Renoveren
of opnieuw beginnen?
Inhoud • Aangenaam • Wat speelt er? • Terug naar de basis • Organisatiefilosofie
• Casus STMG • Conclusie
2
Aangenaam Vebego
Familiebedrijf
Vebego in de zorg
Met meer dan 70 jaar ervaring
Met meer dan 50 jaar ervaring
• Actief in 4 Europese landen
• Assist, Hago Zorg en EMC
• Ruim 40.000 medewerkers
• Ruim 11.000 medewerkers
• Omzet van € 1.062 miljoen
• Omzet van € 261 miljoen
• 25 samenwerkingsverbanden
Facility services Publieke sector Gezondheidszorg 3
Aangenaam Assist
Gestart in 2007 In de hulp bij het huishouden
“Assist ontwikkelt bedrijfs- en ICT-modellen voor de zorg, gericht op een slimme en efficiënte inrichting van organisaties. Op basis van deze modellen gaan wij langdurige samenwerkingsverbanden aan met zorgaanbieders. Deze samenwerkingsverbanden krijgen vorm in een nieuw en volledig zelfstandig bedrijf, waarin de betreffende activiteit wordt ondergebracht en wordt georganiseerd conform de uitgangspunten van onze modellen”
• Landelijk actief
• Ruim 8.000 medewerkers
• 14 samenwerkingsverbanden
• Ruim 39.000 cliënten
• 1 eigen thuiszorgorganisatie
• Omzet van € 187 miljoen
4
Aangenaam Assist
Strategische uitgangspunten Toekomstbestendig organiseren
Samenwerkingsverband
Eigen label (100%)
Niet rechtstreeks op de markt
Daar waar samenwerking niet mogelijk is
Strategisch partner op regionaal niveau
Geen concurrentie met bestaande partners
In aparte eenheid met eigen backoffice
Regionale speler onder een landelijk label
Samenwerking in de breedte
Maatschappelijk verantwoord rendement
5
Onze samenwerkingsverbanden
6
Wat speelt er?
De markt is volop in ontwikkeling Zorgaanbieders staan voor tal van uitdagingen
• Tarieven en volumes dalen
• Cultuurprobleem in teams en backoffice
• Personeelskosten (cao) stijgen
• Hospitalisering cliënten en personeel
• Hoge indirecte kosten (overhead)
• Personeel kan verzakelijking niet aan
• ICT is niet/beperkt marktgericht
• Veranderende rol wijkverpleegkundige
• Is zorg geschikt voor marktwerking?
• Kredietverstrekking banken wordt onzeker
• Overproductie wordt niet betaald • Cliëntstops zijn onafwendbaar • Einde van het representatiemodel • Onprofessionaliteit zorginkopers
7
Wat speelt er?
De markt is volop in ontwikkeling Zorgaanbieders staan voor tal van uitdagingen
De overheid
bespaart op het budget en zet dit onder forse druk
Zorgverzekeraars
passen marktwerking toe die geen marktwerking is, leggen zorgaanbieders hoge kortingen op en bouwen eigen buffers
Zorgaanbieders
zien intramuraal volume dalen (budgetoverschot) en extramuraal volume stijgen (budgettekort), terwijl budgetoverdracht uitblijft
“We hebben niets geleerd van de Wmo-markt”
8
Terug naar de basis
Pas op de plaats Renoveren of opnieuw beginnen? Of zelfs afstoten?
• Wat ben ik en wat zijn mijn strategische uitgangspunten? • In hoeverre ga ik mee met de ontwikkelingen in de markt? Wat is acceptabel? • Ga ik cliënten van bepaalde zorgverzekeraars per definitie weigeren? • Neem ik deel aan de discussie over overproductie? Of lever ik geen overproductie? • Hoe kan ik mijn dienstenaanbod continueren? Of dien ik diensten af te stoten?
9
Volmondig ‘NEE’
tegen de macht en monopoliepositie van zorgverzekeraars
Volmondig ‘JA’
tegen een markt waarin wij zelf achter het stuur zitten
Terug naar de basis
Pas op de plaats Renoveren of opnieuw beginnen? Of zelfs afstoten?
• Wie ben ik en wat zijn mijn strategische uitgangspunten? • In hoeverre ga ik mee met de ontwikkelingen in de markt? Wat is acceptabel? • Ga ik cliënten van bepaalde zorgverzekeraars per definitie weigeren? • Neem ik deel aan de discussie over overproductie? Of lever ik geen overproductie? • Hoe kan ik mijn dienstenaanbod continueren? Of dien ik diensten af te stoten?
Volmondig ‘NEE’
tegen de macht en monopoliepositie van zorgverzekeraars
Volmondig ‘JA’
tegen een markt waarin wij zelf achter het stuur zitten
10
Organisatiefilosofie
“Per productmarktcombinatie een apart bedrijf”
RvB Organisatie
Organisatie Vastgoed
Facilitair Organisatie Flexpool
Organisatie Multidisciplinaire behandeldienst
11
Wlz
Organisatie Thuiszorg
Organisatie Wmo
Organisatiefilosofie
Uitgangspunten
Omzet
Dekkend tarief voor kosten, rendement en innovatie Geen overproductie, tenzij toezegging vergoeding (100%) Budgetkorting vertalen in vermindering aantal cliënten De besparing op volume zal ooit stoppen (uren/cliënt)
Directe organisatie
Lagere deskundigheden vallen af Tekort aan hogere deskundigheden Veranderend speelveld voor uitvoerende teams Dehospitalisering van cliënten én medewerkers
12
Organisatiefilosofie
Uitgangspunten
Indirecte organisatie
Bedrijfsmatige i.p.v. zorggerichte cultuur Werken met op de markt afgestemde ICT Faciliterend aan indirecte en directe organisatie Reduceren van het aantal FTE met 50% Procesgericht i.p.v. taakgericht organiseren Inkoop diensten en producten bij zusterbedrijven
Algemene organisatie
Bedrijfsmatig inrichten Reduceren van de kosten met 50% Doorbelasting centraal apparaat is marktconform
Rendement
13
Ca. 6%
Casus
Stichting Thuiszorg Midden-Gelderland (STMG)
Acute liquiditeitsonzekerheid
Voorkomen van een faillissement Maandelijks verlies van € 400.000,-
• Hoog opgelopen ziekteverzuim
• Sterk gedaalde productiviteit • Ontbreken van structuur en cultuur
• Kosten niet in lijn met de omzet - € 55 miljoen in 2013 en € 26 miljoen in 2015 - 85 medewerkers zowel in 2013 als in 2015 - Disbalans indirect personeel en direct personeel
“Grote onrust en onzekerheid bij cliënten en medewerkers”
15
Strategische uitgangspunten
• Thuiszorgaanbieder met intramurale relatie • Een centrale en facilitaire wijkorganisatie • Toekomstbestendig organiseren met rendement • Alleen rendabele Wmo-omzet (halvering omzet) • Alleen rendabele thuiszorgomzet (reductie omzet) • Investeren in innovatie, cliënten en medewerkers
16
Strategische uitgangspunten
Actiepunten
Omzet
Inschrijven op rendabele tarieven (Wmo) Zorginkoop op rendabele tarieven (Zvw en Wlz) Afstoten subsidies die meer kosten dan opleveren Ter discussie stellen bovenregionale zorg
Directe kosten
Oplossen mismatch in lagen en gewenste deskundigheden Deskundigheden conformeren aan cao en opleidingen Aanpakken cosmetische en intransparante functiebenamingen Ontwikkelen en opzetten van ontbrekende functiehuis Verloning in lijn brengen met verschillende deskundigheden Testen geschiktheid wijkverpleegkundigen voor nieuwe rol Sturen op cliënt- en kantoorgebonden werkzaamheden Implementeren ondersteunende en marktgerichte ICT Ontwikkelen van en starten met cultuurprogramma
17
Strategische uitgangspunten
Actiepunten
Indirecte kosten
Iedereen boventallig verklaard Beperken kosten van afvloeiing
Algemene kosten
Reduceren van de kosten met 50% Volledig zelfstandig (verplichte winkelnering)
Geen concernkosten cq. doorbelastingen
Rendement
Van negatief naar positief Eerste jaar: halveren van verlies Tweede jaar: realiseren van rendement Derde jaar: realiseren van beoogde rendement
18
Strategische uitgangspunten
Actiepunten
Indirecte organisatie
Iedereen boventallig verklaard Beperken kosten van afvloeiing
Algemene organisatie
Reduceren van de kosten met 50% Volledig zelfstandig (verplichte winkelnering) Geen concernkosten cq. doorbelastingen
Rendement
Van negatief naar positief
Eerste jaar: halveren van verlies Tweede jaar: realiseren van rendement Derde jaar: realiseren van beoogde rendement Investeren in sociaal plan, ICT, externe deskundigheid en transitie (opleidingen, cultuur en innovaties)
19
Conclusie
• Wat ben ik en wat zijn mijn strategische uitgangspunten? Ik wil zorgaanbieder zijn in een markt waarin ik zelf achter het stuur kan zitten
• In hoeverre ga ik mee met de ontwikkelingen in de markt? Wat is acceptabel? Welk ondernemersrisico loop ik? Ik zal enkel zorg verlenen indien hier rendabele tarieven tegenover staan
• Ga ik cliënten van bepaalde zorgverzekeraars per definitie weigeren? Ja, indien de tarieven van deze zorgverzekeraars niet rendabel zijn. Voor het kunnen voeren van een gezonde bedrijfsvoering dien ik inzicht te hebben in de daartoe minimaal benodigde tarieven
• Neem ik deel aan de discussie over overproductie? Of lever ik geen overproductie? Enkel op basis van contractafspraken met zorgverzekeraars lever ik productie en overproductie
• Hoe kan ik mijn dienstenaanbod continueren? Of dien ik diensten af te stoten? Dit is een jaarlijks wederkerende vraag. Derhalve dien ik mijn organisatie zodanig in te richten, dat ik op basis van de ontwikkelingen in de markt al dan niet afscheid kan nemen van productmarktcombinaties
20
Conclusie
Renoveren én opnieuw beginnen Toekomstbestendig organiseren • Renoveren van de directe organisatie
• Opnieuw beginnen met de indirecte organisatie
“Houd de macht in eigen hand en niet bij derden”
21
Samen helpen we de
zorg vooruit
