gaat om enerzijds migratie die is beoogd bij de inrichting van het korps (zoals vorming PDC en Staf Korpsleiding, en belegging van taken bij de Landelijke Eenheid), en anderzijds onvoorziene migratie door de werking van de regelgeving voor het bepalen van de nieuwe plaats van tewerkstelling. Deze laatste migratie geeft deels ongewenste effecten. Deze kunnen bij de uitvoering van de reorganisatie echter worden weggenomen. Zie hiervoor paragraaf 6.5.4.



Gegevens over de bezetting door mogelijke functievolgers van de districten, diensten en stafonderdelen, en van de afdelingen en teams, geven een eerste indicatie van de mogelijke startsituatie van de betreffende onderdelen in Fase 2 van de reorganisatie. Bij de gegevens moet worden opgemerkt dat in het plaatsingsproces van Fase 1 nog herplaatsingskandidaten in betreffende onderdelen kunnen worden geplaatst. Deze plaatsingen kunnen pas in de cijfers worden verwerkt bij de afsluiting van Fase 1 van de reorganisatie.



De gegevens laten een lage bezetting door mogelijke functievolgers zien van (onderdelen van) de diensten Communicatie, Facility Management en ICT binnen het PDC. Zoals al opgemerkt ontbreekt in deze gegevens nog de plaatsing van mogelijke herplaatsingskandidaten in deze onderdelen, die vorm krijgt in het plaatsingsproces van

14

Voorbeelden zijn onvolledige adresgegevens en een ongeldige TPT-code (code transponeringstabel LFNP, ter aanduiding van de LFNP-functie). In de projectteams van de eenheden wordt er hard aan gewerkt om deze lacunes in de registratie weg te werken.


Datum Status

Fase 1 van de reorganisatie en straks tot uitdrukking komt in het Concept Personeels Plaatsingsplan (CPPP, zie hoofdstuk 7). Het voorstel is dat samen met een vertegenwoordiging van de medezeggenschap de PDC-werkprocessen worden benoemd die aandacht vragen uit oogpunt van continuïteit in relatie tot de te verwachten bezetting door mogelijke functievolgers en mogelijke herplaatsingskandidaten. Voor deze werkprocessen wordt op basis van verdiept inzicht in de ontwikkeling van de bezetting een transitieplan opgesteld dat de korpschef bespreekt in zijn overleg met de COR.

5.3.2 Gegevens voor het korps Tabel 1 zet de formatie van het korps (soll) af tegen de personele bezetting (ist). Beide in aantal full time equivalenten (fte) en beide exclusief aspiranten. De plaatsing van afgestudeerde aspiranten vindt plaats volgens het daarvoor geldende reguliere plaatsingsproces.

Formatie (soll) en bezetting korps (ist) in fte, excl. aspiranten Formatie bezetting verschil Categorie medewerkers Sectorhoord, teamchef B/C 910 p.m. p.m. Politietop 65 65 0 Sleutelfuncties 135 p.m. p.m. Regulier plaatsingsproces 52.566 55.217 2.651 Totaal excl. aspiranten 53.676 55.282 Tabel 1: Soll en ist nationale politie in fte

Van de totale omvang van de nieuwe formatie van 53.676 fte, wordt 52.566 fte ingevuld door het reguliere plaatsingsproces in de reorganisatie. Deze plaatsen zijn beschikbaar voor functievolgers en herplaatsingskandidaten. Het overige deel van de formatie is en wordt langs andere weg ingevuld:  De functies sectorhoofd en teamchef B/C door de lopende selectiebenoemingsprocedure voor leidinggevende functies;  De functies voor de Politietop zijn ingevuld in de betreffende benoemingsprocedure;  De sleutelfuncties door het als vacature openstellen van de betreffende plaatsen.

en

Voor de vergelijking tussen de formatie en de bezetting die beschikbaar is voor het reguliere plaatsingsproces geldt nu het volgende: 

Voor de 52.566 fte formatie die wordt ingevuld door het reguliere plaatsingsproces is 55.217 fte aan sterkte beschikbaar. Er is aldus een overbezetting van 2.651 fte.



In betreffende sterkte zitten ook medewerkers die nog een functie kunnen verwerven in de selectieprocedure voor leidinggevende functies (sectorhoofd, teamchef B/C). In tabel 1 is voor de bezetting van deze functies nog niet een tussenuitkomst van de lopende procedure verwerkt. De bezetting van de betreffende 910 formatieplaatsen is in de tabel daarom nog nul (p.m.). De al benoemde medewerkers en de potentiële kandidaten voor de nog niet vervulde plaatsen zijn in de tabel onderdeel van de 55.217 fte sterkte van de medewerkers die onderdeel zijn van het reguliere plaatsingsproces. De invulling van de genoemde leidinggevende functies wordt nog verrekend in de tabel. De nu gerekende


Datum Status

overbezetting ten opzichte van de formatieplaatsen beschikbaar voor het reguliere plaatsingsproces zal daarmee met maximaal 910 fte afnemen. 

In genoemde sterkte zitten ook medewerkers die een sleutelfunctie kunnen verwerven. De formatieplaatsen voor de sleutelfuncties zijn alle nog vacant. Een succesvol solliciteren van medewerkers naar sleutelfuncties zal de nu gerekende overbezetting dus met maximaal 135 fte kunnen doen afnemen.



In de genoemde sterkte zit een zeker aantal medewerkers die met einde loopbaanverlof zijn. Hun functie is meegenomen in de functievergelijking. Het moment van einde loopbaanontslag is echter maximaal 18 maanden nabij, en zal de overbezetting doen afnemen.

Er is ook nog een formatie en personele bezetting voor afgeschermde operaties. Gezien de aard van dat werk zijn zij buiten de bovenstaande gegevens gehouden. De betreffende formatie en bezetting zijn onderdeel van het reguliere plaatsingsproces en de functievergelijking heeft op dezelfde manier plaatsgevonden, maar zijn dus niet zichtbaar gemaakt in de getallen in deze paragraaf.

Resultaat functievergelijking fte

Mogelijk functievolger Mogelijk herplaatsingskandidaat Nog onbekend (dossier CFV) Nog onbekend (fout in registratie) Totaal mw. reg. plaatsingsproces

aantal mw.

48.314 6.768

87,5% 12,2%

28 108

0,1% 0,2%

55.217 100,0%

49.704 7.165

87,0% 12,5% 30 0,1% 260 0,5% 57.159 100,0%

Tabel 2: Resultaat functievergelijking

De functievergelijking is de basis voor het reguliere plaatsingsproces. De functievergelijking maakt duidelijk welke medewerkers in de reorganisatie de positie zullen hebben van mogelijke functievolger en welke van mogelijke herplaatsingskandidaat. Het overgrote deel van de medewerkers (87,0%) is een mogelijke functievolger. Een beperkt deel (12,5%) is een mogelijke herplaatsingskandidaat. Voor 0,5% van de medewerkers is nog geen positie bepaald. Dit of omdat de functievergelijking voor hen nog niet is afgerond (dossier CFV), of omdat er onvolkomenheden zijn in de registratie (Fout in registratie)15.

15

Voorbeelden zijn onvolledige adresgegevens en een ongeldige TPT-code (code transponeringstabel LFNP, ter aanduiding van de LFNP-functie). Er wordt hard aan gewerkt om deze lacunes in de registratie weg te werken.


Datum Status

5.3.3

Gegevens voor de korpsonderdelen

Mogelijk HPK

Mogelijk HPK %

Mogelijk HPK (na CFV)

Mogelijk HPK (Na CFV) %

95 132 334 60 73 44 45 51 75 123 71 17 1.120

1,6% 1,9% 7,4% 1,9% 1,4% 1,1% 1,1% 1,5% 1,0% 1,9% 3,6% 0,5% 2,0%

241 263 187 245 330 213 205 235 185 163 405 238 2.910

4,0% 3,8% 4,2% 7,9% 6,2% 5,5% 4,8% 6,7% 2,5% 2,5% 20,6% 6,5% 5,1%

477 435 354 236 317 198 364 246 465 632 299 232 4.255

7,9% 6,3% 7,9% 7,6% 6,0% 5,1% 8,5% 7,0% 6,3% 9,6% 15,2% 6,4% 7,4%

5 50 12 31 20 83 2 27 16 14

0,1% 1,1% 0,4% 0,6% 0,5% 1,9% 0,1% 0,4% 0,2% 0,7%

4 0,1%

1 0,0% 4 0,1% 7 0,2% 3 0,1% 2 0,0% 4 0,1%

5 0,1% 260 0,5% 30 0,1%

Tabel 3: Resultaat functievergelijking per korpsonderdeel in aantal medewerkers

De tabel maakt een uitsplitsing conform de stappen van de functievergelijking als toegelicht in paragraaf 5.1: 

Mogelijk FV

 Mogelijk FV (na CFV)

  

Mogelijk (maatwerk)

FV

  

het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie en de LFNP-functie komt voor in de formatie voor dat team het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie en de LFNP-functie komt niet voor in de formatie voor dat team, en het samenstel van opgedragen werkzaamheden in de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP is vergelijkbaar of uitwisselbaar met een functie in de formatie voor het team (bevinding CFV) het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie en een van de volgende mogelijkheden zijn van toepassing de LFNP-functie komt voor in persoonsgebonden formatie voor dat team (formatie 0,01, zie paragrafen 6.5.1 en 6.5.6), dan wel de LFNP-functie komt voor in de formatie voor een van meerdere vergelijkbare teams op dezelfde plaats van tewerkstelling, in afstemming binnen de eenheid is een team

Totaal

Mogelijk FV (maatwerk) %

2,5% 4,0% 2,3% 1,8% 5,1% 4,1% 3,7% 4,0% 3,8% 3,7% 7,9% 3,0% 3,7%

Overdragen CFV %

Mogelijk FV (maatwerk)

148 275 105 55 268 159 160 140 279 246 155 109 2.099

Overdragen CFV

Mogelijk FV (Na CFV) %

83,9% 84,0% 77,2% 80,4% 80,7% 83,6% 80,0% 80,6% 86,1% 82,0% 52,1% 83,5% 81,3%

Mogelijk HPK (Fout in brongegevens) %

Mogelijk FV (na CFV)

5.043 5.836 3.481 2.496 4.269 3.264 3.430 2.816 6.378 5.396 1.027 3.049 46.485

Mogelijk HPK (Fout in brongegevens)

Mogelijk FV %

Leverende Eenheid Amsterdam Den Haag Landelijke Eenheid Limburg Midden‐Nederland Noord‐Holland Noord‐Nederland Oost‐Brabant Oost‐Nederland Rotterdam vtsPN Zeeland‐West‐Brabant Totaal

Mogelijk FV

Tabel 3 splitst de gegevens van tabel 2 over aantallen medewerkers uit naar de korpsonderdelen (eenheden en VtsPN):

6.008 6.946 4.511 3.105 5.292 3.905 4.287 3.493 7.411 6.580 1.971 3.650 57.159


Datum Status



Mogelijk HPK

 

Mogelijk HPK (na CFV)

  

gekozen, dan wel dezelfde LFNP-functie komt in verschillende gedaanten voor in de formatie voor het team (met en zonder werkterreinen of aandachtsgebieden), en door maatwerk is bepaald welke concrete gedaante (stoel) van toepassing is (zie paragraaf 6.5.5) het taakgebied of de combinatie van taakgebieden van de functie keert niet terug in een team in de nieuwe formatie, dan wel het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie, maar de LFNP-functie die behoort tot het landelijke deelreorganisatiegebied komt niet voor in de formatie voor dat team het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie en de LFNP-functie komt niet voor in de formatie voor dat team, en het samenstel van opgedragen werkzaamheden in de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP is niet vergelijkbaar of uitwisselbaar met een functie in de formatie voor het team (bevinding CFV)

In de eenheden is gemiddeld 85% van de medewerkers mogelijke functievolger. De VtsPN (Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland) wijkt hier met 64% sterk vanaf. De keerzijde daarvan is het relatief grote aantal mogelijke herplaatsingskandidaten bij de VtsPN (vooral als gevolg van meerdere taakgebieden), iets meer dan 36%. Bij vergelijking van de eenheden voor de gegevens in de kolom ‘Mogelijk HPK’ hebben de eenheden Limburg (7,9%) en Oost-Brabant (6,7%) relatief het grootste aantal mogelijke herplaatsingskandidaten. Deze beide eenheden kenden relatief veel functies met een brede inzet. In de functievergelijking vertaalt zich dat in een functie met daarin een combinatie van taakgebieden, die in de nieuwe formatie niet 1 op 1 terugkeert. Het resultaat is dat geen sprake is van een vergelijkbare of uitwisselbare functie. Voorbeelden zijn functies voor intelligence (Limburg) en bij de recherche (Oost-Brabant). De kolom ‘Mogelijk HPK’ geeft ook een groter aantal mogelijke herplaatsingskandidaten voor de VtsPN (20,6%). Ook hier is het gegeven van oorspronkelijke combinaties van taakgebieden die niet als zodanig terugkeren in de nieuwe formatie een belangrijke achtergrond. Deze achtergrond betekent ook dat deze mogelijke herplaatsingskandidaten als regel goed herplaatsbaar zijn in een van de teams waarin taakgebieden terugkeren die eerder onderdeel waren van de functie met een combinatie van taakgebieden. Bij vergelijking van de eenheden voor de gegevens in de kolom ‘Mogelijk HPK (na CFV)’ hebben de eenheden Rotterdam (9,6%) en Noord-Nederland (8,5%) relatief het grootste aantal mogelijke herplaatsingskandidaten. Dit betekent dat voor deze eenheden de dossiers die aan de CFV zijn voorgelegd het vaakst een afwijking lieten zien tussen oorspronkelijke functie en functies in de nieuwe formatie. Deze afwijkingen tussen oorspronkelijke functie en functies in de nieuwe formatie zijn er voor de dossiers voorgelegd aan de CFV ook relatief vaak voor de VtsPN. Het aantal mogelijke herplaatsingskandidaten dat eruit voortvloeit bedraagt 15,2%.


Datum Status

5.3.4

Toelichting ontstaansgrond mogelijke herplaatsingskandidaat

De eerste stap van de functievergelijking (zie paragraaf 5.1) is het bepalen of er sprake is van een taakgebied dat terugkeert in een team in de nieuwe formatie. Dat is in de volgende situaties niet het geval:  Oorspronkelijk taakgebied keert niet terug. Dit is vervallen werk;  Een oorspronkelijke combinatie van taakgebieden keert niet als die combinatie terug. Wel keren de onderdelen van de combinatie terug of een deel ervan, nu belegd in afzonderlijke teams. Het werk is niet vervallen, maar in de nieuwe situatie anders over organisatorische eenheden verdeeld.

629 583 528 322 447 288 535 323 662 313 771 307 5708

70 76 35 111 148 74 77 104

2 9 5 45 65 32 20 17

303 24 138 1160

60 3 1 259

Totaal

Meer dan Drie Taakgebieden

Drie Taakgebieden

Twee Taakgebieden

LeverendeEenheid Amsterdam Den Haag Landelijke Eenheid Limburg Midden‐Nederland Noord‐Holland Noord‐Nederland Oost‐Brabant Oost‐Nederland vtsPN Rotterdam Zeeland‐West‐Brabant

Een Taakgebied

Tabel 4 laat de omvang hiervan zien in aantal medewerkers. Eén taakgebied duidt op de situatie van vervallen werk.

17 35 23 15 18 37 20 39 15 42 13 24 298

718 703 591 493 678 431 652 483 677 718 811 470 7425

Tabel 4: Reden van positie mogelijke herplaatsingskandidaat naar aantal taakgebieden in aantal medewerkers

De situatie van vervallen werk (kolom Een Taakgebied) komt in alle korpsonderdelen in zekere mate voor. Voorbeelden zijn catering en schoonmaak. Een deel van de voormalige korpsen had voor deze taken eigen medewerkers in dienst. In de nieuwe situatie worden de taken uitbesteed.


Datum Status

De situatie van niet terugkerende combinaties van taakgebieden speelt in de meeste onderdelen. Zij komt het minst voor in de eenheden Oost-Nederland en Rotterdam en in de Landelijke Eenheid. Zij heeft een grotere omvang in de eenheden Limburg, Oost-Brabant en Midden-Nederland, en voor taakgebieden die terugkeren bij het PDC. Voor iets meer dan 23% van de mogelijke herplaatsingskandidaten die deze positie hebben door het niet terugkeren van het taakgebied van hun oorspronkelijke functie geldt aldus dat hun werk (deels) wel terugkeert in de nieuwe formatie, maar niet als de combinatie van taken die bestond in de oorspronkelijke functie. Dit geeft goede herplaatsingsmogelijkheden in Fase 1 van de reorganisatie. In de tweede stap van de functievergelijking wordt voor de medewerkers met een functie waarvan het taakgebied terugkeert in een team in de nieuwe formatie bekeken of hun LFNPfunctie voorkomt in de formatie voor het team, dan wel het samenstel van opgedragen werkzaamheden van de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP vergelijkbaar of uitwisselbaar met een functie in betreffende formatie. Bij een antwoord ‘Nee’ op deze vragen heeft de medewerker de positie van mogelijke herplaatsingskandidaat. 5.3.5

Migratie van mogelijke functievolgers tussen korpsonderdelen

4.713,5 68,6 368,1 8,4 5.552,9 50,6 1,1 3,8 451,4 16,4 2,5 9,5 3.500,6 16,5 6,0 377,0 10,1 3,2 2.348,3 1,0 1,6 8,2 154,6 1,1 8,0 4.091,5 8,3 275,5 6,3 1,9 52,0 20,4 2,1 3.070,5 224,4 1,0 14,6 3.276,2 235,3 37,4 1,0 2.647,8 6,0 185,1 2,0 49,5 2,8 424,7 3,0 1,0 3,7 5.999,6 5.102,2 396,4 10,2 0,7 47,0 1,1 2.855,9 188,7 1,1 6,9 3,8 16,9 12,9 0,9 0,9 1,1 1,5 1.128,7 61,5 4.751,2 5. 568, 8 3.842,5 2.349,3 4. 124, 8 3.070,5 3.278,1 2. 653, 1 6.024,0 5.114,2 2. 857, 3 4.409,9 121,2

3,8 18,8 1,1 14,5 2,7 7,0 13,8 4,1 30,8

5.162,4 6.095,0 3.923,3 2.532,4 4.446,2 3.325,3 3.539,9 2.883,4 6.515,2 5.556,6 35,2 3.081,8 17,1 1.252,1 148, 8 48.313,6

Tabel 5: Migratie van mogelijke functievolgers tussen korpsonderdelen in aantal fte

Tabel 5 laat zien hoeveel mogelijke functievolgers (in fte) de functie volgen in de formatie van een ander korpsonderdeel (eenheid, Politie Diensten Centrum, Staf Korpsleiding). Deze migratie (leveren dan wel ontvangen) heeft tussen de eenheden meest een beperkte omvang. De grootste ontvanger is de Landelijke Eenheid. Uiteraard is ook het Politie Diensten Centrum een grote ontvanger, en is enige ontvangst te zien bij de Staf Korpsleiding, het meest vanuit de VtsPN. De migratie kan worden ingedeeld in twee categorieën: 

Organiek voorziene migratie Dit is migratie die is beoogd bij de inrichting van het korps. Voor de ondersteuning zijn de vorming van het Politie Diensten Centrum en van de Staf Korpsleiding de belangrijkste voorbeelden. Voor de operatie zijn de taakverschuivingen tussen voormalige regiokorpsen

Emigratie (%)

Emigratie (FTE)

Totaal

Onbepaald

Staf Korpsleiding

Politiedienstencentrum

Zeeland‐West‐Brabant

Rotterdam

Oost‐Nederland

Oost‐Brabant

Noord‐Nederland

Noord‐Holland

Midden‐Nederland

Limburg

Landelijke Eenheid

Den Haag

Leverende Eenheid Am sterdam Den H aag Landelijk e Eenheid Lim burg Midden‐Nederland Noor d‐Ho llan d Noor d‐N ed erland Oost‐Brabant Oost‐Nederland Rotterdam Zeeland‐West‐Brabant vtsPN

Amsterdam

Ontvangende E enheid

445,2 8,6% 523,3 8,6% 421,6 10,7% 169,6 6,7% 352,0 7,9% 247,8 7,5% 249,9 7,1% 231,5 8,0% 484,8 7,5% 454,3 8,2% 190,8 6,3% 106,4 8,6%


Datum Status

en de nieuwe Landelijke Eenheid, en de ontvlechting van de bovenregionale rechercheteams en de internationale rechtshulpcentra de belangrijkste voorbeelden16; 

Onvoorziene migratie door inrichting en werking van de regelgeving voor de reorganisatie Dit is migratie doordat de meest nabij gelegen plaats van tewerkstelling in het gebied van een andere eenheid kan liggen. Zie hiervoor paragraaf 6.5.4. Er is geen sprake meer van migratie door het effect van het landelijke deelreorganisatiegebied voor de nietoperationele sterkte op de bezetting van de eenheidstaven. Dit door toepassing van het instrument persoonsgebonden formatie. Zie hiervoor paragraaf 6.5.1.

5.3.6

Bezetting nieuwe formatie met mogelijke functievolgers

De gegevens over de bezetting van de nieuwe formatie door mogelijke functievolgers geven een eerste indicatie van de mogelijke startsituatie van onderdelen in Fase 2 van de reorganisatie. Bij de percentages voor onderbezetting wordt opgemerkt dat in Fase 1 nog herplaatsingskandidaten in betreffende onderdelen kunnen worden geplaatst. Deze plaatsingen kunnen pas in de cijfers worden verwerkt bij de afsluiting van Fase 1 van de reorganisatie. Dit is zeker ook relevant voor de bezetting van onderdelen van het PDC. De bezettingsgegevens van de nieuwe teams worden ook nog beïnvloed door honorering van verzoeken van mogelijke functievolgers om aanwijzing als herplaatsingskandidaat wegens niet passend zijn van de reistijd. Tabel 12 in paragraaf 5.5 laat zien dat dit een beperkt aantal medewerkers betreft. Om inzicht te geven in de bezetting zijn diverse tabellen beschikbaar. In deze paragraaf lichten wij die toe. 

Tabel 6 geeft de bezetting van de nieuwe formatie van de korpsonderdelen uitgesplitst naar het tweede organisatieniveau van het korpsonderdeel (district, dienst, staf). De tabel is opgenomen als bijlage 3A. De vergelijking tussen formatie (WnT17) en bezetting door functievolgers resulteert in een percentage voor de bezetting door mogelijke functievolgers van het betreffende onderdeel. Een percentage groter dan 100% betekent overbezetting, een percentage kleiner dan 100% betekent onderbezetting. Tabel 6 laat een lage bezetting zien door mogelijke functievolgers van de diensten Communicatie, Facility Management en ICT binnen het PDC. De formatie voor bijvoorbeeld de dienst ICT kent in tabel 6 een bezetting van 53% door mogelijke functievolgers. Iets meer dan 36% van de medewerkers van het oorspronkelijke onderdeel VtsPN heeft echter de positie van mogelijke herplaatsingskandidaat (zie tabel 3), met waarschijnlijk herplaatsingsmogelijkheden binnen de dienst.

16

Voor de Landelijke Eenheid gaat het om het ontvangen van taken op het gebied van beredenen, speurhonden, milieu, fraude, aanhoudings- en ondersteuningseenheden, high techcrime en kinderporno. Het werk van de eerdere bovenregionale rechercheteams (aanpak bovenlokale high impactcrime) en de daarbij ondergebrachte internationale rechtshulpcentra is verplaatst naar de regionale eenheden (migratie van eenheid waarin het eerdere beheerskorps is opgegaan naar omliggende eenheid of eenheden). 17 WnT staat voor het deel van de formatie dat beschikbaar is voor het reguliere plaatsingsproces in de reorganisatie (plaatsing functievolgers en herplaatsingskandidaten).


Datum Status



Tabel 7 geeft de bezetting van de nieuwe formatie voor het derde organisatieniveau van de korpsonderdelen, dus het niveau van de afdelingen/teams. Deze omvangrijke tabel wordt aangeboden via een digitaal portaal18. Tabel 7 laat zien welke concrete teams binnen deze diensten de gemiddeld lage bezetting van de dienst bepalen. Deze getallen roepen vragen op over het borgen van de continuïteit van de betreffende werkprocessen. Hierbij moet in de eerste plaats worden bedacht dat in deze gegevens nog de herplaatsing van mogelijke herplaatsingskandidaten ontbreekt. Deze herplaatsing krijgt vorm in het plaatsingsproces van Fase 1 van de reorganisatie, en komt straks tot uitdrukking in het Concept Personeels Plaatsingsplan (CPPP, zie hoofdstuk 7). Het voorstel is dat samen met een vertegenwoordiging van de medezeggenschap de PDC-werkprocessen worden benoemd die aandacht vragen uit oogpunt van continuïteit in relatie tot de te verwachten bezetting door mogelijke functievolgers en mogelijke herplaatsingskandidaten. Voor deze werkprocessen wordt op basis van verdiept inzicht in de te verwachten bezetting een transitieplan opgesteld dat de korpschef bespreekt in zijn overleg met de COR.



Tabel 8 splitst de bezetting van de formatie voor het eerste organisatieniveau van de korpsonderdelen uit naar de operationele formatie en bezetting (OS), en de nietoperationele formatie en bezetting (NOS). De tabel is opgenomen als bijlage 3B. De bezetting door mogelijke functievolgers van de operationele formatie bedraagt gemiddeld 93%. Op de verschillende organisatieniveaus zijn hogere en lagere percentages te zien, zeker ook op het niveau van de afdelingen/teams. Een deel hiervan vindt zijn oorzaak in migratie tussen teams door de werking van de regelgeving voor de reorganisatie wat betreft de aan te wijzen nieuwe plaats van tewerkstelling. Zie hiervoor paragraaf 6.5.3. De bezetting door mogelijke functievolgers van de niet-operationele formatie bedraagt gemiddeld 78%. Ook hier zijn op de verschillende organisatieniveaus hogere en lagere percentages te zien. Voor een beperkt deel speelt migratie tussen eenheden door de werking van de regelgeving voor de reorganisatie wat betreft de aan te wijzen nieuwe plaats van tewerkstelling een rol. Zie hiervoor ook paragraaf 6.5.4.

18

Projectleiders Uitvoering Personele Reorganisatie hebben toegang tot dit portaal


Datum Status

5.4

Reistijd woon-werkverkeer

De reistijden voor het woon-werkverkeer zijn op een rij gezet voor de mogelijke functievolgers voor respectievelijk de eenheden, PDC geconcentreerd en PDC gedeconcentreerd. De onderstaande tabellen geven informatie over:  Het relatieve aantal mogelijke functievolgers met een gelijke reistijd, dan wel een toe- of afname van reistijd;  Het huidige en nieuwe aantal medewerkers met een reistijd tot 30 minuten versus een reistijd langer dan 30 minuten, bekeken voor de groep mogelijke functievolgers;  Het huidige en nieuwe aantal medewerkers met een reistijd tussen 60 en 90 minuten en met een reistijd langer dan 90 minuten, ook weer bekeken voor de groep mogelijke functievolgers;  Het aantal mogelijke functievolgers voor wie de reistijd als gevolg van het functie volgen langer wordt dan 90 minuten (de reistijd was in de oude situatie korter dan 90 minuten. Het langer worden dan 90 minuten geeft aanspraak op honorering van een verzoek om aanwijzing als herplaatsingskandidaat). Nota bene: voor de centrale PDC-locaties in Eindhoven, Rotterdam en Zwolle is op dit moment nog niet de uiterlijk medio 2017 beschikbare locatie bekend. Paragraaf 6.5.2 beschrijft in dit verband de aanpak van de reorganisatie voor de betreffende groep medewerkers. De gegevens in de onderstaande tabellen zijn voor de centrale PDC-locaties gebaseerd op de locaties van de centrale NS-stations in de drie gemeenten. Tabel 9: Aantal mogelijke functievolgers met mutatie in reistijd gelijke reistijd abs rel Eenheden PDC geconcentreerd PDC gedeconcentreerd

37.863 226 2.144

84,6% 14,7% 69,8%

afname reistijd abs rel 2.245 126 195

5,0% 8,2% 6,3%

toename reistijd abs rel 4.637 1.185 732

10,4% 77,1% 23,8%

Tabel 10: Aantal mogelijke functievolgers met reistijd < 30 of > 30 minuten totaal mw.

< 30 minuten > 30 minuten huidig nieuw verschil huidig nieuw verschil

Eenheden PDC geconcentreerd PDC gedeconcentreerd

44624 31910 30232 1529 1068 367 3042 2087 1744

-1678 12714 14044 -701 461 1162 -343 955 1298

1330 701 343


100,0% 71,5% 67,7% 100,0% 69,8% 24,0% 100,0% 68,6% 57,3%

-3,8% 28,5% 31,5% -45,8% 30,2% 76,0% -11,3% 31,4% 42,7%

3,0% 45,8% 11,3%

Tabel 11: Aantal mogelijke functievolgers met reistijd > 60 en > 90 minuten totaal mw Eenheden

44624

Tussen 60 en 90 minuten huidig 2433

nieuw 2985

verschil 552

Langer dan 90 minuten huidig 228

nieuw 275

verschil 47


Datum Status

PDC geconcentreerd PDC gedeconcentreerd

1529 3042

118 213

613 356

495 143

8 22

165 37

157 15


100,0% 100,0% 100,0%

5,5% 7,7% 7,0%

6,7% 40,1% 11,7%

1,2% 32,4% 4,7%

0,5% 0,5% 0,7%

0,6% 10,8% 1,2%

0,1% 10,3% 0,5%

Tabel 12. Aantal mogelijk functievolgers met reistijd die > 90 is geworden* Aantal mw Eenheden 73 PDC 197 Staf KL 8 Totaal 278

Conclusies:  In absolute aantallen hebben vooral mogelijke functievolgers voor de eenheden te maken met een toename van reistijd (4.637 medewerkers, tabel 9).  Procentueel speelt een toename van reistijd echter vooral voor mogelijke functievolgers voor het PDC: 77,1% voor PDC geconcentreerd, dit betreft 1185 medewerkers, en 23,8% voor PDC gedeconcentreerd, dit betreft 732 medewerkers (tabel 9).  Het groter worden van reistijden is ook te zien in een verschuiving van het aantal medewerkers met een reistijd tot 30 minuten, ten opzichte van het aantal met een reistijd groter dan 30 minuten (tabel 10). Deze verschuiving is het kleinst voor de eenheden (3%) en het grootst voor het PDC (45,8% voor PDC geconcentreerd, 11,3% voor PDC gedeconcentreerd).  Er is een toename van het aantal medewerkers met een reistijd tussen 60 en 90 minuten en met een reistijd langer dan 90 minuten (tabel 11). Voor PDC geconcentreerd zijn er ca. 650 mogelijke functievolgers met een reistijd langer dan 60 minuten (43% van het aantal mogelijke functievolgers voor deze onderdelen). Voor PDC gedeconcentreerd bedraagt dit aantal 158 (5% van het aantal mogelijke functievolgers voor deze onderdelen).  Het aantal medewerkers met een reistijd die in de oorspronkelijke situatie korter was dan 90 minuten en door het mogelijke functie volgen langer dan 90 minuten zou worden, bedraagt voor de drie genoemde onderdelen samen 278 (tabel 12). Dit zijn de medewerkers die een verzoek kunnen doen om aanwijzing als herplaatsingskandidaat om reden van een niet passende reistijd, die in alle betreffende gevallen wordt gehonoreerd. Meer gedetailleerde gegevens zijn te vinden in bijlage 4.


Datum Status

6 Personele gevolgen 6.1

Inleiding

In het sociaaleconomische overleg en in de jurisprudentie wordt onder personele gevolgen van een reorganisatie verstaan de mogelijkheid van reorganisatieontslag, de mogelijkheid van salarisverlaging en een vergroting van de reistijd van de woning naar het werk. In de reorganisatie Politiewet 2012 is uitsluitend sprake van het derde genoemde gevolg, een vergroting voor een deel van de medewerkers van de reistijd van de woning naar het werk. Voor de reorganisatie Politiewet 2012 is een werkzekerheidgarantie en een schaalgarantie voor herplaatsingskandidaten vastgelegd19. Daarnaast is er de afspraak dat overbezetting in de vergelijkbare of uitwisselbare functies wordt geaccepteerd. In de reorganisatie zijn er dus geen medewerkers met de positie van herplaatsingskandidaat om reden van boventallig zijn in een vergelijkbare of uitwisselbare functie. De werkzekerheidgarantie houdt in dat de medewerker die als herplaatsingskandidaat wordt aangewezen, gegarandeerd is van een functie binnen of buiten de politie. Dit onder de voorwaarde dat de medewerker onder de geldende condities het (tweede) aanbod van een passende functie aanvaardt. De schaalgarantie houdt in wanneer een herplaatsingskandidaat geplaatst wordt op een functie met een lagere schaal, het korps verplicht is om alsnog een passende functie aan te bieden op het oorspronkelijke functieniveau, die de medewerker, behoudens het eerste aanbod, moet aanvaarden. Functievolgers hebben werkzekerheid omdat zij als functievolger worden geplaatst en aldus hun functie behouden. Zij hebben een schaalgarantie omdat een eventueel functie volgen naar een functie met een lagere schaal geen gevolgen heeft voor het salaris. De twee genoemde garanties voor herplaatsingskandidaten doen de ‘klassieke’ gevolgen van een mogelijk verlies van werkzekerheid en een mogelijke teruggang in salaris wegvallen. De twee garanties gelden voor de goede orde uitsluitend voor de reorganisatie Politiewet 2012. Zij gelden niet voor toekomstige reorganisaties, dat wil zeggen een reorganisatie die een andere reden heeft dan de totstandkoming van de politie als vastgelegd in de Politiewet 2012. Paragraaf 6.5 van dit hoofdstuk behandelt dilemma’s die naar voren zijn gekomen bij de functievergelijking, en voorziet deze van een oplossing. De dilemma’s zijn besproken in twee conferenties van het programma personele reorganisatie, de COR, projectleiders personele reorganisatie in de eenheden en voor de bedrijfsvoering en de ondernemingsraden voor de eenheden en de bedrijfsvoering. In deze conferenties zijn de resultaten van de functievergelijking besproken en bijzonderheden van de voorgenomen nieuwe formatie. De opbrengst van deze conferenties is vervolgens besproken in een conferentie met de kerngroep van de COR. De resultaten van de conferenties zijn de basis geweest voor betreffende paragraaf in dit hoofdstuk.

19

De werkzekerheidsgarantie in het Arbeidsvoorwaardenakkoord 2012-2014. De schaalgarantie voor herplaatsingskandidaten in artikel 55ob van het BARP.


Datum Status

6.2

Oplevering huisvesting

De huisvesting van het korps komt tot 2025 deels in stappen tot stand. In Fase 1 van de reorganisatie spelen uitsluitend locaties een rol die uiterlijk medio 2017 zijn opgeleverd20. Deze locaties zijn vastgelegd in de zogenoemde postcodetabel. Deze legt de plaatsen van tewerkstelling vast waarop medewerkers kunnen worden geplaatst21. De locaties uit de postcodetabel zijn niet altijd uiteindelijk beoogde locaties van het korps, resp. van het betreffende team in het korps. De postcodetabel kan een nog tijdelijk gehandhaafde locatie bevatten, die wordt afgestoten zo gauw (de verbouwing of uitbreiding van) een andere locatie gereed is. Beoogde teamlocaties zijn soms niet voor het team beschikbaar omdat een ander team het nog bezet, dat voor verhuizen moet wachten op het beschikbaar komen van de beoogde locatie voor dat team. Etc. In een zeker aantal gevallen zal daarom sprake zijn van een overgang in stappen:  Eerst een plaatsing op een (tijdelijke) locatie die uiterlijk medio 2017 beschikbaar is,  Gevolgd door een latere verplaatsing naar de uiteindelijke locatie van betreffend onderdeel. Het betreft een locatie die wat betreft planvorming al onderdeel was van het Strategisch Huisvestingsplan voor onderbrenging van de politie als bedoeld in de Politiewet 2012 en als omschreven in het Inrichtingsplan Nationale Politie, maar die pas later dan medio 2017 beschikbaar is. Voor deze overgang in stappen geldt het volgende:  De latere verplaatsing van het team naar de uiteindelijke locatie is een collectieve verplaatsing als bedoeld in artikel 55i, lid 5 van het Barp. Bij deze collectieve verplaatsing is de tijdelijke aanvullende tegemoetkoming in de kosten van meerkilometers in het woonwerkverkeer van toepassing (artikel 18 van de Regeling LSS);  Conform genoemd artikellid van het Barp is de verplaatsing een reorganisatie als zij voor een of meer van de medewerkers de reistijd van de woning naar het werk doet toenemen naar groter dan 3 uur vice versa. Omdat deze reorganisatie direct verband houdt met de vorming van de politie als bedoeld in de Politiewet 2012, het betreft namelijk een locatie die wat betreft planvorming al onderdeel was van het Strategisch Huisvestingsplan voor onderbrenging van de politie als bedoeld in de Politiewet 2012, zijn in deze reorganisatie de in de vorige paragraaf genoemde werkzekerheids- en schaalgarantie onveranderd van toepassing. Paragraaf 6.5.2 gaat nader in op de drie centrale locaties voor het Politie Diensten Centrum.

20 Maximaal 2 jaar na de voorgenomen plaatsingsbesluiten in de reorganisatie (medio 2015). Gekozen is om een termijn van maximaal 2 jaar tussen het moment van voorgenomen besluit en effectuering van het besluit (de daadwerkelijke fysieke verplaatsing naar de locatie) te zien als een redelijke frictie tussen beleid en werkelijkheid. 21 Voor de basisteams zijn ook opkomstlocaties plaatsen van tewerkstelling waarop medewerkers kunnen worden geplaatst, en die aldus voorkomen in de postcodetabel. Dit geldt niet voor politiesteunpunten en politiesteunpunten-plus.


Datum Status

6.3

Ontwikkeling reistijd tussen woning en werk

Paragraaf 5.5 brengt voor de mogelijke functievolgers de ontwikkeling van hun reistijd tussen de woning en het werk in beeld. De cijfers laten zien dat voor de meeste medewerkers met een functie die terugkeert in de centrale locaties van het Politie Diensten Centrum de reistijd toeneemt. Voor de medewerkers met een functie die terugkeert in een eenheid of in de gedeconcentreerde locaties van het Politie Diensten Centrum is er meestal geen mutatie in reistijd. Voor 278 mogelijke functievolgers heeft de functievergelijking als resultaat dat de reistijd tussen de woning en het werk langer wordt dan 1,5 uur enkele reis (hun reistijd was tot nu toe korter dan 1,5 uur). Deze medewerkers kunnen een verzoek doen om aanwijzing als herplaatsingskandidaat om reden van een niet passende reistijd. Dat verzoek wordt in alle betreffende gevallen gehonoreerd.

6.4

Indicatie herplaatsingsmogelijkheden

De tabellen 6, 7 en 8 behandeld in paragraaf 5.4 laten de voorlopige vacatureruimte zien in de onderdelen van het korps. Als het onderdeel mogelijke functievolgers heeft voor wie het volgen van de functie betekent dat de reistijd van de woning naar het werk groter wordt dan 3 uur vice versa, dan wordt de vacatureruimte nog beïnvloed door verzoeken van betreffende medewerkers tot aanwijzing als herplaatsingskandidaat om reden van een niet passende reistijd. Tabel 12 in paragraaf 5.5 laat zien dat dit kleine aantallen medewerkers betreft. De tabellen laten vacatureruimte zien in diverse onderdelen. Voor verschillende eenheden is er bijvoorbeeld veel vacatureruimte in de Dienst Regionale Informatie Organisatie (DRIO). Paragraaf 5.4.6 liet zien dat enkele diensten binnen het PDC een forse vacatureruimte hebben. Voor de dienst ICT is er een samenhang met het grote aantal mogelijke herplaatsingskandidaten voor het leverende onderdeel VtsPN. Van de mogelijke herplaatsingskandidaten die deze positie hebben doordat het taakgebied van hun oorspronkelijke functie niet terugkeert in de nieuwe formatie, komt dat in ca. 40% van de gevallen (1782 medewerkers) doordat een oorspronkelijke combinatie van taakgebieden niet als zodanig terugkeert in de nieuwe formatie. Onderdelen van de oorspronkelijke combinatie keren wel terug. Dat geeft voor de hand liggende herplaatsingsmogelijkheden voor deze medewerkers. Deze herplaatsingsmogelijkheden vallen binnen het aanvullende plaatsingskader dat het Hoofdlijnenakkoord vastlegt voor de plaatsingsadviescommissie (pac), namelijk dat herplaatsing in het team waarin het oorspronkelijke taakgebied terugkeert de voorkeur heeft. Deze voorkeur heeft dus ook betrekking op teams waarin een taakgebied is ondergebracht dat in de oorspronkelijke functie van de medewerker voorkwam als onderdeel van een combinatie met ook andere taakgebieden. Daarbij geldt dat bij horizontale herplaatsingsmogelijkheden tot zekere grens ook (grotere) overbezetting in de functie mag ontstaan. Ca. 60% van de mogelijke herplaatsingskandidaten die deze positie hebben doordat het taakgebied van hun oorspronkelijke functie niet terugkeert in de nieuwe formatie, komt dat doordat het oorspronkelijke taakgebied is komen te vervallen (vervallen werk). Herplaatsing is mogelijk in taakgebieden die veel overeenkomst vertonen met het eerdere taakgebied, dan wel in functies die om andere redenen passend zijn voor de medewerker. Deze inhoudelijk


Datum Status

meer open herplaatsingsinspanning is er ook voor medewerkers die herplaatsingskandidaat zijn op eigen verzoek, om reden van een niet passende reistijd. Ook bij herplaatsingen in andere teams dan het team waarin het oorspronkelijke taakgebied terugkeert, is horizontale herplaatsing mogelijk in een team met (daardoor) overbezetting. Tot slot zijn er de mogelijke herplaatsingskandidaten die deze positie hebben doordat de oorspronkelijke functie niet vergelijkbaar of uitwisselbaar is met een functie in de formatie voor het team waarin het taakgebied van de functie terugkeert. Hier zal deels sprake kunnen zijn van het aan kunnen bieden van passende functies in betreffend team, en voor een ander deel van de inhoudelijk meer open herplaatsingsinspanning bedoeld in de vorige alinea.


Datum Status

6.5

Dilemma’s en hun oplossing

In de voorgaande paragrafen zijn de kwantitatieve resultaten van de functievergelijking. Vervolgens zijn deze in termen van effecten geduid. In dit hoofdstuk gaan wij in op de ongewenste effecten van de functievergelijking en hun maatregelen. 6.5.1

Medewerkers uit de ondersteuning gaan naar andere eenheid

Dilemma: Dit dilemma gaat over niet-operationele medewerkers van wie het werk terugkeert in de ‘eigen’ eenheid maar die, omdat hun functie niet opgenomen is in de formatie van die eenheid, geplaatst worden bij een andere eenheid. Dit verschijnsel doet zich met name voor bij de eenheidsstaven. Dit is ongewenst omdat de medewerker zijn werk niet volgt naar daar waar het bedoeld is. Ongewenst vanuit het perspectief van bedrijfsvoering (het werk is er maar de mensen zijn er niet) en vanuit het perspectief van de beleving medewerker: “Het hoofdlijnenakkoord geeft toch aan dat ik mijn werk kan volgen?” 



 

 



De niet-operationele sterkte (NOS) bestaat uit twee te onderscheiden delen: 1. Werk dat terugkeert in landelijke functionaliteit (PDC, korpsstaf, beleidsdirecties) 2. Werk dat terugkeert in een eenheid (eenheidsstaf, afdeling Planning en Capaciteitsmanagement, operationele onderdelen). De regelgeving voor een landelijk deelreorganisatiegebied voor NOS sluit goed aan op werk 1. Het blijkt deels niet goed aan te sluiten op werk 2. Een deel-reorganisatiegebied per eenheid zou hier beter aansluiten, maar zo is de regelgeving niet. En de regelgeving aanpassen is gezien de timing geen optie. Bij het ontwikkelen van de nieuwe formatie is al fors geharmoniseerd, maar nog niet volledig. Gevolg is nu ongewenste effecten in de reorganisatie, namelijk het in ongewenste omvang verplaatsen van medewerkers naar de staf van een andere eenheid. Bij de omvang speelt ook een rol dat het steeds gaat om verplaatsing van volledige functiegroepen (als de functie niet voorkomt in de formatie voor het team in de eenheid, wordt de complete functiegroep verplaatst – 100% van betreffende functiegroep wordt verplaatst). Deze effecten werden op moment van ontwikkelen van de formatie niet voorzien. De huidige fase is ongeschikt voor een (geforceerd) ontwikkelen van een uniforme formatie voor de eenheidsstaven. Dat geeft geen duurzaam vanuit het werk onderbouwd resultaat. Daar is niemand bij gebaat. De eenheidstaven hebben de komende jaren een essentiële ondersteunende rol bij de realisatie van de kerndoelen voor de operatie. De realisatieopdracht voor de operatie heeft een lokaal verschillend vertrekpunt (historie eenheid). Dit vraagt in de eenheidstaf kennis van de historie in de eenheid. ` In de realisatiefase speelt ook het capaciteitsmanagement een belangrijke rol. Ook hier is het vertrekpunt vaak een specifieke historie in de eenheid.


Datum Status

Oplossing: Met een beroep op de billijkheidsclausule van artikel 55v van het Barp geldt na afweging van het belang van historische kennis in de eenheidsstaf, de afdelingen Planning en Capaciteitsmanagement en operationele onderdelen van eenheden het volgende:  bij een functie met een taakgebied dat terugkeert in een team in een eenheid van het politiekorps,  waarbij de niet-operationele LFNP-functie voorkomt in de formatie voor betreffend team in een andere eenheid,  maar niet in de formatie voor betreffend team in de eenheid van herkomst,  wordt de LFNP-functie van de medewerker met 0,01 fte toegevoegd aan de formatie voor het team in de eenheid van herkomst (persoonsgebonden formatie). Wanneer de medewerker de functie wil volgen die voorkomt in de organieke formatie voor de andere eenheid, honoreert het bevoegd gezag diens verzoek tot plaatsing in betreffende functie. In Fase 2 van de reorganisatie beweegt de bezetting zich verder naar de organieke formatie. Medewerkers met een functie in persoonsgebonden formatie reageren op vacatures in de organieke formatie. Onbezette persoonsgebonden formatie komt te vervallen. Of andersom: bij toekomstig formatieonderhoud wordt de functie die eerst alleen in de persoonsgebonden formatie voor een team voorkwam toegevoegd aan de organieke formatie voor het team. In dat geval komt de persoonsgebonden formatie te vervallen, omdat de medewerker dan naar de betreffende functie in de aangepaste organieke formatie overgaat. De beoogde persoonsgebonden formatie is te vinden in bijlage 5.

Toelichting organieke en persoonsgebonden formatie -

-

-

De formatie met 0,01 fte voor een functie in een team is een persoonsgebonden formatie. Deze persoonsgebonden formatie bestaat naast de organieke formatie. De organieke formatie is de concretisering van het inrichtingsplan en het vertrekpunt voor de beoogde bezetting. Zij vraagt om de vaststelling die van een formatie wordt gevraagd (zoals benoeming in het beheerplan politie). De persoonsgebonden formatie is een HRMinstrument, ontwikkeld om een personeelsvraagstuk op te lossen. Persoonsgebonden formatie bestaat zolang een functievervuller de functie in het team vervult. Onderhoud aan de organieke formatie laat de persoonsgebonden formatie ongewijzigd. De medewerker zal bij toekomstig formatieonderhoud dus niet de functie verliezen. Als bij het onderhoud de functie wordt toegevoegd aan de organieke formatie voor het team, gaat de medewerker over naar deze organieke formatie. Dit ongeacht het aantal organieke formatieplaatsen in de functie (accepteren overbezetting). In persoonsgebonden formatie bestaat nooit vacatureruimte. Dit betekent dat er geen herplaatsingskandidaten op kunnen worden geplaatst, en er geen vacature op kan worden opengesteld.

Betekenis in Fase 2 reorganisatie: -

Persoonsgebonden formatie is per definitie overbezet (bezetting door functievervuller[s] is altijd groter dan 0,01 fte). Betekent dat de functievervuller in Fase 2 reorganisatie onder voorwaarden toegang heeft tot flankerende voorzieningen (overstap naar functie in organieke formatie is bijdrage aan terugdringen overbezetting).


Datum Status

6.5.2

Centrale PDC-locaties

Dilemma: In de fase van voorbereiding van de personele reorganisatie is gewerkt met fictieve locaties voor de centrale PDC-vestigingen in Eindhoven, Rotterdam en Zwolle. Plaatsing van medewerkers op een fictieve locatie is juridisch echter niet mogelijk. Het Barp stelt de eis dat een plaatsingsbesluit de definitie van de plaats van tewerkstelling (PTW) moet bevatten. Dat is het gebouw, gebouwencomplex of terrein dat de ambtenaar voor de normale uitoefening van zijn ambt is aangewezen. De PAC heeft het voor de uitvoering van haar wettelijke taak nodig dat zij op 15 januari 2015 beschikt over de locaties die, uiterlijk medio 2017, voor de (tijdelijke) centrale PDC-vestigingen gelden. Oplossing: Bij het uitwerken van oplossingsrichtingen is ook de mogelijkheid aan de orde geweest om de plaatsing uit te stellen todat de locaties bekend zijn. Dit is als een theoretische maar onwenselijke oplossing bestempeld. Ook de oplossing om medewerkers van de centrale PDCvestigingen te plaatsen op hun huidige plaats van tewerkstelling is als ongewenst bestempeld. Dit zou het in werking brengen van het PDC (een van de aanleiding voor de vorming van een Nationale Politie) te veel onder druk zetten. De voorgestelde oplossing is: Zorg dat uiterlijk 1 maart 2015 bekend is:  wat de (tijdelijke) locatie in de drie bedoelde steden is;  dan wel welke tussenlocaties de PDC uiterlijk medio 2017 denkt te betrekken;  dan wel een combinatie van de eerste twee bullets. Bijvoorbeeld: in Eindhoven is de definitieve locatie voor de PDC wel bekend maar in de andere 2 steden niet. Voor de afdelingen die daar bedoeld waren te komen zijn andere, tijdelijke locaties, bekend. Voor alle locaties blijft gelden dat het een pand moet zijn dat uiterlijk medio 2017 kan worden betrokken. Als het een tijdelijke vestiging is, vindt later de overgang plaats naar een definitieve locatie. De tijdelijke locatie kan een pand van de politie zijn22, of een gehuurd kantoorpand. De overgang krijgt dan vorm zoals beschreven in 6.2 – Oplevering huisvesting. Deze oplossing kan nog binnen de kaders van de planning uitgevoerd worden.Maar 1 maart 2015 is de uiterste deadline. En het compliceert de planning, omdat de de mogeljke HPK’s pas per 1 maart bepaald kunnen worden. Daarmee is het een uitvoeringsrisico geworden. Als de locaties tijdelijke locaties zijn, dan worden betrokken medewerkers geconfronteerd met een 2-traps reorganisatie. Eerst naar de tijdelijke en vervolgens naar de definitieve locatie. Afsluitend kan gesteld worden dat als de deadline van 1 maart 2015 niet gehaald wordt, betrokken medewerkers op hun huidige plaats van tewerkstelling geplaatst worden.

22 Het moet een uiterlijk medio 2017 feitelijk door het PDC in gebruik te nemen locatie zijn. Begin oktober is een voorstel gedaan voor het aanwijzen van politielocaties in de drie steden die in die periode niet leeg gemaakt kunnen worden om plaats te maken voor PDC-medewerkers. Dit waren daarom geen locaties als bedoeld in optie 3.


Datum Status

6.5.3

Operationeel medewerker door ptw naar ander team

Dilemma: Als de oorspronkelijke plaats van tewerkstelling komt te vervallen, wordt de functievolger geplaatst op de meest nabij gelegen plaats van tewerkstelling waarin de vergelijkbare of uitwisselbare functie ook voorkomt (artikel 55lb van het Barp). Dat kan echter een locatie zijn van een ander team (team voor een ander verzorgingsgebied) dan waarin de medewerker oorspronkelijk werkzaam was. Waar dit zich voordoet, verdwijnt gebiedskennis uit het verzorgingsgebied en kan onder- en overbezetting fors worden vergroot. Ook ontstaat onbegrip bij medewerkers (‘Waarom kan ik niet in mijn team aan het werk blijven?’). De geschetste bedrijfsvoeringsknelpunten (gebiedskennis, onder- en overbezetting) in combinatie met het onbegrip bij medewerkers zijn reden om een oplossing uit te werken. De bedrijfsvoeringsknelpunten doen zich voor bij basisteams en bij afdelingen districtsrecherche. Oplossing:  Artikel 7 van de Regeling LSS geeft de mogelijke functievolger de mogelijkheid om bij de pac een voorkeur voor een andere plaats van tewerkstelling kenbaar te maken;  In de betreffende situaties kan het kenbaar maken van deze belangstelling worden vervroegd naar de informatieve fase als toegelicht in hoofdstuk 7, begeleid door besprekingen met de medewerkers in teamverband en individueel. De verdere aanpak geldt uitsluitend in de situaties die als bedrijfsvoeringsknelpunt zijn gedefinieerd;  Vooraf wordt gecommuniceerd dat verzoeken om een plaats van tewerkstelling in het team van herkomst in beginsel worden gehonoreerd;  De teams die het betreft (waar het bedrijfsvoeringsknelpunt zich voordoet) worden besproken met de medezeggenschap van de eenheid;  De politiechef adviseert over de honorering van de verzoeken. Zijn of haar advies wordt gemotiveerd en kenbaar gemaakt aan de medewerker;  De verzoeken en de adviezen van de politiechef worden overhandigd aan de pac.

6.5.4

Niet-operationeel medewerker door ptw naar team in andere eenheid

Dilemma: Als de oorspronkelijke plaats van tewerkstelling van de komt te vervallen, wordt de functievolger geplaatst op de meest nabij gelegen plaats van tewerkstelling waarin de vergelijkbare of uitwisselbare functie ook voorkomt (artikel 55lb van het Barp). Voor nietoperationele functies geldt het landelijke deelreorganisatiegebied voor deze functies. Dit betekent dat de andere locatie een locatie kan zijn van een team in (het werkgebied van) een andere eenheid dan waarin de medewerker oorspronkelijk werkzaam was. Waar dit zich voordoet, verdwijnt kennis van de bedrijfsvoering in de eenheid en kan onder- en overbezetting fors worden vergroot. Ook ontstaat onbegrip bij medewerkers (‘Waarom kan ik niet in [het werkgebied van] mijn eenheid aan het werk blijven?’). De geschetste bedrijfsvoeringsknelpunten (weglekken kennis, onder- en overbezetting) in combinatie met onbegrip bij medewerkers zijn reden om een oplossing uit te werken. Oplossing:  Artikel 7 van de Regeling LSS geeft de mogelijke functievolger de mogelijkheid om bij de pac een voorkeur voor een andere plaats van tewerkstelling kenbaar te maken;  In de betreffende knelsituaties kan het kenbaar maken van deze belangstelling worden vervroegd naar de informatieve fase als toegelicht in hoofdstuk 7, begeleid


Datum Status

   

6.5.5

door besprekingen met de medewerkers in teamverband en individueel. De verdere aanpak geldt uitsluitend in de situaties die als bedrijfsvoeringsknelpunt zijn gedefinieerd; Vooraf wordt gecommuniceerd dat verzoeken om een plaats van tewerkstelling in het team in de eenheid van herkomst in beginsel worden gehonoreerd; De teams die het betreft (waar het bedrijfsvoeringsknelpunt zich voordoet) worden besproken met de medezeggenschap, de politiechef, resp. Directeur PDC. In het geval van eenheden de ondernemingsraad voor de latende eenheid; De politiechef van de latende eenheid, resp. Directeur PDC adviseert over de honorering van de verzoeken. Zijn of haar advies wordt gemotiveerd en kenbaar gemaakt aan de medewerker; De verzoeken en de adviezen van de politiechef, resp. Directeur PDC worden overhandigd aan de pac.

Functievergelijking en werkterreinen en aandachtsgebieden

Dilemma: Het Hoofdlijnenakkoord legt vast dat toegekende werkterreinen en aandachtsgebieden geen rol spelen in de functievergelijking. Als de LFNP-functie van de medewerker voorkomt in de formatie voor het team waarin het taakgebied terugkeert, heeft de medewerker de positie van mogelijk functievolger.In de praktijk kan de medewerker een LFNP-functie hebben waaraan al of niet een werkterrein en/of aandachtsgebied is verbonden, en kan een werkterrein en/of aandachtsgebied ook al of niet zijn benoemd in de nieuwe formatie. Dit levert een dilemma op bij inhoudelijke afwijkingen (tussen werkterrein/aandachtsgebied van de medewerker en gegevens in de formatie, tussen werkterrein/aandachtsgebied van de medewerker of in de formatie en het taakgebied van de oorspronkelijke functie), en als de vergelijking voorgeschreven door het Hoofdlijnenakkoord als resultaat heeft dat niet eenduidig een concrete stoel voor de medewerker kan worden bepaald of leidt tot de stoel die inhoudelijk gesproken minder voor de hand ligt. Het dilemma doet zich wat betreft werkterreinen vooral voor bij medewerkers met een functie waarvan het taakgebied terugkeert bij de recherche en bij de Landelijke Eenheid. Wat betreft aandachtsgebieden speelt het vooral bij medewerkers met een functie waarvan het taakgebied terugkeert in teams binnen het Politie Diensten Centrum (PDC). Oplossing:  Het programma personele reorganisatie heeft als uitvoerder voor het bevoegd gezag de ruimte om op maat de omstandigheden van het geval te beoordelen en zo tot een plaatsing op een concrete stoel te komen. Hierbij kan ook het in het plaatsingsbesluit vastleggen van het taakgebied waarin inzet plaats zal vinden tot de mogelijkheid behoren:  De maatwerkoplossingen worden besproken met het betreffende medezeggenschapsorgaan.


Datum Status

6.5.6

Rijvaardigheidsbegeleiders

Dilemma: De rol van rijvaardigheidsbegeleiders had nog geen plaats gekregen in inrichtingsplan en formatie. Beoogd is dat de taak wel is ingericht. Bij het opstellen van de werk-naar-team-tabel is er nu echter geen vertrekpunt voor een team waarin het taakgebied terugkeert. Het betreft een groep medewerkers met een sterkte van 46 fte. Oplossing:  Het taakgebied zal bij later formatieonderhoud worden toegevoegd aan de organieke formatie voor het team IBT binnen het PDC (dienst HRM > afdeling OBT > team IBT);  In de werk-naar-team-tabellen kan het taakgebied al aan genoemd team worden verbonden;  De LFNP-functies van de medewerkers zijn met 0,01 fte per functie toegevoegd aan de formatie voor het team (persoonsgebonden formatie);  Het resultaat is vooreerst overbezetting ten opzichte van de organieke formatie voor het team. De aanpak van de reorganisatie is dat deze overbezetting wordt geaccepteerd. Het tekstkader ‘Toelichting organieke en persoonsgebonden formatie’ in paragraaf 6.5.1 is van overeenkomstige toepassing. 6.5.7

Team Lokaal Beheer

Dilemma: Voor het team Lokaal Beheer binnen het Meldkamer Diensten Centrum (PDC > dienst ICT > afdeling MDC > team Lokaal Beheer) is nog geen formatie ingericht. In plaats daarvan zijn uitsluitend als financiële reservering 70 plaatsen vastgelegd voor de (fictieve) functie Bedrijfsvoeringspecialist B (schaal 10). Ook zijn geen plaatsen van tewerkstelling vastgelegd. Er is nu geen vertrekpunt voor het plaatsingsproces voor de betrokken medewerkers. Oplossing:  Repareer de lacune van de nog ontbrekende formatie, inclusief uitsplitsing naar de plaatsen van tewerkstelling;  Het Inrichtingsplan Nationale Politie legt vast dat het beheer van de meldkamersystemen wordt ingericht gericht op de huidige situatie. Na besluitvorming over het beheer van de meldkamers in het beoogde nieuwe meldkamerdomein wordt een daarop afgestemde beheersondersteuning ingericht;  Dit betekent dat een formatie die de huidige bezetting volgt een goede oplossing is voor het vraagstuk van de nog ontbrekende formatie. De formatie bevat dan in de respectieve locaties de LFNP-functies van de medewerkers, die deze functies dan kunnen volgen;  De aantallen formatieplaatsen worden zo gekozen dat de salarislast van de formatie gelijk is aan die van de eerdere financiële reservering (70 maal 1 fte schaal 10);  De betreffende formatie is te vinden in bijlage 6 en kan als onderdeel van dit reorganisatieplan worden vastgesteld.


Datum Status

6.5.8

Afdeling Regionale Flexibiliteit Amsterdam

Dilemma: De inrichting van de eenheid Amsterdam kent bij de Dienst Regionale Operationele Ondersteuning (DROS) een afdeling Regionale Flexibiliteit Amsterdam. De opzet van deze afdeling is een flexibele, organisatorisch ongedeelde ondersteuning van districten (flexteams), forensische taken en arrestantenzorg, alles in het geografisch compacte werkgebied zoals de eenheid die heeft. De afdeling is een voortzetting van de vergelijkbare afdeling Flexibiliteit binnen de Dienst Executieve Ondersteuning van het voormalige korps. Bij de vertaling naar het formatieplan werd de eenheid toch gevraagd om in de formatie de mate van ondersteuning van districten versus die voor FO en Arrestantenzorg tot uitdrukking te brengen. Dit opdat een landelijk afgesproken omvang van flexcapaciteit van districten zichtbaar kon worden gemaakt. Deze administratieve ingreep doorbrak echter de opzet uit het inrichtingsplan van een organisatorisch ongedeelde ondersteuning. En zorgt er in de functievergelijking voor dat de betrokken medewerkers allen mogelijke herplaatsingskandidaat zijn, omdat hun combinatie van taakgebieden (ondersteunen van districten, FO en Arrestantenzorg) niet als die combinatie terug lijkt te keren. Beide gevolgen zijn ongewenst. Oplossing:  Laat de formatie weer overeenstemmen met de opzet uit het inrichtingsplan;  Richt de werk-naar-team-tabel in conform de naar de oorspronkelijke opzet teruggezette formatie.


Datum Status

6.6

Vooruitblik naar Fase 2 reorganisatie

Fase 2 van de reorganisatie Politiewet 2012 is een periode van organisatieontwikkeling waarin de personele bezetting toegroeit naar de nieuwe formatie. De fase neemt 5 jaar vanaf de afsluiting van Fase 1 van de reorganisatie. Voor een deel van de teams zal een bezetting conform formatie eerder zijn bereikt dan binnen 5 jaar. Voor andere teams zal de volle termijn van 5 jaar nodig zijn of langer. Onder- en overbezetting als gevolg van de reorganisatie Politie 2012 is het probleem van de werkgever, zowel in Fase 2 als daarna. Onder- en overbezetting wordt verminderd door in- en uitstroom, en door interne doorstroom, dus doordat medewerkers vrijwillig van functie en/of plaats van tewerkstelling veranderen. Medewerkers die door interne doorstroom een bijdrage leveren aan het verminderen van onder- en overbezetting hebben onder voorwaarden toegang tot flankerende voorzieningen. Flankerende voorzieningen blijven ook onverminderd beschikbaar voor herplaatsingskandidaten. Fase 2 kent een specifiek op Fase 2 gericht vacaturebeleid. Dit alles wordt uitgewerkt in het plan voor Fase 2. Dat plan geeft centraal beleid en centrale kaders. Deze bieden op onderdelen ook een richtlijn voor eventuele aanvullende kaders die politiechef en OR, resp. directeur PDC en OR af kunnen spreken in verband met vraagstukken die een specifieke aanpak vragen in de eenheid of het PDC. Een voorbeeld is een op een specifiek vraagstuk afgestemde concretisering van het vacaturebeleid. Het plan concretiseert ook de rol van het Bureau Werk in Zicht bij het toekennen van flankerende voorzieningen. Alle inspanningen zijn er overigens op gericht om het Bureau Werk in Zicht zo snel mogelijk in werking te brengen. De betreffende tabellen van hoofdstuk 5 laten onder- en overbezettingen van teams zien na verwerking van gegevens over de functievergelijking. Deze cijfers worden nog beïnvloed door verzoeken van medewerkers om aanwijzing als herplaatsingskandidaat om reden van niet passend zijn van de reistijd, en door plaatsing van herplaatsingskandidaten in vacatures. Vervolgens is er een vertrekpunt voor de organisatieontwikkeling in Fase 2.


Datum Status

7

Aanpak, activiteitenplan en tijdpad

7.1

Inleiding

Fase 1 van de reorganisatie is een programma met vijf hoofdactiviteiten. De eerste twee ervan zijn gereed (definitie, ontwerp) en worden daarom hier alleen nog kort aangeduid. Dit reorganisatieplan is een van de afsluitende producten van activiteit 3 (voorbereiding uitvoering), als basis voor de start van activiteit 4, de uitvoering. Deze uitvoering is het onderwerp van dit hoofdstuk.

Fase 1 reorganisatie 1. 2. 3. 4. 5.

Definitie Ontwerp Voorbereiding uitvoering Uitvoering Nazorg/overdracht

Wat het doel van Fase 1 precies is en wat het concreet moet opleveren is gedefinieerd in het Hoofdlijnenakkoord (activiteit 1). Vervolgens is, in activiteit 2, uitgewerkt hoe het hoofdlijnenakkoord tot uitvoering gebracht moest worden. En dan met name het belangrijkste onderdeel de wijze van functievergelijken. In een aantal werkconferenties is de al eerder vermelde van Werk-Naar-Team tabel ontworpen. Ook de werkwijze voor de Commissie Functie Vergelijking is als onderdeel van deze activiteit gerealiseerd. Evenals het modelreglement voor de plaatsingsadviescommissie. De daadwerkelijke vulling van de van Werk-Naar-Team-tabellen, de functievergelijking door de CFV en het installeren van de kamers van de plaatsingsadviescommissie (PAC) zijn de belangrijkste onderwerpen van activiteit 3 – Voorbereiden van de uitvoering. Dit hoofdstuk beschrijft activiteit 4 van het programma voor Fase 1, de daadwerkelijke uitvoering van de reorganisatie. Deze uitvoering richt zich op het plaatsen van functievolgers en mogelijke herplaatsingskandidaten, het invullen van de sleutelfuncties, het afhandelen van zienswijzen van medewerkers op voorgenomen besluiten en het nemen van plaatsingsbesluiten en besluiten tot aanwijzing als herplaatsingskandidaat. De laatste activiteit 5 van Fase 1 is het overdragen van uitkomsten aan de diverse betrokken partijen, zoals aan de staande organisatie voor het personeelsmanagement in Fase 2, en aan het bureau Werk in Zicht voor het faciliteren en begeleiden van herplaatsingskandidaten en van medewerkers met een functie in de nieuwe organisatie die zich oriënteren op een andere functie of plaats van tewerkstelling. Overdracht vindt dus plaats aan actoren die een rol spelen in Fase 2. De aansluiting tussen Fase 1 en 2 is onderdeel van het plan voor Fase 2. We geven in dit proces bijzonder aandacht aan medewerkersparticipatie. Heel concreet betekent dit dat medewerkers feitelijk betrokken worden bij de planvorming waar het de communicatie betreft en de review van lopende en/of inmiddels achterliggende activiteiten. Op korpsniveau geven wij hier vorm aan door het samenstellen van een zogenaamde focusgroep (25 mensen groot) welke 1 maal per maand bij elkaar komt. Voorts zal er, bijvoorbeeld in 24/7, ruimte gemaakt en aandacht besteed worden aan de verhalen, de persoonlijke ervaringen, van medewerkers.


Datum Status

7.2

Tijdpad

De uitvoering van Fase 1 van de reorganisatie kent het volgende tijdpad voor het reguliere plaatsingsproces. Het tijdpad start op 1 november 2014 en eindigt op 31 oktober 2015:

Tijdpad Personele Reorganisatie Fase 1 Stap 1 – Start personele reorganisatie Stap 2 – Informatieve brief Stap 3 – Belangstellingsregistratie Stap 4 – Concept Personeels Plaatsings Plan FV’s Stap 5 – Voorgenomen besluit FV’s Stap 6 – Concept Personeels Plaatsingsplan HPK’s Stap 7 – Definitief plaatsingsbesluit FV’s Stap 8 – Voorgenomen besluit HPK’s Stap 9 – Definitief plaatsingsbesluit/aanwijzing HPK’s

2014 Q4 Q1 01-nov 27-nov

Q2

2015 Q3

Parallel aan het tijdpad voor het reguliere plaatsingsproces loopt de werving- en selectieprocedure voor het invullen van de sleutelfuncties. Deze procedure wordt uitgevoerd in de eerste twee kwartalen van 2015.

7.3

Activiteitenplan

Stap 1: Start personele reorganisatie De reorganisatie start op de datum waarop de korpschef de COR formeel advies vraagt over het reorganisatieplan. Deze adviesaanvraag wordt ingediend op 1 november 2014. Stap 2: Informatieve brief Op 27 november ontvangen alle medewerkers een informatieve brief met daarin informatie over de uitkomst van de functievergelijking. De medewerker wordt geïnformeerd of hij of zij een mogelijke functievolger (FV) is dan wel een mogelijke herplaatsingskandidaat (HPK). Het werken met een informatieve brief geeft de mogelijkheid om eventuele omissies in de administratie recht te zetten, door de medewerker te vragen om verstrekte gegevens te controleren. Het gaat onder meer om gegevens over de plaats van tewerkstelling en het woonadres, maar bijvoorbeeld ook het voorkeursmailadres voor het ontvangen van berichten. De informatieve brief geeft ook een basis voor afstemming tussen leidinggevende en medewerker over de uitkomst van de functievergelijking. Aan mogelijke functievolgers voor wie de reistijd van de woning naar het werk groter wordt dan 3 uur vice versa wordt gevraagd of zij om deze reden herplaatsingskandidaat willen worden. Ook kan worden afgestemd of de reistijd naar de nieuwe plaats van tewerkstelling mogelijk niet passend is om redenen van lichamelijk, geestelijke of sociale aard. Aan mogelijke herplaatsingskandidaten wordt gevraagd om zich vast te oriënteren op de belangstellingsregistratie die begin volgend jaar start. Stap 3: Belangstellingsregistratie Om te komen tot plaatsingsadviezen voor herplaatsingskandidaten vraagt de PAC deze collega’s om hun voorkeuren voor functie(s) en plaats van tewerkstelling kenbaar te maken.

Q4


Datum Status

Dat gebeurt door middel van een belangstellingsregistratie. Deze vindt plaats in het eerste kwartaal van 2015. Bij het afwegen van de belangstelling van de kandidaten en de mogelijkheden binnen het korps, voert de PAC in principe met elke herplaatsingskandidaat een gesprek, tenzij de herplaatsingskandidaat hier zelf van af ziet. Voor de te overwegen herplaatsingsmogelijkheden geldt dat de functie passend moet zijn als bedoeld in het Barp. Ook functievolgers hebben conform de regelgeving het recht om hun belangstelling voor aan andere functie of plaats van tewerkstelling kenbaar te maken. De Regeling LSS legt vast dat een voorkeur voor een andere plaats van tewerkstelling gehonoreerd kan worden als een ruilmogelijkheid met een andere mogelijke functievolger bestaat. In de paragrafen 6.5.3 en 6.5.4 is een voorstel gedaan om een voorkeur voor een andere plaats van tewerkstelling ook te honoreren in het geval van bedrijfsvoeringsknelpunten geïdentificeerd in overleg tussen politiechef, resp. directeur PDC en ondernemingsraad, als de voorkeur van de medewerker bijdraagt aan het oplossen van betreffend knelpunt. Stap 4: Concept Personeels Plaatsingsplan Functievolgers Conform artikel 7 en 8 van de Regeling LSS stelt de PAC een Concept Personeels Plaatsings Plan (CPPP) op. Om zo snel mogelijk rust te creëren in grote delen van de organisatie wordt het CPPP voor functievolgers eerder opgeleverd dan het CPPP voor herplaatsingskandidaten. Het CPPP voor functievolgers wordt opgeleverd in het begin van het tweede kwartaal van 2015. Het CPPP Functievolgers is de basis voor de voorgenomen plaatsingsbesluiten die het bevoegd gezag bekend maakt aan de betreffende medewerkers (stap 5). Stap 5: Voorgenomen besluit Functievolgers Het voorgenomen plaatsingsbesluit voor de functievolgers wordt verzonden in het begin van het tweede kwartaal van 2015. In betreffende brief is tevens het besluit uitgangspositie verwerkt. Als de medewerker het niet eens is met de inhoud van het voorgenomen besluit kan hij/zij een zienswijze kenbaar maken. Vervolgens gaat de PAC aan de slag met de verwerking van de zienswijzen van de medewerkers. Dit leidt tot een advies aan het bevoegd gezag over de afhandeling van de zienswijzen. Deze adviezen komen tot uitdrukking in een voorstel voor het definitieve PPP voor functievolgers (stap 6), dat de basis is voor het verzenden van de plaatsingsbesluiten voor functievolgers (stap 7). Stap 6: Concept Personeels Plaatsingsplan Herplaatsingskandidaten In het CPPP Herplaatsingskandidaten staat het advies van de PAC over de plaatsing van mogelijke herplaatsingskandidaten op een passende functie, dan wel over de aanwijzing als herplaatsingskandidaat voor wie in Fase 1 van de reorganisatie nog geen passende functie is gevonden. Het CPPP voor herplaatsingskandidaten wordt opgeleverd aan het eind van het tweede kwartaal van 2015. De PAC heeft de mogelijkheid om horizontale herplaatsingen te adviseren die leiden tot (verdere) overbezetting. Dit kan plaatsvinden tot een mate die om redenen van financiën en/of bedrijfsvoering in redelijkheid kan worden aanvaard, mede gezien uitstroomprognoses. Deze plaatsing in overbezetting is een toetspunt bij de beoordeling door de korpschef van het door de PAC geadviseerde CPPP Herplaatsingskandidaten. Ziet de korpschef redenen om overbezettingen die uit het plan voortvloeien niet te aanvaarden, dan legt hij zijn redenen van financiën en/of bedrijfsvoering ter bespreking voor aan de COR. Het CPPP Herplaatsingskandidaten is de basis voor de voorgenomen plaatsingsbesluiten en de voorgenomen besluiten tot aanwijzing als herplaatsingskandidaat voor wie in Fase 1 van de reorganisatie nog geen passende functie is gevonden. Het bevoegd gezag maakt deze voorgenomen besluiten bekend aan de betreffende medewerkers (stap 8).


Datum Status

Stap 7: Definitief plaatsingsbesluit Functievolgers Het definitieve plaatsingsbesluit voor de functievolgers wordt verzonden aan het einde van het tweede kwartaal van 2015. Het besluit maakt wanneer van toepassing ook bekend in welke periode het gaan werken op/vanuit de locatie van het nieuwe team wordt geëffectueerd. Het plaatsingsbesluit is voor de betreffende medewerkers de afronding van Fase 1 van de reorganisatie. Zij weten nu wat hun functie in de nieuwe organisatie zal zijn en wat de plaats van tewerkstelling zal zijn. Stap 8: Voorgenomen besluit Herplaatsingskandidaten Het voorgenomen besluit voor de herplaatsingskandidaten is hetzij een voorgenomen besluit tot plaatsing in een passende functie, dan wel een voorgenomen besluit tot aanwijzing als herplaatsingskandidaat voor wie in Fase 1 van de reorganisatie nog geen passende functie is gevonden. Deze voorgenomen besluiten worden verzonden aan het eind van het tweede kwartaal van 2015. In betreffende brief is tevens het besluit uitgangspositie verwerkt. Als de medewerker het niet eens is met de inhoud van het voorgenomen besluit kan hij/zij een zienswijze kenbaar maken. Vervolgens gaat de PAC aan de slag met de verwerking van de zienswijzen van de medewerkers. Dit leidt tot een advies aan het bevoegd gezag over de afhandeling van de zienswijzen. Deze adviezen komen tot uitdrukking in een voorstel voor het definitieve PPP voor herplaatsingskandidaten, dat de basis is voor het verzenden van de definitieve besluiten (stap 9). Stap 9: Definitief besluit Herplaatsingskandidaten Het definitieve besluit voor de herplaatsingskandidaten wordt verzonden in het begin van het laatste kwartaal van 2015. Het besluit is voor de betreffende medewerkers de afronding van Fase 1 van de reorganisatie. Zij weten nu hetzij wat hun functie in de nieuwe organisatie zal zijn en de plaats van tewerkstelling daarvan, dan wel dat in Fase 1 nog geen passende functie is gevonden. Het besluit tot plaatsing in een passende functie maakt ook bekend in welke periode het gaan werken op/vanuit de locatie van het nieuwe team wordt geëffectueerd. Het besluit tot aanwijzing als herplaatsingskandidaat voor wie nog geen passende functie is gevonden geeft informatie over de vervolgstappen, waaronder de aanmelding van de medewerker bij het bureau Werk in Zicht.


Datum Status

8

Communicatie

8.1

Inleiding

De vorming van de Nationale Politie gaat gepaard met een ingrijpende personele reorganisatie, waarbij meer dan 1.000 leidinggevenden en 57.000 medewerkers binnen de nieuwe organisatie worden geplaatst. Een reorganisatie van deze omvang is uniek in de Nederlandse publieke sector en heeft een grote impact op medewerkers en leidinggevenden. De opgave vanuit communicatie is medewerkers en stakeholders mee te nemen in de verandering en de vorming van de Nationale Politie en te bouwen aan vertrouwen. Het accent ligt daarbij intern: medewerkers informeren over en meenemen in de veranderingen. Daarnaast is de ambitie in- en externe stakeholders mee te nemen en op maat te betrekken bij het veranderproces. Daarbij staat zorgvuldigheid voorop en zijn de waarden van de nieuwe organisatie - integer, betrouwbaar, moedig en in verbinding - leidend. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat het reorganisatieproces zorgvuldig en betrouwbaar wordt uitgevoerd. Dit hoofdstuk beschrijft de overallstrategie en aanpak op hoofdlijnen van communicatie ondersteunend aan het realiseren van Fase 1 van de personele reorganisatie.

8.2

Overall strategie

Afgeleid van de programmadoelen zijn de volgende doelen uitgewerkt.  Medewerkers zorgvuldig, tijdig en goed bekend en vertrouwd maken met de noodzakelijke informatie over de reorganisatie (feitelijke informatie);  Zichtbaar maken van en betekenis geven aan het proces van de totale personele reorganisatie. Medewerkers en stakeholders begrijpen het reorganisatieproces, kunnen het zich eigen maken en zich daarop voorbereiden (procescommunicatie);  Versterken van vertrouwen van medewerkers, leidinggevenden en stakeholders in goed en zorgvuldig werkgeverschap van de Nationale Politie;  Vorm en invulling geven aan medewerkerparticipatie.


Datum Status

Strategie

Uitgangspunten We hanteren voor de communicatie en de aanpak van het verandertraject de volgende uitgangspunten: 1. Vertel het zoals het is: Het loslaten van het oude: het veranderproces gaat gepaard met gevoelens van verlies en geeft kansen. Die kansen, zoals voor (mogelijke) herplaatsingskandidaten en medewerkers in een team met overbezetting, vragen vaak het nemen van eigen initiatief. Dat brengt ook onzekerheid. De werkgever heeft het proces met forse waarborgen omkleed (werkzekerheid, schaalgarantie, accepteren overbezetting). Over dit alles moeten we eerlijk en reëel zijn. Ruimte voor reflectie op ieders rol, schaduwkanten en kritiek maakt de communicatie menselijker en daardoor betrouwbaarder en effectiever. 2. Lijncommunicatie staat centraal: Intern is de communicatie via de lijnen van de organisatie de belangrijkste bij verandertrajecten. Communicatiemiddelen (brochure, nieuwsbrief, intranet etc.) ondersteunen en vullen aan, niet andersom. Dit betekent dat leidinggevenden aan zet zijn en goed moeten worden ondersteund met hulpmiddelen (briefing, toolkit, presentaties, kernboodschappen) en training. 3. Duidelijkheid over het proces: Procesinformatie is op een eenduidige manier, tijdig, helder en op maat voor iedereen beschikbaar. De leiding heeft niet alleen een brengplicht, medewerkers hebben ook een haalplicht. 4. Verwachtingen sturen en betekenis geven: Communicatie speelt een rol aan de ene kant in het managen van de verwachtingen over het reorganisatieproces (stappen, mijlpalen, wat kun je wanneer verwachten en wat moet en kun je zelf doen). Dat vraagt om heldere, duidelijke en tijdige informatie waar leidinggevenden en medewerkers iets mee kunnen.


Datum Status

5. Extra aandacht voor warme communicatie door leidinggevenden: Leidinggevenden zijn op grond van hun functie primair verantwoordelijk voor lijncommunicatie en het eerste aanspreekpunt voor hun medewerker. Leidinggevenden worden daarom ingezet als communicator. Tegelijkertijd maken leidinggevenden ook onderdeel uit van de personele reorganisatie.

8.3

Aanpak communicatie in/over uitvoeringsfase

Zoals al eerder in dit reorganisatieplan vermeld is de keuze gemaakt om voorafgaand aan de formele (voorgenomen) plaatsingsbesluiten, de medewerker te informeren over de resultaten van de functievergelijking. Dat doen we door middel van de zogenaamde informatieve brief. De brief geeft informatie over het resultaat van de functievergelijking. De inhoud van de brief mag geen verrassing zijn. Om dat te bereiken worden voorafgaand aan de informatieve brief, alle betreffende collega’s zo veel mogelijk persoonlijk geïnformeerd over de uitkomsten van de functievergelijking en wat dit voor hen betekent. De informatieve aanpak geeft de medewerkers duidelijkheid over de voor hen verwachte positie in de reorganisatie, dus of zij mogelijke functievolger zijn of mogelijke herplaatsingskandidaat. Eventuele onvolkomenheden in gegevens kunnen worden hersteld. Op deze wijze willen bij bijdragen aan het vergroten van de kwaliteit van het plaatsingsproces. Zowel inhoudelijk als in termen van doorlooptijd. Dat gebeurt via een getrapte aanpak: 1. In oktober wordt een aantal ‘WNT experts’ per korpsonderdeel (eenheden/bedrijfsvoering) voorbereid en getraind vanuit het Programma Personele Reorganisatie 2. Zij instrueren en ondersteunen op hun beurt de leidinggevenden in de korpsonderdelen 3. In overleg en na instructie worden de medewerkersgesprekken en -sessies gepland en uitgevoerd door de eigen leidinggevenden in november 4. De uitkomsten van de functievergelijking worden schriftelijk bevestigd in de informatieve brief, die eind november aan alle betreffende collega’s wordt toegestuurd. De aanpak is een coproductie: uitvoering van gesprekken ligt bij de korpsonderdelen, in beginsel door de eigen leidinggevenden. Zij kennen de medewerkers en de veranderingen in hun eenheid/onderdeel het beste en weten wie extra aandacht nodig heeft en kennen op persoonsniveau het resultaat van de functievergelijking. Het programma faciliteert met inhoud, communicatiemiddelen en voorbereiding en instructie.

De belangrijkste boodschappen zijn:  wat word je plek in organisatie?  word je naar verwachting functievolger of herplaatsingskandidaat en waarom?  wat gebeurt er daarna? Waar nodig en relevant worden boodschappen vanuit de integrale communicatie en samenloop met Dag2 afgestemd en meegenomen. Het programma Personele Reorganisatie levert ondersteunende middelen voor deze persoonlijke communicatie. Globale inhoud:  Korte uitleg WNT-proces en beslisboom, functievolger of herplaatsingskandidaat?  Resultaten: de uitkomsten en cijfers per eenheid en team en betekenis voor medewerkers  PAC-proces: wat wordt van de medewerker verwacht en wat kan hij van de werkgever verwachten  Dag 2 gereed: wat doet de medewerker waar en met wie op 1 januari 2015?


Datum Status

 

Gesprekstechniek en scripts: hoe vertel je als leidinggevende het verhaal aan de medewerkers, wat komt aan bod in het gesprek, hoe ga je om met vragen, emoties en weerstand? Ondersteunende communicatiemiddelen bij de gesprekken als een animatie, praatplaat en een WNT-krant om na sessie/gesprek mee te geven aan medewerkers

Informatieve brief Uitgangspunten, inhoud en aanpak van de informatieve brief zijn in kort bestek: Uitgangspunten  Tell it like it is: de brief is eerlijk en transparant.  De brief is persoonlijk: de medewerker weet precies waar hij aan toe is. Achtergrondinformatie vindt hij in een bijgesloten factsheet of op intranet  De brief geeft aan wat iemands mogelijkheden zijn, uitgaande van iemands persoonlijke situatie en het resultaat van de functievergelijking. De NP staat als werkgever naast de werknemer, niet ertegenover.  De brief is bedoeld om te informeren. In de brief wordt dus een verwachting uitgesproken, zodat mensen in actie kunnen komen als dat nodig is. Het formele (voorgenomen) besluit komt pas later, op een moment dat mogelijke problemen al zijn opgelost.  De brief is een bevestiging van wat is besproken in de persoonlijke communicatie door de leidinggevende. Die blijft ook het eerste aanspreekpunt Inhoud  Er zijn twee hoofddoelgroepen: mogelijke functievolgers en mogelijke herplaatsingskandidaten en daar binnen verschillende varianten.  Bijzondere doelgroepen als medewerkers met een tijdelijk contract, gedetacheerd buiten de politie, met buitengewoon verlof art. 125c ontheven van functie, uitgezonden naar Europol, Recherchesamenwerkingsteam, liaison officers, DBVZ-regeling, ATHdoorstromers en vrijwilligers krijgen een eigen toegesneden variant van de brief.  De brief zegt tegen mogelijke functievolgers: in de nieuwe organisatie kom jij - naar verwachting - in dit team te werken.  De brief zegt tegen mogelijke herplaatsingskandidaten: op dit moment kunnen we nog niet bepalen waar jij terechtkomt in de nieuwe organisatie. Maar weet: niemand wordt ontslagen, de PAC begeleidt je bij jouw keuze voor een passende plek  De brief bevat geen "open eindjes". Met andere woorden: we geven in de brief aan wat iemands handelingsopties zijn. Dat verstoppen we niet in de brochure.  In de brief staan de gegevens waarvan is uitgegaan bij de functievergelijking. We vragen de medewerker om deze te controleren. Inhoud brief  De informatie in de brief bestaat uit vier elementen: 1 context, 2 nettoresultaat voor de medewerker, 3 waarom, 4 hoe verder.  Door goed de context van de hele operatie te schetsen, zetten we de collega’s in de juiste modus.  Het is een informatieve brief. Het is geen juridisch of hrm-technisch verhaal om de gezette stappen te rechtvaardigen. Het is vooral de boodschap van een werkgever aan zijn werknemer. En die laatste is natuurlijk vooral geïnteresseerd in het nettoresultaat van het proces. Ook al is dat nog maar een verwachting.  We komen tot dat (verwachte) resultaat omdat we een bepaald proces volgen (functievergelijking). Achter dit proces en achter de reorganisatie als geheel zitten gedachten, doelstellingen. Die gedachten gebruiken we op verschillende plekken om het waarom te verklaren.


Datum Status



  

Op beperkte onderwerpen vragen we om een reactie (bijvoorbeeld: controle gegevens, verzoek om aanwijzing als herplaatsingskandidaat, voorkeur plaats van tewerkstelling (beperkte groep mogelijke functievolgers), verzoek uitleg taakgebied). Collega’s hebben vragen, mogelijke herplaatsingskandidaten willen nu al in actie komen, ... Actie is reactie. Hoe nu verder? is dus een belangrijk element in de brief. Er komt een reactiemogelijk op intranet, waar men eventuele vervolgacties in gang kan zetten. Daar staan ook relevante Q&A's en onderliggende informatie. De brief wordt zowel per mail als per post naar het huisadres verzonden in de laatste week van november Bij de brief zit een ‘bijsluiter’ met meer uitleg over de context, de WNT-beslisboom en de vervolgstappen.

Toetsing brief De brief is in diverse stadia breed getoetst in verschillende gremia (ruim 200 mensen) en op basis van de reacties aangepast. Toetsing vond plaats bij ondermeer:  De focusgroep communicatie bestaande uit ‘30 doorsnee’ collega’s uit alle eenheden en bedrijfsvoering  De projectleiders personele reorganisatie in de eenheden  De klankbordgroep personele reorganisatie  De Programmaraad personele reorganisatie  Bij leden van de OR-en en de COR tijdens een werkconferentie van de COR op 12, 24 en 25 september  Ook heeft een toetsing plaats gehad op de juridische status en het informatieve gehalte van de brief Hoewel geldt zowel mensen, zoveel meningen, is er in het toetsingsproces duidelijke consensus ontstaan over toon, vorm en inhoud. Die is verwerkt in de definitieve versie. Ook is een beeld ontstaan van mogelijke reacties en hoe daar adequaat op in te spelen en nazorg voor in te richten.

8.4

Organisatie van communicatie

Aan het programma is een communicatieteam gekoppeld. Dit valt onder directe aansturing van de programmadirecteur Personele Reorganisatie. Het team is verantwoordelijk voor een zorgvuldige en tijdige uitvoerig van de communicatiestrategie en het realiseren van de communicatiedoelstellingen, in nauwe samenspraak met de projectleiders. Om regie en integraliteit op communicatie en het verandertraject rond de personele reorganisatie en het werken als 1 politie te realiseren, is een tijdelijk communicatieteam 'Werken als één nationale politie' ingericht. Het bereik is alle communicatie over de reorganisatie en het werken als nationale politie, zowel intern als extern, zowel vanuit de vier veranderclusters als de daaraan gelieerde programma’s en processen. Het communicatieteam Personele Reorganisatie participeert hierin. We geven bijzondere aandacht aan medewerkerparticipatie, onder meer door:  Focusgroep - een vertegenwoordiging van medewerkers (25 mensen groot) - geeft feedback op de communicatiemiddelen en komt een keer per maand bij elkaar voor een review op de communicatie en changevragen;  Betrekken van persoonlijke verhalen en ervaringen van medewerkers in de communicatie (bijvoorbeeld via artikelen in 24/7).

17 november 2014 vs 1.3 definitief Titel Bijlage 1 Blad 51/65

Datum Status

Bijlage 1 Vergelijking oude en nieuwe formatie Artikel 4 van de Regeling LSS vraagt onder de letter d om een overzicht van de formatieve functies van de bestaande organisatie in het reorganisatiegebied. Door deze te vergelijken met een overzicht van de formatieve functies van de nieuwe organisatie (artikel 4 Regeling LSS onder letter e) ontstaat het inzicht in de ‘organisatorische en formatieve gevolgen’ als bedoeld in de voormalige regeling voor melding van reorganisaties. Deze wijze van inzicht geven in de verschillen tussen de oude en nieuwe formatie is bij de reorganisatie Politiewet niet goed mogelijk. In plaats daarvan wordt het beoogde inzicht gegeven door het benoemen van kenmerkende verschillen tussen de oude en nieuwe organisatie. Het inzichtelijk maken van verschillen door de oude en nieuwe formatie feitelijk naast elkaar te zetten, stuit op de volgende beperkingen:  De formaties van de voormalige korpsen en de Voorziening tot Samenwerking zijn niet centraal beschikbaar;  Diverse voormalige korpsen hebben hun formatie in de aanloop naar de vorming van het Korps Nationale Politie niet meer onderhouden. Ook in de periode tot de peildatum voor de reorganisatie zijn deels wijzigingen in organisatie-inrichting en functies doorgevoerd die niet meer in de formatie zijn verwerkt. De oude formatie geeft aldus vaak niet het adequate vertrekpunt voor vergelijking tussen oud en nieuw;  Dit geldt ook voor de vele functiewijzigingen als gevolg van functieonderhoud voorafgaand aan de vaststelling van de uitgangspositie van de medewerker bij de invoering van het LFNP. Deze zijn als regel niet meer in de formatie verwerkt;  Bij een reorganisatie van of in één voormalig korps was het vaak al moeilijk om de verschillen tussen de oude en de nieuwe organisatie zodanig visueel uit te tekenen dat het doel van inzicht in de relevante verschillen ook feitelijk werd bereikt. Ondersteunende schema’s op hoofdlijn en toelichtende teksten waren nodig om het doel van inzicht daadwerkelijk te bereiken. Zij waren voor het doel van inzicht vaak belangrijker dan een minutieuze vergelijking van de oude en nieuwe formatie;  Bij de reorganisatie gericht op de vorming van de Nationale Politie zou in de tekening de diversiteit van 27 divers ingerichte oude organisaties moeten worden verwerkt. Deze verschillen bestaan dan ook tussen korpsen die zijn samengevoegd in het werkgebied van een nieuwe regionale eenheid. Een visualisatie van de (relevante) verschillen zou zeer complex zijn, en waarschijnlijk meer bomen dan bos laten zien.  De oude formaties bevatten functies uit de 27 functiegebouwen van de voormalige organisaties. Dat compliceert de vergelijking tussen oud en nieuw nog eens verder. De functies om deze reden vervangen door de LFNP-functies waarmee zij zijn gematcht, is maar beperkt een oplossing. Deze conversie laat immers informatie verloren gaan. De naam van de oude functie geeft vaak meer informatie over de functie-inhoud (het werk) dan de naam van de brede LFNP-functie waar deze naar is geconverteerd. Feitelijk zouden zowel de oude korpsfunctie als de bijbehorende matchfunctie moeten worden weergegeven. Met als resultaat een nog verdere vergroting van het labyrint (nog meer bomen, nog grotere vraag naar het bos).


Datum Status

Bijlage 2 Sleutelfuncties Sleutelfuncties PDC - 27 oktober 2014

Dienst Com

Sleutelfunctie

Functie inrichtingsplan

Coördinator account en advies Coördinator innovatie en onderzoek Coördinator korpsmedia Totaal

Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist E

Sleutelfunctie


Financieel administrateur Accountmanager Treasurer Subsidioloog Dienst Financiën Accountmanager Teamleider belastingen en subsidies Teamleider financiële beleidsondersteuning Totaal

Dienst HRM

Dienst FM

Dienst ICT

Dienst IM

Gespecialiseerd medewerker A Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist E

Aantal 1 1 1 3 Aantal 2 4 1 1 3 1 1 13

Sleutelfunctie


Gezondheidszorg psycholoog HRM accountmanager Korps medisch advies Juridisch adviseur Totaal

Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist F

Sleutelfunctie


Adviseur DIV Secretaris politie advies bewapening, uitrusting en kleding Teamleider servicedesk Projectadviseur productkennis Teamleider logistiek bedrijfsbureau Teamleider productkennis & analyse FM accountmanager Dienstenmanager Strategisch inkoper Strategisch projectadviseur huisvesting Dienstenmanager Totaal

Bedrijfsvoeringspecialist A Bedrijfsvoeringspecialist B Gespecialiseerd medewerker C Bedrijfsvoeringspecialist C Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist F Bedrijfsvoeringspecialist F

Sleutelfunctie


Aantal

Servicelijnspecialist Bedrijfsvoeringspecialist PPI Totaal Sleutelfunctie IV expert Relatiemanager Totaal

Bedrijfsvoeringspecialist E Bedrijfsvoeringspecialist F

7 2 9 Aantal 1 12 13

Totaal sleutelfuncties PDC

Functie inrichtingsplan Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist D

Aantal 13 18 fte 13 1 6 3 fte 33 Aantal 2 1 1 4 1 1 8 2 4 1 3 28

99


Datum Status

Sleutelfuncties Landelijke Eenheid - 27 oktober 2014 Sleutelfunctie Operationeel Specialist E

Functie inrichtingsplan Operationeel Specialist E

Aantal 7

DLOC Totaal Sleutelfunctie Operationeel Specialist C

7 Functie inrichtingsplan Operationeel Specialist C

Aantal 1

DLIO Totaal Sleutelfunctie Operationeel Specialist E

1 Functie inrichtingsplan Operationeel Specialist E

Aantal 1

DB&B Totaal Sleutelfunctie Operationeel Specialist F

1 Functie inrichtingsplan Operationeel Specialist F

Aantal 2

Dienst Infra Totaal

Staf

Sleutelfunctie Operationeel Specialist E


Totaal

DLR

Sleutelfunctie Operationeel Specialist E


Totaal

DLOS

Sleutelfunctie Operationeel Specialist E Operationeel Specialist D Totaal

Totaal sleutelfuncties Landelijke Eenheid

Aantal 1

Aantal 4 4

Functie inrichtingsplan Operationeel Specialist E Operationeel Specialist D

Aantal 1 3 4

20


Datum Status

Sleutelfuncties Staf KL 27 oktober 2014

Korpsstaf

Directie Operatiën

Directie COM

Directie HRM

Directie FM

Directie Financiën

Directie IV

Sleutelfunctie Coördinator team Audit en Kwaliteit Totaal

Functie inrichtingsplan Bedrijfsvoeringsspecialist F

Aantal 1 1

Sleutelfunctie Coördinator Werkprocessen en Kwaliteit Coördinerend Programmamanager Totaal

Functie inrichtingsplan Bedrijfsvoeringsspecialist E Bedrijfsvoeringsspecialist F

Aantal 0,9 1 1,9

Sleutelfunctie Coördinator Advies en Redactie Totaal


Aantal 1 1

Sleutelfunctie Coördinator Arbeidszaken Coördinator Strategische Personeelsprogrnose Coördinator Kwaliteit en Toezicht Coördinator Werken en Ontwikkelen Totaal Sleutelfunctie Coördinator Strategisch Beleid Services Coördinator Strategisch Beleid Middelen Coördinator Kwaliteit en Toezicht Coördinator Strategisch Beleid Huisvesting Totaal Sleutelfunctie Coördinator Financieel Advies en Toezichy Coördinator Financiële Planning en Control Coördinator Bedrijfsvoering Control Coördinator Financiële Interne Beheersing Totaal Sleutelfunctie Coördinator Kwaliteit en Toezicht Coördinator Strategie, Beleid, Bestuur Coördinator Portfoliomanagement Coördinator Gegevensautoriteit Totaal

Functie inrichtingsplan Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F

Aantal 1 1 1 1 4 Aantal 1 1 1 1 4 Aantal 1 1 1 1 4 Aantal 1 1 1 1 4

Totaal sleutelfuncties Staf KL

Functie inrichtingsplan Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Functie inrichtingsplan Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Functie inrichtingsplan Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F Bedrijfsvoeringsspecialist F

19,9


Datum Status

Sleutelfuncties Coördinatoren Communicatie 27 oktober 2014

COM

Sleutelfunctie Coördinator communicatie in de eenheden Totaal

Totaal sleutelfuncties Coördinatoren Communicatie


Aantal 11 11

11

17 november 2014 vs 1.3 definitief Titel Bijlage 3A Blad 56/65

Datum Status

Bijlage 3A

1 2 2 5 79 81 75 72

1 3 8 14 10 11 13 11 11 11

Bezetting FV (%)

Bezetting FV (FTE)

WnT

Sleutelfunctie

Top61

dienst/district/staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Amsterdam‐Centrum /‐Noord District Amsterdam‐Oost District Amsterdam‐West District Amsterdam‐Zuid Infrastructuur Leiding Regionale Eenheid Staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Alphen aan de Rijn ‐ Gouda District Den Haag‐Centrum District Den Haag‐West District Den Haag‐Zuid District Leiden ‐ Bollenstreek District Westland ‐ Delft District Zoetermeer ‐ Leidschendam / Voorburg Leiding Regionale Eenheid Staf Leiding Dienst Bedrijfsvoering Landelijke Eenheid Dienst Bewaken en Beveiligen Dienst Infrastructuur Dienst Landelijk Operationeel Centrum Dienst Landelijke Informatie Organisatie Dienst Landelijke Informatieorganisatie Dienst Landelijke Operationele Samenwerking Dienst Landelijke Recherche Dienst Speciale Interventies Expertisecentrum FO Financial Intelligence Unit Leiding Landelijke Eenheid Staf

Sel_ LG

Eenheidsnaam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Korpsleiding Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid

Aspirant

Bezetting formatie door mogelijke functievolgers

51,0 96,5 465,0 1257,5 818,6 610,0 679,5 624,0 525,5 267,0

78,9 51,4 296,5 619,7 611,6 753,7 645,3 815,9 539,5 207,3

154,73% 53,30% 63,76% 49,28% 74,72% 123,56% 94,97% 130,75% 102,66% 77,63%

1

138,3 58,0 91,0 393,0 800,0 836,9 460,5 519,0 474,0 482,5 506,0 427,5 457,0

131,4 81,8 92,2 313,5 714,9 766,1 480,4 600,1 475,7 531,0 532,1 405,1 422,9

94,98% 140,94% 101,30% 79,78% 89,36% 91,54% 104,31% 115,63% 100,36% 110,05% 105,16% 94,77% 92,54%

1

138,9

153,0

110,16%

4

55 66 59 58 62 53 50

4 1 3 9 15 10 8 8 8 8 9 7 7 4 2 5

40

25

1 4 14 4

1 1 1

1 3 7

13 10

1 1

1 1

7

1

3

1

3

1 4

45,0 386,0 1232,0 272,0 0,0 712,5 816,9 901,7 199,0

32,6 72,39% 310,4 80,41% 1216,3 98,72% 184,7 67,91% 8,4 83890,00% 628,6 88,23% 461,8 56,52% 672,8 74,61% 175,1 87,97%

6,0

4

53,0 1

123,9

151,9

122,65%

17 november 2014 vs 1.3 definitief Titel Bijlage 3B Blad 57/65

Datum

108 71 90

1 2 7 6 4 8

27,0 56,0 197,0 336,0 414,6 595,0

5

404,0

5

Bezetting FV (%)

Bezetting FV (FTE)

WnT

Sleutelfunctie

Top61

dienst/district/staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Noord‐ en Midden‐Limburg District Parkstad ‐ Limburg District Zuid‐West‐Limburg Leiding Regionale Eenheid Staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Flevoland District Gooi en Vechtstreek District Oost‐Utrecht District Stad‐Utrecht District West‐Utrecht Leiding Regionale Eenheid Staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Kennemerland District Noordholland‐Noord District Zaanstreek‐Waterland Leiding Regionale Eenheid Staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Drenthe District Fryslân District Groningen Leiding Regionale Eenheid Staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Eindhoven District Helmond District 's‐Hertogenbosch Leiding Regionale Eenheid Staf

Sel_ LG

Eenheidsnaam Limburg Limburg Limburg Limburg Limburg Limburg Limburg Limburg Limburg Limburg Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant

Aspirant

Status

36,4 52,5 78,4 254,0 308,1 630,1 483,8 451,2

134,98% 93,72% 39,81% 75,61% 74,31% 105,90% 119,76% 90,90%

54,7 65,9 88,7 204,0 460,1 568,0 629,7 337,2 632,9 677,8 363,0

71,06% 137,25% 106,83% 61,04% 89,73% 83,33% 98,39% 110,92% 94,47% 115,47% 88,75%

97,5 35,8 85,2 174,8 296,3 471,0 764,5 715,7 459,5

82,31% 111,86% 116,66% 73,30% 84,97% 93,23% 112,43% 99,13% 119,05%

67,7 58,0 68,3 143,0 291,8 371,0 532,1 841,6 874,4

80,11% 148,60% 93,61% 57,68% 69,31% 64,78% 99,46% 108,59% 104,84%

677,0

97,9 13,9 67,3 124,0 281,4 323,2 649,2 435,2 702,2

96,10% 46,37% 96,69% 64,62% 89,38% 80,88% 114,70% 106,15% 103,72%

76,9

56,6

73,51%

496,4 4

2 2 13 112 53 118 104 70

1 1 2 7 8 7 12 6 11

1

11

76,9 48,0 83,0 334,2 512,8 681,6 640,0 304,0 670,0 587,0

8

409,0 4

5 5 34 40 108 96 76

2 1 2 6,5 6 7 10

1

10

118,4 32,0 73,0 238,5 348,7 505,2 680,0 722,0

6

386,0 4

1 5 4 4 105,5 158 162,5

2 1 2,5 7 9 9 8

1

10

84,5 39,0 73,0 248,0 421,0 572,7 535,0 775,0

9

834,0 4

132

3 1 2 7 5 5 8

96 160

10

1

6

101,9 30,0 69,6 191,9 314,9 399,6 566,0 410,0

4

2

1


Datum

5 25 49 171,4 124 120,6 182,7 151,3

1 3 8 13 9 20 16 14

67,0 137,8 444,0 724,4 965,6 788,4 586,8 571,4

21

840,4

17

Bezetting FV (%)

Bezetting FV (FTE)

WnT

Sleutelfunctie

Top61

dienst/district/staf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Gelderland‐Midden District Gelderland‐Zuid District IJsselland District Noord‐ en Oost‐Gelderland District Twente Leiding Regionale Eenheid Staf Dienst Communicatie Dienst Facility Management Dienst Financiën Dienst HRM Dienst ICT Dienst Informatie management Leiding PDC Staf PDC Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District Rijnmond Zuid‐West District Rijnmond‐Noord District Rijnmond‐Oost District Rotterdam‐Stad District Rotterdam‐Zuid District Zuid‐Holland‐Zuid Leiding Regionale Eenheid Staf Zeehavenpolitie Rotterdam Directie Communicatie Directie Financiën Directie FM Directie HRM Directie Informatievoorziening Directie Operatiën Korpsstaf Dienst Bedrijfsvoering Regionale Eenheid Dienst Regionaal Operationeel Centrum Dienst Regionale Informatieorganisatie Dienst Regionale Operationele Samenwerking Dienst Regionale Recherche District De Baronie District De Markiezaten District Hart van Brabant District Zeeland Leiding Regionale Eenheid Staf Onbepaald

Sel_ LG

Eenheidsnaam Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Politiedienstencentrum Politiedienstencentrum Politiedienstencentrum Politiedienstencentrum Politiedienstencentrum Politiedienstencentrum Politiedienstencentrum Politiedienstencentrum Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Staf Korpsleiding Staf Korpsleiding Staf Korpsleiding Staf Korpsleiding Staf Korpsleiding Staf Korpsleiding Staf Korpsleiding Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant Onbepaald

Aspirant

Status

72,5 128,7 338,8 709,3 870,3 833,3 659,3 546,3 837,6 828,6

108,14% 93,38% 76,30% 97,92% 90,12% 105,69% 112,36% 95,61% 99,67% 115,55%

199,4 29,8 995,7 312,7 1551,9 866,0 610,2

132,30% 34,21% 54,08% 108,59% 93,84% 52,74% 103,43%

43,6 32,9 90,1 268,0 506,2 742,0 360,4 474,2 405,6 599,3 569,5 584,4

114,72% 56,73% 94,83% 72,84% 75,50% 101,17% 74,53% 97,98% 93,47% 115,58% 128,27% 103,98%

128,8 352,8 5,9 18,3 3,1 30,4 18,5 20,9 24,1 33,2 58,1 132,0 375,7 372,8 592,0 317,7 458,7 448,8

88,02% 101,66% 45,15% 30,25% 7,45% 46,77% 36,88% 46,73% 29,38% 103,60% 81,86% 57,66% 92,77% 76,88% 133,64% 95,99% 95,17% 106,86%

85,8 68,2 ‐ 148,8 53.139,5 48.313,6

79,50% 0,0% 90,9%

717,1 4

4 1 23 5 30

1 3 33 7 35

32

150,7 87,0 1841,0 288,0 1653,8 1642,0

13

12

590,0

1

10 38 104 103 89,5 101 86 123,5

2 1 2 9 11 10 7 7 6 7

38,0 58,0 95,0 368,0 670,5 733,4 483,5 484,0 434,0 518,5

7

444,0

9

562,0 4

1

5 6

8 8 8 110 80

2 5 1 2 6 9 7 9 7

120

11

102

9

1 1 1 1 1

2 3 5 4 4

1 1

1,9 1

146,3 347,0 13,0 60,5 41,0 65,0 50,2 44,8 82,0 32,0 71,0 229,0 405,0 484,9 443,0 331,0 482,0

420,0 4

2

2

1


Datum Status

Bijlage 3B

85,0% 97,3% 80,3% 91,0% 93,4% 99,9% 89,8% 97,2% 99,7% 82,6% 95,5%

2.862,9 2.741,0 44.817,6 41.678,2

95,7% 93,0%

Bezetting NOS (%)

4.546,4 5.299,1 3.603,2 2.264,5 3.940,8 2.948,7 3.113,2 2.548,3 5.752,5 1,2 1,0 5.148,9 4.919,5

Bezetting NOS (FTE)

5.351,6 5.447,9 4.489,1 2.489,0 4.217,6 2.952,4 3.467,2 2.621,0 5.768,8

Formatie NOS (FTE)

Bezetting OS (%)

Bezetting OS (FTE)

Eenheidsnaam Amsterdam Den Haag Landelijke Eenheid Limburg Midden‐Nederland Noord‐Holland Noord‐Nederland Oost‐Brabant Oost‐Nederland Politiedienstencentrum Rotterdam Staf Korpsleiding Zeeland‐West‐Brabant

Formatie OS (FTE)

Bezetting formatie door mogelijke functievolgers uitgesplitst naar OS/NOS

181,4 196,4 258,9 113,9 170,4 117,5 132,4 114,9 224,8 6.138,6 195,3 356,5 120,8 8.321,9

204,9 269,7 239,3 84,8 184,0 121,8 164,9 104,8 271,5 4.408,9 194,7 121,2 116,3 6.486,8

113,0% 137,3% 92,4% 74,4% 108,0% 103,7% 124,5% 91,2% 120,8% 71,8% 99,7% 34,0% 96,3% 77,9%


Datum Status

Bijlage 4 Reistijden woon-werkverkeer mogelijke functievolgers

AantalNieuw

5941 13333 12636 6901 3152 1374 603 310 146 97 45 32 14 21 9 4 5 1 0

5192 12447 12593 7345 3439 1567 815 407 196 121 60 38 18 19 9 4 5 1 0

Vergelijk Reistijden Eenheden 14000

12000

10000

Aantal

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190

AantalHuidig

Categorie

Grafiek 1: Reistijd mogelijke functievolgers eenheden

8000 Huidig

6000

Nieuw

4000 2000

0 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

Reistijd (enkele reis)

Aantal mogelijke functievolgers eenheden per categorie reistijd woning-werk enkele reis in stappen van 10 minuten, huidig en nieuw Categorie: 10 = 1 tot 10 minuten, 20 = 11 tot 20 minuten, etc.

Grafiek 1 laat voor de eenheden het aantal mogelijke functievolgers zien per categorie van de reistijd tussen de woning en het werk (enkele reis). De reistijden worden weergegeven per categorie van 10 minuten.

168 506 394 215 120 63 37 13 5 4 0 3 1 0 0 0 0 0 0

Vergelijk Reistijden PDC Geconcentreerd 600

21 129 217 153 211 251 175 108 79 77 36 24 18 13 9 4 1 3 0

500

400 Aantal

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190

AantalNieuw

Categorie

AantalHuidig

Grafiek 2: Reistijd mogelijke functievolgers PDC geconcentreerd

300

Huidig Nieuw

200

100

0 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190


Aantal mogelijke functievolgers PDC geconcentreerd per categorie reistijd woning-werk enkele reis in stappen van 10 minuten, huidig en nieuw


Datum Status

Categorie: 10 = 1 tot 10 minuten, 20 = 11 tot 20 minuten, etc.

Grafiek 2 laat voor PDC geconcentreerd het aantal mogelijke functievolgers zien per categorie van de reistijd tussen de woning en het werk (enkele reis). De reistijden worden weergegeven per categorie van 10 minuten.

376 912 799 454 266 128 44 23 18 6 8 4 2 1 0 0 0 0 1

Vergelijk Reistijden PDC Gedeconcentreerd 1000 900

205 757 782 520 385 195 91 44 26 13 16 4 2 0 1 0 0 0 1

800 700 600 Aantal

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190

AantalNieuw

Categorie

AantalHuidig

Grafiek 3: Reistijd mogelijke functievolgers PDC gedeconcentreerd

500

Huidig Nieuw

400 300 200 100 0 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190


Aantal mogelijke functievolgers PDC gedeconcentreerd per categorie reistijd woning-werk enkele reis in stappen van 10 minuten, huidig en nieuw Categorie: 10 = 1 tot 10 minuten, 20 = 11 tot 20 minuten, etc.

Grafiek 3 laat voor PDC gedeconcentreerd het aantal mogelijke functievolgers zien per categorie van de reistijd tussen de woning en het werk (enkele reis). De reistijden worden weergegeven per categorie van 10 minuten.

3 6 26 71 367 1772 37863 2580 1128 503 253 86 54 16 12 3 0 0 2

0,0% 0,0% 0,1% 0,2% 0,8% 4,0% 84,6% 5,8% 2,5% 1,1% 0,6% 0,2% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Toe‐/Afname Reistijden Eenheden 40000 35000 30000 25000 Aantal

Relatief

‐60 ‐50 ‐40 ‐30 ‐20 ‐10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Aantal

Categorie

Grafiek 4: Mutatie reistijd mogelijke functievolgers eenheden

20000 Reistijd 15000 10000 5000 0 ‐60

‐50

‐40

‐30

‐20

‐10

0

10

20

30

40

50

Mutatie Reistijd (enkele reis)

60

70

80

90

100

110

120


Datum Status

Mutatie reistijd woon-werkverkeer eenheden in stappen 10 minuten enkele reis

Grafiek 4 geeft de mutatie in de reistijd voor het woon-werkverkeer voor medewerkers met een functie die terugkeert in de eenheden. Voor 85% van de medewerkers is er geen mutatie. Voor 10% neemt de reistijd toe, voor 5% neemt de reistijd af.

Relatief

Toe‐/Afname Reistijden PDC Geconcentreerd

0 2 6 8 36 74 226 212 182 243 205 107 69 64 36 27 11 14 5 4 6

0,0% 0,1% 0,4% 0,5% 2,3% 4,8% 14,7% 13,8% 11,8% 15,8% 13,3% 7,0% 4,5% 4,2% 2,3% 1,8% 0,7% 0,9% 0,3% 0,3% 0,4%

300

250

200 Aantal

‐60 ‐50 ‐40 ‐30 ‐20 ‐10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

Aantal

Categorie

Grafiek 5: Mutatie reistijd mogelijke functievolgers PDC geconcentreerd

150 Reistijd 100

50

0 ‐60

‐50

‐40

‐30

‐20

‐10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 110 120 130 140


Mutatie reistijd woon-werkverkeer PDC geconcentreerd in stappen 10 minuten enkele reis

Grafiek 5 geeft de mutatie in de reistijd voor het woon-werkverkeer voor medewerkers met een functie die terugkeert in PDC geconcentreerd. Dit geeft een sterk ander beeld dan voor de eenheden. Nu is er voor het grootste deel van de medewerkers een mutatie (85%). In het overgrote deel van de gevallen (78%) is de reistijd langer geworden.

Grafiek 6: Mutatie reistijd mogelijke functievolgers PDC gedeconcentreerd


Datum

0 0 2 7 38 148 2144 289 178 127 75 37 8 11 4 1 0 2 0 0 0

Relatief

Toe‐/Afname Reistijden PDC Gedeconcentreerd

0,0% 0,0% 0,1% 0,5% 2,5% 9,6% 139,5% 18,8% 11,6% 8,3% 4,9% 2,4% 0,5% 0,7% 0,3% 0,1% 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0%

2500

2000

1500 Aantal

‐60 ‐50 ‐40 ‐30 ‐20 ‐10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

Aantal

Categorie

Status

Reistijd

1000

500

0 ‐60

‐50

‐40

‐30

‐20

‐10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 110 120 130 140


Mutatie reistijd woon-werkverkeer PDC gedeconcentreerd in stappen 10 minuten enkele reis

Grafiek 6 geeft de mutatie in de reistijd voor het woon-werkverkeer voor medewerkers met een functie die terugkeert in PDC gedeconcentreerd. Het beeld is vergelijkbaar met dat voor de eenheden. Voor het grootste deel van de medewerkers is er geen mutatie (70%). Voor 167 medewerkers neemt de reistijd af, voor 581 medewerkers neemt de reistijd toe.


Datum Status

Bijlage 5 Persoonsgebonden formatie eenheden Eenheidsnaam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Landelijke Eenheid Limburg Limburg Limburg Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Midden‐Nederland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Holland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Noord‐Nederland Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Brabant Oost‐Nederland Oost‐Nederland Oost‐Nederland Rotterdam Rotterdam Zeeland‐West‐Brabant Zeeland‐West‐Brabant

d/d/s Staf Staf Staf Staf DROS DRB Staf Staf Staf Staf DRB Staf Staf Staf Staf Staf DSI DLR DLOS DLIO Dienst B en B Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf DRB Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf Staf DRB DRB Staf Staf Staf Staf Staf Staf DRR Staf DRB Staf Staf

Totaal persoonsgebonden formatie

afdeling/team Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Politieprofessie en Allianties Politieprofessie en Allianties RCT, Vrijwilligers en Volontairs Planning en Capaciteitsmanagement Bestuursondersteuning Control Politieprofessie Veiligheid, Integriteit en Klachten Planning en Capaciteitsmanagement Bestuursondersteuning Control Politieprofessie Politieprofessie Politieprofessie Leiding dienst Leiding dienst Leiding dienst Leiding dienst Leiding dienst Politieprofessie Politieprofessie Veiligheid, Integriteit en Klachten Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Control Politieprofessie Politieprofessie Politieprofessie Planning en Capaciteitsmanagement Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Communicatie Control Politieprofessie Politieprofessie Politieprofessie Politieprofessie Bestuursondersteuning Bestuursondersteuning Communicatie Politieprofessie Politieprofessie Politieprofessie Politieprofessie Veiligheid, Integriteit en Klachten Planning en Capaciteitsmanagement Planning en Capaciteitsmanagement Communicatie Control Politieprofessie Veiligheid, Integriteit en Klachten Politieprofessie Politieprofessie Specialistische Ondersteuning Politieprofessie Planning en Capaciteitsmanagement Bestuursondersteuning Veiligheid, Integriteit en Klachten

LFNPFunctienaam Gespecialiseerd Medewerker A Gespecialiseerd Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist A Bedrijfsvoeringspecialist C Administratief Secretarieel Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist C Administratief Secretarieel Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist B Bedrijfsvoeringspecialist A Administratief Secretarieel Medewerker Bedrijfsvoeringspecialist C Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist D Bedrijfsvoeringspecialist E Gespecialiseerd Medewerker A Administratief Secretarieel Medewerker Administratief Secretarieel Medewerker Administratief Secretarieel Medewerker Administratief Secretarieel Medewerker Administratief Secretarieel Medewerker Bedrijfsvoeringspecialist A Bedrijfsvoeringspecialist D Gespecialiseerd Medewerker A Bedrijfsvoeringspecialist D Gespecialiseerd Medewerker A Gespecialiseerd Medewerker A Gespecialiseerd Medewerker B Gespecialiseerd Medewerker B Gespecialiseerd Medewerker C Gespecialiseerd Medewerker C Gespecialiseerd Medewerker A Gespecialiseerd Medewerker B Gespecialiseerd Medewerker C Gespecialiseerd Medewerker C Administratief Secretarieel Medewerker Administratief Secretarieel Medewerker B Gespecialiseerd Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist A Bedrijfsvoeringspecialist A Bedrijfsvoeringspecialist B Bedrijfsvoeringspecialist E Gespecialiseerd Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist A Gespecialiseerd Medewerker A Gespecialiseerd Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist A Bedrijfsvoeringspecialist C Bedrijfsvoeringspecialist D Gespecialiseerd Medewerker B Gespecialiseerd Medewerker A Bedrijfsvoeringspecialist C Gespecialiseerd Medewerker C Gespecialiseerd Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist B Bedrijfsvoeringspecialist E Gespecialiseerd Medewerker A Bedrijfsvoeringspecialist A Gespecialiseerd Medewerker A Gespecialiseerd Medewerker B Bedrijfsvoeringspecialist C Bedrijfsvoeringspecialist A Gespecialiseerd Medewerker A Bedrijfsvoeringspecialist B

schaal OS/NOS Aantal fte 7 NOS 0,01 8 NOS 0,01 9 NOS 0,01 11 NOS 0,01 5 NOS 0,01 11 NOS 0,01 5 NOS 0,01 10 NOS 0,01 9 NOS 0,01 6 NOS 0,01 11 NOS 0,01 12 NOS 0,01 12 NOS 0,01 12 NOS 0,01 13 NOS 0,01 7 NOS 0,01 6 NOS 0,01 6 NOS 0,01 6 NOS 0,01 6 NOS 0,01 6 NOS 0,01 9 NOS 0,01 12 NOS 0,01 7 NOS 0,01 12 NOS 0,01 7 NOS 0,01 7 NOS 0,01 8 NOS 0,01 8 NOS 0,01 9 NOS 0,01 9 NOS 0,01 7 NOS 0,01 8 NOS 0,01 9 NOS 0,01 9 NOS 0,01 6 NOS 0,01 5 NOS 0,01 8 NOS 0,01 9 NOS 0,01 9 NOS 0,01 10 NOS 0,01 13 NOS 0,01 8 NOS 0,01 9 NOS 0,01 7 NOS 0,01 8 NOS 0,01 9 NOS 0,01 11 NOS 0,01 12 NOS 0,01 8 NOS 0,01 7 NOS 0,01 11 NOS 0,01 9 NOS 0,01 8 NOS 0,01 10 NOS 0,01 13 NOS 0,01 7 NOS 0,01 9 NOS 0,01 7 NOS 0,01 8 NOS 0,01 11 NOS 0,01 9 NOS 0,01 7 NOS 0,01 10 NOS 0,01 0,64


Datum Status

Bijlage 6 Formatie afdeling Lokaal Beheer (Meldkamerdienstencentrum) LFNP-functie Teamchef C Bedrijfsvoeringspecialist A Bedrijfsvoeringspecialist B Bedrijfsvoeringspecialist C Gespecialiseerd Medewerker A Gespecialiseerd Medewerker B Gespecialiseerd Medewerker C Medewerker Techniek A Medewerker Techniek B Medewerker Techniek C Medewerker Techniek D Operationeel Specialist C

Sc

fte

12 1 9 16,4 10 4 11 1 7 10 8 34,3 9 4 6 1 7 3 8 4 9 4 11 1 83,7

Toelichting:  Bij deze formatie is een postcodetabel opgeleverd die de betrokken medewerkers doet landen op de meldkamerlocatie (DROC/DLOC) waar zij ook actueel werken, dan wel, voor een zeer klein aantal medewerkers die actueel werken op een nabij gelegen locatie in betreffend deel van de eenheid, op de meest nabij gelegen meldkamerlocatie in de eenheid (DROC).  De salarislast van deze formatie is gelijk aan die van de eerdere financiële reservering (70 maal schaal 10 niet-operationeel, 5,01 mln. euro).

Reorganisatieplan Fase 1

Recommend Documents