ONDERZOEK RENDEMENT VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN DOOR BVOÕS

ONDERZOEK RENDEMENT VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN DOOR BVOÕS SEIZOEN 2009-2010 Maart 2011 Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht

STICHTING MEER DAN VOETBAL

K IS DIT ONDERZOE ETBAL O V N A D R E E M Colofon Uitgave: Universiteit Utrecht Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Bijlhouwerstraat 6 3511 ZC Utrecht Website: www.uu.nl/usbo Telefoon: 030-2538101 Auteurs: Frank van Eekeren Email: [email protected] Bake Dijk Email: [email protected] Opdrachtgever: Stichting Meer dan Voetbal Woudenbergseweg 56-58 3707 HX Zeist Website: www.meerdanvoetbal.nl Telefoon: 0343-493242

INHOUD Samenvatting 1. Inleiding 2. Onderzoeksopzet 2.1 Begrippen 2.2 Theoretische context 2.3 Onderzoeksvragen 2.4 Onderzoeksaanpak 3. Context en doelstellingen 3.1 BVO’s 3.2 Maatschappelijke partners 3.3 Analyse 4. Investeringen 4.1 BVO’s 4.2 Maatschappelijke partners 4.3 Analyse 5. Bereik 5.1 Activiteiten 5.2 Deelnemers en uren 5.3 Analyse 6. Opbrengsten 6.1 BVO’s 6.2 Maatschappelijke partners 6.3 Analyse 7. Conclusies en aanbevelingen 7.1 BVO’s 7.2 Maatschappelijke partners 7.2 Aanbevelingen 7.3 Tot slot Bijlagen

4 8 9 9 10 14 14 16 16 18 20 21 21 22 23 24 24 25 26 27 27 30 33 34 34 35 37 39 40

3

SAMENVATTING In opdracht van Stichting Meer dan Voetbal heeft het Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht de maatschappelijke activiteiten van clubs uit de Eredivisie en Eerste Divisie in het seizoen 2009-2010 onderzocht. Het is voor het eerst dat er op deze schaal onderzoek is gedaan naar de inspanningen en opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten van de betaald voetbalorganisaties (BVO’s) en hun partners.

Onderzoeksopzet De centrale onderzoeksvraag, ‘Wat is het rendement van de maatschappelijke activiteiten voor de betaald voetbalclubs en de samenleving?’, is onderzocht door middel van vier case studies, documentenanalyses en een landelijke survey onder alle 36 BVO’s en hun maatschappelijke partners. Het rendement van de activiteiten wordt in dit onderzoek uitgedrukt in verworven sociaal, symbolisch en economisch kapitaal. Sociaal kapitaal kan gezien worden als voordelen voor personen en organisaties die ontstaan door sociale connecties, zoals maatschappelijke activiteiten. Sociaal kapitaal bestaat uit (1) maatschappelijk nuttige contacten, kennis en vaardigheden (2) normen van wederkerigheid (3) vertrouwen in de medemens. In dit onderzoek wordt sociaal kapitaal gebruikt om de inhoudelijke doelstellingen en opbrengsten ten aanzien van de deelnemers aan de maatschappelijke activiteiten te duiden en om uitspraken te kunnen doen over de kwaliteit en intensiteit van de relatie tussen de BVO en haar stakeholders. Onder symbolisch kapitaal worden begrippen als ‘autoriteit’, ‘prestige’, ‘reputatie’ en ‘kennis’ verstaan. In dit onderzoek wordt symbolisch kapitaal gebruikt om de invloed van de maatschappelijke activiteiten op de uitstraling van de BVO’s en de uitstraling en naamsbekendheid van de betrokken maatschappelijke partners en hun activiteiten te duiden. Economisch kapitaal heeft betrekking op de financiën van de clubs en hun maatschappelijke partners. Onder economisch kapitaal worden in dit onderzoek de te kapitaliseren opbrengsten verstaan die een direct gevolg zijn van de maatschappelijke activiteiten.

4

Onderstaand schema laat de onderzochte vormen van kapitaal zien:

Vormen van kapitaal

BVO

Maatschappij

Sociaal

Relatie tussen de BVO en:

Participatie aan de activiteiten

Sponsoren

Verandering in bewustwording bij deelnemers

Supporters

Gedragsverandering bij deelnemers

Lokale overheid Welzijnsinstelling Onderwijsinstelling Woningcorporatie Symbolisch

Uitstraling van de BVO

Uitstraling van de activiteiten

Legitimiteit onder stakeholders

Naamsbekendheid van de activiteiten

Goodwill onder stakeholders

Uitstraling van de partner Naamsbekendheid van de partner

Financieel

Inkomsten uit:

Inkomsten voor de maatschappelijke partners

Sponsoring

Inkomsten ten gunste van de activiteiten

Ticketing Merchandising

Het onderzoek richt zich op het rendement voor de hele sector betaald voetbal en haar maatschappelijke partners. De maatschappelijke activiteiten worden uitgevoerd in zeer verschillend contexten, waardoor onderlinge vergelijking van de inspanningen en opbrengsten van clubs moeilijk is.

Bevindingen Clubs hebben uiteenlopende motieven om zich maatschappelijk in te zetten. Verschillende clubs vinden dat ze het aan hun stand verplicht zijn, andere willen zich beter wortelen in de samenleving of streven naar een beter imago. 11% van de clubs is maatschappelijk actief omdat ze er aan willen verdienen. De BVO’s werken samen met 136 maatschappelijke organisaties in Nederland, waarvan ruim een derde welzijnen zorginstellingen. 70% van de clubs werkt samen met de lokale overheid. De partners van de BVO’s hebben uiteenlopende doelstellingen voor de samenwerking, zowel voor de maatschappelijke activiteiten als de eigen organisatie. De partners richten zich nauwelijks op het verwerven van financiën door middel van de samenwerking, maar wensen vooral opbrengsten in de vorm van sociaal kapitaal meer deelnemers, meer bewustzijn en gedragsverandering bij hun doelgroepen) en symbolisch kapitaal (verbeterde uitstraling en bekendheid van de activiteiten en de eigen organisatie). In totaal is er met de maatschappelijke inspanningen van de betaald voetbalclubs een bedrag van 6,4 miljoen euro gemoeid. Clubs investeren gezamenlijk € 3.302.460. Van dit bedrag investeren zij € 1.307.501 direct, de overige investeringen bestaan uit het beschikbaar stellen van stadion, wedstrijd-kaarten, spelers en technische staf. Daarnaast houden 35,75 FTE zich bezig bij de clubs met de sociale activiteiten. Het bedrag dat de clubs investeren, komt overeen met 0,7% van de totale omzet van de betaald voetbal sector in het seizoen 2009-2010.

5

De partners die hebben meegewerkt aan het onderzoek investeren in de verschillende projecten € 3.182.810, waarvan € 1.376.900 direct. In werkelijkheid zal dit bedrag vermoedelijk hoger liggen, omdat niet van alle maatschappelijke partners bekend is welke investeringen zij hebben gedaan. Met deze investeringen worden ruim 107.000 mensen bereikt die actief deelnemen aan in totaal 195 projecten. De clubs richten zich op een breed scala aan activiteiten: ongeveer een kwart houdt zich bezig met het bevorderen van sportiviteit en respect, ruim 20 procent met arbeidsintegratie of –participatie, 15 procent met educatie, 14 procent met gezondheid, 6 procent richt zijn pijlen op de wijken waar het stadion is gevestigd en bijna 2 procent richt zich op activiteiten tegen vandalisme. De grootste opbrengsten voor de BVO’s betreffen het verwerven van sociaal en symbolisch kapitaal. Zo ervaart een groot deel van de betaald voetbalclubs een verbeterde relatie met onderwijsinstellingen, de gemeente en welzijnsorganisaties. Clubs geven daarnaast aan dat het maatschappelijke bewustzijn van spelers 87,9 procent) en technische staf (69,7 procent) verbetert door de betrokkenheid bij maatschappelijke activiteiten. Ook geeft 43 procent van de clubs aan dat maatschappelijke inzet ten goede komt aan de relatie met supporters en eigen werknemers. De meeste clubs ervaren een verbeterd imago; zo komen ze bijvoorbeeld vaker op positieve wijze in de media. 30 procent van de clubs geeft bovendien aan dat de inspanningen leiden tot hogere sponsor-inkomsten en een stijging van het aantal sponsoren. Een klein gedeelte van de clubs geeft aan dat de inkomsten uit merchandising en ticketing stijgen als gevolg van de maatschappelijke betrokkenheid. De partners geven tevens aan dat zij, dankzij samenwerking met de BVO’s, beter in staat zijn om bestaande contacten te onderhouden en in contact te komen met andere maatschappelijke organisaties. Ook geeft 68 procent van de partners aan dat de uitstraling van hun eigen organisatie is verbeterd als gevolg van de samenwerking op maatschappelijk gebied met de BVO. 48 procent van de partners geeft ten slotte aan dat zij financiële meerwaarde zien voor de activiteiten, door de samenwerking met de BVO. De belangrijkste opbrengst voor de maatschappelijke partners is de verbeterde uitstraling van hun activiteiten. De samenwerking met de BVO zorgt ervoor dat de activiteiten aantrekkelijker worden voor de (soms moeilijk bereikbare) doelgroepen. Zo’n 70 procent van de partners ziet dankzij de club de participatie verbeteren, 62 procent is door de inzet van voetballers in staat een diverse doelgroep te bereiken. Het verbeteren van de participatie is een belangrijke voorwaarde om te kunnen komen tot meer bewustwording en gedragsverandering, maar het betekent niet dat deze effecten ook automatisch optreden. Een direct verband tussen participatie, dankzij de inspanning van de club, en andere maatschappelijke effecten, zoals gezonder gedrag door kinderen of blijvende re-integratie van langdurig werklozen, is niet aantoonbaar. Veelal zijn de activiteiten niet direct op dergelijke effecten gericht en worden deze effecten ook niet onderzocht.

6

Conclusies en aanbevelingen Voetbal is geen oplossing voor alle maatschappelijke problemen, wel heeft een BVO de unieke positie om moeilijke doelgroepen te bereiken en verbindingen te leggen. Samenwerken met de BVO’s loont voor maatschappelijke organisaties als zij die samenwerking gericht inzetten op het verwerven van symbolisch en sociaal kapitaal en de samenwerking zien als een onderdeel van groter scala van interventies dat nodig is om maatschappelijke problemen op te lossen. Het uitvoeren van maatschappelijke activiteiten levert de BVO’s geen direct financieel rendement op, maar de clubs raken beter geworteld en meer gelegitimeerd in de samenleving. Zij kunnen profiteren van een betere uitstraling en beschikken over meer goodwill dan voorheen. Dergelijke vormen van sociaal en symbolisch kapitaal kunnen de clubs uiteindelijk ook economisch kapitaal opleveren, doordat meer partners, zoals sponsors, zich aan de club willen binden. Het onderzoek toont aan dat profclubs het meeste rendement uit hun maatschappelijke activiteiten halen als ze hun spelers en trainers, de ruimte in het stadion en andere middelen die direct met de club te maken hebben, inzetten. Opvallend is dat de clubs hun maatschappelijke en commerciële doelstellingen nog nauwelijks aan elkaar verbinden. De BVO’s en hun maatschappelijke partners werken veelal nog samen op basis van enthousiasme en ‘het gevoel’ dat zij veel aan elkaar kunnen hebben. Van uitgekiende en duurzame strategieën, waaraan analyses over de maatschappelijke problemen ten grondslag liggen, en waarin de meerwaarde van de inzet van de clubs is geëxpliciteerd, is veelal nog geen sprake. Dit leidt tot de conclusie dat het rendement van investeringen in de maatschappelijke activiteiten al heel behoorlijk is, maar dat een meer doordachte aanpak (‘slim partnerschap’) ruimte biedt om dit rendement te vergroten. De BVO’s kunnen het rendement van hun investeringen vergroten door: • MVO structureel onderdeel van bedrijfsvoering te maken • Maatschappelijke en commerciële doelen aan elkaar te koppelen • Realistische doelen op te stellen • Focus op de eigen meerwaarde in de samenleving te leggen • Sterke en structurele partners te kiezen De maatschappelijke partners kunnen het rendement van hun investeringen vergroten door: • Meerwaarde van BVO binnen interventiestrategie te bepalen • Te zorgen voor regie • Projecten te volgen en te evalueren Het is de uitdaging voor clubs en hun maatschappelijke partners gezamenlijk in te zetten op ‘slim partnerschap’ en zo de samenwerking naar een hoger niveau te tillen.

7

Street League

1. INLEIDING De Stichting Meer dan Voetbal stimuleert betaald voetbal organisaties (BVO’s) de bindende kracht van voetbal te benutten om problemen in de samenleving aan te pakken. Dit doet zij door het verbreden, verdiepen en zichtbaar maken van de maatschappelijke rol van het voetbal. Meer dan Voetbal fungeert als kenniscentrum en coördinator van maatschappelijke projecten die de BVO’s in Nederland uitvoeren. Kernthema’s van de Stichting zijn sportiviteit en respect, gezondheid, participatie en educatie. De maatschappelijke activiteiten van de BVO’s dienen een bijdrage te leveren aan deze thema’s. Tegelijkertijd wenst de BVO zelf ook profijt te hebben van haar maatschappelijke activiteiten. Uitgangspunt is dat de club zich hierdoor steviger wortelt in haar omgeving, fans meer betrokken zijn en het de reputatie van het voetbal goed doet. De vraag is nu wat de inspanningen van de Stichting en de BVO’s daadwerkelijk opleveren. Wat is het rendement van de maatschappelijke activiteiten van de clubs, zowel voor de samenleving, de club zelf als de sector betaald voetbal? In opdracht van Meer dan Voetbal heeft het Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht in de periode oktober 2010-februari 2011 onderzoek gedaan naar de maatschappelijke activiteiten van BVO’s en hun maatschappelijke partners. Het is voor het eerst dat er op deze schaal onderzoek is gedaan naar de inspanningen en opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten van de betaald voetbalclubs en hun partners. Doel van het onderzoek is inzicht te verkrijgen in het rendement van maatschappelijke activiteiten die de BVO’s uitvoeren in samenwerking met (lokale) maatschappelijke partners. De ambitie is om elk jaar te peilen wat de kosten en baten zijn, zowel voor de samenleving als voor de sector betaald voetbal, te beginnen over het seizoen 2009-2010, en daartoe een passende methodiek te ontwikkelen. Opzet van het rapport Dit rapport beschrijft de belangrijkste bevindingen en conclusies van het onderzoek. Het rapport trapt af met de theoretische achtergrond van waaruit het onderzoek is opgezet, waarna de onderzoeksvragen en onderzoeksaanpak worden toegelicht. Hoofdstuk 3 beschrijft vanuit welke motieven en met welke doelstellingen de BVO’s en hun maatschappelijke partners de activiteiten hebben opgezet. Hoofdstuk 4 geeft inzicht in de investeringen die door de BVO’s en hun partners zijn gedaan om de maatschappelijke activiteiten op te zetten en uit te voeren. Hoofdstuk 5 laat zien tot welk bereik deze investeringen hebben geleid, in de vorm van het aantal projecten, aantal deelnemers en aantal uitgevoerde uren. Hoofdstuk 6 analyseert in hoeverre dit bereik heeft geleid tot het behalen van de beoogde effecten en welke eventuele andere effecten zijn opgetreden. Hoofdstuk 7 analyseert de voorgaande hoofdstukken en komt tot conclusies ten aanzien van het rendement van de investeringen en tot aanbevelingen aan de BVO’s en hun partners om dit rendement in de toekomst te kunnen vergroten.

9

Playing for Success

2. ONDERZOEKSOPZET Het onderzoek dient inzicht te verschaffen in het rendement van de maatschappelijke activiteiten van de BVO’s in samenwerking met (lokale) maatschappelijke partners. Dit hoofdstuk maakt duidelijk vanuit welk perspectief dit onderzoek is opgezet en op welke wijze het is uitgevoerd. Het eerste deel van het hoofdstuk gaat in op de gehanteerde begrippen en de achterliggende theoretische context. De daarop volgende paragraaf expliciteert de onderzoeksvraag en –aanpak.

2.1 Begrippen Het onderzoek richt zich op maatschappelijke activiteiten. Hieronder verstaan we in dit onderzoek alle activiteiten van een BVO die: a. (volgens opgave van de BVO) De doelstelling hebben bij te dragen aan de inhoudelijke doelstelling van de Stichting Meer dan Voetbal b. Meer dan eenmalig worden uitgevoerd c. Plaatsvinden in samenwerking met één of meer maatschappelijke partners Onder maatschappelijke partners worden in dit onderzoek de organisaties verstaan waarmee de BVO de maatschappelijke activiteiten uitvoert en/of die voor de BVO maatschappelijk relevant zijn. Hierbij gaat het om (potentiële) sponsoren, supportersverenigingen, lokale en provinciale overheden, welzijnsinstellingen, zorginstellingen, onderwijsinstellingen, woningcorporaties, amateurverenigingen en maatschappelijke stichtingen, zoals de Johan Cruyff Foundation. Vervolgens richt het onderzoek zich op het rendement van de activiteiten. Rendement kan omschreven worden als return on investment. Ofwel: wat hebben de investeringen opgeleverd? Dit betekent dat de verhouding tussen investeringen (input) en opbrengsten (outcome) in beeld gebracht dient te worden. Onder input wordt in dit onderzoek verstaan: de directe en indirecte financiële investeringen in de maatschappelijke activiteiten. Onder outcome wordt in dit onderzoek verstaan de bredere effecten op organisatie en samenleving. Het rendement van het maatschappelijk verantwoord ondernemen door betaald voetbal organisaties wordt in dit onderzoek vanuit twee perspectieven beschreven. Allereerst is er het perspectief van de club: wat leveren de investeringen in maatschappelijk verantwoord ondernemen de BVO’s op? Daarnaast is er het maatschappelijk perspectief: welk rendement hebben de activiteiten voor de de maatschappelijke partners?

11

In schema: Investeringen Betaald Voetbal ROI Sector Betaald Voetbal Opbrengsten Betaald Voetbal

Investeringen Maatschappelijke partners

ROI Maatschappelijke partners

Opbrengsten Maatschappelijke partners

Daarnaast is het van belang om het rendement te kunnen beoordelen: is het behaalde rendement goed of nog te verbeteren? Om uitspraken te kunnen doen over de mate van succes van het rendement worden de opbrengsten gerelateerd aan de oorspronkelijke doelstellingen en de investeringen aan het bereik (aantal projecten, aantal deelnemers en aantal uren uitvoering). Hierdoor ontstaat inzicht de mate van effectiviteit en efficiëntie.

2.2 Theoretische context De neiging bestaat om bij het begrip ‘rendement’ vooral te spreken, denken en onderzoeken in termen van economisch kapitaal. Vanuit deze opvatting gaat het om de commerciële waarde en een financiële kostenbatenanalyse van de activiteiten. Tegelijkertijd kunnen maatschappelijke activiteiten ook minder tastbaar rendement opleveren. Dergelijk rendement is uit te drukken in sociaal en symbolisch kapitaal (Bourdieu, 1989). Deze vormen van kapitaal zijn niet los te zien van het economische kapitaal: een verbetering van sociaal kapitaal en symbolisch kapitaal zal een positief effect kunnen hebben op het economische kapitaal. In schema: Financieel kapitaal

12

Symbolisch

Sociaal

kapitaal

kapitaal

In dit onderzoek worden bovenstaande drie vormen van kapitaal van belang geacht: de gebruikelijke focus op alleen het economische kapitaal gaat voorbij aan de maatschappelijke en symbolische betekenis van betaald voetbalorganisaties en hun activiteiten, terwijl een focus welke alleen gericht is op de kwalitatieve en minder grijpbare vormen van kapitaal voorbij gaat aan de in toenemende mate bedrijfseconomische benadering, en gewenste wijze van verantwoording, van BVO’s, sponsors en subsidiegevers1. De begrippen economisch kapitaal, sociaal kapitaal en symbolisch kapitaal worden hierna verder toegelicht. Sociaal kapitaal Sociaal kapitaal heeft betrekking op de sociale waarde van de maatschappelijke activiteiten voor deelnemers en de betrokken organisaties. Sociaal kapitaal kan gezien worden als voordelen die ontstaan door sociale connecties (Smart in Burnett 2006: 283) die plaatsvinden tijdens (de samenwerking bij) maatschappelijke activiteiten. Sociaal kapitaal wordt in deze definitie verworven door het aangaan van sociale relaties. Op dit punt verschilt sociaal kapitaal van andere vormen van kapitaal. De voordelen voor personen en organisaties bestaan onder andere uit sociale netwerken waarin: (1) maatschappelijk nuttige contacten, kennis en vaardigheden worden verworven. (2) zich normen van wederkerigheid ontwikkelen. (3) vertrouwen in de medemens wordt gegenereerd (Verweel, 2005). Een individu kan door de sociale relaties welke hij aangaat kennis en vaardigheden ontwikkelen. Voor het individu stelt Coalter (2007): “[sociaal kapitaal] refers to social networks based on social and group norms which enable people to trust and cooperate with each other and via which individuals or groups can obtain certain types of advantage.” In dit onderzoek wordt de term sociaal kapitaal tweeledig gebruikt: 1. Om de inhoudelijke doelstellingen en opbrengsten ten aanzien van de deelnemers aan de maatschappelijke activiteiten te duiden. In hoeverre hebben de BVO’s en de maatschappelijke partners doelstellingen geformuleerd die betrekking hebben op de participatie, mate van bewustwording of gedragsverandering van de deelnemers aan de activiteiten en worden deze doelstellingen ook gerealiseerd? 2. Om uitspraken te kunnen doen over de kwaliteit en intensiteit van de relatie tussen de BVO en haar stake-holders. Wat voor invloed heeft de maatschappelijke betrokkenheid van een BVO op haar relatie met bijvoorbeeld de supporters, of sponsoren? Verandert de relatie met bijvoorbeeld de gemeente doordat de BVO activiteiten uitvoert die bijdragen aan het oplossen van lokale maatschappelijke problemen? Ook de relaties tussen de verschillende stakeholders wordt bestudeerd. Hierbij wordt onderzocht of de maatschappelijke partners een andere of verbeterde relatie hebben gekregen met elkaar dankzij de samenwerking met een BVO. Samengevat heeft sociaal kapitaal in dit onderzoek betrekking op: • Participatie aan maatschappelijke activiteiten • Bewustwording bij deelnemers aan maatschappelijke activiteiten • Gedragsverandering bij deelnemers aan maatschappelijke activiteiten • Kwaliteit en intensiteit van de relatie tussen een BVO en haar stakeholders (sponsoren, gemeente, supporters, welzijn, onderwijs, woningcorporaties) • Kwaliteit en intensiteit van de relatie tussen de maatschappelijke partners van de BVO onderling. 1

Overigens is in het voetbal ook zeer nadrukkelijk het sportieve rendement relevant. Dit valt buiten het blikveld van dit onderzoek, omdat de aanname vooralsnog is dat maatschappelijke activiteiten geen direct effect zullen hebben op de sportieve prestaties en daar ook niet voor bedoeld zijn. Mogelijk bestaat er wel een indirect effect tussen de genoemde vormen van kapitaal en de sportieve prestaties. Bijvoorbeeld: het vergroten van het symbolisch kapitaal zal een positief effect kunnen hebben op inkomsten uit tv-gelden en het aantal toeschouwers, waardoor clubs in staat zijn betere spelers aan te trekken en als gevolg daarvan sportief beter gaan presteren. 13

Symbolisch kapitaal Het symbolische kapitaal is tevens een vorm van kapitaal die waardevol kan zijn voor individuen en organisaties. Onder symbolisch kapitaal worden begrippen als ‘autoriteit’, ‘prestige’, ‘reputatie’ en ‘kennis’ verstaan (Sideri, 2004: 66). Fuller (2006: 291) spreekt van de credit of renown, welke symbolisch kan zijn via autoriteit, prestige en reputatie. Dit onderzoek richt zich op het symbolisch kapitaal dat BVO’s en maatschappelijke organisaties verwerven dankzij het gezamenlijk uitvoeren van activiteiten. Het symbolisch kapitaal van de clubs betreft vooral de uitstraling (imago) van de BVO. Voor de BVO’s is van belang om te weten of de uitstraling (imago) van de club verbetert dankzij de maatschappelijke activiteiten, mede omdat het imago invloed heeft op de jaarlijkse verdeling van de ‘TV-gelden’2. In dit onderzoek is tevens van belang of een eventueel verbeterde uitstraling leidt tot een toename van goodwill en legitimiteit voor de BVO. Tegelijkertijd is het verwerven van symbolisch kapitaal van belang voor de maatschappelijke partners. Het onderzoek richt zich ook op de vraag of de uitstraling van de maatschappelijke activiteiten verandert door de verbinding met een BVO. Dit is (vooral) voor de maatschappelijke partners een interessant gegeven omdat een verbeterde uitstraling van de activiteiten kan leiden tot een verhoogde deelname aan de activiteiten. Aanvullend worden de uitstraling en naamsbekendheid van de betrokken maatschappelijke partners onderzocht. Daarbij is het de vraag of de samenwerking met de BVO, behalve op de activiteiten, ook invloed heeft op de uitstraling van hun eigen organisatie. Samengevat heeft symbolisch kapitaal in dit onderzoek betrekking op: • De uitstraling van de BVO • Legitimiteit onder partners van de BVO • Goodwill onder partners van de BVO • De uitstraling van de maatschappelijke activiteiten • De naamsbekendheid van de maatschappelijke activiteiten • De uitstraling van de betrokken maatschappelijke partners • De naamsbekendheid van de betrokken maatschappelijke partners Economisch kapitaal Economisch kapitaal heeft betrekking op de financiën van de clubs en hun maatschappelijke partners. ‘Financieel’ betekent in termen van Social Return on Investment (FM State of the Art, 2005) het volgende: betrekking hebbend op monetaire transacties die direct het runnen van het bedrijf of de organisatie betreffen, zoals investeringen in cash, aankopen, dividenden, enzovoort. Onder economisch kapitaal worden in dit onderzoek de te kapitaliseren opbrengsten verstaan die een direct gevolg zijn van de maatschappelijke activiteiten. Het gaat hier bijvoorbeeld om de inkomsten uit sponsoring, merchandising en ticketing voor de BVO die direct of indirect voortvloeien uit de maatschappelijke betrokkenheid van de BVO.

Het imago van BVO’s wordt jaarlijks gemeten om de ‘CPM score’ van elke BVO te bepalen. Deze CPM score is de basis voor het verdelen van de TV-gelden onder de BVO’s in Nederland. In de CPM score wordt er bij de bepaling van het imago geen onderscheid gemaakt naar een verbeterd imago als gevolg van sportieve prestaties en een verbeterd imago als gevolg van maatschappelijke activiteiten.

2

14

Daarnaast worden ook de financiële opbrengsten voor de maatschappelijke partners onderzocht. Krijgt bijvoorbeeld een zorgverzekeraar, door de samenwerking met een BVO op maatschappelijk gebied, extra verzekerden, en daarmee extra inkomsten? En kunnen bijvoorbeeld welzijnsorganisaties extra subsidies of sponsorgelden aantrekken als gevolg van de samenwerking met de BVO? Hierbij zal in het onderzoek steeds een onderscheid gemaakt worden tussen economisch kapitaal voor de maatschappelijke organisatie en economisch kapitaal voor de maatschappelijke activiteiten. Samengevat heeft economisch kapitaal in dit onderzoek betrekking op: • Inkomsten voor de BVO uit sponsoring • Inkomsten voor de BVO uit ticketing • Inkomsten voor de BVO uit merchandising • Inkomsten voor de maatschappelijke partners ten gunste van de eigen organisatie. • Inkomsten die ten gunste komen aan de maatschappelijke activiteiten Vormen van kapitaal In schema ziet het onderscheid tussen sociaal, symbolisch en financieel kapitaal in dit onderzoek er als volgt uit:

Vormen van kapitaal

BVO

Maatschappij

Sociaal

Relatie tussen de BVO en:

Participatie aan de activiteiten

Sponsoren

Verandering in bewustwording bij deelnemers

Supporters

Gedragsverandering bij deelnemers

Lokale overheid Welzijnsinstelling Onderwijsinstelling Woningcorporatie Symbolisch

Uitstraling van de BVO

Uitstraling van de activiteiten

Legitimiteit onder stakeholders

Naamsbekendheid van de activiteiten

Goodwill onder stakeholders

Uitstraling van de partner Naamsbekendheid van de partner

Financieel

Inkomsten uit:

Inkomsten voor de maatschappelijke partners

Sponsoring

Inkomsten ten gunste van de activiteiten

Ticketing Merchandising

15

2.3 Onderzoeksvragen De voorgaande afbakening en interpretatie van begrippen, op basis van de doelstelling van het onderzoek, leiden tot de centrale onderzoeksvraag en subvragen. De centrale onderzoeksvraag luidt: • Wat is het rendement van de maatschappelijke activiteiten van de BVO’s en hun maatschappelijke partners in het seizoen 2009-2010? De subvragen luiden: • Wat zijn de motivaties/doelstellingen van de BVO’s en de maatschappelijke partners ten aanzien van de maatschappelijke activiteiten? • Wat zijn de investeringen in maatschappelijke activiteiten, door BVO’s en haar partners, in 2009-2010? • Wat is het bereik van de maatschappelijke activiteiten, in 2009-2010? • Wat zijn de opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten, voor BVO’s en voor de samenleving, in 2009-2010 in termen van sociaal, symbolisch en financieel kapitaal? • Hoe verhouden de investeringen zich tot de opbrengsten (rendement) in 2009-2010? • Hoe kan het rendement verhoogd worden, in termen van effectiviteit en efficiëntie? In het onderstaande schema wordt de volgordelijkheid van het onderzoek weergegeven:



Doelstellingen

Inversteringen

Bereik

Opbrengsten

Rendement

2.4 Onderzoeksaanpak Het onderzoek is in verschillende fasen uitgevoerd in de periode oktober 2010-februari 2011. Daarbij is gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksmethoden: • Secundaire data-analyse

De benodigde data en cijfers, vooral voor de investeringen, zijn zoveel mogelijk verzameld door middel van bestaande onderzoeksrapporten uit de bedrijfstak betaald voetbal en van de maatschappelijke partners. • Case studies

Binnen het onderzoek zijn vier case studies uitgevoerd. Case studies bieden de mogelijkheid om binnen een specifieke context de diepte in te gaan en, naast kwantitatieve, ook kwalitatieve gegevens te verzamelen. De case studies hebben in dit onderzoek vooral geleid tot inzicht in de opbrengsten, in termen van sociaal, symbolisch en financieel kapitaal. De case studies dienden een beeld te geven van de meerwaarde van maatschappelijke activiteiten en zijn om die reden niet uitgevoerd bij clubs die nog niets, of weinig, doen op maatschappelijk vlak. Het gehanteerde selectiecriterium hierbij was dat de onderzochte clubs minimaal één Meer dan Voetballabel hebben ontvangen. Daarnaast was het van belang om binnen de cases een zo goed mogelijke afspiegeling te hebben van de diver-siteit van de betaald voetbalorganisaties in Nederland. Daarbij is voor de selectie van te onderzoeken BVO’s gelet op de volgende punten: mate van maatschappelijke activiteit, omvang van de BVO, grootte van het verzorgingsgebied, sportief niveau.

16

De volgende cases zijn geselecteerd: • Twee eredivisieclubs die reeds geruime tijd actief zijn op dit vlak: NAC Breda en PSV. • Eén club uit de Jupiler League die reeds geruime tijd actief is op dit vlak: SC Cambuur Leeuwarden. • Eén club die ervaring heeft, maar tegelijkertijd nog middenin in de opbouw van de maatschappelijke activiteiten zit: FC Utrecht. De case studies bestonden uit: • Interviews met stakeholders binnen en buiten de BVO • Documentenanalyse (jaarverslagen/ begrotingen BVO’s; projectrapportages BVO’s; projectrapportages/ begrotingen partnerorganisaties; bestaande onderzoeksrapporten (lokale) partners) • Observaties • Enquêtes Vervolgens zijn de opbrengsten vanuit de case studies verbreed naar de hele sector. Het onderzoek doet uitspraken over de gehele bedrijfstak betaald voetbal, hiervoor zijn vragenlijsten ontwikkeld voor, en uitgezet onder, verschillende groepen stakeholders. Daarmee zijn de opbrengsten gekwantificeerd en kunnen deze in de toekomst vergeleken worden met komende metingen. De enquêtes zijn uitgezet onder alle clubs en hun maatschappelijke partners3. De analysetechnieken zijn er op gericht zoveel mogelijk een direct verband te leggen tussen maatschappelijke activiteiten (en bijbehorende investeringen) en opbrengsten, in termen van sociaal, symbolisch en economisch rendement. De vragen met betrekking tot sociaal-maatschappelijk en symbolisch rendement zijn deels kwalitatief en deels kwantitatief geanalyseerd en gerapporteerd. De vragen met betrekking tot het economisch rendement zijn kwantitatief geanalyseerd gerapporteerd. In de bijlage is een overzicht opgenomen van de respondenten, geanalyseerde onderzoeks- en beleidsrapporten en gebruikte literatuur.

3

De clubs hebben de gegevens van hun maatschappelijke partners verstrekt. Uiteindelijk bleken niet van alle maatschappelijke partners de gegevens beschikbaar, waardoor het onderzoek zich heeft beperkt tot een deel van de partners. Zie hoofdstuk 4. 17

Scoren door Scholing

3. CONTEXT EN DOELSTELLINGEN Allereerst is het van belang vast te stellen met welke intenties de BVO’s en hun maatschappelijke partners de samenwerking zijn aangegaan. Zowel de BVO’s als de maatschappelijke partners hebben doelstellingen die zij trachten te behalen door het gezamenlijk uitvoeren van maatschappelijke activiteiten. Tevens is het van belang om inzicht te verkrijgen in de contexten waarin de BVO’s en maatschappelijke partners samenwerken, zodat vastgesteld kan worden of de opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten met elkaar te vergelijken zijn. Allereerst worden de context en doelstellingen van de BVO’s besproken, daarna de context en doelstellingen van de maatschappelijke partners.

3.1 BVO’s De sector betaald voetbal bestaat uit 36 BVO’s. Van deze 36 zijn 31 clubs maatschappelijke actief, volgens de definitie in dit onderzoek. Van de overige clubs zijn geen gegevens bekend. De case studies en de enquêtes laten zien dat er een grote verscheidenheid zit in de doelstellingen van de BVO’s om maatschappelijk actief te zijn. Het volgende schema toont deze verscheidenheid:  

10%

De BVO beter wortelen in de samenleving



19%

11%

 De BVO is het aan haar stand verplicht  Imagoverbetering van de BVO  Meer supporters binden aan de BVO

12%

 MVO is onderdeel moderne bedrijfsvoering  

18%

MVO leidt tot meer inkomsten voor de BVO 12%

 Sponsoren verlangen het van de BVO 18%

19

Bij de analyse van bovenstaand schema dient een onderscheid gemaakt te worden tussen de doelstellingen van de BVO’s en de motivatie om maatschappelijk actief te zijn. Motivaties hebben betrekking op het proces dat leidt tot het maatschappelijk actief zijn, zoals ‘het aan de stand verplicht zijn’ (meer intrinsieke motivatie) en ‘sponsoren verlangen het’ (extrinsieke motivatie). Doelstellingen hebben betrekking op wat de BVO wil bereiken met de maatschappelijke betrokkenheid. Het is authentiek bij onze club, puur, van onszelf en het zal altijd in ons DNA zitten. (Directielid BVO)4 De doelstellingen van de BVO’s zijn vooral gericht op het verwerven van sociaal kapitaal (‘beter wortelen in de samenleving’ en ‘meer supporters binden) en symbolisch kapitaal (‘imagoverbetering’). Slechts 11,4 % van de clubs wil direct economisch kapitaal verwerven met de maatschappelijke activiteiten. Het is vooral belangrijk om meer feeling te krijgen met de mensen op de tribune, want dat waren we langzaamaan kwijtgeraakt. Geld verdienen is niet de hoofdzaak. (Medewerker BVO) Niet alleen de doelstellingen van de BVO’s zijn divers, ook de BVO’s zelf verschillen van elkaar. De BVO’s verschillen bijvoorbeeld op de volgende aspecten5: • Omzet, van € 69.468.000 (Ajax) tot € 1.415.000 (Almere City FC) • Aantal werknemers, van 226 FTE (Ajax) tot 2 FTE (Almere City FC) • Stadion grootte, van 51.600 (Ajax) tot 3000 (Almere City FC) Daarnaast verschillen de clubs in sportieve prestaties, uitstraling, supportersomvang, achterland, etc. (KNVB, 2010). Ook verschillen de clubs in de wijze waarop de maatschappelijke activiteiten georganiseerd worden: • 12 clubs hebben een aparte maatschappelijke stichting opgericht waaruit de activiteiten georganiseerd worden. • 24 clubs hebben aparte functie(s) binnen de BVO gecreëerd, of MVO geïntegreerd in bestaande functies binnen de BVO.

De citaten in dit rapport zijn afkomstig uit de interviews tijdens de case studies. De citaten dienen ter illustratie of verduidelijking van de voorgaande beschrijving. 5 KNVB: Het seizoen in cijfers, deel 2 (2010 1) 4

20

3.2 Maatschappelijke partners De BVO’s werken samen met 136 maatschappelijke partners. Deze maatschappelijke partners zijn verdeeld over verschillende sectoren. In onderstaand overzicht is weergegeven hoe de verdeling is van het aantal organisaties per sector. 50 49

45 40 35 30 25 20

21

21

15

20

10

14

11

5 0

Welzijn, zorg

Onderwijs

bedrijfsleven

Lokale overheid

Woningbouw

Overige

De sector welzijn en zorg is het meest vertegenwoordigd. Enerzijds is dit te verklaren vanuit de maatschappelijke doelstellingen van deze organisaties, anderzijds zijn op lokaal niveau vaak meerdere welzijns- en zorginstellingen actief waarmee een BVO kan samenwerken. De hoeveelheid gemeenten bijvoorbeeld waarmee een BVO kan samenwerken, ligt een stuk lager. Waarbij in het geval van de gemeente Rotterdam en Eindhoven er zelfs meerdere BVO’s in één gemeente gevestigd zijn. Om deze reden is het van belang te kijken naar de samenwerking van clubs per sector. De verscheidenheid in doelstellingen en context van de BVO’s vertaalt zich door naar de verscheidenheid aan maatschappelijke partners waar de BVO’s mee samenwerken. In onderstaand schema worden het percentage van de clubs uiteengezet dat een samenwerking heeft met organisaties uit verschillende sectoren. % van de clubs heeft samenwerking met:

Woningbouw

42%

Bedrijfsleven

58%

Onderwijsinstellingen

Lokale overheid

Welzijn, zorg

71%

71%

88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Uit de tabel kan worden opgemaakt dat de BVO’s met name samenwerken met welzijnsinstellingen, lokale overheden en onderwijsinstellingen. 21

De verschillende maatschappelijke partners hebben verschillende doelstellingen ten aanzien van de samenwerking met een BVO op maatschappelijk gebied. De doelstellingen zijn daarbij te onderscheiden in doelstellingen ten aanzien van de maatschappelijke activiteiten en doelstellingen die betrekking hebben op de eigen organisatie. Doelstellingen maatschappelijke partners: Activiteiten Financiele bijdrage sponsoren van BVO

3,0%

Diversere samenstelling deelnemers

6,1%

Verbeteren naamsbekendheid

7,1%

Verbeteren uitstraling

12,1%

Bereiken moeilijk bereikbare doelgroepen

14,7%

Gedagsverandering bij deelnemers

15,7%

Toename bewustwording bij deelnemers

15,2%

Meer deelnemers

16,8% 0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

Doelstellingen maatschappelijke partners: Eigen organisatie Toegang tot sponsoren van de BVO

2,7%

Toegang tot supporters van de BVO

7,3%

Meer inkomsten eigen organisatie

8,1%

Toegang maatschappelijke partners van de BVO

9,1%

Beter onderhouden bestaande relaties

14,5%

Stijging aantal klanten/ clienten

17,3%

Verbeteren naamsbekendheid

19,1%

Verbeteren uitstraling

21,8% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

De partners richten zich vooral op het verwerven van sociaal kapitaal: als belangrijkste doelstellingen ten aanzien van de activiteiten noemen zij dat er meer en nieuwe deelnemers komen, de deelnemers andere gedrag gaan vertonen of zich bewuster worden van de maatschappelijke problematiek. De spelers zijn erg belangrijk voor het project, dat is echt de slagroom op de taart. Die geven het project dat beetje extra dat het echt bijzonder maakt. (Welzijnswerker)

22

Daarnaast hebben de partners ten aanzien van de eigen organisatie voornamelijk doelstellingen op het gebied van symbolisch kapitaal (toename van de uitstraling en naamsbekendheid) en sociaal kapitaal (betere relaties en toename aantal cliënten). We hoeven geen nieuwe relaties aan te gaan via de club, maar de club biedt wel een fantastisch platform om onze relaties te ontvangen. Dan is het wel nodig dat de club maatschappelijk actief is, anders hoef ik daar binnen de gemeente niet mee aan te komen. (Bestuurder gemeente) Uit bovenstaande kan opgemaakt worden dat er grote verschillen bestaan in de context van de maatschappelijke partners: • Het aantal partners is sterk verdeeld over verschillende sectoren. • De partners hebben uiteenlopende doelstellingen. • Er zijn grote verschillen tussen de doelstellingen ten aanzien van de activiteiten en de doelstellingen

ten aanzien van de organisaties. Uiteraard zijn de doelstellingen afhankelijk van de problematiek en de aard en hoeveelheid van reeds bestaande maatschappelijke activiteiten in de lokale context waarin de maatschappelijke organisaties zich begeven. Daar komt bij dat de kwaliteit en capaciteit van de partners erg verschillend is. Een welzijnsinstelling met 10 werknemers is een andere organisatie dan een multinational met 1000 werknemers. Beide organisaties kunnen maatschappelijk partner zijn van een BVO. Los van de grootte en de aard van de organisaties is ook de mate van professionaliteit erg verschillend. Dit kan betekenen dat BVO’s met verschillende organisaties samenwerken die ten eerste verschillende doelstellingen hebben, maar ook op een verschillende manier deze doelstellingen willen bereiken.

3.3 Analyse Het onderzoek laat zien dat er sprake is van grote diversiteit in doelstellingen, uitvoering, organisatie en type maatschappelijke activiteiten. De context waarin clubs hun maatschappelijke activiteiten uitvoeren is zeer verschillend: • De clubs hebben onderling een grote diversiteit aan doelstellingen met de maatschappelijke activiteiten. • De clubs verschillen onderling enorm in hun mogelijkheden, vooral door de verschillen in omzet, (uitvoerings) capaciteit, uitstraling en bereik. • De omgeving van de clubs is zeer afwijkend en heeft veel invloed op de uiteindelijke impact. Bijvoorbeeld: de maatschappelijke problemen en betrokkenheid kan in grote steden vele malen ingewikkelder zijn dan in plattelandsgemeenten. • Ook de partners streven verschillende doelstellingen na, zowel op het niveau van de eigen organisatie, als op het niveau van de activiteiten. • Ook de (sterkte van de) partners waarmee de clubs werken is zeer divers. Bijvoorbeeld: Het samenwerken met een onderwijs instelling in gemeente X kan leiden tot grote maatschappelijke opbrengsten dankzij een zeer sterke begeleiding vanuit de instelling. In gemeente Y heeft de club te maken met een zwakke onderwijsinstelling waardoor ook minder grote maatschappelijke effecten zullen optreden. Op grond van deze context- en doelstellingenbeschrijving wordt duidelijk dat verwacht kan worden dat de opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten zeer zullen verschillen en onderling moeilijk te vergelijken zullen zijn. Het onderzoek richt zich daarmee op de gezamenlijke investeringen en opbrengsten voor en door de sector betaald voetbal en niet op een rangorde waarin vastgesteld wordt dat club x beter presteert beter dan club y. 23

Jeugdsportfonds

4. INVESTERINGEN Nu duidelijk is vanuit welke context en met welke motieven en doelstellingen aan de maatschappelijke activiteiten wordt gewerkt, is het van belang inzicht te krijgen wat de BVO en hun maatschappelijke partners investeren om de activiteiten te kunnen uitvoeren. Dit hoofdstuk beschrijft eerst de investeringen door de BVO’s, vervolgens de investeringen van de maatschappelijke partners.

4.1 BVO’s De investeringen door de BVO’s kunnen worden opgesplitst in directe en indirecte investeringen. De directe investeringen bestaan uit de financiële investeringen door de BVO’s. 31 BVO’s hebben deze investeringen in het kader van dit onderzoek geopenbaard. Van vijf clubs6 is niet bekend hoeveel zij investeerden in de maatschappelijke activiteiten. Gezamenlijk besteden de 31 clubs € 1.307.501 direct. Dit betekent dat de sector betaald voetbal minimaal dit bedrag investeerde in het seizoen 2009-2010. De verwachting is dat de investeringen van de ontbrekende clubs zeer klein zijn geweest7, zodat dit bedrag dicht bij de realiteit zal liggen. De indirecte investeringen van de clubs bestaan uit: • inzet van spelers • inzet van (kantoor)personeel • het beschikbaar stellen van ruimte in het stadion • het beschikbaar stellen van wedstrijdkaarten. Deze middelen vertegenwoordigen een financiële waarde, welke zijn gekapitaliseerd door de inzet om te rekenen met de gemiddelde waarden voor spelerssalarissen (met daarbij een onderscheid tussen eredivisie en Jupiler League), wedstrijdkaarten en huur voor stadionruimte (beide per club) te berekenen. De salarissen van (kantoor)personeel bleken te divers en niet te kapitaliseren. De personeelsinzet wordt om deze reden uitgedrukt in het aantal formatie-eenheden (FTE). Investeringen BVO’s

Investeringen (n=31) • Direct

€ 1.307.501

• Indirect

Ruimte

€ 623.500



Kaarten

€ 879.323



Spelers

€ 492.136 8



FTE

35,75

Totaal

€ 3.302.460 + 35,75 FTE

Dit zijn ADO Den Haag, Go Ahead Eagles, AGOVV, FC Eindhoven en FC Emmen. Bron: Stichting Meer dan Voetbal 8 BVO’s hebben het aantal uur aan spelersinzet opgegeven. Vervolgens is het gemiddelde jaarsalaris uit de Eredivisie en de Jupiler League, over het seizoen 2009-2010 gebruikt om tot dit bedrag te komen. (Bron: KNVB Expertise) 6 7

25

Daarmee investeren de BVO’s in totaal € 3.302.461. Op basis van de totale omzet van het betaald voetbal in het seizoen 2009-2010 (€ 475.000.000 9) betekent dit dat de clubs gezamenlijk 0,7% van hun totale omzet investeren in de maatschappelijke activiteiten10. Van 31 BVO’s is bekend hoeveel zij investeren in de maatschappelijke activiteiten. Dit zou betekenen dat elke BVO gemiddeld rond de € 100.000 investeert. De verschillen tussen de clubs onderling zijn enorm. Drie clubs investeren meer dan € 200.000 direct, terwijl een groot aantal (21) clubs niets tot € 10.000 direct financiert, maar vooral op indirecte wijze investeert in de maatschappelijke activiteiten. Investeringen per BVO:

> 200.000

3

150.000 - 200.000

0

100.000 - 150.000

2

50.000 - 100.000

2

0 - 50.000

24

0

5

10

15

20

25

4.2 Maatschappelijke partners De investeringen door de partners kunnen tevens worden opgesplitst in directe en indirecte investeringen. De directe investeringen bestaan uit de financiële investeringen door de partners. Van 65 van de 136 partners zijn in het kader van dit onderzoek gegevens bekend. Deze organisaties investeren gezamenlijk € 1.376.900. Dit betreft dus een minimum bedrag. De verwachting is dat wanneer de gegevens bekend zouden zijn van de overige partners de investeringen in totaliteit een stuk hoger zullen liggen. De indirecte investeringen bestaan uit: • inzet van personeel • het beschikbaar stellen van ruimte • het beschikbaar van overige (niet financiële) middelen

9

Bron: KNVB Expertise Dit percentage kan in realiteit iets hoger uitvallen omdat van vijf BVO’s niet bekend is wat zij investeren in de maatschappelijke activiteiten, al zullen dit naar verwachtingen kleine bedragen zijn.

10 

26

Deze middelen vertegenwoordigen een financiële waarde, welke is gekapitaliseerd op basis van gegevens die verstrekt zijn door de partners. Zo hebben de maatschappelijke partners aangegeven wat de waarde is van de ingezette FTE’s ten gunste van de maatschappelijke activiteiten in samenwerking met de BVO. De totale indirecte waarde bedraagt minimaal € 1.805.910. Ook hier geldt dat het totaal bedrag in werkelijkheid hoger zal liggen, vanwege het ontbreken van gegevens van een groot aantal partners. Investeringen partners

Investeringen (n=65) • Direct

€ 1.376.900

• Indirect

FTE

€ 1.439.710



Ruimte

€ 81.000



Overig

€ 285.200

Totaal

€ 3.302.460 + 35,75 FTE

De verschillen in investeringen tussen de partners zijn aanzienlijk. Een deel van partners (48%) investeert weinig tot niets direct, terwijl één partner bijvoorbeeld € 310.000 direct investeert in de maatschappelijke activiteiten.

4.3 Analyse De gepresenteerde investeringen dienen beschouwd te worden als minimum bedragen. Het gepresenteerde bedrag van investeringen van de sector betaald voetbal zal dicht tegen de realiteit aan liggen, de bedragen van de maatschappelijke partners zullen in werkelijkheid hoger zijn. Geconcludeerd kan worden dat de sector betaald voetbal als geheel, ondanks de financieel slechte positie van veel clubs, zo’n 0,7% van de totale omzet beschikbaar stelt voor maatschappelijke activiteiten. In bijvoorbeeld de Verenigde Staten wordt vaak gesproken van een redelijk aandeel van 1% van de begroting in maatschappelijk verantwoord ondernemen. In de sport wordt vaak gerefereerd aan de 1% Fair Share, een regeling waarbij het bedrijfsleven wordt gevraagd om 1% bovenop hun totale sportsponsoring budget te investeren in de gehandicaptensport. Wanneer een dergelijk fair share ook toegepast wordt op de BVO’s en hun maatschappelijke inzet, is er nog vooruitgang te boeken. Een aantal clubs overtreft deze 1% regel, maar het merendeel van de clubs investeert verre van 1% in de maatschappelijke activiteiten. De verhoudingen tussen de investeringen van de BVO’s en de maatschappelijke partners ligt in dit onderzoek op ongeveer 1:1. De verwachting is echter dat deze verhouding in realiteit –van niet alle partnerorganisaties zijn de investeringen bekend- ongeveer 1:2 zal zijn, al kan dit niet met zekerheid gesteld worden. Het is van belang om bij vervolgonderzoek de investeringen door de maatschappelijke partners completer inzichtelijk te krijgen.

27

Scoren voor Gezondheid

5. BEREIK De clubs en hun maatschappelijke partners investeerden in het seizoen 2009-2010 gezamenlijk minimaal 6,4 miljoen euro in maatschappelijke activiteiten. Dit hoofdstuk beschrijft het bereik, of de output, van deze investeringen.

5.1 Activiteiten In totaal voerden de BVO’s in samenwerking met de maatschappelijke partners 195 maatschappelijke activiteiten uit. Deze activiteiten zijn op verschillende thema’s gericht. Van supportersprojecten gericht op ‘vandalismebestrijding’ bij de harde kern tot aan activiteiten gericht op de ‘gezondheid’ van bijvoorbeeld basisschoolkinderen. Activiteiten in het kader van sportiviteit en respect en arbeidsintegratie en – particpatie worden het meest uitgevoerd. Ook opvallend is dat activiteiten gericht op charity relatief vaak voorkomen. De onderstaande tabel brengt het percentage activiteiten dat per thema is uitgevoerd, door de clubs en hun partners samen, in kaart.

Activiteiten per thema:  

6%

Sportiviteit & Respect

14%



2%

26%

 Arbeidsintegratie / -participatie 

Charity

 Educatie 

Gezondheid

 

Wijkontwikkeling

 Vandalismebestrijding

15%

21%

16%

Voorbeelden van activiteiten in het kader van Sportiviteit en respect zijn ‘Verbinden door voetbal’ (FC Utrecht), ‘De Held’(ADO Den Haag) en de ‘Fair Play Award’ van RKC Waalwijk in samenwerking met de Johan Cruyff Foundation. Voorbeelden van activiteiten in het kader van Arbeidsintegratie/ participatie zijn ‘Niemand Buitenspel’ (Heerenveen), ‘Scoren door Scholing’ (Vitesse), ‘Sportief tour’ (AZ) en de ‘Buurtbattles’ bij onder andere N.E.C., VVV Venlo, Go Ahead Eagles en Willem II. Charity activiteiten bestaan veelal uit publiciteitsacties in het stadion en inzamelingsacties, zoals collectes of gala’s. Voorbeelden van activiteiten in het kader van Educatie zijn ‘Taaltreffers’ (FC Twente), ‘Teamplay@’ (RBC Roosendaal), iTom (NAC) en ‘Playing for Success’ bij onder andere FC Zwolle en PSV.

29

Voorbeelden van activiteiten in het kader van Gezondheid zijn ‘Scoren voor Gezondheid’ (alle eredivisieclubs), ‘Kicks United’ (FC Utrecht) en het ‘Nationaal Schoolontbijt’ bij onder andere FC Volendam. De ‘Beweegtuin Leuvenshoek’ van N.E.C. is een voorbeeld van een activiteit die gericht is op Wijkontwikkeling. Een voorbeeld van een activiteit in het kader Vandalismebestrijding is ‘Fancoach’ van Feyenoord.

5.2 Deelnemers en uren De 195 activiteiten hebben in het seizoen 2009-2010 geleid tot actieve deelname van 107.168 personen. In deze telling zijn de mensen die passief zijn bereikt, bijvoorbeeld door publieksacties in de stadions, niet meegerekend. Dit betekent dat gemiddeld bijna 550 deelnemers aan een activiteit deelnemen. Een aantal activiteiten trekt relatief weinig deelnemers, zoals begeleiding van verslaafden, maar wordt met een hoge intensiteit uitgevoerd. Andere activiteiten, zoals ‘Scoren voor gezondheid’, trekken 1.000 of meer deelnemers en worden met een veel lagere intensiteit uitgevoerd. De 195 activiteiten werden in 39.412 uur uitgevoerd. Dit komt neer op een gemiddelde van ruim 200 uur per activiteit. De omvang van de activiteiten is zeer verschillend: Van projecten waarin enkele uren wordt uitgevoerd tot bijvoorbeeld ‘Playing for Success’ dat bij meerdere clubs wordt uitgevoerd in 1.000 uur per jaar. De cijfers over het aantal activiteiten zeggen niet direct iets over het aantal deelnemers en het aantal uitgevoerde uren per thema. Aan het thema Arbeidsintegratie/ -participatie doen bijvoorbeeld 9.998 deelnemers mee en deze activiteiten worden in 12.364 uren uitgevoerd. Aan activiteiten met het thema Sportiviteit en respect doen zeven keer zoveel deelnemers (74.597) mee, maar deze worden in een minder aantal uren uitgevoerd (8.200). In schema het totaal aantal deelnemers, en het totaal aantal uren waarin de activiteiten zijn uitgevoerd: Aantal deelnemers en uren

30

Thema

Aantal deelnemers

Aantal uren

Sportiviteit & Respect

74.597

8.204

Arbeidsintegratie/ -participatie

9.998

12.364

Charity

6.222

3.149

Educatie

7.112

9.368

Gezondheid

6.469

4.227

Wijkontwikkeling

2.444

1.000

Fancoach / vandalisme

326

1.100

Totaal

107.168

39.412

5.3 Analyse De 195 activiteiten van de BVO’s en haar maatschappelijke partners verschillen in intensiteit (aantal geïnvesteerde uren) en kwaliteit sterk van elkaar. Daarnaast is er een grote verscheidenheid aan thema’s waarop de activiteiten gericht zijn. De investering van 6,4 miljoen euro (zie vorige hoofdstuk) zorgt voor een totaal bereik van 107.168 deelnemers. Dit betekent een gemiddelde uitgave van een kleine 60 euro per deelnemer. Of deze investering het waard is geweest hangt mede af van De impact van de activiteiten op de deelnemers. Een eenmalige deelname aan een voetbalclinic die in het teken staat van sportiviteit en respect heeft een heel ander effect op deelnemers dan een intensief arbeidsintegratie project waar deelnemers gedurende 30 uur per week aan deelnemen. Cijfers ten aanzien van deelname en uitgevoerde uren zijn daarom niet geschikt om uitspraken te doen over de effecten, of opbrengsten, van de activiteit op de deelnemers. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de opbrengsten van de activiteiten in termen van sociaal, symbolisch en economisch kapitaal.

31

Cruyff Courts

6. OPBRENGSTEN Dit hoofdstuk beschrijft de opbrengsten van de samenwerking tussen BVO’s en de maatschappelijke partners. De opbrengsten worden zowel voor de BVO’s als voor de partners beschreven in termen van sociaal, symbolisch en economisch kapitaal.

6.1 BVO’s11 Sociaal kapitaal De maatschappelijke activiteiten leveren de BVO’s verschillende vormen van sociaal kapitaal op. De belangrijkste vorm van sociaal kapitaal die de clubs verwerven betreft de toename en verbetering van relaties met externe stakeholders, waardoor de clubs beter geworteld raken in de lokale context. We (de BVO) worden nu als een betrouwbare partner gezien door bedrijven en we weten bij hen het juiste gevoel op te wekken. Als we een keer te laat zijn met een rekening dan wordt daar nu totaal niet moeilijk over gedaan. (Medewerker BVO) Dankzij de maatschappelijke activiteiten zijn clubs veel meer dan voorheen gaan samenwerken met lokale organisaties. 84,8% van de BVO’s geeft aan dat zij meer samenwerken met onderwijsinstellingen als gevolg van de maatschappelijke activiteiten. Daarnaast werkt 60,6% van de BVO’s meer samen met welzijnsinstellingen. Meer samenwerking door BVO met:

Woningcorporaties

33,3%

Welzijnsinstellingen

60,5%

Onderwijsinstellingen

84,4%

0%

11

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

De kwalitatieve opbrengsten voor de BVO’s zijn afgeleid uit de case studies en worden cijfermatig onderbouwd door de uitkomsten van de enquêtes. Uitspraken uit de case studies komen terug ter verduidelijking. 33

Zeker zo belangrijk is dat de toegenomen samenwerking ook leidt tot betere relaties. 81,8% van de BVO’s geeft aan dat de relatie met de gemeente is verbeterd als gevolg van de maatschappelijke activiteiten van de BVO. Vroeger moesten we altijd met de gemeente over de politie-inzet rondom de wedstrijden praten. De laatste 3 jaar hoor ik daar niet zoveel meer over. Terwijl die politie-inzet niet minder is geworden, maar die is blijkbaar acceptabeler nu. (Medewerker BVO) Met nog een belangrijke stakeholder, maar geen samenwerkingspartner, de supporters, ontstaat volgens 51,5% van de BVO’s een betere binding. In tweede instantie bevindt het verworven sociaal kapitaal voor de BVO zich meer binnen de club. Door spelers te betrekken bij de maatschappelijke activiteiten ontstaat volgens 87,9% van de BVO’s meer maatschappelijke bewustzijn bij de spelers. Het effect op het maatschappelijk bewustzijn van de technische staf ligt met 69,7% iets lager. We hebben ook wel eens twee Brazilianen naar een maatschappelijke activiteit gestuurd met een tolk er bij. Dan hebben ze gelijk een beetje een inkijk in wat Nederland voor bijvoorbeeld gehandicapten doet. Dat is dus ook om hen inzicht te geven hoe Nederland werkt. Het werkt dus twee kanten op. (Medewerker BVO) Een groter maatschappelijk bewustzijn betekent overigens niet dat spelers en trainers een grotere betrokkenheid bij de club tentoonspreiden, of direct beter gedrag vertonen binnen de spelersgroep, aldus een meerderheid van de clubs. Bovendien is de impact per speler verschillend: Ik ben voetballer en zit in dat wereldje, maar ik ben ook gewoon mens en ben niet wereldvreemd. (Speler) Ten slotte hebben de maatschappelijke activiteiten invloed op het ‘kantoorpersoneel’ van de BVO. Volgens 84,8% van de BVO’s zien bestuurders van hun club, en 81,8% van de overige werknemers, MVO als integraal onderdeel van de moderne bedrijfsvoering van een BVO. Dit betekent dat binnen een groot deel van de clubs bewustwording over maatschappelijke betrokkenheid is ontstaan. Deze erkenning door de werknemers leidt in 54,5% van de gevallen tot een verbetering van het maatschappelijke bewustzijn van de werknemers. Slechts 45,5% van de BVO’s beaamt dat de medewerkers een grotere betrokkenheid bij de club vertonen, als gevolg van de maatschappelijke activiteiten. De belangrijkste opbrengsten voor de BVO’s op een rij:

34

Extern • 84,8% • 81,8% • 60,6% • 51,5%

Meer samenwerking met onderwijsinstellingen Relatie met de gemeente is verbeterd Meer samenwerking met welzijnsinstellingen Supporters meer binding met de BVO

Intern • 87,9% • 84,8% • 81,8% • 69,7% • 54,5% • 45,5%

Positieve invloed op het maatschappelijk bewustzijn van spelers MVO is integraal onderdeel bedrijfsvoering, door bestuurders MVO is integraal onderdeel bedrijfsvoering, door werknemers Positieve invloed op het maatschappelijk bewustzijn van technische staf Positieve invloed op het maatschappelijk bewustzijn van de werknemers Grotere betrokkenheid van werknemers.

Symbolisch kapitaal De maatschappelijke activiteiten leveren de BVO’s ook opbrengsten in de vorm van symbolisch kapitaal op. Allereerst is de zichtbaarheid van de BVO’s verbeterd voor de stakeholders, als gevolg van de maatschappelijke activiteiten. We krijgen veel publiciteit met het project en daar zijn de sponsoren ook blij mee. Dat komt allemaal ten goede aan de naam die de BVO opbouwt. (Medewerker BVO) De BVO is met name beter zichtbaar geworden voor onderwijsinstellingen (87,9%), gemeente (84,8%), welzijnsinstellingen (69,7%), supporters (66,7%) en provincie (60,6%).

Verbeterde zichtbaarheid richting stakeholders: Stakeholders

Percentage

Onderwijsinstellingen

87,9%

Gemeente

84,8%

Welzijnsinstellingen

69,7%

Supporters

66,7%

Provincie

60,6%

Sponsoren

54,5%

Woningcorporaties

48,5%

De maatschappelijke activiteiten leiden niet alleen tot meer zichtbaarheid, maar tevens tot een beter imago, aldus 75,8 % van de clubs. Volgens 72,7% van de BVO’s krijgt de club meer positieve media aandacht als gevolg van de maatschappelijke activiteiten. Een beter imago kan uiteindelijk leiden tot meer economisch kapitaal, dankzij een hogere ranking in de CPM-index, volgens welke de tv-gelden worden verdeeld. Afgelopen seizoen bijvoorbeeld hebben we een wedstrijd gespeeld, waarna er hevige rellen zijn geweest. Je hoort daar niemand meer over. Dat betekent dat ons merk zo sterk is geworden dat het zelfs de negatieve wanklank van die rellen overtreft. (Directielid BVO) De belangrijkste opbrengsten voor de BVO op een rij: • 87,9% Verbeterde zichtbaarheid voor onderwijsinstellingen • 84,8% Verbeterde zichtbaarheid voor gemeente(n) • 75,8% Verbeterd imago van de BVO • 72,9% Meer positieve media aandacht Economisch kapitaal De financiële opbrengsten voor de BVO’s als gevolg van de maatschappelijke activiteiten zijn beperkt. Het meest waardevol is dat 36,4% van de BVO’s aangeeft dat de bereidheid van de gemeente is toegenomen om de BVO financieel te steunen. Deze toename is volgens de BVO’s een direct gevolg van de maatschappelijke betrokkenheid. Echter, het al dan niet subsidiëren van een BVO door een gemeente hangt van vele andere factoren, zoals het politieke klimaat, af.

35

De gemeente heeft belang bij een BVO die goed ligt bij de bevolking. Want de stad heeft de BVO nodig voor haar uitstraling én hospitality mogelijkheden. Op deze punten is de gemeente zeer tevreden over de huidige ontwikkelingen binnen de BVO. Toch heeft dit op politiek vlak niet geleid tot meer draagvlak. Op dit moment zou een aanvraag voor meer geld richting de BVO politiek niet haalbaar zijn. (Bestuurder gemeente) De bereidheid van de sponsoren om te investeren in de BVO’s neemt toe. 27,3% van de BVO’s geeft aan dat de maatschappelijke betrokkenheid heeft geleid tot meer sponsoren. Daarnaast geeft 30,3% van de BVO’s aan dat de maatschappelijke betrokkenheid ook daadwerkelijk heeft geleid tot hogere sponsorinkomsten voor de club. Maar ook hier geldt dat het afsluiten van een sponsorcontract van meerdere factoren afhankelijk is. Zo wensen sponsoren zich graag te associëren met sportief succesvolle BVO’s. Daarnaast is het zeer moeilijk om vast te stellen welk deel van het sponsorbedrag toe te schrijven valt aan de maatschappelijke betrokkenheid van de club. Ten slotte geeft een klein deel van de BVO’s aan dat de maatschappelijke betrokkenheid leidt tot meer inkomsten van de supporters. 9,1% van de BVO’s zegt dat het maatschappelijk actief zijn leidt tot de verkoop van meer wedstrijd- en seizoenskaarten. 12,1% van de BVO’s zegt dat er meer inkomsten komen uit de merchandising als gevolg van de maatschappelijke betrokkenheid. Zij kunnen dit echter niet in financiën uitdrukken. Voor het geld hoef je het in ieder geval niet te doen! (Directielid BVO) De belangrijkste financiële opbrengsten voor de BVO: • 36,4% MVO leidt tot toename bereidheid gemeente tot financiële steun. • 27,3% MVO leidt tot meer sponsoren • 30,3% MVO leidt tot hogere sponsorinkomsten • 12,1% MVO leidt tot meer inkomsten uit merchandising • 9,1% MVO leidt tot verkoop meer wedstrijd- en seizoenskaarten

6.2 Maatschappelijke partners12 Sociaal kapitaal De maatschappelijke partners verwerven dankzij de samenwerking met de BVO sociaal kapitaal, zowel ten aanzien van de activiteiten als ten aanzien van de eigen organisatie. De belangrijkste opbrengst voor de partners ten aanzien van samenwerking met de BVO is dat deze leidt tot betere inhoudelijke resultaten. Dit geldt voor 80,7% van de partners. Die spelers zeggen soms dingen die de kinderen van hun ouders nooit horen. Dat raakt die kinderen echt heel erg in het hart. Het geeft ze een stukje vertrouwen en het stimuleert ze om door te gaan op de goede weg. (Welzijnswerker) De betere inhoudelijke resultaten bestaan voornamelijk uit een toename van het aantal deelnemers aan de activiteiten. Volgens 71,1% van de partners nemen dankzij de inzet van spelers en trainers, het gebruik van het stadion of de algemene uitstraling van de club, meer mensen uit de doelgroepen deel aan dan activiteiten dan anders het geval geweest zou zijn. Daarnaast geeft 65,1% van de partners aan dat de samenstelling van de deelnemersgroep diverser is geworden. Dit betekent vooral dat het mogelijk blijkt moeilijk bereikbare doelgroepen met deze activiteiten aan te spreken.

De opbrengsten voor de maatschappelijke partners zijn in eerste instantie bepaald aan de hand van de case studies. Deze opbrengsten zijn door middel van enquêtes getoetst aan een groter aantal partners waarvan in dit hoofdstuk de resultaten worden besproken. De citaten in dit hoofdstuk dienen ter illustratie.

12 

36

De naam van de BVO is echt een magneet om jongeren in het project te krijgen, Als die jongeren eenmaal binnen zijn doet de naam er niet zoveel meer toe, maar gaat het om de inhoud. (Ambtenaar) Het is niet aantoonbaar dat de samenwerking met de BVO’s ook daadwerkelijk leidt tot meer bewustzijn en gedragsverandering bij de doelgroepen. De partners zijn hierover wel optimistisch, maar een direct causaal verband tussen de activiteiten en deze opbrengsten is veelal niet te leggen. Vele andere factoren spelen een rol bij bewustwording en gedragsverandering. Onderzoek hiernaar, in de vorm van monitoring en evaluatie, ontbreekt in de meeste gevallen. Er zijn nu wel leefbaarheidcijfers van de wijken, maar het is lastig om die 1-op-1 te herleiden op de activiteiten van de BVO. Daar wordt zo ontzettend veel in meegenomen. Veiligheid op straat, kindersterfte, kwaliteit van de woningen, werkloosheid etc. (Ambtenaar) De partners zien daarnaast dat zij in staat zijn om meer samenwerkingsrelaties met andere organisaties aan te gaan door de samenwerking met de BVO. Dit geldt voor 67,9% van de partners. Daarnaast geven 67,6% partners aan dat zij bestaande relaties beter kunnen onderhouden. Ook geeft 61,7% van de partners aan dat zij met meer maatschappelijke partners in contact zijn gekomen door de samenwerking met de BVO. Ons bedrijf heeft een skybox bij een BVO, hier ontvangen wij Hogescholen, ROC’s, mensen van de gemeenteraad, maar ook profvoetballers die zich inzetten voor de maatschappij. Zo hebben we het over samenwerking in een aantal projecten gehad. (Medewerkers sponsor) De belangrijkste opbrengsten voor de partners op een rij: • 80,7% Betere inhoudelijke resultaten • 71.1% Toename aantal deelnemers • 67,9% Meer en/of betere samenwerking met andere organisaties • 67,6% Beter in staat om bestaande relaties te onderhouden • 65,1% Samenstelling deelnemersgroep diverser • 61,7% Meer contact met andere maatschappelijke partners van de BVO. Symbolisch kapitaal Het te verwerven symbolisch kapitaal voor de maatschappelijke partners betreft de uitstraling en naamsbekendheid van de maatschappelijke activiteiten en van de eigen organisatie. De grootste opbrengsten worden ervaren ten aanzien van de activiteiten. 84,9% van de partners geeft aan dat de uitstraling van de maatschappelijke activiteiten is verbeterd als gevolg van de samenwerking met de BVO. Daarnaast geeft 73,1% van de partners aan dat de naamsbekendheid van de activiteiten is verbeterd. In softe termen kan de BVO een project ook ‘stoer’ maken en laten aansluiten op wat echt leeft op de voetbalvelden. (Medewerker hogeschool) De samenwerking met de BVO heeft ook invloed op de uitstraling van de maatschappelijke partners. 67,9% van de partners geeft aan dat de uitstraling van de eigen organisaties is verbeterd als gevolg van de samenwerking met de BVO. Ook de naamsbekendheid van de organisaties neem toe, 56,8% van de partners is het hier mee eens.

37

De belangrijkste opbrengsten voor de partners op een rij: • 84,9% Verbeterde uitstraling maatschappelijke activiteit • 73,1% Verbeterde naamsbekendheid maatschappelijke activiteit • 67,9% Verbeterde uitstraling eigen organisatie • 56,8% Verbeterde naamsbekendheid eigen organisatie

Economisch kapitaal Financiële opbrengsten voor de maatschappelijke partners worden in mindere mate gerealiseerd in de samenwerking met de BVO’s. Bijna de helft van de partners (48,1%) geeft aan dat de samenwerking met de BVO financiële meerwaarde heeft gehad voor de maatschappelijke activiteiten. Deze financiële meerwaarde bestaat in 40% van de gevallen uit inkomsten uit subsidies, en voor hetzelfde deel uit inkomsten via sponsoren van de BVO.

Financiële meerwaarde voor activiteiten: 48%

 €

Financiële meerwaarde voor activiteiten

 €

Meerwaarde door sponsoren van de BVO

 €

Meerwaarde door subsidies

40%

40%

Een veel minder groot deel van de partners (24,5%) geeft aan dat de samenwerking met de BVO heeft geleid tot meer financiële inkomsten voor de eigen organisatie. Indien meer inkomsten worden genoten bestaat dit voor 70% uit een stijging van de inkomsten via sponsoren van de BVO en voor 60% uit een stijging van het aantal klanten of cliënten voor de eigen organisatie. Echter, deze inkomsten kunnen niet gekapitaliseerd worden. Mede omdat het toegekend krijgen van subsidies en sponsorgeld van meerdere factoren afhankelijk is dan van de samenwerking met de BVO alleen. Dat deze samenwerking wel een rol speelt, dankzij het verworven sociaal en symbolisch kapitaal, is voor de meeste partners wel duidelijk. We betrekken onze eigen verzekerden erbij, die kunnen kaartjes winnen voor een wedstrijd. We krijgen een betere relatie met de supporters van de club, wat ons op termijn wellicht nieuwe verzekerden oplevert. (Medewerker zorgverzekeraar) De belangrijkste opbrengsten voor de partners op een rij: • 48,1% • 24,5%

38

Financiële meerwaarde voor de maatschappelijke activiteiten MFinanciële meerwaarde voor de eigen organisatie

6.3 Analyse De grootste opbrengsten voor de BVO’s betreffen het verwerven van sociaal en symbolisch kapitaal. De relatie met veel belangrijke stakeholders verbetert en MVO wordt door bestuurders en werknemers gezien als een integraal onderdeel van een BVO. Daarnaast verbetert het maatschappelijk bewustzijn van spelers en technische staf. De symbolische opbrengsten uiten zich uiteindelijk in een verbeterd imago van de BVO. De symbolische en sociale opbrengsten zijn direct te relateren aan de maatschappelijke betrokkenheid van een BVO. De BVO’s geven aan dat zij beter zichtbaar zijn geworden voor en beter samenwerken met diverse stakeholders, met name onderwijsinstellingen en gemeente. Deze opbrengsten lijken direct verband met elkaar te houden. Hoe meer zichtbaar de BVO wordt voor stakeholders, hoe groter de kans dat zij gaan samenwerken. Het verworven symbolisch en sociaal kapitaal kan een positieve invloed hebben op het economisch kapitaal. Echter, de directe financiële opbrengsten voor de BVO’s zijn vooralsnog beperkt en voor zover aanwezig moeilijk aantoonbaar. De belangrijkste opbrengst voor de maatschappelijke partners is de verbeterde uitstraling van hun activiteiten. De samenwerking met de BVO zorgt ervoor dat de activiteiten aantrekkelijker worden voor de (soms moeilijk bereikbare) doelgroepen en een grotere naamsbekendheid genieten. Als gevolg hiervan stijgt het aantal deelnemers en is de deelnemergroep heterogener van aard. Dit zijn belangrijke voorwaarden om uiteindelijk tot meer bewustwording en gedragsverandering bij de doelgroepen te komen. Maar de samenwerking met de BVO’s leidt in de meeste gevallen niet direct tot deze effecten. Mocht dat wel het geval zijn dan wordt dit niet of nauwelijks aangetoond. Op organisatieniveau leidt de samenwerking met de BVO’s tot een betere uitstraling en naamsbekendheid. Ook het aantal contacten neemt toe en de partners zijn beter in staat om bestaande contacten te onderhouden. Het verwerven van economisch kapitaal is vooralsnog beperkt en lijkt, voor zover van toepassing, een indirect gevolg van het verbeteren van het sociaal en symbolisch kapitaal.

39

Sutu

7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Nu de doelstellingen, investeringen, bereik en opbrengsten in beeld zijn gebracht zal in dit slothoofdstuk de hoofdvraag van het onderzoek worden beantwoord: ‘Wat is het rendement van de maatschappelijke activiteiten van de BVO’s in 2009-2010?’ Dit hoofdstuk trekt op basis van de voorgaande bevindingen conclusies ten aanzien van het rendement van de maatschappelijke activiteiten van BVO’s en hun maatschappelijke partners. Tevens worden aanbevelingen gedaan, voor zowel clubs als hun partners, om het rendement van hun inspanningen te kunnen verhogen.

7.1 BVO’s De sector betaald voetbal investeerde in het seizoen 2009-2010 € 3,3 miljoen in maatschappelijke activiteiten. De clubs deden dit met een grote diversiteit aan doelstellingen en inhoudelijke thema’s. Deze investeringen levert de sector betaald voetbal als geheel geen of nauwelijks direct, aantoonbaar financieel rendement op. Voor de sector kan geconcludeerd worden ‘dat je het voor het geld niet hoeft te doen’. Wel leiden de investeringen in maatschappelijke activiteiten bij bijna een derde van clubs tot meer inkomsten uit sponsoring. Het behalen van financieel rendement was voor 90% van de clubs geen motief om te investeren in maatschappelijke activiteiten. In dat licht zijn de inspanningen van de clubs uiterst effectief geweest. De maatschappelijke inspanningen van de BVO’s leiden vooral tot het vergroten van het sociaal kapitaal van de clubs. Veel clubs ervaren een verbeterde relatie met stakeholders, de maatschappelijke partners zijn zeer tevreden over de samenwerking met de BVO’s. Hierdoor is de sector betaald voetbal beter geworteld in de lokale context en beter gelegitimeerd. Daarnaast neemt bij de actieve clubs het maatschappelijke bewustzijn van spelers toe en verbetert bij een deel van clubs de binding van het kantoorpersoneel. Het positieve ‘sociale’ rendement wordt momenteel gerealiseerd door een minderheid van BVO’s, die hun middelen effectief en efficiënt hebben ingezet. Een meerderheid van de BVO’s investeert nog niet of nauwelijks in de maatschappelijke activiteiten. Daarmee kan het sociaal kapitaal voor de sector als geheel nog verhoogd worden. De maatschappelijke inspanningen leiden ook tot een vergroting van het symbolisch kapitaal van de clubs. De activiteiten dragen bij aan een verbeterde uitstraling van de BVO en leiden tot meer goodwill onder de maatschappelijke partners, zoals lokale overheid en onderwijs- en welzijnsinstellingen. Het ‘symbolische’ rendement voor de actieve clubs is positief. Voor de sector als geheel geldt dit ook, al investeert een meerderheid van de clubs nog niet of nauwelijks, waardoor het symbolisch kapitaal van de sector nog sterk kan groeien. Ook de efficiëntie kan verhoogd worden. De BVO’s geven nog weinig tot geen ruchtbaarheid aan hun maatschappelijke betrokkenheid.

41

Het onderzoek toont aan dat profclubs het meeste rendement uit hun maatschappelijke activiteiten halen als ze hun spelers en trainers, de ruimte in het stadion en andere middelen die direct met de club te maken hebben, inzetten. Het opbouwen van sociaal kapitaal (vooral in de vorm van goede relaties) en symbolisch kapitaal (in de vorm van imago, goodwill) kan op termijn leiden tot economisch kapitaal. In schema:

Sociaal Rendement ++ Input

Financieel Rendement

Symbolisch

+/-

Rendement ++

Het huidige rendement van de investeringen kan nog vergroot worden. Momenteel maakt maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) nog maar bij een klein deel van de clubs structureel deel uit van het beleidsplan en de bedrijfsvoering. Commerciële en maatschappelijke doelstellingen worden door veel clubs nog niet aan elkaar gekoppeld en veelal ontbreekt een duidelijke focus bij de keuze voor projecten en samenwerkingspartners.

7.2 Maatschappelijke partners Met een totaal budget van € 6,4 miljoen (BVO’s en maatschappelijke organisaties samen) werkten in het seizoen 2009-2010 136 organisaties samen aan 195 projecten waarbij ruim 107.000 mensen werden bereikt. De maatschappelijke partners hadden veelal geen financiële doelstelling voor de samenwerking met BVO’s. Desondanks bereikte bijna de helft van de partners een financieel (neven)effect, al zijn deze effecten veelal indirect en niet exact in geld uit te drukken. Het maatschappelijke rendement is het grootst in de vorm van symbolisch kapitaal. Het gebruik van de naam, uitstraling, stadion en spelers van de BVO heeft vooral veel invloed op de uitstraling en de naamsbekendheid van de maatschappelijke activiteiten. Het investeren in de samenwerking met de BVO is op dit vlak zeer rendabel: er zijn weinig tot geen alternatieven voor handen voor de partners om met deze investeringen de naamsbekendheid en uitstraling van de activiteiten op deze wijze te vergroten. Ook verbetert de uitstraling en naamsbekendheid van de maatschappelijke partners op organisatieniveau, al zijn deze effecten minder sterk dan de symbolische opbrengsten ten aanzien van de specifieke activiteiten.

42

Het rendement voor de maatschappelijke partners bevindt zich tevens op het relationele vlak. Dankzij de samenwerking met BVO’s zijn de partners beter in staat hun relatienetwerk te onderhouden wat leidt tot meer sociaal kapitaal voor de partners. De investeringen door de maatschappelijke partners renderen daarnaast als het gaat om een toename van het aantal deelnemers en het betrekken van moeilijk bereikbare doelgroepen. Tegelijkertijd is vooralsnog niet aantoonbaar dat de samenwerking met de BVO’s in algemene zin ook een direct effect heeft op bredere maatschappelijke vraagstukken, zoals gezondheid en sportiviteit en respect. De BVO is ‘slechts’ een schakel in een grotere keten die uiteindelijk tot de gewenste maatschappelijke effecten kan leiden. Kortom, voetbal is geen oplossing voor alle maatschappelijke problemen, wel heeft een BVO de unieke positie om moeilijke doelgroepen te bereiken en verbindingen te leggen. Samenwerken met de BVO’s loont voor maatschappelijke organisaties als zij die samenwerking gericht inzetten op het verwerven van symbolisch en sociaal kapitaal en de samenwerking zien als een onderdeel van een groter scala van interventies dat nodig is om maatschappelijke problemen op te lossen. Via een verbeterde uitstraling van de activiteit, of een vergroting van de zichtbaarheid, kunnen indirect inkomsten gegenereerd worden voor de betreffende partners. In schema:

Sociaal Rendement

Sociaal Rendement

Participatie

Bewustwording ?

++

Gedragsverandering ?

Symbolisch Rendement

Financieel Rendement

Organisatie +

Organisatie -

Activiteiten ++

Activiteiten +/-

Input

De BVO’s en hun maatschappelijke partners werken veelal nog samen op basis van enthousiasme en ‘het gevoel’ dat zij veel aan elkaar kunnen hebben. Van uitgekiende en duurzame strategieën, waaraan analyses over de maatschappelijke problemen ten grondslag liggen, en waarin de meerwaarde van de inzet van de clubs is geëxpliciteerd, is veelal nog geen sprake. Wanneer dit wel het geval is, is het mogelijk het rendement van de investeringen te verhogen.

43

7.2 Aanbevelingen De volgende aanbevelingen kunnen de BVO’s helpen het rendement van hun investeringen te vergroten: • Maak MVO structureel onderdeel van bedrijfsvoering

Maatschappelijke activiteiten kunnen voor clubs heel lonend zijn. Het is aan te bevelen dat de sector betaald voetbal maatschappelijk ondernemen collectief aanneemt als structureel onderdeel van de bedrijfsvoering. Een relatief kleine investering (van 1%) door de hele bedrijfstak kan leiden tot een multiplier effect: wanneer alle clubs meedoen, levert dat niet alleen een direct effect op in de directe context van de vereniging, maar levert het ook een bijdrage op aan het sociale en symbolische kapitaal van de hele sector, wat vervolgens weer terugslaat op de individuele clubs. • Koppel maatschappelijke en commerciële doelen

Bij veel clubs zijn de maatschappelijke activiteiten niet of nauwelijks ingebed in het algemene beleid. De huidige investeringen kunnen meer renderen, en zijn duurzamer, wanneer de clubs hun commerciële en maatschappelijke doelstellingen nadrukkelijker aan elkaar koppelen. • Stel realistische doelen De doelstellingen van de clubs met hun maatschappelijke activiteiten kunnen veelal scherper geformuleerd worden. Het is van belang doelstellingen te formuleren met betrekking tot de opbrengsten van de samenwerking tussen bvo en maatschappelijke partners. Veelal blijven de doelstellingen nu erg algemeen of zijn ze gericht op een maatschappelijk eindresultaat, waarvoor de BVO niet verantwoordelijk gehouden kan worden. • Focus op de meerwaarde

Het is van belang dat de clubs niet ad hoc inspringen op alle voorbijkomende initiatieven, maar focussen op de meerwaarde die zij als club maatschappelijk kunnen hebben en dat zij kiezen voor thema’s en doelgroepen die bijdragen aan de bredere beleidsdoelstellingen van de club. Bij een relatief beperkte investering is het van belang te kiezen voor kwaliteit in plaats van kwantiteit, in de vorm van een groot aantal projecten, te kiezen. De clubs dienen voor ogen te houden dat het meeste rendement valt te halen in de vorm van sociaal en symbolisch kapitaal. Clubs hoeven zelf geen welzijnsorganisaties te worden, maar zouden zich vooral moeten richten op de communicatie, uitstraling en het genereren van goodwill voor het project waarbij ze betrokken zijn. • Kies voor sterke en structurele partners

Voor de kwaliteit en de duurzaamheid van de opbrengsten is het van belang dat de maatschappelijke activiteiten waar de club zich aan verbindt, zorgvuldig gekozen worden. Kwalitatief sterke partners en passende maatschappelijke onderwerpen zorgen ervoor dat de activiteiten optimaal rendement opleveren voor de BVO en de samenleving.

44

De volgende aanbevelingen kunnen de maatschappelijke partners helpen het rendement van hun investeringen te vergroten: • Bepaal meerwaarde van BVO binnen interventiestrategie

Veelal zijn de gezamenlijke activiteiten van BVO’s en de maatschappelijke partners gericht op complexe maatschappelijke problemen. Het is van belang dat de maatschappelijke partners, in samenspraak met de BVO’s, hun interventiestrategie ten aanzien van het maatschappelijke probleem expliciteren. Met andere woorden: welke interventies zijn nodig om een bijdrage te kunnen leveren aan de oplossing van het maatschappelijke probleem en wat is de waarde van BVO binnen het programma of de keten? Daarbij is het voor de maatschappelijke partners van belang om zich te focussen op de unieke, vooral symbolische en sociale, waarde van de BVO’s, die kan leiden tot meer uistraling, bekendheid en participatie. Vervolgens is het aan te bevelen dat de interventiestrategie wordt omgezet in concrete doelstellingen ten aanzien van de samenwerking tussen BVO en maatschappelijke partner en deze vast te leggen in concrete resultaatafspraken. • Zorg voor regie

Het is van belang dat de activiteiten van de BVO’s met maatschappelijke partners geen losstaande, eenmalige interventies zijn. Veelal is op lokaal niveau behoefte aan een regisseur, die er voor zorgt dat alle maatschappelijke activiteiten, inclusief die van de BVO, gezamenlijk zullen bijdragen aan het oplossen van een maatschappelijk probleem. Wie de regiefunctie invult is afhankelijk van de lokale situatie en het maatschappelijke probleem. In veel gevallen zou, aangezien zij met veel betrokken partijen een subsidierelatie hebben, de lokale overheid de regierol kunnen nemen. • Volg en evalueer de projecten

Momenteel worden nog maar weinig maatschappelijke activiteiten van BVO’s en hun maatschappelijke partners structureel onderzocht. Om de investeringen beter te kunnen verantwoorden en beter te kunnen leren van opgedane ervaringen is het van belang de opbrengsten van de samenwerking veel nadrukkelijker te monitoren en evalueren. Hierbij gaat het om de opbrengsten van de samenwerking en de uiteindelijke opbrengsten voor de samenleving.

7.3 Tot slot Een aantal clubs is al enkele jaren professioneel en structureel bezig activiteiten te ontplooien in samenwerking met maatschappelijke partners. Voor de meeste clubs geldt dat het maatschappelijk ondernemen nog in de kinderschoenen staat. De samenwerking met maatschappelijke partners bevindt zich veelal nog in een beginstadium. Partnerschappen komen veelal op basis van toevalligheden tot stand en worden vooral met veel enthousiasme uitgevoerd. Ondanks de weinig structurele aanpak bij de meeste clubs en partners worden er toch al veel resultaten geboekt die zowel voor de clubs als de samenleving van belang zijn. Voor de meeste BVO’s en de sector betaald voetbal als geheel geldt dat met ‘slim partnerschap’ een hoger rendement te halen valt. Dit betekent dat clubs en partners nog nadrukkelijker gezamenlijk gaan nadenken hoe zij een zo hoog mogelijke opbrengst voor zichzelf en de samenleving kunnen bereiken. Het is de uitdaging voor clubs en hun maatschappelijke partners gezamenlijk hierop in te zetten en zo de samenwerking naar een hoger niveau te tillen. Intussen staan de betrokken organisaties niet stil. Dit onderzoek richtte zich op het seizoen 2009-2010 en sindsdien zijn vele nieuwe initiatieven ontplooid. De resultaten van dit onderzoek kunnen daarom gezien worden als een basismeting, waaraan de resultaten van de komende jaren afgewogen kunnen worden.

45

BIJLAGEN Respondenten FC Utrecht • Karin Pannekoek: Directrice stichting FC4YOU • Henry Vermeulen: Commercieel directeur FC Utrecht • Jan Willem van Dop: Algemeen directeur FC Utrecht • Frans van Seumeren: Grootaandeelhouder FC Utrecht • Alje Schut: Speler • Mark van de Maarel: Speler • Rinda den Besten: Wethouder gemeente Utrecht (o.a. portefeuille sport) • Robert Snoeijenbos: Manager sport & recreatie, gemeente Utrecht • Gisele Hoevenaars: Preventiewerker, Centrum Maliebaan • Eelco Koot: Projecleider, Verbinden door Voetbal • Stijn Verhagen: Lector participatie en maatschappelijke ontwikkeling, Hogeschool Utrecht. • Pieter Jansen: Projectmanager ‘Playing for Success’, KPC Groep • Jeroen Crasborn: Directeur innovatie & strategie, Agis zorgverzekeringen • Frans van Lent: (Oud)Voorzitter businessclub, FC Utrecht • Arie van Wijhe: (Oud)Vrijwilliger, vertegenwoordiger supporters FC Utrecht PSV Eindhoven • Freek Biemans: Coordinator PSV in the Community • Peter Fossen: Manager Operations, PSV • Peter Kentie: Manager Marketing & Communicatie, PSV • Eric Nooijen: Account Manager Commerciële Zaken & Relatiebeheer, PSV • Mart van den Heuvel: Teammanager, PSV • Otman Bakkal: Speler • Etienne van Herp: Manager Supporterszaken • Marcel Hofstede: Manager sponsoring, Menzis zorgverzekeringen • Louella Verleg: Projectmanager gemeente Eindhoven, Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling • Lou Bakker: Adjunct directeur Salto onderwijs Eindhoven • Susan van den Wittenboer: Projectcoördinator ‘Playing for Success’, Eindhoven • Willemijn van den Berg: Fondsenwerver Bedrijven, KWF Kankerbestrijding NAC Breda • Hubert Rovers: Directeur Teamplay@NAC • Bernard Ouwerkerk: Algemeen Directeur ad. Interim, NAC Breda • Willem Reijn: Financieel Directeur, NAC Breda • Leon Aerssens: Manager Operations, NAC Breda • Bets Kuijpers: Manager Sales Support, NAC Breda • Mirjam Wallien: Beleidsadviseur sport en vrijwilligerswerk, Gemeente Breda, Directie Maatschappelijke Ontwikkeling • Harry Reidinga: Directeur, Singelveste • Frank van Esch: Lid college van bestuur, INOS Stichting katholiek onderwijs Breda • Mansoer Darkaoui: Jobcoach Niemand Buitenspel, Breda • Deelnemer Niemand Buitenspel Rendement van MVO door BVO USBO 44

46

• Ard Swikker: Teambegeleider NAC Street League, Breda • Deelnemer NAC Streetleague, Breda • Deelnemer NAC Streetleague, Breda

SC Cambuur • René van Rijswijk: MVO medewerker, SC Cambuur • Alex Pama: Algemeen Directeur, SC Cambuur • Rien Schimmel: Ambassadeur, KiKa Kinderen kanker vrij • Ralph de Haan: Contractmanager, FouRstaR Noord • Lody Roembiak: Projectmedewerker Cambuur Werkt! • Nicolette van der Hoek: Medewerker Werkplein Leeuwarden • Gianni Pollarni: Vrijwilliger Veiligheidszaken supportersvereniging Cambuur

Onderzoeksrapporten • KNVB (20101): Het seizoen in cijfers, deel 2 • KNVB (20102): Het seizoen in cijfers, deel 1 • KNVB (20103): Eredivisie Fan Onderzoek 2009-2010 & Jupiler League Fan Onderzoek 2009-2010 • Oberon (2010a): Landelijke Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling, Playing for Succes, voorjaar 2010 • Oberon (2010b): Leren met een WOW-factor! Onderwijstijdverlenging Eindhoven:

Playing for Success. Monitorrapportage juni 2010 • KPC Groep (2010): Playing for Success 2010, Rapportage onderzoek proces en resultaten. • KPC Groep (2010a): Het spel wordt gespeeld bij PSV II. Playing for Success Eindhoven. Onderzoeksrapportage periode januari - maart 2010. • W.J.H. Mulier Instituut (2011): Maatschappelijke neveneffecten van Playing for Success! Kwalitatieve studie naar de maatschappelijke neveneffecten van Playing for Success • Leeuw, J.R.J., de. (2011): Evaluatie Kick’s United (conceptversie) • Substance (2010): The Social and Community Value of Football • Gemeente Utrecht (2007): Beleidsplan Sport 2007-2010 • 5core Consultancy (2010): Corporate Social Responsibility in European Professional and Amateur Football; Sportmanagement NHTV Breda • Maas, K.E.H. (2010): Social Impact of the Netherlands Heart Foundation, presentatie Studiedag Startfoundation, 21-09-2010 • Maas, K.E.H. (2010): Maatschappelijke Impact, P+ magazine maart+april 2010

Literatuur • Bourdieu, P. (1986) Social Space and Symbolic Power • Burnett, C. (2006) Building Social Capital through an ‘Active Community Club’ • Coalter, F. (2007) A Wider Social Role for Sport; Who's keeping the score? • Fuller, T. & Tian, Y. (2006) Social and Symbolic Capital and Responsible Entrepreneurship

An empirical investigation of SME narratives Journal of Business Ethics 67:287-304 • FM State of The Art (2005) Social Return on Investment • Sideri, K. (2004) Questioning the Neutrality of Procedural Law: Internet Regulation in Europe through

the Lenses of Bourdieu’s Notion of Symbolic Capital, European Law Journal 10(1), 61–86. • Verweel, P. e.a. (2005) Kleurrijke Zuilen. Over de ontwikkeling van sociaal

kapitaal door allochtonen in eigen en gemengde sportverenigingen

47

Dutch Homeless Cup

48

Taaltreffers

49

Overzicht onderzoeksresultaten 2009-2010

36 BVO’s N =33

Samenwerking met:

Motivatie BVO’s Beter wortelen in samenleving: 18,5% Aan stand verplicht: 17,9% Verbetering eigen imago: 17,8% Binding met supporters: 12,0% Moderne bedrijfsvoering: 11,9 % Meer inkomsten: 11,4% Eis van sponsoren: 10,1%

• 88%: Welzijn, zorg • 71%: Lokale overheid • 71%: Onderwijsinstelling • 58%: Bedrijfsleven • 42%: Woningbouw

Investeringen BVO’s N=31 Direct: Indirect: FTE:

€ 1.307.501 € 1.994.959 35,75

Totaal:

€ 3.302.460 + 35,75 FTE

Output maatschappelijke activiteiten N=26 195 activiteiten Sportiviteit & Respect (25,1%) 74.597 deelnemers 8.204 uur activiteiten Integratie/Participatie (21,0%) 9.998 deelnemers 12.364 uur activiteiten

0,7% Totale omzet BV BVO/Partners = 1:1

Educatie (15,4%) 7.112 deelnemers 9.368 uur activiteiten Gezondheid (14,4%) 6.469 deelnemers 4.227 uur activiteiten

Maatschappelijke partners: N=136 Welzijn/zorg: 36% Onderwijs: 15,4% Bedrijfsleven: 15,4% Lokale overheid 14,7% Woningbouw: 8,1% Overig: 10,3 %

Doelstellingen partners Activiteiten Meer deelnemers aan de activiteiten: 16,8 % Toename bewustwording: 16,2 % Gedragsverandering: 15,7 % Bereiken moeilijk bereikbare doelgroepen: 14,7 % Toename uitstraling activiteit: 12,1% Vergroten naamsbekendheid activiteit: 7,1 % Diversere samenstelling deelnemers: 6,1 % Financiële bijdrage sponsoren BVO: 3,0 % Projectoverstijgend Verbeterde uitstraling eigen organisatie: 21,8% Verbeterde naamsbekendheid eigen organisatie: 19,1% Stijging aantal cliënten eigen organisatie: 17,3% Beter onderhouden bestaande relaties via BVO: 14,7% Toegang maatschappelijke partners BVO: 9,1 % Meer inkomsten eigen organisatie: 8,1 % Toegang tot supporters van de BVO: 7,3 % Toegang tot sponsoren van de BVO: 2,7 %

50

Investeringen partners N=65

Wijkontwikkeling (6,2%) 2.444 deelnemers 1.000 uur activiteiten

Direct: Indirect:

€ 1.376.900 € 1.805.910

Vandalisme (1,5%) 326 deelnemers 1.100 uur activiteiten

Totaal:

€ 3.182.810

...................................................... Charity (16,4%) 6.222 deelnemers 3.149 uur activiteiten

Totaal:

€ 6.485.270 + 35,75 FTE

Totaal 07.168 deelnemers 39.1412 uur activiteiten

Opbrengsten BVO’s (N=31)

Analyse

Sociaal: Meer samenwerking met onderwijs (84,8%) Verbeterde relatie gemeente (81,8%) Meer samenwerking met welzijn (60,5%) Meer binding met supporters (51,5%) Meer samenwerking met woningbouw (33,3%) Verbeterd bewustzijn spelers (87,9%) Verbeterd bewustzijn technische staf (69,7%) Grotere betrokkenheid werknemers (45,5%)

Behaalde doelstellingen Verbeterde relatie gemeente Meer binding met supporters Verbeterd imago Positiever in het nieuws Goodwill onder stakeholders Subsidie gemeente Stijging inkomsten sponsoring Stijging inkomsten merchandising Stijging inkomsten ticketing

Symbolisch: Verbeterd imago (75,8%) Positiever in het nieuws (72,9%) Legitimiteit voor stakeholders Goodwill onder stakeholders Financieel: Toename bereidheid gemeente tot financiële steun (36,4%) Meer sponsoren (27,3%) Hogere sponsorinkomsten (30,3%) Meer inkomsten merchandising (12,1%) Meer inkomsten ticketing (9,1%)

Oordeel

Neveneffecten Meer samenwerking met onderwijs Meer samenwerking met welzijn Meer samenwerking met woningbouw Verbeterd bewustzijn spelers Verbeterd bewustzijn technische staf Grotere betrokkenheid werknemers Legitimiteit onder stakeholders Meer sponsoren +/Toename bereidheid gemeente tot steun

++ + ++ + ++ +/-

++ + +/++ + +/+

Aanbevelingen BVO’s Maak MVO structureel onderdeel bedrijfsvoering Koppeling maatschappelijke en commerciële doelen

+/Stel realistische doelen Focus op de meerwaarde

Opbrengsten partners (N=53)

Analyse Oordeel

Sociaal: Betere inhoudelijke resultaten (80,7%) Toename aantal deelnemers (71,1%) Diversere deelnemersgroep (65,1%) Beter bereik moeilijk bereikbare doelgroepen (61,8%) Meer en/of betere samenwerking met andere organisaties (67,9%) Beter in staat om bestaande relaties te onderhouden (67,6%) Meer contact met andere maatschappelijke partners van de BVO (61,7%)

Behaalde doelstellingen Betere inhoudelijke resultaten ++ Toename aantal deelnemers + Diversere deelnemersgroep + Bereiken moeilijk bereikbare doelgroepen + Beter onderhouden bestaande relaties via BVO + Verbeterde uitstraling activiteit ++ Verbeterde naamsbekendheid activiteit + Verbeterde uitstraling eigen organisatie + Verbeterde naamsbekendheid eigen organisatie +

Symbolisch: Verbeterde uitstraling activiteit (84,9%) Verbeterde naamsbekendheid activiteit (73,1%) Verbeterde uitstraling organisatie (67,9%) Verbeterde naamsbekendheid organisatie (56,8%) Financieel: Financiële meerwaarde voor activiteit (48,1%) Financiële meerwaarde voor organisatie (24,5%)

Financiële meerwaarde voor eigen organisatie

Kies voor sterke en structurele partners Maatschappelijke partners Bepaal meerwaarde van BVO binnen interventiestrategie Zorg voor regie Volg en evalueer de projecten

-

Neveneffect Financiële meerwaarde voor activiteit

+/-

Meer en/of betere samenwerking met andere organisaties

+

Meer in contact met andere + maatschappelijke partners BVO

0-25% 25-50% 50-75% 75-100%

== +/=+ = ++

51