ISS en EUR: Samen veranderingen implementeren

Samen veranderingen implementeren

ISS en EUR: Samen veranderingen implementeren

Nederlandse versie, definitief, 30 juni 2013

1 / 60



2 / 60


Inhoudsopgave Voorwoord

5

1 Introductie

7 7 7

1.1 Voor wie? 1.2 Doel

DEEL I 2 De veranderingen implementeren 2.1 Wat verandert er op 1 juli 2013? 2.2 Transitieperiode tot 1 januari 2014 2.3 Veranderen doel je niet alleen 2.4 Veranderen gaat niet vanzelf 2.5 Veranderprogramma 2.5.1 Kennismaken en inzicht krijgen in elkaars werk 2.5.2 Voorbereiding overdracht 2.6 Veranderbudget

11 11 11 12 12 13 13 14 17

DEEL II 3 Over het ISS en de Shared Service Centers 3.1 Over het ISS 3.2 Over de Shared Service Centers 3.2.1 Governance van de EUR 3.2.2 Shared Service

4 Toekomstige situatie 4.1 Academische organisatie 4.2 Management and Support Organisation

5 Future situation at Shared Services Centres 5.1 UB 5.2 SSC HR&F 5.3 SSC OO&S 5.4 SMC 5.5 SSC EFB


21 21 21 21 22

29 29 34

41 41 43 48 52 54

3 / 60



4 / 60

Voorwoord Aan de vooravond van de eerste reorganisatie bij het ISS sinds 1996 is het ons een genoegen je dit document aan te bieden. In dit document wordt ingegaan op de inhoudelijke aspecten van de veranderingen die ons allemaal in de komende tijd te wachten staan. Wij vinden het belangrijk medewerkers bij de veranderingen te betrekken. Vooral ook omdat iedere reorganisatie gepaard gaat met vragen, verwachtingen, hoop en vrees. Begrijpelijk, want je weet wel wat je hebt maar niet wat je kunt verwachten. Zullen de veranderingen ook werkelijk het resultaat opleveren dat we voor ogen hebben? Ga ik er aardige nieuwe collega’s bij krijgen? Kan de nieuwe organisatie ook de service leveren die studenten en collega’s van de wetenschappelijke staf van het ISS mogen eisen? De herstructurering van de wetenschappelijke organisatie beoogt een betere balans te bewerkstelligen tussen de twee belangrijkste doelstellingen van ons instituut: world class education and high impact research. Gelijktijdig biedt de nieuwe structuur een veilig thuis voor de individuele wetenschapper met kansen om zich in elk van de domeinen te ontwikkelen.

Een top universiteit verdient top ondersteuning!

Vanuit deze visie zijn we aan de slag gegaan. Door de samenwerking tussen het ISS en de Shared Services Centers te intensiveren zijn wij ervan overtuigd dat we deze top ondersteuning ook werkelijk kunnen leveren. Directe aansturing binnen het ISS vanuit de Management and Support Organisatie (MSO) op beleidsvoorbereiding, informatie-, demand- en kwaliteitsmanagement, ondersteund met secretariële diensten voor de hele organisatie, in combinatie met uitvoering van de dienstverlening vanuit de Shared Services Centers (SSC’s) lijkt de optimale combinatie om tot de beste resultaten te leiden. ISS bestuur en het College van de EUR hebben gezamenlijk deze reorganisatie geïniteerd en zullen er alles aan doen om de implementatie en uitbouw tot een succes te maken. Wij zijn er van overtuigd dat de voorgenomen reorganisatie alles in zich heeft om tot dit succes te leiden en tevens dat alle medewerkers van ISS en de SSC’s waar de diensten in worden ondergebracht uiteindelijk de voordelen van de nieuwe aanpak zullen smaken. Dat zal een inspanning vergen, aanpassingen kunnen nodig zijn en daar zullen af en toe tegenslagen moeten worden verwerkt: maar gezamenlijk zullen we straks trots zijn op het resultaat.

Bart Straatman

Leo de Haan

College van Bestuur Erasmus Universiteit Rotterdam

Rector International Institute of Social Studies


5 / 60


6 / 60

1 Introductie Het feit dat ISS in 2009 als universitair institute onderdeel werd van de Erasmus Universiteit, gecombineerd met het programma BV2013 waarin de universiteit onder het motto “Een top universiteit verdient top ondersteuning” biedt een unieke kans om onze dienstverlening tegen het licht te houden, onze wetenschappelijke structuren ten principale ter discussie te stellen en aan te passen aan de nieuwe omgeving.

1.1 Voor wie? Dit document is uiteraard bestemd voor de medewerkers van de ondersteuning van het ISS. De SSC’s en ondersteunende diensten van de EUR die per 1 juli 2013 werkzaamheden van het ISS overnemen én die onderdeel uitmaken van het reorganisatieplan zijn: • • • • •

Shared Service Center Onderwijs, Onderzoek & Studentzaken (SSC OO&S) Shared Service Center Erasmus Facilitair Bedrijf (SSC EFB) Shared Service Center Human Resources & Finance (SSC HR&F) Universiteitsbibliotheek (UB) Stafafdeling Marketing en Communicatie (SMC)

De ICT-dienstverlening valt buiten de scope van deze reorganisatie, omdat er een aparte reorganisatie voor de ICT-kolom is ingezet. Vanaf 1 juli 2013, en in de meeste gevallen ook al eerder, kan de implementatie van de reorganisatie gestalte krijgen. Voor SSC OO&S zijn afwijkende afspraken gemaakt over de implementatie naar aanleiding van het gesprek met de Universiteitsraad over de instemming die verleend is aan het reorganisatieplan. De implementatie van de onderwijsondersteuning zal vanaf 1 juli 2013 verder voorbereid worden en per 1 januari 2014 plaatsvinden. De aansturing van dit proces vindt plaats door een stuurgroep twee leden: de directeur SSC OO&S en de portefeuillehouder onderwijs in het bestuur van het ISS. Op deze manier wordt meteen al invulling gegeven aan het demand management (door ISS) en het account en supply management (door SSC OO&S). Voor de medewerkers die per 1 juli 2013 geplaats zijn bij SSC OO&S verandert de feitelijke werksituatie, het takenpakket, de werklocatie, het werkrooster e.d., dus pas vanaf 1 januari 2014. Natuurlijk kan dit document ook gebruikt worden om de medewerkers van de SSC’s (nader) kennis te laten maken met het ISS, met de medewerkers van het ISS en met hun dienstverlening. Ook voor hen heeft de reorganisatie namelijk impact. Voor de kwaliteit van de dienstverlening aan het ISS is het natuurlijk erg zinvol als de medewerkers van de SSC’s het ISS ook als wetenschappelijk instituut leren kennen. En last but not least is het wetenschappelijk personeel van het ISS een belangrijke gebruiker van de diensten van ISS ondersteuning en de SSC’s. Voor hen is het tijd om kennis te maken met de SSC’s.

1.2 Doel Integreren en veranderingen implementeren De formele kant, zoals het opstellen van een reorganisatiedocument met een nieuw organisatieontwerp, is uiteraard van groot belang bij een reorganisatie. Wellicht van nog groter belang is implementatie van de veranderingen en van het integratietraject om deze nieuwe organisatie(s) daadwerkelijk te laten slagen. Veranderen gaat niet vanzelf. Daar moet je tijd in investeren, aandacht aan besteden en je moet het ook daadwerkelijk organiseren. Veranderen doe je niet in je eentje. Veranderen doe je samen en met elkaar. Organisaties bestaan uit mensen en mensen maken het verschil.


7 / 60

Dit document beschrijft in deel I (op hoofdlijnen) de aanpak en de verschillende stappen van de implementatie van de veranderingen. Informeren Het is van belang dat iedereen zich goed realiseert waarom de reorganisatie bij ISS wenselijk is. De reorganisatie is primair ingegeven door de financiële situatie waarin ISS verkeert en de verwachting dat deze in de toekomst niet zal verbeteren. De reorganisatie geeft ons de mogelijkheid om te profiteren van de gedeelde diensten die vooral de efficiency zullen verhogen en gelijktijdig ook de kwaliteit waarborgen die nodig is om onderwijs en onderzoek van wereld klasse te garanderen. Het resultaat van de reorganisatie zal enerzijds zijn dat we onze financiële middelen flexibeler kunnen inzetten en anderzijds dat we een procentueel groter deel van onze kernsubsidie kunnen inzetten voor onze primaire doelen: onderwijs en onderzoek. Daarom hebben we de uitvoering van de dienstverlening overgedragen aan de verschillende Shared Services Centers. Zij zorgen voor continuïteit en kwaliteit. Bij het ISS wordt een nieuwe Management en Support Organisatie (MSO) ingericht die verantwoordelijk wordt voor de beleidsvoorbereiding, het opdrachtgeverschap en de secretariële ondersteuning van het bestuur, de wetenschappelijke organisatie en alle commissies. Deel II van dit document geeft achtergrondinformatie over de reorganisatie en de tevens over de betrokken organisaties. Dit document is in het Nederlands én in het Engels opgesteld, zodat alle medewerkers en andere betrokkenen optimaal kennis kunnen nemen van de inhoud. Hoewel veel zorg besteed is aan de vertalingen van zowel het Nederlands naar het Engels en andersom, moet benadrukt moet worden dat de Nederlandstalige versie leidend is.


8 / 60


9 / 60

DEEL I


10 / 60


11 / 60

2 De veranderingen implementeren Reorganiseren lijkt soms wel te bestaan uit het organiseren van veel vergaderingen, het produceren van ontelbare documenten en het opstellen van protocollen en regelingen. En dat is ook allemaal nodig om een reorganisatie voor alle betrokkenen rechtvaardig en rechtmatig te laten verlopen. Maar vergaderingen, documenten en regelingen maken geen reorganisatie: die maken wij met zijn allen. Daarom begint de reorganisatie niet pas op 1 juli 2013, maar eerder en zal er ook na die datum nog geruime tijd nodig zijn om alle veranderingen op hun plaats te laten vallen Op 1 juli 2013 worden de verantwoordelijkheden, de ondersteunende medewerkers en het budget overgeheveld naar de SSC’s. Voor die tijd kunnen we deze overgang natuurlijk al voorbereiden. We zijn al geruime tijd bezig met de opkomst zijnde veranderingen. ISS medewerkers spreken erover in de afdelingsbijeenkomsten, bij de koffie en gedurende de lunch en waarschijnlijk nemen velen van ons de reorganisatie ook “mee naar huis”. De medewerkers van de SSC’s zullen de afgelopen maanden ook al wel het nodige meegekregen hebben. Al was het maar in de wandelgangen. Voor hen betekent de reorganisatie dat zij er nieuwe collega’s en soms ook nieuw werk bij krijgen. Veranderen leidt helaas, maar onvermijdelijk, tot onzekerheid: in eerste instantie natuurlijk over de vraag hoe ieders baan er na de reorganisatie uit zal zien: blijf ik de dingen doen waar ik sterk in ben, behoud ik de afwisseling waar ik zo van houd of zijn er nieuwe kansen en kan ik me ontwikkelen, specialiseren of verdiepen? Maar ook vragen als: met welke collega’s ga ik samenwerken, hoe ziet mijn nieuwe werkplek eruit, waar komen de nieuwe collega’s te zitten en hoe ziet hun werk eruit? Het ISS bestuur en IC, de HOTO’s, de SSC-directies en hun dienstcommissies, en de Stuurgroep Reorganisatie ISS zijn de afgelopen maanden bezig geweest met de voorbereidingen voor de formele kant van de reorganisatie. Het wordt nu tijd ons - gezamenlijk - voor te bereiden op de veranderingen en aanpassingen die nodig zijn om 1 juli 2013 klaar te zijn voor de overheveling. Er zullen alvast voorbereidingen getroffen worden voor de overgang en de ontvangst. En we gaan de komende tijd nader kennis met elkaar maken.

2.1 Wat verandert er op 1 juli 2013? Op 1 juli 2013 wordt de formele bevoegdheid van het ISS overgedragen van de Heads of Technical Support Offices (HOTO) aan de directeuren van de SSC’s en de ISS institute director. Zij zijn vanaf dat moment formeel verantwoordelijk voor de medewerkers en de (kwaliteit van de) dienstverlening. Belangrijk is je te realiseren dat op 1 juli 2013 niet alles als bij toverslag voor iedereen totaal anders is, en dat wellicht ook niet hoeft te zijn. Op 1 juli 2013 worden niet ineens alle werkprocessen omgegooid, werkzaamheden bij andere collega’s belegd of andere systemen geïntroduceerd. Nee! Veranderen doe je met beleid, in overleg en geleidelijk. In geval werkprocessen en werklocaties veranderen, en dat zal nauwkeurig in kaart gebracht worden, dan moet dit met beleid en aandacht en in goed overleg gebeuren. Dat moge duidelijk zijn. Degelijke en tijdige voorbereidingen helpen natuurlijk om een en ander tijdig te realiseren. Met deze voorbereidingen wordt snel gestart. Sommige zaken zullen misschien echter meer tijd nodig hebben. Als dat nodig is, dan wordt daar uiteraard rekening mee gehouden

2.2 Transitieperiode tot 1 januari 2014 Veranderingsprocessen moeten niet te lang duren. Onduidelijkheid en onzekerheid moet zo veel mogelijk vermeden worden. Het is daarom zaak tempo te maken en nu al een en ander in gang te zetten. Alles wat voor 1 juli 2013 moet en kan gebeuren, pakken we aan. Dat is het uitgangspunt.


12 / 60

Sommige zaken zullen echter nog niet afgerond (kunnen) zijn. Daarom is vanaf 1 juli 2013, indien noodzakelijk, sprake van een overgangsperiode. In deze periode worden de processen, taken, werkverdelingen precies in kaart gebracht zodat zij met verstand herverdeeld en heringericht kunnen worden. Bij deze activiteiten worden de medewerkers betrokken. Zij weten immers als beste hoe zij werken, welke taken zij verrichten en welke veranderingen ook echt verbeteringen zijn. Na de overgang op 1 juli 2013 blijven alle medewerkers tot nader orde hun “oude” werk verrichten op de “oude” manier. Ook als dit werkzaamheden zijn die dan bij een andere afdeling thuishoren of niet meer bij de nieuwe functie horen. Om onduidelijkheid en chaos te voorkomen, wordt het uiteenrafelen van werkzaamheden of het herinrichten van processen, indien aan de orde uiteraard, op gecoördineerde wijze aangepakt. De kwaliteit en continuïteit van dienstverlening staat voorop. Pas als duidelijk is of er wijzigingen optreden, en zo ja welke, worden processen en werkwijzen veranderd. Om te voorkomen dat deze overgangsperiode (te) lang aanhoudt en het de beoogde veranderingen juist tegen gaat werken, is er een einddatum afgesproken. De transitieperiode duurt tot uiterlijk 1 januari 2014. Op 1 januari 2014 zijn alle processen, taken en werkwijzen herverdeeld, voor zover dat uiteraard nodig is.

2.3 Veranderen doe je niet alleen De komende maanden gaan de ondersteunende medewerkers van het ISS, de medewerkers van de SSC’s, de wetenschappelijke staf van het ISS, de directie van de SSC’s en de HOTO’s aan de slag, samen! Er worden diverse activiteiten georganiseerd voor en door medewerkers. Deze activiteiten zullen soms een inhoudelijk karakter hebben, omdat zij over de organisatie van het werk en de dienstverlening gaan. Vaak echter zullen zij simpelweg in het teken staan van elkaar beter leren kennen en – eerlijk is eerlijk – ook van afscheid nemen. Dat geldt niet alleen voor medewerkers, maar ook voor de leidinggevenden die kennis maken met hun nieuwe medewerkers, of leidinggevenden die afscheid nemen van hun medewerkers. En vergeet niet: de wetenschappelijke staf is vanaf 1 juli 2013 de gebruiker van de SSC’s. Ook voor hen is het belangrijk meer beeld te krijgen bij de SSC’s en voor de SSC’s is het belangrijk gevoel te krijgen bij het type mens dat in de wetenschapper van het ISS schuilt.

2.4 Veranderen gaat niet vanzelf Het is belangrijk dat de veranderingen voortvarend worden opgepakt en op een transparante en overzichtelijke manier worden geïmplementeerd, zodat voor alle betrokken duidelijk is wat er gebeurt en wat het voor hen betekent. Om diezelfde reden is het van belang dat de aanpak, die door alle SSC’s wordt toegepast, op hoofdlijnen een uniform karakter kent en gecoördineerd wordt aangepakt. Daarnaast is het natuurlijk mogelijk om per SSC maatwerk aan te brengen, omdat niet elk SSC nu eenmaal hetzelfde is en in deze reorganisatie niet alle SSC’s dezelfde startpositie hebben. SSC’s kunnen hun eigen couleur locale aanbrengen. ISS-verandermanager Het ISS wijst één verandermanager aan. Deze persoon: • is verantwoordelijk voor het coördineren van (de organisatie van) de activiteiten binnen het ISS; • stemt af met de verandermanagers van de SSC’s; • is aanspreekpunt en contactpersoon voor de ISS-organisatie (HOTO’s en medewerkers). Het is van belang dat de medewerkers van het ISS weten bij wie zij bij het ISS terecht kunnen voor vragen of om activiteiten mee te organiseren; • rapporteert aan het bestuur van het ISS. De HOTO’s van het ISS zijn de latende managers. Zij zijn en blijven tot 1 juli 2013 natuurlijk ook een belangrijk aanspreekpunt voor de medewerkers.


13 / 60

Het verandermanagement bij het ISS worden belegd bij de beoogd Institute Director. Uiteraard zullen de overige beoogde MSO medewerkers intensief betrokken worden, met name de functionarissen die demand management in hun portfolio zullen krijgen. SSC-verandermanagers Als ontvangende partij wijzen de SSC’s een MT-lid aan als verandermanager. Deze persoon: • • • •

•

is verantwoordelijk voor het coördineren van (de organisatie van) de activiteiten binnen zijn SSC, over de diverse afdelingen heen; stemt daar waar nodig af met de verandermanagers van de andere SSC’s; is de evenknie van en werkt samen met de verandermanager van het ISS; is aanspreekpunt en contactpersoon voor de ISS-organisatie (HOTO’s en medewerkers). Het is van belang dat de medewerkers van het ISS weten bij wie zij bij (hun) SSC terecht kunnen voor vragen of om activiteiten mee te organiseren; rapporteert aan het MT van zijn SSC.

De verandermanagers van de SSC’s bewaken de voortgang en coördineren de transitie binnen hun SSC, uiteraard in afstemming met de afdelingshoofden van het SSC. Het MT van de SSC’s agendeert de voorbereidingen voor de overdracht en de veranderingen als vast agendapunt voor de MTvergaderingen tot 1 juli 2013 en ook nog geruime tijd daarna. Het MT houdt vinger aan de pols over de voortgang.

2.5 Veranderprogramma Het veranderprogramma bestaat uit twee soorten activiteiten: 1. activiteiten waarin kennismaking centraal staat. Kennismaken met je nieuwe collega’s, kennismaken met je nieuwe werkomgeving, kennismaken met de instelling aan wie we de diensten straks gaan verlenen, inzicht krijgen in elkaars werk. 2. activiteiten gericht op de overdracht van de dienstverlening, de medewerkers en (formele) aspecten die daarbij horen en nog geregeld moeten worden. De activiteiten kunnen niet eerder beginnen dan de datum waarop de Institute Council van het ISS en de Dienstcommissies van de SSC’s advies hebben uitgebracht over het reorganisatieplan. 2.5.1 Kennismaken en inzicht krijgen in elkaars werk Dit deel van het programma staat in het teken van elkaar in ongedwongen sfeer ontmoeten en met elkaar delen wie je bent en wat je doet. Vanaf maart zullen we regelmatig uitwisselingen van medewerkers organiseren, waarbij enerzijds ISS medewerkers kennis gaan maken met hun nieuwe afdeling en collega’s en anderzijds SSC medewerkers in Den Haag komen kijken om te ervaren wat het is om in een kleinschalige, multiculturele, Engelstalige omgeving te werken. De volgende activiteiten zullen worden georganiseerd: All staff meeting “Toelichting reorganisatie” Medio maart organiseert het ISS een all staff meeting voor de medewerkers van het ISS om een toelichting te geven op het reorganisatieplan. Hierbij zijn ook de directeuren van de betrokken SSC’s aanwezig voor een eerste kennismaking en om eventuele vragen te beantwoorden. Introductie ISS Het ISS organiseert een introductiebijeenkomst voor de leidinggevenden en collega’s van de SSC’s op locatie van het ISS in Den Haag. Alle ISS medewerkers, ondersteunend en wetenschappelijk worden uitgenodigd. Het doel van de bijeenkomst is om kennis te maken met het instituut ISS. Er wordt een rondleiding door het gebouw gegeven.


14 / 60

Introductie SSC’s Ieder SSC organiseert een introductiebijeenkomst voor de medewerkers die overgaan naar dat SSC’s en de latende managers. Het doel van deze bijeenkomsten is dat deze ISS-medewerkers in de gelegenheid worden gesteld voor een eerste keer kennis te maken met “hun” SSC’s. Deze bijeenkomsten zijn op locatie van het betreffende SSC in Rotterdam. Ook de medewerkers van het betreffende SSC worden uitgenodigd. Kennismakingsbijeenkomsten Na de eerste introductie is het zaak verder kennis te maken. Per SSC wordt daarom een informele bijeenkomst georganiseerd om de ISS-medewerkers, die volgens de voorgenomen plaatsing bij dat SSC komen te werken, te ontvangen en met hun nieuwe collega’s (en vice versa) kennis te laten maken. De bijeenkomsten hebben een actief karakter en staan in het teken van de vraag: wie zijn je nieuwe collega’s? ISS-medewerkers krijgen een indruk van de afdeling waar zij komen te werken en hoe het er reilt en zeilt, waar de koffie getapt kan worden en hoe het bedrijfsrestaurant eruit ziet. Overige mogelijkheden Naast de voornoemde activiteiten kan overwogen worden om enkele aanvullende activiteiten te organiseren als daar behoefte aan is. ISS en elk SSC bepaalt uiteindelijk zelf welke activiteiten daarvan uitgevoerd worden De vorm en het karakter van deze activiteiten kunnen naar wens en behoefte nader bepaald worden. Sommige activiteiten laten zich wellicht combineren. Gedacht kan worden aan: • • • •

Ontvangst en rondleiding Woudestein; Kennismaking tussen latende en ontvangende leidinggevenden; Kennismaking tussen en demand managers (ISS) en accountmanagers (SSC’s); Verdieping ISS: na de introductie is het voor sommige afdelingen van SSC’s wellicht wenselijk dieper op de ondersteuning aan het ISS in te gaan en (bijvoorbeeld) mee te lopen met hun nieuwe collega’s.

2.5.2 Voorbereiding overdracht Dit deel van het veranderprogramma staat in het teken van activiteiten om de formele overgang mogelijk te maken en om het werk straks ook daadwerkelijk uit te kunnen voeren, zodat de dienstverlening op niveau blijft. Dat betekent, zoals eerder aangegeven, dat op 1 juli 2013 niet ineens alles totaal verandert. Het betekent wel dat dit een beheerst en zorgvuldig proces moet zijn dat aandacht vraagt. Dit is zakelijk gezien wenselijk, maar ook voor de medewerkers is het belangrijk een overzichtelijk en transparant proces te doorlopen, zodat onzekerheden tot een minimum beperkt blijven. Dit laatste betekent dat medewerkers van het ISS en de SSC’s een rol krijgen bij deze activiteiten. Project Preparation, Implementation & Transition Voor de overgang van de huidige organisatie naar de nieuwe omgeving is het cruciaal dat het ISS investeert in een goed voorbereidings- en uitvoeringsproject: het project Preparation, Implementation & Transition (P.I.T.2013). Ondertussen is begonnen met het P.I.T.2013 project. De reorganisatie biedt de gelegenheid om diensten vast te stellen die op dit moment binnen het ISS worden verleend maar in de toekomst niet meer worden verleend. Er moeten keuzes worden gemaakt en daarbij kan het nuttig blijken sommige ondersteuningsactiviteiten op te geven om ruimte te maken voor nieuwe activiteiten. Dat gebeurt echter alleen als we duidelijk voor ogen hebben wat het ISS niet meer aanbiedt op ondersteuningsgebied, zodat iedereen weet wat er is besloten en verwachtingen en gedragingen beheersbaar zijn. Zonder die stap zullen onze collega’s van ondersteuning doorgaan, of althans proberen door te gaan, met wat zij altijd hebben gedaan, en zal er verwarring en/of teleurstelling ontstaan onder degenen die we nu ondersteunen, of erger. De introductie van het P.I.T.2013 project is niet het begin van de analyse van ISS ondersteunende diensten: HOTO’s en SSC directeuren hebben in het afgelopen jaar veel tijd besteed om te bepalen welke diensten aan de SSC's kunnen en moeten worden overgedragen en welke onder ISS beheer zullen blijven. Deze oefening resulteerde in het reorganisatieplan dat we nu presenteren.


15 / 60

Het doel van P.I.T.2013 is in de eerste plaats om uit te vinden hoe alle diensten die de primaire processen van onderwijs en onderzoek ondersteunen momenteel verlopen en deze diensten te beschrijven. De beschrijvingen zullen de processen van begin tot eind vastleggen: een volledig geïntegreerde aanpak waarbij niet alleen de ondersteunende diensten maar ook het wetenschappelijk personeel zal worden betrokken. De eerste fase, van februari tot juli 2013, is bestemd voor de voorbereiding van de overdracht aan de MSO of het aangewezen SSC van alle ISS-diensten die zijn beschreven en opgenomen in de dienstenmatrixen (die zijn gebruikt als basis voor het overleg tussen HOTO’s en SSC-directeuren). Tijdens deze fase stellen we verder alle diensten vast die op dit moment nog worden verleend maar die zullen worden opgeheven om plaats te maken voor nieuwe diensten. Aan de hand van de dienstenmatrixen die de HOTO’s van het ISS (in overleg met hun personeel) hebben ontwikkeld en die een lijst van de huidige diensten bevatten, zijn de vereiste diensten vergeleken met de door de SSC’s aangeboden diensten. Deze informatie zal nader worden uitgewerkt wanneer we overgaan naar het volgende niveau. Dit wordt een arbeidsintensief project dat het ISS niet aankan zonder externe hulp. Die hulp is in kaart gebracht en ingehuurd bij Finext. Het einddoel van deze fase is een volledig gedocumenteerde overdracht. Deze activiteit valt onder het management van de DRR en wordt gedelegeerd aan de projectleider, Michel Wesseling. Meer informatie over het P.I.T.2013-project is te vinden op de intranetpagina's van het ISS. http://www.iss.nl/pit2013. Fase twee, de implementatie en transitie, start onmiddellijk na de reorganisatie: het is zaak dat het ISS de nieuwe opzet van de dienstverlening begrijpt en de diensten dienovereenkomstig verricht. MSO-medewerkers moeten leren hoe hun functies af te stemmen op de door de SSC's verleende diensten. MSO-medewerkers moeten ieder voor zich begrijpen wat demand-, informatie- en kwaliteitsmanagement inhoudt en hoe zij in deze nieuwe situatie moeten handelen. Tegelijkertijd is er de noodzaak van opleiding, omdat de medewerkers zullen moeten wennen aan nieuwe procedures en communicatie. Er moet voor worden gezorgd dat de afgesproken overdracht van functies, inclusief de in de eerste fase van P.I.T.2013 beschreven procedures, juist wordt uitgevoerd en eigen gemaakt. Het is van cruciaal belang dat er bruggen worden geslagen tussen de organisaties van MSO en het SSC: bruggen die een naadloze verbinding vormen tussen de behoeften van de medewerkers en studenten van het ISS en de door de SSC’s verleende diensten, via de MSO-organisatie bij het ISS. Daarvoor is hulp van buiten nodig. Die externe hulp betreft het volgende: in de voorbereidingsfase, de overdracht aan de SSC's en/of de MSO mogelijk maken; in de uitvoeringsfase, de MSO- en academische medewerkers met raad en daad bijstaan om hen gewend te laten raken aan de nieuwe manier van werken: andere communicatie, opleiding, workshops houden over functieveranderingen; wat het betekent om demand-manager te zijn, wat te verwachten van een SSC, wat tot spanning kan leiden, hoe daarmee om te gaan, de cultuurverschillen tussen een grote Nederlandse universiteit en een klein internationaal instituut, angst voor het onbekende – hoe deze zaken op te lossen. Er zullen twee fte voor externe hulp aan de MSO-organisatie gedurende een halfjaar worden ingezet om medewerkers te begeleiden bij de overgang van rechtstreeks beheer naar een situatie van verantwoordelijkheid voor door de SSC’s verleende diensten. Het totaal van twee fte is afgestemd op de behoeften aan opleiding en ontwikkeling onder de MSO-medewerkers. Per medewerker wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan afgesproken, waarbij naast externe adviseurs ook gebruik wordt gemaakt van kruisbestuiving tussen collega’s, niet alleen de collega’s bij het ISS maar ook die bij andere EUR-faculteiten. Bij de twee fte gaat het niet om twee onderscheiden medewerkers, maar om een aantal dat zowel intern als extern kan worden ingevuld met diensten op het gebied van opleiding, ondersteuning en ontwikkeling. Het einddoel van deze fase is goed opgeleide, gemotiveerde, flexibele MSOondersteuningsmedewerkers die met succes functioneren in de nieuwe organisatie. Deze activiteit valt onder het management van de directeur van het instituut. Het IB heeft in de begroting 2013 € 100.000 gereserveerd voor ondersteuning van P.I.T.2013.


16 / 60

Invlechting De daadwerkelijke invlechting van processen, werkzaamheden, rollen, taken werkplekken moet op een bepaald moment uiteraard wel afgerond zijn. Niet ieder SSC zal echter hetzelfde tempo (kunnen) hebben. Niet ieder SSC heeft met hetzelfde soort vraagstukken te maken. Het is echter wel goed de algemene deadline af te spreken van 1 november 2013. De SSC’s en het ISS hebben dan vier maanden de tijd om alles goed in kaart te brengen en in te regelen. Een dergelijke deadline is ook noodzakelijk om MSO bij ISS goed in te kunnen regelen: we zijn gedurende die periode sterk van elkaar afhankelijk en zullen continue in overleg met elkaar vaststellen welke volgende stap gedaan kan worden. Verder uitwerken dienstverlening De SSC’s zullen per SSC de kenmerken (“het dienstverleningsconcept”) in overleg met het ISS verder inkleuren. Daarover zullen goede afspraken gemaakt moeten worden, omdat het de kwaliteit van de dienstverlening in belangrijke mate bepaalt. Aspecten die daarbij aan de orde kunnen zijn:: • • • • • •

Locatie: waar worden de werkzaamheden uitgevoerd en op welke dagen en tijdstippen; Aanwezigheid op locatie bij het ISS; Bereikbaarheid: via welk kanaal kunnen medewerkers de SSC’s bereiken als zij vragen hebben, en welke “openingstijden” zijn van toepassing; Monitoringsinformatie: welke informatie en met welke frequentie verschaffen de SSC’s informatie over hun eigen functioneren en als dienst (bijvoorbeeld HR-kengetallen); Accountmanagement: wie bij het SSC is het aanspreekpunt voor de demand manager van het ISS? Afstemming: hoe en wanneer vindt monitoring en bijsturing van de dienstverlening plaats?

Huisvesting Er wordt per SSC in kaart gebracht hoeveel werkplekken er moeten worden ingericht en aan welke eisen deze werkplekken moeten voldoen (Arbo, applicaties, etc.). Daarbij wordt tevens aandacht besteed aan de gevolgen voor de bestaande huisvesting en werkplekken van de SSC’s. Uiteraard wordt de huisvestingsbehoefte voor een belangrijk deel bepaald door de afspraken over aanwezigheid en locatie. Er zullen verhuizingen plaatsvinden zodat we zo effectief mogelijk met elkaar kunnen samenwerken en onze dienstverlening zichtbaar kunnen maken. Deze verhuizingen worden natuurlijk met alle medewerkers gecommuniceerd en besproken. Op orde en compleet Als de SSC’s op 1 juli 2013 de verantwoordelijkheid krijgen voor het leveren van de dienstverlening is het zaak de overdracht van dossiers en archieven op orde te hebben. Zijn de archieven compleet? Is het gedigitaliseerd, zijn alle dossiers aanwezig en compleet, etc. Er zal per SSC, samen met het ISS, een inventarisatie plaatsvinden van het werk dat eventueel nog verzet moet worden om op 1 november 2013 up to date te zijn en het werk over te kunnen dragen. Uiteraard zijn de medewerkers van het ISS hierbij betrokken. Overdracht van het werk De latende manager en de ontvangende manager voeren zo snel mogelijk na 1 juli 2013 een overdrachtsgesprek. In dit gesprek worden alle lopende zaken besproken, acties die uitstaan, aandachtspunten, etc., Dit gesprek wordt voorbereid door het ISS dat een overdrachtsdossier opstelt, waarin op hoofdlijnen de belangrijkste dossiers beschreven zijn. In dit gesprek kunnen afspraken gemaakt worden over de afronding van bepaalde zaken en wie wat nog of alvast voor zijn rekening neemt. Onderdeel van het overdrachtsdossier is tevens een activiteitenkalender waarin een jaar vooruit alle belangrijke data van belangrijke gebeurtenissen of activiteiten opgenomen zijn. Voor de ontvangende manager is het van essentieel belang een duidelijk overzicht te hebben van de zaken die gedurende het jaar voorzien worden, zodat hij hierop kan anticiperen. Managementoverdracht De latende manager en de ontvangende manager voeren gezamenlijk een gesprek met de medewerker die overgaat naar het SSC of naar MSO. Dit gesprek is bedoeld om de nieuwe leidinggevende inzicht te geven in de afspraken die tussen de oude leidinggevende en de


17 / 60

medewerker gemaakt zijn. Voor de medewerker heeft het gesprek als doel dat hij zeker weet dat voor hem belangrijke zaken goed zijn overgedragen. Hij kan dan ook een (persoonlijke) nadere toelichting geven aan de ontvangende manager. Voor de latende manager is dit gesprek belangrijk, omdat hij er voor kan zorgen dat de medewerker goed wordt overgedragen. Hoewel dit gesprek primair als doel heeft om bestaande afspraken te herbevestigen en niet om bestaande afspraken ter discussie te stellen, kan de situatie als gevolg van de reorganisatie aanleiding geven om bestaande afspraken te herzien of om nieuwe afspraken te maken. Wanneer de tijd daar nog niet rijp voor is, omdat er simpleweg nog onvoldoende inzicht is in de nieuwe werksituatie, kan er in het gesprek afgesproken worden dat de ontvangende manager en de medewerker op een nader te bepalen moment opnieuw om tafel zitten om te bezien of afspraken herzien moeten worden. Ook dat geeft duidelijkheid. Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van een checklist, welke voor alle gesprekken dezelfde is en als leidraad voor het gesprek fungeert. De checklist wordt vooraf door SSC HR&F opgesteld, zodat iedereen met dezelfde uitgangspunten werkt . De checklist wordt door de medewerker, de latende manager en de ontvangende manager ondertekend en wordt het in het personeelsdossier opgenomen. Het is van belang dat alle over te dragen medewerkers een managementoverdracht krijgen. SSC HR&F monitort dit. Naar keuze Na verloop van tijd, kan er behoefte zijn om zaken aan te scherpen of ergens op terug te kijken. Als latende manager en ontvangende manager kan dan bezien worden of er nog vragen of onduidelijkheden zijn die vragen om oplossingen of nadere afspraken. Als na verloop de transitieperiode is afgerond en het stof is neergedaald, kunnen de demand manager van het ISS en de accountmanager van het SSC in een (evaluatie)gesprek bespreken hoe het gegaan is en hoe het dan gaat.

2.6 Veranderbudget Het ISS stelt € 60 duizend beschikbaar voor de dekking van de extra kosten als gevolg van de hiervoor beschreven veranderactiviteiten. De eerder genoemde kosten voor het opstellen van de procesbeschrijvingen vallen buiten dit budget en zijn voor rekening van het ISS.


18 / 60

DEEL II


19 / 60


20 / 60

3 Over het ISS en de Shared Service Centers 3.1 Over het ISS Het ISS is een internationale Graduate School voor beleidsgeoriënteerde, kritische sociale wetenschappen. Studenten en docenten uit alle delen van de wereld treffen elkaar hier in een Europese omgeving. Het instituut werd in 1952 opgericht als het International Institute of Social Studies door het Nederlandse ministerie van Onderwijs en Nederlandse universiteiten. Het ISS richt zich op onderzoek, onderwijs en publieke dienstverlening op het gebied van ontwikkelingsstudies en internationale samenwerking. Het instituut is gevestigd in Den Haag, ook wel de 'juridische hoofdstad van de wereld' genoemd. Sinds 1 juli 2009 is het ISS een universitair instituut van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR). Dankzij deze unieke constructie, waartoe na een zorgvuldig onderhandelingsproces werd besloten, zijn missie, locatie en relatieve autonomie van het ISS onveranderd gebleven, terwijl het instituut kan profiteren van de middelen van een universiteit met internationale allure. Als universitair instituut kan het ISS innovatief onderzoek opzetten in samenwerking met andere faculteiten van de EUR en heeft het ruimer toegang tot Nederlandse en internationale onderzoeksfinanciering. Studenten die aan het ISS afstuderen ontvangen diploma's en graden waarop zowel de naam van het ISS als die van de EUR vermeld staat. Hoewel Den Haag de vestigingsplaats blijft, krijgen alle medewerkers en studenten toegang tot de faciliteiten en middelen van de EUR. Een overzicht van onze activiteiten is te vinden in ons Jaarverslag 2011 (download). Onderzoek Het onderzoek binnen het ISS is gericht op ontwikkelingsstudies. Binnen dit interdisciplinaire onderzoeksveld probeert men inzicht te verkrijgen in processen van onderontwikkeling, ontwikkeling en verandering, voornamelijk in ontwikkelingslanden. Armoede, globalisering, gender en ongelijkheid zijn sleutelwoorden in de meeste opleidingsprogramma's van het ISS. Onderwijs Het ISS biedt studenten uit meer dan 50 landen een PhD-programma van vier jaar en een geaccrediteerde masteropleiding van 15,5 maanden op het gebied van ontwikkelingsstudies, met diverse specialisatiemogelijkheden. Daarnaast verzorgen we postdoctorale opleidingen en korte cursussen. Onze diploma's en graden, waaronder de PhD-graad, zijn in Nederland wettelijk erkend en genieten ook in het buitenland erkenning. Onze ruim 11.000 alumni zijn werkzaam op alle niveaus binnen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld in Afrika, Azië en Latijns Amerika. Publieke dienstverlening Onze medewerkers brengen met hun uiteenlopende nationaliteiten een schat van kennis en ervaring op het gebied van internationale samenwerking mee. Wij stimuleren het publieke debat over actuele kwesties om de uitwisseling van kennis te bevorderen en het grote publiek bewuster te maken. Het ISS organiseert tal van evenementen, variërend van conferenties tot kleinschalige rondetafelbijeenkomsten voor specifieke groepen. De medewerkers zijn ook betrokken bij de opbouw van institutionele capaciteit, contractonderzoek en adviesdiensten voor internationale organisaties en landelijke overheden.

3.2 Over de Shared Service Centers 3.2.1 Governance van de EUR Voordat we iets vertellen over de SSC’s is het goed iets meer inzicht te geven in de governance van de EUR. De governance binnen de EUR wordt vooral gestructureerd door de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW) en andere afgeleide regelgeving. De kern betreft de rolverdeling tussen Raad van Toezicht, College van Bestuur en Decanen. Kort samengevat omvat dat het volgende.


21 / 60

De Raad van Toezicht is benoemd door en verantwoording schuldig aan de Minister van OC&W en is belast met het toezicht op het College van Bestuur en daarmee het bestuur en beheer van de EUR als geheel. De Raad heeft als taak het benoemen en ontslaan van leden van het College van Bestuur, het goedkeuren van belangrijke plandocumenten (zoals strategisch plan, bestuurs- en beheersreglement, begroting etc.) en het gevraagd en ongevraagd geven van advies. Het College van Bestuur bestuurt de universiteit als geheel en is derhalve verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van het beleid en beheer van de universiteit. In 2005 is het College met de Decanen overeen gekomen dat deze taken in nauwe samenspraak met de Decanen van de faculteiten worden uitgevoerd, zonder dat dit de (eind)verantwoordelijkheid en finale beslissingsbevoegdheid van het College in de weg staat. Het College van Bestuur vertegenwoordigt de EUR als geheel naar buiten, bewaakt de goede gang van zaken binnenshuis, zoekt de noodzakelijke samenhang en eenheid van de instelling. Het College treedt voorwaardenscheppend en kaderstellend op en maakt hiertoe gebruik van instrumenten als strategische beleidsvorming, convenanten, jaarplannen, etcetera. De Decaan, en in het geval van het ISS de Rector, draagt zorg voor het bestuur en beheer van een faculteit. De Decanen (en de Rector van het ISS) zijn eindverantwoordelijk voor het onderwijs en onderzoek en treden op als integraal manager/beheerder. Dat wil zeggen, zij voeren het bestuur én beheer –binnen vooraf overeengekomen kaders- en hebben als zodanig binnen die vooraf overeengekomen kaders zeggenschap over de middelen die hen ter beschikking zijn gesteld. Op die wijze kunnen zij optimaal inspringen op de speciale eisen en omstandigheden, die typisch zijn voor het wetenschapsgebied, of wetenschapsgebieden, dat/die deel uitmaakt/maken van hun faculteit. Daarnaast dragen de Decanen, en dus ook de Rector van het ISS, bij aan het bestuur van de universiteit als geheel. De EUR heeft er voor gekozen bepaalde ondersteunende diensten onder te brengen in zogenaamde Shared Service Centers (en in enkele stafafdelingen, zoals SMC, UB, Corporate Planning & Control en de Algemene Bestuursdienst). 3.2.2 Shared Service De basis voor het concentreren van de bedrijfsprocessen in Shared Service Centers (SSC’s) is het uitgangspunt dat het uniformeren van dienstverlening en het creëren van schaalgrootte leidt tot kwaliteitsverbetering en kostenbesparing. De SSC’s hebben bedrijfsplannen opgesteld waarin hun visie op hun organisatie, dienstverlening en ontwikkeling is beschreven. Gezamenlijke visie SSC’s, UB en SMC De SSC’s, UB en SMC werken in de komende jaren nauw samen bij het realiseren van hun gezamenlijke visie:

‘Een top universiteit verdient top ondersteuning’

Met deze gemeenschappelijke visie geven de SSC’s aan dat de EUR kan rekenen op innovatieve, professionele, hoogwaardige dienstverlening van de SSC’s, UB en SMC om haar primaire taken (onderwijs en onderzoek) op topniveau uit te kunnen voeren. Om deze visie te realiseren hebben wij de gezamenlijke ambitie om: • • • •

De basis op orde te hebben, dat wil zeggen dat de dienstverlening effectief, professioneel en efficiënt wordt geleverd; Transparantie in de kosten van ondersteuning te hebben gerealiseerd; Verbeterde efficiëntie samen met de faculteiten te hebben bereikt; Onze rol als business partner van onze klanten optimaal te vervullen.

Dienstverlening Er is afgesproken dat de dienstverlening van de SSC’s bestaat uit drie soorten:


22 / 60

Basisdiensten zijn diensten die door alle klanten gedeeld worden en worden afgenomen bij het SSC. Voor deze diensten geldt zij via de begroting op basis van een budget worden gedekt, dat jaarlijks na het overleg CvB – decanen door het CvB wordt toegekend. Deze afroming voorziet in de bekostiging van personele en materiele kosten van de basisvoorziening. Deze diensten zijn vaak genormeerd op levertijd, kwaliteit en kostprijs. Criteria die maken dat een dienst een basisdienst is, zijn: (veel voorkomende processen/diensten), schaalbaarheid, efficiency en noodzaak voor compliance en niet of minder relevant voor strategie. Aanvullende diensten zijn diensten die niet door alle klanten gedeeld worden, maar door bepaalde klanten worden afgenomen vanwege bijvoorbeeld hun omvang, strategische keuzes en mate van gewenste flexibiliteit. Aanvullende diensten worden eveneens gedekt via de begroting op basis van een budget, maar alleen voor die klanten die deze afnemen. Maatwerkdiensten zijn incidentele diensten die een klant van een SSC vraagt. Deze worden via offerte en factuur of interne verrekening direct aan de afnemende klant doorbelast. Denk bijvoorbeeld aan het opstellen van een advies, inzet van een SSC-medewerker op een project, of het organiseren van een extra evenement. Voor dergelijke diensten worden specifieke afspraken gemaakt over resultaat, gewenste kwaliteit en prijs. Dit levert de volgende driedeling in diensten:

Level 3 Projecten/ diensten op maat

Level 2

Level 1

Aanvullende diensten die EUR-onderdelen kunnen afnemen tegen heldere kostprijs (afhankelijk bijv. van omvang of strategische keuzes)

Basispakket: gedeelde uitvoering van basisdiensten voor alle onderdelen van de EUR tegen heldere kostprijs

Om de besluitvorming over deze driedeling in te kaderen is vastgesteld dat: • • • • •

SSC’s, SMC en UB werken met een producten- en dienstencatalogus (PDC). De criteria strategische relevantie en uniciteit leidend zijn voor het pakket aan basisdiensten die door elke faculteit wordt afgenomen en gefinancierd: Aanvullende pakketten worden samengesteld op basis van klantvraag en beschikbaarheid. De mate van gewenste flexibiliteit door klanten en de mate van strategisch belang zijn mede bepalend voor het pakket aanvullende diensten. SSC’s, SMC en de UB kunnen/mogen ondersteuning leveren op offertebasis.

Producten en dienstencatalogus De SSC’s hebben allen een producten en dienstencatalogus waarin zichtbaar is welke diensten en producten zij leveren. In de paragrafen hierna worden deze per SSC toegelicht.


23 / 60

Service Level Agreements De SSC’s en de klanten sluiten Service Level Agreements (SLA’s) waarin nadere afspraken gemaakt worden over de meetbare kwaliteit van de te leveren dienstverlening. De decaan is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering zijn de eigen faculteit. Dit houdt in dat hij binnen kaders van de EUR vrijheid van handelen heeft en kan bepalen waar en hoeveel geld ergens aan wordt uitgegeven. Dat impliceert onder meer dat de SLA’s afgesloten worden tussen het SSC en de faculteit. In de SLA worden derhalve ook formele afspraken vastgelegd tussen ISS en het betreffende SSC over de kwaliteit van de dienstverlening. Maar net zo belangrijk zal het zijn dat de wetenschapper en student van ISS de dienstverlening ook daadwerkelijk als hoogwaardig ervaart. Daarom worden er regelmatig klanttevredenheids onderzoeken uitgevoerd. Beleid SSC’s voeren naast de uitvoerende taken ook een aantal beleidstaken uit. SSC’s die beleidstaken uitvoeren, formuleren beleid voor CvB en decanen, dat wil zeggen voor het zogenaamde groepsbestuur. Door deze beleidstaken voor het groepsbestuur te verrichten kan het SSC neutraal opereren in de uitvoering voor de gehele organisatie. Ten aanzien van controle op de naleving van het beleid heeft het SSC nadrukkelijk geen rol. Zouden zij deze wel hebben, dan komt hun neutrale positie in het gedrang omdat zij als een politieagent zullen worden ervaren. Dat kan het benodigde vertrouwen in de weg staan dat tussen faculteiten en SSC’s nodig is om tot goede en passende ondersteuning te komen. Wel leveren SSC’s vooraf overeengekomen rapportages binnen de SLA’s aan en informeren zij de faculteiten. Ook worden in de processen internal controls (AO/IC) ingebouwd. Decanen, en zo ook de rector van het ISS, hebben vanuit hun rol als integraal manager een actieve informatieplicht aan het CvB, en zullen in geval van afwijkingen van vastgesteld beleid het CvB informeren. Governance van de SSC’s Om kwaliteit van de SSC’s te optimaliseren is een tweetal zaken van doorslaggevend belang, te weten: 1) een goede organisatie van de vraag, waarop een goed toegesneden aanbod kan worden gebaseerd, en; 2) een goede aansturing van SSC’s, SMC en UB. Het eerste thema is een belangrijke taak voor (in dit geval) het ISS. Wat dat laatste onderwerp betreft is de aansturing belegd bij het College van Bestuur. Daarnaast heeft het College van Bestuur een belangrijke taak in de procesaansturing van het gehele systeem, zodat een zo optimaal mogelijk resultaat wordt bewerkstelligd. In de aansturing van de SSC’s, SMC en de UB is het essentieel een goede rolverdeling te creëren tussen de directeuren, de decanen1 en het College. In het onderstaande schema is dit uitgewerkt.

1

In geval van de SSC’s OOS, ICT en HR&F alsmede SMC en de UB speelt ook de decaan EMC als afnemer van diensten een rol.


24 / 60

CvB

MT SSC’s Incl. UB en SMC

Decanen

CvB-decanen overleg

Overleg dienstverleners / klantenraad (DKO)

Accountmanagement accountmanagement

Klantgesprekken

Klantenraad: Overleg Directeuren BV faculteiten

Demandmanagement demandmanagement

Om de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te onderscheiden zijn de volgende uitgangspunten bepaald: • • •

Het College van Bestuur stelt vast. Het CvB doet dit na overleg met de decanen. In dit overleg wordt het advies van de DKO meegewogen.

Dit houdt in dat het CvB het basispakket aan dienstverlening van de SSC’s, de UB en SMC vaststelt na overleg met de decanen en na advies van de DKO. Dezelfde keten wordt gehanteerd als het gaat over kostprijzen, jaarplannen en strategische issues. Afstemming en besluitvorming CvB – decanen Faculteiten, en dus ook het ISS,zijn geheel verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun bedrijfsvoering inclusief de uitbestede dienstverlening. Daar worden ze ook op aangesproken. Dit betekent dat het CvB het basispakket (inclusief kwaliteitsniveau) alleen kan vaststellen na instemming van de decanen. In deze lijn zijn de volgende vragen relevant: • • •

Welke ondersteuning is nodig? Wat mag dat kosten? Welke activiteiten behoren tot; het basispakket, de aanvullende dienstverlening en wat is maatwerk?

CvB – decanen overleg Eenmaal per jaar wordt de bedrijfsvoering van SSC’s, SMC en UB geagendeerd voor het CvB – decanen overleg. Een goede voorbereiding (minimaal 3 weken voor de vergadering moeten de stukken beschikbaar zijn) van de agenda en genoeg agendatijd is vereist. Het derde lid van het CvB brengt de te bespreken zaken over de shared service centers, de UB en SMC, uit het overleg MT SSC. Vanuit worden de klantenraad (zie hierna) worden alleen stukken naar het CvB -decanenoverleg gestuurd met een positief advies van de klantenraad, die daar als hamerstuk kunnen worden goedgekeurd. In de Klantenraad worden geen besluiten genomen maar adviezen geformuleerd. Het besluit ligt bij CvB-decanen. Indien aan de orde wordt in het advies aangegeven wie een afwijkende mening heeft. CvB – SSC’s, UB en SMC Het CvB (in deze het derde lid) stuurt de SSC's qua bedrijfsvoering aan. Zij is gehouden er voor te zorgen dat SSC's, UB en SMC het basispakket zo doelmatig mogelijk invullen. In die zin stelt zij ook de kostprijs (=tarief) vast, want zij wordt aangesproken op financiële resultaten. Dus tarief/kostprijs wordt vastgesteld, gehoord hebbende de decanen. Tussen CvB en SSC’s, UB en SMC worden


25 / 60

afspraken gemaakt over de dienstverlening. MT SSC’s Het MT SSC’s is een maandelijks overleg met directeuren SSC, SMC, UB en ABD, voorgezeten door Het derde lid van het CvB. Tijdens dit overleg worden zaken besproken die de betreffende organisatieonderdelen aangaan. OFB Het OFB is een collegiaal overleg tussen faculteitsdirecteuren. Op verzoek kunnen derden participeren in dit overleg. DKO In het ‘dienstverleners - klantenraad overleg’ (DKO) hebben vertegenwoordigers van de faculteiten (in de meeste gevallen de faculteitsdirecteur) en de Algemene bestuursdienst, alsmede de directeuren van de SSC’s, de UB en SMC zitting. Het DKO komt in elk geval tweemaal per jaar bijeen en bespreekt dan het jaarplan en het jaarverslag van de SSC’s. Daarnaast overleggen zij op overstijgend niveau over met name de dienstverlening (kwaliteit, kwantiteit, prijs) en het dienstenpakket (compleetheid, nieuwe initiatieven/behoeften, te schrappen diensten). Het DKO adviseert het CvB – Decanen overleg en neemt zelf geen besluiten. In principe gaan er alleen stukken naar het CvB – decanenoverleg met een positief advies van het DKO, die daar als hamerstuk worden goedgekeurd. In het advies wordt duidelijk aangegeven wie er eventueel een afwijkende mening heeft. Het DKO adviseert op strategisch niveau over de volgende onderwerpen: • • • • • •

dwarsdoorsnijdende onderwerpen met ruimte voor individuele SSC’s, SMC en UB integraliteit en samenhang van dienstverlening driedeling dienstenpakket en dienstenpakket (PDC) afspraken over niveau van de dienstverlening (SLA) en gerealiseerde kwaliteit van de dienstverlening (rapportage) benodigde (grotere) wijzigingen richting overleg CvB-decanen jaarplannen van de SSC richting overleg CvB-decanen

Belangrijke vereisten aan de deelnemers van de DKO is dat zij spreken namens hun faculteit en zorgen voor terugkoppeling naar en vraagarticulatie van hun organisatieonderdeel. Daarmee beoogt de DKO een impuls te geven aan de professionalisering van de vraagarticulatie. De Klantenraad wordt voorgezeten door een onafhankelijke voorzitter die wordt ondersteund door een secretaris. Zij bereiden de bijeenkomsten grondig voor waarbij de input vanuit de SSC’s, SMC en UB leidend is. Beleid- en Beheeroverleg Het BBO, Beleid- en Beheeroverleg, komt (in de structurele situatie) twee maal per jaar in dezelfde hoedanigheid als het DKO bij elkaar. Demand en account management Om er zeker van te zijn dat de SSC’s kwalitatief hoogwaardige diensten leveren aan het ISS is het opdrachtgeverschap (‘demandmanagement”) belegd bij die functionarissen die vanuit hun functie in staat zijn het betreffende domein met kennis en ervaring aan te sturen. Op operationeel en tactisch niveau dus. Zo zullen de domeinen onderwijs en onderzoek (de kernopdrachten van ISS) worden behartigd door policy officers op de beide terreinen, terwijl de business controller demand manager is voor financiën en de institute director ondermeer voor facilitair, personeelszaken en marketing. De SSC’s richten vice versa account management in (één of meer accountmanagers), tevens op tactisch en operationeel niveau, zodat er een duidelijke aanspreekpunt en gesprekspartners is om de dienstverlening te begeleiden, te coördinerende en de klantbelangen te behartigen. Het periodiek afstemmingsoverleg vindt plaats tussen accountmanager en demandmanager. Account-demand-overleg Naast de afstemming, sturing en besluitvorming op strategisch niveau die geregeld worden door het afgesproken EUR-brede governancemodel voor de SSC’s, is het noodzakelijk dat er op tactisch


26 / 60

niveau periodiek afstemmingsoverleg plaatsvindt tussen het ISS en het desbetreffende SSC over de kwaliteit van de dienstverlening. Dit overleg moet niet verward worden met de dagelijkse contacten die er operationeel niveau zijn over de werkzaamheden die uitgevoerd worden, de ondersteuning zélf. Het periodiek afstemmingsoverleg is van belang voor de onderlinge uitwisseling van verwachtingen, het maken van concrete afspraken op tactisch niveau. De agenda wordt in gezamenlijk overleg bepaald door de situatie en de behoefte. Hoe vaak dit overleg plaats moet vinden, zal per SSC in onderling overleg afgesproken worden afhankelijk van de wensen, de werkzaamheden en de situatie. Klantcontact Toekomstige medewerkers, studenten, gasten, partners of andere relaties van het ISS kunnen in essentie op drie manieren contact zoeken met de EUR. De SSC’s, UB en SMC hebben drie kanalen voor klantcontact: 1. Digitale ondersteuning waar medewerkers, gasten en (toekomstige) studenten antwoord op hun vragen kunnen zoeken. Hierbij kan gedacht worden aan ASK ISS, ASK Erasmus, het intranet, e-mail, website Erasmus of die van de SSC’s, e.d. 2. Telefonische ondersteuning. Medewerkers, (toekomstige) studenten en gasten kunnen bellen met de betreffende contactpersonen en aanspreekpunten bij de SSC’s. 3. Fysiek contact, bijvoorbeeld via een balie of een spreekuur (front office) of rechtstreeks met een medewerker uit de back office. Welke soort klantcontact van toepassing is, is afhankelijk van de behoefte van de klant. In alle gevallen is het zogenaamde “click- call- face” -principe het uitgangspunt: (Toekomstige) medewerkers, gasten of studenten (zogenaamde end users) met een vraag, klacht of probleem kunnen zich wenden tot de website van het ISS, de SSC’s, UB, SMC of de EUR en/of contact opnemen per e-mail met het betreffende SSC (click). Komen zij daar niet uit dan kunnen zij bellen met hun contactpersoon bij het SSC (call) en is de vraag dan nog steeds niet beantwoord of heeft men sowieso een voorkeur voor het ontmoeten van een medewerker van een SSC, dan kan men zich wenden tot de medewerker van het betreffende SSC die op bepaalde momenten of gedurende bepaalde openingstijden op locatie van het ISS in Den Haag aanwezig is voor klantcontact (face). De beantwoording van e-mail of het voeren van telefoongesprekken gebeurt niet persé door dezelfde persoon als de medewerker van het SSC die face to face klantcontact verzorgt op locatie van het ISS. Het spreekt voor zich dat key users, meestal een bepaald type medewerker, en demand managers direct contact hebben met (bepaalde) medewerkers in de back office van een SSC. Dit contact verloopt overigens ook per mail (click), telefoon (call) of fysiek (face). Managementinformatie De SSC’s leveren periodiek rapportages op over de omvang en kwaliteit van dienstverlening die de basis vormen voor monitoring, bijsturing en bespreking in het account-demand-overleg.


27 / 60


28 / 60

4 Toekomstige situatie ISS 4.1 Academische organisatie Introductie Het voorstel voor reorganisatie van het ISS2 van 4 november 2011 beoogt een herziening van de huidige organisatie van de academische staf naast een vermindering van het totale aantal academische medewerkers. De uitgebreide onderzoekscommissie heeft onlangs haar voorstel voor onderzoeksprogramma’s afgerond. De MA Ontwikkelingsstudies is met ingang van 2012-2013 gereorganiseerd en omvat nu 5 hoofdvakken in plaats van 15 specialisaties. Met het oog op deze veranderingen en in het licht van de doelstellingen van de voorgestelde ISSstrategie voor 2011-2013 beschrijft het bestuur van het instituut (Institute Board - IB) hieronder enkele wijzigingen in de huidige organisatie van het academisch personeel van het ISS. Het reorganisatieplan is gebaseerd op een herziening van wat het IB als de sterke en zwakke punten van de huidige organisatie beschouwt (bijlage 1), en op uitvoerig overleg met academische medewerkers over een eerder voorstel. De reorganisatie van het academisch personeel heeft verschillende langetermijndoelstellingen. Uiteindelijk moet een structuur met de volgende kenmerken worden verkregen: 1. maakt de noodzakelijke coördinatie tussen onderwijs- en onderzoeksprogramma's mogelijk, zowel inhoudelijk als qua bezetting; 2. biedt academisch personeel een intellectueel thuis zonder de identiteit van het ISS als collectief te ondermijnen; 3. biedt voldoende ruimte voor innovatie in onderwijs en onderzoek; maakt nieuwe initiatieven van onderaf mogelijk. Nieuwe en innovatieve initiatieven zouden niet beperkt mogen worden door bestaande organisatiestructuren; 4. maakt het mogelijk dat voor het instituut noodzakelijke toezeggingen gestand worden gedaan en dat belangen die het gehele ISS bestrijken, kunnen worden behartigd; 5. heeft een goed functionerend systeem van personeelsontwikkeling, waarbij alle academische medewerkers te allen tijde een leidinggevende hebben die a) medeverantwoordelijk is voor hun academische ontwikkeling en b) in overleg met de desbetreffende medewerker enig gezag heeft wat betreft de onderzoeks- en onderwijsactiviteiten waarbij de desbetreffende medewerker betrokken is (en aldus een te grote werkdruk kan voorkomen). De prestaties van het personeel worden periodiek beoordeeld en geëvalueerd (ten minste eenmaal per jaar en conform het personeelsbeleid van de EUR); faciliteiten, stimulansen, opleidingsmogelijkheden, enz. zijn in het gehele instituut identiek en worden op billijke wijze beschikbaar gesteld; er heerst een cultuur van transparantie en de rechten van afzonderlijke medewerkers worden beschermd; 6. het werk kan vooraf worden toegewezen, zodat afzonderlijke medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en gewaarborgd is dat alle vereiste taken daadwerkelijk worden verricht; 7. zorgt ervoor dat er voldoende controles in de besluitvorming zijn ingebouwd en dat transparantie en verantwoording daarbij zijn gegarandeerd; 8. maakt overleg en zinvolle deelname aan de besluitvorming mogelijk, bij voorkeur met een efficiënter systeem voor het delegeren van bevoegdheden en een algemene afname van het aantal mandagen dat aan besluitvormingsprocessen wordt besteed. Het IB is van oordeel dat deze doelstellingen eenvoudiger te realiseren zijn in een nieuwe organisatie voor academisch personeel. Dat is met name zo omdat de huidige structuur, met enkele stafgroepen die zich bijna volledig vereenzelvigen met bepaalde onderwijs- of onderzoeksprogramma’s, innovatie in onderwijs en onderzoek lastiger maakt. Daarnaast is het vanwege de huidige structuur moeilijk om enkele van onze institutionele toezeggingen gestand te doen. Met andere woorden, in de huidige opzet komen doelstellingen 3 en 4 in het gedrang. Voor andere doelstellingen – zoals 1 en 2 – geldt dat zij worden gerealiseerd binnen de huidige structuur of – zoals voor 5, 6 en 7 – dat aanpassingen nodig zijn die kunnen worden doorgevoerd binnen de huidige structuur (m.a.w. waarvoor geen 2

Ook wel intentie om te reorganiseren genoemd.


29 / 60

reorganisatie nodig is). Doelstelling 8 wordt tot op zekere hoogte gerealiseerd binnen het huidige stelsel (sommige stafgroepen zijn democratische organen waarin zinvol overleg en dito participatie plaatsvindt, terwijl andere niet functioneren als medezeggenschapsorgaan). Op instellingsniveau is de IC het belangrijkste orgaan voor overleg en medezeggenschap (van academisch personeel maar ook ondersteunend personeel en studenten). De uitdaging is derhalve een nieuwe structuur op te zetten die het mogelijk maakt alle doelen te bereiken, ook die welke nu niet of niet helemaal worden gehaald, en zonder de doelstellingen die binnen de huidige opzet wel worden verwezenlijkt, in gevaar te brengen. Het aanvankelijke idee van IB was om van de vier huidige groepen drie nieuwe te maken, en de respectieve mandaten van de groepen in overeenstemming te brengen met een andere taakverdeling. Dit voorstel is besproken met het academisch personeel en uit de reacties bleek onder meer dat: -

-

coördinatie (doelstelling nummer 2) door de voorgestelde structuur moeilijk en minder transparant zou worden; het geen zin zou hebben de organisatie een soort structuur van vraag (vanuit de programma’s) en aanbod (vanuit de academische afdelingen) op te leggen, omdat vraag en aanbod van dezelfde mensen komen; de totale tijd die wordt besteed aan diverse managementtaken niet zou afnemen; het niet duidelijk is wat het IB beoogde met de verandering; het voorstel niet ver genoeg ging voor de nagestreefde verandering omdat de drie nieuwe groepen innovatie zouden blijven tegenwerken.

IB erkent deze problemen en doet daarom een alternatief voorstel: stafgroepen laten opgaan in één academische facultaire afdeling met daarin alle academische medewerkers en postdoctorale onderzoekers. Deze academische afdeling krijgt een facultaire coördinatiecommissie (FCC) die belast is met: a) de planning van de werklast, evaluaties en beoordelingen, individuele ontwikkeling van alle academische medewerkers, behalve hoogleraren en postdoctorale onderzoekers,3 b) de planning van de werklast op collectief niveau (dat wil zeggen dat de commissie ervoor zorgt dat al het werk dat collectief moet worden gedaan, wordt toegewezen en uitgevoerd). HR-taken (inclusief ontwikkeling van medewerkers) worden vervuld door leden van de FCC. Mentortaken (zoals het inwerken van nieuwe of jonge medewerkers in de organisatie) kunnen worden vervuld door niet-FCC-leden. Personeelsontwikkeling moet veel professioneler worden dan nu het geval is (in de meeste stafgroepen). Enige scholing is dus waarschijnlijk nodig voor leden van de FCC. Daarnaast moeten evaluaties en beoordelingen altijd zijn gebaseerd op, onder meer, de inbreng van de leiders van het onderzoeks- en onderwijsprogramma waaraan de desbetreffende medewerker deelneemt (plus inbreng van de medewerker zelf en eventueel uit andere bronnen). FCC-leden die evalueren en beoordelen moeten dus altijd om inbreng vragen aan de leiders van (onderzoeks- en onderwijs)programma’s en eventueel aan anderen. Dit dekt doelstelling 5. Gesprekken over individuele werktoewijzing vinden plaats tussen individuele medewerkers en hun leidinggevende / supervisor – laatstgenoemde is lid van de FCC. Op collectief niveau vinden gesprekken over werktoewijzing plaats binnen de FCC. Dit dekt doelstelling 6. Coördinatie tussen onderwijs en onderzoek vindt plaats op FCC-niveau. Verzoeken van programmaleiders om extra personeel enz. kunnen worden gericht aan de FCC. De FCC overziet de diverse aanvragen voor personeel en kan besluiten nemen (in overleg met individuele werknemers) of het IB adviseren over vacatures. Dit dekt doelstelling 1. In een intellectueel thuis wordt voorzien door onderzoeks- en onderwijsprogramma’s. Dit dekt doelstelling 2. Onderzoeksprogramma’s en onderwijsteams kunnen bijeenkomsten buiten het instituut e.d. organiseren – iets wat nu (in sommige gevallen) gebeurt op stafgroepniveau. 3

De beoordelingen en evaluaties van hoogleraren vinden plaats met de rector, die daarvoor om inbreng vraagt van de FCC. De beoordelingen en evaluaties van postdoctorale onderzoekers vinden plaats in het kader van de onderzoeksprogramma’s.


30 / 60

Nieuwe onderzoeks- en onderwijsinitiatieven kunnen van onderaf ontstaan, bijvoorbeeld tijdens op programmaniveau georganiseerde bijeenkomsten buiten het instituut. De FCC kan beslissen daar wel of niet mee door te gaan – met name als er gevolgen voor de bezetting zijn. Dit dekt doelstelling 3. De FCC is verantwoordelijk voor naleving van de institutionele toezeggingen. Dit dekt doelstelling 4. De FCC is evenwel bevoegd tot het nemen van beslissingen over de inbreng van medewerkers en kan besluiten verzoeken om de inbreng van bepaalde stafleden in een onderwijs- of onderzoeksprogramma al dan niet in te willigen. Dat is nodig om te voorkomen dat individuele medewerkers door leiders van onderwijs- of andere programma’s onder hoge druk worden gezet om bepaalde taken uit te voeren. Tegelijkertijd moet de FCC echter het overzicht behouden van wie wat kan doen, wie meer zou kunnen doen, wie te veel doet enzovoort, zodat billijke beslissingen kunnen worden genomen over de taaktoewijzing. De FCC heeft de bevoegdheid te beslissen over de individuele inbreng in onderwijs- en onderzoeksactiviteiten (en kan dus een te hoge werklast voorkomen). Zij stelt vacatures voor op basis van de personele behoeften en vervult een adviserende rol tegenover het IB inzake benoemingen en promoties. De goedkeuring van het IB blijft nodig voor vacatures, benoemingen en promoties van regulier personeel (overeenkomstig het ISS-promotiebeleid). In de nieuwe structuur zijn er minder management- en coördinatietaken en is niemand zowel FCC-lid als programmaleider. De FCC komt te bestaan uit leden die zijn voorgesteld door (en afkomstig zijn uit) de academische faculteit (en worden benoemd door het IB). De FCC legt verantwoording af aan het IB (verantwoording omhoog), maar ook aan de door haar gecoördineerde academische faculteit (verantwoording omlaag). Dit alles dekt doelstelling 7. De IC is en blijft het belangrijkste orgaan voor overleg en medezeggenschap. Overleg op middenkaderniveau over onderwijs- en onderzoeksbeleidszaken (zoals thans gebeurt in de SG’s) kan worden georganiseerd op het niveau van (onderzoeks- en onderwijs)programma’s. Nieuwe academische organisatie Daarom stelt het IB de volgende academische organisatie voor: • onderzoeksprogramma’s onder leiding van deskundige medewerkers; • hoofdvakken binnen de MA Ontwikkelingsstudies onder leiding van hoofdvakbegeleiders; andere onderwijsactiviteiten binnen de MA Ontwikkelingsstudies onder leiding van de DREA; andere onderwijsprogramma's (graden als MPA, Erasmus Mundus MAPP, de MDE's in Vietnam, diploma of korte cursussen) onder leiding van programmabegeleiders; andere onderwijsactiviteiten (zoals minoren in academische programma's buiten het ISS) onder leiding van de DREA; • één academische stafafdeling, gecoördineerd door de FCC; • enkele wijzigingen in de opzet van de adviescommissies. Alle academische medewerkers, inclusief postdoctorale onderzoekers, maken deel uit van de academische afdeling. PhD-onderzoekers maken deel uit van de onderzoeksprogramma’s. Zowel postdoctorale onderzoekers als PhD-onderzoekers besteden ongeveer 10% van hun tijd aan onderwijs. IB: Het IB bestaat uit de rector, de DREA en de DRRA. De DREA heeft de algemene verantwoordelijkheid voor alle onderwijsprogramma's, inclusief capaciteitsontwikkeling binnen het onderwijs, en de DRRA is verantwoordelijk voor onderzoeks- en PhD-programma’s. Het IB is verantwoordelijk voor strategische beleidsbeslissingen. Algemene verantwoordelijkheid DREA: De DREA komt regelmatig bijeen met de hoofdvakbegeleiders en programmabegeleiders en ontvangt hun adviezen evenals die van de TLC voor onderwijsbeleid, activiteit en -innovatie. De DREA beschikt over een budget om initiatieven en activiteiten onder zijn of haar verantwoordelijkheid te steunen. Algemene verantwoordelijkheid DRRA: De DRRA komt regelmatig bijeen met de onderzoeksprogrammaleiders om hun inbreng en adviezen te ontvangen voor onderzoeksbeleid, -


31 / 60

activiteiten en -innovatie en om adviezen te krijgen van adviescommissies voor onderzoek en het PhD-programma. De DRRA beheert het budget van het instituut voor onderzoeksactiviteiten en initiatieven. De onderzoeksprogrammaleiders zijn verantwoordelijk voor hun programma’s en het ontvangen inkomen uit de tweede en de derde geldstroom, evenals de gerelateerde kostenbudgetten. De hoofdvakbegeleiders zijn verantwoordelijk voor hun hoofdvakprogramma’s. De gerelateerde kostenbudgetten worden beheerd door de DREA. Postdoctorale functies worden bekostigd met externe middelen en het aantal ervan is afhankelijk van die geldstroom. Onderzoeksprogrammaleiders zijn verantwoordelijk voor het initiëren van deze functies. De postdoctorale onderzoekers komen deel uit te maken van de academische afdeling. De commissiestructuur komt er iets anders uit te zien. De TLC blijft bestaan; de RDC en de RC blijven bestaan (maar de RC kan een andere samenstelling krijgen om a) inbreng vanuit de RDC te garanderen, en b) vertegenwoordigers van alle onderzoeksprogramma’s op te nemen).4 De commissie capaciteitsontwikkeling houdt op te bestaan, overeenkomstig het standpunt dat capaciteitsontwikkeling deel uitmaakt van onderwijs of onderzoek (of beide). Het ISS-reglement moet in overeenstemming worden gebracht met de nieuwe academische organisatie. Hetzelfde geldt voor sommige onderdelen van het personeelsbeleid. De Institute Council wordt hierin gekend krachtens zijn in het ISS-reglement vastgelegde mandaat. Het mandaat van de Institute Council ondergaat geen wijzigingen. Nadere bijzonderheden van de nieuwe organisatie De DREA, de DRRA, de FCC, de hoofdvakbegeleiders, de programmabegeleiders, de leiders van onderzoeksprogramma's en de leiders van de academische afdelingen krijgen allemaal een specifieke begroting: de programmaleiders en -begeleiders voor hun onderzoeks- en onderwijsactiviteiten; de DREA en de DRRA voor institutionele initiatieven zoals de toekenning van middelen aan de algemene cursussen en de verstrekking van fondsen voor het stimuleren van onderzoek. De onderzoeksprogramma’s krijgen inkomen uit de aan hun activiteiten gerelateerde tweede en derde geldstroom. Sommige veranderingen van het huidige ISS-reglement zijn nodig om de nieuwe organisatiestructuur te beschrijven. De volgende zaken blijven ongewijzigd: • • •

alleen de rector is verantwoording verschuldigd aan het College van Bestuur voor de activiteiten van het ISS; 5 de DREA en de DRRA behouden dezelfde verantwoordelijkheden en taken; voor alle vacatures en arbeidsovereenkomsten is de goedkeuring van het IB vereist; promoties worden door het IB goedgekeurd, met inachtneming van de procedures die gelden binnen het huidige beleid inzake de promotiecriteria.

De stafgroepen worden echter opgeheven en daarvoor in de plaats komt één nieuwe academische afdeling. Een facultaire coördinatiecommissie wordt verantwoordelijk voor de personeelsontwikkeling en de toewijzing van werk op individueel en collectief niveau. De taken van de onderzoeks- en projectportefeuille en van de onderwijsportefeuille van de stafgroepen worden overgeheveld naar de leiders van de onderzoeksprogramma's en (hoofdvak)begeleiders. De coördinatie hiervan is in handen van respectievelijk de DRRA en de DREA. Hiervoor is wijziging van het ISS-reglement nodig.

4

Dit is onderdeel van het EOR-voorstel en wordt apart besproken en besloten.

5

NB: Onlangs is wel de taakverdeling binnen de portefeuille aangepast: de DREA is nu ook verantwoordelijk voor capaciteitsontwikkeling binnen het onderwijs (bijv. memoranda van overeenstemming met andere instituten, NICHEonderwijsprojecten, opfriscursussen) en de DRRA is verantwoordelijk voor alle zaken die met het PhD-programma te maken hebben.


32 / 60

De nieuwe structuur heeft de volgende kenmerken. 1. Onderzoeksactiviteiten6 vallen onder het beheer van de leiders van onderzoeksprogramma’s. Voor de programma's kunnen enkele centrale ISS-fondsen beschikbaar zijn, zoals startkapitaal dat daaraan is toegekend. De DRRA wordt door de rector als budgethouder voor deze fondsen aangesteld. Externe fondsen waarop met succes is ingeschreven, gaan rechtstreeks naar de desbetreffende onderzoeksprogramma's (inclusief van NICHE-projecten voor capaciteitsontwikkeling) en de leiders daarvan kunnen daarmee postdoctorale onderzoekers inhuren. De DRRA wordt geadviseerd door de RC7, de RDC en de leiders van de onderzoeksprogramma’s. De EOR heeft onlangs voorgesteld dat het IB definitief groen licht geeft voor het opzetten of schrappen van onderzoeksprogramma’s op basis van voorstellen van de DRRA en het advies van voornoemde commissie(s), evenals van de inbreng van de (leiders van de) academische afdeling. Beleidszaken worden eveneens voorgelegd aan de IC overeenkomstig het huidige reglement. 2. De onderwijsactiviteiten vinden plaats onder toezicht van (hoofdvak- en programma)begeleiders en worden gecoördineerd door de DREA. De DREA wordt tevens belast met andere onderwijsactiviteiten die niet onder de verantwoordelijkheid van de begeleiders vallen, zoals de algemene onderdelen van het MA-programma, of met onderwijsactiviteiten die deel uitmaken van academische programma's aan andere instituten in Nederland. De afdeling academic skills gaat op dezelfde voet door en blijft rechtstreeks rapporteren aan de DREA, die daarvoor een budget heeft. a. Begeleiders worden niet belast met het beheer van een eigen onderwijsbegroting. Er komt een begroting voor alle activiteiten in verband met onderwijs (excursies/veldwerk, auteursrechten, gastdocenten) en die begroting wordt beheerd door de DREA. b. De DREA krijgt adviezen van de TLC en belegt regelmatig werkbijeenkomsten voor overleg over meer operationele aangelegenheden met de begeleiders en de organisatie die zich met onderwijsondersteuning bezighoudt. Het IB geeft nog steeds definitief het groene licht voor nieuwe hoofdvak- of andere onderwijsactiviteiten of voor het schrappen van bestaande activiteiten op dit gebied, alsmede voor onderwijsbeleid. Het IB neemt dergelijke besluiten op grond van het advies van de TLC, de voorstellen van de DREA en de inbreng van de leiders van de academische afdeling (zie hieronder). 3. Al het academische personeel wordt ondergebracht in één academische unit. unit. a. De academische unit wordt gecoördineerd door deFCC). Deze FCC wordt niet verantwoordelijk voor de inhoud van de onderzoeks- en onderwijsprogramma's, maar uitsluitend voor de personeelsontwikkeling en voor de toewijzing van het benodigde academische personeel aan deze programma's. De FCC wordt verantwoordelijk voor de planning van de werklast en het personeelsmanagement. De FCC verdeelt de taken onder haar eigen leden, d.w.z. dat de FCC beslist welk FCC-lid leidinggevende / supervisor wordt en welk lid academisch medewerker. De voorzitter van de FCC woont IB-vergaderingen bij wanneer dat nodig is. Dat kan op initiatief van het IB of op initiatief van de FCC zijn. De FCC legt omhoog verantwoording af aan het IB en omlaag aan de academische faculteit. Hoe deze verantwoording omlaag wordt ingericht, is aan de academische faculteit. 4. De beoordelingen en evaluaties van hoogleraren vinden plaats met de rector, zoals nu het geval is. De beoordelingen en evaluaties van postdoctorale onderzoekers vinden plaats in het kader van de onderzoeksprogramma’s, onder verantwoordelijkheid van de leider van het onderzoeksprogramma. 5. Er komt een instrument voor de planning van het werk op basis van de huidige ISSonderwijsnormen, onderzoeksprofielen, toezeggingen aan PhD-onderzoeksbegeleiding en andere beheerfuncties, zoals deelname aan adviescommissies, de examencommissie enz. 6

Wanneer advies van de EOR is ontvangen en daarover overeenstemming met het IB is bereikt, zal het in dit voorstel worden opgenomen. 7

De EOR heeft voorgesteld de RC te vervangen door een managementstructuur voor onderzoek en PhD-onderwijs bestaande uit de leiders van alle onderzoeksprogramma’s, de voorzitter van de RDC, één vertegenwoordiger van de postdoctorale onderzoekers, één vertegenwoordiger van de PhD-onderzoekers en twee andere senior onderzoekers.


33 / 60

6.

7.

8.

9.

10.

11. 12.

Het instrument krijgt een individuele component (zodat iedereen het kan invullen en in gesprekken met zijn of haar leidinggevende / supervisor kan gebruiken). Verder wordt het met het instrument mogelijk om de informatie te verzamelen (ten behoeve van eenvoudige bewaking en planning van de werktoekenning op collectief niveau)8. Alle huidige rechten betreffende individuele stimuleringsgelden worden behouden. Met de uitputting van deze fondsen komt het oude systeem te vervallen. Het nieuwe systeem kent een uniform beleid voor individuele onderzoeksbudgetten. Het geld hiervoor wordt beheerd door de FCC. Het maakt deel uit van de middelen die openstaan voor alle medewerkers in het kader van hun persoonlijke academische ontwikkeling. Er komt een uniform beleid voor reizen en het bijwonen van conferenties, opleiding en ontwikkeling van medewerkers, dat wordt uitgevoerd door de fCC. Naast de stimuleringsrekeningen zijn er voor onderzoeksprogramma’s middelen uit de tweede en de derde geldstroom die kunnen worden toegekend aan individuele deelnemers aan het onderzoeksprogramma en gebruikt om uitgaven in verband met onderzoek te dekken. Financiële verslaglegging: alle programma’s en de FCC krijgen een begroting voor hun financiële middelen. Verder ontvangen zij periodiek financiële verslagen van de financieel beheerder met daarin het inkomen dat zij hebben ontvangen / dat aan hen is toegekend en de uitgaven die zij hebben gedaan. Op grond van bezettingsnormen en de huidige stafgroepreserves vindt in het eerste kwartaal van 2013 een strategische personeelsplanning plaats, inclusief het vaststellen van vacatures en het niveau daarvan. Dit zal gebeuren voordat de stafgroepen samengaan, zodat er rekening kan worden gehouden met bestaande of nieuwe aanvragen. Nu de financiën van de huidige stafgroepen worden samengebracht, is een herziene toewijzing van financiële middelen nodig om ervoor te zorgen dat er voldoende personeel is voor de FCC en onderzoeks- en onderwijsprogramma's. Dit wordt gebaseerd op de bovengenoemde uitkomsten van het strategische personeelsplan en het aantal medewerkers dat nodig is volgens de planning van de werklast. Dan kan de FCC op grond hiervan voorstellen doen voor de personeelsbezetting. Afzonderlijke onderzoeksbudgetten en de toezeggingen die daarvoor zijn gedaan in de afzonderlijke stafgroepen worden gestand gedaan en doorgegeven aan de FCC. Voor alle nieuwe of gewijzigde commissies en andere organen worden mandaten opgesteld. Die mandaten worden opgenomen in het ISS-reglement.

4.2 Management and Support Organisation Achtergrond van de reorganisatie Een van de oorspronkelijke hoofdredenen voor de reorganisatie was financieel van aard: om minder afhankelijk te worden van instellingssubsidies heeft het IB besloten dat het ISS in 2013 en volgende jaren 1,2 miljoen euro moet korten op de algemene ondersteuningsbegroting: dat is vanwege de korting van 10% op onze instellingssubsidie en overeenkomstig de door het ministerie van Onderwijs gepubliceerde prestatieafspraken (http://www.vsnu.nl/Universiteiten/HoofdlijnenakkoordPrestatieafspraken.htm). Dit zou moeten worden bereikt door: 1. 2.

medewerkers die met pensioen gaan niet te vervangen tijdelijke contracten niet te verlengen.

Tegelijkertijd wil het ISS de huidige kwaliteit van dienstverlening aan personeel en studenten handhaven en waar mogelijk verhogen. Het moet duidelijk zijn dat het ISS het kwaliteitsniveau van de dienstverlening niet wil verlagen. Dit is uitdrukkelijk verzocht door de IC van het ISS en de U-raad van de EUR. Als het ISS voornoemde maatregelen als zelfstandig instituut zou moeten nemen, zou het niet in staat zijn de bezuinigingen op de begrotingen door te voeren bij een gelijkblijvende kwaliteit van de 8

Het instrument kan gebaseerd zijn op het bestaande prototype of worden ontwikkeld met het nieuwe instrument voor tijdrapportage.


34 / 60

dienstverlening. Het IB is evenwel met het CvB van de EUR overeengekomen dat de dienstverleningstaken worden overgeheveld naar de verschillende Shared Service Centres of andere afdelingen binnen de universiteit. Dat de SSC's de diensten aan het ISS gaan verlenen, is bedoeld om het ISS te helpen zijn dienstverlening te versterken, en zowel doelmatiger als doeltreffender te worden. Dit strookt met het oorspronkelijke plan om onze dienstverleningsorganisatie meer te stroomlijnen voor een betere afstemming op onze kernactiviteit en de huidige barrières tussen de dienstverlenende afdelingen te slechten. Al met al zal de ISS-gemeenschap als geheel profijt hebben van de reorganisatie van de Support-organisatie. Dus: 1. op dit moment verleent het ISS al zijn diensten met ongeveer 70,7 TAS-medewerkers 2. ISS voorziet de personeelsbezetting met 12 fte te verminderen door tijdelijk personeel en medewerkers die in 2013 met pensioen gaan niet te vervangen; 3. de bedoeling is dezelfde kwaliteit van dienstverlening te bieden met 51,4 fte's9 verdeeld over verschillende SSC’s van de EUR en de MSO van het ISS; 4. in de MSO-structuur voorziet het ISS een strategische Support-groep van 21,0 fte's (14,8 + 2,5 D&C + 3,7 tijdelijk) onder het rechtstreekse management van het ISS; 5. omdat de EUR momenteel overweegt de onderzoeksondersteuning te herstructureren, is besloten 2 fte bij het ISS te houden tot het Research Support Project een duidelijke ondersteuningsstructuur heeft opgeleverd; deze fte’s worden in een later stadium aan de RSO toegekend; 6. een vergelijkbare situatie doet zich voor met betrekking tot de ondersteuning van PhD’s: die wordt naar alle waarschijnlijkheid overgeheveld naar de Graduate School in de verdere toekomst. Dankzij de integratie met de EUR kan het ISS besparen op zijn begroting zonder in te boeten aan kwaliteit van dienstverlening. Het ISS doet zijn voordeel met deze situatie omdat er minder personeelsbeheer nodig zal zijn en er geïnvesteerd wordt in demand-, informatie- en kwaliteitsmanagement. Daarnaast kan het ISS nu optimaal profiteren van de uitkomsten van het lopende BV2013programma, dat tot doel heeft de doeltreffendheid en doelmatigheid van de ondersteuningsdiensten te verbeteren onder het motto: “een topuniversiteit vraagt om topondersteuning”. Verder moet de vermindering met 12 fte in perspectief worden gezien: er is minder behoefte aan personeelsbeheer, zowel wat betreft het instituut als geheel als op HOTO-niveau; de DRR-functies, de tijdelijk toegewezen alumni-assistent en welzijnsassistent worden niet vervangen. Na uitvoering van MSO2015 wil het ISS hoogwaardiger diensten verlenen en ruimte scheppen voor nieuwe diensten: een meer substantiële strategie voor lange termijnontwikkeling, stelselmatige vernieuwing van onderwijs en onderzoek wordt het werkterrein van beleidsadviseurs. In de loop van vorig jaar is duidelijk geworden dat er voor 2013 geen extra bezuinigingen op de begroting worden voorzien door de overheid, wat betekent dat de oorspronkelijke aanleiding voor reorganisatie als minder urgent zou kunnen worden beschouwd. Maar het IB heeft besloten op dezelfde weg door te gaan: het ISS heeft nu een unieke kans om te reorganiseren en te profiteren van de producten en diensten van de SSC's; er worden extra middelen toegewezen door het IB voor het voorbereidings- en uitvoeringstraject (100.000) en in de begroting 2013 is een substantiële verhoging van interne onderzoeksfondsen voorzien voor specifieke beoogde acties: die verhoging is mogelijk dankzij de besparingen die de reorganisatie van de ondersteuningsdiensten oplevert. Verantwoordelijkheden De MSO van het ISS heeft primair als taak te voorzien in een degelijke, betrouwbare en innovatieve structuur voor het opstellen, bewaken en evalueren van ISS-beleid en -strategie, naast het formuleren van en toezien op door de SSC’s en SMC te verlenen ISS-ondersteuningsdiensten (dat wil zeggen demand-management en kwaliteitszorg) en het verlenen van secretariële ondersteuning aan de faculteit en het management. 9

Dit is exclusief 6,8 fte ICT-medewerkers.


35 / 60

MSO is verantwoordelijk voor een dienstverlening van wereldklasse aan onze studenten en academische medewerkers. Daaronder vallen zowel de taken die rechtstreeks worden vervuld door MSO-medewerkers als die welke via de SSC’s worden uitgevoerd. Academische medewerkers en studenten moeten volledig op MSO kunnen vertrouwen en nimmer worden doorverwezen naar het management van SSC's. De voorgestelde vereiste taken, rollen en functies in de MSO zijn gebaseerd op het reorganisatievoorstel: essentiële primaire processen a) waarin de SSC’s niet voorzien maar die nodig zijn om de huidige kwaliteitsniveaus te handhaven b) ter ondersteuning van het IB op strategisch niveau. Management en ondersteuning van het International Institute of Social Studies zijn in verhouding complexer dan die van een faculteit: het ISS biedt al zijn onderwijsprogramma’s aan een internationaal publiek, overwegend afkomstig uit andere dan OESO-landen. De MA-programma’s zijn “post initial”, wat inhoudt dat studenten veel geld steken in hun studie, terwijl de benodigde diensten anders van aard en kwaliteit zijn en op dit moment meestal niet worden verleend door SSC’s. Op HRniveau moet worden onderkend dat het ISS een overwegend internationale bezetting kent, hetgeen speciale aandacht behoeft. Met de nieuwe MSO-structuur wil het ISS beter toegerust zijn om invulling te geven aan zijn ambities en missie. De ondersteuningsorganisatie wint aan flexibiliteit en algemene doelmatigheid terwijl de MSO doeltreffend hoogwaardige diensten blijft verlenen. De opzet van de ondersteuningsorganisatie van het ISS verandert zodanig dat de sterke afhankelijkheid van individuen, hun betrokkenheid, kwaliteiten en inzet plaatsmaakt voor continuïteit op basis van een contractueel afgesproken kwaliteit van dienstverlening. Tot de primaire taken van de MSO van het ISS behoren demand-, kwaliteits- en informatiemanagement tegenover de SSC’s die de dienstverlening verzorgen. Overleg met ondersteunend personeel Van het ondersteunend personeel woonden 43 medewerkers een van de zes bijeenkomsten bij die waren belegd om te overleggen over kansen en gevaren van het overhevelen van de diensten naar de SSC's. De belangrijkste kansen die werden genoemd: 1. carrièremogelijkheden; 2. grotere doelmatigheid; 3. meer collega’s in hetzelfde domein: betere uitwisseling van kennis. De belangrijkste gevaren die werden genoemd: 1. een teveel aan bureaucratie; 2. verlies van speciale diensten die de ondersteunende bureaus van het ISS aan onze studenten verlenen; 3. meer specialisatie van het werk = minder variatie; 4. reistijd (weinig genoemd). Verder is gesproken over de “kritische succesfactoren” voor de overgangsperiode. Men vond het belangrijk het personeel in die periode bij de nieuwe werkomgeving te betrekken via cursussen en introducties. Tijdens enkele van de overlegbijeenkomsten werd gewezen op het bekende verschijnsel dat het aanvankelijke enthousiasme voor verandering bijna altijd en al snel plaatsmaakt voor een sterk gevoel van teleurstelling en dat het veel moeite kost om uit dit dal te komen en hetzelfde dienstverleningsniveau als vóór de verandering te bereiken. Daarmee zal tijdens de overgangsperiode rekening moeten worden gehouden om te voorkomen dat de teleurstelling zo groot is dat terugkeer niet mogelijk is: het P.I.T.2013-project is bedoeld om die situatie te vermijden .


36 / 60

Overleg met studenten De studentenvertegenwoordigers in de IC hebben met ons van gedachten gewisseld. De studenten begrijpen dat een aantal diensten aan kwaliteit winnen als zij door de SSC’s worden verleend: dat is doelmatiger en kosteneffectiever. Ook zagen zij in dat de dienstverlening op dit moment op sommige punten te informeel is georganiseerd, waarbij sprake is van persoonlijke voorrechten en voorkeuren. Maar hoe gaat het ISS de kwaliteit van de dienstverlening meten en de nieuwe situatie vergelijken met de oude? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de dienstverlening niet onpersoonlijk wordt? Er werden enkele concrete voorbeelden gegeven van diensten die zouden moeten blijven: 1. medische hulp (doktersconsult op vrijdag); 2. academische vaardigheden, informatiebewustzijn en IT-vaardigheden moeten verder worden ontwikkeld; 3. de complete ICT-ondersteuning is uniek! 4. openingstijden bibliotheek en ICT: 24/7 zou nog beter zijn; 5. ondersteuning studentenhuisvesting; 6. sportvoorzieningen moeten in Den Haag blijven. De studenten opperden om in eerste instantie via een enquête de tevredenheid met de dienstverlening te onderzoeken en de uitkomsten te gebruiken als benchmark voor later kwaliteitsbeheer. In heel de EUR wordt elke paar jaar een enquête gehouden over de tevredenheid van medewerkers en studenten met de ontvangen diensten. De meest recente was in 2010 en voor dit jaar staat de volgende op het programma. De uitkomsten van die onderzoeken gebruiken we als benchmark. Organisatie in ontwikkeling Nu de dienstverleningstaken niet meer rechtstreeks worden beheerd door het ISS maar door een combinatie van MSO, SSC's en andere afdelingen in de EUR, benadert het ISS de dienstverlening duidelijk anders. De voorgestelde MSO is gebaseerd op de huidige inzichten in de interactie tussen het ISS en de SSC's. Maar: het zou beter zijn om stil te staan bij de vraag: “Wat hebben we bij het ISS nodig om onze studenten en academische medewerkers zodanig van dienst te zijn dat het ISS het beste instituut is om voor te werken en het aantrekkelijkst om bij te studeren”. Een dergelijke benadering zou meer tijd vergen en ook een aanvankelijke aanpassing aan de nieuwe relaties tussen het ISS en de SSC's. Daarom wordt het volgende voorzien: 1. alle door de SSC’s te verlenen diensten worden overgeheveld met ingang van de datum van reorganisatie, volgens de huidige planning 1 juli 2013 2. de MSO-organisatie is met ingang van diezelfde datum operationeel 3. anderhalf jaar na de datum van reorganisatie vindt een zelfevaluatie van de nieuwe situatie plaats 4. het resultaat van deze evaluatie kan aanleiding zijn voor wijziging van MSO-functies; de verwachting is dat de evaluatie niet opnieuw tot een reorganisatie leidt maar alleen tot aanpassing van functies, procedures en processen. Van organisatorische kwetsbaarheid naar stabiliteit De MSO van het ISS streeft ernaar sterk gemotiveerde, gekwalificeerde medewerkers in te zetten die beschikken over de benodigde voorzieningen en opbouwend (zelf-)kritisch zijn. Elke medewerker is er niet alleen verantwoordelijk voor dat een dienst of product op de juiste manier wordt verleend maar ook – wat misschien wel zo belangrijk is – dat de documentatie en de informatie juist zijn. De informatie moet toegankelijk zijn voor belanghebbenden en door hen worden uitgewisseld. Bij een juiste uitwisseling van informatie en documentatie kunnen anderen inzicht krijgen in wat er gaande is en de betrokken taken zo nodig overnemen. Het succes van een organisatie valt of staat met goed informatiebeheer. De informatie moet worden uitgewisseld binnen de organisatie en beschikbaar worden gesteld aan alle belanghebbenden. Als de informatie eenmaal juist wordt uitgewisseld en overgedragen tussen de verschillende stappen van het


37 / 60

ontwikkelingsproces, wordt een organisatie minder kwetsbaar en kan zij minder hiërarchisch te werk gaan, zodat de werknemers taken kunnen opvatten die anders buiten hun werkterrein vallen, en veel stabielere diensten kunnen verlenen. Informatiemanagement is cruciaal voor kwaliteitsmanagement enerzijds en professioneel demandmanagement anderzijds. Een gebrekkig informatiemanagement (aanmaken, opslaan, uitwisselen) is een van de hoofdoorzaken van de huidige verzuiling binnen de ISS-ondersteuningsorganisatie: er wordt vanuit gegaan dat informatie eigendom is van, en uitsluitend toegankelijk is voor bureaus, afdelingen en soms zelfs afzonderlijke medewerkers. De uitwisseling van informatie is onvoldoende: in de nieuwe organisatie heeft iedereen die voor het ISS werkt, inzage in alle informatie. De norm is dat informatie uitgewisseld en openbaar gemaakt wordt; in uitzonderingsgevallen is informatie beperkt toegankelijk en vertrouwelijk. Medewerkers, informatiemanagement en technologie MSO2015 rust sterk op drie zuilen: medewerkers, informatie en technologie: • medewerkers: zij zijn gemotiveerd en gericht op dienstverlening, nemen verantwoordelijkheid en tonen leiderschap; • informatie: is actueel, door heel het ISS beschikbaar en transparant; • technologie: maakt werk mogelijk en vernieuwt. Centrale ondersteuning en lokale aanwezigheid Voor een geslaagde dienstverlening aan medewerkers en studenten van het ISS is plaatselijke ondersteuning voor aan de SSC’s uitbestede diensten onmisbaar. De lokale diensten moeten niet beperkt blijven tot eerstelijns-, callcentre- of vergelijkbaar personeel, maar worden verleend door medewerkers die over de vaardigheden beschikken om minstens 95% van alle problemen lokaal op te lossen en verantwoordelijk te blijven voor alle kwesties die worden verwezen naar de SSC’s van de EUR. Locale diensten zijn voorzien voor studentenondersteuning, HR, studentenhuisvesting en -voorzieningen, evenementenondersteuning, marketing en communicatie, ICT en bibliotheek. Functiebeschrijving 1

Instituutsdirecteur 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 2

Algeheel verantwoordelijk voor de MSO2015-organisatie Gedelegeerde verantwoordelijkheid voor begroting Alle functies rapporteren formeel aan de directeur van het instituut, behalve de uitvoerend secretaris en de financieel beheerder, die functionele rapportage- en communicatielijnen met hem/haar onderhouden. Van de financieel beheerder en de uitvoerend secretaris loopt een directe hiërarchische rapportagelijn naar de rector Rapporteert aan de rector van het ISS IB nodigt de directeur van het instituut uit als de agenda daarom vraagt Demand-management voor SMC, ABD, HR&F (HR-deel), EFB en beleidsadviseur voor alumnidiensten, marketing en communicatie (voor onderwijs) Interne communicatie Belast met jaarverslag, dies en lustra van het ISS Demand-management HR Technische introductie van nieuwe medewerkers Demand-management voorzieningen, incl. studentenhuisvesting Beleidsadviseur innovatie operationeel management

Uitvoerend secretaris 1. Beleidsadviseur van de rector 2. Rapporteert hiërarchisch aan de rector van het ISS 3. Secretaris van het IB 4. Secretaris van de Prins Claus Leerstoel 5. Secretaris van de adviesraad 6. Belast met de strategische planning


38 / 60

Functiebeschrijving 7. 8. 9. 10. 3

Financieel en project controllerr* 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

4

Adviseert zowel de rector als de directeur van het instituut over alle financiële kwesties Rapporteert hiërarchisch aan de rector van het ISS Demand-manager financiën voor HR&F (financiële deel) Algehele financiële controle, incl. Projectcontrole: evalueert projectaanbod, sparringpartner van projectleiders (=academisch personeel); zorgt voor interne en externe rapportage Belast met administratieve processen in het ISS Organiseert de plannings- en controlecyclus Verstrekt managementinformatie

Informatiemedewerker 1. 2. 3. 4. 5. 6.

5

Beleidsadviseur voor betrokkenheid belanghebbenden en fondsenwerving Beleidsadviseur externe relaties, vertegenwoordiging Beleidsadviseur ontwikkeling van samenwerking Academische integriteit

Demand-manager ICT en bibliotheek Informatiemanagement incl. CRM Functioneel management / hoofdgebruiker van alle systemen Informatiemanagement voor onderzoek en onderwijs (taken variëren van gegevensinvoer tot informatieaanvragen, kwaliteitscontrole, SIS, RIS, RQA database) Structuren voor interne informatie en communicatie Primaire leider van projecten voor interne innovatie en informatie

Beleidsmedewerkers De functies van beleidsmedewerkers onderzoek en onderwijs worden geïntegreerd voor optimale coördinatie tussen enerzijds onderzoek en onderwijs en anderzijds het algemene beleid, zodat het instituut “door onderzoek geleid en op onderwijs gebaseerd” kan worden. Dat is ook de beste routekaart om capaciteitsontwikkeling beter in te bedden in ons onderzoek en onderwijs. Hoewel sommige van onderstaande activiteiten de indruk kunnen wekken dat de beleidsmedewerkers bepaalde taken uitvoeren, is dat niet het geval: de beleidsmedewerker is op die gebieden de kwaliteitscontrole- / demand-manager voor OO&S. De volgende aspecten moeten worden opgenomen: 1.

Demand-management voor ondersteuning onderzoek en ondersteuning onderwijs, inclusief voor onderwijs het volgende: a. examenprogramma’s b. cijferregistratie c. academische kalenders voor de MA, MPA voor Mundus MAPP d. informatie voor studenten op website e. evaluatie leerprogramma’s (inclusief feedbacklus), voorbereidingscertificaten ), controle / bewaking van toelatingsproces (door academisch personeel) 2. Beleidsadviseur voor DRRA en DREA (incl. voorbereiding en bewaking van beleidsuitvoering) 3. Formeel secretaris van de examencommissie 4. Coördineert en adviseert inzake financiële ontwikkeling en vaststelling van mogelijke tweede en derde geldstromen 5. Verantwoordelijk voor coördinatie van kwaliteitszorg onderzoek, onderwijsaccreditatie en RQA 6. Secretaris van de RC, TLC, RDC en andere voor onze kernactiviteit belangrijke adviesorganen 7. Vervangt uitvoerend secretaris op verzoek van het IB 8. Secretaris van de PCC-zoekcommissie 9. Coördinatie van kwaliteitszorg voor alle onderwijs- en onderzoeksactiviteiten 10. Kwaliteitszorg voor projecten capaciteitsontwikkeling 11. Beleidsadviseur onderwijsmarketing, inclusief ISPAC-database


39 / 60

Functiebeschrijving 12. Beleidsadviseur innovatie onderzoek en onderwijs: ontwikkeling van programma voor leren op afstand en managementonderwijs, andere nieuwe onderwijsprogramma’s 13. Intern beleidsbulletin 14. Jaarlijks intern verslag over onderwijs en onderzoek 15. Netwerken: partners samenwerkingsprogramma’s 16. Projectmanagement 6

PhD-ondersteuning Mogelijk wordt een deel van de taken van deze functie samen met een deel van de in 12 beschreven taken naar de Graduate School (GS) overgeheveld, waarbij er wordt verwacht dat 0,5 fte bij MSO blijft 0.8 fte naar de GS zal overgaan. De huidige taken zijn: 1. individuele ondersteuning voor studenten 2. advisering over studieplannen (bv. part-time programmeren) 3. contact met verstrekkers van beurzen in individuele gevallen (de structurele cont(r)acten zijn met de beleidsadviseur en/of financieel beheerder) 4. ondersteuning van toelatingsproces

7

Ondersteuning projectmanagement 1.

Grote en/of complexe projecten met meerdere partners (incl. projecten voor capaciteitsontwikkeling onderwijs en onderzoek) die op dit moment onder MSO vallen. Als de RSO dit soort projectondersteuning gaat doen, worden deze functies overgeheveld. NB: projectondersteuning voor kleinere, niet-complexe projecten blijft bij de desbetreffende academische medewerker. 2. Ondersteuning bij inschrijvingen en voorstellen; 3. Opstellen van contracten, memoranda van overeenstemming, consortium- en adviesovereenkomsten; zorgen voor 4. naleving van EUR-normen; 5. Dagelijks projectmanagement / -bewaking; 6. Beheer projectbureaus en partners in het buitenland; 7. Informeren van financieel beheerder over onderwijs- en onderzoeksprojecten; 8. Betrekken van extern personeel en projectassistentie; 9. Ontvangen en bijstaan van delegaties, extern projectpersoneel of gastonderzoekers; 10. Coördineren van organisatie en logistieke ondersteuning van projectconferenties, workshops en maatwerkonderwijs, evenals opfris- en managementcursussen; 11. Coördineren van taken en ondertekeningsprocedure; registreren van managementinformatie van projecten; bijhouden van projectdocumentatie; audit-ondersteuning en audit-organisatie voor partners in het buitenland. 8

Office Manager 1. 2.

9

Teamleider / coördinatie van secretariële ondersteuning (“primus inter pares”) Activiteiten secretariële ondersteuning

Secretariële ondersteuning De afdeling secretariële ondersteuning omvat alle secretariële functies in het ISS en functioneert vanuit één groep die wordt beheerd en gecoördineerd door de Office Manager. De taken zijn: 1. Secretaris van rector en directeur instituut, evenals incidentele ondersteuning van IB-leden 2. IC-ondersteuning 3. Secretariële en administratieve ondersteuning van academische organisatie: faculteit, onderzoek en onderwijs 4. Secretariële ondersteuning van alle MSO-functies 5. Secretariële projectondersteuning 6. Secretariële ondersteuning van toelatingsproces


40 / 60

Functiebeschrijving 7.

Secretariële ondersteuning van alle commissies waarvoor de uitvoerend secretaris en beleidsadviseurs fungeren als formele secretaris

10

Redactionele ondersteuning ontwikkeling en verandering

11

Ondersteuning onderzoek Werk dat momenteel wordt uitgevoerd door ORPAS-personeel, waaronder kwaliteitscontrole en gegevensverzameling. Het is de bedoeling dat deze functies worden overgeheveld naar de RSO wanneer de RSO dit soort ondersteuning op het gebied van projectmanagement kan verlenen.

12

PhD ondersteuning Een deel van de bij 6 beschreven taken zal samen met een deel van de taken van deze functie mogelijk naar de Graduate School worden overgeheveld. Welke taken dat zijn zal in samenspraak met de Graduate School worden bepaald. Het zal om 0,8 fte gaan. De huidige taken zijn: 1. bewaken van voortgang PhD-student 2. secretariële ondersteuning RDC 3. pedel; inclusief kwaliteitsmanagement van de PhD-graad

13

Ondersteuning studentenhuisvesting 1.Conciërge en handyman studentenhuisvesting 2.Klein technisch en bouwkundig onderhoud in studentenhuisvesting 3. Verhelpen van klachten en storingen in studentenhuisvesting

14

Schoonmaakwerkzaamheden studentenhuisvesting 1.Schoonmaak studentenhuisvesting 2.Ondersteuning conciërge studentenhuisvesting


41 / 60


42 / 60

5 Toekomstige situatie Shared Services Centers 5.1 UB Algemeen De Universiteitsbibliotheek (UB) is een organisatieonderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam. De Directeur UB/Bibliothecaris EUR geeft leiding aan de UB. Zelf rapporteert de Directeur aan de Rector Magnificus. De UB verzorgt de wetenschappelijke informatievoorziening ten behoeve van de onderzoekers, de docenten en de studenten van de EUR. De UB is geen shared service center (SSC). De dienstverlening van de UB is in principe universiteitsbreed. Er zijn nog enkele decentrale bibliotheken. Het is de bedoeling om na te gaan of deze bibliotheken kunnen worden geïntegreerd in de UB-organisatie. Onder het motto “Interconnecting Information” verbindt de UB de volgende twee kernwaarden met elkaar: -

Information: Een universiteit leeft bij de gratie van wetenschappelijke informatie; de UB is de content manager van ondertussen veelal digitale informatiebronnen. Interconnecting: Het beter verbinden van de UB-medewerkers en hun dienstverlening met de universitaire gemeenschap: studenten, docenten en onderzoekers.

Missie De Bibliotheek van de Universiteit verzorgt de wetenschappelijke informatievoorziening en informatiediensten ten behoeve van de Erasmus Universiteit Rotterdam. De UB biedt studenten, docenten en onderzoekers adequate zoekfaciliteiten en informatiebronnen, leermiddelen en opleiding in informatievaardigheden. Door haar voorzieningen stelt de UB de EUR-studenten in staat op een vlotte manier af te studeren. De onderzoekers en docenten is zij van dienst door bij te dragen aan de kwaliteit van het proces van wetenschappelijke productie en communicatie. Bovendien is de UB hen behulpzaam bij het wereldwijd zichtbaar maken van hun wetenschappelijke output. Daarmee functioneert zij in het hart van de wetenschapsbeoefening. De UB staat voor klantgerichtheid, innovatie en efficiëntie. Professionaliteit, Teamwork en Fair play staan centraal in haar handelen. De eigen medewerkers biedt de UB een professionele werkomgeving en een stimulerend en inspirerend werkklimaat. Dienstenaanbod De UB levert vraaggestuurde dienstverlening door het nader op elkaar betrekken van de UBdienstverleners op de doelgroepen (studenten, docenten en onderzoekers) van de UB. De UB werkt in tegenstelling tot de SSC’s niet met een PDC. De dienstverlening kan beschreven worden door een beschrijving van de taken van de sectoren en de afdelingen van de UB. Sector Scientific Information Provision (SIP) Deze sector vertegenwoordigt de eerste kernwaarde van de UB – Information. Een universiteit leeft bij de gratie van wetenschappelijke informatie; de UB is de content manager van veelal digitale informatiebronnen. In de sector Scientific Information Provision ligt de nadruk op opslag, beheer, beschikbaarstelling en ontsluiting van wetenschappelijke informatiebronnen (vooralsnog hybride, door technologische ontwikkelingen echter steeds meer elektronisch dan op papier). Hiermee heeft deze sector een back office karakter. De afdeling IT ondersteunt deze technologische processen en innovaties en draagt bij aan de innovatie op het gebied van de digitale wetenschappelijke informatievoorziening en systemen die de werkprocessen van de UB EUR ondersteunen. De medewerkers leiden of begeleiden projecten, nemen deel aan de uitvoering, adviseren over technische ontwikkelingen, standaarden en protocollen en dragen bij aan de ontwikkeling en evaluatie van programmatuur en systemen. Daarnaast is de afdeling IT verantwoordelijk voor het technisch beheer van de informatiesystemen, die dienen ter ondersteuning van de universitaire wetenschappelijke informatievoorziening en de bibliotheekfunctie daarbinnen. De afdeling IT heeft de taak om in nauwe samenwerking met het SSC-ICT te komen tot optimale afstemming rondom beheer en toepassing van de systemen voor wetenschappelijke


43 / 60

informatiedienstverlening, core business van de UB, en de algemene ICT voorzieningen, core business SSC-ICT. De afdeling IR verzorgt (vrijwel) het gehele proces van aanschaf van of het afsluiten van licenties met betrekking tot wetenschappelijke informatiebronnen, zowel elektronisch als op papier, tot het moment van beschikbaarstelling aan gebruikers van de UB. Dit proces van collectiemanagement is onder invloed van technologische ontwikkelingen en de positie van uitgevers ten opzichte van bibliotheken sterk aan het veranderen, waarbij digitale ontwikkelingen efficiënter werken mogelijk maken. De afdeling IR is verder verantwoordelijk voor het metadatabeheer en –beleid voor de UB. Dat betekent onder meer dat kennis aanwezig dient te zijn van (internationale) standaarden en de toepassing hiervan, samen met kennis over data integratie en datamanipulatie in de diverse systemen. Tot slot is IR verantwoordelijk voor het (inhoudelijk data)beheer van het Repository van de UB ten behoeve van E-publishing van proefschriften en andere wetenschappelijke output van de EUR. Sector Scientific Information Services (SIS) Deze sector vertegenwoordigt de eerste kernwaarde van de UB – Interconnecting, het beter verbinden van de UB medewerkers met de universitaire gemeenschap: studenten, docenten en onderzoekers. Binnen de sector Scientific Information Services ligt de focus op de front office. Werkprocessen zijn overwegend direct gekoppeld aan de dienstverlening aan de verschillende klantgroepen van de UB. Voor Academic Services betreft het de ondersteuning van onderzoek en onderwijs op de Campus. Library Learning Center omvat de ondersteuning van studenten in de onderwijs setting, zoals die voor de verschillende faculteiten ingericht wordt binnen de UB. De afdeling AS houdt zich primair bezig met onderwijs- en onderzoeksondersteuning, faculty liaison, collectiegebonden taken en projectmatige activiteiten die moeten leiden tot nieuwe producten of diensten, kwaliteitsverbetering van bestaande producten en verbetering van de interne processen. Daarbij omvat het werkterrein alle vakgebieden waarop de universiteit onderwijs verzorgt en/of onderzoek verricht. Nog meer dan in het verleden ligt de nadruk op de faculty liaison, het tot in de haarvaten dringen van de klantgroep met als resultaat maatwerk dienstverlening, productontwikkeling en onderzoeken onderwijsondersteuning. De afdeling LLC verzorgt het beheer van de publieke ruimten van de UB. Dit omvat alle activiteiten die zijn gerelateerd aan de dienstverlening van de UB als fysieke plek, de gebouwen. De afdeling LLC is verantwoordelijk voor alle werkzaamheden die zijn gerelateerd aan het bibliotheekgebouw, inclusief de bijbehorende backofficeprocessen: (virtuele) Informatiebalie inclusief de logistiek van de vraagafhandeling, toezicht op en eerste aanspreekpunt voor studenten en overige bezoekers met betrekking tot faciliteiten op de diverse UB locaties, studiezaalbeheer inclusief studielandschappen en overige collecties, collectiebeheer rondom uitlening, interbibliothecair leenverkeer (IBL), magazijn, fysiek collectiebeheer. Verder verzorgt het Library Learning Center rondleidingen waarin alle dienstverleningselementen van de fysieke en virtuele dienstverlening aan de betreffende doelgroep aan de orde kunnen komen. Wat de dienstverlening betreft aan het ISS moet opgemerkt worden dat er veel aandacht gegeven zal worden aan het geven van instructies en informatievaardigheden. Gezien de aard en de kenmerken van de studenten-en medewerkers van het ISS is dit meer dan bij (sommige) andere faculteiten belangrijk. Binnen de organisatie van de UB, over de afdelingen en sectoren heen, kunnen er drie soorten samenwerkingsverbanden worden opgericht: 1. Units: een functioneel UB-onderdeel waarbinnen een groep medewerkers voor dat deel van hun opdracht gezamenlijk en uitsluitend aan een bepaald proces werkt. Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor het betreffende proces. De werkzaamheden kunnen door een meewerkend voorman/-vrouw worden gecoördineerd. 2. Teams: een aantal medewerkers die gezamenlijk, maar niet uitsluitend aan een specifieke, afdelingoverstijgende taak werken. Deze taak, inclusief de omvang van de werkzaamheden, is via een werkafspraak aan de betreffende medewerkers opgedragen.


44 / 60

3. Projectgroepen: een aantal medewerkers krijgt binnen hun aanstelling ruimte voor participatie in projecten. Daardoor kunnen mensen flexibel worden ingezet voor tijdelijke werkzaamheden, gericht op vernieuwing of verandering. Account-demand-overleg Het hoofd SIS, de plaatsvervangend directeur UB, treedt op als accountmanager van het ISS. Vooralsnog lijkt het logisch om 4 maal per jaar een account-demand overleg te organiseren tussen account manager van de UB en de demand manager van het ISS. De eerste periode na overheveling zal het wellicht nodig zijn om een hogere frequentie aan te houden. Een en ander zal uiteraard in onderling overleg en naar ieders behoefte worden bepaald. De accountmanager van de UB bespreekt academische kant van de dienstverlening van de UB periodiek met de rector van het ISS. De dagelijkse gang van zaken kan besproken worden met de medewerkers van de UB en met het betreffende afdelingshoofd. De UB voert met regelmaat een gebruikersonderzoek uit. De uitkomsten daarvan worden, evenals de budgettaire uitputtingscijfers, gerapporteerd aan het ISS en besproken in het acccount- demand overleg. Overige prestaties en indicatoren worden nader ontwikkeld. Niveau

ISS

UB

Frequentie

Inhoud

Strategisch / Tactisch (demand management – account management)

Rector ISS (wetenschappelijke aspecten)

Plv. dir. UB/ hoofd SIS

4 x per jaar

Toetsen en evalueren samenwerking. Wijzigen SLA in verband met organisatorische of functionele wijzigingen. Kwaliteit van de dienst (service review); signaleren aanpassingen van het SLA en rapporteren over mogelijke impact op of risico’s voor de bedrijfsvoering.

Operationeel

Functioneel betrokkenen bij organisatieonderdelen

Medewerkers

Op basis van noodzakelijk contact n.a.v. incidenten doch minimaal 1 maal per kwartaal

Voortgang van incidenten, wijzigingen en operationele zaken en vaststellen prioriteiten in de afhandeling.

Informatiemanager (bedrijfsvoeringsaspecten)

Afdelings-hoofden UB

5.2 SSC HR&F Algemeen Het SSC HR & Finance heeft één centrale, krachtige ambitie en dat is dat de wetenschapper – en in het verlengde daarvan het bestuur en management – zoveel mogelijk in staat stellen zich te kunnen concentreren op de core business van de universiteit: onderwijs en onderzoek van topkwaliteit. Het bestuur en het management én de wetenschappers vinden in het SSC HR&F een partner die proactief en klantgericht ondersteuning aanbiedt. Dit betekent niet alleen de ondersteuning van de dagelijkse (operationele) praktijk, maar vooral ook het naar vermogen meedenken over en meewerken aan innovatieve oplossingen. Het voeren van administraties is een substantieel deel van de core business van het SSC HR&F. SSC HR&F biedt daarnaast onder andere een professioneel aanbod aan beleidsprogramma’s en ondersteuning aan bestuur en management. Het SSC HR&F vindt het van belang dat faculteiten en instituten het SSC HR&F bovenal ziet en ervaart als een partner in business. De visie van het SSC HR&F is:


45 / 60

Het bestuur, het management én de wetenschappers vinden in het SSC HR&F een partner, die proactief en klantgericht ondersteuning aanbiedt waardoor zij zich kunnen concentreren op de core business van de universiteit: onderwijs en onderzoek van topkwaliteit. In relatie tot deze visie is de volgende missie vastgesteld:

“SSC HR&F werkt voor en met u”

Met deze missie en visie verwoordt SSC HR&F in essentie wat de klanten van het SSC mogen verwachten. Dit betekent uiteraard het actief ondersteunen van de dagelijkse (operationele) praktijk door het verzorgen van een professioneel aanbod aan diensten en administratieve verwerking en daarnaast vooral ook het naar vermogen meedenken over en meewerken aan innovatieve oplossingen. Vanuit de integrale verantwoordelijkheid ziet SSC HR&F ook nog een belangrijke, afgeleide bijdrage die met ‘operational excellence’ bereikt wordt. Immers, hoe efficiënter en effectiever de ondersteunende processen ingericht zijn, hoe adequater taken zijn belegd, hoe meer middelen beschikbaar zijn voor het primaire O&O- proces. Naast de gemeenschappelijke uitgangspunten verbeterplannen die de SSC’s gezamenlijk hebben geformuleerd, heeft HR&F ook eigen strategische doelen opgesteld om de visie, missie en ambities te realiseren: • •

•

• •

Inhoudelijk én gezamenlijk met anderen bijdragen aan programma’s en projecten die volgen uit de beleidsdoelen in de strategische visie van de EUR; Een modern en effectief HR-beleid ondersteunen, waarmee wordt voorzien in de randvoorwaarden die managers en medewerkers in staat stellen om naar vermogen bij te dragen aan de verwezenlijking van de doelstellingen van de universiteit en daarbinnen vorm te geven aan hun persoonlijke ontwikkeling en loopbaanvorming; Managers met raad en daad voorzien van alle stuurinformatie, instrumenten en oplossingen die zij in de dagelijkse praktijk nodig hebben om hun verantwoordelijkheid bij het aansturen van hun organisatieonderdeel te kunnen nemen; Het SSC HR&F zodanig neerzetten, met een adequate bedrijfsvoeringstructuur en -cultuur, dat het de ambities van de EUR in de komende 4 jaar aankan; De transitie naar een compleet SSC vervolmaken, waarbinnen alle uitvoerende aspecten op onze vakgebieden HR en Finance geconcentreerd zijn.

De strategische doelen van SSC HR&F zijn geconcretiseerd in onderstaande prestatie-indicatoren: • •

• • •

• •

Vraaggestuurd: Bij het inrichten en aanpassen van ons dienstenpakket laat SSC HR&F zich primair leiden door de (onderliggende) vragen van de klanten; Partnerschap: SSC HR&F is een logische partner voor onze klanten en vakgenoten doordat SSC HR&F inhoudelijk, eigentijds en bedrijfsmatig bijdragen levert aan de oplossing voor hun (complexere) uitdagingen. Daartoe beheert en onderhoudt SSC HR&F de relatie met de klanten en weet SSC HR&F wat er binnen en buiten EUR speelt op de vakdomeinen; Informatie: Klanten worden voorzien van noodzakelijke informatie (realtime); Modern: SSC HR&F maakt eindgebruiker deelgenoot in de voordelen die goed ingerichte ICT kan bieden; Resultaatgericht: SSC HR&F verbindt, onder andere door middel van de Resultaat- en Ontwikkelingscyclus, op structurele wijze de inspanningen van al de HR&F-medewerkers aan de resultaten van het SSC HR&F; Ontwikkelcultuur: SSC HR&F zet competentiemanagement in om de kerncompetenties klantgerichtheid, samenwerken, resultaatgerichtheid en initiatief (verder) te ontwikkelen; Zelfkritisch: SSC HR&F maakt structureel gebruik van klanttevredenheidsonderzoeken;


46 / 60

•

•

•

Slagvaardig: SSC HR&F koers – op basis van de governance structuur van de SSC’s – aan op een productief periodiek overleg met één daadkrachtige en professionele crossfunctionele klantenraad, terwijl een transparante producten- en dienstencatalogus (PDC) en heldere afspraken met de klanten over de dienstverlening het kader bieden voor operationele afstemming; Procesmatig werken: Samen met de counterparts bij de faculteiten en instituten verschuift SSC HR&F de focus van de organisatiestructuur naar het proces, door zich voortaan te concentreren op voortdurende innovatie in de procesketens die gezamenlijk beheerd worden; Financiering: Bij een vraaggerichte dienstverlener hoort uiteindelijk ook een nieuw financieringsmodel dat past bij de invloed van de partners van het SSC HR&F op de bedrijfsvoering van HR&F.

Een professionele en eigentijdse dienstverlening afgestemd op een vraaggericht aanbod is bepalend voor de kernwaarden die gelden voor de medewerkers van het SSC HR&F: • • • • •

Proactief; Professioneel; Samenwerkingsgericht; Integer; Ondernemerschap.

SSC HR&F ondersteunt haar medewerkers bij hun verdere ontwikkeling via competentiemanagement en de R&O-cyclus. Daarmee en door gerichte opleidingen stuurt SSC HR&F actief op de bovengenoemde kernwaarden, die in kader van het competentiemanagement van SSC HR&F vertalen zijn naar: • • • •

Klantgerichtheid; Samenwerken; Resultaatgerichtheid; Initiatief.

Dienstenaanbod Finance staat onder de eenhoofdige leiding van één van de twee adjunct-directeuren van het SSC HR&F. Finance diensten worden geleverd vanuit drie afdelingen: 1. Financiële Administratie (FA); 2. Interne Controle, Rapportage en Advies (ICRA), en; 3. Specialistische Ondersteuning (SO). HR diensten worden geleverd vanuit drie afdelingen: 1. Advies; 2. Beleid, en; 3. Uitvoering & Administratie. De afdelingen van het SSC HR&F hebben de volgende aandachtsgebieden en globale taken: Financiële Administratie (FA) FA bestaat uit verschillende teams die gespecialiseerd zijn in debiteuren- , crediteuren- en grootboekadministratie alsmede het inrichten van liquiditeitenbeheer. De centrale crediteurenadministratie ontvangt alle facturen en declaraties op papier of digitaal. Via de geautomatiseerde factuurverwerking (workflow) vindt de juiste autorisatie plaats. Het proces wordt gemonitord door hoofd FA. De centrale debiteurenadministratie verstuurt op verzoek e-facturen en zorgt voor inning. Zo nodig wordt tijdig aangemaand en wordt, in overleg met de opdrachtgever, een incassoprocedure gestart. Binnen de grootboekadministratie vindt de verslaglegging plaats van de banken en memorialen. Ook andere voorkomende werkzaamheden, zoals belastingaangiftes, worden in dit onderdeel ondergebracht.


47 / 60

De projectadministratie adviseert over de financiële kant van subsidieregelingen inclusief de Europese subsidies. Er wordt door de faculteiten gebruik gemaakt van een projectbeheersings- en een tijdregistratiesysteem. Interne Controle, Rapportage en Advies (ICRA) • het zorg dragen voor de betrouwbaarheid van de corporate financiële administratie door het monitoren op en uitvoeren van technische analyses, cijferbeoordelingen en het doen van verslaggeving; • het jaarlijks updaten van het integrale kostprijsmodelonderzoek (Full Cost model KP7); • het indienen van de suppletieaangifte / pro rata BTW; • het onderzoeken van het management control systeem; • het adviseren over de effectiviteit en de beheersing van de bedrijfsvoering en het beoordelen van de kwaliteit van de beheersingssystemen van de organisatieonderdelen; • het voorbereiden van de subsidieverklaringen ten behoeve van de externe accountant, bekostigingscontrole (wettelijke taak); • de voorbereidende werkzaamheden voor een hard close c.q. jaarrekeningcontrole door de externe accountant; • beantwoorden van fiscale vragen. Specialistische Ondersteuning Binnen deze afdeling zijn de volgende specialismen ondergebracht: functioneel beheer, de salarisspecialist, liquiditeitenbeheer en controlling. De functioneel beheerders beheren de financiële applicaties. Zij ontwikkelen deze verder in samenspraak met gebruikers en geven ondersteuning aan nieuw in te zetten ICT-tools. Zij verzorgen hiervoor de voorlichting, opleiding en beheer en bewaken de AO binnen de systemen. De salarisspecialist beheert de payroll portal vanuit de corporate functie. Hij monitort en doorgrondt de mutatiestromen vanuit het SAP-HR systeem op juistheid, zorgt voor de verificatie (conform het procuratie schema) naar de bank voor de maandelijkse salarisbetalingen aan het personeel. Verder controleert hij de loonheffing met het grootboek en verzorgt de betaalopdracht en de afdrachten aan het ABP. Daarnaast geeft hij ondersteuning aan de medewerkers personeelsbeheer. De liquiditeitenbeheerder richt zich op het effectief en efficiënt afwikkelen van de liquiditeiten op korte en middellange termijn. Deze functionaris signaleert mogelijke surplus c.q. te weinig middelen, beoordeelt de uitgaande geldstromen op de aanwezigheid van voldoende financiële dekking en doet suggesties over het moment van betaalbaarstelling en houdt de rekening courant verhoudingen bij. Advies De afdeling Advies is belast met advisering over talentmanagement, organisatieontwikkeling, in- en doorstroom, de consistente invoering van HR beleid en met de begeleiding bij complexe rechtspositievraagstukken, inclusief arbeidsverzuim, en bij complexe reorganisaties. Beleid De afdeling Beleid is een center of expertise dat in samenspraak met het bestuur en de organisatieonderdelen, de inhoud van het HR beleid ontwikkelt, zoals loopbaanbeleid, opleidingsbeleid en diversiteitsbeleid voor de EUR. Administratie & Uitvoering De afdeling Administratie en Uitvoering verricht alle taken op het terrein van de HR operatie en is het aanspreekpunt voor de volledige operationele dienstverlening. Zo is verzuimadministratie een taak en ook uniformering en stroomlijning van de administratieve producten en processen, de doorontwikkeling van het HR systeem op het gebied van eHRM en het functioneel beheerder van SAP. De producten dienstencatalogus van SSC HR&F ziet er als volgt uit:


48 / 60

Afdeling

Product of dienst

1. Financiële administratie (F)

• • • • • • •

Salarisadministratie Crediteurenadministratie Debiteurenadministratie Collegegeldadministratie Grootboekadministratie: financieel administratieve dienstverlening Archief en bestandenbeheer Liquiditeitenbeheer

2. Interne controle, rapportage en advies (F)

• • • • •

Verslaglegging AO-procedures faculteiten e.d. testen Wettelijke controletaak Verslaggeving Informeren en kennisdelen

3. Specialistische ondersteuning (F)

• • • •

Functioneel beheer informatiesysteem en gebruikersinstructie Salarisspecialist: monitoren informatiestromen uit SAP-HR Controlling financiële gegevens en rapportage Financiële administratie van stafdiensten, SSC’s, UB, en Faculteit Wijsbegeerte Ontwikkeling en beheer procedures administratieve organisatie en naleving daarvan

• 4. Administratie & Uitvoering (HR)

• • • • • • • • • •

Werving en selectie: ondersteuning m.b.t. proces Aanstelling: administratieve afhandeling Hoogleraarbenoemingen: Bijdragen aan de monitoring procedure Tijdelijke inhuur (op andere basis dan aanstelling) Mutaties Beëindiging dienstbetrekking (ontslag) Ziekte- en verzuimadministratie Personele administratieve informatie Functioneel beheer (personeelsinformatiesysteem) Administratieve organisatie en werkprocessen concernbreed

5. Advies (HR)

• • • • •

Advisering en begeleiding van het management Informeren en bieden van ondersteuning aan medewerkers Werving en selectie Procesbegeleiding complexe dossiers Begeleiding reorganisaties

6. Beleid (HR)

• • • • • • •

Managementinformatie (stuurinformatie) Informatie en kennisdelen voor HR-professionals Voorlichting aan medewerkers Kaderbeleid en -regelingen concernbreed Arbeidsvoorwaardenbeleid Bijdragen aan HR-beleid (facultaire invulling kaderbeleid) Faciliteiten en specialistische ondersteuning voor de uitvoering van HR-processen concernbreed t.b.v. instroom en uitstroom Internationalisering Universiteitsbrede diensten Specialistische ondersteuning m.b.t. sociale verzekeringen, collectieve verzekeringen, pensioen en fiscale aspecten (in internationaal verband) Diversiteit: coördinatie, implementatie en ondersteuning van maatregelen Opleidingsbeleid: leveren van bijdragen Opleidingsaanbod: vormgeven en presenteren Kwaliteitsbewaking opleidingsaanbod Contracteren opleiders/opleidingsbureaus Deelnemers- en cursusadministratie Voorzieningen Gezondheidsmanagement: opstellen beleid en ondersteunen

• • •

• • • • • • • •


49 / 60

• • •

implementatie Verzuimbegeleiding en re-integratie Bedrijfsmaatschappelijk werk Verzuimpreventie: voorlichting, ondersteuning en faciliteiten

In het kader van verdere professionalisering heeft SSC HR&F een concept-Service Level Agreement (SLA) opgesteld. De PDC van SSC HR&F maakt onderdeel uit van deze SLA. In de SLA worden producten en diensten gespecificeerd en worden normen en inputeisen aangegeven waaraan betrokken partijen geacht worden zich te houden. De PDC is een weergave van alle producten en diensten die HR&F levert aan zijn klanten. De PDC plus de bijlage vormen de SLA. Overlegstructuur en communicatie Het accountmanagement vanuit het SSC richting de klanten wordt voor de dienstverlening op het gebied van Finance en HR ingevuld door de twee adjunct-directeuren van het SSC HR&F die belast zijn met respectievelijk Finance en HR. Het overleg over de dienstverlening vindt plaats op verschillende niveaus en met verschillende contactpersonen: Niveau

ISS

SSC HR&F

Frequentie

Inhoud


Institute Director voor HR

Adj. directeuren HR&F

1 x per jaar of vaker indien noodzakelijk geacht door een van de partijen


Operationeel


Medewerkers



Controller voor F

Afdelings-hoofden SSC HR & F

SSC HR&F streeft ernaar om overvloed aan én overlap in overlegvormen te reduceren. De eindgebruikers betrekt SSC HR&F via klanttevredenheidsonderzoeken directer bij de inhoud en het kwaliteitsniveau van de dienstverlening. Daarnaast communiceert SSC HR&F in toenemende mate online met haar eindgebruikers.

5.3 SSC OO&S Algemeen SSC OO&S is een professionele organisatie die in afstemming met faculteiten en studenten kwalitatief goede ondersteuning biedt op het gebied van onderwijs-, onderzoeken studentenzaken. Zij speelt daarbij snel in op de wensen en behoeften van de student en medewerker. Vanuit deskundigheid werkt SSC OO&S samen met faculteiten aan de realisatie van de doelstellingen van de EUR, zoals deze zijn vastgelegd in het Strategiedocument ‘Erasmus 2013’. SSC OO&S draagt bij aan het studiesucces van onze studenten door een uitgebalanceerd pakket aan studiebegeleiding en studentenadministratie aan te bieden. Ook draagt SSC OO&S bij aan de ontplooiing van onze studenten door het aanbieden van een gevarieerd aanbod van extracurriculaire activiteiten. SSC OO&S handelt daadkrachtig en met oog voor interne– en externe ontwikkelingen. Deze kunnen plaatshebben op het gebied van onderwijs, de wetgeving en met betrekking tot ontwikkelingen binnen de studentenpopulatie.


50 / 60

Kortom: Met SSC OO&S is het goed zaken doen. In het werk van SSC OO&S staan deskundigheid, betrouwbaarheid en continuïteit voorop. SSC OO&S beschikt over de flexibiliteit en ruimte om in te spelen op veranderingen. Daar waar mogelijk handelt SSC OO&S proactief en is het steeds op zoek naar mogelijkheden voor verbetering. SSC OO&S werkt in een omgeving waarin de medewerkers van SSC OO&S zich uitgedaagd voelen en waarin zij worden gestimuleerd in hun ontwikkeling. Kortom: Bij SSC OO&S is het goed werken. Kernwaarden van SSC OO&S zijn: • Klant- en servicegerichtheid; • Kwaliteit; • Betrokkenheid; • Professionaliteit; • Deskundigheid; • Flexibiliteit. Om deze visie te realiseren is de inzet van veel partijen nodig. Deze partijen houden wij goed op de hoogte van de voortgang, resultaten en de nieuwe plannen van SSC OO&S. Om dit te realiseren maken wij gebruik van een nieuwsbrief, onze planning- en controlcyclus (jaarplan, begroting en jaarverslag) en de dienstencatalogus. Op deze manier werken wij voortdurend aan deskundigheid en betrokkenheid. De strategische doelen van SSC OO&S zijn geconcretiseerd in onderstaande prestatie-indicatoren: • •

• • •

•

Resultaatgericht: door de Resultaat- & Ontwikkelingscyclus verbindt SSC OO&S op structurele wijze de inspanningen van al de medewerkers aan de resultaten van het SSC; Samenwerken: samen met onze business partners concentreert SSC OO&S zich op effectieve uitvoering en voortdurende innovatie in de procesketens die gezamenlijk beheerd worden; Zelfkritisch: SSC OO&S maakt structureel gebruik van klanttevredenheids- en medewerkersonderzoeken; Cultuur: SSC OO&S zet competentiemanagement in om de kerncompetenties samenwerken, resultaatgerichtheid en klantbetrokkenheid bij al haar medewerkers (verder) te ontwikkelen; Slagvaardig: SSC OO&S verzorgt periodiek overleg met het DKO en heldere afstemming met het CvB en decanen over de doelen, kaders en middelen. SSC OO&S bereidt deze overleggen voor en zorgt en bewaakt de follow up; Financiering: bij een vraaggerichte dienstverlener hoort ook een financieringsmodel dat past bij de invloed van de partners van SSC OO&S op de bedrijfsvoering van SSC OO&S.

Missie SSC OO&S is een open, actieve, service- en klantgerichte organisatie. In aansluiting op het beleid van de EUR en in afstemming met faculteiten en studenten biedt SSC OO&S een transparant en duidelijk beschreven pakket van diensten op het gebied van onderwijs- en onderzoeksondersteuning en studentzaken aan zijn klanten aan.

Het motto van SSC OO&S is “deskundig en betrokken”.

Dienstenaanbod De afdeling Studentenadministratie is verantwoordelijk voor de volgende taken: •

Inschrijven en (eventueel) uitschrijven van alle studenten en cursisten voor initiële en nietinitiële opleidingen;


51 / 60

• • •

• •

• •

Voorbereiden en afnemen van schriftelijke tentamens voor alle faculteiten uitgezonderd het Erasmus MC; Verwerken en formeel vaststellen van cijfers in het studievoortgangsysteem; Verwerken van verzoeken tot afstuderen en maken van diploma’s (getuigschriften/cijferlijsten/diplomasupplementen) voor alle initiële opleidingen m.u.v. de opleidingen van Erasmus MC; Vastleggen van de examens en zichtbaar maken in het Examenregister; Het geven van informatie, advies, begeleiding en hulp aan (aspirant-)studenten bij vragen over en problemen bij o.a. studiekeuze, studiemethode, persoonlijke en rechtspositionele aangelegenheden, psychische problemen en (studie)loopbaan; Juiste vastlegging van Inschrijvingen en Examens in het CRI-HO; Functioneel beheer van de onderwijssystemen Studielink, EIS en Osiris.

De afdeling Studentenvoorzieningen is verantwoordelijk voor de volgende activiteiten: •

• •

• •

• • •

Het bijdragen aan het inzicht in de samenhang van de wetenschappen, aan het maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef en aan de culturele en maatschappelijke ontplooiing van primair de EUR-studenten; Het namens diverse back offices van SSC OOS afhandelen via balie, telefoon, e-mail en website van directe eenmalige klantcontacten; Het ondersteunen van de inkomende en uitgaande mobiliteit van studenten door het geven van informatie over en het verlenen van diensten o.a. op het gebied van immigratieprocedures, beurzen, opvang van studenten; Toelating van studenten met een buitenlandse vooropleiding tot bacheloropleidingen en promotietrajecten; Het voor studenten en medewerkers ontwikkelen, aanbieden en verzorgen van taaltoetsen, taalcursussen, workshops en intensieve trainingen op het gebied van Nederlands, vreemde talen en studieondersteuning; Het organiseren van de algemene universitaire introductieweek voor instromende Nederlandstalige en anderstalige studenten; Het onderhouden van de contacten met multiculturele organisaties binnen en buiten de EUR; Het verlagen van drempels voor studenten met een functiebeperking door het aanbieden van informatie, faciliteiten, projecten en op de organisatie gerichte publiciteit.

De afdeling Ondersteuning OO&S is verantwoordelijk voor de volgende activiteiten: •

•

• •

Het ondersteunen van de faculteiten, het College van Bestuur en andere afdelingen van het SSC OO&S bij de voorbereiding en uitvoering van het universitair onderwijs-, onderzoeks- en studentenbeleid, o.a. weten regelgeving op het gebied van onderwijs en studenten, verdere implementatie van de bachelor-master aan de EUR (bijv. minoren), aanvragen voor nieuwe opleidingen, numerus fixus en decentrale selectie, bindend studieadvies, EUR register voor niet-initieel onderwijs, aanvragen van nationale en internationale persoonsgebonden subsidies en aanvragen van Europese onderzoekssubsidies; Het ondersteunen van de faculteiten en het College van Bestuur bij kwaliteitszorg van het onderwijs en het onderzoek, o.a. onderwijsvisitaties, accreditatieaanvragen, interne kwaliteitszorg, onderzoeksvisitaties en (her)erkenning onderzoekscholen; Het coördineren en redigeren van alle websites die onder de verantwoordelijkheid van SSC OO&S vallen, en het analyseren van de webstatistieken; Informatiemanagement en het functioneel beheer van het onderzoeksinformatiesysteem (Metis).

De producten dienstencatalogus van SSC OO&S ziet er als volgt uit:


52 / 60

Dienstverleningsgroep

Product of dienst

1. Ondersteuning onderwijs

• • • • • • • • • • • • •

Wet- en regelgeving onderwijs en studenten Nieuwe opleidingen CROHO EUR-register Diploma supplement en ECTS-label Gedragscode internationale studenten Fraude en plagiaat ICT in het onderwijs Coördinatie minormodel Numerus fixus en decentrale selectie BSA Studentenstatuut Informatiemanagement

2. Ondersteuning onderzoek

• • • •

Persoonsgebonden subsidies en prijzen Europese subsidies / KP7 Onderzoeksinformatiesysteem Metis Informatiemanagement

3. Kwaliteitszorg onderwijs

• • •

Externe onderwijsvisitaties Accreditatie van de bestaande initiële en niet-initiële opleidingen Interne kwaliteitszorg

4. Kwaliteitszorg onderzoek

• •

Interne en externe onderzoeksbeoordelingen (her)erkenningsaanvragen.

5. Informatievoorziening

• •

Webredactie Frontoffice ESSC:

6. Studentbegeleiding

• •

Psychologen, decanen, loopbaanadvies Ondersteuning specifieke doelgroepen (SZD en diversiteit)

7. Cultuur & Wetenschap

• • •

Studium Generale (0,8 fte gefinancierd uit eigen middelen m.b.t Studentenpaviljoen) Erasmus Cultuur Beiaardier

8. Taal- en studieondersteuning

• •

Taalcursussen (zelfstandige business unit) Studieondersteunende cursussen

9. Faciliteren internationale studenten

• •

Toelating Inkomende en uitgaande mobiliteit

10. Algemene studentenondersteuning

• • •

Eurekaweek Uitvoering profileringsfonds Functioneel beheer

11. Inschrijven en tussentijds uitschrijven van studenten en cursisten

• •

Inschrijving (Tussentijds) uitschrijven van studenten en cursisten voor initiële en niet-initiële opleidingen Verstrekken van collegekaarten en jaarlijkse bewijzen van inschrijving aan ouderejaars Functioneel beheer

• • 12. Examenadministratie

• • • • •

13. Landelijke registratie inschrijvingen en examens voor onderwijsbekostiging

•

•


Schriftelijke tentamens Cijferregistratie Afstuderen Functioneel beheer Verstrekken van collegekaarten en jaarlijkse bewijzen van inschrijving aan ouderejaars Functioneel beheer Het tijdig en juist vastleggen van gegevens over inschrijvingen en behaalde graden vanuit de EUR-systemen in het landelijk CRI-HO, zodat onderwijsbekostiging wordt gemaximaliseerd en studenten van DUO de dienstverlening krijgen waar ze recht op hebben.

53 / 60

ISS kent in de huidige situatie geen onderwijsbalie, anders dan dat medewerkers van OEA tijdens kantoortijden aanspreekbaar en benaderbaar zijn. SSC OO&S zal op bepaalde vaste en bij de gebruikersbehoefte passende tijdstippen, die in overleg met het ISS worden vastgesteld, aanwezig zijn op locatie van het ISS in Den Haag om zorg te dragen voor de beantwoording van mondelinge vragen van studenten en docenten over het rooster, de inschrijving voor vakken en tentamens en het studieprogramma, inschrijvingen, het maken van afspraken met de studieadviseurs, cijfers, de aanlevering en coördinatie van tentamenvragen, etc. Uiteraard worden de aanwezigheidstijden van de OO&S-medewerker duidelijk gecommuniceerd aan de studenten en de docenten. Account-demand-overleg Om een optimale afstemming te realiseren zijn door SSC OO&S structureel drie sporen ingericht: 1. Regelmatige klanttevredenheidsonderzoeken onder studenten en faculteiten (KTO en ISB) 2. Organiseren en voorbereiden verschillende overleggen met klanten: • Voeren van regelmatige EUR-brede overleggen; • Overleg Opleidingsdirecteuren; • Voorzitters Examencommissie; • Kwaliteitszorg Onderwijs; • Commissie OOS; • Hoofden Onderwijsbureaus; • Gebruikersoverleg Inschrijvingen; • Overleg Studentbegeleiding; • Studentenpanel; • Overleg Internationaliseringsmedewerkers; • Overleg met de Rector Magnificus; • Beleidsmedewerkers onderzoek; • Beleidsmedewerkers onderwijs; • Klankbordgroep Minoren. 3. Ook zijn rondom de systemen gebruikersoverleggen georganiseerd waarin klantenwensen worden verzameld, besproken en vertaald naar nieuwe functionaliteit. Dit betreft gebruikersgroepen rondom de onderwijssystemen Studielink/EIS, Osiris en Blackboard en voor het onderzoeksysteem Metis. In de communicatie met individuele faculteiten maakt SSC OO&S gebruik van verschillende kanalen: 1. Accountmanagement en operationeel overleg wordt ingezet om de communicatielijnen met de stakeholders kort te houden. Dat vertaalt zich in regelmatige operationele overleggen zoals tussen de verschillende examenadministraties en examencommissies/onderwijsbureaus en van het Admission Office met internationaliseringsmedewerkers. Ook met beleidsmedewerkers wordt regelmatig overleg gevoerd. De accountmanager binnen SSC OO&S zijn vooralsnog de afdelingshoofden. Het operationeel overleg wordt gevoerd door en met inhoudsdeskundigen. Webinformatie SSC OO&S, ESSC en social media; 2. Erasmus Cultuur mail. Over de resultaten van de dienstverlening rapporteert SSC OO&S in het jaarverslag. In het jaarverslag wordt teruggekeken op het jaarplan. Dit jaarplan is in overleg met de klanten van SSC OO&S, waaronder het ISS, opgesteld. Het is afgestemd met de Klantenraad.


54 / 60

Niveau

ISS

SSC OO&S

Frequentie

Inhoud


Policy Officer Research and Education

Afdelingshoofden



Operationeel


Inhoudsdeskundigen

Op basis van noodzakelijk contact en/of n.a.v. incidenten doch minimaal 1 maal per kwartaal


5.4 SMC Algemeen De Stafafdeling Marketing & Communicatie (SMC) is een expertisecentrum dat een regisserende, adviserende en ondersteunende rol heeft bij de activiteiten binnen de verschillende corporate, onderwijs- en onderzoekmarketing- en communicatieprocessen van de universiteit. Centraal in het denken en handelen staat de identiteit en positionering van het EUR merk in al haar facetten De inspanningen zijn gericht op het bevorderen van de positieve beeldvorming over de EUR bij verschillende stakeholders. SMC draagt hiermee bij aan de strategische doelen van de EUR. Voor de werkzaamheden van SMC geldt dat deze in nauwe samenwerking met het College van Bestuur (CvB), faculteiten / instituten en SSC’s /stafafdelingen tot stand komen. SMC formuleert samen met de faculteiten de gemeenschappelijke vertrekpunten voor marketing communicatie en marketing, die richtinggevend zijn voor het EUR-merk en haar dochtermerken. Omdat marketing & communicatie (M&C) voor de faculteiten / instituten van strategisch belang is, hebben zij binnen de door het CvB gestelde kaders de vrijheid om aan de eigen M&C vorm te geven. De komende jaren blijft het SMC een stafafdeling, waar beleidstaken en servicetaken worden uitgevoerd. Het CvB heeft besloten om in ieder geval niet voor 2014 te kiezen voor het alternatief van een SSC. SMC gedraagt zich echter in een aantal opzichten net als de SSC’s, door op een transparante en efficiënte wijze invulling geeft aan de service-activiteiten die zij verricht ten behoeve van de faculteiten en instituten. SMC heeft, kortom, een hybride vorm. Het SMC heeft, net als de SSC’s, een bedrijfsplan, doet mee aan de verbeterplannen van de SSC’s, en heeft een dienstencatalogus. Deze dienstencatalogus beschrijft de dienstverlening die SMC verleent ter ondersteuning van de corporate, onderwijs en onderzoek marketing & communicatie processen. SMC wordt deels door het CvB gefinancierd en voor een deel van het materieel budget (initiële onderwijsmarketing & communicatie) via doorbelasting aan de faculteiten. SMC zal de financieringsmethodiek van de SSC’s volgen die afgesproken is tussen CvB en decanen (basis, aanvullende en maatwerk). Missie SMC ondersteunt haar partners - CvB, faculteiten, instituten en SSC’s/UB - met beleidsadvisering en ondersteunende diensten op het gebied van marketing en communicatie gericht op het versterken van de onderwijs- en onderzoekstaken van de universiteit.


55 / 60

Dienstenaanbod De diensten van SMC laten zich het beste omschrijven door de taken van de afdelingen van SMC te benoemen: Afdeling

Taken

Pers & Voorlichting

• • •

Ontwikkelen en uitvoeren corporate mediabeleid Coördinatie van wetenschapscommunicatie Onderhouden en begeleiden van mediacontacten

Corporate Events + Speciale projecten & Communicatie

•

Organisatie van universitaire plechtigheden: Opening Academisch Jaar, Dies en Mandevillelezing. Organisatie corporate events: Talent Day, Sinterklaasfeest,uitreiking van kerstpakketten enz.

•

Onderwijsmarketing (alleen initieel onderwijs, nationaal en internationaal)

• • •

Onderwijsmarketing- en communicatiebeleid: Ontwikkeling en uitvoering onderwijsmarketingplan, Marktanalyse en onderzoek Coördinatie en organisatie van voorlichtingsevenementen (open dagen, beurzen enz.) Coördinatie en productie van voorlichtingsproducten (brochures, web enz.) Coördinatie aansluiting VO-WO Opzetten en beheren studiekeuzecentrum Ontwikkelen en beheren leadsysteem

Erasmus web

• • • • •

Regie op beheer en ontwikkeling web CMS Productie van nieuwe CMS functionaliteiten Gebruikersondersteuning Usability. zoekoptimalisatie, Webstatistieken

Communicatie & Huisstijl

• • • •

Ontwikkelen en uitvoeren Merk- en huisstijlbeleid; Ontwikkeling en beheer huisstijl toolbox Corporate communicatiebeleid (inclusief intern) Coördinatie en uitvoering van communicatieprojecten zoals strategisch plan en BV 20123 Redactie en coördinatie van corporate producties daarvan, zoals het jaarverslag, management bulletin en corporate website

• • • • •

• • Alumnizaken & Corporate Relations

• • • •

Corporate alumni- en relatiebeleid, Coördinatie fondsenwerving Informatievoorziening & communicatie o.a. alumnimagazine, website en social networks Databasebeheer EAD

Wetenschapsknooppunt (tijdelijk)

•

Lesprogramma’s voor basisscholen

SMC is eind 2012 gestart met een intern verandertraject waarin de afdeling meer langs de lijnen van expertises (in advies & uitvoering) georganiseerd gaat worden en er meer regie komt op de belangrijkste M&C processen. Er zijn geen grote verschillen tussen het type dienstverlening dat nu binnen ISS wordt uitgevoerd en de dienstverlening van SMC aan de overige onderdelen van de EUR op het terrein van: • • • • •

organisatie corporate events; corporate en interne communicatie (incl. persvoorlichting); alumni & corporate relaties; web redactie; onderwijsmarketing- en communicatie (prospects, niet studenten);


56 / 60

Wel zijn de gemaakte keuzes in uitvoering soms verschillend, hetgeen met het specifieke karakter van ISS te maken heeft: internationale omgeving en in een bijzondere markt voor opleidingen, namelijk post initieel onderwijs. Account-demand-overleg Niveau

ISS

SMC

Frequentie

Inhoud


Institute Director

Directeur SMC



Operationeel


Medewerkers



Teamleiders SMC

Overleg en afstemming 1. Medewerkers maken deel uit van expertiseteams binnen SMC en hebben in principe op dagelijkse basis contact met elkaar; 2. De teamleider overlegt maandelijks met D-SMC over de algehele gang van zaken; 3. Twee keer per jaar is een overleg tussen management ISS, D-SMC en teamleider: voorjaar i.v.m. budget / jaarplan en najaar evaluatie. SMC bereidt dit voor

5.5 SSC EFB Algemeen EFB is een professionele organisatie die op resultaatgerichte wijze regie voert over de uitvoering van (facilitaire) diensten. Daaronder vallen huisvesting, facilitaire services en onderwijsondersteuning. EFB adviseert het College van Bestuur, de faculteiten en andere EUR‐onderdelen gevraagd en ongevraagd vanuit het algemeen EUR belang. Dit betekent ook het geven van adequaat tegenspel, het invullen van goed ‘opdrachtnemerschap’. EFB heeft de kwaliteit van de uitvoering, het klantcontact en kostenbeheersing hoog in het vaandel staan. EFB heeft de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet op weg naar een klantgerichte en professionele service organisatie. EFB wil een proactieve, om haar vakmanschap en betrokkenheid gerespecteerde partner zijn. Het primaire proces van de EUR, onderwijs en onderzoek, is hierbij leidend. Doel is het leveren van een bijdrage aan het efficiënter en effectiever laten verlopen van de werkprocessen van de EUR, door de organisatie volledig te ontlasten op het gebied van de ondersteunende facilitaire en huisvestingsprocessen. (zie ook Bedrijfsplan 2011-2013 SSC Erasmus Facilitair bedrijf). Visie en missie De SSC’s werken in de komende jaren nauw samen bij het realiseren van hun gezamenlijke visie: ‘Topondersteuning voor een topuniversiteit’ Met deze gemeenschappelijke visie wordt aangegeven EUR kan rekenen op innovatieve, professionele, hoogwaardige dienstverlening van de SSC’s om haar primaire taken (onderwijs en onderzoek) op topniveau uit te kunnen voeren.


57 / 60

EFB heeft haar eigen visie, welke richtinggevend is voor de (facilitaire) ondersteuning en de toegevoegde waarde die EFB levert, afgeleid van de gezamenlijke ambitie van de SSC’s: • •

• • • •

EFB draagt bij aan de kwaliteit van onderwijs en onderzoek, door een aantrekkelijke en veilige onderwijs‐en onderzoeksomgeving te realiseren; EFB draagt zorg voor een campus waar studenten en medewerkers gestimuleerd worden tot optimale prestaties, door goede faciliteiten en voorzieningen die uitnodigen tot sociale interactie; EFB ontlast de faculteiten wat betreft de facilitaire aangelegenheden, zodat zij zich kunnen richten op hun primaire taken; EFB is een proactieve organisatie, vanuit expertise op de diverse vakgebieden; EFB zet actief in op duurzame oplossingen in haar bedrijfsprocessen; EFB gaat zorgvuldig om met belangen van de stakeholders.

Het bovenstaande leidt tot de volgende missie voor SSC EFB:

“EFB levert topondersteuning en biedt de EUR ruimte voor ontwikkeling & ontmoeting in een duurzame omgeving”

In de visie en missie komen de kernwaarden tot uitdrukking, die samen de dienstverleningsfilosofie van EFB verwoorden. EFB is een partner voor haar klanten door haar klant‐en resultaatgerichte benadering en het nakomen van afspraken. EFB is betrokken, werkt vanuit vakmanschap, is betrouwbaar en toont lef. Dienstenaanbod De afdelingen van SSC EFB hebben de volgende aandachtsgebieden en globale taken: Directie en Staf: • • •

Controlling: Project control en financiële verantwoording/ Planning- & Control cyclus; Inkoopadvies: Inkoopadvies EUR (advies m.b.t. Europese aanbestedingsprocessen); Staf & Strategische projecten: Strategisch advies, beleid en projecten op het gebied van Huisvesting (masterplan, CiO) en facilitaire zaken; Beleid en coördinatie van de Short Stay/ studentenhuisvesting en communicatie m.b.t. projecten.

Front Office Services (FOS): • • • • •

Servicedesk: Servicebalie als eerste klant-contactpunt voor vragen, wensen, klachten en storingen; Onderwijs & AV-ondersteuning: Leveren van Onderwijs- en Audiovisuele Ondersteuning; Zalen- & Faciliteitenverhuur: Roosteren van Onderwijsruimten en verhuur van faciliteiten en het coördineren van logistieke zaken rond (onderwijs-)evenementen; Kunstzaken: Kunstzaken. Accountmanagement: sturen op klantrelaties en ontwikkelingen van de PDC en SLA’s.

Facilitaire Services (FS): • • •

Post & Logistiek: Post- en logistieke dienstverlening; Beveligingsdienst: Beveiligingsdienst, BHV- en Calamiteitenorganisatie; Facilitair Contractbeheer: Contractbeheer en leveranciersmanagement.

Huisvesting Services (HS): • •

Projectenbureau: Plannen en coördineren van projecten, renovaties en groot onderhoud; Technisch beheer: Technisch beheer van gebouwen, terreinen, infrastructuur en installaties en contractbeheer voor groot onderhoud;


58 / 60

•

Bedrijfsbureau: Ruimtebeheer en verhuur retailruimten.

De producten dienstencatalogus van SSC EFB ziet er als volgt uit: Dienstverleningsgroep

Product of dienst

1. Huisvesting

Strategie en beleid: • Advies • Verzekeringen • Facilitair advies • Planning & Control Verhuur: • Uitgifte/roosteren onderwijsruimten • Verhuur kantoor en retailruimte • Verhuur zalen en faciliteiten • Coördinatie/ ondersteuning Evenementen • Ondersteuning OAV faciliteiten • Beheer openbare ruimten Projecten: • Verbouw en renovatie • Groot onderhoud • Huurderswensen • Projectadministratie/ -control Studentenhuisvesting: • Huur studentenhuisvesting/ contractbeheer • Huurdersonderhoud woningen • Verhuuradministratie

2. Onderhoud en Beheer

Onderhoud en Beheer: • Maken MOP en inspecties • Klein onderhoud • Groot onderhoud • Onderhoud huurderszaken • Ruimtebeheer Nutsvoorzieningen: • Electra, energie, gas en water

3. Studie- en werkplekomgeving

Werkplekondersteuning: • Contractbeheer dienstverlening • Investeringen apparatuur Cateraar • Investering en onderhoud AV middelen • Kunstzaken • Verhuizingen Logistieke Services: • Goederenontvangst en transport • Post • Handyman service Bereikbaarheid: • Receptie en telefoniediensten • Servicedesk (klachten, wensen, storingen) • Bewegwijzering • Parkeren Veiligheid en risicomanagement: • Calamiteitenmanagement • Beveiliging • BHV organisatie

4. Inkoop


• •

Inkoopadvies Europese aanbestedingen

59 / 60

Account-demand-overleg Onderdeel van de dienstverlening door het SSC EFB is adequaat accountmanagement. Dit is momenteel in ontwikkeling (ook voor de andere faculteiten). Niveau

ISS

SSC EFB

Frequentie

Inhoud


Institute Director

De accountmanager EFB



Operationeel


Medewerkers



Afdelingshoofden SSC EFB


60 / 60

ISS en EUR: Samen veranderingen implementeren

Recommend Documents