Regio rivierenland
De kracht van samen
Naar transformatie van specialistische zorg
2 juli 2015
Inhoudsopgave 1. Bundeling van denkkracht ………………………………3 2. De basis op orde …………………………………………5 3. Sturen op resultaten ……………………………………..7 4. Ketensamenwerking ……………………………………..10 5. Administratieve lasten …………………………………..14
Inhoudsopgave
Pagina 2 van 15
De bundeling van denkkracht Denk en Doe conferentie als start van gezamenlijk veranderen Op woensdag 27 en donderdag 28 mei 2015 kwamen ongeveer 100 vertegenwoordigers van onder andere Wmo-raden, gemeenten, zorgaanbieders, en welzijnsorganisaties bij elkaar om met elkaar oplossingen te vinden voor de vernieuwing en ontwikkeling van specialistische zorg (Wmo- en Jeugdwet). Deze Denk en Doe conferentie was de eerste van een reeks bijeenkomsten gericht op de transformatie van de specialistische zorg in Rivierenland.
Drie thema’s zijn uitgewerkt in verdiepingssessies Vanuit de zes thema’s zijn vervolgens drie thema’s geselecteerd die in verdiepingssessies verder zijn uitgewerkt. De uitwerkingen zijn terug te vinden in deze notitie. Het betreft de thema’s: sturen op resultaten, ketensamenwerking en verminderen van administratieve lasten. Hierbij zijn ook inzichten uit de andere thema’s zoveel mogelijk meegenomen.
De ‘hele olifant’ als uitgangspunt van de Denk en Doe conferentie De centrale gedachte van de conferentie was om door gezamenlijk op te trekken, vanuit verschillende invalshoeken oplossingen te vinden. Alle kennis kwam uit de deelnemers zelf. Hiervoor gebruikten wij tijdens de conferentie de metafoor van ‘het verkennen van de hele olifant’. Met inzichten over het verleden, heden en wensen voor de toekomst, zijn zes onderwerpen geselecteerd waar de aanwezigen kansen en mogelijkheden zien voor vernieuwing van gespecialiseerde zorg: 1. De cliënt centraal; 2. Toeleiding naar specialistische zorg; 3. Vermindering administratieve lasten; 4. Ketensamenwerking; 5. Sturen op resultaten; 6. Rol van de gemeente als opdrachtgever.
De bundeling van denkkracht
Pagina 3 van 15
De bundeling van denkkracht (2) Bijzondere aandacht voor ‘de basis op orde’ Naast de genoemde thema’s, is tijdens de Denk en Doe conferentie en de verdiepingsessies duidelijk geworden dat een eerste prioriteit moet liggen bij het op orde krijgen van de basis. Naar voren kwam dat veel winst is te behalen door op korte termijn te investeren in de processen, procedures en systemen die nog niet volledig ingericht en operationeel zijn. Door te investeren in het op orde brengen hiervan, wordt tevens invulling gegeven aan de drie overgebleven thema’s van de conferentie: de toeleiding naar specialistische zorg en de rol van de gemeente als opdrachtgever en de cliënt centraal. De cliënt centraal is in elk thema als uitgangspunt meegenomen.
De bundeling van denkkracht (2)
Pagina 4 van 15
De basis op orde eerste prioriteit Rivierenland De transitie is wel een feit, maar nog niet afgerond Sinds 1 januari 2015 zijn de gemeenten verantwoordelijk voor nieuwe taken in het sociaal domein. De formele transitie is daarmee een feit. Nog veel processen, procedures en systemen zijn nog niet volledig ingericht en operationeel. Om over de juiste gegevens en inzichten te beschikken die nodig zijn voor verschillende (kern)processen, zoals de zorgtoeleiding, verwijzing, facturatie en verantwoording, is daardoor veel aanvullende inzet nodig van zowel gemeenten als aanbieders. Een eerste belangrijke stap in Rivierenland is dat de gemeenten en de regio investeren in het op orde krijgen van de basis.
Naast de inrichting van informatiesystemen is het ook van belang om helderheid te creëren over de aanwezige en geldende processen en procedures. Aanbieders (of andere partners in het veld) zijn nu niet altijd voldoende op de hoogte van de wijze waarop processen verlopen of welke procedures gelden. Zo gaf bijvoorbeeld tijdens de Denk en Doe conferentie dat één aanbieder aan niet op de hoogte te zijn van de mogelijkheid om door middel van advies of consultatie zijn kennis eerder in de keten in te brengen. Een andere aanbieder vertelde niet te weten in hoeverre de verwijzing van de ene gespecialiseerde aanbieder naar de andere aanbieder georganiseerd was.
De basis op orde is eerste prioriteit in Rivierenland Het op orde krijgen van de basis bestaat uit drie pijlers: 1. Investeren in het op orde krijgen van de afgesproken en bestaande structuur; 2. Investeren in de structurele samenwerking tussen de gemeenten in Rivierenland; 3. Investeren in de relatie tussen de gemeenten en aanbieders.
Investeren in de structurele samenwerking tussen de gemeenten in Rivierenland In de huidige situatie ervaren aanbieders dat Rivierenland bestaat uit tien opdrachtgevers die allemaal hun eigen werkwijze hanteren. Een veel genoemde wens van aanbieders is dat de gemeenten in de regio Rivierenland hun onderlinge samenwerking structureel en intensiever vormgeven en invullen. De verscheidenheid aan werkwijzen leidt tot onduidelijkheid en verwarring (over wat in de ene gemeente wel mag en in de andere niet) en tot extra administratieve lasten omdat aanbieders zich niet op één proces moeten richten maar op tien!
Het investeren in op orde krijgen in bestaande structuur Een belangrijke eerste slag in het afronden van de transitie ligt in het op orde brengen van de afgesproken structuur. Dat wil zeggen het geheel van processen, procedures, samenwerkingsafspraken en de daarbij gehanteerde informatiesystemen waarover afspraken zijn gemaakt tussen gemeenten onderling of tussen aanbieders en gemeenten. De hoogste prioriteit moet hierbij worden gegeven aan het inrichten en in werking brengen van informatiesystemen (iWmo, iJW, Initi8). Goed functionerende informatiesystemen zorgen ervoor dat aanbieders met ruim minder inzet kunnen voldoen aan de informatieverplichting en dat gemeenten beschikken over de informatie die nodig is om zicht te hebben op cruciale aspecten, zoals de uitputting van het budget. De basis op orde eerste prioriteit Rivierenland
Pagina 5 van 15
De basis op orde eerste prioriteit Rivierenland (2) Investeren in de relatie tussen de gemeenten en aanbieders Voor de doorontwikkeling van het sociaal domein is het van belang dat gemeenten en aanbieders investeren in de relatie met elkaar. Dit krijgt bij voorkeur vorm door het gesprek tussen betrokkenen op verschillende niveaus structureel te organiseren. Het figuur hiernaast toont een overzicht van de niveaus waarop het gesprek tussen gemeenten en aanbieders kan plaatsvinden. Het hoofdstuk over ketensamenwerking gaat in op hoe met structureel overleg het lerend vermogen van de regio te organiseren is.
Basis op orde vormt belangrijke fundament voor doorontwikkeling Rivierenland maakt het op orde krijgen van de basis een grote stap voorwaarts: • De basis op orde is een essentiële voorwaarde voor alle betrokken partijen om hun rol optimaal te invullen; • De basis op orde is een essentieel fundament voor doorontwikkeling. Een effectieve en structurele samenwerkings- en overlegstructuur leidt bijna als vanzelf tot doorontwikkeling. Een belangrijke notie is wel dat een ambitieuze opzet voor samenwerking ook leidt tot de verplichting om de verwachting (dat er wordt samengewerkt) na te komen.
Fasering • 2015 basis op orde (start transformatie); • 2016 vernieuwen (eerste stappen); • 2017 doorontwikkelen (grotere slagen).
De basis op orde eerste prioriteit Rivierenland (2)
Pagina 6 van 15
Sturen op resultaten Meerwaarde voor de cliënt en ruimte voor de professional Om tot efficiënte en effectieve inzet van passende zorg voor de cliënt te komen is het van belang om betrokken partijen (cliënt, aanbieder en gemeenten) ruimte te geven om de eigen rol zo goed mogelijk in te vullen. Dit kan door duidelijker aan te geven wat moet worden bereikt en dit te combineren met ruimte voor de professional om samen met de cliënt te bepalen hoe dit wordt bereikt. Resultaatsgebieden: het gesprek over wat de zorg voor de cliënt oplevert De eerste stap naar het sturen op resultaten is het onderscheiden van resultaatsgebieden aan de hand waarvan per cliënt kan worden bekeken op welke leef- en resultaatsgebieden een ondersteunings- of zorgbehoefte bestaat. Onderstaande tabel toont de resultaatsgebieden die wij onderscheiden.
Per cliënt wordt voor de start van zorg of ondersteuning een ‘foto’ gemaakt aan de hand van deze resultaatsgebieden.
Sturen op resultaten
Op basis van deze foto maken cliënt en betrokken partijen vervolgens afspraken over welke zorg en ondersteuning ingezet wordt om de beoogde resultaten te behalen. Bij het bepalen van de gewenste resultaten op verschillende resultaatsgebieden onderscheiden wij drie typen resultaten: 1. Vooruitgang en ontwikkeling ten opzichte van de uitgangssituatie; 2. Stabilisatie en behoud van de uitgangssituatie; 3. Vertraging of begeleiding van de achteruitgang van de uitgangssituatie. De genoemde veertien resultaatsgebieden zijn afgeleid van de zelfredzaamheidsmatrix, aangevuld met resultaatsgebieden die de gemeenten Goirle, Dongen, Oisterwijk en Hilvarenbeek hanteren. Bij de toepassing van resultaatsgebieden is het van belang om te realiseren dat er een verschil is tussen de aard van de Wmo - die gericht is op het vergroten van zelfredzaamheid - en de aard van de Jeugdwet - waar ook doelgroepen onder vallen die vooral zorg nodig hebben en waar zelfredzaamheid geen thema is. Bij het uitwerken van de resultaatsgebieden is het daarom van belang dat resultaatsgebieden ruimte bieden voor verschillende typen zorgen ondersteuningsvragen van de verschillende cliënten uit de diverse doelgroepen. Naast het uitwerken van de resultaatsgebieden is een belangrijke stap het gezamenlijk vaststellen (en eventueel ontwikkelen) van de wijze waarop per cliënt (kwantitatief dan wel kwalitatief) kan worden vastgesteld of beoogde resultaten zijn behaald. Dit is essentieel om – indien gewenst - een doorontwikkeling te maken naar resultaatsafhankelijke bekostiging. Pagina 7 van 15
Sturen op resultaten Vereenvoudig de productstructuur De huidige productstructuur - overgenomen uit vorige stelsels - is in de loop der jaren in steeds grotere mate in detail uitgewerkt en gedifferentieerd. Deze fijnmazige uitwerking van verschillende producten leidt er toe dat voor aanbieders grotendeels vaststaat hoe zij invulling moeten geven aan passende zorg. Er is weinig ruimte voor professionals om vooraf of tijdens de levering van zorg of ondersteuning in overleg met de cliënt de zorg aan te passen en bij te stellen.
Belangrijk voor de toepassing van deze productindeling is:
Om aanbieders zoveel mogelijk ruimte te bieden om zelf (in afstemming met de cliënt) flexibel invulling te geven aan passende zorg waarmee de vastgestelde doelen worden behaald, is het wenselijk om de productstructuur te vereenvoudigen.
• Dat de nieuwe productindeling de mogelijkheid biedt vier producten - al dan niet gecombineerd - in te zetten: begeleiding, behandeling, vervoer en verblijf; • Dat begeleiding, behandeling en verblijf in verschillende specialisatieniveaus kunnen worden geboden en ingezet. Dit leidt ook tot een ander gemiddeld tarief (per product); • Dat op basis van de ondersteuningsbehoefte van de cliënt ook de intensiteit van de inzet kan worden bepaald. Dit heeft geen invloed op de prijs (p) van het product maar op het aantal eenheden (q) dat van het product worden ingezet.
De zorg die nu onder Wmo, J&O, j-AWBZ, j-GGZ valt kan worden samengebracht in de onderstaande nieuwe indeling.
Expertise van partners moet eenvoudig beschikbaar zijn voor wijkteams. Het is daarom wenselijk aanvullend ook consultatie als separaat product te onderscheiden. Dit product is gericht op ketenpartners (die gebruikmaken van kennis) en is niet bedoeld voor cliënten. Het product is daarom niet als zodanig in het overzicht opgenomen.
Licht specialisme Middel specialisme Zwaar specialisme
Mogelijke toepassing van productindeling
Individueel
€x
€x
€x
Groep
€x
€x
€x
•
Individueel Groep zonder rolstoel met rolstoel
€x €x
€x €x €x €x €x
€x €x
•
•
Begeleiding
Behandeling Vervoer Verblijf
Sturen op resultaten
€x
• €x
Met de cliënt wordt bekeken op welke resultaatsgebieden behoefte aan zorg of ondersteuning bestaat; Op basis van behoefte aan zorg en ondersteuningsbehoefte wordt een arrangement samengesteld bestaande uit één of meerdere producten; Op basis van gemiddelde prijs per product wordt totaalbudget per cliënt berekend; Aanbieder kan binnen beschikbaar budget per cliënt in afstemming met cliënt invulling geven aan zorg en ondersteuning.
Pagina 8 van 15
Sturen op resultaten Verwerk resultaatssturing in verantwoording en monitoring Na het vaststellen van resultaatsgebieden en ruimte voor professionals door middel van de nieuwe productindeling, is het van belang om ook de sturing, monitoring en verantwoording aan te laten sluiten op de resultaatsgebieden. Dit kan via de volgende stappen.
de praktijk te brengen in pilots en experimenten. Bij voorkeur in enkele verschillende sectoren waar de beoogde resultaten voor clienten uit elkaar lopen.
Stap 1: maak afspraken over hoe aanbieders verantwoording afleggen over behaalde resultaten. Dit kan zowel kwantitatief als kwalitatief vorm krijgen. Betrokken partijen kunnen daarbij leren van de concrete ervaringen en methoden die binnen verschillende sectoren aanwezig zijn. Stap 2: Wees selectief in de eisen die aan kwaliteit en verantwoording worden gesteld. Aanbieders en gemeenten zijn het er over eens dat sommige input- en proceseisen een noodzakelijke waarborg bieden voor kwaliteit. Zo kennen verschillende sectoren breed geaccepteerde protocollen die van waarde zijn en behouden moeten worden. Daar waar mogelijk kunnen de gemeenten bij sommige eisen ook meer ruimte bieden aan aanbieders om invulling te geven aan een norm. In geval van kwaliteitssystemen geven aanbieders bijvoorbeeld aan dat in plaats van de bekende HKZ-certificering het ook volstaat als aanbieders beschikken over een eigen kwaliteitssysteem dat de kwaliteit van de organisatie(processen) waarborgt. Stap 3: Leer het gesprek over resultaten met elkaar te voeren door te experimenteren in pilots. Gemeenten en aanbieders concretiseren resultaatsturing door het in
Sturen op resultaten
Pagina 9 van 15
Ketensamenwerking (I) Ketensamenwerking rondom cliënt organiseren Structurele samenwerking tussen betrokken partijen is een belangrijke voorwaarde voor de transformatie van de specialistische zorg. In het traject ‘De kracht van samen’ bleek dat verschillende opvattingen heersen over wat ketensamenwerking is. Gezamenlijk zijn de deelnemers tot de volgende definitie gekomen: Ketensamenwerking is de structurele samenwerking van verschillende partijen om een passend aanbod te creëren voor cliënten en/of burgers. De samenwerking wordt hierbij door middel van maatwerk rondom een cliënt gecreëerd en niet standaard georganiseerd voor een doelgroep. De cliënt heeft, waar mogelijk, de regie over de keten.
Er zijn twee manieren om specialistische kennis naar voren te halen: 1. Telefonisch advies op verzoek van het wijkteam: geen separate financiering, is onderdeel van de reguliere samenwerking tussen gemeenten en aanbieders en opgenomen in programma van eisen voor de inkoop; 2. Consultatie die gericht is op een specifieke casus. Client wordt gezien of dossier wordt bestudeerd. Voor consultatie is het wel wenselijk om een gerichte financiering mogelijk te maken. De financiering van een consultatie gericht op een specifieke casus kan expliciet worden gemaakt door middel van een productcode.
Doel ketensamenwerking Het doel van ketensamenwerking is het bieden van passende zorg voor de cliënt. Gestructureerde en betere samenwerking leidt daarnaast ook tot lagere integrale kosten. Kennis naar voren in de keten Een manier om passende zorg voor de cliënt te kunnen bieden is het naar voren halen van specialistische kennis. Specialistische kennis aan het begin van de keten kan helpen om de juiste diagnose te stellen en de cliënt goed door te verwijzen. Aanbieders geven aan niet altijd ruimte te voelen om de consultatiefunctie uit te voeren. Helderheid over de mogelijkheden en de verdeling van juridische verantwoordelijkheden helpt betrokken partijen om de consultatiefunctie te versterken.
Ketensamenwerking (I)
Pagina 10 van 15
Ketensamenwerking (II) Op- en afschalen Voor goede samenwerking in een keten zijn helderheid over procedures en werkafspraken over op- en afschalen naar specialistische zorg noodzakelijk. Om tijdig op- en afschalen te stimuleren zijn de volgende stappen mogelijk: 1. Neem vooraf in het ondersteuningsplan per cliënt - waar mogelijk afspraken op over de verwachte ambitie en termijn waarop afgeschaald kan worden; 2. Het op- en af schalen vereist veel afstemming, voor een goede doorstroom is het tijdig informeren en aanhaken van de nazorg van belang. Zorg daarom dat tijdig - bijvoorbeeld top 2/3e van een zorgtraject - de nazorg wordt geïnformeerd over het verloop van het traject en de verwachte doorstroom datum; 3. Maak afspraken over (het verminderen van) de gemiddelde zorgduur: dit geeft een impuls bij zorgaanbieders om tijdig in te zetten op afschaling; 4. Investeer in vroegsignalering (ook bij andere partners zoals scholen) zodat tijdig opgeschaald kan worden; 5. Een sociale kaart helpt partijen om inzicht te krijgen in welke (specialistische) zorg voorhanden is. Investeer daarom in een actuele sociale kaart die makkelijk toegankelijk is voor betrokken partijen; 6. Tot slot kunnen partijen proactiever handelen bij ‘High Risk Groups’ waarin de kans groter is dat opschaling aan de orde is, zoals bij jonge vrouwen met een licht verstandelijke beperking (LVB). Maak daarom in ketenverband afspraken over hoe de keten kan anticiperen op ‘voorspelbare’ zorgvragen.
Ketensamenwerking (II)
Afstemmen en samenwerken Afstemmen en samenwerken in een keten kan op drie niveaus plaatsvinden; op cliëntniveau, op organisatieniveau en op ketenniveau.
Op cliëntniveau kan de afstemming en samenwerking in de keten worden georganiseerd door middel van casus- en procesregie. De casusregie ligt bij de aanbieder die het grootste deel van de zorg rond een cliënt verzorgt, omdat die de benodigde kennis en het meeste contact met de cliënt heeft. Van belang is om altijd expliciet vast te stellen en vast te leggen wie de regie voert rond een cliënt. Casusregie is onderdeel van de dienstverlening, aanbieders hoeven niet apart gefinancierd te worden om deze rol op zich te nemen. In complexe gevallen is het mogelijk om aanvullend procesregie te organiseren. De procesregisseur zorgt voor de afstemming en samenwerking tussen betrokken partijen en instanties uit verschillende ketens.
Pagina 11 van 15
Ketensamenwerking (III) Per casus bekijkt men waar de procesregierol in dat specifieke geval het beste belegd kan worden. De keuze voor een partij is van meerdere factoren afhankelijk. Indien gewenst kan procesregie bij het gebiedsteam worden belegd. Dit is niet altijd nodig of wenselijk omdat in sommige gevallen het gebiedsteam niet in beeld is bij de cliënt en weinig zicht heeft op het proces van de ondersteuning. Op organisatieniveau leidt structurele samenwerking tussen betrokken partners tot verbetering van de ketensamenwerking. Door structurele samenwerkingsverbanden kennen partijen elkaar beter, worden de lijntjes tussen medewerkers korter en kunnen uitzonderingen beter opgevangen worden. Het initiatief en de actie voor deze verbetering van de samenwerking ligt bij aanbieders. Casuïstiekbespreking en ketensimulatie spelen hierbij een belangrijke rol. De regio kan samenwerking stimuleren door in de inkoop mee te nemen dat aanbieders zich committeren aan het investeren in samenwerkingsrelaties met andere aanbieders. Ook kan de regio de onderlinge kennismaking en relaties tussen aanbieders faciliteren door het organiseren van netwerkmomenten. Op ketenniveau verbetert de samenwerking inhoudelijk door ketenpartners rond doelgroepen structureel periodiek bij elkaar te brengen. Op doelgroepenniveau ontstaat daarmee een lerend vermogen waarmee de keten stapsgewijs aangescherpt wordt.
het proces rond de individuele cliënt als het overleg op ketenniveau input levert voor het aanscherpen en verbeteren van de samenwerking. Enkele doelgroepen die zich goed lenen om in ketenverband te benaderen zijn LVB, psychiatrie en vroegtijdige schoolverlaters. Aanbieders noemen ketenfinanciering een mooie stip op de horizon. Voor de effectiviteit en efficiëntie van zorg is het wenselijk om de financiering van de keten rond een cliënt in één hand te beleggen. Voor de praktische uitvoering zien aanbieders nog te veel haken en ogen, onder andere omdat belangen tussen aanbieders een zuivere toedeling van budgetten naar partners in de keten in de weg staan. Aanbieders geven aan graag in pilotvorm te willen experimenteren met ketenfinanciering.
Toeleiding naar zorg
Levering van zorg en ondersteuning
Het figuur hiernaast toont de dubbele feedbackloop waarmee zowel
Ketensamenwerking (III)
Pagina 12 van 15
Administratieve lasten (1) Administratieve lasten zijn gestegen, niet gedaald De doelstelling van de transitie is om de administratieve last te verminderen. De Memorie van Toelichting van de Jeugdwet verwoordt die doelstelling duidelijk: “Meer ruimte bieden voor professionals om de juiste hulp te bieden door vermindering van regeldruk”. De praktijk na 1 januari is anders en laat zien dat zowel bij gemeenten als bij aanbieders sprake is van een forse toename van de administratieve last. Administratieve last ontstaat als gevolg van eisen voor verantwoordings- en stuurinformatie en bij ‘overgangsmomenten’ van cliënten (bijvoorbeeld bij overdracht van een cliënt van een gebiedsteam naar een aanbieder). Onnodige administratieve lasten ontstaan omdat werkprocessen nog niet operationeel zijn, niet geharmoniseerd en geoptimaliseerd zijn. Onnodige administratieve last gaat ten koste van de cliënt De tijd en energie die aanbieders besteden aan administratieve lasten, besteden zij niet aan cliënten. Andersom geldt ook dat het aanpakken van onnodige administratieve lasten de cliënt ten goede komt. De aanbieder krijgt letterlijk en figuurlijk meer ruimte om te doen waar hij/zij voor is opgeleid. De basis op orde is de eerste stap in de aanpak van onnodige administratieve lasten Met de transitie zijn toeleiding-, bekostigingsen verantwoordingsprocessen veranderd. Aanbieders en gemeenten geven beiden aan dat het niet functioneren van de huidige (ICT)systemen, het berichtenverkeer via iJW, iWMO, initi8 en het factureringsproces leidt tot veel extra administratieve last. Het zorgen dat processen en systemen op orde zijn en functioneren is daarmee de eerste stap om onnodige administratieve last aan te pakken. Administratieve lasten (1)
De eerste stap voor de regio is om met alle partners helder te communiceren over de voortgang en de planning van het op orde brengen van de structuur. De tweede stap is dat alle partners weten hoe de systemen werken (kennis) en in staat zijn ze te gebruiken (kunde). De besprekingen met gemeenten en aanbieders lieten zien dat op dit vlak nog veel te winnen is. Harmoniseer processen en formulieren Een veel gehoorde opmerking vanuit de aanbieders is dat binnen de regio toeleidingsprocessen en formulieren niet eenduidig zijn: “De grootste lasten ontstaan wanneer collectieve regionale afspraken door individuele gemeenten apart worden uitgewerkt en toegepast.” Aanbieders en ambtenaren geven daarbij nadrukkelijk aan dat de gemeentelijke autonomie hiermee niet in het geding komt. Het gaat nadrukkelijk om harmonisering van het proces van gebiedsteam naar inzet gespecialiseerde zorg, niet over de wijze waarop gemeenten hun lokale gebiedsteam organiseren of structureren.
Pagina 13 van 15
Administratieve lasten (2) De betrokken gemeenten en aanbieders stellen voor om het toeleidingsproces te uniformeren. Het gaat daarbij om het proces voor de toeleiding van cliënten naar gespecialiseerde ondersteuning of zorg (en terug) en de doorverwijzing tussen gespecialiseerde ondersteuning en zorg onderling. Een tweede voorstel voor harmonisering is om de intakeformulieren en de beschikkingen (verleningsbesluit) eenduidig te maken. Investeer in doelmatige en efficiënte processen Onnodige administratieve lasten kunnen worden gereduceerd door werkprocessen kritisch door te lichten en zo nodig aan te passen. Aanbieders en gemeenten verwijzen hierbij veelvuldig naar het toeleidings- en intakeproces. Een aantal genoemde voorstellen zijn: • Vraagverheldering door gebiedsteams en intake door aanbieders zijn deels dubbelop. Maak gebruik van reeds verzamelde kennis, bijvoorbeeld door uniformering van formulieren; • Onderzoek de mogelijkheden voor versnelde routes voor specifieke categorie cliënten of zorgvragen (bijvoorbeeld voor dyslectie); • Ontwikkel een pilot voor ‘indicatievrije zorg’. Borduur daarbij voort op de kennis die is ontwikkeld met de pilots rond indicatievrije zorg in 2014. Randvoorwaardelijk hierbij is gedegen contractmanagement vanuit de kant van de gezamenlijke gemeenten en afspraken tussen gemeenten en zorgaanbieders over ‘beheersing’ van het volume van zorg dat wordt ingezet. Ga daarbij uit van vertrouwen, bijvoorbeeld door achteraf steekproefsgewijs de inzet van ‘gepaste’ zorg te controleren. Uitgangspunt hierbij is ‘high trust, high penalty’; • Huisartsen sturen nu te weinig informatie mee met hun verwijzing. Een standaard verwijzingsformulier, afgestemd met de huisartsen, lost dit op; Administratieve lasten (2)
• Bij doorverwijzing moet de aanbieder met een telefoontje naar het gebiedsteam kunnen doorverwijzen naar een andere zorgaanbieder; • Houd rekening met verschillen tussen Wmo en Jeugdwet. Bij Wmo is de cliënt vaak meer zelf in de regie. Daar hoeft niet steeds het gebiedsteam tussen te zitten. Aanbieders en gemeenten hebben gezamenlijk een review uitgevoerd op de inkoopeisen uit het Programma van Eisen dat vorig jaar bij de zorginkoop is gebruikt. Gezamenlijk is vastgesteld dat de eisen niet onrealistisch, lastenverzwarend of onnodig zijn. Met betrekking tot de vereiste maandelijkse rapportage van ‘onderhanden werk’ (eis 1.40) is wel opgemerkt dat op dit moment het niet gewenst is om de frequentie van gegevenslevering terug te schakelen naar bijvoorbeeld eenmaal per kwartaal. Wel wordt in het Programma van Eisen opgenomen dat het mogelijk is dat de frequentie van de rapportage van onderhanden werk wordt verlaagd wanneer e situatie dit toelaat. Onnodige administratieve last ontstaat ook wanneer gemeenten geen contracten afsluiten met aanbieders die in het voorgaande jaar geen zorg hebben geboden in een bepaalde gemeente. Er ontstaat dan vertraging en onduidelijkheid wanneer alsnog inkoopafspraken moeten worden gemaakt. Dit is op te lossen door voor specialistische zorg daadwerkelijk over te gaan tot regionale contractering zonder volumegarantie. Een veel gehoorde oproep aan gemeenten is om meerjarig te contracteren. Dit biedt de ruimte om meerjarige afspraken te maken over fasering van de transitieopgaven en voorkomt een jaarlijks terugkerend ‘inkoopcircus’ (zoals een aanbieder het verwoordde) en de lasten die daar mee gepaard gaan. Pagina 14 van 15
Administratieve lasten (3) Tot slot is het van belang om de communicatie tussen gemeenten en aanbieders te intensiveren. Er is aandacht nodig voor ontwikkelingen, werkprocessen en het stimuleren van ‘eenheid van taal’. Een intensievere communicatie over ‘Onze manier van werken in Rivierengebied’ draagt bij aan eenduidigheid in taal en een efficiëntere en effectievere samenwerking tussen betrokken partijen.
1.
2.
3.
4.
Voorgestelde stappen naar reductie van administratieve lasten: De basis op orde: a) Processen en (ICT)systemen op orde en werkend; b) Communiceer naar aanbieders over de voortgang, planning en hoe ze werken. Harmoniseren van toeleidings- en verwijzingsproces. Ontwikkel en biedt daarbij één format voor intakeformulier en verleningsbesluit; Investeer in het doelmatiger maken van het proces: a) Met betrekking tot de toeleiding; b) Ontwikkel een pilot índicatievrije zorg voor een specifieke doelgroep; c) Handhaaf de eisen in het inkoopdocument; d) Maak regionale inkoopafspraken zonder een volumegarantie; e) Zet in op meerjarige inkoopafspraken, gekoppeld aan een meerjarige transformatieagenda. Communiceer ‘onze manier van werken in Rivierenland’.
Administratieve lasten (3)
Pagina 15 van 15
