UPGRADEN,RENOVEREN OF HERONTWIKKELEN VAN KANTOREN

Upgraden, renoveren & herontwikkelen van kantoren

UPGRADEN,RENOVEREN OF HERONTWIKKELEN VAN KANTOREN

Net proces en de organisatiemodellen

SB V MRE @Opleiding Universiteit van Amsterdam Jaargang 2000 - 2002

Mastesproof H.J. Houtveen

Begeleider SB V - de heer drs. R.E. F.A. Crassee MRE FRiCS

Upgraden, renoveren & heronfwikkelen van kantoren

Het volgen van een studie binnenje carrière is eigenlijk een project in een proces. Het project studie heeft een duidelijke start, een aantalfasen cijnde de semesters en een eind zijnde de MasterprooJI die nu voor u ligt. Het proces is als het leven, dat infases verloopt die in elkaar overgaan. De fases hebben geen duidelijk begin of eind, worden beïnvloed door m -en externe factoren en de problemen en oplossingen zijn dynamisch. Ook in het leven moeten problemen in een netwerk worden opgelost metje relatie,familie, werk en overige sociale verplichtingen. Zo is ook een parallel te trekken naar een upgrading, renovatie ofherontwikkeling van k a n t e Binnen het gehele proces van bijvoorbeeld een kantoorrenovatie, vinden afionderlijke projecten plaats in de vorm van het ontwerpeiz, de verhuur, marketing, het bouwen e.d., die elkaar beïnvloeden. Ik heb getracht deze te analyseren en te vertalen naar een optimaalproces per upgrading, renovatie of herontwikkeling, Bij mijn vorige werkgever Kamerbeek Vastgoed te Amersfoort heb ik een aanvang gemaakt met de scriptie en ben injuni 2002 als senior Planontwikkelaar begonnen bij WPM Planontwikkeling kantoren, waarbij deze scrptie een onderlegger vormt voor het proces- en projectmanagement. Ten slotte een woord van dank aan mijn vriendin Liesbeth die mij tweejaar heeft moeten missen en mijn kinderen Robin en Jochem, die hun vader weer leren kennen. Ook een woord van dank aan de heer Rob Crassee, die sturing gaf aan mijn onderzoek en constructieve opmerkingen maakte.

H.J Houtveen Juli 2002.


SAMEWATTING In hoofdstuk 1 De Probleemanalyse wordt aangegeven dat het proces van een renovatie of herontwikkeling een ingewikkeld proces is en in dit proces zijn veel tegengestelde belangen. De ontwikkelingen in de markt, de wensen van huurders en eisen van beleggers en een risicofactor zorgen ervoor dat veel projecten niet van de grond komen. In de onderzoeksvraag wordt getracht een brug te slaan tussen de principes van proces-en projectmanagement naar een optimaal proces en organisatiemodel. Het volgende hoofdstuk gaat kort in op het assetmanagement bij een belegger, omdat het proces moet worden afgestemd op de organisatiestructuur en wensen van de opdrachtgever. Ook worden een aantal scenario's genoemd als keuze indien niet het gewenste rendement wordt gehaald. Het derde deel Upgrading, Renovatie en Herontwikkeling behandeld de definities. om een duidelijk kader te stellen van de activiteiten behorend bij de benaming. Tevens is onderzocht welke aanleidingen er zijn voor een belegger om een gebouw te verbeteren (top-down) en voor een huurder (bottom-up). Indien deze aan elkaar gekoppeld worden geeft dit een beslismodel voor de opdrachtgever om een verantwoorde keuze te maken. Ook de actoren en hun rol worden omschreven, dit is van belang omdat per procesmodel verschillende actoren worden ingezet. Tevens wordt een toetsingskader omschreven waaraan een (optimaal) procesmodel moet voldoen. Dit is speelt een rol aangezien in het 5e hoofdstuk deze criteria met de inzichten van het proces- en projectmanagement uit hoofdstuk 4 nodig zijn om een optimaal procesverloop en organisatiemodel te kunnen samenstellen. Zoals eerder genoemd behandeld hoofdstuk 4 het proces -en projectmanagement, waarbij het proces een maatpak moet zijn en geen confectiepak. Ook wordt kort ingegaan op het huidige bouwproces en aangegeven waarom bouwers nog achterlopen op bijvoorbeeld de auto-industrie, waarbij procesoptimalisatie hoog in het vaandel staat. Dit is van belang aangezien in een renovatie of herontwikkeling de invloed van de aannemer zeer groot is. Tenslotte worden nog een aantal bouworganisatiemodellen omschreven, die als basismodel kunnen worden gebruikt. In hoofdstuk 5 wordt aan de hand van de geselecteerde actoren, het eerder beschreven toetsingskader en de inzichten vanuit het proces- en projectmanagement een optimaal model geconstrueerd voor een upgrading, renovatie of herontwikkeling van een kantoor. Het model wordt als een stroomschema weergegeven met een bijbehorend organisatiemodel en de opeenvolgende fasen worden benoemd. Hoofdstuk 6 geeft de eindconclusies en aanbevelingen.


INHOmSOPGAVE VOORWOORD

o

SAMENVATTING

l 1.1 1.2 1.3

PROBLEER/IANALYSE Inleiding Probleemstelling Onderzoekvraag

PORTEFEUILLER'LANAGEMENTBIJ EEN BELEGGER Inleiding Opdrachtgever Strategie belegger Tactisch assetmanagement Assetmanagement Performance van een object Performance analyse Welke scenario's Samenvatting en conclusies 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.3.9 3.3.10 3.4 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.5

UPGRADING, RENOVATIE EN HERONTWI Definities Upgrading Renovatie Herontwikkeling Gevolgen voor procesverloop Aanleiding voor een upgrading, renovatie of herontwikkeling Inleiding Top-down benadering Bottom-up benadering Matchen top-down en bottom-up Ontwikkelingen in de kantorenmarkt Ontwikkelingen bij externe marktpartijen De actoren in het proces en organisatiemodel Inleiding De huurder De belegger De planontwikkelaar De makelaar De beheerder De architect De adviseurs De uitvoerenden Overige partijen Toetsingskader Inleiding Upgrading Renovatie Herontwikkeling Samenvatting en conclusies


PROCES- & PROJECTR/IANAGEMENT Inleiding Deiinitie Procesmanagement Tnlo;rl;nrr

I I I I W l U l l l f j

Waarom is procesmanagement zo belangrijk ? Wat is het belang van een procesontwerp? Het ontwerpen van een proces De fasen van een ontwerpproces Plan van aanpak bij een procesontwerp Huisvestingscyclus als uitgangspunt voor procesontwerp Projectmanagement Inleiding Faseren Beheersen Beslissen Het Bouwproces Inleiding Kenmerken van het traditionele bouwproces Ontwikkelingen bij opdrachtgevers Hoe kunnen aannemers hierop inspelen? Bouworganisatiemodellen Inleiding Bouworganisatiemodellen Traditioneel bouwrnodel Bouwteammodel Management contracting Samenvatting en conclusies PROCES- & PROJECTMNAGEMENT BIJ UPGRADING, RENOVATIE EN HERONTWIKKELING Inleiding Het proces en organisatiemodel bij upgrading Inleiding Toetsingscriteria en actoren Het procesontwerp Aandachtspunten Het proces en organisatiemodel bij renovatie Inleiding Toetsingscriteria en actoren Het procesontwerp Aandachtspunten Het proces en organisatiemodel bij herontwikkeling Inleiding Toetsingscriteria en actoren Het procesontwerp Aandachtspunten Samenvatting en conclusie EImCONCLUSIE EN AANBEWLINGEN bijlagen Literatuuroverzicht Ontwerpprincipes procesmanagement Invloedsfactoren procesmanagement Bandbreedte huurprijs

Upgraden, renoveren & herontwikkelen van kanforen

Hoofdstuk l

YROBLEEMÂNALYSE 1.l

Inleiding

Er verschijnen regelmatig artikelen over de ontwikkeling van nieuwe kantoren in diverse vakliteratuur. De aanbod -en vraagverhoudingen worden uitgebreid behandeld en de kantorenmarkt is reeds overgegaan van een aanbieders naar een vragersmarkt. In de concurrentieslag tussen bestaande -en nieuwbouw kantoren spelen de kwaliteit van het vastgoed en de locatie meestal een doorslaggevende rol. Tot voor kort bevond het aanbod aan kantoorruimte in Nederland zich voor het grootste deel in de bestaande kantorenvoorraad . in 1996 zelfs 91 %. In 2000 vond er een omslag plaats, waarbij aan het einde van het jaar zelfs 65 % van het totale aanbod zich in de recentelijk opgeleverde of binnenkort op te leveren kantoorpanden bevond (bron VGM aug 2001) Maar aan deze vette jaren vanaf 1996 tot heden op de kantorenmarkt is een einde gekomen. De ontwikkelingen binnen de ICT -sector, vorig jaar nog goed voor een kwart van de totale opname (bron. DTZ Cijfers in Perspectief) en het eindige aantal arbeidskrachten lijken hiervoor verantwoordelijk te zijn. De komende jaren zal de economische ontwikkeling worden beperkt door de geringe toename van de beroepsbevolking. Ook is onduidelijk wat het economische gevolg zal zijn van de recente aanslagen in New York en welke invloed dit heeft op de nieuwbouwinvesteringen. Deze pessimistische geluiden mogen niet zo uitgelegd worden dat het nu per definitie onverstandig zou zijn om nieuwe kantoorgebouwen te realiseren, maar in de toekomst dienen wij ons meer te focussen op de huidige kantoorvoorraad.

1.2

Probleemstelling

Door strategisch portfoliomanagement zal een belegger zich binnen de portefeuille moeten richten op een voortdurende verbetering van de samenstelling van de portefeuille, teneinde daarmee een beter rendements- en risicoprofiel te realiseren. (A van Dnel MRE 1998) Op tactisch niveau zal de performance van het object moeten worden geanalyseerd. Veel belegger hanteren hiervoor de zogenaamde "holdsell" analyses, waarbij het IRR rendement word berekend en wordt vergeleken met de rendementseisen van de beleggingscategorie. Gezien bovenstaande inleiding zou ik hier eigenlijk de term "hold-upgraded-sell" analyse willen introduceren. De ervaring leert (SPF Behecr 1992 - 1997) dat een portefeuillemanager bij een belegger te weinig deze analyses uitvoert, waardoor de mogelijkheden voor renovatie of herontwikkeling vaak onbenut blijven. De analyses zijn erg arbeidsintensief, leveren niet altijd het gewenste resultaat op en de dag wordt vaak opgeslokt door het dagelijkse portefeuillemanagement. Het gevolg is dat huurder heeft opgezegd en binnen afzienbare tijd een investeringsanalyse moet worden gemaakt. In de praktijk ontstaat vaak een situatie dat een huurder in een groot kantoorpand tevreden is over de locatie en de bereikbaarheid. Huurder is meestal ontevreden over de parkeervoorzieningen en de kwaliteit van het gebouw. Deze ontevredenheid wordt meestal geuit door klachten op het gebied van het binnenklimaat, de uitstraling van het pand, het afwerkingniveau etc. Deze klachten worden in eerste instantie geventileerd bij de verhurende makelaar of de beheerder, die deze tracht op te lossen. De beheerders werken gezien de lage provisies onder grote tijdsdruk en kunnen vanuit hun positie

Upgraden, renoveren & heroníwikkelen van kanforen

vaak weinig doen, aangezien deze klachten verder gaan dan de bevoegdheden van de beheerder (Kamerbeek ~ ~ ~ 1 - 92001). 9 7 In de praktijk wordt het gemeld in een kwartaaloverleg met de eigenaar en de portefeuillemanager zal op het probleem terugkomen. Dit leidt in veel gevallen tot een situatie dat het probleem blijft liggen tussen de huurder, beheerder en eigenaar, waardoor de huurder zich niet gec.Gcrd vce]t e s uit fxstrÛtie uitR;;kt nûur nieUwc &isucshg. Het gehele proces van het renoveren en herontwikkelen van een kantoor is een gecompliceerclproces, aangezien veel actoren invloed hebben en belangen tegengesteld zijn. In dit proces kunnen wij diverse partijen onderscheiden met uiteenlopende belangen. De huurder heeft een aantal wensen om het kantoor te verbeteren, heeft vaak niet de expertise in huis om dit aan te geven en wil niet meer dan een marktconforme huurprijs betalen. De belegger is in principe bereid om te investeren tegen een vooraf bepaald rendement, wil een waardevaste belegging en de risico's minimaliseren in het proces. Er is vaak ook een makelaar bij betrokken die huurder of verhuurder adviseert over een marktconforme huurprijs bij een bepaald niveau kantoor, echter weinig inzicht heeft in het gehele renovatie of herontwikkelingsproces en graag een zaak wil doen voor zijn opdrachtgever. Daamaast is er ook nog een beheerder, die tussen huurder, verhuurder en makelaar opereert en te weinig tijd en bevoegdheden heeft. Ook zijn er in dit gehele proces nog een aantal andere partijen te onderscheiden, die allen een afwijkend belang hebben ; (interieur)architect, huisvestingsadviseur, bouwkundig adviesbureau, bouwfysisch adviesbureau, aannemer, installateurs, lokale overheden etc.

1.3

Onderzoeksvraag

Hoe kunnen we aan de hand van de principes van het proces -en projectmanagement het (optimale) procesverloop en organisatiemodel samenstellen ten behoeve van een upgrading, renovatie of herontwikkeling van een kantoorgebouw vanuit de beleggingsdoelstelling van de opdrachtgever.


Hoofdstuk 2

PORTEFEUILLEMANAGEMENT BIJ EEN BELEGGER 2.1

Inleiding

Zoals in de onderzoeksvraag uiteengezet, dienen we te redeneren vanuit de doelstellingen van de belegger of opdrachtgever om te komen tot een proces waarvan uit een upgrading, renovatie of herontwikkeling kan worden vormgegeven 2. I . I opdrachtgever Hierboven wordt gesproken over een opdrachtgever of belegger en het zal bekend zijn dat naast de institutionele belegger ook een woningbouwcorporatie, een gemeente of beleggingsmaatschappijen en aannemers een vastgoedportefeuille hebben, waarbij een investeringsanalyse moet worden uitgevoerd. In deze scriptie zullen wij ons beperken tot een institutionele belegger zoals een vastgoedafdeling van een pensioenfonds of verzekeraar. 2.1.2 Strategie belegger We dienen ons dus eerst te verdiepen in de vastgoedstrategie en toekomstverwachtingen van de opdrachtgever, om zo een beeld te vormen van het proces. De volgende factoren spelen hierin een rol: e

een duidelijke rolverdeling tussen strategisch portefeuillemanagement, tactisch assetmanagement en operationeel propertymanagement (rendementoptimalicatie 2001 van A. van

a

pro-actief werken met als doel een verbetering van het rendements l risicoprofiel van de vastgoedobjecten denken vanuit de huurder l gebruiker naar het gebouw verbeteren van de organisatievorm bij de belegger (in -of outsourcen) optimaliseren van de beleggingsmix tussen de vastgoedcategorieën verdere professionalisering van de (her)investeringsstrategie (rekenmodellen)

Dnel MRE)

a

e a a

In dit onderzoek zal getracht worden voor WPM Planontwikkeling een visie te vormen vanuit het tactische assetmanagement van de belegger. We dienen ons dus eerst te verdiepen in de tactische beleggingsmix en de organisatie van de belegger,alvorens wij het bijbehorend proces van een upgrading, renovatie of herontwikkeling kunnen onderzoeken.

2.2

Tactisch Assetmanagement

2.2.1 assetmanagement (bron Van Go01 2001 Onroerend Goed als Belegging) De assetmanager bij een belegger is verantwoordelijk voor het te behalen rendement over een exploitatieperiode van de desbetreffende (dee1)portefeuille. De assetmanager formuleert een exploitatiebeleid per vastgoedobject, met behulp van marktgegevens van de beheerder l makelaar, de te verwachte huuropbrengsten en de uitgaven van het object. De assetmanager zal op het einde van het jaar een begroting aanleveren, waarin de te verwachte cash in -en outflows worden bepaald en het te verwachte rendement wordt berekend.


2.2.2 Performance van een object Ook een taak binnen het assetmanagement is het jaarlijks bepalen van de performance van de vastgoedobjecten. Voor ieder object kan vervolgens jaarlijks een "hold-sell" analyse worden opgesteld, waarbij op basis van een prognose van toekomstige kasstromen de rentabiliteit en het wrk~onmnnlpnt r------ ~ 7 a qeer, preject hepxx!d ix~erdei..:i:.~. SeijFeít 2000: IcUier, de acedele mûrktwaarde (door taxatie) van een object hoger is dan de contante waarde van de verwachte toekomstige kasstromen (DCF waardering) verdient verkoop overweging. Indien de actuele marktwaarde lager is dan de contante waarde van de kasstromen, zal wellicht het vastgestelde rendement niet gehaald worden, hetgeen zich vertaald in een negatieve NPV. (ir. F. Seijffert 2000) Een andere mogelijkheid is om de IRR te berekenen en deze te vergelijken met het te behalen rendement op deze belegging. Indien de berekende IRR lager is dan het gewenste rendement, komt het object ook in aanmerking voor een analyse ten behoeve van een renovatie. -AA-

2.2.3 Performance-analyse Zoals hierboven aangehaald is het van zeer groot belang, dat de assetmanager de objecten uit zijn portefeuille jaarlijks analyseert (performance-analyse). Het object kan in portefeuille worden gehouden indien het voldoet aan de gestelde rendementseis of indien niet, kan een dispositievoorstel volgen naar de directie. Een andere mogelijkheid is om te onderzoeken in hoeverre het mogelijk is om het object te upgraden, renoveren of te herontwikkelen met als doelstelling dat het vereiste rendement weer wordt gehaald. (zie modellen Bosse & Rust 2000 - Rekenen met spreadsheets) Om een goede investeringsanalyse te kunnen maken ten behoeve van een renovatie of herontwikkeling, zal de assetmanager van het huidige object de navolgende informatie moeten inventariseren : O een analyse van de huurders (rentabiliteit, solvabiliteit, huurderwensen, huurcontracten, looptijden, huurprijsaanpassingen etc.) O een onderzoek naar de (kantoren)markt voor herontwikkeling / upgrading en mogelijke trends die zich voordoen met betrekking tot de huisvesting van huurders O duidelijkheid of het object past (na renovatie) binnen het beleggingsbeleid e een rendementseis van de belegger (na renovatie) O een meerjarenonderhoudsplan van 10 jaar met een rapport over de onderhoudsstaat e alle technische gegevens van het kantoor (bouwfysisch, constructief etc.) e op basis van een Programma van Eisen een kostenraming van de renovatie /upgrading O een cash flow overzicht met alle te verwachte kasstromen (in en uitgaande) o een actuele waardebepaling van het object (taxatie) en inschatting van de te verwachte waardestijging in huidige en gerenoveerde staat

2.3 Welke scenario's

Op basis van bovenstaande informatie kan de assetmanager een aantal scenario's simuleren, waardoor meer inzicht wordt verkregen in de mogelijkheden van het object. In de regel worden verschillende scenario's doorgerekend. (P J Kortewcg 199s) De scenario's zijn ; e O O

e O O O

doorexploiteren upgraden renoveren herontwikkelen verkopen combinatie van upgraden, renoveren, herontwikkelen en verkopen sloop en nieuwbouw

2.4 Samenvatting en conclusies

De assetmanager analyseert meestal jaarlijks de portefeuille door middel van een DCF waardering of een IRR berekening. Met behulp van een 10 -tal indicatoren is het mogelijk om een aantal scenario's te simuleren en de "highest and best use" hieruit te destilleren. Van de scenario's zijn upgrading, renovatie en heronhvikkeling geselecteerd ten behoeve van het onderzoek.


Hoofdstuk 3

3.1 Definities

Zoals hierboven aangegeven komen bovenstaande begrippen in veel vastgoedliteratuur voor en een eenduidige definitie is moeilijk te geven. In het Vastgoedbeheer Lexicon van Prof.ir. W.G. Keeris MRICS zijn de navolgende definities gegeven; 3.1.1 ~Jpgrading De verhoging van het prestatieniveau van een vastgoedobject met betrekking tot de visuele en technische kwaliteitsaspecten, met behoud van de functie, op basis van commerciele motieven, teneinde het object beter in de markt te kunnen positioneren, dan wel zijn positie te laten behouden voor de duur van een daarbij beleidsmatig bepaalde periode. 3.1.2 Renovatie Een zodanige architectonische, ruimtelijke, bouwkundige en installatietechnische integrale aanpak van een vastgoedobject, gericht op verbetering van het prestatieniveau, met behoud van de functie ervan, dat - mede ten gevolge van het door deze ingreep verlengen van de beoogde levensduur - een renderende continuering van de exploitatie van het object mogelijk geacht wordt op het geplande niveau en in de gewenste (dee1)markt ten behoeve van de beoogde doelgroep(en), dan wel de (eventueel) toegekende maatschappelijke functie. 3.1.3 Herontwikkeling De algemeen gehanteerde benaming voor het geheel aan activiteiten met betrekking tot een zodanige ingrijpende aanpassing naar de eisen van de tijd van het prestatieniveau van een bestaand vastgoedobject op organisatorisch, financieel en architectonisch, bouwkundig en installatietechnisch niveau, dat daardoor - en mede ten gevolge van een wijziging van de oorspronkelijke functionele bestemming - voldaan kan worden aan de vraag van nieuwe (potentiële) doelgroep(en), dan wel invulling gegeven kan worden aan een (eventueel) toegekende maatschappelijke functie, waardoor het object vervolgens geclassificeerd dient te worden in een (mogelijk) andere beleggingscategorie. 3.1.J Gevolgen voor Procesverloop

Upgrading Bij een upgrading ligt een duidelijk accent op een visuele kwaliteitsverbetering, er wordt ook wel gesproken van een cosmetische upgrading, ter onderscheiding van de technische upgrading, waarbij het accent weer ligt op het verhogen van het voorzieningenniveau.Bij een upgrading spelen het budget en de kwaliteit een doorslaggevende rol in het proces. Renovatie Een renovatie gaat duidelijk verder dan een upgrading en is een integraal plan, vanuit een architectonisch / ruimtelijke invalshoek, gericht op het verbeteren van de marktpositie van het object. Bij een renovatie wordt getracht door een ingrijpende verbetering de levensduur aanzienlijk te verlengen en zal de functie van het gebouw ongewijzigd blijven. Bij een renovatie zal een onderzoek moeten worden gedaan naar de vraagziide (wat wil de markt / zittende huurders) en de aanbodziide (welke kwaliteit heeft het gebouw). Uit deze match zal een plan moeten worden gemaakt, hetgeen een basis vormt voor een investeringsanalyse van de opdrachtgever. Dit zal duidelijk in het procesverloop moeten terugkomen.


Herontwikkeling In het geval dat er sprake is van verandering van de functionele bestemming wordt feitelijk gesproken van een herbestemming of herontwikkeling. Een herontwikkeling kan veel verder gaan dan een renovatie en bij een herontwikkeling is het mogelijk dat alles worden gesloopt tot aan de draagstructuur van het gebouw. Er is sprake van een gradueel verschil tussen de hegrippen herbestemming en herontwikkeling. Bij herbestemming ligt het accent op het geven van een nieuwe functionele bestemming aan het object en daar kan de ingreep van de herontwikkeling voor ten dienste staan. Bij een herontwikkeling zal het proces starten met een uitgebreid marktonderzoek om te bepalen of een nieuwe functie voor het gebouw mogelijk is. Afhankelijk hiervan kan later het aanbod (kwaliteit) van het huidige pand hierop worden aangepast.

Aanleiding voor een upgrading, renovatie of herontwikkeling

3.2

3.2.1 mlelding Indien we ons de vraag stellen wanneer een opdrachtgever een upgrading, renovatie of herontwikkeling zou moeten overwegen, dienen we te onderzoeken welke (in -en externe) factoren een rol spelen in dit proces. e

e e

top-down of bottom-up benadering ontwikkelingen van de kantorenmarkt (vraag en aanbod) ontwikkelingen bij externe marktpartijen (aannemers, adviseurs, ontwikkelaars e.d.)

Bij een top-down benadering wordt gekeken vanuit de invalshoek van de opdrachtgever / belegger naar het gebouw, de huurders, de locatie e.d. Deze benadering ontstaat vanuit de doelstellingen en beleggingsstrategie van de opdrachtgever. Een bottom-up benadering geschied vanuit de huurder / gebruiker en zijn wensen of programma van eisen naar het gehuurde vastgoedobject. In het Nationale Kantorenmarktonderzoek van Twijnstra Gudde 2001 wordt hier nader op ingegaan. Ook het huisvestingsmanagement en de CRE manager bij bedrijven / organisaties zal steeds meer een professionelere rol gaan spelen in de toekomst. Tenslotte zijn er ontwikkelingen gaande bij een aantal externe marktpartijen, die zich meer gaan focussen op de bestaande kantorenmarkt en met name verbouwingen en huisvesting van bedrijven.

3.2.2 top-down benadermg De TU Delft heeft in 2000 een onderzoek uitgevoerd bij 60 opdrachtgevers en ontwikkelaars naar de renovatie en verbouw van kantoorgebouwen en specifiek op de kwaliteit en kwantiteit van de kantoren. Ook de aanleiding om te komen tot deze verbouwing is onderzocht. De onderzoekers maakten onderscheid in drie typen partijen de eigenaar - gebruiker, de belegger - eigenaar (pensioenfondsen en verzekeraars) en de projectontwikkelaar. Rapportcijfer belang aanleiding om kantoorgebouw te renoveren / verbouwen 5 = zeer belangrijk 1 = onbelangrijk 1 2

Locationele aanleidingen Verbeteren parkeervoorzieningen bij gebouw Verbeteren sociale veiligheid van gebouw en locatie Totaal oordeel locationele aanleidingen

Cijfer 3,4 3,6 3,4


6 ( Verbeteren data-infrastructuur en energievoorzieningen 7 1 Verbeteren technische staat 8 Verbeteren inbraakveiligheid en toegangscontrole 9 Verbeteren milieukwaliteit (verwijderen asbest, emissiereductie etc) 10 Verbeteren arbeidsomstandigheden !! Verbeteren h:andvei!igheid Totaal oordeel functionele en technische aanleidingen

1 2 3 4 5 6 7

13,7 I3,4 3,1 3,2 3,6 2,3 3,6

( Financiële en marktaanleidingen

I Cijfer

Handhaven / verhogen van het rendement Verbeteren van de kosten / kwaliteits verhouding van het gebouw Verlagen van de bouwkundige onderhoudskosten Verlagen van de kosten van installatieonderhoud Verlagen van de energiekosten Verlagen van de schoonmaakkosten 1 Verhogen van de bezettingsgraad 1 Totaal oordeel financiële en marktaanleidingen

4,4 3,7 3,5 3,6 3,3 2,6 13,s 133

Figuur I Wat opvalt aan deze enquête van de TU is dat de financiële en marktaanleidingen lager scoort dan de functionele en technische aanleidingen. Waarschijnlijk door het gewogen gemiddelde, we kunnen ons de vraag stellen of al deze factoren even zwaar moeten wegen. Ook de belangrijkste het terugdringen of in de toekomst minimaliseren van de leegstand is niet gevraagd, wellicht hebben de onderzoekers dit geschaard onder het onderdeel handhaven l verhogen van het rendement. Wat ook ontbreekt is een vraag over het verhogen van de verhuurbaarheid in verband met gebruikerswensen. Ook een aanleiding voor een belegger kan zijn om door de verbouwing l renovatie de huurwaarde te verhogen en dus de een waardestijging van het object na te streven. Het genoemde rendement geeft niet aan of hiermee het rendement uit de exploitatie is bedoeld of het totale rendement na exploitatie en verkoop. 3.2.3 Rottom-up benadering Een andere manier om te kijken naar de mogelijkheden van een renovatie of herontwikkeling van een kantoor is te onderzoeken op welke aspecten huurders l gebruikers de kantooromgeving en het gebouw beoordelen. Uitgaande van het Nationale Kantorenmarktonderzoek 200 1 van Twijnstra Gudde

I

1

locatiecriteria h u u r d e r s

lautobere~kbaarheid C l u ~ t s t r a l r n gomgevcng / g e b o u w

O voorrien~ngenniveau

B b e r e i k b a a r h e i d OV 1 0 b i n n e n s t a d op l o o p a f s t a n d

top 1 0 keuzecriteria h u u r d e r s in %

B z i c h t l o c a t i e snelweg

I!

Oarbeidspo tentieel

I p a r k a c h tcge

omgevcng

W huurprijsniveau

figuur 2 is bovenstaande grafiek tot stand gebracht, waarbij huurders uit een reeks van 5 locatieaspecten de belangrijkste mochten weergeven. Parkeergelegenheid, autobereikbaarheid en uitstraling van het gebouw en de omgeving (locatie) blijven de belangrijkste factoren.

]


3.2.4 Matchen top-down en bottom-up Hieronder is in een matrix weergegeven (indicatief keuzemodel) een beoordeling van huurders over het pand en locatie (bottom-up) en een aanleiding om te verbeteren van eigenaren (top-down) Techn/functioneel Marktaanleidingen

Prijs l kwaliteit is negatief, huurder afwachtende houding Prijs 1 kwaliteit is erg I negatief - leegstand

Haalbaarheidsanalyse en herontwikkelen of verkopen I Herontwikkelen of verkopen

I I

Haalbaarheidsanalyse en dan renoveren

I Renoveren of

I verkopen

1

1

Haalbaarheidsanalyse Haalbaarheidsanalyse en dan herontwikkelen en dan herontwikkelen

I Herontwikkelen of

I verkopen

I Herontwikkelen of

I verkopen

Figuur 3 3.2.5 Ontwikkelingen m de kantorenmarkt In het eerder genoemde kantorenmarkt onderzoek staan ook prognoses gegeven van o.a. Nyfer, CPB, DTZ Zadelhof, NVB en de Neprom met allen andere verwachtingen over de vraag en aanbodverhoudingen van komende jaren. Op basis hiervan is ook een prognose gemaakt, die het onderstaande beeld laat zien; Prognose TG 2001 vraag 1 aanbodverhouding Netto uitbreidingsvraag Autonome en vervangingsvraag Totale vraag

2001 2,4 % 1,5 % 3,9 %

2002 2,0% 1,25 % 3,25 %

Kantorenvoorraad (per 01012001) Nieuwbouw Aanbod (per 01012001) Vraag (opname)

42 900 O00 1 650 O00 2 725 O00 1 566 806

44 550 O00 1 550 O00 2 808 695 1 356 592

2003 1,6 % 1,0 % 2,60 % -

I

Verhouding aanbod l vraag

1 1,s

46 100 O00 1 400 O00 3 002 102 1 120 545

I

I

12,1

12,s

Figuur 4 Uit bovenstaand schema kunnen we concluderen dat de totale vraag naar kantoren licht zal afnemen, de nieuwbouw zal teruglopen en ook de opname minder zal worden. In een gezonde marktsituatie bedraagt de verhouding ongeveer 1,5 (bron . Thermometer kantoren 2001 NVB) tussen vraag en aanbod en de verwachting is dat de verhouding oploopt, hetgeen impliceert dat wij richting een vragersmarkt gaan, waarbij de huurder invloed heeft op de markt(huur)prijzen. Het is interessant om te weten hoeveel procent van de totale kantorenvoorraad in aanmerking komt voor een mogelijke renovatie of herontwikkeling. Dr.ir. G. Vijverberg van Onderzoeksbureau OTB van de TU Delft heeft berekend dat in 1999 het leegstandspercentage 4,2 % was van de totale kantorenvoorraad. In een publicatie van Marktresearch van ProperS.NL april 2002 wordt gesproken over een leegstandspercentage van ca. 3,5 % van de voorraad, hetgeen neerkomt op ca. 1,5 miljoen m2 leegstand in 200 1. Bij een aanname van 30% frictieleegstand zouden de overige leegstaande meters een structureel probleem hebbenvijverberg heeft berekend dat ca. 45 % van deze gebouwen een structureel leegstandprobleem hebben, hetgeen neerkomt op een totaal van ca. 450.000 m2 b.v.o. kantoren. Het EIB (rapport kantoren aan bod van G de Leij 1998) heeft ook eerder een cijfer van l % structurele leegstand gepubliceerd van de kantorenvoorraad, hetgeen in 2001 zou neerkomen op ca. 445.000 m2

1


bvo. Deze panden komen in aanmerking voor een herontwikkeling of in het uiterste geval sloop en nieuwbouw. Ook heeft Vijverberg berekend dat ca. 13 % van de huurders (omgeslagen naar m2) plannen heeft voor een renovatie of verbouwing hetgeen neerkomt op ca. 5,6 miljoen m2 b.v.o. Hierbij moet worden opgemerkt dat dit getal is berekend vanuit een theoretische behoefte van de huurder en nog geen definitief plan aanwezig is. 3.2.6 Ontwikkelingen bij externe marktpartijen Ook een aantal externe marktpartijen zoals aannemers, adviseurs en projectontwikkelaars zijn zich opnieuw aan positioneren in de markt en proberen zich meer te focussen op de renovatie l herontwikkelingsmarkt. Grote adviseurs als Twijnstra Gudde en Arcadis richten zich sterk op het huisvestingsmanagement en proberen via de huisvestingswens van de huurder een positie te verschaffen. Ook de grote landelijke makelaarsorganisaties zoals Jones Lang La Salle en DTZ Zadelhof stellen zich steeds meer op als huisvestingsadviseur voor grotere landelijk werkende bedrijven en kunnen zo hun courtage veilig stellen. In mijn beleving zijn de bouwbedrijven meer terughoudend met het zich in deze markt positioneren van deze renovatiemarkt. 3.3 De actoren in het proces en organisatiemodel

3.3.1 Inleiding Zoals in hoofdstuk 1.2 De Probleemstelling aangegeven zijn er veel actoren, die een rol spelen binnen het proces en het organisatiemodel. Gezien de complexiteit van een renovatie of herontwikkeling is de rol voor de actor soms onduidelijk en weten actoren binnen het proces meestal niet elkaars taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een procesontwerp met hierin aangeven de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden per actor zal transparantie geven in het proces. Hieronder zullen de belangrijkste actoren worden behandeld met hun taken: 3.3.2 De huurder Voordat een procesontwerp wordt gemaakt zullen alle huurders moeten worden ondervraagd over hun verwachtingen over de toekomst van het bedrijf of organisatie, de tevredenheid over het pand, huurprijs l kwaliteitsverhouding en de mogelijke verbeteringen die wenselijk zijn en of huurder bereid is meer huur te betalen. De positie van de huurder wordt in m!jn beleving teveel onderschat, aangezien commitment en een win-win situatie met een huurder(s) de belangrijkste voorwaarde is voor het slagen van een renovatie of herontwikkeling.. 3.3.3 De belegger De belegger is uiteraard eindverantwoordelijk voor het project, echter kan taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden delegeren aan een planontwikkelaar, die namens en voor rekening van zijn principaal verplichtingen aangaat. M j n ervaring is dat de rol van de assetmanager bij een belegger meer een sturende en controlerende taak moet zijn (stuurgroep). De assetmanager zal de randvoorwaarden en criteria moeten vaststellen op basis waarvan de planontwikkelaar het proces ontwerpt en de taken en bevoegdheden per actor bepaald. 3.3.1 De planontwzkkelaar De planontwikkelaar is de spil in het gehele proces, hij ontwerpt het proces en in de projectgroep stuurt hij alle betrokkenen aan en bewaakt de beheersaspecten (zie hoofdstuk 4.4 3 ) De planontwikkelaar moet een gedegen kennis en ervaring hebben van de vastgoedmarkt (kantoren), ervaring in bouwmanagement hebben en het vermogen hebben om vraag en aanbod te vertalen naar een proces, dat leidt tot de uiteindelijk projectopdracht en realisatie van het project. De planontwikkelaar legt verantwoording af aan de stuurgroep en kan werken op basis van een management-overeenkomst,waarin zijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd De honorering kan plaatsvinden op basis van een vaste vergoeding (fee) op basis van uren


en kosten en op basis van een prestatievergoeding door middel van een bonus / malussysteem. (bron WPM Planontwikkeling 2001)

3.3.5 De makelaar De rol van de makelaar is de laatste jaren veranderd door de transparantie van de markt (internet en Ecommerce) en zal meer een rol worden van adviseur dan van intermediair. (bron Kamerbeek Makelaars 1996 2001) Veel grote belegger gaan het propertymanagement zelf verzorgen (insourcing) zoals bijvoorbeeld Corio en VastNed en hebben zelf een afdeling verhuur, waar de contracten worden gemaakt en (deels) de onderhandelingen worden gevoerd. (bron, PropertyNL 2001) De rol van de makelaar in het proces van renovatie of herontwikkeling moet zich richten op het aanleveren of beoordelen van een goed onderbouwde marktrapportage, zodat de lokale specifieke kansen en bedreigingen van het object worden aangegeven. Bij een grote investering zal het object getaxeerd moeten worden en een uitspraak moeten worden gedaan over de huur -en waardeontwikkeling van het pand, die van invloed zijn op de investeringsbeslissing van de belegger. 3.3.6 De beheerder (bron.eniar~ngenKamerbeek VGM 1996 - 2001) De "accountmanager" bij een beheerder verzorgt een (deel) van de portefeuille van een belegger en is verantwoordelijk voor het propertymanagement. Het is van essentieel belang dat de planontwikkelaar een interview houd met de accountmanager, aangezien deze de informatiedrager is van alle ontwikkelingen in en om het gebouw. De accountmanager kan de planontwikkelaar informeren over de kwaliteit van de huurders, wensen of ontevredenheid , kwaliteit van het gebouw en omgeving.

3.3.7 De architect Bij een renovatie of herontwikkeling speelt de architect een belangrijke rol, aangezien hij het programma van eisen moet vertalen naar een voorlopig ontwerp, definitief ontwerp en later naar de bouwaanvraag tekeningen. De architect maakt meestal onderdeel uit van het projectteam en werkt in opdracht van de planontwikkelaar. Bij een renovatie of herontwikkeling van een kantoor zal een architect moeten worden gezocht met een "trackrecord", gericht op dit segment. De toegevoegde waarde van de architect ontstaat door binnen de beperkingen van het bestaande gebouw en het budget creatieve oplossingen te zoeken en deze in samenspraak met het projectteam te vertalen naar materiaal -of producttoepassingen. 3.3.8 De adviseurs Er zijn veel soorten adviseurs actief in de bouw -en vastgoedwereld en bij een renovatie -of herontwikkeling kunnen de navolgende adviseurs worden ingeschakeld:

constructeur bouwkundig adviseur bouwfysisch adviseur instal.technisch adviseur binnenhuisarchitect tuinarchitect ARBO - deskundige

bouwtechnische berekeningen en advies technische omschrijvingen, bestek, begrotingen advies inzake temperatuur, licht, geluid, isolatie e.d. advieswerk m.b.t. diverse installaties werkt meestal in opdracht van huurder vaak vergeten in renovatieproject toetst of ontwerp voldoet aan publicaties van SZW (P186 kantoren en S168 aanpak gebouw -en werkplekgerelateerde klachten)

milieudeskundigen energiedeskundigen div. adviseurs / leveranciers

asbestgevaar , emissies e.d. advisering over energiebesparingen / subsidies op gebied van dakbedekking, schilderwerk etc.

3.3.9 De uztvoerenden Ook bij een aannemer geld dat deze zich dient te positioneren in dit marktsegment en hierin een "trackrecord"moet hebben opgebouwd. In grote lijnen dient een aannemer te beschikken over: denken


in concepten; procesoptimalisatie; denken vanuit de klant en flexibiliteit in de samenwerkingsvorm als CO-makership (bron Facility oktober 2000 H Coenders). De uiteindelijke kwaliteit op de bouwplaats zal sterk worden bepaald door de managementkwaliteiten van de projectleider en uitvoerder en de afdeling werkvoorbereiding. De projectleider zal onderdeel uitmaken van de projectgroep (bouwvergaderingen) en de i~itwerderza! zich vertegenwnnrdigen !n de werkgreep. (iverkbesprekingPn!

3.3.10 Ovenge partyen Er zijn een aantal externe partijen te noemen, die een grote invloed kunnen hebben op het gehele proces en organisatiemodel. Wij kunnen de navolgende partijen onderscheiden en hun rol; e afdeling Bouw & Woningtoezicht van de Gemeente in verband met de bouwaanvraag (mogelijkheden bestemmingsplan) e Welstand (adviseur van B&W) inzake positief advies bouwaanvraag e Brandweer (controleren van ontwerp -en bouwtekeningen) e Overige belanghebbenden inzake een mogelijk bezwaarschrift bij bouwaanvraag. de invloed van deze betrokkenen moet niet onderschat worden 3.4 Toetsingskader 3.1.1 Inleiding Het is van belang om de later te ontwikkelen modellen en het proces te kunnen toetsen aan een aantal criteria, die de kwaliteit en bruikbaarheid van het model bepalen. Om deze criteria eenduidig vast te leggen per model zijn we uitgegaan van navolgende informatie:

A een kader gevormd door de definitie van een upgrading, renovatie of herontwikkeling (Prof. Ir. W.G. Keeris , 2000 zie hoofdstuk 3.1)

B criteria voortvloeiend uit het proces- en projectmanagement (Stichting Research Rationalisatie Bouw, literatuur Proces -en Projectmanagement) 1 Criteria procesmanagement . creëren draagvlak (win-win situaties) (zie hoofdstuk 4 3)

2

Criteria projectmanagement : (zie hoofdstuk 4 4)

3

Overige criteria (RR BOUW)

reduceren onzekerheden confrontatie problemen en mogelijke oplossingen dragers van informatie invloed laten hebben op proces besluitvorming transparant faseren beheersen beslissen proces vergunningen / regelgeving plannen communicatie waarborgen kunnen inspelen op onvoorziene situaties

C criteria voortvloeiend uit risicobeheersing van het proces (Trimp & Tartwijk, 2000)

1 2 3 4

bouwrisico verhuur l marktrisico risico inzake vergunningverlening (procedures) risico verplaatsingskosten, tijdelijke huisvesting en onvoorziene situaties

Hieronder zal per model een aantal (hoofd) criteria worden geformuleerd, waaraan het model dient te voldoen.


3.4.2

Toetsingskader Upgrading

A

een kader door de definitie van een upgrading Budget en kwaliteit van het werk spelen een rol (rendementseis belegger)

B

criteria door proces- en projectmanagement Criteria procesmanagement ; besluitvorming transparant (duidelijk zijn naar huurders en uitvoerenden)

projectmanagement : overige criteria :

faseren beheersen beslissen proces vergunning (ivm bouwvergunning), communicatie waarborgen (huurders informeren)

C

criteria risicobeheersing proces risico onvoorziene situatie (foutieve inschatting werkzaamheden e.d.)

3.4.3

Toetsingskader renovatie

A een kader gevormd door de definitie van een renovatie een onderzoek naar vraag -en aanbodzijde is basis voor proces B criteria voortvloeiend uit het proces- en projectmanagement Criteria procesmanagement : creëren draagvlak (meewerken huurders bij verhuizen) reduceren onzekerheden (kosten en opbrengsten) confrontatie problemen en mogelijke oplossingen (scheiden technisch en commercieel projectteam)

dragers van informatie invloed laten hebben op proces (makelaar, beheerder en huurders zijn cruciaal aan vraagzijde, aan aanbodzijde zijn deze zelf uit te zoeken) besluitvorming transparant (stuur, project en werkgroep)

Criteria projectmanagement : Overige criteria (RR BOUW):

faseren beheersen beslissen proces vergunningen 1 regelgeving plannen (bouwvergunning) communicatie waarborgen (planontwikkelaar is spil in proces) kunnen inspelen op onvoorziene situaties

, C criteria voortvloeiend uit risicobeheersing van het proces (Trimp & ~ a m u i j k2000) Bouwrisico (reduceren door comakership / bouwteam) Verhuurrisico (vooraf intentieverklaring of huurovereenkomst tekenen) risico inzake vergunningverlening (reduceren door vooroverleg Welstand / Gemeente) risico verplaatsingskosten, tijdelijke huisvesting en onvoorziene situaties

3.4.4

Toetsingskader herontwikkeling

A een kader gevormd door de definitie van een herontwikkeling De mogelijkheden van functiewijziging van het pand bepaald procesverloop, eerst vraag en later aanbodonderzoek

B criteria voortvloeiend uit het proces- en projectmanagement Criteria procesmanagement : creëren draagvlak (meewerken huurders bij opzeggen overeenkomst) reduceren onzekerheden (kosten en opbrengsten inzichtelijk maken)


confrontatie problemen en mogelijke oplossingen (scheiden technisch en commercieel projectteam)

dragers van informatie invloed laten hebben op proces (nieuwe huurders hij besluitvorming betrekken) besluitvorming- transparant (stuur, project en werkgroep)

Criteria projectmanagement : Overige criteria (RR BOUW):

faseren beheersen beslissen proces vergunningen / regelgeving plannen (bouwvergunning en eventueel wijziging bestemmingsplan)

communicatie waarborgen (planontwikkelaar is spil in proces) kunnen inspelen op onvoorziene situaties

C criteria voortvloeiend uit risicobeheersing van het proces (Trirnp bt Tartwijk, 2000) Bouwrisi~o(reduceren door comakership / bouwteam) Verhuur / marktrisico (bij % voorverhuurd, project starten) risico inzake vergunningverlening (reduceren door vooroverleg Welstand / Gemeente) risico verplaatsingskosten, zittende huurders niet verplaatsen 3.5 Samenvatting en conclusies

Uit de definities van upgrading, renovatie en herontwikkeling zijn duidelijk gradaties waarneembaar, echter een éénduidige definitie blijft moeilijk. Indien we de factoren die een rol spelen bij een upgrading, renovatie of herontwikkeling beschouwen kunnen we onderscheiden . een top-down of bottom-up benadering, ontwikkelingen in de kantorenmarkt en ontwikkelingen bij externe marktpartijen. Het verhogen van het rendement, de representatie / bruikbaarheid en voorzieningenniveau van het gebouw zijn achtereenvolgens hoog gewaardeerde aanleidingen voor opdrachtgevers om een gebouw te renoveren of herontwikkelen. Bij de bottom-up benadering scoren parkeergelegenheid, autobereikbaarheid en uitstraling omgeving / gebouw hoog, hetgeen een mismatch oplevert tussen beide benaderingen. Door de top-down en bottom-up benadering met elkaar te matchen ontstaat een matrix waarbinnen we een keuze kunnen maken voor een upgrading, renovatie of herontwikkeling. Uit de ontwikkelingen in de kantorenmarkt is af te leiden dat wij meer naar een vragersmarkt gaan, waarbij de huurder de "asset" zal worden. Circa 470.000 m2 verouderde kantoren op mindere locaties hebben structurele leegstandsproblemen en vormen een potentiële voorraad voor renovatie / herontwikkeling. De selectie en samenstelling van de actoren ten behoeve van het procesontwerp, speelt een zeer grote rol voor het slagen van het project. De "trackrecord van de actoren moet worden beoordeeld en de keuze van de aannemer is moeilijk gezien de cultuur Door een toetsingskader op te stellen met criteria per model, kunnen we later met behulp van inzicht in het proces- en projectmanagement het proces en organisatiemodel samenstellen voor een upgrading, renovatie of herontwikkeling.


Hoofdstuk 4

D'Lan"wSu-& EN PROJEhVTMANAGEh'fENT

11

4.1

Inleiding

De auteur heeft ongeveer tien jaar ervaring in het aansturen van bouwprocessen, zowel vanuit de kant van de belegger, het bouwbedrijf en de adviseur. Er is veel literatuur (zie bijlage 4 ) over project -en procesmanagement, diverse organisatiemodellen, bouwmanagement, procesoptimalisatie en innovatie Om in het volgende hoofdstuk het proces en bijbehorend organisatiemodel bij een upgrading, renovatie of herontwikkeling te kunnen toepassen, zullen we eerst het huidige bouwprocec en de denkrichting van alle betrokkenen moeten weten. We kunnen een nieuwbouw proces niet I op 1 toepassen bij een herontwikkeling of renovatie, echter het proces en organisatiemodel is wel vergelijkbaar. In hoofdstuk 4.2 zullen de definities worden gegeven en in hoofdstuk 4.3 en 4.4 zal het proces -en projectmanagement worden behandeld en getracht worden om de relevantie voor een renovatie of herontwikkeling aan te geven. "defabriek verlaat het product" Een kenmerk van het bouwen is dat ieder bouwwerk en bijbehorend proces uniek is. Toch willen we graag iedere keer opnieuw het wiel uitvinden. We hebben veel kennis van materiaaltoepassingen, constructieberekeningen, CAD 1 CAM programma's, standaarddetails, bouwvergaderingen etc, maar toch gebeurd het dat daken lekken, de planning niet wordt gehaald en de kosten de pan uit rijzen. In hoofdstuk 4.5 wordt het Bouwproces omschreven. Ook zullen in dit hoofdstuk een aantal kenmerken en tekortkomingen bij het huidige bouwproces worden behandeld. In paragraaf 4.6 zullen een drietal organisatiemodellen worden omschreven, die ook in een gemodificeerde vorm in hoofdstuk 5 zullen terugkomen.

4.2 Definities Procesmanagement Is het geheel aan activiteiten dat ervoor zorgt dat besluitvormingsprocessen efficiënt verlopen. Besluitvorming vind altijd plaats in netwerken, die grillig en ongestructureerd verlopen. Door het toepassen van procesmanagement worden problemen en oplossingen aan elkaar gekoppeld door het genereren van win-win situaties. De procesarchitekt maakt een procesontwerp, waarbinnen de betrokkenen een plaats krijgen in de besluitvorming. Cornmitment en het verkrijgen van draagvlak staan hierin centraal. (Bruin, Heuvelhof, In het Veld 2001 - Procesmanagement) Projectmanagement Is het geheel aan activiteiten dat ervoor zorgt draagt dat de opdracht projectmatig wordt uitgevoerd. Projecten zijn tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik gemaakt wordt van schaarse middelen. Projectmanagement kenmerkt zich door te werken van grof naar fijn en de begrippen faseren, beheersen en beslissen. (Wijnen, Renes en storm 1996 -Projectmatig Werken) We kunnen hieruit concluderen dat procesmanagement zich richt op processen, die in fasen verlopen en ongestructureerd zijn en projectmanagement hele duidelijk fases heeft, die elkaar opvolgen. Binnen een proces kunnen zich dus meerdere projecten afspelen.


4.3 Procesmanagement

,

4.3.1 Inleiding Zoals in de inleiding van 6 :2 de probleemstelling opgemerkt, wordt door de assetmanager meestal te laat (huurder heeft al opgezegd) of te weinig objectanalyses uitgevoerd, waardoor een goede afweging om over te gaan tot een renovatie of herontwikkeling niet op het juiste tijdstip wordt gemaakt. Ook indien men bij de belegger het besluit heeft genomen om over te gaan tot een renovatieproject ontstaan in de praktijk vaak problemen omdat voor alle betrokkenen (in -en extern) vooraf onduidelijk is hoe het proces zal verlopen. Met andere woorden: een helder plan van aanpak met vooraf bepaalde go 1 no-go besluiten is er vaak niet of is niet consistent. 4.3.2 Waarom zs procesmanagement zo belangrgk hg een mogelgk renovatze -oj herontwzkkelzngsprojecl 7 (bron , Bruyn, Heuvelhof en In hei Veld- Procesmanagement, 2001)

A een ongestmctureerd proces e het verloop van het proces is onduidelijk (wie doet wat) e bedrijfsproces bij huurders moet doorgaan (tijdelijke kantoor units) e beperkingen van het gebouw bij de uitvoering e besluitvorming is moeilijk gezien de risico's en complexiteit B problemen moeten in een netwerk worden opgelost e er zijn veel betrokkenen met vaak tegengestelde belangen (bv huurder - verhuurder) e strategische gedrag van in -of externen (bv. technisch manager bij belegger wil graag weer een leuke "klus"doen) e communicatielijnen O onervarenheid en ondeskundigheid van betrokkenen

C problemen en oplossin~enzijn dynamisch e onvoorziene situaties (bv Brandweer eist bij een 27nspectie later een sprinklerinstallatie) e gewijzigde regelgeving bij een renovatie / herontwikkeling (bv Arbo / milieuwetten) e mutaties van personeel bij alle betrokken partijen (geen goede overdracht van dossiers) O tijdens bouwtraject dient zich een nieuwe huurder aan, met hogere eisen, waardoor de "scope" van het project tussentijds kan wijzigen In het boek kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling van T. Wenting - 2002, wordt een geheel andere invalshoek gebruik voor het managen van processen. Het INK onderzoek van 1996 staat centraal waarbij de volgende 5 aspecten worden gehanteerd: e identificatie e besturing en beheersing e doorlichting en verbetering e innovatie en creativiteit e invoeren van procesverandering Dit proces is meer gericht op de verbetering van de kwaliteit van de reeds bestaande processen. 4.3.3 Wat zs het belang van een procesontwerp 7 Aan een procesbenadering ligt de gedachte ten grondslag dat een gezaghebbende oplossing voor een bepaalde problematiek alleen kan worden verkregen indien de relevante partijen op enigerlei wijze betrokken worden bij het proces van probleemdefiniëring tot de keuze van een oplossing.

Upgraden, renoveren & heroniwikkelen van kantoren

Vanuit de gedachte van het procesmanagement kunnen we ook een aantal criteria (zie ook toetsingscriteria in omschrijven die ook van invloed zijn op het proces:

hoofdstuk 3.4)

Draagvlak Indien de assetmanager een heronhvikke!i~g wil dnon~nerenZE! hij draagv!zdk en commitment moeten bewerkstelligen bij de betrokkenen. Door gesprekken te hebben met bv de technische mager, de afdeling verhuur / makelaars, de huurders etc. dienen overtuigd te worden van de belangen en dezelfde "scope" te hebben inzake het plan van aanpak. Reduceren van onzekerheden Grote onzekerheden zijn o.a. onzekere huuropbrengsten, conflicten met huurders, budgetoverschrijdingen etc. Zorg ervoor dat alle noodzakelijke informatie vooraf aanwezig is of kan worden ingeschat, zodat kan worden geanticipeerd op onzekerheden en dat in het proces momenten worden ingebouwd om deze beheersbaar te maken. Confrontatie van problemen en mogelijke oplossingen Door kennis en inzicht te verkrijgen bij belanghebbenden over problemen en mogelijke oplossingen, ontstaat inzicht en verrijking, hetgeen de besluitvorming en proces ten goede komen. Indien bv de assetrnanager een renovatie wenst door te voeren en huurder wenst hier niet aan mee te werken in verband met een verstoring van het bedrijfsproces, overlast etc., kan de belegger de huurder informeren over de alternatieven en de uiteindelijke toegevoegde waarde voor de huurder bij oplevering. Zorg dat dragers van informatie invloed hebben op het proces Indien een adviesbureau een marktonderzoek heeft gedaan naar de mogelijkheden van herontwikkeling, kan dit bureau een toegevoegde waarde hebben die bijdraagt aan het procesontwerp Maak de besluitvorming transparant Voor alle betrokkenen moet helder zijn hoe deze tot stand komt. 4.3.4 Het ontwerpen van een proces De volgende stap is om een ontwerp te maken ten behoeve van een proces bij upgrading, renovatie of een herontwikkelingsproject. Bruin, Meulenhof en In het Veld geven 4 categorieën ontwerpprincipes, die behulpzaam kunnen zijn bij het vervaardigen van een ontwerp. De categorieën zijn openheid, veiligheid, voortgang en inhoud. Wij verwijzen naar bijlage 2.


4.3.5 De fasen van het ontwerpproces In onderstaand schema is een overzicht gegeven van de te onderscheiden fasen;

fase 1 er spelen grote belangen ! ! bv : dreiging van leegstand

Sense of urgency

fase 2 Welke adviseur, architect, huurder ??? hoe proces verder vormgeven ?

Selectie actoren plan van aanpak

fase 3 hoe kijken alle partijen naar de herontwikkeling ? inzicht krijgen in elkaars percepties en oplossingen fase 4 bepalen ontwerpcriteria

fase 5 maken van het procesontwerp bij renovatie een stroomschema met go of no-go besluit fase 6 het stroomschema wordt voorgelegd aan partijen t.b.v. commitment fase 7 implementeren proces in praktijk Bron: Heuvelhof, in het Veld

Figuur 5

Bij een renovatie of herontwikkeling zal dit een iteratief proces zijn, waarbij het proces in fases zal verlopen en weer wordt bijgesteld. Het is nog mogelijk om een fase van "prototypingVinte bouwen, waarmee het ontwerp via een simulatie kan worden gescreend om de voor -en nadelen te bezien. In hoofdstuk 5.2.3,5.3.3en 5.4.3zal dit ontwerp verder worden vormgegeven.


4.3.6 Plan van aanpak bij een procesontwerp In hoofdstuk 4.3.5 De fasen van het ontwerpproces, worden vanuit de theorie van het procesmanagement een aantal fasen omschreven, die worden doorlopen om een procesontwerp te mkken. Indien het e n b ~ i is e ~gemaukt h u r , neg een Cusse~tvrm.;E. "pret~typi~g" (ii,refiveptwrm voorleggen aan betrokkenen t. b.v. draagvlak) worden gedaan, waarna het kan worden toegepast in de praktijk. In bijlage 3 zal in schematische vorm de fasen worden omschreven en de invloedsfactoren / aandachtspunten, die per fase een rol spelen. 1.3.7 Huwvestzngscyclus als uitgangspunt voor procesontwerp (SBV reader B van Eekelen 2001) In de volgende hoofdstukken zal een optimaal procesverloop en bi~behorendorganisatiemodel worden omschreven ten behoeve van een upgrading, renovatie of herontwikkeling. Het procesontwerp is in geen enkel geval hetzelfde, aangezien ieder kantoor specifieke kenmerken en marktomstandigheden heeft. Voordat begonnen wordt aan een bouwkundig ontwerpproces zal dus moeten worden voorzien in een adequaat procesontwerp op te stellen door de planontwikkelaar.

Het proces bij een renovatie of herontwikkeling is een momentopname van de cyclus waarbinnen de huisvesting van een organisatie zich in een gebouw afspeelt. Deze cyclus kan als volgt worden weergegeven; planontwikkelaar

cyclus als uitgangspunt voor procesontwerp

1

Eerdergenoemd model gaat uit van het gegeven dat de huisvesting van organisaties een "on-going" proces is en dat de beheerder (en makelaar vanuit commercieel beheer) de belegger moeten voeden met informatie over de huisvestingswensen van de huurders. De belegger dient dit te vertalen naar het beleid en op basis hiervan kan de planontwikkelaar als adviseur een programma opstellen dat als basis kan dienen voor een renovatie of herontwikkeling. In de volgende hoofdstukken zal uitgaande van bovengenoemd model en de eerder beschreven organisatiemodellen met als uitgangspunt de fasen van een proces voor een upgrading, een renovatie of herontwikkeling een procesontwerp en organisatiemodel worden beschreven. Alvorens dit te kunnen doen zullen de navolgende vragen moeten worden beantwoord; e

e e

e e

welke criteria volgen uit het beleid / programma? welke actoren spelen een rol in het proces? Welk organisatiemodel voldoet aan de criteria? Welke fasen kunnen we onderscheiden? Go of no-go besluit in proces?


4.4 Projectmanagement 4.4.1 Inleiding Wat is projectmanagement, projectmatig werken of een projectteam? In de praktijk passen we het misschien a! onbew~sttne en de beste prejectmanagers vnlgen hur! gexe! en gxm "rnutinem~tig"nm met projectmanagement. De drie kernwoorden bij projectmanagement zijn: O O

a

faseren beheersen beslissen

De heer Ir. D. Ofman - 2000 in het boek Bezieling en Kwaliteit in Organisaties voegt voor faseren nog "formuleren" toe, waarmee de projectdefinitie wordt omschreven. Zonder een duidelijke projectdefinitie kunnen geen heldere doelen worden gesteld. Bij bijvoorbeeld een renovatieproject is er nog geen referentievoorbeeld. Er kan in een ontwerp wel aangegeven zijn welke onderdelen worden gerenoveerd, echter de aanpak is dan nog niet geheel duidelijk Het dergelijk project is een soort avontuur of een ontdekkingsreis, waarbij een aantal onzekerheden zich zullen aandienen. In het boek "Projectmatig Werken"van Wijnen, Renes en Storm staan alle principes uitvoerig omschreven en ik wil hieronder de relevantie aangeven bij een renovatie of herontwikkelingstraject.

proces

Figuur 9 Besluitvorming / beslisdocumenten

fasering : I = initiatief D = definitie O = ontwerp V = voorbereiding R = realisatie N = nazorg

beheersaspecten : K = kwaliteit G = geld T = tijd O = organisatie I = informatie

beslisdocumenten : na iedere fase interfaces deelfase afsluiten forward nieuwe fase

Hieronder zal van de bovengenoemde fasering, de beheersaspecten en beslisdocumenten een toelichting worden gegeven in een (ver)bouwproces.

Upgraden, renoveren & heroniwikkelen van kantoren

4.4.2 Fuseren Onder faseren wordt verstaan alle inhoudelijke activiteiten of werkzaamheden die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen en het bereiken van het projectresultaat.

Tniti2ti~f Het initiatief bij een renovatie of herontwikkeling kan via de huurder (huurder dreigt met opzeggen), de belegger (IRR berekeningen ), een onderzoek van een adviseur e.d. komen. Definitie In deze fase wordt een programma van eisen opgesteld, waarin zo concreet en eenduidig mogelijk het geëiste projectresultaat wordt geformuleerd. Aan de hand van een schetsontwerp wordt een onderzoek verricht, welke de basis zal vormen van het uiteindelijke programma van eisen. Ontwerp In de ontwerpfase wordt het programma van eisen uitgewerkt naar oplossingen. Dit door het opstellen en uitwerken van een voorlopig ontwerp (VO). een technische omschrijving en een definitief ontwerp (DO). Ook wordt in deze fase een raming gemaakt van de bouwkosten en een grove planning. Het DO wordt getoetst aan de basis uitgangspunten. Voorbereiding In deze fase doet men alles wat nodig is om de realisatiefase vlekkeloos te laten verlopen. De oplossingen uit de ontwerpfase worden vertaald naar een praktisch realiseerbaar resultaat. Dit betekent dat het DO en de technische omschrijvingen worden uitgewerkt in een bestek, bestektekeningen en werktekeningen en dat alle benodigde vergunningen worden afgerond. (bouwaanvraag) Aanbesteding, gunning en opdrachtverstrekking Dit onderdeel staat niet in bovengenoemd schema, echter maakt een wezenlijk onderdeel uit van het proces (beslisdocument) Realisatie Tijdens de realisatiefase staan het vervolmaken en uitvoeren van het projectresultaat centraal. Op basis van de bovengenoemde bouwvoorbereidingsstukkenzullen de (ver)bouwwerkzaamheden worden uitgevoerd. Deze fase eindigt wanneer aan het projectresultaat voldaan is, dat wil zeggen als het project wordt opgeleverd. Nazorg In deze fase zal het project worden afgerond en alle relevante stukken worden overgedragen aan een beheersorganisatie, wa&a het projectteam ontbonden zal worden. 4.4.3 Reheersen Onder beheersen wordt verstaan alle managementactiviteiten of werkzaamheden die zijn gericht op het doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van de inhoudelijke activiteiten. Binnen deze beheersmatige activiteiten kunnen vijf groepen worden onderscheiden (tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie). Elke groep is gericht op een bepaald aspect van het project.

J&T Tijdsbeheersing (time-management) zorgt ervoor dat alle projectactiviteiten bij een renovatie of herontwikkeling binnen een bepaalde planning worden gehaald.

Geld Geldbeheersing komt erop neer dat de kosten en opbrengsten worden bewaakt en tijdig bijgestuurd, teneinde het tolale rendement op de renovatie 1 he~ontw~kkeling te realiseren. Het credo is mijns inziens dat vaak te laat de begroting wordt bijgesteld met tegenvallers en onvoldoende posten voor onvoorzien worden meegenomen. De opbrengsten dienen voor de opdrachtverstrekking aan de


aannemer deels (x % voorverhuurd) zijn veilig gesteld middels een getekende intentieverklaring of huurovereenkomst. Bij een langere doorlooptijd dient altijd rekening te worden gehouden met de peildatum van de huurprijs bij aanvang l ondertekenen. Kxxmlitoit

I X I . U I I C V I C

Kwaliteitsbeheersing is een "containerbegripXen kan op meerdere in -en externe factoren van het . proces betrekking hebben zoals o.a.: e Kwaliteit van de kantooromgeving O Kwaliteit van het kantoorgebouw 'a Kwaliteit van het proces en het proiectmanagement e Kwaliteit van de informatie / communicatietechnieken e Kwaliteit van het oraanisatiemodel Informatie Informatie is een van de belangrijkste "tools" van de beheersaspecten. Met name in het ontwerpproces is de tijdige informatieoverdracht en informatieverwerking essentieel voor een juiste besluitvormrng. In het ontwerpproces moeten vaak keuzes worden gemaakt, die gebaseerd zijn op de informatie, die van derden is verkregen ten behoeve van de besluitvorming. De informatieverstrekker dient zich te verplaatsen in de opdracht van degene wie hij informeert. Veel partijen in het (ver)bouwproces weten te weinig van elkaars werkzaamheden, met als gevolg een slechte informatievoorziening. Een mogelijkheid is om gebruik te maken van het internet en een "dataroom" in te richten per project. Alle benodigde informatie kan actueel per bedrijf 1 organisatie worden opgevraagd en gedownload middels een wachtwoord. Organisatie Bij een project dient zich de vraag aan ; "hoe organiseer ik dit proces en kan ik de beheersaspecten, de fasering en besluitvorming zo organiseren dat ik controle houd over het proces en tijdig kan inspelen op onvoorziene omstandigheden, die bij een renovatie of herontwikkeling altijd spelen". Cruciaal is om na te denken over de vraag : Welk model past het best bii de proiectopdracht ? 4.4.4 Beslissen

Onder beslissen wordt verstaan alle werkzaamheden die tot eenduidige, integrale keuzen binnen het project leiden. De overgangen tussen de fasen vormen belangrijke integratiemomenten in het projectverloop. Deze faseovergangen worden in de projectaanpak beslispunten genoemd. Per fase worden besluiten genomen over het projectresultaat, de projectactiviteiten en de beheersaspecten. Naarmate het project vordert gaat het van grof naar fijn. (zie figuur 9)

4.5 Het Bouwproces 4.5.1 Inlerding In toenemende mate vervult de huisvesting een belangrijke functie in de organisatie en in de uitstraling. Omdat organisaties veranderen, verandert de behoefte aan een gebouw. Door te groeien, te krimpen, te fuseren of herstructureren anticiperen organisaties op veranderingen in de markt en de maatschappij. De steeds dynamischer wordende organisaties hebben behoefte aan flexibiliteit en een passend, modem en eigentijds werkklimaat, maar worden vaak belemmerd in hun bewegingen door de technische, fysieke of contractuele begrenzingen van een gebouw.

We kunnen dus stellen dat : Het kantoorgebouw een statische op1ossin.g is voor een dvnamisch zich ontwikkelende behoefte.


Om de bouwactiviteiten af te stemmen op deze veranderende behoefte door een renovatie of herontwikkeling uit te voeren zullen we dus eerst goed inzicht moeten verwerven, welke processen en cultuur zich heden ten dage afspelen in de bouwsector. Er is natuurlijk een verschil tussen een renovatieproject en een nieuwbouwproject, maar de processen en cultuur bij de aannemer zijn vaak h~t7~lfcl~

IIWLLiWIIUW.

4.5.2 Kenmerken van het traditionele bouwproces (PRC Bouwcentrum, B van Eekelen 2001 a faal -en transactiekosten zijn hoog a het proces en product van "het te renoveren kantoor" is uniek (seriegrootte 1) (D door inkoopoptimalisatie en uitbesteden (incl. de risico's) naar de onderaannemers (prijs drukken) kunnen aannemers nog winstmarges behalen a aannemers zijn meestal "alles bouwers" en positioneren zich nauwelijks in een bepaalde markt (renovaties) of product (kantoren) a procesinnovatie of werken met concepten binnen de "renovatiemarkt" zijn er nauwelijks O bouwsector is sterk gesegmenteerd meer gericht op probleemoplossing dan procesoptimalisatie (D

4.5.3 Ontwzkkelzngen bg opdrachtgevers p a n Gooi 2002 Onroerend Goed 01.5 belegging) Bij een aantal beleggers treden fusies op van de afdelingen vermogensbeheer (bv onlangs C U 0 en Detam naar Relan), waardoor een schaalvergroting optreedt en de rendementen kunnen worden verhoogt. De professionele belegger zoekt meer en meer marktpartijen, die meedenken met de bedrijfsmatige ontwikkelingen van de belegger met betrekking tot nieuwbouw en exploitatie. Ook de invloed van de ROZ P D index (Property Benchrnarking A Hordijk 1997), die de prestaties meet en vergelijkt met de benchmark zorgt ervoor dat beleggers beter moeten presteren en ook meer naar het bestaande vastgoed moeten kijken om de benchmark op het vastgoed te kunnen verslaan. 4.5.4 Hoe kunnen aannemers hierop inspelen bij een renovatieproject? (Reader SBVB. van Eekelen 2001) Denken in concepten met repetitie Indien een groot kantoor wordt gerenoveerd met gelijke verdiepingen, zou een innovatief concept per vloer kunnen worden ontworpen met een repeterend element. Procesoptimalisatie Een andere planning maken door een betere logistiek, wat kunnen we prefabriceren, hoe kunnen we efficiënter plannen etc. Denken vanuit de klant De aannemer moet denken vanuit de uiteindelijke gebruiker, zijnde de huurder, die het gebouw gaat betrekken. In het boek van S. van der Merwe 'Transforrning to own customers" staat goed verwoord waar het om gaat : het per fase leveren van een toegevoegde waarde aan het eindproduct. Meer samenwerkingsvormen en CO-makership In de vorm van een bouwteam moet meer gekeken worden naar de waarde van de relatie, de continuering van het werk en de gemeenschappelijke creatie van de toegevoegde waarde bij een renovatie. Cornmitment gestuurd door de verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage en de prestatie voor het totaal moet de belangrijkste sturende factor zijn. Aannemers moeten zich meer positioneren Zoals hierboven al gesteld moeten aannemers zich meer profileren als "renovatie" specialist met een eigen engineering team, zodat ze een totaaloplossing kunnen bieden.

Upgraden, renoveren & heronfwikkelen van kanforen

4.6 Bouworganisatiemodellen 4.6.1 Inlezding Een goede keuze van het toe te passen bouworganisatiemodel is essentieel voor het realiseren van een rennmtieprnject. Zna!s in hnnfdsti~k4.4.3 reeds geme!d is een hni"worgminisat'tiemnde! een nnderdee! van de beheersaspecten bij het projectmanagement. 4.6.2 Bouworganzsatremodellen Er zijn veel modellen in omloop, die meer ontstaan zijn vanuit de nieuwbouw I projectontwikkeling en ieder model is ontwikkeld vanuit de opdrachtgever of ontwikkelaar en wil de risico's, het proces en niet onbelangrijk het financièle projectresultaat sturen en beheersen. De modellen kunnen ook benaderd worden vanuit een koop -of onderhandelingsvisie. Een aantal modellen zijn: O

a

-z4 O

O

e

traditioneel bouwproces bouwteam model genera1 contracting turn-key overeenkomst design and build management contracting

Bij een renovatie of herontwikkeling zal een model moeten worden gehanteerd dat past binnen het proces van onderhandelingen, flexibiliteit, beperkingen vanuit het gebouw, aanwezige huurders met eisen en wensen, waardoor in de regel de onderstaande 3 modellen veelal worden gehanteerd: O

O O

traditioneel bouwproces bouwteam model management contracting

Hieronder zullen deze huidige toegepaste modellen beschreven worden. 4.6.3 Traditioneel bouwmodel Bij het traditionele bouwproces is er een sterke scheiding tussen ontwerp en uitvoering. In grote lijnen komt het erop neer dat de verantwoordelijkheden voor de opdrachtgever, de ontwerper(s) en de uitvoerende partijen sterk gescheiden zijn. Uitgaande van een Programma van Eisen van de opdrachtgever, zal de architect eerst een voorlopig en later een definitief ontwerp maken. De architect laat zich adviseren door adviseurs zoals: bouwkostendeskundigen, constructeurs e.d. Ook zal de architect in samenspraak met de opdrachtgever de toe te passen producten en materialen bepalen, die zullen worden verwerkt in het bestek (technische omschrijvingen en algemene voorwaarden). Na deze fase zal het project moeten worden aanbesteed (prijsvorming), waarvoor een aantal mogelijkheden zijn : openbaar, onderhands met of zonder voorselectie of 1 op 1. Het is van wezenlijk belang dat het bestek en tekeningen eenduidig en volledig zijn, zodat alle inschrijvingen met elkaar kunnen worden vergeleken. (risico van stelposten uitsluiten) Na de inschrijving volgt de gunning, hetgeen inhoud dat (meestal) de laagste inschrijver het werk krijgt. opdrachtgever

traditioneel model

Figuur 7 aannemer


Aandachtspunten (geen systematiek in opzet aandachtspunten) e e

e

e

e

indien het bestek niet waterdicht is, ontstaat een kans op meerwerk en budgetoverschrijding aannemers kunnen (illegaal) een voorbesteding houden, waardoor geen open concurrentie ontstaat en alsnog de hoofdprijs wordt betaald (bv huidige bouwfraude) indien de laagste inschrijver het werk krijgt gegund en de werkbegroting komt niet onder de inschrijfbegroting, zal de aannemers alternatieven voordragen (mogelijk een lagere kwaliteit) in de uitvoering, waardoor kosten kunnen worden bespaard en aannemer toch een winstmarge kan behalen aansprakelijkheden van constructie -en ontwerpfouten goed regelen in besteksvoonvaarden / opdrachtverstrekking naar aannemer tussentijdse wijzigingen in het ontwerp zijn moeilijk en kosten relatief veel geld voor de opdrachtgever

4.6.4 Bouwteam model Dit model gaat uit van een sarnenwerkingsvormtussen de ontwerpende en uitvoerende partijen, waarbij gebruik wordt gemaakt van de kennis, ervaringen en inzicht van betrokken partijen. Er wordt ook wel eens gesproken over een model met een "open begroting". Kenmerkend voor het bouwteam is dat zowel de architect, als de adviseurs, de aannemer, installateurs, en opdrachtgever vertegenwoordigd zijn in het model. De aannemer en installateur brengen naast uitvoerings- ook de nodige deskundigheid mee in het samenwerkingsmodel.Doorgaans tekenen de uitvoerende partijen een afstandsverklaring, zodat zij geen "claim" kunnen leggen op het werk, indien partijen er niet uit komen. Veelal zal de opdrachtgever een raamovereenkomst sluiten waarbij de opslagpercentages voor AK, winst en risico worden vastgelegd en uitgangspunten en algemene voorwaarden voor de samenwerking. In een aantal projectbesprekingen zal het ontwerp, de kwaliteit en bouwkosten worden besproken tussen alle betrokkenen en worden vastgelegd in een richtlijnenbestek en / of een open begroting, waarbij de aannemer 1 installateur de kwaliteit en de begroting zal vastleggen. Ook een variant is dat de uitvoerenden bij de begroting zelf technische omschrijvingen zullen aanleveren. Na de prijsvorming zal de opdrachtgever het werk gunnen aan een hoofdaannemer of meerdere uitvoerende partijen, waarbij de hoofdaannemer een coördinatievergoeding krijgt of dat een projectmanager het proces op de bouwplaats aanstuurt.

Bouwteam model

figuur 8 Aandachtspunten e

O

e e

e

het verdient aanbeveling om de uitvoerenden aan de hand van het ontwerp van de architect, de bouwvoorberereidingstekeningen, technische omschrijvingen en engineering te laten verrichten en de adviseurs te laten controleren (bv de begroting aannemer iaten controleren door bouwkostendeskundige) specialisten inzetten op aanvraag de projectleider van het bouwteam (deskundig opdrachtgever) zal op alle eerder genoemde beheersaspecten moeten sturen en controleren in samenwerkingsovereenkomst zeer duidelijk de taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden vastleggen een aantal vooraf bepaalde ontwerpprincipes

4.6.5 Management Clontractzng Management contracting wordt toegepast indien de opdrachtgever om moverende redenen een overeenkomst sluit met een planontwikkelaar (adviesbureau), die als gedelegeerd opdrachtgever het


proces stuurt en partijen contracteert binnen een vooraf gesloten raamovereenkomst met de opdrachtgever. De management contractor wordt geselecteerd op zijn deskundigheid op het gebied van uitvoering en ontwerp en met name de bouwkosten. Op basis van een managementfee zal het programma van eisen van de opdrachtgever worden gerealiseerd en de taken, bevoegdheden en ver~~Wnerc!e!ijkhec!enwerden nek geregeld i" de rumevereenknmst. Het is mege!!jk dat de management contractor het traditionele bouwproces of het bouwteammodel in werking zet.

opdrachtgever

Management contracting model

b

management contractor

uu traditioneel

figuur 9

Aandachtspunten e

e

O

de opdrachtgever zal zich goed moeten realiseren dat deze partij namens en voor rekening van opdrachtgever verplichtingen aangaat (binnen raamovereenkomst) om het project te kunnen realiseren de management contractor zal zijn aansprakelijkheid willen beperken tot de hoogte van de managementvergoeding (zie RVOI - regeling opdrachtgever - adviesbureau) door gedelegeerd en deskundig opdrachtgever zal proces beter moeten verlopen en kunnen alle beheersaspecten beter worden bewaakt en bijgestuurd

4.7 Samenvatting en conclusies Procesmanagement geeft inzicht in de factoren die van invloed zijn op een complex proces bij een renovatie of herontwikkeling. Door alle relevante partijen te betrekken bij het proces en invloed te laten hebben op de besluitvorming kan draagvlak en commitment worden verkregen. In het proces moeten openheid, veiligheid, voorgang en inhoud zijn verweven, waarbij een 15-tal ontwerpcriteria ten grondslag kunnen liggen. Een procesontwerp bestaat uit een iteratief model met een zevental fasen. Projectmanagement is een "tool" binnen het procesmanagement. Projectmanagement geeft handvaten om een project te "managen". De kernwoorden zijn faseren, beheersen en beslissen, waarbij de sturing en invloed verloopt van grof naar fijn. De bouwbedrijven moeten een cultuuromslag maken voor een renovatie / herontwikkeling door: te denken vanuit de klant (huurder), werken met concepten door middel van repetitie en processen te optimaliseren. Ook het zoeken van betere samenwerkingsvormen (CO-makership) wordt niet voldoende benut en de aannemers zouden zich meer moeten positioneren als "renovisten". De toegepaste bouworganisatiemodellen voor een renovatie of herontwikkeling zijn beperkt door; het traditionele model, het bouwteam model en management contracting. Gezien eerdergenoemde ontwikkelingen bij opdrachtgevers en steeds veranderende hogere eisen van huurders is er vraag naar efficiëntere en effectievere processen en modellen, waardoor vraag en aanbod van vastgoed beter gematched wordt, zodat een mogelijkheid zich voordoet van een renovatie of herontwikkeling.


Hoofdstuk 5

PROCES- & PROJECTMANAGEMENT BIJ EEN UPGRADING, RENOVATIE OF HERONTWI LING 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal vanuit de theorieen en bijbehorende conclusies van hoofdstuk 3 en 4 het proces en een optimaal organisatiemodel worden beschreven ten behoeve van een upgrading, renovatie of herontwikkeling van een kantoor. Om te komen tot dit proces zal vanuit de beschreven fasen uit het procesmanagement een "richting gevend proces" worden omschreven, dat als basis dient voor het optimale proces en organisatiemodel. Daarnaast zal de specifieke problematiek in beeld worden gebracht zoals deze ook is verwoord in de probleemstelling van het onderzoek en zullen de actoren in het proces en het toetsingskader worden gebruikt om het model vorm te geven. 5.2 Het proces en organisatiemodel bij upgrading 5.2.1 Inleiding Een upgrading heeft tot doel een visuele kwaliteitsverbetering te realiseren en kan zowel exterieur (buitengevels) als interieur (algemene ruimten) plaatsvinden. De functie van het gebouw zal ongewijzigd blijven en er zijn meestal commerciële motieven (verhuurbevordering) die een rol spelen. Bepalend voor het proces is de "sense of urgency" oftewel hoe hoog is de prioriteit, die de belegger geeft aan het project. Indien het object bestaat uit slechts één huurder en de optieperiode van 5 jaar is onlangs ingegaan, zal de belegger het project in de tijd opschuiven. Indien er leegstand dreigt zal de belegger eerder geneigd zijn om de upgrading uit te voeren. De "sense of urgency" stijgt indien de optieperiode nabij komt of de marktsituatie wijzigt.Er is een duidelijke opdracht en die moet binnen een planning en budget worden gerealiseerd. 5.2.2 Toetsingscriteria en actoren Het proces van een upgrading is een relatief eenvoudig proces waarbij de navolgende actoren, contactpersonen en taken zijn te onderscheiden; 1 2 3 4 5 6 7 8

Actoren Huurders Belegger I planontwikkelaar Beheerder Architect Adviseur Uitvoerenden Gemeente

I

Figuur 10

Taken Huurdenvensen en meedenken in project Stelt criteria vast I Maakt procesontwerp / voert uit I Informatie geven over gebouw en huurders Ontwerp maken Technische omschrijvingen en begroting Realisatie project Overleg I goedkeuring vergunning

Upgraden, renoveren & hemntwikkelen van kantoren

Toetsingskader Upgrading

A

een kader door de definitie van een upgrading Budget en kwaliteit van het werk spelen een rol (rendementseis belegger)

B

criteria door proces- en projectmanagement Criteria procesmanagement ; besluitvorming transparant (duidelijk zijn naar huurders en uitvoerenden)

projectmanagement :

faseren beheersen beslissen proces vergunning (ivm bouwvergunning), communicatie waarborgen (huurders informeren)

overige criteria : C

criteria risicobeheersing proces risico onvoorziene situatie (foutieve inschatting werkzaamheden e.d.)

-

5.2.3 Het Procesontwerp

PROCES UPGRADING

Opdracht

overleg

u

Fasen

Procesverloop

Sense of urgency

Belegger Bepaald kwaliteit, budget en planning

analysefase project starten

Huurders

Lu

bouwver-

-

uitvoering

, beheerder

Projectovereenkomst

bouwvoorbereiding

Organisatiemodel

uitvoerder

DI uitvoerder

uitvoerder

Figuur l l Het model is feitelijk gebaseerd op het traditionele model, waarbij de planontwikkelaar op basis van een projectovereenkomst voor de belegger het project uitvoert. De planontwikkelaar maakt actief gebruik van de know-how van de beheerder en de huurders om grip te kunnen houden op de beheersaspecten. Nog een wezenlijk verschil met het traditionele model is dat er meerdere uitvoerders opdracht krijgen en geen hoofdaannemer wordt gecontracteerd. Het management zal worden verzorgd door een directievoerder, die onder de planontwikkelaar werkt.


5.2.d Aandachtspunten (bron: Casestudie Projecten Groot Onderhoud Kamerbeek 1998-2001) e

O

e e

e

In de projectovereenkomst dient zeer duidelijk te worden opgenomen welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de planontwikkelaar heeft voor het project en zal tevens het honorarium (grondslag) en aansprakelijkheden moeten worden bepaald De technisch manager van de beheerder zou kunnen worden ingeschakeld voor het toezicht (separate vergoeding), aangezien deze medewerker het object goed kent en vaak ook een reiatie heeft met de huurders. In het overleg met de huurder zit een potentieel risico dat huurder een barrières kan opwerpen, teneinde een voordeel te behalen. De kosten voor planontwikkeling, adviseur, architect, directievoering en toezicht kunnen snel oplopen en moeten in relatie blijven tot de totale investering (6 - 10%) Indien een aannemer ca. % van het werk uitvoert en er veel interactie is met andere uitvoerders kan het een overweging zijn om de (hoofd)aannemer een coördinatievergoeding te geven.

5.3 Bet proces en organisatiemodel bij een renovatie

5.3.1 Inlezdzng Een renovatie gaat duidelijk verder en is een architectonische, ruimtelijke, bouwkundige en installatietechnische integrale aanpak, gericht op het verbeteren van het prestatieniveau met behoud van de functie en tot doel het verlengen van de levensduur en verbeteren van de marktpositie. Bij een renovatie is het mogelijk dat het gebouw geheel wordt gestript en dat een nieuwe gevel en interieur wordt aangebracht. Bij een renovatie zijn de volgende mogelijkheden: (zie ook figuur 11)

A kantoor staat leeg en wordt gerenoveerd en dan verhuurd (positief marktrapport) B kantoor staat leeg, indien huurders zijn gecontracteerd (bv. 40 % voorverhuurd) dan pas starten met renovatie C kantoor is nagenoeg verhuurd, renovatie is nodig om huurders te behouden (met of zonder een extra huurverhoging) Wat bij het procesontwerp ook speelt is de vraag of de gehuurde ruimten van de huurder ook binnen de renovatie vallen of dat alleen de buitenschil en algemene ruimten 1 installaties worden gerenoveerd. Bij optie A is er leegstand en derhalve geen directe noodzaak voor een onderhandelingsmodel als bouwteam, de kwaliteit kan vooraf bepaald worden en indien een huurder zich aanmelt kan de desbetreffende gehuurde ruimte separaat worden meegenomen. In situatie A biedt figuur I l uitkomst met dien verstande dat indien tijdens de renovatie een huurder wordt gevonden, die toch een wijziging wenst, een probleem kan ontstaan. Hetprobleem is dat een belegger altijd in een spanningsveld zit tussen eerst renoveren en dan verhuren, of eerst een huurder(s) zoeken en dan renoveren. Bij het maken van een procesontwerp voor een renovatie in verhuurde staat spelen hele andere belangen en zijn de risico's groter dan bij een upgrading. Ieder kantoorgebouw is uniek, iedere huurder en de locale markt is uniek en de planontwikkelaar zal hierop moeten inspelen.Wij kunnen een organisatiemodel ontwerpen waarin de voordelen kunnen worden gehaald van een bouwteam (ontwerp en uitvoering geïntegreerd in overlegmodel) en een model waarbij de besluitvorming en conflicten op een hoger echelon kunnen worden neergelegd.(stuurgroep, projectgroep en werkgroep) Ook dient de positie en mogelijkheid van meebeslissen van de huurder (betaalt uiteindelijk de investering) goed in het model worden verwerkt. Daarnaast dient rekening te worden gehouden met het feit dat de financiële verplichtingen van de belegger tijdig worden afgedekt door contractuele verplichtingen van de huurder(s). Ook dient het model transparant te zijn voor alle betrokkenen en moeten alle actoren inzicht hebben van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van elkaar


5.3.2 Toetsingscriteria en actoren

Om een procesontwerp te kunnen uitwerken zullen wij gemakshalve uitgaan van optie C, het kantoor is nagenoeg verhuurd en huurder is bereid een nog te bepalen huurverhoging te betalen.

7 8 9 10

architect Diverse adviseurs uitvoerenden 1 Gemeente / brandweer

Ontwerp maken 1 tekeningen Adviezen, technische omschrijvingen en begroting Realisatie project I Overleg / goedkeuring vergunning

Figuur 12 Toetslngscriteria renovatie

A een kader gevormd door de definitie van een renovatie een onderzoek naar vraag -en aanbodzijde is basis voor proces

B criteria voortvloeiend uit het proces- en projectmanagement Criteria procesmanagement : creëren draagvlak (meewerken huurders bij verhuizen) reduceren onzekerheden (kosten en opbrengsten) confrontatie problemen en mogelijke oplossingen (scheiden technisch en commercieel projectteam)

dragers van informatie invloed laten hebben op proces (makelaar, beheerder en huurders zijn cruciaal aan vraagzijde, aan aanbodzijde zijn deze zelf uit te zoeken) besluitvorming transparant (stuur, project en werkgroep)

Criteria projectmanagement : Overige criteria (RR Bouw) .

faseren beheersen beslissen proces vergunningen / regelgeving plannen (bouwvergunning) communicatie waarborgen (planontwikkelaar is spil in proces) kunnen inspelen op onvoorziene situaties

C criteria voortvloeiend uit risicobeheersing van het proces (Trimp & Tartwijk, 2000) Bouwrisico (reduceren door comakership / bouwteam) Verhuurrisico (vooraf intentieverklaring of huurovereenkomst tekenen) risico inzake vergunningverlening (reduceren door vooroverleg Welstand / Gemeente) risico verplaatsingskosten, tijdelijke huisvesting en onvoorziene situaties


5.3.3

Het procesontwerp PROCES BIJ RENOVATIE

Fasen

Sence of Urgency Analyse belegger

Procesverloop

organisatiemodel

wat is de aanleiding renovatie? Prioriteit belegger? Plan binnen strategie belegger? Belegger IRR onder rendementseis

inventarisatiefase

Planontwikkelaar Onderzoeksopdracht

l

vraaggericht aanbodgericht

/pStand

haalbaarheids

samenstellen Architect - aannemers

bouwvoorbereiding bouwvergunning prijsvorming gunning adviseur1tekenaar

uitvoering figuur 13

Upgraden, renoveren & heronfwikkelen van kanforen

5.3.4

aandachtspunten

(bron : casestudie renovatie kantoor PBNA te Arnhem en renovatie kantoor ïñtuszorg te Arnhem, uitgevoerd Kamerbeek Vastgoed 1999 2001)

onderzoeksopdracht Ge onderzoeksopdracÍî vali de beieggei- Iiaai- de piartontwiitkeiaar, dierit een Beider kader te vormen met criteria, op basis waarvan een haalbaarheidsanalyse kan worden uitgevoerd. De planontwikkelaar wordt als het ware gevoed door zorgvuldig geselecteerde actoren, die specifieke informatie aanreiken op basis waarvan de analyse kan worden uitgevoerd. Afhankelijk van het vereiste rendement dat de belegger wenst op de investering (IRR berekening) zal de assetmanager een investeringsvoorstel maken voor de directie en na goedkeuring wordt het project geaccepteerd.

Spzn rn het web Er dienen hoge eisen te worden gesteld aan de planontwikkelaar, hij is als het ware "de spin in het web" en krijgt middels een onderzoeksopdracht en later een ontwikkelingsovereenkomst een mandaat om verplichtingen aan te gaan naar derden Hij dient inzicht te hebben in processen, projectmanagement, technisch inzicht, commerciele vaardigheden, juridische kennis en niet onbelangrijk financiele analyses kunnen maken Er zal echter wel een directievoerder worden aangewezen, die het project begeleid namens de belegger en verantwoording aflegt aan de planontwikkelaar.

Onder,-oekskosten - hoejnanczeren7 In de onderzoeksfase kan zich de situatie voordoen dat de belegger uit de eerste analyses twijfelt over de haalbaarheid van het project De belegger zal vooralsnog geen (vo0r)investering willen doen in de onderzoekskosten Een mogelijke optie is om op basis van no cure - no pay de architect, adviseur, makelaar en beheerder te contracteren Dit brengt echter wel risico's met zich mee in de vorm van een claim op het werk en later een prijsverhoging Een andere toegepaste methode is om met de huurders een constructie te verzinnen op basis van 50% -50% en 1 of dat deze kosten worden omgeslagen naar de huurprijs bij doorgang van het project (niet doorgaan wordt 50% gefactureerd aan huurders)

Selectie actoren De planontwikkelaar zal in de praktijk een soort "pool"moeten samenstellen van specifieke relaties, die op projectbasis inzetbaar zijn. Een mogelijke optie is om op internet een "dataroom" te maken met een netwerk van relaties, zodat deze bij de planontwikkelaar met een password informatie over een project kunnen downloaden en zich kunnen inschrijven voor een project. De planontwikkelaar weet dan wie geïnteresseerd is en capaciteit heeR voor de Mus. Ook kunnen de aanbieders inschrijven op het werk middels internet.

Onderhandelingsjase huurders Een zeer wezenlijk onderdeel is het starten met de onderhandelingsfase naar de huurders. Het verdient de voorkeur om een intentieovereenkomst te laten ondertekenen door de huurders, voordat de ontwikkelingsovereenkomst wordt opgesteld door belegger en planontwikkelaar. Na de ontwerpfase en voor opdrachtverstrekking aan de hoofdaannemer dient de definitieve huurovereenkomst te worden ondertekend. De praktijk leert dat vooral bij de grotere landelijke huurders / overheden dit traject veel tijd in beslag neemt en daardoor de opdrachtverstrekking onder druk komt.

Technzsch en commerczeel projectteam In het proces is een bewuste scheiding aangebracht tussen de techniek en de commercie, waarbij de huurders de input (programma van eisen) leveren, die het technisch projectteam tracht te verwezenlijken met in achtneming van de beheersaspecten, die de planontwikkelaar bewaakt. In deze fase vind feitelijk de uitwerking van het ontwerp plaats. Het bouwteam van aannemer, architect, adviseur en planontwikkelaar zal op basis van CO-makership, eigen verantwoordelijkheid en creativiteit moeten samenwerken.

Kosten huurder - verhuurder In de praktijk ontstaat altijd discussie over welke onvoorziene kosten voor de huurder zijn en welke voor de verhuurder Dit dient in een uitgebreide staat van oplevering met duidelijke technische omschrijvingen te worden gevoegd bij de huurovereenkomst

Contracteren hoofdaannemer Het verdient aanbeveling om de aannemer voor de ontwerpfase een "afstandsverklaring" te laten tekenen, zodat hij geen rechten kan ontlenen aan de voorbereidende werkzaamheden. De aannemer zal op basis van het ontwerp ( V 0 of DO) en technische omschrijvingen van de adviseur een open begroting maken, die zal worden gescreend door een bouwkostendeskundige De opslagpercentages (AK en WIR) zijn al bekend aangezien deze voor de selectie zijn beoordeeld door de planontwikkelaar. Tussen belegger en aannemer zal een overeenkomst van aanneming worden opgesteld door de planontwikkelaar. Ook afspraken over meer -en minderwerk, zullen duidelijk moeten worden verwoord (UAV 1989)


Stuurgroep -projectgroep werkgroep -

Het organisatiemodel is feitelijk een combinatie van een bouwteammodel met een gedelegeerd opdrachtgever, die op basis van een management overeenkomst het project aanstuurt. De stuur-, project-, en werkgroepvorm is toegevoegd, zodat de besluitvorming in de projectfase duidelijker is en conflicten op een hoger plan kunnen worden beslecht.

"L' Een Project Start Up is een gestructureerd in de tijd geconcentreerd en begeleid begin van een project. Meestal duurt een PSU tussen de 1 en 4 dagen en wordt gehouden op een moment nadat de opdrachten zijn verstrekt. De resultaten worden vastgelegd in een beslisdocument, behorend bij de projectopdracht. Het is van groot belang dat alle leden van het projectteam aanwezig zijn en tijdens deze bijeenkomst zal het proces en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden besproken en vastgelegd van alle actoren.

Houwvergunningsprocedure Niet onbelangrijk in het geheel is het tijdig opstarten van de bouwvergunningsprocedure en het voorafgaande overleg met Welstand, dat een positief of negatief advies geeft aan B&W, die de uiteindelijke vergunningen zullen verstrekken (sloopvergunning, milieuvergunning, bouwvergunning en gebruiksvergunning). Het grote probleem is altijd dat Welstand verzoeken doet om het ontwerp te wijzigen en ddviseert aan B&W, waar uiteindelijk pas bezwaar mogelijk is.

Tijdelijke voorzieningen Het treffen van tijdelijke voorzieningen voor de huurders (wisselverdieping, porto cabins op tijdelijke huisvesting elders) maakt een renovatie met zittende huurders een moeilijk proces, aangezien altijd onvoorziene situaties blijven.

5.4 Het proces en organisatiemodel bij herontwikkeling 5.4.1 Inleiding Bij de herontwikkeling van een kantoor wordt onderzocht of voldaan kan worden aan de vraag of nieuwe (potentiele) doelgroepen interesse kunnen hebben in het object. Dit dient de conclusie te zijn van een uitgebreid marktonderzoek. Als gevolg hiervan wordt bij een herontwikkeling de functionele bestemming (deels) gewijzigd. Bij de herontwikkeling van een kantoor is het mogelijk dat alle bouwdelen worden gesloopt tot aan de draagstructuur van het object en een nieuwe bestemming zoals wonen; retail ; recreatie / sport of service / dienstverlening wordt gerealiseerd. Bij een herontwikkeling zijn er ook interessante fiscale voordelen te behalen, indien het "een nieuw vervaardigd onroerende goed betreft ", is een vrijstelling van overdrachtsbelasting mogelijk, hier zal later nog op worden teruggekomen. Het procesontwerp voor een herontwikkeling van een bestaand kantoorgebouw heeft een ander procesverloop dan een upgrading of renovatie, omdat de functie van het gebouw wijzigt en deze functiewijziging nog niet geheel duidelijk is. Om deze mogelijkheden in de markt (vraag) te onderzoeken ten behoeve van nieuwe doelgroepen of functies is een goed onderbouwd marktrapport met een duidelijke vraag en aanbod onderzoek, incl. nieuwbouwontwikkelingen onontbeerlijk. In het rapport zal ook rekening moeten worden gehouden met landelijke trends op het gebied van wonen, retail, leisure etc. in relatie tot de locale / regionale markt van het object.

In het proces zal ook de marketing een zeer belangrijke rol spelen, aangezien het "imago" van het object vóór de herontwikkeling aanwezig is, zelfs voordat de sloophamer ter hand is genomen. Centraal is de vraag hoe het nieuwe object in de markt gepositioneerd moet worden en welke eisen dergelijke doelgroepen stellen aan het te realiseren object. Ook de makelaar zal in dit traject een veel grotere rol van betekenis hebben dan bij een renovatie met zittende huurders. De makelaar zal ook zijn visie moeten geven op het onderzoeksrapport vanuit zijn locale 1 regionale kennis van de markt (second opinion) en zal de verhuur in nauwe samenwerking met het marketingbureau en de planontwikkelaar moeten verzorgen. Gezien bovenstaande kunnen wij ons de vraag stellen welke organisatievorm zich goed leent voor een herontwikkeling. Uitgaande van het feit dat het kantoorpand (nagenoeg) leeg is en enkele huurders dienen te worden verplaatst, lijkt een bouwteam / CO-makership constructie de beste oplossing, waarbij de planontwikkelaar in opdracht van de belegger de lijnen uitzet. In mijn optiek zou ook het model stuur-, projecten werkgroep goed toepasbaar zijn.


5.4.2 Toetsingscriteria en actoren

I Actoren

1 Taken

'2

' Nieuwe huurders

3 4

Belegger planontwikkelaar

Contractonderhandelingen Stelt criteria vast herontwikkeling Maakt procesontwerp en voert uit l voert directie bij uitvoering Uitgebreid marktrapport Advies en Verhuur Benadering van potentiele doelgroepen I Ontwerp maken l tekeningen I Adviezen, technische omschrijvingen en begroting I Realisatie project 1 Overleg / goedkeuring bestemmingsplan / bouwplan

1

5 6 7 8 9 10 11

I Bestaande huurders

Onderzoeksbureau Makelaar Marketingbureau I Architect 1 Diverse adviseurs ( Uitvoerenden I Gemeente / welstand

( Contract huurder opzeggen of past binnen nieuwe formule '

Figuur 14 Toetsingskader herontwikkeling

A een kader gevormd door de definitie van een herontwikkeling De mogelijkheden van functiewijziging van het pand bepaald procesverloop, eerst vraag en later aanbodonderzoek B criteria voortvloeiend uit het proces- en projectmanagement Criteria procesmanagement : creëren draagvlak (meewerken huurders bij opzeggen overeenkomst) reduceren onzekerheden (kosten en opbrengsten inzichtelijk maken) confrontatie problemen en mogelijke oplossingen (scheiden technisch en commercieel projectteam)

dragers van informatie invloed laten hebben op proces (nieuwe huurders bij besluitvorming betrekken) besluitvorming transparant (stuur, project en werkgroep)

Criteria projectmanagement : Overige criteria (RRBOUW).

faseren beheersen beslissen proces vergunningen / regelgeving plannen (bouwvergunning en eventueel wijziging bestemmingsplan)

communicatie waarborgen (planontwikkelaar kunnen inspelen op onvoorziene situaties

is spil in proces)

C criteria voortvloeiend uit risicobeheersing van het proces (Trirnp & Tartw~jk,2000) Bouwrisico (reduceren door comakership 1 bouwteam) Verhuur / marktrisico (bij % voorverhuurd, project starten) risico inzake vergunningverlening (reduceren door vooroverleg Welstand I Gemeente) risico verplaatsingskosten


5.4.3 Het Procesontwerp

PROCES BIJ HERONWI

Fasen

Procesverloop

Sense of Urgency

organisatiemodel

scenario's doorgerekend? Prioriteit ? Risico - rendement analyse?

analyse belegger selectie actoren marktonderzoek selectie actoren bestemmingsplan procedure PvE

Technisch projectteam Architect - ontwerp Bestemmingsplanproc.

haalbaarheids analyse investerings analyse project starten

verhuur en marketing starten

techniek starten bouwvergunning prijsvorming gunning

uILVuC;IIIlg

figuur 15

I uitvoerder I

uitvoerder

(


5.4.4 Aandachtspunten

Bestemmingsplanwijziging In de haalbaarheidsanalyse zal een onderzoek moeten worden gedaan naar de mogelijkheden om het bestemmingsplan te wijzigen. De Gemeente moet hieraan meewerken en in sommige gevallen zal een verklaring van geen bezwaar van Gedeputeerde Staten nodig zijn. Deze procedures kunnen bij bezwaar -en beroepschriften zeer lang duren en vormen een zeker risico in de planning.

bij vewaardigcn vrijstelling van Overdrachtsbelasting -

Volgens een uitspraak van de Hoge Raad (17 december 1986 Van Dijk Boekhuis) houdt vervaardigen in " het voortbrengen van een goed dat tevoren niet bestond". Bij oplevering is sprake van het ontstaan van een nieuwe vervaardigd onroerend goed, indien een bestaande onroerende zaak zo ingrijpend wordt verbouwd, dat naar maatschappelijke opvattingen een goed is ontstaan dat tevoren niet bestond. Dus door het uiterlijk aanzicht moet naar maatschappelijke opvattingen een ander gebouw ontstaan en de functie moet wijzigen. Indien het gebouw wordt geleverd is de levering verplicht belast met BTW. Een pensioenfonds is geen ondernemer in de zin van de Wet op de Omzetbelasting en kan deze BTW niet aftrekken, een projectontwikkelaar die het kantoor koopt kan dit na de werkzaamheden wel. Indien de projectontwikkelaar het pand na renovatie wil verkopen is derhalve geen overdrachtsbelasting verschuldigd door de koper. (conclusie :verhoogt fictief de verkoopwaarde van het object) Er is wel een verplichte levering met BTW, die koper (indien ondernemer) in vooraftrek kan nemen en pand wordt verhuurd aan BTW -plichtige ondernemers (meer dan 90% belaste prestaties verrichten).

FBI-status beleggers Gezien de problemen met de fiscus over de FBI status (Fiscale Beleggings Instelling) is het zelf uitvoeren van een herontwikkeling niet meer mogelijk (belegger mag niet ondernemen) en zal een constructie met een projectontwikkelaar moeten worden gevonden. Derhalve grotere mogelijkheden voor planontwikkelaars (adviseurs) en projectontwikkelaars

Marktonderzoek - second opinion Het marktonderzoek kan worden uitgevoerd door een grote landelijke makelaarsorganisatie met een researchafdeling of door een gespecialiseerd onderzoeksbureau. Aangezien het risico van de investering grotendeels wordt bepaald door de kwaliteit van het onderzoeksrapport, verdient het aanbeveling om de hypothese uit het rapport te toetsen met de praktijkgevoelens van de locale makelaar, die de verhuur zal moeten doen.

Risico bestaande huurders Indien in het huidige kantoorpand nog enkele huurders zijn gehuisvest en het onderzoeksrapport geeft aan dat een herontwikkeling met functiewijziging de enige mogelijkheid is om aan de rendementdoelstelling van de belegger te kunnen voldoen, zal de huurovereenkomst rechtsgeldig moeten worden opgezegd door de verhuurder. Aangezien het geliberaliseerde bedrijfsruimte betreft, heeR de huurder na afloop van de termijn nog ontruimingsbescherming ex art. 28c Huurwet. Verhuurder moet altijd de ontruiming aanzeggen en de verplichting tot ontruiming wordt automatisch twee maanden geschorst vanaf de datum waartegen de ontruiming is aangezegd. De huurder kan binnen deze termijn verlenging vragen (request) voor een termijn van maximaal één jaar. Deze termijn kan nog met twee x één jaar worden verlengd. Het is dwingend recht waardoor de zekerheid dat verhuurder met de herontwikkeling kan starten ontbreekt. Conclusie ;huurder moet schrzjtelijk akkoordgaan met de opzegging of verhuurder zal in goed overleg met zittende huurders tot een oplossing moeten komen en dit schriftelzjk moeten vastleggen.

Commerczële en technische traject Zoals in het model aangegeven zal het commerciele traject (marketing en verhuur) meestal eerder starten dan het technische traject. Er dient in de ontwikkelingsovereenkomst duidelijke afspraken te worden gemaakt over opdrachtverstrekking naar aannemer en start bouw versus een percentage dat moet zijn voorverhuurd. (risico investering in relatie tot % voorverhuurd) Ook dient dit te worden afgestemd met de bouwaanvraagprocedure, aangezien sommige Gemeenten een verplichting opleggen, dat na vergunningverlening ook daadwerkelijk wordt gestart met bouwen.

Overeenkomst renovatze- herontwikkeling Vanaf het moment van de ontwikkelingsovereenkomstis het model vergelijkbaar, met dien verstande dat zich altijd een huurder kan aandienen, die grote invloed heeft (andere funktie) op het gehele proces, derhalve zal dit tussentijds moeten worden bijgesteld


5.5 Samenvatting en conclusie Het proces bij een upgrading is een relatief eenvoudig proces, waarbij kosten en kwaliteit een grote rol spelen en de traditionele organisatievorm goed aansluit op de gestelde criteria. Bij het proces van een renovatie kunnen we de onderzoeksfase opsplitsen in een vraag -en een aanbodgericht gelijktijdig onderzoek, waarbij deze in de haalbaarheidsanalyse worden gematched. In de investeringsbeslissing zal op basis van het investeringsbedrag, het geëiste rendement, de netto cashflows en het risico een besluit worden genomen of het project wordt geaccepteerd. Na acceptatie zal de planontwikkelaar het project leiden en een organisatievorm inrichten met een stuur-, project-, en werkgroep. De projectgroep is onder te verdelen in een commercieel en technisch team en er zal een (hoofd)aannemer worden gecontracteerd. Bij een herontwzkkeling is de onderzoeksfase geknipt in een marktonderzoek (vraag), waarna een besluit moet worden genomen over hoe het aanbod in een volgende fase zal worden vormgegeven (kosten en kwaliteit). Hierna zal in de haalbaarheidsanalyse mogelijk worden of het project haalbaar is en zal een investeringsbeslissing worden genomen. Ook een stuur-, projecten werkgroepvorm is goed werkbaar en afhankelijk van de vorderingen van het commerciële projecteam, zal het technisch projectteam fases opstarten. De marketing en de rol van de makelaar spelen een veel grotere rol dan bij een renovatie. Algemeen kan gesteld worden dat het complexe proces en organisatiemodel bij een upgrading, renovatie en herontwikkeling onderlinge verschillen vertoont, die grote impact hebben op de haalbaarheid van het project. Een gedegen procesontwerp is een absolute voorwaarde om te komen van onderzoek naar realisatie.


Hoofdstuk 6

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN De kantorenmarkt is een voorraadmarkt waaraan jaarlijks gemiddeld slechts enkele procenten aan nieuwbouw wordt toegevoegd. Door het cyclische karakter van de kantorenmarkt en de op korte termijn beperkte elasticiteit van het aanbod doen zich regelmatig perioden voor waarin veel nieuwbouw op een markt met een inkrimpende vraag wordt aangeboden. De eerste tekenen diende zich in begin 2001 aan en nu medio 2002 heeft deze afnemende vraag zich voortgezet. Als gevolg hiervan zal een assetmanager bij een belegger jaarlijks analyses moeten uitvoeren van de kantoren in zijn portefeuille. Uitgaande van dit cyclische karakter, de bezettingsgraad en spreiding van de expiratiedata kan worden bekeken of dit kantoor in de gevarenzone kan komen. Door de bottom-up en top-down benadering met elkaar te matchen is een matrix samengesteld, waarbinnen een keuze kan worden gemaakt voor de toekomst van het gebouw als gevolg van de economische of technische veroudering. Aan de hand van deze keuze uit de eerdergenoemde matrix kan het nieuwe rendement worden berekend per scenario. Deze berekeningen geven een basis voor een mogelijke onderhandeling met de zittende huurder(s) of kunnen een basis zijn voor een mogelijke renovatie of herontwikkeling. Hierbij dient te worden opgemerkt dat per locatie de eisen of wensen van huurders sterk kunnen verschillen van de opgestelde locatiecriteria door Twijnstra Gudde. Door verruiming van de markt zal naar verwachting ongeveer een half miljoen vierkante meters kantoorruimte in de gevarenzone komen en dan is renovatie, herontwikkeling of zelfs sloop en nieuwbouw de enige oplossing. Huurders bepalen de kwaliteit en dus ook de marktwaarde van het kantoor. In het onderzoek is naar voren gekomen dat de huurder de "asset" is en dat wij reeds in een vragersmarkt zijn beland, waarbij de huurder de grootste invloed zal hebben op de markt. De rol van actoren zal blijven veranderen door wijzigende marktomstandigheden, zoals de transparantie bij beleggers onder invloed van de ROZ P D index en de invloed van internet en E commerce op het werk van de makelaar. Er zijn nog niet veel partijen die zich duidelijk positioneren op de renovatie / herontwikkelingsmarkt, echter zal hierin veel verandering komen. De kracht ligt in het zoeken van de samenwerking en de win-win situatie. Een proces moet vooraf worden getoetst op bruikbaarheid en consistentie. Door gebruik te maken van een toetsingskader kan een procesmodel worden geanalyseerd en indien nodig gemodificeerd. (prototyping) De criteria zijn bepaald door literatuuronderzoek en per projectopdracht kunnen andere accenten worden gelegd. Proces -en projectmanagement zijn twee verschillende begrippen. Bij procesmanagement gaat het om creëren van draagvlak en verkrijgen van commitment van de actoren. Dit is van wezenlijk belang, aangezien een proces meestal ongestructureerd is en problemen in een netwerk moeten worden opgelost, waarin vaak tegengestelde belangen zijn Het managen van processen zal moeilijker worden omdat de markt sneller verandert en huurders hogere eisen zullen gaan stellen. Projectmanagement is feitelijk het vertalen van een ontwerp naar de uitvoering vanuit meestal een technische invalshoek.


Zoals eerder gemeld wijzigt de rol van marktpartijen en aannemers zullen zich meer moeten positioneren als procesmanager en denken vanuit de klant (huurder) en trachten een procesoptimalisatie door te voeren bij een renovatie of herontwikkeling. De markt vraagt om partijen, die meer inzicht hebben in het proces dan de separate opdracht die ze krijgen. Ook liggen er grote uitdagingen voor comakership als samenwerkingsvorm bij een renovatie of herontwikkeling, aangezien een belegger in de onderzoeksfase nog geen (weinig) kosten wil maken. Waar het feitelijk op neer komt is dat de procesmanager aan de hand van z ~ j ndoelstelling, de actoren selecteert en per situatie een procesontwerp maakt, geheel afgestemd op de projectopdracht. In het procesontwerp zal een overlegstructuur moeten worden opgenomen, zodat communicatie tussen de actoren wordt verzekerd. De beschreven modellen voor een upgrading, renovatie of herontwikkeling geven het procesverloop en organisatiemodel bij de uitvoeringsfase aan. De modellen zijn ontwikkeld door ervaringen uit de praktijk, literatuurstudie en een casestudie van uitgevoerde projecten in de periode 1997 - 2001. Het procesmodel voor upgrading is niet nieuw, echter wel belangrijk om de verschillen aan te geven ten opzichte van het model voor renovatie, waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten. Bij een renovatie zit een belegger altijd in het spanningsveld van eerst een huurder zoeken en dan renoveren of eerst renoveren en dan een huurder zoeken. In dit bekende kip of ei dilemma, ligt een uitdaging voor een planontwikkelaar, die al of niet risicodragend (no cure no pay) moet proberen partijen tot elkaar te brengen door een goed planontwerp en procesontwerp te maken. Een haalbaarheidsonderzoek zal hierin duidelijkheid moeten verschaffen. Aan de basis van een herontwikkeling staat een deugdelijk marktonderzoek. Bij WPM Planontwikkeling Kantoren zal de opdracht van de planontwikkelaar aan de interne marktonderzoeker het kader vormen voor de mogelijkheden van herontwikkeling. Bij een herontwikkeling kan de functie en bestemming van het kantoor veranderen in winkel, zorg, onderwijs etc. De vraag is echter welke mogelijke functies die leegte van de kantoren kunnen opvullen? Deze functieverandering kan niet los worden gezien, maar zal meer moeten worden vormgegeven vanuit een integrale gebiedsontwikkeling van bedrijven- en kantorenparken die te maken hebben met een economische enlof functionele l technische achteruitgang. Dit vraagt ook meer om een betrokkenheid van andere eigenaren en de lokale overheid. Voor de discipline Planontwikkeling kantoren houd dit in dat nauw zal moeten worden samengewerkt met WPM Areal Services, die zich bezighoud met gebiedsontwikkeling en revitalisering van bedrijventerreinen. Hier ligt duidelijk de uitdaging voor de toekomst. De vraag is hoe de kantorenmarkt zich zal gaan ontwikkelen. De kantorenmarkt zal waarschijnlijk verder verruimen en de economische vooruitzichten zijn niet dermate positief dat op korte termijn een snel herstel zal worden verwacht. Het ICT tijdperk is voorbij en langs de snelweg staan weer veel borden met "kantoorruimte te huur".

De tijd zal het leren of de verouderde kantoren een probleem of uitdaging worden voor de plan- o f projectontwikkelaar.


Bijlage 1

LITERATUURLIJST

Antwerpen drs. J. van, 200 1, onderzoek kantoorgebruikers in beweging van door Inbo Adviseurs, publicatie in november 200 1 in Property - NL blz. 16-19 Balen mr. J. van, 2001, herontwikkelen van vastgoed maakt deel uit van beleggen, publicatie in mei 2001 van Vastgoedmarkt blz. 29 Bos J. en E. Harting, 1998, Projectmatig Creeren, Scriptum Books, Schiedam Bruin H. de, E. ten Heuvelhof en R. in het Veld, 2001, Procesmanagement, Academic Service, Schoonhoven Coenders H., 2000, contractmanagement basis voor comakership, publicatie in Facility oktober 200 1 blz. 59-65 Donker ing. F.H. van den, 1996, Co-makership de nieuwe zakelijkheid, publicatie in Facility Management meiljuni 1996 blz. 53-55 Drie1 MRE A. van, 1998, Rendementsoptimalisatie door Dynamisch Vastgoed, M o , Nieuwegein Eekelen ir. B. van, december 2001, SBV reader vastgoedpositionering& management, PRC Bouwcentrum B.V., Rotterdam Euroforum, 1994, Kwaliteitsverbetering van leegstaande kantoorgebouwen, nummer 10 publicatie Onderzoek en ontwikkeling blz. 3-5 Frencken ir. W.A.D.December 1996, Hergebruik van vastgoed, publicatie in Servive magazine blz. 6-8 Gerretsen mr. J.M., 2001, aanbestedingen en aannemingscontracten, onderdeel integratie van ontwerpproces en het uitvoeringsproces, SBV / Loyens & Loeff, Amsterdam Go01 dr. P. van, drs. P. Jager MRE en R.M. Weisz Ra, 2001, Onroerend Goed als belegging, Wolters-Noordhoff, Groningen Gijp drs. B. van, 2001, rapport Kijk op kantoren, publicatie in Vastgoedmarkt mei 2001, blz. 60 Hazewinkel ing.W., 200 1, Aanbesteding van een vastgoedherontwiMteling, publicatie in nummer 3 juli 200 1 van Service magazine, blz. 12-14 Janssen ir.I.I., 1998, De kostprijs-huurmethode voor het bepalen van de financiele gevolgen van upgrading, artikel in Service magazine nummer 1, januari 1998 blz. 4-7 Keeris Prof.ir. W.G., 2000, Vastgoedbeheer Lexicon, Wolters Noordhof, Groningen Korteweg P.J., juni 1998, Een verjongingskuur voor verouderde kantoren, publicatie Vastgoedmarkt blz. 77-79 Kurvers ing. S.R. en drs. Joe L. Leijten, 1995, Arbo-advisering bij nieuwe Huisvesting, artikel in Facility management augsept. 1995 blz. 40-43 Kurvers ing. S.R. en E. Meijborg, 200 1, Productiviteit in kantoorgebouwen, publicatie in Vastgoedmarkt juli 2001 op blz. 50 Louw E., 1996, Kantoorgebouw en Vestigingsplaats, Onderzoeksinstituut OTB, Delf-t Miles E,, Berens G. en Weiss A., 2000, Real Estate Development, ULI, Washington Nijeboer W., 2001, Flexkantoor wordt de normaalste zaak van de wereld, publicatie in Bedrijfsonroerend Goed juni 200 1 blz 58-59


NVB Bouwondernemers en Ontwikkelaars, 2000, Thermometer kantoren, NVB, Voorburg Ofman ir. D,, Bezieling en kwaliteit in organisaties, 2000, Kosmos-Z&K, Utrecht Regtenschot L.J. / Twijnstra Gudde, 1995, Handboek Projectmanagement, Ten Hagen Stam, Den Haag Rust ir. W.N.J., prof Ir F Seyfferts ir. A.C. den Heijer en drs.ing. J.P. Soeter, 1997, Vastgoed Financieel, Management Studiecentrum, Vlaardingen Stichting Bouw Research, 1994, Aanpak van een upgradingsproject, Lezing 20 september 1994, Nederlands Studiecentrum Stichting Research Rationalisatie Bouw, 1996, Renovatie van commercieel vastgoed, RR Bouw, Zoetermeer Twijnstra Gudde, oktober 200 1, Het Nationale Kantorenmarktonderzoek, TG, Amersfoort Twijnstra Gudde, november 2001, Projectmatig werken, info van website http:/www.twijnstragudde.nl/uitgelicht/projectmanagement.html Venema drs. P. en ir. D. Klaase, 2001, Kwaliteit en service in kantoren, publicatie in De Gebruiker vastgoed, oktober 200 1 blz. 18-19 Vijverberg dr.ir.G., 200 1, Kwantiteit en kwaliteit van de Nederlandse kantorenvoorraad, artikel in Facility april 2001 blz. 33-37 Vijverberg dr.ir. G., 2001, Renovatie van kantoren nader bezien, artikel in Facility Management mei 200 1 blz. 42-47 Vijverberg dr.ir. G., 1999, Methoden voor kwaliteitsmeting kantoorgebouwen, artikel in Facility management van maart 1999 op blz. 42-45 Wentink T., Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, 2002, Lemma BV, Utrecht Wessels P., 200 1, Sterke regionale verschillen in een verruimende kantorenmarkt, publicatie in juni 200 1 van Property NL blz. 24-25 Wessels P., 200 1, We zijn nog niet af van de varkenscyclus, publicatie in Property NL mei 2001 blz. 24-27 Wijnen G., W. Renes en P. Storm, 2000, Projectmatig Werken, Het Spectrum, Utrecht


Bijlage 2

Inhoud

ontwerpprincipes procesmanagement

1 14 1 Inhoudelijke inzichten worden faciliterend gebruikt 1 15 1 Het proces kent een verloop van inhoudelijke variëteit naar selectie


Bijlage 3

invloedfactoren bij procesmnagement

aanpak 3

Probleemanalyse

adviseur, makelaar e.d. zijn informatiedragers Welk plan van aanpak kan het best worden gehanteerd voor het procesontwerp De navolgende informatie saeelt een rol: 1 marktrapportage (vraag -aanbod en mogelijkheden herontwikkeling) 2 SWOT analyse gebouw en omgeving (incl. huurderanalyse) 3 financiële informatie : taxatie pand, IRR berekening en investeringskosten 4 informatie over de technische mogelijkheden van het gebouw 5 bij een leeg pand de afiveging eerst renoveren of eerst verhuren! 6 Top-down of bottom up benadering 7 welk proces en organisatiemodel is mogelijk 8 percepties en mogelijke oplossingen van partijen


Bijlage 4

De bandbreedte huurprijs onvoorziene situaties verhuurder en.flexibiliteit huurder De ervaring leert dat bij een dergelijke renovatie of herontwikkeling, partijen op basis van een rendementseis van de belegger tot een overeenkomst kunnen komen, waarin huurprijs, opleveringsniveau, huurtermijn e.d. worden vastgelegd. Tijdens het proces ontstaan altijd situaties, dat huurder alsnog een wijziging wenst in het opleveringsniveau (voortschrijdend inzicht) of dat tijdens de verbouwing een financiële tegenvaller ontstaat, die zowel huurder als verhuurder niet hadden voorzien en ook geen afspraken in huurovereenkomst over zijn gemaakt. Dit verhoogde financiële risico willen beide partijen afdekken en niet onbelangrijk huurder zou ook een bepaalde flexibiliteit wensen gaande het proces. Baszshuurpr2~smet bandbreedte Een mogelijkheid is om een clausule op te nemen in de huurovereenkomst, dat uitgaande van het bijgevoegde opleveringsniveau een basis huurprijs wordt overeengekomen. Indien door eerdergenoemde redenen (omschrijven in clausule) dit tot gevolg heeft dat de hoogte van de investering wijzigt, wordt dit verrekend met de basishuurprijs binnen een afgesproken bandbreedte van bijvoorbeeld plus of min 10 % op de huurprijs. (indexering wordt wel gewoon doorgevoerd) Door een bovengrens te stellen weet huurder welke gevolgen dit maximaal kan hebben op zijn huisvestingslasten en het risico om hoger dan de bovengrens uit te komen zal verhuurder moeten inschatten of anders moeten afdekken. (risico-opslag in disconteringsvoet). De ondergrens geeft voor verhuurder de zekerheid op een minimaal rendement en voor huurder de mogelijkheid om tijdens het verbouwingsproces (door tegenvallend inbouwpakltet of tegenvallend omzet) later nog invloed uit te oefenen door te bezuinigen op afwerkingsniveau e.d., waardoor de basishuurprijs zal zakken. Voordeel huurder en verhuurder e door bandbreedte huurprijs hebben zowel huurder als verhuurder "zekerheid" over de huurprijs e huurder heeft een flexibiliteit tijdens het project e verhuurder kan onvoorziene kosten (deels) omslaan naar de huurprijs e gezien de win-win situatie zal eerder een overeenkomst kunnen worden gesloten e tijdens bouwproces hebben huurder en verhuurder dezelfde belangen namelijk : een goede prijs -kwaliteitsverhouding, die zich vertaald in de huurprijs en dus de huurwaarde van het pand. e Problemen met levertijden van producten of materialen in staat van oplevering, kunnen worden opgelost met een andere keuze, waarbij huurder kan meeprofiteren van lagere bouwkosten en dus lagere huurprijs. e Eigenaar heeft minder discussie met aannemer over meer -en minderwerk Nadeel e e

B

verrekeningsmethodiek moet transparant zijn, waardoor huurder inzicht krijgt in totale investeringskosten zeer duidelijk in staat van oplevering de producten en materialen omschrijven, die l op 1 moeten kloppen met het bestek 1 technische omschrijvingen van aannemer en toezicht in werk moet goed zijn stelposten onvoorzien moeten uit begroting

conclusie : zeer interessant product voor planontwikkelaar

UPGRADEN,RENOVEREN OF HERONTWIKKELEN VAN KANTOREN

Recommend Documents