Rendement en kritische succesfactoren van maatschappelijk verantwoord ondernemen door BVO s

Onderzoek

Rendement en kritische succesfactoren van maatschappelijk verantwoord ondernemen door BVO’s Seizoen 2010-2011

Februari 2012 Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht Frank van Eekeren Bake Dijk Sélène Brinkhof

Colofon Uitgave: Universiteit Utrecht Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Bijlhouwerstraat 6 3511 ZC Utrecht Website: www.uu.nl/usbo Telefoon: 030-2538101

Auteurs: Frank van Eekeren Bake Dijk Sélène Brinkhof

Opdrachtgever: Stichting Meer dan Voetbal Woudenbergseweg 21 3707 HW Zeist Website: www.meerdanvoetbal.nl Telefoon: 0343-493242

Datum: Februari 2012

Onderzoek MVO door BVO, seizoen 2010-2011

USBO

2

Inhoud Colofon ...................................................................................................... 2 Inhoud....................................................................................................... 3 Samenvatting ............................................................................................. 5 1. Inleiding............................................................................................... 10 2. Onderzoeksopzet................................................................................... 12 2.1 2.2 2.3 2.4

Begrippen ........................................................................................ 12 Theoretische context ......................................................................... 13 Onderzoeksvragen ............................................................................ 14 Onderzoeksaanpak en -verantwoording ............................................... 15

3. Doelstellingen en samenwerking.............................................................. 17 3.1 BVO’s .............................................................................................. 17 3.2 Maatschappelijke partners.................................................................. 18 3.3 Samenwerking.................................................................................. 19 4. Investeringen........................................................................................ 21 4.1 BVO’s .............................................................................................. 21 4.2 Totaal.............................................................................................. 22 5. Bereik .................................................................................................. 24 5.1 Activiteiten, deelnemers en uren......................................................... 24 5.2 Inhoud ............................................................................................ 24 6. Opbrengsten ......................................................................................... 25 6.1 BVO’s .............................................................................................. 25 6.2 Maatschappelijke partners.................................................................. 26 6.3 Samenleving .................................................................................... 28 7. Succesfactoren...................................................................................... 30 7.1 Algemene context ............................................................................. 30 7.2 Participatie....................................................................................... 32 7.3 Educatie .......................................................................................... 38 7.4 Gezondheid......................................................................................... 42 8. Conclusies en aanbevelingen................................................................... 46 8.1. Conclusies....................................................................................... 46 8.2 Aanbevelingen .................................................................................. 49


USBO

3

Bijlage 1 Overzicht case studies .................................................................. 51 Participatie ............................................................................................ 51 Educatie ................................................................................................ 54 Gezondheid ........................................................................................... 56 Bijlage 2 Respondenten.............................................................................. 58 Bijlage 3 Gebruikte literatuur en onderzoek .................................................. 59 Bijlage 4 Topiclijst ..................................................................................... 60


USBO

4

Samenvatting In opdracht van Stichting Meer dan Voetbal heeft het Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht de maatschappelijke activiteiten van clubs uit de Eredivisie en Eerste Divisie in het seizoen 2010-2011 onderzocht. Onderzoeksopzet De centrale onderzoeksvragen, (i) ‘Wat is het rendement van de maatschappelijke activiteiten voor de betaald voetbalclubs en de samenleving?’ en (ii) ‘Wat zijn de kritische succesfactoren in de projecten op het niveau van de inhoud, de uitvoering en de uitvoeringsoverstijgende organisatie?’ zijn onderzocht door middel van zes case studies, documentenanalyses en een landelijke survey onder alle 36 BVO’s en hun maatschappelijke partners. Het onderzoek richt zich op het rendement voor de hele sector betaald voetbal en haar maatschappelijke partners en vergelijkt deze met het rendement uit het seizoen 2009-2010. Het rendement van de activiteiten wordt in dit onderzoek uitgedrukt in verworven sociaal, symbolisch en economisch kapitaal: Vormen van kapitaal Sociaal

Symbolisch

BVO

•

• • •

Financieel

•

Maatschappij

Relatie tussen de BVO en: Sponsoren Supporters Lokale overheid Welzijnsinstelling Onderwijsinstelling Woningcorporatie Uitstraling van de BVO Legitimiteit onder stakeholders Goodwill onder stakeholders

• •

Inkomsten uit: Sponsoring Ticketing Merchandising

•

•

• • • •

•

Participatie aan de activiteiten Verandering in bewustwording bij deelnemers Gedragsverandering bij deelnemers

Uitstraling van de activiteiten Naamsbekendheid van de activiteiten Uitstraling van de partner Naamsbekendheid van de partner Inkomsten voor de maatschappelijke partners Inkomsten ten gunste van de activiteiten

Daarnaast richt het onderzoek zich op kritische succesfactoren van de maatschappelijke activiteiten. Hieronder verstaan we de elementen in de inhoud, uitvoering en projectoverstijgende samenwerking die bepalend zijn voor het behalen van maatschappelijke opbrengsten. Het onderzoek is daarbij gericht op thema’s participatie, educatie en gezondheid. Bevindingen Zowel BVO’s als hun partners richten zich met de maatschappelijke activiteiten vooral op sociale en symbolische opbrengsten. Daarmee zien de BVO’s hun maatschappelijke activiteiten nog altijd meer als doel op zich en minder als middel om de inkomsten te verhogen. Toch neemt het aantal clubs dat met MVO geld wil verdienen toe. Tegelijkertijd willen de clubs MVO meer en meer intern benutten. Zij willen ook het maatschappelijk bewustzijn van spelers, technische staf en kantoorpersoneel verhogen. De clubs werken samen met ten minste 240 maatschappelijke partners. Net als vorig seizoen werken de clubs het meest (38%) samen met welzijn- en zorginstellingen. 74% van alle clubs werkt samen met de gemeente.


USBO

5

De maatschappelijke partners hebben als belangrijkste doelstellingen voor samenwerking met een BVO (1) het verwerven van meer deelnemers aan eigen activiteiten dankzij samenwerking met een BVO, (2) het bereiken van meer verschillende deelnemers (nieuwe doelgroepen) en (3) het verbeteren van de uitstraling van de eigen organisatie en activiteiten. ‘MVO en BVO’ neemt in omvang toe: meer clubs en meer maatschappelijke partners zijn betrokken en de totale financiële investeringen stijgen met 16%, tot 7,5 miljoen in het seizoen 2010-2011. De gezamenlijke investeringen, direct en indirect, van de clubs bedragen € 3.682.409. Dit bedrag wordt vooral behaald dankzij de acht clubs die meer dan € 50.000 investeren. De MVO-investeringen komen overeen met 0,88 % van de totale begrotingen van de clubs in het betaalde voetbal. Vorig seizoen was dit nog 0,70 %. Opvallend is dat de BVO’s minder direct zijn gaan investeren (-3,3%) en veel meer indirect (+ 21,2%). Het aantal FTE’s dat werkzaam is bij de BVO’s en zich bezighoudt met maatschappelijke activiteiten bedraagt nu 41,58 en dat is een stijging van 16% ten opzichte van vorig seizoen. De partners investeren zowel meer direct (14,1%) als indirect (26,5%). De personele inzet van de maatschappelijke partners nam fors toe: van 34,66 naar 64,94 FTE. In het seizoen 2010-2011 voerden de BVO’s en hun maatschappelijke partners 240 maatschappelijke projecten uit tegenover 195 in het vorige seizoen. Ondanks de toename in het aantal projecten nam het totaal aantal deelnemers nauwelijks toe (109.535 versus 107.168). Het aantal uren in de projecten nam zelfs af (36.879 versus 39.412). Dit duidt op meer aanbod van kleinere projecten. Inhoudelijk treedt er steeds minder versnippering op. De projecten richten zich sterk op de drie hoofdthema’s van de stichting Meer dan Voetbal, te weten gezondheid, integratie/ participatie en educatie. De financiële inkomsten voor BVO’s, via sponsors en supporters, zijn als gevolg van MVO toegenomen. Zo geeft 45% van de clubs aan dat MVO heeft geleid tot meer inkomsten vanuit sponsors, tegenover 30% vorig seizoen, en vermoedt 36% (tegenover 9% vorig seizoen) van de clubs dat MVO geleid heeft tot hogere verkoop van wedstrijden seizoenskaarten. De opbrengsten voor de clubs in termen van sociaal kapitaal (vooral de relaties met maatschappelijke partners) en symbolisch kapitaal (imago en zichtbaarheid) zijn tevens toegenomen. Een opvallende stijging is tevens de toegenomen betrokkenheid van spelers bij de club (van 42% naar 67%) als gevolg van de maatschappelijke activiteiten. De opbrengsten voor de partners liggen dit seizoen gemiddeld lager. Het percentage partners dat betere inhoudelijke opbrengsten ervaart door samenwerking met de BVO is gedaald van 81% naar 72%. Ook de ervaren opbrengsten door de partners in financiële zin zijn dit seizoen gedaald. Tevens ervaren de partners dit seizoen minder relationele meerwaarde richting andere maatschappelijke partners, sponsors en supporters. De meerwaarde van samenwerking met profclubs ligt voor de partners vooral, net als vorig seizoen, in het symbolisch kapitaal. Deze opbrengsten liggen op hetzelfde (hoge) niveau als afgelopen seizoen. Vastgesteld kan worden dat maatschappelijke opbrengsten, zoals leefbaarheid, gezondheid en educatie een gevolg kunnen zijn van de projecten, maar een causale relatie tussen het project en deze doelstellingen is moeilijk te isoleren van andere factoren. De directe opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten liggen veel meer in het scheppen van voorwaarden die nodig zijn om


USBO

6

leefbaarheid, gezondheid en educatie te realiseren. De belangrijkste opbrengsten van de activiteiten zijn: • Participatie • Ontmoeting • Bewustwording Kritische succesfactoren Specifieke kritische succesfactoren ter bevordering van de inhoud, uitvoering en samenwerking, voor de thema’s participatie, educatie en gezondheid, zijn:

Inhoud

Uitvoering

Samenwerking

Participatie 1. Aansluiting van de voetbalactiviteiten bij de belevingswereld van de doelgroep. 2. Gebruik van uitstraling en naam van de club. 3. Verbinding binnen doelgroep en tussen doelgroep en omgeving 4. Inzet van rolmodellen 5. Herhalen, herhalen, herhalen 6. Incentives: bonusmalus en fair play regelingen 7. Buurtbijdrages 8. Competenties en eigenschappen docenten 9. Competenties vanuit BVO 10. Competenties vanuit maatschappelijke partners 11. BVO neemt initiatief 12. Slim partnerschap

Educatie 1. Jongeren actief benaderen 2. Gebruik van uitstraling en naam club 3. Inzet professionals met psychologische en pedagogische competenties 4. Maatwerk

Gezondheid 1. Gebruik uitstraling en naam club 2. Structurele inbedding in scholen 3. Beschikbaarheid (competente) spelers

5. Korte lijnen

4. 5.

5. 6. 7.

Aansluiten op bestaande keten Communicatie door BVO Slim partnerschap

6.

Organisationele inbedding in BVO Rolverdeling partners

Slim partnerschap

De BVO heeft de grootste meerwaarde in projecten die gericht zijn op participatie. Projecten die meer gericht zijn op bewustwording (zoals gezondheidsprojecten) en gedragsverandering (zoals educatieprojecten) dienen zwaarder gedragen te worden door professionele organisaties met specifieke kennis en competenties. De BVO beperkt zich daarbij idealiter op rollen die goed bij haar kerntaken en uitstraling passen: voetbalactiviteiten en externe communicatie rondom de projecten.


USBO

7

Mogelijke rollen BVO

De mate van betrokkenheid van de BVO’s in schema:

•

Initiator

•

Regisseur

•

Facilitator

•

Initiator

•

Coördinator

•

Facilitator

•

Communicator

•

Communicator

•

Uitvoerder

•

Uitvoerder

•

Facilitator

•

Communicator

Type project

Voor alle projecten geldt dat ‘slim partnerschap’ een kritische succesfactor is. Slim partnerschap is cruciaal voor veel BVO’s en hun partners die willen overgaan van initiële samenwerking naar duurzame samenwerking. Daarnaast dient de BVO, wil zij duurzame resultaten behalen en langdurige samenwerking aangaan met maatschappelijke partners, MVO goed te verankeren, zowel op bestuurlijk niveau als binnen verschillende afdelingen. Conclusies en aanbevelingen De toename in omvang van de ‘sector MVO en BVO’ is opvallend in tijden van bezuinigingen in de publieke sector, economische neergang in de private sector en nog altijd forse financiële tekorten bij eredivisieclubs. Maar de maatschappelijke activiteiten leggen de clubs dan ook geen windeieren. Wanneer de opbrengsten in sociaal, symbolisch en economisch kapitaal worden afgezet tegen de investeringen kan geconcludeerd worden dat het rendement van MVO voor BVO’s dit seizoen is toegenomen. De ‘handjes’ en directe investeringen dienen vooral geleverd te worden door de maatschappelijke partners. Deze afhankelijkheid van maatschappelijke partners maakt de continuïteit van projecten in tijden van financiële krapte kwetsbaar. De meerwaarde van de samenwerking met BVO’s betreft bij de partners vooral het vergroten van het symbolisch kapitaal. Tegelijkertijd ervaren de partners een lagere opbrengst in termen van sociaal kapitaal en financieel kapitaal, terwijl zij meer hebben geïnvesteerd. Hun rendement is dus gedaald. De clubs dienen in de gaten te houden dat zij hun meerwaarde op het verbindende, relationele vlak behouden. Desondanks zijn de partners nog altijd zeer tevreden over hun samenwerking met de clubs.


USBO

8

De BVO’s kunnen het rendement van hun investeringen vergroten door: •

• •

•

Opzetten van een stimuleringsfonds: Externe stimulering is in tijden van krapte van belang. Een nationaal stimuleringsfonds is hiervoor een goede oplossing, mits dit fonds duurzame samenwerking bevordert. Focus op kritische succesfactoren, zoals naar voren zijn gekomen in dit onderzoek. Inzetten op slim partnerschap, focus op eigen meerwaarde: De BVO dient te zorgen dat zij deel uitmaakt van een keten en zich beperkt tot kerntaken. Goede borging binnen de club: het ideaal is dat MVO binnen het bestuur en op iedere afdeling van de BVO ingebakken zit, zeker ook op de afdelingen voetbaltechnische zaken en commerciële zaken.


USBO

9

1. Inleiding De Stichting Meer dan Voetbal stimuleert betaald voetbal organisaties (BVO’s) de bindende kracht van voetbal te benutten om problemen in de samenleving aan te pakken. Dit doet zij door het verbreden, verdiepen en zichtbaar maken van de maatschappelijke rol van het voetbal. De stichting heeft als kerntaken (1) kennisdeling, (2) communicatie en (3) fondsbeheer. Kernthema’s van de Stichting zijn gezondheid, participatie/integratie en educatie. De maatschappelijke activiteiten van de BVO’s dienen een bijdrage te leveren aan deze thema’s. Tegelijkertijd wenst de BVO zelf ook profijt te hebben van haar maatschappelijke activiteiten. Uitgangspunt is dat de club zich hierdoor steviger wortelt in haar omgeving, fans meer betrokken zijn en het de reputatie van het voetbal goed doet. Een van de ambities van de stichting is om elk jaar de kosten en baten te peilen van de maatschappelijke activiteiten waarbij BVO’s betrokken zijn. Het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht bracht het rendement van de maatschappelijke inspanningen van BVO’s en hun maatschappelijke partners over het seizoen 2009-2010 in kaart. Dat onderzoek maakte de input, throughput, output en outcome, zowel op het niveau van de club als op het niveau van de samenleving, inzichtelijk. De resultaten van deze studie werden gepresenteerd tijdens het landelijke Meer dan Voetbal congres in maart 2011. Direct na afloop van het seizoen 2010-2011 is USBO gestart met vervolgonderzoek, dat op dezelfde wijze de kosten en baten in beeld brengt. Hiertoe zijn opnieuw bij alle 36 BVO’s en hun maatschappelijke partners (gemeenten, onderwijsinstellingen, woningcorporaties, etc.) enquêtes uitgevoerd. Dit rapport beschrijft en analyseert de resultaten van deze enquêtes en vergelijkt deze met de resultaten uit het vorige seizoen. Daarnaast is het onderzoek over 2010-2011 uitgebreid met een gerichte studie naar de kritische succesfactoren van de maatschappelijke activiteiten. De vraag hierbij is: Op welke manier kunnen BVO’s hun maatschappelijke activiteiten het best inrichten, zodat het resultaat voor zowel samenleving als club het meest optimaal is? Hiertoe heeft USBO zowel kwantitatieve data uit de enquête benut als kwalitatief onderzoek gedaan naar best practices, in de vorm van case studies. Deze vonden plaats bij PSV, NAC Breda, NEC Nijmegen en Willem II en hadden betrekking op participatie, educatie en gezondheid. Het inzicht in de kritische succesfactoren leidt tot concrete handreikingen aan de BVO’s voor het succesvol organiseren van maatschappelijke activiteiten. Opzet van het rapport Dit rapport beschrijft de belangrijkste bevindingen en conclusies van het onderzoek. Het rapport trapt af met de theoretische achtergrond van waaruit het onderzoek is opgezet, waarna de onderzoeksvragen en onderzoeksaanpak worden toegelicht. Hoofdstuk 3 beschrijft vanuit welke motieven en met welke doelstellingen de BVO’s en hun partners de maatschappelijke activiteiten hebben opgezet. Hoofdstuk 4 geeft inzicht in de investeringen die door de BVO’s en hun partners zijn gedaan om de maatschappelijke activiteiten op te zetten en uit te voeren. Hoofdstuk 5 laat zien tot welk bereik deze investeringen hebben geleid, in de vorm van het aantal projecten, aantal deelnemers en aantal uitgevoerde uren.


USBO

10

Hoofdstuk 6 beschrijft de opbrengsten in termen van sociaal kapitaal, symbolisch kapitaal en financieel kapitaal. Hoofdstuk 7 gaat in op de kritische succesfactoren voor projecten op het gebied van participatie, educatie en gezondheid. Hoofdstuk 8 analyseert de voorgaande hoofdstukken en komt tot conclusies ten aanzien van de ontwikkelingen van MVO binnen BVO’s en het rendement van de investeringen en doet tevens aanbevelingen aan de BVO’s om hun rendement in de toekomst te kunnen vergroten.


USBO

11

2. Onderzoeksopzet Het onderzoek dient inzicht te verschaffen in het rendement van de maatschappelijke activiteiten van de BVO’s in samenwerking met (lokale) maatschappelijke partners en de kritische succesfactoren bij het opzetten en uitvoeren van die activiteiten. Dit hoofdstuk maakt duidelijk vanuit welk perspectief dit onderzoek is opgezet en op welke wijze het is uitgevoerd. Het eerste deel van het hoofdstuk gaat in op de gehanteerde begrippen en de achterliggende theoretische context. De daarop volgende paragrafen expliciteren de onderzoeksvraag en –aanpak.

2.1 Begrippen Het onderzoek richt zich op maatschappelijke activiteiten. Hieronder verstaan we in dit onderzoek alle activiteiten van een BVO die: a) De doelstelling hebben bij te dragen aan de inhoudelijke doelstelling van de Stichting Meer dan Voetbal (volgens opgave van de BVO) b) Meer dan eenmalig worden uitgevoerd c) Plaatsvinden in samenwerking met één of meer maatschappelijke partners Onder maatschappelijke partners worden in dit onderzoek de organisaties verstaan waarmee de BVO de maatschappelijke activiteiten uitvoert en/of die voor de BVO maatschappelijk relevant zijn. Hierbij gaat het om (potentiële) sponsoren, supportersverenigingen, lokale en provinciale overheden, welzijnsinstellingen, zorginstellingen, onderwijsinstellingen, woningcorporaties, amateurverenigingen en maatschappelijke stichtingen, zoals de Johan Cruyff Foundation. Vervolgens richt het onderzoek zich op het rendement van de activiteiten. Rendement kan omschreven worden als return on investment. Ofwel: wat hebben de investeringen opgeleverd? Dit betekent dat de verhouding tussen investeringen (input) en opbrengsten (outcome) in beeld gebracht dient te worden. Onder input wordt in dit onderzoek verstaan: de directe en indirecte financiële investeringen in de maatschappelijke activiteiten. Onder outcome wordt in dit onderzoek verstaan: de bredere effecten op organisatie en samenleving. Het rendement van het maatschappelijk verantwoord ondernemen door betaald voetbal organisaties wordt in dit onderzoek vanuit twee perspectieven beschreven. Allereerst is er het perspectief van de club: wat leveren de investeringen in maatschappelijk verantwoord ondernemen de BVO’s op? Tevens is er het maatschappelijk perspectief: welk rendement hebben de activiteiten voor de maatschappelijke partners en de samenleving? Daarnaast richt het onderzoek zich op kritische succesfactoren van de maatschappelijke activiteiten. Hieronder verstaan we de elementen in de inhoud, uitvoering en projectoverstijgende samenwerking die bepalend zijn voor het behalen van maatschappelijke opbrengsten. Het onderzoek richt zich daar bij op de projecten die, aansluitend bij de hoofdthema’s van Stichting Meer dan Voetbal, opgezet zijn in het kader van participatie, educatie en gezondheid.


USBO

12

2.2 Theoretische context De neiging bestaat om bij het begrip 'rendement' vooral te spreken, denken en onderzoeken in termen van economisch kapitaal. Vanuit deze opvatting gaat het om de commerciële waarde en een financiële kosten-batenanalyse van de activiteiten. Tegelijkertijd kunnen maatschappelijke activiteiten ook minder tastbaar rendement opleveren. Dergelijk rendement is uit te drukken in sociaal en symbolisch kapitaal (Bourdieu, 1986). Deze vormen van kapitaal zijn niet los te zien van het economische kapitaal: een verbetering van sociaal kapitaal en symbolisch kapitaal zou een positief effect kunnen hebben op het economische kapitaal. Sociaal kapitaal kan gezien worden als voordelen voor personen en organisaties die ontstaan door sociale connecties, zoals maatschappelijke activiteiten. Sociaal kapitaal bestaat uit (1) maatschappelijk nuttige contacten, kennis en vaardigheden (2) normen van wederkerigheid (3) vertrouwen in de medemens. In dit onderzoek wordt sociaal kapitaal gebruikt om de inhoudelijke doelstellingen en opbrengsten ten aanzien van de deelnemers aan de maatschappelijke activiteiten te duiden en om uitspraken te kunnen doen over de kwaliteit en intensiteit van de relatie tussen de BVO en haar stakeholders. Onder symbolisch kapitaal worden begrippen als ‘autoriteit’, ‘prestige’, ‘reputatie’, ‘imago’ en ‘kennis’ verstaan. In dit onderzoek wordt symbolisch kapitaal gebruikt om de invloed van de maatschappelijke activiteiten op de uitstraling van de BVO’s en de uitstraling en naamsbekendheid van de betrokken maatschappelijke partners en hun activiteiten te duiden. Economisch kapitaal heeft betrekking op de financiën van de clubs en hun maatschappelijke partners. Onder economisch kapitaal worden in dit onderzoek de te kapitaliseren opbrengsten verstaan die een direct gevolg zijn van de maatschappelijke activiteiten. Onderstaand schema laat de onderzochte vormen van kapitaal zien: Vormen van kapitaal Sociaal

Symbolisch

Financieel

BVO

•

• • • •

Maatschappij

Relatie tussen de BVO en: Sponsoren Supporters Lokale overheid Welzijnsinstelling Onderwijsinstelling Woningcorporatie Uitstraling van de BVO Legitimiteit onder stakeholders Goodwill onder stakeholders Inkomsten uit: Sponsoring Ticketing Merchandising

• • •

• • • • • •

Participatie aan de activiteiten Verandering in bewustwording bij deelnemers Gedragsverandering bij deelnemers

Uitstraling van de activiteiten Naamsbekendheid van de activiteiten Uitstraling van de partner Naamsbekendheid van de partner Inkomsten voor de maatschappelijke partners Inkomsten ten gunste van de activiteiten

Zie voor een uitgebreidere theoretische onderbouwing van het onderzoek het rapport ‘Rendement van MVO en BVO, seizoen 2009-2010’ (Van Eekeren en Dijk, 2011)


USBO

13

2.3 Onderzoeksvragen De voorgaande afbakening en interpretatie van begrippen, op basis van de doelstelling van het onderzoek, leiden tot twee centrale onderzoeksvragen en bijbehorende subvragen. Centrale onderzoeksvraag I luidt: Wat is het rendement van de maatschappelijke activiteiten van de BVO’s en hun maatschappelijke partners in het seizoen 2010-2011? De subvragen luiden: • Wat zijn de motivaties en doelstellingen van de BVO's en de maatschappelijke partners ten aanzien van de maatschappelijke activiteiten? • Wat zijn de investeringen in maatschappelijke activiteiten, door BVO’s en haar partners, in 2010-2011? Hoe verhouden deze investeringen zich tot het seizoen 2009-2010? • Wat is het bereik van de maatschappelijke activiteiten, in 2010-2011? Hoe verhoudt dit bereik zich tot het seizoen 2009-2010? • Wat zijn de opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten, voor BVO’s, haar partners en voor de samenleving in 2010-2011, in termen van sociaal, symbolisch en financieel kapitaal? Hoe verhouden deze opbrengsten zich tot het seizoen 2009-2010? • Hoe verhouden de investeringen zich tot de opbrengsten (rendement) in 2010-2011 en in vergelijking met 2009-2010? In het onderstaande schema wordt de volgordelijkheid van het onderzoek weergegeven:

Doelstellingen

Investeringen

Bereik

Opbrengsten

Rendement

Centrale onderzoeksvraag II luidt: Wat zijn de kritische succesfactoren in de projecten op het niveau van de inhoud, de uitvoering en de uitvoeringsoverstijgende organisatie? De subvragen luiden: • Wat zijn de succesvolle inhoudelijke elementen van de projecten? Wat is daarbij essentieel? • Wat zijn de succesvolle elementen in de samenwerking tussen partners direct rondom de uitvoering van een activiteit? Welke competenties zijn daarvoor nodig bij de betrokkenen? • Wat zijn de werkzame bestanddelen in de samenwerking tussen de partners boven het niveau van de uitvoering? Welke rol neemt elke partner hierbij in?


USBO

14

2.4 Onderzoeksaanpak en -verantwoording Het onderzoek is uitgevoerd in de periode september-december 2011. Daarbij is gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksmethoden: •

Secundaire data-analyse De benodigde data en cijfers, vooral voor de investeringen, zijn zoveel mogelijk verzameld door middel van bestaande onderzoeksrapporten uit de bedrijfstak betaald voetbal en van de maatschappelijke partners. Voor een overzicht van geraadpleegde bronnen zie bijlage 3.

•

Enquêtes Het onderzoek doet uitspraken over de gehele bedrijfstak betaald voetbal. Hiervoor zijn vorig seizoen vragenlijsten ontwikkeld voor de verschillende groepen stakeholders (zie hiervoor: Van Eekeren en Dijk, 2011). Deze vragenlijsten zijn ook voor dit onderzoek gebruikt. De enquête is dit jaar uitgebreid met vragen over kritische succesfactoren. Tevens hebben de vragen met betrekking tot motivatie en doelstelling een aangepaste scoringsmethodiek gekregen, waardoor de vragenlijst completer en betrouwbaarder is geworden. Met een respons van 35 clubs vulden vier clubs meer dan vorig jaar de enquête in. De respons onder de maatschappelijke partners steeg van 82 naar 104. Ook hierdoor zijn de cijfers over 2010-2011 completer en betrouwbaarder dan die uit 2009-2010. Dit keer hebben relatief meer gemeenten (25% om 20,5% vorig seizoen) en woningbouwcorporaties (15,4% om 6,4%) de vragenlijst ingevuld.

•

Case studies Binnen het onderzoek zijn zes case studies uitgevoerd. Case studies bieden de mogelijkheid om binnen een specifieke context de diepte in te gaan en, naast kwantitatieve, ook kwalitatieve gegevens te verzamelen. De case studies hebben in dit onderzoek geleid tot inzicht in de kritische succesfactoren van projecten op het gebied van participatie, educatie en gezondheid. Om kritische succesfactoren te kunnen onderscheiden is in overleg met de opdrachtgever gekozen voor zes projecten die als succesvol bekend staan. Ook sluiten deze aan bij de drie centrale thema’s van de stichting Meer dan Voetbal. De volgende projecten zijn onderzocht in de case studies: Participatie

Educatie Gezondheid

• • • • • •

NAC Junior Street League PSV Street League N.E.C. BuurtBattle Get Started (NAC) Scoren met Scholing (PSV) Scoren voor Gezondheid (Willem II)

De informatie in de casestudies is verzameld aan de hand van semigestructureerde interviews met betrokkenen bij de projecten. De topiclijst die de basis vormt voor de interviews is opgenomen in bijlage 4. Daarnaast zijn de websites van betrokken organisaties bestudeerd, net als aanvullende documentatie die de respondenten tijdens de interviews meegaven. Bij elk van de cases is een eerste gesprek gevoerd met de verantwoordelijke vanuit de BVO of aan de BVO gelieerde stichting. Uit dit gesprek is een aantal relevante actoren rondom elk project naar voren gekomen, met wie vervolgens interviews zijn gehouden. Een overzicht van de respondenten is terug te vinden in bijlage 2.


USBO

15

•

Literatuur/ onderzoek Tot slot zijn bestaande onderzoeken naar de maatschappelijke activiteiten van BVO’s geanalyseerd. Deze onderzoeken in de Nederlandse context zijn veelal verricht als afstudeeropdracht aan hogescholen en universiteiten. Hierbij ging de aandacht uit naar onderzoeken die ingaan op de maatschappelijke opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten, zoals leefbaarheid, educatie en gezondheid. Het onderzoek, veelal in de vorm van projectevaluaties, is benut om aanvullend inzicht te krijgen in de opbrengsten en in de kritische succesfactoren. Een overzicht van de gebruikte onderzoeken is terug te vinden in bijlage 3.


USBO

16

3. Doelstellingen en samenwerking Dit hoofdstuk maakt inzichtelijk met welke intenties de BVO’s en hun maatschappelijke partners de samenwerking zijn aangegaan. Zowel de BVO’s als de maatschappelijke partners hebben doelstellingen die zij trachten te behalen door het gezamenlijk uitvoeren van maatschappelijke activiteiten.

3.1 BVO’s Vorig seizoen was ‘zich beter willen wortelen in de samenleving’ de belangrijkste doelstelling van BVO’s om maatschappelijk actief te zijn. Het wortelen in de samenleving willen de clubs dit seizoen vooral bewerkstelligen door, via maatschappelijke activiteiten, betere relaties op te bouwen met gemeenten, onderwijsinstellingen en supporters. Aan het versterken van de relatie met de provincie wordt de minste waarde gehecht. Figuur 1: Percentage clubs dat aangeeft de volgende algemene doelstellingen belangrijk te vinden

11% van de clubs was vorig seizoen maatschappelijk actief omdat ze er aan wilden verdienen. Dit jaar zijn de clubs meer gericht op het behalen van financieel rendement: zo geeft bijna de helft van de BVO’s aan meer inkomsten uit verkoop van wedstrijden seizoenskaarten en meer kans op financiële steun vanuit de gemeente als doelstelling van MVO te zien. 31% van de clubs stelt tot doel meer omzet uit merchandising te realiseren. De clubs willen MVO meer en meer intern benutten. Zij willen vooral het maatschappelijk bewustzijn van spelers, technische staf en kantoorpersoneel verhogen. De clubs zien MVO tevens als mogelijkheid hun relatie met sponsors te verbeteren en te intensiveren, maar ook als een kans voor sponsors om zich via de BVO maatschappelijk actief op te stellen.


USBO

17

Figuur 2: Percentage clubs dat aangeeft de volgende interne doelstellingen belangrijk te vinden

3.2 Maatschappelijke partners De doelstellingen van de maatschappelijke partners zijn, net als vorig jaar, gericht op (1) het verwerven van meer deelnemers aan eigen activiteiten dankzij samenwerking met een BVO, (2) het bereiken van meer verschillende deelnemers (nieuwe doelgroepen) en (3) het verbeteren van de uitstraling van de eigen organisatie en activiteiten. Het verkrijgen van meer financiële inkomsten voor activiteiten is ook dit jaar geen (hoofd)doelstelling van de meeste maatschappelijke partners. Opvallend is dat in 2010-2011 maatschappelijke organisaties het in contact komen met (overige) maatschappelijke partners van de BVO veel belangrijker zijn gaan vinden. “Wij zoeken uitbreiding bij prestigieuze partners […] PSV is toch anders dan de slager om de hoek.[…] PSV kan een opstapje zijn naar andere partners.” Figuur 3: Percentage partners dat aangeeft de volgende inhoudelijke doelen belangrijk te vinden

Figuur 4: Percentage partners dat aangeeft de volgende organisatiedoelen belangrijk te vinden


USBO

18

3.3 Samenwerking Vorig jaar bleek uit het onderzoek dat de BVO’s met ten minste 136 maatschappelijke partners samenwerken. Dit jaar zijn dat er 230. Deze grote toename is deels te verklaren doordat de dataverzameling dit jaar completer is dan in het vorige onderzoek. Tegelijkertijd is zichtbaar dat het aantal actieve clubs en het aantal projecten is toegenomen (zie hoofdstuk 4 en 5), waarbij ook meer maatschappelijke partners betrokken zijn. De toename in het aantal partners heeft niet geleid tot een andere verdeling naar samenwerking in sectoren. Net als vorig seizoen werken de clubs het meest (38%) samen met welzijns- en zorginstellingen. De samenwerking met het onderwijs is met 5% toegenomen (nu 20%), de samenwerking met bedrijfsleven, lokale overheid en woningbouwcorporaties is nagenoeg gelijk gebleven. De categorie ‘anders’ is gedaald met 6%, wat duidt op minder versnippering in de samenwerking. Figuur 5: Percentage partners, verdeeld in sectoren, die samenwerken met BVO’s in vergelijking met vorig seizoen


USBO

19

De meeste clubs werken samen met meerdere partners vanuit verschillende sectoren. 84% van de actieve clubs heeft een samenwerkingsverband met minimaal één welzijns- of zorginstelling. Dat is een afname van 4%. De samenwerking met gemeenten is met 3% toegenomen. Nu werkt 74% van alle clubs samen met de lokale overheid. Figuur 6: Percentage clubs dat samenwerkt met minimaal één stakeholder uit de volgende sectoren.


USBO

20

4. Investeringen Dit hoofdstuk beschrijft de investeringen door de BVO’s en de maatschappelijke partners.

4.1 BVO’s De gezamenlijke investeringen van de clubs bedragen € 3.682.409. Dit betreft directe investeringen en indirecte investeringen, zoals waarde van inzet spelers, technische staf en beschikbaar gestelde toegangskaarten en accommodatie. Deze investeringen komen overeen met 0,88% van de totale begrotingen (€ 439 miljoen) van de clubs in het betaalde voetbal. Vorig seizoen was dit nog 0,7%. Opvallend is dat de BVO’s minder direct zijn gaan investeren (-3,3%) en veel meer indirect (+ 21,2%). Het aantal FTE’s dat werkzaam is bij de BVO’s en zich bezighoudt met maatschappelijke activiteiten bedraagt nu 41,58 en dat is een stijging van 16% ten opzichte van vorig seizoen. De inzet door technische staf en spelers is in totaal is toegenomen met 100 uur. De inzet van clubs uit de Jupiler League is sterk gestegen in verhouding tot inzet van clubs uit de Eredivisie, waardoor de totale waarde van de inzet van spelers en technische staf toch is afgenomen1. “Onze selectie is flink gekrompen. Daardoor kun je niet voor alle activiteiten genoeg spelers krijgen. Daarbij komt dat sommige spelers ‘geschikter’ zijn dan anderen. De ‘goeien’ zijn vaak al betrokken bij veel maatschappelijke activiteiten.” Vorig seizoen investeerden vijf clubs meer dan € 100.000 (direct) aan MVO. Dit seizoen is dat aantal afgenomen tot vier, maar zijn er meer clubs die tussen de 150.000 en tussen 50.001-100.00 euro investeren. Het aantal clubs dat zelf niet investeert in maatschappelijke activiteiten is dit seizoen 15, vorig seizoen 16. De gemiddelde directe investering per BVO ligt op € 35.125. Dit gemiddelde wordt vooral behaald dankzij de 8 clubs die meer dan € 50.000 investeren.

1

De waarde van de inzet van een speler is berekend op basis van het gemiddelde uurloon van een profvoetballer in Nederland. Dit uurloon ligt in de Eredivisie hoger dan in de Jupiler League.


USBO

21

Figuur 7: Omvang van directe investeringen door BVO’s

4.2 Totaal De BVO’s en hun maatschappelijke partners investeerden in het seizoen 20102011 gezamenlijk € 7.537.937 in maatschappelijke activiteiten. Ten opzichte van het seizoen 2009-2010 is dit een stijging van 16,2%. De verhouding ‘investeringen clubs : investeringen partners’ was vorig jaar 51:49, dit jaar 49:51. Figuur 8: Directe en indirecte investeringen BVO’s en partners


USBO

22

De partners investeren zowel meer direct (14,1%) als indirect (26,5%). De personele inzet van de maatschappelijke partners nam fors toe: van 34,66 naar 64,94 FTE. Figuur 9: Inzet FTE’s door BVO’s en partners

Partners

Bvo’s


USBO

23

5. Bereik De clubs en hun maatschappelijke partners investeerden in het seizoen 20102011 gezamenlijk minimaal € 7,5 miljoen euro in maatschappelijke activiteiten. Dit hoofdstuk beschrijft het bereik, ofwel de output, van deze investeringen.

5.1 Activiteiten, deelnemers en uren In het seizoen 2010-2011 voerden de BVO’s en hun maatschappelijke partners 240 maatschappelijke projecten uit tegenover 195 in het vorige seizoen. Ondanks de toename in het aantal projecten nam het totaal aantal deelnemers nauwelijks toe (109.535 versus 107.168). Het aantal uren in de projecten nam zelfs af (36.879 versus 39.412). Dit duidt op meer aanbod van kleinere projecten, waarschijnlijk te verklaren uit een toename van clubs die zich voorzichtig op het MVO-pad begeven.

Aantal projecten Thema

Deelnemers

2010-2011

2009-2010

2010-2011

Gezondheid Integratie / participatie

66

28

77

41

24.624

Educatie

55

30

15.793

Anders

42

96

33.520

Totaal

240

195

109.535

35.598

Uur aan activiteiten

2009-2010

2010-2011

2009-2010

6.469

6.081

4.227

9.998

11.678

12.364

7.112

13.162

9.368

83.589

5.958

13.453

107.168

36.879

39.412

5.2 Inhoud Inhoudelijk treedt er steeds minder versnippering op. De projecten richten zich sterk op de drie hoofdthema’s van de stichting Meer dan Voetbal, te weten gezondheid, integratie/ participatie en educatie. In totaal is 82,5% (tegenover 50,8% vorig jaar) van alle projecten gericht op een van deze hoofdthema’s en daarmee wordt 69% van alle deelnemers bereikt (vorig seizoen: 22%) Figuur 10: Projecten ingedeeld naar thema als percentage van het geheel


USBO

24

6. Opbrengsten Dit hoofdstuk beschrijft de opbrengsten van de samenwerking tussen BVO’s, de maatschappelijke partners en de samenleving als geheel. De opbrengsten worden zowel voor de BVO’s als voor de partners beschreven in termen van sociaal, symbolisch en economisch kapitaal.

6.1 BVO’s De opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten zijn voor de BVO’s in het seizoen 2010-2011 over het algemeen hoger dan in het vorige seizoen. Hoewel de clubs financiële opbrengsten veelal niet als (hoofd)doelstelling hebben zijn de financiële inkomsten, via sponsors en supporters, als gevolg van MVO toegenomen. Zo geeft 45% van de clubs aan dat MVO heeft geleid tot meer inkomsten vanuit sponsors, tegenover 30% vorig seizoen, en vermoedt 36% (tegenover 9% vorig seizoen) van de clubs dat MVO geleid heeft tot hogere verkoop van wedstrijden seizoenskaarten. Figuur 11: Percentage clubs dat hogere inkomsten ervaart

De opbrengsten voor de clubs in termen van sociaal kapitaal (met name de relaties met maatschappelijke partners) en symbolisch kapitaal (imago en zichtbaarheid) zijn tevens toegenomen. Vooral de relaties met gemeenten (92% versus 81%), onderwijsinstellingen (91% versus 81%), welzijnsinstellingen (82% versus 61%) en supporters (67% versus 39%) zijn dit jaar sterk verbeterd ten opzichte van vorig seizoen.


USBO

25

Figuur 12: Percentage clubs dat betere relatie ervaart met gemeente, onderwijs, welzijn, supporters

Een opvallende stijging is tevens de toegenomen betrokkenheid van spelers bij de club (van 42% naar 67%) als gevolg van de maatschappelijke activiteiten. 85% van de clubs (tegenover 75% vorig seizoen) geeft aan positiever in het nieuws te komen dankzij hun maatschappelijke activiteiten.

6.2 Maatschappelijke partners De opbrengsten voor de partners liggen dit seizoen gemiddeld lager. Het percentage partners dat betere inhoudelijke opbrengsten ervaart door samenwerking met de BVO is gedaald van 81% naar 72%. Die inhoudelijke opbrengsten zitten, meer nog dan vorig jaar, in de toename van diverse doelgroepen, toegenomen bewustwording en gedragsverandering. Ook de ervaren opbrengsten door de partners in financiële zin zijn dit seizoen gedaald: van 48% vorig seizoen naar 43% dit seizoen. Tevens ervaren de partners minder relationele meerwaarde, richting andere maatschappelijke partners, sponsors en supporters, dan vorig seizoen: 59% dit seizoen tegenover 68% vorig seizoen. De meerwaarde van samenwerking met profclubs ligt voor de partners vooral, net als vorig seizoen, in het symbolisch kapitaal: 89% van de partners vindt dat de uitstraling van de activiteit is verbeterd, 82% geeft aan dat de naamsbekendheid van de activiteit is toegenomen, 69% vindt dat de uitstraling van de eigen organisaties is verbeterd. Deze percentages liggen op hetzelfde niveau als afgelopen seizoen. “De uitstraling is voor ons heel belangrijk. Het gaat ook om een stukje woonbedrijfpromotie.”


USBO

26

Figuur 13: Percentage partners dat meer opbrengsten ervaart ten aanzien van de activiteiten

Figuur 14: Percentage partners dat meer opbrengsten ervaart voor de eigen organisatie


USBO

27

6.3 Samenleving De voorgaand beschreven opbrengsten betreffen opbrengsten voor de BVO’s en hun maatschappelijke partners. De maatschappelijke projecten zijn tevens gericht op opbrengsten voor de samenleving. In de doelstellingen van de activiteiten spreken de BVO’s en hun partners vooral over sociale cohesie en gedragsverandering, bijvoorbeeld op het gebied educatie en vroegtijdig schoolverlaten, leefbaarheid en gezondheid. In veel gevallen worden opbrengsten van maatschappelijke activiteiten niet gemonitord: 1/3 van de clubs zegt de activiteiten te volgen en registreren, van de partners is dit 54%. Onderstaande beschrijving van opbrengsten is gebaseerd op uitgebreidere evaluatiestudies. Sociale cohesie De maatschappelijke activiteiten van de BVO’s in samenwerking met maatschappelijke partners kunnen bijdragen aan sociale cohesie. Het opdoen van sociaal kapitaal (Bourdieu, 1986; Verweel, 2011) is een voorwaarde om te kunnen komen tot sociale cohesie. Hendriks (2011) onderzocht het opdoen van sociaal kapitaal bij deelnemers van verschillende Street Leagues2 en concludeert: • Deelnemers hebben een groter netwerk dan niet-deelnemers • Deelnemers aan de Street League hebben meer bridging sociaal kapitaal dan niet-deelnemers: zij ontmoeten door het voetbal jongeren uit andere wijken, met andere achtergronden en vanuit een andere sociale klasse • Deelnemers aan de Street League hebben meer bonding sociaal kapitaal – zij voelen zich verbonden binnen de eigen groep en omgeving Tegelijkertijd stelt hij: • Het onderzoek kan niets zeggen over een al dan niet toegenomen bewustzijn van de normen in de maatschappij bij de deelnemers • Er is geen bewijs dat deelnemers meer vertrouwen hebben dan nietdeelnemers Habets (2011) merkt in zijn onderzoek naar de BuurtBattle bij VVV Venlo op dat de overkoepelende term sociale cohesie lastig is uit te drukken in termen van opbrengsten. Zo blijft de interesse van buurtbewoners volgens dit onderzoek achter en drukt een deelnemer het maatschappelijk doel van het project typerend uit als “een beetje respect” Educatie Ook in educatieprojecten spelen elementen van sociaal kapitaal een rol. Dijk (2009) onderzocht de werkzame bestanddelen van maatschappelijke projecten van BVO’s die gericht zijn op het terugleiden van drop-outs naar een opleiding of een baan. Uit dit onderzoek blijkt dat de opbrengsten voornamelijk bestaan uit bewustwording onder de deelnemers van het belang van scholing of werk, en het aanbrengen van structuur en discipline in het leven van de deelnemers. Bewustwording is een element dat speelt bij projecten rondom voortijdig schoolverlaten, zoals Scoren met Scholing van PSV. Voor dit landelijke programma van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap toont de 2

Het onderzoek is uitgevoerd in Breda (NAC) en Nijmegen (NEC). Street Leagues -soms onder de naam BuurtBattles- worden inmiddels ook uitgevoerd door onder andere PSV, ADO Den Haag, FC Groningen, FC Utrecht, VVV Venlo en MVV Maastricht


USBO

28

evaluatie van de pilot (Klarenbeek en De Smet, 2009) onder andere het volgende aan: • Scholen ervaren het ‘instrument’ als zeer positief: het raakt de kern, het is authentiek, eerlijk, de jongeren zijn ervaringsdeskundigen • In de klassen die bezoek hebben gehad van een jongerenteam heerst “een opvallend goede sfeer en saamhorigheid” • Teamleden van het jongerenteam zijn gegroeid gedurende het project. Ze hebben zichzelf beter leren kennen en bepaalde vaardigheden opgedaan. Leefbaarheid De term ‘leefbaarheid’ komt in het kader van Street League-projecten veel terug. In Nijmegen wordt jaarlijks een meting gehouden naar de resultaten van de BuurtBattle, gericht op de leefbaarheid in de wijken. Leeijen & Vossen (2010) zien een groot verschil tussen deelnemers in de leeftijd van negen tot twaalf en van dertien tot zestien. De jongste categorie gedraagt zich beter en doet enthousiaster mee met klusjes in de wijk dan de groep van dertien tot zestien jaar. Daarnaast valt op dat wanneer de BuurtBattle is afgelopen nog slechts een derde van de jongste leeftijdsgroep en een vijfde van de oudste leeftijdsgroep ook klusjes in de wijk wil doen. De intentie om goed gedrag te vertonen tijdens het project is wel groot, maar de vraag wat dit exact doet voor de leefbaarheid – een term die bovendien niet wordt gedefinieerd en geoperationaliseerd – blijft onbeantwoord. Gezondheid Ook in projecten gericht op gezondheid wordt gedragsverandering onderzocht. Zo heeft TNO in 2009 onderzocht wat de opbrengsten zijn van Scoren voor Gezondheid bij 17 Eredivisieclubs. Uit het onderzoek blijkt dat er positieve veranderingen zijn opgetreden op de volgende punten: • Het percentage kinderen dat voldoet aan de Nederlandse Norm Gezond Bewegen (NNGB) • Het percentage kinderen dat voldoet aan de norm voor lichamelijke inactiviteit dat wil zeggen dat het aantal kinderen, dat niet meer dan 2 uur per dag dvd/tv-kijkt en/of achter de computer zit, is toegenomen • Het percentage kinderen dat voldoet aan de ontbijtnorm • Het percentage kinderen dat voldoet aan de groentenorm • Het percentage kinderen dat voldoet aan de fruitnorm • Het percentage kinderen dat minder dan 3 porties aan tussendoortjes eet per dag Deze opbrengsten kunnen echter niet direct worden afgeleid van Scoren voor Gezondheid, omdat er geen gebruik is gemaakt van een controlegroep. Om deze reden is het lastig te zeggen dat Scoren voor Gezondheid heeft geleid tot gedragsveranderingen ten aanzien van een gezonde leefstijl.


USBO

29

7. Succesfactoren Het onderzoek richt zich tevens op de succesfactoren van de maatschappelijke activiteiten, zowel op het niveau van inhoud, uitvoering als organisatie. Hiertoe zijn enquêtes uitgevoerd onder alle BVO’s en zes projecten rondom de thema’s participatie, educatie en gezondheid diepgaand onderzocht, te weten: Participatie

Educatie Gezondheid

• • • • • •

NAC Junior Street League PSV Street League N.E.C. BuurtBattle Get Started (NAC) Scoren met Scholing (PSV) Scoren voor Gezondheid (Willem II)

Dit hoofdstuk beschrijft allereerst de meer algemene succesfactoren en gaat daarna in op de specifieke succesfactoren van projecten rondom participatie, educatie en gezondheid. De volgende vragen staan daarbij centraal: Inhoud

Wat zijn de succesvolle inhoudelijke elementen van de projecten?

Uitvoering

Wat zijn de succesvolle elementen in de samenwerking tussen partners direct rondom de uitvoering van een activiteit? Welke competenties zijn daarvoor nodig bij de betrokkenen?

Projectoverstijgende samenwerking

Wat zijn de werkzame bestanddelen in de samenwerking tussen de partners boven het niveau van de uitvoering? Welke rol neemt elke partner hierbij in? Welke rollen zijn wenselijk in de toekomst?

7.1 Algemene context De zes cases in dit onderzoek en de kritische succesfactoren die op de drie hoofdthema’s kunnen worden onderscheiden, zijn niet los te zien van de bredere context. Dit betreft de context van de clubs en ontwikkelingen in de bredere maatschappelijke context. BVO’s 83% van de clubs geeft zelf aan dat MVO inmiddels structureel onderdeel uitmaakt van hun bedrijfsvoering, waarbij 54% van de clubs zegt maatschappelijke doelen aan commerciële doelen te koppelen. De BVO’s geven aan dat zij in de meeste gevallen dienen te zorgen voor afstemming tussen (sport)projecten op lokaal niveau, slechts in vier gevallen wordt de gemeente gezien als regisseur. 14% van de clubs geeft aan dat er lokaal helemaal geen afstemming plaats vindt. “We zijn gewoon begonnen en het professionele voetbal is een goede etalage om daarin mee te gaan. Nu krijg je wat kritischere vragen over wat het allemaal oplevert, zowel van de club als van de partners. Dat is echt een fundamentele discussie.” De belangrijkste knelpunten voor de BVO’s zijn ‘handjes’ en ‘geld’. De hachelijke financiële situatie van veel clubs wordt onderschreven door het netto resultaat in de Eredivisie over het seizoen 2010-2011, dat 58,6 miljoen euro negatief


USBO

30

bedraagt. Wel is dit verlies 18 % minder vergeleken bij het seizoen ervoor en boekte de Eerste Divisie een winst van 5,7 miljoen euro3. Het gebrek aan capaciteit wordt onderschreven door de partners die het noodzakelijk achten eigen personeel in te zetten om de activiteiten uitgevoerd te krijgen. Dit heeft ook te maken met twijfel over voldoende kwaliteit en expertise bij de BVO’s om maatschappelijke activiteiten goed uit te voeren. Opvallend is dat deze twijfel bij de BVO’s zelf niet leeft: 75% vindt dat zij voldoende expertise in huis heeft. Desondanks geeft 83% van de BVO’s aan dat maatschappelijke partners meerwaarde hebben vanwege inhoudelijke kennis. Ook de partners (61%) geven aan dat de beperkte financiële middelen vanuit de BVO’s een knelpunt zijn, tegelijkertijd geeft slechts 20% van de clubs aan dat financiële investeringen door de partners een probleem vormen. Zowel BVO’s als partners zijn ronduit positief over de samenwerking, erkennen elkaars belang en zouden nog graag langer met elkaar samenwerken. “Het project is van alle partners. Samen moet je uitstralen: of ik nou van wit, rood, zwart of groen ben dat maakt niet uit. Het moet vanuit alle organisaties steeds terugkomen. Daardoor bewaak je dan met z’n allen de sociale cohesie in die wijken. En dat gaat goed. Het zijn gewoon hele stevige schouders bij elkaar.” Politiek-maatschappelijk Bezuinigingen in de publieke sector zijn een niet te missen politiekmaatschappelijke contextfactor. Gemeentes reorganiseren en bezuinigen in vrijwel alle steden waar BVO’s gevestigd zijn.4 Dit kan op termijn gevolgen hebben voor de maatschappelijke projecten van de BVO’s. Financiële inbreng van de activiteiten door de gemeente kan onder druk komen te staan en de kans is groot dat ook de maatschappelijke partners van de BVO’s - vaak ook deels afhankelijk van subsidies – met bezuinigingen te maken krijgen. De enquêtes wijzen uit dat de BVO vooral ‘handjes’ en geld missen. Maatschappelijke partners ondersteunen in het eerste door eigen personeel in te zetten. Welzijnsorganisaties kopen vaak uren in per project, maar bijvoorbeeld woningbouwcorporaties en (zelfstandige) gemeentelijke organisaties doen het voor een deel binnen ‘eigen’ uren. De vraag is wel in hoeverre dit nog mogelijk is als ook hierop sterk bezuinigd moet worden. Naast de bezuinigingen hebben veranderingen in de politieke vertegenwoordiging in het lokaal en landelijk bestuur invloed op de maatschappelijke projecten. Liberale opvattingen winnen terrein, waardoor politici meer nadruk leggen op het nemen van eigen verantwoordelijkheid en samenwerking tussen publieke en private organisaties stimuleren – zowel op het niveau van de stad als van de wijk. Beide ontwikkelingen zijn op een aantal manieren terug te zien in praktijk van maatschappelijke activiteiten van BVO’s: •

Eigen bijdragen van deelnemers of deelnemende organisaties aan de projecten zijn niet uit te sluiten in de toekomst5.

3

KNVB Expertise, Het seizoen in cijfers, 2010-2011. 4 Ook de steden waarin de case studies van dit onderzoek zijn uitgevoerd, te weten Tilburg, Eindhoven, Nijmegen en Breda, dienen te bezuinigen. Dit heeft voor veel subsidies op dit moment nog geen gevolgen – die lopen vaak nog wel een jaar door – maar voor de nabije toekomst. 5 Zo vraagt Teamplay@NAC in het huidige seizoen een bijdrage van 100 euro per team, te betalen door de scholen.


USBO

31

•

Sponsoren zal in toenemende mate gevraagd worden bij te dragen aan maatschappelijke projecten van de BVO’s6. Andersom zal echter een percentage van investeringen in maatschappelijke projecten ook naar de BVO gaan.

Daarnaast zijn de volgende ontwikkelingen zichtbaar vanuit de lokale overheden: • • •

Het (SMART) verantwoorden van de ontvangen subsidie is een zeer belangrijk element bij het uitvoeren van de projecten Gemeentes willen de regie over samenwerking op wijkniveau: zaken kunnen niet dubbel worden gedaan Gemeentes kijken verder dan alleen voetbal: de subsidie zal over meer sporten moeten worden verdeeld

7.2 Participatie 32% van de maatschappelijke projecten van BVO’s is gericht op participatie/ integratie. Hoewel de diversiteit aan projecten rondom dit thema groot is, draait het in vrijwel alle projecten om voetbal als doel voor de deelnemer –plezier staat voorop-, en als middel voor de betrokken organisaties - om in te spelen op gedrag, op fair play en op het verminderen van overlast in de wijk. Deze kenmerken zijn ook zichtbaar in de drie projecten die als case study rondom het thema participatie zijn onderzocht: de NAC Junior Street League, de PSV Street League en de N.E.C. BuurtBattle. Achtergrond van de projecten De NAC Junior Street League (NJSL) is in het seizoen 2009/2010 van start gegaan en is nu bezig aan de derde editie. Groepen 7 en 8 van basisscholen in verschillende Bredase wijken hebben een eigen straatvoetbalcompetitie. Naast de sportieve prestaties kunnen klassen punten verdienen door gedrag rondom wedstrijden, tijdens gastlessen, clinics en andere activiteiten Ook de PSV Street League organiseert een competitie via scholen. Ook maken een werkboek, gastlessen, buurtbijdrages en een clinic onderdeel uit van het project. Het doel van de PSV Street League is om de jeugd uit groep 7 en 8 van de basisschool sportief en gezond bezig te laten zijn. De maatschappelijke afdeling van PSV, PSV in the Community, werkt hierbij samen met Woonbedrijf Eindhoven, en – voornamelijk in de uitvoering – met Welzijn Eindhoven, Korein Kinderplein, Sportformule en de Koninklijke landmacht. De N.E.C. BuurtBattle is opgezet vanuit een samenwerking tussen de aan N.E.C. gelieerde stichting Wij Staan Voor de Wijk en Futsal Chabbab. Het hoofddoel van het project is om door middel van zaalvoetbal de overlast in de buurten en wijken te verminderen, onderling respect te creëren en daarmee de leefbaarheid te vergroten. Naast het voetbal vormen de BuurtBijdrages een belangrijk onderdeel van de BuurtBattle. Inmiddels zijn twaalf wijken aangesloten, waarbij de jongerenwerkers van Tandem een belangrijke rol spelen. Ook de woningbouwvereniging Talis heeft zich aangesloten bij het project. De onderzochte participatieprojecten leiden tot een verhoogde participatie van geselecteerde doelgroepen en geven die participatie meerwaarde door in de ontmoeting te zorgen voor maatschappelijke elementen. Dit leidt in meer of 6 Zo is bij N.E.C. een financiële verandering gaande: een percentage van het bedrag dat nieuwe sponsoren in de club steken, gaat een deel naar Wij staan voor de Wijk.


USBO

32

mindere mate tot een toename in de bewustwording van deelnemers, rondom normen en waarden en leefomgeving. Zie hiervoor ook paragraaf 6.3. Schema 1: Opbrengsten projecten Participatie Participatie Ontmoeting

Bewustwording

Deelname aan de projecten van de doelgroepen is een eerste maatschappelijke opbrengst. Wedstrijden voor de (Junior) Street League, de BuurtBattle en de activiteiten rondom de wedstrijden zorgen voor ontmoetingen tussen de deelnemers, ouders, scholen, docenten/begeleiders en wijkbewoners. Ook op digitale fora en platforms ‘ontmoeten’ deelnemers en geïnteresseerden elkaar. Tot slot bieden projecten gelieerd aan BVO’s de mogelijkheid een speler – een idool en rolmodel – te ontmoeten. Deelnemers worden zich in meer of mindere mate bewust van bepaalde maatschappelijke thema’s, normen en waarden en de omgeving waarin zij leven (de wijk, de school, de stad).

Een uitgebreidere beschrijving van de projecten is terug te vinden in Bijlage 1. Kritische succesfactoren De volgende kritische succesfactoren zijn te onderscheiden voor het onderzochte participatieprojecten.

Ter bevordering van de deelname aan de projecten: KSF 1: Aansluiting van de voetbalactiviteiten bij de belevingswereld van de doelgroep. Sport en in het bijzonder voetbal spreekt veel jongeren aan. Om uiteenlopende redenen is het voor een deel van de jongeren niet gemakkelijk of vanzelfsprekend om in te stromen in de reguliere georganiseerde sport. De (Junior) Street League en de BuurtBattle bieden een laagdrempelige mogelijkheid tot deelname aan sport. Deelname is kosteloos7, de deelnemers krijgen een tenue en de organisatie en begeleiding tijdens en rondom de wedstrijden wordt verzorgd. Bovendien strijden de deelnemers namens hun school of buurt tegen andere scholen en buurten, waarmee de doelgroep “even uit de contouren van de wijk gaat”. KSF 2: Het gebruik van de naam en uitstraling van de BVO Niet alleen het voetballen zelf spreekt aan, het feit dat het in naam en aankleding gekoppeld wordt aan de plaatselijke BVO is een grote meerwaarde; zowel bij voetballers als bij niet-voetballers onder de doelgroep spreekt dit aan. Het gebruik van het logo, van kleding en van faciliteiten van NAC, PSV of N.E.C. kan veel deelnemers over de drempel helpen om mee te doen aan het project. “Het is wel erg belangrijk dat ze de shirtjes van NAC krijgen, dat geeft wel echt een boost aan de kinderen” Net als de eerste succesfactor is dit een randvoorwaarde: als een project niet aansluit op de belevingswereld van de doelgroep of te hoge barrières heeft, zal het lastig zijn deelnemers aan te trekken. De naam en uitstraling van de BVO kunnen – als het eerste goed is – net helpen de drempel om over te stappen.

7

NAC Junior Street League vraagt vanaf het seizoen 2011-2012 wel 100 euro per deelnemende klas aan de scholen.


USBO

33

Ter bevordering van de ontmoeting: KSF 3: De verbondenheid binnen de doelgroep en tussen de doelgroep en omgeving Als de participatie in orde is, is een tweede stap het ontmoeten van anderen; andere teams, andere scholen, andere wijken, ouders en andere toeschouwers. Om de ontmoetingen tijdens wedstrijden sportief en respectvol en daarmee succesvol te laten verlopen is de eerste voorwaarde het stellen van uniforme regels en deze ook toepassen. Bij alle projecten is dit een continu aandachtspunt. Een succesvolle activiteit in het organiseren van ontmoetingen rondom het veld is bijvoorbeeld het maken van aankondigingposters op school of bij de buitenschoolse opvang, om zo in de scholen en in de wijk de aandacht te vragen voor de wedstrijden. De factor ontmoeting draait niet alleen om fysieke ontmoeting; ook digitaal is veel mogelijk. Bij de NAC Junior Street League maken scholen en deelnemers actief gebruik van de interactieve website, waardoor ontmoetingen plaatsvinden. “Je zag in de loop van het project dat er steeds meer wijkbewoners kwamen kijken […] Een wedstrijd werd een evenement op zich, terwijl we daar veel minder voor moesten doen, dat gebeurde vanzelf. De verbinding tussen wijkbewoners en de kinderen versterkte in de loop van het project.” KSF 4: Het inzetten van rolmodellen “Ik geloof heilig in de kracht van een publiek figuur als rolmodel. Het werkt beter als een speler voor de klas staat dan Pietje van de hoek.” Deze uitspraak van een van de partners rondom de NAC Junior Street League is er een die breed ondersteund wordt. Bij de BuurtBattle zijn spelers betrokken bij de grotere toernooien, zoals de opening of sluiting van een editie. PSV maakt actief gebruik van de selectiespelers bij het tekenen van het contract in het werkboek. Het afwijkende en de andere doelgroep van de N.E.C. BuurtBattle, maakt dat hier opgemerkt wordt dat een rolmodel niet per se een profvoetballer moet zijn: ook de begeleider is een rolmodel voor de deelnemers.

Ter bevordering van bewustwording: KSF 5: Herhalen, herhalen, herhalen. Bewustwording gaat niet over één nacht ijs. Het is van belang de boodschap op meerdere, maar speelse manieren, terug te laten komen via bij het project betrokken personen, de activiteiten in de buurt, het werkboek en de gastlessen. De kracht van de Street leagues en de BuurtBattle is dat zij meer zijn dan alleen een potje voetbal; de maatschappelijke boodschap is minstens even belangrijk. Het constant herhalen van deze boodschap via verschillende partners betrokken bij het project is een kracht. Het stukje herhaling moet vanuit alle organisaties steeds terugkomen. Daardoor bewaak je dan met z’n allen de sociale cohesie in die wijken. Bij de NAC Junior Street League en de PSV Street League wordt op de scholen het maatschappelijke en opvoedkundige aspect van het project duidelijk gemaakt.


USBO

34

Bovendien komen de verschillende thema’s opnieuw terug in de gastlessen én in de reguliere lessen. Ik vind het een geweldig project, juist omdat het extra is, maar ik kan het gebruiken in wat ik normaal gesproken doe. […] Ik heb mijn schrijfonderwijs gekoppeld aan de NAC Street League. KSF 6: Incentives als bonus-malus en fair play regelingen Niet alleen het herhalen van de inhoudelijke en sportieve boodschap is een kracht van de drie projecten, maar ook het beloning- en strafelement dat hieraan gekoppeld is. De combinatie van sportief en ‘maatschappelijk’ punten pakken, draagt bij aan de bewustwordingscreatie bij de doelgroep. “De best voetballende school hoeft het toernooi niet te winnen. […] Het voetbal is belangrijk, maar andere zaken, zoals het fair play klassement, zijn zeker zo belangrijk!” KSF 7: De buurtbijdrages Buurtbijdrages zijn klusjes ten behoeve van de wijk, zoals het opruimen van zwerfafval of het schoonvegen van een Cruijff Court. Andere voorbeelden zijn activiteiten organiseren voor ouderen, vuurwerk opruimen, winkelwagens verzamelen en terugbrengen et cetera. Daarnaast kunnen deelnemers aan de NEC BuurtBattle punten scoren door mee te doen aan een BuurtBabbel, waar de jongeren in gesprek gaan met bijvoorbeeld de wijkagent. De betrokkenheid van de jongeren in de wijk door deze bijdrages verkleint de kloof tussen de doelgroep en de overige wijkbewoners en ondernemers in de wijk. Verbinden is hierbij het kernwoord. “Wij proberen met de buurtbijdrages verbindingen te leggen zodat jongeren zich op een andere manier kunnen profileren dan normaal gesproken, positief in plaats van negatief. Je weet dat voetbal ze kan raken en dat ze dan ook voor hun wijk op een andere manier willen strijden. Je maakt ze belangrijk voor hun wijk.” Het integreren van de buurtbijdrages in de projecten gebeurt op twee manieren: • Enerzijds deelnemers en/of scholen te stimuleren proactief buurtbijdrages op te stellen en uit te voeren • Anderzijds vanuit de wijkexperts van met name de woningcorporaties de buurtbijdrages bij de doelgroepen aanbieden op specifieke ‘knelpunten’ in de wijk. Ter bevordering van de uitvoering: KSF 8: De competenties en eigenschappen van de groeps- en gastdocent Vanuit de case studies worden de volgende (karakter)eigenschappen genoemd, die gelden als succesfactor voor alle partners dichtbij de uitvoering: • Enthousiasme • Betrokkenheid • Sportieve affiniteit / geloof in de kracht van voetbal Daarnaast zijn in projecten als de Street League de competenties van de (gast)docenten cruciaal. De inhoud van de gastlessen is goed, de gastdocenten zijn professionals op hun eigen thema, maar het is pas een succes als het ook overkomt op de kinderen. Daarmee dienen de docenten te beschikken over


USBO

35

pedagogische competenties en feeling met de doelgroep, naast inhoudelijk expertise. Deze competenties dienen samen te hangen met de persoonlijkheid van de groepsdocent. Ook voor hem of haar zijn de karaktereigenschappen enthousiasme, betrokkenheid en sportieve affiniteit essentieel in de wijze van participatie, de beleving van de ontmoetingen en zeker de bewustwording van de doelgroep. “De thema’s van de gastlessen zijn eigenlijk gewoon allemaal goed, maar het valt of staat met hoe iemand het brengt.” KSF 9: De competenties vanuit de BVO De coördinatie van de projecten ligt vaak voor een groot deel bij de BVO. De competenties die voor de projectcoördinatie – waarin de BVO in meer of mindere mate centraal staat – terugkomen zijn de volgende: • Samenwerken • Communiceren en schakelen tussen de partijen • Netwerken en verbinden: niet alles zelf willen doen, maar de krachten bundelen • Luisteren en oplossingsgericht zijn Een bijzondere groep binnen de projecten zijn de spelers van de BVO. Ook zij moeten wanneer zij betrokken zijn bepaalde competenties bezitten: • Een bepaalde intrinsieke motivatie hebben voor maatschappelijke projecten • Niet verlegen zijn • Durven te praten • Goed met de doelgroep om kunnen gaan • Natuurlijk overkomen Ook het imago van de speler zelf speelt hierbij mee: “Dan speelt wel een rol hoe zij zich gedragen op het veld. Als het daar een puinhoop is dan zou ik ze niet eens willen committeren aan de wijkaanpak.” KSF 10: De competenties van partners Op het niveau van de uitvoering, waar de verschillende partners een grote rol spelen zijn de volgende competenties nodig in een project: • Kennis van de wijk – te vinden bij bijvoorbeeld woningbouwcorporaties • Kennis van de doelgroep – te denken valt hierbij aan welzijns- en zorgorganisaties en scholen of naschoolse opvang • Inhoudelijke expertise – op thema, bijvoorbeeld bij de gastlessen; of op het gebied van EHBO, het zijn van scheidsrechter et cetera. Belangrijk hierbij is wel het pedagogisch aspect, feeling met de doelgroep als aanvullende eis op te nemen. Continuïteit is hierbij een zeer belangrijk aspect: bijvoorbeeld dezelfde groep scheidsrechters gebruiken, dezelfde mensen de gastlessen laten verzorgen en dezelfde begeleiders voor langere tijd bij een groep houden.


USBO

36

Ter bevordering van strategische samenwerking: KSF 11: begin! Het organiseren en faciliteren van voetbalactiviteiten past als geen ander bij een BVO. Een project als Street League en BuurtBattle sluit goed aan bij de core business voetbal. Wat bij de deelnemers geldt voor participeren – meedoen is een eerste voorwaarde voor bewustwording – geldt voor de BVO ook: initiëren is een eerste voorwaarde voor succes en symbolisch, sociaal en mogelijk ook economisch rendement. “We zijn gewoon gaan rennen” In de initiatiefase zal de BVO, eventueel samen met een sterke partner zoals in Eindhoven Woonbedrijf en in Nijmegen Futsal Chabbab, veel verschillende rollen op zich nemen. Van belang is dan wel dat het aantal deelnemers en wijken beperkt blijft, om het behapbaar te maken voor de organisatie. Een bepaalde financiële basis is hierbij wel nodig, vanuit subsidies of sponsoring. Vrijwilligers en stagiairs in de uitvoering kunnen helpen de kosten laag te houden. Ook in de initiatiefase kunnen al verschillende partners met inhoudelijke expertise betrokken worden, afhankelijk van de invulling van het project. Wel zullen deze in eerste instantie meer op uitvoeringsniveau actief zijn dan in de coördinatie of zelfs de regie. De BVO is hierbij aanjager van de projecten. KSF 12: Slim partnerschap Wanneer het project is opgestart zal het terecht komen in een fase waarin de BVO en de partners kritischer zijn over elkaars rollen en verantwoordelijkheden. Zeker als het project groeit, wordt de samenwerking op het niveau van regie en aansturing steeds complexer. Een fundamentele discussie over de rol van elke partij en vervolgens duidelijke afspraken hierover is essentieel. De verschillende betrokkenen kunnen daarbij de volgende rollen8 aannemen:

VoetbalComponent Maatschappelijke Component

X X X X X X X X

X X

X

X

X

X

X X X X

X X X X

X

X

X X

X

X X

X

X

?

X

?

8

Initiator = organisatie die initiatief neemt tot organiseren van activiteiten; Regisseur = organisatie die zorgt voor afstemming tussen verschillende projecten; Facilitator = organisatie die faciliteiten, zoals accommodatie, kleding, etc ter beschikking stelt; Financier = organisatie die financieel bijdraagt aan het project; Coördinator = organisaties die afstemming met andere uitvoerders binnen het project regelt; Communicator = organisatie die communicatie naar buitenwereld verzorgt; Uitvoerder = organisatie die menskracht voor de uitvoering levert; Expert = organisatie die specifieke kennis levert; Bewaker = organisatie die kwaliteit van de uitvoering bewaakt.


USBO

Overig

Welzijn

Woningbouw

BVO

Overig

Sponsor

Gemeente

Welzijn

X X X

Sponsor

Initiator Regisseur Facilitator Financier Coördinator Communicator Uitvoerder Expert Bewaker Expert Bewaker

Borgingsfase

Gemeente

Proces

Algemeen

BVO

Rollen

Woningbouw

Initiatiefase

37

7.3 Educatie Van alle door BVO’s uitgevoerde maatschappelijke projecten betreft 23% het thema ‘educatie’. Vaak zijn deze projecten er op gericht om, mede door de uitstraling van een voetbalclub, jongeren te bereiken die vroegtijdig school (dreigen) te verlaten. Dit is ook het geval bij de projecten ‘Get Started’ in Breda en ‘Scoren met scholing’ in Eindhoven, welke als case studies zijn onderzocht. Deze projecten hebben een meer individuele aanpak, gericht op een specifieke groep jongeren, dan de hiervoor beschreven participatieprojecten. Achtergrond van de projecten Bij Get Started en Scoren met scholing zijn respectievelijk NAC en PSV betrokken. Het doel van de projecten is jongeren die zijn uitgevallen te begeleiden richting scholing of werk of jongeren te behoeden voor uitval. Get Started is één van de projecten binnen het programma ‘Werk aan de Wijk’ dat het activeren van inwoners van Breda Noord, een stedelijk vernieuwingsgebied, tot doel heeft. Get Started richt zich op jongeren van 16-27 jaar, die in beeld komen via de welzijnsorganisatie. Bij Werk aan de Wijk krijgen de jongeren vervolgens een intake waarna wordt gekeken wat een passend vervolgtraject is. De vervolgtrajecten vinden plaats bij ROC’s, Teamplay@NAC, Stichting KICK of direct bij een bedrijf. Scoren met Scholing is een landelijke aanpak, geïnitieerd door YoungWorks in Amsterdam en vervolgens gestimuleerd door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). Het ROC Eindhoven heeft het project in Eindhoven opgezet en de gemeente en PSV bij het project betrokken. Doel van het project is om met behulp van rolmodellen jongeren op VMBO scholen voorlichting te geven over de oorzaken en gevolgen van vroegtijdig school verlaten. PSV is bij het project betrokken om de rolmodellen van het ROC aanzien te geven, in de vorm van het zogenaamde PSV jongerenteam. Daarnaast is het MKB Eindhoven betrokken, die jongerencoaches inschakelt om de jongeren van de VMBO scholen te ondersteunen. De opbrengst van deze educatieve projecten moet niet gezocht worden in een gedragsverandering van de deelnemers. De belangrijkste opbrengst is in eerste instantie de participatie van de jongeren aan de projecten. Via de deelname aan de projecten komende jongeren in contact met de professionals vanuit de welzijnsinstellingen, waardoor zij ervaring opdoen en gevormd worden voor het vervolg op de projecten. Zie ook paragraaf 6.3.


USBO

38

Schema 2: Opbrengsten projecten Educatie Participatie

Ontmoeting

Bewustwording

Vorming

Een actieve benadering zorgt bij Get Started voor deelnemers aan de projecten. Bij Scoren met Scholing is de participatie van VMBO leerlingen niet aan hen, dit is verplicht. Voor de leden van het PSV jongerenteam zelf biedt meedoen in het project echter ook voordelen, die terug te vinden zijn in ontmoeting, bewustwording en vorming. Bij Get Started is een belangrijke ontmoeting die tussen de jongere en betrokken professionals. VMBO scholieren bij Scoren met Scholing hebben contact met het PSV jongerenteam en jongerencoaches. Ook voor de teamleden is ‘ontmoeting’ een opbrengst: zo bevinden zij zich in een netwerk waarbinnen men elkaar helpt met praktische zaken (bijvoorbeeld het via-via vinden van woonruimte) en emotionele ondersteuning. Bewustwording is met name bij de doelgroep van Scoren met Scholing – VMBO jongeren –een essentiële opbrengst. De klas luistert, vraagt en stelt zichzelf open naar aanleiding van de verhalen uit het jongerenteam. Ervaringen, waaronder werken stage-ervaringen, binnen Get Started en het PSV Jongerenteam vormen de jongeren voor de vervolgstappen op studie- of werkgebied.

Kritische succesfactoren De volgende kritische succesfactoren ten aanzien van educatieprojecten zijn, op basis van de case studies, te onderscheiden.

Ter bevordering van de inhoud van de projecten: KSF 1: De jongeren actief benaderen Beide projecten benaderen de doelgroep(en) actief. In het geval van Get Started gaan welzijnswerkers actief de wijken in om drop-outs te benaderen en hen te betrekken bij het project. De focus ligt hierbij op een stedelijk vernieuwingsgebied waar een relatief hoog percentage jongeren zonder school of werk woont. Bij het project Scoren met Scholing worden leerlingen van VMBO scholen actief benaderd. Een team van voormalige drop-outs, afkomstig van het ROC, geeft onder de vlag van PSV voorlichting aan de leerlingen en gaan actief met de leerlingen in discussie wat het belang is om school af te maken. “Het gaat om groepen die vroegtijdig school (dreigen) te verlaten. Deze doelgroep is lastig te bereiken, daarom is het nodig om de jongeren op te zoeken.” KSF 2: Het gebruik van de naam en uitstraling van de BVO De naam en de uitstraling van de voetbalclub helpen de projecten om aansluiting te vinden bij de doelgroep. Volgens de betrokkenen zorgt het gebruik van de BVO-naam er voor dat de projecten zich onderscheiden van andere ‘welzijnsactiviteiten’. “De naam PSV trekt wel, de oren worden gespitst.” Dit wil niet zeggen dat álle deelnemers zich aangetrokken voelen tot het project doordat de naam van de voetbalclub er aan verbonden is. De naam van de club is van waarde voor een aantal jongeren, dat affiniteit heeft met de BVO. Als de jongeren eenmaal bekend zijn met het project is de naam van de BVO minder relevant en zijn de kwaliteiten van de professionals belangrijker om de jongeren verder te helpen.


USBO

39

KSF 3: Inzet professionals met psychologische en pedagogische competenties Gezien het specifieke, vaak individuele karakter, van educatieprojecten als Get Started, is het belangrijk dat de professional een vertrouwensband met de jongere opbouwt en laat zien dat hij de jongeren iets te bieden heeft. Vaak betreft het jongeren die al met meerdere welzijnswerkers te maken hebben gehad en het gaat er dan ook om onderscheidend te zijn ten opzichte van andere projecten. “Iemand gooit nooit in één keer zijn hele pakketje er uit. (…) Je komt er later altijd nog achter dat er meer problemen zijn.” In het geval van projecten zoals Scoren met Scholing is het belangrijk dat de jongeren van het jongerenteam als rolmodellen fungeren voor de leerlingen in de klas. De rolmodellen dienen in staat te zijn contact te krijgen met de leerlingen en dienen daarvoor over specifieke vaardigheden te beschikken. De psychologische en pedagogische competenties en vaardigheden die in deze projecten benodigd zijn, zijn zo specifiek dat het de vraag is of deze vanuit de BVO geleverd kunnen worden. In beide case studies vervullen professionele welzijnswerkers of jongeren met een opleiding sociaal-cultureel werk deze rol met succes. Voor de aansturing van deze professionals en jongeren zijn tevens specifieke vaardigheden nodig, waarvan het de vraag is of die beschikbaar zijn binnen een BVO. KSF 4: Maatwerk Omdat de problematiek per jongere erg verschilt, is het in dergelijke educatieprojecten belangrijk dat er oog is voor het individu. De vervolgtrajecten zijn maatwerkprojecten waarbij telkens wordt gezocht naar een passend vervolg per jongere. Om deze reden is het belangrijk dat de projecten niet te groot worden en de individuele aanpak gewaarborgd blijft. Dergelijke projecten kunnen alleen groeien als er ook meer professionals worden betrokken. “Wij hebben een bestand van 150 jongerencoaches. We zijn continu op zoek naar een goede match tussen jongere en coach.”

Ter bevordering van de uitvoering: KSF 5: Korte lijnen De individuele maatwerktrajecten zorgen ervoor dat een jongere te maken kan krijgen met verschillende organisaties. Het is belangrijk dat deze organisaties met elkaar blijven samenwerken zodat het aanbod van deze organisaties voor de jongere op elkaar afgestemd is. “Op uitvoerend niveau zitten de partners heel erg in een samenwerkende sfeer.” De korte lijnen zorgen ervoor dat er veel informatieoverdracht is tussen de verschillende partijen. Het is belangrijk dat er per organisatie één aanspreekpunt is, zodat de kans op miscommunicatie zo klein mogelijk is. Ter bevordering van de samenwerking op strategisch niveau: KSF 6: Aansluiten op bestaande ‘keten’


USBO

40

Het voorkomen van vroegtijdig schoolverlaten of het terugleiden van drop-outs naar scholing of werk is maatwerk dat door professionals wordt uitgevoerd. De organisatie waar deze professionals werkzaam zijn maken onderdeel uit van een keten, welke gericht is op het bestrijden van dit maatschappelijk probleem. Verschillende organisaties hebben hun eigen rol in deze keten. Het is belangrijk dat de samenwerkende organisaties (van elkaar) weten welke rol zij spelen in de ketenaanpak en welke concrete activiteiten daar bij passen. De meest voor de hand liggende positie in de keten voor BVO’s (vanuit educatieprojecten) is aan de ‘voorkant’. De meerwaarde van BVO’s betreft vooral het vergemakkelijken van het contact met de jongeren. Een mogelijkheid om deze rol goed in te vullen ligt voor BVO’s vooral in de faciliterende sfeer, bijvoorbeeld door ruimten in het stadion of kleding ter beschikking te stellen. “In het Philips Stadion is altijd ruimte om trainingen te houden van het jongerenteam.” KSF 7: Communicatie via BVO De BVO is het sterkste platform waarlangs gecommuniceerd kan worden naar externe partijen. De maatschappelijke partners erkennen dat de BVO niet alleen een krachtige uitstraling heeft, maar dat de BVO ook de meest professionele communicatie heeft. Via hun website, programmaboekjes of brochures kunnen BVO’s over de maatschappelijke activiteiten communiceren naar de achterban. Voor de BVO is het van belang dat zij zich bewust is van de toegevoegde waarde die zij heeft op het gebied van communicatie. Soms zijn BVO’s te bescheiden in het naar buiten brengen van hun maatschappelijke betrokkenheid, zij willen zichzelf niet op de borst kloppen. Maar als de BVO gebaat is bij een imagoverbetering dan kan zij het beste zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de communicatie van de maatschappelijke activiteiten. De kwaliteiten van de maatschappelijke partners zijn op communicatiegebied vaak minder dan die van de BVO. “Wij maken niet van die mooie boekjes zoals NAC doet.” KSF 8: Slim partnerschap Wanneer organisaties rondom educatie samenwerken in een keten is het van belang dat de doelstellingen per organisatie of per project helder zijn geformuleerd. Dit betekent dat, wanneer een BVO vooral aan de ‘voorkant’ en faciliterend actief is, zij ook wordt afgerekend wordt op haar bijdrage aan bijvoorbeeld participatie en communicatie/ voorlichting. Het is in de geschetste situatie niet reëel de BVO verantwoordelijk te houden voor het gewenste maatschappelijke effect, veelal uitgedrukt in termen van blijvende gedragsverandering. Bewustwording kan, in het verlengde van communicatie/ voorlichting, een doelstelling zijn waarop de BVO wordt afgerekend. Hierbij is het van belang goed met de partners vast te stellen op welke wijze ‘bewustwording’ gemeten wordt. De rollen die de BVO en haar partners idealiter in het kader van educatieprojecten kunnen innemen zijn:


USBO

41

Proces

Initiator Regisseur Facilitator Communicatie Financier Aanjager Coördinator Verbinder Uitvoerder

X

X X

Overig

Onderwijsinstelling

Gemeente

Welzijn

Woningbouw

BVO

Rollen

X X

X X X X

X X X X X

X X X X X

7.4 Gezondheid Gezondheid is een belangrijk doel van veel maatschappelijke activiteiten waar BVO’s bij betrokken zijn. 28% van de projecten is op dit thema gericht. Het project Scoren voor Gezondheid wil de uitstraling van een voetbalclub gebruiken om basisschoolleerlingen te stimuleren tot een gezonde leefstijl. Dit project is een initiatief van de Eredivisieclubs, maar wordt ook uitgevoerd door Willem II, momenteel spelend in de Jupiler League. De kritische succesfactoren voor gezondheidsprojecten worden beschreven aan de hand van een case study bij Willem II. Achtergrond van het project Scoren voor Gezondheid (SvG) is in 2007 opgezet door de Eredivisie, waar Willem II op dat moment deel van uit maakte. Willem II organiseerde destijds zelf de clinics en schreef basisscholen aan om deel te nemen aan het project. Inmiddels wordt het project uitgevoerd 34 klassen op 12 scholen (allen ‘brede scholen’) en is er nauwere samenwerking ontstaan met de gemeente Tilburg, onder meer via partnerschap met Sportbedrijf Tilburg. In 2010 heeft de gemeente Tilburg een convenant afgesloten met Willem II waarin de gemeente financiële middelen tegenover de maatschappelijke inzet van Willem II zet. De opbrengst van Scoren voor Gezondheid is lastig te bepalen. Het project duurt 20 weken, waarin op 5 momenten aandacht wordt besteedt aan het belang van een gezonde leefstijl. Willem II en haar partners hebben nog geen onderzoek gedaan naar de opbrengsten voor de deelnemers, maar de eerste indruk is dat de kinderen zich bewuster worden van een gezonde leefstijl.


USBO

42

Schema 3: Opbrengsten Scoren voor Gezondheid, Willem II Participatie

Ontmoeting Bewustwording

De basisschoolleerlingen doen mee aan het project; een voorwaarde om maatschappelijke opbrengsten te behalen. Ook ouders zijn betrokken bij het project. Ontmoeten van spelers van Willem II, van professionals die de gastlessen verzorgen en de LO-docenten. Het 20 weken lang bezig zijn met voeding en gezondheid brengt de boodschap constant over, waardoor er een zekere mate van bewustwording ontstaat. Bovendien is het een onderdeel van ‘Lekker Fit’ waar de leerlingen al vanaf groep 1 mee bezig zijn. De koppeling aan Willem II bij Scoren voor Gezondheid wordt gezien als “kers op de taart”

Een uitgebreidere beschrijving van het project is terug te vinden in Bijlage 1. Kritische succesfactoren De volgende kritische succesfactoren zijn te onderscheiden voor het project Scoren voor Gezondheid bij Willem II.

Ter bevordering van de inhoud: KSF 1: Gebruik naam en uitstraling van de BVO De uitstraling van Willem II is belangrijk om het project onder de aandacht van de kinderen te krijgen. In eerste instantie zorgt het gebruik van de spelers, de mascotte en het stadion er voor dat de aandacht naar Willem II wordt getrokken. Als de kinderen eenmaal deelnemen aan het project komt de inhoudelijke boodschap sterk genoeg naar voren zodat de leerlingen zich ook bewust worden van het belang van een gezonde leefstijl. “Door die wow-factoren in te zetten wordt het juist voor de jeugd heel interessant. Want ze mogen naar het stadion, ze mogen op de foto met de mascotte en ze mogen met die speler een balletje trappen. Dat is net de drive voor de mensen om over die drempel heen te stappen en mee te doen.” KSF 2: Structurele inbedding op scholen Het overbrengen van de inhoudelijke boodschap lukt binnen Scoren voor Gezondheid goed. Dit is vooral dankzij de samenwerking met scholen, waar in de groepen 1 tot en met 8 structureel aandacht wordt besteed aan het belang van een gezonde leefstijl. Daarmee is SvG niet alleen belangrijk voor Lekker Fit, andersom is het bestaan van Lekker Fit ook belangrijk voor de succesvolle inbedding van Scoren voor Gezondheid op de deelnemende basisscholen. “We hebben geprobeerd om SvG geen losse flodder te laten zijn, maar onderdeel te laten uitmaken van Lekker Fit.” De docent lichamelijke opvoeding is een belangrijke schakel om Scoren voor Gezondheid onder de aandacht te brengen bij de leerlingen op de Brede Scholen. Zij zetten de kinderen mede aan tot meer beweging en maken de kinderen enthousiast voor Scoren voor Gezondheid. KSF 3: Beschikbaarheid van (competente) spelers Het gebruiken van spelers als rolmodel is belangrijk voor het overbrengen van de boodschap naar de kinderen. Het probleem waar Willem II tegenaan loopt is dat zij niet altijd voldoende spelers beschikbaar heeft. Naast Scoren voor Gezondheid voert Willem II nog een aantal projecten uit waarbij de spelers ook betrokken zijn.


USBO

43

Willem II probeert hier oplossingen voor te bedenken, maar blijft het nog steeds lastig vinden om voldoende spelers beschikbaar te stellen. Daarnaast is het de vraag of de beschikbare spelers de juiste competenties bezitten om de boodschap over te brengen. Van de spelers wordt verwacht dat ze boodschap van het project enthousiast over kunnen brengen en zich bewust zijn van de kracht die zij hebben als rolmodel. Wat dit jaar goed is bevallen is dat we elke keer 4 groepen van spelers hebben gemaakt die tijdens een clinic werden ingezet. Dan krijg je andere spelers elke keer en dat sloot ook mooi aan op de blokken krachttraining die ze hadden op die dag.

Ter bevordering van de uitvoering: KSF 4: Organisatorische inbedding BVO Voor het succes van Scoren voor Gezondheid in Tilburg is het van belang geweest dat er één persoon verantwoordelijk was voor de coördinatie vanuit Willem II. In eerste instantie was het belangrijk dat Willem II iemand kreeg die er voor zorgde dat de maatschappelijke activiteiten ingebed werden binnen de club. Daarnaast was deze persoon vanuit Willem II verantwoordelijk voor de contacten met de overige partners. Hierdoor werd het voor het Sportbedrijf ook mogelijk om de contacten met de basisscholen te leggen en vervolgens te koppelen aan Willem II. “Willem II had geen maatschappelijke projecten want we hadden geen ‘handjes’. Toen kwam A., onze ‘handjes’, en toen kregen we een chemie met allerlei andere partners doordat A. al die contacten legde.” KSF 5: Rolverdeling partners Bij Scoren voor Gezondheid in Tilburg zijn verschillende partners betrokken. Bij SvG is de rolverdeling duidelijk en is elke partners verantwoordelijk voor een deel van de uitvoering van het project. Het ROC stelt bijvoorbeeld jaarlijks een aantal studenten ter beschikking die zich bezig houden met het organiseren van de start- en eindclinics en het lesprogramma gedurende de 20 weken op de scholen. “Iedereen heeft zo zijn specialisme. Dat totale product en die binding van de verschillende partijen, dat maakt het zo sterk.” De volgende kritische succesfactor werkt bevorderend voor de samenwerking: KSF 6: Slim partnerschap Willem II was in eerste instantie de initiator van Scoren voor Gezondheid. Daarna heeft het Sportbedrijf de coördinatie overgenomen en de contacten met de Brede Scholen en de GGD aangewend om deze partijen te betrekken bij het project. Deze aanvullende verantwoordelijkheden hebben goed gewerkt: de BVO blijkt in staat partijen te enthousiasmeren en op gang te brengen, de maatschappelijke partners zorgen vervolgens voor meer borging en maatschappelijke invulling. “Wij zijn er door de financiële problemen bij Willem II echt in gezogen als gemeente, maar wij willen dat samen optrekken ook vasthouden […] Dat is een zege. Je zit veel dichter op elkaar. […]Een BVO zonder een stad is niks, maar een stad zonder BVO werkt ook niet.”


USBO

44

Proces

X

X X

X X

X


Overig

X X

Onderwijsinstelling

Gemeente

Initiator Regisseur Facilitator Communicator Financier Coördinator Uitvoerder

Welzijn

BVO

Rollen

Woningbouw

De rollen die BVO’s en haar partners idealiter innemen bij gezondheidsprojecten zijn:

X X X X

X X X

USBO

X X

45

8. Conclusies en aanbevelingen Dit laatste hoofdstuk trekt op basis van de voorgaande bevindingen conclusies ten aanzien van het rendement van de maatschappelijke activiteiten van BVO’s en hun maatschappelijke partners. Tevens worden aanbevelingen gedaan aan de clubs om het rendement van hun inspanningen te kunnen verhogen.

8.1. Conclusies ‘MVO en BVO’ neemt in omvang toe: meer clubs en meer maatschappelijke partners zijn betrokken en de totale financiële investeringen stijgen met 16%, tot 7,5 miljoen in het seizoen 2010-2011. Dit is opvallend in tijden van bezuinigingen in de publieke sector, economische neergang in de private sector en nog altijd forse financiële tekorten bij eredivisieclubs. De clubs investeren wel minder in de vorm van directe investeringen en steeds vaker in de vorm van het beschikbaar stellen van spelers, ruimte in het stadion en de naam van de club. De ‘handjes’ en directe investeringen dienen vooral geleverd te worden door de maatschappelijke partners. De afhankelijkheid van uitvoeringscapaciteit en investeringen door maatschappelijke partners betekent dat de duurzaamheid en borging van projecten mogelijk gevaar loopt wanneer lokale overheden en belangrijke partners, zoals woningbouwcorporaties, welzijnsinstellingen en sponsoren, in de nabije toekomst minder inzet kunnen plegen in de maatschappelijke projecten. Het onderzoek maakt duidelijk dat zowel BVO’s als hun partners de maatschappelijke activiteiten vooral richten op sociale (i.c. verbeteren van de relatie met de samenleving, via partners) en symbolische opbrengsten (i.c. imago). Daarmee zien de BVO’s hun maatschappelijke activiteiten nog altijd meer als doel op zich en minder als middel om de inkomsten te verhogen. Toch neemt het aantal clubs dat met MVO geld wil verdienen, bijvoorbeeld via de verkoop van extra wedstrijden seizoenkaarten, toe. De toegenomen investeringen hebben tot meer projecten geleid, maar niet tot meer deelnemers. Waarschijnlijk heeft de toename van het aantal actieve clubs geleid tot relatief meer kleine projecten. Het inhoudelijke beleid van stichting Meer dan Voetbal lijkt zijn vruchten af te werpen: er vindt veel minder thematische versnippering plaats, het overgrote deel van de projecten richt zich op de hoofdthema’s gezondheid, integratie/participatie en educatie. Opbrengsten en rendement De maatschappelijke activiteiten leggen de clubs geen windeieren. Over de hele linie is de opbrengst in termen van sociaal, symbolisch en financieel kapitaal toegenomen ten opzichte van vorig seizoen. Daarmee realiseren de meeste clubs hun doelstellingen. De verbeterde relaties (sociaal kapitaal) en imago (symbolisch kapitaal) leiden al steeds vaker tot financieel kapitaal, zonder dat hierop in veel gevallen expliciet is gestuurd. Wanneer deze opbrengsten afgezet worden tegen de investeringen kan geconcludeerd worden dat het rendement van MVO voor BVO’s dit seizoen is toegenomen. De meerwaarde van MVO via BVO betreft bij de partners vooral het vergroten van het symbolisch kapitaal. Het gebruik van de naam van de club en de inzet van spelers en trainers hebben nog altijd hun effect op de uitstraling en aantrekkingskracht van maatschappelijke activiteiten. Tegelijkertijd dienen de clubs in de gaten te houden dat zij hun meerwaarde op het verbindende,


USBO

46

relationele vlak behouden. De partners ervaren een lagere opbrengst in termen van sociaal kapitaal, terwijl deze doelstelling belangrijker wordt gevonden. Ook financieel zijn de opbrengsten dit seizoen lager voor de partners. Mogelijk is dit mede te verklaren uit de grote toename in het aantal samenwerkingspartners. Geconcludeerd kan worden dat, gezien de stijging van de investeringen door maatschappelijke partners, hun rendement is gedaald. Desondanks zijn de partners nog altijd zeer tevreden over hun samenwerking met de clubs. Tevens kan worden geconcludeerd dat ‘grote’ maatschappelijke opbrengsten, zoals leefbaarheid, gezondheid en educatie een gevolg kunnen zijn van de projecten, maar een causale relatie tussen het project en deze doelstellingen is moeilijk te isoleren van andere factoren. De directe opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten liggen veel meer in het scheppen van voorwaarden die nodig zijn om leefbaarheid, gezondheid en educatie te realiseren. De belangrijkste opbrengsten van de activiteiten zijn: • Participatie • Ontmoeting • Bewustwording Clubs en partners kunnen hun maatschappelijke rendement vergroten wanneer zij zich (nog) meer richten op kritische succesfactoren van projecten. Kritische succesfactoren De meerwaarde van de BVO ligt vooral in de opstart (de zogenaamde initiatiefase) van projecten. Bij nieuwe initiatieven kan de BVO werken als katalysator die partijen met elkaar weet te verbinden. De BVO kan verschillende rollen op zich nemen en heeft de grootste meerwaarde in projecten die gericht zijn op participatie. Het organiseren van voetbalactiviteiten en het gebruik maken van spelers, trainers, naam, logo en stadion kunnen zorgen voor een grotere toeloop op projecten dan gebruikelijk. Ook kunnen moeilijker bereikbare doelgroepen geactiveerd worden door de inbreng van BVO’s. Projecten die meer gericht zijn op bewustwording (zoals gezondheidsprojecten) en gedragsverandering (zoals educatieprojecten) dienen zwaarder gedragen te worden door professionele organisaties met specifieke kennis en competenties. De BVO beperkt zich daarbij, naarmate de interventie meer op gedragsverandering is gericht, idealiter tot rollen die goed bij haar kerntaken en uitstraling passen: voetbalactiviteiten en externe communicatie rondom de projecten. De mate van betrokkenheid van de BVO’s in schema:


USBO

47

Mogelijke rollen BVO

•

Initiator

•

Regisseur

•

Facilitator

•

Initiator

•

Coördinator

•

Facilitator

•

Communicator

•

Communicator

•

Uitvoerder

•

Uitvoerder

•

Facilitator

•

Communicator

Type project Naast specifieke factoren met betrekking tot inhoud en uitvoering, geldt voor alle projecten dat ‘slim partnerschap’ een kritische succesfactor is. Slim partnerschap is cruciaal voor veel BVO’s en hun partners die willen overgaan van initiële samenwerking naar duurzame samenwerking. Elementen van slim partnerschap zijn: • Duidelijkheid over gemeenschappelijke doelstellingen enerzijds, en verschillende belangen en doelen van de partners anderzijds • Gedeelde verantwoordelijkheid voor het eindresultaat • Afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden • Monitoring en evaluatie tijdens het proces De clubs dienen in de gaten te houden dat zij hun meerwaarde op het verbindende, relationele vlak ten aanzien van de maatschappelijke partners behouden, zeker nu duidelijk wordt dat de ‘handjes’ en een groot deel van de directe investeringen van de partners moeten komen. Personele inzet en financiële krapte zijn dé knelpunten voor BVO’s bij het uitvoeren van de maatschappelijke activiteiten. Bovendien is de expertise van de maatschappelijke partners van groot nut. Het rendement van de maatschappelijke partners in de vorm van sociaal kapitaal kan niet te ver teruglopen, zeker niet nu duidelijk wordt dat de ‘handjes’ en een groot deel van de directe investeringen van de partners moet komen. Personele inzet en financiële krapte zijn dé knelpunten voor BVO’s bij het uitvoeren van de maatschappelijke activiteiten. Bovendien wordt duidelijk dat de expertise van de maatschappelijke partners van groot nut is. Tegelijkertijd dienen de maatschappelijke activiteiten voldoende rendement op te blijven leveren voor de BVO’s, zeker in economisch moeilijke tijden. Het afstemmen tussen het BVO en samenlevingsperspectief kan leiden tot een aantal spanningsvelden:


USBO

48

•

•

•

Keuze voor type project: vanuit het perspectief van de BVO kan het interessant zijn te kiezen voor kwantiteit, dat wil zeggen projecten die een groot aantal deelnemers trekken, bijvoorbeeld ‘Scoren voor gezondheid’. Een dergelijke keuze leidt niet zonder meer tot de meeste maatschappelijke impact. Complexe maatschappelijke problemen vergen vaak een specifieke aanpak voor relatief kleine groepen. Keuze voor thematiek: gezondheidsprojecten leveren de BVO’s het meeste rendement op. Dit kan leiden tot spanningen met beleidsmakers bij bijvoorbeeld gemeenten, onderwijsinstellingen of woningcorporaties die inhoudelijk andere speerpunten hebben benoemd. Keuze in aansturing: Voor de zichtbaarheid van de BVO is het van belang dat de BVO een centrale rol inneemt. Echter, om een bijdrage te leveren aan het oplossen van sociale problematiek rondom participatie, educatie en gezondheid is een centrale rol voor de BVO in de uitvoering veelal niet noodzakelijk. Bovendien draagt een BVO normaal gesproken minder eindverantwoordelijkheid als het gaat om het oplossen van maatschappelijke problematiek dan bijvoorbeeld de lokale overheid, onderwijsinstellingen en woningcorporaties.

Om als BVO goed te kunnen functioneren binnen een dergelijk partnerschap is het van belang dat de club MVO inbedt in de eigen organisatie. Wanneer de BVO duurzame resultaten wil behalen en langdurige samenwerking wil aangaan met maatschappelijke partners dient MVO goed verankerd te zijn binnen de BVO zelf, zowel op bestuurlijk niveau als binnen verschillende afdelingen.

8.2 Aanbevelingen De volgende aanbevelingen kunnen de BVO’s helpen het rendement van hun investeringen te vergroten: •

Investeer in professionals die relatie tussen clubs en partners versterken Gezien de financiële krapte bij BVO’s, economische problemen in de private sector (sponsors) en bezuinigingsmaatregelen in de publieke sector is het van belang de samenwerking tussen BVO’s en partners extern te (blijven) stimuleren. Een nationaal stimuleringsfonds is hiervoor een goede oplossing, mits dit fonds duurzame samenwerking bevordert. Het fonds kan dit doen door alleen uit te keren aan BVO’s als ook co-financiering is geregeld met haar partners en er heldere plannen liggen om op termijn zelfvoorzienend te worden.

•

Zet in op slim partnerschap Clubs neigen soms te veel of te veel alleen te willen gaan doen. Samenwerking is essentieel voor maatschappelijke opbrengsten, duurzaamheid en daarmee uiteindelijk voor het rendement van de club. De BVO dient te zorgen dat zij deel uitmaakt van een keten en zich beperkt tot kerntaken. Dat zijn in de basis de organisatie van voetbalactiviteiten en externe communicatie. BVO’s kunnen daarnaast meerwaarde bieden door het samenbrengen en verbinden van (maatschappelijke) organisaties.

•

Focus op eigen meerwaarde binnen project Ter bevordering van de maatschappelijke opbrengsten dienen clubs zich (meer) te richten op de eigen meerwaarde binnen de projecten. De belangrijkste daarvan zijn:


USBO

49

o

o

o

o o

o

•

Wanneer de BVO nog niet of nauwelijks actief is: neem het voortouw en laat zien aan de maatschappelijke partners dat de BVO meerwaarde heeft in de vergroting van de participatie van maatschappelijke projecten. Zodra activiteiten (ook) gericht zijn op bewustwording, attitude- en gedragsverandering, dient de BVO te zorgen voor partners met de juiste expertise. Maak concrete afspraken over (eind)verantwoordelijkheid. Besteed als BVO veel aandacht aan de uitstraling van de activiteiten: Maak gebruik van het logo, het stadion en zorg dat spelers beschikbaar zijn. Zorg voor competente spelers: Bereid de spelers voor door middel van een briefing of een cursus voor over wat hun taken zijn in het project. Bewaak de relatie met het voetbal en het gebruik van ‘het merk’ van de BVO. Uitvoering van het voetbalgedeelte is in elke fase de taak van de BVO. Bewaak de kwaliteit van de voetbalcomponent. Gebruik monitoring en evaluatie voor het bewaken en verbeteren van de kwaliteit in proces en product.

Zorg voor goede borging binnen de club. Duurzaamheid, en daarmee optimaal rendement, ontstaat alleen wanneer MVO onderdeel wordt van het DNA van de club. Dit betekent het opnemen van MVO in algemene bedrijfsdoelstellingen, maar ook het ‘dichtbij’ organiseren. Een aparte stichting kan functioneel zijn vanwege subsidies en scheiding van geldstromen. Ook zijn er voordelen verbonden aan een aparte afdeling binnen de BVO, maar het ideaal is dat MVO binnen het bestuur en op iedere afdeling van de BVO ingebakken zit, zeker ook op de afdelingen voetbaltechnische zaken en commerciële zaken.


USBO

50

Bijlage 1 Overzicht case studies Participatie NAC Junior Street League De NAC Junior Street League (NJSL) is in het seizoen 2009/2010 van start gegaan en is dit seizoen bezig aan de derde editie. Groepen 7 en 8 van verschillende scholen in uiteenlopende Bredase wijken hebben een eigen straatvoetbalcompetitie. Naast de sportieve prestaties kunnen klassen punten verdienen door gedrag rondom wedstrijden, de vier gastlessen, twee clinics en andere activiteiten. De inhoudelijke onderwerpen van de gastlessen sluiten goed aan op de dagelijkse praktijk van het basisonderwijs: • Geef racisme de rode kaart, verzorgd door Radar • Voeding & gezondheid, verzorgd door Thebe • Groepsdruk, verzorgd door Novadic-Kentron • Jij & de wijk, verzorgd door de Gemeente Ook is er een werkboek ontwikkeld waarin onder andere de thema’s van de gastlessen terugkomen. Het werkboek kan door de groepsleerkracht worden gebruikt ter voorbereiding van of in aanvulling op de gastlessen, maar de lessen zijn in principe te volgen zonder voorbereiding. Tot slot kunnen de deelnemende klassen punten verdienen door het uitvoeren van buurtbijdrages: klusjes ten behoeve van de wijk zoals het opruimen van zwerfafval of het schoonvegen van een Cruijff Court. PSV Street League De PSV Street League komt voort uit PSV Straatvoetbal. In de Street League is echter gekozen naar voorbeeld van NAC om de competitie via scholen te laten verlopen. Ook maken een werkboek, gastlessen, buurtbijdrages – bijvoorbeeld het verzorgen van volkstuintjes – en een clinic van Soufiane Touzani onderdeel uit van het project. In het werkboek beloven de deelnemers en hun klasgenoten door het ondertekenen van een contract zijn of haar best te doen op het gebied van gezondheid, beweging, fair play/support en respect voor elkaar en de wijk. Dit krijgt meer kracht omdat het ook wordt ondertekend door een speler van PSV. De volgende gastlessen worden georganiseerd: • • • •

Lekker fit! Verzorgd door de GGD Geef racisme de rode kaart, verzorgd door Adviespunt Discriminatie Jij en de wijk, verzorgd door Woonbedrijf Eindhoven B-smart, verzorgd door Novadic-Kentron

Het doel van de PSV Street League is om de jeugd uit groep 7 en 8 van de basisschool sportief en gezond bezig te laten zijn. De afdeling PSV in the Community, werkt hierbij samen met Woonbedrijf Eindhoven, en – voornamelijk in de uitvoering – Welzijn Eindhoven, Korein Kinderplein, Sportformule en de Koninklijke landmacht. Woonbedrijf Eindhoven is naast geldschieter – per team – met een groot en verspreid bezit over Eindhoven belangrijk in de keuze voor scholen en wijken en het inhoudelijke gedeelte over de wijk. Welzijn Eindhoven


USBO

51

en Korein Kinderplein hebben expertise op het gebied van begeleiding van de kinderen en worden daar ook voor ingezet. De editie van 2011 is inmiddels geëvalueerd, waarbij een aantal verbeteringen naar voren zijn gekomen. Zo waren de basisscholen te laat bekend en verliep de communicatie in de stuurgroep niet altijd soepel. Dit is meegenomen als verbeterpunt voor de komende editie. N.E.C. BuurtBattle De N.E.C. BuurtBattle is opgezet vanuit een samenwerking tussen de aan N.E.C. gelieerde stichting Wij Staan Voor de Wijk en Futsal Chabbab, de organisatie van Saïd Achouitar waar zaalvoetbal gecombineerd wordt met huiswerkbegeleiding. Het hoofddoel van het project is om door middel van zaalvoetbal de overlast in de buurten en wijken te verminderen, onderling respect te creëren en daarmee de leefbaarheid te vergroten. Naast het voetballen vormen de BuurtBijdrages een belangrijk onderdeel van de BuurtBattle. Voorbeelden van buurtbijdrages zijn activiteiten organiseren bij ouderen, vuurwerk opruimen, winkelwagens verzamelen en terugbrengen et cetera. Daarnaast kunnen deelnemers punten scoren door mee te doen aan een BuurtBabbel, waar de jongeren in gesprek gaan met bijvoorbeeld de wijkagent. In het begin werd de BuurtBattle alleen georganiseerd in de wijken en stadsdelen waar Futsal Chabbab actief was. Inmiddels zijn voor twaalf wijken aangesloten, waarbij de jongerenwerkers van Tandem een belangrijke rol spelen. Ook de woningbouwvereniging Talis heeft zich aangesloten bij het project, als een van de bestuurders en partners van Wij staan voor de Wijk. Het maatschappelijke component van het project, de buurtbijdrages, worden grotendeels georganiseerd vanuit signalen van wijkbeheerders van Talis. De rol van de BVO N.E.C. beperkt zich tot faciliteren – gebruik van het stadion, aankleding etc. – en leveren ‘in natura’ van bijvoorbeeld spelers. Tot slot is de gemeente als partij betrokken bij het project, maar vooralsnog vooral als financier. Los van de partners zijn belangrijke personen binnen de BuurtBattle de begeleiders van de teams, zoals de website van de BuurtBattle stelt: “De organisatie is trots op haar begeleiders! Zonder begeleiders geen BuurtBattle en daar is de organisatie zich van bewust.”


USBO

52

Kenmerken projecten participatie PSV Street League PSV in the Community - Jeugd sportief & gezond samen bezig laten zijn - Sociale cohesie & verbondenheid tussen deelnemers, toeschouwers en wijkbewoners

N.E.C. BuurtBattle Wij staan voor de Wijk - Overlast verminderen - Onderling respect creëren - Laten zien dat aan jongeren dat ze ook een bijdrage hebben aan de leefbaarheid in de wijk

Doelgroep

NAC Junior Street League teamplay@NAC - Bevorderen van sociale cohesie - Betrokkenheid van ouders - Beperken van overgewicht - Positief beïnvloeden van de leefstijl - Verhogen van sportparticipatie Groep 7/8

Groep 7/8

Startjaar Periode

2009 Schooljaar

2011 Voorjaar – zomer

Bereik (2010-)2011:

Deelnemers: 1050 Scholen: 17 Wijken: 16 • Woningbouw: Singelveste, Breeburg, Laurentius & Alleewonen

Deelnemers: 500 Scholen: 9

9-16 jaar, jongens & meisjes December 2008 Eén editie per jaar, voorjaar (2012: 3/227/5). Op dit moment overleg met de gemeente om in 2013 deze editie langer door te trekken en ook in de zomer een aanbod te hebben. Dit sluit nog beter aansluiten bij de doelstelling overlast te verminderen. Deelnemers: 250 Wijken: 12

‘Koepel’ Doelstelling

Partners

•

Inos Basisonderwijs

•

Gemeente Breda

•

Gastlessen:

•

Woonbedrijf Eindhoven

•

Futsal Chabbab

•

Welzijn Eindhoven

•

Talis

•

Korein Kinderplein

•

Tandem

•

Sportformule

•

N.E.C.

•

Landmacht

•

Gemeente Nijmegen

•

Gastlessen:

•

BuurtBijdrages:

o Radar o

Adviespunt discriminatie

o Novadic – Kentron

o

GGD

o Gemeente

o

Novadic – Kentron

o

Woonbedrijf Eindhoven

o Thebe

•

Budget (Totaal) Inzet (totaal in fte; betaald & vrijwillig9)

Zorgwerk

•

CIOS – scheidsrechters

•

NHTV studenten: evenementen

€ 154.000 2,6 Fte 1 fulltime coördinator 1 fulltime stagiair + 0.25 fte aan uitzendkrachten, + 0.35 fte aan vrijwilligers


€ 50.000 7 Fte, Verdeeld over: PSV in the Community, Woonbedrijf, Korein, Sportformule, Welzijn Eindhoven en de Landmacht

USBO

o

Dar

o

Portaal

o

Standvast wonen

o

ZZG Zorggroep

o

Winkelcentrum Dukenburg (met name Albert Heijn)

€ 35.000 3, 8 Fte (Schatting!) • Tandem: 1 fte • Straatcoaches: 0,5 fte • Futsal: 1 fte • WsvdW: 0,15 fte • Stagiaires: 0,1 fte • Woningcorp, winkelcentra, etc: 0,05 fte

53

Inhoud

Competitie tussen scholen/wijken; gastlessen; clinics; buurtbijdrages; bonus-malus

Competitie tussen scholen/wijken; gastlessen; clinics; buurtbijdrages/ wijkopdrachten; fair play punten

Competitie tussen wijken; buurtbijdrages; fair play klassement

De onderzochte participatieprojecten leiden tot een verhoogde participatie van gekozen doelgroepen en geven die participatie meerwaarde door in de ontmoeting te zorgen voor maatschappelijke elementen. Dit leidt in meer of mindere mate tot een toename in de bewustwording van deelnemers, rondom normen en waarden en leefomgeving.

Educatie Get Started Get Started is een project dat gefinancierd wordt uit de zogenaamde 8+8 gelden (een bedrag van 16 miljoen euro dat besteed wordt aan wijkontwikkeling in verschillende wijken in Breda), vanuit de gemeente Breda en drie woningcorporaties. ‘Werk aan de Wijk’ houdt zich bezig met het activeren van inwoners van Breda Noord, een stedelijk vernieuwingsgebied. Get Started is voor Werk aan de Wijk één van de projecten waarmee zij inwoners (jongeren van 16-27 jaar) van Breda Noord activeren. De jongeren komen in beeld via Surplus Welzijn. Zij hebben jongerenwerkers die bekend zijn in de wijken en weten welke problemen er lokaal spelen. Bij Werk aan de Wijk krijgen de jongeren vervolgens een intake waarna wordt gekeken wat een passend vervolgtraject is. De vervolgtrajecten vinden plaats bij ROC’s, Teamplay@NAC, Stichting KICK of direct bij een bedrijf. Jongeren kunnen bij een ROC een opleiding volgen. Bij Stichting KICK en Teamplay@NAC krijgen de jongeren trainingen in discipline, normen en waarden; basisvoorwaarden om uiteindelijk weer naar school of aan het werk te gaan. Scoren met Scholing Scoren met Scholing is een landelijke aanpak, geïnitieerd is door YoungWorks in Amsterdam en vervolgens ‘opgepakt’ door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). Vanuit het Ministerie zijn veel scholen in Nederland benaderd om het project uit te voeren, met subsidie van het ministerie. Het ROC Eindhoven heeft het project opgepakt en de gemeente Eindhoven en PSV bij het project betrokken. Doel van het project is om met behulp van rolmodellen jongeren op VMBO scholen voorlichting te geven over de oorzaken en gevolgen van vroegtijdig school verlaten. In Eindhoven vertellen jongeren van het ROC Eindhoven hun eigen ingrijpende ervaringen aan een VMBO-klas. PSV is bij het project betrokken om de jongeren van het ROC aanzien te geven, men spreekt ook over het PSV jongerenteam. Daarnaast is het MKB Eindhoven betrokken, zij beschikken over 150 jongerencoaches die ingeschakeld kunnen worden om de jongeren van de VMBO scholen te ondersteunen op het moment dat zij tegen problemen in het leven aan lopen.


USBO

54

Kenmerken projecten educatie

Doelgroep Startjaar Frequentie Bereik:

Get Started Teamplay@NAC Jongeren terugleiden naar scholing en/of werk Jongeren van 16-27 jaar 2010 Continu 40 trajecten per jaar

Partners

1.

Organisatie Doelstelling

Budget (Totaal) Financiers

Inzet (totaal in fte; betaald & vrijwillig)

Gemeente Breda, afdeling sociale zaken 2. 3 woningcorporaties 3. Werk aan de Wijk 4. Surplus Welzijn 5. Stichting Kick 6. NAC Breda € 150.000 (jaarlijks) Gemeente (€ 8 mjn) Corporaties (€ 8 mjn)

-

Inhoud

Werk aan de wijk: 1 FTE totaal HBO stagiaire: 0,8 FTE

Jongeren die geen werk of school hebben worden actief benaderd en krijgen een werkof leertraject aangeboden

Scoren met Scholing PSV in the Community Preventie van vroegtijdig school verlaten VMBO scholieren 2010 2 keer/maand 11 scholen, 1 klas per school, 500 leerlingen 7. Gemeente Eindhoven, VSV 8. ROC Eindhoven 9. MKB Eindhoven 10. PSV 11. VMBO scholen

€ 13.950 Ministerie van OCW (€ 5.000) Gemeente Eindhoven, VSV (€ 7.000) VMBO (€ 1.950) ROC: 0,6 FTE PSV: 0,05 FTE MKB Eindhoven: 0,05 FTE Gemeente: 0,05 FTE Jongeren op VMBO scholen worden preventief ingelicht over de gevolgen van vroegtijdig school verlaten.

Beide projecten lopen sinds 2010 en zijn onderhevig aan veranderingen. De oorzaak van de veranderingen kan met name gezocht worden in de financiering van de projecten. Get Started is gefinancierd tot oktober 2012. In de toekomst wil de gemeente zich meer richten op het in kaart brengen van de opbrengsten van welzijnsprojecten die zij financieren. Dit vraagt om andere, meer concrete, doelstellingen en een andere manier van verantwoording vanuit Werk aan de Wijk. Bij Scoren met Scholing loopt de subsidie van het ministerie van OCW af en is het de vraag of het ROC en de gemeente blijven investeren in het project. Omdat het project zich richt op de preventie van schooluitval is het lastig om de behaalde opbrengsten in kaart te brengen. De opbrengst van deze educatieve projecten moet niet gezocht worden in een gedragsverandering van de deelnemers. De belangrijkste opbrengst is in eerste instantie de participatie van de jongeren aan de projecten. Via de deelname aan de projecten komende jongeren in contact met de professionals vanuit de welzijnsinstellingen, waardoor zij ervaring opdoen en gevormd worden voor het vervolg op de projecten. Bovengenoemde opbrengsten komen overeen met opbrengsten van soortgelijke projecten die eerder onderzocht zijn. Dijk (2009) onderzocht de werkzame bestanddelen van maatschappelijke projecten van BVO’s die gericht waren op het terugleiden van drop-outs naar een opleiding of een baan. Uit dit onderzoek bleek dat de opbrengsten voornamelijk bestonden uit bewustwording onder de deelnemers van het belang van scholing of werk, en het aanbrengen van structuur en discipline in het leven van de deelnemers. Vergelijkbaar onderzoek is gedaan door Jonkman (2008) bij het project Scoren met Scholing van FC Twente. Zij concludeert dat vrijwel alle deelnemende jongeren een jaar na deelname aan het project nog steeds naar school gaan of


USBO

55

aan het werk zijn. Er kan volgens Jonkman alleen voorzichtig geconcludeerd worden dat er sprake is van een gedragsverandering, waarbij zij zich alleen baseert op de deelnamecijfers.

Gezondheid Scoren voor Gezondheid Scoren voor Gezondheid (SvG) is in 2007 opgezet door de Eredivisie, waar Willem II op dat moment deel van uit maakte. Willem II organiseerde destijds zelf de clinics en schreef basisscholen aan om deel te nemen aan het project. In 2009 is het Sportbedrijf Tilburg betrokken, om het contact met de basisscholen te verbeteren. Het Sportbedrijf heeft het contact met de basisscholen overgenomen en SvG onderdeel laten worden van ‘Lekker Fit’, een gezondheidsproject dat terugkomt in de lesstof van de groepen 1 tot en met 8 op de brede scholen. Tegelijkertijd werden alle ‘gezondheidsprojecten’ binnen de gemeente geclusterd en is er een projectgroep ontstaan waarin, onder andere, Sportbedrijf Tilburg, de GGD en de Stichting Brede School plaats hebben genomen. In 2010 heeft de gemeente Tilburg een convenant afgesloten met Willem II waarin de gemeente financiële middelen tegenover de maatschappelijke inzet van Willem II zet. Willem II richt zich op activiteiten rond de thema’s: respect, gezondheid en participatie. Na de degradatie van Willem II in 2011 naar de Jupiler League werden de financiële vergoedingen door de gemeente aan Willem II stopgezet. Uiteindelijk heeft de gemeente toch besloten om het budget beschikbaar te stellen voor maatschappelijke activiteiten, maar dan niet alleen voor Willem II, maar voor sportverenigingen die binnen de 9 kernsporten vallen uit de gemeente Tilburg. Op dit moment wordt SvG uitgevoerd in 34 klassen op 12 scholen. Elke school kan zelf zijn begin- en eindclinic inplannen, in overleg met Willem II. Willem II zorgt ervoor dat gedurende de 20 weken er een speler, één of meerdere keren, aanwezig kan zijn op de scholen. Daarnaast kunnen de scholen kiezen uit 5 verschillende activiteiten die passen binnen SvG. Er kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een gezonde lunch waarbij er eerst een speler in de klas komt vertellen over het belang van gezonde voeding en de leerlingen daarna met een medewerker van de GGD naar een supermarkt gaan om inkopen te doen voor de lunch welke de leerlingen vervolgens zelf bereiden. Aan het einde van de 20 weken gaan de klassen spandoeken maken over SvG. Deze spandoeken worden tentoongesteld in het stadion van Willem II. Voorafgaand aan een wedstrijd vindt de tentoonstelling plaats en worden ook de ouders uitgenodigd om de tentoonstelling en de wedstrijd te bezoeken.


USBO

56

Kenmerken project gezondheid

Organisatie Doelstelling Doelgroep Startjaar Frequentie Bereik: Partners

Budget (Totaal) Financiers Inzet (totaal in fte; betaald & vrijwillig)

Inhoud

Scoren voor Gezondheid Willem II Basisschool jongeren aanzetten tot een gezonde leefstijl Groep 7 van de basisschool 2008 Continu 500 kinderen 12. Willem II 13. Gemeente Tilburg 14. Sportbedrijf Tilburg 15. Brede School Tilburg 16. ROC 17. GGD 18. KNVB € 65.000 Gemeente André 0,1 FTE Sportbedrijf 0,1 FTE Willem II 0,1 FTE Brede School 0,1 FTE Het project start met een clinic. De kinderen ondertekenen een contract met een voetbalspeler en beloven 20 weken te werken aan een gezonde leefstijl. De kinderen sluiten het project af met een eindclinic waarna ze een diploma uitgereikt krijgen.

Scoren voor gezondheid is onderhevig aan veranderingen. Meer sporten maken aanspraak op het budget dat de gemeente beschikbaar heeft gesteld in het convenant. Willem II krijgt er concurrentie bij van andere sporten die ook maatschappelijke projecten op gaan zetten. Daarom wordt het voor Willem II noodzakelijk om naar andere vormen van financiering te zoeken voor SvG. Een andere ontwikkeling is dat het Sportbedrijf Tilburg tot op heden een vrij grote rol speelde in de coördinatie van het project. In de nabije toekomst ziet het Sportbedrijf graag dat Willem II deze rol meer op zich neemt. De opbrengst van Scoren voor Gezondheid is lastig te bepalen. Het project duurt 20 weken, waarin op 5 momenten aandacht wordt besteedt aan het belang van een gezonde leefstijl. Willem II en haar partners hebben nog geen onderzoek gedaan naar de opbrengsten voor de deelnemers, maar de eerste indruk is dat de kinderen zich bewuster worden van een gezonde leefstijl. Een eerste analyse van de resultaten wijst uit dat de kracht van de projecten in eerste instantie in de uitstraling van het project ligt. De naam van Willem II en het inzetten van spelers is belangrijk om de boodschap over te brengen op de basisschoolleerlingen. Daarnaast speelt het een belangrijke rol dat Scoren voor Gezondheid als een onderdeel wordt gezien van ‘Lekker Fit’. Een gezondheidsproject dat aan bond komt in elke klas (1 t/m 8) op de Brede Scholen.


USBO

57

Bijlage 2 Respondenten NAC • Hubert Rovers: Directeur stichting Teamplay@NAC • Ellis Bloem: Projectcoördinator, Teamplay@NAC • Jeroen Ydo: Docent, Basisschool De Griffioen • Corné van Riel: Docent, Basisschool De Hagehorst • Lara Ouwerling: Medewerker communicatie, Singelveste Alleewonen • Miriam Wallien: Beleidsadviseur Sport, Gemeente Breda • Danny Evertse: Projectmanager, • Irene Nachtzaam: Projectcoördinator, Werk aan de Wijk • Christine de Moor: Jongerencoach, Matchkracht • Angelo Gommeren: Beleidsadviseur Sociale Zaken, Gemeente Breda • Rolf van Stalle: Groepscoördinator, Surplus Welzijn.

PSV • Freek Biemans: Coördinator PSV in the Community • Patrick van de Voort: Coördinator PSV in the Community • Bart Heerkens: Stagiaire PSV in the Community • Rob Bogaarts: Districtsmanager Gestel, Woonbedrijf SWS • Rick van Rooy: Docent, Basisschool .. • Bugra Gulsen: Stagiaire, ROC Sociaal-cultureel Werk • Sylvia Eickholt: Jongerencoach, MKB Eindhoven • Wil Jansen: Coördinator, ROC Sociaal-cultureel Werk • Observatie PSV Jongerenteam

N.E.C. Nijmegen • Joep Goessens: Projectleider, Stichting Wij staan voor de Wijk • Michiel ten Dolle: Wijkmanager Lindenholt & Neerbosch Oost, Gemeente Nijmegen • Said Achouitar: Directeur Futsal Chabbab • Frits Baghus: Projectmanager Leefbaarheid, Talis Woningcorporatie • Rachid el Fellali: Begeleider BuurtBattle

Willem II • Edo Peterse: Manager veiligheid & facilitaire zaken, Willem II • André Cornelissen: Maatschappelijke projecten, Brede School Tilburg • Mario Hofkens: Teammanager afdeling Sportontwikkeling, Gemeente Tilburg • Tom Daelman: Beleidsontwikkelaar, Gemeente Tilburg • Clemens Bastiaansen: Docent, ROC Tilburg


USBO

58

Bijlage 3 Gebruikte literatuur en onderzoek Dijk, B. (2009). Betekenisvolle ervaringen in een voetbalcontext: Een onderzoek naar de werkzame bestanddelen van maatschappelijke projecten bij betaald voetbalclubs in Nederland. Geraadpleegd via http://igitur-archive.library.uu.nl/ Bourdieu, P. (1986). The forms of capital, in: J. Richardson (Ed.) Handbook of theory and research for the sociology of education (pp. 241-258), New York: Greenwood Eekeren, F. van & B. Dijk (2011), Rendement van MVO door BVO. Seizoen 20092010. Utrecht: USBO Habets, K. (2011). VVV Venlo BuurtBattle in de wijk Donderberg: Een onderzoek naar betekenisgeving aan de waarde van een BVO voor de wijk. Geraadpleegd via http://igitur-archive.library.uu.nl/ Hendriks, M. (2011). Social capital and the soccer street league programs. Tilburg: Tilburg University Jonkman, P. (2008). Evaluatie Scoren door Scholing. Enschede: Universiteit Twente Leeijen, R. & Vossen, R. (2010). ‘Street League’: Scoren voor jouw wijk. Nijmegen: Transferpunt Sport KNVB Expertise (2011), Het seizoen in cijfers 2010-2011. Zeist: KNVB Klarenbeek, A. & De Smet, A. (2009). Stay in the game: Evaluatie pilot jongerenteam ter voorkoming van voortijdig schoolverlaten. Amsterdam: YoungWorks Mikolajczak, J., De Vries, S., Bakker, I., Verheijden, M.W. & Jongert, M.W.A. (2009). Evaluatie Scoren voor Gezondheid 2008-2009. Leiden: TNO Kwaliteit van Leven, TNO-Rapport KvL/GB 2009.076 Verweel, P. & Wolterbeek, M. (2011). De alledaagse kracht van de sport, Amsterdam: SWP Uitgeverij Website NAC Junior Street League http://www.nacjuniorstreetleague.nl/ (Geraadpleegd op 9 november 2011 en 2 december 2011) Website N.E.C. BuurtBattle november 2011)

http://necbuurtbattle.nl/


USBO

(Geraadpleegd

op

23

59

Bijlage 4 Topiclijst Kritische succesfactoren Basis •

Clubinfo o Organisatievorm MVO (stichting, afdeling, anders) o Budget o FTE o Betrokkenheid bestuur o Betrokkenheid directie

•

Projectinfo o Frequentie; wat is de ideale frequentie? Hoe vaak, maar ook wanneer (in schoolvakanties of juist niet) o Aantal deelnemers: hoe groot is een groep voor het beste leereffect?

Organisatie Partners Uitgangspositie partners (doelen) Ervaren kwaliteit samenwerking Wie is vanuit de club/ partners betrokken? Welke vaardigheden zijn belangrijk? Wat is het belang van spelersinzet? Hoe kunnen spelers het best worden ingezet? Wordt gewerkt met vrijwilligers of professionals. Wat zijn de voor- en nadelen? Inhoud Maatschappelijk thema Op welke wijze in project verwerkt? o Wat is uniek aan de werkwijze? Waarin onderscheidt dit zich van anderen? Wie levert inhoudelijke bijdrage o Didactisch / pedagogisch: welke aanpak werkt het best? Wat zijn hele praktische tips? o Hoe moet het lesmateriaal eruit zien? o Wie kunnen het best een boodschap overbrengen? o Welke rol spelen spelers/staf van de club hierin? Ervaringen o Plezier: Hoe is plezier te creëren? Waaruit is het plezier af te leiden? spelenderwijs/afwisselend/visueel/actief etc. o Bewustzijn: zijn de deelnemers zich bewust van het thema? Verandert het bewustzijn? Waaruit blijkt dat? Wat zorgt daarvoor? o Gedrag: gedragen deelnemers zich anders tijdens en/of na het project? Waaruit blijkt dat? Wat zorgt daarvoor? Doelgroep Structurele deelname? Worden de deelnemers bereikt? Waarom wel, waarom niet? Wat zijn de meest succesvolle methodes om deelnemers te bereiken? Via school, juist niet?


USBO

60

Vaardigheden Competenties projectleiding o Inhoudelijk o Procesmatig Competenties medewerkers o Didactisch/pedagogisch o Inhoudelijk o Sociaal Uitstraling Zichtbaarheid van het project in de samenleving Clubaspecten o Spelers o Logo o Locatie / stadion, of juist op een school, plein, sportveld Financieel Structurele financiering Kosten / baten Monitoring & Evaluatie Vindt het plaats? Frequentie? Hebben eerdere evaluaties geleid tot bijsturing? Zo ja, hoe is bijgestuurd? Wat was het effect van bijsturing?


USBO

61

Rendement en kritische succesfactoren van maatschappelijk verantwoord ondernemen door BVO s

Recommend Documents