Regionale Makelaarskantoor

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor

De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor

~1~


• • • • • •

Auteur: Datum: MRE:

Jan-Jeroen Schaap 12 september 2007 Amsterdam School of Real Estate Universitair Instituut voor de Vastgoedkunde Jaargang: 2004-2006 Begeleider: drs. Arthur M. Marquard, begeleider ASRE

~2~


VOORWOORD Deze scriptie vormt de afronding van de tweejarige studie MRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam. Sinds 1997 ben ik werkzaam bij Basis Bedrijfshuisvesting BV, een lokaal/regionaal bedrijfsmakelaarskantoor te Leiden. Thans met een drietal kantoren werkzaam in de Leidse, Alphense en Goudse regio, is Basis Bedrijfshuisvesting BV een toonaangevende makelaardij in Nederland. De bedrijfsmakelaardij is een dynamisch vak met, zeker de laatste jaren, veel dynamiek en marktbewegingen. Reden genoeg om deze markt nader te analyseren en als onderwerp te kiezen voor deze scriptie. Mijn dank gaat uit naar de geinterviewde personen; de discussies gingen in een prettige sfeer en ik heb deze als zeer waardevol ervaren. Ik dank verder de ASRE voor het uitstekend fasciliteren van de MRE-opleiding en in het bijzonder dank ik mijn studiebegeleider Arthur Marquard voor de plezierige begeleiding in het afgelopen half jaar. Tevens ben ik veel dank verschuldigd aan Pieter Joost verhoef voor de eindeloze brainstorm-sessies en het in alle vormen meedenken teneinde deze scriptie als waardevol document te kunnen afronden en nu te presenteren. Mijn grootste dank gaat uit naar mijn vrouw Sabine voor haar begrip en steun. Mijn dochter Mira (2 jaar) en mijn zoon Quint (0 jaar) hebben mij heel wat avonden en weekenden moeten missen. Na afronding van deze studie is er weer tijd beschikbaar om de nodige aandacht te schenken aan mijn gezin. Zie hier een mooie afsluiting van een waardevolle opleiding.

Jan-Jeroen Schaap Valkenburg ZH, 12 september 2007

~3~


SAMENVATTING De markt voor makelaars is in beweging. Met betrekking tot bedrijfsmakelaardij zijn veranderingen merkbaar met name onder invloed van schaalvergroting, professionalisering, ketenvorming, internationalisatie en internet. Internationaal en landelijk opererende kantoren zijn in opmars. Deze veranderingen zijn voor lokale/regionale makelaarskantoren reden om kritisch haar beleid en strategie onder de loep te nemen en mogelijk haar strategie te herijken De aanleiding voor deze Masterproof is gelegen in een artikel in Vastgoedmarkt (editie september 2006), waarin twee bedrijfsmakelaarskantoren, Colliers NMS en RSP/Schüssel, kennisgeving deden van hun krachtenbundeling en samengaan onder een nieuwe naam, te weten Colliers International. De reden voor deze krachtenbundeling was volgens de twee kantoren de verwachting dat er in Nederland geen toekomst meer is voor het traditionele, puur regionale makelaarskantoor. In deze Masterproof worden de traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaarskantoren vergeleken met de landelijk- en internationaal georiënteerde kantoren en wordt hun positie aangegeven en beschreven in de markt voor bedrijfsonroerendgoed-makelaars. In dit onderzoek wordt de centrale vraagstelling als volgt geformuleerd: ‘Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus?’ Om een antwoord te kunnen geven op deze centrale probleemstelling is antwoord gegeven op de volgende deelvragen: Zijn er marktstructurele aanwijzingen voor een tendens naar concentratie in de markt voor bedrijfsmakelaars? Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van lokale/regionale bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van landelijk/internationaal opererende bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? Als theoretische onderbouwing van dit onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende theorieen: het vijf-krachtenmodel van Porter, de Dynamische Markttheorie en de SWOT-analyse. Geredeneerd vanuit de uitkomsten en de toetsing van de theorie van Porter kan de branche voor bedrijfsmakelaardij betiteld worden als een markt met lage toetredingsbarrières. De markt is derhalve gemakkelijk toegankelijk voor nieuwkomers en voor de bestaande partijen zijn nagenoeg geen schaalvoordelen

~4~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor te behalen dan alleen met betrekking tot taxaties en kennisuitwisseling. Dit leidt volgens de theorie niet tot een tendens naar concentratie. Uit het onderzoek is gebleken dat de dynamische markttheorie slechts zeer beperkt toetsbaar is voor de markt voor bedrijfsmakelaardij (dienstverlening). De invulling van het model geeft een diversiteit aan mogelijke marktfases weer en is derhalve niet bruikbaar gebleken teneinde concentratiebewegingen te kunnen vaststellen. Uit de SWOT-analyse van de lokale/regionale spelers en de daaruit voortvloeinde confrontatiematrix is geen directe tendens naar concentratie af te leiden. Op basis van deze analyse kan worden afgeleid dat de onafhankelijkheid van deze kantoren gewaarborgd is. Uit de SWOT-analyse van de landelijk/internationaal operende kantoren is weliswaar een mogelijke tendens naar concentratie af te leiden, maar uit de verkregen additionele informatie uit het onderzoek blijkt dat, gelet ook op de strategische overwegingen van deze kantoren, het werkgebied en klantenkring van de landelijk/internationale kantoren dermate afwijkt van het werkgebied en de klantenkring van de lokale/regionale spelers, dat een concentratiebeweging (overname en fusies) niet te verwachten valt.

~5~


INHOUDSOPGAVE VOORWOORD.............................................................................................................................3 SAMENVATTING ...........................................................................................................................4 INHOUDSOPGAVE.......................................................................................................................6 HOOFDSTUK 1: INLEIDING...........................................................................................................8 1.1 Introductie..........................................................................................................................8 1.2 Aanleiding..........................................................................................................................8 1.3 Probleemstelling, doelstelling en onderzoeksafbakening .......................................10 1.4 Methode van onderzoek ..............................................................................................12 1.5 Aanpak en leeswijzer .....................................................................................................12 HOOFDSTUK 2: BEDRIJFSMAKELAARDIJ IN NEDERLAND ......................................................16 2.1. Historie en huidige marktsituatie .................................................................................16 2.2. Het vak makelaardij en haar historie .........................................................................16 2.3. De huidige makelaardijbranche en trends...............................................................19 2.4. Samenvatting bedrijfsmakelaardij in Nederland .....................................................29 HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER……………………………………………………………31 3.1 Inleiding ............................................................................................................................31 3.2 Theorieën markstructurele analyse..............................................................................31 3.3 Theorie bedrijfsstrategische analyse: SWOT ...............................................................40 HOOFDSTUK 4: AFBAKENING ONDERZOEKSPOPULATIE.......................................................43 4.1 Inleiding en rechtvaardiging afbakening ..................................................................43 4.2 Bron van populatie bedrijfsmakelaars ........................................................................45 4.3. Afbakening en omschrijving steekproef marktstructurele analyse.......................49 4.4 Afbakening en omschrijving steekproef SWOT-analyse ..........................................50 HOOFDSTUK 5: DE PRAKTIJK: EMPIRISCHE TOETSING VAN THEORETISCH KADER ............54 5.1 Inleiding ............................................................................................................................54 ~6~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor 5.2. Marktstructurele analyse vanuit Porter’s 5-krachtenmodel ...................................55 5.3 Marktstructurele analyse vanuit Dynamische Markttheorie....................................66 5.4. Bedrijfsstrategische analyse d.m.v. SWOT-Analyse ..................................................72 5.5 Verdere uitkomsten interviews en additionele informatie deskresearch .............84 HOOFDSTUK 6: Conclusies en aanbevelingen ....................................................................94 6.1. Inleiding ...........................................................................................................................94 6.2. Conclusies Porter’s 5-krachtenmodel. .......................................................................94 6.3. Conclusies Dynamische Markttheorie........................................................................97 6.4. Strategie lokale/regionale bedrijfsmakelaars en tendens naar concentratie ...97 6.5. Strategie landelijke/internationale bedrijfsmakelaars en tendens naar concentratie ..........................................................................................................................98 6.6. Overige conclusies uit additionele informatie..........................................................99 6.7. Conclusies op basis van onderzoek t.o.v. vraagstelling .......................................100 6.8. Aanbevelingen strategie traditioneel onafhankelijk kantoor met een locale/regionale focus.......................................................................................................101 6.9. Aanwijzingen voor eventueel vervolgonderzoek. .................................................102 BRONNEN .................................................................................................................................106 Lijst geïnterviewde personen ............................................................................................106 Literatuurlijst ..........................................................................................................................106 Bijlage 1: Interview Jones Lang LaSalle...............................................................................109 Bijlage 2: Interview DTZ Zadelhoff.........................................................................................118 Bijlage 3: Interview CB Richard Ellis ......................................................................................123 Bijlage 4: Interview Cushman & Wakefield.........................................................................131 Bijlage 5: Interview RSP Makelaars.......................................................................................136 Bijlage 6: Interview Mens Makelaardij .................................................................................146 Bijlage 7: Interview Schoeman Bedrijfsmakelaardij ..........................................................152 Bijlage 8: Interview Dynamis..................................................................................................159 Bijlage 9: Onderzoeksmethode Interview...........................................................................162 ~7~


HOOFDSTUK 1: INLEIDING 1.1 Introductie De markt waarop makelaars in onroerend goed concurreren, is volop in beweging. Dit vergt van deze ondernemingen steeds meer aanpassingen in de bedrijfsvoering en de te volgen strategie. Ideeën en succesformules van gisteren behoeven morgen niet meer geldig te zijn. Al een aantal jaren wordt in toenemende mate de veranderende rol van de makelaar tegen het licht gehouden. Een makelaar is een tussenpersoon bij de handel in roerende en onroerende goederen. Hij (of zij) is een intermediair tussen koper en verkoper. Een makelaar onroerende zaken bemiddelt bij de koop en verkoop van huizen, kantoren en ander onroerend goed. In dat kader verzorgt hij de afspraken en vertaalt hij deze in contracten. Makelaars in onroerend goed zijn spelers op een afgeleide markt. Ze verlenen diensten vooral als er mutaties op de onroerend goed markt zijn: partijen bijstaan als er panden gekocht of verkocht, aangehuurd of verhuurd worden. In de markt van makelaars in onroerend goed kan onderscheid gemaakt worden tussen agrarische makelaardij, woningmakelaardij en makelaars die zich richten op bedrijfsonroerend goed. Deze Masterproof richt zich op de markt voor bedrijfsmakelaars.

1.2 Aanleiding De aanleiding voor deze Masterproof is gelegen in een artikel in Vastgoedmarkt (editie september 2006), waarin twee bedrijfsmakelaarskantoren, Colliers NMS en RSP/Schüssel, kennisgeving deden van hun krachtenbundeling en samengaan onder een nieuwe naam, te weten Colliers International. De reden voor deze krachtenbundeling was volgens de twee kantoren de verwachting dat er in Nederland geen toekomst meer is voor het traditionele, puur regionale makelaarskantoor. Een aantal van de redenen die de kantoren hiervoor zagen zijn: •

Klanten gaan steeds meer consolideren, professionaliseren en internationaliseren.

•

Tot voor enkele jaren terug gold het onroerend goed bij veel bedrijven als het ondergeschoven kindje. Inmiddels is dit beeld totaal veranderd. Nu geldt onroerend goed, ook bij middelgrote bedrijven, als een belangrijke post waarmee je geld kunt verdienen dan wel verliezen. Deze toegenomen professionalisering aan de klantzijde wordt nu ook van adviseurs gevraagd.

•

Opdrachtgevers kijken niet meer vanuit het ‘stenenperspectief’ naar een gebouw met een blik van: wat is het waard over 10 jaar? Men kijkt tegenwoordig meer naar zaken als wie is de huurder en wat is de omvang en lengte van de huurstroom, de zogenaamde cashflow. ~8~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor •

Makelaars dienen op zich op een niveau te manifesteren zodat zij een verantwoorde onderbouwing van een investeringsbeslissing kunnen leveren. Dit kan alleen als je als vastgoed adviseur op internatonaal, nationaal en lokaal niveau kunt opereren. Een tendens die ook in de accountancy en reclame branche merkbaar is.

•

Taxatieopdrachten werden verloren omdat men niet tot een nationaal netwerk behoorde.

Tevens werd in een artikel in PropertyNL-magazine van april 2007 de jaarlijkse ranglijst (top-10) van grootste Nederlandse Makelaars weergegeven. De ranglijst werd aangevoerd door DTZ Zadelhoff, gevolgd door Jones Lang Lasalle en Troostwijk Makelaars. Opvallend was wederom het feit dat het belang van de internationale makelaars/vastgoedadviseurs in deze top-10 ranglijst steeds groter wordt. Wanneer de markt voor makelaars wordt geanalyseerd, kunnen diverse markttendensen worden onderscheiden. Een aantal van de tendensen werd in diverse artikelen in de vakbladen voor onroerend goed en in verschillende boeken diverse malen omschreven. 1. De makelaar specialiseert zich steeds meer. De specialisatie doet zich voor bij alle vakgroepen en is mede het gevolg van het complexer worden van de maatschappij en haar regelgeving. (bron: Endt, A. van der (2004). Makelaar wordt procesmanager. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 9, 20-21) 2. Globalisering en internationalisatie zijn krachten die hun uitwerking zullen hebben op de bedrijfsmakelaardij. (bron: Ouden, J. den, en Wessels, P. (2007). Top 101 makelaars 2007, Internationale partijen steeds dominanter. PropertyNL magazine, 6, 41-85) 3. De markt wordt steeds transparanter en de klant wordt steeds mondiger. De klant professionaliseert en steeds vaker wordt de toegevoegde waarde van de makelaar ter discussie gesteld. (bron: Endt, A. van der (2005). Traditionele makelaar valt door de mand. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 6, 2829) 4. Door internet, met name de sites Funda in Business en Realnext, en mobiele communicatie wordt het makelaarsvak sneller en transparanter. (bron: Harms, E. (2005), Even door de zure appel heen bijten, ronde tafel gesprek over makelaars en ict. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 5, 10-13) 5. Makelaars zullen hun rol zien verschuiven van intermediair tot vastgoedadviseur. Dit komt onder andere doordat ook anderen de beschikking hebben gekregen over gegevens inzake vraag en aanbod. Dit is het gevolg van openbaarmaking van gegevens en de rol van internet. De adviseursfunctie van de makelaar wordt hierbij versterkt. Naarmate er immers meer informatie over te huren en te kopen ruimten publiekelijk beschikbaar ~9~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor komt, zal de behoefte aan een gids groter worden, (Gool, P.van, Jager, P, Weisz, R.M, Onroerend goed als belegging, Wolters Noordhof, Groningen 2001, pag. 338) De makelaarsbranche kent naast de grote en/of gespecialiseerde makelaarskantoren met een internationale en/of landelijke focus, zeer veel kleinere kantoren die met name lokaal dan wel regionaal georiënteerd zijn. Alle hiervoor genoemde type kantoren, zowel de grotere als de kleinere kantoren, zijn onderhevig aan de krachten die in de markt werken. Resumerend kan worden gesteld dat de markt voor makelaars in beweging is. Met betrekking tot bedrijfsmakelaardij zijn veranderingen merkbaar met name onder invloed van schaalvergroting, professionalisering, ketenvorming, internationalisatie en internet. Internationaal en landelijk opererende kantoren zijn in opmars. Deze veranderingen zijn voor lokale/regionale makelaarskantoren reden om kritisch haar beleid en strategie onder de loep te nemen en mogelijk haar strategie te herijken.

1.3 Probleemstelling, doelstelling en onderzoeksafbakening De uitspraken die werden gedaan in voornoemde artikelen zijn aanleiding om onderzoek te doen naar de toekomst van de bedrijfsmakelaardij met een lokaleregionale focus en mogelijk strategische uitspraken te doen over de toekomst van deze ondernemingen in deze branche. Er zijn in Nederland vele makelaarskantoren actief en gespecialiseerd in bedrijfsmatig onroerend goed. Veel makelaarskantoren zijn wat kleinere kantoren die actief zijn op de lokale en regionale markt. Daarnaast bevinden zich op de markt de grote netwerkkantoren en/of specialistische kantoren met een landelijk- en internationaal netwerk. De bedrijfsmakelaarskantoren kunnen derhalve worden opgedeeld in een tweetal categorieën, te weten: •

de ‘kleine’ traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars;

•

de ‘grote’ kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus

In deze Masterproof worden de traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaarskantoren vergeleken met de landelijk- en internationaal georiënteerde kantoren en wordt hun positie aangegeven en beschreven in de markt voor bedrijfsonroerendgoed-makelaars. Wat is hun focus en hun strategie? Wat zijn de verschillen tussen de kantoren in werkgebied? Hoe verhouden de diverse kantoren zich tot elkaar? Wat zijn hun dienstenpakketten? Wat is hun doelgroep en wie zijn hun klanten? Zijn er tendensen merkbaar waardoor kan worden afgeleid dat de traditionele lokaal/regionaal georiënteerde makelaar markt verliest dan wel niet ~ 10 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor meer voldoet aan een veranderende vraag. Er zijn vele vragen die gesteld kunnen worden om een antwoord te geven op de vraag hoe de markt voor bedrijfsmakelaars zich ontwikkelt. Dit onderzoek richt zich op de makelaarsactiviteiten van kantoren die gespecialiseerd zijn in commercieel onroerend goed en behoren tot de categorie kantoren met pure makelaarsactiviteiten (aanhuur/verhuur en aankoop/verkoop en taxatie van bedrijfsruimte, kantoren en winkels). Pure Beleggingsmakelaars zijn uiteraard ook makelaars maar begeven zich in dit opzicht op een andere markt en worden derhalve in dit onderzoek niet meegenomen. Probleemstelling: Uitgaande van de voorgaande categorisering is de centrale probleemstelling van deze Masterproof: ‘Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus?’ Deelvragen: 1. Zijn er marktstructurele aanwijzingen voor een tendens naar concentratie in de markt voor bedrijfsmakelaars? 2. Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van lokale/regionale bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? 3. Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van landelijk/internationaal opererende bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? De doelstelling is door onderzoek te doen naar de toekomst van de traditionele lokale/regionale bedrijfsmakelaardij: •

mogelijk strategische uitspraken te doen over de toekomst voor deze categorie bedrijfsmakelaardij

•

het bieden van een helder strategisch inzicht in de te volgen strategie voor een traditioneel lokaal/regionaal makelaarskantoor gebaseerd op de uitkomsten van voornoemde deelvragen.

Het onderzoek wordt als volgt afgebakend: •

Het onderzoek richt zich op de makelaarsactiviteiten in opdracht van derden van bedrijfsmakelaarskantoren welke actief zijn op de Nederlandse markt.

•

Onder makelaarsactiviteiten wordt verstaan: ~ 11 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor o Bemiddeling bij aankoop van bedrijfsmatig onroerend goed o Bemiddeling bij verkoop van bedrijfsmatig onroerend goed o Bemiddeling bij aanhuur van bedrijfsmatig onroerend goed o Bemiddeling bij verhuur van bedrijfsmatig onroerend goed •

Taxeren van bedrijfsmatig onroerend goed

•

In het onderzoek worden pure beleggingsmakelaars buiten beschouwing gelaten

•

Het onderzoek richt zich op de makelaarsactiviteiten van kleine kantoren met een lokaal/regionale focus versus grote en/of specialistische kantoren met een landelijke/internationale focus.

•

In het onderzoek wordt alleen gekeken naar de macro-economische drivers en de strategische overwegingen van aanbieders; onderstaande punten vallen daarmee buiten de scope van dit onderzoek. o De individuele financiele gezondheid van regionale of nationale aanbieders o Marktregulerende invloeden van overheid en/of internationale regelgeving

1.4 Methode van onderzoek In het eerste deel van deze Masterproof wordt het theoretisch kader gevormd. Dit gebeurt op basis van literatuuronderzoek. Het tweede deel is gewijd aan het empirisch onderzoek. Dit onderzoek gebeurt op basis van desk-research, waarbij gebruik gemaakt wordt van diverse bronnen, te weten artikelen, onderzoeksrapporten en internet. Daarnaast wordt ten behoeve van de dataverzameling in het empirisch onderzoek een aantal semi gestructureerde interviews afgenomen met respresentanten van organisaties die behoren tot de onderzoekspopulatie.

1.5 Aanpak en leeswijzer Om een antwoord te geven op de centrale probleemstelling wordt allereerst de historie van het vak makelaardij beschreven en tevens een beeld geschetst van de huidige markt (hoofdstuk 2). Vervolgens wordt een drietal strategische theorieën en modellen beschreven (zie hoofdstuk 3) die als theoretische onderbouwing van dit onderzoek worden gebruikt. Dit theoretisch kader wordt gevormd door: ~ 12 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor 1. Porters 5-krachten model (strategische invloeden van de markt) a. Voordelen en relevantie van het gebruik van deze theorie om antwoord te krijgen op deelvraag 1 b. Nadelen en/of kritiek op deze theorie bij toepassing binnen dit onderzoek 2. Dynamische markttheorie (fase levenscyclus van de makelaardijbranche) a. Voordelen en relevantie van gebruik van deze theorie om antwoord te krijgen op deelvraag 1 b. Nadelen en/of kritiek op deze theorie 3. SWOT analyse (de strategische concurrentie-overwegingen van makelaars) a. Voordelen en relevantie van het gebruik van deze theorie om antwoord te krijgen op deelvragen 2 en 3 b. Nadelen en/of kritiek op deze theorie

Aanpak deelvraag 1: •

Welke drivers voor concentratie zijn af te leiden uit de theorieën 1. en 2.?

•

Aanname uit theorie: als zich in de omgeving van de bedrijfstak bepaalde ontwikkelingen verdoen, dan mogen we aannemen dat concentratie plaats gaat vinden

•

Literatuur en empirisch onderzoek of deze drivers voor concentratie aanwezig zijn in de BOG markt

•

Het resultaat is een uitspraak of uit dit onderzoek blijkt dat concentratie zich voor zal gaan doen


Welke onderdelen uit een modelmatige SWOT analyse van regionale aanbieders zouden wijzen op de noodzaak tot o meer samenwerking met andere regionale kantoren o acquisitie van klanten buiten de eigen regio´, of juist o focus op kernactiviteiten (´schoenmaker blijf bij je leest)

•

Empirisch onderzoek om te komen tot SWOT-analyse welke wordt onderschreven door vertegenwoordigers van lokaal/regionale aanbieders ~ 13 ~




Welke onderdelen uit een modelmatige SWOT analyse van landelijke aanbieders zouden wijzen op de noodzaak tot o overnames van regionale kantoren o acquisitie van regionale portfolios´, of juist o focus op kernactiviteiten (´schoenmaker blijf bij je leest)

•

Empirisch onderzoek om te komen tot SWOT-analyse welke wordt onderschreven door vertegenwoordigers van (inter)nationale aanbieders

•


Onderstaand figuur toont de uitkomstmogelijkheden:

Figuur 1: Uitkomstmogelijkheden onderzoek

In hoofdstuk 4 wordt de onderzoekspopulatie afgebakend. De bron voor deze afbakening wordt gevonden in de cijfers van de laatste uitgave (23 april 2007) van de Top-101 makelaars van het onafhankelijke researchcentrum voor vastgoed PropertyNL. ~ 14 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Hoofdstuk 5 geeft het onderzoek weer waarin middels data-analyse, deskresearch, empirische toetsing en interviews, aan de drie voorgaande theoretische modellen input wordt gegeven en de theorieën worden getoetst. In hoofdstuk 6 worden uit de bevindingen van het onderzoek heldere conclusies getrokken met betrekking tot eventuele concentratiebewegingen en strategische aanbevelingen gedaan voor de makelaarskantoren met een lokale/regionale focus. Tevens worden in dit hoofdstuk conclusies getrokken met betrekking tot het onderzoek, de onderzoeksopzet een aanbevelingen gedaan met betrekking tot een eventueel vervolgonderzoek. Het onderzoek kan schematisch als volgt worden weergegeven:

Figuur 2: Leeswijzer

~ 15 ~


HOOFDSTUK 2: BEDRIJFSMAKELAARDIJ IN NEDERLAND

2.1. Historie en huidige marktsituatie Teneinde een goede basis te verkrijgen voor het onderzoek, is op basis van deskresearch getracht een beeld te schetsen van de historie van het vak bedrijfsmakelaardij en is tevens getracht een overall-beeld te verkrijgen van de huidige markt. In de navolgende paragrafen wordt dit beeld geschetst.

2.2. Het vak makelaardij en haar historie 2.2.1 Eerste begin De historie van de makelaardij gaat terug tot eind negentiende eeuw. Over precieze cijfers wordt niet beschikt, maar het is bekend dat rond de eeuwwisseling (ca. 1900) in Nederland niet zo bar veel makelaars in onroerend goed actief waren. Alleen in Amsterdam was deze tak van makelaardij rijkelijk vertegenwoordigd; in de rest van het land was het aantal makelaars dun gezaaid. Deze beperkte omvang van de makelaardij had allereerst te maken met de bescheiden omvang van de onroerend goed markt. Bezit van onroerend goed was voorbehouden aan de bovenlaag van de bevolking en het aantal eigen woningbezitters (en dus ook het aantal transacties) was relatief gering. Het gros van de mensen huurde een woning en zowel de bemiddeling als het beheer werden veelal gedaan door de eigenaar zelf of door één van de vele woningbouwverenigingen die Nederland rijk was. Daardoor bestond aan de diensten van een makelaar in onroerend goed betrekkelijk weinig behoefte. Daar kwam nog bij dat veel van de hedendaagse makelaarswerkzaamheden ook door andere beroepsgroepen werden verricht. Notarissen en ook verschillende aan de woningbouw gerelateerde beroepsgroepen, zoals architecten en aannemers, trokken veel werkzaamheden naar zich toe. Deze werkzaamheden bestonden voornamelijk uit bemiddeling bij aankoop en verkoop van onroerend goed en daarnaast maakte ook bemiddeling bij huur en verhuur en ook beheer ook deel uit van de werkzaamheden van de makelaar. 2.2.2 Aantal makelaarskantoren neemt toe Na de eerste wereldoorlog nam de belangstelling voor de diensten van een makelaar toe. Had Den Haag vóór de oorlog nog twee makelaarskantoren, in 1917 telde Den Haag er al tien. Vanaf de jaren twintig was er in Nederland een sterke toename van het aantal makelaarskantoren. In betrekkelijk korte tijd was de makelaardij in onroerend goed een beroepsgroep van betekenis geworden. Voor een deel was die toename toe te schrijven aan de ontwikkelingen op de ~ 16 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor woningmarkt. Er werd vanaf dat moment ook getracht door de Nederlandse Bond voor Makelaars in onroerende goederen (voorloper van het huidige NVM) om de makelaardij op een hoger peil te brengen door zich bezig te gaan houden met scholing van de makelaar. 2.2.3 Periode van standaardisatie De jaren daarna nam het aantal bemiddelaars in onroerend goed alleen maar toe. Door deze toestroom van bemiddelaars nam de concurrentie binnen de branche verder toe. Het leidde ertoe dat sommige makelaars het minder nauw namen met de collegialiteit en elkaar fel beconcurreerden, bijvoorbeeld door zich rechtstreeks tot elkaars cliënten te wenden en te proberen via lagere tarieven zaken binnen te halen. Er rees een dringende behoefte aan goede afspraken en regels. Een en ander leidde ertoe dat de werkcommissie van de NBM onder meer de erecode (1961) voorbereidde en voorstellen deed voor de unificatie van tarieven en voorwaarden. Verder stelde de NBM modellen op, zoals de koopakte (1960), het huurcontract (1962), het opdrachtformulier (1965) en het taxatierapport (1969). Met name de modelakten waren voor de praktijk buitengewoon nuttig, wat onder meer blijkt uit het feit dat het eerste model koopakte in een paar maanden een afzet van meer dan 100.000 exemplaren had. 2.2.4 Specialisatie Naarmate het makelaarsvak complexer werd, werden aan de makelaar steeds hogere eisen gesteld. De ontwikkelingen in het onroerend goed brachten met zich mee dat van de makelaar steeds meer werd verwacht dat hij, behalve als bemiddelaar pur sang, ook als adviseur optrad en diepgaande kennis had over de markt waarin hij actief was. Hieruit volgde dat in de tweede helft van de jaren zeventig makelaars meer aandacht gingen besteden aan specialisering. Door verdieping en verbreding van zijn kennis over specifieke facetten van zijn werkterrein kon de makelaar de kwaliteit van zijn dienstverlening verbeteren. De specialiseringgedachte werd ook binnen de NBM uitgewerkt in een basissectieplan, dat in 1978 werd voorgelegd. Centraal in dit plan stond ‘deskundigheidsbevordering’. Het voorstel was om verschillende secties op te richten, die de makelaars de mogelijkheid bood zich het betreffende specialisme eigen te maken en/of de kennis op dat gebied te verdiepen. Naar aanleiding daarvan werden drie secties opgericht: agrarische objecten, hypotheek & financiering en bedrijfsonroerend goed. Binnen de NBM was van oudsher een relatief klein aantal leden actief op het gebied van agrarisch onroerend goed. Vanaf de tweede helft van de jaren tachtig zou het vakgebied een voortvarende ontwikkeling doormaken. Evenals agrarisch onroerend goed was ook bedrijfsmatig onroerend goed een werkterrein waaraan binnen de NBM tot aan de jaren zeventig relatief weinig specifieke aandacht was besteed. Daar was jarenlang ook niet al te veel reden toe geweest. De meeste makelaarskantoren die zich bezighielden met de bemiddeling bij koop en huur van ~ 17 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor bedrijfsruimten, winkels en kantoren, deden dat naast woningen. Het werken voor zakelijke opdrachtgevers verschilde dan wel van het werken voor consumenten, onder meer omdat bij bedrijfsmatig onroerend goed beslissingen doorgaans vooral op rationele en veel minder op emotionele gronden werden genomen en omdat het omgaan met niet-woningen specifieke kennis vereiste, maar die verschillen hadden de meeste makelaars geenszins belet zich op beide gebieden toe te leggen. Er waren makelaarskantoren die zich meer in het bijzonder richtten op bedrijfsonroerend goed, maar van een nadrukkelijke affichering was zelden of nooit sprake; de kenners wisten waar ze moesten zijn en dat was over het algemeen genoeg. 2.2.5 Bedrijfsmatig onroerend goed Eén van de eerste makelaars die inzag dat het de moeite waard kon zijn om zich op dit specialisme toe te leggen was Cor van Zadelhoff. Hij was in 1968 voor zichzelf begonnen en was zich vanaf het begin meteen gaan specialiseren. Dat was op dat moment vrij uniek. Het enige kantoor dat zich ook had gespecialiseerd, was Jones, Lang & Wootton. De keuze voor specialisatie zou Van Zadelhoff geen windeieren leggen. Klanten stelden het op prijs dat een kantoor gespecialiseerd was en landelijk gespreid. Bedrijven als Philips en ABN wilden landelijk bediend worden door één kantoor en DTZ was het eerste kantoor dat een landelijke spreiding had. Het tij zat Van Zadelhoff mee. Door de sterke economisch groei, was met name op het gebied van kantoorruimte meer behoefte ontstaan aan deskundige bemiddeling. Het ging daarbij in toenemende mate om huur. Tenminste twee factoren hebben hier vermoedelijk toe geleid. Bij huur houdt de ondernemer middelen vrij voor andere investeringen dan in huisvesting, anderzijds was veelal geen grond beschikbaar voor die individuele ondernemer en was hij om die reden op huur aangewezen. Bovendien nam de belangstelling van institutionele beleggers voor commercieel onroerend goed toe. De meeste pensioenfondsen belegden voor wat betreft onroerend goed op dat moment alleen in woningen. Rond de jaren zeventig kwam daar bedrijfsmatig onroerend goed bij. Daardoor ontstond er ineens een enorme markt voor tussenpersonen. Vanuit het buitenland kwamen investeerders en bemiddelaars de Nederlandse markt op om in bedrijfsonroerend goed te gaan beleggen; vooral vanuit Engeland was de belangstelling groot. Kantoren als Jones Lang & Wootton, Richard Ellis en Knight, Frank & Rutley vestigden zich in Nederland en richtten zich volledig op de bemiddeling in bedrijfsmatig onroerend goed. In de loop van de jaren zeventig nam het aantal Nederlandse makelaars dat zich toelegde op commercieel onroerend goed sterk toe. 2.2.6 Toenemende professionalisering De markt voor bedrijfsmatig onroerend goed maakte in de jaren tachtig een voortvarende ontwikkeling door. De belangstelling van beleggers was toegenomen en financiële instellingen als ABP, ING en Robeco bouwden omvangrijke vastgoedportefeuilles op. Daarnaast was er vanuit het buitenland, vooral Engeland ~ 18 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor en Zweden, aanhoudende belangstelling voor onroerend goed. Bovendien leek de groei van het bedrijfsleven, vooral in de dienstverlening, goede vooruitzichten te bieden. De toenemende professionalisering in de markt voor bedrijfsonroerend goed betekende dat zowel bedrijven als beleggers steeds meer know-how in huis haalden. Voor de makelaars in bedrijfsonroerend goed was dat reden te meer om zich te richten op verbreding en verdieping van kennis (bron: Schreurs, Drs. W. (1998). Honderd jaar NVM-makelaardij. Van samenwerking tot gespecialiseerd kwaliteitslabel. Nederlandse vereniging van Makelaars o.g. en vastgoeddeskundigen NVM. Nieuwegein, Nederland).

2.3. De huidige makelaardijbranche en trends Er zijn thans vele bedrijfsmakelaarskantoren in Nederland actief. Een schatting van het aantal kantoren in Nederland dat zich specifiek met bedrijfsmakelaardij bezig houdt bedraagt ca. 800 kantoren1. Diverse spelers zijn op de markt actief zoals o.a. (inter)nationaal opererende kantoren, lokaal/regionaal opererende kantoren, kantoren binnen diverse samenwerkingsverbanden (Dynamis, IBG, Immocom). Om een beeld te kunnen geven van de markt voor bedrijfsmakelaars is gebruik gemaakt van een tweetal onderzoeken. Een onderzoek uitgevoerd door PropertyNL waarbij een uiteenzetting is gegeven van de ‘top 101 makelaars’ op basis van transacties gedaan in 2006. Dit onderzoek is voornamelijk gefocusseerd op cijfermatige analyses van transacties en de daarbijbehorende aantal m² en courtagebedragen. Daarnaast is gekeken naar een onderzoek in opdracht van de NVM. De NVM is de grootste Nederlandse vereniging voor makelaars en andere vastgoeddeskundigen. Het onderzoek is verricht op basis van de gegevens van 2005, waarbij een bedrijfsvergelijkend onderzoek is uitgevoerd onder de NVM leden. Het onderzoek is met name gefocusseerd op de typen bedrijfsmakelaarskantoren. Het rapport geeft inzicht in het reilen en zeilen van de markt voor bedrijfsmakelaardij in 2005 gebaseerd op 545 makelaarskantoren die omzet uit bedrijfsmakelaardij meldden. De resultaten van dit onderzoek zijn oktober 2006 gepresenteerd. Beide onderzoeken zijn niet direct samenvoegbaar daar de NVM kantoren ook in het propertyNL onderzoek zijn verdisconteerd. (51 van de 101 genoemde kantoren zijn lid van de NVM). Samen schetsen beide onderzoeken een beeld van de markt voor bedrijfsmakelaardij van de afgelopen ca. 3 jaar. Beide onderzoeken geven grotendeels feiten en cijfers weer over een periode van 3 jaar. Ze bieden geen

bron: NVM (2006), aantal NVM kantoren bedraagt 545 en beslaat ongeveer 70% van de totale markt

1

~ 19 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor verklaring, zoals een oorzaak en gevolg van stijgingen en/of dalingen van cijfers en eventuele lange termijn trends daarin. 2.3.1 Overzicht op basis van onderzoek PropertyNL Uit het jaarlijkse onderzoek naar de top-101 makelaars van 2006, uitgevoerd door het onafhankelijke researchcentrum voor vastgoed PropertyNL, blijkt dat de internationale makelaarskantoren sterk in opkomst zijn. De top 10 in Nederland voor wat betreft bedrijfsmakelaardij wordt anno 2006 sterk gedomineerd door internationale vastgoedadviseurs. Deze dominantie is in grote mate verbonden met beleggingstransacties. De bemiddeling op het gebied van beleggingen is in de periode 2004-2006 bijna verdubbeld. Ca. 60% van het transactie volume is in handen van 6 internationale spelers. De markt voor het vastgoedadvies groeit hard. Op dit moment is er veel ruimte voor partijen ruimte. De totale provisie nam de afgelopen jaren sterk toe. Het aantal grensoverschrijdende transacties is sterk gestegen. Een en ander is onder andere een gevolg van de internationalisering van de beleggersmarkt. In de gebruikersmarkt zijn nagenoeg geen verschillen waar te nemen ten opzichte van 2005. Tevens blijkt uit dit onderzoek dat veel lokale spelers een belangrijke positie hebben in de diverse regio’s. Ook wordt door deze locale spelers veelvuldig nagedacht over versterking van het eigen kantoor door toetreding tot een nationaal c.q. internationaal netwerk. Top 101 Totaaloverzicht PropertyNL Provisie Kantoor (m²) Bedrijfsruimte(m²) Winkel(m²) Beleggingen

2004 € 136.571.008 2.796.558 3.542.630 635.356 € 6.353.047.043

2005 € 162.917.029 3.505.669 3.763.302 568.392 € 8.495.440.388

2006 € 213.419.245 4.120.583 4.194.581 803.675 € 12.338.332.417

Figuur 3: Provisie bedrijfsmakelaars 2004-2006

De bovenstaande getallen geven de provisie, weergegeven in euro’s, van de Top 101 bedrijfsmakelaars in de jaren 2004 t/m 2006 weer. Opvallend is dat de provisie in deze jaren een sterke groei heeft doorgemaakt. Dit leidde tot een groei van 19,3% in 2005 ten opzichte van de resultaten geboekt in 2004. In het jaar 2006 is er zelfs toename van 31% gerealiseerd ten opzichte van het jaar 2005. Het aantal m² kantoorruimte is in 2006 47,3% groter ten opzichte van 2004. In de categorie bedrijfsruimte is echter maar een stijging van 18,4% zichtbaar. De bemiddeling met betrekking tot winkelruimte heeft een aparte ontwikkeling doorgemaakt. In het jaar 2005 is er een daling van het aantal m² van 10,5% geconstateerd in vergelijking met 2004. Het jaar 2006 laat echter een groei zien van ~ 20 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor 41,4%, wat leidde tot een totaal van 803.675 m² winkelruimte. Verder kenmerkt de markt zich ook door veel nieuwe toetreders die een eigen bedrijf starten. De top-101 makelaarslijst uit het onderzoek van PropertyNL fungeert als basis voor de afbakening van de onderzoeksdoelgroep van deze Masterproof zoals zal worden omschreven in hoofdstuk 4. 2.3.2. Overzicht op basis van onderzoek NVM In opdracht van de NVM is een bedrijfsvergelijkend onderzoek verricht onder de leden van de NVM (bron: SEO-economisch onderzoek (oktober 2006). Bedrijfsvergelijkend onderzoek onder de leden van de NVM. Bedrijfsmakelaardij 2005. SEO Economisch onderzoek, Amsterdam) Van de 1669 kantoren in het onderzoek zijn er 545 met BOG-omzet. Bij 78 hiervan vormt bedrijfsmakelaardij het merendeel van de omzet en bij nog eens 31 kantoren komt de omzet in evenredige verhoudingen tot stand uit woningmakelaardij en bedrijfsmakelaardij. Bedrijfsmakelaardij wordt grosso modo uitgeoefend door vier soorten kantoren (zie figuur 4). Het belangrijkst zijn de kantoren die zich helemaal op bedrijfsmakelaardij toeleggen. Samen hebben deze kantoren een marktaandeel van 52,5%. Kantoren met een gemengd BOG/wonen profiel dragen samen 13% van de totale BOGomzet bij. Kantoren die vooral woningmakelaardij zijn, eventueel aangevuld met een financiële portefeuille, maar met relatief beperkte bedrijfsmakelaardijactiviteiten, staan toch samen voor 33% van de omzet uit bedrijfsmakelaardij.

Figuur 4: Marktaandelen bedrijfsmakelaardij naar type kantoor

~ 21 ~


Figuur 5: Aantal actieve kantoren per deelmarkt

Het aantal actieve kantoren op de BOG-markt blijft dalen. Eén derde van de kantoren geeft nog, in het bedrijfsvergelijkend onderzoek van de NVM, aan omzet te maken in bedrijfsmakelaardij (Figuur 5). In 2004 was dat nog 34% en in 1995 zelfs 75%. In 2005 waren er 78 uittreders, kantoren die in 2004 nog BOG-omzet meldden, maar in 2005 niet meer. Dit zijn veelal marginale spelers, met gemiddeld (in 2004) €17.400,00 omzet uit de bedrijfsmakelaardij. Tegenover deze uittreders staan 73 toetreders, kantoren die zich nieuw op de markt aandienden, met een gemiddelde omzet uit de bedrijfsmakelaardij (in 2005) van €31.709,00. de blijvers, de kantoren die zowel in 2004 als in 2005 als bedrijfsmakelaar actief waren zetten gemiddeld €233.500,00 om. Toetreding en uittreding zijn dus fenomenen in de marge.

~ 22 ~


Figuur 6: Aantal bedrijfsmakelaars en gemiddelde portefeuilleomvang 1996-2005

De afname van het aantal actieve kantoren gaat niet gepaard met een groei van de portefeuille omvang (de gemiddelde omzet uit bedrijfsmakelaardij van de actieve kantoren). De portefeuilleomvang daalt zelfs licht, van € 203.800 in 2004 naar € 196.700 in 2005. De omzet uit de bedrijfsmakelaardij groeide ten opzichte van 2004 met 6%. Een kernbegrip bij het in kaart brengen van de marktstructuur van bedrijfsmakelaardij zijn BOG-portefeuilles. Deze portefeuilles worden per kantoor gedefinieerd uit het geheel van de aan bedrijfsonroerendgoedmarkt ontleende omzet: courtage uit aankoop- en verkoopbemiddeling, courtage uit aanhuur- en verhuur bemiddeling, taxatieopbrengsten, consultancy fees, oriëntatieopdrachten en intrekkingkosten. In deze benadering staan de BOG-portefeuilles los van de kantoorcontext waarbinnen ze gerealiseerd worden. Een BOG-portefeuille van €250.000 kan in principe een heel kantoor zijn, maar ook een nevenactiviteit van een woningmakelaardij met een totale omzet van 2 miljoen.

~ 23 ~


Figuur 7: Omvangverdeling BOG-portefeuilles

De BOG-portefeuilles kunnen worden beschouwd als business units bedrijfsmakelaardij. Vooral bij grotere kantoren functioneren ze ook als zodanig, elders zijn de BOG activiteiten doorgaans geïntegreerd in de totale bedrijfsvoering. Het merendeel van de portefeuilles is en blijft klein. Bij meer dan de helft (55%) van de kantoren blijft de omzet uit bedrijfsmakelaardij onder de €50.000 steken. Slechts 3,6% van de kantoren realiseert meer dan een miljoen euro omzet uit de bedrijfsmakelaardij. Marktaandelen BOG portefeuilles Omzet in euro's <50.000 50-100.000 100-200.000 200-500.000 500-1 miljoen > 1 miljoen

% 5,50% 5,50% 9,50% 15,60% 20,60% 43,30%

Figuur 8: Marktaandelen BOG portefeuilles

Het marktaandeel van deze hele grote kantoren is evenwel aanzienlijk: 43%. De kantoren met 50.000-500.000 bedrijfsmakelaardij-omzet hebben een gezamenlijk marktaandeel van 31%.

~ 24 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor 2.3.3 Financiële resultaten De 545 kantoren in het bedrijfsvergelijkend onderzoek zetten samen 107 miljoen euro om met bedrijfsmakelaardij. Deze waarneming, aangevuld met extrapolatie voor de kantoren die niet in het onderzoek zijn meegenomen, leidt tot een schatting voor de totale BOG-omzet door NVM makelaars van 163 miljoen. Met als uitgangspunt deze schatting en de samenstelling van de BOG-omzet naar segment zoals gepresenteerd hieronder, geeft Figuur 9 inzicht in de totale BOG-omzet van de gezamenlijke NVM Leden.

Type object: Bedrijfsruimte: Kantoren: Beleggingsobjecten: ‘Overige’ objecten: Winkels: Niet transactiegebonden:

49 miljoen 39 miljoen 26 miljoen 21 miljoen 16 miljoen 12 miljoen

Totale BOG omzet 2005:

163 miljoen

Figuur 9: Samenstelling BOG omzet naar segment & totale BOG omzet 2005

Tweederde van de actieve bedrijfsmakelaars meldt omzet uit bedrijfsruimte; makelaardij uit bedrijfsruimte is daarmee de meest uitgeoefende activiteit. Op de kantoor- en winkelmarkt is ongeveer de helft van de bedrijfsmakelaars actief. Beleggingsmakelaardij is een niche markt, waar minder dan één op de vijf makelaars actief is.

~ 25 ~


Figuur 10: Aantal actieve kantoren per segment

De grootste segmentportefeuilles zijn zichtbaar in het segment beleggingsmakelaardij. De kantoren die op die markt actief zijn hebben een gemiddelde omzet van € 137.000 in 2005. De portefeuilles kantoor- en bedrijfsruimtemakelaardij zijn gemiddeld ongeveer € 80.000 groot. Winkelmakelaardij gebeurt het meest kleinschalig, met een omzet van gemiddeld € 35.000 per kantoor.

Figuur 11: Portefeuilleomvang segmenten ( x €1.000)

Binnen de makelaardij zijn schaalverschillen belangrijk. Hoewel het zwaartepunt bedrijfsmakelaars klein is, wordt toch onderscheid gemaakt naar kleine en grote kantoren. In het onderzoek worden kantoren klein genoemd als ze minder dan 7 arbeidsplaatsen tellen en groot bij 7 arbeidsplaatsen of meer. ~ 26 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Samenstelling van de omzet Puur BOG Puur BOG Wonen&BOG Wonen&BOG

bedrijfsomvang tot 7 fte vanaf 7 fte tot 7 fte vanaf 7 fte

aantal kantoren in totale nvm 4% 0,7% 0,9% 1,0%

te noemen BOG klein BOG groot BOG/wonen klein BOG/wonen groot

Figuur 12: Groepen bedrijfsmakelaars

De groep pure bedrijfsmakelaars is samengesteld op basis van het criterium ‘zwaartepunt van de omzet op bedrijfsmakelaardij’. Effectief betekent dat, dat voor deze kantoren 92% van de omzet BOG-gebonden is. Het overige deel is woningmakelaardij en vastgoedmanagement. Voor de gemengde bedrijfsmakelaars zijn woningmakelaardij en bedrijfsmakelaardij nagenoeg gelijk. Bij deze kantoren komt gemiddeld 48% van de kantooromzet uit woningmakelaardij en 45% uit bedrijfsmakelaardij. De resterende 7% bestaat uit hypotheekbemiddeling en vastgoedmanagement.

Figuur 13: Omzet bedrijfsmakelaars

Uitgedrukt in kantooromzet zijn de grote pure bedrijfsmakelaars, met een omzet van bijna 3,5 miljoen euro het grootst (figuur 14). De grote gemengde kantoren reiken gemiddeld tot ruim 1,5 miljoen euro. De kleine kantoren zetten gemiddeld rond de 350.000 euro om. Figuur 14 toont tekenen van herschikking van de markt. De kleine kantoren (puur bedrijfsmakelaardij en gemengd) leveren flink BOG-omzet in, de grote kantoren groeien. De kleine kantoren compenseren dat enigszins met omzet uit woningmakelaardij. De grote gespecialiseerde bedrijfsmakelaars lijken de winnaars van deze herschikking te zijn. ~ 27 ~


Figuur 14: Omzetgroei bedrijfsmakelaars

Na een sterk herstel van de bedrijfsmakelaardij in 2003 en 2004, viel de omzetgroei over het jaar 2005 enigszins tegen. De omzet uit de categorie Bedrijfsmakelaardij is gegroeid met 6%, in 2004 was de groei nog 14%. De agrarische makelaardij en vastgoedmanagement groeien nog steeds sterk, terwijl de woningmakelaardij aantrekt.

Figuur 15: Omzetgroei 2003/2004/2005

~ 28 ~


2.4. Samenvatting bedrijfsmakelaardij in Nederland Om een beeld te schetsen van de geschiedenis van de bedrijfsmakelaardij en huidige marktsituatie, is achtereenvolgens aangegeven hoe de bedrijfsmakelaardij tot een vak is verworden en hoe de markt voor bedrijfsmakelaars thans is ingericht. De bedrijfsmakelaardij is relatief een jong vak. Rond de eeuwwisseling (ca. 1900) waren in Nederland niet zo bar veel makelaars in onroerend goed actief. Deze beperkte omvang van de makelaardij had allereerst te maken met de bescheiden omvang van de onroerend goed markt. Daardoor bestond aan de diensten van een makelaar in onroerend goed betrekkelijk weinig behoefte. De jaren daarna nam het aantal bemiddelaars in onroerend goed alleen maar toe. Door deze toestroom van bemiddelaars nam de concurrentie binnen de branche verder toe. Er rees een behoefte aan goede afspraken en regels. De NBM (voorloper NVM) werd opgericht en er ontstonden modelakten en andere standaardisaties. Er ontstond een specialiseringgedachte binnen de NBM die leidde tot een voorstel in 1978 tot een basissectieplan. Centraal in dit plan stond ‘deskundigheidsbevordering’. Het voorstel was om verschillende secties op te richten, die de makelaars de mogelijkheid bood zich het betreffende specialisme eigen te maken en/of de kennis op dat gebied te verdiepen. Naar aanleiding daarvan werden drie secties opgericht: agrarische objecten, hypotheek & financiering en bedrijfsonroerend goed. Een van de eerste makelaars die zich volledig specialiseerde in bedrijfsmatig onroerend goed was Cor van Zadelhoff. Hij begon in 1968 voor zichzelf in een markt waar commercieel onroerend goed ook voor (institutionele) beleggers steeds belangrijker werd. De markt voor het vastgoedadvies na 2000 groeit hard. Op dit moment is er veel ruimte voor partijen om zich met bedrijfsmatig onroerend goed bezig te houden. De top 10 in Nederland voor wat betreft bedrijfsmakelaardij wordt anno 2006 sterk gedomineerd door internationale vastgoedadviseurs. Deze dominantie is in grote mate verbonden met beleggingstransacties. Bedrijfsmakelaardij wordt grosso modo uitgeoefend door vier soorten kantoren, te weten: de pure bedrijfsmakelaars, bedrijfs-/woningmakelaars, woningmakelaars, woning-/hypotheekkantoren. Veel kantoren hebben een (inter)nationaal karakter, een lokaal/regionaal karakter en/of behoren tot een samenwerkingsverband. Een schatting van het aantal kantoren in Nederland dat zich specifiek met bedrijfsmakelaardij bezig houdt bedraagt ca. 800 kantoren. Binnen de NVM blijft het aantal actieve kantoren op de BOG-markt dalen. Eén derde van de kantoren geeft nog, in het bedrijfsvergelijkend onderzoek van de NVM, aan omzet te maken in bedrijfsmakelaardij. De BOG-omzet bij het merendeel van de kantoren is en blijft klein. Bij meer dan de helft (55%) van de kantoren blijft de ~ 29 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor omzet uit bedrijfsmakelaardij onder de €50.000 steken. Slechts 3,6% van de kantoren realiseert meer dan een miljoen euro omzet uit de bedrijfsmakelaardij. De totale totale provisie bij de top 101- makelaars steeg in 2006 met dertig procent. Met name de beleggersmarkt wordt steeds internationaler. Lokale partijen handhaven zich op dit moment in de regio. Wel wordt steeds meer gezocht naar samenwerking. Met het uiteenzetten van de historie van het vak makelaardij en het schetsen van de huidige marktsituatie is getracht een basis te leggen (de bril waardoor wordt gekeken) voor het onderzoek. In het navolgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst.

~ 30 ~


HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER

3.1 Inleiding Zoals in de onderzoeksaanpak (zie hoofdstuk 1) is aangekondigd, wordt in dit hoofdstuk de theoretische onderbouwing gegeven van het onderzoek. Kort gezegd komt het erop neer dat een markstructurele analyse wordt gecombineerd met een bedrijfsstrategische analyse, wat een holistisch beeld moet opleveren ter beantwoording van de vraagstelling. Kan er vanuit de marktanalyse een beeld worden geschetst van de algemene ontwikkelingen in de bedrijfstak en zo ja, duidt deze op een toename van concentratie? Kan er vanuit een samenvatting van uitspraken over bedrijfsstrategieën iets worden gezegd over de intentie tot concentratie-bevorderende activiteiten van BOG makelaars, zoals overnames en fusies? Allereerst dienen beide onderzoeken te worden gefundeerd in een theoretisch model, dat richting geeft aan het empirisch onderzoek en de resultaten vergelijkbaar maakt. Voor de markstructurele analyse is gekozen voor de samenvoeging van het vijf-krachtenmodel van Porter en de Dynamische Markttheorie van De Jong. Voor de bedrijfsstrategische analyse is gekozen voor de meer pragmatische structuur van de SWOT-analyse.

3.2 Theorieën markstructurele analyse Er wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een tweetal theoretische beschrijvingen om in beeld te brengen hoe de markt voor bedrijfsmakelaardij zich heeft ontwikkeld en wat op basis van de theorie de verwachtingen zijn met betrekking tot de concentratie in deze branche. Het eerste theoretisch kader wordt gevormd door het vijf-krachtenmodel van Porter (bron: Douma, S. (1994). Ondernemingsstrategie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, p. 57). Porter gaat uit van het feit dat de essentie van het formuleren van een concurrentiestrategie is gelegen in de positionering van een bedrijf in haar sociaal-economische omgeving. Het sleutelaspect van deze bedrijfsomgeving is de bedrijfstak of bedrijfstakken, waarin de onderneming opereert. De spelregels van concurrentie en de beschikbare strategieën, waaruit het bedrijf kan kiezen, worden volgens deze theorie in hoge mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak. Het vijf-krachtenmodel is een strategiehulpmiddel dat wordt gebruikt om een analyse te maken van de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Dit levert een functioneel inzicht op in de manier waarop een bedrijfstak zich ontwikkelt ten opzichte van haar omgeving. Het tweede theoretisch kader wordt gevormd door de dynamische markttheorie van De Jong alsmede de toepassing van deze theorie door Porter. In deze theorie ~ 31 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor wordt een poging gedaan om de kennis op het gebied van produktlevenscycli toe te passen op bedrijfstakken als geheel. Dit levert meer structurele inzichten op over de bewegingen (dynamiek) in de markt en de manier waarop we kunnen verwachten dat de markt zich zal bewegen in de toekomst. 3.2.1. Porter’s 5-krachtenmodel De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak heeft zijn oorzaken in de onderliggende economische structuur een gaat verder dan de gedragingen van de concurrenten. De intensiteit van de concurrentie hangt volgens deze theorie af van de 5 basisfactoren die in Figuur 16 te zien zijn.

Threat of new Entrants Bargaining Power of Suppliers

Threat of Substitute Product or Service

Bargaining Power of Buyers

Figuur 16: Porter’s vijf krachtenmodel

De gezamenlijke kracht van deze basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in de bedrijfstak. Het model houdt zich bezig met de structurele sleutelkenmerken van de bedrijfstak, die de grootte van de concurrentiekrachten en daardoor de winstgevendheid bepalen. In de theorie wordt de bedrijfstak gedefinieerd als een groep van bedrijven, die diensten leveren die elkaar kunnen vervangen. Er wordt verder uitgegaan dat de bedrijfstak ‘volledige concurrentie’ kent. De vijf krachten – nieuwe concurrenten, bedreiging door substituten, kracht van de onderhandelingspositie van kopers en leveranciers, en de bestaande concurrentie – ~ 32 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor illustreren het feit dat de concurrentie in een bedrijfstak veel verder gaat dan de rol van de gevestigde spelers. Klanten, leveranciers, mogelijk toetredende bedrijven en substituten zijn allemaal beïnvloeders voor de concurrentiepositie van bedrijven in een bedrijfstak en kunnen afhankelijk van de omstandigheden een zeer belangrijke rol spelen. Wat echter duidelijk wordt bij bestudering van de theorie van Porter, is dat hij het effect van de omgeving van het bedrijf op de mate van concentratie in de bedrijfstak slechts beperkt behandelt. Dit is het in dit onderzoek juist allemaal om te doen is. De enige determinanten in de omgeving van een bedrijfstak, welke tot concentratie zou leiden, zijn de mobiliteitsbarrieres. Deze omvatten zowel toetredings- als uittredingsbarrières. Porter stelt dat het een algemeen aanvaard feit lijkt dat bedrijfstakken zich na verloop van tijd concentreren, maar dat dit in zijn algemeenheid niet waar is (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 187). De vraag of een bedrijfstak zich zal concentreren of niet, heeft te maken met wellicht het belangrijkste structurele verbindingselement in de bedrijfstak – namelijk dat tussen concurrentie- en mobiliteitsbarrières. Kort gezegd loopt volgens Porter de invloed van mobiliteitsbarrières als volgt: Theoretisch Model Toetredingsbarrieres Hogere toetredingsbarrieres > hogere concentratie Lagere toetredingsbarrieres > lagere concentratie

Theoretisch Model Uittredingsbarrieres Hogere uitredingsbarrieres > lagere concentratie

Figuur 17: Mobiliteitsbarrieres en concentratie

3.2.2. Mobiliteitsbarrières: toetreding Nieuwkomers in de bedrijfstak betekenen nieuwe capaciteit, het streven naar marktaandeel en vaak aanzienlijke bedrijfsmiddelen. De bedreiging van sectortoetreding hangt af van de bestaande toetredingbarrières, gekoppeld aan de reactie van de bestaande concurrentie, die de nieuwkomer kan verwachten. Als de barrieres hoog zijn en/of de nieuwkomer kan scherpe maatregelen van een zich schrap zettende concurrentie verwachten, is de kans op toetreding gering (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 7) Hiermee zijn toetredingsbarrières een determinant van de mate van concentratie in de markt. De 6 voornaamste belemmerende factoren voor toetreding worden hieronder uiteengezet. Schaalvoordelen •

De kosten per eenheid product nemen af naarmate het absolute volume per periode toeneemt ~ 33 ~


•

• •

Kunnen optreden op bijna elk terrein van een bedrijf (vb. productie, inkoop, onderzoek en ontwikkeling, marketing, servicenet, gebruik van verkoopkracht en distributie) Kunnen te maken hebben met een heel functioneel gebied (verkoopteam) of hun oorsprong hebben in bepaalde operaties of activiteiten die deel uitmaken van een functioneel gebied. (bijv. de televisie industrie heeft groot schaalvoordeel in het maken van kleurenbuizen maar minder met het maken van de kasten en de assemblage). Het is dus van belang om elk kosten component te bekijken De voordelen van combinatie zijn vooral aanzienlijk als het gaat om gemeenschappelijke kosten Veel voorkomend geval is wanneer de poten van een bedrijf immateriële bedrijfsmiddelen kunnen delen, zoals merknamen en kennis

Productdifferentiatie •

•

Dit wil zeggen dat de vestigde bedrijven merkbekendheid of loyaliteit van klanten genieten, die het gevolg zijn van reclame, klantenservice, productverschillen of simpelweg omdat ze de oudste in de branche zijn Productdifferentiatie is misschien wel de belangrijkste barrière voor toetreding tot de sector van investeringsbanken en accountantskantoren

Benodigd kapitaal •

De noodzaak van aanzienlijke financiële middelen om te kunnen concurreren (reclame, onderzoek of ontwikkeling)

Overstapkosten •

Eenmalige kosten waarvoor de klant komt te staan om van de ene leverancier naar de andere over te stappen (omscholing van werknemers, kosten aanvullende uitrusting, kosten en tijd die nodig zijn voor het testen en kwalificeren van een nieuw bedrijfsmiddel)

Toegang tot distributiekanalen • •

•

De noodzaak van de sectortoetreder om de distributie van zijn producten veilig te stellen Als de logische distributiekanalen al door de gevestigde bedrijven zijn voorzien, zal de toetreder de kanalen van haar product moeten overtuigen door middel van prijsverlagingen, coöperatieve reclamegelden en dergelijke Hoe beperkter de kanalen zijn en hoe vaster de bestaande concurrenten deze in handen hebben, des te moeilijker ~ 34 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor sectortoetreding zal zijn. (Bijvoorbeeld kanalen zoals schappen van supermarkten) Schaalonafhankelijke kostennadelen •

Kosten voordelen die door sectortoetreders nooit kunnen worden geëvenaard, ongeacht hun omvang of bereikte schaal voordelen, zoals: o Het in eigendom hebben van produkttechnologie (patent) o Gunstige toegang tot grondstoffen o Gunstige locaties o Overheidssubsidies o De leer en ervaringscurve (kostenbesparing door bijvoorbeeld efficiënter werken naarmate de ervaring groter wordt)

Regeringsbeleid •

Een regering kan toetreding van een bedrijfstak beperken of zelfs uitsluiten door maatregelen zoals licentieverplichting

Verwachte tegenmaatregelen •

Reactie van de bestaande concurrentie is van invloed op de waarschijnlijkheid van sector toetreding. Omstandigheden die tegenmaatregelen zeer waarschijnlijk maken en daardoor afschrikken zijn: o Krachtige maatregelen tegen toetreders in het verleden o Bestaande bedrijven hebben aanzienlijke hulpbronnen om mee terug te vechten o Bestaande bedrijven met een zeer grote betrokkenheid bij de bedrijfstak en het gebruik van zeer vaste bedrijfsmiddelen daarin. o Langzame groei van de sector, daardoor minder in staat een nieuw bedrijf te absorberen.

Afschrikkingprijs •

Dit is de heersende structuur van prijzen (en aanverwante begrippen als kwaliteit en service) waardoor het mogelijke profijt net opweegt tegen de verwachte kosten van het overwinnen van de structurele barrières

3.2.3. Mobiliteitsbarrières: uittreding Uittredingsbarrières zijn de economische, strategische en emotionele factoren, waardoor een bedrijf blijft concurreren in een bedrijfstak, ook al is er sprake van een relatief laag of zelfs negatief rendement op het geïnvesteerde kapitaal. (Bron: Porter, ~ 35 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 20) Indien er sprake is van hoge uittredingsbarrières, dan zal het capaciteitsoverschot niet uit de sector verdwijnen en zullen bedrijven die de concurrentiestrijd aan het verliezen zijn, niet opgeven. Ze blijven zich liever wanhopig vastklampen en zoeken uit onmacht hun toevlucht tot extreme middelen. Zelfs in een bedrijfstak met relatief hoge toetredingsbarrières kunnen de leidende firma´s niet rekenen op de voordelen van concentratie, als hoge uittredingsbarrières slecht draaiende bedrijven op de markt houden (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 188). De voornaamste bronnen van deze uittredingsbarrières zijn de volgende: Specialistische bedrijfsmiddelen •

Bedrijfsmiddelen die zeer specifiek gericht zijn op een bepaalde bedrijfstak of locatie, hebben een lage liquidatiewaarde en zijn slecht tegen zeer hoge kosten over te zetten of te veranderen.

Vaste uittredingslasten •

Hieronder vallen overeenkomsten met werknemers, kosten voor hervestiging, het op peil houden van reserveonderdelen, enzovoort

Interne strategische verhoudingen •

Interne verhoudingen tussen de bedrijfseenheid en andere eenheden van de maatschappij in termen van reputatie, marketingvermogen, toegang tot de geldmarkten, gedeelde faciliteiten enzovoorts. Hierdoor hecht het bedrijf er veel belang aan om in de bedrijfstak te blijven opereren

Emotionele barrières •

De onwil van het management om een economisch te rechtvaardigen beslissing tot uittreding te nemen heeft te maken met de betrokkenheid bij een bepaald bedrijf, loyaliteit naar de ondernemers, angst voor de eigen carrière, trots en andere redenen

Beperkingen door overheid of samenleving •

Hieronder vallen de weigering van de regering of de tegenwerking bij uittreding uit bezordheid voor verlies aan banen en nadelige effecten voor de regionale economie; deze factoren treft men met name buiten de VS aan

~ 36 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Aan de hand van een ´matching´ van de bovengenoemde mobiliteisbarrières met de bronnen in ons empirisch onderzoek mogen we uitspraken doen over de verwachte concentratiebeweging in de markt. Daarmee kan dus een antwoord worden gegegeven op de centrale probleemstelling van deze Masterproof: ‘Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus?’ 3.2.4. Dynamische markttheorie De essentie van de dynamische markttheorie van De Jong is het patroon in de relatie tussen de productlevenscyclus en het structuur-gedrag-resultaat paradigma. De fasen van de productlevenscyclus worden gezien als marktfasen. Deze marktfasen hebben verschillende karakteristieken en knelpunten. Hierdoor zijn verschillende strategieën nodig, met als gevolg dat het gedrag door de loop van tijd verandert. Er is een wisselwerking tussen structuur en gedrag, waardoor de markt zich ontwikkelt en het resultaat wijzigt. Markten zijn dynamisch en volgens de dynamische markttheorie maken producten/diensten een groeicyclus door die sterk parallel loopt aan de structuur van de markt, waarop die producten/diensten worden aangeboden. De groeicyclus volgt een s-curve die uit vier opeenvolgende fasen bestaat; een langzame introductiefase, daarna een snelle expansieve groei, dan een fase van rijpheid en vervolgens de fase waarin stabilisatie en marktverzadiging optreedt. Deze fasen zijn weergegeven in onderstaand model. (bron: Jong, H.W. de, (1992). Dynamische Markttheorie. Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen, p. 106)

Figuur 18: Fasen groeicyclus

De krachten die de marktontwikkeling bepalen zijn onder andere de technische ontwikkeling, de verzadigingsgraad van de markt (dat wil zeggen de verhouding tussen actuele en potentiële kopers van het product), de ondernemingsactiviteit en de economische omgeving van de bedrijfstak, dat wil zeggen van de voor haar van belang zijnde overige bedrijfstakken in de economie en vooral de innovatie-activiteit die daarin ontplooid wordt.

~ 37 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor De introductiefase wordt gekenmerkt door innovatieconcurrentie. Dit wil zeggen dat één of hooguit enkele ondernemers een nieuw product/dienst commercieel trachten te ontwikkelen. De concurrentie is dan ook gericht op eventuele substituutproducten. De samenwerking is nihil of beperkt zich tot een enkele joint venture met ondernemingen die een schaarse input leveren. Dit kan specifieke kennis, kapitaal of productiemiddelen uit voorgaande en/of navolgende geledingen van de bedrijfskolom. De markt is (nog) geconcentreerd, dat wil zeggen: hij wordt beheerst door één of enkele ondernemingen. In de expansiefase zien we de concurrentiële inspanningen zich meer richten op de bedrijfstakgenoten. De strijd om marktaandeel laait hoog op waarbij al snel prijsconcurrentie vervangen wordt door productconcurrentie, inclusief grote marketing- en promotieactiviteiten. De samenwerkingsbereidheid is laag. Wel vinden er uit strategische overwegingen voor- en achterwaartse integraties plaats waarvoor de vorm van joint venture zich goed leent. Ondernemingen specialiseren zich om vooral optimaal van schaalvoordelen te kunnen profiteren zodat deze fase te typeren is als een fase van deconcentratie. Dit geldt niet voor de verzadigingsfase. Hierin zien we als gevolg van afnemende opbrengstgroei, de horizontale en verticale concentratie toenemen (fusies, overnamen); ook diagonale uitbreiding (diversificatie) komt voor. De concurrentie is verstard door vergaande productdifferentiatie en de samenwerkingsbereidheid van de bedrijfstakgenoten neemt sterk toe. Ten slotte zien we in de teruggangfase als het ware het spiegelbeeld van de introductiefase. Het resultaat van de teruggangfase kan zijn een stagnatiemonopolist. Daaraan voorafgaand kunnen er in deze periode felle, ruïneuze concurrentieconflicten zijn geweest. Afgewisseld met formele vormen van collusie. Wanneer de teruggang tenslotte doorzet, zullen vele ondernemingen hun heil elders trachten te vinden, daarbij de markt overlaten aan een stagnatiemonopolist of enkele stagnatiemonopolisten. Bovengenoemde fasen zijn in onderstaand figuur verder uiteengezet, voor wat betreft concurrentie en concentratie. MARKTONTWIKKELINGFASEN Fase Introductie Concurrentie Innovatieve Concurrentie Concentratie

Innovatieve monopolies

Expansie Imitatieve concurrentie Horizontale en verticale deconcentratie (specialisatie)

Rijpheid Differentiërende concurrentie (diversificatie) Horizontale en verticale concentratie (fusie en overname)

Teruggang Afbraak of ruïneuze concurrentie Opsplitsing, ontmanteling en terugtrekking, stagnatie monopolies

Figuur 19: Marktfasen en concentratie ~ 38 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Uit de theorie van De Jong kan een aantal conclusies worden getrokken voor het theoretisch kader. Het uiteindelijke doel van het gebruik van de dynamische theorie is om de huidige markt voor bedrijfsmakelaardij als een fase in voornoemd overzicht te kunnen plaatsen en zodoende uitspraken te kunnen doen over concentratiebewegingen in deze markt. Om vast te kunnen stellen of er in de markt van bedrijfsonroerendgoed een beweging is richting concentratie, dan zou een ´mapping´ gemaakt moeten worden van kenmerken van de BOG-markt ten opzichte van de marktontwikkelingsfasen van De Jong. We kunnen op basis van bovenstaande omschrijving immers vaststellen dat een markt die zich in de rijpheidsfase bevindt, de meeste indicaties heeft van concentratie. Mocht de BOG markt zich aantoonbaar in deze fase bevinden, dan kunnen we daarmee een uitspraak doen over de toekomst van de traditionele, onafhankelijke BOG makelaardij met een lokale/regionale focus. Hier lopen we echter tegen een beperking aan van de nogal ´droge´, theoretische benadering van De Jong. In zijn verhandelingen staan weinig praktische handvatten om een dergelijke vergelijking te kunnen maken. Ook Porter (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 159-165) hanteert in zijn analysemethoden voor bedrijfstakken dezelfde indeling van marktfasen als De Jong. Hij levert echter een nieuw inzicht door de strategische opties van bedrijven te koppelen aan de marktfases waarin de omgevende bedrijfstak zich bevindt. Deze aanpak helpt om een duidelijke match te maken tussen de aspecten van een marktontwikkelingsfase en de strategische alternatieven die bedrijven in deze fasen ontwikkelen. Porter geeft een overzicht van voorspellingen van theorieen, gebaseerd op levenscyclus van een markt, omtrent strategie, concurrentie en resultaten. Teneinde tot een juiste bepaling van de fase te komen waarin een markt zich bevindt, worden de kenmerken van een markt nader geanalyseerd. Deze kenmerken zijn kopers- en koopgedrag, product en productverandering, marketing, productie en distributie, onderzoek en ontwikkeling, buitenlandse handel, algehele strategie, concurrentie, risico en marges en winsten. Met behulp van dit overzicht en gebruik makend van de hierboven vermelde theorie van De Jong, kan worden vastgesteld dat in de rijpheidsfase de drivers van concentratie het meeste aanwezig zijn. Porter noemt dit overigens de volwassenheidsfase. Met deze aanpak kan nu een onderzoekskader worden gemaakt, waarmee het empirisch onderzoek aan de theorie wordt getoetst. Dit kader wordt uiteengezet in paragraaf 5.3.

~ 39 ~


3.3 Theorie bedrijfsstrategische analyse: SWOT Naast de functionele en structurele analyse van de BOG bedrijfstak, is het ook waardevol om te onderzoeken welke strategische overwegingen individuele makelaardijbedrijven maken in hun keuzes voor expansie (door groei of overnames) en samenwerking (door fusies of partnerships). Dit biedt uiteindelijk een meer gebalanceerd inzicht in het bestaansrecht van kleine, regionale makelaardijen, door niet alleen te kijken naar de verwachte invloed van marktbewegingen op strategische keuzes, maar juist ook naar de uitgesproken strategische overwegingen van zowel grote als kleine spelers in deze markt. Er wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een één van de meest bekende, en meest gebruikte instrumenten van strategische (markt-)analyse: de SWOT analyse. 3.3.1 De SWOT-analyse De SWOT-analyse valt uiteen in twee delen, de interne analyse en de externe analyse. Deze twee analyses worden samen ook wel situationele analyse genoemd. De interne analyse geeft de sterktes en zwaktes (Strenghts en Weaknesses) van het bedrijf weer. Dit zijn die zaken, waar het bedrijf zelf invloed op heeft. De externe analyse richt zich op kansen en bedreigingen (Opportunities en Threats) uit de omgeving. Dit zijn de zaken waar het bedrijf rekening mee dient te houden in haar strategische keuzes, terwijl ze er geen invloed op uit kan oefenen. (bron: Pietersma, P., e.a. (2002). Het Strategieboek 1. Berenschot BV, Amersfoort, p. 130) In een SWOT-analyse zet je de interne en de externe analyse tegen elkaar af in een zogeheten ćonfrontatie-matrix´. Deze is bedoeld om de beste strategische opties vast te stellen. 3.3.2. Interne & Externe Analyse Zoals gezegd bestaat de interne analyse uit de (door het bedrijf) beheersbare factoren. Hieronder vallen bijvoorbeeld de middelen om doelstellingen te bereiken, zoals personeel, technologie, assortiment, imago etc. De interne analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. De externe factoren zijn niet beheersbaar voor het bedrijf. Het is dus belangrijk om deze goed in de gaten te houden en er zo nodig op in te spelen. Voorbeelden zijn: trends, toename van het gebruik van internet, verhoging van belasting etcetera. Het doel van de externe analyse is dan ook om inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen. Hierbij wordt een kans gedefinieerd als een gebeurtenis die, als er goed op ingespeeld wordt, leidt tot een stijging van de winst en een bedreiging als een gebeurtenis die, als er niet goed op ingespeeld wordt, leidt tot een daling van de winst. Over het algemeen zijn er vier factoren te onderscheiden in de externe analyse: ~ 40 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor • • • •

Trends op de markt Strategieën van concurrenten Ontwikkelingen in de bedrijfstak Trends in de distributiekanalen

3.3.3. Confrontatiematrix De interne en de externe analyse worden gezamenlijk in een matrix gezet, de zogenaamde confrontatiematrix. Door de sterke punten te vergelijken met de kansen en de zwakke punten van de concurrenten te vergelijken met de bedreigingen, wordt inzicht verkregen in de concurrentiepositie van het bedrijf en de strategische opties die het bedrijf heeft om deze concurrentiepositie te benutten (kansen benutten door de sterktes van het bedrijf in te zetten) óf om negatieve gevolgen van een concurrentiepositie vroegtijdig te kunnen inschatten (bescherming tegen bedreigingen door het verbeteren van zwaktes).

In de confrontatiematrix worden de volgende combinaties onderscheiden: • • • •

sterktes - kansen sterktes - bedreigingen zwaktes - kansen zwaktes - bedreigingen

Bij elke combinatie horen meerdere strategische opties: • • • •

Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten Met een sterkte op een bedreiging inspelen kan door te verdedigigen of door te concurreren met de sterktes Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten

~ 41 ~


Figuur 20: SWOT confrontatiematrix

Met behulp van deze matrix en wederom gebruik makend van eigen inzicht in de BOG-markt, kan worden vastgesteld welke bedreigingen en kansen zich voordoen in de omgeving van kleine en grote bedrijven in deze markt (zie paragraaf 5.4.11). Aan de hand van deze confrontatiematrix kan het empirisch onderzoek worden ingaan. Dit betreft zoals reeds eerder aangegeven het uitvoeren van deskresearch en het afnemen van interviews met vertegenwoordigers van bedrijfsmakelaarskantoren met lokaal/regionale focus en kantoren met een landelijk/internationale focus. Uit dit onderzoek dienen aanwijzingen te komen die al dan niet blijk geven van (intenties tot) overnames door grote partijen en/of samenwerking tussen kleinere partijen.

~ 42 ~


HOOFDSTUK 4: AFBAKENING ONDERZOEKSPOPULATIE

4.1 Inleiding en rechtvaardiging afbakening Het aantal kantoren voor bedrijfsmakelaardij in Nederland is groot. Zeer veel spelers begeven zich op deze markt en het is derhalve noodzakelijk om de te onderzoeken groepen juist af te bakenen. Omdat dit onderzoek zich richt op de toekomst van de traditionele onafhankelijke bedrijfsmakelaar met een lokaal/regionale focus, is dit verder toe te spitsen op de vragen: • • •

Is er een tendens in de makelaardijbranche te bespeuren naar concentratie (markstructurele benadering); Gaan ´kleinere´, lokaal/regionale spelers meer samenwerken en/of fuseren?; Gaan ´grotere´, (inter)nationaal opererende bedrijfsmakelaars ´kleinere´ spelers overnemen?.

Hiervoor moet dan ook worden gekeken naar: 1. algemene tendensen in de makelaardijbranche in het algemeen 2. en de markt voor bedrijfsmakelaars in het bijzonder 3. de strategische intenties van traditionele, onafhankelijke, lokaal en/of regionaal opererende kantoren met een regionaal klantenbestand 4. de strategische intenties van grote, (inter)nationaal operererende kantoren Hierbij moeten de volgende aannames worden geëxpliciteerd: • •

•

Bedrijfsmakelaardij is historisch gezien een segmentatie binnen de algemene markt van makelaarskantoren Binnen de bedrijfsmakelaardij zijn er traditionele activiteiten en verdere segmentaties in gespecialisatieerde transacties te benoemen zoals agrarisch, beleggingen, kantoor, winkel, etcetera Binnen de bedrijfsmakelaardij zijn kleine en grote spelers te benoemen (mede) aan de hand van regionaliteit en tevens op basis van de omvang van de activiteiten

Voor de eerste deelvraag kan de gehele markt van onroerend goed als uitgangspunt worden genomen als we kijken naar de fase waarin de BOG markt (als segment binnen deze markt) zich nu bevindt. Een afbakening naar de BOG markt als branche op zichzelf is echter nodig, wanneer we kijken naar de tendensen naar

~ 43 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor verdere concentratie binnen deze markt (die zich inmiddels geheel onafhankelijk van de woningmarkt ontwikkelt). Voor de beantwoording van de vragen naar markstructurele tendensen is dus gekozen om naar twee onderzoekspopulaties te kijken. De gehele markt voor onroerend goed (dus inclusief de huizenmarkt) bij het deskresearch, om vast te stellen in welke fase de markt zich in zijn geheel bevindt (zie paragraaf 5.3) waarbinnen we de BOG markt dus zien als een segmentatie (die in zichzelf nog verder is gesegmenteerd, zie verder bij 2a.) De bedrijfsonroerendgoed markt in het bijzonder om een ´mapping´ te maken naar marktfases binnen de BOG markt, die zich als een hele aparte markt verder heeft ontwikkeld (Zie paragraaf 5.3.) bij het field-research (de interviews) om te bepalen of er tendensen zijn naar (verdere) concentratie (Zie paragraaf 5.4). Voor de voornoemde tweede en derde deelvraag wordt verder slechts gekeken naar de strategische intenties van individuele bedrijfsmakelaars. Hierin worden de partijen uitgesplitst die schijnbaar baat zouden hebben bij samenwerking, overnames of fusering op basis van hun SWOT analyse. Met andere woorden de kleinere, traditionele (niet reeds-gespecialiseerde’), regionaal opererende makelaars (die zouden moeten samenwerken om de ´toekomst´ te overleven) versus de grotere, internationale spelers (die hun macht verder zouden willen consolideren door regionale spelers over te nemen). Het indelen van de totale markt voor makelaardij, naar een geschikte onderzoekspopulatie waaruit een steekproef kan worden getrokken ten behoeve van de SWOT- interviews, dient dus te gebeuren aan de hand van bronnen die alleen bedrijfsmakelaars omschrijven. Als bronverzameling van BOG makelaarskantoren wordt gebruik gemaakt van de, reeds in hoofdstuk 1 genoemde, Top-101 makelaars van het onafhankelijke researchcentrum voor vastgoed PropertyNL. Deze lijst wordt jaarlijks gepubliceerd en de meest recente versie, welke is gepubliceerd op 23 april 2007, vormt de basis voor de totale populatie, waarbinnen bovenstaande selectiecriteria worden toegepast. Om hierin verder onderscheid te kunnen maken naar wat ´klein´, ´traditioneel´ en ´regionaal´ of ´groot´, ínternationaal´ en ´specialistisch´ is, is gebruik gemaakt van een onderzoek onder NVM Makelaars, dat hiervoor een handzaam en intuïtief kader voor heeft neergezet (bron OC&C Strategic Consultants. Toekomstvisie makelaardij, nov. 2006) In schema ziet dat er als volgt uit:

~ 44 ~


Figuur 21: Schema afbakening onderzoekspopulatie

Om alle deelvragen goed te kunnen beantwoorden, moeten de genoemde populaties dus verder worden geoperationaliseerd aan de hand van een aantal kenmerken: • • • • •

Vastgoedvorm (huizenmarkt, bedrijfsonroerendgoed) Oorsprong van de bedrijfsvorm (segmentatie, specialisatie) Soorten transacties (gebruik, belegging) Vastgoedtypen naar transactie (kantoor-, winkel- en bedrijfsruimte) Relatieve marktaandeel per kantoor (geschatte provisie-inkomsten)

Hiervoor is de bron gekozen die hierover het meeste informatie biedt. Deze is verder bewerkt op basis van de bovenstaande criteria om te komen tot een juiste steekproef. In de volgende paragraaf wordt dit nader toegelicht.

4.2 Bron van populatie bedrijfsmakelaars De PropertyNL top-101 makelaars is samengesteld op basis van de bij PropertyNL gemelde gecontroleerde vastgoedtransacties in Nederland. Na correctie voor minimaal metrage en investeringsbedrag is het een bestand van circa 6.000 transacties commercieel onroerend goed. De transacties zijn uitgesplitst naar twee soorten: gebruikstransacties en beleggingstransacties. Onder de gebruikstransacties worden gerekend: huur, onderhuur, koop voor eigen gebruik, koop voor herontwikkeling. Ook huurverlengingen zijn in het onderzoek meegenomen. ~ 45 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Bij gebruikstransacties wordt onderscheid gemaakt tussen drie vastgoedtypen: kantoor, winkel- en bedrijfsruimtetransacties. Tot de beleggingstransacties worden zowel de beleggingen als de sale-and-lease-backtransacties gerekend. Beleggingstransacties kunnen zowel commercieel vastgoed als pakketten woningen omvatten. Grond- en horecatransacties zijn zowel bij de gebruiks- als bij de beleggingstransacties buiten beschouwing gelaten. Bij de samenstelling van de lijst heeft PropertyNL een aantal criteria gehanteerd. Zo bedraagt de ondergrens voor kantoren 200 m2, voor bedrijfsruimte 500 m2 en voor winkels 200 m2 of een jaarhuurprijs vanaf €22.000,00 per jaar. Voor beleggingstransacties geldt als ondergrens een koopsom van €1 mln. In totaal zijn 5990 verschillende bij PropertyNL gemelde transacties gebruikt voor het samenstellen van de lijst. PropertyNL heeft aan alle marktpartijen als voorwaarde gesteld dat de gemelde transacties controleerbaar zijn. Vervolgens heeft PropertyNL een controle uitgevoerd op de juistheid van de aangeleverde gegevens. Op basis van de uitkomsten van het transactieonderzoek is de landelijke ranglijst opgesteld. Deze lijst is tot stand gekomen aan de hand van de geschatte provisieinkomsten per makelaar. Deze schattingen moeten nadrukkelijk niet worden opgevat als de werkelijke omzetten, maar gezien worden als een indicatie voor de relatieve marktaandelen. Bij de samenstelling van de lijst is de provisie berekend per landelijke makelaar en dus niet per vestiging. Ook zijn de verschillende kantoren van samenwerkingsverbanden samengevoegd. Het gaat daarbij om Dynamis, IBG Makelaars en Immocom. Om de geschatte provisie te bepalen is gebruik gemaakt van een aantal factoren. Voor gebruikstransacties is het verhuurde of verkochte metrage als uitgangspunt genomen. Als makelaars bij een transactie collegiaal zijn opgetreden is het metrage naar rato verdeeld. Bij twee collegiale makelaars is als verdeling 50-50 gehanteerd. Een tweede factor is de gemiddelde huurprijs per m2. Men heeft op basis van de aanbodprijzen de gemiddelde gewogen huurprijs per m2 per provincie per gebruikssoort bepaald. Voor de agglomeratie van Amsterdam, Rijnmond, Haaglanden, Utrecht en Eindhoven zijn de gemiddeld gewogen huurprijzen apart berekend. Transacties in deze regio’s wegen bij het samenstellen van de lijst zwaarder mee omdat hier de gemiddelde huurprijs hoger ligt en derhalve ook de provisie hoger is. Omdat de huurprijzen voor winkels een veel grotere spreiding hebben, is bij de berekening van de gemiddelde gewogen huurprijs onderscheid gemaakt naar de gemiddelde huurprijzen voor diverse winkelsteden. Zo is voor de duurste acht winkelsteden (Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Rotterdam, Maastricht, Arnhem, Eindhoven en Den Bosch) op basis van aanbodprijzen een gemiddelde huurprijs van ~ 46 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor €300,00 per m2 genomen. Voor diverse middelgrote steden zoals (zoals o.a. Zwolle, Breda, Leiden, Alkmaar en Groningen) is een huurprijs van €200,00 per m2 gehanteerd. Voor de overige gemeenten is een huurprijs van €100,00 genomen. Voor zeer grote transacties in de grootschalige detailhandel zoals bouwmarkten of tuincentra, is een huurprijs van €50,00 per m2 gehanteerd. Bij beleggingstransacties is de totale koopsom als uitgangspunt gebruikt. Ook hier geldt dat wanneer makelaars collegiaal zijn opgetreden, de koopsom gewogen wordt meegenomen. Voor beleggingstransacties is uitgegaan van een provisie van 1% over de aankoopsom. Daarnaast is een correctie aangebracht voor transactie van €50 mln en groter: voor transacties tussen €50 mln en €100 mln is een tarief van 0,75% gehanteerd. Transacties van meer dan €100 mln zijn uitgerekend op een tarief van 0,5 %. Voor transcaties van meer dan €1 mld wordt 0,25% gehanteerd. Voor gebruikstransacties is uitgegaan van een provisie van 14% over de huur van het eerste jaar. Resumerend kunnen de uitgangspunten voor de samenstelling van deze lijst als volgt samenvatten: • • •

•

•

•

Opgesteld op basis van de bij PropertyNL gemelde gecontroleerde vastgoedtransactie in Nederland Na correctie voor minimaal metrage en investeringsbedrag: circa 6000 transacties Selectiecriteria: o Kantoren > 200 m2 o Bedrijfsruimte > 500 m2 o Winkels > 200 m2 of jaarhuur > €22.000 Transacties uitgesplitst naar 2 soorten o Gebruikstransacties (huur, onderhuur, koop voor eigen gebruik en koop tbv herontwikkeling, huurverleningen) Kantoortransacties Winkeltransacties Bedrijfsruimtetransacties o Beleggingstransacties (beleggingen en Sale-en lease back) Commercieel vastgoed Pakketten woningen De landelijke ranglijst is opgesteld aan de hand van de geschatte provisie-inkomsten per makelaar o De schattingen moeten nadrukkelijk niet worden opgevat als de werkelijke omzetten, maar gezien worden als een indicatie voor de relatieve marktaandelen. Berekening provisie o Per landelijke makelaar en niet per vestiging o Verschillende samenwerkingsverbanden zijn samengevoegd o Factoren om provisie te bepalen: ~ 47 ~


•

Gebruikstransacties: uitgangspunt verkochte/verhuurde metrage (bij collegiale opdracht 50/50) Gemiddelde huurprijs per m2. (gemiddelde gewogen huurprijs per m2 per provincie) Bij beleggingstransacties is de totale koopsom als uitgangspunt gebruikt. (correctie >50 mio) Uiteindelijke formule: o Geschatte provisie 2006= (gewogen metrage gebruikstransactie per makelaar X gemiddelde huurprijs per m2 X 0,14) + (gewogen aankoopsom beleggingen per makelaar X 0,01)

De door PropertyNL gepubliceerde ranglijst top-101 makelaars 2006 ziet er als volgt uit. 1

DTZ Zadelhof

2 Jones Lang Lasalle

27 Schoeman Bedrijfshuisvesting

3 CB Richard Ellis

28 Ans de Wijn Bedrijfshuisvesting

52 Kooistra Feenstra Bedrijfsmakelaars 53 Raadhuisstaete bedrijfsmakelaars

4 Troostwijk Makelaars

29 WPM

54 Boomsma & Bruinsma Makelaars

78 Van Stekelenburg Rooijakkers Makelaars 79 Polman bedrijfsmakelaars

5 Dynamis

30 COG Makelaars

55 Van Vliet bedrijfsmakelaars

80 Beaufort Bogaard Makelaars

6 Van Gool Elburg

31 PME Investment Services

56 Heida Deken Vastgoedadviseurs

7 Cushman & Wakefield

32 De Mik bedrijfshuisvesting

8 Meeus

33 Raimond Weenink Bedrijfsmakelaardij 34 Deltastate Vatsgoedadviseurs

57 Van den Bos & Stobbe Vastgoedgroep 58 Saris & Partners Makelaars

81 Van Rossum Makelaars Bedrijfshuisvesting Utrecht 82 Kolpa Bedrijfshuisvesting

59 Invast

83 Hopman & Schreuder Bedrijfshuisvesting 84 Blok Makelaardij

10 Savills Nederland

35 Schipholland Makelaars

60 Broersma Bedrijfsmakelaardij

85 Parc Makelaars

11 Kroese & Paternotte

36 Immocom bedrijfsmakelaars

61 Mercatus Vastgoed adviseurs

86 Comma Vastgoed

12 Appelhoven Vastgoed Adviseurs

62 3W Vastgoed

87 Synchro Makelaardij

13 Van Dijk & Ten Cate

37 Patricia van den Bosch Bedrijfsmakelaars 38 Kuijs Reinder Kakes

63 Uniek Bedrijfsmakelaars

88 Wagenhof Bedrijfsmakelaar

14 DRSMakelaars

39 Lagendijk Vastgoed

64 Van de Laar Makelaars

89 KSBedrijfsmakelaars

15 Nadorp Makelaars

40 Thoma-TBB1 A1 bedrijfsmakelaars 65 Eric van Overbeek C.S.

16 Colliers International

41 Mens Makelaardij

17 IBG Makelaars

42 Prominent Vastgoed

18 Basis Bedrijfshuisvesting

43 Fris Bedrijfsmakelaardij

19 Statement Real Estate

9 Trimp & Van Tartwijk

66 Westbroek Commercieel Onroerend Goed Advies 67 Castenea Bedrijfsmakelaars

77 Van der Linden Bedrijfshuisvesting

90 Overduin & Casander Bedrijfsmakelaars 91 De Koster CSBedrijfsmakelaars 92 Schoonhoven Bedrijfsmakelaardij 93 Elders Consultancy

44 Rob Swart bedrijfshuisvesting

68 Pieter Haverkamp Bedrijfsmakelaardij 69 Willaarts en Willaarts

20 Bessem & Partners

45 Van Opstal bedrijfsobjecten

70 Nassau Bedrijfshuisvesting

95 Zeeman Vastgoed

21 Stephan makelaars

46 Van der Worp Bedrijfsmakelaars

96 Keus Kauffeld Bedrijfshuisvesting

22 N+T Real Estate

47 Rotterdam Properties

71 Barkey Wolf & Sprong Bedrijfshuisvesting 72 StoreMatch

23 RSP Makelaars

48 Bregman Bedrijfsmakelaardij Alkmaar 49 Jacobus Recourt Makelaars

73 Van der Sande Bedrijfshuisvesting

98 Descenco Real Estate Management 99 V&H Vastgoed

24 B&O Partners 25 De Boorder Bedrijfshuisvesting 26 Bossers & Fitters Bedrijfshuisvesting

50 De Kousemaeker Vastgoed Beleggingen & Consultancy 51 Schiphol Real Estate

74 Van de Water Bedrijfshuisvesting

94 Guijt Bedrijfsmakelaardij

97 Jeltes ten Hoor Makelaardij

75 BBW Makelaars & Taxateurs

100 MRE Vastgoed

76 Horizon Asset Management

101 Vissers & Partners Bedrijfsmakelaars

Figuur 22: Ranglijst top-101 makelaars 2006

~ 48 ~


4.3. Afbakening en omschrijving steekproef marktstructurele analyse Deze Masterproof richt zich op de toekomst van traditionele makelaarsactiviteiten van bedrijfsmakelaarskantoren welke actief zijn op de Nederlandse markt. De pure beleggingsmakelaars worden hierbij derhalve niet meegenomen, met name om een vergelijking in strategische intenties tussen ´klein en/of regionaal´ of ´groot en/of specialistisch´ te kunnen maken. Onder traditionele makelaarsactiviteiten wordt verstaan: • • •

Bemiddeling bij aanen verkoop van bedrijfsmatig onroerend goed Bemiddeling bij aanen verhuur van bedrijfsmatig onroerend goed Taxeren van bedrijfsmatig onroerend goed

Om tot een juiste afbakening te komen van de te onderzoeken groep is de ranglijst van PropertyNL derhalve gecorrigeerd met partijen die (vrijwel) volledig hun omzet halen uit beleggingstransacties. Op het totale bedrag aan courtage is de courtage, welke is behaald uit beleggingstransacties in mindering gebracht. Hierbij is uitgegaan van het 1% tarief over de beleggingswaarde, zoals in de vorige paragraaf aangegeven. Vervolgens is op basis van de nieuwe courtagetotalen wederom een ranglijst samengesteld (figuur ..). Een aantal partijen heeft in de nieuwe ranglijst een negatief courtagebedrag. Dit houdt verband met het feit dat het 1%-tarief geldt voor transacties tot 50 miljoen euro. Voor hogere koopsommen gelden lagere courtage bedragen. Vanwege het feit dat de grootte van de afzonderlijke beleggingstransacties voor dit onderzoek niet zijn verkregen, is gekozen om bij het filteren het 1%-tarief te hanteren. Deze insteek doet in dit verband niets af aan het in beeld krijgen van (grotendeels) pure beleggingsmakelaars. Deze nieuwe lijst is vervolgens tevens gefilterd door partijen te verwijderen die weliswaar makelaarstransacties hebben verricht, maar waarbij de ‘core business’ geen pure makelaarsactiviteiten voor derden betreft. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan vastgoedontwikkelaars, vastgoed managementorganisaties. In figuur 23 is de nieuwe ranglijst weergegeven waarbij de gefilterde partijen zijn gemarkeerd.

~ 49 ~


Figuur 23: Geherschikte en gefilterde ranglijst Top 101 makelaars

4.3 Afbakening en omschrijving steekproef SWOT-analyse Op basis van de nieuwe (gefilterde) ranglijst is vervolgens een onderscheid gemaakt tussen de ‘kleine’ traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars en de ‘grote’ kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus. Dit levert de volgende twee overzichten op. Lijst van de ‘grote’ kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus:

Figuur 24: ‘Grote’ kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus

~ 50 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Lijst van de de ‘kleine’ traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars;

Figuur 25: ‘Kleine’ traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars

Ten behoeve van de dataverzameling voor het empirisch onderzoek zijn een aantal semi gestructureerde interviews afgenomen met representanten van organisaties die behoren tot de onderzoekspopulatie. De kantoren zijn ‘random’ gekozen. De volgende kantoren zijn bij het onderzoek betrokken. 4.4.1 Makelaar Type: ‘groot’: DTZ Zadelhoff In 1968 werd Zadelhoff Makelaars opgericht door drs. Cor van Zadelhoff. Zadelhoff Makelaars’ was begin jaren negentig een van de grondleggers van de huidige internationale DTZ-organisatie (voluit: Debenham, Thorpe, Zadelhoff). Dit samenwerkingsverband is inmiddels uitgegroeid tot een wereldwijde organisatie met ruim 10.000 medewerkers die werkzaam zijn vanuit 192 kantoren in 40 landen. DTZ Zadehoff heeft twaalf regiokantoren, te weten in: Amsterdam, Arnhem, Breda, Den ~ 51 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Haag, Eindhoven, Enschede, Groningen, Hoofddorp, Rotterdam, s-Hertogenbosch, Utrecht, Zwolle (bron: www.dtz.nl) Jones Lang LaSalle(/Troostwijk) Jones Lang LaSalle heeft circa 150 kantoren wereldwijd en opereert in meer dan 450 steden in 50 landen. Jones Lang Lasalle heeft vijf vestigingen in Nederland: in Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht en Eindhoven. Jones Lang LaSalle is al sinds 1969 actief op de Nederlandse markt. Om haar dienstverlening te verbreden en haar marktpositie door groei te versterken, heeft Jones Lang LaSalle op 10 mei 2007 Troostwijk Makelaars O.G. overgenomen van de Troostwijk Groep. (bron: www.jll.nl) CB Richard Ellis CB Richard Ellis is in 1998 ontstaan, na de overname door CB Commercial van REI Limited, de beheermaatschappij van alle activiteiten van Richard Ellis buiten het Verenigd Koninkrijk. In 2003 volgde de overname van de Insignia Financial Group, waardoor CB Richard Ellis meteen de grootste vastgoedadviesgroep van de wereld werd. Thans opereert de onderneming wereldwijd onder de naam CB Richard Ellis. Met meer dan 24.000 werknemers, verdeeld over ruim 300 kantoren in meer dan 58 landen. In Nederland bestaat CB Richard Ellis al vanaf 1973. CB Richard Ellis heeft een drietal kantoren in Nederland te weten in Amsterdam, Den Haag en in Almere. (bron: www.CBRE.nl) Cushman & Wakefield Cushman Wakefield heeft één kantoor in Nederland te weten in Amsterdam. Het Nederlandse kantoor maakt deel uit van een wereldwijde organisatie met 195 vestigingen in 55 landen. Met ruim 11.000 is Cushman & Wakefield actief in heel Europa, Noord- en Centraal Amerika, het Midden-Oosten, Afrika en Azie. (bron: www.cushwake.com) 4.4.2 Makelaar Type ‘klein’ Mens Makelaardij BV Mens Makelaars, gevestigd te Lisse, is lid van de Nederlandse Vereniging van Makelaars. Het kantoor is ruim dertig jaar actief op de markt van bedrijfsruimten, kantoren, winkelruimten, industrieterreinen en beleggingspanden. Mens is actief in bemiddeling in commercieel onroerend goed in voornamelijk de Duin- en Bollenstreek en de Haarlemmermeer. (bron: www.mens.nl) Schoeman Bedrijfshuisvesting BV Schoeman Makelaars is een van de grotere regionale makelaarsorganisaties binnen Nederland. Het hoofdkantoor is gevestigd in Veenendaal. De regiokantoren zijn ~ 52 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor verspreid over Midden-Nederland. Deze kantoren zijn gevestigd in Almere, Amersfoort, Arnhem, Hoofddorp, Soest en Veenendaal. (bron: www.schoeman.nl) RSP Makelaars Bij RSP Makelaars is gevestigd in ’’s-Hertogenbosch. In totaal zijn 23 mensen werkzaam, waarvan 14 makelaars/taxateurs. Naast het hoofdkantoor in 'sHertogenbosch wordt gewerkt vanuit de vestigingen in Oss en Culemborg. De hoofdactiviteiten bestaan uit bedrijfsmakelaardij, winkelmakelaardij en taxaties. Tevens is men actief op het gebied van beleggingen en advies. Hiervoor bestaan geen aparte afdelingen. Het werkgebied is gelegen in en rondom de vestigingsplaatsen. (bron: www.rspmakelaars.nl) Dynamis BV Dynamis BV Vastgoedconsultants en makelaars is een samenwerkingsverband van zelfstandige regionale makelaarskantoren met meer dan 40 vestigingen verspreid over heel Nederland. Vennoten van Dynamis zijn Boek & Offermans Makelaars, Boelens Jorritsma Makelaars, Boer Hartog Hooft, Bramer bedrijfsmakelaars, Frisia Makelaars, Hol en Molenbeek, Ooms makelaars, Rodenburg Makelaars, Snelder Zijlstra Makelaars, Stijbosch Thunissen Makelaars en Verschuren & Scheppers Bedrijfsmakelaars. (bron: www.dynamis.nl)

~ 53 ~


HOOFDSTUK 5: DE PRAKTIJK: EMPIRISCHE TOETSING VAN THEORETISCH KADER

5.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de theorieën die in hoofdstuk 3 zijn genoemd, toegepast op de branche voor bedrijfsmakelaardij. Als onderzoeksmethode is in dit onderzoek gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Om de benodigde informatie te verzamelen is gekozen voor deskresearch en het semi-gestructureerd interview. In het deskresearch worden onderzoeksrapporten, artikelen en internet geraadpleegd en wordt onderzocht welke bruikbare gegevens beschikbaar zijn voor dit onderzoek. Het probleem dat zich kan voordoen is dat, omdat deze informatie uit verschillende bronnen moet worden gehaald, de gegevens niet eenduidig en daarmee niet altijd gemakkelijk vergelijkbaar zijn. Met het semi-gestructureerd interview wordt een face-to-face interview bedoeld, waarbij gebruik gemaakt is van een vooraf vastgestelde vragenlijst. Het betreft open vragen die zoveel mogelijk, volgordelijk worden behandeld. Indien de situatie dit vereiste, kon worden afgeweken van deze volgordelijkheid. De voor- en nadelen van het semi-gestructureerd interview worden uiteengezet in Bijlage 9 van dit rapport. Een research interview, wat het hier betreft, kan in navolging van Cannel en Kahn worden omschreven: “Een gesprek tussen twee personen, dat is geïnitieerd door de interviewer, met het specifieke doel relevante informatie voor het onderzoek te verkrijgen over die onderwerpen die voortvloeien uit de doelstelling en het onderwerp van dat onderzoek”. (bron: C.F.Cannel and R.L. Kahn: Interviewing; in G. Lindzey and E. Aronson (eds): The handbook of Social Psychology; vol. 2, 1968 (2e ed.), p. 527). Het interview is afgenomen bij acht personen welke als strategische representant gezien kunnen worden van hun organisatie. Het interview had tot doel zoveel mogelijk informatie te verkrijgen met zomin mogelijk beïnvloeden van de ondervraagde. De interviews zijn afgenomen bij de in paragraaf 4.4 genoemde kantoren, te weten: Makelaar

Geïnterviewde:

DTZ Zadelhoff

dhr. L.J. van der Kroft, Partner/directeur Den Haag

Jones Lang LaSalle

drs. E. Martens MRE MRICS, National Director

~ 54 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor CB Richard Ellis

dhr. W.H van de Wetering MRE MRICS, Director Investment

Cushman & Wakefield

mr. M. Hiemstra MRE, Salaried Partner

Mens Makelaardij

dhr. A. Bakker, Directeur

Schoeman Bedrijfshuisv.

dhr. G. Henkus, directeur kantoor Amersfoort

Dynamis

mw. A. de Groot MSc, General Director

RSP bedrijfsmakelaars

dhr. A. van de Water, directievoorzitter RSP

In paragraaf 5.2 wordt het eerste deel van de marktstructurele analyse uitgevoerd met behulp van het 5-krachtenmodel van Porter. Hierbij worden de mobiliteitsbarrieres getoetst teneinde een uitspraak te kunnen doen over een mogelijke tendens naar concentratie in de branche voor bedrijfsmakelaardij. In paragraaf 5.3 wordt vervolgens het tweede deel van de marktstructurele analyse uitgevoerd met behulp van de dynamische markttheorie van De Jong, zoals door Porter toegepast. Hierin wordt gezocht naar eigenschappen van de markt voor bedrijfsmakelaardij teneinde aan te kunnen geven in welke fase deze markt zich bevindt en vervolgens een uitspraak te kunnen doen naar concentratiebewegingen. In paragraaf 5.4 wordt aan de hand van een SWOTanalyse gezocht naar strategische overwegingen van zowel de ‘kleine’ als de ‘grote’ makelaarskantoren om kantoren over te nemen, te fuseren dan wel samen te werken. De laatste paragraaf 5.5 biedt een overzicht van additionele informatie welke is verkregen in de uitgevoerde onderzoeken, welke tevens relevant wordt geacht om mede antwoord te geven op de centrale probleemstelling van dit onderzoek.

5.2. Marktstructurele analyse vanuit Porter’s 5-krachtenmodel Om met het 5-krachtenmodel van Porter een uitspraak te kunnen doen over een tendens naar concentratie in de markt dient, zoals reeds in hoofdstuk 3 aangegeven, gekeken te worden naar mobiliteitsbarrières. Deze mobiliteitsbarrières kunnen worden opgedeeld in toetredingsbarrières en uittredingsbarrières. De toetredingsbarrières welke door Porter worden genoemd zijn: schaalvoordelen, productdifferentiatie, benodigd kapitaal, overstapkosten, toegang tot de distributiekanalen, schaalonafhankelijke kostennadelen, regeringsbeleid, verwachte tegenmaatregelen en afschrikkingprijs. Als uittredingsbarrières noemt Porter: specialistische bedrijfsmiddelen, vaste uittredingslasten, interne strategische verhoudingen, emotionele barrières en beperkingen door overheid of samenleving. In paragraaf 5.2.1. tot en met 5.2.9 worden achtereenvolgens de toetredingsbarrières vertaald naar de branche voor bedrijfsmakelaardij en ~ 55 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor aansluitend worden in paragraaf 5.2.10 tot en met 5.2.14 de uittredingsbarrières vertaald naar de branche voor bedrijfsmakelaardij. Voor de goede orde wordt, zoals in hoofdstuk 1 omschreven, met de branche voor bedrijfsmakelaardij gekeken naar de kantoren en of businessunits van deze kantoren die zich bezig houden met uitsluitend makelaaractiviteiten voor derden: • • • • •

Bemiddeling bij aankoop van bedrijfsmatig onroerend goed Bemiddeling bij verkoop van bedrijfsmatig onroerend goed Bemiddeling bij aanhuur van bedrijfsmatig onroerend goed Bemiddeling bij verhuur van bedrijfsmatig onroerend goed Taxeren van bedrijfsmatig onroerend goed

5.2.1. Toetredingsbarrière: Schaalvoordelen Schaalvoordelen worden in de theorie als volgt geformuleerd: • •

•

• •

De kosten per eenheid product nemen af naarmate het absolute volume per periode toeneemt Kunnen optreden op bijna elk terrein van een bedrijf (vb. productie, inkoop, onderzoek en ontwikkeling, marketing, servicenet, gebruik van verkoopkracht en distributie. Kunnen te maken hebben met een heel functioneel gebied (verkoopteam of hun oorsprong hebben in bepaalde operaties of activiteiten die deel uitmaken van een functioneel gebied). De voordelen van combinatie zijn vooral aanzienlijk als het gaat om gemeenschappelijke kosten Veel voorkomend geval is wanneer de poten van een bedrijf immateriële bedrijfsmiddelen kunnen delen, zoals merknamen en kennis

Kijkend naar de kosten van een makelaarskantoor, kan vastgesteld worden dat schaalvoordelen te behalen zijn met betrekking tot marketingactiviteiten, kennis, merknaam en een vast ingespeeld team. Zo gaf Mens Makelaardij expliciet aan dat er kostenbesparingen met betrekking tot marketingactiviteiten te behalen zijn en verwoordde dat als volgt: “Doordat we klein van omvang zijn, zijn grote marketingactiviteiten gewoonweg te duur. Wij hebben recentelijk samen met een tweetal makelaardijen een blad uitgeven. Vanuit kosten oogpunt hebben wij de samenwerking gezocht”. Met het delen van kennis worden ook kostenbesparingen gerealiseerd, zoals wordt onderschreven door het interview dat gehouden is met Dynamis:” De reden waarom partijen zich hebben aangesloten en zich dus hebben verenigd is met name gericht op informatie-uitwisseling en dan met name gericht op de lokale kennis”. In het interview met CB Richard Ellis werd eveneens het hebben en het delen van kennis als ~ 56 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor belangrijk schaalvoordeel genoemd: “Men weet dat bij ons kennis in huis is door ons netwerk”. Dat (het hebben van) een merknaam waarop de verschillende poten van de organisatie kunnen steunen komt duidelijk naar voren in het interview met Dynamis met betrekking tot taxaties: “Taxatieopdrachten worden aan Dynamis verstrekt vanwege hun bekendheid als zijnde een organisatie met een landelijke dekking”. RSP Makelaars zei in dit kader over de merknaam het volgende met betrekking tot taxaties:” Bij taxaties zie ik wel dat wij een slag missen. Ik zie daarin ook wat Colliers doet. Colliers is veel kleiner dan RSP maar ze taxeren wel meer. Omdat zij dat internationale label hebben”. Over het hebben van een vast ingespeeld team zei RSP Makelaars over hun winkelmakelaars het volgende: “Onze jongens worden bijna weggekaapt door JLL en CBRE omdat het goeie mensen zijn. Maar die willen niet weg want die wonen hier allemaal in de buurt en ze werken met z’n vijven zo goed samen. Die willen als ze gaan met zijn vijven. Die gaan gewoon heel goed met elkaar om. Ook privé”. Deze toetredingsbarrière is dus van toepassing op de markt van makelaardij. 5.2.2. Toetredingsbarrière: Productdifferentiatie Productdifferentiatie wordt in de theorie als volgt geformuleerd: •

•

Dit wil zeggen dat de vestigde bedrijven merkbekendheid of loyaliteit van klanten genieten, die het gevolg zijn van reclame, klantenservice, productverschillen of simpelweg omdat ze de oudste in de branche zijn. Productdifferentiatie is misschien wel de belangrijkste barrière voor toetreding tot de sector van investeringsbanken en accountantskantoren.

Een merknaam hangt sterk samen met het vertrouwen van de opdrachtgever. Hoewel er geen onderzoek naar de merknaam in de makelaardij bestaat, kan het een rol spelen. De merknaam zal voor een deel samenhangen met een brancheorganisatie zoals de bijvoorbeeld de NVM. (bron: EIM Onderzoek voor bedrijf & Beleid (2005). Toetredingsbarrieres in de praktijk, Veanderingen in de hoogte van toetredingsbarrieres in het notariaat en de makelaardij) Met betrekking tot een traditioneel makelaarskantoor is productdifferentiatie aanwezig in de zin dat loyaliteit van klanten is ontstaan door naambekendheid doordat het betreffende kantoor al geruime tijd in de markt actief is. In de interviews worden uitspraken gedaan die het bovenstaande onderschrijven. : DTZ Zadelhoff formuleert het als volgt: “We zijn sinds jaar en dag marktleider en die naam is bekend en dat geeft onze organisatie die uitstraling die partijen in de markt graag zien en hen aan ons bindt”, ~ 57 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Jones Lang LaSalle vertelde in het interview : “We zijn actief op de thuismarkt van DTZ. Achter DTZ zit nog altijd de persoon van Cor van Zadelhof en die heeft een positie in Nederland die niet vergelijkbaar is”. CBRE en Mens Makelaardij deden in dit kader respectievelijk de volgende uitspraken: “We hebben een voor de belegger en gebruiker een kwaliteitskeurmerk als naam.” ”Mens Makelaardij is een begrip in de Bollenstreek. Een gerenommeerde naam al vanaf de jaren ’70”. Ook RSP makelaars onderschrijft dat loyaliteit van klanten en naamsbekendheid aan elkaar gerelateerd zijn: “RSP bestaat zo al 20 jaar met een redelijk vaste klantenkring”. Schoeman Makelaardij tot slot, verwoord het als volgt: “Schoeman is 35 jaar geleden begonnen, en je ziet dat het merendeel bij je terug komt omdat ze ooit zaken met je hebben gedaan. Dus je hebt altijd wel een vrij constante toestroom van nieuwe opdrachten”. Deze toetredingsbarrière is dus van toepassing op de markt van makelaardij. 5.2.3. Toetredingsbarrière: Benodigd kapitaal Benodigd kapitaal wordt in de theorie als volgt geformuleerd: •

Noodzaak van aanzienlijke financiële middelen om te kunnen concurreren (reclame, onderzoek of ontwikkeling).

Toetreders hebben over het algemeen meer moeite (en dus meer kosten) om financiering te verkrijgen dan bedrijven die hun bestaansrecht reeds bewezen hebben. Dit levert voor de toetreder een kostennadeel op (bron: EIM Onderzoek voor bedrijf & Beleid (2005). Toetredingsbarrieres in de praktijk, Veanderingen in de hoogte van toetredingsbarrieres in het notariaat en de makelaardij). Met betrekking tot de makelaarsbranche is de vraag of deze belemmering aanwezig is. In acht nemende dat het voor een toetreder kosten dient te maken voor het huren/ kopen van een kantoor en de inventaris en de bijbehorende bedrijfsmiddelen (telefoon, fax etc.), kan gesteld worden dat deze investering relatief laag te noemen is. In een interview met Mens Makelaardij wordt dit onderschreven: ” Het is heel eenvoudig om een makelaardij te starten. De opstartkosten zijn relatief laag waardoor de drempel laag is voor nieuwkomers.” Deze toetredingsbarrière is dus niet van toepassing op de markt van makelaardij. 5.2.4. Toetredingsbarrière: Overstapkosten Overstapkosten worden in de theorie als volgt geformuleerd: •

Eenmalige kosten waarvoor de klant komt te staan om van de ene leverancier naar de andere over te stappen (omscholing van

~ 58 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor werknemers, kosten aanvullende uitrusting, kosten en tijd die nodig zijn voor het testen en kwalificeren van een nieuw bedrijfsmiddel) Afnemers die overstappen naar een andere afnemer, bijvoorbeeld een nieuwe toetreder, moeten hiervoor vaak kosten maken. Dit zijn niet uitsluitend financiële kosten, ook de tijd en moeite die het kost om uit te zoeken waar en tegen welke voorwaarden het alternatief te verkrijgen is, worden tot overstapkosten gerekend. (bron: EIM Onderzoek voor bedrijf & Beleid (2005). Toetredingsbarrieres in de praktijk, Veanderingen in de hoogte van toetredingsbarrieres in het notariaat en de makelaardij) Opdrachtgevers die bijvoorbeeld een verhuuropdracht c.q. verkoopopdracht verstrekken en die voornemens zijn deze opdracht te beëindigen, zijn doorgaands gehouden aan het betalen van intrekkingkosten. Deze intrekkingkosten zijn relatief laag, te weten ca. 10% van het courtagebedrag (bron: NVM, Opdracht tot dienstverlening BOG febr. 2006). Het inlezen in de voorwaarden en tarieven van de alternatieven zijn doorgaans eenvoudig daar deze voorwaarden veelal gelijkelijk zijn ten opzichte van de bestaande bedrijven. Deze toetredingsbarrière is dus beperkt aanwezig voor de markt van makelaardij. 5.2.5. Toetredingsbarrière: Toegang tot distributiekanalen Toegang tot distributiekanalen wordt in de theorie als volgt geformuleerd: • •

•

De noodzaak van de sectortoetreder om de distributie van zijn producten veilig te stellen. Als de logische distributiekanalen als door de gevestigde bedrijven zijn voorzien, zal de toetreder de kanalen van haar product moeten overtuigen door middel van prijsverlagingen, coöperatieve reclamegelden en dergelijke. Hoe beperkter de kanalen zijn en hoe vaster de bestaande concurrenten deze in handen hebben , des te moeilijker sectortoetreding zal zijn. (voorbeeld kanalen zoals schappen van supermarkten)

In een vertaling naar de makelaardijbranche kan dit gezien worden als de mogelijkheden om als makelaarskantoor toegang te hebben/te krijgen tot de diverse distributiemogelijkheden. Leden van de NVM bijvoorbeeld hebben een voordeel doordat zij toegang hebben tot het interne uitwisselingsysteem (Funda in Business). Dit systeem bestaat eruit dat NVM-makelaars als eerste inzicht hebben in het aanbod van collega NVM-ers. Daarnaast zijn er diverse andere (internet) distributiekanalen zoals Realnext. Realnext is een onafhankelijk platvorm met een digitale database bestaande uit een verzameling van beschikbare bedrijfsobjecten welke voor een ieder toegankelijk is via websites van makelaars die zich aan Realnext hebben verbonden. Het Realnext produkt is beschikbaar voor een ieder ~ 59 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor wier hoofdactiviteit bestaat uit het bedrijfsmatig bemiddelen bij commercieel onroerend goed (bron www.realnext.nl) en breidt op dit moment sterk uit. “Het initiatief om met de stichting Realnext het aanbod commercieel vastgoed transparant te maken, slaat aan bij vastgoedadviseurs in Nederland. Niet alleen de internationale spelers zoals CB Richard Ellis en Jones Lang LaSalle sluiten zich aan bij de Stichting, ook een toenemend aantal lokale spelers wil meewerken aan het inzichtelijk maken van het aanbod via hun eigen site.” (bron: Wessels, P. (2004). Transparant ‘aanbod op eigen site’ slaat aan. PropertyNLmagazine, uitgave 12 februari 2004.) In een tijd van steeds verdergaande digitalisering kan de verwachting uitgesproken worden dat de databases verder zullen groeien en uitbreiden en dat er binnen nu en in de nabije toekomst sprake zal zijn van volledige transparantie van de markt. Dat wil zeggen, de voor een ieder bereikbaar en toegankelijk. Wanneer we overige distributie kanalen van makelaarskantoren analyseren kan worden gekeken naar ‘persoonlijke’ kanalen, waarmee het netwerk wordt onderhouden c.q. uitgebreid. “Men heeft een dagtaak aan het bezoeken van alle bijeenkomsten en borrels en wat dan ook om voortdurend te praten met eindgebruikers en opdrachtgevers” (bron: Wessels, P. (2003). Statement Real Estate: “Soms moet je nee zeggen tegen aanbod”. PropertyNLmagazine, uitgaven 3 juli 2003). Met betrekking tot de toegankelijkheid van de distributiekanalen kan gesteld worden dat thans voor wat betreft de ‘digitale’ kanalen er deels nog belemmeringen zijn, zoals benodigde autorisaties welke alleen verkregen kunnen worden door lidmaatschap van de NVM. De verwachting is echter dat deze belemmeringen worden opgeheven; en met betrekking tot de persoonlijke distributiekanalen zijn er geen barrières. 5.2.6. Toetredingsbarrière: Schaalonafhankelijke kostennadelen Schaalonafhankelijke kostennadelen worden in de theorie als volgt geformuleerd: •

Kosten voordelen die door sectortoetreders nooit kunnen worden geëvenaard, ongeacht hun omvang of bereikte schaal voordelen, zoals: o Het in eigendom hebben van producttechnologie (patent) o Gunstige toegang tot grondstoffen o Gunstige locaties o Overheidssubsidies o De leer- en ervaringscurve (kostenbesparing door bijvoorbeeld efficiënter werken naarmate de ervaring groter wordt)

In de huidige markt voor bedrijfsmakelaars zijn er voor wat betreft schaalonafhankelijke kostennadelen geen beschermde eigendommen voor wat

~ 60 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor betreft producttechnologie en geen bedrijven die een gunstige toegang tot grondstoffen hebben (kantoorbenodigdheden, standaardcontracten, etc). Voor wat betreft gunstige locaties kan gedacht worden aan een prominente zichtlocatie met betrekking tot de vestiging. Dit voordeel is met betrekking tot een woonhuizenmakelaar groter dan met betrekking tot een bedrijfsmakelaar. Overheidssubsidies komen niet voor in de bedrijfsmakelaardij. Voor wat betreft de leer en ervaringscurve gaat het erom dat de gevestigde bedrijven deze ervaring in eigendom kunnen behouden. Een toetreder zal te allen tijde in beginsel minder ervaring hebben als de gevestigde orde. “Het volume wat CBRE op jaarbasis doet, brengt een behoorlijke dosis ervaring met zich mee” (bron: interview CBRE). Daarentegen zal een toetreder, gelet op de relatieve standaard processen, deze ervaring snel kunnen opdoen en is de leer- en ervaringscurve niet als zodanig als toetredingsbarrière te zien. 5.2.7. Toetredingsbarrière: Regeringsbeleid Regeringsbeleid wordt in de theorie als volgt geformuleerd: •

Een regering kan toetreding van een bedrijfstak beperken of zelfs uitsluiten door maatregelen als zoals licentieverplichting.

Voorheen was de titel ‘makelaar in onroerend goed’ een beschermde titel. De titel was verbonden aan een opleiding, een eenmalige praktijkproef van de deskundigheid en een eed. Alleen bemiddelaars die aan de eisen voldeden konden worden beëdigd en mochten zich ‘makelaar in onroerend goed’ noemen. De titelbescherming was een van de belangrijkste wettelijke bepalingen voor de markt voor bemiddeling bij aanen verkoop van onroerend goed. Bemiddeling was echter niet voorbehouden aan beëdigde makelaars. Ook andere personen konden bemiddelen, alleen mochten zij zich geen makelaar noemen. De praktijktoets was deels gebaseerd op overheidseisen en deels ingevuld door de Kamer van Koophandel. Eind jaren negentig besloot de overheid de situatie op de markt voor bemiddeling in onroerend goed te veranderen. De overheid erkende dat, vanuit concurrentieoverwegingen, het niet mogelijk en wenselijk was om de titelbescherming te handhaven. Door tiltelbescherming los te laten zou de concurrentie op gang komen, en zouden nieuwe makelaars gemakkelijker toe kunnen treden tot de markt. Met het afschaffen van de titel bescherming per 1 maart 2001 zou daarmee ook de ongelijkheid tussen makelaars en bemiddelaars worden opgeheven. Deze toetredingsbarrière is daarmee ook komen te vervallen. 5.2.8. Toetredingsbarrière: Verwachte tegenmaatregelen Verwachte tegenmaatregelen worden in de theorie als volgt geformuleerd: •

Reactie van de bestaande concurrentie is van invloed op de waarschijnlijkheid van sector toetreding. Omstandigheden die ~ 61 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor tegenmaatregelen zeer waarschijnlijk maken en daardoor afschrikken zijn: o Krachtige maatregelen tegen toetreders in het verleden o Bestaande bedrijven hebben aanzienlijke hulpbronnen om mee terug te vechten o Bestaande bedrijven met een zeer grote betrokkenheid bij de bedrijfstak en het gebruik van zeer vaste bedrijfsmiddelen daarin o Langzame groei van de sector, daardoor minder in staat een nieuw bedrijf te absorberen In het onderzoek is niet duidelijk geworden of voornoemde ‘tegenmaatregelen’ als toetredingsbarrière aanwezig is. Hierdoor is het niet mogelijk om een uitspraak te doen over deze barrière en de eventuele effecten hiervan als deze barrière aanwezig zou zijn. Voor wat betreft de groei van de sector kan gesteld worden dat er thans geen sprake is van een langzame groei van de sector, maar juist van een sterke groei. Er is veel dynamiek in de huidige economie. Dit is zeker ook afhankelijk van de conjunctuur en bevestigt, zoals in hoofdstuk 1 vermeld, dat makelaars in onroerend goed spelers op een afgeleide markt zijn. 5.2.9. Toetredingsbarrière: Afschrikkingprijs Afschrikkingsprijs wordt in de theorie als volgt geformuleerd: •

Dit is de heersende structuur van prijzen (en aanverwante begrippen als kwaliteit en service) waardoor het mogelijke profijt net opweegt tegen de verwachte kosten van het overwinnen van de structurele barrières

In het onderzoek is niet duidelijk geworden of deze toetredingsbarrière aanwezig is. Hierdoor is het niet mogelijk om een uitspraak te doen over deze barrière en de eventuele effecten hiervan als deze barrière aanwezig zou zijn. 5.2.10. Uittredingsbarrière: Specialistische bedrijfsmiddelen Specialistische bedrijfsmiddelen worden in de theorie als volgt geformuleerd: •

Bedrijfsmiddelen die zeer specifiek gericht zijn op een bepaalde bedrijfstak of locatie, hebben een lage liquidatiewaarde en zijn slecht tegen zeer hoge kosten over te zetten of te veranderen.

Makelaarskantoren hebben geen bedrijfsmiddelen die specifiek gericht zijn op de makelaardijbranche. Deze barrière is daarom niet aanwezig.

~ 62 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor 5.2.11. Uittredingsbarrière: Vaste uittredingslasten Vaste uittredingslasten worden in de theorie als volgt geformuleerd: •

Hieronder vallen overeenkomsten met werknemers, kosten voor hervestiging, het op peil houden van reserveonderdelen, enzovoort.

Over het algemeen kan gesteld worden dat de meeste makelaarskantoren klein zijn dat wil zeggen volgens de NVM maatstaven tot 7 fte’s (bron: Stichting Economisch Onderzoek (oktober 2006). Bedrijfsvergelijkend onderzoek onder de leden van de NVM. Bedrijfsmakelaardij 2005. SEO Economisch onderzoek, Amsterdam. P. 42). De vaste uittredingskosten met betrekking tot overeenkomsten met werknemers is derhalve relatief laag te noemen. De overige voornoemde kosten zijn niet van toepassing. Dit betekent dat deze uittredingsbarrière “vaste uittredingslasten” zeer beperkt van toepassing is op de markt van makelaardij. 5.2.12. Uittredingsbarrière: Interne strategische verhoudingen Vaste uittredingslasten worden in de theorie als volgt geformuleerd: •

Interne verhoudingen tussen de bedrijfseenheid en andere eenheden van de organisatie in termen van reputatie, marketingvermogen, toegang tot de geldmarkten, gedeelde faciliteiten enzovoorts. Hierdoor hecht het bedrijf er veel belang aan om in de bedrijfstak te blijven opereren

Deze barrière is in het empirisch onderzoek expliciet genoemd in de interviews die gehouden zijn met onder andere Cushman & Wakefield en CBRE . “Opbrengsttechnisch is de makelaardij (niet beleggingen) wellicht niet onze meest winstgevende bedrijfsactiviteit. Maar heffen we de makelaardij op dan doen we afbreuk aan ons full-service concept (bron: interview C&W). Deze barrière heeft met name betrekking op de rol van de makelaardij (agency) als onderdeel van hun totale bedrijfsvoering. Deze barrière is derhalve slechts beperkt van toepassing op de markt van makelaardij. 5.2.13. Uittredingsbarrière: Emotionele barrières Emotionele barrières worden in de theorie als volgt geformuleerd:” •

De onwil van het management om een economisch te rechtvaardigen beslissing tot uittreding te nemen heeft te maken met de betrokkenheid bij een bepaald bedrijf, loyaliteit naar de ondernemers, angst voor de eigen carrière, trots en andere redenen.

In de interviews met de diverse kantoren kwam deze barrière naar voren in de zin dat uittreding en/of overname/fusie niet wenselijk is, onder andere onder de noemer van de eigen positie binnen het bedrijf, verlies van bewegingsvrijheid en zeggenschap. In de interviews kwamen de volgende uitspraken naar voren: “….en ~ 63 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor wat ik bovendien heel prettig vind is mijn bewegingsvrijheid en het feit dat ik onafhankelijk ben. Ik bepaal welke koers we met dit kantoor uitgaan en dit lever je in door onderdeel te worden of samen te gaan met bijvoorbeeld een JLL. Die vrijheid is heel veel waard en dat heeft in wezen niets met makelaardij te maken”. ”Makelaars zijn doorgaans eigenwijze mensen en ga je in een collectief, dan geef je een deel van die vrijheid weg”. (bron: interview RSP). Deze uittredingsbarrière is dus aanwezig op de markt van makelaardij. 5.2.14. Uittredingsbarrière: Beperkingen door overheid of samenleving Emotionele barrières worden in de theorie als volgt geformuleerd: •

Hieronder vallen de weigering van de regering of de tegenwerking bij uittreding uit bezorgdheid voor verlies aan banen en nadelige effecten voor de regionale economie

Deze uittredingsbarrière is niet van toepassing op de markt voor bedrijfsmakelaardij. 5.2.15. Kaders mobiliteitbarrières Hieronder zijn alle genoemde toe- en uittredingsbarrières opgenomen en is aangegeven of ze al dan niet op de markt van makelaardij van toepassing zijn. Dit is in een tweetal kaders uiteengezet. Daarbij zijn per kader de bronnen vermeld die gebruikt zijn voor dit onderzoek. Hierdoor wordt het overzichtelijk welke barrières voor toetreders en uittreders relevant zijn in de branche voor bedrijfsmakelaardij. Toetredingsbarrieres Driver:

Bronnen: Interview Dynamis Interview Mens Interview CBRE Interview DTZ Interview Schoem an Interview RSP Interview JLL Interview C&W NVM Property NL Property NL EIM

Schaalvoordel en

Produktdifferentiatie

Benodig d kapitaal

Oversta pkosten

Toegan g tot distributiekanalen

Schaalonafhan -kelijke Kostennadelen

Regerin gsbeleid

Verwac h-te tegenmaatreg e-len

Afschrikking s-prijs

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

+/+

-/-

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

+/+

0/0

0/0

0/0

-/-

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

-/-

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

-/-

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

-/-

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

-/-

0/0

00

~ 64 ~


TOTAAL +/+ -/-

4 0

6 0

0 1

0 1

1 2

0 1

0 1

0 0

0 0

Figuur 26: Kader toetredingsbarrieres

0/0 +/+ -/-

Theoretisch Model Toetredingsbarrieres niet gevonden in bron gevonden in bron en aan te merken als barrière gevonden in bron en beperkte/ geen barrière

Uit dit onderzoek blijkt dat 2 van de 9 toetredingsbarrières uit de theorie van Porter als barrière kunnen worden gezien, te weten schaalvoordelen en productdifferentiatie (+/+). Ze worden genoemd door de bronnen en kunnen worden aangemerkt als toetredingsbarrière voor de markt van makelaardij. Naast de twee toetredingsbarrières die aanwezig zijn, wordt ook zichtbaar dat er toetredingsbarrière genoemd wordt door de bronnen, waarbij wordt aangegeven dat ze beperkt danwel niet aanwezig (-/-). Uittredingsbarrieres Driver: Bronnen: Interview Dynamis Interview Mens Interview CBRE Interview DTZ Interview Schoeman Interview RSP Interview JLL Interview C&W SEO TOTAAL +/+ -/-

Specialistische bedrijfsmiddelen

Vaste uittredingslasten

Interne strategische verhoudingen

Emotionele barrieres

Beperkingen door overheid of samenleving

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

0/0

+/+

0/0

0/0

0/0

-/-

0/0

0/0

0/0

0 0

0 1

2 0

1 0

0 0

Figuur 27: Kader uittredingsbarrieres

0/0 +/+ -/-

Theoretisch Model Uittredingsbarrieres niet gevonden in bron gevonden in bron en aan te merken als uittredingsbarrière gevonden in bron en beperkte/ geen uittredingsbarrière

~ 65 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Uit dit onderzoek blijkt dat er van de in de theorie van Porter genoemde 5 uittredingsbarrières 3 barrières daadwerkelijk van toepassing zijn, te weten vaste uittredingslasten, interne strategische verhoudingen en emotionele barrières.

5.3 Marktstructurele analyse vanuit Dynamische Markttheorie In het theoretisch kader (zie paragraaf 3.2.4) is vastgesteld dat een markt in de volwassenheidsfase het meeste concentreerd. Om middels de dynamische markttheorie een uitspraak te doen over een concentratiebeweging in de markt, zal dus eerst moeten worden bepaald in welke marktfase de markt voor bedrijfsmakelaardij zich momenteel bevindt. 5.3.1. Toetsing marktfase Zoals in het theoretisch kader genoemd, maken De Jong en ook Porter gebruik van een model waarin de markt als een groeicyclus wordt weergegeven. Hierin zijn vier marktfases beschreven: de introductiefase, de expansiefase, de rijpheidsfase en de teruggangsfase. Er is reeds vastgesteld dat in de volwassenheidsfase de meeste concentratie in de markt wordt verwacht. Zoals van iedere fase, wordt in het theoretisch kader van de volwassenheidsfase de kenmerken omschreven. Deze zijn getracht, middels deskresearch, te herkennen binnen de branche voor bedrijfsmakelaardij. Fase: Introductie Kopersgedra g

Product & productverandering

Marketing

Hoog inkomen van de Koper. Traagheid van de Kopers. Kopers moeten overgehaald worden het product te proberen. Slechte kwaliteit. Productontwerp en ontwikkeling belangrijk. Veel verschillende productvarianten; geen standaards. Regelmatige wijzigingen in het ontwerp. Standaard productontwerpen

Zeer hoge reclame/ verkoopverhouding. Afromende prijsstrategie. Hoge marketingkosten.

Expansie

Rijpheid

Teruggang

Vergroten van de kopersgroep. Consument zal ongelijke kwaliteit aanvaarden. Producten vertonen technische verschillen en verschillen in prestaties. Betrouwbaarheid belangrijk voor ingewikkelde producten. Concurrerende productverbetering en. Goede kwaliteit. Intensieve reclame, maar lager percentage van de verkoop dan in introductieperiode. Intensieve promotie van slechts op recept verkrijgbare medicijnen. Reclame en distributie belangrijk voor niettechnische producten.

Massamarkt. Verzadiging. Herhaalde aankoop. Kiezen tussen merken is gebruikelijk.

Klanten zijn goed geïnformeerde kopers van het product.

Superieure kwaliteit. Geringere productdifferentiatie. Standaardisatie. Minder snelle productveranderingen; meer kleine jaarlijkse modelwijzigingen. Inruil wordt belangrijk

Weinig productdifferentiati e. Wisselende productkwaliteit.

Marktsegmentatie. Pogingen om levenscyclus te verlengen. Verbreden van het productassortiment. Service en behandeling van de klant gaan zwaarder wegen. Verpakking wordt belangrijk. Reclameconcurrentie. Verminderde R/V

Geringe Reclame/Verkoop verhouding en andere marketingactiviteite n.

~ 66 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Produktie en distributie

O&O Buitenl. handel Algehele strategie

Concurrentie -risico

Marges en winsten

Overcapaciteit. Korte productietermijnen. Hooggekwalificeerde Arbeidskrachten. Hoge productiekosten. Gespecialiseerde kanalen.

Veranderende productietechnieken. Wat export Beste periode om marktaandeel te vergroten. O&O en procesontwikkeling zijn sleutelactiviteiten.

Ondercapaciteit. Verschuiving naar Massaproductie. Vechten om distributie. Massakanalen.

Enige overcapaciteit. Capaciteitsoptimum. Toegenomen stabiliteit van het productieproces. Lager gekwalificeerde arbeidskrachten. Lange productietermijnen met stabiele technieken. Distributiekanalen korten hun productassortiment in om hun marges te verbeteren. Hoge fysieke distributiekosten ten gevolge van breed productassortiment. Massakanalen.

Aanzienlijke Overcapaciteit. Massaproductie. Specialisatiekanale n

Aanzienlijke export. Weinig import. Raadzaam om prijzen of kwaliteitsimago te veranderen. Marketing is sleutelfunctie.

Dalende export. Belangrijke import. Slechte tijd om marktaandeel te vergroten. Vooral in geval van bedrijf met klein marktaandeel. Aanwezigheid van concurrerende kosten wordt belangrijk. Slechte tijd om prijzen of kwaliteitsimago te veranderen. Marketingeffectiviteit belangrijk. Prijsconcurrentie. Shakeout (reorganisatie). Toename van eigen Merken. Cycliciteit begint. Dalende prijzen. Lagere winsten. Lagere marges. Lagere dealermarges. Toegenomen stabiliteit van marktaandelen en prijsstructuur.

Geen export. Belangrijke import. Kostenbeheersing belangrijk

Weinig bedrijven. Hoog risico.

Toetreding. Veel concurrenten. Veel fusies en slachtoffers.

Hoge prijzen en marges. Lage winsten. Prijselasticiteit naar de individuele verkoper minder

Hoge winsten. Hoogste winsten. Vrij hoge prijzen. Lagere prijzen dan in de Introductiefase. Recessiebestendig.

Uittreding van bedrijven. Minder concurrenten.

Lage prijzen en marges. Dalende prijzen. Laat in de vervalperiode

Figuur 28: Model marktfases Porter

5.3.2. Kopers en koopgedrag Voor een bedrijfsmakelaardij zijn de kopers van de dienst eigenaar/gebruikers en beleggers. Uit een onderzoek van Jones Lang LaSalle blijkt dat de eigenaren/gebruikers het vastgoed domineren. Maar liefst 67% van het totale vastgoed in de EU was in 2002 in eigendom van de eigenaar/gebruiker en 33% was eigendom van beleggers (bron: JLL 2002). Werd vroeger vastgoed door veel eigenaren nog als een noodzakelijk kwaad gezien, thans is deze zienswijze geheel veranderd. Vastgoed wordt door de huidige eigenaren gezien als een belangrijk bijproduct. Dat wil bijvoorbeeld zeggen dat het type pand, de uitstraling ervan (imago), een onderdeel vormt van de strategie van het bedrijf. Maar ook de intrinsieke waarde van het pand biedt mogelijkheden om financiële middelen aan te wenden voor uitvoering van het strategisch plan. Deze veranderende zienswijze ~ 67 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor heeft tot gevolg dat veel eigenaren vastgoed als belangrijke asset in de bedrijfsfilosofie meenemen en veel aandacht schenken aan het vastgoed in eigendom en bijvoorbeeld in toenemende mate steeds meer aandacht schenken aan vakgebieden zoals Corporate Real Estate Management. Dit heeft tot gevolg dat er veel kennis over het vastgoed aanwezig is bij de eigenaren. Verder rukt het fenomeen transparantie steeds verder op in de vastgoedwereld. Door de mogelijkheden van Internet en de beschikbaarheid van steeds meer databases over vraag en aanbod is de klant zeer goed in staat om inzicht te krijgen in de mogelijkheden van hun vastgoed en hoe deze aan te wenden. “Wanneer wordt gekeken naar wat er vanaf 2000 allemaal gebeurt met een Funda en de sites die daarna zijn gekomen, wordt de toegevoegde waarde van een makelaar zeer beperkt. De klant is zeer goed geïnformeerd”. (bron: interview CBRE). De in te kopen dienst van de makelaar zal dus kritisch worden onderzocht als het gaat om kwaliteit, een en ander zoals werd aan gegeven in onder andere interviews met JLL en DTZ. “De klant zal steeds meer waarde toekennen aan de prijs-kwaliteitverhouding”. (bron: interview JLL), ´ Je dient een volwaardige gesprekpartner te zijn voor je opdrachtgever. De opdrachtgever en/of zijn accountant zijn vaak goed geïnformeerd”. (bron: interview DTZ) Van alle door Porter genoemde kenmerken rondom kopersgedrag, is in dit onderzoek slechts de hoge mate van geïnformeerd zijn over het ´product´ waar te nemen. Dit is een kenmerk van de teruggangsfase. 5.3.3. Produkt en produktverandering Vertaald naar de makelaardij dient hier gesproken te worden over dienst en dienstverandering. De dienstverlening die hier wordt besproken zijn de pure makelaardijactiviteiten, namelijk bemiddeling in huur/koop en taxeren. Er kan gesteld worden dat de dienstverlening op zichzelf niet aan verandering onderhevig is geweest maar dat de makelaardij wel een kwaliteitsslag heeft gemaakt. De vastgoedmarkt professionaliseert en de makelaardij als vakgebied doet mee in deze professionaliseringsslag. Ook in de interview wordt deze professionaliseringsslag bevestigd. “Je moet zelf professioneler worden en dus meegaan met de veranderende vraag naar hogere kwaliteit van de dienstverlening” (bron: interview RSP). Kwaliteit. Vooral als het gaat om de kwaliteit van de dienstverlening heeft de makelaardij de laatste jaren een behoorlijke ontwikkeling doorgemaakt. Deze kwaliteitsslag heeft niet in de minste plaats te maken met de kwaliteitseisen die worden gesteld door onder andere belangenverenigingen zoals de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM). Het behoud van het lidmaatschap gaat gepaard met vereisten van constante opleiding en jaarlijkse bijscholing. Om bedrijfsmakelaar te worden dient men de Vastgoedvakopleiding en de opleiding Praktijktoets Register makelaar~ 68 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor taxateur te volgen. De Vastgoedvakopleiding biedt alle noodzakelijke kennis voor het behalen van het makelaarsexamen. De praktijktoets om de titel Registermakelaar/taxateur (RMT) te behalen is onder andere door de NVM geïnitieerd na de afschaffing van de titel Makelaar o.g. door de overheid in maart 2001. De NVM verwacht van haar leden dat er kwaliteit geleverd wordt om de Astatus waar te maken. Daarbij worden regelmatig de kwaliteitseisen geëvalueerd. (bron: www.NVM.nl). Standaardisatie. Zoals reeds in hoofdstuk 2 vermeld heeft reeds in de jaren 60 een unificatie plaatsgevonden van de voorwaarden en tarieven voor de diensten van makelaars. Tevens heeft ook vanaf die tijd een standaardisatie plaatsgevonden in de modellering van de koopakte, het huurcontract, het opdrachtformulier en het taxatierapport. Mede door deze standaardisatie is de kwaliteit in dienstverlening en de processen verbeterd. Verder ontstaat er ook met betrekking tot taxaties steeds meer druk om uniform te rapporteren (bron: Enk, W. (2006). Nieuwe taxatierichtlijnen. PropertyNLmagazine, uitgave 21 september 2006) Veranderende rol makelaar. Thans wordt in de vakbladen veel gesproken over de veranderende rol van de makelaar. De rol van de traditionele intermediair tussen vraag en aanbod verdwijnt steeds meer, de makelaar moet steeds meer toegevoegde waarde bieden in het huisvestingsproces. (bron: Wessels, P. (2005). Meer adviseur, minder intermediair. PropertyNLmagazine, uitgave 10 maart 2005). Ook in andere artikelen in de vakbladen wordt deze veranderende rol van de makelaar aangegeven, zoals in een artikel in PropertyNL 2004: “Tegelijk verschuift binnen de makelaardij langzaam het accent van pure dealmaking tot een adviseurschap waarbij een langdurige relatie wordt opgebouwd met een aantal vaste klanten. Dat is begrijpelijk omdat opdrachtgevers steeds professioneler worden en elkaar vaker direct weten te vinden” (bron: Wessels, P. (2004). Accent makelaardij verschuift naar adviseurschap. PropertyNLmagazine, uitgave 10 juni 2004) Hieruit blijkt dat er wat betreft het ´produkt´ makelaardij zowel een hoge kwaliteit- als standaardisatiegraad is waar te nemen, terwijl tegelijkertijd differentiatie (of: het aanbieden van meerdere diensten) toeneemt. Dit zou wijzen op zowel een markt in de introductie- als in de teruggangsfase. 5.3.4. Marketing Philip Kotler de volgende definitie van marketing: "De menselijke activiteit gericht op het vervullen van behoeften en verlangens door middel van ruil en het planmatig bij elkaar brengen van bestaande of potentiële producenten of leveranciers van een produkt of dienst met bestaande of potentiële klanten” (Kotler P. (1991). Marketing ~ 69 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Management. Analyses, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall International Inc., London. P. 4). Het gaat hierbij met name om het bepalen van de doelgroep en het leveren van de door deze doelgroep gewenste dienst. Vanuit historisch perspectief kan gesteld worden dat er binnen de totale makelaardijbranche een marktsegmentatie heeft plaatsgevonden rond eind jaren 60 begin jaren zeventig. Tot dat moment hield de makelaar zich bezig met alle onroerend goed transacties en deed de woningmakelaardij er tevens bemiddeling in commercieel onroerend goed bij. Daarna heeft er een marktsegmentatie plaatsgevonden waarbij de bedrijfsmakelaardij zich als een apart tak binnen de makelaardij zich heeft ontwikkeld. Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven was DTZ Zadelhoff in Nederland het eerste kantoor dat zich volledig richtte op bedrijfsmakelaardij. De laatste jaren is er binnen de bedrijfsmakelaardij een tendens naar specialisatie. Binnen de makelaardij voor commercieel vastgoed zijn er kantoren die zich volledig toespitsen op deelgebieden zoals winkels, kantoren, beleggingen, bedrijfspanden, of zelf kiezen voor een bepaald type vastgoed zoals bij voorbeeld logistiek vastgoed. Bij met name de ‘grote’ kantoren is deze specialisatietendens aanwezig. “Als je kijkt naar het kantoor CBRE nu en vijf jaar geleden, dan was het vijf jaar geleden een traditioneel makelaarskantoor, met aanen verkoop, aanen verhuur, beheer en taxaties. Tegenwoordig is dat uitgebreid, maar niet in de zin van meerdere locaties. Maar het is voornamelijk uitgebreid als het gaat om research, corporate service, we hebben een duidelijke specialisatie in industrial, retail. We doen building consultancy, voor huisvestingsvraagstukken voor due diligence, dus het palet aan diensten in voornamelijk uitgebreid” (bron: interview CBRE). Maar ook bij de locale/regionale spelers is deze tendens merkbaar. “Wij kiezen voor een scenario ons wat breder in de markt te zetten door wellicht wat meer disciplines aan te bieden, zoals gezegd met taxaties, winkels en vorig jaar is beleggingen wat meer in beeld gekomen” (bron: interview Schoeman). Toegepast op het kader van marktfases, kan hier worden gesteld dat slechts segmentatie (in verschillende vormen van de vastgoedmarkt) als aspect in de markt uit dit onderzoek zichtbaar is geworden. Dit is een kenmerk van een markt in de volwassenheidsfase. 5.3.5. Productie en distributie De term “productie” is niet van toepassing in de dienstverlenende makelaardijbranche. Met betrekking tot distributie kan gesteld worden dat mogelijkheden om de dienst te ‘distribueren’ naar de uiteindelijke opdrachtgevers, zijn uitgebreid. Met andere woorden, er zijn meer kanalen beschikbaar voor een makelaarskantoor om haar diensten te verkopen. Zoals reeds in paragraaf 5.2.5. aangegeven zijn de kanalen naast de ‘persoonlijke’ kanalen (zoals bijvoorbeeld via ondernemingsverenigingen) uitgebreid door de komst van meerdere Internetmogelijkheden. Uit het in 2006 verrichte onderzoek door OC&C Strategie Consultants naar de toekomst van de makelaardij welke in opdracht van de NVM is ~ 70 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor verricht, blijkt dat met name de ‘grote’ kantoren internet als marketing/distributiekanaal gebruiken. (bron: OC&C Strategie Consultants (2006). Toekomstvisie Makelaardij en VGM. Portaalversie. OC&C Strategie Consultants Benelux, Rotterdam). Hierin zou een uitbreiding van gespecialiseerde distributiekanalen kunnen worden gelezen. Dit zou duiden op een markt in de introductiefase. 5.3.6. Marges en winsten Met betrekking tot dit kenmerk, zien we een duidelijk zichtbare tendens in de markt. De kleinere bedrijfsmakelaars zien zich geconfronteerd met een dalend rendement, veroorzaakt door een teruglopende omzet, gecombineerd met stijgende kosten (bron: Stichting Economisch Onderzoek (oktober 2006). Bedrijfsvergelijkend onderzoek onder de leden van de NVM. Bedrijfsmakelaardij 2005. SEO Economisch onderzoek, Amsterdam. P. 14). “De traditionele tarievenstructuur staat onder druk. Wij schuiven meer op naar de consultancy kant”. (bron: Wessels, P. (2003). Statement Real Estate: “Soms moet je nee zeggen tegen aanbod”. PropertyNLmagazine, uitgave 3 juli 2003). Hieruit moet worden geconcludeerd dat wat dit aspect deze markt het kenmerk vertoont van de vervalfase. 5.3.7 Niet toetsbare kenmerken Niet alle kenmerken van het kader van Porter zijn te toetsen aan de praktijk in dit onderzoek. Zo zijn onderzoek en ontwikkeling zelf al slecht besproken in het model (Porter noemt slechts relevante aspecten in de introductiefase). Daarnaast is er in het bronnenmateriaal geen duidelijke trend waar te nemen met betrekking tot buitenlandse handel. Ook al kunnen gevestigde kantoren in Nederland wel degelijk buitenlandse transacties aangaan, voor dit onderzoek is slechts van belang of deze leiden tot concentratiebewegingen in de Nederlandse markt. Het kenmerk “algehele strategie” wordt door Porter gebruikt om aan te geven welke adviezen er vanuit verschillende theorieën worden aangedragen ten behoeve van strategische besluitvorming per marktfase. In de behandeling van de SWOT zijn deze strategische keuzes niet aan de orde gebracht door de respondenten. Tot slot is er in dit onderzoek geen analyse gemaakt van de toe- of afname van concurrentie in de BOG-markt (maar slechts naar de aard ervan). 5.3.8. Kader marktfase Als bovenstaande bevindingen worden weergegeven in een matrix, dan ziet dit er alsvolgt uit.

~ 71 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Marktfase BOG (toetsing in welke fase de BOG markt zich bevindt) Marktfase: Introductie Groei Kopers en koopgedrag Dienst & innovatie +/+ Marketing Productie en distributie +/+ Onderzoek & Ontwikkeling n.v.t. n.v.t. Buitenlandse handel n.v.t. n.v.t. Algehele strategie n.v.t. n.v.t. Concurrentie-risico n.v.t. n.v.t. Marges & Winsten TOTAAL +/+ 2 0 Theoretisch Model Marktfase BOG +/+ Zichtbaar aanwezig in de markt (voorkomend in bronnen) n.v.t. Niet toetsbaar in dit onderzoek

Volwassenheid

Verval +/+ +/+

+/+ n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. +/+

1

2

Figuur 29: Kader marktfase

Uit het onderzoek is gebleken dat het model van Porter slechts zeer beperkt toetsbaar is voor de markt voor bedrijfsmakelaardij (dienstverlening). De invulling van het model geeft een diversiteit aan mogelijke marktfases weer en is derhalve niet bruikbaar gebleken hieruit een marktfase te bepalen.

5.4. Bedrijfsstrategische analyse d.m.v. SWOT-Analyse De essentie van de SWOT-analyse kan, zoals in hoofdstuk 3 omschreven, als volgt worden weergegeven. De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) voegt de interne en externe analyse samen door de kansen en bedreigingen die in de omgeving gesignaleerd zijn, in een matrix uit te zetten tegen de sterkten en zwakten die in de eigen onderneming opgemerkt zijn. Deze confrontatie moet leiden tot de identificatie van de strategische issues voor de onderneming. Het is hierbij van belang om verschil in prioriteit aan te brengen, zodat het management weet op welke issues het als eerste zijn aandacht dient te richten. Met behulp van de SWOT-analyse wordt: • • •

Inzicht verkregen in de mate van de ‘fit’ tussen de onderneming en haar omgeving, aldus resulterend in strategische speerpunten Een overzichtelijk kader geboden voor het identificeren van de strategische opties voor de onderneming Een basis gelegd voor strategische doelstellingen

Er is getracht om de beide type kantoren, ‘kleine’ kantoren met een lokaal/regionale focus en ‘grote ‘ kantoren en/of specialistisch met een landelijk/internationale focus, middels een SWOT-analyse te analyseren. 5.4.1. Interne analyse Zoals in hoofdstuk 3 vermeld, bestaat de interne analyse uit de door het bedrijf beheersbare factoren. Hieronder vallen bijvoorbeeld de middelen om doelstellingen ~ 72 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor te behalen. De analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. In de paragrafen 5.4.2 t/m 5.4.5. worden de sterke en zwakke punten, zoals door de kantoren zelf aangegeven, in kaart gebracht. 5.4.2. Strenght ‘klein’ De kracht van ‘kleine’ kantoren werden benoemd in de interviews welke zijn gehouden met Mens makelaardij, RSP bedrijfsmakelaardij, Dynamis, en Schoeman bedrijfshuisvesting. In de interviews met de makelaarskantoren ‘klein’ werden de sterkten van de diverse kantoren benoemd door de ondervraagde. Deze sterkten kunnen als volgt worden gecategoriseerd: Grote naambekendheid Naambekendheid wordt door de ‘kleine’ kantoren als een kracht gezien van de onderneming. Deze naambekendheid is in veel gevallen verkregen doordat men al geruime tijd (vele jaren) in de markt actief is. Zo gaf Mens Makelaars aan dat zij een begrip is in de Bollenstreek op het gebied van bedrijfsmatig onroerend goed. Men heeft een gerenommeerde naam en is al actief vanaf de jaren ’70. (bron: interview Mens). Ook RSP Makelaardij en Schoeman bedrijfsmakelaardij bevestigen haar goede en vooral bekende naam. De kantoren zijn respectievelijk 20 en 35 jaar op de markt actief. (Bron: interview RSP en interview Schoeman) Zeer veel lokale kennis en grote verwevenheid met het werkgebied Doordat de kantoren reeds geruime tijd in hun werkgebied actief zijn en niet in de minste plaats de makelaars zelf ook in het werkgebied woonachtig zijn, is er een enorme verwevenheid met de regio. In de interviews gaven de kantoren aan dat zeer veel lokale en regionale kennis aanwezig is. Deze kennis is tweeledig. Enerzijds kent men de lokale markt zeer goed. Te denken valt hierbij aan marktontwikkelingen, bestemmingsplannen, politieke bewegingen met betrekking tot vastgoedontwikkeling, bodemgesteldheid, etc. Anderzijds is de betrokkenheid met de lokale en regionale ondernemers, beleggers en lokale overheid zeer groot. Ofwel heeft men in het verleden met elkaar samengewerkt en/of met kent elkaar uit het ondernemingscircuit en ontmoet men elkaar bij diverse gelegenheden.zoals bijvoorbeeld ondernemingsverenigingen en diverse social events. Door de diverse kantoren wordt deze lokale marktkennis en verwevenheid met de regio nadrukkelijk bevestigd (bron: interview Mens, RSP, Schoeman). Lidmaatschap NVM Zowel RSP, Schoeman als Mens makelaardij zijn lid van de Nederlandse Vereniging van Makelaars. Mens Makelaardij geeft ondermeer aan dat het lidmaatschap van de NVM als een sterkte van het kantoor gezien kan worden. Deze sterkte heeft volgens Mens Makelaars met name betrekking op toegang tot Funda in Business die via het lidmaatschap verkregen wordt. (bron: interview Mens). Via Funda in Business, ~ 73 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor in 2001 gestart, heeft een ieder via Internet toegang tot het commerciële vastgoed wat door NVM-makelaars worden aangeboden. Kracht van directeur van kantoor Een andere sterkte die is genoemd is de uitstraling van een directeur van de onderneming. Bij de doorgaans wat kleinere kantoren is deze vaak het boegbeeld van de onderneming. De onderneming wordt hierbij vereenzelvigd met de persoon die zijn sporen in de makelaardij heeft verdiend en daarmee een positie heeft verkregen die zijn weerslag heeft op de onderneming en haar activiteiten. Mens makelaars zegt hierover “De eigenaar is een persoonlijkheid die veel handel uit de markt haalt wat uiteraard veel goeds voor ons kantoor meebrengt”. (bron: interview Mens) Goed gebruik van automatisering Ook het juiste gebruik van automatisering wordt als kracht opgemerkt. Met name betrekking hebbende op een goed klantensysteem waarin alles zorgvuldig wordt vastgelegd en hierdoor eenvoudig de klantstatus te achterhalen is. RSP zegt hierover: “Alles wordt vastgelegd. Qua dienstverlening kunnen wij de klantstatus zo achterhalen. Wij winnen het daarop van andere makelaars. Er zijn zoveel makelaars die hun afspraken niet nakomen door miscommunicatie. Bij ons gebeurt dat niet. (Bron: interview RSP) Kracht door samenwerking Een andere kracht die genoemd wordt heeft betrekking op taxatieopdrachten. Met name grotere taxatieopdrachten (portefeuilletaxaties) worden tegenwoordig verstrekt aan partijen die een landelijke dekking kunnen bieden. (bron: interview RSP). Dynamis heeft het initiatief genomen om aan regionale spelers de mogelijkheid te bieden om zich als kantoor te positioneren als een kantoor die deel uitmaakt van een organisatie die hen een landelijke dekking verstrekt. Dit blijkt onder meer uit het interview dat is gehouden met Dynamis (bron: interview Dynamis) 5.4.3. Strenght ‘groot’ De kracht van ‘grote’ kantoren werden benoemd in de interviews welke zijn gehouden met Jones Lang LaSalle, Cushman & Wakefield, DTZ Zadelhoff en CB Richard Ellis. In de interviews met de makelaarskantoren werden de sterkten van de diverse kantoren benoemd door de ondervraagde. Deze sterkten kunnen als volgt worden gecategoriseerd: Onderdeel zijn van een wereldwijd Netwerk De kantoren zagen allen hun kracht ondermeer gelegen in het feit dat men deel uitmaakt van een internationaal netwerk. Zo gaf CBRE in het interview aan dat zij

~ 74 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor hun bestaansrecht en kracht ontlenen aan het feit dat zij onderdeel uitmaken van een organisatie met ca. 200 kantoren wereldwijd (bron: interview CB Richard Ellis). Naam is kwaliteitskeurmerk Verder wordt evenals bij de ‘kleine’ kantoren de naambekendheid aangegeven als kracht. Deze naambekendheid heeft met nadruk betrekking op de naam als kwaliteitskeurmerk en als waarborg voor professionaliteit. In de interviews wordt hierover het volgende aangegeven:”We hebben een voor de belegger en gebruiker een kwaliteitskeurmerk als naam. Men weet dat bij ons kennis in huis voor zeer complexe vraagstukken en een behoorlijk groot netwerk. (bron: interview CB Richard Ellis); ”We beschikken over een goede naam wereldwijd. (bron: interview Cushman & Wakefield); “We zijn sinds jaar en dag marktleider en die naam is bekend en dat geeft onze organisatie die uitstraling die partijen in de markt graag zien”. (bron: interview DTZ Zadelhoff) Veel ervaring en professionaliteit Een volgende kracht dat met name door de kantoren werd aangegeven is het feit dat men door de grootte van de organisatie veel ervaring, professionaliteit en expertise in huis heeft. “Het volume wat CBRE op jaarbasis doet, brengt een behoorlijke dosis ervaring met zich mee”. (bron: interview CB Richard Ellis); “Een kracht van ons is de professionaliteit van onze mensen en onze processen”. (bron: interview Jones Lang laSalle) Onderdeel van een full-service concept De ‘grote’ kantoren merkten eveneens op als kracht dat zij de makelaardij hebben ingebed in een totaal palet aan vastgoeddiensten waar de klant steeds meer om vraagt. “Wij zijn een full-service kantoor met een totaal palet aan diensten, waarvan agency (makelaardij) ook een onderdeel van uitmaakt”. (bron: interview CB Richard Ellis); “Wij merken ook dat de klant het bijzonder prettig vinden als in dat soort vraagstukken, ze gebruik kunnen maken van onze one-stop-shop-formule” (bron: interview JLL) Grote verwevenheid met werkgebied Ook de verwevenheid met het werkgebied wordt door de kantoren als kracht aangegeven. “Wij staan met onze kantoren zeer sterk verankert in de Nederlandse vastgoedmarkt. (bron: interview DTZ) Vrijheid van handelen Ondanks dat men onderdeel uitmaakt van een wereldwijde organisatie wordt een grote vrijheid van handelen als een sterkte aangemerkt. “Wij hebben veel vrijheid binnen de organisatie. De andere kantoren zijn meer van Angelsaksische leest en

~ 75 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor worden veel meer van boven gestuurd. Wij zijn een hele platte organisatie. (bron: interview DTZ) Eigen opleiding De laatste sterkte die is genoemd in de interviews is de eigen opleiding. Met ziet in de eigen opleiding de bron voor professionaliteit. Door middel van traineeships voor jonge commerciële talenten binnengehaald om als assistent-makelaar bij de kantoren hun loopbaan te beginnen . “Daarnaast zijn wij sterk in de eigen opleiding”. (bron: interview DTZ) 5.4.4. Weaknesses ‘klein’ In de interviews met de makelaarskantoren “klein’ werden de zwakten van de diverse kantoren benoemd door de ondervraagde. Deze zwakten kunnen als volgt worden gecategoriseerd: Kleinschaligheid van de organisatie Kleinschaligheid van de organisatie als zwakte heeft betrekking op met name financiële middelen voor marketingactiviteiten. “Doordat we klein van omvang zijn, zijn grote marketingactiviteiten gewoonweg te duur (bron: interview Mens) Verwevenheid van directie bij transacties Vanwege de grote verwevenheid met de markt wordt als zwakte aangemerkt dat doordat directieleden veelal zelf ook actief zijn als belegger/ontwikkelaar, de markt daar in enkele gevallen negatief op reageert. Door mogelijk belangenverstrengeling wordt de onafhankelijkheid van de makelaar in twijfel getrokken. Zowel in het interview met Mens Makelaars en met RSP makelaars werd dit aangemerkt als zwakte. “Met deze vennoten kopen we ook zelf onroerend goed. Je moet hiermee wel uitkijken dat opdrachtgevers dit niet als belangenverstrengeling opvatten”. (bron: interview RSP) Kwaliteit en kennisniveau kan beter In de interviews kwam eveneens naar voren dat als zwakte van de organisatie tevens is gelegen in het feit dat kennis bij complexe vraagstukken soms ontbreekt. Zeker in de steeds groter worden vraag naar kwaliteit en professionaliteit geldt dit als aandachtspunt. “Kwaliteit en kennis van de makelaars moet nog verbeterd worden en moet worden behouden” (Bron: interview RSP). Interne kennisuitwisseling werkt nog niet optimaal Individuele kennis welke is opgedaan door transacties in de markt wordt door veel kantoren als belangrijk ervaren. Deze kennis wordt door veel kantoren nog niet optimaal benut waardoor kansen verloren gaan. Dit hiaat in kennisuitwisseling wordt

~ 76 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor door de kantoren als zwakte gekenmerkt. “Ook interne kennisuitwisseling is een verbeterpunt. (bron: interview RSP) Geen Internationaal label Zoals al eerder is aangegeven worden taxatieopdrachten verstrekt aan kantoren met een landelijke dekking en/of gespecialiseerde kantoren. Deze kantoren hebben veelal een internationaal label. Het niet hebben van zo’n internationaal label wordt in het interview met ondermeer RSP als zwakte aangemerkt. Gebrek aan beschikbaar personeel Uit de gesprekken met de kantoren wordt telkenmale aangegeven dat het binnenhalen en behouden van goed gekwalificeerd personeel zeer belangrijk is. Een aantal kantoren geeft teven te kennen dat meer personeel gewenst is maar moeilijk te verkrijgen is. Dit wordt als zwakte gekenmerkt door onder meer Schoeman bedrijfsmakelaars. 5.4.5. Weaknesses ‘groot’ In de interviews met de makelaarskantoren ‘groot’ werden de zwakten van de diverse kantoren benoemd door de ondervraagde. Deze zwakten kunnen als volgt worden gecategoriseerd: Te weinig focus op consultancy Veel opdrachtgevers hebben naast bemiddeling een vraag vergaande advisering. Bij de agencies van de grote kantoren is dit een aandachtspunt en wordt door CB Richard Ellis als een zwakte ervaren: “Wij zouden bij de agency-activiteiten nog meer kunnen verbeteren door meer consultancy te verrichten en niet alleen transactie gericht bezig te zijn. Dus niet vanuit tactische overwegingen, van hoe pakken we het aan, maar meer vanuit strategische advisering. Wij zouden dit ook op lokaal niveau kunnen verbeteren. Aan de beleggingskant zijn we veel meer op stoel van de belegger gaan zitten. Bij de gebruikersmarkt zou dit ook meer moeten. Je moet veel meer weten hoe de organisatie beweegt. Dan houdt je deze partij aan je vast. Dit kan nog verbeterd worden. Je zou je veel meer als adviseur moeten opstellen, als iemand die met de organisatie wil meedenken. Dan komt de transactie vanzelf. (bron: interview CB Richard Ellis) Onvoldoende landelijke dekking De ‘grote’ kantoren hebben als werkgebied Nederland die men met één of een aantal vestigingen in den lande moet bewerken. De dekking van het werkgebied wordt door o.a CB Richard Ellis als een zwakte ervaren. “Als je ziet de dekking die DTZ in Nederland heeft, die hebben wij niet in Nederland”. (bron: interview CB Richard Ellis) Onvoldoende locale marktkennis ~ 77 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor In het verlengde van voornoemde zwakte wordt tevens opgemerkt dat de echte locale kennis ontbreekt. Dit is een zwakte ten opzichte van met name de regionale/lokale spelers die deze lokale kennis wel in huis hebben. “Wij hebben niet de expertise om een pand op de lokale markt te verhuren”. (bron: interview Cushman & Wakefield). Gecompliceert business-model Een organisatorische zwakte werd genoemd in het interview dat werd gehouden met Jones Lang LaSalle. Met gaf in het interview aan dat vanwege de grootte van de organisatie met al haar facetten moeilijk is op de kwaliteit van de totale organisatie, met de makelaardij als onderdeel, te waarborgen. “Onze zwakte zou je kunnen noemen is ons business model. Het is makkelijker om een winkeltje goed te houden dan een hele supermarkt kwalitatief goed te houden”. (bron: interview Jones Lang laSalle) Gebrek aan ‘bekende’ directie Dat makelaardij een echte peoples-business is wordt bevestigd in het interview met Jones Lang Lasalle, die het als een zwakte ervaart dat, in tegenstelling tot bijvoorbeeld DTZ Zadelhoff, het niet hebben van een vooraanstaand en bekend directielid negatief werkt ten opzichte van de concurrent. “We zijn actief op de thuismarkt van DTZ. Achter DTZ zit nog altijd de persoon van Cor van Zadelhof en die heeft een positie in Nederland die niet vergelijkbaar is (bron interview Jones Lang laSalle). 5.4.6. Externe analyse De externe factoren zijn niet beheersbaar voor het bedrijf. Deze worden uiteengezet in kansen en bedreigingen. Een kans is een gebeurtenis die, indien er goed op wordt ingespeeld, leidt tot een stijging van de winst. Een bedreiging is een gebeurtenis die, als er niet goed op ingespeeld wordt, leidt tot een daling van de winst. 5.4.7. Opportunities ‘klein’ In de interviews met de makelaarskantoren ‘klein’ werden de kansen van de diverse kantoren benoemd door de ondervraagde. Deze kansen kunnen als volgt worden gecategoriseerd: Grote potentie binnen huidige werkgebied: Voor de lokale/regionale spelers wordt het feit dat er nog meer potentie zit in het huidige werkgebied als kans ervaren. Dit wordt in de interviews bij alle lokale/regionale spelers aangegeven. Men is van mening dat er nog meer commerciële activiteiten voor het eigen kantoor binnen de markt aanwezig is. Het gaat dan met name om het verstevigen en verder uitnutten van de huidige marktpositie door dieper in het werkgebied te infiltreren (via ~ 78 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor ondernemingsverenigingen en social events) waarbij de persoonlijke invalshoek van cruciaal belang is. Vraag naar verruiming dienstenpakket Dynamis ziet voor de lokale /regionale spelers een kans in behoud en verbreding van het dienstenpakket. Te denken valt hierbij aan het naast de pure makelaardij activiteiten zich richten op bijvoorbeeld consultancyactiviteiten en door aansluiting bij Dynamis zorgdragen voor het behoud van de taxatieactiviteiten (bron: interview Dynamis). 5.4.8. Opportunities ‘groot’ In de interviews met de makelaarskantoren ‘groot’ werden de kansen van de diverse kantoren benoemd door de ondervraagde. Deze kansen kunnen als volgt worden gecategoriseerd: Aanwezigheid van marktpotentieel in huidige werkgebied Ook de landelijke/internationale spelers zien een kans in het nog verder commercieel uitnutten van het huidige werkgebied. CB Richard Ellis zegt hierover: “ik denk wel dat we nog een aantal kantoren openen, bijvoorbeeld in Utrecht want er zit nog veel potentie in de markt. Tevens wellicht in Eindhoven, maar dat ligt meer aan de ontwikkeling van Eindhoven (bron: interview CB Richard Ellis). Toekomstige mogelijkheden Internet CB Richard Ellis is van mening dat de steeds breder wordende mogelijkheden van Internet als een kans is te betitelen. Men kan zich als kantoor steeds beter profileren om met de ontwikkelingen hieromtrent mee te gaan en bijvoorbeeld Realnext verder te ontwikkelen. (bron: interview CB Richard Ellis) Steeds groter wordende vraag naar kwaliteit Als kans wordt tevens aangemerkt dat je je als kantoor verder moet professionaliseren door veel aan het opleidingsniveau van het personeel te blijven werken en je zo te onderscheiden van de concurrenten: “We doen en blijven heel veel aan opleidingen doen” (bron: interview DTZ) Meer behoefte bij opdrachtgevers aan Full-service De ‘grote’ kantoren zien een kans gelegen in de volgens hen steeds groter wordende behoefte van opdrachtgevers naar een one-stop-shop formule. Vanuit het totale dienstenpakket willen zij zich toeleggen het komen tot een lange termijn relatie met de klant. “wij willen lange termijn relaties opbouwen en dan begeleiden vanuit het totale dienstenpakket. (bron: interview Cushman & Wakefield); “Wij merken ook dat de klant het bijzonder prettig vinden als in dat soort vraagstukken gebruik kunnen maken van onze one-stop-shop-formule” (bron: interview JLL). ~ 79 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor 5.4.9. Threats ‘klein’ In de interviews met de makelaarskantoren ‘klein’ werden de bedreigingen van de diverse kantoren benoemd door de ondervraagde. Deze bedreigingen kunnen als volgt worden gecategoriseerd: Nieuwe toetreders Als bedreiging wordt aangemerkt dat er steeds nieuwe spelers/concurrenten in de markt komen. Een en ander als gevolg van de het ontbreken van hoge toetredingsbarrières. “een bedreiging is de toenemende concurrentie van nieuwe spelers in ons werkgebied. Een aantal voormalig werknemers van ons kantoor zijn voor zichzelf begonnen in ons werkgebied en nemen automatisch klanten mee”. (bron: interview Mens); “Bijvoorbeeld is recentelijk een woningmakelaardij gestart en die gaat er dan BOG bijdoen. Dat zou een bedreiging kunnen zijn”. (Bron: interview RSP). Vertrek van goede werknemers en de moeilijkheid van vinden van goede krachten Als bedreiging voor het kantoor wordt genoemd de afhankelijkheid van het personeel en de problemen die kunnen ontstaan bij vertrek van goede krachten. In de interviews wordt hierover het volgende medegedeeld. “wij zijn een kleine organisatie en daardoor kwetsbaar met het oog op afhankelijkheid van personen (bron interview Mens); “je hebt geen goed makelaarskantoor als je geen goede mensen hebt (Bron: interview RSP); “Belangrijk is zeker, hoe groot je ambitie ook is, je moet het wel kunnen invullen met poppetjes. Het is moeilijk om goede mensen te vinden. We hebben nu al moeite om vacatures in te vullen. Dus je kunt het allemaal wel willen, maar het gaat uiteindelijke ook om verkrijgen van de juiste mensen daarvoor. (bron: interview Schoeman) Ontwikkeling internet Een bedreiging waar eveneens aan wordt gerefereerd is de ontwikkelingen met betrekking tot internet. Daar het in de makelaardij in grote mate gaat om persoonlijk contact is wordt met enige bezorgdheid gekeken naar de mogelijkheden voor opdrachtgevers en klanten om zich middels internet al goed op de hoogte te laten brengen over het aanbod. Hierdoor zal in een veel later stadium contact worden opgenomen met de makelaar, waardoor deze minder mogelijkheden krijgt op voor deze opdrachtgever te kunnen optreden. “Door de ontwikkeling van internet en de daarbij behorende mogelijkheden is het zo dat ik vind dat het contact met een potentiële kandidaat koper/huurder wordt verloren. Voorheen zocht de zoeker direct contact met de makelaar die hem dan aan de hand nam om diverse objecten te bekijken. Vond je het niet in je eigen portefeuille dan kon je wellicht als aankopend/aanhurend makelaar optreden. Door de transparantie ebt dit contact weg” (bron: interview Mens). Opmars van internationale kantoren ~ 80 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor De opmars van de grote netwerkkantoren wordt door de lokale/regionale spelers als bedreiging gezien. Deze bedreiging is voornamelijk aanwezig in de gebieden in en rond de grote steden. Een en ander zoals verwoord in het interview met Dynamis. “Met name in de grote steden merken onze leden dat men voorbij gestreefd worden door de internationale/landelijke kantoren Zeker wanneer men dezelfde klanten heeft als de landelijke internationale spelers en dus markt verliest doordat je geen internationale/landelijke speler bent”. (bron: interview Dynamis) Toegevoegde waarde van makelaars staat onder druk De kleine traditionele makelaarskantoren hebben in toenemende mate te maken met de veranderende vraag van hun klanten. Steeds vaker wordt gevraagd naar een adviseur die een rol dient te vervullen die verder gaat dan alleen de bemiddeling bij een transactie. Er wordt veel nadruk gelegd op de toegevoegde waarde van de makelaar. Dit wordt door Dynamis voor de ‘kleine’ kantoren aangemerkt als een bedreiging. “Je ziet toch dat de toegevoegde waarde van de makelaar onder druk staat” (bron: interview Dynamis). 5.4.10. Threats ‘groot’ In de interviews met de makelaarskantoren ‘groot’ werd maar één bedreiging benoemd, namelijk: Vertrek goed personeel Net zoals de ‘kleine’ kantoren zien ook de grote kantoren de afhankelijkheid van gekwalificeerd personeel als een bedreiging. “Afhankelijkheid van mensen is nummer een. Met name professionaliteit binnen houden is lastig”. (bron: interview Jones Lang laSalle) 5.4.11. kaders SWOT-uitkomsten en confrontatiematrix In deze paragraaf worden de sterkten/zwakten en kansen/bedreiging voor zowel kantoor type ‘klein’ en type ‘groot’in een tweetal kaders weergegeven. Met behulp van deze kaders wordt 1) inzicht verkregen in de mate van ‘fit’ tussen de onderneming en haar omgeving, aldus resulterend in strategische speerpunten; 2) een overzichtelijk kader geboden voor het identificeren van de strategische opties voor de onderneming; 3) een basis gelegd voor het formuleren van de strategische doelstellingen. Uiteindelijk zijn de scores van de SWOT in de onderstaande matrix ingevuld waarbij zowel voor de lokale/regionale spelers als voor de landelijk/internationaal opererende kantoren wordt weergegeven wat strategische gezien als kansrijk, neutraal en bedreigend moet worden aangemerkt.

~ 81 ~


‘klein’

T(1) Nieuwe toetreders in marktgebied

T(2) vertrek werknemers, moeilijkheid vinden goede vervangers

(T3) Ontwikkeling internet

T(4) Opmars internationale kantoren

0

++

0

0

++

6

0

++

0

++

0

0

++

6

0

0

0

0

0

++

0

2

0

+

0

++

0

0

++

5

0

++

0

0

0

+

0

3

0

0

+

0

0

0

++

3

0

0

-

0

--

0

0

0

3

-

0

-

0

0

0

0

2

0

0

0

--

0

0

0

2

--

0

0

0

0

0

0

2

0

-

0

0

0

--

0

3

--

--

0

--

0

0

0

6

7 5

1 4

0 6

3 0

8 2

O(1) veel potentie in huidig werkgebied

O(2) vraag naar verruiming dienstenpakket

++

S(1) grote naambekendheid S(2) lokale kennis en verwevenheid S(3) Lidmaatschap NVM (mbt Funda) S(4) gebruik bekendheid directie S(5) klant gg. Automatisering S(6)Samenwerking ivm taxaties W(1) kleinschalige organisatie (W2) negatieve uitstraling verwevenheid directie in markt (W3) Matige kwaliteit en kennisniveau W(4) matige interne kennisuitwisseling W(5) geen internationaal label (ivm taxaties) W(6) Gebrek aan personeel TOTAAL: +/+ -/+ = kansrijk 0 = neutraal = bedreigend

6 1 = zeer kansrijk = zeer bedreigend

++ --

Figuur 30: Kader sterkte/zwakte voor de locale/regionale spelers

‘groot’ S(1) wereldwijd netwerk S(2) kwaliteitsnaam S(3) ervaring & professionaliteit S(4)Full-service S(5) verwevenheid in werkgebied S(6) eigen opleiding W(1) weinig focus op consultancy (W2)

O(1) potentieel in huidige werkgebied

O(2) toekomstige mogelijkheden internet (Realnext)

O(3) grotere vraag naar kwaliteit

O(4) Meer behoefte aan Fullservice

T(1) Vertrek van goed personeel

0

0

0

++

0

2

0

++

0

++

0

0

4

0

0

0

++

0

0

2

0

0

0

0

++

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

++

0

0

2

0

0

0

0

0

-

0

1

--

0

0

0

0

0

2

TOTAAL +/+ -/-

~ 82 ~

TOTAAL +/+ -/-

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Onvoldoende landelijke dekking (W3) onvoldoende locale kennis W(4) gecompliceerd businessmodel W(5) geen ‘bekende’ directie TOTAAL: +/+ -/+ = kansrijk 0 = neutraal = bedreigend

--

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

--

0

0

0

0

0

2

6 0

4 0

0 1

2 6 ++ --

0 0 = zeer kansrijk = zeer bedreigend

Figuur 31: Kader sterkte/zwakte voor de locale/regionale spelers

Aan de hand van de twee kaders kan voor zowel de ‘kleine’ als de ‘grote’ makelaarskantoren een confrontatiematrix worden opgemaakt waarin de volgende combinaties zijn te onderscheiden: • • • •

Sterktes - kansen Sterktes - bedreigingen Zwaktes - kansen Zwaktes - bedreigingen

Bij elke combinatie horen meerdere strategische opties: • • • •

S T E R K T E

•

•

Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten. Met een sterkte op een bedreiging inspelen kan door te verdedigen of door te concurreren met de sterktes. Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes. Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten.

Potentie in huidige werkgebied uitnutten, gesterkt door aanwezige naambekendheid, lokale kennis en locale verwevenheid, (evt.) gebruikmakend van bekende naam binnen directie en gefundeerd met een gedegen (klant)automatisering. Aanwezige vraag naar verruiming van het dienstenpakket voeden middels bestaand netwerk zodat onderdeel taxeren optimaal kan worden blijven bediend.

•

• •

Nieuwe toetreders bestrijden middels naambekendheid, aanwezige lokale kennis en reeds bestaande verwevenheid met de markt Ontwikkeling internet bijblijven door kracht gebruikmaking van o.a Funda Business Internationale partijen in werkgebied blokken met gebruikmaking van aanwezige naambekendheid, lokale kennis en locale verwevenheid, (evt.) gebruikmakend van bekende naam binnen directie en samenwerking te zoeken met betrekking tot taxaties ~ 83 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Z W A K T E

•

Interne kennisuitwisseling verbeteren en daar waar nodig het tekort aan gekwalificeerd personeel opheffen om daarmee de extra potentie in het huidige marktgebied te benutten • Huidige dienstenpakket behouden en verbreden door samenwerking te zoeken mbt tot taxaties en organisatie verbreden middels daar waar nodig gekwalificeerd personeel aan te nemen. KANSEN

• • •

negatieve uitstraling verwevenheid directie in markt verbeteren om daarmee nieuwe toetreders geen kans te geven prioriteit geven aan behoud en contracteren van gekwalificeerd personeel toenadering zoeken tot netwerk met ‘internationaal’ label ter behoud van taxaties.

BEDREIGINGEN

Figuur 32: Confrontatiematrix ‘klein’

S T E R K T E

•

Z W A K T E

•

•

marktpotentieel in huidige marktgebied en en de groeiende vraag naar kwaliteit uitnutten door profilering bestaande kwaliteitsnaam en reeds aanwezige ervaring en professionaliteit. Inspelen op de groeiende vraag naar Full-service door bestaande concept van Full-service goed te marketen. marktpotentieel in huidige marktgebied uitnutten door landelijke spreiding te verbeteren en door locale marktkennis te verbeteren

KANSEN

•

vertrek van gekwalificeerd personeel trachten te verminderen om daarmee mensen te behouden die zich alsdan tevens kunnen richten op meer consultancy-activiteiten binnen de ‘agency’. BEDREIGINGEN

Figuur 33: Confrontatiematrix ‘groot’

5.5 Verdere uitkomsten interviews en additionele informatie deskresearch Ten gevolge van de gehouden interviews met de bedrijfsmakelaarskantoren alsmede uitvoerige deskresearch, is naast de ingrediënten voor de SWOT-analyse, tevens informatie ingewonnen met betrekking tot de o.a. volgende onderwerpen: doelgroep en klanten van de verschillende kantoren, type kantoor en dienstenaanbod, verschillen in werkgebied, onderlinge verhoudingen, focus en hun strategie van de verschillende kantoren. Deze additionele informatie kan als volgt worden gecategoriseerd. 5.5.1. Doelgroep & klanten Wanneer gekeken wordt naar de verschillen in doelgroep en klantenkring kan tussen de twee type kantoren een duidelijk onderscheid worden aangebracht. Uit het ~ 84 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor onderzoek blijkt dat de locale-/regionale makelaardij zich met name richt op het midden en klein bedrijf. Een en ander kan geconcludeerd worden uit de input verkregen uit de interviews waarin de het volgende werd aangegeven: •

Onze klanten zijn voor het overgrote deel lokale ondernemers, het zogenoemde MKB. (bron: interview Mens)

•

Toen het aantal jaren geleden zo slecht ging, hebben wij onze vaste kosten altijd wel kunnen dekken met transacties en opdrachtgevers uit het MKB, dus dat is ook iets van dat je daar dan snel afstand van neemt. Dit houdt in dat we een hele sterke MKB focus hebben. Zo’n 60% van de courtage komt voort uit zeg maar de kleinere MKB-transacties een het overige uit de grote MKB transacties. (bron: interview Schoeman)

•

Onze klanten zijn grotendeels afkomstig uit het midden en kleinbedrijf. Er zijn een stuk op 6 middelgrote ontwikkelende partijen die hier in deze regio actief zijn en die komen allemaal bij ons. (bron: interview RSP)

De makelaarskantoren type ‘groot’ hebben een hele duidelijke focus op bedrijven uit het grote segment en op institutionele partijen zoals werd aangegeven in de navolgende uitspraken: •

Onze opdrachtgevers bevinden zich in het segment grootbedrijf en het institutionele segment het betreffen de internationale bedrijven en de internationale belegger. Daarnaast werken we voor grote retailorganisaties te maken zoals Blokker, Kruitvat etc. Wij richten ons niet op het midden en kleinbedrijf. (bron: interview CBRE)

•

Onze klanten zijn grote (inter)nationale institutionele partijen. Onze klanten voor winkelmakelaardij zijn de (inter)nationale retailers zoals Kruidvat, Sara. (bron: interview C&W)

•

Onze klanten zijn voornamelijk grotere/institutionele opdrachtgevers. Onze doelgroep is in beginsel niet het MKB. (bron: interview DTZ)

•

Onze klanten zijn beursgenoteerde ondernemingen, de internationale organisaties. (bron: interview JLL)

Gelet op bovengenoemd onderscheid in klantenkring is het van belang om te zien hoe bovengenoemde segmenten in de Nederlandse economie worden verdeeld en wat de volumes zijn per segment. Van de MKB-servicedesk (bron: EIM Onderzoek voor bedrijf & Beleid (2006). MKB Regionaal bekeken, Een regionale beschrijving van het MKB in Nederland. EIM, Zoetermeer) werd de volgende data verkregen: •

Het midden- en kleinbedrijf bestaat uit onderneming met maximaal 250 medewerkers. Van alle Nederlandse bedrijven valt 99% in deze categorie. ~ 85 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor De definities van het midden- en kleinbedrijf zoals vastgesteld door de Europese commissie zijn als volgt: •

Middelgroot: minder dan 250 werknemers, een jaaromzet van hoogstens €50 mio of een jaarlijks balanstotaal kleiner of gelijk aan €43 mio;

•

Klein: <50 werknemers, jaaromzet <10 mio of een balanstotaal <€10 mio.

•

Micro: <10 werknemers, jaaromzet <2 mio of balanstotaal <2 mio.

Verdeling naar aantal werknemers: •

Zelfstandig

21%

•

1-10 werknemers

27%

•

11-99 werknemers

40%

•

99-250 werknemers 12%

Kerngegevens midden- en kleinbedrijf 2006 •

Aantal actieve MKB ondernemingen

743.000

•

Werknemers in totaal:

7,2 miljoen

•

Werknemers in MKB

4,2 miljoen

•

Omzet totale bedrijfsleven

1322.4 miljard

•

Omzet midden- en kleindrijf

764,6 miljard

Kortom, 99% van het totale bedrijfsleven valt onder het MKB, waarvan ongeveer 50% kleiner is dan 10 werknemers. Deze 99% MKB-ondernemingen is verantwoordelijk voor 58% van de omzet in het bedrijfsleven en biedt werkgelegenheid aan 60% van de werknemers. 5.5.2. Type kantoor en dienstenpakketten De verschillen in het type kantoor tussen makelaarskantoor ‘groot’ makelaarskantoor ‘klein’ komt tot uiting bij uiteenzetting van het totale dienstenpakket, waarbinnen de makelaardijactiviteiten vallen, wat door de diverse kantoren wordt aangeboden. De dienstenpakketten worden in het navolgende schema weergegeven. (bron: internetsites van de betreffende makelaarskantoren)

~ 86 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Cushman & Wakefield

DTZ Zadelhoff

CB Richard Ellis

Jones Lang LaSalle

Agency/ Brokerage

Asset management

Agency

Agency

tenant representation

Beleggingsmakelaardij

Global Corporate Services

Capital Markets

landlord representation Offices

Bouwadvies

Industrial & Logistics

Corporate Solutions

Capital advisory

Retail

Hotels

Corporate consulting

Investment

Investment Management

Economie en overheidsbeleid

Valuation Advisory

Investor Property Management

Facility management en huisvestingsdiensten

Property Management

Project & Development Services

Capital Markets

Building Consultancy

Research & Consultancy

advisory services

Financieel advies Research

Taxaties

valuation

Financiering van beleggingsvastgoed

Transaction Advisory

Global corporate services

Case Studies

Industrial & Distribution Retail Services lease advisory

Agency transactions Investment Management Indirecte beleggingen Client Solutions Industrie en logistiek Strategic Account Management Corporate Strategy

Internationaal beleggen Internationaal beleggingsadvies

Project Management Investment management Facilities Management Kantoren- en bedrijvenparken Technology & Database Management

Makelaardij

Property Management

Onderwijs

Building Consultancy

Projectontwikkelingsdiensten Research Retail en Leisure Stadsvernieuwing en herontwikkeling Structured finance Taxaties Technologie Vastgoedmanagement Woningen

RSP Makelaars

Mens makelaars

Dynamis

Schoeman Bedrijfshuisvesting

bedrijfsmakelaardij

bemiddeling commercieel

bedrijfsmakelaardij

bedrijfsmakelaardij

~ 87 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor specialisatie winkelmakelaardij

onroerend goed

woningmakelaardij

taxaties

taxaties

financiele dienstverlening

beleggingen

advies bedrijfsovernames

taxaties & Consultancy

beleggingen

beleggingen

afdeling taxatie beleggingen research & Consultancy

Figuur 34: Overzicht dienstenpakketten ‘klein’ en ‘groot’

Gelet op de totale organisatie van de betreffende kantoren kan geconcludeerd worden dat de pure makelaarsactiviteiten bij de ‘grote’ kantoren zijn ingebed in een heel spectrum van vastgoeddiensten. CB Richard Ellis zegt hierover: “Als kijkt naar het kantoor CBRE nu en vijf jaar geleden, dan was het vijf jaar geleden een traditioneel makelaarskantoor, met aanen verkoop, aanen verhuur en taxaties. Tegenwoordig is dat uitgebreid, maar niet in de zin van meerdere locaties. Maar het is voornamelijk uitgebreid als het gaat om research, corporate service, we hebben een duidelijke specialisatie in industrial, retail. We hebben een speciale tak voor building consultancy, voor huisvestingsvraagstukken en voor due diligence, dus het palet aan diensten is voornamelijk uitgebreid. Een beleggingsafdeling, een taxatieafdeling, een researchafdeling zitten allemaal op een plek. Wij hebben bijvoorbeeld een afdeling met 15 full-time taxateurs”. DTZ: “DTZ heeft 4 centrale afdelingen. Afdeling taxatie, afdeling research, afdeling beleggingen, afdeling winkels. DTZ is nu bezig met een concentratiemodel, waarbij de 4 centrale afdelingen worden samengebracht op een locatie. Wij hebben een taxatieafdeling van 60 man. Deze afdeling kent ook special products, zoals bijvoorbeeld benzine pompen en raffinaderijen. De grote kantoren redeneren vanuit een full-service gedachte waarbij hun corporate clients met betrekking tot alle vastgoedvraagstukken kunnen worden bediend. Cushman & Wakefield: “de retailers kennen wij allemaal want het zijn er in wezen maar een paar die op deze markt actief zijn. Wanneer een buitenlandse retailer naar Nederland wil komen, worden wij in gezet om hun expansie te begeleiden. Wij zijn hier al in een vroeg stadium bij betrokken en denken ook mee bij hun strategische beslissingen. DTZ:”Alle diensten van DTZ worden in een pakket verkocht aan deze corporate clients”. JLL:”makelaarsactiviteiten zijn ingepakt in ons totale dienstenpakket vanuit onze visie op de markt en op de aanwezigheid van klantgroepen daarbinnen. Wij merken ook dat de klant het bijzonder prettig vinden als in dat soort vraagstukken gebruik kunnen maken van onze one-stop-shop-formule. JLL als 1 aanspreekpunt dat vanaf de allereerste vraag van moet ik iets doen tot het moment van overbrengen ~ 88 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor van bedrijfsonderdelen naar een nieuwe huisvesting, dat allemaal in een hand en een proces kunnen regelen”. In contrast met de ‘grote’ kantoren zijn de ‘kleine kantoren grotendeels, mede zien hun dienstenpallet, gefocusseerd op de pure makelaarsactiviteiten: RSP:”Wij doen geen beheer, geen verzekeringen, geen hypotheken, wij zijn alleen bedrijfsmakelaar. We doen drie takken van sport, kantoor, winkels en bedrijfshallen. Dit doen we met acht makelaars. Elke makelaar doet in een gebied 1 van de drie disciplines. Dus een gebiedsspecialisme in combinatie met een object specialisme. Daarnaast doen we winkelmakelaardij met 5 makelaars. We werken hierin landelijk maar wel met de zwaarte in zuid Nederland en dan met name rond Den Bosch en Eindhoven. Daarnaast hebben we drie taxateurs”. Mens:” Wij houden ons voor 90% bezig met het echte makelaarswerk”. 5.5.3. Verschillen in werkgebied De ‘grote’ kantoren zijn gefocusseerd op met name de grote steden en de economische knooppunten. Zij zijn met hun makelaarsactiviteiten gericht op locaties waar men gevestigd is. Daarnaast verrichten zij makelaarsactiviteiten in overig Nederland in de aanhuur/aankoopsfeer indien dit noodzakelijk is voor hun klanten. Verhuur/verkoopactiviteiten worden voornamelijk gevoed door hun beheerafdeling. CBRE:”Verdere hebben we naast Amsterdam een kantoor in hoofddorp en Den haag. Met betrekking tot Hoofddorp is ons werkgebied Haarlemmermeer, dus Hoofddorp, Schiphol een straal daaromheen. Dit betreft voornamelijk kantoren. Dit geldt ook voor ons Haagse kantoor. C&W:” Voor wat betreft makelaarsactiviteiten (agency) richten wij ons op groot Amsterdam voor kantoren. In den lande kijken we verder alleen indien het een corporate client betreft die ons dat verzoek doet. Alleen vanuit onze beheerafdeling krijgen wij opdrachten in den lande. Wij zullen niet worden benaderd door een locaal bedrijf in Maastricht om een pand in de verhuur te nemen. Werkgebied voor wat betreft winkels is het werkgebied alle grote steden vanaf 100.000 inwoners. Voor wat betreft industrieel vastgoed zijn wij actief op alle logistieke hotspots (Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven) JLL:” Wij kiezen er nu voor om met de vijf kantoren de markt af te dekken en als dat nodig is zullen we daar uit buiten opereren. Maar nee Maastricht, Goes en Drachten zijn niet onze kernmarkten. De locale/regionale spelers hebben qua werkgebied grotendeels een focus op de locatie waar men zelf gevestigd is. RSP:” We zitten in ons eigen werkgebied Den Bosch en we kunnen diezelfde positie niet in Eindhoven en/of Nijmegen bewerkstelligen. ~ 89 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Mens:” Ons werkgebied is klein (klein Bollenstreek)”. Schoeman:” Er zijn vier locaties waar we op dit moment actief met BOG bezig zijn. Ons kantoor in Veenendaal heeft twee makelaars, Almere een makelaar, Hoofddorp een makelaar, Amersfoort twee makelaars. 5.5.4. Onderlinge verhoudingen tussen de verschillende kantoren De onderlinge verhoudingen tussen de ‘kleine’ en ‘grote’ kantoren zijn op het gebied van makelaardij grotendeels aanvullend. Samenwerking wordt gezocht bij verhuur en verkooptransacties. Schoeman:”Soms gaan we collegiaal op een project waarbij onze functie is op vanuit de regionale markt de opdrachtgever te bedienen”. CBRE:” Wij werken samen met lokale kantoren maar dan veelal gevoed vanuit onze beheerportefeuille welke dan weer opgevuld moet worden. Dan kom je terecht in de gebruikersmarkt en daar zien wij de toegevoegde waarde van de lokale spelers. En zullen dan ook samenwerken. C&W:”Is een samenwerking nodig met een lokale makelaar dan doen wij dat”. 5.5.5. Focus en strategie van de verschillende kantoren De verschillende kantoren hebben voor wat betreft toekomstfocus en strategie verschillende uitgangspunten. Bij de kleine kantoren wordt veelal gekozen hun strategie te richten op het eigen/huidige werkgebied. Nieuwe werkgebieden aanboren leidt af van de focus van het eigen werkgebied. Overname en/of samenwerking door en met ander kantoren wordt veelal gezien als het weggeven van de eigen ondernemingsvrijheid. De meerwaarde wordt niet gezien door de betreffende kantoren, behoudens in geval van taxatieopdrachten en beleggingen. RSP:”Wij openen geen kantoor in een nieuw werkgebied. Dan moet ik bij dat andere kantoor ook 2 dagen in de week mijn neus laten zien. Wat ik daar dan win, laat ik hier liggen. Ik denk dat dan uiteindelijk niet meer verdien en dat ik meer moet gaan managen en dat gaat ten koste van mijn werkvreugde. Ik wil gewoon makelaar zijn”. “Ik zal me nooit over laten nemen. Dan heb je wel geld maar ben je je bedrijf kwijt en je zeggenschap”. “Het heeft geen zin om qua aantal vestigingen een winkelmakelaardij landelijk op te tuigen. Ik heb daar ook geen Dynamis voor nodig. Je moet dat vanuit een centrale plaats doen”. “Dynamis zou ons kunnen versterken met betrekking tot taxaties. Dynamis heeft inmiddels wel een aantal raamovereenkomsten met bepaalde partijen en dat kunnen ze ook wel uitbreiden denk ik. Dit speelt nu ook en daarom zitten we nu ook met Dynamis rond de tafel met de vraag of wij ons moeten aansluiten”. “Ik denk dat wij over 10 jaar nog zelfstandig zijn. Wij laten ons niet overnemen”. “Aansluiting bij Dynamis zou nog tot ~ 90 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor de mogelijkheden behoren. Voor de taxaties en winkelmakelaardij zou dat een meerwaarde hebben. Niet zozeer met de kantoren in Noord Nederland, maar wel met de kantoren in onze omgeving. Je spreekt elkaar dan frequenter en kan op die manier werk naar je toetrekken. Het gaat hierbij grotendeel om gunnen en dan moet je elkaar tegenkomen”. Schoeman:” Op dit moment zeggen we dat we inderdaad wel een sprong maken naar een internationale club. Ik noem geen namen maar dan moet je denken aan samenwerkingsverbanden met internationale clubs waarin je op het gebied van beleggingen iets voor elkaar probeert te betekenen. Dat betekent bijvoorbeeld ook uitbreiding van je disciplines, een taxatieafdeling en een winkelafdeling bijvoorbeeld. Dat gaat bij ons wel handen en voeten krijgen. En daarmee maken we Schoeman ook tot een breder makelaarskantoor dan een kantoor dat alleen de deal doet”. “als ik naar de Groep kijk denk ik dat we wat meer aansluiting moeten zoeken bij de landelijke partijen, met betrekking tot partijen die in Nederland willen investeren”. Met betrekking tot het eventueel overnemen van bestaande kantoren, werd door ‘grote’ kantoren aangegeven dat dit geen prioriteit heeft. Wel wordt overwogen om met name in de grotere steden kantoren te openen. CBRE: ”Onze organisatie leent er zich niet voor om een lokaal kantoor over te nemen. Dan zouden wij zoveel effort in de lokale markt moeten steken, gelet op het netwerken. Dat kost te veel energie waardoor de kosten baten balans wordt verstoord”. “Recentelijk hebben wij een vestiging geopend in De Haag omdat Den Haag een kantorenstad is, waarbij het eigendom grotendeel bij institutionele beleggers ligt en Den Haag relatief grote objecten betreft”. “Ik denk wel dat we nog een aantal kantoren openen, bijvoorbeeld in Utrecht. Een kantoor overnemen in Utrecht is wellicht denkbaar, mits het kantoor zich uitsluitend met agency-activiteiten bezig houdt”. “Wellicht Eindhoven, maar dat ligt meer aan de ontwikkeling van Eindhoven”. “CBRE is niet voornemens om een heel bedrijf over te nemen, met allerhande dienstverlening. CBRE gaat daardoor niet beter draaien. Wij openen kantoren, met name voor de aanen verhuur activiteiten en dat doen we ten behoeven van cliënten die we nationaal en internationaal willen bedienen. Dat zijn voornamelijk de landelijk en internatonale beleggers. En waar zitten die beleggers, met name in de grote steden”. C&W: ” Wij zijn niet voornemens om meerdere vestigingen te openen. Wij denken dat we onze diensten vanuit 1 kantoor kunnen aanbieden. We geloven in de synergie om alle informatiestromen op een plek te clusteren. Onze klanten eisen niet dat wij op meerdere plekken fysiek aanwezig zijn”. “We hebben nooit overwogen om een kantoor over te nemen. De risico’s en de kosten waren daarvoor te groot en te hoog in vergelijking met de winstpotentie die we daarmee als C&W extra konden behalen”. “Wij hebben niet de expertise om een pand op de lokale markt te verhuren. Als we kijken naar onze cliënten, hebben wij dat ook niet nodig, en ~ 91 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor daarom zullen wij nooit een kantoor op deze locale markten openen cq overnemen”. DTZ: ”DTZ is niet voornemens om nog extra vestigingen te openen dan wel over te nemen. DTZ is in Nederland het enige kantoor met een landelijk kantorennetwerk. Wij focusseren ons op bepaalde producten in de regio en denken dat wij denken dat wij daar met het huidige netwerk aan kunnen voldoen”. “DTZ zal over 10 jaar niet van 12 kantoren naar maximaal 5 kantoren gaan bijvoorbeeld in de vijf belangrijkste steden, Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Rotterdam, Eindhoven. Ik denk wel dat de kantoren in de Randstad nog meer zullen worden versterkt”. “We zullen niet uitbreiden, we zullen ook geen lokale kantoren opkopen”. JLL: “Klanten vragen aan ons lokale aanwezig aanwezigheid en lokale kennis in de sleutelmarkten per land of per regio of hoe je dat ook wil noemen. Vandaar dat we in de vijf grote Nederlandse steden aanwezig zijn en vanuit die steden ook breed opereren, dus niet in sec de stad maar in het hele gebied daaromheen. Daarmee cover je in Nederland zo’n beetje de Randstad en dus 70 a 80 % van de gehele Nederlandse economische activiteit”. als een klant aan ons vraagt om in Groningen of in Maastricht iets te gaan doen of een transactie op te zetten of een taxatie te doen, dan zijn wij daar en als wij denken dat wij daar niet voldoende kennis of voldoende slagkracht lokaal hebben dan zorgen wij ervoor dat we die in huis halen”. “Als je gaat kijken naar onze strategische doelstellingen en die haal je uit ons jaarverslag dan noemen wij de G5 en de eerste daarin is aanwezig zijn in alle lokale markten en daarin een minimale nr 1 of 2 presents hebben. Dat is ook de achterliggende reden van de overname van Troostwijk in onze markt omdat wij het gevoel hadden dat wij die versterking nodig hadden om aan die doelstelling te kunnen voldoen en Troostwijk voor ons een ideale aanvulling was omdat zij opereerden in 4 van die 5 sleutelmarkten en voor ons in de makelaardij, de agency activiteiten aanvulden”. 5.5.6. Belang van persoonlijk contact in makelaardij Het persoonlijk contact in de makelaardijactiviteiten is van onmiskenbaar belang. Veelal gaat het om de persoon en niet zozeer om de organisatie. Opdrachtverstrekking op basis van bekendheid met de persoon en gunning is een geen uitzondering maar regel. De basis van succes van de kantoren is grotendeel gelegen in een hele persoonlijke marktbewerking. Een en ander kwam tot uiting uit de interviews en werd verder omschreven in diverse artikelen in vastgoedbladen. Hieronder een volgt opsomming “Vele opdrachtgevers verstrekken de opdracht op basis van gunning en op basis van persoonlijke titel aan de betreffende makelaar”. (bron: interview Mens) “je ziet dat het merendeel bij je terug komt omdat ze ooit zaken met je hebben gedaan. Dus je hebt altijd wel een vrij constante toestroom van nieuwe opdrachten. (bron: interview Schoeman) ~ 92 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor “Een onmiskenbare trend in een markt die toch vooral ‘people Business’ is: de klantenkring is gegroepeerd rond personen en niet zozeer rond het bedrijf dat ze vertegenwoordigen”. (bron: Wessels, P. (2005). De ambities van COG Makelaars. PropertyNLmagazine, uitgave 15 december 2005) Het succes van COG is vooral gelegen in het feit dat de drie adviseurs geboren en getogen Hagenaars zijn die de markt als hun broekzak kennen. (bron: Wessels, P. (2005). De ambities van COG Makelaars. PropertyNLmagazine, uitgave 15 december 2005) Men heeft een dagtaak aan het bezoeken van alle bijeenkomsten en borrels en wat dan ook om voortdurend te praten met eindgebruikers en opdrachtgevers. (bron: Wessels, P. (2003). Statement Real Estate: “Soms moet je nee zeggen tegen aanbod”. PropertyNLmagazine, uitgave 3 juli 2003) “We zien bijvoorbeeld dat een Meeus door het groter worden wel opdrachten aan ons heeft verloren gewoonweg om het feit dat de opdrachtgever de persoonlijke zakelijke band miste”. (bron: interview Schoeman) “Je zou als makelaar meer tijd moeten nemen voor de contactmomenten die je hebt” (Endt, A. van der (2006). NVM-makelaars op weg naar de toekomst. “ het gaat niet om de tent, maar om de vent’. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed).

~ 93 ~


HOOFDSTUK 6: Conclusies en aanbevelingen 6.1. Inleiding In dit onderzoek is getracht om een antwoord te geven op de centrale probleemstelling, nl: Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus? Om tot een antwoord te komen zijn de volgende deelvragen beantwoord: •

•

•

Zijn er marktstructurele aanwijzingen voor een tendens naar concentratie in de markt voor bedrijfsmakelaars? (paragraaf 5.2 en paragraaf 5.3.) Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van lokale/regionale bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? (paragraaf 5.4) Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van landelijk/internationaal opererende bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? (paragraaf 5.4)

6.2. Conclusies Porter’s 5-krachtenmodel. Met behulp van Porter’s 5-krachten model is getracht een antwoord te vinden op de vraag of er in de markt voor bedrijfsmakelaardij een concentratiebeweging zal plaatsvinden. Essentieel voor concentratiebewegingen in markten zijn volgens dit model toetredingbarrières en uittredingbarrières. Hoe hoger de toetredingbarrières des te hoger de concentratiegraad. Hoe hoger de uittredingbarrières des te lager de concentratiegraad. Kijkend naar de resulaten van paragraaf 5.2, waarin de makelaardij getoetst is op de aanwezigheid van toetreding- en uittredingbarrières, kan het volgende worden geconcludeerd: Toetredingsbarrières: Barriere

Aanwezig/niet aanwezig

Toelichting

Schaalvoordelen.

In de branche aanwezig

Marketingactiviteiten (met betrekking tot reclamekosten), Kennis (met betrekking tot beschikbaarheid van informatie indien men deelgenoot is van Dynamis danwel de makelaardij onderdeel uitmaakt van een ~ 94 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor vastgoedorganisatie waarbij de kennis bij de verschillende afdelingen aanwezig is en deze kennis derhalve niet hoeft te worden ingekocht) Merknaam (met betrekking tot taxaties: Voordeel voor kantoren die zijn aangesloten bij Dynamis dan wel voor kantoren die een internationaal label hebben). Het hebben van een vast ingespeeld team (gelet op de winkelmakelaardij) Productdifferentiatie

Grotendeels aanwezig

doordat naambekendheid en daarmee loyaliteit van opdrachtgevers verkregen is doordat men al geruime tijd in de markt actief is en daardoor een goede en vertrouwde naam heeft opgebouwd

Benodigd kapitaal

Belemmering niet aanwezig

Met andere woorden toetreders kunnen met relatief lage kosten toetreden als bedrijfsmakelaar

Overstapkosten

belemmering relatief laag

Opdrachtgevers kunnen voor relatief lage kosten overstappen naar een nieuwe toetreder

Toegang tot distributiekanalen

Thans een barriere voor een toetreder

daar men alleen gebruik kan maken van Funda in Business (intern uitwisselingsysteem) indien men NVM lid is. Aan de andere kant zijn diverse ‘vrijtoegankelijke’ distributiekanalen zoals een Realnext en diverse andere sites/datasystemen, zodat een toetreder ondanks Funda in Business meerdere distributie mogelijkheden heeft. De verwachting voor de toekomst is dat deze (digitale) mogelijkheden alleen nog maar zullen toenemen en dat deze barriere volledig zal worden uitgewist. Verder vormen “Persoonlijke’ distributiekanalen voor een toetreder geen belemmering.

Schaalonafhankelijke kostennadelen

Niet langdurig aanwezig

met andere woorden in beginsel is er een (ervaring)voordeel maar deze kan niet worden behouden door de aanwezige partijen

Regeringsbeleid

Tot 2001 aanwezig

in de zin dat tot dat moment de titel ‘makelaar in onroerend goed’ een beschermde titel was. Per 1 maart 2001 is de titel afgeschaft en vormt regeringsbeleid derhalve geen barrière meer voor een toetreder

Verwachte tegenmaatregelen

grotendeels niet aanwezig

Afschrikkingsprijs

mogelijk aanwezig

maar gebruik en effect onbekend

~ 95 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Uittredingsbarrières Barriere

Aanwezig/niet aanwezig

toelichting

Specialistische bedrijfsmiddelen

Deze barrière is voor een uittreder niet aanwezig

Makelaarskantoren hebben geen specialistische bedrijfsmiddelen

Vaste uittredingslasten

deze barrière relatief is laag

Vanwege het feit dat de meeste makelaarskantoren klein zijn

Interne strategische verhoudingen

Barrière is aanwezig

bij kantoren waarbij de makelaardij onderdeel van het full-service concept uitmaakt en bij uittreding afbreuk wordt gedaan aan dit concept

Emotionele barrières

Deze barrière is aanwezig

in de zin dat uittreding (fusie/overname) leidt tot verlies aan zeggenschap en ondernemingsvrijheid voor de directie. Dit geldt met name voor de ‘kleine’ kantoren

Beperking door overheid en samenleving

Deze barrières zijn niet van toepassing op de bedrijfsmakelaardij

Zoals hierboven uiteengezet evenals in de kaders in paragraaf 5.2.15, blijkt dat er van de negen toetredingsbarrières daadwerkelijk maar twee barrières zijn gevonden, te weten schaalvoordelen en productdifferentiatie. Schaalvoordelen hebben voornamelijk betrekking op marketing, kennis, taxaties en het hebben van een een vast team. Productdifferentiatie heeft voornamelijk betrekking op naambekendheid. Eveneens blijkt dat van de vijf uittredingsbarrières er daadwerkelijk drie gevonden zijn. Te weten vast uittredingslasten (relatief laag), interne strategische verhoudingen (alleen bij full-service kantoren) en emotionele barrières (voornamelijk bij de ‘kleine kantoren). Geredeneerd uit de uitkomsten en de toetsing van de theorie van Porter kan de branche voor bedrijfsmakelaardij betiteld worden als een markt met lage toetredingsbarrières. De markt is derhalve gemakkelijk toegankelijk voor nieuwkomers en voor de bestaande partijen zijn nagenoeg geen schaalvoordelen te behalen dan alleen met betrekking tot taxaties en kennisuitwisseling. Dit leidt volgens de theorie niet tot een tendens naar concentratie. Voor wat betreft uittredingsbarrières kan niet direct een conclusie worden getrokken daar er geen uniformiteit is gevonden voor deze barrières, behalve de ‘vaste uittredingslasten’.

~ 96 ~


6.3. Conclusies Dynamische Markttheorie. Met behulp van het model van de dynamische markttheorie is eveneens getracht een antwoord te vinden op de vraag of er verschuivingen merkbaar zijn in markt voor bedrijfsmakelaardij die duiden op een tendens naar concentratie. Hier moet echter worden erkend dat er geen sluitende conclusies kunnen worden getrokken uit dit gedeelte van het onderzoek. In paragraaf 6.9 wordt verder kritisch ingegaan op het gebruik van deze theorie als verklaring van concentratiebewegingen. Uit het empirisch onderzoek blijkt in ieder geval dat uit de gebruikte bronnen niet is te herleiden in welke marktfase de BOG markt zich bevindt. Dit gaat in tegen de intuïtieve beleving, die stelt dat een markt met dergelijke historie inmiddels structurele kenmerken zou moeten vertonen van één specifieke fase. Hoewel de verleiding groot is om op basis van intuïtie en álgemeen aanvaardde kennis´ uitspraken te doen over dit gedeelte van het onderzoek, is het beter om te accepteren dat er geen conclusies met zekerheid kunnen worden getrokken. Wellicht is met een kritische behandeling van de marktfasen theorie van Porter en haar toepasbaarheid voor een dergelijk onderzoek (zoals aangegeven in paragraaf 6.9.2), een betere bijdrage te leveren aan de wetenschap met betrekking tot bedrijfsmakelaardij. Het doel van deze masterproof. Uit het onderzoek is gebleken dat het model van Porter slechts zeer beperkt toetsbaar is voor de markt voor bedrijfsmakelaardij (dienstverlening). De invulling van het model geeft een diversiteit aan mogelijke marktfases weer en is derhalve niet bruikbaar gebleken hieruit een marktfase te bepalen.

6.4. Strategie lokale/regionale bedrijfsmakelaars en tendens naar concentratie Met behulp van een SWOT-analyse is getracht een antwoord te vinden op de vraag of er verschuivingen merkbaar zijn in de strategische overwegingen van lokale/regionale bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie. Uit de SWOT-analyse van de bedrijfsmakelaars met een lokale/regionale focus kwamen de volgende sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen naar voren: Sterkte: Door lokale/regionale bedrijfsmakelaars werden de volgende sterkten benoemd: grote naambekendheid, zeer veel lokale marktkennis en grote verwevenheid met het werkgebied, lidmaatschap NVM, kracht van directie kantoor, goed gebruik van automatisering en kracht door samenwerking. Zwakte: ~ 97 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Door lokale/regionale bedrijfsmakelaars werden de volgende zwakten benoemd: kleinschaligheid van de organisatie, verwevenheid van directie bij transacties, kwaliteit en kennisniveau personeel, interne kennisuitwisseling werkt niet optimaal, geen internationaal label (mbt taxaties) en gebrek aan beschikbaar personeel. Kansen: Door lokale/regionale bedrijfsmakelaars werden de volgende kansen benoemd: grote potentie binnen huidige werkgebied en vraag naar verruiming dienstenpakket; Bedreigingen: Door lokale/regionale bedrijfsmakelaars werden de volgende bedreigingen benoemd: nieuwe toetreders, vertrek van goede werknemers en de moeilijkheid van vinden van goede krachten, Ontwikkelingen internet, opmars van internationale kantoren; De SWOT-analyse van ‘klein’ resulteert in de confrontatiematrix waaruit de stategische speerpunten kunnen worden afgeleid (zie verder paragraaf 6.8). Uit deze confrontatie matrix is voor de kleine/regionale spelers geen directe tendens naar concentratie af te leiden.

6.5. Strategie landelijke/internationale bedrijfsmakelaars en tendens naar concentratie Met behulp van een SWOT-analyse is getracht een antwoord te vinden op de vraag of er verschuivingen merkbaar zijn in de strategische overwegingen van landelijke/internationale bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie. Uit de SWOT-analyse van de bedrijfsmakelaars met een landelijke/ internationale focus kwamen de volgende sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen naar voren: Sterkte: Door landelijk/internationale bedrijfsmakelaars werden de volgende sterkten benoemd: onderdeel van een wereldwijd netwerk, naam is kwaliteitskeurmerk, veel ervaring en professionaliteit, onderdeel van een full-service concept, grote verwevenheid met werkgebied, vrijheid van handelen en het hebben van een eigen opleiding. Zwakte: Door landelijk/internationale bedrijfsmakelaars werden de volgende zwakten benoemd: te weinig focus op consultancy, onvoldoende landelijke dekking, ~ 98 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor onvoldoende locale marktkennis, gecompliceerd businessmodel en het gebrek aan ‘bekende’ directie Kansen: Door landelijk/internationale bedrijfsmakelaars werden de volgende kansen benoemd: aanwezigheid van marktpotentieel in huidige werkgebied, toekomstmogelijkheden internet, steeds groter wordende vraag naar kwaliteit en meer behoefte bij opdrachtgevers aan full-service. Bedreigingen: Door landelijk/internationale bedrijfsmakelaars werd de volgende bedreiging benoemd: vertrek van goed en gekwalificeerd personeel De SWOT-analyse van ‘groot’ resulteert in de confrontatiematrix waaruit de stategische speerpunten kunnen worden afgeleid. Uit deze confrontatie matrix is voor de landelijk/internationale spelers een mogelijke tendens naar concentratie af te leiden, gelet op het feit dat marktpotentieel binnen het werkgebied te behalen valt door de landelijke spreiding te verbeteren en de lokale kennis te vergroten. Indien deze spreiding en lokale kennis te verkrijgen is bij lokale/regionale makelaarskantoren, dan zou dit tot concentratie kunnen leiden als gevolg van bijvoorbeeld overnames van lokale spelers door deze landelijk/internationale spelers.

6.6. Overige conclusies uit additionele informatie Ten gevolge van de gehouden interviews met de bedrijfsmakelaarskantoren alsmede uitvoerig deskresearch, is naast de ingrediënten voor de SWOT-analyse, tevens informatie ingewonnen waarbij een duidelijk onderscheid wordt verschaft tussen de beide type kantoren, wat leidt tot de volgende conclusies: Doelgroep en klanten: De doelgroep en klantenkring van de lokale/regionale kantoren bevindt zich in het midden- en klein bedrijf. De doelgroep van de landelijk/internationale spelers bevindt zich in het groot-bedrijf en de institutionele partijen. Wanneer we kijken naar Nederland blijkt dat 99% van het totale bedrijfsleven valt onder het MKB. Deze 99% is verantwoordelijk voor 58% van de omzet en biedt werkgelegenheid aan 60% van de werknemers. Type kantoor en dienstenpakketten: De lokale/regionale spelers zijn gefocusseerd op pure makelaarsactiviteiten. Bij de landelijk/internationale spelers zijn de pure makelaarsactiviteiten ingebed in een heel spectrum van vastgoeddiensten. Men redeneert vanuit een full-service gedachte. ~ 99 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Verschillen in werkgebied: De lokale/regionale spelers hebben een focus op de locatie waar men is gevestigd. De landelijk/internationale spelers zijn grotendeels gefocusseerd op grote steden en economische knooppunten. Voor wat betreft de pure makelaarsactiviteiten is men gericht op de omgeving waar het kantoor gevestigd is. Voor wat betreft aanhuur/aankoop activiteiten voor de corporate clients is men gericht op heel Nederland Onderlinge verhouding tussen groot en klein: Tussen de beide typen kantoren zijn de onderlingen verhoudingen over het algemeen aanvullend, resulterend in diverse collegiale opdrachten waarbij door de opdrachtgevers wordt gekozen voor zowel een landelijke/internationale makelaar als een lokale/ regionale makelaar. Huidige focus en strategie Bij de lokale/regionale spelers is men gefocusseerd op het huidige werkgebied. Nieuwe gebieden aanboren leidt af van deze focus en wordt derhalve niet verkozen. Overname en/of samenwerking wordt veelal gezien als weggeven van ondernemersvrijheid. Meerwaarde mbt tot samenwerking wordt gezien in beleggingen en taxaties. Bij de landelijk/internationale makelaars is overnemen van ‘kleine’ kantoren niet actueel. Wel wordt overwogen om eigen kantoren te openen in met name de grote steden. Belang van persoonlijk contact in makelaardij: Het belang van persoonlijk contact in de makelaardij is key. Veelal gaat het om gunning aan de persoon en niet aan de organisatie.

6.7. Conclusies op basis van onderzoek t.o.v. vraagstelling Op basis van het verrichte onderzoek kan een uitspraak worden gedaan met betrekking tot concentratiebewegingen in de markt voor bedrijfsmakelaardij en hiermee een antwoord worden gegeven op de centrale vraagstelling: Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus? Op basis van het vijf krachtenmodel van Porter kan worden gesteld dat er toekomst is vanwege het feit dat de markt gemakkelijk toegankelijk is voor nieuwe toetreders en er voor bestaande spelers weinig schaalvoordelen zijn te behalen. Volgens deze theorie zal daardoor de markt niet concentreren en is de onafhankelijkheid voor nieuwe toetreders en bestaande partijen gewaarborgd. ~ 100 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor De Dynamische markttheorie geeft in dit onderzoek geen uitsluitsel over mogelijke concentratiebewegingen in de markt en biedt derhalve geen mogelijkheid om een antwoord te geven op de centrale vraagstelling. Uit de SWOT-analyse van de lokale/regionale spelers en de daaruit voortvloeinde confrontatiematrix is geen directe tendens naar concentratie af te leiden. Op basis van deze analyse kan worden afgeleid dat de onafhankelijkheid van deze kantoren gewaarborgd is. Uit de SWOT-analyse van de landelijk/internationaal operende kantoren is weliswaar een mogelijke tendens naar concentratie af te leiden gelet op het feit dat marktpotentieel binnen het werkgebied te behalen valt door de landelijke spreiding te verbeteren en de lokale kennis te vergroten wat eventueel tot overname van lokale spelers zou kunnen leiden. Maar uit de additionele informatie uit het onderzoek blijkt dat, gelet ook op de strategische overwegingen van deze kantoren, het werkgebied en klantenkring van de landelijk/internationale kantoren dermate afwijkt van het werkgebied en de klantenkring van de lokale/regionale spelers, dat een concentratiebeweging (overname/fusie) niet te verwachten valt. Daar de focus voor de lokale/regionale spelers ligt op het midden en kleinbedrijf is de toekomst van dit type kantoor gewaarborgd vanwege het feit dat 99% van het nederlandse bedrijfsleven tot deze categorie behoort en daarmee qua klandizie de toekomst is gewaarborgd.

6.8. Aanbevelingen strategie traditioneel onafhankelijk kantoor met een locale/regionale focus De confrontatie-matrix zoals is weergegeven in paragraaf 5.4.11, biedt een helder strategisch inzicht in de te volgen strategie voor een traditioneel makelaarskantoor met een lokale/ regionale focus. Gebaseerd op de analyse van de krachten en zwakten van de kantoren, alsmede de kansen en bedreigingen in de markt kunnen de volgende strategische speerpunten worden benoemd: De potentie in het huidige werkgebied dient te worden uitgenut gesterkt door aanwezige naambekendheid, lokale kennis en locale verwevenheid van het kantoor, indien mogelijk gebruikmakend van een ‘bekende’ naam binnen de directie en gefundeerd met een gedegen (klant)automatisering. Tevens dient de aanwezige vraag naar verruiming van het dienstenpakket te worden gevoed (consultancy). De interne kennisuitwisseling binnen de kantoren dient te worden verbeterd en daar waar nodig dient het tekort aan gekwalificeerd personeel worden opgeheven om daarmee de extra potentie in het huidige marktgebied te benutten. Het huidige dienstenpakket dient te worden behouden. Waarbij de focus ligt op het behoud van taxatieopdrachten door middel van aansluiting van het kantoor bij een landelijk samenwerkingsverband. Nieuwe toetreders in de markt ~ 101 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor dienen te worden bestreden door gebruikmaking van de naambekendheid, aanwezige lokale kennis en reeds bestaande verwevenheid met de markt. Het kantoor dient gebruik te maken van de ontwikkeling en mogelijkheden van internet (o.a Funda Business). Bij eventuele verwevenheid van de directie bij transacties in de eigen markt dient zeer kritisch te worden gekeken naar een mogelijke negatieve uistraling hierdoor binnen de markt. Er dient absolute prioriteit gegeven te worden aan het behoud en contracteren van gekwalificeerd personeel.

6.9. Aanwijzingen voor eventueel vervolgonderzoek. Gedurende het gehele onderzoek is kritisch gekeken naar de toepasbaarheid van de gekozen theorieën. Toch is het voorgekomen, dat de resultaten van het onderzoek moeilijk in te passen waren in het theoretisch kader. Met name bij het bepalen van de marktfase van de BOG markt en de daaruit voortvloeiende conclusies met betrekking tot zichtbare tendensen naar concentratie, bleek dit het geval. In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan mogelijke kritiek op: •

de vraagstelling (is deze zodanig geformuleerd dat een goed antwoord mogelijk is door praktijkonderzoek?)

•

het theoretisch kader (biedt dit een goede structuur waarbinnen de onderzoeksresultaten kunnen worden geïnterpreteerd en biedt deze voldoende verklaring voor het antwoord op de vraagstelling?)

•

de afbakening van de onderzoekspopulatie (is deze dusdanig gekozen dat het empirisch onderzoek op de juiste doelgroep en steekproef van respondenten is uitgevoerd?)

•

het empirisch onderzoek (is dit zo uitgevoerd dat de resultaten mogen worden gebruikt als representatief voor de doelgroep?)

6.9.1 Kritische blik op de probleemstelling Nu het onderzoek is afgerond en de conclusies zijn getrokken, is het goed om kritisch te zijn naar de vraagstelling. Is er daadwerkelijk beter inzicht te verkrijgen in de toekomstperspectieven voor traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus door middel van onderzoek naar strategische markttendensen en overwegingen? Een punt van kritiek zou kunnen zijn dat in het midden is gelaten over welk soort toekomst in dit onderzoek wordt gesproken. De vraagstelling, deelvragen en onderzoeksopzet, doet vermoeden dat met name gekeken zal worden naar de onafhankelijke toekomst en niet zozeer naar ontwikkelingen in de regionaliteit en/of traditionaliteit van de dienstverlening. In het onderzoek, wordt echter wel degelijk naar het totale beeld van een klein, regionaal, traditioneel makelaarskantoor gekeken, wat wordt afgezet tegen de rest van de markt. ~ 102 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Echter, door de wijze waarop de vraag is geformulerd, kan uiteindelijk het onderzoek alleen leiden tot een ‘Ja, want...’ of ‘Nee, omdat’ antwoord, welke wellicht te ongenuanceerd is. Men zou kunnen redeneren dat er ook andere transformaties plaats kunnen vinden dan concentratie (samenwerking en/of overnames als bedreiging van regionaliteit en onafhankelijkheid), zoals bijvoorbeeld specialisatie. Hierover zijn nog verdere observaties te vinden in de volgende paragraaf. 6.9.2 Kritische blik op het theoretisch kader Porter stelt dat hoe lager de toetredingsbarrières zijn des te lager de concentratie in de markt is. Een andere economische regel zou je als volgt kunnen omschrijven. Als de barrières laag zijn om toe te treden leidt dit tot meer spelers op de markt. Hierdoor worden partijen gedwongen om efficiënter te werken, de prijzen zullen dalen en daarmee de rendementen (economische wet van de afnemende meeropbrengst). Dit zal leiden naar een situatie dat partijen zullen trachten om groter of dominanter in de markt te worden (door bijvoorbeeld samenwerking, fusies en/of overnames) om respectievelijk betere kostenefficiëntie te bereiken of om prijzen beter te kunnen controleren. Deze overlevingsstrategie betekent dat daarmee de branche zich zal gaan concentreren. Dit staat derhalve haaks op de theorie van Porter. Zinvol vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de meer complexe relatie tussen toetredingsbarrières en concentratie middels het effect ervan op de totale concurrentie-omgeving. Verder is Porter niet geheel consequent in het gebruik van zijn eigen kaders met betrekking tot de dynamische markttheorie. Waar hij een zeer gestructureerd kader creëert met 5 marktfasen, door een groot aantal onderzoeken te analyseren, aggregeren en vervolgens te citeren, laat hij deze structuur vervolgens los in zijn volgende hoofdstukken. De lezer wordt verrast met aan de ene kant een vereenvoudiging van de marktfasen van vijf naar twee (opkomende bedrijfstak, in belang afnemende bedrijfstak). Aan de andere kant komen er twee andere begrippen om de hoek (gefragmenteerde markt en markt in internationale concurrentie), die eerder niet in het kader werden genoemd. Vanwege het feit dat laatstgenoemde niet werkelijk marktfases zijn, maar eerder marktsituaties, zijn ze niet bruikbaar in een onderzoek dat zich richt op tendensen naar concentratie. Vanwege de intuïtieve herkenning van erg veel van de aspecten van de gefragmenteerde markt in de onderzochte BOG markt, strekt het tot aanbeveling om vervolgonderzoek te verrichten naar de strategische opties voor een regionale bedrijfsmakelaar die zich in deze marktomgeving bevindt. Verder legt Porter bij de behandeling van de Dynamische markttheorie geen verantwoording af over de toepasbaarheid van zijn kader op de dienstensector ten opzichte van de productiesector. Dit punt heeft in dit onderzoek geleid tot een beperkte relevantie van het door hem gecreëerde kader, in de zoektocht naar concentratietendensen in de BOG markt. Vervolgonderzoek waarin gebruik

~ 103 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor gemaakt wordt van specifieke omschrijvingen van marktfasering binnen de dienstensector zou wellicht tot meer inzicht kunnen leiden. Tot slot, met verwijzing naar paragraaf 6.9.1, is specialisatie (als bedreiging van traditionaliteit van de dienstverlening) een onderwerp wat in het onderzoek tevens naar voren komt als strategische reactie op kansen en bedreigingen in de markt. Het gekozen theoretisch kader biedt echter onvoldoende handvatten om hierover specifiek conclusies te mogen trekken. Vervolgonderzoek met een focus op marktsegmentatie en specialisatie in dienstverlening zou daarom een nuttige aanvulling kunnen zijn voor het nog vollediger beantwoorden van de vraagstelling. 6.9.3 Kritische blik op de afbakening van de onderzoekspopulatie Een observatie die hier genoemd mag worden, is dat wellicht de twee onderzochte groepen (traditionele BOG-bedrijven / business units bij respectievelijk grote en kleine makelaarskantoren) niets meer zijn dan verschijningsvormen van dezelfde bedrijvigheid. Met andere woorden: is het niet zo dat grotere en/of gespecialiseerde kantoren het resultaat zijn geweest van ondernemerschap bij kleine, traditionele, regionale spelers? En kan dit niet betekenen dat de markt zich simpelweg indeelt naar mate van ondernemerschap binnen zowel de makelaarskantoren zelf, als de klantengroep die zij bedienen? Een voorbeeld: als elke regionale winkelketen zich verder ontwikkelt als een nationale formule, zouden dan niet meer lokale makelaars de gelegenheid hebben om nationaal te gaan werken? Vervolgonderzoek naar met name de tendensen, meningen en strategische intenties in de belangrijkste klantensectoren van regionale makelaarskantoren, zou hier meer inzicht kunnen bieden. 6.9.4 Kritische blik op het empirisch onderzoek Een laatste kritische noot die geplaatst zou kunnen worden is het feit dat de gekozen onderzoeksmethode van het semi-gestructureerde interview ook een aantal nadelen kent waardoor kritisch dient te worden gekeken naar de uitkomsten hiervan. Een aantal nadelen van het semi-gestructureerde ondezoek kunnen als volgt worden omschreven: Bij een semi-gestructureerd interview is de vergelijkbaarheid van de resultaten van de interviews lastiger dan bij een schriftelijke (post)enquête of een gestructureerd interview. Het interview lijkt meer op een “gewoon” gesprek. De (open) vraagstelling en daarmee ook de vele antwoordmogelijkheden kan vergelijking van de verkregen informatie bemoeilijken. Bij een semi-gestructureerd interview kan de aanwezigheid van de interviewer een “rem” zijn bij het beantwoorden van de vragen. Aangezien bij een schriftelijke (post)enquête niemand aanwezig is zal de respondent zich vrijer voelen om “bedreigende” of “gevoelige” vragen te beantwoorden. Hierbij kan het in dit onderzoek onder meer gaan om het delen van (concurrentie)gevoelige informatie. ~ 104 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Bij een interview bestaat het risico van de interviewer effecten. Dit risico is niet aanwezig bij een schriftelijke (post)enquête. Een semi-gestructureerd interview is in principe minder geschikt voor toetsing dan voor exploratie dan een gestructureerd interview of een schriftelijke (post)enquete. Dit nadeel wordt gecompenseerd door het feit dat deze onderzoeksmethode extra informatie kan opleveren, wat met de andere onderzoeksmethoden niet wordt bereikt. Een risico van een semi-gestructureerd interview is dat, indien de interviewer daar onvoldoende alert op is, niet alle vragen waarop een antwoord nodig is expliciet aan de orde komen. Dit risico is minder aanwezig bij gestructureerd interview en niet aanwezig bij een schriftelijke (post)enquête. Registratie van de informatie die wordt verstrekt in een semi-gestructureerd interview is lastiger te registreren en te verwerken dan bij een gestructureerd interview.

~ 105 ~


BRONNEN Lijst geïnterviewde personen ´Grote’ kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus Cushman Wakefield, Amsterdam; mr. Marc Hiemstra MRE, Salaried Partner DTZ Zadelhoff, Loek van der Kroft, partner, directeur Den Haag CB Richard Ellis, de heer Willem Hendrik van de Wetering MRE MRICS, director investment Jones Lang Lasalle B.V., drs. Eric Martens MRE MRICS, National Director ‘Kleine’ traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars RSP Makelaars, Den Bosch; Antoon van de Water, partner en voorzitter RSP Bedrijfsmakelaars, Mens Makelaardij, Lisse; de heer A. Bakker, directeur Schoeman Bedrijfshuisvesting BV, dhr. G. Henkus, directeur kantoor Amersfoort Dynamis BV, Amersfoort; mw. Annelou de Groot MSc, General Director

Literatuurlijst Cannel C.F., Kahn R.L. (1968) Interviewing; in G. Lindzey and E. Aronson (eds): The handbook of Social Psychology; vol. 2, (2e ed.) Douma, S. (1994). Ondernemingsstrategie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer EIM Onderzoek voor bedrijf & Beleid (2005). Toetredingsbarrieres in de praktijk, Veanderingen in de hoogte van toetredingsbarrieres in het notariaat en de makelaardij. EIM, Zoetermeer EIM Onderzoek voor bedrijf & Beleid (2006). MKB Regionaal bekeken, Een regionale beschrijving van het MKB in Nederland. EIM, Zoetermeer Endt, A. van der (2004). Makelaar wordt procesmanager. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 9, 20-21 Endt, A. van der (2006). NVM-makelaars op weg naar de toekomst. “ het gaat niet om de tent, maar om de vent’. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 9, 41-42 Endt, A. van der (2005). Traditionele makelaar valt door de mand. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 6, 28-29 ~ 106 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Enk, W. (2006). Nieuwe taxatierichtlijnen. PropertyNLmagazine, uitgave 21 september 2006. Ghemawat, Pankaj (2001). Strategy and the Business Landscape, Core Concepts. Prentice-Hall,Inc. Upper Saddle River, New Jersey, 07458, USA Gool, P. van, Jager, P., Weisz, R.M., Onroerend goed als belegging, Wolters Noordhof, Groningen 2001 Harms, E. (2005), Even door de zure appel heen bijten, ronde tafel gesprek over makelaars en ict. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 5, 10-13 Jong, H.W. de, (1992). Dynamische Markttheorie. Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen Kotler P. (1991). Marketing Management. Analyses, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall International Inc., London. NVM, Opdracht tot dienstverlening BOG febr. 2006 OC&C Strategie Consultants (2006). Toekomstvisie Makelaardij en VGM. Portaalversie. OC&C Strategie Consultants Benelux, Rotterdam. Ouden, J. den, en Wessels, P. (2007). Top 101 makelaars 2007, Internationale partijen steeds dominanter. PropertyNL magazine, 6, 41-85 Pietersma, P., e.a. (2002). Het Strategieboek 1. Berenschot BV, Amersfoort Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen Schreurs, Drs. W. (1998). Honderd jaar NVM-makelaardij. Van samenwerking tot gespecialiseerd kwaliteitslabel. Nederlandse vereniging van Makelaars o.g. en vastgoeddeskundigen NVM. Nieuwegein, Nederland Stichting Economisch Onderzoek (oktober 2006). Bedrijfsvergelijkend onderzoek onder de leden van de NVM. Hoofdlijnen 2005. SEO Economisch onderzoek, Amsterdam Stichting Economisch Onderzoek (oktober 2006). Bedrijfsvergelijkend onderzoek onder de leden van de NVM. Bedrijfsmakelaardij 2005. SEO Economisch onderzoek, Amsterdam Wessels, P. (2004). Transparant ‘aanbod op eigen site’ slaat aan. PropertyNLmagazine, uitgave 12 februari 2004. Wessels, P. (2003). Statement Real Estate: “Soms moet je nee zeggen tegen aanbod”. PropertyNLmagazine, uitgave 3 juli 2003. Wessels, P. (2005). Meer adviseur, minder intermediair. PropertyNLmagazine, uitgave 10 maart 2005. ~ 107 ~

MasterProof ASRE - De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor Wessels, P. (2004). Accent makelaardij verschuift naar adviseurschap. PropertyNLmagazine, uitgave 10 juni 2004. Wessels, P. (2005). De ambities van COG Makelaars. PropertyNLmagazine, uitgave 15 december 2005. •

www.nvm.nl

•

www.realnext.nl

•

www.vastgoedmarkt.nl

•

www.propertyNL.nl

•

www.DTZ.nl

•

www.cbre.nl

•

www.jll.nl

•

www.cushwake.com

•

www.mens.nl

•

www.schoeman.nl

•

www.rspmakelaars.nl

•

www.dynamis.nl

~ 108 ~

Regionale Makelaarskantoor

Recommend Documents