www.avs.nl
Beginnen met beloningsbeleid of niet? Sinds de eerste afspraken over integraal personeelsbeleid wordt er al gesproken over prestatiebeloning en competentiebeloning. In de praktijk komt een schoolspecifiek beloningsbeleid echter nog nauwelijks voor. Er is ook weinig over bekend en de regelgeving loopt nog een beetje achter. In dit artikel wordt de zin en onzin van een beloningsbeleid besproken en geven we een aantal overwegingen om er wel, of juist niet, toe over te gaan. U vindt een overzicht van beloningsinstrumenten en een checklist die u kunt gebruiken om te zien of u er wel aan moet beginnen. Schoolbudgetten De scholen kregen begin dit schooljaar ‘schoolbudgetten’ van minister Hermans. Hij vertelde erbij aan de pers dat het geld genoeg was om 20 procent van de basisschoolleraren te promoveren naar schaal Leraar B (de oude schaal 10). Gewone basisscholen krijgen 241 gulden per leerling, onderwijskansenscholen, sbo-scholen en speciale scholen nog meer om te investeren in ‘ontwikkeling en ondersteuning’ op de school (zij hebben immers ook meer personeel). De minister vertelde er niet bij dat van het geld veel verschillende zaken betaald moeten worden. Zoals de bestaande nascholingsplannen, een deel van de uitgaven voor management, ondersteuning en arbocontracten. Ook moeten scholen salaris gaan betalen aan leraren-in-opleiding en extra periodieken voor herintreders die in de komende jaren hun opgelopen salarisachterstand mogen inhalen. Tot slot is het betaald ouderschapsverlof ingevoerd. Desondanks geven de schoolbudgetten (voluit: “Schoolbudget voor ontwikkeling en ondersteuning”) scholen meer ruimte om nieuwe initiatieven in het personeelsbeleid te nemen. Zoals het invoeren van beloningsverschillen. Alle leerkrachten naar schaal B, of zelfs maar 20 procent ervan, lijkt ons echter geen goed idee. De school moet haar schaarse middelen niet gebruiken om algemene achterstanden in te halen. Schoolleiders moeten niet het overheidsbeleid corrigeren, maar eigen beleid maken. Beleid dat de onderwijskwaliteit dient in de eigen school. Dat verschilt per schoolsoort, regio en organisatiecultuur. Verwacht dus niet dat uw collega’s een hogere schaal verdienen of kunnen claimen omdat u hen wat taakuren laat vervullen of wat meer doet aan leerlingzorg. En ook al bent u het met hen eens dat het CAO-salaris te laag is, dat wil nog niet zeggen dat het aan de school is hierop een correctie toe te passen. Voor beloningsdifferentiatie zijn andere, betere redenen. Wat is beloningsdifferentiatie? Beloningsdifferentiatie is het binnen een organisatie verschil maken tussen individuele werknemers in de looncomponent van de arbeidsvoorwaarden op andere gronden dan verschillen in de te vervullen functies. Met andere woorden, de werkgever volgt niet zonder meer de salarisschalen en het salarisverloop uit de landelijke CAO, maar voegt daar met behulp van een eigen beloningsbeleid componenten aan toe. Bij beloningsdifferentiatie gaat het om verschillen in salaris (niet in taakuren of verlof) waarover het bestuur beleid maakt en de schoolleiding beslist. Denk aan een hogere schaal, een (tijdelijke) extra toelage, een extra periodieke verhoging, een extra onkosten- of studievergoeding of een eenmalige gratificatie. De werkgever formuleert dit beloningsbeleid op zo’n manier dat extra ontwikkeling, bijzondere kenmerken, een bijzondere prestatie of inspanning van een individu in de organisatie daarmee beloond en gestimuleerd wordt. Beloningsinstrumenten zijn bijvoorbeeld: • Een hogere schaal, extra toelage, extra periodieke verhoging of gratificatie; • extra vergoedingen van voor het werk of voor de ontwikkeling noodzakelijk gemaakte of te maken kosten.
www.avs.nl
Meer speelruimte, maar geen grote wijzigingen Stapsgewijs komt er meer ruimte voor scholen van primair onderwijs om een eigen beloningsbeleid in te voeren. Kenmerkend aan deze benadering is dat het huidige beloningssysteem van het primair onderwijs vertrekpunt is. Het gaat niet om hele grote wijzigingen en evenmin krijgen de schoolbesturen de vrije hand in het bepalen van het salaris van onderwijspersoneel. De bestaande salarisschalen en periodieke verhogingen zijn het uitgangspunt, maar de werkgever krijgt wat meer speelruimte om iets extra’s te doen. Deze gematigde benadering kenmerkt de door werkgevers- en werknemersorganisaties en het onderwijsdepartement gevoerde discussie over aanpassingen aan het functiebouwwerk en het salarissysteem. Het past ook in de grote lijn van het beleid voor het gehele funderend onderwijs, waarin sprake is van geleidelijke vergroting van de autonomie van de instellingen, onder gelijktijdige versterking van rekenschap en verantwoording. Het is maar goed ook dat niet het hele salarissysteem op zijn kop hoeft en dat we het hebben over een geleidelijke ontwikkeling. Dit geeft instellingen de mogelijkheid om zelf gemakkelijker de discussie te voeren over de wenselijkheid van een eigen beloningsbeleid, dicht bij de praktijk van schoolleiders en besturen. Grotere veranderingen zouden waarschijnlijk ook slecht passen bij de cultuur van de sector primair onderwijs, die zich vanouds kenmerkt door zeer platte en informele organisaties en een sterke drang tot gelijkheid. Om het anders te zeggen: lange tijd móchten onderwijsmensen geen verschil maken, nu móeten ze omgaan met verschillen. Maar ten aanzien van beloningsverschillen is men nog uiterst terughoudend. Wat verdien ik eigenlijk? De mogelijkheid van beloningsdifferentiatie jaagt de gemoederen hoog op en scholen zijn nog niet zo happig. Een paar jaar geleden stemden de leden van de Algemene Onderwijsbond het idee van beloningsverschillen tussen teamleden (‘prestatieloon’ volgens hun) nog massaal weg. Maar in een enquête dit najaar onder de AOb-leden bleek meer dan de helft van de leerkrachten juist voorstander van vrijheid voor scholen om wat aan beloningsdifferentiatie te doen. Zijn de juffen en meesters in het primair onderwijs opeens van die geldbeluste carrièrejagers geworden? Dat lijkt ons nou ook weer niet. Veel mensen in het onderwijs zijn zich juist nauwelijks bewust van hun salaris. Weet u wat u precies verdient? Veel schoolleiders bleken verrast dat de eindejaarsuitkering zo hoog uitviel. En rekende u op de CAO-verhoging van 1,25% in januari? Het is eigenlijk vreemd dat zoveel onderwijsmensen wel zeggen dat hun salaris achterloopt bij de markt, maar niet weten hoe hoog het is. Zou het komen omdat je zelf toch geen invloed kunt uitoefenen op de hoogte van je salaris, hoe goed of slecht je je werk ook doet? Nieuwe regels In het onderwijs maakte het nooit zoveel uit welke taken iemand deed, hoe zij ze deed, hoe hard iemand werkte of hoe snel zij zich ontwikkelde. De overheid bepaalde van het begin tot het eind van je loopbaan het salaris en beheerste zo de kosten. Voortaan kan de schoolleiding - als het schoolbestuur dat tenminste wil - de hoogte van de beloning gebruiken als instrument om het personeel te sturen en te motiveren. Herintreedsters die een salarisachterstand hebben opgelopen kunnen wat sneller in hun schaal omhoog (al steggelen de vakbonden en besturenorganisaties in het CAO-PO overleg nog over de manier waarop). Met de komst van zij-instromers komt ook de vraag op wat dit betekent voor de loonontwikkeling van wél ervaren leerkrachten. Ministerie, besturenorganisaties en bonden zijn het over het nut van beloningsdifferentiatie als mogelijkheid eens. Op dit moment wordt afgesproken hóe de regels over beloningsdifferentiatie eruit moeten zien, niet óf ze er moeten komen.
www.avs.nl
CAO-PO 2001-2002 In de huidige CAO-PO staat een afspraak over incidentele beloningsvormen. Deze afspraak is een uitwerking van de artikelen I-P81 (buitengewone toelage), I-P82 (gratificatie, geen bijzonder beleid voor nodig) en I-P89 (toekenning bindingspremie voor personeel aan achterstandsscholen). Dit is het kader waarbinnen het bevoegd gezag ook nu al aan beloningsbeleid kan doen: C17
Incidentele beloningsvormen
1
Indien de werkgever wil overgaan tot het introduceren van incidentele beloningsvormen als bedoeld in de artikelen I-P81 en I-P89 van het Rpbo, formuleert hij hiervoor beleid. In dit beleid wordt aangegeven welke beloningsvormen de werkgever hanteert en in welke gevallen extra beloning kan worden toegekend. Voorts wordt opgenomen binnen welke grenzen de extra beloning zich voltrekt. 2 De werkgever stelt in overleg met de P(G)MR beleid vast en informeert daarover het DGO. In het sociaal jaarverslag geeft de werkgever aan in welke mate en in welke vorm hij gebruik heeft gemaakt van incidentele beloningsvormen. 3 Het toekennen van extra beloningen tast de werkgelegenheid van het zittend personeel in vaste dienst of het personeel in tijdelijke dienst met een uitzicht op een vast dienstverband niet aan. De extra beloning voor een individuele werknemer kan nooit meer bedragen dan 15% van het bruto salaris op jaarbasis. Waarom niet? Tussen werkgevers- en werknemersorganisaties is er dus consensus over beloningsdifferentiatie. Een consensus die zich laat beschrijven als: ‘ja, mits er een goed personeelsbeleid, een goed bestuur en een goed management is, en daarvoor gaan we een toets ontwikkelen’. Bezwaren vanuit het onderwijsveld zijn er ook volop. Deze richten zich vooral op het feit dat je prestaties zo moeilijk kunt meten. Onderwijs maak je toch als team? En wie bepaalt dan dat Marieke een extra periodiek krijgt en Jamila niet? Leidt dat niet tot willekeur? De meeste schoolleiders voeren niet eens beoordelingsgesprekken! Omdat de informatie en vaardigheid over de juiste aanpak ontbreekt en onderwijsmensen soms weinig vertrouwen hebben in het vermogen van de schoolleiding en het bestuur om een objectief oordeel te vellen, schiet het nog niet op met beloningsbeleid. Zolang het bevoegd gezag en het schoolmanagement nog geen uitvoering geven aan deugdelijk integraal personeelsbeleid, is actief beloningsbeleid ook wat de AVS betreft nog een brug te ver. Vandaar dat we ons ook goed kunnen vinden in de CAO-PO afspraak die elders op deze pagina’s vermeld wordt. CAO-PO 2002-2004 Half februari werd er een onderhandelaarsakkoord gesloten over de CAO-PO vanaf 1 augustus 2002. Op dit moment is de raadpleging onder AVS-leden over het resultaat in volle gang. De CAO-PO geeft de kaders van het integraal personeelsbeleid, zoals de afspraken over functioneringsgesprekken, werktijden, akte van benoeming en scholingsbeleid. Als de CAO-PO wordt goedgekeurd betekent dit dat structurele vormen van beloningsbeleid nog even worden uitgesteld in afwachting van een ‘IPBtoets’:
www.avs.nl
Promotiecriteria
“Partijen hebben overeenstemming bereikt over het afschaffen van de promotiecriteria. OCenW kan zich in deze opvatting vinden en vertrouwt er op dat partijen in de CAO-PO afspraken maken over een volwaardig IPB.”
IPB en belonen
“Partijen hebben afgesproken een structurele regeling voor competentiegericht beloningsbeleid te ontwikkelen. Voorwaarde daarvoor is een volwaardig in de praktijk functionerend integraal personeelsbeleid. Kernpunten daarvan zijn onder andere loopbaanontwikkeling, scholing, taakbeleid, bevordering van de mobiliteit, het persoonlijk ontwikkelingsplan en het persoonlijk ontwikkelingsbudget. Partijen willen voor integraal personeelsbeleid (IPB) een toetssysteem ontwikkelen. Meer specifiek voor een verantwoorde invoering van een competentiegericht beloningsbeleid zijn in ieder geval de volgende voorwaarden essentieel: • een deskundig management • een goed functionerend systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken en persoonlijke ontwikkeling • consensus over objectieve criteria en procedures • draagvlak onder het personeel voor de gekozen systematiek • een adequate beroepsgang • duidelijkheid over de verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen bestuur en management op het gebied van beoordelen en de gevolgen ervan voor de individuele beloning Een structurele regeling voor competentiegericht beloningsbeleid kan gefaseerd worden ingevoerd in samenhang met de mate waarin door de werkgever aan integraal personeelsbeleid invulling is gegeven. Afhankelijk van het moment van ontwikkeling zal opname in de CAO-PO plaatsvinden.”
Waarom wel? Veel gehoorde argumenten zijn een beter loopbaanperspectief voor de ‘goeien’. Waardevolle leerkrachten die anders naar het voortgezet onderwijs of naar managementtaken doorstromen. Ook het aanpakken van de personeelstekorten en de (financiële) nadelen zoals reis- en woonkosten in bepaalde regio’s of schoolsoorten is een sterk argument. Belangrijk zijn ook de meer individuele en psychologische argumenten zoals versterken van de trouw aan de instelling of de motivatie van werknemers en het stimuleren van (team)afspraken.
www.avs.nl
Veelgenoemde motieven om beloningsbeleid te maken in de sector primair onderwijs -
-
-
-
verbeteren lange, platte carrièrepatronen (niet als school oplossen); inhalen / herstellen van door landelijk beleid en historische scheefgroei onstane ‘misstanden’ (niet als school oplossen); beter loopbaanperspectief voor ‘de goeien’, deze binden aan het onderwijs; materiële beloning wordt gezien als een belangrijke en ‘moderne’ prikkel tot blijvende taakmotivatie; tekort aan goed personeel in de regio wordt mede veroorzaakt door hoge kosten voor wonen en mobiliteit. Materiële beloning zorgt voor meer binding aan de instelling en compensatie van (financiële) nadelen zoals reis- en woonkosten; prestatie- en competentiebeloning kan de trouw van mensen aan de instelling versterken (tegenargument: supertrouwe leerkrachten liever wat mobieler maken); beloningsdifferentiatie is een middel (sturing) om tot snellere/doelgerichtere competentieontwikkeling binnen de organisatie te komen; de moderne medewerker wil zelf invloed hebben op de arbeidsvoorwaarden.
Vertrouwen Moeten scholen nu massaal tot de grote stap van beloningsbeleid over gaan? Volgens ons raken onderwijsmensen vooral gemotiveerd voor hun werk als hun collega’s en hun leidinggevende vaak en in alle toonaarden laten merken: “Ik waardeer wie je bent. Ik vind het goed wat je doet.” Het gaat dan om aandacht en waardering. Als dat ook in geld wordt uitgedrukt is dat prima. Maar dan moet het eerst goed zitten met het vertrouwen binnen de school in een schoolleiding die ‘verschil kan maken’. Zijn functioneringsgesprekken normaal, wordt er over loopbaanontwikkeling gesproken? Teamleden moeten elkaars inspanningen zien en waarderen, gestimuleerd worden tot samenwerking en persoonlijke ontwikkeling. Als aan die voorwaarden nog niet voldaan is, kan het schoolbudget beter dáárvoor worden ingezet. En misschien past een teamfeest beter bij de teamgeest… Zie ook het artikel ‘De allerleukste dingen voor de mens’ uit Kader Primair van december 2001. Welke instrumenten voor wel doel? We zien vier beloningsinstrumenten die om verschillende redenen en motieven worden ingezet en zich kenmerken door een aantal aspecten. Op dit moment worden alleen de gratificatie en de toelage ondersteund door de regelgeving in het Rechtspositiebesluit en de afspraken in de CAO-PO. In de toekomst wordt ook het geven van extra periodieken mogelijk, maar het is nu nog niet duidelijk of dit al per augustus aanstaande zal zijn. Binnenkort maken de werkgevers en werknemers in het CAO-PO in elk geval nog een afspraak over extra periodieken voor herintreders. Het vierde instrument is de hogere schaal. We noemen hem hieronder als onderwerp van beloningsbeleid, maar strikt genomen is volgens ons sprake van functiedifferentiatie. Dat wil zeggen dat alleen als u vindt dat de organisatie duurzaam een zwaardere functie nodig heeft, u ook tot competentiebeloning door middel van een hogere schaal moet overgaan. U mag derhalve ook hogere kwalificaties en een aparte selectieprocedure toepassen voor die hogere functie. Een instrument dat veel op scholen wordt gebruikt maar dat wij hier bewust buiten beschouwing laten is de (tijdelijke) uitbreiding van de betrekkingsomvang. We zien nogal eens gebeuren dat schoolleiders of andere werknemers bij wijze van extra beloning een overurenaanstelling krijgen. We vinden dit echter een verkeerd instrument voor dat doel. Overurenbetrekkingen zijn per definitie tijdelijk en horen bij een tijdelijk extra grote
www.avs.nl
taakomvang. Je kunt ze niet gebruiken om iemand structureel extra te belonen (al is dat nog zo aantrekkelijk met het oog op het formatiebeslag). Bij formatieve terugloop blijkt bovendien dat zo’n overurenbetrekking de betrokken werknemer geen enkele zekerheid geeft: de per definitie tijdelijke uitbreiding van de aanstelling is de eerste die sneuvelt en wég is de hogere beloning, terwijl de werkzaamheden of omstandigheden die daar aanleiding toe gaven, gewoon blijven bestaan. Daarom raden we u aan om de tijdelijke uitbreiding van de betrekkingsomvang alleen te gebruiken waarvoor zij bedoeld is, en niet voor beloningsbeleid.
www.avs.nl
Overzicht van instrumenten beloningsbeleid Instrument van Wat wordt beloningsbeleid beloond? Schaal Een voor de organisatie gewenst competentieprofiel of speciale functie
Toeslag
Een bijzondere omstandigheid (waaronder schaarsheid) of een bijzondere en zwaardere taak
Periodiek
Een bijzondere individuele ontwikkeling of een duurzaam belang voor het bereiken van de organisatiedoelen Bijzondere gebeurtenis of prestatie
Gratificatie of eenmalige toelage
Met welk motief?
Waaraan gekoppeld? Vasthouden van Aan het gewenste, schaarse competentieprofiel of competenties; aan de functie; zolang concurrentie; beter het profiel nodig is of carrièreperspectief de functie bestaat = bij wg. Bieden Duurzaam, vast aan persoon (arbeidsovereenkomst) Werving en behoud, Gebonden aan de motivatie voor de reden van extra taak, bijzondere beloning, d.w.z. de deelkwalificaties die taak of omstandigheid nodig zijn voor de en dus in tijd taak, zware gebonden aan het werkomstandigheden voortduren van de (bijv. nieuwe school omstandigheid of taak of langdurige waarneming). Motivatie, verdere Aan ontwikkeling en ontwikkelingstraject en betrokkenheid bij of betrokkenheid bij de organisatie van organisatie, liefst ook individu belonen, in afspraken (POP, vergroten of persoonlijk bevestigen ontwikkelingsplan) Belonen van Aan gebeurtenis of bijzondere omstandigheid (veel inspanning, uiten ziekte, jubileum, van waardering, nieuwe school) en dus jubileum eenmalig
Opmerkingen Persoon kan geschiktheid voor de functie of ‘match’ met het gewenste competentieprofiel ook verliezen. Niettemin is ontslag of reorganisatie nodig om duurzaamheid in tijd te doorbreken. Kan alleen door functiedifferentiatie. Of de toeslag tot verworven rechten gaat behoren moet geregeld worden. Telt niet mee voor pensioen, wel voor uitkering.
Eenmalig maar duurzaam, verworven recht dat niet teruggedraaid kan worden. Kan nu nog niet.
Kan ook voor hele team of teamprestatie. Valt onder bijzondere beloningtarief fiscus, telt niet mee voor pensioen.
www.avs.nl
Wanneer wél beloningsbeleid? De vraag die schoolleiders (en schoolbesturen) aan de AVS stellen, is: wanneer is het voor ons verstandig om een beleid en instrumenten voor beloningsdifferentiatie te ontwikkelen? Die vraag hebben we omgedraaid: aan welke voorwaarden moet éérst voldaan zijn? Hieronder noemen we een lijstje voorwaarden om beloningsbeleid succesvol in te voeren. Conditios sine qua non’ : invoeringsvoorwaarden 1. Beloningsdifferentiatie moet – in de zin van het bereiken van doelstellingen meer opbrengen dan het kost. 2. Voorwaarde is dat het systeem van belonen en beoordelen transparant is voor de werknemers; 3. De financiële positie van de organisatie moet over een langere termijn solide zijn 4. Het te kiezen beloningssysteem moet bij de organisatiecultuur passen: - sector primair onderwijs (veel vrouwen, deeltijders, gelijkheid, professionals, kleinschaligheid, ‘teamgevoel’); - mentale modellen over wat motiverend is; - draagvlak binnen eigen organisatie. 5. De beloningsverhoudingen bij het bestuur moeten een belangrijk thema zijn (prioriteit t.o.v. andere beleidsthema’s binnen de school / scholen); 6. Bij de leidinggevenden moet het vermogen tot (objectiveerbaar) beoordelen van prestaties, competenties en inspanningen aanwezig zijn; 7. Er moet vertrouwen binnen de organisatie aanwezig zijn in de integriteit van de systeemeigenaren en hun vermogen hier eerlijk en deskundig mee om te gaan (bestuur en met name schoolleiding genieten het vertrouwen dat hun oordelen kloppen). 8. Het te kiezen systeem en de keuzes die daarbinnen daadwerkelijk gemaakt worden om de éen wel, en de ander niet een extra beloning toe te kennen, moeten inhoudelijk te motiveren zijn vanuit de strategische doelen, visie en missie van de organisatie (ook in die zin transparant). Als binnen uw bestuur aan de bovenstaande voorwaarden wordt voldaan, is het zinvol om energie te steken in een beloningsbeleid. Op de volgende bladzijde hebben we een door de AVS ontwikkelde vragenlijst afgedrukt die u hiervoor kunt gebruiken. Het AVS-Managementcentrum begeleidt schoolbesturen en directieberaden bij het invoeren van integraal personeelsbeleid. Interesse? Bel eens vrijblijvend met Henk Hendriks, directeur AMC: 030-2361010.
