Onderzoekverslag Fase 1 Project Arbobeleid Verzekeraars Vakorganisaties in de verzekeringsbedrijfstak & Verbond van Verzekeraars
Januari 2007 Henk Bolk, DEXIS Arbeid Pepijn Nicolas, Spinner Huub Pennock, Ergo-balans
1
Inhoudsopgave
1. Inleiding...............................................................................................................3 2. Het succes van de voorlopers .............................................................................4 2.1 Algemene kenmerken............................................................................................................... 4 2.2 Succesvolle verzuimbeheersing ............................................................................................... 4 2.3 Succes met arbeidsomstandigheden........................................................................................ 6 Werkdruk ............................................................................................................................... 6 RSI......................................................................................................................................... 7 Verbale agressie .................................................................................................................... 7 Software-ergonomie............................................................................................................... 8 2.4 Hebben voorlopers nog wat te wensen?................................................................................... 8
3. De volgers .........................................................................................................10 3.1 Algemene kenmerken............................................................................................................. 10 3.2 De uitdagingen van de volgers ............................................................................................... 10 3.3 Wat wensen de volgers? ........................................................................................................ 11
4. Conclusies en aanbevelingen ...........................................................................12 4. 1 Conclusies............................................................................................................................. 12 4. 2 Aanbevelingen....................................................................................................................... 13
Bijlage: resultaten brainstorm oplossingen voor volgers .......................................17
2
1. Inleiding In de CAO voor het verzekeringsbedrijf is afgesproken dat partijen zich intensief zullen inzetten om de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Eind 2006 is daarom het Project Arbobeleid gestart in opdracht van de sociale partners in de bedrijfstak. Fase 1 daarvan wordt gevormd door een inventariserende nulmeting waarvan dit het verslag vormt. Fase 1 van het project is uitgevoerd door DEXIS Arbeid, Ergo-balans, vhp ergonomie en Spinner. De onderzoeksopdracht van de nulmeting luidde als volgt: -
-
Geef cijfermatig inzicht in de kosten van verzuim en de WAO/WIA Stel een niet uitputtend overzicht op van maatregelen (best practices) op het gebied van arbobeleid (inzoomend op zitten/beeldschermwerk, werkdruk / werkstress, omgaan met verbale agressie, automatisering) in de sector Geef de succes- en faalfactoren bij het implementeren van deze maatregelen Geef een inventarisatie van best practices op het gebied van arbobeleid in aanpalende sectoren. Inventariseer waarom volgers niet slagen in succesvol(ler) arbobeleid Inventariseer met welke argumenten en prikkels deze volgers in beweging zouden kunnen komen
We gaan in dit rapport nader in op deze vragen. Het onderzoek in deze fase 1 was als gezegd inventariserend van karakter. In hoofdstuk 2 bespreken we de voorlopers en hun successen op het vlak van verzuimbeheersing en optimalisatie van arbeidsomstandigheden. Hoofdstuk 3 zoomt in op de volgers. In hoofdstuk 4 treft u onze conclusies en aanbevelingen. In afzonderlijke onderdeel-rapportages treft u: het overzicht van best practises uit aanpalende sectoren kosten/batenanalyse van verzuim en een bespreking van instrumenten waarmee organisaties dit zelf kunnen
3
2. Het succes van de voorlopers Op basis van verzuimdata en een oproep hebben we tien verzekeraars geselecteerd die als voorloper gekenschetst kunnen worden. Hetzij wegens lage verzuimcijfers (<4%), hetzij omdat ze zelf aangaven op arbovlak een bijzonder of goed beleid te voeren. Bij deze organisaties hebben we interviews afgenomen; in de meeste gevallen met vertegenwoordigers van het arbomanagement (arbocoördinatoren, P&O, HRM, directieleden), de lijn (afdelingshoofden) en de werknemersvertegenwoordigers (leden OR/VGWM commissies). Voor het doel van deze rapportage nemen we geen namen van de betrokken organisaties op. Ook is de onderstaande informatie zodanig weergegeven dat deze niet te herleiden is tot de bron(nen). Van de gesprekken zijn verslagen opgesteld die zijn geautoriseerd door de geïnterviewden, doch daaruit wordt niet geciteerd. Bij veel van de bedrijven is echter aanvullende informatie verkregen die in een volgende fase van het project zou kunnen worden benut. Ook is door alle betrokkenen de bereidheid uitgesproken om eigen ervaringen in een volgende fase te delen met collega’s van andere bedrijven.
2.1 Algemene kenmerken Veel van de voorlopende verzekeraars zijn wat kleinere organisaties, met honderd a tweehonderd werknemers. In het algemeen hebben kleinere organisaties lagere verzuimcijfers. De kleinschaligheid en het ‘ons-kent-ons’ gevoel dat veel van onze respondenten melden als een factor voor succes past daarbij. Maar we spraken we ook grote organisaties die hun verzuim- en arbobeleid goed op orde hadden. In het algemeen kenmerken alle organisaties die we spraken zich door een sterk mensgerichte cultuur. En relatief eenvoudige organisatievormen: platte organisaties, kleine tot zeer kleine stafafdelingen, met in het algemeen korte lijnen tussen lagen en afdelingen. Veel van de best practices die we troffen werden voor betrokken organisaties als heel gewoon ervaren; als vanzelfsprekende aanpassingen van situaties als mensen er niet optimaal in functioneren. Veel van de organisaties voerden, vaak zonder dit zelf zo te noemen, een vorm van integraal gezondheidsmanagement uit. Een succesfactor blijkt de aandacht van het topmanagement te zijn; de persoonlijke interesse en aandacht van directieleden voor verzuim en arbeidsomstandigheden. Een andere succesfactor bij sommige organisaties is een bevlogen, getalenteerde HRM, P&O of arbofunctionaris.
2.2 Succesvolle verzuimbeheersing Is er één, uniform succesvol verzuimbeleid? Uit de verschillen tussen de voorlopers blijkt dit niet het geval te zijn. Opvallend is dat bij alle voorlopers het verzuimbeleid zeer
4
helder is. Dat wil zeggen dat het voor iedereen in de organisatie helder is wie er verantwoordelijk is voor het verzuim. En wie daarop de regie voert. Ook is er bij alle voorlopers een sterke mate van ontkoppeling van ziekte en verzuim. Ziek zijn betekent voor hen niet automatisch dat een medewerker niet kan werken. Verantwoordelijkheid in de lijn Bijna alle voorlopende verzekeraars hebben nadrukkelijk de verantwoordelijkheid voor verzuim in de lijn belegd; in het algemeen op zo laag mogelijk niveau. Teamleiders, unitmanagers of afdelingshoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de medewerkers in hun team; inclusief verzuim en arbeidsomstandigheden. De enkele verzekeraar waar de P&O-afdeling nog wel medeverantwoordelijkheid neemt voor het uitvoeren van verzuimbeleid doet dat in samenwerking met de direct leidinggevenden. Succesvolle instrumenten en succesfactoren bij de implementatie hiervan blijken te zijn: - Een helder verzuimbeleid en een ‘stevig’ verzuimprotocol - Medewerkers melden zich ziek bij de leidinggevende - Trainen van leidinggevenden in coachend leidinggeven, het voeren van verzuimgesprekken en vroegtijdige signalering (om verzuim te voorkomen) - Ondersteuning van leidinggevenden door een verzuimcoördinator, zonder dat deze persoon de verantwoordelijkheid overneemt. - Ondersteuning door een goed cliënt-volgsysteem en/of rapportagesysteem - Leidinggevenden krijgen inzicht in de kosten van verzuim - Het MT dat managers (mede) aanstuurt op verzuimcijfers - Resultaatgericht belonen van de managers - Resultaatgericht belonen van medewerkers (bijv. bonus voor een kwartaal zonder verzuimdag) - Teamleiders zijn zoveel mogelijk meewerkend voorman met de medewerkers. Zitten er dus dicht op, weten wat er bij de medewerkers omgaat. Regie op verzuim in eigen hand Een tweede opvallende factor is dat veel van de voorlopers de regie op verzuim zoveel mogelijk in eigen hand hebben genomen. Zij hebben afscheid genomen van de arbodienst of deze op afstand gezet. De bedrijfsarts wordt wel ingeschakeld, maar niet meer volgens een standaardprocedure. Snel als het moet, niet als het onnodig is. De bedrijfsarts wordt desgewenst alleen voor medische zaken daarbij als adviseur ingezet, niet als beslisser. De bepaling of een medewerker kan werken geschiedt door de leidinggevende en de medewerker en zij kúnnen dat vanwege de andere in deze paragraaf genoemde voorwaarden en instrumenten. Succesfactoren: - Regie op de arbodienstverlening in eigen hand - In enkele gevallen geldt dit ook bij langdurig verzuim. - Inschakelen bedrijfsarts naar behoefte
5
-
Een verrichtingencontract met bedrijfsarts en/of arbodienst
Ziek zijn is niet synoniem met verzuim (en vice versa) Medewerkers die zich ziek melden bij de leidinggevende worden niet automatisch geacht betaald verlof te kunnen nemen danwel hen wordt niet automatisch verlof gegeven om niet te werken. In overleg met hun leidinggevende bepalen ze of en welke arbeid ze kunnen verrichten. Andersom blijkt ook voor te komen: medewerkers die om andere redenen dan ziekte niet kunnen werken (denk aan een arbeidsconflict) worden andere vormen van verlof gegeven dan verlof horend bij ziekteverzuim.
2.3 Succes met arbeidsomstandigheden We gaan nader in op werkdruk, RSI, (verbale) agressie en software-ergonomie. Werkdruk Werkdruk blijkt voor geen van de voorlopers echt een issue te zijn. Hoewel pieken voorkomen ervaart men de werkdruk niet als te hoog. Allen troffen ze maatregelen om de werkdruk te verminderen. Daarin komen grote verschillen voor, maar de hoofdmoot kan worden samengevat onder “goed organiseren”: Veel genoemde elementen zijn: - Training management in coachend leidinggeven en het vroegtijdig signaleren van stresssignalen - Een verandering van werken met deadlines naar werken met doorlooptijden. Hierdoor wordt voorkomen dat er ‘bulkdeadlines’ komen van vele dossiers die voor dezelfde deadline moeten zijn afgehandeld - Flexibele arbeidstijden zoals: geen verlof in december, contracten met zomeren wintertijden - Taakverbreding. Door medewerkers een nevenspecialiteit te geven of hun taak anderszins te verbreden wordt een organisatie flexibeler in het opvangen van pieken die slechts een deel van de organisatie treffen - Open communicatie en goede informatievoorziening aan medewerkers, onder andere door leidinggevenden die fysiek regelmatig op dezelfde werkplek aanwezig zijn. - Een lage drempel voor het inhuren van externe krachten Losse elementen: - Een boventallige kweekvijver van nieuwe medewerkers (3% van de formatie), die al worden aangenomen voordat er vacatures zijn. De medewerkers worden intern getraind op verschillende afdelingen en zonodig bij drukte extra op afdelingen ingezet. Vacatures in de organisatie worden vervolgens intern vervuld door al goed ingewerkte medewerkers die de organisatie goed kennen. - Spreekuur van de ondernemingsraad, waardoor bijvoorbeeld op medewerkers met risico op burn-out vroeg kan worden geattendeerd.
6
-
Ieder kwartaal een training van het management, waar ook het MT aan meedoet.
RSI Ook RSI is bij de voorlopers geen groot probleem. Het voorkómen van te hoge werkdruk speelt hierbij een belangrijke rol. Daarnaast was bij alle voorlopers het zeer hoge inrichtingsniveau opvallend, zeker in vergelijking met andere branches. Ook voorlichting en training zijn van hoog niveau. Opvallend: gezondheidsmanagement `avant le lettre` Enkele organisaties voerden zonder dit zelf zo te noemen een vorm van integraal gezondheidsmanagement uit. Een organisatie koos er bewust voor om niet over te gaan op volledige digitalisering van de administratieve processen, om te voorkomen dat medewerkers te lang en te eenzijdig beeldschermwerk moeten doen. In dezelfde organisatie staan archiefkasten niet naast de bureau’s, maar wat verderop. Is er één centraal koffiepunt, één centrale printer, krijgen medewerkers een fiets van de zaak, en zijn er andere maatregelen getroffen die samen een bewust beleid zijn om medewerkers veel te laten bewegen.
Getroffen maatregelen: - Goede werkplekinrichting met goede spullen. Bureau’s in hoogte verstelbaar, goede stoelen, etc. etc. - Standaard en systematisch advies over werkplekinrichting, hetzij door eigen medewerkers die daarvoor zijn opgeleid (ergocoaches) danwel door een externe partij. Bijvoorbeeld voor iedere nieuwe medewerker inrichting van de werkplek en/of een periodiek terugkerende voorlichtingronde (per kwartaal) - In samenhang met vorige voorlichting en training medewerkers - Beweging stimuleren door bewust niet ‘paperless’ te werken, printer, archief, koffie op afstand - Wel paperless kantoren, met veel aandacht voor de gevolgen daarvan - Taakverbreding om lang beeldschermwerk te voorkomen - Grote alertheid bij leidinggevenden, die getraind zijn om bij signalen direct te handelen - Pauzesoftware, met name voor medewerkers die al RSI-verschijnselen hebben Verbale agressie Verscheidene voorlopers melden met verbale agressie te maken te hebben. Verzekeraars met consumentenproducten en een eigen verkoopkanaal hebben (ook) met fysieke agressie te maken. In het algemeen wordt het niveau hiervan niet als problematisch ervaren, mede door de getroffen maatregelen. We troffen aan:
7
-
Communicatietrainingen voor medewerkers, waardoor agressie wordt voorkomen Trainingen in het omgaan met verbale agressie (als vast onderdeel van het inwerkprogramma) Alarmknop bij de receptie en spreekkamer Aggressieprotocollen
Software-ergonomie Opvallend weinig respondenten konden de term software-ergonomie plaatsen. Gezien dat feit deden opvallend veel respondenten iets aan software-ergonomie. Daarbij viel weer op dat dit in bijna alle gevallen kwam doordat een van de partijen die betrokken was bij de (interne) ontwikkeling van nieuwe software op een of andere wijze oog had voor de ergonomische aspecten van de software. Dit was in het ene geval een van de ICT-ers, in een ander geval een medewerker of leidinggevende die met de software kon gaan werken. Veel respondenten gaven desondanks aan dat op het vlak van software-ergonomie nog veel verbeteringen mogelijk zijn; of in de woorden van een van hen dat er “nog een wereld is te winnen”. We troffen als succesfactoren: - Bij ontwikkeling software oog voor de gebruiker - Goede calamiteitenplannen bij uitval systemen - Binnen een team één vaste spreekbuis naar ICT; een zogenaamde ‘superuser’ die alle wensen en klachten gebundeld doorgeeft en ook in het geval van storingen namens het team spreekt.
2.4 Hebben voorlopers nog wat te wensen? De voorlopers hebben arbeidsomstandigheden en verzuim redelijk tot goed op orde. Met nette verzuimcijfers en strak verzuimbeleid. Met op arbogebied weinig klachten. Hebben ze dan nog wensen? Opvallend was dat bijna alle voorlopers een modern verzuimbeleid hadden, met ontkoppeling van ziekte en verzuim, verantwoordelijkheid in de lijn en eigen regie. Op het vlak van verzuim gaven respondenten als behoefte de mogelijkheid om op verzuim te benchmarken met andere verzekeraars. In dat verband meldden meerdere respondenten ook behoefte te hebben aan (adviezen over) een goed cliënt-volgsysteem. Op het vlak van arbeidsomstandigheden was dit in veel gevallen (nog) niet het geval. In bijna geen enkel gesprek is de rol van de preventiemedewerker aan de orde gekomen. Ook blijkt dat bijna alle voorlopers de RIE nog grotendeels tot volledig door een externe partij laten uitvoeren. Concreet werden door de voorlopers verder genoemd:
8
-
op het vlak van software-ergonomie is een wereld te winnen op het vlak van verbale agressie is behoefte aan een voorbeeldprotocol, cq een soort checklist met beslisboom om te kunnen bepalen welke maatregelen in welke gevallen zinnig zijn.
9
3. De volgers We spraken met vijf organisaties met relatief hoge verzuimcijfers (>6%) voor een workshop. Hoewel de uitnodiging breder was, waren alle aanwezigen HRM-, P&O-, of arbofunctionaris. De lijn en medewerkers(vertegenwoordiging) waren afwezig.
3.1 Algemene kenmerken Opvallend is dat bij de achterblijvers veel grote (1000+) organisaties zijn. Het ons-kentons adagio van de voorlopers gaat voor hen niet op. In veel van deze organisaties is de cultuur eerder systeem dan mensgericht. Ook valt op dat de verantwoordelijkheden voor regie en uitvoering van verzuimbeleid in veel gevallen onhelder zijn, en/of verdeeld over meerdere partijen.
3.2 De uitdagingen van de volgers De inventarisatie (samengevat) van kwesties waarvoor HR-management zich geplaatst weet, levert de volgende kernvraag op: Hoe krijg ik het management en de lijn in beweging?
Met als deelaspecten van deze hoofdvraag: - Het is moeilijk om verzuim goed en praktisch door leidinggevenden uitgevoerd te krijgen; - Het is lastig leidinggevenden met materiaal daarvoor te bereiken - Het is moeilijk om verzuim op de agenda van het management te krijgen. Het vergroten van de sensitiviteit bij leidinggevenden voor preventie en het vergroten van hun aandacht voor kwesties die bij mensen spelen kost moeite - Het verwerven van budgetten voor het uitvoeren van beleidsvoornemens kost (daardoor) moeite. - Het is moeilijk om bij medewerkers eigen verantwoordelijkheid te ontwikkelen. Hoe spreek je ze aan op hun fysieke gezondheid? En op gewenste of noodzakelijke reïntegratie in een andere functie? - Het is moeilijk om een multidisciplinaire aanpak van verzuim van de grond te krijgen. Met een maatwerk-mix van interne en externe spelers. - Het is moeilijk greep te krijgen op de bestaande externe dienstverleners. Om de regie en aansturing te verbeteren - Hoe communiceren we intern over de organisatie van arbeidsomstandigheden en verzuim? - Hoe krijgen we zicht op de veelheid aan regelingen, voorschriften, subsidies, etc? Hoe kan dat beter worden ontsloten? Hoe houden we de kennis daarover en over aanverwante onderwerpen bij de HR-mensen op peil?
10
-
Hoe krijgen we arbeidsconflicten herkend en aangepakt?
Is arbo geen probleem? Uit bovenstaande kan worden opgemaakt dat verzuimmanagement wel en arbeidsomstandigheden geen probleem vormen in de ogen van de aanwezigen. Vragen daarover komen althans niet in de inventarisatie voor. Klaarblijkelijk zijn deze aanpakken in overwegende mate reeds beschikbaar of weten de aanwezigen waar zij deze kunnen vinden of ligt er een groter probleem overheen (waardoor dit probleem nauwelijks wordt gezien) of zien de aanwezigen de problemen op de vloer niet. Wat zouden oplossingen kunnen zijn? In het algemeen zou het voor de volgers goed zijn als de top van de organisatie meer aandacht aan (de gevolgen) van verzuim zou geven en een helderder visie te ontwikkelen op een geïntegreerd arbo en verzuim(reïntegratie)beleid. Kosteninzicht kan daarin een rol spelen. Daarnaast zou het verstandig zijn om verantwoordelijkheden eenduidiger toe te wijzen (waar mogelijk in de lijn en op een lager niveau) en eventueel ook kosten. Een volledige opsomming van suggesties treft u in bijlage 1.
3.3 Wat wensen de volgers? Gevraagd naar wat er vanuit het Verbond van Verzekeraars aangeboden zou moeten worden komen de deelnemers tot de onderstaande suggesties: -
-
-
Het ontsluiten of opbouwen van een kennisbank met o.m. checklists, succesvolle oplossingen, maar ook over regels/wetgeving/subsidies. Ook: kosten/baten instrument(en). Het voorzien in benchmarks, indicatoren en informatie over “de hoogte van de lat” Het opstellen en distribueren van overzichten met oplossingen, bijvoorbeeld in de vorm van een Arbocatalogus Eén loket maken voor ondersteuning leidinggevenden Het geven van informatie over het “ruwe kader”: • minimumnormen • wat moet je met de RIE doen? • hebt u daar en daar aan gedacht? • tips • bewustwording Betrokkenen uit verschillende bedrijven, ook leidinggevenden, met enige regelmaat om tafel vragen, praten en uitwisselen van ervaringen
11
4. Conclusies en aanbevelingen 4. 1 Conclusies Een vergelijking van de voorlopers met de volgers levert enkele bepalende factoren op die blijkbaar een indicatie geven van de mate van succes van verzuimbeleid: -
Scheiding verzuim en ziekte Verantwoordelijkheden helder en eenduidig toewijzen Verantwoordelijkheden (zo laag mogelijk) in de lijn Actieve steun door de top van de organisatie Eigen regievoering
Een slag dieper kan worden geconcludeerd dat succesvol arbo- en verzuimbeleid blijkbaar gedijt in een organisatie met een mensgerichte cultuur. Waar het voor de voorlopers vanzelfsprekend is dat alle succesfactoren voor goed arbo- en verzuimbeleid aanwezig zijn, signaleren we dat voor volgers enkele van die elementen minder vanzelfsprekend zijn. En dat de volgers worstelen met de vraag hoe ze de elementen moeten implementeren die de voorlopers succes brengen. Een conclusie is dat goede verzuimbeheersing voor de volgers voor een klein deel een beleidsvraagstuk is en voor een aanzienlijk deel een implementatievraagstuk. Treffend is zeker dat de bestpractises, inclusief de praktische invulling daarvan en de succes- en faalfactoren op arbo- en verzuimgebied de volgers ten voorbeeld kunnen dienen. Een tweede conclusie die we trekken is dat arbeidsomstandigheden blijkbaar niet als een groot probleem worden ervaren, althans niet bij de respondenten. Noch de voorlopers, noch de achterblijvers geven daarvan blijk. Een uitzondering hierop vormt wellicht instrumenten rond software-ergonomie, waarvoor in de sector een blinde vlek is. Behoeften uit de branche Een derde conclusie is dat er in de sector bij voorlopers en achterblijvers een aantal behoeften bestaan. De meeste op het vlak van verzuim, maar ook op het terrein van arbeidsomstandigheden. Ze kunnen worden samengevat als: -
Hoe zet je goed verzuimbeleid op en hoe implementeer je dat? Hoe krijg je daarbij de lijn in beweging? Benchmarkgegevens op het vlak van verzuim Een kosten-bateninstrument Een goed cliënt-volgsysteem, evt. voorgeselecteerd door het Verbond van Verzekeraars Regelmatig bijeenkomsten in het land voor informatieoverdracht en voor uitwisseling over aanpakken van arbeidsomstandigheden en verzuim
12
-
Het ontsluiten of opbouwen van een kennisbank (checklists, oplossingen, regels/wetgeving/subsidies) Het voorzien in benchmarks, indicatoren en informatie over “de hoogte van de lat” Het opstellen en distribueren van overzichten met oplossingen, bijvoorbeeld in de vorm van een Arbocatalogus Eén loket maken voor ondersteuning leidinggevenden Het geven van informatie over het “ruwe kader”: Betrokkenen uit verschillende bedrijven, ook leidinggevenden, met enige regelmaat om tafel vragen, praten en uitwisselen van ervaringen Er is mogelijk veel te winnen op het vlak van software-ergonomie Op het vlak van het risico van verbale agressie is behoefte aan een voorbeeldprotocol, cq een soort checklist met beslisboom om te kunnen bepalen welke maatregelen in welke gevallen zinnig zijn.
4. 2 Aanbevelingen De sociale partners zouden de in voorgaande paragraaf 4.1 weergegeven behoeften kunnen begrijpen als ruwe specificaties voor een Arbocatalogus annex aanpalende voorzieningen voor de sector. Het is echter aan de sociale partners om te bepalen of in de branche überhaupt een arbocatalogus dient te komen, en zo ja, wat daar in zou moeten staan. Wanneer de Arbeidsinspectie cf. de nieuwe Arbeidsomstandighedenwet (2007) komt tot het opstellen van haar sectorbrochure voor uw branche, dan is het goed denkbaar dat daarin melding wordt gemaakt van die arbeidsrisico’s waarover het ook in ons project is gegaan (werkplekken, werkdruk, RSI, verbale agressie, software ergonomie). Strikt genomen zouden in de Arbocatalogus van de sector dan middelvoorschriften moeten zijn opgenomen met betrekking tot het reduceren van die groep van arbeidsrisico’s. De door ons uitgevoerde inventarisatie, nu, levert het inzicht op dat het niet eens zozeer die arbeidsrisico’s zijn waarbij verzekeraars niet zouden weten met welke middelen zij aangepakt kunnen worden of waarbij zij om aanpakken verlegen zitten. Men demonstreert immers op verscheidene terreinen die aanpakken reeds toe te passen danwel de vindplaatsen daarvan te kennen. De behoefte aan voorzieningen, middelen resp. aanpakken is daarnaast ten dele anders gericht, nl. richting verzuimaanpakken. Wij bevelen u aan om op basis van de u voorgelegde informatie een antwoord te geven op de volgende vragen. Bij elk van de vragen geven wij overwegingen en advies. Vraag 1: Welke doelen zou een arbocatalogus dienen / aan welke behoeften moet zij voldoen?
13
Overweging hierbij: een arbocatalogus zou sec een oplossingenboek kunnen zijn met hulpmiddelen voor werkgevers en werknemers om keuzes te maken om gezondheidsrisico’s te vermijden en verminderen. De bedoeling van de sociale partners is echter om met name verzekeraars die achterblijven in hun aanpak van arbeidsomstandigheden, te stimuleren en te ondersteunen om over te gaan tot concrete acties. Een catalogus sec als oplossingenboek zal door achterblijvers niet gebruikt worden. Hooguit zouden voorlopers hem gaan gebruiken om in de sfeer van tips suggesties te verkrijgen voor de verdere verfijning van hun arbeidsomstandigheden. Om de achterblijvers te bereiken, zo blijkt uit ons onderzoek, is een actief flankerend beleid met actieve promotie noodzakelijk. Daarom bevelen wij aan om de ambities van de arbocatalogus anders in te vullen dan alleen met een oplossingenregister in de ene of de andere vorm. Vraag 2: Hoe diep moet de catalogus zijn, wat moet er in worden opgenomen (alleen middelen en maatregelen of ook uitgebreide hulp/tips bij implementatie)? Overweging bij deze vraag: indien de sociale partners er op basis van de eerste vraag inderdaad voor kiezen om méér aan te reiken dan (alleen) een oplossingenregister, dan gaat de verdere opbouw van een arbocatalogus vrijwel automatisch betekenen dat daaraan verknoopt ook sprake zou moeten zijn van ondersteuning bij implementatie. En volgens ons verderstrekkend dan dat er alleen sprake zou zijn van “tips”. De manier waarop voorlopers er in blijken te slagen om “de lijn te bereiken” vraagt voor volgers een projectmatige aanpak met een veranderkundige insteek. Het gaat er immers om een verandering te bewerkstelligen in de door de lijn gevoelde verantwoordelijkheden. Dergelijke veranderingen bereik je alleen indien sprake is van een op ontwikkeling gericht strategisch project, met een kop en een staart, dat bij uitstek wordt uitgevoerd in opdracht van de top van de organisatie. In die top zal daarom als eerste de uitdaging moeten worden ervaren om aan de bestaande praktijk iets te gaan doen. Ons advies is daarom een arbocatalogus te laten vergezellen door een infrastructuur van “voorzieningen” in de sfeer van consultancy(support) en coaching. De sector die we bij vraag 4 citeren zet verbetercoaches in. Ze staan met raad en daad paraat. Elke coach bezoekt onder meer bedrijven, organiseert of ondersteunt bijeenkomsten, geeft advies en is telefonisch en via internet bereikbaar. Ook een werknemer kan een verbetercoach inschakelen. Onze indruk is dat dergelijke verbetercoaches vooral óók verandermanagers zouden moeten zijn en niet inhoudsdeskundige. Vraag 3: Hoe breed moet de catalogus zijn (gericht op ‘gekende’ arbeidsrisico’s of (ook) gericht op het aanpakken van verzuim)? Overweging bij deze vraag: verzuim wordt gedeeltelijk beïnvloed door arbeidsomstandigheden (ongeveer 30% volgens de laatste onderzoeken). Andersom leidt verzuim ook tot een hogere werkdruk van degenen die wel werken. Invloed is er dus van twee kanten. Kosten van verzuim zijn relatief eenvoudig te kwantificeren. “Gedoe” dat door
14
verzuim wordt veroorzaakt kan meer worden benadrukt. Zie hiervoor onze deelrapportage over kosten en baten. Leidinggevenden en management zijn relatief makkelijk in beweging te krijgen op het beïnvloeden van de kosten en het gedoe en daarmee op de aanpak van verzuim. Preventie, verzuim en reïntegratie zijn met andere woorden aan elkaar verbonden. Door een ketenaanpak is er een geïntegreerde aanpak. Daarom is ons advies om de arbocatalogus met aanpalende voorzieningen breed op te zetten. Vraag 4: Op welke doelgroepen richt een catalogus zich (alleen P&O/arbodeskundigen of ook de lijn en de medewerkers)? Overwegingen bij deze vraag: de doelgroepen voor de catalogus zijn wat ons betreft bij voorkeur de staf, het lijnmanagement en de medewerkers. Voor alle groepen staan dan oplossingen beschreven en alle drie de groepen hebben mogelijkheden de catalogus (met aanpalende voorzieningen) voor hun situatie te gebruiken. Ter illustratie een citaat uit een ‘arbocatalogus in wording’ die in een andere sector wordt ontwikkeld, over de doelgroep werknemers: “Voor de werknemers is een duidelijke rol weggelegd. Zij kennen als geen ander de omstandigheden in de praktijk. Zij weten waar ze last van hebben, wat ze bedreigend vinden en wat er beter kan. Zij kunnen dat aankaarten bij de preventiemedewerker, de OR of de werknemersdelegatie. Deze kunnen op hun beurt gebruik maken van hun invloed of wettelijke bevoegdheden. Direct overleg met de werkgever is natuurlijk ook een mogelijkheid”. De betreffende sector gebruikt een speciale site als spil. Daar kunnen werknemers informatie halen, contacten leggen, hulp inroepen, ideeën opdoen en opvattingen spuien. Het verbeterboek is geschikt voor werkgevers en werknemers. Vraag 5: Willen we ‘flankerende ondersteuning’ opzetten en wat stellen we ons daarbij voor (bijeenkomsten, kennisbank, loket, cliënt-volg voorziening, database(s))? Overwegingen bij deze vraag: het antwoord op vraag 2 zou reeds kunnen zijn dat flankerende ondersteuning vanuit de branche gewenst wordt in de sfeer van consultancy of coaching. Deze zou dan worden ingezet ten behoeve van die organisaties die overwegen om met een projectmatige aanpak aan een verbeterslag te gaan werken. Zonder twijfel zullen ook andere ondersteunende voorzieningen kunnen gaan bijdragen aan het succes. We kijken bij opties daarvoor naar drie niveaus: bedrijfsniveau, managementniveau en medewerkerniveau: Op bedrijfsniveau is de vraag hoe de cultuur, actief ondersteund door de top, mensgerichter wordt. Hier is o.i. een aanpak van strategische aard nodig. Wellicht via voor deze groep aansprekende ronde tafelbijeenkomst hierover discussiëren, warm maken en aansluitend bedrijfsgericht ondersteunen. Zie verder ook bij vraag 2. Op managementniveau is de vraag hoe je de lijn het inzicht geeft dat resultaat halen en mensgericht managen elkaar kunnen versterken. En hoe rust je ze toe om de bijbehorende verantwoordelijkheden zo makkelijk mogelijk te realiseren? Hoe laat je ze erva-
15
ren dat het werkt en hoe leer je ze hoe het werkt? Deze vragen kunnen wellicht beantwoord worden door aan deze relatief grote groep aansprekende voorbeelden te presenteren. Ook zal een cliënt-volg voorziening helpen waarmee ze bijbehorende taken op het gebied van verzuimbeleid kunnen waarmaken en waarmee ze benchmarks verkrijgen over de effectiviteit van hun handelen. En daar waar het gewenst en mogelijk is deze groep één op één te benaderen. Het laten ervaren kan via een training op dit gebied waar expliciet het ervaringsleren als onderdeel zit ingebakken. In zo’n training zitten ook leerelementen over hoe het werkt. We kunnen ons een pilot voorstellen, die verder als een olievlek kan werken als de successen van zo’n training op de juiste manier gecommuniceerd worden. Op medewerkerniveau is de vraag hoe je medewerkers ondersteunt die vaak samen met hun leidinggevende eruit moeten komen, maar daar niet altijd even goed toe in staat zijn. Of die niet weten hoe zij vanuit hun resp. rollen acties in gang kunnen zetten. Denkbaar is dat dat bereikt wordt met het aanbieden van ondersteuning via telefoon/mail met als 2e lijn een soort consulent die in situaties langs kan komen. Voor medewerkers, staf en lijn is het tevens te overwegen een goede toegankelijkheid te hebben van de catalogus, inclusief tools die ondersteunen. Een site is hiervoor flexibel en altijd te bereiken.
16
Bijlage: resultaten brainstorm oplossingen voor volgers Over de rol van de top van het bedrijf: Visie van het management team ontwikkelen en deze uitdragen naar managers Doelstellingen over “welzijn” en het zijn van een “mensenbedrijf” in de missie verwoorden Persoonlijke doelstellingen formuleren door Raad van Bestuur Topbaas 1 maal per maand een verzuimgesprek laten bijwonen Topbaas inzetten als woordvoerder van de aanpak Voorbeeldgedrag tonen Cases van succesvolle reïntegraties met topfunctionarissen publiceren Over het vergroten van de verantwoordelijkheid van leidinggevenden: Verantwoordelijkheid en regie volledig bij de lijn leggen Ziekmelden alleen bij leidinggevenden laten plaatsvinden Bedrijfsarts op grote afstand zetten, en deze desgewenst alleen inschakelen als adviseur Bijbrengen van kennis en kunde alsmede ervaringsdeskundigheid/vaardigheden aan leidinggevenden Training vroegtijdige signalering door leidinggevenden Managers laten coachen door op dit terrein succesvolle managers van elders Aanbieden van een persoonlijke coach voor onderontwikkelde aspecten bij leidinggevenden Spiegel voorhouden over eigen gedrag leidinggevenden Arbo-Borrel voor leidinggevenden Leidinggevenden missers laten ervaren en zelf laten oplossen Lijn alleen toestaan uitzendkrachten in te huren als verzuim op orde is Over Management Development: Jaarlijkse competence check leidinggevenden (ook op people manangemente en arbo) Andere leidinggevenden selecteren (meer people managers) Voorbeeldgedrag mede een rol laten spelen bij loopbaanperspectief van leidinggevenden Prestaties op dit terrein onderdeel laten uitmaken van beloningssystematiek People-managers-prijs instellen Belasting leiding omlaag brengen, taken afstoten Over het in beeld brengen van kosten en baten: Inzicht geven in toegevoegde waarde / win-win van arbo op bedrijfsprocessen, medewerkers en klanttevredenheid Beïnvloedbare deel van de kosten in beeld brengen In planning & control cyclus opnemen van doelen t.a.v. verzuim etc.
17
Baten van gezond gedrag in beeld brengen, onderdeel van afdelingsbudget maken Integrale personeelsbudgetten op afdelingsniveaus Bonus-malus toekennen aan leiding m.b.t. de hoogte van het verzuim Openbare rapportage opstellen van ter zake doende kengetallen (naming, faming, shaming) Suggesties voor de afdeling HRM / P&O: Vanuit P&O alleen acteren als er een concrete vraag/behoefte is Zelf als HR in beweging komen HR helemaal opheffen Tijdrovende arbo-taken delegeren naar de lijn Introductieprogramma maken voor nieuwe medewerkers incl. takenverantwoordelijkheden-bevoegdheden over arbeidsomstandigheden en verzuim Werkvorm ontwikkelen om met leidinggevenden samen oplossingen te bedenken Stimuleren van de tewerkstelling van reïntegratiekandidaten Toolkit werknemers over prikkelen van de leidinggevenden Arbo als onderwerp in het werkoverleg invoeren OR als luis in de pels mobiliseren Fit-test aanbieden aan leidinggevenden Arbo-spel spelen Nieuwsbrief maken Team-uitje / sport organiseren
18
