Academiejaar 2013 – 2014
UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN
Het Nieuwe Werken Hoe implementeren organisaties Het Nieuwe Werken en managen ze de veranderingen die het tot gevolg heeft? Valérie Aelbrecht Masterscriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen -‐ Bedrijfskunde
Promotor: Alain Guiette
Academiejaar 2013 – 2014
UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN
Het Nieuwe Werken Hoe implementeren organisaties Het Nieuwe Werken en managen ze de veranderingen die het tot gevolg heeft? Valérie Aelbrecht Masterscriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen -‐ Bedrijfskunde
Promotor: Alain Guiette
Voorwoord Deze masterthesis is de bekroning op een vier jaar durende studie, waarin ik werd uitgedaagd om steeds het beste van mezelf te geven. Het doorzettingsvermogen dat ik doorheen die jaren heb opgebouwd, kwam enorm van pas bij het schrijven van dit werk. Toch had ik dit niet alleen gekund. Daarom wil ik graag mijn dank betuigen aan enkele personen. Ten eerste wil ik promotor Alain Guiette bedanken voor de begeleiding en ondersteuning van deze thesis. Daarnaast wil ik ook professor Bart Cambré en Wim Vanderstraeten bedanken voor de tijd die zij vrij maakten om me meer inzicht te geven in het onderwerp. Verder zou ik ook graag mijn ouders willen bedanken voor de onvoorwaardelijke steun die ze dagelijks boden, niet alleen tijdens het schrijven van deze thesis, maar ook gedurende de gehele opleiding. Ten slotte richt ik ook graag een woord van dank tot mijn vriend Roy, die me met zijn enorm positivisme het hele proces ondersteund heeft.
Abstract Deze kwalitatieve studie onderzoekt hoe organisaties Het Nieuwe Werken implementeren, en hoe ze de veranderingen die het tot gevolg heeft managen. Op deze manier probeert men een kritische aanvulling te zijn voor de ietwat rooskleurige literatuur die momenteel over Het Nieuwe Werken voor handen is. Vooreerst licht de literatuurstudie in drie luiken toe wat Het Nieuwe Werken juist is, welke organisatorische veranderingen het tot gevolg heeft, en hoe die veranderingen gemanaged kunnen worden. Daarnaast werd getracht om met acht semi-‐gestructureerde interviews een praktische en realistische aanvulling te kunnen bieden aan de redelijk eenzijdige literatuur. Deze empirische studie vond plaats bij twee bedrijven uit verschillende sectoren: een HR-‐dienstverleningsbedrijf en een financiële instelling. Bij de analyse van de verzamelde data wordt er een focus gelegd op de integrale benadering van HNW, leiding en management, en communicatie en betrokkenheid. De bevindingen worden dan telkens op het einde van elke case kritisch besproken. De conclusie vat de algemene bevindingen samen, gevolgd door een algemene kritische noot. Om te besluiten vindt men nog enkele beleidsaanbevelingen terug, samen met enkele aanbevelingen voor verder onderzoek.
Executive Summary This master-‐dissertation examines how organizations implement the New Ways Of Working (NWOW) and the way they manage the changes NWOW has as a consequence. In this way one tried to be a critical addition to the existing literature about NWOW. The NWOW-‐literature is very limited and often very rosy and one-‐ sided. This is because most of these books and articles are written by managementgurus promoting it more rather than being critical. The literature study includes three parts about what NWOW exactly is, which organizational changes it entails and how these changes can be managed. With eight semi-‐structured interviews one tried to be a practical and realistic addition to the one-‐sided existing theories. The empirical study took place at two large Belgian organisations out of different sectors: one HR-‐service provider company and one financial institution. By using abductive and deductive research methods, the data were analysed with a focus on an integral approach, leadership and management, and communication and involvement. At the end of each case the results are discussed in a critical, reflective way. Afterwards the general findings are summarized in the conclusion part of the examination. One important finding for example is the composition of the leading coalition of the project: most of the time this coalition exists of HR-‐or Facility-‐people, and no division-‐managers are included. However, it is very important to include these division-‐managers in the leading coalition to ensure a uniform implementation in every department. Further, the literature states that contracts have to be made up personally and salary has to be based on an employee’s delivered output. In practice however, this is not realizable yet because of legitimate and practical issues. Also the presence of role models is prescribed in literature, but mostly not applied in real organizations, although this is an important item for implementing NWOW. These are just a couple of findings stated in the conclusion, but one thing seems already clear: there is still a long distance between theories and practice that has to be bridged. The conclusion then is followed by a general critical assessment. It entails a discussion about the real value of NWOW, the real motivation for applying it and so on. To end the dissertation some recommendations are suggested for
organizations on the threshold of the NWOW-‐implementation, next to some recommendations for further research.
Lijst van tabellen en figuren Figuur 1: De vier deelaspecten van HNW……………………………………………………………….…9 Figuur 2: De organisatietempel van de sociotechniek……………………………………………..24 Figuur 3: Een aangepaste transitiecurve van Kübler-‐Ross……………………………………….28 Tabel 1: Veranderingsparadigma van Kotter…………………………………………………………..36 Tabel 2: Elementen die bijdragen tot een succesvolle implementatie van HNW……..43 Tabel 3 : Stappenplan voor de implementatie van HNW…………………………………………44 Figuur 4: Frame of analysis……………………………………………………………………………………..45 Tabel 4: Respondentenfiche Organisatie A……………………………………………………………..48 Tabel 5: Coderingstabel 1 Organisatie A………………………………………………………………….54 Tabel 6: Coderingstabel 2 Organisatie A………………………………………………………………….56 Tabel 7: Coderingstabel 3 Organisatie A………………………………………………………………….57 Tabel 8: Respondentenfiche Organisatie B………………………………………………………………61 Tabel 9: Coderingstabel 1 Organisatie B………………………………………………………………….66 Tabel 10: Coderingstabel 2 Organisatie B………………………………………………………………..68 Tabel 11: Coderingstabel 3 Organisatie B………………………………………………………………..70 Tabel 12: Aanbevelingen voor organisaties…………………………………………………………….78
Lijst van afkortingen BYOD
Bring Your Own Device
CEO
Chief Executive Officer
CFO
Chief Financial Officer
GSM
Global System for Mobile communications
HNW
Het Nieuwe Werken
HR
Human Resources
ICT
Information and Communications Technology
KPI
Key Performance Indicators
NWOW
New Ways Of Working
PwC
Price Waterhouse Coopers
VOIP
Voice Over Internet Protocol
I. Inleiding ..................................................................................................................... 1 II. Methodologie ........................................................................................................... 3 III. Literatuurstudie ....................................................................................................... 8 1. Het Nieuwe Werken en de invloed op de organisatie .......................................... 8 1.1 Definities van HNW ......................................................................................... 8 1.2 Waarom HNW? ............................................................................................. 10 1.2.1 Macro-‐economische factoren en drivers ............................................... 10 1.2.2 Micro-‐economische factoren en drivers ................................................ 13 1.2.3 Belang van motivatie en beweegredenen ............................................. 14 1.3 De inhoud van HNW: 4 principes .................................................................. 15 1.3.1 Tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken ..................................................... 15 1.3.2 Zelfsturend werken ................................................................................ 18 1.3.3 Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie ............................ 20 1.3.4 Flexibele arbeidsrelaties ........................................................................ 20 1.4 HNW vereist een integrale aanpak ............................................................... 23 1.5 Kritische bedenkingen bij de literatuur ........................................................ 25 2. De reactie en de veranderingen binnen de organisatie ..................................... 27 2.1 Algemeen ...................................................................................................... 27 2.1.1 Organisatorische veranderingen ........................................................... 27 2.1.2 Werknemers en veranderingen ............................................................. 27 2.2 Reacties op HNW .......................................................................................... 31 3. Het managen van verandering ........................................................................... 33 3.1 Algemeen ...................................................................................................... 33 3.1.1 De psychologische zijde van het managen van verandering ................. 33 3.1.2 Kritische succesfactoren en tactieken voor het managen van veranderingen ................................................................................................ 35 3.1.3 Paradigma voor het managen van verandering ..................................... 36 3.2 Het managen van HNW ................................................................................ 39 3.2.1 Het managen van specifieke reacties op HNW ...................................... 39 3.2.2 Het managen van de implementatie van HNW ..................................... 42 4. Frame of analysis ................................................................................................ 45 Change management .......................................................................................... 45 HNW ................................................................................................................... 46 IV. Empirische studie .................................................................................................. 48 1. Case Organisatie A .............................................................................................. 48 1.1 Dataverzameling ........................................................................................ 48 Waarom HNW? ............................................................................................... 48 Wat houdt HNW in bij Organisatie A ? ........................................................... 49 Verloop en managing van het proces ............................................................. 50 Reacties van medewerkers ............................................................................. 51 Het management van reacties ........................................................................ 53 1.2 Data-‐analyse .............................................................................................. 54 Integrale aanpak ............................................................................................. 54 Leiding en management ................................................................................. 56 Communicatie en betrokkenheid ................................................................... 57 1.3 Kritische reflectie ....................................................................................... 58 2. Case Organisatie B .............................................................................................. 61
2.1 Dataverzameling ........................................................................................... 61 Waarom HNW? ............................................................................................... 61 Wat houdt HNW in bij Organisatie B? ............................................................ 62 Verloop en managing van het proces ............................................................. 62 Reacties van de medewerkers ........................................................................ 64 Het management van reacties ........................................................................ 65 2.2 Data-‐analyse ................................................................................................. 66 Integrale aanpak ............................................................................................. 66 Leiding en management ................................................................................. 68 Communicatie en betrokkenheid ................................................................... 70 2.3 Kritische reflectie .......................................................................................... 71 V. Conclusie ................................................................................................................ 74 VI. Kritische reflectie ................................................................................................... 76 VII. Aanbevelingen ...................................................................................................... 78 1. Aanbevelingen voor organisaties ....................................................................... 78 2. Aanbevelingen voor verder onderzoek .............................................................. 78 VIII. Bibliografie .......................................................................................................... 79 IX. Bijlagen .................................................................................................................. 87 Bijlage 1-‐Vragenlijst Interviews HR-‐managers ........................................................ 87 Bijlage 2-‐ Vragenlijst Interviews Medewerkers ...................................................... 89 Bijlage 3-‐ Verklaring op woord van eer .................................................................. 93
I. Inleiding Het Nieuwe Werken, verder in dit onderzoek afgekort als HNW, is een nieuwe wind in de bedrijfs-‐ en managementwereld die veel stof doet opwaaien. Managementgoeroes promoten HNW als de werkvorm van de toekomst, en bedrijven lijken er niet meer om heen te kunnen als ze mee willen zijn met hun tijd. Omdat HNW verschillende definities kent, en het vaak als een containerbegrip fungeert voor al wat afwijkt van de traditionele werkvormen (klassieke werkdagen van 9 tot 5, aparte bureaus, top-‐down benadering etc.), wordt HNW in dit onderzoek gedefinieerd aan de hand van Baane et al.: HNW is de combinatie van tijd-‐ en plaats-‐ onafhankelijk werken, zelfsturend werken, vrije toegang en circulatie van kennis en informatie, en flexibele arbeidsrelaties (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42) (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 16). Aangezien het nog een vrij recentelijk begrip is, vindt men vandaag nog niet veel literatuur over deze materie en werd er nog maar erg weinig onderzoek naar gedaan. In de literatuur die er is, vindt men vooral veel cases terug waar de implementatie van HNW vrijwel feilloos verloopt. Het managen van deze implementatie lijkt dan ook geen ingewikkelde zaak. Maar is dit ook effectief zo in de praktijk? Zijn deze cases niet te rooskleurig voorgesteld? Het kan dus relevant zijn om een realistisch beeld te scheppen rond de implementatie van HNW en het managen van de veranderingen die de implementatie tot gevolg heeft. Daarom luidt de onderzoeksvraag dan ook: •
Hoe implementeren organisaties Het Nieuwe Werken en managen ze de veranderingen die het tot gevolg heeft?
waarbij het accent vooral ligt op het eerste deel van de vraag. Om deze onderzoeksvraag zo accuraat mogelijk te beantwoorden worden literatuur en empirie gecombineerd, en dit op een abductieve manier. De literatuurstudie van deze masterthesis bestaat uit drie luiken. Het eerste luik onderzoekt Het Nieuwe Werken an sich en de invloed ervan op de organisatie. In het tweede luik wordt toegelicht hoe de medewerkers reageren op die veranderingen. In het laatste en derde luik wordt bekeken hoe de organisatie hier met omgaat en hoe deze reacties gemanaged worden. Daarna worden deze drie luiken in de praktijk
1
bekeken in het empirische gedeelte van deze masterproef. Deze drie luiken omkaderen de volgende deelvragen: •
Wat is Het Nieuwe Werken?
•
Welke organisatorische veranderingen zijn gelinkt aan HNW?
•
Wat zijn de reacties van medewerkers hierop en hoe ontstaan deze?
•
Hoe worden deze veranderingen en reacties gemanaged?
In het empirische gedeelte worden twee bedrijven, namelijk een HR-‐ dienstverleningsbedrijf, verder genoemd bedrijf A en een financiële instelling, verder genoemd bedrijf B, die Het Nieuwe Werken toepasten geëxploreerd. Door middel van kritische reflecties wordt er getracht om de materie zo realistisch en genuanceerd mogelijk te benaderen. Om te besluiten zal een conclusie de resultaten van het onderzoek weergeven, opnieuw gelinkt aan enkele kritische bevindingen.
2
II. Methodologie De problematiek die in deze masterthesis aan bod komt heeft betrekking tot de implementatie van HNW. Het doorvoeren van HNW is een organisatorische verandering die verscheidene effecten heeft op de organisatie en reacties veroorzaakt bij de werknemers. Meer concreet wordt er gekeken naar hoe organisaties dit transformatieproces, de implementatie van HNW, nu net managen. Niet enkel willen we te weten komen of de literatuur hier een compleet en adequaat beeld over geeft, maar vooral ook hoe specifieke bedrijven in de praktijk hier mee omgaan. Volgens de typologie van Morse is de meest geschikte methodologie voor deze problematiek de Grounded Theory methodologie, aangezien het hier gaat om een procesvraag: ervaringen over veranderingsprocessen. Het uitgangspunt van de Grounded Theory is de constructie van een theorie die gefundeerd is in de praktijk. Het is een inductieve, kwalitatieve methode waarbij men van de observatie naar een theorie gaat. De Grounded Theory legt dus een sterke nadruk op inductieve processen, waarbij men gevoelig blijft voor bestaande kennis, zonder dat deze bestaande kennis het verwerven van nieuwe inzichten in de weg staat. (Mortelmans, 2007, p. 41-‐402). In dit onderzoek leunen we inderdaad zeer sterk aan bij deze inductieve methode, maar gaan we toch abductief te werk. Dit omdat alvorens de data voor de empirie verzameld werden, er al een sterke basis van kennis uit de literatuur aanwezig was. Als er dan tijdens het verzamelen van de data nog iets naar boven kwam wat nog niet onderzocht was bij het literatuuronderzoek, werd er teruggegrepen naar de literatuur om de nieuwigheid te toetsen, en het verdere onderzoek aan te passen. De abductieve methodologie die hier bij aansluit is Systematic combining: een proces waarbij het theoretische raamwerk, empirische veldwerk en de case analyses gelijktijdig evolueren (Dubois, Gadde, 2002, p. 554). Zo kwamen we tot een Frame Of Analysis die later op de data werd losgelaten. Bij de data-‐analyse neemt deductie dus de overhand. De data uit de interviews werden namelijk geanalyseerd en gestructureerd volgens de Frame Of Analysis.
3
De methode die we gebruikten in dit onderzoek om aan data-‐verzameling te doen, was het afnemen van semi-‐gestructureerde interviews. De onderzoekseenheden waren individuen die door middel van een interview bevraagd werden. De interviews werden opgenomen en telkens achteraf uitgeschreven in een transcript en geanalyseerd, waardoor men de vragenlijst voor het volgende interview al dan niet kon aanpassen om zo tot een concretere bevraging en geheel te komen. De abductieve Systematic combining methode heeft een cyclisch aspect, wat ook tot uiting komt in het analyseren van de data zelf. De kern van de analyse is dat men eerst de data afbreekt om ze nadien terug op te bouwen: men deelt eerst de data op in stukken om die stukken nadien terug aan elkaar te relateren. In deze masterproef werd open codering gebruikt om de gegevens uit de transcripten op te delen in kleinere gehelen. Deze stukken tekst uit de data werden dan gelabeld. Daarna ging men over tot het axiaal coderen. Hier ging men labels die dubbel voorkwamen met elkaar verbinden om tot een meer gepolijst geheel te komen. Hierop volgde het selectief coderen, waarbij men concepten met elkaar ging verbinden (Mortelmans, 2007, p. 399-‐407). Bij de data-‐analyse vindt men dan ook coderingstabellen terug waarin de data gerangschikt zijn volgens 1e orde, 2e orde en dimensie. De 2e orde codes vindt men in het vet gedrukt terug in de bijbehorende tekst van tabel. Om de kwaliteit van het onderzoek te waarborgen zijn er drie voorwaarden waar men aan moet voldoen: afhankelijkheid (betrouwbaarheid), geloofwaardigheid (interne validiteit) en overdraagbaarheid (externe validiteit) (Mortelmans, 2007, p. 471-‐487). Betrouwbaarheid wordt opgesplitst in twee pijlers: interne en externe betrouwbaarheid. De interne betrouwbaarheid kan aangetoond worden door het basismateriaal te laten inkijken door andere, externe onderzoekers (Mortelmans, 2007, p. 471-‐487). Het basismateriaal van het onderzoek in deze masterthesis, namelijk de op die moment reeds doornomen literatuur, werd samen doorlopen met professor Bart Cambré, onderzoeksdirecteur en professor Business Research Methods aan de Antwerp Management School en Wim Vanderstraeten, partner bij
4
Creando, verlener van organisatieadvies en -‐begeleiding. Op basis van gevonden interviews, presentaties en artikels van professor Cambré1 of meneer Verstraeten2, ging ik ook met hen een discussie aan over hun bevindingen om zo de correctheid ervan te toetsen. Na deze gesprekken had ik een academisch perspectief (van professor Cambré), en een praktijkgericht perspectief (van meneer Vanderstraeten). Methodologische duidelijkheid, ook audit trails genoemd, kan dan weer de externe betrouwbaarheid waarborgen. Dit houdt in dat de onderzoeker in de rapportering moet zorgen voor een gedetailleerde beschrijving van het verloop van het onderzoek (Mortelmans, 2007, p. 471-‐487). Op basis van de methodologie, het literatuuronderzoek, het empirisch onderzoek, de uitgeschreven transcripts en de bronnenlijst werd het verloop van het onderzoek zo uitgebreid mogelijk beschreven en weergegeven. Daarnaast werd er ook een notitieschrift bijgehouden waarin alle hersenspinsels, uitwerkingen, schema’s en structuren in werden neergeschreven. Geloofwaardigheid wordt omschreven als de vraag naar de waarheid van de resultaten. Een manier om de geloofwaardigheid of interne validiteit van een onderzoek te verhogen is diepgang bekomen in interviews. Dit betekent dat men niet aan de oppervlakte mag blijven, moet doorvragen en voldoende tijd moet uitrekken om een interview af te nemen (Mortelmans, 2007, p. 471-‐487). In minimaal 60 minuten durende interviews werd er gewerkt met enkele kernwoorden en een uitgewerkte vragenlijst. Het initiële idee was om een gesprek te voeren rond deze kernwoorden, en de uitgewerkte vragenlijst als back-‐up te gebruiken. Omdat 1 Interview: Dewulf, P. (2014). Van citroenloopbaan naar olijfboomcarrière. Knack Carrièregids. Retrieved Interview: AOS STUDLEY. (2014, March 4). HRWORLD: Hoe HNW en welzijn samenhangen. Retrieved from http://www.hrworld.be/hrworld/Hoe-‐HNW-‐en-‐welzijn-‐samenhangen.html Presentatie: PM CLUB. (2014). Presentatie Bart Cambré: Het Nieuwe Werken: Luxe of Noodzaak? Retrieved from http://www.pmclub.be/files/presentatie_bcambre.pdf 2 Artikels afgeleid van http://www.creando.be. Enkele voorbeelden: http://www.creando.be/nl/intro-‐
nieuw/werken-‐kan-‐je-‐gelukkiger-‐maken/, http://www.creando.be/nl/intro-‐nieuw/slimmer-‐werken-‐meer-‐ dan-‐een-‐fijne-‐werkplek/,
http://www.creando.be/nl/intro-‐nieuw/zet-‐je-‐medewerkers-‐centraal/,
http://www.creando.be/nl/intro-‐nieuw/werkvormen/,
http://www.creando.be/nl/intro-‐
nieuw/zelfsturing/
5
deze aanpak de onderzoeksvraag niet voldoende dekte, werd er toch overgeschakeld naar het afnemen van de vragenlijst. Er werd getracht om zo diep mogelijk door te vragen. Als men het antwoord bijvoorbeeld eindigde met ‘En dat vond ik niet zo leuk’, dan werd er doorgevraagd met ‘En waarom vond u dit dan niet leuk?’, ‘Wat voelde u daar dan bij?’, ‘Hoe reageerde uw manager hier op?’ enzovoort. Ook triangulatie draagt bij tot het verhogen van interne validiteit (Mortelmans, 2007, p. 471-‐487). In dit onderzoek werd er gebruik gemaakt van bronnentriangulatie en theoretische triangulatie. Verscheidene literatuurbronnen werden geraadpleegd van verschillende aard en negen verschillende personen werden geïnterviewd. Omdat HNW in het Engels meestal vertaald wordt door NWOW, New Ways Of Working, maar het vaak ook op andere manieren vertaald wordt, moesten verschillende zoektermen ingegeven worden in de databases om geschikte literatuur te vinden. Ook werden er veel blogs en websites geraadpleegd waar veel verwezen werd naar boeken of artikels over HNW. Overdraagbaarheid of externe validiteit wordt in dit onderzoek op basis van theoretische generaliseerbaarheid verzekerd. Dit houdt in dat de context van het onderzoek belangrijk blijft, maar dat de theorie de individuele cases wel overstijgt (Mortelmans, 2007, p. 471-‐487). Door aanbevelingen te geven op het einde van het onderzoek wordt er getracht een aantal algemene aandachtspunten mee te geven aan bedrijven aan de vooravond van de implementatie van HNW. Niet tegenstaande er getracht is om zo grondig mogelijk te werk te gaan, zijn er uiteraard tekortkomingen in dit onderzoek. Zo kan het zijn dat de gecumuleerde kennis uit de literatuur leidde tot soms suggestieve vragen. Daarnaast is het mogelijk dat sommige respondenten sociaal wenselijk antwoordden om het bedrijf niet af te vallen. Zeker bij personen binnen de HR-‐afdeling van de bedrijven, is de kans groot dat zij het proces in een erg positief daglicht stelden aangezien zij dit vaak begeleidden. Daarnaast vertelden sommige respondenten binnen het bedrijf tegenstrijdige feiten, waardoor het niet altijd makkelijk was om de waarheid hier uit af te leiden. Het betrof vaak praktische zaken zoals contracten of volgordes van bepaalde acties. Ook was één interview naast de kwestie waardoor ik de data uit dat
6
interview niet kon gebruiken of verwerken in het empirisch onderzoek. Een andere tekortkoming in het onderzoeksopzet is dat er ook eenmaal gewerkt is met een telefonisch interview. Aangezien de interactie hier anders ligt en er een meer afstandelijke sfeer heerst, kan dit tot andere antwoorden leiden van de respondent in kwestie. Ook was er vaak storing op de lijn, wat het vaak moeilijk maakte om elkaar te begrijpen. Bij het coderen van de gegevens zijn er mogelijk enkele belangrijke items uit het oog verloren, en is gefocust op de, in mijn ogen, belangrijkste factoren. Dit kan tot gevolg hebben dat ik geen meta-‐perspectief heb op het onderzoek door mijn hoge mate van betrokkenheid. Doordat ik tijdens de interviews aanvoelde wat de voornaamste bottlenecks waren, ben ik me daar ook vooral meer op gaan focussen en mogelijks blind geworden voor andere signalen Een andere tekortkoming volgt uit het feit dat men zich volgens de thesisrichtlijnen moet houden aan een maximum aantal woorden. Hierdoor is het onderzoek uiteraard beknopt gehouden.
7
III. Literatuurstudie 1. Het Nieuwe Werken en de invloed op de organisatie 1.1 Definities van HNW De grondlegger van Het Nieuwe Werken (HNW) of the New Ways Of Working (NWOW) is Microsoft-‐stichter Bill Gates, die met zijn paper The New World of Work de basis legde voor deze nieuwe stroming binnen de business-‐ en managementwereld. Deze basis bestond uit het verhogen van de productiviteit terwijl men de kosten verlaagt. Dit door het effectieve gebruik van IT, ecologische duurzaamheid, diversiteit van competenties, aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt en betere samenwerking (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 36-‐37). Er zijn verschillende manieren om HNW te definiëren en omschrijven. HNW heeft de neiging om als containerbegrip te fungeren waar velen een eigen invulling en interpretatie aan geven (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 16). Volgens Blok et al. bijvoorbeeld houdt HNW vier aspecten in, namelijk: de fysieke werkplaats, organisatie en management, ICT, en werkcultuur (Blok, e.a., 2012, p. 5075). Jos van der Wielen daarentegen zegt om te focussen op drie aspecten: de fysieke omgeving, het terrein van de informatievoorziening en de sociale organisatie. (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 11). In deze masterthesis wordt HNW geconceptualiseerd aan de hand van Baane et al., om HNW op een duidelijke en allesomvattende manier te benaderen. Zoals voorgesteld in figuur 1 deelden zij HNW op in vier deelaspecten: tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken, zelfsturend werken, vrije toegang en circulatie van kennis en informatie, en flexibele arbeidsrelaties (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42). Deze vier kernprincipes worden toegelicht in sectie 1.3.
8
Figuur 1 De vier deelaspecten van HNW
Bron: Baane, Houtkamp, Knotter, (2011)
9
1.2 Waarom HNW? 1.2.1 Macro-‐economische factoren en drivers Van industrieel tijdperk naar postindustrieel tijdperk HNW kan men zien als een antwoord of reactie op de rigide bureaucratische principes die de 20e en een stuk van de 21e kenmerkten. In dit industriële tijdperk werd de organisatie rond de productie en processen georganiseerd en was de mens louter een vervangbaar hulpmiddel om deze productieprocessen aan te vullen. Door globalisatie en pijlsnelle technologische ontwikkelingen echter is de wereld in nog geen dertig jaar tijd drastisch veranderd. Daar waar men vroeger met een stabiele en eenvoudige omgeving te maken had als bedrijf, moet men nu functioneren in een dynamische en complexe omgeving. Globalisatie heeft onder andere als gevolg dat veel eenvoudige arbeidsintensieve taken vandaag de dag uitbesteed worden aan lageloonlanden en complexere taken geautomatiseerd worden. Dit maakt dat er een overaanbod aan producten en diensten ontstaat, wat dan weer een enorme druk zet op bedrijven. Alles draait nu om innovatiever, beter, sneller en efficiënter worden en continu vernieuwen. En zo zien we meer en meer een verschuiving naar een postindustrieel tijdperk dat gekenmerkt wordt door een kenniseconomie (Bijl, 2009, p. 20-‐21). Die kenniseconomie is service-‐ en kennis-‐gedreven, waarbij kennis de driver is van productiviteit en economische groei. Het aantal werkers dat voor de kennisintensieve sector werkt is dan ook in opmars (Blok, e.a., 2012, p. 5075). Men kan dus spreken van een nieuwe realiteit voor organisaties. Deze kennisgeoriënteerde organisaties bevinden zich in een nieuw speelveld dat andere eisen stelt aan het organiseren van werk (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42). Heel belangrijk bij deze evolutie is dat de mens nu centraal komt te staan, in de plaats van gewoon een aanvullende rol te vervullen. De maatschappij is van strikt zakelijk kapitalisme naar kapitalisme met menselijk en zakelijk gezicht geëvolueerd. De aard van werken en de externe omstandigheden hebben gigantische wijzigingen ondergaan in deze tientallen jaren tijd, maar de manier waarop werk georganiseerd, aangestuurd, uitgevoerd en beloond wordt, is niet tot zeer weinig mee geëvolueerd. Kortom, er lijkt een mismatch te ontstaan tussen het eigenlijke werk dat we vandaag doen en de manier waarop onze organisaties georganiseerd zijn (Bijl, 2009, p. 22-‐24).
10
Generatie Y Ook demografisch gezien bevinden we ons in een bijzonder tijdperk (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 48). Generatie Y zijn de werknemers geboren tussen 1985 en 1994 (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 27). Men noemt deze generatie ook Generatie Einstein. Ze zijn opgegroeid in deze informatiemaatschappij en hebben nooit een internet-‐loze wereld gekend, waardoor ze een heel andere manier van informatieverwerking ontwikkeld hebben dan bijvoorbeeld generatie X (dit zijn de veertigers en vijftigers van vandaag) (Boschma, Groen, 2007). Volgens een onderzoek van Think BBDO is die generatie Y heel erg zelfbewust en hebben ze een heel sterk zelfbeeld. Ze willen persoonlijk groeien en presteren, maar ook een goede balans behouden tussen werk en privé. Men kan dit dus een en-‐en-‐generatie noemen (Van Dyck, 2014). Maar is de huidige arbeidsmarkt wel klaar voor deze aankomende generatie Y (Bijl, 2009, p. 23)? Aangezien het aantrekken van competente en skilled professionals moeilijker en moeilijker wordt, kan HNW organisaties helpen om nauwer aan te sluiten bij deze generatie en een beter werkgeversimago te bekomen (Blok, e.a., 2012, p. 5076). Langere loopbaan en jobtevredenheid Een andere demografische verandering is de vergrijzing van de bevolking in Europa. De pensioenleeftijd moet naar omhoog omdat het draagvlak voor pensioenen en gezondheidszorg te klein wordt (Belfius Bank Research, 2014). Kort gezegd betekent dit dat die zogenaamde generatie Y langer zal moet werken. Om dit aan te moedigen wil de Vlaamse Overheid tegen 2020 streven naar een betere werkkwaliteit voor minimum 60% van de werknemers (Bart Cambré, 2014). Of zoals het Pact 2020 het zelf omschrijft: “Meer mensen aan de slag, in meer werkbare jobs en in gemiddeld langere loopbanen” (VESOC, 2014, p. 26). Professor Bart Cambré maakt hierbij de bevinding dat we van een citroenloopbaan naar een olijfboomcarrière moeten. Diegenen die werken moeten de last dragen van alle niet werkenden, dit houdt in dat ze als een citroen uitgeperst worden door het sociale zekerheidssysteem en door hun werkgever zelf. Om langer te kunnen werken moeten we volgens Cambré overschakelen op een andere organisatie van werken, en meer naar een olijfboomcarrière evolueren. Hoe ouder de boom, hoe meer vruchten hij zal dragen.
11
Naar het bedrijfsleven vertaald, betekent dit dat werknemers niet uitgeblust geraken en gemotiveerd blijven tot het einde van hun loopbaan (Cambré, 2014) (Dewulf, 2014, p. 24-‐27). Want, zoals De Standaard kopte op 19 februari 2014, gaat er door burn-‐outs veel intellectueel kapitaal verloren (Cools, 2014, p. 14-‐15). Positieve invloed op het milieu Een andere macro-‐economische driver is de positieve impact van HNW op het milieu. Dit uit zich op twee manieren, namelijk op vlak van vermindering van woon-‐ en werkverkeer en op vlak van vermindering van kantoorruimte. Dit houdt in dat men bespaart op elektriciteit, verwarming, water en benzine, wat impliceert dat men zuiniger kan omspringen met hulpbronnen en minder vervuilt (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 69). Al moet men de besparing van verlichting en verwarming van de werkruimte wel nuanceren. De medewerker die niet op kantoor werkt, werkt namelijk wel op een andere locatie die wel verwarmd en verlicht moet worden. De besparing op CO2-‐uitstoot door het verminderde reizen daarentegen heeft ontegensprekelijk een positieve impact op het milieu (Bijl, 2009, p. 87). Technologische evolutie en digitalisering Een driver die de aard van het werken enorm veranderd heeft is ICT. Het is dan ook een enorme katalysator en aanjager van HNW. Dankzij ICT kan men informatie digitaliseren. Dit houdt in dat werknemers niet meer op zoek te hoeven gaan naar papieren informatie, maar dat hij altijd en overal de digitale informatie kan raadplegen (Bijl, 2009, p. 18). Daarnaast biedt ICT in combinatie met audio-‐ en videotechnieken toepassingen voor webconferenties, online videoconferencing, narrowcasting, interactieve voting en polling en nog veel meer (de Pous, van der Wielen, 2010, p.48-‐49). Hierdoor zijn mensen overal en altijd geconnecteerd (Blok, e.a., 2012, p. 5075) en hebben samenwerken, netwerken en kennis delen binnen en buiten de organisatie een compleet nieuwe dimensie gekregen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 48-‐49).
12
1.2.2 Micro-‐economische factoren en drivers Cocreatie en gemeenschapsdenken De werkwijze van organisaties is sterk veranderd omdat men nu in een tijdperk zit van flexibele en klantgerichte productie of services. Om hieraan te voldoen hebben organisaties nood aan een vlakkere organisatiestructuur, meer horizontaal management en een sterke nadruk op de ontwikkeling van talent (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 23). In de 20e eeuw waren macht, hiërarchie, controle en kennismonopolie de belangrijkste managementtools, maar door de komst van de informatiemaatschappij boeten deze tools in aan kracht. Organisaties worden steeds meer van onderaf aangestuurd in plaats van top-‐down (Aslander, Witteveen, 2010, p. 6). Men kan spreken van een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen: ruilrelaties worden vandaag minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, maar wel door vrijwilligheid en interafhankelijkheid. Deze nieuwe verhoudingen worden zichtbaar in informele kennisnetwerken, sociale netwerken, wiki’s en vele andere media. Concreet houdt dit in dat groepen gebruikmaken van een platform gebaseerd op ‘gemeenschapsdenken’. Deze gemeenschap overstijgt ook de organisatiegrenzen door ook klanten, leveranciers en concurrenten te betrekken, dit noemt men cocreatie. HNW kan erbij helpen om deze nieuwe manier van organiseren, creëren en concurreren te ondersteunen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 24-‐59). Kostenbewustzijn De milieubesparende aspecten zijn uiteraard niet enkel voordelig voor het milieu. Ook voor de bedrijven zelf zijn ze zeer voordelig. Locatie en tijd zijn duur, dus willen bedrijven hier op besparen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 88). Door de stijging van werkverkeer gaat er immers veel productieve werktijd verloren (Blok, e.a., 2012, p. 5076). Uit een onderzoek van PwC in Nederland blijkt dat er in 2015 tussen de 38 en 77 miljoen uur tijdswinst zou zijn voor HNW-‐medewerkers (PwC, 2014, p. 3). Daarnaast heeft men ook de daling van verwarmingskosten, verlichtingskosten, huurkosten, verplaatsingskosten en andere gebouw-‐of vervoers-‐gerelateerde kosten. Wel dient men op te merken dat kostenbesparing geen doel op zich is van HNW (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 20).
13
1.2.3 Belang van motivatie en beweegredenen Uit de praktijk blijkt dat organisaties zeer uiteenlopende redenen hebben om HNW in te voeren. Maar daar wringt nu net het schoentje: niet al die beweegredenen zorgen voor hetzelfde eindresultaat (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 47-‐57). Een foute beweegreden bijvoorbeeld is dat het management HNW primair gaat zien als een kostenbesparende maatregel. Wanneer medewerkers doorkrijgen dat het om een bezuinigingsmaatregel gaat, in plaats van het centraal stellen van diezelfde medewerkers, gaat dit zich tegen het management keren. De medewerker voelt zich niet vertrouwd en gerespecteerd, en wordt enkel maar bevestigd in zijn gevoel dat de organisatie alleen maar uit is op kostenbesparing (Bijl, 2009, p. 83-‐84). Het is dus belangrijk dat organisaties vertrekken vanuit de veranderende context omschreven hierboven en het centraal stellen van de medewerker. HNW moet gezien worden als een gereedschapskist om de organisatie goed aan te sluiten bij de nieuwe werkelijkheid (Baane, Houtkamp, Knotter, p. 47-‐57). Men moet de medewerker voorzien van alle middelen die hij nodig heeft om het beste uit zichzelf te halen (Bijl, 2009, p. 83). Zoals Theo Rinsema, directeur van Microsoft Nederland, het zegt: de kernvraag bij de transitie naar HNW is in welke context voor het verandertraject gekozen wordt: crisis of inspiratie (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 37). Een andere aanleiding die regelmatig wordt aangehaald voor het implementeren van HNW, is het vooruitzicht van een verhuis of verbouwing. Dergelijke projecten bieden de organisatie de kans om een volledig nieuwe werkomgeving te creëren die past bij de veranderende behoeften (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 47). Deze beweegreden is echter een puur praktische motivatie en gaat vaak hand in hand met een meer strategische beweegreden zoals het aanpassen aan de nieuwe context.
14
1.3 De inhoud van HNW: 4 principes 1.3.1 Tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken Voor tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken maakt men gebruik van thuiswerken, telewerken en glijdende uurroosters. Door de technologische ontwikkelingen, die verder toegelicht worden in sectie 1.3.3, wordt het mogelijk voor kennisarbeiders om te werken waar men wil, en dit op tijdstippen die men zelf kiest. Op deze manier kan de werknemer flexibel omspringen met zijn of haar werkuren, zodat het mogelijk wordt om het werkleven beter op het privéleven af te stemmen (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 5). Ook vanuit het organisatiebelang worden er voordelen verwacht zoals een verhoging van de productiviteit van werknemers en een kostenbesparing door reductie van reiskosten en vierkante meters (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 39). Door deze nieuwe mogelijkheden zoals thuiswerken en flexibele werkuren, wordt de fysieke werkomgeving, namelijk het kantoor, minder en vooral ook op een andere manier benut. Volgens van der Wielen verliest het traditioneel kantoor dan ook in een hoog tempo zijn functionaliteit omdat de werkwijze van organisaties de laatste decennia sterk veranderd is (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 30). Plaats-‐onafhankelijkheid Tot vandaag de dag zijn traditionele kantoren vaak ingericht volgens het organigram. De topmanagers en beleidsmakers zitten daarbij dan ook letterlijk op de top, namelijk op de bovenste verdieping. Op de middelste verdiepingen zit het middelmanagement en op de benedenverdieping kan men dan de uitvoerende bedienden terugvinden. Maar ondertussen zijn medewerkers meer en meer over de grenzen van hun afdeling heen gaan werken door projecten en andere samenwerkingen. Deze samenwerkingen worden niet ondersteund door de klassieke kantoren met aparte bureaus, lange gangen en gesloten deuren (Bijl, 2009, p. 48). Meer zelfs, barrières zoals muren, of specifiek toegewezen gebieden kunnen de communicatie tussen teams verstoren en rivaliteit veroorzaken (Rosen, 1989). Onderzoek toonde aan dat communicatie en collaboratie verminderen naarmate de afstand tussen teamleden vermeerdert (Allen, 1977).
15
Kenniswerkers hebben over het algemeen twee soorten taken: communicatiewerk of concentratiewerk (Bijl, 2009, p. 49-‐50). De kantoorruimte wordt steeds meer afgestemd op de aard van de verschillende werkzaamheden, die verschillende medewerkers op verschillende tijdstippen uitvoeren. Dit activiteitgericht werken houdt in dat medewerkers zelf kunnen kiezen op welke plek zij het best een bepaalde taak kunnen doen (Baane, Houtkamp en Knotter, 2011, p. 62). Voor communicatiewerk maakt HNW gebruik van ruimtes die geschikt zijn om te communiceren met anderen zoals landschapsbureaus, flexplekken, discrete ruimtes voor one-‐on-‐one gesprekken, informele koffiecorners en nog vele andere toepassingen. Voor concentratiewerk heeft men nood aan ruimtes waar men niet gestoord kan of mag worden, zoals ‘stille ruimtes’ (Bijl, 2009, p. 49-‐50 ). Uit een studie van Becker, Quinn, Rappaport en Sims bleek dat men op landschapsbureaus hoge levels van privacy rapporteerde, zelfs als er voor niemand nog private kantoren waren. Wel moest het gebouw voorzien zijn van bepaalde plaatsen waar mensen naartoe konden “vluchten” om geconcentreerd en confidentieel werk te doen (Becker, e.a., 1994). Het kantoorgebouw wordt nu dus vooral belangrijk voor collaboratie, face-‐to-‐face meetings en knowledge sharing, aangezien werknemers nu hun individuele en concentratietaken thuis kunnen uitvoeren (Blok, e.a., 2012, p. 5076). Met flexplekken wordt bedoeld dat men eigenlijk zijn of haar vaste werkplek opgeeft. De werknemer kan gaan zitten waar hij wil en kan na verloop van tijd gewoon ergens anders gaan zitten. Omdat medewerkers nu ook van thuis uit werken of zelfs op satelliet, zijn er minder werkplekken nodig dan dat er werknemers zijn. Op satelliet werken houdt in dat organisaties met meerdere kantoren verspreid over het land, de mogelijkheid bieden aan medewerkers om te werken op het kantoor dat het dichtstbij is bij zijn of haar woonplaats of plaats van afspraak. Office swapping, zoals men dit ook wel noemt, kan zowel binnen een organisatie, als tussen verschillende organisaties (Becker, e.a., 1993, p. 10-‐11). Deze nieuwe toepassingen gaan hand in hand met de clean desk policy. Dit houdt in dat er geen persoonlijke bezittingen, noch papieren mogen blijven liggen op een werkplaats. Door
16
digitalisering van informatie heeft men sowieso een minimum aan papieren, en door het feit dat niemand nog een eigen werkplek heeft, kan/mag men ook geen werkplekken meer personaliseren (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 68). Uit een studie van Becker, Quinn en Callentine blijkt dat thuiswerk het meest van alle toepassingen geliefd is voor werk dat hoge concentratie vereist (Becker, Quinn, Callentine, 1995, p. 47). Thuiswerk geeft de medewerkers de kans om full-‐time of part-‐time van thuis uit te werken gedurende de normale werkuren. Het grootste deel van de thuiswerkers echter, spendeert ongeveer één à twee dagen thuis (Becker, e.a., 1993, p. 11). Tijds-‐onafhankelijkheid Flexibele werkroosters of flextime worden gedefinieerd als alternatieven voor het conventionele patroon van full-‐time medewerkers die standaard acht uur per dag werken, of anders geformuleerd: van 9 tot 5. Eén van deze alternatieven zijn glijdende uurroosters. Dit houdt in dat men rond de traditionele kerntijden (9u tot 17u) variërende begin-‐ of stop-‐ tijden heeft. Als men een uurtje vroeger begint, kan men een uur vroeger stoppen bijvoorbeeld (Becker, e.a., 1993, p. 13). Uit een onderzoek bij IBM blijkt dat 40% van de werknemers het meest effectief werkt buiten de klassieke nine-‐to-‐five werkuren. Vooral werknemers met kinderen rapporteerden dat zij voor of na de traditionele werkdag beter werk leverden (Becker, Quinn, Callentine, 1995, p. 47). Voor iedereen? Door dit aspect is HNW niet voor iedereen geschikt. Er zijn immers werkzaamheden die gebonden zijn aan een vaste (product)locatie of inzetplanning (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 41). Een loodgieter of een verpleger bijvoorbeeld kunnen niet plaats-‐of tijd-‐onafhankelijk werken. Al zijn er wel beroepen waar men een mix van wel en niet tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken kan invoeren. Zo kan een politieman bijvoorbeeld op straat de orde handhaven, maar kan hij het administratieve werk thuis doen (Bijl, 2009, p. 32-‐37).
17
1.3.2 Zelfsturend werken Zoals reeds werd aangetoond in sectie 1.3.1, kan men dankzij HNW werken waar en wanneer men maar wil. Dit houdt ook in dat het voor managers niet meer zichtbaar is hoeveel uur iemand effectief werkt en dat de rol van het management verandert (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 5). Er vindt als het ware een shift plaats van sturen op gedrag naar sturen op output. Om de verandering naar HNW te doen slagen, is er dan ook een training nodig van het management (Robertson, Vink, 2012, p. 5087). De traditionele controle taken worden immers vervangen door een meer coachende en begeleidende houding (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 5) en hier lijken vele managers het moeilijk mee te hebben. Zo kopt ook een artikel in The Times: “Managers failing to adapt to new ways of working”. Volgens het Henley onderzoek, ondernomen door Microsoft, heeft dit te maken met het feit dat slechts één op vijf managers effectief een training heeft gehad over het managen van flexibel werken (Ashworth, 2014). Het nieuwe leiderschap houdt in dat men moet inspireren, loslaten, een rolmodel moet zijn en werknemers moet faciliteren. Het is belangrijk dat de leider een rolmodel is en zijn eigen bureau ook opgeeft. Daarnaast moet men de medewerker genoeg faciliteiten geven om toegevoegde waarde te kunnen leveren (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 35-‐36). Volgens de Pous en van der Wielen zijn de kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen: visie, vertrouwen, verantwoordelijkheid, vrijheid en verbondenheid. Samengevat maakten ze er het 5V-‐model van (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 25-‐26). Doordat medewerkers meer autonomie krijgen, worden eigen inbreng, professionaliteit en creativiteit sterk aangemoedigd. De medewerker zou immers productiever zijn als hij direct betrokken wordt bij het besluitvormingsproces, in plaats van dat hij enkel moet uitvoeren wat hem gevraagd wordt (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40). Medewerkers moeten eigenlijk ondernemers worden binnen het bedrijf (Bijl, 2009, p. 66-‐72). Hier zijn wel een aantal belangrijke vaardigheden voor nodig. Zo moet de medewerker resultaatgericht, flexibel, zelfstandig en stressbestendig zijn. Daarnaast moet hij ook over doorzettingsvermogen beschikken en integriteit vertonen (den Hengst, e.a., 2008, p. 52-‐53). Als men dit concreet wil samenvatten kan men stellen dat zelfsturing, zelfdiscipline, zelfredzaamheid en
18
zelfontplooiing kwaliteiten zijn die een werknemer moet bezitten of bereid toe moet zijn om deze te ontwikkelen (Vermeule, 2013). Ook transparantie is een heel belangrijk vereiste, en dit voor zowel de werknemer als voor de manager (Bijl, 2009, p. 66-‐72). De blokkade van wederzijds wantrouwen steekt nog al te vaak een stokje voor deze outputgerichte sturing en zelfsturing. Dit kan bestreden worden door resultaatafspraken in te voeren (Bijl, 2009, p. 66-‐72). Meer hierover in sectie 1.3.4. Belang van job-‐inhoud Omdat door HNW zowat alle informatie voor iedereen beschikbaar is, en niemand een selectie maakt welke informatie voor wie relevant is, biedt HNW aan medewerkers de kans om zich breder te oriënteren dan louter hetgene dat in zijn of haar postvakje komt. Hiernaast zijn vele administratieve taken door de huidige techniek zinloos geworden, waardoor er meer tijd vrijkomt voor meer nuttige en uitdagende opdrachten, wat bijdraagt tot een hogere persoonlijke ontwikkeling (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 67). Een studie van Robert en Karasek toonde aan dat als medewerkers de kans krijgen om hun skills te gebruiken en beslissingen te nemen, de job-‐tevredenheid hoger ligt (Karasek, Robert, 1979, p. 303). De focus van HNW op de arbeidsinhoud zoals meer complete taken, meer autonomie voor de medewerkers, meer samenwerking in plaats van individuele taken zal mensen meer zin geven om te werken (AOS studley, 2014). Door de toename van de individuele autonomie, fysieke bewegingsvrijheid, beslissingsbevoegdheid, empowerment en de verhoogde betrokkenheid van medewerkers die allen voortvloeien uit het zelfsturend aspect, wordt de job-‐inhoud verbreed en de job-‐tevredenheid verhoogd (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 24).
19
1.3.3 Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie HNW staat voor een plattere, minder hiërarchische organisatie waar een grote interactie nodig is tussen medewerkers onderling en het management (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 6). Om de totale denkcapaciteit van de organisatie effectief en efficiënt te benutten, zijn er systemen nodig die kennis en ervaringen op een gebruiksvriendelijke manier bij elkaar brengen. Web 2.0-‐toepassingen spelen hier een belangrijke rol (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40-‐90). Met Web 2.0 duidt men eigenlijk op een interactief internet: je consumeert niet enkel van het internet, maar je draagt er ook toe bij. In organisaties kan men op deze manier ervaringen en kennis delen via wiki’s, intranet, blogs en andere media. Om het tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken te ondersteunen vraagt HNW ICT-‐middelen zoals remote access, VOIP, Skype, laptops, smartphones en andere tools. Dit om altijd en overal toegang te hebben tot het bedrijfsnetwerk en in staat te zijn om het werken aan te vatten. Aangezien sinds 2009 papier niet meer de grootste informatiedrager is, en de meeste informatie gedigitaliseerd is, vormen deze aanpassingen niet langer het grootste struikelblok (Bijl, 2009, p. 40-‐41). Belangrijk om op te merken is dat veiligheid hier wel van cruciaal belang is. De technische infrastructuur die achter de schermen gereed staat om mobiel werken te ondersteunen, wordt daarom ook beschermd door strenge veiligheidsnormen die ervoor zorgen dat alle informatie veilig opgeslagen wordt en alleen de juiste mensen hier toegang tot kunnen krijgen (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 88). 1.3.4 Flexibele arbeidsrelaties Baane et al. spreken hier over het creëren van een ‘volwassen’ arbeidsrelatie. Dit houdt in dat de werkgever en werknemer gezamenlijk tot afspraken komen over hun samenwerking (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40-‐41). Het traditionele arbeidscontract dat voltijds is, van onbepaalde duur en met een vaste verloning wordt hier verruild voor een contract in functie van de wensen, prestaties en inzet van beide partijen (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 6). Op deze manier worden arbeidsvoorwaarden meer en meer flexibel afgestemd op de persoonlijke levensstijl en zal beloning meer direct gekoppeld worden aan de waarde van de bijdrage die de werknemer levert. Baane et al. vinden dit logisch aangezien ‘de werknemer als
20
ondernemer’ een rendement verwacht op zijn investering (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40-‐41). De werknemer heeft hierdoor meer zeggenschap in zijn of haar loopbaan. Steeds meer medewerkers willen dat hun doorgroeimogelijkheden afgestemd zijn op hun persoonlijke behoeften en omstandigheden. Dankzij deze flexibele arbeidsrelaties kunnen zij min of meer hun eigen toekomstperspectief definiëren. Voor de werkgever houdt dit in dat men in kader van deze flexibele arbeidsrelaties de werknemers kan stimuleren tot bredere inzetbaarheid. Op deze manier nemen organisaties meer en meer afscheid van gedetailleerde functieomschrijvingen en kunnen ze hun arbeidskrachten op meerdere terreinen binnen de organisatie inzetten (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 98-‐100). Een volledig gepersonaliseerd arbeidscontract is volgens professor Cambré echter de ideale situatie, maar vandaag nog geen haalbare kaart. Niet alleen kost dit enorm veel werk en inspanningen van de organisatie en vooral van HR, ook de Belgische wetgeving is hier nog niet klaar voor (Bart Cambré, 2014). Voor het pure in and out-‐ of-‐office werken vormt de huidige wetgeving geen belemmering, maar andere aspecten zoals verloning op basis van prestaties in plaats van op uren vormen nog een heikel punt. Het is dan ook belangrijk dat elke organisatie een beleid ontwikkeld en formaliseert in de vorm van een Gedragscode Het Nieuwe Werken en daarnaast individueel duidelijke resultaatafspraken maakt (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 53-‐57). Belang van resultaatafspraken en gedragsregels De arbeidsorganisatie die gebaseerd is op de vier bovenvermelde principes, gaat uit van de maximale regelruimte voor medewerkers, op basis van wederzijds vertrouwen. Vertrouwen dat zich uit in de vrijheid voor medewerkers om taken uit te voeren op wijzen, op tijdstippen en locaties die hen het beste past (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42). De keerzijde van de medaille hier is dat dit ook een forse uitbreiding van risico’s inhoudt. Thuiswerken bijvoorbeeld kan allerlei afwijkend fysiek gedrag mogelijk maken. Ook het elektronisch gedrag van
21
werknemers kan vaak de wensen overlaten. Daarom is het belangrijk dat bedrijven duidelijke gedragsregels opstellen omtrent het surfen op het internet, e-‐mail correspondentie, bereikbaarheid, kinderen en thuiswerken en andere aspecten die betrekking hebben op HNW (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 57-‐58). Traditionele prestatie-‐indicatoren zoals aanwezigheid en werkgedrag vallen weg omdat deze niet meer gecontroleerd kunnen worden bij HNW. Daarom is er een duidelijke overeenstemming van wederzijdse prestatieverwachtingen nodig (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 79-‐82). Deze resultaatafspraken bevatten de kernwaarden van de organisatie en de meetbare en controleerbare verantwoordelijkheden van de medewerker in kwestie. Het zorgt ervoor dat elke medewerker weet hoe zijn takenpakket en verantwoordelijkheden bijdragen aan de ambitie
van
de
organisatie.
Gedragsregels
op
organisatieniveau
en
resultaatafspraken op individueel niveau zijn belangrijke sturingsmechanismen om alle medewerkers met hun neuzen in dezelfde richting te zetten en synergiën te genereren (Bijl, 2009, p. 61-‐66).
22
1.4 HNW vereist een integrale aanpak Nog al te vaak wordt het invoeren van HNW herleid tot een andere inrichting en bemeubeling van de kantoorruimte, terwijl dit slechts één facet is van het grote geheel (Coddé, 2014). De beschikbaarheid van technologie of een nieuwe fysieke werkomgeving is op zichzelf geen voldoende voorwaarde om van HNW een duurzame verandering te maken. Informatietechnologie bijvoorbeeld is slechts een deel van de oplossing. Het vraagt namelijk veel meer: het anders inrichten van processen, het anders samenwerken binnen de organisatie, het ontwikkelen van het potentieel in ieder individu en het rijpen van een bedrijfscultuur gebaseerd op vertrouwen. De introductie van HNW vergt ingrijpende maatregelen in de tijd-‐ ruimtelijke configuratie van traditionele organisaties en de daaraan verbonden culturele waarden, normen en gewoonten met betrekking tot relaties, gezag en beïnvloeding (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 20-‐34). Om een significante verandering in het werkgedrag te verkrijgen, moet men dus best alle vier aspecten van HNW implementeren (Blok, e.a., 2012, p.5080). Dit leunt aan bij de sociotechniek die ons leert dat een integrale benadering heel erg belangrijk is. De sociotechniek is een integrale ontwerpleer voor organisaties die zowel de kwaliteit van de organisatie, de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de arbeidsrelaties centraal stelt. Men kan de sociotechniek voorstellen aan de hand van de tempel voorgesteld in figuur 2 (Havanz, 2014).
23
Figuur 2 Organisatietempel van de sociotechniek
Bron: Havanz, (2014) De pijlers zijn volgens de sociotechniek niet te scheiden. Het gaat om de samenhang, de integrale benadering, waarbij op alle fronten gewerkt wordt aan de verandering van organisaties. Dit zou de grootste kans geven op een duurzame verbetering en vernieuwing van de organisatie. Men kan dus niet enkel de structuren en systemen aanpassen, maar ook het gedrag van mensen, hun onderlinge relaties en de cultuur moeten aangepakt worden. De vier pijlers zijn als het ware met een touw aan elkaar verbonden. Als het touw iets teveel scheef getrokken wordt, is er een onevenwicht in de verandering (Havanz, 2014).
24
1.5 Kritische bedenkingen bij de literatuur Het is belangrijk om even stil te staan bij het voorbije hoofdstuk 1 van de literatuurstudie en vanuit een kritische lens enkele opmerkingen te formuleren. Zoals reeds vermeld is er namelijk nog niet erg veel literatuur beschikbaar over HNW, en is de literatuur die wel beschikbaar is, vaak geschreven door een goeroe die HNW eerder promoot dan onderzoekt. Dit is dan ook erg voelbaar in de literatuurstudie. Een eerste item is bijvoorbeeld dat men in de literatuur de mens centraal stelt bij HNW. De vraag is of dit ook effectief zo gebeurt in de praktijk, en of dit überhaupt een haalbare kaart is. Want gaan bedrijven, in tijden van crisis, zich werkelijk laten verleiden tot HNW om het welzijn van hun medewerkers te verzekeren? Of is dit eerder een façade die een andere reden, namelijk besparing, moet verbergen? In de literatuur werd gesteld dat kostenbesparing geen doel op zich is, maar eerder een gevolg. Of dit echter in de praktijk zo is, moet meer duidelijk worden in de empirische studie. Daarnaast zou HNW ook bijdragen tot een betere balans tussen werk en privé en meer aansluiten bij de levensritmes van generatie Y. Maar door het feit dat men nu mag en kan werken waar en wanneer men wil, vervaagd dit de grenzen tussen werk en privé en kan het risico om niet te kunnen stoppen met werken groter worden. Kritisch bekeken zou dit net kunnen leiden tot meer burn-‐outs in plaats van minder. Verder wordt in de literatuur ook geïnsinueerd dat HNW de productiviteit van de werknemers zou kunnen verhogen. Hier zijn echter tot op vandaag nog geen bewijzen voor, en zou dus eigenlijk ook niet zo gesteld mogen worden door deze auteurs. Een laatste kritische bedenking is of het implementeren van HNW, met alles erop en eraan zoals omschreven in de literatuur, wel effectief strookt met wat organisaties doen. Als organisaties hun eigen invulling geven aan HNW en/of eventueel maar enkele aspecten van HNW implementeren, kan dit leiden tot andere uitkomsten. Maar is dit dan de schuld van de organisaties of duidt het op het feit dat het puur theoretische concept HNW niet haalbaar is in de praktijk? Dat is een vraag waar deze HNW-‐goeroes zich misschien eens over moeten buigen.
25
Doorheen de literatuur over HNW werd er regelmatig naar Nederland gerefereerd, wat vreemd kan lijken aangezien het onderzoek van deze masterthesis zich afspeelt in België. Dit is echter omdat er maar bitter weinig Belgische HNW-‐auteurs of praktijkcases voor handen zijn. In Nederland blijkt men hier al veel verder in te staan. Dit kan te maken hebben met een cultuurverschil. De Nederlandse cultuur lijkt rijper voor nieuwe werkvormen, terwijl België nog meer vasthoud aan een cultuur van traditionele werkvormen zoals hiërarchie, bureaucratie, behoud van privé door een eigen bureau enzoverder.
26
2. De reactie en de veranderingen binnen de organisatie 2.1 Algemeen 2.1.1 Organisatorische veranderingen Organisatorische veranderingen komen meer en meer voor in moderne organisaties (Shin, Taylor, Seo, 2012, p. 727). Herold en Fedor definieerden organisatorische verandering als alterneringen van bestaande werkroutines en strategieën die de hele organisatie beïnvloeden (Herold, Fedor, 2008). Men kan het ook definiëren als een verschil in de vorm, kwaliteit of toestand van een organisatie over een bepaalde tijdsperiode (Van de Ven, Poole, 1995, p. 512). De transformatie die een organisatie ondergaat, is een gecoördineerd programma, in heel het bedrijf of in business units, dat fundamentele veranderingen inhoudt van de strategie, de structuren, de operationele systemen, de capaciteiten en de cultuur (Vinson, Pung, 2006, p. 2) 2.1.2 Werknemers en veranderingen Verscheidene studies hebben aangetoond dat medewerkers instinctief de neiging hebben om veranderingsinitiatieven tegen te werken omdat ze de gevestigde machtsstructuren en manieren van hoe iets moet gebeuren verstoren (Battilana, Casciaro, 2013, p. 62). Vaak werd gezegd dat mensen zich inherent tegen verandering verzetten. Maar dit wordt meer en meer in twijfel getrokken. Volgens Dent en Goldberg (1999) verzetten mensen zich niet tegen de verandering zelf, maar tegen de gevolgen of verwachtte effecten die geassocieerd worden met de verandering. Deze effecten zijn vaak het verlies van status, loon, comfort of controle. Men noemt dit ook wel persoons-‐georiënteerde weerstand tegen verandering. Hiernaast kan ook nog principe-‐georiënteerde weerstand voorkomen. Dit houdt in dat medewerkers geloven dat de verandering ongunstige of gevaarlijke gevolgen gaat hebben voor de organisatie. Naast weerstand tegen verandering is het ook belangrijk rekening te houden met weerstand tegen het management. Medewerkers reageren hier niet op de verandering, maar op de manier hoe deze gemanaged wordt (Van Dijk, Van Dick, 2009, p. 144-‐146). Het managen van verandering wordt naderbij bekeken in sectie 3. Belangrijk om op te merken is dat al de reacties op verandering als normaal aanzien moeten worden, aangezien een veranderingsproces altijd inhoudt dat men van het bekende naar het onbekende moet gaan (Vakola,
27
Nikolaou, 2005, p. 162). Uit een onderzoek van McKinsey (2006) blijkt dat de meest gevoelde negatieve emoties bij een transformatie angst en verwarring zijn. De positieve gevoelens die het vaakst ervaren zouden worden zijn focus en enthousiasme (Vinson, Pung, 2006, p. 8). Transitiecurve van Kübler-‐Ross Organisatorische verandering kan stress veroorzaken bij medewerkers. Emoties en reacties op organisatorische verandering kunnen zelfs zo intensief en hevig zijn, dat de literatuur ze soms vergelijkt met de individuele reacties op traumatische veranderingen zoals de dood. Zo legden vele onderzoekers dan ook het verband met de Kübler-‐Ross curve, die de fases omschrijft waar individuen doorgaan als ze rouwen om iemand die gestorven is (Vakola, Nikolaou, 2005, p. 162). Uit een onderzoek van Zell blijkt ook effectief dat individuen en zelfs organisaties in hun geheel, grosso modo in dezelfde volgorde door het veranderingsproces gaan dan omschreven door Kübler-‐Ross (Zell, 2003, p. 79). In figuur 3 kan men de transitiecurve van Kübler-‐Ross aanschouwen, aangevuld door Peltzer, wat verder besproken wordt in deze sectie. Figuur 3 Een aangepaste transitiecurve van Kübler-‐Ross
Bron: Eigen samenstelling aan de hand van Zell, (2003) en Peltzer, (2012)
28
De allereerste fase is de shock-‐fase. Dit is het moment waarop de werknemer het nieuws van de verandering voor het eerst te horen krijgt. Men is verbaasd en het nieuws dringt nog niet meteen door (Peltzer, 2012, p. 72). De tweede fase is de ontkenningsfase, waarin je gaat herstellen van de shock (Peltzer, 2012, p. 72). Psychologisch gezien is het gemakkelijker om de mogelijkheid van verandering af te weren en het bestaan ervan gewoon te negeren (Morano, 1977, p. 25). In de derde fase komt de boosheid en frustratie naar boven. Men voelt zich machteloos en geeft iedereen de schuld. Dit kan zich ook gaan uitten in de privésfeer. Verdriet, angst en pijn sturen deze woede vaak aan (Peltzer, 2012, p. 73). In de vierde fase gaat men onderhandelen. Iemand die zwaar ziek is gaat vaak proberen om zijn tijd zo lang mogelijk te rekken. Onderhandelen is eigenlijk een poging om het onvermijdelijke uit te stellen (Zell, 2003, p. 75). Werknemers onderhandelen in termen van zich laten horen en zien. Sommigen sluiten zich aan bij vakbonden, anderen wagen een poging bij hun manager om een uitzondering te bekomen (Peltzer, 2012, p. 74). De vijfde fase is het dieptepunt van het proces, men noemt deze fase dan ook de depressie-‐fase. De fase kenmerkt zich door somberheid en verdriet. Men is vaak minder productief, onverschillig en vooral ook heel onzeker (Peltzer, 2012, p. 75). In de zesde fase accepteert de werknemer de nieuwe situatie of de verandering die op til is. Men weet dat men zich zal moeten aanpassen en legt zich hierbij neer (Peltzer, 2012, p. 76). Hoewel Kübler-‐Ross strikt gezien enkel voorgaande fases beschrijft, voegt Peltzer er nog drie extra fases aan toe. Na de acceptatie gaat de werknemer namelijk beginnen experimenteren met de nieuwe toepassingen en gaat hij onderzoeken welke aspecten hem liggen en welke niet. Het is een soort initieel engagement van de
29
werknemer. Hierna volgt de besluit-‐fase. De keuze is gemaakt en men kan zich gaan focussen op nieuwe dingen die uit de verandering voortvloeiden. Stilaan kan men vrede nemen met de nieuwe situatie. Als laatste fase volgt dan de integratiefase. In deze fase is men helemaal verzoend met de nieuwe situatie. De persoon in kwestie heeft zich aangepast en heeft de veranderingen geïmplementeerd in zijn manier van werken (Peltzer, 2012, p. 76-‐77) (Ruth, 2014). Weerstand? Weerstand wordt vaak gezien als een negatief gegeven. Het zou een ontoerekeningsvatbaar en vernielend antwoord zijn op een organisatorische verandering, zonder enige voorafgaande doordachte afwegingen en zonder rationele overwegingen. Maar men kan weerstand ook bekijken als een potentiële bijdrage of bron van een effectieve verandering. De reacties van medewerkers hoeven niet noodzakelijk dysfunctioneel te zijn. Integendeel, reacties en uitingen van onenigheid kunnen net van belangrijke waarde zijn voor het bestaan, het engagement en de sterkte van de verandering. Met andere woorden, het kan bijdragen tot een succesvolle implementatie van de verandering in kwestie (Ford, Ford, D’Amelio, 2008, p. 362-‐368). Aangezien weerstand vaak geconnoteerd wordt met klagen, bekritiseren en tegenwerken (Caruth, Middlebrook, Rachel, 1985, p. 23-‐27), benoemen we het beter als ‘reacties’.
30
2.2 Reacties op HNW Uit een jaarlijkse enquête over HNW door de Rotterdam School of Management blijkt dat het enthousiasme van werknemers over HNW daalde van 2012 op 2013 en dat de weerstand tegen plaats-‐ en tijd-‐onafhankelijk werken is toegenomen. Daar waar in 2012 slecht 12% werknemers negatieve associaties had met HNW, is dat in 2013 gestegen naar 19% (HRsquare, 2014). In wat volgt worden de voornaamste reacties van medewerkers op HNW op een rij gezet. De literatuur is hier vaak vrij beknopt over, wellicht om HNW niet in een negatief daglicht te stellen. Daarom wordt er in deze sectie naast literatuur ook gebruik gemaakt van materiaal op blogs en uit praktijkcases. Eén van de aspecten van HNW dat commotie en reactie veroorzaakt is het feit dat men niet meer over een eigen en vaste werkplaats beschikt (HRsquare, 2014). De vrijheid om thuis, op satelliet of op flexplekken te werken is een goed initiatief, maar biedt geen volledig alternatief voor een eigen kantoor (Janissen, 2014). Een andere angst die vaak geuit wordt is de angst om het contact met collega’s te verliezen. Daar waar men vroeger kon bijpraten bij de koffiemachine, is het nu moeilijker om op de hoogte te blijven van wat er persoonlijk en in de organisatie leeft (Vermeule, 2014). De sociale cohesie kan als het ware verloren gaan. Door het feit dat iedereen kan werken waar men wil en wanneer men wil, ontstaat er de kans dat het wij-‐gevoel verloren gaat (Bijl, 2009, p. 88-‐90). Vele medewerkers denken dat zij niet correct beoordeeld zullen worden aangezien ze hun manager minder gaan zien (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 79-‐80). Uit een case van Shell blijkt inderdaad dat medewerkers vermoedden dat hun vaardigheden, prestaties en persoonlijke ontwikkelingen minder zichtbaar gingen zijn (den Hengst, e.a., 2008, p. 32). De medewerker kan hierbij ook bezorgd zijn om de basis waarop hij of zij dan beoordeeld zal worden (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 79-‐80). Dit laatste kan zich ontwikkelen in een angst om beoordeeld te worden op basis van prestaties. Het maken van en sturen op resultaatafspraken kan immers leiden tot
31
verzakelijking van het werk. Men bedoelt hiermee dat eventuele zachte factoren zoals klanttevredenheid bijvoorbeeld minder aan bod zullen komen bij het meten van prestaties, en dat enkel de harde cijfers van tel zullen zijn. Ook vrezen sommige medewerkers dat het sturen op resultaat zal leiden tot solistisch gedrag en men enkel nog zal focussen op zijn of haar eigen resultaatafspraken (Bijl, 2009, p. 88-‐90). Een andere bezorgdheid die vaak wordt aangehaald is de vervaging van de scheiding tussen werk en privé door het feit dat men nu ook van thuis uit gaat werken. Hieruit volgt dan ook dat mensen niet meer kunnen stoppen met werken (Bijl, 2009, p. 88-‐ 90). Wie continu beschikbaar is, al dan niet vrijwillig, heeft meer stress en loopt een groter risico op een burn-‐out (Cools, 2014). De weerstand van managers tegen HNW vormt ook vaak een bron van frustratie (HRsquare, 2014). Uit een praktijkcase van SNS Reaal Nederland blijkt dat managers vaak zelfs de meeste weerstand boden. Ze hadden het lastig met het opgeven van hun bureau en aansturende rol (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 66-‐67). Ook blijkt dat managers het moeilijk hebben om vertrouwen te geven en denken ze vaak dat de medewerker misbruik zal maken van de vrijheid (Gerritsen, 2014). Dit laatste kunnen medewerkers ook omschrijven als een mismatch tussen HNW en de organisatiecultuur (HRsquare, 2014).
32
3. Het managen van verandering 3.1 Algemeen Over het managen van verandering zijn veel wetenschappelijke artikels en modellen geschreven. Vertrekkende vanuit wat we leerden in sectie 1.4 moet een organisatorische verandering betrekking hebben tot de vier pijlers van de organisatietempel. De structurele veranderingen en veranderingen in systemen moeten in lijn zijn bijvoorbeeld met de cultuur en de mensen. Deze psychologische kant van change management wordt toegelicht in sectie 3.1.1. Naast het aanpassen van de mind-‐set zijn er ook nog andere kritische succesfactoren voor het managen van verandering die aanbod zullen komen in de daaropvolgende sectie. Als laatst wordt er dan een paradigma toegelicht dat dient als stappenplan voor het managen van organisatorische veranderingen. 3.1.1 De psychologische zijde van het managen van verandering Management onderzoekers concluderen meer en meer dat werknemers een enorme rol spelen in het slagen of falen van een verandering in hun organisatie. Eerdere studies hebben bevestigd dat gedragingen en reacties op een verandering het succes ervan enorm beïnvloeden (Shin, Taylor, Seo, 2012, p. 727). Succes hangt dus af van het overtuigen van honderden of duizenden mensen en groepen om de manier waarop ze werken te veranderen. Deze transformatie zullen mensen enkel willen aanvaarden als ze overtuigd kunnen worden om op een andere manier over hun job te denken. Het management moet dus eigenlijk de mind-‐sets van hun medewerkers kunnen veranderen (Lawson, Price, 2003, p. 31). Er zijn drie levels of niveaus van verandering. Het eerste niveau houdt de minst complexe veranderingen in, waarbij de wijze waarop mensen werken niet veranderd moet worden. Het volgende level betreft iets complexere veranderingen waar medewerkers hun handelingen moeten aanpassen of nieuwe handelingen moeten aanleren, die in lijn zijn met de bestaande mind-‐set. Het derde niveau is de meeste complexe verandering: een culturele verandering. De manier van werken verandert in die manier, zodat ook de mind-‐set aangepast moet worden. Dit vraagt dus een aanpak die ook de psyché in rekening neemt (Lawson, Price, 2003, p. 31-‐32).
33
Volgens Lawson en Price zijn er vier condities voor het veranderen van mind-‐sets. De eerste conditie is dat medewerkers een doel nodig hebben waar ze in geloven. Medewerkers zullen hun mind-‐sets enkel veranderen als ze de reden van de verandering begrijpen en hier ook min of meer akkoord mee zijn. Bij de aanvang van het veranderingsprogramma moet men duidelijk maken aan alle betrokken partijen waarom de verandering het waard is om doorgevoerd te worden. Een duidelijk uitgangspunt, reden en doel zijn nodig om goed van start te gaan (Lawson, Price, 2003, p. 32-‐33). De tweede voorwaarde houdt in dat de belonings-‐ en bekrachtigings-‐systemen in lijn moeten zijn met het nieuwe gedrag dat men verwacht van de medewerkers. Rapporteringsstructuren, management, operationele processen, resultaatmetingen, financiële en niet-‐financiële beloningen moeten het nieuwe verwachte gedrag ondersteunen (Lawson, Price, 2003, p. 32-‐33). Men kan hier opnieuw verwijzen naar het touwtje van de sociotechniek dat de vier organisatiepijlers bij elkaar houdt. Als de systemen en structuren niet parallel lopen met het verwachte gedrag, ontstaat er verwarring onder de werknemers door de hoge complexiteit (Havanz, 2014). De derde conditie volgens Lawson en Price is dat medewerkers de skills moeten bezitten om te doen wat van hen vereist wordt. Veel veranderingsprogramma’s leggen de werknemers op om zich anders te gedragen, zonder deze werknemers aan te leren hoe ze deze algemene instructies nu ook effectief kunnen toepassen op hun individuele situatie. Tijd en voldoende begeleiding zijn dan ook essentieel (Lawson, Price, 2003, p. 34). De laatste vereiste om mind-‐sets te veranderen is de aanwezigheid van rolmodellen. In zowat elke organisatie spiegelen werknemers zich aan invloedrijke mensen. Mensen in verschillende functies of niveaus kiezen voor verschillende rolmodellen. Het is dan ook heel belangrijk dat mensen aan de top achter de nieuwe manieren van werken staan, en zich hier ook naar gedragen (Lawson, Price, 2003, p. 34-‐35).
34
3.1.2 Kritische succesfactoren en tactieken voor het managen van veranderingen Een onderzoek van McKinsey (2008) naar organisatorische transformaties brengt enkele belangrijke tactieken aan het licht die organisaties gebruiken om succesvol te transformeren. Eén van de belangrijkste tactieken is om hoge ambities of doelen en duidelijke redenen voor de verandering op te stellen. Het voorstellen van een helder en goed afgebakend doel is de allereerste stap in een transformatie en blijkt vaak niet zo vanzelfsprekend te zijn. Ook de motivatie van een bedrijf om de verandering door te voeren is een belangrijk element om mensen te overtuigen. Dit laatste vormt ook meteen de tweede tactiek of succesfactor die organisaties niet uit het oog mogen verliezen: het hele bedrijf betrekken en engageren in de inspanning om te veranderen. Zowel werknemers als leiders moeten betrokken worden in het proces. De onderzoekers ondervraagden werknemers uit bedrijven over de hele wereld en ontdekten dat bij bedrijven waar de CEO en andere managers sterk betrokken waren bij het proces, de transformatie succesvol verliep. De onderzoekers ondervonden verder dat hoe vroeger de medewerkers in het proces betrokken werden, hoe meer kans op succes een verandering had. Ook bleek dat ondanks de inspanningen die organisaties deden om hun werknemers te betrekken, dit vaak nog niet voldoende was. Naast betrokkenheid hebben leiders ook nog een andere rol tijdens de transformatie: helder en effectief communiceren, en dit op een positieve manier. Men moet duidelijk maken dat het bedrijf verandert om succesvol te zijn, en niet enkel om problemen of achterstanden op te lossen (Meaney, Pung, 2008, p. 1-‐7). Een ander onderzoek van McKinsey (2006) maakt ook duidelijk dat niet enkel bij de aanvang van het project mensen en organisatorische energie gemobiliseerd moeten worden, maar dat men deze energie ook moet kunnen behouden. Om dit te doen dient men regelmatig successen gerelateerd aan de transformatie publiekelijk te erkennen, nieuwe incentive systemen in te voeren, de nieuwe doelen in belangrijke processen (zoals budgettering, performance management en werving) te integreren en een toegewijd team de implementatie laten monitoren. Het onderzoek lichtte hiernaast nog enkele andere succesfactoren toe. Zo is het belangrijk om de mind-‐ sets en het gedrag van de mensen in dezelfde lijn van de transformatiedoelen te krijgen, zoals ook reeds werd toegelicht in sectie 3.1.1. Een andere succesfactor is
35
rond bepaalde veranderingsinitiatieven thema’s creëren, binnen een groter verhaal. Met andere woorden, de transformatie meer begrijpelijk, aantrekkelijk en interessant maken. Daarnaast zou ook het goed zijn om leiderschapscapaciteiten op alle niveaus van de organisatie te vestigen, met andere woorden meer autonomie te creëren (Vinson, Pung, 2006, p. 1-‐7). 3.1.3 Paradigma voor het managen van verandering Volgens Kotter worden transformaties in bedrijven vaak niet op de juiste manier uitgevoerd, en is het uiteindelijke succes van de transformatie dan ook te schalen tussen onsuccesvol tot matig. Dit zou te maken hebben met het feit dat men een aantal fases moet doorlopen om een veranderingsproces correct uit te voeren. Vaak worden er echter fases overgeslagen, wat de illusie geeft dat men tijd wint. Ook worden er soms binnen een bepaalde fase cruciale fouten gemaakt, die een negatieve impact hebben op het eindresultaat van de transformatie. Kotter tekende acht stappen op die een organisatie moet doorlopen bij de implementatie van een verandering (Kotter, 1995, p. 59). Deze acht stappen worden toegelicht in onderstaande tabel 1. Tabel 1 Veranderingsparadigma van Kotter Stap 1
Stap 2
Een gevoel van noodzaak en urgentie creëren • Onderzoek naar de competitieve omgeving van het bedrijf, trends in de omgeving, trends in de arbeidsmarkt, tendensen zowel intern als extern, financiële performantie en technologische vooruitgangen. Deze gegevens worden dan gebruikt om de noodzaak en de reden voor de verandering te staven. Een machtige coalitie vormen die de verandering zal begeleiden • Vaak wordt een veranderingsprogramma door één of twee mensen opgestart en komen er gedurende de transformatie meer mensen bij om het proces te sturen. Om succesvol te zijn dient deze groep echter zo vroeg mogelijk in het proces gevormd te worden. • De groep dient te bestaan uit een topleider (een bestuurder, general manager,…) en 5 tot 50 andere mensen. • In veel bedrijven zitten leidinggevenden van Human Resources en Strategische Planning in de coalitie. De coalitie heeft echter ook nood aan divisiemanagers om voldoende invloed te kunnen uitoefenen. 36
De groep werkt dan een gedeelde commitment uit om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen. Een visie creëren • De leidende coalitie dient een beeld van de toekomst te vormen dat men gemakkelijk kan communiceren en daarnaast ook aantrekkelijk is voor klanten, stakeholders en werknemers. • Een visie gaat verder dan een vijf-‐jaren plan bestaande uit cijfers: het verduidelijkt de richting dat het bedrijf uit wil en moet gaan. De visie communiceren • Bij succesvolle transformaties wordt de visie via alle bestaande communicatiekanalen verspreid. Bedrijfsnieuwsbrieven, management meetings, lessen en trainingen, mails, intranet en nog veel communicatiekanalen dienen, indien beschikbaar, benut te worden. Zelfs wanneer deze communicatiekanalen normaal voor andere, misschien zelfs onnuttige, doeleinden gebruikt werden, moet men dezen toch ook inschakelen om de visie zo alomtegenwoordig mogelijk te maken. • Daarnaast is het ook belangrijk dat de leidende coalitie de visie als het ware aanleert door zelf het voorbeeld te geven. Niets ondermijnt verandering meer dan gedrag van belangrijke personen dat inconsistent is met hun woorden. De leidende coalitie moet dus trachten het levende symbool te worden van de nieuwe organisatiecultuur. Empowerment en draagvlak creëren • Tijdens de progressie van het veranderingsproces is het belangrijk om meer en meer mensen te betrekken. Men moet medewerkers aansporen om binnen de grenzen van de visie nieuwe ideeën te ontwikkelen, nieuwe aanpakken te proberen en leiderschap te tonen. • Obstakels zoals een organisatiestructuur of -‐systeem dat de visie ondermijnt of een werknemer die niet mee wil, dienen aangepakt te worden. Het plannen en behalen van korte termijn resultaten • Aangezien een transformatie over heel wat tijd gaat, is het belangrijk om korte termijn doelstellingen te bepalen en te behalen. Dit om te voorkomen dat het project geloofwaardigheid verliest en ervoor te zorgen dat mensen gemotiveerd blijven. Het consolideren van veranderingen en blijven veranderen • Men mag niet te snel denken dat het veranderingsproces rond is, maar men moet de toegenomen credibiliteit door de vooruitgang net gebruiken om grotere problemen aan te pakken. Het gaat hier over structuren en systemen die niet consistent zijn met de nieuwe visie en die nog niet aangepakt werden. •
Stap 3
Stap 4
Stap 5
Stap 6
Stap 7
37
Stap 8
Het institutionaliseren van nieuwe approaches • De doorgevoerde veranderingen moeten geankerd worden in de organisatiecultuur om de retentie ervan te garanderen. Wanneer de nieuwe gedragingen namelijk niet geworteld zijn in de sociale normen en gedeelde waarden, zullen deze vervagen van zodra de druk tot verandering verdwenen is. Bron: Kotter, (1995)
38
3.2 Het managen van HNW In sectie 3.1.1 werden er drie levels van organisatorische veranderingen omschreven door Lawson en Price. Het derde niveau was het meest complexe niveau aangezien het hier gaat om culturele veranderingen: de manier van werken verandert op die manier, zodat ook de mind-‐set van medewerkers moet worden aangepast (Lawson, Price, 2003, p. 31). Aangezien HNW een volledig andere manier van werken inhoudt dan de klassieke manier van werken, dienen ook de mind-‐sets aangepast te worden (Bijl, 2009, p. 24) en gaat het hier over een erg complexe verandering van het derde niveau volgens Lawson en Price. Zoals omschreven in sectie 2.2 ontketent de implementatie van HNW veel reacties. In wat volgt worden enkele manieren en remedies om hier op te reageren toegelicht, die voorgeschreven worden door de literatuur. Daarnaast wordt er een stappenplan en enkele kritische succesfactoren uit de literatuur voorgesteld die specifiek voor het managen van HNW gelden. 3.2.1 Het managen van specifieke reacties op HNW De eerste reactie aangehaald in 3.2 betreffende het niet meer in bezit zijn van een eigen en vaste plek vraagt om een mentale omschakeling (HRsquare, 2014) (Vermeule, 2014). Het is dan ook belangrijk dat bij het ontwerpen van een nieuw of aangepast kantoor de werknemers actief betrokken worden. Op deze manier sluit de inrichting optimaal aan bij de huidige en toekomstige manier van werken. Werkplekken moeten afgestemd zijn op bepaalde activiteiten, die aan het licht komen door overleg. Zo moet de kantooromgeving afgestemd zijn op activiteiten zoals samenwerken, overleggen, geconcentreerd werken, individueel werken, telefoneren en ontmoeten (Vermeule, 2014). Een ander veel voorkomende reactie was dat men bang had om het contact met collega’s te verliezen en in een sociaal isolement te geraken. De sociale cohesie zou verloren gaan (Vermeule, 2014) (Bijl, 2009, p. 88-‐90). Het is dan ook belangrijk om hier voldoende aandacht aan te besteden. Dit kan men doen door momenten van sociaal contact met collega’s te organiseren zoals een wekelijkse borrel, speciale
39
evenementen, themadagen, uitjes, interne trainingen, lunches of andere bijeenkomsten. Het is noodzakelijk tijdens deze bijenkomsten dat er voldoende ruimte en tijd is voor informele gesprekken en contacten, naast inhoudelijke sprekers of business updates (Vermeule, 2014). Op deze manier kan men het ‘wij-‐ gevoel’ terug optrekken. Ook kan men een sociaal minimum afspreken: hoe vaak heeft men het nodig om af te spreken? Dit hangt uiteraard af van team tot team en van afdeling tot afdeling. Verder kan men medewerkers ook bepaalde thema’s laten uitwerken, die niet urgent zijn maar wel belangrijk. Op deze manier voelt de medewerker zich betrokken en verbonden met de organisatie (Bijl, 2009, p. 88-‐90). De angst van medewerkers dat hun vaardigheden, prestaties en persoonlijke ontwikkelingen minder zichtbaar zouden zijn en daardoor niet correct beoordeeld zouden worden, leidde ook tot veel reacties (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 79-‐ 80) (den Hengst, e.a., 2008, p. 32). Het is dan ook cruciaal dat leidinggevenden moeten beschikken over voldoende organisatie-‐ en coördinatievermogen om het werk van de medewerkers te kunnen inrichten en de medewerkers te kunnen stimuleren zo dat het op afstand werken geen belemmering vormt (den Hengst, e.a., 2008, p. 52). Ook is het hier, net zoals bij het behouden van de sociale cohesie, belangrijk dat de leider en de medewerker voldoende contacten met elkaar behouden door middel van belrondes, conference calls en samen koffie drinken. Daarnaast is het opbouwen van wederzijds vertrouwen cruciaal om deze angst te overwinnen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 79-‐80). Op het maken van en het sturen op resultaatafspraken reageren medewerkers regelmatig. Het zou namelijk leiden tot de verzakelijking van het werken en tot solistisch gedrag. Volgens Bijl kan verzakelijking voorkomen worden door de manier waarop er naar de resultaatafspraken gekeken wordt, en de meting ervan. Men moet resultaatafspraken maken die zowel harde als zachte objectieven hebben. Harde objectieven omvatten omzet, aantal klachten, aantal afgesloten transacties enzovoort, terwijl zachte objectieven als feedback in de meeting terugkomen. Zachte factoren mogen dus niet over het hoofd gezien worden. Daarnaast moet de bespreking van de meting in de vorm zijn van een coachend gesprek waarbij de
40
manager met de medewerker niet enkel de resultaten overloopt, maar ook de manier waarop deze tot stand zijn gekomen. Op deze manier stellen beide partijen elkaar op de hoogte van het reilen en zeilen en heeft de werknemer de kans om extra toelichtingen te doen. Solistisch gedrag kan men voorkomen door in de resultaatafspraken ook afspraken op groeps-‐, afdelings-‐ of zelfs organisatieniveau op te nemen. Medewerkers worden dan gestimuleerd om beter met elkaar samen te werken (Bijl, 2009, p. 88-‐90). Ook de vervaging tussen werk en privé werd aangehaald, wat ook impliceerde dat veel mensen niet meer kunnen stoppen met werken (Cools, 2014) (Bijl, 2009, p. 88-‐ 90). Volgens Bijl moet men de mensen gewoon overtuigen van de voordelen die HNW biedt. Zo kan men bijvoorbeeld donderdagochtend schoenen gaan kopen als men daar zin in heeft, en dan ’s avonds later doorwerken (Bijl, 2009, p. 88-‐90). Men moet dus eigenlijk focussen op het positieve door medewerkers te laten inzien dat ze nu meer baas zijn over hun tijd, en zo privé en werk juist beter op elkaar kunnen afstemmen (den Hengst, e.a., 2008, p. 47). Sommige bedrijven experimenteren, op aandringen van de vakbonden, met het ‘recht op onbereikbaarheid’. Dit is een belofte van de werkgever om zijn arbeidskrachten voor en/of na de werkuren met rust te laten. Bij BMW Duitsland bijvoorbeeld mogen werknemers afspraken maken met hun managers omtrent de uren dat ze hun mails of telefoons niet moeten beantwoorden (Cools, 2014). Een stukje van het flexibiliteitsconcept gaat hier dan natuurlijk wel verloren. De laatste reactie die aan bod kwam in sectie 2.2 was de weerstand die managers boden tegen HNW (HRsquare, 2014). Het trainen van het management is daarom heel belangrijk (Robertson, Vink, 2012, p. 5088) zodat er een eenduidige visie heerst en het juiste voorbeeld gegeven wordt. Managers moeten stimuleren dat medewerkers met HNW experimenteren en onderlinge dialoog ondersteunen. Daarnaast moet men opnieuw de vertrouwensbasis aansterken zodat de wisselwerking tussen manager en medewerker beter verloopt en de werknemer durft gebruik te maken van de aspecten van HNW (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 73-‐80).
41
3.2.2 Het managen van de implementatie van HNW HNW implementeren in een organisatie is een langdurig, complex, multidisciplinair en ingrijpend veranderingsproces. Volgens de literatuur mislukt grofweg 80% van de implementaties ervan (Bijl, 2009, p. 105). In wat volgt worden enkele kritische succesfactoren toegelicht, samen met een stappenplan voor het implementeren van HNW. Kritische succesfactoren Volgens professor Bart Cambré zijn er een aantal factoren die ervoor zorgen dat HNW als een succes ervaren wordt. De eerste succesfactor is dat de structuur aangepast moet worden aan de strategie. HNW moet dus deel uitmaken van de globale strategie. Daarnaast moeten ook de systemen aangepast worden, dit is de tweede succesfactor. Dit houdt bijvoorbeeld in dat het verloningssysteem in lijn is met HNW en dat de ICT-‐infrastructuur de nieuwe manier van werken ondersteund. De derde succesfactor is de begeleiding van mensen. Het inbedden van HNW in de organisatiecultuur is de vierde succesfactor. Dit valt vaak het moeilijkst te verwezenlijken. Het is dan ook belangrijk dat er voldoende nazorg is om niet in oude gewoontes te hervallen (Cambré, 2014) (AOS studley, 2014). Zoals men kan zien, komt hier de integrale aanpak en de sociotechniek, omschreven in sectie 1.4, weer naar boven. Naast deze integrale aanpak zijn er nog een aantal andere elementen die volgens de literatuur bijdragen tot succes. De elementen die volgen lopen erg gelijk met het paradigma van Kotter, toegelicht in sectie 3.1.3. In tabel 2 worden deze elementen weergegeven.
42
Tabel 2 Elementen die bijdragen tot een succesvolle implementatie van HNW Element dat bijdraagt tot succes Loopt gelijk met Het creëren van urgentie: men moet duidelijk maken waarom Stap 1 Kotter de organisatie overstapt op HNW en de medewerkers hierin meenemen (Elgersma, 2014). De leiding van het veranderingsproject: dit steunt op het Stap 2 Kotter principe ‘practice what you preach’ (AOS studley, 2014). Dit principe is de enige manier om werkelijke adoptie te krijgen en gedrag en werkpatronen bij managers en andere collega’s binnen de organisatie te veranderen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 41). Een visie-‐ of ambitiedocument: het document geeft weer wat Stap 3 Kotter de organisatie concreet wil bereiken en waarom. Het is de richtsnoer van het veranderingstraject (Bijl, 2009, p. 159-‐160). Goede communicatiestrategie: het is belangrijk dat er een Stap 4 Kotter dialoog gevoerd wordt, en niet enkel top-‐down gecommuniceerd wordt (Bijl, 2009, p. 165). Medewerkers betrekken in het proces: op deze manier gaan ze Stap 5 Kotter zelf dingen bedenken en bijdragen doen. Zo creëert men een draagvlak dat nodig is om de verdere implementatie tot een goed einde te brengen (Elgersma, 2014). Doel vertalen in concrete, kleine stappen: dit werkt motiverend, Stap 6 Kotter omdat het op deze manier geen vijf jaar lijkt te duren alvorens men vooruitgang ziet. Bij elk stapje heeft men het gevoel vooruit te gaan (Vink, Kuiken, 2014). Interventies creëren: ook na de implementatie moet men op Stap 7 en 8 Kotter regelmatige basis opfrissen wat men met elkaar heeft afgesproken, en waarom men dit nu ook alweer heeft ingevoerd (Bijl, 2009, p. 166) (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 40-‐41). Bron: Eigen samenstelling aan de hand van Kotter, (1995); Elgersma, (2014); AOS studley, (2014); de Pous, van der Wielen, (2010); Bijl, (2009); Vink & Kuiken, (2014)
43
Een stappenplan Dik Bijl ontwikkelde een stappenplan voor het implementeren van HNW. Hij onderscheidt hierbij vijf fases die men moet doorlopen. Al mag men hier niet te rigide met omspringen en moet men het dus situatieafhankelijk bekijken (Bijl, 2009, p. 170). Dit stappenplan wordt toegelicht in onderstaande tabel 3. Tabel 3 Stappenplan voor de implementatie van HNW Fase 1
Overtuig het hoofd • Met het hoofd bedoelt men hier de CEO en topleidinggevenden. Zij moeten inzien dat ze het industriële denken achter zich moeten laten en over moeten stappen op een nieuwe manier van werken. Fase 2 Creëer visie en ambitie • Hier wordt ‘Wat is HNW’ vertaald naar ‘Wat betekent HNW voor ons’. Deze fase moet vier dingen opleveren: een visie-‐ en ambitiedocument, een breder draagvlak, een ‘go’ voor het vervolgtraject, en minimaal 2 mensen die de programmaorganisatie op zich gaan nemen. Fase 3 Ontwerp de doelomgeving en communiceer • Men gaat hier een nieuw werkconcept en nieuwe werkomgevingen ontwerpen en ontwikkelen met betrekking tot 4 gebieden: ICT, de fysieke werkomgeving, de organisatie en de mentaliteit van de mens. Daarnaast wordt er ook een communicatieprogramma opgesteld. Fase 4 Implementeer, evalueer en pas aan • De veranderingen worden nu effectief uitgevoerd. • Men werkt hier vaak met een proeftuin of première: men gaat het ontworpen en uitgewerkte project in een bepaalde afdeling uittesten. Fase 5 Houd scherp en ontwikkel • Deze fase is een continu proces waarbij nieuwe visies en ontwikkelingen voor nieuwe veranderingen kunnen zorgen en waarbij mind-‐sets van managers en medewerkers blijven evolueren in de richting van vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. • Van tijd tot tijd zal het ook nodig zijn om enkele uitgangspunten, kernwaarden en basisregels weer onder de aandacht te brengen om HNW levendig te houden. Bron: Bijl, (2009) Zoals men kan zien, loopt dit stappenplan opnieuw gelijk met de integrale aanpak van de sociotechniek en met het 8 stappen-‐paradigma van Kotter.
44
4. Frame of analysis HWN is een veranderingsproces, daarom is het belangrijk dat organisaties het effectief ook zo inrichten (Elgersma, 2014). In de frame of analysis combineren we de belangrijkste aspecten van veranderingsmanagement met de specifieke aspecten van HNW. Een schematische voorstelling wordt weergegeven in onderstaande figuur 4. Figuur 4 Frame of analysis
Change management Proces • Urgentie • Leidende coalitie • Visie creëren en communiceren • Mind-‐set • Empowerment en draagvlak • Resultaten op korte termijn • Blijven veranderen en institutionaliseren
HNW Kritische succesfactoren • Integrale aanpak • Motivatie en visie • Leiding / management • Sturen op output • Communicatie • Betrokkenheid • Nazorg • Waken op sociaal contact en sociale cohesie • Vertrouwen • Resultaatafspraken en gedragscode
Bron: Eigen samenstelling op basis van Kotter, (1995); Bijl, (2009); Havanz, (2014); Lawson, Price, (2003); de Pous, van der Wielen, (2010); e.a. Change management Het proces bevat de belangrijkste kritische succesfactoren en aspecten van het stappenplan van Kotter. De keuze van de elementen kort toegelicht: •
Urgentie: De eerste stap van Kotter is urgentie en een gevoel van noodzaak creëren. Dit komt ook terug in de kritische succesfactoren waar men zegt dat de motivatie en de ‘waarom’ voor de verandering bepalend is voor succes.
45
•
Leidende coalitie: Dit is de tweede stap van Kotter die volgens de literatuur erg belangrijk is om de correcte uitvoering van het project te garanderen, ondersteunen en begeleiden.
•
Visie creëren en communiceren: Stap 3 en 4 van Kotter werden hier samengenomen. Een afgebakend doel vormen en communicatie bleken ook als kritische succesfactoren belangrijk te zijn.
•
Mind-‐set: Het veranderen van de mind-‐set houdt vier condities in. Er moet een duidelijk doel zijn, de systemen moeten afgestemd zijn op het nieuwe gevraagde gedrag, er moeten rolmodellen aanwezig zijn en de werknemer moet de juiste skills bezitten. Het aanpassen van de mind-‐set van een organisatie, is eigenlijk het aanpassen van de cultuur om de verandering er in te laten passen
•
Empowerment en draagvlak: Dit loopt parallel met stap 5 van Kotter en is belangrijk om een gevoel van betrokkenheid te creëren en het project verder te stuwen.
•
Resultaten op korte termijn: Het plannen en behalen van resultaten op korte termijn is volgens Kotter cruciaal om verdere implementatie te garanderen en de energie voor de verandering te behouden.
•
Blijven veranderen en institutionaliseren: Stap 7 en 8 van Kotter worden hier gecombineerd. Het levendig houden van de verandering is belangrijk om niet in oude gewoonten te hervallen.
HNW De literatuur omschrijft enkele kritische succesfactoren voor het implementeren van HNW, die men ook kan terugvinden in het 5 stappenplan van Bijl. •
Integrale aanpak: Verandering moet impact hebben op de vier pijlers van de organisatie (Mensen, cultuur, structuur en systemen).
•
Motivatie en visie: Het belang van waaruit de vraag naar HNW gekomen is en wat de intentie en ambitie is.
•
Leiding / management: De rol van leiders en managers bij het invoeren en begeleiden van HNW.
46
•
Sturen op output: Aangezien traditionele prestatie indicatoren zoals aanwezigheid wegvallen, moet gaan sturen op resultaat en output.
•
Communicatie: De communicatie voor, tijdens en na het project over het transformatieproces. Hiernaast ook het contact tussen medewerkers en leidinggevenden.
•
Betrokkenheid: Worden medewerkers al dan niet betrokken in het proces.
•
Nazorg: Wordt er op toegekeken dat men niet hervalt in oude gewoonten? Worden er bevragingen gedaan?
•
Waken op sociaal contact en sociale cohesie: Het is belangrijk dat medewerkers, ondanks hun volledig anders ingeplande agenda’s, toch contact met elkaar bewaren, zowel formeel als informeel.
•
Vertrouwen: Dit is de basis van de nieuwe manieren van werken, begeleiden en beoordelen.
•
Resultaatafspraken en gedragscode: Doordat er op output gestuurd wordt, dienen er duidelijke afspraken omtrent gemaakt te worden. Ook dient er een leidraad te zijn voor het nieuwe gedrag.
47
IV. Empirische studie De empirische studie bevat twee cases. Eén case bij Organisatie A en één case Organisatie B. In beide bedrijven werd aan de hand van telkens vier interviews, onderzoek gedaan naar de implementatie van HNW in het desbetreffende bedrijf. Zowel bij Organisatie A als bij Organisatie B werd eerst de HR-‐manager geïnterviewd, om daarna drie medewerkers uit telkens verschillende afdelingen te bevragen. In dit deel worden de cases toegelicht, geanalyseerd en geïnterpreteerd.
1. Case Organisatie A Organisatie A is een toonaangevende Europese leverancier van expertise. Ze verlenen services in 7 vakgebieden: Engineering, ICT, Science, Finance, Legal, HR en Marketing, Communication & sales. Deze services gaan van aanwerving tot het uitwerken van projecten en consulting (Organisatie A, 2014). 1.1 Dataverzameling Tabel 4 geeft kort de achtergrond mee van de bevraagde personen binnen Organisatie A. Tabel 4 Respondentenfiche Organisatie A Respondent #
Afdeling
Functie
Respondent 1
HR
Vice President HR
Respondent 2
Business Support
Coördinator
Respondent 3
Engineering
Project & accountmanager
Respondent 4
HR
Business Partner Internal
Bron: Respondent 1, 2, 3 en 4 Organisatie A Waarom HNW? De keuze voor een overschakeling naar HNW vloeide volgens de HR-‐manager (respondent 1) voort uit hun visie en strategie. Organisatie A bevat zeven niche-‐ bedrijven die heel verspreid zitten met hun business, zowel geografisch als professioneel. De niche-‐bedrijven zoals bijvoorbeeld Organisatie A-‐HR en Organisatie A-‐ICT waren afzonderlijk allemaal heel sterk, maar de vijfjarige visie was dat
48
Organisatie A in de markt positie zou gaan innemen. Dus men wou zich positioneren als één (overkoepelende) organisatie, en niet als zeven kleine organisaties. Om dit mogelijk te maken zijn alle kleine bedrijfjes verhuisd naar één pand. Dit pand kon maar 60% van het totale aantal medewerkers een plaats bieden, waar het tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijke aspect van HNW een oplossing kon bieden. Men heeft daarnaast ook enkele ondersteunende business-‐activiteiten samengevoegd, en zodoende het organisatiedesign aangepast. HNW werd dus gedreven vanuit de visie en strategie en werd dan vertaald naar locatie en manier van organiseren. Respondent 3 voegt er aan toe dat naast de strategie en het allemaal samen willen zitten, ook de medewerkers die ver woonden een doorslaggevende factor waren. Want het was niet evident om werknemers uit alle uithoeken van het land elke dag van 9uur tot 17uur in Antwerpen te krijgen. Respondent 4 verklaart dit nog nader door te stellen dat vooral ook sollicitanten een belangrijke trigger vormden. Zij gaven namelijk aan dat de afstand woon-‐werk een probleem werd om andere praktische dingen haalbaar te maken zoals opleiding, kinderen en privéleven. Ook wouden zij niet meer zomaar op gesprek komen tussen 9 en 17uur, maar liefst voor, tussen of na de uren. Op deze manier werd het steeds moeilijker om kandidaten aan te trekken naar een functie in Antwerpen. Wat houdt HNW in bij Organisatie A ? Bij Organisatie A kan men aan thuiswerken doen, heeft men glijdende uurroosters en flexibele werktijden, werkt men op landschapsbureaus, flexplekken en op satellietkantoren en hanteert men een clean desk policy. Daarnaast heeft men voldoende communicatiematerialen zoals GSM en laptop ter beschikking en verschillende ondersteunende tools zoals dashboards. Op dashboards kunnen werknemers met een commerciële functies hun eigen prestaties in het oog houden. Daarnaast heeft iedereen ook een agenda gekoppeld aan de database I-‐force. Op deze manier kan men interviews, telefoons en afspraken ingeven, die dan gekoppeld worden aan de KPI’s. Er wordt niet meer gestuurd op basis van aanwezigheid, maar wel op basis van output en prestaties, wat zelfsturend gedrag van de medewerkers vereist. Het loon is echter niet gebaseerd op basis van deze output, en volgt nog steeds de traditionele loonvork gebaseerd op 37 uur per week.
49
Verloop en managing van het proces De HR-‐manager beschrijft het proces als een huis met vier kamers. Kamer 1 is het startpunt en is de kamer van veiligheid en duidelijkheid. Kamer 4 is het eindpunt, waar opnieuw veiligheid en duidelijkheid heerst. Maar om daar te komen moet men eerst door kamer 2 en 3, kamers van twijfel, onzekerheid en oncomfortabele situaties. Het allereerst wat ze dan gedaan hebben is het zoeken van een metafoor, om een soort van thema te geven aan de verandering. Organisatie A koos als metafoor voor jazz: je kan verrast worden door dingen die onderweg worden toegevoegd, maar je weet op het einde van de rit: de mensen hebben een aantal basisafspraken gemaakt, maar er kan wel al eens gefantaseerd worden. Vertaald naar de medewerkers betekende dit dat men een mooie song wou, en dat op weg daar naartoe medewerkers ook hun inbreng mochten doen. Het jazz-‐thema werd in alles doorgetrokken, tot de namen van de zalen toe. Intussen werd het gebouw, waar iedereen samen zou gaan zitten, gerenoveerd. De directie heeft mondeling en per mail de aanleiding van de renovatie aangekondigd, en verdere communicatie achteraf verliep via HR die informatievergaderingen organiseerden. In de periode voor de verhuis werkte de HR-‐manager een planning uit voor haar afdeling om week per week rond verandering te werken. Hierbij behandelde men elke week een thema aan de hand van bordmomenten. Dat kon gaan van “Dingen die mij ergeren” tot “Dingen die ik apprecieer”. Op de moment van de verhuis heeft dan iedereen een trolley gekregen: men mocht enkel meenemen wat in de trolley paste. Want, in het nieuwe gebouw kreeg men een locker van dezelfde grootte en dit was de enigste plaats waar men persoonlijke spullen in kon bewaren. De trolley stond ook symbool voor het ‘flexibel zijn’ praktisch haalbaar te maken. Diezelfde dag werd iedereen rondgeleid in het gebouw en was er een grote openingsreceptie met Jef Neve, een bekende jazzmuzikant. Ook kregen de werknemers een brief mee, opgesteld door de communicatieverantwoordelijke, waarin men de nieuwe policy vertaalde in het jazz-‐ thema. In plaats van te zeggen “Thuiswerken is niet gelijk aan babysitten”, bracht men dit aan als “Als je een jazzmuzikant bent, zet je je kinderen tijdens een optreden niet mee op het podium”. Een jaar na de verhuis heeft Organisatie A een enquête gehouden over wat goed verliep en wat minder. Daaruit bleek dat men nood had aan stille ruimtes om meer geconcentreerd te werk te kunnen gaan en ook andere
50
praktische zaken zoals akoestiek dienden aangepast te worden. Vandaag is HNW nog steeds een proces in beweging. Zo is men ondertussen bijvoorbeeld afgestapt van het feit dat iedereen door elkaar zit. Vandaag zit elke afdeling wel samen op een bepaalde verdieping, omdat dit toch handiger bleek. Reacties van medewerkers De HR-‐manager van Organisatie A stelt dat er grote verschillen zijn tussen de reacties. Ongeveer 75% van de medewerkers voelde zich klaar voor de overschakeling op HNW, en 25% vond dit niet oké. Vele mensen hebben daar ook heel valabele argumenten voor. Maar het standpunt is dat je nooit 100% van de medewerkers gaat kunnen overtuigen. Men denkt daarom Pareto: men gaat voor 80% tevreden medewerkers. Toch gaat men bij de overige 20% wel kijken wat de eventuele problemen zijn, en trachten hier een oplossing voor te vinden. De voornaamste negatieve reacties volgens de HR-‐manager ontstaan omtrent de angst om te falen (“Ik mag op geen enkele manier falen want anders gaan ze denken dat ik niets doe terwijl ik wel iets aan het doen ben”) en omtrent het opgeven van een eigen bureau. Respondent 2 en 3 geven aan dat ze vaak het gevoel hebben dat ze zich moeten verantwoorden over van alles, terwijl dit eigenlijk niet verwacht wordt. Respondent 2 zegt regelmatig met schuldgevoelens te zitten wanneer ze eens vroeger doorgaat, of later toekomt, of als ze een halve dag thuisblijft om de kinderen op te vangen. Respondent 3 merkt op dat zowel collega’s onderling als collega’s tegen managers zich vaak verantwoorden. Als men bijvoorbeeld thuis aan het werken is, en men kan de telefoon niet opnemen omdat men op de wc zit, voelt men zich vaak schuldig. Werknemers zijn bang dat men gaat denken dat hij of zij niet aan het werk is, en zullen dus vaak onbewust verantwoording afleggen bij het terugbellen van die collega of baas. Ook respondent 4 merkt op dat de angst over wat anderen van hen denken er nog steeds in zit. Een andere reactie die vaak voorkwam was het feit dat het flexwerken je meer verantwoordelijkheid geeft, waardoor je je verplicht voelt om meer te werken. Op contract werkt respondent 2 namelijk vier vijfde, maar in de realiteit is dit meer volgens haar. Ook respondent 3 zegt dat ze nu vaak het gevoel heeft altijd aan het
51
werk te zijn. De lijn tussen werk en privé is op bepaalde dagen heel erg dun. Respondent 4 vindt dat men hier nog altijd zelf wel controle over heeft. Het is niet verplicht om te antwoorden op een mail om 20uur. Je kiest zelf voor die balans, al moeten de resultaten op het einde van de rit wel op tafel liggen natuurlijk en dan antwoordt je misschien maar beter op die mail. Dit geeft soms wel meer stress. Aan de andere kant zorgt het feit dat men zelf zijn of haar tijd kan indelen dan weer voor minder stress. Respondent 2 vindt het erg aangenaam om de werk privé puzzel beter in elkaar te kunnen laten passen. Als mama van twee kinderen maakt ze graag gebruik van het schuiven met uren. Ook vindt zij dat de werkdruk wel hoger ligt, maar dat dit wel bijdraagt tot een meer uitdagende job. Net zoals respondent 3 vindt zij het meer ontspannen als ze ’s avonds thuis nog wat doorwerkt, om dan de volgende dag met een schone lei te kunnen beginnen. Ook de filestress valt weg, wat voor alle respondenten ooit een enorme bron van frustratie was. Over het algemeen wordt het stress-‐level niet hoger of lager als voor de implementatie van HNW ervaren. Een ander struikelpunt blijkt vaak de moeilijkheid om zich te concentreren op de landschap-‐bureaus. De respondenten zeggen hierover dat het vaak heel druk en luidruchtig is op kantoor, zeker als iedereen aanwezig is of als enkele collega’s aan het bellen zijn. Ook zelf telefoneren is hierdoor vaak lastig. Je kan hiervoor wel even in apart zaaltje gaan zitten, maar dezen blijken haast altijd geboekt of bezet. Respondent 3 geeft aan hier soms meer stress door te ervaren: “Op het einde van de dag kan ik denken: goh, wat heb ik nu in feite gedaan vandaag? Want je bent onbewust bezig met waar de anderen met bezig zijn of met de gesprekken van de andere”’ . Ook blijkt de communicatie nu vaak moeilijker te verlopen. De respondenten geven aan dat er nu vaak een overload aan mails ontstaat bij gebrek aan face-‐to-‐face contact. Er werd dan ook gevraagd om minstens één dag in de week met het team te mogen samenzitten. Deze vermindering van sociaal contact zorgt er ook voor dat de sfeer minder intiem is geworden. Omdat men door HNW bijna dagelijks tussen nieuwe mensen zit, sterkt dit het gevoel aan dat men in een grote organisatie zit. Een voordeel blijkt dan weer wel dat er nieuwe samenwerkingen en kruisbestuivingen ontstaan.
52
Eén van de hardnekkigste reacties bij aanvang van het project was het afgeven van de persoonlijke bureau. Respondent 3 zegt het wel jammer te vinden dat er niks persoonlijks meer op de bureau mag blijven liggen of staan. Vooral respondent 4 bleek hier veel last van te ondervinden. Zij werkt graag op een plaats die voldoende rustig is, met de juiste temperatuur en waar men niet te veel last heeft van koffieapparaten of bellende collega’s. Ze vermeldt ook dat je zoveel tijd per week doorbrengt op kantoor, dat het toch wel erg jammer is dat er niks persoonlijks meer aanwezig mag zijn, zelfs geen ventilatiesysteem in de zomer. “Mijn locker is het enige persoonlijke dat ik hier heb. Voor de rest kan je hier eigenlijk direct weggeveegd worden”. Een laatste veel voorkomende reactie betreft de inrichting van het gebouw. De medewerkers werden hierin niet betrokken bij aanvang van het project. Achteraf konden zij wel hun frustraties doorgeven aan HR of Business Support en dat zorgde ervoor dat er uiteindelijk een silent room geïnstalleerd werd, voor meer geconcentreerd werk. Deze is ondertussen al weer afgeschaft wegens plaatsgebrek. Uit de interviews bleek dat er echter grote vraag is naar voldoende silent rooms en team rooms. Respondent 4 zegt hier over dat de praktische kant uit het oog verloren is, en het esthetische geprimeerd heeft. Iets wat vandaag regelmatig tot frustraties leidt. Het management van reacties Uit de interviews met de medewerkers blijkt dat het management open staat voor reacties. De meeste respondenten stelden dat ze hun zorgen of problemen kunnen uiten bij hun directe manager, en dat hier ook naar geluisterd wordt. Of hier dan ook effectief iets mee gedaan wordt, dat bleek niet altijd het geval. Al hebben de meeste respondenten hier wel begrip voor omdat men niet met alles en iedereen rekening kan houden. Indien bepaalde zaken wel echt een probleem bleken te vormen, zoals het gebrek aan stille ruimtes, werd hier ook effectief een oplossing voor gezocht. Sommige respondenten stelden wel dat er meer individuele coaching mocht zijn rond het omgaan met vrijheid of omtrent een balans zoeken tussen werk en privé. Als men dit uitte naar de directe manager, werd hier wel naar geluisterd, maar
53
werden er geen echte tips of mogelijke oplossingen aangereikt. Uiteraard hangt dit wel af van manager tot manager. 1.2 Data-‐analyse Integrale aanpak Tabel 5 Coderingstabel 1 Organisatie A e
1 orde “Ons contract is nog steeds op basis van 37 uur per week” “De verloning is hetzelfde gebleven als voorheen” “Ik denk in mijn geval wel dat het voordeliger is om op prestatie verloond te worden, al weet ik niet of dit haalbaar is” “We hebben in extra communicatiesystemen, ICT en dashboards geïnvesteerd” “Je moet naar meer zelfsturendheid evolueren” “Vanuit werkgeverskant vraagt dat toch wel heel wat vertrouwen naar uw medewerkers toe” “Ik voel aan dat er nu een wederzijds vertrouwen is tussen mij en mijn baas, maar dit heeft tijd nodig gehad om te groeien” We zaten allemaal op onze eilandjes, en we moesten in plaats van silo-‐denken naar denken als 1 geheel.” “Er is een mentaliteitsverandering nodig geweest” “Regelmatig moest herhaald worden dat men niet meer in de controle-‐modus mocht gaan” “De nine-‐to-‐five cultuur is er wel uit nu” “We hebben ons organisatiedesign veranderd…” “We hebben niet enkel de organisaties samengebracht, maar ook de structuur van deze organisaties aangepast. Zo hebben we die bedrijfjes die ondersteunend waren aan de business samengenomen” “De aparte organisatiestructuren moesten dus versmelten tot 1 geheel” “Wij zijn een vrij platte organisatie, dat is altijd wel al zo geweest”
e
2 orde Systeem (Verloning, contract, ondersteunend, technologisch,…)
Dimensie Mensen ( aanpassen van gedrag en denken) Integrale aanpak Cultuur (Leiderschapsstijl, omgang, manier van werken) Structuur (organisatiestructuur, hiërarchie)
Bron: Eigen samenstelling op basis van Respondenten 1, 2, 3 en 4 Organisatie A Zoals omschreven in de data-‐verzameling van deze case omvat HNW bij Organisatie A de aspecten van tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken, zelfsturend werken en vrije circulatie en toegang van kennis en informatie. Het vierde aspect volgens Baane et al. ‘Flexibele arbeidsrelaties’ is nog niet van toepassing bij Organisatie A. Het
54
contract is nog steeds opgesteld op basis van 37 uur per week en er staat niet in welke output iemand moet leveren. Het loon is nog steeds gebaseerd op die 37 uur en hier is niets aan gewijzigd bij de overschakeling op HNW. In de literatuur werd gezegd dat alle vier de deelaspecten geïmplementeerd moesten worden om succes te
kunnen
behalen.
Bij
Organisatie
A
is
dit
dus
niet
gebeurd.
Het merendeel van de respondenten blijkt wel tevreden te zijn met hun vaste verloning plus variabele bonus en traditionele contract. Toch vermelden ze dat het variabele gedeelte best wat groter mag zijn, aangezien ze ervan overtuigd zijn dat dit zeker in hun voordeel zou spelen omdat ze goede resultaten behalen. Ondanks dat niet alle vier de aspecten van Baane et al. werden toegepast, kan men wel herkennen dat de organisatorische verandering alle vier pijlers van de sociotechniek beïnvloedt. Ondanks dat het verloningssysteem niet werd aangepast, werden er wel andere systemen aangepast of ingevoerd om HNW te ondersteunen: extra communicatiesystemen, ICT en ondersteunende tools zoals de dashboards. Mensen moesten hun gedrag aanpassen: ze moesten flexibeler worden en zelfsturend kunnen werken. Daarvoor moest ook de cultuur aangepast worden: meer sturing op resultaat, een grotere basis van vertrouwen opbouwen en het opgeven van de controle-‐cultuur. De structuur, de vierde pijler van de sociotechniek, werd ook aangepast. In plaats van zeven aparte identiteiten binnen een overkoepelende brand, vormt men nu één grote groep. Bepaalde ondersteunende activiteiten werden ook samengevoegd. Organisatie A was al een vrij platte organisatie, dus op dat vlak heeft men niets moeten veranderen. Zoals we in de literatuur namelijk zagen, gaat HNW het best samen met een plattere structuur (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 6).
55
Leiding en management Tabel 6 Coderingstabel 2 Organisatie A e
1 orde “Je moet heel duidelijke afspraken maken over de output die verwacht wordt” “Regelmatig moest herhaald worden dat men niet meer in de controle-‐modus mocht gaan” “Toen vroeger iemand zijn resultaten niet haalde, werd er gekeken van wanneer tot wanneer ze aanwezig waren op de bureau. Nu is het aantal uren dat men werkt losgekoppeld van het resultaat” “Onze CEO was onze ex-‐CFO, dus wij hebben een zeer blauw controlerende top” “We waren met 2 heel blauwen, en dan met Luc en ik die eerder geel waren. Daar kwam een soort spanningsveld uit voort” “Nee, de directie zit nog steeds apart op een eigen bureau, dus ik denk dat zij dat minder ervaren hebben” “Wel is er een verhuis geweest van de directie naar e e de 1 verdieping, want vroeger zaten ze op het 3 . Toen was de drempel toch hoger”
e
2 orde Dimensie Nieuwe manier van managen Leiding Management Perspectief top Leidende coalitie project Aanwezigheid van rolmodellen
&
Bron: Eigen samenstelling op basis van Respondenten 1, 2, 3 en 4 Organisatie A Door het sturen op resultaat moesten leidinggevenden hun aanpak veranderen en overstappen op een nieuwe manier van managen. Dit bleek niet gemakkelijk omdat men nu letterlijk minder kon toezien op de medewerkers. Organisatie A heeft daarom extra ingezet op het maken van goede resultaatafspraken. Men is per functie gaan kijken welke KPI’s ervoor zorgen dat iemand een goede output levert. Daarnaast heeft men een dashboard ingevoerd zodat de medewerker hier zelf inzicht in heeft. Toch gebeurde het in het begin regelmatig dat managers terug in de controle-‐modus hervielen. De grote baas bijvoorbeeld was principieel akkoord met het gedachtengoed, maar als er een cijfer niet in orde was wou hij meteen ingrijpen. Dit lag aan het feit dat de CEO een ex-‐CFO was, waardoor men met een zeer analytische controlerende top zat. Door het feit dat de leidende coalitie verschillende perspectieven bevatte, kon hier echter wel op ingegaan worden, al bestond de coalitie wel maar uit vier mensen. Kotter zegt hierover dat een leidende coalitie best uit een top figuur bestaat, met daarnaast nog 5 tot 50 andere mensen, waaronder liefst ook de divisiemanagers (Kotter, 1995). Dit was bij Organisatie A dus niet het geval.
56
De aanwezigheid van rolmodellen bleek in de literatuur een belangrijk item om mensen te overtuigen hun gedrag en mind-‐set te veranderen (Lawson, Price, 2003, p. 34-‐35). Bij de vraag of de directie ook de overstap heeft gemaakt naar HNW, en dan vooral naar het opgeven van de eigen bureau, zijn de reacties verdeeld. Sommige directieleden blijken af en toe wel eens tussen hun team te zitten, maar dit is veeleer beperkt. Wel is er een interne verhuis geweest. Vroeger zat de directie op de derde verdieping, waarbij de medewerkers beaamden dat de drempel om er te komen vrij groot was. Vandaag zijn ze verhuisd naar de eerste verdieping, tussen de andere teams. Ze zitten nog steeds in een aparte ruimte, maar wel met de deur open. Deze verhuis bleek een goede zet naar laagdrempeligheid toe. De HR-‐manager bevestigt wel dat er bij aanvang van het project regelmatig de vraag kwam “En wat met de bureaus van de directie?”. Het speelt dus wel bij de mensen, maar uit de reacties van de respondenten kan men afleiden dat dit vandaag voor hun geen echte issue meer is. Communicatie en betrokkenheid Tabel 7 Coderingstabel 3 Organisatie A e
1 Orde “Het management had wel nog meer moeten investeren in dialoog” “We hebben te vaak gedacht in de plaats van de mensen zonder hen echt betrokken te hebben” “Iets wat ik geleerd heb uit het project is: ga eens horen bij mensen welke activiteiten zij doen, en welke werkplek aangepast is aan deze activiteit” “Je kan niet iedereen betrekken, maar door een heel goede bevraging te doen kan je wek inzicht verwerven” “Als ik mijn frustraties uitte werd er niet geluisterd naar mij” “Ik vond de omschakeling eigenlijk nog wel een plezante periode. Het werd leuk aangepakt met een rondleiding en receptie, het cadeau dat je kreeg, namelijk die trolley. Er werd een beetje een feest van gemaakt en dat gaf toch wel een goed gevoel” “Ikzelf had het best wel moeilijk, maar mijn collega’s over het algemeen vonden de transformatie erg vlot verlopen.”
e
2 Orde Luisteren en dialoog (richting van de communicatie)
Dimensie Betrokkenheid Communicatie
&
Aanpak (communicatie-‐acties omtrent de transformatie)
Bron: Eigen samenstelling op basis van Respondenten 1, 2, 3 en 4 Organisatie A
57
Volgens de literatuur is een goede communicatiestrategie cruciaal en is het belangrijk dat er een dialoog gevoerd wordt, zodat de communicatie niet enkel top-‐ down verloopt (Bijl, 2009, p. 165). Respondent 4 zegt dat het management meer had moeten investeren in dialoog: “Niet van: we hebben dit en dit beslist, maar beter was geweest: we zouden opteren voor dit of eventueel voor dit. En dit dan voor de beslissing effectief gemaakt werd”. Respondent 4 zegt ook dat het management dit achteraf wel toegegeven heeft. En inderdaad, de HR-‐manager stelt dat ze heel erg op communicatie ingezet hebben, maar vaak zijn vergeten te luisteren. Het is belangrijk om te overleggen met de mensen welke activiteiten zij doen, en hoe ruimtes daar aan moeten aangepast worden. Dit sluit erg nauw aan bij de nood aan betrokkenheid. De HR-‐manager stelt dat je niet iedereen kan betrekken, maar dat men door een bevraging te doen wel inzicht kan verwerven. Uit de literatuur blijkt dat hoe vroeger men medewerkers in het veranderingsproces betrekt, hoe meer succesvol de transformatie verliep (Meaney, Pung, 2008, p. 1-‐7) (Kotter, 1995, p. 61-‐64). Zo goed als alle respondenten beamen dit als ze zeggen dat ze vooral meer inspraak wouden hebben in de praktische kant van HNW: de inrichting, akoestiek, aanwezigheid van stille ruimtes enzovoort. Afgezien van bovenstaande feiten, blijkt de meerderheid van de respondenten toch te vinden dat de communicatie over de transformatie vrij vlot verliep. Respondent 3 benadrukt de positieve benadering en de leuke manier van aanpakken dor het jazz-‐ thema, de trolley die men kreeg en de openingsreceptie. De literatuur bevestigd de waarde van het creëren van thema’s rond veranderingsinitiatieven, omdat men de transformatie op deze manier aantrekkelijker maakt, en de verandering in een meer positief daglicht stelt (Vinson, Pung, 2006, p. 1-‐7). 1.3 Kritische reflectie Uit de data-‐analyse konden we afleiden dat het aspect ‘Flexibele arbeidsrelaties’ niet is toegepast bij Organisatie A, terwijl de literatuur dit wel zo voorschrijft. De vraag die men zich hier moet stellen is of dit aspect wel werkelijk een haalbare kaart is. Professor Cambré zegt bijvoorbeeld dat volledig aangepaste en gepersonaliseerde
58
contracten de ideale contractvorm zou zijn, maar dat dit in werkelijkheid geen haalbare kaart is (Bart Cambré, 2014). De Spiegelaere et al. stelden zich ook al de vraag of dit aspect wel werkelijk zo van cruciaal belang is voor HNW: “Op basis van de resultaten van ons onderzoek kunnen we ons de vraag stellen of een ‘modernisering’ of ‘flexibilisering’ van de arbeidsrelaties wel nodig is bij HNW” (De Spiegelaere, e. a., 2013, p. 16). Wat ook viel af te leiden uit de data-‐analyse was het feit dat de leidende coalitie van Organisatie A te weinig mensen bevatte in vergelijking met wat Kotter voorstelt. Ook zaten de divisiemanagers niet mee in die coalitie, wat net belangrijk is om voldoende invloed uit te kunnen uitoefenen. De HR-‐manager bijvoorbeeld, die wel in de coalitie zat, pakte de verandering in haar afdeling erg serieus aan, met een planning en wekelijkse bordmomenten waarbij men rond de verandering werkte. Bij al de andere afdelingen gebeurde dit niet. Indien meer divisiemanagers betrokken waren geweest, hadden ook andere afdelingen een intensievere begeleiding kunnen krijgen. De beschikbaarheid van rolmodellen was in de literatuur een belangrijke kritische succesfactor voor het slagen van een organisatorische verandering. Bij Organisatie A heeft de directie de overstap naar landschapsbureaus niet gemaakt. Nochtans werd deze vraag vaak gesteld door medewerkers bij aanvang van de implementatie. Na de implementatie bleken de werknemers hier al geen echt punt meer van te maken. Dit daagt de stelling over de beschikbaarheid van rolmodellen van Lawson en Price uit: in het begin kunnen medewerkers zich inderdaad wel verzetten tegen de afwezigheid van rolmodellen, maar uiteindelijk wordt dit een feit waar men zich alleen nog maar bij kan neerleggen. Medewerkers hebben de keuze: accepteren of vertrekken. De kans is dan ook groot dat het al dan niet aanwezig zijn van een rolmodel er niet meer toe doet tegenover het behouden van je job. Betrokkenheid blijkt zowel in de literatuur als in de empirie van enorm belang te zijn voor een succesvolle implementatie van HNW. Maar ook hier moet men kritisch blijven, want hoe ver ga je in die betrokkenheid? Het lijkt haast onmogelijk om elke
59
medewerker van het bedrijf te betrekken in het veranderingsproces of om rekening te houden met ieders wensen. De literatuur vermeldt hier namelijk geen grenzen. Dit kan er op duiden dat het in de literatuur mooi in woorden kan worden uitgedrukt, maar dat er geen exacte formule voor bestaat, wat maakt dat dit aspect in de praktijk een erg moeilijke materie is. Daarnaast valt ook op te merken dat Organisatie A vermeldt niet vanuit kostenbesparing te vertrekken, maar vanuit visie en strategie. Toch koos men ervoor om naar een gebouw te verhuizen dat maar 60% van de werknemers aankan en heeft men door plaatsgebrek de silent rooms reeds vrij snel moeten afschaffen. Ook blijken de vergaderlokaaltjes bijna continu volgeboekt. De vraag die we hier dan ook kunnen stellen is of hier toch geen kostenbesparing om mee beoogd werd. Want deze ongemakken, waar de medewerkers allen last van hebben, konden vermeden worden als men naar een groter gebouw was verhuisd.
60
2. Case Organisatie B Organisatie B is een wereldwijde financiële instelling van Nederlandse origine en levert diensten op het gebied van bankieren, beleggen, levensverzekeringen en pensioenen. Deze diensten worden ter beschikking gesteld voor een brede klantengroep die bestaat uit particulieren, gezinnen , kleine bedrijven, grote ondernemingen, instellingen en overheden (Organisatie B, 2014). 2.1 Dataverzameling Tabel 8 geeft kort de achtergrond mee van de bevraagde personen binnen Organisatie B. Tabel 8 Respondentenfiche Organisatie B Respondent #
Afdeling
Functie
Respondent 1
HR
PMO HR Performance
Respondent 2
Direct Channels
Project Manager
Respondent 3
HR
Consultant
Respondent 4
Sales
Personal Banker
Bron: Respondent 1, 2, 3 en 4 Organisatie B Waarom HNW? De HR-‐manager (respondent 1) stelt dat men cultuur en werkwijze is gaan veranderen nadat men een groep van jonge mensen had bevraagd. Deze mensen gaven aan dat er meer aan flexibiliteit moest gewerkt worden. Ook het aantrekken van bepaalde talenten zou een driver geweest zijn volgens respondent 1: mensen willen niet meer elke dag in de file staan en worden daar veel kritischer op bij het kiezen van een job. De andere drie respondenten (medewerkers), bevestigen dat er vraag was naar een nieuwe werkwijze vanuit de medewerkers zelf. Daarnaast vermelden ze ook alle drie het kostenbesparingsaspect. Het op landschapsbureau werken vraagt minder vierkante meter en in combinatie met thuiswerk, moet de capaciteit niet gelijk zijn aan het aantal werknemers.
61
Wat houdt HNW in bij Organisatie B? Bij Organisatie B houdt het tijd-‐ en plaats-‐onafhankelijk werken in dat men onder andere aan thuiswerk kan doen of op satelliet kan gaan werken. Daarnaast werken de werknemers op landschapsbureaus en flexplekken, waarbij er ook een clean desk policy gehanteerd wordt. Verder werkt men ook met glijdende uurroosters. De werktijden in het contract worden omschreven als ‘starten tussen 7u30 en 9u en eindigen tussen 15u30 en 17u’. Dit zijn dus geen volledig flexibele werktijden waarbij men zelf kan beslissen wanneer men werkt. Bij Organisatie B moet er nog steeds binnen bepaalde uur-‐grenzen gewerkt worden. Remote-‐acces, een systeem waarbij men overal kan inloggen op het netwerk van Organisatie B, zorgt voor de vrije circulatie van kennis en informatie. Ook kunnen werknemers gebruik maken van transparante agenda’s, maar dit is niet verplicht. Verder werkt Organisatie B niet met laptops, maar enkel met de vaste desktops die op de bureaus te vinden zijn. Ook een GSM wordt niet voorzien vanuit Organisatie B zelf; zij hanteren het principe Bring Your Own Device (BYOD), waarbij de medewerker zelf het toestel aankoopt. Door het feit dat men stuurt op output, beschikken medewerkers over ondersteunende tools zoals dashboards waarop ze hun KPI’s in het oog kunnen houden. De KPI’s en andere cijfermatige gegevens worden jaarlijks herleid tot een individuele score die gebaseerd is op de geleverde output van die persoon. De bonus die je krijgt hangt af van die score, maar dit is altijd al wel het verloningssysteem van Organisatie B geweest. Dus echt wijzigingen aan de verloning hebben er niet plaatsgevonden, maar de doelstellingen zelf worden wel scherper bepaald. Belangrijk om op te merken is dat niet elke functie het recht heeft op bovenstaande principes. Loketbedienden bijvoorbeeld en andere kantoormedewerkers werken tijdens de kantooruren nog steeds in het bankkantoor. Verloop en managing van het proces Bij Organisatie B is de implementatie van HNW stapsgewijs verlopen. De allereerste stap was het verhuizen naar een gebouw in Brussel waar men verscheidene departementen samen plaatste. Daarbij werd er gecommuniceerd, via intranet en mondeling, dat men in het nieuwe gebouw op landschapsbureaus zou gaan zitten.
62
Daarvoor werd er een berekening gemaakt om het aantal bureaus te bepalen. In die berekening werd dan rekening gehouden met deeltijdse werknemers en het aantal vakantiedagen dat medewerkers hebben per maand. Op deze manier heeft men dan het aantal bureaus bepaald, waarbij men uitging van een bezettingsgraad van 80%. Ook werden er zones afgebakend waarbinnen welbepaalde departementen en teams samenzitten. Binnen deze afbakening zit wel iedereen door elkaar. Nadien heeft HR een project opgestart rond het veranderen van de mind-‐set. De ‘6 Mind-‐sets and Behaviours’ houden 6 gedragingen in die verwacht worden van de werknemer: One team for the customer, Empowerment & Accountability, Challenge, Decide & Execute, Give & ask for feedback, Attitude en Constructive attitude. Deze 6 mind-‐sets & behaviours werden opnieuw via intranet gecommuniceerd en via notitie-‐schriftjes die uitgedeeld werden aan alle werknemers. In deze schriftjes worden de 6 Mind-‐sets & Behaviours toegelicht op een korte en duidelijke manier; omdat men er in kan noteren worden ze zo regelmatig onbewust onder de aandacht gebracht. Niet veel later is dan ook het thuiswerk-‐aspect geïmplementeerd, tezamen met het satelliet werken. Dit werd via mail en intranet gecommuniceerd, en ook via de managers op teammeetings. Vanaf toen is men het concept echt gaan benoemen als een nieuwe manier van werken, namelijk het flexwerken. Glijdende uurroosters en het werken op output zaten al voor een stuk in de bestaande werkwijze van Organisatie B, zij het op informele wijze, maar vanaf toen werd het officieel een deel van het flexwerken. Zo heeft men het KPI-‐systeem aangepast en de evaluaties meer resultaat gericht gemaakt. Bij de lancering van het thuiswerken werd er een training rond remote-‐acces en de mindere zichtbaarheid aangeboden aan de managers, maar deze was niet verplicht. Enkel de managers die zich hier op inschreven hebben deze training gehad. Daarnaast kreeg iedere medewerker op de dag van overschakeling een cadeautje, namelijk een soort van startpakket. Dit was een map met informatie en de spelregels van het flexwerken, een muismatje en nog enkele ludieke gadgets rond flexibel werken. Ook op intranet zijn deze spelregels terug te vinden, alsook de procedure voor het aanvragen van thuiswerk. Hoewel het thuiswerk-‐beleid geldt voor heel Organisatie B, hangt de effectieve doorvoering ervan in een departement af van de verantwoordelijke afdelingsmanager.
63
Vandaag is het proces nog steeds lopende. Men wil de flexibiliteit nog verder doordrijven, silent rooms implementeren en ook directieleden overtuigen om op landscape te werken. Daarnaast moeten ook de departementen die nog niet aan thuiswerk doen aangepakt worden en moet er verder gewerkt worden op de mind-‐ set. Reacties van de medewerkers Respondent 2 geeft aan dat er vooral over thuiswerk in het begin van het proces veel wrevel was, en dat dit nog steeds reacties en problemen met zich meebrengt. Zo moest men in het begin op voorhand toestemming vragen, oplijsten wat men die dag ging doen en dit dan ook aantonen de dag achteraf. De medewerkers vonden dit administratief veel te omslachtig en hebben dit dan ook geuit. Daarnaast vermelden de drie medewerkers (respondent 2, 3 en 4) de weerstand van verscheidene directe managers tegen thuiswerk en de daarmee gepaarde discrepantie tussen HR en die directe managers. Het project is vooral gestuurd vanuit HR, maar niet alle directe managers blijken met het thuiswerken akkoord te gaan. In deze afdelingen doet men dan vaak ook nog niet aan thuiswerk omdat de manager in kwestie hier wantrouwig tegenover staat. Dit gegeven blijkt echter veel reacties op te roepen en een bron van frustraties te vormen. De moeite om zich te concentreren wanneer men op landschapsbureau werkt, blijkt voor alle respondenten een heikel punt. Respondent 3 zegt hierover: “Het continue geroezemoes, de interacties en de activiteiten die zich heel de dag rond je afspelen, dat heeft een enorme impact op me, en dat voel ik ook echt”. Het feit van geen eigen plekje meer te hebben vind men over het algemeen geen hindernis. Al vermelden respondent 2 en 3 dat ze het erg lastig vinden dat ze soms geen plaats vinden. Als je op je werk aankomt zeggen ze, wil je ook beginnen werken, en niet eerst nog zoeken naar een vrije bureau. Daarnaast stellen ze ook vast dat sommige mensen moeite blijken te hebben met de clean-‐desk policy en nog steeds een fotootje zetten op de bureau die ze op die manier impliciet claimen. Het opgeven van die eigen vaste plaats blijkt voor veel mensen toch moeilijk te aanvaarden.
64
De reacties over het al dan niet hebben van meer stress zijn verdeeld. Zo vinden alle respondenten dat op landschap werken erg veel stress geeft, maar dat het thuiswerken die stress enorm reduceert. Al vermeldt respondent 2 wel dat ze in de beginfase van het thuiswerk wel veel stress ervaarde door het controlerende gedrag van de manager dat toen nog erg aanwezig was. Respondent 4 zegt dat als HNW echt zou worden toegepast zoals het moet, dit echt wel stress reducerend zou werken, maar: “ Het probleem is dat het bij ons nog niet op die manier geïmplementeerd is, zodat het bij ons nog wel vrij stresserend is”. Toch blijken de vier respondenten hun stressniveau vandaag vooral toe te schrijven aan de workload, en niet aan HNW an sich. Al speelt het werken op landschap toch een belangrijke rol in het verhogen van die stress, vinden ze allen. Het management van reacties De HR-‐manager stelt dat er best wel wat reacties zijn op HNW: “Voor sommigen gaat het smoothly, anderen gaan echt in gesprek met hun manager om andere dingen te bekomen. Maar je zit in zo’n groot bedrijf dat je niet voor één persoon een bureautje kan gaan reserveren, want dan staan er morgen 100 andere mensen voor uw deur”. Voor dialoog en communicatie wordt er erg gerekend op de directe managers. Al geven zowel HR als de respondenten uit de andere afdelingen toe dat het hier vaak misloopt, aangezien dit erg afhankelijk is van de manager die je hebt. In sommige departementen mag iedereen thuiswerken, en kan men over bezorgdheden perfect in dialoog gaan. In andere departementen is HNW totaal nog niet van toepassing, afgezien van het op landschap werken, en moet men ook niet trachten om hierover in dialoog te gaan. Men probeert hier nu wel verder op te werken. Zo heeft men op intranet een Questions & Answers pagina gezet, waarop bijvoorbeeld tips staan over het aanspreken van je manager over deze kwestie. Maar of deze tips werken, blijft afhangen van de openheid van je manager zegt respondent 4. Het is wel zo dat voor meer algemene problemen, men altijd terecht kan bij HR en Facility Management. Zo heeft respondent 2 haar frustraties geuit bij HR omtrent de grote administratieve rompslomp die er rond het thuiswerken hing, en hier werd een oplossing voor gevonden. Respondent 3 vertelt dat ze op haar afdeling altijd het gevoel hadden dat er veel te weinig plaatsen waren. Facility management heeft dit dan onderzocht
65
door op geregelde tijdstippen de bezettingsgraad te komen opnemen. Uit het onderzoek bleek dat er eigenlijk helemaal geen plaats tekort was, dus bleef de situatie zoals het was. “Maar er werd dus wel degelijk actie ondernomen toen we dit aankaartten bij Facility Management” zegt respondent 3. 2.2 Data-‐analyse Integrale aanpak Tabel 9 Coderingstabel 1 Organisatie B e
1 Orde “Ons arbeidscontract zegt dat je tussen 7u30 en 9u moet starten en tussen 15u30 en 17u kan eindigen, maar dit is in de praktijk niet echt zo.” “Je moet een addendum aan je contract laten maken indien je op thuiswerk wil intekenen.” “Ik zou best wel meer verloond willen worden op basis van output. Want overuren of zo kunnen wij nergens ingeven of terugvorderen.” “Mijn loon zou best voor een groter stuk variabel mogen zijn. Al moet het wel niet helemaal doorslaan naar de andere kant want dan creëer je een sfeer die niet optimaal is.” “We werken sinds kort terug met cijfermatige gegevens die jaarlijks tot scores herleid worden. Die score is volledig afhankelijk van de output die je hebt geleverd.” “We werken met dashboards die verschillend zijn per functie en afhangen van je KPI’s.” “Ik geloof dat er echt wel toekomst zit in dat flexibel werken!” “De mentale verandering bij de mensen heeft wel lang geduurd want in het begin leek het alsof niemand durfde thuiswerken.” “Je moet je aanpassen aan het constant online zijn en de flexibiliteit die het met zich meebrengt, maar je leert daar mee omgaan en zelf je grens trekken.” “We hebben vanuit HR 6 Mind-‐sets & Behaviours uitgewerkt zoals Empowerment & Accountability enzovoort. Dat zijn wel belangrijke mind-‐sets voor je kan beginnen aan een heel proces van HNW.” “Er is heel erg hard gewerkt om die 6 Mind-‐sets & Behaviours te lanceren, om die toe te passen en om meer te werken naar die nieuwe cultuur.” “Vroeger hadden wij geen culturele identiteit vond ik, dus ik vind het een positieve zaak dat die 6 Mind-‐ sets & Behaviours zijn ingevoerd.” “Vroeger hadden we een eerder traditionele cultuur, waarbij je de hiërarchie respecteert, dus echt een typische traditionele bankencultuur.” “Die Empowerment & Accountability wil zeggen dat
e
2 Orde Systeem (Bonus, verloning, contract, ondersteunend, technologisch, prestaties,…)
Dimensie Mensen ( aanpassen van gedrag en denken) Integrale aanpak Cultuur (identiteit, manier van werken, leiderschapsstijl)
66
ik zelf moet zorgen voor mijn employment, dat ik ruimer moet kijken dan enkel mijn vakje.” “We zijn geëvolueerd naar een vrij platte structuur Structuur toch wel zeker door die Empowerment mind-‐set. (Organisatiestructuur, Vroeger moest je via daar en daar passeren, nu kies hiërarchie) je meer zelf je richting.”
Bron: Eigen samenstelling op basis van Respondenten 1, 2, 3 en 4 Organisatie B Uit sectie 2.1 kan men afleiden dat HNW bij Organisatie B het tijd-‐ en plaats-‐ onafhankelijke aspect bevat, het zelfsturend werken en de vrije toegang en circulatie van kennis en informatie. Het vierde aspect van Baane et al. is echter nog niet van toepassing bij Organisatie B. De contracten zijn nog steeds gebaseerd op 38 werkuren en de werktijden worden nog steeds omschreven als ‘starten tussen 7u30 en 9u en eindigen tussen 15u30 en 17u’. Ook de specifieke targets zijn niet af te leiden uit het contract. Wel heeft men een addendum toegevoegd bij de contracten van de mensen die hebben ingetekend op thuiswerk. De verloning gebeurt nog steeds op basis van de 38 werkuren, en ook het bonussysteem is niet veranderd bij de overstap naar HNW. Aangezien de medewerkers wel erg resultaatgericht werken en een grote focus hebben op KPI’s en het behalen van cijfermatige targets zouden de meeste respondenten het niet erg vinden om het bonussysteem nog uit te breiden, mits het vaste deel van de verloning wel blijft. Het vierde aspect van Baane et al. werd dus niet geïmplementeerd, maar men kan wel zien dat de vier pijlers van de sociotechniek wel allemaal aangepast werden. Ook al werden het verlonings-‐ en bonussysteem niet aangepast, toch werden er andere systemen aangepast om het werken op output beter te ondersteunen. Naast dashboards heeft men bijvoorbeeld sinds dit jaar ook een systeem ingevoerd waarbij KPI’s en andere cijfermatige gegevens herleid worden tot een jaarlijkse score. Van de mensen werd er gevraagd om zich flexibeler op te stellen en meer te werken op basis van resultaat in plaats van op werkuren. Dit vroeg een verandering van de cultuur, die volgens de HR manager voor de implementatie van HNW heel erg traditioneel was. Door het invoeren van de 6 Mindsets & Behaviours heeft men getracht op deze traditionele cultuur in te werken, en meer naar een zelfsturende en flexibele setting te evolueren. De structuur is volgens de HR-‐manager iets platter geworden doordat men door het empowerment-‐aspect van de 6 Mindsets & Behaviours niet meer aan iedereen toestemming moet gaan vragen: men krijgt meer
67
autonomie. Volgens de literatuur staat HNW dan ook voor een plattere, minder hiërarchische organisatie (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 6). Leiding en management Tabel 10 Coderingstabel 2 Organisatie B e
1 Orde “Sommige managers kunnen het sturen op aanwezigheid niet loslaten.” “Sommige afdelingen werken op de nieuwe manier, anderen niet. Dat hangt erg af van je manager.” “We werken met cijfermatige gegevens die herleid worden tot een jaarlijkse score.” “Helemaal in het begin had ik meer stress als ik thuis werkte omdat ik voelde dat het controlerende gedrag van mijn baas er nog erg in zat.” “In het begin had ik het gevoel dat ik mij zo sterk moest verantwoorden en had ik het gevoel dat ze me niet vertrouwden. Maar dat vertrouwen is intussen wel gegroeid.” “Nu kwam het management zo een beetje over van: allez, hier is iets nieuw van HR maar zelf zijn we nog niet overtuigd, we krijgen het gewoon maar op gelegd.” “Ik voelde dat deze veranderingen echt vanuit HR gestuurd werden” “Het stuk van de bureaus en plateaus gebeurt door Facility Management, het stuk van thuiswerken, mind-‐sets enzovoort is de verantwoordelijkheid van HR Management.” “Ik zou het management veel meer betrokken hebben om de verandering echt te ondersteunen, want nu stonden ze er duidelijk niet achter.” “Het senior management heeft een eigen bureau, zij hebben er minder last van. Maar ik heb wel de indruk dat zij veel gebruik maken van het thuiswerken.” “De directie heeft nog steeds een eigen bureau. Ik denk dat sommigen er geen moeite mee zouden hebben als dit afgeschaft zou worden, maar anderen zouden zich tot hun laatste snik verzetten. Want dat stukje status verliezen zou toch lastig zijn.” “Ik merk dat het in sommige departementen nog niet overal zo ingeburgerd is, en zeker niet in de mind-‐set van hun managers.” “Er zijn departementen waar de baas er elke dag van 8 tot 6 is. Ja dan kijkt de medewerker eerder de kat uit de boom en durft die waarschijnlijk de nieuwe principes niet toe te passen.”
E
2 Orde Dimensie Nieuwe manier van managen Leidende coalitie Leiding Management project
Aanwezigheid rolmodellen
&
van
Bron: Eigen samenstelling op basis van respondenten 1, 2, 3 en 4 Organisatie B
68
Organisatie B had initieel al een prestatie-‐ en resultaatgerichte cultuur, hoewel aanwezigheid toch een erg belangrijke aanwezigheidsfactor was. Om het output-‐ gericht en zelfsturend werken nog meer te ondersteunen werkt men sinds dit jaar, zoals reeds vermeld, met een jaarlijkse score bepaald door KPI’s en andere cijfermatige gegevens. Ook hebben de medewerkers ondersteunende tools zoals dashboards waarop ze wekelijks hun prestaties kunnen nakijken. Toch blijkt dat vele managers het sturen op aanwezigheid niet kunnen loslaten en moeite hebben met de nieuwe manier van managen. Het is dan ook verschillend per afdeling of thuiswerk toegelaten is door de divisiemanager of niet. Ook al heeft iedereen binnen Organisatie B recht op thuiswerk, toch blijken sommige afdelingen dit niet te ‘mogen’ van hun directe manager. In de afdelingen waar het wel mag ging het ook niet meteen over één nacht ijs. Bij aanvang was er veel wantrouwen van de managers, en lieten ze duidelijk uitschijnen dat ze niet meteen achter de beslissing stonden, zo zeggen de respondenten. Na verloop van tijd zagen de managers dat het effectief werkte en groeide het vertrouwen. Dit stemt overeen met de literatuur die zegt dat er een vertrouwensbasis nodig is om te kunnen sturen op performance (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 79-‐85) en dat het loslaten van aanwezigheid een van de grootste uitdagingen voor managers is (Blok, e.a., 2012, p. 5075). De leidende coalitie van het project bestond bij Organisatie B vooral uit het HR-‐ management en het Facility Management. Het aantal mensen binnen de coalitie zoals Kotter voorschrijft, 5 tot 50 mensen, is daarbij gerespecteerd. Wat echter niet aansluit bij Kotter, is de afwezigheid van divisiemanagers. De literatuur legt de nadruk op de aanwezigheid van rolmodellen bij het implementeren van organisatorische veranderingen (Lawson, Price, 2003, P34-‐35). De divisiemanagers zitten net zoals hun medewerkers tussen de mensen op het landschapsbureau. Of ze op andere vlakken zoals resultaatgericht sturen en thuiswerk een voorbeeld zijn, hangt zoals gezegd van afdeling tot afdeling af. De directie echter, heeft nog steeds een eigen bureau, terwijl ze wel gebruik maken van thuiswerk. Zowel directie als een deel van de managers vormen dus geen echte rolmodellen zoals voorgeschreven door de literatuur.
69
Communicatie en betrokkenheid Tabel 11 Coderingstabel 3 Organisatie B e
1 Orde “Er is een communicatiecampagne vanuit HR op intranet opgezet. Ook via het management werd de boodschap gebracht, maar die communicatie was veel minder.” “Bij het lanceren van thuiswerk hebben we een training aangeboden aan managers om hoe men moet omgaan met remote acces etc., maar het was aan de divisiemanagers om zich hierin op in te schrijven, wij hebben niemand verplicht.” “Op de moment dat we effectief gingen overschakelen, werd het ook nog wat ingekleed. Op de eerste dag bijvoorbeeld kreeg iedereen op zijn bureau een soort cadeautje. Het was een soort starterspakket om flexibel te werken. Erg ludiek gecommuniceerd vond ik dat wel.” “De plateaus stellen allemaal een land voor, beneden heb je een bord met de ‘vluchten’ die vertrekken, je hebt koffiecorners enzovoort. Dat is wel plezant gedaan.” “Het ontwerpen van het nieuwe kantoor gebeurt door Facility Management. Maar er zijn wel mensen uit andere departementen die hier aan meewerken. Vanuit HR doe ik dat, want ik ben Business Manager binnen HR. Ik ga vaak met mijn collega’s iets eten en vraag dan wat zij van bepaalde dingen vinden. Nu weet ik niet hoe dat zit voor de andere departementen, en waar hun Business Manager zijn of haar focus ligt.” “Er zijn departementen waar geen dialoog of vertrouwen is. Eigenlijk zou men dan gewoon op de baas moeten afstappen en er over praten en dan kijken hoe die reageert.”
e
2 Orde Aanpak (communicatie-‐acties omtrent de transformatie)
Dimensie Communicatie Betrokkenheid
&
Luisteren en dialoog
Bron: Eigen samenstelling op basis van Respondenten 1, 2, 3 en 4 Organisatie B Vanuit HR werd er een communicatiecampagne via intranet opgezet voor het introduceren van de 6 Mind-‐sets & Behaviours en het thuiswerk. Voor de landschapsbureaus gebeurde dezelfde communicatie-‐actie maar dan vanuit Facility Management. Daarnaast was er ook nog mondelinge communicatie van de directe managers op teammeetings, maar dit was volgens de respondenten eerder beperkt. De literatuur stelt dat de nieuwe visie en informatie over de veranderingen via zo veel mogelijk bestaande communicatiekanalen verspreid moeten worden: bedrijfsnieuwsbrieven, management meetings, lessen en trainingen, mails en intranet (Kotter, 1995, p. 61-‐64). Ondanks dat al de vermelde communicatiekanalen aanwezig zijn bij Organisatie B, heeft men enkel gebruik gemaakt van het intranet en
70
management meetings. Daarnaast werd wel nog een training aangeboden aan de divisiemanagers, maar deze was niet verplicht. Op de moment van de effectieve doorvoering van de veranderingen werd de communicatie extra kracht bijgezet door een kleine attentie zoals een starterspakket of een notitieschriftje met de 6 Mind-‐sets & Behaviours. Ook werd het volledige gebouw volgens het thema ‘luchthaven’ ingekleed met koffiecorners die op luchthavenlounges lijken, plateaus die naar landen genoemd zijn en waarbinnen de afdelingen naar steden van dat land vernoemd zijn. De literatuur bevestigt de waarde van het creëren van thema’s rond veranderingsinitiatieven, omdat men de transformatie op deze manier aantrekkelijker maakt, en de verandering in een meer positief daglicht stelt (Vinson, Pung, 2006, p. 1-‐7). Zoals de literatuur zegt doe je het ontwerpen of aanpassen van je kantoor best in overleg met elkaar. Door iedereen erbij te betrekken en in dialoog te gaan zorg je ervoor dat de inrichting optimaal aansluit bij de huidige en toekomstige manier van werken (Vermeule, 2013). Ook Kotter duidt op de nood aan betrokkenheid. Bij Organisatie B werd het ontwerp van de kantoren geregeld en gestuurd vanuit Facility management. Zij deden dit echter wel in samenspraak met de business managers van alle afdelingen. Deze business managers zijn de aanspreekpunten van hun afdeling. Een echte cascadering van officieel betrekken naar lagere niveaus toe, is er echter
niet
geweest.
Niet alleen voor de inrichting van je kantoor, maar ook voor het gehele transformatieproces is dialoog erg belangrijk volgens de literatuur (Bijl, 2009). Toch blijkt deze dialoog opnieuw erg departementsafhankelijk. 2.3 Kritische reflectie Zoals beschreven in sectie 2.1 betekent bij Organisatie B het aspect ‘vrije circulatie en toegang tot kennis en informatie’ dat men werkt met remote-‐acces, transparante agenda’s, GSM volgens BYOD, dashboards en desktops. Wat echter vreemd is, en ook werd vermeld door enkele respondenten, is dat men het hebben van een laptop heeft afgeschaft. Dit is echter in tegenspraak met de literatuur die laptops een belangrijk onderdeel achtten van HNW en van het flexibel zijn. Hier kan men zich dan
71
de vraag stellen of Organisatie B werkelijk zo gefocust heeft op flexibiliteit, en niet eerder op kostenbesparing. Net zoals Organisatie A implementeerde ook Organisatie B het vierde aspect van Baane et al. ‘Flexibele arbeidsrelaties’ niet. De (voltijdse) contracten zijn, zelfs met een thuiswerk-‐addendum, gebaseerd op een werkweek van 38 uur en ook begin en eind-‐uren zijn nog steeds gedefinieerd. Nochtans blijken deze begin-‐ en eind-‐uren in de praktijk al lang niet meer te gelden. Dit versterkt de bevindingen uit 1.3 in verband met de haalbaarheid van gepersonaliseerde contracten. De leidende coalitie bleek enkel te bestaan uit mensen van HR-‐management en Facility Management. Dit is in tegenspraak met Kotter die zegt dat de coalitie ook uit divisiemanagers moet bestaan. De coalitie komt dan tot een gedeeld commitment om het proces zo vlot mogelijk te laten verlopen (Kotter, 1995, p. 62). Door het feit dat de divisiemanagers niet in de leidende coalitie zaten, ontbrak dit commitment ook, en dit uitte zich in hoe dat de divisiemanagers communiceerden. Zoals een respondent zei: “Het was duidelijk bij de communicatie dat onze manager er niet achter stond”. Een eenduidige visie, betrokken leiderschap en het stimuleren van een omgeving waar ruimte is voor experimenteren en dialoog over de ervaringen is cruciaal om HNW te doen slagen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 73-‐79). Organisatie B gaat hier dus volledig in tegen de literatuur. Het resultaat dat Organisatie B met deze aanpak bereikt, is dat vandaag in vele afdelingen het thuiswerken nog altijd niet geaccepteerd is, en dat dit in de afdelingen waar het intussen wel mag, lange tijd geduurd heeft. Medewerkers spreken dan ook over een enorme discrepantie tussen het HR-‐management en de directe managers. Tijdens de interviews bijvoorbeeld, maakte HR duidelijk dat iedereen recht heeft op thuiswerk, en dat dit ook terug te vinden is op intranet. Maar wat later ook duidelijk werd, is dat je enkel een addendum voor thuiswerk aan je contract kan krijgen als je directe manager dit goedkeurt. Op deze manier wordt dus duidelijk dat alle medewerkers wel recht hebben op thuiswerk, maar dit in de praktijk vaak toch niet krijgen. Deze discrepanties en problemen met de divisiemanagers hadden wellicht vermeden
72
kunnen worden door de divisiemanagers vanaf het begin bij het proces te betrekken en hen deel te laten uitmaken van de leidende coalitie. Uit de data-‐analyse kon men afleiden dat er geen rolmodellen binnen de directie aanwezig waren. Zij hebben namelijk nog allen een eigen bureau. Wel wordt er gebruik gemaakt van thuiswerk onder de directieleden. Dit doet echter uitschijnen dat de directie van twee walletjes eet: men behoudt de eigen bureau van het traditionele werken en men doet aan thuiswerken van HNW. Op deze manier combineert men alle voordelen en verkrijgt men een erg bevoorrechte situatie. Dit gaat
echter
niet
onopgemerkt
voorbij
bij
de
medewerkers.
Op niveau van de divisiemanagers zijn er wel rolmodellen aanwezig. Dit, zoals reeds uitgebreid besproken, is wel erg afdelingsafhankelijk. Alle divisiemanagers zitten namelijk wel op landschap, maar niet allemaal ondersteunen zij de andere principes van HNW waardoor zij zich hier dan ook niet naar gedragen. Betrokkenheid is volgens de literatuur een erg belangrijk gegeven, en dit zeker op vlak van de inrichting van het kantoor. Organisatie B betrok telkens de Business managers van elke afdeling hiervoor. De business managers werden verondersteld in dialoog te gaan met de mensen van de afdeling waar zij actief in waren. Zoals reeds in de kritische reflectie bij de Organisatie A-‐case, vermeldt de literatuur geen grenzen aan betrokkenheid, en spreekt men soms zelfs van het betrekken van ‘alle’ mensen. Bij een bedrijf zoals Organisatie B, waar duizenden mensen werken, lijkt dit echter een onrealistische zaak. Daarom moet deze betrokkenheid in de literatuur misschien verder uitgediept worden om tot een duidelijker en realistischer beeld te komen.
73
V. Conclusie In deze masterthesis werd onderzocht hoe organisaties het HNW implementeren en hoe ze de veranderingen managen die het tot gevolg heeft. Op deze manier werd er getracht om een kritische aanvulling te geven op de ietwat rooskleurige literatuur. Een allereerste bevinding die uit het empirisch onderzoek voortkwam, was dat de onderzochte organisaties het vierde aspect van Baane et al., ‘Flexibele arbeidsrelaties’, niet implementeerden. De organisaties gaven hiervoor twee redenen aan: praktische onhaalbaarheid en een onrijpe wetgeving. Ook werknemers blijken eerder terughoudend voor een contract waarbij verloning volledig gekoppeld is aan geleverde output. Het variabele gedeelte van hun loon, of de bonus, mag wel meer doorwegen, maar ze willen wel een vast loon behouden. Buiten het feit dat de contracten en verloningssystemen niet aangepast werden bij de overschakeling naar HNW, werd er toch, zoals de literatuur het voorschrijft, gewerkt op de vier pijlers van de sociotechniek: mensen, cultuur, structuur en systemen. Een integrale benadering blijkt dus wel degelijk van enorm belang indien men HNW wil implementeren. Een andere bevinding betreft de leidende coalitie van het veranderingsproject HNW. Kotter stelde dat de leidende coalitie van een veranderingsproject naast HR en/of topmanagement ook divisiemanagers moet bevatten. Op deze manier kan men aan een gezamenlijk commitment werken en creëert men meer betrokkenheid (Kotter, 1995, p. 61-‐66). In de empirie bleek geen één van de twee bedrijven de literatuur hierin te volgen. De leidende coalitie bestond uit enkele topmanagers, of uit HR en Facility-‐mensen. Dit leidde tot grote verschillen tussen departementen qua implementatie en begeleiding van werknemers. Wat enorm opviel in het empirisch onderzoek was de afwezigheid van rolmodellen. Directie en senior management blijken het nog steeds moeilijk te hebben met het afstaan van hun bureau. Dit heeft er niet toe geleid dat de implementatie van HNW mislukte of ongelofelijk werd tegengewerkt, maar wel moet men in acht nemen dat medewerkers hier wel degelijk hun bevindingen bij hebben. Zowel in de literatuur als in de empirie wordt het belang van een positieve benadering en het linken van een verandering aan een thema benadrukt. Cadeautjes
74
zoals een startpakket en dergelijke, die een symbolische waarde met zich meedragen, blijken enorm geapprecieerd te worden door medewerkers en stellen de verandering in een positief daglicht. Een andere, erg belangrijke bevinding, betreft de stress die medewerkers ondervinden door het werken op landschapsbureaus. Medewerkers geven aan dat het lawaai dat deze landschapsbureaus met zich meebrengen, een erg slechte invloed heeft op de concentratie en op het stressniveau. De literatuur echter maakt hier geen punt van en zegt dat medewerkers die op landschap werken over het algemeen een hoge graad van privacy rapporteren. Wel moet het gebouw voorzien zijn van voldoende plaatsen waar men geconcentreerd en confidentieel werk kan doen (Becker, e.a., 1994). Deze plaatsen blijken er wel te zijn in de praktijk, maar veel te weinig. Zo goed als alle respondenten vermelden de nood aan extra concentratie-‐ruimtes. Uit bovenstaande bevindingen kan men afleiden dat literatuur en praktijk niet volledig met elkaar stroken. In de realiteit blijkt immers dat bedrijven zowel de theorie inzake het implementeren van HNW als het managen van de daaruit vloeiende veranderingen minder strict toepassen dan dat de literatuur voorschrijft. Aan de andere kant ziet ook de literatuur enkele belangrijke zaken over het hoofd. Tussen theorie en werkelijkheid is er dus nog een aanzienlijke afstand die overbrugd moet worden.
75
VI. Kritische reflectie Gedurende dit onderzoek werd er getracht door een zo kritisch mogelijke lens te kijken. Dit was niet gemakkelijk aangezien er nog niet heel veel literatuur over HNW beschikbaar is. De literatuur die er is, is vaak eerder subjectief en geschreven door een HNW-‐goeroe. Het is dan ook belangrijk om het onderzoek met enkele kritische bedenkingen af te sluiten. Zo moet moet men in acht nemen dat de literatuur HNW omschrijft in de vorm van de perfecte uitwerking en implementatie. Geen enkel element in de uitvoering ontbreekt en alles is voorzien. In de praktijk worden vaak maar delen van het totaalpakket ingevoerd, wat leidt tot andere resultaten. De mens centraal stellen, veel stille ruimtes en andere ruimtes waar men geconcentreerd kan werken installeren, aanpassen van het contract: dit zijn vaak zaken die men in de praktijk niet terugvindt. Hier moet men zich dan toch de vraag gaan stellen of HNW effectief wel draait om het centraal stellen van de mens, en niet om kostenbesparing. Indien bedrijven (en de HNW-‐goeroes) namelijk werkelijk de mens centraal zouden willen stellen, zouden ze hun medewerkers niet op landschapsbureaus laten werken, aangezien dit juist erg veel frustraties en stress veroorzaakt bij diezelfde medewerkers. Wel zouden ze iedereen zijn eigen bureau laten houden, of toch op zijn minst voldoende concentratie-‐ruimtes installeren. De literatuur over HNW stelt ook dat medewerkers verloond moeten worden op basis van hun geleverde output. Bedrijven doen dit echter niet aangezien dit wettelijk en praktisch nog niet haalbaar is. Maar ook hier kan men twijfelen aan het feit of de auteurs van HNW geen belangrijk element uit het oog verloren zijn, namelijk: willen werknemers wel volledig verloond worden op basis van prestaties? Uit het onderzoek bleken mensen redelijk risico-‐avers te zijn, en werd duidelijk dat bijna niemand echt zijn vast loon wou opgeven, omdat een vast loon stabiliteit met zich meebrengt. Indien de managementgoeroes werkelijk de mens centraal hadden gesteld, hadden zij dit beter onderzocht en dit element hoogstwaarschijnlijk laten vallen. Bovendien hadden ze minstens de bedenking moeten maken dat dergelijke fundamentele
veranderingen
inzake
verloning
een
zeer
langdurig
76
veranderingsproces voor alle partijen met zich meebrengen. En dan spreken we nog niet over de wettelijke en praktische haalbaarheid ervan. HNW heeft zeker en vast zijn voordelen. De meeste respondenten waren enorm gebaat met het thuiswerken en de flexibele werktijden. Deze elementen dragen dan ook echt bij aan het comfort van de werknemers. Maar er zijn elementen van HNW die men misschien toch opnieuw dient te bekijken met oog op het belang van de werknemers. Indien men louter uit is op kostenbesparing echter, kan HNW zoals het vandaag is wel een goede oplossing bieden.
77
VII. Aanbevelingen
1. Aanbevelingen voor organisaties Uit bovenstaand onderzoek kan men enkele aanbevelingen afleiden voor organisaties die aan de vooravond staan van de implementatie van HNW. Deze aanbevelingen worden kort toegelicht in onderstaande tabel 12. Tabel 12 Aanbevelingen voor organisaties 1.
De leidende coalitie die het project HNW zal leiden bestaat het best uit enkele senior managers, directieleden, specialisten zoals mensen van HR en de divisiemanagers van alle verschillende departementen. 2. Er dienen voldoende stille ruimtes en andere concentratie ruimtes geïnstalleerd te worden. Hier mag men niet te zuinig in zijn. 3. Alle divisiemanagers dienen getraind te worden en opleidingen te volgen om de veranderingen in hun afdeling goed te begeleiden. 4. Alvorens men aan de inrichting van het nieuwe kantoor begint, gaat men best praten met mensen uit verschillende functies om te weten welke ruimtes zij nodig hebben voor bepaalde taken. 5. Het is erg goed om een thema rond de verandering te bouwen en cadeaus met symbolische waarde te geven om het concept kracht bij te zetten. 6. Directie en senior management geven het best hun bureau op, en gaan ook op landschap zitten, al dan niet in een aparte zone. Bron: Eigen samenstelling op basis van de verworven conclusie
2. Aanbevelingen voor verder onderzoek Dit onderzoek heeft getracht een meer realistisch en praktisch beeld te geven van de implementatie van HNW en het managen van de veranderingen die het tot gevolg heeft. Door het feit dat de literatuur nog heel erg beknopt en eenzijdig is, is er nog veel ruimte, en vooral veel nood, aan verder onderzoek. Zo kan het bijvoorbeeld erg nuttig zijn om het effect van HNW op de productiviteit van werknemers naderbij te bekijken, of meer specifiek naar het effect van thuiswerk of landschapsbureaus op de productiviteit van de werknemer. Ook kan men het verband tussen stress en burn-‐outs en HNW verder onderzoeken. Verder dient er ook zeker verder onderzoek gedaan te worden naar de flexibiliteit die HNW nu werkelijk met zich meebrengt. Ten slotte is het ook niet onbelangrijk om het effect van HNW op de work-‐life balance van de werknemer grondig te onderzoeken.
78
VIII. Bibliografie
Allen. T. J. (1977). Managing the flow of technology: technology transfer and the dissemination of technological information within the R&D organization. Cambridge, MA: MIT press AOS STUDLEY. (2014, March 4). HRWORLD: Hoe HNW en welzijn samenhangen. Retrieved
from
http://www.hrworld.be/hrworld/Hoe-‐HNW-‐en-‐welzijn-‐
samenhangen.html Ashworth, J. (2014, March 31). Managers ‘failing to adapt’ to new ways of working. The Times, p. 58 Aslander, M., Witteveen, E. (2010). Easycreatie-‐De toekomst van werken en organiseren. Den Haag: Sdu Uitgevers. Baane, R., Houtkamp, P., Knotter, M. (2011). Het Nieuwe Werken ontrafeld. Over bricks, bytes & behaviour. Assen: Koninklijke Van Gorcum Battilana, J., Casciaro, T. (2013). The network secrets of great change agents. Harvard Business Review, 91 (7), 62-‐68 Becker, F. D., Quinn, K.L., Rappaport, A. J., & Sims, W. R. (1994). Implementing innovative workplaces: organizational implications of different strategies. Ithaca, NY: Cornell University International Workplace studies program. Becker, F., Rappaport, A. J., Quinn, K. L., Sims, W. R. (1993). New working practices. Benchmarking flexible scheduling, staffing, and work location in an international context. Ithaca, NY: Cornell University International Workplace studies program Becker. F., Quinn, K. L., Callentine, L. U. (1995). The ecology of the mobile worker. Ithaca, NY: Cornell University International Workplace studies program.
79
BELFIUS BANK RESEARCH. (2014, March 4). BELFIUS: Lokale financiën-‐Vergrijzing van de bevolking en uitdagingen voor de lokale besturen. Retrieved from https://www.belfius.be/publicsocial/NL/Media/Fiche%205%20-‐ %20De%20vergrijzing%20van%20de%20bevolking_tcm_31-‐52421.pdf Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: Par CC Blok, M. M., Groenesteijn, L., Schelvis, R., Vink, P. (2012). New ways of working: does flexibility in time and location of work change work behaviour and affect business outcomes? IOS Press, 41, 5075-‐5080 Boschma, J. & Groen, I. (2007). Generatie Einstein: slimmer, sneller, socialer. Communiceren met jongeren van de 21ste eeuw. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Cambré, B. (2014). Het Nieuwe Werken: Luxe of noodzaak. Interview onderzoeksdirecteur en professor Business Research methods aan de Antwerp Management School, 27/02/2014, Antwerp Management School Caruth, D., Middlebrook, B., Rachel, F. (1985). Overcoming resistance to change. S.A.M. Advanced Management Journal, 50 (3), 23-‐27. Coddé, E., (2014). Projectmatige en proactieve aanpak. Profacility magazine, 41, p. 32-‐34. Cools, S. (2014, February 19). Als het nieuwe werken ook continu werken wordt. De Standaard, p. 14-‐15 CREANDO. (2014). Slimmer werken meer dan een fijne werkplek. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-‐nieuw/slimmer-‐werken-‐meer-‐dan-‐een-‐fijne-‐ werkplek/
80
CREANDO. (2014). Werken kan je gelukkiger maken. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-‐nieuw/werken-‐kan-‐je-‐gelukkiger-‐maken/ CREANDO. (2014). Werkvormen. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-‐ nieuw/werkvormen/ CREANDO. (2014). Zelfsturing. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-‐ nieuw/zelfsturing/ CREANDO.
(2014).
Zet
je
medewerkers
centraal.
Retrieved
from
http://www.creando.be/nl/intro-‐nieuw/zet-‐je-‐medewerkers-‐centraal/ De Pous, V. A., van der Wielen, J. M. M. (2010). Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Ten Brink, Meppel: Uitgeverij TIEM De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., Benders, J., Van Hootegem, G. (2013). Wat werkt van het Nieuwe Werken? Het nieuwe werken en het innovatief gedrag van werknemers. Leuven: HIVA-‐onderzoeksinstituut voor arbeid en samenleving Den Hengst, M., de Leede, J., de Looze, M., Krause, F., Kraan, K. (2008). Werken op afstand. Virtuele teams en mobile werken. Hoofddorp: TNO kwaliteit van Leven. Dewulf, P. (2014). Van citroenloopbaan naar olijfboomcarrière. Knack Carrièregids. Retrieved
from
http://www.antwerpmanagementschool.be/media/469331/20121015_van_citroenl oopbaan_naar_olijfboomcarri_re_b_cambr__knack_carri_regids.pdf Dubois, A., Gadde, L. (2012). Systematic combining: an abductive approach to case research. Journal of Business Research, 55, 553-‐560
81
Elgersma, E. (2014). Er wordt te simpel gedacht over Het Nieuwe Werken (Video). Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/er-‐wordt-‐te-‐simpel-‐gedacht-‐het-‐ nieuwe-‐werken/ Ford, D. J., Ford, W. L., D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: the rest of the story. Academy of Management Review, 33 (2), 362-‐377. Gerritsen, S. (2014). 7x de ‘Ja, maar’ van Het Nieuwe Werken Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/7x-‐de-‐ja-‐maar-‐van-‐het-‐nieuwe-‐werken/ HAVANZ. (2014, April 8). HAVANZ: Sociotechniek nader uitgelegd. Retrieved from http://www.havanz.nl/publicaties.htm Herold, D. M., Fedor, D. B. (2008). Change the way you lead change: Leadership strategies that really work. Stanford, CA: Stanford University Press. HRSQUARE. (2014). Succes van het ‘nieuwe werken’ kalft af. Retrieved from http://www.hrsquare.be/nl/nieuws/5977/succes-‐van-‐het-‐nieuwe-‐werken-‐kalft-‐ af?msg=fab8afe2e6f798d53bc03d592531c80b Janissen, W. (2014). Het Nieuwe Werken implementeren? Vijf praktische adviezen. Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-‐nieuwe-‐werken-‐implementeren-‐ 5-‐praktische-‐adviezen/ Karasek, Jr., Robert, A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, p. 285-‐308. Kotter, J., P. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, March-‐April, p. 59-‐67 Lawson, E., Price, C. (2003). The psychology of change management. London: McKinsey & Company.
82
Meaney, M., Pung, C. (2008). McKinsey Global Survey Results: Creating organizational transformations . London: McKinsey & Company. Morano, A., M. (1977). How to manage change to reduce stress. Management Review, 77 (66), 21-‐25 Mortelmans, D. (2007). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Leuven: Uitgeverij Acco ORGANISATIE
A.
(2014).
Over
Organisatie
A.
Retrieved
from
http://www.xxxxxxxxxxxxxxxx.be/over-‐xxxxxxxxxxxxxxxx ORGANISATIE B. (2014). Profiel. Retrieved from http://www.xxx.com/Over-‐ ons/Profiel-‐Fast-‐facts/Profiel.htm Peltzer, P. (2012). Hoera, reorganiseren! En ik dan? Zaltbommel: Uitgeverij Thema PM CLUB. (2014). Presentatie Bart Cambré: Het Nieuwe Werken: Luxe of Noodzaak? Retrieved from http://www.pmclub.be/files/presentatie_bcambre.pdf PWC. (2014). Een verkenning van macro-‐economische effecten van Het Nieuwe Werken. Retrieved from http://www.accountancynieuws.nl/Uploads/Files/rapport-‐ economische-‐baten-‐hnw.pdf Respondent 1 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme HR-‐manager uit Organisatie A, 26/02/2014, Organisatie A, Antwerpen Respondent 1 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme HR-‐manager uit Organisatie B, 20/03/2014, Organisatie B, Brussel
83
Respondent 2 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie A, 27/03/2014, Organisatie A, Antwerpen Respondent 2 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie B, 14/04/2014, Organisatie B, Brussel Respondent 3 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie A, 27/03/2014, Organisatie A, Antwerpen Respondent 3 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie B, 30/04/2014, Organisatie B, Brussel Respondent 4 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie A, 27/03/2014, Organisatie A, Antwerpen Respondent 4 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anononieme werknemer uit Organisatie B, 04/05/2014, Organisatie B, Antwerpen Robertson, M., Vink, P. (2012). Examining new ways of office work between the Netherlands and the USA. IOS Press, 41, 5086-‐5090 Rosen, N. (1989). Teamwork and the Bottom Line : Groups make a difference. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
84
Ruth,
N.
(2014).
The
Kübler
Ross
Change
Curve.
Retrieved
from
http://www.mycvandme.co.uk/blog/the-‐kubler-‐ross-‐change-‐curve.html Shin, J., Taylor, M. S., Seo, M. (2012). Resources for change: the relationships of organizational inducements and psychological resilience to employees’ attitudes and behaviors toward organzational change. Academy of Management Journal, 55, 727-‐ 748 Vakola, M., Nikolaou, I. (2005). Attitudes towards organizational change. What is the role of employees’ stress and commitment? Employee Relation, 27 (2), 160-‐174 Van de Ven, A. H., Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20, 510-‐540 Van Dijk, R., Van Dick, R. (2009). Navigating organizational change: change leaders, employee resistance and work-‐based identities. Journal of change management, 9 (2), 143-‐163 Van Dyck, F. (2014, April 5). En-‐en-‐generatie. De Standaard. Retrieved from http://www.standaard.be/cnt/dmf20131220_00897694 VERMEULE, A. (2013, November 20). 10 tips om meer profijt te hebben van Het Nieuwe Werken. Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/10-‐tips-‐het-‐ nieuwe-‐werken-‐meer-‐profijt/ VESOC. (2014, March 4). Pact 2020: Een nieuw toekomstpact voor Vlaanderen-‐20 doelstellingen. Retrieved from http://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/pact-‐ 2020-‐een-‐nieuw-‐toekomstpact-‐voor-‐vlaanderen-‐20-‐doelstellingen Vink, G., Kuiken, B. (2014). Maak individuele groeiplannen. Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/maak-‐individuele-‐groeiplannen-‐krhnw/
85
Vinson, M., Pung, C. (2006). Organizing for succesful change management: A McKinsey Global Survey. London: McKinsey & Company. Zell, D. (2003). Organizational change as a process of death, dying, and rebirth. Journal of Applied Behavioral Science, 39, 73-‐97
86
IX. Bijlagen
Bijlage 1-‐Vragenlijst Interviews HR-‐managers
Kernwoorden -‐concrete inhoud HNW in dit bedrijf -‐Verloop en implementatie -‐Weerstand -‐Communicatie -‐Verloning -‐Kostenbesparing -‐Directie -‐Succesfactoren -‐Betrokkenheid medewerkers -‐Gedragscode/voorwaarden -‐Vertrouwen -‐Verandering in cultuur -‐verandering in leiderschap -‐persoonlijke opinie
Uitgewerkte vragen (Back up) Wie gaf de aanzet voor HNW? àWie introduceerde het? àWat deed de rest van de directie overstag gaan? HNW is heel breed. Welke aspecten hebben jullie à voor & nadelen per aspect, het waarom à reacties/weerstand per aspect Wat was de allereerste stap? Hoe ging het verdere verloop allemaal in z’n gang? Heeft de directie zelf ook de overstap gemaakt? à Wat was hun reactie? à Wat was de reactie van het personeel personeel? à Beïnvloedde dit het proces? Wat was de leiderschapsstijl hier voor de implementatie van HNW? Wat was de leiderschapsstijl tijdens de implementatie van HNW? Wat was de leiderschapsstijl na de implementatie van HNW? Hoe verliep de communicatie?
toegepast?
87
à Zijn er speciale extra’s of efforts gedaan? Hoe hebben jullie de medewerkers betrokken bij het inrichten van het kantoor? Wat zijn volgens u succesfactoren van een implementatie van HNW? Hoe was jullie organisatiecultuur voor de implementatie van HNW? Hoe was jullie organisatiecultuur na de implementatie van HNW? Wat waren de oorzaken van weerstand of reactie bij de werknemers? à Hoe werd dit geuit dan? Wat waren de oorzaken van weerstand of reactie bij de directie? à Hoe werd dit geuit dan? Hoe werden deze reacties opgevangen? à Wat werd hiermee gedaan? Op welke manier werkt HNW voor jullie kostenbesparend? Welke aanpassingen hebben jullie aan het verloningssysteem gedaan? à Overal lees je: verloning is nu obv output en prestatie ipv van op aantal uren. Hoe pas je zoiets nu concreet toe? à Traditionele prestatie indicatoren zoals aanwezigheid en werkgedrag vallen weg, welke komen in de plaats? Of hoe lost men dit op? Is er een nieuwe gedragscode opgesteld? Zijn er nieuwe voorwaarden? àHoe ziet deze gedragscode eruit? àWat zijn deze nieuwe voorwaarden? Hoe delen medewerkers hun tijd nu in vandaag? à Wat zijn de verschillen met vroeger? Zijn er mensen afgehaakt door de verandering? àWaarom was dit dan? Werden er speciale acties ondernomen om te werken op vertrouwen? Zo ja, dewelke? Zou u het opnieuw doen? Welke dingen zouden beter verlopen kunnen hebben? à Wat was hier de oorzaak van? Wat moet er vandaag nog aangepast worden? Zijn er achteraf nog bevragingen geweest en zo ja, wat kwam hier dan uit?
88
Bijlage 2-‐ Vragenlijst Interviews Medewerkers Kernwoorden -‐concrete inhoud HNW in dit bedrijf -‐Verloop en implementatie -‐Weerstand -‐Communicatie -‐Verloning -‐Kostenbesparing -‐Directie -‐Succesfactoren -‐Betrokkenheid medewerkers -‐Gedragscode/voorwaarden -‐Vertrouwen -‐Verandering in cultuur -‐verandering in leiderschap -‐persoonlijke opinie Uitgewerkte vragen (Back up)
Wat houdt HNW in jullie bedrijf concreet in? Wat is volgens u de aanleiding geweest om over te schakelen op HNW? Hoe kwamen jullie te weten dat jullie gingen overschakelen op HNW? Wanneer was dit? Was dit ruim voor de effectieve implementatie of volgde dit vrij snel?/ Hoe lang vooraf was dit voor de implementatie? Door wie werd dit aangekondigd? HNW is heel breed, welke aspecten zijn bij jullie van toepassing? à Wat zijn de voordelen en nadelen per aspect vindt u? Hoe begon men aan de effectieve implementatie/ omschakeling? à Hoe voelde u zich hierbij? àHoe reageerde u hierop? àWat deed dit met u? àWat dacht/vond u hiervan? Toen u voor het eerst op de hoogte werd gebracht over de verandering die op til was, hoe voelde u zich daar dan bij? àHoe reageerde u hierop? àWat deed dit met u? àWat dacht/vond u hiervan?
89
Hebt u dit geuit? Bij wie hebt u dit geuit? Had u het gevoel dat men naar u luisterde? àOp welke manier dan? Hoe ging het verdere verloop allemaal in z’n gang? Heeft de directie zelf ook de overstap gemaakt? à Wat vindt u daarvan? Hoe werd u voor de implementatie gemanaged? Hoe werd u tijdens de implementatie gemanaged? Hoe werd u na de implementatie gemanaged? Hoe verliep de communicatie over deze verandering? Door wie werd de communicatie gedaan? àVia welke kanalen vernam u dingen? Was er plaats voor discussie? à Zo ja, Over wat gingen die discussies dan? Door wie werden deze discussies geïnitieerd? Wat waren de gevolgen of de oplossingen die uit deze discussies vloeiden? Werd u betrokken bij het invullen van deze verandering? Of bij bepaalde aspecten? (bv. Kantoorinrichting) àZo ja, op welke manier dan? Wat waren moeilijkste dingen voor u tijdens deze verandering en waarom? àHebt u dit geuit? àAan wie? àWat waren de reacties op uw uitingen? Hoe reageerde de manager hier op? Moest u de leidinggevende zijn van het project HNW, hoe zou u het dan aanpakken? Wat zijn de succesfactoren van de implementatie van HNW volgens u? Welke dingen heeft men over het hoofd gezien bij de verandering?
90
Voelde u zich soms misnoegd over bepaalde momenten? àWaarom? Hoe zou u deze organisatie omschrijven? àHoe gaat het er hier aan toe dagdagelijks? àWat is er belangrijk voor deze organisatie? àWat is jullie bedrijfscultuur? Is dit veranderd na de implementatie? In welke zin? HNW houdt in dat men meer gestuurd wordt op output ipv op werkuren. àHoe voelt u dit aan? àWorden er nu andere targets gesteld? Zo ja, op welke manier? àWat vraagt dit van u? àWas dit moeilijk? àHebt u dit geuit? Zijn er verschillen qua verloning of qua contract sinds HNW? àZo ja, welke verschillen? àWat heeft u het liefste? àOp welke manier zou u het liefst verloond worden? Traditionele prestatie indicatoren zoals aanwezigheid en werkgedrag vallen weg, maar welke zijn er in de plaats gekomen? Hebben jullie tools om dit vlotter te laten verlopen? (bv. Dashboards). àHoe kijkt u hier op neer? Is er een nieuwe gedragscode omtrent HNW? àWat vindt u daarvan? Wat zou u toch anders hebben zien verlopen? Wat zou op deze moment ander willen zien? Wat wou u anders zien verlopen tijdens de veranderingen? Hoe deelt u uw tijd in sinds HNW? àVerschilt dit van de situatie voor HNW? Hoe kijkt u aan tegen vertrouwen binnen dit bedrijf? àHoe denkt u dat uw leidinggevenden hier tegenaan kijken? Op welke manier voelt u vertrouwen? Zijn er mensen afgehaakt door deze verandering?
91
àWaarom was dit dan? Werkte u liever op de oude manier of liever volgens HNW? àWaarom? Werden er achteraf nog bevragingen gedaan over de toestand en tevredenheid van de medewerkers? à Indien ja, wat waren de resultaten hieruit? En hoe hebt u deze bevraging ingevuld? àIndien nee, in welke mate denkt u dat zo’n bevraging nuttig kan zijn? Hoe ervaarde u stress voor de implementatie van HNW? Hoe ervaarde u stress tijdens de implementatie van HNW? Hoe ervaart u stress vandaag? àWat zijn de verschillen met vroeger (voor de implementatie van HNW)? Welk acties rond HNW worden er vandaag nog ondernomen? Wat vindt u van het onderhoud van de veranderingen? Welke aspecten vindt u goed en welke aspecten zou u schrappen uit HNW? Hoe kijkt u nu terug op het proces van de omschakeling? Hoe kijkt u in het algemeen op het concept HNW?
92
Bijlage 3-‐ Verklaring op woord van eer Ik verklaar dat ik deze aan de Faculteit TEW ingediende masterproef zelfstandig en zonder hulp van andere dan de vermelde bronnen heb gemaakt. Ik bevestig dat de direct en indirect overgenomen informatie, stellingen en figuren uit andere bronnen als zodanig aangegeven zijn in overeenstemming met de richtlijnen over plagiaat in de masterproefbrochure. Ik bevestig dat dit werk origineel is, aan geen andere onderwijsinstelling werd aangeboden en nog niet werd gepubliceerd. Ik ben mij bewust van de implicaties van fraude zoals beschreven in artikel 18 van het onderwijs-‐ en examenreglement van de Universiteit Antwerpen. (ww.ua.ac.be/oer) Datum 23/05/2014 Plaats Antwerpen Naam Valérie Aelbrecht Handtekening Valérie Aelbrecht
93
