TIJDSCHRIFT VOOR KWALITEITSMANAGEMENT
M ANA GEME
NT
TPM
23E JAARGANG - NUMMER 3 - MAART 2007
Regardz Hospitality Group ‘Je moet tegenover elkaar durven bekennen dat iets gewoon beter kan’ Medewerkerstevredenheid Hoe gebruik je MTO’s om concrete verbeteringen tot stand te brengen? Norm ISO/IEC 17021 De werking van de bestaande Colleges van Deskundigen zal gaan veranderen Serie over Lean Verspillingen elimineer je door ‘flow’ en/of ‘pull’ te laten ontstaan
World Class Performance
NIET SIMPEL EEN KWESTIE VAN PRONKEN MAAR VOORAL VAN PRESTEREN
www.kwaliteit-in-bedrijf.nl
Verruim je blik -ITSUBISHI #ATERPILLAR &ORKLIFT %UROPE "6
70 3USPENSION "6
3ENIOR 0RODUCTION %NGINEER
4ECHNISCH !DVISEUR 0RODUCTMANAGER
6ERANTWOORDELIJK VOOR DE UITVOERING EN BEGELEIDING VAN MULTI DISCIPLINAIRE PROJECTEN VANAF DE ONDERZOEKSFASE TOT EN MET DE DE½NITIEVE IMPLEMENTATIE("/ OPLEIDING 74" OF GELIJKWAARDIG +ENNIS VAN EN ERVARING MET !UTO#AD ASSEMBLAGEPROCESSEN )3/ TIJDSTUDIES EN BOTTLENECK ANALYSES ,EIDINGGEVENDE KWALITEITEN
'EEFT DE DIRECTIE GEVRAAGD EN ONGEVRAAGD ADVIEZEN OVER TECHNI SCHE EN COMMERCIpLE AANGELEGENHEDEN 6ERTALEN WENSEN KLANT NAAR MAAKBAARHEID PRODUCT !ANBIEDEN VAN NIEUWE ONTWIKKE LINGEN NAAR DE KLANT !ANTREKKELIJK MAKEN VAN PROTOTYPES PRO MOTIE MARKETING .IEUWE MARKTEN AANBOREN (43 BIJ VOORKEUR 4ECHNISCHE "EDRIJFSKUNDE
-ITSUBISHI #ATERPILLAR &ORKLIFT %UROPE "6
70 3USPENSION "6
1UALITY %NGINEER
-ECHATRONICUS
(ET ANALYSEREN EN BEHANDELEN VAN KLACHTEN EN KNELPUNTEN EN HET WEGNEMEN VAN DE OORZAAK ERVAN IN HET PROCES ENOF PRO DUCT (43 OPLEIDING 74" ENOF !UTOTECHNIEK +ENNIS VAN PRO DUCTIE EN ASSEMBLAGEPROCESSEN STATISTISCHE METHODES EN PRO BLEEMOPLOSSINGTECHNIEKEN &-%! #ONTROL 0LANS 30# $
6RAAGBAAK OP HET GEBIED VAN ALLE ELECTRO EN BESTURINGSTECHNI SCHE ZAKEN BINNEN 2$ 'ESPREKSPARTNER VOOR LEVERANCIERS ONT WIKKELPARTNERS EN KLANTEN 6OORUITSTREVEND IN IDEEpN EN IN STAAT OM TECHNISCH HOOGSTAANDE PRODUCTEN TE ONTWIKKELEN7/("/ 7ERKTUIGBOUWKUNDE "ESTURINGSTECHNIEK OF -ECHATRONICA
-() %QUIPMENT %UROPE "6
(* (EINZ .IJMEGEN
1UALITY %NGINEER 4URBO 0RODUCTION
1UALITY %NGINEER
"ORGEN VAN DE KWALITEIT VAN PRODUCTIEDELEN EN KWALITEITSSYSTEMEN VAN 4URBO 0RODUCTION !FHANDELING VAN KLACHTEN EN INTERNE VRIJGAVE VAN PRODUCTIELIJNEN 5ITVOEREN VAN INTERNE AUDITS /PLEIDING BIJ VOORKEUR RICHTING 74"
)NITIpREN VAN STRUCTURELE VERBETERINGEN DOOR DE IMPLEMENTATIE EN VERI½CATIE VAN KWALITEITSBEHEERSSYSTEMEN (!##0 )3/ "2# HET TRAINEN VAN MEDEWERKERS EN HET ANALYSEREN VAN KWALITEITS AFWIJKINGEN ("/7/ ,EVENSMIDDELENTECHNOLOGIE
)(" "6
&IRM#ONNECTION
0RODUCT 3PECIALIST -EDICAL %QUIPMENT
1UALITY 3YSTEMS %NGINEER
/NDERSTEUNEN VAN DE DISTRIBUTEUR INZAKE ALLE TECHNISCHE ASPEC TEN VAN DE PRODUCTEN $IT BETREFT HET VERZORGEN VAN TECHNISCHE TEKENINGEN DATASHEETS EN SERVICE DOCUMENTATIE HET OPLEIDEN VAN SERVICEINSTALLATIE PERSONEEL EN OPLOSSEN VAN PRODUCTSTO RINGEN 6ERTALEN KLANTSPECI½EKE VRAAG NAAR EEN OPTIMALE OPLOS SING ONDERSTEUND MET $ TEKENINGEN EN PRIJSCALCULATIES +ENNIS VAN 3OLID 7ORKS EN !UTO #AD ("/ OPLEIDING RICHTING TECHNIEK
6OOR DIVERSE OPDRACHTGEVERS ZIJN WIJ OP ZOEK NAAR 1UALITY 3Y STEM %NGINEERS 4AKEN ZIJN ONDER MEER HET ADVISEREN EN ON DERSTEUNEN VAN PRODUCTIEMANAGEMENT MBT KWALITEITSSYSTE MEN EN DE NALEVING HIERVAN AAN DE BEDRIJFSSTANDAARDEN ("/ ,EVENSMIDDELENTECHNOLOGIE OF VERGELIJKBAAR +ENNIS VAN (!##0 )3/ "2# %RVARING MET )4SOFTWARE TOEPASSINGEN +ENNIS VAN STA TISTISCHE METHODEN EN TECHNIEKEN BIJV &-%!
&IRM8PERTS
&IRM#ONNECTION
!DVISEUR KWALITEIT EN PROCESVERBETERING
!CCOUNTMANAGER 73 EN DETACHERING
*E BEGELEIDT ZELFSTANDIG EN IN TEAMVERBAND BEDRIJVEN OP HET GEBIED VAN KWALITEITSMANAGEMENT PROCESVERBETERING EN ORGA NISATIEADVIES *E ONTWIKKELT EN VERZORGT TRAININGEN EN CURSUSSEN OP DEZE VAKGEBIEDEN /PLEIDING ("/ 74" "EDRIJFSKUNDE -%2 OF VERGELIJKBAAR
6ERANTWOORDELIJK VOOR HET VERWERVEN VAN NIEUWE RELATIES CQ OPDRACHTEN EN HET ONDERHOUDEN EN VERDER UITBOUWEN VAN BESTAANDE RELATIES 6ERANTWOORDELIJK VOOR HET VOLLEDIG UITVOE REN VAN WERVING SELECTIE EN DETACHERINGTRAJECTEN IN DIVERSE DISCIPLINES BIJ DIVERSE OPDRACHTGEVERS /PLEIDING ("/
OF KIJK VOOR MEER INFORMATIE OP WWW½RMCONNECTIONNL
MAART 2007
3
KWALITEIT IN BEDRIJF
De ene norm is de andere niet Tijdschrift voor Kwaliteitsmanagement Verschijnt 9 x per jaar 23e jaargang Nr. 3, maart 2007
Uitgave: Koggeschip Vakbladen B.V. Hettenheuvelweg 41-43 Postbus 1198 1000 BD Amsterdam Telefoon: (020) 691 66 66 Telefax: (020) 696 03 96 http://www.koggeschip-vakbladen.nl Directie: Eric A. van Trigt Redactie: Pierre D.F. van Daalen (hoofdredacteur) Redactieadres: Postbus 1164 2400 BD Alphen aan den Rijn Telefoon: (0172) 41 93 70 Telefax: (0172) 43 66 20
[email protected] Medewerkers: Bob Boerdam, Myriam Borghuis, Hugo van der Horst, Esther Westerhof, Robin Wieringa e.a. Fotografie: g f Bert Heemskerk e.a. Advertenties: Christiaan Comman (verkoop) Sandra de Vries (orderafdeling) Telefoon: (020) 691 66 66 Telefax: (020) 696 03 96
[email protected] Abonnementen: Nederland: € 114,90 per jaar (incl. 6% BTW) Telefonische informatie: (020) 311 39 90 België: € 121,10 per jaar Telefonische informatie: 00 31 20 3113990
[email protected] Abonnementen kunnen op elk gewenst moment worden aangevraagd en lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum wordt opgezegd. Zowel aanvragen als opzeggen dient schriftelijk — per brief of fax — te geschieden.
Hebt u het een beetje gevolgd? Die hele affaire rondom de bussen van Arriva? Op TV zag je een reportage waarin bussen waren te zien die Stevie Wonder nog had kunnen afkeuren zonder ook maar over enige technische kennis te beschikken. En ook de chauffeurs zelf hadden het over de kwaliteit van hun vervoersmiddelen in niet mis te verstane bewoordingen. Enfin, voor de overheid was het voldoende om ineens bij de vervoersorganisatie binnen te vallen en alle bussen van Arriva nog eens onder de loep te houden. Resultaat? Slechts één van de tweeëntwintig bussen kwam als goed door de keuring... Een bedenkelijk resultaat. Op zo’n moment vraag je je ook af wat klanten van dit vervoersbedrijf denken. Ik zou in elk geval maar liever met de fiets gaan. Nog komischer werd het echter toen de woordvoerder van Arriva liet weten wat het bedrijf ervan dacht. Men was verbaasd, las ik in de krant. De eigen keuring op basis van eigen normen had uitgewezen dat alle bussen prima waren. Men begreep dus niet hoe het nu ineens zó mis kon zijn. En de woordvoerder zei iets als ‘de normen die de rijksdienst hanteert zijn waarschijnlijk een stuk strenger...’ En daar hebben we een heikel punt in de kwaliteitswereld te pakken. Want een keuring doorkomen op basis van een norm betekent niet zonder meer dat u kwaliteit levert. Een norm moet reëel zijn. Moet een toetssteen zijn waarvan anderen de juistheid inzien. Essentieel daarbij is: Wat is die norm? Hoe is ze tot stand gekomen? Wat houdt die norm in? Nog een ander punt is: Hoe wordt die norm toegepast? Is het weinig meer dan een checklist waar men alleen maar wat op af-
vinkt? Zo van: vier wielen? Oké. Een stuur? Oké? Enzovoort. Of is het een norm op grond waarvan men werkelijk tot kwaliteit kan komen? Het is belangrijk dat u niet alleen vertrouwt op een certificaat, maar dat u ook weet op basis van welke norm een certificaat is geleverd. En wie achter die norm zit. Hebt u te maken met een vanouds betrouwbare partij zoals de NEN? Of met de één of andere commerciële sjacheraar in Vlaaidorp... Ik heb eind vorig jaar een cv-installateur ingeschakeld die én tot de VNI hoorde én over het keurmerk Sterkin beschikte plus ook nog eens door de producent van de cv-ketel werd aanbevolen. Kort gezegd: het werd een drama... Lekkages, een niet werkende installatie enzovoort. De man bleek achteraf een bekende van ‘Kassa’ en de installateur die ik uiteindelijk moest inschakelen om alles weer op orde te krijgen wist — zonder dat ik ook maar iets zei — feilloos wie de oorzaak van de toestand was geweest... Contact met Sterkin, leverde een mailtje op waar je als consument weinig mee kunt... En de installateur staat nog steeds op de Sterkin-site als erkend en aanbevolen... Dus... realiseer u dat de ene norm de andere niet is. Wat overigens ook voor certificeerders geldt. Het kan u veel last en geld besp
Pierre D.F. van Daalen Hoofdredacteur Kwaliteit in Bedrijf
Hoofd productie: Vincent Bruinenberg
INHOUD
Vormgeving en lay-out: Beaumont Tekst & Ontwerp, Alphen aan den Rijn
‘Er is maar één manier om een taak uit te voeren: de beste manier’
Druk: Thieme Mediacenter, Rotterdam
Pag. 6
Streven naar World Class Performance is vooral een kwestie van cultuur en een beetje van de juiste keuze van gereedschappen
Norm ISO/IEC 17021 wijzigt werking bestaande Colleges van Deskundigen
11 14
‘Durf tegen elkaar te bekennen dat iets beter kan’ Regardz Hospitality Group wil dat haar naam synoniem wordt voor kwaliteit
© 2007 Koggeschip Vakbladen B.V., Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor alle kwesties inzake het kopiëren van teksten: Stichting Reprorecht, Prof. E.M. Meijerslaan 3, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen, Telefoon (020) 347 03 10
ManagementDossier: Total Productive Maintenance
19
Hoe zet je MTO's in om concrete verbeteringen te realiseren?
27
Literatuur
30
Flow en Pull: weg met verspillingen!
32
Deel 3 van een serie artikelen die u laat kennismaken met aspecten van Lean Management
Baldrige Quality Award mikpunt van kritiek
36
MAART 2007
4
KWALITEIT IN BEDRIJF
Thema van het komende congres luidt: De M-factor©
INK Jaarcongres niet langer in Randstad De datum waarop en de plaats waar het volgende Jaarcongres van het INK zal plaatsvinden is inmiddels bekend. Noteert u het maar even in uw agenda: dinsdag 20 november a.s. in Orpheus te Apeldoorn. Apeldoorn? Ja, voor het eerst in haar geschiedenis verlaat het INK voor de organisatie van de zo populaire dag de Randstad. Het thema voor het komende — zestiende! — INK Jaarcongres luidt: De M-factor©. Daarbij draait het om de factor Mens, bezien vanuit verschillende invalshoeken: als medewerker, meedenker, meedoener, motivator, professional, bron van ideeen, manager, maar ook als klant, burger, lid van de maatschappij. Het thema bouwt voort op ontwikkelingen die de professoren H. Volberda en S. ten Have op het INK-Jubileumcongres van vorig jaar schetsten. In een snel veranderende wereld, waar het accent in toenemende mate op dienstverlening wordt gelegd, komen de tradi-
tionele — op de industrie gebaseerde — managementmodellen steeds meer onder druk te staan. Noodzakelijke flexibiliteit en innovatie 'dwingen' tot meer dynamiek in de bedrijfsvoering en een zwaardere rol van de professional. Niet het systeem, maar de mens staat centraal, die met oog voor de ontwikkelingen in de markt zijn bijdrage levert. Dit geldt ook voor grote delen van de non-profit sector, waar verzakelijking op gespannen voet kan staan met persoonlijke wensen en ambities. Het zal duidelijk zijn dat deze verschuiving naar een dienstverlenende, flexibele en inno-
vatieve economie en overheid gevolgen heeft voor de toepassing van het INK-managementmodel. Zo zal het belang van samenwerking in de keten toenemen en is het sturen op vakbekwaamheid en motivatie van het individu een succesbepalende factor. Deze onderwerpen zullen tijdens het congres zeker aan de orde komen. Een aantal vertrouwde programma-elementen zoals de afwisseling van plenaire- en parallelsessies met een mix van nieuwe wetenschappelijke inzichten en praktijkervaringen blijft gehandhaafd. En ook dit jaar wordt het congres afgesloten met een diner. Om de interactiviteit te stimuleren, organiseren we een soort informatiemarkt en zullen we deelnemers in de aanloop naar het congres actief bij het thema betrekken.
MCB organisatie met het beste klachtenmanagement MCB Nederland is uitverkozen tot de organisatie met het beste klachtenmanagement en sleepte daarmee 'Het Gouden Oor' in de wacht. De uitverkiezing was geïnitieerd door het Platform voor Klachtenmanagers en verliep over drie ronden met een finaledag waarop de drie genomineerde organisaties hun ‘best practices’ toelichtten. De jury verkoos MCB tot winnaar vanwege het brede besef van het belang van klachtenmanagement binnen de organisatie en tevens omdat het klachtenmanagement van MCB aantoonbaar leidt tot foutreductie en versterkte relaties met klanten. ING Bank en KPN — samen met MCB genomineerd voor het Gouden Oor — werden als ‘runners up’ beloond met een Gouden Oor-Konde. In de ogen van de jury beschikt MCB Nederland over een sterke klant- en klachtgevoelige cultuur. Hierdoor is er veel aandacht voor klachten en worden klachten als aanjager van ‘operational excellence’ benut. In relatief kort tijdbestek zijn klachten binnen MCB van louter kwaliteitsaspect integraal in de organisatie belegd als klantentevredenheids-, leer- en verbeteritem. Bijzonder is de brede, crossfunctionele betrokkenheid waarmee een integrale klachtensystematiek is ontwikkeld, waarbij onderscheid is gemaakt naar klantklachten, interne onregelmatigheden en le-
veranciersklachten die onderling weer zijn gelinkt. Met de uitverkiezing voor 'Het Gouden Oor' creëert het Platform voor Klachtenmanagers meer bewustwording voor professionalisering van klachtenmanagement en vestigt het de aandacht op ‘best practices’ om van te leren. De toetsingskaders voor de uitverkiezing zijn niet enkel gebaseerd op de internationale richtlijn ISO 10002 voor klachtbehandeling, maar ook op ‘best practices’ uit de VS, Engeland, Duitsland en Nederland plus het keurmerk voor klantgericht
klachtenmanagement: IKM 3000. De jury bestond uit prof.dr.ir. Kees Ahaus (hoogleraar kwaliteitsmanagement aan de Rijksuniversiteit Groningen, directeur TNO management consultants en bestuurder van het PvK), prof. dr. José Bloemerr (hoogleraar bedrijfskunde — ihb marktanalyse en relatiemanagement — aan de Radboud Universiteit Nijmegen), Eric de Haan (directeur Seven Nederland en bestuurder van het PvK) en dr. Fred Langerak (universitair hoofddocent Marketingstrategie en innovatie aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en als lid Raad van Advies verbonden aan Seven Nederland ).
Start inschrijving CRM Award Donderdag 15 november a.s. vindt voor de zesde keer de uitreiking van de CRM Award plaats in Fort Voordorp te Groenekan. Zowel MKB- alsook grootbedrijven, not-for-profit en commerciële organisaties, bekende en minder bekende bedrijven die klantgericht ondernemen in de strategie van de organisatie hebben ingebed of hiermee bezig zijn, worden uitgenodigd om de competitie aan te gaan. De organisatie die volgens een vakkundige jury als voorbeeld fungeert voor andere bedrijven wat klantgericht ondernemen betreft, wint de CRM Award. Inschrijven kan tot 15 juli 2007 via www.crmaward. nl. Bedrijven vullen via de website de online CRM Stadiascan in. Dit is de eerste fase van deelname. Hierna wordt hen een uitgebreide openvragenlijst gestuurd. In deze vragenlijst komen alle aspecten van CRM aan bod. Aan de hand van de ingevulde vragenlijsten nodigt de jury een aantal deelnemende bedrijven uit om een mondelinge toelichting op het CRM-project te geven. De jury besluit te zijner tijd of zij een bedrijfsbezoek nodig acht voor de besluitvorming bij de uitverkiezing van een winnaar. Alle deelnemende bedrijven ontvangen tijdens de uitreiking van de CRM Award een juryrapport. In dit rapport is de CRM Stadiascan opgenomen, maar worden ook aanbevelingen gedaan op basis waarvan vervolgstappen kunnen worden gezet. De organisatie ligt volledig in handen van het CRM Genootschap.
MAART 2007
5
Klantgerichtheid van gemeenten kan beter De klantgerichtheid van gemeenten kan sterk worden verbeterd. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Berenschot. Minder dan de helft van de onderzochte gemeenten gaat bij het verbeteren van de klantgerichtheid op een effectieve, systematische en samenhangende manier te werk. En 40% spreekt zich nauwelijks uit over de vraag hoe tevreden burgers over de dienstverlening zouden moeten zijn. Over de gehele linie is er sprake van een groot verbeterpotentieel, dat niet optimaal wordt benut. Aan het onderzoek deden 45 grote en kleine gemeenten mee. Opvallend is dat de communicatie over het verbeteren van klantgerichtheid meestal losstaat van de verbetermaatregelen zélf. Onderzoekster Gemma Post: ‘Door normen, resultaatmetingen, analyses en verbeteracties optimaal te communiceren valt er veel te winnen op het gebied van klantgerichtheid. Gemeenten laten naar hun burgers toe vaak onvoldoende zien dat er hard gewerkt wordt aan het verbeteren van dienstverlening. Het omgekeerde komt trouwens ook voor. Dat wil zeggen té positief communiceren over zaken die niet goed op orde zijn.’ Berenschot onderscheidt vijf typen gemeenten: • de stuurloze gemeente, die vrijwel geen doelstellingen en normen hanteert op het gebied van klantgerichtheid,
maar ondertussen wel druk bezig is met het doorvoeren van verbeteringen; • de introverte gemeente, die veel aandacht besteedt aan normeren, verbeteren en analyseren, maar de burgers daar nauwelijks over informeert; • de eenzijdige gemeenten die hun inspanningen richten op slechts één aspect van de verbetercyclus. • de koploper die daarentegen op een structurele manier werkt aan álle onderdelen van het verbeterproces en hierover helder met de burgers communiceert; en • de startende gemeente waarbij sprake is van ambities, maar waarbij de inspanningen die gericht zijn op een systematische verbetering van de klantgerichtheid nog op een laag pitje staan. Onderzoeker Jorrit Stevens: ‘Door communicatie op te nemen als integraal onderdeel van de verbetercyclus worden verwachtingen van burgers beter gemanaged. Dit komt de klantgerichtheid ten goede.’ Berenschot bepleit het vaststellen van duidelijke normen die door gemeenten zowel intern (naar de eigen ambtenaren) als extern (ondernemingen en burgers) worden gecommuniceerd zodat iedereen weet wat er verwacht mag worden. Op basis van al even duidelijke metingen en analyses kan waar nodig aan verbeteringen worden gewerkt.
Klanten tevreden over uitzendorganisaties Circa 80% van de klanten van uitzendorganisaties blijkt tevreden over de dienstverlening van deze bedrijven. Ongeveer 5% is ontevreden en de overige 15% is tevreden noch ontevreden. Eén en ander blijkt uit recent onderzoek van Effectory onder ruim 5.300 klanten van acht grote uitzendorganisaties in Nederland.
Het volgende nummer van Kwaliteit in Bedrijf verschijnt op 11 mei a.s.
KWALITEIT IN BEDRIJF
e aller'Samenwerken is d an werken' v rm o v e st jk li ei o m
AH let op de kleintjes...
Mensen zijn individuen. Dat blijkt het duidelijkst op de momenten dat zij moeten samenwerken. Waar de mens normaal gesproken de veiligheid van de massa, de ‘kudde’ kiest, geeft hij (of zij) op de momenten dat men samen aan de slag moet, de voorkeur aan individualisme. Samen werken kan, maar samenwerken is moeilijk. Ieder mens heeft zo zijn eigen maniertjes om een taak te vervullen. Handigheidjes opgedaan door ervaring (schade en schande...) of aangeleerd via opleidingen of collega’s, worden veelal door medewerkers gezien als een voorsprong op andere collega’s en een extra versteviging van de positie in de organisatie. ‘Als ik drie keer naar rechts draai en één keer naar links, wordt dit product beter dan wanneer ik doe wat mijn collega’s doen: twee keer naar rechts. Mijn producten zijn dan ook praktisch altijd goed en mijn chef is daarom ook meer tevreden over mijn werk. Dus houd ik dat mooi voor me...’ Het is een houding die je zou kunnen vatten onder de noemer van het Amerikaanse ‘one step up’-principe: iemand steeds een stapje voor proberen te zijn. In de VS vindt men dat eigenlijk normaal. Om in een ‘rat race’-situatie dat principe te huldigen, lijkt ook niet zo irreëel. Maar... dat zo’n attitude niet in het voordeel is van de hele organisatie (en dus ook de medewerkers zelf...) of de klanten van die organisatie, is iets waaraan wordt voorbijgegaan. Terwijl — mede door het continue en eentonige preken van vakbonden — ook uit het zicht is verloren dat wat goed is voor een organisatie veelal ook goed is voor de medewerker. Natuurlijk zijn er altijd mensen en organisaties die misbruik van elkaar proberen te maken. Maar meestal is de relatie tussen die twee dan ook geen lang leven beschoren... Toch is samenwerken een belangrijke factor voor de kwaliteit van een organisatie. Samenwerken zou moeten leiden tot unanieme toepassing van ‘best practices’. Tot het delen van de ‘handigheidjes’. Tot geven en nemen. Te weinig wordt beseft dat een organisatie een keten is en dat elke schakel van die keten optimaal zou moeten zijn. Pas dan is de hele keten op zijn sterkst. Zo’n keten is weinig anders dan een proces. Elke fase van zo’n proces willen we kunnen optimaliseren. Op die manier krijgen we dan een glad verlopend proces, een efficiënt en effectief proces oftewel een kwalitatief hoogstaand proces. Hoe deze situatie bereikt kan worden? Door een sfeer te creëren in uw organisatie waarin alle betrokken partijen — medewerkers en leidinggevenden — zich realiseren dat samenwerken voor alle betrokkenen positieve gevolgen heeft. Het maakt de organisatie minder kwetsbaar en daardoor de basis voor de werkgelegenheid steviger.
ADVERTENTIE-INDEX 2 16 43 43 44
FirmXperts Beaumont Quality Publications Trivision SGS Lloyd's Register
En dat is nou wat er bedoeld wordt met de uitspraak: Samenwerken is de aller-moeilijkste vorm van werken. Een uitspraak overigens die Pieter Winsemius ooit deed in de publicatie ‘Kwaliteit: zorg of kans?’ van het ministerie van Economische Zaken. Het is zo logisch, het is zo eenvoudig, maar... waarom is het dan zo moeilijk?
MAART 2007
6
KWALITEIT IN BEDRIJF
Streven naar World Class Performance is vooral een kwestie van cultuur en een beetje van de juiste keuze
‘Er is maar één manier om uit te voeren: de beste ma Tegenwoordig hoor je het steeds vaker: World Class Performance, Total Productive Maintenance (TPM), Six Sigma... En merkwaardig genoeg blijken dan onderdeeltjes van de ene aanpak ook voor te komen in de andere aanpak. Zijn al die namen dan verschillende etiketten voor hetzelfde? En wat moeten we nu verstaan onder World Class Performance? Reden voor ons om ons licht op te steken bij Ton Aerdts, de man die aan de leiding staat van Blom Consultancy, dat steeds opnieuw wordt genoemd als het over World Class Performance gaat...
Blom Consultancy, een naam die steeds opduikt als je in Nederland tegen het begrip World Class Performance aanloopt. Het lijkt wel alsof ze het hebben uitgevonden. Toch is dat niet zo. Ene Dick Schönberger schreef in een ver verleden al ooit over World Class Manufacturing, maar dat waren nog wat weinig gestructureerde gedachten over deze aanpak. Het is wel zo dat Blom Consultancy de ‘chef-kok’ is geweest die van een aantal ‘ingrediënten’ een eigen ‘recept’ heeft gemaakt. Belangrijk was daarbij dat de ‘roots’ van de organisatie duidelijk in de praktijk zijn te vinden. Het adviesbureau is opgericht in 1992 door Steven Blom (vandaar de naam). Blom was via Masterfoods aanbeland in de functie van technisch directeur bij Fuji Film in Tilburg. Daar speelde kwaliteitsmanagement een grote rol en dat betekende veel opleidingen en bezoeken aan Japan. Blom zorgde voor een westerse versie van de Japanse kwaliteitsaanpak (zonder ochtendgymnastiek e.d.). Hij slaagde erin de fabriek zo efficiënt en effectief te maken dat deze beter functioneerde dan het moederbedrijf in Japan. Na acht jaar meende Blom aan een nieuwe uitdaging toe te zijn. En omdat veel bedrijven die toeleverancier waren van Fuji steeds vroegen: Hoe ga je in de westerse wereld nou om met continu verbeteren?, besloot hij in de adviessector te gaan werken. In 1994 kwam Ton Aerdts, met een achtergrond in de werktuigbouwkunde, Blom Consultancy versterken. En vijf jaar later — in 1999 — telde het bureau een bezetting van vier man. Aerdts nam het dagelijkse management over en bouwde het bureau verder uit. In 2002 nam hij het bedrijf over, waarna de gestage groei werd voortgezet. Inmiddels heeft Blom Consultancy, gevestigd in Lieshout, 35 medewerkers in dienst. Dochter Fullfact — gespecialiseerd in de ontwikkeling van managementsoftware — beschikt over zes werknemers. In eerste instantie was men enkel actief in productie-omgevingen in Nederland. Maar na te zijn ingeschakeld bij internationale be-
drijven zoals Heinz en Unilever, werd men ook steeds vaker elders in de wereld ingezet. China, Brazilië, de Verenigde Staten... In 2006 is men zich ook op de niet-productie-omgeving gaan richten. Inmiddels zijn de nodige opdrachten uitgevoerd in de zorgsector en zelfs in kantooromgevingen. ‘We zagen hoe moeizaam het allemaal verliep in de zorg en dachten: dat kan beter,’ vertelt Ton Aerdts, eigenaar en managing director van Blom Consultancy. ‘En dus zijn we bij een paar zorginstellingen begonnen de processen te verbeteren. Eigenlijk is het weinig anders dan de methoden die in de productie-omgeving hun waarde hebben bewezen, nu op de zorg toe te passen. Hetzelfde geldt ook voor een kantooromgeving.’
Wat is nu eigenlijk World Class Performance? Maar wat is nu eigenlijk World Class Performance? Rechttoe rechtaan vertaald is het een prestatie leveren van wereldformaat. En het equivalent World Class Manufacturing? Dat is hetzelfde, maar dan enkel van toepassing op de productie-omgeving. World Class Performance is dus eigenlijk geen methode of techniek, maar een doel. En dat doel kan worden behaald als men daartoe bepaalde methodieken inzet. Ton Aerdts: ‘Wij zijn destijds begonnen de prestaties van bedrijven te verbeteren via de TPM-aanpak. TPM staat voor Total Productive Maintenance, maar wij hebben het liever over Total Productive Manufacturing. Wij hebben daar toen Lean Manufacturing aan toegevoegd en uiteindelijk ook nog Six Sigma. In de praktijk zie je dat tussen de “aanhangers” van deze methoden een soort stammenstrijd is ontstaan. Wie TPM doet, hanteert per definitie geen Lean of Six Sigma. En omgekeerd. Wij hebben ons daarin niet zo star opgesteld en zijn gaan kijken naar de overeenkomsten tussen die methodieken. Als je dan alles bij elkaar hebt gezet, kom je tot een berg “gereedschappen” die allemaal uit TPM, Lean of
Six Sigma komen. Stuk voor stuk zijn het “gereedschappen” die elkaar aanvullen of een eigen functie hebben. Vul je met die “gereedschappen” jouw “gereedschapskist”, dan heb je een verzameling methodieken verkregen die de “best practices” vertegenwoordigen van alle manieren om verspilling binnen een organisatie tegen te gaan.’ Voor een juiste toepassing van die methodieken, heeft men bij Blom Consultancy een kader ontwikkeld waarbinnen vijf stappen zijn te onderscheiden. Die vijf stappen — achtereenvolgend • verspillingen zichtbaar maken; • teamgericht verbeteren; • procesgericht organiseren; • borging; en • erkenning (‘mensen kampioen maken’) — zijn de aanpak waar het om gaat bij het streven naar World Class Performance.
MAART 2007
van gereedschappen
een taak nier’ Ton Aerdts, eigenaar en managing director van Blom Consultancy.
7
je met diezelfde mensen vervolgens ook de stap naar verbetering maken.’ In deze stap wordt er gekeken naar de ‘flow’ in het bedrijf en wordt een zgn. waardestroomanalyse gemaakt. Dat houdt in dat wordt bekeken welke handelingen in het proces waarde aan het product of de dienst toevoegen en welke niet. Een soortgelijke aanpak is ook mogelijk voor apparatuur. Dan wordt er in eerste instantie berekend wat het rendement van een installatie is. Men dient zich daarbij de volgende vragen te stellen: Wat gebeurt er nou eigenlijk op die installatie? Waarom is er sprake van een rendement van bijvoorbeeld 40 of 50%? Waarom geen 60 of 70%? Wat is het dat ons dwarsboomt in het behalen van zo’n beter rendement? Ton Aerdts: ‘Door verliezen en verspilling zichtbaar te maken, heb je meteen de logische vraag bij alle betrokkenen opgeroepen: Wat willen we nu verbeteren?’ Blom Consultancy heeft, in samenwerking met Unilever, ook een methode voor een waardestroomanalyse ontwikkeld die op de kantooromgeving kan worden toegepast. Een methode die inmiddels ook in de zorg is beproefd. Eigenlijk is deze aanpak — die men de Makigami-methode (Makigami is een Japanse term voor een rol papier) noemt — in elke omgeving van toepassing waar niet zozeer sprake is van een fysiek productieproces, maar meer van een aaneenschakeling van kleine deelprocessen. Het is een soort procesanalyse waarbij gekeken wordt naar bestede tijd. De tijd die nodig is om iets toe te voegen, de doorlooptijden enzovoort. Ook hier geldt: de analyse wordt samen met de mensen gemaakt zodat niet alleen de verliezen zichtbaar worden, maar ook een vorm van verspillingbewustzijn ontstaat.
Eerste fase: zichtbaar maken van verspillingen ‘Bij de eerste fase, het zichtbaar maken van verspillingen, dringt zich al snel de Lean-gedachte op,’ zegt Ton Aerdts. ‘Wij hebben het liever over het Toyota Productie Systeem, omdat de term Lean zo langzamerhand een containerbegrip aan het worden is. In die fase kijken we in een machine-omgeving naar het rendement van machines. Maar het kan ook betekenen dat we de kwaliteit meten, de flow, de voorraden... Het gaat erom dat je verspillingen of mogelijke verbeteringen voor een bedrijf in kaart brengt. Het mooie daarvan is dat, als je dat samen met anderen doet, je maar weinig weerstand tegenkomt. En dan kun
KWALITEIT IN BEDRIJF
voorkeur proceseigenaren en dan onder het motto: “vrijwillig, maar niet vrijblijvend” — die allemaal in staat zijn vanuit een eigen perspectief, dus vanuit verschillende invalshoeken, naar de situatie te kijken. Daarbij dien je ook voor een dusdanige structurering van de aanpak te zorgen dat men werkelijk via een analyse met een structurele oplossing komt aanzetten en niet met wat wij hier noemen FOPlossingen (meer symptoombestrijdingen) komt aanzetten. De volgende stap is dan dat dit team zelf dient te zorgen voor de implementatie. Daarmee bereik je dat de ideale oplossing ook inderdaad zo wordt toegepast als de bedoeling was in de hoofden van de bedenkers.’ Zoals gezegd wordt een verbeterteam meestal samengesteld uit mensen die proceseigenaar zijn of deel uitmaken van een proces. Soms moet je echter ook andere mensen aan zo’n team toevoegen om de benodigde kwaliteit en kennis binnen een team te brengen. Om bijvoorbeeld tot een juiste mix van theorie en praktijk te kunnen komen. Aerdts: ‘De kwaliteit van de oplossing is namelijk ook sterk afhankelijk van de mensen die in het team zitten. Voor wie geen kennis van het proces heeft, wordt het moeilijk een goede oplossing te verzinnen.’ Een te complex probleem kan ook een goede reden zijn voor een teaminzet. Evenals het creëren van een betere band, wat bereikt kan worden door het moeten samenwerken.
Tweede fase: werk maken van teamgericht verbeteren
Belangrijk voor het functioneren van een team is ook dat er duidelijkheid bestaat over het onderwerp waarmee het zich moet gaan bezighouden, over de beschikbare tijd en meer van dergelijke zaken. Het team krijgt daarom een duidelijke opdrachtomschrijving plus de nodige randvoorwaarden mee, terwijl er ook een aantal ijkmomenten wordt benoemd waarop ze aan de opdrachtgever laten weten hoe de voortgang is geweest en wat de oplossingen zijn.
Uit de voorgaande fase komen verbeterpunten naar voren. Door de aanpak — samen met de mensen de verspilling zoeken — is ook verspillingbewustzijn ontstaan. Dat bewustzijn loopt dan als het ware vanzelf over in de wens wat tegen die verspilling te doen. Men staat te trappelen om te gaan verbeteren. Dat kan, volgens Aerdts en zijn collega’s, het beste teamgewijs worden aangepakt. ‘Een individu bekijkt een probleem vanuit één gezichtspunt. Dan kan er wel een oplossing komen, maar of die oplossing de ideale oplossing is of dat deze door suboptimalisatie elders weer verspilling creëert, is maar helemaal de vraag. Daarom leggen wij de nadruk op dat teamgericht. Je brengt mensen bijeen uit verschillende sectoren — bij
‘Als het team binnen de randvoorwaarden en de kaders die het management gegeven heeft oplossingen oplevert,’ zegt Aerdts, ‘zul je die oplossingen altijd moeten respecteren. Anders is het gelijk de dood in de pot. Je kunt mensen niet over een probleem laten nadenken en dan uiteindelijk als ze met een oplossing komen aanzetten zeggen: dat wordt te duur. Ook zie je wel eens dat managers zich niet gerealiseerd hebben wat er allemaal uit kan komen.’ Als het gebeurt dat zich een ongewenste oplossing voordoet, komt dat vrijwel altijd doordat de opdrachtgever niet de juiste randvoorwaarden heeft gedefinieerd. ‘Er is sprake van een balans tussen het geven van vrijheid en het beperken van die
MAART 2007
8
KWALITEIT IN BEDRIJF
vrijheid. Als de kaders strak worden gedefinieerd worden oplossingen beperkt. Je kunt je in die situatie afvragen of het wel zin heeft mensen te vragen met een goede — of liever nog met de beste — oplossing te komen. Je zult ze vrijheid moeten geven om creatief te kunnen zijn. Hoe groter die vrijheid, hoe verrassender de resultaten. Door vrijheid ontstaat anders denken. En door anders te kunnen en te mogen denken, blijken de mensen op de werkvloer veel en veel meer te kunnen bereiken dan men ooit voor mogelijk had gehouden. Mensen die tot nu toe alleen maar doen wat hen is opgedragen, gaan een heel ander gedrag vertonen.’ Het plaatsen van een leidinggevende in zo’n team kan, maar is — zeker bij een eerste keer — niet gewenst. Van een leidinggevende wordt verwacht dat deze de beslissingen neemt. Al te vaak neemt een team daardoor een afwachtende houding aan als er een leidinggevende deel van uit maakt. En dat gaat ten koste van de creativiteit. ‘Onze ervaring is dat je het beter op zijn beloop kunt laten of moet zorgen dat — via opleiding, training of iets dergelijks — er binnen een organisatie een aantal mensen komt die zo’n proces kunnen begeleiden.’ Overigens verdient het ook aanbeveling de andere teamleden op te leiden en/of te trainen in zaken als bijvoorbeeld sociale vaardigheden, vergadertechnieken, besluitvorming, het maken van analyses en het gebruik van probleemoplossende technieken.
Derde fase: procesgericht organiseren Procesgericht organiseren. Dat is vaak een stapje verder. Een proces is als het ware een keten die uit allerlei verschillende schakels bestaat. Nu is het vervelende dat elke schakel op twee plekken aan een andere schakel moet passen. En dat betekent dat elke schakel een afstemmingsverlies heeft. Als je naar een metalen ketting kijkt, zie je ook dat elke schakel een zwakke plek heeft. Die was nodig om de schakel te koppelen aan een volgende of een eerdere. Het is belangrijk voor de sterkte van de ketting dat deze zwakke plek zo sterk mogelijk blijft. In processen is dat niet anders. Ton Aerdts: ‘Het mooiste wat je zou kunnen doen, is dus meer in processen organiseren. Niet meer functioneel in afdelingen, maar meer “wij” zijn verantwoordelijk voor dit proces. Dus is iets niet langer de verantwoordelijkheid van de afdeling Inkoop of Productie of.., maar ligt de verantwoordelijkheid bij de eigenaren van het proces. Het is niet echt noodzakelijk, maar wij zijn ervan overtuigd dat een organisatie die procesgericht is ingericht, in staat is de beste kwaliteit — beter, sneller, goedkoper — aan haar klanten te leveren. Het heeft wel een
keerzijde: als je procesgericht bent bestaat de kans dat het lerend vermogen van de organisatie in functiegebieden vermindert. Desalniettemin zijn wij ervan overtuigd dat in veel gevallen het procesgericht organiseren, dus het afbreken van al die functionele scheidingen, toch de beste keuze is.’ Hoe dat gerealiseerd moet worden, is sterk afhankelijk van de situatie waarin men terechtkomt. Soms kan men duidelijk productgroepen definiëren. Als er bijvoorbeeld sprake is van een productgroep die altijd op die ene installatie draait, die bijna ‘dedicated’ is voor dat product, waarom zou je dan niet proberen de ontwikkeling, het onderhoud enzovoort, in zo’n team onder te brengen? In sommige situaties is dat echter een stuk lastiger; dan moet je kijken in hoeverre dat eventueel mogelijk is. Tussen de beide uitersten (niet of wel) zijn allerlei tussenvormen mogelijk. Het beste is te kijken waar de kracht zit, waar de minste verspilling in zit. Waar de beste synergie is te halen.
Vierde fase: borging Borging. Kijkend naar de Deming- oftewel de PDCA-cirkel, wordt duidelijk dat borging in een verbetercyclus een belangrijke rol vervult. Elke verbetering dient in de
normale dagelijkse manier van werken te worden verankerd. Dat kan door visueel te werken (zaken als ‘visual factory’ komen dan weer naar boven), het herstructureren van de werkplek, het toegankelijk maken van informatie voor iedereen in het team tot en met het zo inrichten van een installatie of omgeving, dat het niet anders kan (Poka Yoke). Het beste is meestal een mengvorm van al dat soort zaken. ‘Maar de essentie is,’ aldus Aerdts, ‘dat de bestaande werkwijzen worden aangepast. Iedereen moet volgens de nieuwe aanpak gaan werken.’ Voor de hand liggend is dat processen worden aangepast in het kwaliteitshandboek en/of werkinstructies die worden herschreven. De beste vorm is eigenlijk te zorgen voor een vorm die als het ware afdwingt dat men iets op de juiste wijze doet. ‘Failsafe’ wordt dat wel genoemd. Ton Aerdts noemt als voorbeeld een USB-stick die slechts op één manier aan een USB-ingang van een computer kan worden gekoppeld. Wanneer het optimale — dus ‘failsafe’ — niet haalbaar is, kan men een heel eind komen met borging door het inzetten van visuele stuurmiddelen zoals maatstreepjes, kleurcodes of een zgn. ‘schaduwbord’ met ombouwonderdelen. Je ziet dan meteen dat er wat ontbreekt. Pijlen, foto’s, veiligheids-
MAART 2007
symbolen, kunnen ook helpen om mensen te herinneren aan de enige manier waarop een taak dient te worden uitgevoerd. De laatste optie is een (bij voorkeur visuele) instructie ophangen op de werkplek. Men noemt dat een EPL. EPL staat voor Eén Punts Les. Aerdts: ‘Eigenlijk is er maar één manier om een bepaalde taak uit te voeren: de beste manier. Borgen is eigenlijk niets anders dan ervoor zorgen dat de beste weg ook de makkelijkste is.'
9
waardering een kaartje voor een demonstratiedag op het circuit van Zandvoort. Een team kan zijn succes ook op een bijzondere wijze vieren en het geboekte resultaat nog eens extra kracht bijzetten door deel te nemen aan de jaarlijkse strijd om de titel van World Class Team. Elk jaar wordt deze verkiezing — speciaal om die erkenning nog eens te benadrukken — aan het eind van het jaar door Blom Consultancy georganiseerd. Elk team dat bezig is met verbeteren — ook al heeft de organisatie niets met Blom Consultancy te maken — kan deelnemen.
Vijfde fase: erkenning (‘maak van mensen kampioenen’) Een verbeterteam besluit haar taak met een eindpresentatie. Hoewel dit klinkt als een afrondende, weinig toevoegende activiteit, blijkt zo’n eindpresentatie beduidend meer dan dat te zijn. De presentatie geeft het team de mogelijkheid aan de opdrachtgever te laten zien wat er bereikt is en hoe het bereikt is. Hij moet niet enkel door de teamleider worden gegeven, maar bij voorkeur door het hele team (bijvoorbeeld ieder een deel). En liefst in aanwezigheid van de directie van het bedrijf. Ton Aerdts: ‘Ik heb het liefst iemand erbij aanwezig met een zo hoog mogelijke functie. Daarmee geef je naar de medewerkers het signaal af dat het belangrijk is wat men heeft gedaan (dus een stukje erkenning), maar het zorgt er ook voor dat mensen hoger in de organisatie beseffen wat er allemaal mogelijk is als je de mensen op de werkvloer — zij het binnen kaders — de ruimte geeft zelf hun problemen op te lossen. Op zich is dat ook weer een versterkend effect voor totale verandering.’ Succes moet je ook vieren. Hoe? Dat is aan de opdrachtgever. Deze dient zich wel te realiseren dat de manier waarop dit gedaan wordt, iets is waar de teamleden aan kunnen aflezen in hoeverre hun inzet gewaardeerd wordt. Het is dus aan te raden iets te bedenken waardoor de teamleden het er jaren later nog over hebben. Een ‘rondje gevulde koeken’ kan dodelijk zijn voor de motivatie... Ook geld — zo leert de praktijk — is niet altijd een goede beloning voor een teamprestatie. Het wekt jaloezie in de hand en vaak wordt niet eens gemerkt dat het geld op de rekening is bijgeschreven. En als het wel wordt bemerkt is het veelal een ‘O ja...’-moment. Een voorbeeld dat wordt genoemd in het boekje ‘Effectief verbeteren, de weg naar het ideaal met Small Group Activity (SGA)’ is dat van een team dat de ombouwtijd van een productielijn wist te halveren. Deze mensen hadden in hun presentatie plaatjes van een pitstop bij een Formule I race gebruikt. Zij vergeleken hun prestatie met die van een goed ingewerkt pitstop-team. De enthousiaste opdrachtgever gaf hen als
Wat hieraan echter nog vooraf gaat... Nu is het wel zo dat er, voor een adequate verandering, een aantal dingen nodig is. De korte versie van die benodigdheden luidt: een man, een plan en een drama. ‘Dus iemand die er sturing aan geeft, die een visie heeft en ideeën, maar ook een drama, een noodzaak. Een verandering begint eigenlijk altijd met een visie of met heldere doelstellingen. Als je die niet hebt, weet je niet welke kant je opmoet. Ik kan nog steeds verspilling in kaart brengen en daar een team opzetten om te verbeteren. Dan gaat het beslist beter. Maar wat gaat dan beter? Misschien ben ik dan wel beter in het doen van de verkeerde dingen. Verkeerde dingen in het kader van wat wil de klant. Je zult dus altijd sturing moeten geven aan een bedrijf waar je nu moet verbeteren. We hebben het dan over Strategy Deployment, over het doorvertalen naar al die verschillende niveaus. Dat is ook weer een stukje verder dan Management by Objectives, de getalgedreven kant. Ook dat doorvertalen naar de onderliggende lagen in
KWALITEIT IN BEDRIJF
de organisatie doe je dan weer teamgericht. Mensen moeten worden aangezet om te gaan nadenken over wat zij kunnen doen om een stap dichterbij het doel te komen.’ Ton Aerdts zegt dat het bij elke stap steeds weer iets concreter wordt. Vaak gaan discussies aan de top van een bedrijf over geld, terwijl onderin over dingen wordt gesproken, zo van: Ik heb vandaag duizend stuks gemaakt. Het gaat op elk niveau weer over andere parameters. ‘Door de vertaling te maken tussen wat is nu de visie en wat belemmert ons daar te komen, zie je niet één verbeterpunt, maar op elk niveau misschien wel dertig. Nou is de eerste stap die dertig terug te brengen tot vijf, want dertig lukt toch niet. Concentreer je dus op een aantal belangrijke parameters, op belangrijke kwesties die je echt moet oplossen.’ Met een verbeterteam in de aanslag een oorzaak van verspilling uit de weg ruimen (dus een verbetering tot stand brengen) betekent niet dat je daarmee klaar bent en met de handen over elkaar kunt gaan zitten wachten tot er weer eens iets opdoemt. Nee, je weet al wat er nog meer speelt en plant van tevoren de verbeteringen die dit jaar gerealiseerd moeten worden om weer een stapje dichter bij je einddoel te komen. Aerdts: ‘Daarbij zijn de doelstellingen volgend jaar weer uitdagender, zijn er nieuwe ontwikkelingen in de markt enzovoort. Je bent dus eigenlijk een organisatie aan het bouwen die alert kan reageren op het verschuiven van of het verhogen van de doelstellingen. Een organisatie die ook proactief aan de slag kan om dat te realiseren.’ Aerdts beseft dat hij het over een nooit eindigend verhaal heeft. Als je nu World Class bent, als je nu de beste bent van al jouw
Het team van Blom Consultancy bv tijdens de halve finale van de verkiezing 'World Class Team 2006'.
MAART 2007
‘concullega’s’, wil dat niet zeggen dat je het over een jaar nog bent. Je zult dus continu moeten blijven verbeteren. Het ideaalbeeld van een onderneming zonder verspillingen is iets waar je naar moet blijven streven. Onophoudelijk. Hoewel je weet dat er altijd sprake van verspilling in een organisatie of in een proces zal zijn. Tja, en dan is er natuurlijk de kwestie van de keuze van de juiste ‘tools’; de goede keuze van de gereedschappen die nodig zijn om ‘deze klus te klaren’. En daar komen we
10
dan aan de goed gevulde gereedschapkist toe. De kist waarin we Lean, Total Productive Maintenance (of Manufacturing) of Six Sigma kunnen vinden. ‘Welke gereedschappen iemand uit die kist kiest, is niet aan te geven’, zegt de man die aan het roer staat van Blom Consultancy. ‘Dat verschilt van organisatie tot organisatie, van situatie tot situatie en van mens tot mens. Maar in veel van die genoemde “tools” zit ook vaak hetzelfde of een soortgelijk iets. Nu zit Six Sigma toch iets meer aan de engineeringkant, het zijn toch vaak de iets moeilijkere gereed-
KWALITEIT IN BEDRIJF
schappen die niet gelijk iedereen op de werkvloer gaat toepassen. Lean daar zit natuurlijk ook weer SMED (Single Minute Exchange of Dies - verkorten van omsteltijden) in, daar zit 5S (good housekeeping) in, daar zitten waardestroomanalyses in enzovoort. Dat zijn de meer op flow gerichte gereedschappen. Maar voor ons gaat het eigenlijk gewoon om het kweken van de juiste cultuur. Dan resteert de juiste keuze van de gereedschappen die we voor jouw probleem kunnen aanbieden. En doe je dat alles goed, dan ben je op weg naar World Class Performance. Q
Zappende klanten kosten Nederlandse leveranciers een miljard euro per jaar Veranderen van leverancier is in Nederland een nationale gewoonte geworden die ondernemingen ruim 1 miljard euro per jaar kost. Dat blijkt uit de onlangs gepubliceerde BMC Churn Index. Gedetailleerd onderzoek maakt duidelijk dat het percentage mensen dat van leverancier verandert toeneemt, hoewel ons land in het afgelopen half jaar gezakt is van de derde naar de tiende plaats in de Europese ranglijst. Maar liefst 97% van de Nederlandse consumenten is in het verleden wel een keer van leverancier veranderd (dit is evenveel als het gemiddelde in Europa). In twee van de elf bedrijfstakken zitten ze boven het Europese gemiddelde (bij mobiele telecommunicatie en bij de energiebedrijven).
De BMC Churn Index toont aan dat het gebruik van systemen om problemen van klanten te signaleren en vervolgens op te lossen, samen met een pro-actieve, persoonlijke service, essentieel is voor een toenemende loyaliteit van de klant. Drie van de vijf voornaamste redenen voor Nederlandse klanten om te wisselen van leverancier betreffen: • het ontbreken van enige continuïteit in het verhelpen van fouten; • het in het ongewisse laten van klanten over problemen; en • het personeel van call centers dat niet op de hoogte blijkt te zijn van de klachtenhistorie van de klant. Omgekeerd is een succesvolle aanpak van deze drie oorzaken goed voor drie van de zes hoofdredenen om merkentrouw te blijven. Nederland kent zelfs het drie na hoogste niveau van merkentrouw als het om service gaat. Professor Robert East, een deskundige op het gebied van consumentengedrag van de Kingston Business School van London University zegt: ‘De BMC Churn Index laat zien dat Nederlandse ondernemingen blijkbaar niet geleerd hebben te investeren
in pro-actieve service-managementoplossingen om zo de prikkel tot overstappen te verlagen.’ Maar liefst 64% van de Nederlandse consumenten stelt loyaler te zijn als de leverancier zijn klanten voortvarender zou informeren over wat ze precies doen om serviceproblemen op te lossen. Nederlandse consumenten nemen dienstverlening zelfs zo hoog op dat bijna de helft (43%) loyaler zou zijn aan een leverancier als die voor een ‘self service’ mogelijkheid zou zorgen waarmee klanten hun serviceverzoeken kunnen aangeven buiten het alom verfoeide call center om! Voor online consumenten blijkt de belangrijkste reden voor het overstappen naar een andere leverancier (47%) dat medewerkers van call centra niet op de hoogte blijken te zijn van de klachtengeschiedenis van hun klanten. Voor telecom-klanten komt deze reden op de tweede plaats. Echter, in het algemeen blijkt de belangrijkste reden om te switchen van aanbieder (met 39%) het niet belonen van klanten als ze blijven. Op de vraag wat een leverancier zou moeten doen om consumenten te stimuleren klant te blijven, antwoordt zelfs 50% van de Nederlandse consumenten: ‘geef me een beloning als ik mijn contract verleng’. Ongeveer 38% antwoordt: ‘zorg dat medewerkers van call centra op de hoogte zijn van de klachtengeschiedenis van de klant’. Dat is 30% hoger dan het Europese gemiddelde. Peter Armstrong, Corporate Strategist en bedenker van de BMC Churn Index zegt: ‘Dit onderzoek laat zien dat geld zeker een reden is voor Nederlandse consumenten om van leverancier te wisselen. Maar het is duidelijk dat vooral servicekwesties de prikkel vormen voor zo’n overstap.’
Mobiele telefonie bovenaan de BMC Churn Index Aanbieders van mobiele telecommunicatie
staan traditioneel aan kop in Nederland als het gaat om het wisselen van leverancier, maar de aanbieders van vaste telefonie zijn sinds kort sterk in opmars en staan nu op de tweede plaats in de BMC Churn Index. Professor East: ‘Het weglopen van klanten is de voornaamste bedreiging geworden voor bedrijven. Als het de bedrijven dan ontbreekt aan zakelijke systemen om serviceproblemen goed op te lossen, zullen ze in de kou komen te staan. Het is een grote verspilling als 97 procent van de Europese consumenten in het verleden van leverancier is geswitcht, terwijl 96 procent aangeeft graag loyaal aan de leverancier te willen blijven, mits ze behoorlijk behandeld zouden worden. Het onderzoek van BMC herinnert bedrijven eraan dat dienstverlening aan de klant tot de allerbelangrijkste zakelijke processen van een onderneming behoort.’
Nederlandse banken behalen negatieve Net Promoter Scores De BMC Churn Index laat zien waarom banken te lijden hebben van een hoog percentage overstappers (zesde plek in de laatste zes maanden en nummer vijf over een langere periode). In het onderzoek werd respondenten gevraagd hoe groot de kans is dat zij hun bank bij vrienden of collega’s aanbevelen. Tweevijfde van de respondenten (41%) zegt een negatieve aanbeveling over haar bank te geven. Dit resulteert in een Net Promoter Score van minus 32%! Peter Armstrong van BMC Software: ‘Er is vandaag de dag geen enkel excuus om mensen in het ongewisse te laten over fouten van een bedrijf. Dit onderzoek laat zien dat veel organisaties eenvoudigweg niet weten wanneer de dienstverlening faalt en welke klanten daarvan de dupe worden. Slimme ondernemingen, die open staan voor wat klanten via de BMC Churn Index te zeggen hebben, zullen hun dienstverlening persoonlijker en pro-actiever maken.’ Q
MAART 2007
11
KWALITEIT IN BEDRIJF
Raad voor Accreditatie internationaal niet gevolgd
Norm ISO/IEC 17021 wijzigt werking bestaande Colleges van Deskundigen Certificatie is gebaat bij een goede band tussen de certificatie-instellingen en hun belanghebbenden. Op deze wijze kunnen certificatiesystemen toegevoegde waarde leveren voor alle belanghebbende partijen en vooral voor certificaathouders en degenen die hun producten en diensten afnemen. Certificatie-instellingen hebben volgens de norm EN 45012 de keuze de belanghebbenden te laten participeren in hun bestuur of in een daarvoor aangestelde commissie, die in Nederland meestal het ‘College van Deskundigen’ wordt genoemd. De participatie van belanghebbende partijen is een uitvinding van de vroegere Raad voor de Certificatie (RvC), de voorganger van de Raad voor Accreditatie (RvA). In de tachtiger jaren van de vorige eeuw ontstonden certificatie-instellingen zoals KEMA en KIWA, opgericht binnen naamloze vennootschappen die voortkwamen uit elektriciteits- en waterleidingmaatschappijen. Belanghebbende partijen hadden geen band met die NV’s en hun certificatie-instellingen, zodat een speciale constructie nodig was. Deze werd gevonden in het invoeren van de Colleges van Deskundigen. De nieuwe norm ISO/ IEC 17021, die de EN 45012 vervangt, brengt nu echter belangrijke wijzigingen met zich mee voor de werking van de bestaande Colleges van Deskundigen. Deze wijzigingen zijn zo fundamenteel, dat het zinvol zou zijn de gebruikelijke naamgeving aan te passen en vanaf heden te spreken over ‘College van Belanghebbende Partijen’. Door Peter H. de Dreu en Jan Sauer Zo’n College van Belanghebbende Partijen dient te worden samengesteld uit de marktpartijen van de certificatie-instelling en wel zodanig dat er sprake is van een evenwichtige vertegenwoordiging van belanghebbenden. Dat wil zeggen, dat geen enkele belanghebbende partij een dominante rol mag hebben. De marktpartijen moeten gerekruteerd worden uit die welke te maken hebben met de door de certificatie-instelling gevoerde certificatiesystemen. Een certificatie-instelling is in deze optiek een onpartijdige derde die toezicht houdt op het handelsverkeer tussen leveranciers (certificaathouders) en hun afnemers, zoals schematisch weergegeven in figuur 1.
De certificatie-instelling als onpartijdige derde is volgens ISO/IEC 17021 gebonden aan een bepaalde structuur. Daarin dienen de belangrijkste aspecten zichtbaar te zijn. Zonder andere in de norm genoemde aspecten als onbelangrijk af te doen, zijn de belangrijkste daarvan: • onpartijdigheid; • acceptatie door belanghebbenden; • naspeurbare uitvoering van certificatie; en • deskundigheid. De overige aspecten kunnen worden gezien als hiervan afgeleiden. Zo moet bijvoorbeeld het bestuur zorg dragen voor het op onafhankelijke wijze behandelen van klachten en beroepszaken en dient het de daarvoor vastgestelde procedures te publiceren. Schematisch kan de structuur van een certificatie-instelling worden weergegeven als in figuur 2. In figuur 2 is het College van Belanghebbende Partijen een adviesorgaan binnen de certificatie-instelling. In de opzet van de nieuwe norm ISO/IEC 17021 is in de praktijk eigenlijk geen plaats meer voor meer dan één college. Waar onder EN 45012
vaak door certificatie-instellingen colleges voor verschillende certificatiesystemen werden ingericht, zou het onder ISO/IEC 17021 doelmatiger zijn om met één College van Belanghebbende Partijen te werken en zo nodig daaronder werkgroepen te formeren voor verschillende certificatiesystemen. Bij EN 45012 lag de nadruk op het inschakelen van het college bij de bepaling van: • werkterrein(en); • certificatievorm(en); • certificatiegrondslag(en); • methode(n) van onderzoek; • beoordelingsfrequentie(s); en • de betekenis van het certificaat en keurmerk. Met de komst van de ISO/IEC 17021 is dit nu sterk veranderd. De nieuwe norm eist dat de taken van het College van Belanghebbende Partijen zich richten op: • het bijstaan van de certificatie-instelling in de ontwikkeling van beleid voor onpartijdigheid van de certificatie; • het tegengaan van enige tendens in de certificatie-instelling om commerciële en andere overwegingen toe te laten die consistente objectieve verzorging van cer-
12
MAART 2007
tificatie zouden kunnen tegenwerken; • het adviseren over zaken met betrekking tot het vertrouwen in certificatie; daarbij inbegrepen openheid en publieke perceptie; en • het ten minste eens per jaar uitvoeren van een review van de onpartijdigheid van de certificatieprocessen, vooral ten aanzien van het auditen en het nemen van de certificatiebeslissing. Verder mag het college andere taken toegewezen krijgen zolang die taken de essentiële rol van het verzekeren van de onpartijdigheid niet in gevaar brengen.
KWALITEIT IN BEDRIJF
direct intern toezicht binnen de certificatieinstelling. Het College van Belanghebbende Partijen is, door het op enige afstand staan van de personen die daarin zitting hebben, in principe goed geëquipeerd voor die toezichtrol. Opgemerkt wordt trouwens dat de titel van de paragraaf in ISO/IEC 17021 waarin de eisen voor het college zijn opgenomen, luidt: ‘Comité voor veiligstelling onpartijdigheid’. Dit geeft wel zeer duidelijk aan waar het over gaat. Uiteraard blijft er een koppeling bestaan tussen certificatiesystemen en Colleges van Belanghebbende Partijen. Immers, wie geen belang heeft bij een bepaald certificatiesysteem, zal geen zitting nemen in het college van een instelling die alleen dat systeem uitvoert. Het is trouwens aan het bestuur van de certificatie-instelling om te bepalen wie de belanghebbende partijen zijn. ISO/IEC 17021 zegt dat, hoewel het college niet ieder belang kan vertegenwoordigen, de certificatie-instelling de voornaamste belangenhebbende partijen zou moeten identificeren en uitnodigen. Inbegrepen zouden kunnen zijn: klanten van de certificatie-instelling, klanten van organisaties van wie de managementsystemen zijn gecertificeerd, branche-organisaties, regelgevende
Het is duidelijk dat de rol van het oude College van Deskundigen, met bijna uitsluitend aandacht voor certificatiesystemen, drastisch moet worden omgegooid. Kennelijk heeft de ISO/IEC-commissie die de nieuwe norm heeft ontwikkeld, geconcludeerd dat het management van certificatie-instellingen nu volwassen genoeg is om zelf hun certificatiesystemen vast te stellen, maar dat bij de toenemende globalisering strikt toezicht op onpartijdigheid van certificatie dringend nodig is. Niet alleen toezicht door accreditatie-instellingen, die als belangrijke taak hebben het beoordelen van de onpartijdigheid en deskundigheid van certificatie-instellingen, maar ook een
Certificatie-instelling 3 Certificatie-overeenkomst
Informatieverplichting
Gespecificeerde goederen en diensten Leverancier
Afnemers
1
2
Figuur 1: De certificatie-instelling als onpartijdige derde.
Onpartijdigheid
Bestuur College(s) van Belanghebbende Partijen
Acceptatie
Naspeurbare uitvoering
Deskundigheid
Bureau
Onderzoekscommissies
Figuur 2: Structuur certificatie-instelling (op basis van ISO/IEC 17021).
overheidsorganen, overheidsdiensten en organisaties die niet tot de overheid behoren, zoals consumentenorganisaties. Om een zo breed mogelijk draagvlak te verkrijgen, zou het verstandig zijn als de certificatie-instellingen de grootste criticasters uitnodigen zitting te nemen in het College van Belanghebbende Partijen. Vooral certificatie-instellingen die zijn voortgekomen uit fabrikantenorganisaties hebben de neiging bevriende relaties uit te nodigen in hun college, wat ten koste kan gaan van zowel het draagvlak als het toezicht op onpartijdigheid.
Centrale Colleges van Deskundigen Certificatie van managementsystemen werd in de negentiger jaren van de vorige eeuw ‘booming business’. Steeds meer certificatie-instellingen gingen zich naast productcertificatie ook richten op systeemcertificatie. Aanvankelijk betrof dit certificatie van kwaliteitssystemen op basis van de ISO 9000-serie, maar al gauw kwamen daar veiligheidssystemen bij zoals VCA, HACCP en OHSAS 180001 en milieuzorgsystemen op basis van ISO 14001 en EMAS. Marktpartijen kwamen bijeen om certificatieschema’s te ontwikkelen die vervolgens door certificatie-instellingen werden toegepast. De toenmalige Raad voor de Certificatie heeft zich er sterk voor gemaakt die marktpartijen te bundelen in Centrale Colleges van Deskundigen waarmee de certificatie-instellingen een overeenkomst konden afsluiten. Vooral de overheid was gecharmeerd van dit idee. Daar waar wet- en regelgeving deel uitmaakte van een certificatiesysteem, werden certificatie-instellingen gedwongen hun eigen college opzij te zetten bij het toezicht op dat certificatiesysteem en te vervangen door een overeenkomst met een centraal college. Ook het bedrijfsleven was gelukkig met de centrale colleges want zij hoefden geen keuze meer te maken uit de vele uitnodigingen om in Colleges van Deskundigen van certificatie-instellingen zitting te nemen. Bovendien hadden organisaties die een certificaat wilden behalen nu de keuze uit meerdere certificatie-instellingen die actief waren op hetzelfde terrein. Hiermee konden de klanten de prijs van certificatie scherp houden. Helaas brachten de centrale colleges ook negatieve effecten met zich mee. Zo ontstonden er nieuwe certificatie-instellingen die uitsluitend werkten onder overeenkomsten met centrale colleges en zelf in hun organisatie geen enkele inspraak hadden
13
MAART 2007
van belanghebbenden. Hierdoor ontbraken in die certificatie-instellingen alle banden met de achterban. Het waren uitvoeringsorganen geworden waar de Raad voor Accreditatie, opvolger van de Raad voor de Certificatie, jaarlijks controleerde of de regels die waren opgelegd door de centrale colleges nog keurig werden gevolgd. Dat die certificatie-instellingen niet meer direct werden geadviseerd door belanghebbende partijen die in de keuken van de certificatie-instelling konden kijken, werd daarbij als onvermijdelijk bijverschijnsel aanvaard. Figuur 3 toont de structuur van een certificatie-instelling zonder eigen College van Deskundigen. Omstreeks de eeuwwisseling besefte de Raad voor Accreditatie dat een centraal college, dat in theorie deel uitmaakt van de organisatiestructuur van alle bij dat college aangesloten certificatie-instellingen, moest worden beoordeeld tegen een aantal eisen van de EN 45012. Internationale druk vanuit de European co-operation for Accreditation (EA) was hier niet vreemd aan. EA-leden hadden al vaker met verbazing gekeken naar het Nederlandse systeem van centrale colleges en hadden daar op z’n minst gemengde gevoelens over. Vooral in het kader van Multi-Lateral Agreements, waarbij accreditatie-instellingen elkaar beoordeelden (zgn. peer evaluation) en overeenkomsten sloten over het erkennen van elkaars accreditaties, was het Nederlandse systeem opgevallen. Pas nadat de Raad voor Accreditatie op basis van een speciaal voor dat doel opgesteld reglement overging tot onderzoek van de centrale colleges en deze een erkenning gaf als aan de eisen was voldaan, was men in EA enigszins gerustgesteld. De vervanging van EN 45012 door ISO/ IEC 17021 heeft de Raad voor Accreditatie nu echter gedwongen het beleid met betrekking tot Centrale Colleges van Deskundigen te herzien. De nieuwe norm sluit in feite uit dat een certificatie-instelling kan bestaan met een structuur zoals in figuur 3. Alleen de structuur die in figuur 2 is weergegeven, mag worden geaccepteerd. De internationale afspraken die zijn gemaakt tussen de accreditatie-instellingen verenigd in het International Accreditation Forum, schrijven voor dat ISO/IEC 17021 door alle geaccrediteerde certificatie-instellingen binnen twee jaar na publicatie van de norm (dus uiterlijk op 15 september 2008) moet zijn geïmplementeerd. Vóór die datum moeten certificatie-instellingen hebben aangetoond dat zij aan alle eisen van ISO/IEC 17021 voldoen. Dus ook aan de eis om in hun organisatie een College van Belanghebbende Partijen te hebben dat toezicht op onpartijdigheid als voornaamste taak heeft.
Onpartijdigheid
KWALITEIT IN BEDRIJF
Bestuur Aansluiting bij één of meerdere centrale Colleges van Deskundigen
Acceptatie
Naspeurbare uitvoering
Deskundigheid
Bureau
Onderzoekscommissies
Figuur 3: Structuur certificatie-instelling zonder eigen College van Belanghebbende Partijen.
De European co-operation for Accreditation heeft in het kader van het overleg over de implementatie van ISO/IEC 17021 uitgesproken dat de borging van de onpartijdigheid van een certificatie-instelling door een College van Belanghebbende Partijen niet kan worden uitbesteed. Het door de Raad voor Accreditatie ondersteunde systeem van centrale colleges is dus internationaal niet gevolgd. Omdat een Centraal College van Deskundigen geen toezicht mag houden op de onpartijdigheid van de aangesloten certificatie-instellingen (en volgens de auteurs ook niet geëquipeerd is dat toezicht in de praktijk uit te voeren), moet de functie van de centrale colleges veranderen.
Schema-eigenaar Tijdens een seminar in het voorjaar van 2006, heeft de Raad voor Accreditatie met managers van certificatie-instellingen gediscussieerd over de norm ISO/IEC 17021 en de consequenties daarvan voor centrale colleges. Dit heeft geresulteerd in het opstellen van een beleidsnotitie die op 15 november 2006 door de Raad voor Accreditatie aan de certificatie-instellingen werd gepresenteerd voor commentaar en verdere gesprekken. Het beleidsvoorstel maakt onderscheid tussen de eisen voor toezicht op onpartijdigheid en de eisen voor beheer van certificatieschema’s. Een certificatieschema mag beheerd worden door een andere rechtspersoon dan de certificatie-instelling zelf. De beleidsnota introduceert het begrip ‘schema-eigenaar’. Certificatie-instellingen, inspectie-instellingen, normalisatie-instituten, overheden, beheersstichtingen, branche-organisaties en andere belanghebbende organisaties kunnen schema-eigenaar zijn. Ook binnen de wereld van inspectie worden meer en meer schema’s ontwikkeld. Daarom is in de beleidsnota de term ‘certificatieschema’ vervangen door ‘con-
formiteitbeoordelingsschema’; een hele mond vol, maar wel nauwkeurig. Bij accreditatie van een certificatie- of inspectie-instelling beoordeelt de Raad voor Accreditatie ook de totstandkoming (belanghebbende partijen moeten betrokken zijn), de inhoud en het beheer van het conformiteitbeoordelingsschema. Als een schema-eigenaar een ander is dan de certificatie- of inspectie-instelling, moet de instelling aantonen dat het schema voldoet aan de accreditatie-eisen. De Raad voor Accreditatie kan het schema ook onderzoeken bij een externe schemaeigenaar. Bij gebleken conformiteit met de eisen van de accreditatienorm krijgt de schema-eigenaar voor het betreffende schema een aparte accreditatiestatus die ‘acceptatie’ wordt genoemd. Voor een conformiteitbeoordelingsschema uitgevoerd door een certificatie-instelling, worden eisen uit de ISO/IEC 17021 gehanteerd, terwijl voor inspectieschema’s eisen uit ISO/IEC 17020 gelden. De Raad voor Accreditatie werkt aan het opstellen van speciale reglementen voor deze acceptatiebeoordelingen. Overigens lijkt het praktischer dat de bestaande centrale colleges zich transformeren tot NEN normcommissies. NEN kan dan conformiteitbeoordelingsschema’s publiceren als Nederlandse norm. Hierbij merken we op dat de prijsstelling van zulke NEN-normen in de hand gehouden moet worden, want de prijzen bij NEN zijn exorbitant hoog. Een suggestie hierbij aan het adres van het Nederlands Normalisatie-instituut is het opzetten van afstemmingssessies over de interpretatie van normeisen. Dit zou in samenwerking moeten worden gedaan met auditoren van certificatie-instellingen c.q. inspecteurs van inspectie-instellingen. Op deze wijze kunnen schema’s effectief worden verbeterd aan de hand van in de praktijk opgedane ervaring. Q
MAART 2007
14
Regardz Hospitality Group wil dat haar naam synoniem wordt voor kwaliteit
‘Durf tegen elkaar te be dat iets beter kan’ Job Heilijgers, algemeen directeur van Regardz Hospitality Group in Amersfoort, heeft zich eigenlijk altijd verbaasd over het gebrek aan gestructureerde kwaliteit in de hotelsector en in het vergaderwezen. Reden voor hem om zijn organisatie richting topkwaliteit te willen sturen. Maar... welke richting is dat uit? Een eerder ingeslagen weg, ingegeven door de toenmalige strategie, bleek niet de juiste. In plaats zich zo breed mogelijk in de hospitality-sector te profileren, werd uiteindelijk gekozen voor een focus op het vergader-, trainings- en congresbedrijf. Dat betekende de invoering van ‘branding’ en tevens dat de uiterst zelfstandige bedrijven van de groep meer centraal werden aangestuurd. Dat had ook grote gevolgen voor de kwaliteitsaanpak die zich op dat moment overigens net op een cruciaal punt bevond... Maar Job Heilijgers deinsde niet voor de ingreep terug. ‘Je moet er niet voor terugschrikken om iets wat je ooit hebt opgebouwd ook weer af te breken,’ aldus de algemeen directeur van Regardz. ‘Heb het lef tegen elkaar te zeggen dat iets niet voldoet. Het kan er alleen maar beter van worden.’
Regardz Hospitality Group is een organisatie die hotels en meeting centers in Nederland exploiteert. Voor haar hotels maakt Regardz gebruik van het franchise-label Golden Tulip; de meeting centers zijn onder het eigen label — Regardz Meeting Centers — samengebracht. Regardz Meeting Centers is met zeven locaties marktleider in Nederland. In zijn totaliteit omvat de groep twaalf bedrijven en biedt ze werkgelegenheid aan circa 550 medewerkers.
en ik heb me steeds verder uit de bouwen vastgoedactiviteiten teruggetrokken. Dat leidde in 1997 tot de verkoop van dat bedrijf, waarna ik voornamelijk met deze groep bezig ben geweest.’
Moment om strategie opnieuw tegen het licht houden
Eigenaar en algemeen directeur van Regardz is Job Heilijgers. Heilijgers was van oorsprong projectontwikkelaar c.q. aannemer — ‘vanuit een familie die al zo’n eeuw in dat vak zat’ — maar kwam door wat ‘projectontwikkelingongelukjes’ in de hospitality-sector terecht. ‘Je ontwikkelt een hotel, vindt er niet zo gauw een goede gebruiker voor en besluit dan het zelf maar te doen..,’ zegt hij glimlachend. ‘Meestal met de bedoeling het later weer te verkopen, maar als het eenmaal loopt doe je het toch niet meer weg…’
De stap leidde tot een groei in het laatste decennium van de voorgaande eeuw en ook tot een steeds sterkere samenwerking met Golden Tulip. De franchise-organisatie van die keten werd echter verkocht en belandde via onder meer Amerika en Spanje (waar men inmiddels ook de hotelexploitatie van Golden Tulip had opgekocht en vervolgens besloot de naam Golden Tulip te laten vervallen) bij een relatie van Job Heilijgers. Er is toen stevig onderhandeld om beide groepen samen te voegen, maar uiteindelijk heeft dat niet tot het beoogde resultaat geleid. Wel heeft Heilijgers, na het afketsen van de samenwerking, zeven hotels aan Golden Tulip verkocht.
De ‘eerste steen’ van Regardz werd eigenlijk in 1983 gelegd met de bouw van een kantoorgebouw met restaurant en vergaderzalen tegenover het station in Amersfoort. ‘Daar is er in dat decennium nog een aantal aan toegevoegd. In 1991 hadden we zeven bedrijven, waarvan één in het buitenland. Toen we in die tijd met een recessie te maken kregen, hebben we die groep van onze andere activiteiten losgekoppeld. Vervolgens zijn we begonnen aan een reorganisatie. We hadden zowel leisure als vergaderbedrijven. Ik heb die sanering en het uitstippelen van een adequate strategie toen op mij genomen. Dat beviel mij wel
‘Dat was het moment waarop we besloten onze strategie opnieuw tegen het licht te houden’, vertelt Heilijgers. ‘Onze toenmalige filosofie hield in dat we in die hospitalitysector zo breed mogelijk aanwezig wilden zijn. Daarom hadden we leisure-hotels (ontspanning), zakenhotels, vergader- en trainingsbedrijven enzovoort. Het merendeel van de bedrijven had geen ‘branding’ (voerde dus geen merknaam) en kende een grote zelfstandigheid. Het nadeel daarvan bleek dat het dan moeilijk is een commerciële strategie naar je doelgroep te communiceren. Men ziet je niet als groep, maar als zelfstandige en verschillende bedrijven. Wij hebben
toen gekozen voor de strategie om ons als vergader-, trainings- en congresbedrijven te presenteren. Dat is waar we sterk in zijn. In die sector hebben we ook nauwelijks of geen concurrenten. O ja, vele anderen doen wel iets dergelijks, maar zelden of nooit als corebusiness. En dus hebben we nu zo’n anderhalf jaar geleden gesteld: dát is waar wij voor Nederland de specialist in willen zijn.’
Een eigen ‘brand’ en één geheel van organisatie maken Om dat doel te realiseren waren twee zaken nodig: men diende een eigen ‘brand’ te ontwikkelen en men moest de organisatie meer als één geheel zien, tot één groep maken. Bij dat laatste mocht echter de ondernemerszin van een vestiging niet in het geding komen.
15
kennen
Het gevolg hiervan was dat alle meetingbedrijven (de ondernemingen zonder hotelfunctie) onder de noemer Regardz zijn gebracht en dat de portfolio van de hotels — op dit moment Golden Tulip (vier sterren) of Tulip Inn (drie sterren) genaamd — werd doorgenomen om te zien welke daarvan echte conferencehotels zijn. Deze zullen uiteindelijk ook onder de naam Regardz gepositioneerd worden. De ambitie is dat Regardz uiteindelijk over een keten van ongeveer 25 organisaties gaat beschikken die men de ‘one stop shop’ op het vlak van bijeenkomsten zou kunnen noemen. Maar ook wil men ernaar streven dat over enkele jaren de naam Regardz synoniem is voor vergaderen op niveau. In dat hele streven is voor kwaliteit een hoofdrol weggelegd. Want zonder de aandacht voor effectieve en efficiënte processen, zonder aandacht voor de klant, zou het realiseren van zo’n ambitieuze doelstelling een ‘mission impossible’ worden. ‘Kwaliteit,’ zo stelt Job Heilijgers, ‘is iets wat in de hotel- en conference-wereld een beperkte invulling heeft gekregen. Men had het er in de jaren ’80 en begin jaren ’90 wel over, maar het ging dan vooral om het voorkomen van klachten, om de vaardigheden van medewerkers. Bij grote ketens als Hilton en Accor werd er wel iets meer werk van gemaakt. Maar dat resulteerde in dikke manuals en of dat nou zo werkte als het zou moeten… Door mijn
Job Heilijgers, eigenaar en algemeen directeur van Regardz, ontvangt het ISO-certificaat.
Heilijgers: ‘U zult begrijpen dat daar de nodige discussies over zijn gevoerd. Als je een aantal dingen wegneemt, gaat de breedte van het vak verloren. Aan de andere kant blijft er dan wel tijd en ruimte open om aan je gasten te besteden en je eigen markt tot invulling te brengen.’
ervaringen in de bouw, had ik een andere kijk op kwaliteit. Ik wilde dat kwaliteit hier zou leiden tot een positieve ervaring voor alle betrokkenen. Maar behalve effectiviteit moest ook efficiëntie aandacht krijgen. De grote vraag is dan echter: waar te beginnen?’
KWALITEIT IN BEDRIJF
Het antwoord op die vraag kwam toen Heilijgers halverwege de jaren ’90 een bijeenkomst van de adviespoot van certificatie-instelling Kiwa bezocht in het nabij gelegen kasteel Hooge Vuursche. Kiwa Management Consultants had wat ervaring in de sector opgedaan en nodigde een select groepje mensen uit daar kennis van te nemen. Heilijgers vond dat het adviesbureau op een acceptabele manier handen en voeten aan de aanpak had gegeven en meende dat men, samen met Kiwa, die stap op de weg naar kwaliteit dan maar moest gaan zetten. Men begon eind ’98, begin ’99 met de aanpak, rolde deze uit over alle individuele bedrijven en in 2000 werden (mede dankzij de inzet van kwaliteitscoördinatoren, kwaliteitsteams en medewerkers ) de allereerste ISO-certificaten — nog op basis van de ISO 9002:1994 — uitgereikt. In 2001 werd het laatste van de toen nog zes bedrijven tellende groep gecertificeerd.
Moeilijkste was het vertalen naar de werkvloer De gestructureerde aandacht voor kwaliteit stuitte, vanzelfsprekend, op de nodige weerstand. Het bekende arsenaal aan klachten en verwijten werd geuit: ‘Het gaat toch goed?’, ‘Daar hebben we geen tijd voor’, ‘Gaan we nu voor bureaucratie?’ … Enzovoort. Of, zoals Monique Lommerse-Van der Zwan (kwaliteitscoördinator Golden Tulip Rotterdam Airport) het verwoordt: ‘Op directieniveau was men meteen enthousiast, het middenmanagement dacht aan de hoeveelheid extra werk die het met zich zou meebrengen en de medewerkers hadden zoiets van: ik zie het wel.’ Dat het geen bevlieging was, bleek al snel toen er kwaliteitscoördinatoren werden aangesteld, kwaliteitsteams werden samengesteld binnen de bedrijven (met van elke afdeling een vertegenwoordiger) en externe adviseurs werden ingeschakeld om de aanpak te helpen implementeren. ‘Eén van de moeilijkste zaken daarbij was het antwoord op de vraag: Hoe vertaal ik dat systeem naar de werkvloer,’ zegt Job Heilijgers. ‘Wat betekent het voor het dagelijks werk van iemand? Wij hebben die vraag proberen te beantwoorden door implementatiesessies te organiseren en door onophoudelijk te communiceren. Bijvoorbeeld via een soort nieuwsbrief waarin men van alle ontwikkelingen op de hoogte werd gehouden.’ Het maakte dat werk maken van kwaliteit op een gegeven moment leuk werd. Maar Monique herinnert zich ook nog dat als ze na een sessie naar buiten liep en aan
MAART 2007
16
KWALITEIT IN BEDRIJF
collega’s vroeg hoe ze het vonden, deze antwoordden dat het ‘best leuk’ was. Op de vraag: 'En wat ga je nu doen?' bleef men echter het antwoord schuldig. Bij de valkuilen die men passeerde op de weg naar het certificaat, was één van de grootste wel een teveel aan communicatie. Deze dreiging tot ‘overkill’ maakte het voor medewerkers moeilijk hoofd- en bijzaken van elkaar gescheiden te houden. En dan wordt het moeilijk het enthousiasme dat is ontstaan op peil te houden. Ook was het niet eenvoudig de vertaling te maken naar de dagelijkse gang van zaken. De horeca is een praktische bedrijfstak. Een chef-kok is bezig en heeft geen tijd en zin om zich bezig te houden met procedures. Monique: ‘Maar door steeds opnieuw duidelijk te maken dat kwaliteit onderdeel is van alles wat je doet, dring je uiteindelijk toch tot mensen door. Je wijst keer op keer op het kwaliteitsaspect in iemands werk. Zo van: Wat jij daar doet IS kwaliteit! En dan, uiteindelijk, valt het kwartje. Pas dan gaan we dingen opschrijven en denken over hoe het nog beter kan.’
Een langdurig proces waarin de nodige fouten zijn gemaakt ‘Het was niet eenvoudig het door de hele organisatie tot leven te brengen’, zegt Job Heilijgers. ‘Het is een langdurig proces geweest en we hebben daarbij de nodige fouten begaan. Maar het is gelukt. Door er steeds over na te denken, door het zelf te ontdekken, door fouten te maken en daarvan te leren.’
Monique Lommerse-Van der Zwan (links), Annemieke McCabe en Harold Warmelink (inzet) speelden een belangrijke rol bij de implementatie van de nieuwe kwaliteitsaanpak.
sche dienst. Zo had elke directeur een eigen groep en bij die directeurenvergaderingen kwam het ook allemaal samen; op die manier was er samenhang. Er was kennisuitwisseling, zeg maar, en er kwam een enorme energie vrij.’ Maar ook werden verbeterpunten die bij audits — certificatie-audits en interne audits — naar voren kwamen onderling uitgewisseld. Door al die zaken werd er een forse slag gemaakt qua kwaliteitsverbetering.
Het leek erop dat we bezig waren met een papieren tijger
Prestaties werden inmiddels gemonitord door het instellen van een managementcockpit waarbij vooral aandacht werd besteed aan gasttevredenheid, medewerkertevredenheid, productontwikkeling en risico-analyse. Dat maakte zaken al een stuk tastbaarder. En het continue verbeteren kreeg niet alleen vorm door de in ISO genoemde managementreviews, maar ook door overleg waarbij een zgn. ‘linking pin’-constructie werd gehanteerd.
Ondanks die vooruitgang kwam men op een gegeven moment toch op een punt van bezinning aan. ‘Het begon er verdacht veel op te lijken dat we bezig waren met een papieren tijger’, zegt Monique open en eerlijk. ‘Toen ik iemand op een congres hoorde spreken over een kwaliteitsinfarct — dikke boeken, veel regels, veel papier — herkende ik dat beeld meteen. Dat was het punt waarop we waren aanbeland, het punt van “use it or lose it”. Er moest iets gebeuren.’
Harold Warmelink, directeur Golden Tulip Berghotel Amersfoort, hierover: ‘Alle chefkoks kwamen eens in de zoveel tijd bij elkaar, maar ook alle administrateurs, alle kwaliteitscoördinatoren enzovoort kwamen maandelijks of tweemaandelijks bij elkaar. Er was dus absoluut een “linking pin”systeem voor kennisuitwisseling, om van elkaar te kunnen leren. En alle directeuren hadden de verantwoordelijkheid voor zo’n “linking pin” buiten hun eigen bedrijf. De één had de “linking pin” van de keuken, de ander had de “linking pin” van de techni-
In eerste instantie werd begonnen aan een ‘afslankkuur’ voor de handboeken. Alles wat ook maar even op overbodige informatie leek, werd uit het boek geschrapt. Dat leverde al direct meer begrip bij de werknemers op: Hé, dus het is eigenlijk niet zo ingewikkeld... Al doende kwam men min of meer tot de conclusie dat er in elk boek ook wel erg veel lokale zaken stonden. Een telling maakte duidelijk dat, als men zou kiezen voor een centraal kwaliteitsmanagementsysteem, het aantal processen dat in het handboek stond
beschreven kon teruggebracht worden van meer dan vijftig stuks naar zeven! Deze ontdekking liep keurig in de pas met de plannen van Heilijgers om de activiteiten onder één brand — Regardz Hospitality Group — te plaatsen en de zaken — en ook kwaliteit — meer vanuit één punt aan te sturen. Uniformiteit in kwaliteit is immers ook uiterst belangrijk voor het realiseren van de ambitie. Zo werd besloten dat vanuit het hoofdkantoor in Amersfoort sturing zou worden gegeven aan het totale kwaliteitsmanagementsysteem van de inmiddels twaalf bedrijven die tot Regardz Hospitality Group behoren. Voor de aanpak werd gekozen voor het multi site-principe, een methode waarbij beleid en procedures door het hoofdkantoor worden vastgelegd.
Iets wat je opbouwt moet je ook durven afbreken ‘Je moet er niet voor terugdeinzen om iets wat je ooit hebt opgebouwd ook weer af te breken,’ aldus de algemeen directeur van Regardz. ‘Durf tegen elkaar te zeggen dat iets niet voldoet. Het kan er alleen maar beter van worden.’ Dat zagen ook de medewerkers in. Er was geen sprake van verzet. Er werden geen klachten gehoord dat het ‘nu wéér anders’ moest enzovoort. Harold Warmelink: ‘Men was blij, reageerde enthousiast omdat het gewoon duidelijker, tastbaarder werd. Die combinatie van “branding”, het vanuit één punt aansturen en een eenduidig kwaliteitssysteem, maakte de hele situatie voor mensen een stuk in-
MAART 2007
zichtelijker. En echt veel werk was het nu ook weer niet om dat kwaliteitssysteem bij te schaven. Het belangrijkste — de “mindset” — was reeds in het voorgaande traject gerealiseerd.’ De aanpak was niet zo gecompliceerd. Eigenlijk, zoals Monique zegt, een kwestie van al die uiteenlopende systemen op elkaar leggen en alle waardevolle en voor alle bedrijven geldende zaken eruit filteren en in één — ISO-toetsbaar — systeem samenbrengen. ‘Het resultaat was een kort en krachtig centraal handboek met werkboeken voor de diverse afdelingen’, zegt ze. Monique maakt echter melding van één uitbreiding: de verbetermap. En ze licht toe: ‘Om onze verbetercyclus nog completer te maken, hebben we de zgn. verbetermap ontwikkeld. Daarin hebben we alle punten vastgelegd waarop we door in- en externe instanties gecontroleerd worden. Dus aandachtspunten voor inspecties voor Arbo, legionella, HACCP, brandweer, vergunningen... alles zit daarin. Ook qua in- en externe audits. Het is simpelweg een map met tabbladen. Achter elk tabblad zit een bepaalde clustering van verbeterpunten; dingen die bij een controle of audit bleken beter te kunnen. Zodra één van die zaken is aangepakt, wordt deze van het lijstje afgevoerd. Zo houd je op een eenvoudige manier overzicht waar nog verbetering mogelijk is. Regelmatig worden die punten in de map besproken in een stafvergadering. Als een verbetering investeringen
vergt, wordt dat in het bedrijfsplan meegenomen. Al die zaken staan nu dus niet meer her en der in de organisatie, maar zijn op één plek bijeengebracht.’
17
in de weken voor een audit alles ineens gaat ‘oppoetsen’. Maar terug naar het nieuwe kwaliteitshandboek dat nu nog slechts zeven processen kent. Het is opgezet volgens het principe van richten, inrichten en verrichten. Een principe overigens dat een ieder die met het INK-managementmodel werkt heel bekend zal voorkomen. Wat dit inhoudt? Je begint met het bepalen van een strategie; dat is het richten. Vervolgens omschrijf je hoe je die gaat inrichten en wat daarvoor gedaan moet worden. Dat is dan de inrichting. Het verrichten houdt dan in het meten van resultaten, het analyseren van die metingen en op basis daarvan nieuwe doelen vast te stellen. Enzovoort. Monique Lommerse-Van der Zwan: ‘Er is gekeken hoe het hoofdkantoor verbonden is met de bedrijven. En die zeven processen zijn de draadjes die van het hoofdkantoor naar elk bedrijf lopen. Die zeven processen zijn dus de zaken die we zo in kaart hebben gebracht omdat we al die andere bijzaken er niet meer in wilden hebben in ons streven de papieren tijger uit te bannen.’ De zeven hierboven genoemde processen zijn achtereenvolgens: • beleid- en strategievorming; • sales; • reserveringen; • voorbereiding; • uitvoering; • registratie; en • evaluatie en nazorg. Harold Warmelink: ‘We hebben de werkinstructies eigenlijk uit het handboek gehaald
Verbetermap blijkt goed hulpmiddel te zijn
en de bedrijfsprocessen erin gelaten. De werkinstructies zijn ondergebracht in afdelingshandboeken. Daar is iedereen vrij om erin te zetten wat hij of zij wil. Ik heb alleen wel steeds gezegd je kunt alles opschrijven, je kunt alles tot in de details in zo’n manual schrijven, maar vergeet niet dat er ook nog vakmanschap aan te pas komt.’
Elk tot Regardz Hospitality Group behorend bedrijf heeft zo’n eigen verbetermap die overigens ook een goed hulpmiddel blijkt te zijn voor de regelmatige managementreviews. Het maakt dat er aan de vooravond van een audit geen paniek ontstaat en voorkomt het bekende haaientandeneffect in het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem dat ontstaat doordat men
Wie denkt dat men er bij Regardz nu is, heeft het verkeerd. Niet alleen realiseert men zich daar terdege dat een kwaliteitssysteem een levend systeem is. Wat vandaag voldoet, kan morgen onvoldoende zijn. En buiten dat, men heeft ook nog wensen en dromen. Algemeen directeur Job Heilijgers: ‘Door
KWALITEIT IN BEDRIJF
die benadering volgens de zeven centrale processen zijn we weer een eind opgeschoven in de goede richting, maar wat we nu nog willen bereiken is dat onze naam, ons imago wordt gekoppeld aan de kernwaarden die we hebben gedefinieerd: specialist, bereikbaar, oprechte aandacht, betrouwbaar, onderscheidend en verrassend. Dat alles willen we in ons kwaliteitshandboek 2008 gaan vastleggen. Dat handboek wordt dan een klein, dun boekje. Het streven is uiteindelijk ons hele handboek op twee velletjes A4 te kunnen plaatsen. Die handleiding brengt je dan naar de plekken van registratie, naar de realiteit; de vastleggingen vormen de sleutel tot alle elementen in deze organisatie die bepalend zijn voor onze kwaliteit.’ Overigens staan er op het lijstje met wensen nog meer zaken. Zo wil men alles — handboek en werkinstructies — in de toekomst gaan communiceren via intranet.
Metertjes in managementcockpit goed in de gaten houden Al die zaken, al die stappen, moeten tot resultaten leiden. Daartoe worden de ‘metertjes’ in de managementcockpit nauwkeurig in de gaten gehouden. Om tot een adequaat monitoringsysteem te komen, heeft men eerst per onderdeel de kritische succesfactoren bepaald. Deze zijn vervolgens uitgewerkt en op basis van de zo verkregen definitie is een indicator bepaald die op zijn
beurt is verwerkt in het monitoringspaneel van de managementcockpit. Men kan zo de historie bezien, een target bekijken, de huidige stand van zaken raadplegen enzovoort. Indicatoren die worden gehanteerd zijn onder meer gasttevredenheid, innovatie, ziekteverzuim, medewerkertevredenheid, het verloop van personeel, reserveringen en ga maar door. ‘Heel heldere, duidelijke, meetbare zaken die wij opstellen’, aldus Warmelink, ‘die met goedkeuring van het hoofdkantoor worden gedefinieerd en waarvoor een operationeel directeur eens per maand bij het hoofdkantoor langskomt om eventuele afwijkingen — positief of negatief — te bespreken. Behalve een verbale, kennen
18
MAART 2007
KWALITEIT IN BEDRIJF
we ook nog een schriftelijke toelichting. Tegelijkertijd helpt het ons via het eerder genoemde “linking pin”-systeem om tot een uitwisseling van best practices te komen. Zo van: Jij had dat en dat heel erg goed in die maand, leg nou eens uit hoe dat komt?’ Behalve het interne ‘benchmarken’, houdt men zich bij Regardz ook bezig met het benchmarken tegen andere, externe bedrijven. Aandacht voor opleidingen — de Regardz Academy — en al die zaken die gemeten worden, moeten Regardz niet alleen aan de top brengen in de meeting-sector, maar ook zorgen dat men daar blijft. Behalve al die reeds genoemde zaken hanteert men dan ook als soort stok achter de deur het concept van ‘Meeting Garant’: een ontevreden klant kan via een gele kaart zijn ongenoegen uiten en... hoeft dan niet af te rekenen! ‘Een garantie’, aldus Warmelink, ‘die door de gast wordt gewaardeerd, maar waar, in de twee jaar dat wij haar nu hanteren, nog nooit misbruik van is gemaakt.’ Al die inspanningen moeten tot iets leiden, moeten iets opleveren. Regardz is per slot van rekening geen liefdadigheids-instelling. Natuurlijk zijn er tal van zaken die
niet direct in geld zijn om te zetten: een toename van de tevredenheid van klanten en medewerkers, minder verloop van personeel, minder verzuim van werknemers, een betere bezetting enzovoort. Maar de aandacht voor kwaliteit blijkt goed voor meer zaken. Monique: ‘Opdrachtgevers vragen in toenemende mate naar bepaalde aspecten uit het kwaliteitssysteem. Denk bijvoorbeeld aan waterveiligheid (legionella), Arbo en brandveiligheid. Als wij een centrale opdracht krijgen en er wordt bijvoorbeeld een tender uitgeschreven, gebeurt het vaak dat er bij mij uit het systeem dingen moeten komen om aan te tonen dat we daar op wat voor manier dan ook mee bezig zijn. Dan komt die verbetermap goed van pas. Met behulp
daarvan kan ik de informatie zo oplepelen. Ooit vroeg een nieuwe directeur mij: Kun je mij nou concreet vertellen wat zo’n kwaliteitssysteem mij oplevert in de organisatie? Daar heb ik diep over nagedacht, maar dat is heel moeilijk. Het enige dat ik erop kan zeggen is: Het stelt je in staat steeds je product te verbeteren. En als je bedenkt dat je eindproduct in feite een tevreden gast is, kun je uitrekenen wat het oplevert. Dan is wat mij betreft het cirkeltje rond, want een gast komt terug omdat hij of zij tevreden is over onze prestatie.’ Warmelink knikt instemmend en algemeen directeur Job Heilijgers voegt eraan toe: ‘Precies. Wat al die kwaliteitsinspanningen ons opleveren is, kort gezegd, een heel belangrijk ding: bestaansrecht!’ Q
Lean Six Sigma for Service & Healthcare Dit Engelstalige bo oek focust zich op de implementatie van Lean Six Sigma in de diens nstverlening en zorgsector. Een meesterwerk van de wereldwijd gepr prezen specialisten op Lean Six Sigma en Six Sigma: Jeroen de Mast st, Ronald J.M.M. Does en Henk de Koning.
elijk formaat: 16 x 24 cm
€ 22,50 (ex ( x BTW en verzendkosten) Heden, verleden en toekomst van certificatie Een ontdekkkingsreis door het heden en verleden van de wereld van de certificatie waarbij de kundige auteur, Peter H. de Dreu, ook een blik in de toekomst niet schuwt. Geert de Raad, o.a. oud-secretaris-generaal van de EFQ QM en oud-directeur van de Raad voor Accreditatie, over deze publicatie: ‘Een ‘ overzichtelijk boek dat inzicht biedt in keurmerken en certificatie plus p het toezicht daarop, wa wat zal bijdragen aan een beter begrip van het he gecompliceerde certificatieproces. ati
Andere succesvoll
ie: Praktisch, glashelder glashe en ‘to to tthe point’ geschreven, handzaam handza m A A4-formaat * € 18,50
Nog voorradig: • Six Sigma
Voor meer informatie of om te bestellen, bel (0172) 44 19 52, of kijk op:
www.beaumont.nu
• • • • •
Statistische Procesbeheersing (SPC) De Klantgerichte Organisatie Klachtenmanagement De Interne Audit Het Managementinstrument ISO 9000
* Prijzen zijn ex BTW e
€ 18,50 ((ex BTW TW en verzendkosten)
MAART 2007
19
M ANAGEMENT
MANAGEMENTDOSSIER
19 TPM, proces voor systematische productieverbetering 20 Het invoeren van TPM in vier fasen 21 Effectieve productietijd en Total Productive Maintenance 22 Total Productive Maintenance start met orde en netheid 23 Pijler I: autonoom onderhoud of Jishu Hozen 24 Pijler 2: Planmatig onderhoud
24 25 25 26
Total Productive Maintenance
en pijler 3: Early Equipment and Product Management Overeenkomsten en verschillen tussen TPM en TQM S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die De tempel van TPM is pas sterk als alle dragers goed functioneren Boeken over TPM
maart 2007
Cultuurverandering is essentieel voor het doen slagen van Total Productive Maintenance
TPM, methodiek voor systematische productieverbetering Te vaak is de effectiviteit van een productiemachine onder de maat. In veel productieomgevingen is — over het jaar gezien — de werkelijke effectieve productietijd minder dan 50% van de geplande tijd. Dit is een kostbare wijze van produceren. Waardoor komt dit en hoe kan dit verlies worden bestreden? Het antwoord op de laatste vraag is: TPM, oftewel Total Productive Maintenance (of Management), een programma voor effectiviteitsverbetering van de productie. In iedere productieomgeving komt het wel eens voor: stilstand van de machines voor onvoorzien onderhoud of in geval van reparatie en het niet optimaal inrichten van de productietijd. Dat is bijna niet te voorkomen, zult u denken. Niets is minder waar; met Total Productive Maintenance (TPM) is het mogelijk het maximale uit uw productie te halen. Overigens is TPM niet uitsluitend industrieel, maar ook toe te passen in de dienstverlening, waar techniek en automatisering mede een belangrijke plaats innemen. Wat is dan TPM?
TPM, een verbetermethodiek Het is niet eenvoudig om heel concreet een definitie van Total Productive Maintenance (of Management) te geven. TPM komt oorspronkelijk uit Japan en ook daar is het niet vastgelegd in een formele definitie. Het laat zich beter omschrijven. Een TPM-expert uit Japan, professor Nakajima doet het als volgt: ‘TPM is een verbetermethodiek die continue en snelle verbetering van het productieproces mogelijk maakt. Er wordt daarbij ge-
bruikgemaakt van de betrokkenheid van medewerkers, waarbij binnen bepaalde grenzen verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan deze medewerkers worden gegeven. Daarnaast worden de resultaten gemeten via het “closed loop”principe (tijdens het gehele proces vindt verfijning plaats op basis van stuurgegevens)’. TPM kan worden gezien als een continu proces van onderhoud c.q. handhaving van machinekwaliteit, productkwaliteit, geplande werktijd enzovoort. Het implementeren en daarna doorvoeren in het proces van TPM zal als gevolg hebben dat de productie aanmerkelijk zal stijgen en daarnaast — of als gevolg van — heeft dit een weerslag op het personeel en brengt het een verbetering van de medewerkerstevredenheid met zich mee. Daarmee is het meer dan alleen een programma; het is een managementmethodiek, een geheel van procedures en regels, een manier om medewerkers te motiveren, gepaard gaande met een cultuurverandering. Dat laatste is essentieel.
Ontstaan van TPM TPM kent zijn oorsprong in
Japan. Daar werd begin vijftiger jaren het concept van Productive/Preventive Maintenance (PM) geïntroduceerd. Japan, op dat moment sterk in industriële ontwikkeling en wederopbouw na de oorlog, had hieromtrent informatie en kennis opgedaan in de Verenigde Staten. Onderhoud werd niet langer beschouwd als een kostenpost maar als een belangrijke factor om meer winst te realiseren. Nippondenso was het eerste bedrijf in Japan dat deze vorm van onderhoud bedrijfsbreed introduceerde. Preventief onderhoud is een concept, waarbij de operators zich bezighouden met het draaien van productie op productiemachines en het onderhoudsteam verantwoordelijk is voor het onderhoud aan de machines. Maar door de toenemende automatisering met de daarbij
behorende problemen waren er steeds meer onderhoudsmedewerkers nodig. Om dit zo efficiënt mogelijk op te lossen besloot het management toen dat de operators, degenen die het dichtst bij de machines staan en als eerste eventuele problemen constateren, tevens verantwoordelijk werden gesteld voor het routinematige onderhoud aan de apparatuur. Hiermee werd het autonome onderhoud ingevoerd. De onderhoudstechnici gingen zich meer toeleggen op het aanpassen en verbeteren van de apparatuur. Dit leidde tot onderhoudspreventie. Hiermee kwamen preventief onderhoud, onderhoudspreventie en onderhoudsverbetering bij elkaar, wat samen leidde tot productieonderhoud. Het doel van productieonderhoud (lees ook productiehandhaving) was het maximaliseren van de
MAART 2007
Betrokkenheid belangrijk van top tot werkvloer
Het invoeren van TPM in vier fasen
Principes van TPM in het kort De belangrijkste principes waarop TPM is gebaseerd en essentieel voor het doen slagen van de invoering en toepassing van TPM, zijn de volgende: 1. continu verbeteren; 2. standaardiseren (normen stellen en expliciet maken); en 3. betrekken van topmanagement tot werkvloer.
Voorbereidingsfase Bij de invoering van TPM is het belangrijk dat alle medewerkers zich betrokken voelen bij deze nieuwe, in te voeren aanpak, waarbij van topmanagement tot werkvloer de juiste inzet en medewerking wordt verlangd. Voor het wel doen slagen van de introductie van TPM dient het management TPM uit te dragen. Dit kan door publicaties in het bedrijfsblad, op prikborden en eventueel door het verzenden van brieven naar alle betrokkenen. Iedereen moet op de hoogte zijn van de nieuwe koers die de onderneming gaat varen. Een volgende stap binnen de voorbereidingsfase is het trainen en enthousiasmeren van de betrokkenen, zodat management en medewerkers gereed zijn voor de implementatie. In de voorbereidingsfase moeten ook de doelen die men wenst na te streven ten aanzien van TPM worden geformuleerd. De organisatie van de implementatie en de werkwijze van TPM wordt tot stand gebracht, waaronder het aanstellen van de verantwoordelijke commissies.
Introductiefase De voorbereidingsfase is afgerond en de werkelijke introductie kan beginnen. Maak dit voor iedereen die betrokken is, duidelijk door er een ceremonieel
Veiligheid en milieu
TPM in administratie
Kwaliteitsbeheersing
Continu verbeteren
Opleiding en training
Early Equipment & Product Man.
TPM
Planmatig onderhoud
Het invoeren van TPM in een organisatie vraagt een stapsgewijze aanpak. De eerste stap is de voorbereiding, daarna volgt de introductiefase. Het feit dat TPM de nieuwe ‘way of life’ gaat worden is nu bij iedereen bekend, binnen en buiten de onderneming. De volgende stap is de implementatie van TPM en stap vier is het institutionaliseren van TPM binnen het bedrijf. Dan zouden we kunnen gaan denken over opgaan voor de TPM-award. Maar zover is het nog lang niet, laten we beginnen bij het begin.
TPM nu In navolging van de ontwikkelingen in Japan werd TPM ook steeds meer in Europa toegepast. Een sterk voorbeeld is Volvo Cars Europe te Gent. Toyota, Volvo, is TPM dan een aanpak die met name is weggelegd voor de automobielindustrie? Nee, zeker niet, de principes van TPM zijn universeel toepasbaar. Total Productive Maintenance zou je kunnen omschrijven als een totaal van handelingen, die met productie, onderhoud en engineering te maken hebben, en dat erop is gericht het niveau van productiviteit via standaardisering van werkprocessen te consolideren, maar daarnaast de creativiteit van medewerkers en het vermogen om te innoveren gericht wil inzetten. Dit met als doel de productiviteit van productie-installaties continu te verbeteren.
MANAGEMENTDOSSIER
Autonoom onderhoud
effectiviteit van de fabriek en apparatuur om zo een optimale inzet van productieapparatuur te bereiken. Een andere vernieuwing was het in het leven roepen van kwaliteitscirkels, waaraan ook de medewerkers deelnamen. Alle medewerkers namen dus deel aan het implementeren van productieonderhoud. Gebaseerd op deze ontwikkelingen ontving Nippondenso in 1971 een onderscheiding voor de ontwikkeling en implementatie van totale productieonderhoud, uitgegeven door de ‘Japanese Institute of Plant Engineers’ (JIPE). Daarmee werd Nippondenso, onderdeel van de Toyota Group, het eerste bedrijf dat een TPM-certificatie ontving.
20
5S
startpunt van te maken. Nodig daarbij — naast alle medewerkers — tevens toeleveranciers, relaties, betrokken bedrijven en klanten uit, zodat zij op de hoogte zijn van de nieuwe aanpak. Nu maakt onbekend onbemind, dus eventuele scepsis over de nieuwe methodiek kan het beste worden weggenomen door binnen het bedrijf een installatie met behulp van de TPMaanpak binnen korte tijd te verbeteren. Naar aanleiding van deze proef-installatie kan er dan direct een aantal standaarden worden ontwikkeld. Verbeteringen aan de voorbeeldinstallatie worden uitgevoerd door specialisten, samen met de operators van de voorbeeldinstallatie. Vanaf het begin wordt de installatie-effectiviteit gemeten. Hierdoor krijgt men kennis over het uitgangspunt en inzicht in de verbeteringen. Daarnaast wordt het duidelijk voor management en medewerkers in wat voor slechte toestand de installaties soms zijn. Dit moet een uitdagend effect geven om door te gaan met de verbeteringen.
Implementatiefase Deze fase wordt aangepakt als een veranderingsproces, waarbij de top van de onderneming het initiatief neemt. Bedrijfsbreed wordt bekendgemaakt welke deelprojecten worden aangepakt, welke doelen men daarbij voor ogen heeft en wat uiteindelijk de
resultaten zijn. Het implementeren van TPM wordt gedragen door acht activiteiten die de acht pijlers in de ontwikkeling van TPM worden genoemd. TPM is overigens begonnen met vijf pijlers: 1. Autonoom onderhoud; 2. Planmatig onderhoud; 3. Early Equipment Management; 4. Opleiding en training; en 5. Continu verbeteren. Dit concept is in de loop der tijden aangepast aan de eisen van de tijd. Eén en ander is veranderd en er zijn drie pijlers toegevoegd. Met name ‘Autonoom onderhoud’, waarbinnen de rol van het team zeer belangrijk is, is nu meer benadrukt. Ook is de derde pijler van ‘Early Equipment Management’ uitgebreid naar ‘Early Equipment and Product Management’. Onder deze pijler valt nu tevens de terugkoppeling van mogelijke verbeteringen aan het ontwerp van de producten, bijvoorbeeld aanpassingen waardoor een product makkelijker geassembleerd kan worden.
Drie nieuwe pijlers Zoals al aangegeven zijn er, naast de aanpassingen van het concept, drie pijlers toegevoegd. Dit zijn: • Kwaliteitsbeheersing: het voldoen aan alle kwaliteitseisen vanaf het binnenkomen van een (onder)deel tot het moment dat het gereed zijnde (eind)product de
MAART 2007
organisatie verlaat. Het gaat hier om meer dan borging van de processen (ISO), namelijk om het geheel van condities waarmee mensen, middelen, materialen en methoden (de vier M’s) te maken hebben. • TPM office: deze pijler gaat
21
over TPM binnen de administratie. Hoe effectief en efficiënt wordt daar gewerkt? Neem bijvoorbeeld het beheer van IT of de klachtenbehandeling. De kwaliteitservaring van mensen speelt zich ook af binnen deze administratieve afdelingen.
MANAGEMENTDOSSIER
• Veiligheid en milieu: de onderwerpen van deze laatste pijler van de TPM-tempel worden steeds belangrijker.
Institutionalisatiefase Als laatste stap na de implementatie komt het institutionaliseren van TPM als een nieuwe
bedrijfscultuur. Deze nieuwe bedrijfscultuur moet worden bestendigd en daarnaast is het zaak continu te blijven verbeteren. Om controle te kunnen houden op de voortgang wordt er gemeten in vorm van audits, waarna zonodig kan worden bijgestuurd.
Effectieve productietijd en Total Productive Maintenance Met de inzet van Total Productive Maintenance of Management richt een producent zich op de verbetering van de efficiëntie van de geplande productietijd. Voor het verbeteren van de effectiviteit van de geplande productietijd concentreert TPM zich op tekortkomingen c.q. afwijkingen van de norm. We kijken naar de effectieve productietijd, de ‘zes grote verliezen’ en de drie ‘effectiviteitsfactoren’. Het meest ideaal zou een productieomgeving zijn waar de machines 100% van de tijd draaien, dat doen op 100% snelheid en met een 100% kwaliteit. Echter, de effectieve productietijd, ook wel ‘Overall Equipment Effecti-
veness’ of OEE genoemd, is bij veel bedrijven niet optimaal. Met het toepassen van TPM streeft men er naar de productiviteit van het productieproces te verbeteren door verbetering van de installatie-effectiviteit. Produc-
tiviteit is in dit geval de verhouding tussen de input (arbeid, kapitaal, grondstoffen e.d.) en de output ofwel de inspanning en de opbrengst. De drie functionele groepen, die rechtstreeks bij TPM zijn betrokken, zijn de groepen productie, onderhoud en engineering. TPM richt zich op de verbetering van de efficiëntie van de geplande productietijd. De belangrijkste redenen voor invoering van TPM zijn de volgende:
1. het elmineren van verspillingen en verliezen in een snel wisselende economische omgeving; 2. het efficiënt produceren van goederen zonder kwaliteitsverlies; 3. het produceren van een lage batch-kwantiteit zodra dit mogelijk is; en 4. het bereiken van 'zero defects' bij goederen die naar de klanten worden gestuurd.
Zes grote verliezen
Installatie-effectiviteit bepalend voor hoogte productiviteit De inzet van TPM beoogt een productiviteitsverbetering door verhoging van de installatieeffectiviteit. De installatie-effectiviteit wordt gemeten aan de hand van de geregistreerde ‘Overall Equipment Effectiveness’ oftewel OEE; hoeveel werkelijk verkoopbare producten komen er uit de installatie ten opzichte van de hoeveelheden die er in werkelijkheid uit zouden kúnnen komen. Hiermee worden de grootse verliezen zichtbaar gemaakt.
Totale bedrijfstijd (bruto beschikbare tijd) A Geplande productietijd (netto beschikbare tijd)
uitgepland stilstand storingen
B Werkelijke productietijd C Theoretische output Snelheidsverlies kleine stops
D Werkelijke output E Werkelijke prestatie F Bruikbaar product B/A = Beschikbaarheid
Afval herbewerking
D/C = Prestatie
F/E = Kwaliteit
Men spreekt wel van de ‘zes grote verliezen’, die de oorzaak zijn van de verschillen — lees verliezen — tussen 100% geplande productietijd en de werkelijke efficiëntie. De tekortkomingen in relatie tot het productiemiddel, die in TPM worden gemeten, worden ingedeeld in de volgende categorieën: 1. stilstand door storingen van het productiemiddel; 2. stilstand door om- en instellen van het productiemiddel; 3. leegloop en kleine stops; 4. verminderde snelheid; 5. gebreken in het proces; en 6. opstartverliezen.
OEE = B/A x D/C x F/E
Om de installatie-effectiviteit te kunnen berekenen moeten de verliezen in de stilstand (beschikbaarheidsgraad), de verliezen in de snelheid (prestatiegraad) en de verliezen in de kwaliteit (kwaliteitsgraad) bekend zijn. Voor deze drie soorten verliezen wordt een verhoudingsgetal gedefinieerd, dat dit verlies in rekening brengt of zichtbaar maakt. De installatie-effectiviteit kan dan als volgt worden berekend: Installatie-effectiviteit = beschikbaarheidsgraad x prestatiegraad x kwaliteitsgraad. De installatie-effectiviteit wordt bepaald door het handelen van mensen (dus activiteiten) met betrekking tot die installatie. De productiviteit verbeteren vraagt om een vermogen het handelen van die mensen te kunnen beheersen en te richten. Dit kan door middel van standaardisatie van werkprocessen, wat weer geheel in lijn is met de lange-termijndoelstelling van TPM.
Drie effectiviteitsfactoren We hadden het al eerder over de ideale productieomgeving, waar factoren als 100% tijd, snelheid en kwaliteit worden genoemd. Kijkend naar de zes grote verliezen, kunnen we die verliezen combineren tot drie effectiviteitsfactoren. Dit zijn: a. Beschikbaarheid Het gaat hier om de beschikbaarheid en de mate van
MAART 2007
gebruik van het productiemiddel; hoe lang heeft het productiemiddel daadwerkelijk geproduceerd in de tijd dat het beschikbaar was voor die productie. De verliezen door het niet beschikbaar zijn van apparatuur worden veroorzaakt door o.a. machinestoringen en omstellingen. Op die momen-
22
ten wordt er geen productie gedraaid, terwijl die wel was ingecalculeerd. b. Prestatie Hiermee wordt bedoeld de prestatie van het productiemiddel. Is het volume dat is geproduceerd conform de normcapaciteit van het productiemid-
MANAGEMENTDOSSIER
del? Een lagere prestatie kan worden veroorzaakt door bijvoorbeeld snelheidsverliezen, korte stops of lege posities. Er ontstaat een capaciteitsverlies oftewel de opbrengst per eenheid is lager dan ingepland; c. Kwaliteit versus opbrengst Naast de beschikbaarheid en
de prestatie is kwaliteit een belangrijke factor voor de effectiviteit. Hier wordt gekeken naar de mate waarin het geproduceerde volume aan de kwaliteitseisen voldoet. Een verlies wordt veroorzaakt door het aantal afgekeurde producten, waardoor de productie wordt teruggebracht.
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketse en Shitsuke vormen de basis onder TPM
Total Productive Maintenance start met orde en netheid Wie met TPM wil starten zal eerst orde op zaken moeten stellen. Eventuele problemen zijn slecht zichtbaar als de werkplek c.q. de organisatie niet op orde is. Deze dient schoon, ordelijk en efficiënt ingericht te zijn. Door aan de slag te gaan, komt een aantal problemen vanzelf boven water en kan men werken aan het creëren van een goed georganiseerde organisatie. Iedereen kan zich voorstellen dat een productiegang of reparatie aan machines of apparatuur meer tijd zal kosten als de vereiste middelen niet aanwezig zijn, niet schoon zijn of niet op de juiste plek liggen. Dan kom je bij de basis onder de tempel van TPM; de vijf S-en die staan voor: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketse en Shitsuke. De vijf — van oorsprong Japanse — S-en bieden een stap-voorstap methode, waarmee een goed georganiseerde organisatie kan worden gecreëerd en welke tevens kan dienen als vertrekpunt voor de nieuwe TPM-mentaliteit, waarbij inzet en constante verbetering voorop staan. Het aantrekkelijke van de 5S-methode is dat het eenvoudig is en dat het meteen bruikbare verbeterpunten oplevert.
Inzetbaar in productieén kantooromgeving De 5S-methode werd voor het eerst toegepast bij de Japanse autoconstructeur Toyota en wordt nog steeds vooral in productie- en assemblagebedrijven ingezet. Toch is het niet uitsluitend geschikt voor productieomgevingen; het kan ook worden toegepast in de dienstensector of welke andere werkomgeving dan ook. Met visuele hulpmiddelen zoals markeringen, tekeningen, foto’s en logo’s wordt de werk-
plek (werkplaats c.q. bureau) zo opgeruimd en efficiënt mogelijk georganiseerd, waardoor de functionaliteit wordt verbeterd. Door alles een duidelijke en vaste plaats te geven, raakt er minder gereedschap zoek en kan er worden gewerkt met minder reservemateriaal en kleinere voorraden. 5S is vrij gemakkelijk toe te passen, omdat het zowel qua materiaal als investering weinig middelen vergt. Wel moet deze manier van werken inbedden en actueel worden gehouden. Daarnaast is het belangrijk dat op alle niveaus — van het topmanagement tot de bedrijfsvloer — de mensen achter het initiatief staan.
Effecten van de 5S-methode De 5S-methode heeft een dubbele functie; enerzijds wordt door het veranderen van de werkomgeving het gedrag aangepast, aan de andere kant krijgt men zo het proces onder controle voor standaardisatie. Toepassing van de vijf punten uit deze methode geeft daarbij inzicht in de verliezen en hoe deze weg te nemen, wat als basis kan dienen voor continue verbetering. De pluspunten van invoering van de 5S-methode in de productie — maar ook in andere werkomgevingen — op een rijtje: • kostenbesparingen;
Japanse uitdrukking
Nederlandse betekenis
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
selecteren (orde op zaken stellen) structureren (de werkplek organiseren) schoonmaken en zuiver houden standaardiseren standhouden (het handhaven van het systeem)
De 5S-methode, die de basis vormt onder de tempel van TPM.
• verhoogde productiviteit; • efficiënt tijdsbeheer; en • veilige werkomgeving.
De vijf stappen van de 5S-methode Kijkend naar de vijf stappen van de 5S-methode, zult u wellicht denken dat ze er simpel uitzien. Zó vernieuwend is het toch niet! Maar… kijk maar eens om u heen; hoe ziet úw werkomgeving eruit? Misschien toch ook wel voor verbetering vatbaar?! Laten we de vijf stappen eens doornemen. Stap 1 - Seiri Seiri staat voor selecteren. Menig werkplek is een verzamelplaats van stapels papier — van belangrijke documenten tot rommel — en van wel dan niet nuttig materiaal en gereedschappen, die gebruikt zijn of nog gebruikt moeten worden. Vaak is er nauwelijks plek om het werk zelf uit te voeren. Het bureau c.q. de werktafel, de vloer en vensterbanken worden dikwijls gebruikt als extra bergruimten. Stap 1 houdt in: ruim alles op wat overbodig is en niet op zijn plaats ligt of staat. Doe dit door alles wat je niet noodzakelijk moet gebruiken op de juiste plek op te bergen óf door zaken weg te gooien, indien niet meer echt
relevant. We bewaren vaak te veel! Stap 2 - Seiton Het resultaat van stap 1 is een opgeruimde plek, die voldoende ruimte biedt om te werken en alleen nog noodzakelijke documenten en tools bevat. Deze moeten een logische en efficiënte plaats krijgen. Daar is stap 2: Seiton, wat staat voor structureren. Door vaste plaatsen en markeringen aan te brengen, is de werkplek voor de betreffende werknemer — maar ook voor andere medewerkers! — inzichtelijk geworden. Een document moet men snel kunnen terugvinden (30 seconden-regel van de 5S-methode). En zorg dat je bij ontvangst van een document direct besluit wat je er mee doet. Herkenbaar is het zoveel keer oppakken van een — moeilijk af te handelen — brief om deze toch maar weer even te laten liggen (kost veel extra tijd). Stap 2 is dan ook een geschikt moment om werkwijzen en processen door te lichten en er structuur in te brengen. Stap 3 – Seiso Met Seiso wordt simpelweg het wat en hoe van schoonmaken bedoeld. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen werkplek en daar hoort ook schoonmaken bij. Het geeft een goed gevoel als
MAART 2007
alles schoon en opgeruimd is en dat brengt tevens een geestelijke rust. Je kan er dan weer beter tegen aan. Daarnaast bevordert het de veiligheid, want eventuele gebreken, die door roet, stof of anderszins niet zichtbaar waren, komen nu naar voren. In een administratieve omgeving ligt het wat anders, maar regelmatig schoonmaken en opruimen geeft sowieso een kwalitatieve verbetering van je werkomgeving. Stap 4 – Seiketsu Alles wat er nu is opgebouwd in de vorige stappen gaan we standaardiseren, dat is waar Seiketsu voor staat. Er worden procedures opgesteld en afspraken gemaakt, zodat voor iedereen duidelijk is hoe te handelen, door wie en wanneer. De groep draagt met elkaar de verantwoordelijkheid en doordat zij met z’n allen eigenaar zijn van een procedure, is de kans groter dat men de afspraken ook nakomt. Stap 5 – Shitsuke Er is orde en regelmaat geschapen in een werkomgeving, waardoor die nu schoon, overzichtelijk en gestructureerd is. Het is nu zaak dit ook gestand te houden. Shitsuke is gelijk aan standhouden, aan discipline en dat is wat aanwezig moet zijn om zich aan de afspraken te blijven houden en niet terug te vallen naar de situatie ervoor. Veel bedrijfsongevallen zijn een gevolg van een gebrek aan discipline. Discipline moet verankerd raken in de mentaliteit en de manier van denken bij alle medewerkers.
5S, een voortdurend proces Het implementeren van de 5S-methodiek vraagt onvoorwaardelijke inzet van top tot werkvloer en het kost veel tijd en energie. Belangrijk is dat alle stakeholders goed geïnformeerd zijn en dat als stimulans met regelmaat de voordelen concreet worden belicht, zodat het enthousiasme niet vermindert. De 5S-methode kan gezien worden als een voortdurend proces, waarbij geregelde audits, checklijsten en — zeker niet als laatste — een goede communicatie cruciaal zijn.
23
MANAGEMENTDOSSIER
De tempel van TPM nader bekeken
Pijler I: autonoom onderhoud of Jishu Hozen De tempel van TPM wordt gedragen door acht pilaren of pijlers. Wat houden die pijlers in en wat dragen zij aan TPM bij? Laten we ze eens onder de loep nemen, startend met pijler I: autonoom onderhoud. De eerste pijler onder het dak van de TPM-tempel is autonoom onderhoud, in Japan Jishu Hozen genoemd. De operators worden praktisch opgeleid zodat zij zelf het standaard onderhoud en basis aanpassingen kunnen plegen aan de machines die op hun afdeling staan. Het voordeel van deze aanpak is dat gekwalificeerde technici zich meer kunnen toeleggen op ingewikkelde reparaties en innovaties aan het machinepark en dat er onmiddellijk kan worden ingegrepen zodra de machine mankementen vertoont. De operators worden als het ware eigenaar van de machines, die op hun afdeling staan. Hierdoor voelen zij ook een grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid ten aanzien van hun afdeling en de apparatuur, die zij gebruiken.
ondersteuning van de onderhoudsmonteurs. Hierbij worden stof, aanslag, olie, vet en dergelijke verwijderd. Ook wordt alles nagekeken, waarbij eventuele losse onderdelen worden aangedraaid, lekkage van olie wordt verholpen en zo nodig onderdelen worden vervangen. Dan worden alle mogelijke problemen en vormen van onderhoud gecategoriseerd en gemerkt met een bepaalde kleur. Die kleur geeft aan of de operators het probleem zelf mogen aanpakken of dat gekwalificeerde technici van de onderhoudsafdeling erbij gehaald moeten worden. Ook wordt aangegeven aan welke delen of op welke plekken de operators absoluut niet mogen komen. Dan wordt de machine gesloten en een keer proefgedraaid.
Stap 1 Stap 1 is het informeren en trainen van de werknemers. Zij moeten op de hoogte worden gebracht wat TPM en Jishu Hozen (JH) inhouden; wat zijn de voordelen, hoe kunnen kleine afwijkingen en onderhoud aan de machines op de afdeling worden aangepakt enzovoort.
Stap 3 De volgende stap is het verminderen van belemmeringen bij onderhoud en metingen. Als een toegang vastzit met veel schroeven, kijk dan of die vervangen kan worden door een scharnierende deur. Is het nodig een klep te openen om te kunnen controleren, maak die klep dan van doorzichtig materiaal. Zorg dat er geen onderbreking van de productie kan worden veroorzaakt doordat machineonderdelen niet voorradig of onbereikbaar zijn. En verwissel ze tijdig of maak ze geregeld schoon.
Stap 2 Stap 2 is de initiële schoonmaak van de machines. De supervisor en technici spreken een datum van implementatie van stap 1 af en zorgen dat alle benodigdheden voor klein onderhoud en schoonmaak van de machines netjes bereikbaar liggen. Dan worden de machines op de afgesproken dag volledig schoongemaakt door de operators met
Stap 4 Nadat alles goed is bekeken en zonodig aangepakt worden alle handelingen opgetekend in een JH-schema als proefstandaard. Het schema, waarin procedures voor schoonmaken, inspectie en smering worden vastgelegd, dient strikt te worden nageleefd. Hierin staat ook precies vermeld wie wat en hoe doet en wanneer.
De acht stappen van Jishu Hozen De invoering van Jishu Hozen of autonoom onderhoud gaat langs acht stappen.
Stap 5 De operators worden getraind in alle onderhoudshandelingen die te maken hebben met pneumatiek, elektriciteit, hydraulica, smering en koeling, als wel met de aandrijvingen, de bouten en moeren en met veiligheid. Daarmee wordt de technische kennis verbeterd en is men in staat de technische manuals juist te gebruiken. Nadat deze kennis is opgedaan, is het de bedoeling dat de operators dit overdragen op anderen, zodat alle medewerkers achter de machines voldoende technische kennis hebben voor de standaard onderhouds- en reparatiewerkzaamheden. Stap 6 Nu komen we tot autonome inspectie; iedere medewerker heeft een eigen kaart, waarop hij in overleg met zijn supervisor, noteert waaraan en met welke frequentie hij inspectie verricht. Onderdelen die — proefondervindelijk — nooit stuk gaan en geen onderhoud vragen, worden van de lijst gehaald. Verder worden alle onderdelen preventief schoongemaakt en geïnspecteerd, waarbij de frequentie van de controles wordt gebaseerd op ervaring hieromtrent. Stap 7 Standaardisatie: tot nu toe werd er met name gekeken naar de machines en apparatuur, maar JH-onderhoud betreft ook de werkplek. Is alles schoon en goed georganiseerd en liggen de reserveonderdelen netjes op een afgesproken, efficiënte plek klaar, zodat niemand kan misgrijpen — wat productietijdverlies zou betekenen? Stap 8 We zijn nu bij de laatste stap, autonoom management. Maar we gaan niet stilstaan; de TPM targets kunnen we alleen bereiken door continu te (zoeken naar) verbeteren. Dit doen we door toepassing van Kaizen en de implementatie van de PDCA (plan-do-check-act)-cirkel.
MAART 2007
24
MANAGEMENTDOSSIER
TPM biedt kansen om verliezen te elimineren, maar ook te voorkomen
Pijler 2: Planmatig onderhoud en pijler 3: Early Equipment and Product Management Daar waar TPM wordt toegepast is het doel onder andere het elimineren van verliezen, waarbij tevens wordt vastgehouden aan het hoogst haalbare kwaliteitsniveau. Dat wordt bereikt met pijler 1: Autonoom onderhoud en pijler 2: Planmatig onderhoud. Maar zou het niet nog beter zijn als er werd gewerkt aan het voorkomen van verliezen? Dat kan als meer aandacht wordt besteed aan het ontwerp en de ontwikkeling van machines en apparatuur, waardoor er direct vanaf de start een hogere effectiviteit wordt bereikt. Daar is pijler 3: Early Equipment and Product Management’ voor. Ja, ook ‘Product’, want door bij het ontwerp van producten al rekening te houden met een efficiënte productie en assemblage kan veel tijd worden bespaard.
Pijler 2: Planmatig onderhoud Autonoom onderhoud hebben we gehad. Op naar pijler 2: Planmatig onderhoud. De wens van iedere producent is het hebben van storingsvrije machines, die uitsluitend ‘zero defects’ producten maken, waarbij de klant honderd procent tevreden is. Een utopie? Dit lukt in ieder geval niet als er geen effectief en efficiënt onderhoud wordt gepleegd. Onderhoud kan in vier groepen van soorten onderhoud worden verdeeld, te weten: preventief onderhoud, onderhoud in geval van storingen, correctief onder-
houd en onderhoudspreventie. Met planmatig onderhoud gaan we over van reactief onderhoud naar proactief onderhoud, waarbij een getrainde staf van onderhoudstechnici wordt ingezet voor de ondersteuning van training aan operators, zodat deze hun apparatuur beter kunnen onderhouden.
toeneemt tijdens het gebruik is planmatig onderhoud zinvol. Juist omdat planmatig onderhoud goed is te voorzien, te voorspellen en te plannen, kan het ook worden beschreven, wat we doen in de vorm van standaarden. Elke standaard is voorzien van een checklist. Hierop worden belangrijke gegevens zoals meetwaarden, geconstateerde afwijkingen en dergelijke genoteerd. Tijdens de levensduur van een machine of apparatuur zal het planmatig onderhoudsplan regelmatig moeten worden aangepast. Bijstellingen worden gedaan op basis van conclusies uit oorzaakanalyses, maar ook door veranderend storingsgedrag en gewijzigde gebruiksomstandigheden.
Storingen moeten voorspelbaar zijn
Stambestand Planmatig Onderhoud (SPO)
De toepasbaarheid of het zinvol zijn van planmatig onderhoud is afhankelijk van of de storingen voorspelbaar zijn en van de wijze waarop het proces, dat tot een storing leidt, verloopt. Pas als de kans op een storing
Voor het uitvoeren van planmatig onderhoud wordt een onderhoudsboekje gebruikt, in feite een verzameling van onderhoudsvoorschriften, die we Stambestand Planmatig Onderhoud noemen. Hierin
Overeenkomsten en verschillen tussen TPM en TQM Als je bekijkt wat TPM inhoudt zou je kunnen denken dat het wel erg sterk lijkt op Total Quality Management (TQM). Er zijn inderdaad overeenkomsten, maar er zijn ook verschillen. Overeenkomsten zijn punten als: 1. Zowel in TPM als in TQM is onvoorwaardelijke commitment ten aanzien van het programma vereist door de directie en hoger management. 2. Medewerkers moeten geautoriseerd zijn om correctieve acties te ondernemen. 3. Net als TQM is TPM een voortdurend proces en beide programma’s hebben ten minste een jaar nodig om geïmplementeerd te raken. 4. Tevens is het in beide programma’s een must dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun prestaties en sterk betrokken zijn bij het bedrijf. Er zijn ook verschillen tussen TPM en TQM: 1. Kijkend naar het onderwerp van het programma gaat het bij TQM om de kwaliteit (output en de resultaten) en bij TPM om de apparatuur (input en oorzaak). 2. Om het doel te bereiken is de meest belangrijke aanpak bij TQM het systematiseren van het management. Dit is software georiënteerd. Bij TPM is de participatie van de medewerkers het meest belangrijk en hier betreft het de hardware. 3. Het beoogde doel bij TQM is kwaliteit voor PPM en bij TPM de eliminatie van verliezen en verspillingen.
staan de beschrijvingen van de inhoud van de werkzaamheden vermeld, maar ook de bepaling wanneer en in welke combinatie de werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd.
Beurten en looproutes Planmatig uit te voeren onderhoudsvoorschriften kunnen worden gecombineerd tot een beurt (heeft betrekking op één toestel) of een looproute (kan betrekking hebben op toestellen uit verschillende objecten). Beiden zijn gekoppeld aan concrete machines. Onderhoudsvoorschriften zijn primair gekoppeld aan types. Beurten en looproutes worden ‘getriggerd’, dit gebeurt op basis van het planmatig onderhoudsplan. De triggering vindt plaats bij overschrijding van zekere waarden van bepaalde meetpunten. Deze waarden worden vergeleken met van tevoren vastgelegde normen.
Pijler 3: Early Equipment and Product Management Met in het achterhoofd dat voorkomen beter is dan genezen, is het wijs om al in het ontwerp en bij het bouwen van de machines en apparatuur rekening te houden met een optimale effectiviteit van de installaties. Vanaf kostenberekening tot productontwikkeling en alle andere zaken, die uiteindelijk bijdragen aan een hogere effectiviteit. De doelen die worden nagestreefd binnen Early Equipment and Product Management zijn: a. het opleveren van machines en apparatuur, die direct een zeer grote initiële effectiviteit hebben (80% of meer) en waarvoor ook standaarden voor autonoom en planmatig onderhoud zijn geschreven; en — om planmatig onderhoud te kunnen plegen moeten storingen voorspelbaar zijn, dus —
MAART 2007
b. een vorm van beheersing van het ontwerp- en bouwproces, waardoor zaken als kwaliteit, levensduurkosten, flexibiliteit van het productieproces, (goedkope) productie-automatisering en intrinsieke veiligheid van het productieproces voorspelbaar en beheersbaar zijn.
Informatiestromen optimaal gebruiken Het ontwerpproces bepaalt voor een groot deel de installatie-effectiviteit en de inspanning voor noodzakelijk onderhoud. Het is daarom belangrijk dat alle relevante informatie wordt verzameld, beheerst en ingezet. Het totale proces kan worden ingedeeld in drie fasen; vanaf het idee loopt het naar de ontwerpfase, daarna naar de bouwfase en als laatste naar de gebruiksfase. Tijdens de ontwerpfase worden de standaarden opgesteld voor zowel de kosten als het ontwerp. Door kennis en
25
ervaring ondersteund worden gedurende het totale ontwikkelingsproces de operationele en onderhoudsstandaarden geformuleerd. Deze worden direct na de bouwfase en bij de start van de gebruiksfase als onderhouds- en gebruiksstandaarden meegeleverd, ter ondersteuning van het autonoom en planmatig onderhoud. De ervaring en kennis, die door het gebruik en onderhoud van de installatie worden opgedaan, kunnen worden gebruikt bij het opstellen van ontwerpen economische standaarden, die weer worden ingezet bij de ontwerpfase van een nieuwe of te modificeren installatie.
Pijler 3 ook voor producten Pijler 3 geldt voor installaties, maar in principe ook voor producten: wat is de meest effectieve en efficiënte manier om producten te maken. Ook hier hebben we alle relevante
MANAGEMENTDOSSIER
S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die Eén van de mogelijkheden tot het reduceren van verliezen binnen een productie-omgeving is het verkorten van de omsteltijd. Dit wordt de S.M.E.D. ofwel de Single Minute Exchange of Die genoemd. Het principe van S.M.E.D., wat ook wordt toegepast binnen TPM, is het vastleggen hoe een omstelling zo efficiënt mogelijk kan worden uitgevoerd. Dit gebeurt middels video-opnamen van een omstelling bij een machine, die de grootste bottleneck in de keten vormt. Naar aanleiding van deze informatie wordt vastgelegd wat er off-line, tijdens het draaien van de machine kan worden gedaan en daarnaast worden de overgebleven activiteiten voor het omstellen geminimaliseerd. Dit alles leidt tot een flinke verkorting van de stilstand van de machine vanwege het omstellen. Ofwel het resultaat is een verbeterde beschikbaarheid van de machine, wat een positief effect heeft op de hele productieketen en een reductie betekent van de omstelkosten.
informatie nodig, welke we kunnen beheersen en inzetten. Als we een product(deel) kunnen maken dat kwalitatief en functioneel gelijk is aan een eerder model, maar waarbij bijvoorbeeld één assemblagegang
minder wordt vereist, kan dit op jaarbasis vele besparingen opleveren. Niet alleen in personele werkuren, maar ook in slijtage van de installatie, de installatiebezetting, de kans op fouten enzovoort.
Pijlers 4 tot en met 8 zorgen voor de juiste ondersteuning
De tempel van TPM is pas sterk als alle dragers goed functioneren De ketting is zo sterk als de zwakste schakel. Ook de tempel van TPM zal aan het wankelen raken als niet alle pijlers optimaal hun bijdrage leveren. De pijlers 4 tot en met 8 zorgen voor de juiste ondersteuning van de andere pijlers. We nemen ze kort door.
Pijler 4: Opleiding en training Willen mensen goed kunnen functioneren hebben zij kennis van zaken nodig. Opleiding en training als pijler is dan ook een vanzelfsprekende zaak. Technische opleiding ten aanzien van de installaties, maar ook training in time management, in veiligheid enzovoort. Wil je het optimale uit de medewerkers halen heb je structuren nodig om de juiste vaardigheden en competenties bij hen aan te brengen of naar boven te halen.
Pijler 5: Continu verbeteren Eén van de belangrijkste prin-
cipes van TPM is continu verbeteren. Hierbij gaat het om creativiteit, motivatie, kennis en kunde van de medewerkers, hun constante inzet hiervan en de wil om te verbeteren. Daartoe zal de onderneming tijd, ruimte en middelen beschikbaar moeten stellen. De laatste drie pijlers zijn: 6. Kwaliteitsbeheersing; 7. TPM Office; en 8. Veiligheid en milieu.
Pijler 6: Kwaliteitsbeheersing Op pagina 20 is ten aanzien van kwaliteitsbeheersing al gesteld dat onder kwaliteitsbeheersing verstaan wordt het voldoen aan alle kwaliteitsei-
sen vanaf input tot en met output. In eerste instantie denkt men dan aan borging. En we moeten toegeven dat borging daar een belangrijk aspect van is. Maar het gaat om meer dan borging. Het gaat ook om het geheel aan condities waarmee de vier M’s (mensen, middelen, materialen, methodes) te maken hebben. We moeten zorgen dat de mensen, de medewerkers in staat worden gesteld en gemotiveerd worden om zo te handelen als uit de eerdere stappen als wenselijk naar voren is gekomen. Daar hebben we dan te maken met zaken als opleiding, training, maar vooral ook feedback. Feedback is één van de belangrijkste hulpmiddelen om gewijzigd gedrag te verankeren. Vanzelfsprekend dienen ook de juiste middelen aanwezig te zijn. Van mensen verlangen dat ze voor een taak een
bepaald instrument hanteren is mooi, maar zinloos als dat gereedschap er vervolgens niet blijkt te zijn. Hetzelfde geldt onverkort voor het materiaal. Verder dienen ook de methodes continu te worden beoordeeld. Is de beste methode nog altijd goed genoeg? Is er inmiddels niet al een betere methode? De mooiste manier van het beheersen van de kwaliteit in het proces is te zorgen dat het proces ‘foolproof’ wordt. Failsafe wordt het ook vaak genoemd. Het houdt in dat het proces zodanig is ingericht dat het verloop niet anders kan dan op die ene, door ons verkozen manier. Een voorbeeld daarvan zijn bepaalde stekkers die zo zijn gemaakt dat ze enkel en alleen in de juiste contactdoos passen. Maar de allermooiste manier van kwaliteitsbeheersing geeft Ton Aerdts van Blom Consul-
MAART 2007
tancy elders in dit blad: ‘Het is eigenlijk niets anders dan zorgen dat de beste weg ook de makkelijkste is’.
26
de logistiek van producten of diensten; en 12. Verliezen door extra kosten ingeval van spoedorders of -aankopen.
Pijler 7: TPM Office Niet alleen in productieruimtes of fabrieksomgeving bewijst TPM zijn dienst. Ook in een administratieve omgeving is TPM goed toepasbaar en wordt net als op een productie-afdeling gedragen door alle administratieve werknemers, die weer opereren in teams met een eigen verantwoordelijkheid. Na de invoering van Jishu Hozen, Kaizen, Quality Management en Productive Maintenance kan TPM Office helpen de productiviteit en efficiency in de administratieve functies te verbeteren en daarnaast helpen de verliezen te identificeren en elimineren. Dit houdt in het analyseren van processen en procedures tot aan de verbetering van kantoorautomatisering.
Twaalf verliezen van TPM Office Bij TPM Office is er sprake van twaalf soorten verliezen. Dit zijn: 1. Verliezen in de uitvoer van processen; 2. Verliezen door onnodige kosten bij inkoop, boekhouding, marketing en verkoop tot aan de aanschaf van de inventaris; 3. Verliezen door slechte communicatie; 4. Verliezen door leegloop; 5. Verliezen door opstartkosten; 6. Verliezen door slordigheid; 7. Verliezen door gebrekkig kantoorapparatuur; 8. Verliezen door het niet werken van telefoon en fax; 9. Verliezen veroorzaakt door het zoeken naar kwijtgeraakte gegevens; 10. Verliezen door een verkeerde, gebrekkige of niet voorhanden voorraad; 11. Verliezen door klachten van klanten ten aanzien van
TPM Office ondersteunt Plant TPM TPM Office biedt ondersteuning aan de productieruimte of fabriek door het uitvoeren van Jishu Hozen of autonoom onderhoud. Dit gebeurt uiteraard pas nadat de betreffende medewerkers zijn getraind op dit gebied. Als er meer machines zijn dan operators, kan het handig zijn als commerciële afdelingen kunnen inspringen indien dat nodig blijkt te zijn. TPM Office kan worden uitgebreid naar toeleveranciers en distributeurs toe. Het is echter belangrijk, dat eerst intern de zaken op orde zijn. Dit betekent allereerst de invoering en uitwerking van de vijf S-en, de basis onder TPM en de andere verbeter- c.q. kwaliteitspro-
MANAGEMENTDOSSIER
gramma’s. Daarna kunnen met de toeleveranciers afspraken worden gemaakt over leveringen, die exact volgens afspraak dienen te lopen. Dat wil zeggen: een scherpe voorraadbeheersing en een prompte levering op afroep. Daarnaast een verbeterde inkoopkwaliteit en reductie van kosten. Ook met de afnemers kunnen nu scherpe afspraken worden gemaakt, wat zal leiden tot verbeterde distributie. Met TPM Office wordt tevens gewerkt aan de reductie van schade die kan ontstaan tijdens de opslag en de handling. Er wordt met zowel toeleveranciers als distributeurs overleg gepleegd over de gaten in het systeem, die effect hebben op alle partijen. Ook worden verbetermogelijkheden, die naar voren zijn gekomen op basis van ervaring en praktijk, besproken en toegepast. Bij grotere ondernemingen heeft dit tevens geleid tot het opstarten van clusters van toeleveranciers.
Nog kort over de achtste pijler De achtste, belangrijke factor, die bijdraagt aan het TPM denken en doen, is de pijler Veiligheid, gezondheid en milieu. Het beoogde doel is simpel en duidelijk: 1. Nul ongelukken; 2. Geen schade aan de gezondheid van de medewerkers of de omgeving; 3. Geen branden. Binnen deze pijler streeft men ernaar een veilige werkplek te creëren met een werkomgeving die overeenkomt met de TPMgedachte. Deze pijler speelt ook doorlopend een actieve rol in alle andere pijlers. De commissie, die voor dit deel is samengesteld, bestaat uit afgevaardigden van zowel kantoor- en stafafdelingen als van productie-afdelingen. Er wordt veel aandacht en energie gestoken in de zaken die onder deze pijler vallen. De aandacht van de werknemers voor deze onderwerpen wordt voortdurend gevraagd door het verspreiden van slogans over veiligheid, door posters, door quizen enzovoort.
Boeken over TPM Er zijn de nodige boeken gewijd aan Total Productive Maintenance. Hieronder worden enkele boeken genoemd. TPM, Collected Practices and Cases Auteur: Mark Graham Brown Uitgeverij: Productivity Press ISBN: 978-1-56327-328-5 Prijs: $ 15,Ongeplande machinestilstand is een ramp voor de productiegang. Hoe krijg je het voor elkaar dat de verliezen door stilstand zo klein mogelijk blijven? In dit boek wordt door middel van vele voorbeelden aangegeven hoe ongeplande stilstand kan worden voorkomen en effectiever met het machinepark kan worden omgegaan. Total Productive Maintenance, second edition Auteur: Terry Wireman Uitgeverij: Industrial Press Inc. ISBN: 978-0-8311-3172-2 Prijs: $ 42,95 Na een beschrijving van het ontstaan en de impact van TPM gaat het boek dieper in op de oorzaken van machineverliezen, de OEE, de
In het volgende nummer:
Klantgerichtheid
voorbereiding en implementatie van TPM, Preventive Maintenance (PM), Maintenance Inventory Controls, het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van onderhoud, onderhoudinformatiesystemen, Performance Indicators van onderhoud en het gunt ons een blik in de toekomst van TPM. Dit boek is een vernieuwde versie, waarbij de focus mede is gericht op de financiële benadering van TPM. Autonomous Maintenance Operators Auteur: Japan Institute of Plant Maintenance Utgeverij: Productivity Press ISBN: 978-1-56327-082-6 Prijs: $ 25,Dit boek geeft de operators, maar ook teamleiders en TPM-coordinators inzicht in specifieke onderhoudsactiviteiten middels cases gericht op autonoom onderhoud. In 6 hoofdstukken en 123 pagina’s wordt aangegeven hoe activiteitenborden, zgn. 1-punt-lessen, foto’s, cartoons enzovoort succesvol worden ingezet en zorgen voor goed geïnformeerde, gemotiveerde operators, die eigenaar zijn en verantwoordelijk voor hun machinepark.
27
MAART 2007
KWALITEIT IN BEDRIJF
Dossier Medewerkertevredenheid (MTO)
Hoe zet je MTO's in om concrete verbeteringen te realiseren? Organisaties meten in toenemende mate de tevredenheid en loyaliteit van hun medewerkers met behulp van medewerkertevredenheidsonderzoeken (MTO’s). Het wordt zelfs een trend en een doel op zich zo hoog mogelijk te scoren in allerlei openbare benchmarkings. Hiermee loopt men echter wel het risico dat de aandacht op het werkelijk verbeteren van de prestaties van de medewerkers en de organisatie minder wordt. Dat gebeurt als de inhoudelijke opzet van MTO’s minder zorgvuldig en compleet zijn. Men loopt dan het risico dat de analyses en de daarbij behorende prioriteitenstellingen tevens gebrekkig en soms zelfs gevaarlijk zijn. In dit artikel wordt kort ingegaan op de rol van medewerkersonderzoeken in relatie tot Human Resources Management (HRM) en Performance-management. Centraal staat hierbij hoe je MTO’s doelgericht kunt inzetten om de juiste zaken te meten, de uitkomsten te analyseren en de juiste prioriteiten te stellen om daadwerkelijk gerichte verbeteracties te ondernemen.
Door Gerrit de Heer In ‘Applied Psychology’ (Den Hartog e.a., 2004) geeft professor Jaap Paauwe een samenvatting van de status van de bedrijfswetenschap op het terrein van Human Resources Management (HRM) en Performance-management. Hij komt met een nieuw conceptueel model (zie figuur 1) en een onderzoeksagenda voor de toekomst. Een belangrijke constatering is dat de perceptie en de attitude van de medewerker in dit model een centrale plaats innemen. Daarnaast is er ook sprake van een omgekeerd oorzakelijk verband van de resultaten van de organisatie op de perceptie en attitude van de medewerker en de HRMinvesteringen (Schneider e.a., 2003). In de diverse managementliteratuur wordt vaak aannemelijk gemaakt dat een positieve perceptie en attitude van de medewerker het goede resultaat van de onderneming veroorzaken. Bedrijfswetenschappelijk is dit nauwelijks aan te tonen. In het boek ‘Plezier&Prestatie’ van &Samhoud (2003) wordt ook aangegeven dat een organisatie altijd op plezier én prestatie moet sturen voor het beste eindresultaat. De basis van Plezier&Prestatie is de aanpak van de Harvard-professoren Heskett, Sasser en Schlesinger (2003) ‘The Value Profit Chain’.
Hogere winst leidt tot meer bereidheid te investeren in HRM
Succes van de organisatie leidt tot hogere tevredenheid/ motivatie/vertrouwen/loyaliteit
Prestatie gerelateerde HRM-activiteiten
Direct leidinggevende
Contextual/controle factoren:
Medewerkersperceptie & attitudes
Medewerkersgedrag & resultaten
Prestatie organisatie
- organisatie context (interne en externe omgeving) - individuele medewerkers karakteristieken en voorkeuren
Figuur 1: Prestatiemanagement en HRM, conceptueel model Paauwe (bron: Hartog e.a., 2004).
Prestatiegericht gedrag en de uiteindelijke prestaties van de medewerker/organisatie worden beïnvloed door de volgende attitudes van de medewerker (Paauwe & Richardson, 1997; Den Hartog e.a., 2004): • tevredenheid over het werk en werkgever; • motivatie in het werk; • vertrouwen in de werkgever; en • loyaliteit (blijven/betrokkenheid) ten aanzien van de werkgever. Deze attitudes worden ook wel de subjectieve HRM-indicatoren genoemd. Uiteraard zijn er onderlinge verbanden tussen deze attitudes, maar aanbevolen wordt om deze indicatoren apart te monitoren (Saari & Judge 2004). Het is ook aan te raden alle indicatoren mee te nemen in MTO’s.
Attitudes deels beïnvloedbaar De organisatie kan de attitudes van medewerkers deels beïnvloeden. De mogelijke invloedsfactoren zijn verdeeld over diverse HRM-aandachtsgebieden. In MTO’s is het van belang rekening te houden met alle van belang zijnde HRM-aandachtsgebieden. Deze zijn op basis van literatuur (Saari & Judge, 2004; Boselie e.a., 2005; Paauwe & Boselie, 2003) samengevat in de volgende tien verschillende onafhankelijke HRM-aandachtsgebieden: 1. intrinsieke motivatie;
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
collegialiteit; klantgerichtheid; topmanagement; leidinggevende(n); vrijheden; vieringsmomenten; werkomgeving; arbeidsvoorwaarden; en balans (privé/werk).
In sommige MTO’s wordt het zeer belangrijke HRM-aandachtsgebied ‘Intrinsieke motivatie’ niet meegenomen. In de theorie van Hackman & Oldham zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd (Hackman e.a., 1975) wanneer: • ze zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van het werk; • zij hun werk als zinvol ervaren (het heeft duidelijk een toegevoegde waarde) en meerdere aanwezige vaardigheden moeten aanspreken; en • ze de feitelijke resultaten van hun inspanning kennen (feedback krijgen). Randvoorwaarde hierbij is dat de werknemer over voldoende vrijheid en onafhankelijkheid beschikt voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Uiteraard worden in MTO’s de bovengenoemde tien HRM-aandachtsgebieden op basis van gevalideerde vragenlijsten samengesteld.
28
MAART 2007
Het analyseren van de resultaten
KWALITEIT IN BEDRIJF
Score Attitude-index Toegevoegde kwaliteit
In de meeste MTO’s wordt op basis van correlatie-analyse (soms regressie-analyse) en de uiteindelijke score op een aandachtsgebied, een prioriteitenanalyse vastgesteld om concrete verbeteracties in te zetten. Hierbij wordt uitgegaan van een lineair of gelijkmatig verloop van de relatie HRMaandachtsgebied en attitude. Om betere prioriteiten te stellen wordt aanbevolen rekening te houden met een niet-lineair verloop van de invloed van HRM-aandachtsgebieden op de attitudes door te werken met de kwaliteitstypes van professor N. Kano (Matzler e.a., 2004; Eskildsen e.a., 2006). De kwaliteitstypes van Kano (een Japanse kwaliteitskundige) zijn onder te verdelen in drie groepen. Deze zijn: • Basiskwaliteit: HRM-aandachtsgebieden hebben alleen invloed op de betreffende attitude wanneer deze laag of negatief scoort (dissatisfier). • Toegevoegde kwaliteit: HRM-aandachtsgebieden hebben alleen invloed op de betreffende attitude wanneer deze bovengemiddeld positief scoort (satisfier). • Normale kwaliteit: wanneer een HRMaandachtsgebied een basis en een toegevoegde kwaliteit is (dissatisfier en satisfier). Door een onderscheid te maken tussen medewerkers met lage en hoge attitudescores kan al een eenvoudige onderverdeling worden gemaakt. Het HRM-aandachtsgebied ‘Arbeidsvoorwaarden’ laat in de meeste onderzoeken daadwerkelijk zien dat de arbeidsvoorwaarden meestal een basiskwaliteit (dissatisfier) zijn. Wanneer organisaties
Normale kwaliteit
Basiskwaliteit
Score afzonderlijke variabele
Figuur 2: Toegevoegde, normale en basiskwaliteit.
relatief laag scoren op de verschillende attituden (indicatoren), is het zaak gericht aandacht te schenken aan de basiskwaliteit HRM-aandachtsgebieden. Om nog gerichter tot specifieke verbeteracties te komen kan men op specifieke doelgroepen — zoals jongeren/ouderen, afdelingsniveaus en opleidingsniveaus — dezelfde analyses uitvoeren.
De case van het ingenieursbureau Als onderdeel van een opdracht om de (commerciële) prestaties van een ingenieursadviesbureau te verbeteren, werd een onderzoek ingesteld naar het beïnvloeden van de medewerkerattitudes. De reden
Attitudes
Basiskwaliteiten
Toegevoegde kwaliteiten
Tevredenheid
Intrinsieke motivatie (0,514) Collegialiteit (0,407) Arbeidsvoorwaarden (0,192)
Intrinsieke motivatie (0,384) Topmanagement (0,159)
Motivatie
Intrinsieke motivatie (1,224) Klantgerichtheid (0,402)
Intrinsieke motivatie (0,534) Vieringsmomenten (-0,223)
Vertrouwen
Intrinsieke motivatie (0,449) Werkomgeving (0,385)
Intrinsieke motivatie (0,259) Vieringsmomenten (-0,219) Arbeidsvoorwaarden (-0,144)
Loyaliteit: - Blijven
Geen valide regressiemodel
Intrinsieke motivatie (0,357) Collegialiteit (0,204) Vieringsmomenten (-0,211)
Loyaliteit: - Betrokkenheid
Balans (-0,315)
Intrinsieke motivatie (0,280) Vrijheden (0,157) Klantgerichtheid (0,151) Vieringsmomenten (-0,199) Balans (-0,150)
Figuur 3: De invloed van de HRM-aandachtsgebieden op de verschillende attitudes.
hiervoor was dat binnen de Kennis Intensieve Dienstverlening (KID) de medewerker de enige bron van concurrentievoordeel (Drucker, 1997) is. Kennis is in de westerse wereld een belangrijke bron voor bijna elke onderneming (Drucker, 1997). Belangrijke kenmerken van kennis zijn dat het: • voor een groot deel in de hoofden van de medewerkers zit; • snel veroudert; en • zeer mobiel is. Dit vraagt om een nieuwe kijk op de medewerkers vanuit het Human Resources Management (HRM)-perspectief. Het ontwikkelen van de juiste medewerker en ervoor zorgen dat deze bij de onderneming blijft, zijn hierbij twee belangrijke aandachtspunten. De medewerker moet worden gezien als interne klant, bij wie tevredenheid en loyaliteit belangrijke indicatoren zijn. Binnen deze dienstverlening spelen twee extra dimensies, die de rol van de medewerker nog belangrijker maken: namelijk de veelheid aan klantcontacten die de medewerker heeft en het op maat maken van de dienstverlening zonder tussenkomst van het management. Vanuit marketingperspectief kan worden gesteld dat de medewerker in de Kennis Intensieve Dienstverlening het belangrijkste marketinginstrument is. De medewerker in deze dienstverleningssector verwerft opdrachten en voert deze tevens uit. Vanuit het perspectief van de klant is de medewerker het gezicht van het bedrijf en bepalend voor de klantrelatie. Op basis van diverse MTO’s van verschillende ondernemingen uit de Kennis Intensieve Dienstverlening (die vergelijkbaar zijn met ingenieursadviesbureaus) is een analyse gemaakt welke HRM-aandachtsgebieden
29
MAART 2007
de medewerkerattitudes beïnvloeden. Dit conform de eerder aangegeven analysemethode voor MTO’s door middel van multiple regressie-analyse en de kwaliteitstypes van Kano. In de analyses zijn alleen die medewerkers meegenomen die werkzaam zijn in het primaire werkproces en niet in ondersteunende diensten zoals het secretariaat.
De belangrijkste resultaten In figuur 3 staan de belangrijkste resultaten weergegeven. Hierbij zijn alleen de factoren genoemd met een statistisch significante invloed op een 95% betrouwbaarheidsniveau. Tussen haakjes staat de regressiecoëfficiënt die de mate van invloed op de betreffende attitude weergeeft. De schuin gedrukte aandachtsgebieden hebben een negatieve invloed op de attitudes. Opvallend hierbij is dat het bevredigen van de ‘Intrinsieke motivatie’ zonder meer het belangrijkste HRM-aandachtsgebied is. Ook ‘Collegialiteit’, ‘Klantgerichtheid’ en ‘Werkomgeving’ blijken belangrijke basiskwaliteiten te zijn. Maar op de HRMaandachtsgebieden ‘Vieringsmomenten’ en ‘Balans’ moet men zich niet te zeer focussen. Veel aandacht voor deze factoren werkt averechts. De professional komt voor zijn werk en wil geen ongevraagde bemoeienis met zijn privéleven. ‘Arbeidsvoorwaarden’ is een basiskwaliteit en indien veel nadruk wordt gelegd op uitstekende arbeidsvoorwaarden is er zelfs sprake van een afname van het ‘Vertrouwen’. Het HRM-aandachtsgebied ‘Leidinggevende(n)’ is het enige gebied dat niet naar voren komt als belangrijk aandachtsgebied. Dit wil niet zeggen dat de leidinggevende geen belangrijke rol speelt. De leidinggevende speelt bij het bevredigen van de ‘Intrinsieke motivatie’ van de professional een zeer belangrijke rol. De aanbevelingen van H. Mintzberg (1998) ten aanzien van het managen van professionals in de KID worden door dit onderzoek bevestigd. Het management: • moet zich focussen op het inspireren van medewerkers gericht op de intrinsieke werkmotivatie (inclusief het prestatiegerichte gedrag) van de afzonderlijke medewerker; • moet zorgen voor een klantgerichte en prettige werkomgeving; • stimuleert een goede samenwerking tussen de medewerkers; en • dient zich zelf niet op de voorgrond te plaatsen. De rol van de leidinggevende is van groot belang. De direct leidinggevende heeft de belangrijke rol om voor elke medewerker een eigen optimale situatie te creëren. In marketingtermen is hier sprake van een
KWALITEIT IN BEDRIJF
Tevredenheid
Lage gebied
Hoge gebied
Totale populatie
Intrinsieke motivatie (0,514) Collegialiteit (0,407) Arbeidsvoorwaarden (0,192)
Intrinsieke motivatie (0,384) Topmanagement (0,159)
< 30 jaar
Collegialiteit (0,462)
Intrinsieke motivatie (0,331) Collegialiteit (0,220) Vieringsmomenten (0,202) Arbeidsvoorwaarden (0,185)
Figuur 4: Resultaten van de invloed van HRM-aandachtsgebieden op ‘Tevredenheid’.
‘one-to-one’ marketingaanpak. De afdeling HRM kan de leidinggevende hierbij ondersteunen. Dit komt in het model van Paauwe ook nadrukkelijk naar voren. Uiteindelijk speelt de leidinggevende een belangrijke rol in de perceptie van de medewerker ten aanzien van de HRM-aandachtsgebieden en het verkrijgen van de gewenste attitudes. Gezien de problematiek in de branche met het aantrekken van jonge medewerkers is nog een verdiepingsslag gemaakt naar jongeren onder de 30 jaar (circa 35% van de totale onderzoekspopulatie). Als voorbeeld worden hierboven (figuur 4) de resultaten weergegeven van de invloed van HRM-aandachtsgebieden op ‘Tevredenheid’. Dit resultaat geeft aan dat het raadzaam is belangrijke doelgroepen binnen een organisatie nader te analyseren. Voor jongeren onder de 30 zijn ‘Vieringsmomenten’ (stilstaan bij successen, bedrijfsuitjes enzovoort) wel van belang en zij zien ook ‘Arbeidsvoorwaarden’ als een belangrijke toegevoegde kwaliteit. Bij het aantrekken van jongeren zijn dat dus belangrijke aspecten om op te focussen. Uit één en ander kan de conclusie worden getrokken dat goed opgezette MTO’s, een analyse met behulp van de kwaliteitstypes van Kano plus aandacht voor specifieke doelgroepen een wezenlijke bijdrage kunnen leveren aan concrete verbeteracties. In het boek ‘The Value Profit Chain’ van de Harvard-professoren Heskett, Sasser en Schlesinger (2003) wordt aangegeven dat MTO’s kunnen dienen als instrument om de resultaten continu te verbeteren en als thermometer voor het toekomstige resultaat van de organisatie. Q De auteur van dit artikel, Gerrit de Heer, is bedrijfskundig adviseur. Literatuur: • Boselie P, G. Dietz & C. Boon (2005). Commonalities and contradictions in HRM and Performance research. Human Resource Management Journal, 15:3, 67-94. • Drucker P. (1997). Looking ahead: implications of the present-the future that has already begun.
Harvard Business Review, 75 (sept/okt), pp 20-24. • Eskildsen, J.K. & K. Kristensen (2006). Enhancing importance-performance analysis. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol 55, no 1, 2006. • Geelhoed J., H. van der Loo, S. Samhoud (2003). Plezier & Prestatie. Academic Service, ISBN 90 52614555. • Hackman, R.J., G.R. Oldham, R. Janson & K. Purdy (1975).’A new strategy for job enrichment.’ California Management Review, Vol 4, pp 57-71. • Hartog den D.N., P. Boselie & J. Paauwe (2004).’Performance Management: A model and research agenda’. Applied Psychology, Vol 53, No 4. • Heskett J., E. Sasser, L. Schlesinger (2003),The Value Profit Chain – Treat employees like customers and customers like employees, The Free Press, New York. • Lepak D.P. & Snell S.A. (1999). The human resource architecture: toward a theory of Human capital allocation and development. Academy of Management Review, Vol 14, no 1, 31-48. • Matzler K, M. Fuchs en A.K. Schubert (2004), Employee Satisfaction: Does Kano’s Model Apply? Total Quality Management Vol, 15, No 9-10. • Matzler, K., E. Sauerwein & K.A. Heischmidt (2003). Importance-performance analysis revisited: the role of the factor structure of customer satisfaction. The service industries Journal, Vol 23, No 2. • Mintzberg H. (1998). Covert leadership: notes on managing professional. Knowledge workers respond to inspiration, not supervision., Harvard Business Review,Vol 6, 140-7. • Paauwe J. and P. Boselie (2003). ‘Challenging “strategic HRM” and the relevance of the institutional settings’. Human Resource Management Journal. Vol 13, No 3. • Paauwe J. and R. Richardson (1997). Introduction to Special Issue on HRM and performance. International Journal of Human Resource Management, Vol 8. • Saari, L.M. & T.A. Judge, (2004). Employee attitudes and Job Satisfaction. Human Resource Management, Vol. 43, no. 4. • Schneider, B., Hanges, P.J. Smith, B. & Salvaggio, A.N (2003). What comes first: employee attidudes or organizational financial and market performance. Journal of Applied Psychology, 88: 836-851.
MAART 2007
Literatuur Deze rubriek geeft inzicht in de uitgaven die op het vlak van Total Quality Management zijn verschenen. De prijzen kunnen echter aan wijzigingen onderhevig zijn. De vermelde publicaties zijn niet via Kwaliteit in Bedrijf verkrijgbaar.
Wijzer in de toekomst Auteur: Jan Nekkers Uitgeverij: Business Contact ISBN: 978-90-470-0101-0 Prijs: € 21,50
30
van elf geheimen beschrijft voormalig Alditopman Dieter Brandes het verhaal van Aldi dat ten grondslag ligt aan het succes van deze Duitse supermarktketen. De titel geeft het al aan; ‘zonder franje’ is één van die geheimen. Eenvoud is de gulden regel, waaruit de tien andere geheimen achter het succes van Aldi voortvloeien. Het 150 pagina’s tellende boek is een interessante en leerzame verhandeling over hoe succesvol te zijn met het belangrijkste wezenskenmerk van Aldi, namelijk ‘onthouden’ ofwel ‘Wat Aldi allemaal niet doet’. Een checklist is te vinden achter in het boek. Bedrijf der duizend eilanden Auteur: Pim Elfferich Uitgeverij: Thema ISBN: 978-90-5871-077-2 Prijs: € 22,50
‘Wijzer in de toekomst’, met als ondertitel ‘Werken met toekomstscenario’s’ richt zich op iedereen die met scenario’s te maken heeft of krijgt. Dit zijn managers, leidinggevenden of besluitvormers. Maar ook stafmedewerkers, adviseurs enzovoort. Het boek wil aangeven dat je geen goeroe of profeet hoeft te zijn om goede scenario’s te schrijven. Denken over de toekomst is een vaardigheid, waarbij men moet kunnen beschikken over de juiste gereedschappen en hulpmiddelen. Daarnaast vereist het creativiteit en intuïtie. Het boek van auteur Nekkers bestaat uit vier delen: Deel 1 geeft antwoord op de vraag wat scenario’s zijn. Deel II noemt de principes die aan scenario-denken ten grondslag liggen. Deel III gaat in op de praktijk van het werken met scenario’s. En in deel IV wordt verwezen naar de literatuur, die is gebruikt bij het schrijven van dit boek. ‘Wijzer in de toekomst’ kan worden gezien als een praktische handleiding, waarin stap voor stap wordt aangegeven hoe een scenariotraject kan worden ingezet en per stap wat de do’s en de don’ts en de mogelijke valkuilen zijn.
De kwaliteit van de interne communicatie in een bedrijf staat in direct verband met de financiële resultaten van dat bedrijf. Onderzoek heeft uitgewezen dat effectieve communicatie binnen een bedrijf er voor zorgt dat aandeelhouders meer dan 50% meer dividend uitgekeerd krijgen. Ook is de betrokkenheid van de medewerkers beduidend hoger. Dit is wat de schrijver van het boek 'Bedrijf der duizend eilanden' ook wil aangeven. Pim Elfferich, die zich jarenlang heeft beziggehouden met communicatie, onder andere als hoofd Interne Communicatie van PCM Dagbladen en hoofd Concerncommunicatie van PCM Uitgevers, heeft getracht in dit boek op praktische wijze de dagelijkse relatie tussen kwaliteit van de interne communicatie en de kwaliteit van de geleverde producten en/of diensten aan te geven. Het 160 pagina’s tellende boek is opgebouwd in drie delen. In het eerste deel wordt uitgebreid ingegaan op hoe een bedrijf kan verworden tot een bedrijf der duizend eilanden en wat de rol en reikwijdte van interne communicatie is. In het tweede deel geeft de auteur in bedrijfscases aan hoe anderen het doen en hoe men kan werken aan verbetering met zelfsturende teams. Het werkconcept en tools, waarmee men zelf aan de slag kan, komen aan bod in deel III; de hoofdlijnen van doelgericht verbeteren, de aanpak en het stappenplan.
Zonder franje Auteur: Dieter Brandes Uitgeverij: Scriptum Publishers ISBN: 978-90-5594-4002 Prijs: € 19,95
Eigenwijs aan de slag Auteur: William C. Taylor, Polly la Barre Uitgeverij: Het Spectrum ISBN: 978-90-2744-0600 Prijs: € 24,95
Hoe krijgt Aldi het voor elkaar om, ondanks zwaar weer voor de detailhandel, onverstoorbaar haar succesvolle koers te vervolgen. De omzet blijft groeien en dit geldt ook voor de winst van het bedrijf. Aan de hand
Een brutaal mens heeft de halve wereld. Een gezegde die geheel van toepassing is op de mensen die worden bedoeld in ‘Maverick at Work’ of — in het Nederlands — ‘Eigenwijs aan de slag’. Dit boek is geen
KWALITEIT IN BEDRIJF
managementboek met standaard tips en strategieën, maar gaat over mensen, die het gedurfd hebben om op een geheel eigen manier aan de slag te gaan. Geen kopie van een ander of een traditionele aanpak, maar iets eigenzinnigs, met een nieuwe visie, waarmee ze weten in te spelen op een markt waar heel veel keuzes zijn en een markt, die uiteindelijk toch voor hen kiest. In vier delen en twaalf hoofdstukken worden zaken toegelicht als: Concurrentie, kun je die de baas zijn door een nieuwe koers in te slaan?; Waarom werkt na-apen niet?; Grenzeloze ideeën; Het belang van creativiteit; Geweldige strategieën om op te vallen; Hoe bouw ik een band op met de klant?; Vaardige mensen zien te vinden en gebruikmaken van hun vaardigheden. De auteur William Taylor, medeoprichter van het tijdschrift Fast Company, is bekend om zijn vernieuwende ideeën over het zakenleven. Polly LaBarre heeft als journalist vele inspirerende personen geïnterviewd. Samen laten ze de lezer kennismaken met ambitieuze bedrijven die lak hebben aan de gevestigde regels over zakendoen en tot grote successen zijn gekomen. Anders werken nieuwe kansen Auteur: Jeff Gaspersz, Jack Wijnhamer Uitgeverij: Het Spectrum ISBN: 978-90-274-32667 Prijs: € 11,95 De wereld van werken is in verandering en we zitten er midden in. In betaalde arbeid of als vrijwilliger, in een organisatie of als zelfstandig ondernemer. In het boekwerkje ‘Anders werken nieuwe kansen’ vindt u tips voor meer creativiteit, vitaliteit en productiviteit in uw werk. Het geeft verder door middel van inspirerende ideeën en praktische adviezen aan hoe je voldoening, vreugde en balans kunt krijgen in je werk. Bedenk daarbij dat werk één van de belangrijkste onderdelen van iemands leven is. Wat is jóuw visie op je werk? Dat is de eerste vraag van het boek. Zorg dat u daar een antwoord op krijgt. ‘ Anders werken nieuwe kansen’ wil de lezer niet voorschrijven hoe te denken over werk en geeft geen pasklare antwoorden. In hoofdstukjes, die allemaal los van elkaar opgeslagen kunnen worden, doen de auteurs een appèl op de bewustwording van wat je aanwilt met je werk. En als dat duidelijk is, creëer dan ook de kansen om te komen waar je wilt zijn. Auteur Jeff Gaspersz, hoogleraar Innovatie en verbonden aan de Business Universiteit Nyenrode, heeft vele organisaties en personen geholpen bij het vinden van nieuwe doorbraakkansen. Jack Wijnhamer is stressen balansdeskundige. Samen schreven ze dit boekje dat is bedoeld voor drukke mensen met weinig tijd om te lezen. Het hoeft niet van kaft tot kaft te worden gelezen;
MAART 2007
neem gewoon één van de hoofdstukken, kijk wat van toepassing is en probeer een aantal adviezen uit. Provocatief coachen Auteurs: Jaap Hollander, Jeffrey Wijnberg Uitgeverij: Scriptum Publishers ISBN: 978-90-5594-451-4 Prijs: € 19,95 Provocatief coachen of therapie bedrijven is een manier van werken die op de lachspieren werkt. En dat is een groot goed voor beide gesprekspartners; de coach houdt plezier in zijn werk ondanks het gewicht van het ‘geestelijk leed’ en de cliënt leert de merkwaardige ervaring kennen om ‘lol’ te hebben aan zijn eigen problemen. Dát is de wijze waarop de psychologen Jaap Hollander en Jeffrey Wijnberg zouden willen zien dat coaches of therapeuten werken. En niet zoals coaches, trainers en therapeuten, die traditioneel zijn opgeleid om hun cliënten naar de mond te praten. Deze benaderen elk probleem serieus en lachen is uit den boze. De auteurs van ‘Provocatief coachen’ zetten alle gangbare psychologische tradities op de kop met hun provocatieve stijl van coachen. Het gaat hierbij om een manier van communicatie die humor en uitdaging combineert met speelsheid, confrontatie en goed contact. Het boek (hardcover en 245 pagina’s) geeft in dertien hoofdstukken en in vele cases aan hoe een probleem kan worden benaderd op de provocatieve manier, waarbij vooronderstellingen worden gegeven die vaak haaks staan op die van de traditionele therapeut. Leef je droom Auteurs: Prof.dr. Jörg W. Knoblauch, Johannes Hüger, Marcus Mockler Uitgeverij: Scriptum Publishers ISBN: 978-90-5594-344-9 Prijs: € 19,95 ‘Je kunt het leven niet verlengen, noch verbreden, slechts verdiepen’. Denkt u maar eens over deze uitspraak van de Duitse schrijver Gorch Fock na. Hijzelf werd slechts 36 jaar. Zijn boodschap is duidelijk; zorg dat je er wat van maakt in je leven en wacht niet tot later. Leef je droom! Hoe is het met uw dromen gesteld? Houdt u van uw werk? Vindt u ontspanning en nieuwe impulsen in uw vrije tijd? Heeft u een gelukkig gezinsleven? Of lijkt het allemaal meer een nachtmerrie? Word wakker en bepaal zelf de richting van het leven. Het boek ‘Leef je droom’ helpt de weg te vinden en in drie stappen te komen tot het doel dat u voor ogen heeft. De vragen die bij deze stappen horen, zijn: Stap 1 - potentieel ontdekken: Welk potentieel heeft u in u en wat heeft u tot nu toe bereikt?;
31
Stap 2 – richting bepalen: Welke dromen en idealen koestert u en wat kunt u doen om die werkelijkheid te laten worden?; en Stap 3 – offensief inzetten: Wat kunt u doen om iedere dag het leven van uw dromen te leiden?. Om deze vragen te kunnen beantwoorden is zelfkennis en eerlijk zijn tegenover uzelf van essentieel belang. De auteurs willen met dit boek een handreiking doen waardoor u inziet wat voor uzelf belangrijk is in uw leven en dat u nastreeft daar te komen. Organiseren in een dynamische omgeving Auteur: Peter Devilee Uitgeverij: Balders Hage ISBN: 978-90-78622-01-7 Prijs: € 49,90 Organiseren nu is niet meer te vergelijken met organiseren in het begin van de twintigste eeuw, de periode waarin de inzichten zijn ontstaan die hebben geleid tot de huidige methodieken en modellen. Toen was de wereld nog stabiel en voorspelbaar en kon men met efficiency ver komen. Dit is totaal veranderd. Allerlei ontwikkelingen, met voorop de computer en automatisering, hebben de maatschappij — en dus ook de bedrijven die daarbinnen werkzaam zijn — in een stroomversnelling gebracht. Die verhoogde dynamiek dwingt ons het organiseren op een andere wijze te benaderen. Peter Devilee behandelt in dit lijvige boek (646 pagina’s) zijn visie op organiseren. De aandacht zal verlegd moeten worden naar effectiviteit, aanpassingsvermogen en naar structuren, gerelateerd aan de dynamiek
KWALITEIT IN BEDRIJF
binnen en buiten de organisatie. Daarbij wordt gebruikgemaakt van een gemodificeerde vorm van de reeds bestaande chaostheorie. In acht hoofdstukken biedt ‘Organiseren in een dynamische omgeving’ informatie over structuren, systemen en dynamiek en hoe te komen tot een structuurmodel, waarmee een bedrijf kan overleven in steeds veranderende omstandigheden. Plannen en organiseren Auteur: Jolanda Bouma (red.) Uitgeverij: Thema ISBN: 978-90-5871227-1 Prijs: € 19,95 Wat zijn de organisatiedoelen?; Waar moet u naartoe werken?; Via welke processen moet dat gebeuren?; en: Hoe werken die processen? Dat zijn de vragen waarmee het managementboek ‘Plannen en organiseren’ begint. In zes hoofdstukken worden onderwerpen als organisatiekunde, beschrijving en inrichting van functies, planning en controle en timemanagement behandeld. Ook wordt aangegeven welke factoren persoonlijk succes bevorderen en hoe u als manager gebeurtenissen kunt sturen en beheersen. Het boek ‘Plannen en organiseren’ maakt deel uit van de Middelmanagement Bibliotheek, een zesdelige serie die de belangrijkste managementonderwerpen behandelt. De redactie van het boek was in handen van Jolanda Bouma. Zij is Neerlandicus en tekstschrijver van met name bedrijfswetenschappelijke publicaties over o.a. management en communicatie. Q
De kracht van nee! Auteur: William Ury Uitgeverij: Business Contact ISBN: 978-90-470-0062-4 Prijs: € 21,90 Het gros van de mensen heeft moeite met ‘nee’ zeggen. Dat komt negatief over, vindt men, het geeft aan dat je onbereidwillig bent en dat je je niet wilt inzetten voor iets. Maar wat nu als je eigenlijk geen tijd hebt! Hoe ga je daar mee om? De auteur William Ury gaat hier verder op in. In dit boek laat hij zien dat ‘nee’ zeggen moet kunnen op een moment dat het niet uitkomt. Maar die ‘nee’ hoeft niet absoluut te zijn. Als er diep in je een gevoel is dat je het gevraagde eigenlijk wel zou willen doen, kan die ‘nee’ later wel eens ombuigen naar een ‘ja’. Ury noemt het de middenfase, de ‘Positive No’. Die fase is belangrijk; het geeft je de tijd om te overdenken of je het echt niet wilt of dat alleen de — niet beschikbare — tijd de doorslaggevende factor is geweest. ‘Een “nee” uit overtuiging is beter en sterker dan een “ja” om aardig te zijn of, erger nog, om problemen te voorkomen’, aldus Mahatma Gandhi. En dat is een wijze uitspraak. William Ury, consultant voor de Amerikaanse overheid en een aantal bedrijven, schreef ook mee aan het boek ‘Excellent onderhandelen’. Als je precies weet wat je wilt en wanneer je ‘ja’ of ‘nee’ moet zeggen, wordt het voeren van onderhandelingen een stuk duidelijker.
MAART 2007
32
KWALITEIT IN BEDRIJF
Deel 3 van een serie artikelen die u laat kennismaken met aspecten van Lean Management
Flow en Pull: weg met vers In de vorige artikelen is stilgestaan bij de principes van Lean Management, maar ook bij de manier waarop we inzicht kunnen krijgen in de verspillingen die onze organisatie kent. De verspillingen, die in kaart zijn gebracht tijdens deze ‘value stream’, zorgen ervoor dat producten een langere doorlooptijd tot de klant hebben dan noodzakelijk. Immers alles wat niet in één keer goed gaat, kost extra tijd. Het te vaak omstellen van een machine, kost extra tijd. Voorraden zijn synoniem voor wachtend werk of een wachtend eindproduct. Denk daarbij ook aan de afwezigheid van materialen, waardoor processen tot stilstand komen of aan de afwezigheid van medewerkers die een bepaalde order zouden oppakken. Lean Management streeft ernaar de zeven verspillingen — overbewerking, wachten, correctie, beweging, voorraad, transport en overproductie — zoveel mogelijk te elimineren. Immers, pas dan ontstaat er een vloeiende stroom van de start van het proces tot en met de klant. En dat is wat we bedoelen met Flow. Als we dit dan ook nog leveren op het moment dat de klant het vraagt (de klant kan ook een interne klant zijn), spreken we van Pull. Deze twee aspecten van Lean Management komen in dit artikel aan bod. De tools die binnen Lean Management gebruikt worden om Flow en/of Pull te creëren komen daarbij uitgebreid aan bod.
De tweede M: Beschikbaarheid van machines
Door Esther van Gerven en Marc de Jongh Flow Management gaat verder dan het optimaliseren van individuele processtappen of afdelingen. Flow Management gaat uit van een ‘flow’ in de totale organisatie en dus ook tussen afdelingen en processtappen. Grote buffers die liggen te wachten voor een machine, zijn dan ook ‘not done’. Dit levert wachttijd op en ‘Work In Process’. Bij Flow Management gaan we uit van een ‘one piece flow’. Met andere woorden: ieder afzonderlijk product moet zich zo snel mogelijk door de organisatie bewegen. Het is de bedoeling de batchgrootte zo klein mogelijk te houden, want daar waar producten in batches worden geproduceerd, zijn er buffers en is er dus wachttijd. Het daadwerkelijk stuksgewijs produceren is echter in lang niet alle gevallen mogelijk. Het verkleinen van de batchgrootte, of
De vijf basisprincipes van
LEAN Deel 3
De bus en de taxi, goede voorbeelden van een Push-
zelfs het overgaan naar het produceren in een ‘one piece flow’, vereist van de organisatie een bepaalde mate van stabiliteit. Wat bedoelen we met stabiliteit van het proces? Simpel gezegd zegt stabiliteit iets over de voorspelbaarheid van je proces en de constante beschikbaarheid van medewerkers, machines, materialen en methoden (ofwel de vier M's).1
De eerste M: Beschikbaarheid van medewerkers De beschikbaarheid van medewerkers is afhankelijk van een aantal zaken. De eerste en meest belangrijke is dat een organisatie beschikt over goed opgeleide medewerkers. Medewerkers dienen over de juiste vaardigheden, kennis en competenties te beschikken om hun taken goed uit te voeren. Over het algemeen is dit binnen bedrijven wel goed voor elkaar. Er zijn opleidings- en inwerkprogramma's voor medewerkers. De crux zit hem over het algemeen in de vervangbaarheid van medewerkers. Wat nu als een medewerker door ziekte langdurig uitvalt? Hebben we dan de juiste kennis en vaardigheden nog in huis om stabiliteit te kunnen waarborgen? In productieprocessen zie je vaak dat er in teams gewerkt wordt en dat de teamleden elkaar kunnen vervangen. Echter als het gaat om het bedienen van een aantal kleinere machines, zien we deze vervangbaarheid minder terug. Goede werkinstructies zijn daarbij van essentieel belang, maar lang niet altijd voldoende. Veel bedrijven kiezen er dan ook voor om door middel van ‘job rotatie’ de vervangbaarheid te vergroten.
De beschikbaarheid van een machine kan gedefinieerd worden als de tijd die een machine draait, de snelheid/opbrengst die de machine heeft en de kwaliteit die ze aflevert. Total Productive Maintenance oftewel TPM richt zich op de verbetering van de efficiëntie van de geplande productietijd en dus van de beschikbaarheid en efficiëntie van de machine. De verliezen tussen 100% en de bestaande efficiëntie kunnen, zoals te zien is in het kader op pagina 33, in drie categorieën worden verdeeld: • Beschikbaarheid; • Prestatie van de machine (opbrengst); en • Kwaliteit. De drie eerder genoemde aspecten die het verlies vormen tussen 100% efficiëntie en de bestaande efficiëntie worden hieronder behandeld. Daarbij vragen we ons af: • Draait de machine de maximale tijd (uptime/downtime)? De beschikbaarheid in tijd heeft alles te maken met de omsteltijden van de machine, het onderhoud en aanpassingen aan de machine, kleine stops en de eventuele beschikbaarheid van mensen en materialen benodigd om de machine te laten draaien. Het is dan ook belangrijk inzicht te krijgen in deze aspecten. Eén van de veel gebruikte tools om inzicht te krijgen in de efficiëntie van het omstellen van de machine is SMED.2 • Draait de machine met maximale output? De machine kan om verschillende redenen niet met de maximale output draaien: opstartproblemen, de totale snelheid van de machine is onder de maat, tussentijdse kleine stops enzovoort. Met behulp van meetme-
MAART 2007
pillingen!
en een Pull-systeem.
thoden kan de snelheid van de machine in de gaten gehouden worden. Een voorbeeld hiervan is SPC (Statistical Process Control). • Draait de machine met maximale kwaliteit? Een machine levert een bepaalde kwaliteit product af. Je wilt dat deze kwaliteit voldoet aan de eisen van de klant en daarom worden er met de klant specificaties afgesproken die doorgegeven worden naar de productie. De mate waarin de overeengekomen kwaliteit gehaald wordt en de stabiliteit daarin, is mede bepalend voor de output van de machine. Deze stabiliteit kan in de gaten gehouden worden met behulp van SPC, door regelkaarten of Control Charts (zie voorbeeld hieronder over het gewicht) te gebruiken. Bij afwijkingen in de kwaliteit kan eventueel met behulp van Six Sigma nagegaan worden wat de oorzaken zijn en op een gestructureerde wijze gewerkt worden aan verbetering en borging van de verbetering. Wat Six Sigma is, komt in een van de volgende artikelen uitgebreid aan bod.
33
KWALITEIT IN BEDRIJF
TPM: Total Productive Maintenance. Het doel van TPM is de totale effectiviteit van al het materiaal/ de machine te optimaliseren. Dit wordt ook wel aangeduid met OEE (Overall Equipment Effectiveness). TPM gaat uit van het elimineren van zes verliezen: 1. Machinefalen: Stilstandtijden ten gevolge van machinestoringen. 2. Op- en omstellen: Het omstellen van de machine tussen twee verschillende runs. 3. Korte stops: Korte stops zijn typisch korter dan 5 à 10 minuten. Korte stops zijn typisch kleine ingrepen in het productieproces, bijvoorbeeld iets aandraaien, schoonmaken enzovoort. 4. Snelheidsverliezen: Snelheidsverliezen zijn verliezen die worden veroorzaakt doordat de machine langzamer draait dan de optimale snelheid. 5. Afkeur tijdens productie: Het betreft alle uitval en reparaties veroorzaakt tijdens normale productie. 6. Afkeur tijdens opstart: Het betreft hier alle uitval en reparaties tijdens opstart en als inschakelverschijnsel na omschakelen. De ‘Overall Equipment Effectiveness’-(OEE)-indicator is als het ware de thermometer voor het verbeterpotentieel. TPM helpt de OEE te verbeteren door de verliezen op een gestructureerde manier in kaart te brengen en prioriteiten te stellen voor verbeteractiviteiten. De berekening van de OEE-index gaat als volgt: Beschikbaarheid = (Geplande productietijd - Stilstanden)/Geplande productietijd De Prestatie = Cyclustijd x aantal bewerkte producten/Productietijd De Opbrengst (of kwaliteit) = (aantal bewerkte producten - aantal afgekeurde producten)/ (aantal bewerkte producten) De OEE-index = Beschikbaarheid x Prestatie x Opbrengst
De derde M: Beschikbaarheid van materialen De beschikbaarheid van materialen kan vanuit twee invalshoeken bezien worden: de aanwezige voorraad in de organisatie en de vindbaarheid van hulpmaterialen of input voor het product. We hebben al gezien dat te veel voorraad binnen Lean Management gezien wordt als een verspilling. De onnodige aanwezigheid van voorraad kost immers geld. Dit wil echter niet zeggen dat er helemaal geen voorraden in de fabriek aanwezig mogen zijn. Je moet bepalen wat de minimale voorraad is waarmee de fabriek constant kan blijven draaien. Immers, stilstand door de afwezigheid van bepaalde grondstoffen of halffabricaten wil je te allen tijde voorkomen.
De vindbaarheid van hulpmaterialen en input is een tweede belangrijk aspect ten aanzien van de beschikbaarheid van materialen. Als alle materialen in de juiste hoeveelheid aanwezig zijn, mag het niet zo zijn dat ze niet te vinden zijn en daardoor het proces alsnog stil komt te liggen. Orde en netheid spelen hierin een belangrijke rol: weten waar je zaken kan vinden, waar je ze terug moet leggen en wanneer ze schoongemaakt moeten worden. Binnen Lean Management wordt hiervoor vaak gebruikgemaakt van 5S.
Vierde en laatste M: Beschikbaarheid van methoden Tot slot vereist het verkrijgen van stabiliteit in je organisatie dat we op een gestandaardiseerde manier werken. Werkinstructies kunnen hierbij een goed hulpmiddel zijn. De uitdaging is wel de medewerkers scherp te houden om verbetermogelijkheden te zien en te willen doorvoeren. De standaard moet dan ook niet beperkend werken in dit opzicht.
Van batch naar ‘one piece flow’: celoptimalisatie Het ‘one piece flow’-principe is in lang niet alle organisaties gemeengoed. Zij produceren namelijk in batches en met buffers tussen de machines. Hun productiesysteem is vooral gericht op massaproductie en grote voorraden, waarbij iedere ‘afdeling’ (functioneel gezien) zo is ingericht dat de afdelingskosten minimaal blijven. Dit principe heeft tot gevolg dat deze individuele ‘afdelingen’ het liefst zo groot mogelijke productieruns maken met gelijksoortige producten. Bij gelijksoortige pro-
34
MAART 2007
ducten is omstellen immers minder nodig en dat minimaliseert de kosten. Het nadeel van produceren in lange productieruns is dat er grote voorraden ontstaan tussen de verschillende stappen in het proces. Een ander nadeel van het produceren van producten via lange productieruns, is dat u moet uitgaan van de voorspelde klantvraag. Dus niet de werkelijke klantvraag, wat bij Lean Management nou juist het uitgangspunt is. Het gevolg van produceren op basis van de voorspelde vraag is dat u bij een veranderende klantvraag veel producten die reeds op voorraad liggen niet meer kunt verkopen, althans niet tegen de gewenste prijs. Bij de ‘one piece flow’-gedachte stappen we af van het willen minimaliseren van de individuele afdelingskosten. Uitgangspunt is dat ieder individueel product een zo kort mogelijke doorlooptijd heeft. Dus met minimale wachttijden en buffers tussen de verschillende processtappen en/of afdelingen. Een manier om uw organisatie volgens de principes van ‘one piece flow’ in te richten, is het produceren in werkcellen. Bij het produceren in werkcellen, zijn de werkstations en machines zo ingericht dat er een constante stroom is van materiaal en componenten met een minimale hoeveelheid aan transport en vertraging. In plaats van het produceren van veel onderdelen — alvorens ieder onderdeel naar de volgende machine te sturen — is het doel producten per stuk het proces laten doorlopen in de snelheid die de klant vraagt. De cellen zijn zo ingericht dat verschillende bewerkingen aan een product zijn samengevoegd, zodat één persoon meer van deze bewerkingen kan uitvoeren. Dit bevordert de motivatie en gaat fouten tegen. Om ‘flow’ in de organisatie te krijgen, moet u volgens de Lean-theorie dus de volgende zaken oppakken:
Push-systeem
KWALITEIT IN BEDRIJF
Pull-systeem
• Historische vraag bepaalt productieaantallen • Voorraden waar de klant niet om vraagt
• Werkelijke vraag bepaalt productie-aantallen • Voorraden om aan de minimale klantvraag te voldoen • Producten gaan in batchvorm door de fabriek • Producten zoveel mogelijk ingericht naar ‘one piece flow’ door de fabriek • Producten volgen een vast voorgeschreven • Producten volgen een route op basis van route door de fabriek die zichtbaar is op de visuele signalen, getriggerd door de klantorder per product vraag van de laatste Kanban • De grootte van de eindvoorraad bepaalt de • De grootte van de Kanbans bepaalt de flexibiliteit in levering flexibiliteit in levering
• Zorg dat de processen stabiel zijn; • Werk met zo weinig mogelijk buffers tussen de processtappen; • Richt de processen zoveel mogelijk in naar de ‘one piece flow’-gedachte; en • Optimaliseer deze manier van werken.
Pull: de klant vraagt! In de voorgaande artikelen en tekst hebben we het gehad over het verwijderen van verspillingen, zowel op kwalitatief gebied als op het vlak van voorraden en doorlooptijden. De organisatie is nu zo ingericht dat een product zoveel mogelijk in één keer goed door de organisatie heen stroomt, zonder wachttijden of obstakels (flow). Naast deze belangrijke principes van Lean Management, vergeten we nog één belangrijke eis van de klant: de tijdigheid. De klant wil graag de producten ontvangen waar hij om heeft gevraagd, maar hij wil dit ook op het moment hebben dat hij het nodig heeft. Dit wordt het ‘Just in Time’principe (JIT) genoemd: de klant krijgt wat hij vraagt op het moment dat hij het wil hebben. Hiervoor moeten veel organisaties anders worden ingericht. Lang niet
SMED staat voor Single Minute Exchange of Die, in andere woorden: snel omstellen. SMED is oorspronkelijk in Japan ontwikkeld door dr. Shigeo Shingo. Hij geeft aan dat de omsteltijd beperkt kan worden tot een ééncijferig getal (dus minder dan tien minuten). Zelf zegt Shingo dat hij SMED ontwikkeld heeft over een periode van negentien (!) jaar. De SMED-systematiek is gebaseerd op drie aspecten van de verandering: 1. Technische aanpassingen aan de machine; 2. De organisatie van het omstellen zelf, met andere woorden: het optimaliseren van het omstelproces; 3. 'Continuous improvement', waarbij in teams van onder anderen operators, technische dienst en engineering, gewerkt wordt aan een verbetering van de bestaande situatie. De SMED-methode bestaat uit een aantal stappen: • Identificeer en classificeer interne en externe activiteiten (interne tijdens productie stilstand, externe tijdens het draaien van de machine); • Maak onderscheid tussen deze twee activiteiten (externe activiteiten en voorbereidingsactiviteiten moeten gemaximaliseerd worden); • Maak van interne activiteiten, externe activiteiten; • Gebruik engineering voor de overige interne activiteiten; en tot slot • Minimaliseer de tijd van de externe activiteiten. Om de verbeteringen op de voet te volgen, kan gewerkt worden met een OEE-meetsysteem.
alle organisaties produceren immers precies wat de klant wil, maar veel bedrijven produceren voor een voorraad. Traditioneel zijn bedrijven zo ingericht dat de kosten voor het maken van de producten zo laag mogelijk zijn. Met andere woorden: zij produceren met zo lang mogelijke productieruns, want dat drukt de kosten. Hoeveel en welke producten zij produceren, voorspellen ondernemingen op basis van historische gegevens. De werkelijke klantvraag is dus niet bepalend. We noemen dit ‘Pushsystemen’. Bij Push-systemen duwt de fabriek de productie in de hoop dat een klant de producten afneemt. Onnodige voorraden zijn vaak het gevolg, omdat de klantvraag is gewijzigd of niet goed is voorspeld. Lean Management gaat uit van een ‘Pullsysteem’. In een Pull-systeem bepaalt de klant wanneer de organisatie produceert. Pas als de klant vraagt, start de productie. Voor de processen in de fabriek betekent dit dat een proces pas start als het proces dat daarop volgt, vraagt om input. Om in de fabriek duidelijk te maken dat een bepaalde stap mag beginnen, werken organisaties met visueel management en Kanbans (signaal of kaart). Het verschil tussen beide systemen, Push en Pull, is misschien nog het eenvoudigst uit te leggen met behulp van onze dagelijkse praktijk: het vervoer per bus of taxi. De bus rijdt volgens een vastgesteld rijschema op vaste tijden. Zijn er geen passagiers, dan rijdt de bus toch. De bus rijdt niet op het tijdstip dat de passagier wil. Nee, de passagier past zich aan aan de tijden waarop de bus komt. Om ervoor te zorgen dat er altijd voldoende bussen rijden, heeft de busmaatschappij op basis van historie bepaald hoe vaak de bus op een bepaald traject rijdt en hoe groot de bus is. Dit komt overeen met een Push-systeem. De taxi daarentegen staat stil, totdat een passagier instapt of belt dat hij een taxi nodig heeft. Een taxi is nooit leeg (behalve misschien op de terugweg) en de klant bepaalt de tijd waarop hij wil reizen. Dit komt overeen met een Pull-systeem.
35
MAART 2007
Pull-systeem met behulp van Kanbans Het werken met Pull-systemen heeft veel gevolgen voor de inrichting en aansturing van de fabriek. Wanneer mag een medewerker of machine immers wel of niet produceren? In een Push-systeem staat op de orderkaart wat moet worden gemaakt. In een Pull-systeem produceren bedrijven wanneer de volgende machine of stap behoefte heeft aan materiaal. Maar wanneer is dit? Kanbans helpen bij het managen van deze processen. Kanbans zijn tekenen die organisaties gebruiken om het signaal af te geven dat de stap of medewerker input nodig heeft. We visualiseren het Kanban-systeem in figuur 2 als een ‘three bin system’ – waarbij één bak op de productievloer staat, één in het productiemagazijn en één bij de leverancier. Deze bakken bevatten over het algemeen een verwijderbare kaart, waarop gedetailleerde productinformatie staat, de zogenoemde Kanban-kaart. Als de bak op de productievloer (bijna) leeg is, geeft de productiemedewerker de Kanban-kaart aan het magazijn. Het magazijn ruilt vervolgens de (inmiddels) lege bak op de productievloer om tegen een nieuwe, volle. Omdat in het magazijn dan een lege bak staat, geeft de magazijnmedewerker de Kanban-kaart die bij deze lege bak hoort aan de toeleverancier. Op deze manier is alles weer gevuld op het moment dat daarom wordt gevraagd. Figuur 2 geeft het ‘three bin system’ weer. Om het Kanban-systeem tot een succes te maken in uw organisatie, dient u wel een aantal belangrijke regels in acht te nemen: • Op de Kanban-kaart staat de precieze hoeveelheid gespecificeerd die de klant vraagt. • Niemand verplaatst iets, vult iets aan of haalt iets weg zonder Kanban-kaart. • Alle onderdelen hebben altijd een Kanbankaart bij zich. • Defecte onderdelen mogen nooit bij de volgende processtap terechtkomen.
Barrières bij de implementatie van Pull-systemen Om Pull-systemen te introduceren, moet de organisatie zo zijn ingericht dat zij aan bepaalde voorwaarden voldoet. Met andere woorden: bedrijven moeten enkele barrières overwinnen voordat een Pull-systeem optimaal presteert. Deze zijn: 1. Lange omsteltijden moeten kort(er) worden. Korte omsteltijden zijn belangrijk om snel te kunnen reageren op productiesignalen. Het systeem is namelijk minder flexibel en kan minder snel reageren op signalen uit de productie en dus op veranderende klantvragen als de omsteltijden lang zijn.
KWALITEIT IN BEDRIJF
Figuur 2.
Productie
Magazijn
2. Een andere barrière bij het implementeren van een Pull-systeem is de variëteit in de productieschema’s. Omdat een Pullsysteem ervan uitgaat dat de productie pas start als er vraag is naar de producten, resulteert veel variatie in de vraag in veranderingen in productieniveaus. Als er veel variatie is, is een Pull-systeem dus minder goed toepasbaar. Verstandig is goed na te gaan in hoeverre de klantvraag varieert en als deze variatie te groot is, of het Pullsysteem de juiste keuze is. 3. De derde barrière is de variabiliteit in productie. Productieproblemen veroorzaken deze variabiliteit. De meest voorkomende productieproblemen zijn stilstand van machines (al dan niet door afwezigheid van materialen) en de kwaliteitsverliezen waardoor herstelwerkzaamheden moeten plaatsvinden. De betrouwbaarheid van het proces is cruciaal bij het snel kunnen reageren op vragen uit de markt. Als de variabiliteit van het proces te groot is, moet deze verminderd worden om het Pull-systeem optimaal te laten werken (Six Sigma kan hierbij ondersteunen). 4. Te grote batches werken belemmerend. Om een Pull-systeem te implementeren moet u de batches verkleinen. Grote batches bieden niet de productieflexibiliteit die nodig is voor een effectief Pull-systeem. Bij het verminderen van de batchgrootte, kunt u gebruikmaken van de ‘one piece flow’-gedachte en het werken in werkcellen. 5. Het vijfde obstakel is een kritische bottleneck in het productieproces. Als er een
Leverancier
bottleneck aanwezig is, maakt deze dat de organisatie niet optimaal aan de klantvraag voldoet. Met behulp van de ‘Theory of Constraints’ kunt u deze bottleneck zo veel mogelijk neutraliseren. Als de bottleneck desondanks bepalend blijft, is deze kennelijk superieur ten opzichte van de klantvraag. Een puur Pull-systeem is dan niet mogelijk.
Lean buiten de productieomgeving Met dit derde artikel hebben we alle basisprincipes en een aantal tools van Lean Management behandeld. In de volgende artikelen gaan we in op de toepassing van Lean Management buiten de productie-omgeving. Hierbij komt de kantooromgeving aan bod en de zorgsector. Ten slotte staan we in het laatste artikel stil bij de relatie tussen veel gehoorde termen op dit gebied: Six Sigma, Theory of Constraints, Operational Excellence, World Class Performance enzovoort. Als u vragen hebt over de theorie van Lean Management of de toepassing ervan in uw organisatie, kunt u uiteraard altijd contact met de redactie opnemen (
[email protected]). Deze zal uw vragen voorleggen aan de auteurs. Q
Voetnoten: 1. Smalley A., ‘Basic Stability is basic to lean manufacturing success’, Lean Enterprise Institute, www. lean.org. 2. Bicheno J, ‘The Lean Toolbox’, 2004.
5S is een systeem om afval te reduceren en de productiviteit te verbeteren door de werkplek op een gestructureerde manier in te richten - volgens de principes van visueel management. 5S bestaat uit vijf stappen. Deze stappen zijn achtereenvolgens: • Seiri/Scheiden Onnodige objecten op de werkvloer verwijderen; • Seiton/Schikken Gereedschappen en hulpmiddelen een vaste plek geven; • Seiso/Schoonmaken De werkplek structureel schoonhouden; • Seiketsu/ Standaardiseren Vaste afspraken maken over de werkplekinrichting en het onderhoud; • Shitsuke/In stand houden Handhaven van de afspraken De 5S-methode geeft een methodiek, een stappenplan, op basis waarvan een organisatie een ‘good housekeeping’-programma op kan zetten. Het helpt bij het ontwikkelen van routines die de werkplekorganisatie en de orde en netheid handhaven. Voor een uitgebreide beschrijving van 5S en verschillende manieren om aan 5S invullingen te geven verwijzen wij u naar het boek ‘Lean’ (van de auteurs van deze serie) dat binnenkort bij Beaumont Quality Publications (www.beaumont.nu) verschijnt.
36
MAART 2007
KWALITEIT IN BEDRIJF
Onkreukbaar imago ligt onder vuur
Baldrige Quality Award mikpunt van kritiek Eén van de drie winnaars van de 2006 Malcolm Baldrige National Quality Award wakkert een controverse aan die het imago van deze prestigieuze kwaliteitsprijs geen goed zal doen. Niet alleen het gegeven dat de CEO van de desbetreffende onderneming zitting heeft in de Raad van Bestuur van de Baldrige Foundation, maar ook de manier waarop het bedrijf zakendoet zorgt voor de nodige opschudding.
De onderneming waar het allemaal om draait is Premier Inc., een inkooporganisatie voor de zorgsector met een hoofdkantoor in San Diego. Het bedrijf sluit contracten af met grote fabrikanten in de medische industrie en brengt vervolgens deze leveranciers in contact met de bij haar aangesloten zorginstellingen. We hebben het dus over gezamenlijke inkoop. En een wel heel succesvolle, want alleen al in het afgelopen jaar betrokken meer dan 1.500 ziekenhuizen en ook nog eens zo’n 42.000 medische specialisten, apothekers en andere zorgverstrekkers voor 27 miljard dollar aan medische goederen via de groepcontracten van Premier. Premier Inc. — Baldrige Award winnaar in de categorie ‘Dienstverleners’ (Service) — ontvangt al jarenlang omzetbonussen van de grote fabrikanten van dergelijke medische goederen. En dat zou niet helemaal correct zijn. Het doel van een ‘Group Purchasing Organization’ (zoals deze inkooporganisaties in de Verenigde Staten genoemd worden), is het verkrijgen van zoveel en zo hoog mogelijke volumekortingen en het voordeel door te geven aan de aangesloten organisaties. In strijd met de mededingingswet, maar omdat het zou leiden tot een lagere kostprijs voor de zorg besloot het Amerikaanse Congres in 1986 voor dit soort organisaties een uitzondering te maken. Helaas werd het daardoor voor organisaties als Premier Inc. mogelijk forse bedragen van grote fabrikanten te accepteren, in ruil voor business... Het gevolg hiervan is dat de kleinere leveranciers — die niet in staat zijn bonussen te geven — er schade van ondervinden omdat zij niet eens van Premier mogen meedoen met aanbiedingen... Mark Leahy, de voorman van de Medical Device Manufacturers Association, stelt dat de uitzonderingspositie in de mededingingswet een inkooporganisatie heeft gecreëerd
Premier Inc.
die onder invloed staat van grote leveranciers en innovatieve producten uit de markt weert. Leahy’s organisatie vertegenwoordigt de kleinere ondernemingen en probeert de uitzonderingspositie dan ook te laten herroepen.
Winnaar trof tal van schikkingen Critici wijzen nu dus ook op de positie van de CEO van Premier Inc. Deze, Richard Norling, heeft zoals gezegd zitting in de Raad van Bestuur van de Baldrige Founda-
Half maart jl. werden de Baldrige Awards aan de drie winnaars door president George Bush persoonlijk uitgereikt.
tion, het onderdeel dat zich bezighoudt met het werven van privégelden ten behoeve van de financiering van de Award. De criticasters zien hier een mogelijke vorm van belangenverstrengeling. Ook bij USA Today fronste men de wenkbrauwen en toen het bedrijf van Richard Norling in november als winnaar van de Baldrige Award werd aangekondigd, kwam de gezaghebbende krant meteen met een bericht over deze controverse. Ondertussen heeft een viertal fabrikanten van medische apparatuur Premier in verband met het creëren van oneerlijke concurrentie aangeklaagd. Met drie van de vier heeft Premier inmiddels een regeling getroffen en volgens Hunter Kome, de Vice President Communications bij Premier, zal naar verwachting ook in het vierde geval een schikking worden getroffen. De meest recente schikking dateert van 20 november 2006 — één dag voor de aankondiging van de winnaars van de Baldrige Awards — met als resultaat een betaling van 8,8 miljoen US dollar aan katheterfabrikant Rochester Medical. ‘Dergelijke schikkingen komen voort uit zakelijke beslissingen en mogen niet gezien worden als erkenning van aansprakelijkheid’, stelt Kome. ‘We maken een afweging tussen de uitgaven voor juridische bijstand en de kosten van een schikking en nemen op basis daarvan een besluit.’ En hij voegde eraan toe dat ‘processen helaas een “fact of life” zijn voor Amerikaanse bedrijven.’
37
MAART 2007
Is de Baldrige Award nog wel een prestigieuze prijs? Een senaatscommissie voor ‘antitrust’-zaken — de Amerikaanse kartelwaakhond — onderzoekt de handelwijze van inkooporganisaties al sinds 2002, maar dat heeft de manier van werken bij Premier nog niet doen veranderen, aldus Thomas Shaw, de CEO van Retractable Technologies. Zijn bedrijf ontving na een schikking met Premier in 2003 een slordige 55 miljoen US dollar. Shaw is ook van mening dat de positie van Richard Norling in de Raad van Bestuur van de Baldrige Foundation invloed heeft gehad op de winkans van Premier. ‘Ik was geschokt en met afschuw vervuld’, vertelde hij. ’Het (de Baldrige Award, red.) was een prestigieuze prijs en dat is het nu niet meer.’ Blair Childs, Premier’s senior Vice President Public Affairs vertelde dat Richard Norling heeft aangeboden zich terug te trekken uit de Raad van Bestuur van de Baldrige Foundation zodra hij vernam dat Premier in aanmerking kwam voor een Award. Harry Hertz, directeur van het Baldrige National Quality Program, stelde dat een eventueel terugtreden van Richard Norling onnodig was, omdat noch de leden van de Raad van Bestuur van de Baldrige Foundation noch de sponsoren van deze stichting,
KWALITEIT IN BEDRIJF
ook maar enige invloed hebben op de keus van de winnaars. Hunter Kome, Premier’s Vice President Communications voegde daaraan toe dat een dergelijke situatie zich niet voor het eerst voordoet. Dale Crownover, senior manager bij tweevoudig Baldrige Award winnaar Texas Nameplate Company, had zitting in dezelfde Raad van Bestuur toen zijn bedrijf in 2004 won.
Richard Norling, CEO van Premier Inc. en de Award waarvan hij de goede naam in diskrediet zou brengen.
De schijn van partijdigheid vermijden Het Baldrige-programma wordt gemanaged door NIST, het National Institute of Standards and Technology. NIST stelt dat genoemde omstandigheden geen enkele invloed hebben op het selectieproces van de Baldrige Award. ‘Wij geloven nadrukkelijk dat het selectieproces van de winnaars van de Baldrige Awards vrij is van belangenverstrengeling en dat alle organisaties die in 2006 of eerder een Baldrige Award ontvingen deze ook waard zijn en verdiend hebben.’ In dezelfde verklaring wordt nog eens kort uitgelegd hoe de selectie van de winnaars tot stand komt. ‘De winnaars zullen uiteindelijk ongeveer duizend uur aan nauwkeurig onderzoek van onderzoekers en juryleden doormaken. Leden van de Raad van Bestuur van de Baldrige Foundation participeren hierin op geen enkele wijze’, stelt NIST. Of die verklaring alle twijfel rond de integriteit en daarmee de controverse rond de Baldrige Awards kan wegnemen is nog maar de vraag. Wat dat betreft is het zeker ook voor de organisatie van een kwaliteitsprijs van het grootste belang om situaties die zelfs maar de schijn van partijdigheid met zich meedragen te vermijden. Want kwaliteit hoort ook in een selectieproces thuis… Q
A D R E S W I J Z E R VO O R K WA L I T E I T S Z O R G Erkende certificatieinstellingen
Aboma+Keboma Certificering B.V. Postbus 141 6710 BC Ede Tel. 0318-691949 Fax 0318-691921 E-mail:
[email protected] Internet: www.akci.nl Certificering voor ISO 9001, VCA*/**, OHSAS 18001, CKB en EGB in de bouw, machinebouw en metaalindustrie
selveiligheid (HACCP/BRC/ GMP), veiligheid (VCA), milieu (ISO 14001/EMAS) en arbozorg (OHSAS 18001). BSI Management Systems B.V. Thomas R. Malthusstraat 3C 1066 JR Amsterdam Postbus 74103 1070 BC Amsterdam Tel. +31(0)20-3460780 Fax +31(0)20-3460781 E-mail:
[email protected] Internet: www.bsi-global.com
DNV Certification B.V. Postbus 9599 3007 AN ROTTERDAM Tel. 010-2922700 Fax 010-4796768 E-mail:
[email protected] Internet: www.dnv.nl DNV certificeert managementsystemen op het gebied van kwaliteit (ISO 9000/HKZ-schema’s/ QS 9000/TS 16949/Borea), voed-
ISACert Nederland Industrieweg 16 8131 VZ Wijhe Tel. 0570-524688 Fax 0570-524453 E-mail:
[email protected] Internet: www.isacert.nl ISACert certificeert bedrijven met een risicobeheerssysteem die willen
Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666
A D R E S W I J Z E R VO O R K WA L I T E I T S Z O R G voldoen aan afnemerseisen binnen de keten van leveranciers aan de retail op basis van: BRC Food, BRC-IoPackaging, BRC Storage & Distribution, BRC Consumer Goods, IFS Food, IFS Logistic, GMP Board, Dutch HACCP, GMP+, Q&S, ISO 9001; ISO 14001; ISO 22000
KEMA Quality B.V. Utrechtseweg 310 Postbus 5185 6802 ED ARNHEM Tel. 026-3562015 Fax 026-3525800 E-mail:
[email protected] Internet: www.kema.com KEMA certificeert producten, processen en personen volgens (inter)nationale normen en richtlijnen. Vanuit specifieke branchekennis én met hoog gekwalificeerde mensen, middelen en technieken. KEMA staat voor betrouwbaarheid, integriteit en onafhankelijkheid.
Kiwa Certificatie en Keuringen Sir Winston Churchill-laan 273 Postbus 70 2280 AB Rijswijk Tel. 070-41 44 400 Fax 070-41 44 425 E-mail:
[email protected] Internet: www.kiwa.nl Kiwa certificeert Producten, Processen, Personen, Managementsystemen: ARBO, OHSAS 18001, ISO 9001:2000 , ISO 14001, Voedselveiligheid (o.a. HACCP), HKZ, Investors in People, (Brand)veiligheid: VCA, Emergos. Kiwa is genotificeerd voor o.a. bouwproducten en Keuringsinstelling Warenwetbesluit drukapparatuur.
LRQA Lloyd’s Register Nederland B.V. Postbus 701 3000 AS Rotterdam Weena-Zuid 170 3012 NC Rotterdam Tel. 010-2018401 Fax 010-4126806 E-mail:
[email protected] Internet: www.lrqa.nl LRQA toetst en certificeert kwaliteits-, veiligheids-, milieu en arbeidsomstandigheden. ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP, QS 9000, ISO/TS 16949, KAM, ISMcode, VCA, HKZ, BRC, TQM
SGS Nederland B.V. Malledijk 18 Postbus 200 3200 AE SPIJKENISSE Tel. 0181-693756 Fax. 0181-693030 E-mail:
[email protected] Internet: www.nl.sgs.com/certification SGS is ’s werelds grootste onafhankelijke certificatie-instelling. Zij certificeert o.a.: ISO 9001, ISO 14001, EMAS, VCA, VCU, HACCP, BRC, GMP, OHSAS 18001, Medical Devices, QS 9000, SQAS, ISO TS 16949, ISA 22000.
TNO Certification Postbus 541 7300 AM APELDOORN Tel. 055-5493468 Fax 055-5493288 E-mail:
[email protected] TNO Certification toetst en certificeert producten, processen, kwaliteitssystemen en personen op basis van (inter)nationale normen en
richtlijnen. Onder meer: managementsystemen (ISO 9001), Milieu (ISO 14001), Veiligheid (VCA, Emergos, Brandveilig gebouw), Arbo (OHSAS 18001), Voedselveiligheid (HACCP, Hygiëne+, Cercat, EHEDG, BRC en GMD diervoeding), Medical Devices (ISO 13485), HKZ schema’s, persoonscertificatie (E3), IKM 3000, Investors in People, TNO Keurmerk, TNO Productlabel, CE markering waaronder de richtlijnen: 93/42/EEG (Medical Devices), 98/79/EG (In Vitro Diagnostica), 89/686/EEG (Persoonlijke Beschermingsmiddelen), 94/9/EG (ATEX).
Hardware- en softwareleveranciers
Inception Hertogstraat 1A 5611 PA Eindhoven Tel: 040-2364920 Fax: 040-2364917 Email:
[email protected] Internet: www.inception.nl Inception levert het “ManageMent Systeem”, een zeer gebruiksvriendelijk en flexibel intranetprogramma om kwaliteits-, milieu-- en/of arbomanagementsystemen tot leven te brengen.
TÜV Nederland QA B.V. Postbus 120 5680 AC BEST Tel. 0499-339500 Fax 0499-339509 Internet: www.tuv.nl ISO 9001, ISO 14001, VCA, VCU, HACCP, BRC, GMP, VKL */**, KZS, ASC, BRL 5050, BRL 5052, BRL 6000, BRL 9502, SVMS007, IIP, OHSAS 18001, HKZ, TÜV Service Check, Technische Inspecties, PED Inspecties, Inspecties Stralingsveiligheid, Productcertificatie, Trainingen, Persoonscertificatie en IT Services.
Innvisstra N.V. Postbus 155 4000 AD Tiel Tel. 0344-630175 Email: henk.pronk@ ivs-international.com Internet: www.ivs-nl.com D-Solutions facilitates the management and maintenance of management systems of quality, environment, health and safety requiring much less time and resources for far more and better results.
VPGI-Certificaat Startbaan 5 D Postbus 9051 1180 MB AMSTELVEEN Tel. 020-6400748 Fax 020-6401186 Email
[email protected] VPGI-Certificaat is de gespecialiseerde certificeerder voor de grafische en communicatie branche. Zij certificeert managementsystemen voor kwaliteit (ISO 9000, EQM 9000 en TQM 9000), milieu (ISO 14001) en security printing (CWA 14641:2003).
KAM Care Systems Postbus 155 4000 AD Tiel Prins Bernhardlaan 16 4002 AP Tiel Internet: www.kamcaresystems.info Kam Care Systems is adviseur op het gebied van Kwaliteit, Veiligheid en Milieu Management. En heeft al 15 jaar ervaring met het inrichten en onderhouden van Managementsystemen. Tevens leverancier van DSolutions en MY CENTURIO.
Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666
A D R E S W I J Z E R VO O R K WA L I T E I T S Z O R G
KMO Postbus 548 7300 AM Apeldoorn Tel.: 055-5383420 Fax: 055-5383429 E-mail:
[email protected] Internet: www.kmo.nl Cross Approach®: hét alles-in-een softwarepakket voor het opzetten, onderhouden en raadplegen van kwaliteits-, arbo- en milieumanagementsystemen! - Documentbeheer - Aansturing medewerkers - Publicatie in HTML op het intranet - Kwaliteits-, arbo- en milieuregistraties - Unieke mogelijkheden voor een snelle start van uw managementsysteem KMO heeft ook slimme producten voor informatievoorziening over gevaarlijke stoffen (TOXIC.NL) en de RI&E.
Modulor Technology B.V. Scheepmakershaven 34d 3011 VB ROTTERDAM Tel: 010-2010810 Fax: 010-2010819 E-mail:
[email protected] Internet: www.modulor.nl Modulor software help u bij het implementeren en onderhouden van uw managementsysteem. U gaat daarbij uit van de externe en interne klant-leverancier relaties in uw werkprocessen. Een gefundeerde aanpak, geschikt voor de uitdagingen van de 21ste eeuw, vereenvoudigt uw werk aanzienlijk. Bel ons!
ManualMaster De Wederik 7 Postbus 1201 3350 CE PAPENDRECHT Tel. 078-6446888 Fax 078-6446880 E-mail:
[email protected] Internet: www.manualmaster.com De innovatieve en pragmatische oplossing voor document- en procesbeheer, werkstroomoptimalisering en het inzichtelijk maken van prestatie indicatoren. Meer informatie vindt u op www.manualmaster.com
Mavim Oude Zeeweg 10 2201 TB Noordwijk Tel. 071-3642000 Fax 071-3647396 Mavim ontwikkelt software waarmee werkprocessen zichtbaar en beheersbaar worden. Met dit programma wordt beleid verankerd in procedures en afspraken. Kijk op www.mavim.com
Metaware B.V. Rijkstraatweg 239 Postbus 83 9750 AB Haren Tel.: 050-5370080 Internet: www.metaware.nl Modulair opgezette software voor gericht procesmanagement: ® (een geïntegreerd - isoware o kwaliteitsmanagementsysteem), - biware® i (voor de opvolging van alle klachten en calls), ® - toolware l (voor het beheren van gereedschappen), ® - infoware o (voor de ‘push’ en ‘pull’ van kennis binnen de organisatie).
- Do-It-YourSelf portal (voor het ontsluiten van bedrijfsprocessen) Allen zijn uiterst krachtige (workflow) applicaties voor internet/ intranet, portal- of IBM Lotusomgeving. Vraag om een on-line live demonstratie of kijk op onze nieuwe demo site portal.metaware.nl
Ockham Mevr. Courtmansstraat 20 B-2600 Antwerpen België Tel.: +32-3-280 00 00 Fax.: +32-3-280 00 01 E-mail:
[email protected] Internet: www.webiso.be WEBISO is de INTRANET oplossing voor Kwaliteit, Veiligheid, Milieu en Gezondheidszorg. Dit document workflow management systeem automatiseert o.a. de aanmaak- en goedkeuringscycli (voor documenten, processen en procedures). WEBISO is uw antwoord tegen de papieren tijger van gecertificeerde systemen.
PreSoft Information Systems Wijngaardstraat 51 Postbus 470 4460 AW GOES Tel. 0113-222800 Fax 0113-211800 E-mail:
[email protected] Internet: www.presoft.nl Het 4SCORE Management Dashboard is de gebruiksvriendelijke tool voor: • Balanced scorecard • INK/EFQM • ISO: continue verbeteren • Six Sigma • Benchmarking • Prestatiesturing PreSoft biedt zowel standaard als organisatie specifieke informatie oplossingen. Wilt u meer weten? Kijk dan op onze site www.presoft.nl of neem contact op voor een passend advies.
Quality Online Postbus 1414 7500 BK ENSCHEDE Tel. 053-4809090 Fax 053-4342040 E-mail:
[email protected] Internet: www.kwaliteit.nl QOL biedt oplossingen op het gebied van kwaliteit, veiligheid en compliance. De modules op het gebied van document control, auditmanagement, verbetermanagement, klachtenmanagement en incident handling kunnen centraal worden geïnstalleerd en uitgerold over meerdere vestigingen (multi-site). De centraal beheerde modules kunnen per locatie worden geconfigureerd, waarbij internationale kwaliteitsstandaards en taal- en tijdconventies worden ondersteund. De focus ligt op Enterprise Process Management, waarbij uniformiteit, integratie en transparantie centraal staan.
Smile software b.v. Hambakenwetering 18a Postbus 3042 5203 DA 's Hertogenbosch Tel. 073-5280040 Fax 073-5280041 E-mail:
[email protected] Internet: www.smile.nl Smile is gespecialiseerd in Klachten & Meldingen Software. Deze webbased software koppelt registratie automatisch aan verwerking en analyse. Flexibiliteit is een belangrijk kenmerk van de software. U neemt niet meer af dan u nodig heeft. Bijvoorbeeld alleen registreren en verwerken. Toch kunnen behoeftes veranderen. Daarom biedt Smile altijd meer dan u verwacht. Zoals uitgebreide analysemogelijkheden en krachtige opties. Kijk voor meer informatie en referenties op www.smile.nl.
Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666
A D R E S W I J Z E R VO O R K WA L I T E I T S Z O R G Kwaliteitsinstituten
Ten Oever Advies Groep Het Leprooshuys. Vest 161 Postbus 799 3300 AT DORDRECHT Tel 078-6149533 Fax 078-6149471 E-mail:
[email protected] Internet: www.tag.nl Onze TAG internet software is een geïntegreerde oplossing voor een digitaal kwaliteitshandboek (TAG OQM M®), klachten- en verbetermanagement (TAG CIM M®) en ondersteuning bij een online enquête, zoals audits en tevredenheidsonderzoeken (TAG PS®)
QIS-software van WWQS Postbus 30315 1303 AH ALMERE Tel. 036-5295398 Fax 036-5295399 Internet: www.wwqs.nl WWQS is al jaren marktleider voor INK/TQM software, in gebruik bij honderden bedrijven en organisaties. “QIS, de meest complete qualityware, top in internationale vergelijking”: (zie KiB april 1999). Modules: INK, Waarderingsmeting, Handboek, Beoordeling, Audit, Klacht, Registratie, PDCA/Monitoring. IPM/TQM-modules INK-fase-1: Processen, Teams/BPR/Verbeteren, Efficiency, Projectplanning. INK-2: Borging, Workflow, Project-mgt. INK-3: MIS, BSC, Volgsystemen, Programma-sturing, (INK-4:) Keten, EDI. * Intranet, web-ASP en client-server. * Full service + maatwerk + meerjarenprojecten TQM+Sturing.
INK Postbus 2083 5300 CB ZALTBOMMEL Tel. 0418-576161 Fax 0418-576166 E-mail:
[email protected] Internet: www.ink.nl
Management consultants
Business Excellence Partner Postbus 358 2160 AJ LISSE Tel. +31 252 423109 Fax +31 252 423176 Inschr. KvK Rijnland 28073088 E-mail:
[email protected] Internet: www.busexcel.demon.nl Advisering, training, evaluatie en projectbegeleiding m.b.t. managementsystemen (ISO 9000, INK, EFQM en Baldrige). Pragmatische aanpak, brede ervaring en resultaat gericht.
Conclusion Implementation Euclideslaan 2 3584 BN Utrecht Tel. 030-2193840 Internet: www.conclusionimplementation.nl Praktisch projectmanagementbureau. Ontwikkelen en implementeren van uw kwaliteitssysteem. Actief op het gebied van: • ISO • HKZ • nterne audits • Opleiding Projectmanagement • Mavim implementatie
TNO Management Consultants Steenbokstraat 21 Postbus 4155 7320 AD Apeldoorn Tel. 055-3689800 Fax 055-3689810 E-mail:
[email protected] Internet: www.tmc.tno.nl TNO Management Consultants (TNO MC) adviseert organisaties in specifieke sectoren (maatschappelijke veiligheid; zorg, wonen en welzijn; sociale zekerheid) over kwaliteitsmanagement, resultaatgericht management, management development en andere veranderingsprocessen. Samen met klanten willen wij de vraagstukken van de klant helpen oplossen. TNO MC heeft één dochteronderneming: TNO Interim Management.
VPGI kwaliteitscentrum voor de communicatie-industrie b.v. Startbaan 5 D Postbus 9051 1180 MB AMSTELVEEN Tel. 020-4560829 Fax 020-4560785 E-mail:
[email protected] Internet: www.vpgi.nl Advisering, projectbegeleiding en training op het gebied van kwaliteitszorg (ISO 9000:2000 en TQM 9000:2000), milieu (ISO 14001) en security printing (CWA 14641:2003). Managementtraining/advisering en ondersteuning bij veranderings/verbeterprocessen.
Organisatie- en adviesbureaus
FirmXperts B.V. Burg. Van Roijensingel 13 Postbus 1226 8011 BE Zwolle Tel. 038-4213897 Fax 038-4213686 E-mail:
[email protected] Internet: www.firmxperts.nl FirmXperts is gespecialiseerd in het verbeteren van de proces- en productkwaliteit, in het omlaag brengen van de kosten, in het beheersen van uw risico’s en het efficiënter maken van de productie. Denk aan: Lean Manufacturing, 5 S, ISO 9000, ISO-TS16949, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000. FirmXperts.......voor een concreet resultaat.
INQA Quality Consultants BV Postbus 195 4130 ED VIANEN Havenweg 24A Tel. 0347-326136 Fax 0347-324641 E-mailadres:
[email protected] Website: www.inqa.nl Specialist in concrete resultaatverbetering van ICT t.b.v. de bedrijfsdoelstellingen, door pragmatische toepassing van ISO, INK, DEMO, CMM, ITIL, Balanced Scorecard e.a.
Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666
A D R E S W I J Z E R VO O R K WA L I T E I T S Z O R G YOUR
COMPANY
Maruna b.v. Oud Loosdrechtsedijk 210 1231 NG Loosdrecht Nederland Tel. +31 (0) 35-577 9900 Fax +31 (0) 35-582 4547 E-mail:
[email protected] Internet: www.maruna.nl Six Sigma Lean Thinking Structured Process Development World Class Policy Deployment Operational Excellence
Nederlands Normalisatieinstituut Vlinderweg 6 2623 AX Delft Tel.: 015-2 690 168 E-mail:
[email protected] Internet: http://adviesmanagementsystemen.nen.nl Specialisten in het ondersteunen van organisaties bij het opzetten, invoeren en verbeteren van kwaliteits- (ISO 9001), arbo- (OHSAS 18001, VCA*/**) en milieu- (ISO 14001) managementsystemen.
Patagonia Consultants B.V. Boshoek 7 3332 KA Zwijndrecht The Netherlands Tel.: +31-(0)78-6209935 Fax: +31-(0)78-6209936 E-mail:
[email protected] Internet: www.patagonia-bv.com Nooit concessies doen! Dat is het fundament onder continue verbetering in deze razende wereld. Door met ons samen te werken gaat uw rendement omhoog. Hogere klanttevredenheid, kwaliteit, productiviteit en lagere kosten.
Prolity B.V. Myrtillushof 8 7325 VN Apeldoorn Tel. 055-3604372 Fax 055-3604373 E-mail:
[email protected] Internet: www.prolity.nl Voor proces- en kwaliteitsmanagement, ondersteunende software en trainingen. Met onze Piactorr®-methode grip op de werkprocessen en het verder optimaliseren. Ontwikkeld om door uw medewerkers werkelijk te worden gebruikt!
TriVision advies TriVision Advies Postbus 299 3000 AG ROTTERDAM Schiekade 830 3032 AL ROTTERDAM Tel. 010-2222860 Fax 010-2222550 E-mail:
[email protected] Info: www.trivisionadvies.nl Six Sigma training, advies en auditing. Yellow, Green en Black Belt training en certificering. Ondersteuning bij projecten en implementatie. Six Sigma awareness en projectselectie. Praktisch en resultaatgericht. Zie onze website voor details en referenties.
Wolffensperger Management Advies Tel. 0626-066.802 E-mail:
[email protected] Internet: www.wolffensperger.nl *Grote INK-gelieerde verander-trajecten *INK-Kennispartner van het eerste uur *Medeauteur van INKHandleidingen. WMA heeft circa 30 organisaties (waaronder RIJ Den Engh) ondersteund bij het ontwikkelen en implementeren van meerjaren-strategie conform INK-
managementmodel. WMA introduceerde eerder het INKmodel sectorbreed bij GGD en VOG: *PR, info-meetings, INK-Positiebepaling, auditing *training projectleiders en auditors *begeleiding van directeuren etc.
Personeel
ISO-point Frederik Hendriklaan 48 2582 BD Den haag Tel.: 070-3500377 Fax: 070-3514308 E-mail:
[email protected] Internet: www.iso-point.nl ISO-Point is een landelijk werkend personeelsbemiddelingsbureau op de vakgebieden kwaliteit, veiligheid, arbo en milieu voor zowel tijdelijke als vaste functies.
Tevredenheid
Effectory: klant- en medewerkersonderzoek Singel 126-130, 1015 AE Amsterdam Postbus 20620, 1001 NP Amsterdam Tel.: +31 (0)20-3050100 Fax: +31 (0)20-3050101 E-mail:
[email protected] Website: www.effectory.nl Effectory levert management informatie voor toonaangevende organisaties, is marktleider in tevredenheidsonderzoek en initiatiefnemer van de Nationale Tevredenheidsindex (www.tevredenheidsindex.nl). Bovendien is Effectory kennispartner van het INK.
MarketResponse Loyalty Intelligence Dodeweg 6A 3832 RC Leusden Postbus 333 3830 AJ Leusden Tel. 033-3303200 Fax 033-3303330 E-mail:
[email protected] Internet: www.tevredenheid.nl Specialist in het meten en managen van tevredenheid, klantloyaliteit en medewerkermotivatie, inclusief de vertaling naar het financiële rendement voor uw organisatie. Kennispartner van het INK.
Trainings- en opleidingsinstituten
BSI Management Systems B.V. Thomas R. Malthusstraat 3C 1066 JR Amsterdam Postbus 74103 1070 BC Amsterdam Tel. +31(0)20-3460780 Fax +31(0)20-3460781 E-mail:
[email protected] Internet: www.bsi-global.com
Bureau Veritas Westblaak 7 3012 KC ROTTERDAM Tel. 010 – 282 23 52 Fax 010 – 241 10 13 Internet: www.bureauveritas.nl
[email protected] Theoretisch of toegepast, standaard of maatwerk, intern of open inschrijving: training is altijd een bron voor het creëren van meerwaarde.
Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666
A D R E S W I J Z E R VO O R K WA L I T E I T S Z O R G
DNV Training Postbus 9599 3007 AN ROTTERDAM Tel. 010 2922706 Fax 010 2922860 E-mail:
[email protected] Internet: www.dnv.nl/training Open en incompany trainingen o.b.v.: IRCA erkende Lead Auditor, ISO 9001:2000, OHSAS 18001, Opzetten kwaliteitssystemen, Auditing, Milieu en Branchespecifieke trainingen voor de automotive- en zorgsector.
FirmXperts Trainingen Burg. Van Roijensingel 13 Postbus 1226 8011 BE Zwolle Tel. 038-4213897 Fax 038-4213686 E-mail:
[email protected] Internet: www.firmxperts.nl Praktisch toepasbaar, duidelijk en enthousiast. Dat staat voor FirmXperts Trainingen! Met meer dan 16 jaar ervaring staat FirmXperts garant voor trainingen op het gebied van kwaliteit-, arbo- en milieumanagement. FirmXperts levert altijd maatwerk, met een toegevoegde waarde. Wij verdiepen ons graag in uw organisatie en uw specifieke vragen om samen een passende oplossing te vinden. FirmXperts Trainingen..........voor een concreet resultaat.
Kiwa Trainingen Sir Winston Churchill-laan 273 Postbus 70 2280 AB Rijswijk Tel. 070-41 44 400 Fax 070-41 44 425 E-mail:
[email protected] Internet: www.kiwa.nl Open en incompany trainingen voor: Veiligheid o.a.:VCA, Technologie o.a.:PED, Bouwstoffenbesluit, KOMO-INSTAL, lastechnologie, Kwaliteit o.a.: Normkennis ISO 9001:2000, Certificatie, Balanced Scorecard, Arbo o.a.: Arbomanagement, OHSAS 18001, Milieu o.a.: ISO 14001, Integrale managementsystemen o.a.: HKZ, HACCP, INK-managementmodel, Interne Auditing, Lead Auditor Course, Persoonlijke ontwikkeling o.a.: Presentatie vaardigheden, interview vaardigheden.
Nederlands Normalisatieinstituut Vlinderweg 6 2623 AX Delft Tel.: 015-2 690 188 Fax: 015-2 690 228 E-mail:
[email protected] Internet: http://cursussen.nen.nl NEN-Cursussen organiseert open en maatwerk cursussen over ISO 9001, ISO 20000, ISO 22000 voor voedselveiligheid, ISO 13485 voor medische hulpmiddelen, OHSAS 18001, interne auditing volgens ISO 19011 en klachtenbehandeling volgens ISO 10002. NEN-Cursussen. Dicht bij de bron.
SqEME® Procesmanagement Postbus 526 2300 AM Leiden Tel. 071-5190476 Fax 071-5190477 E-Mail:
[email protected] Internet: www.sqeme.nl Ontwikkel met SqEME® Procesmanagement de procesarchitectuur van uw organisatie en verbeter daarmee de prestaties. Zie www.sqeme.nl voor het trainingsaanbod.
MIKROCENTRUM Kruisstraat 74 EINDHOVEN Tel. 040-2969933 Fax 040-2969930 E-mail:
[email protected] Internet: www.mikrocentrum.nl Open en bedrijfsinterne cursussen, trainingen en workshops o.a. op het gebied van: * KAM-management * Auditing * Statistiek en risico-analyse (SPC, DOE, MSA en FMEA) * Six-Sigma * Projectmanagement (meerdere niveau’s) * Communicatie ISO 9001 en CEDEO gecertificeerd en Vlaams erkend.
SGS Training Services Malledijk 18 Postbus 200 3200 AE SPIJKENISSE Tel. 0181-693759 Fax. 0181-693030 E-mail:
[email protected] Internet: www.sgs.com/ training_nl SGS Training Services Benelux verzorgt Open inschrijving- en Incompany-Trainingen op het gebied van Kwaliteit, Veiligheid, Transport, Voedselveiligheid en Milieu. Hieronder vallen o.a.: Introductie-trainingen, Implementatie-trainingen, Interne Auditortrainingen en Lead Auditor Courses.
Werving, selectie en detacheringen
FirmConnection B.V. Burg. Van Roijensingel 13 Postbus 1226 8011 BE Zwolle Tel. 038-4226167 Fax 038-4213686 E-mail:
[email protected] Internet: www.firmconnection.nl Klantgericht,slagvaardig en goed. FirmConnection zorgt voor de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment. Gespecialiseerd in functies op het gebied van operations-, kwaliteit-, arbo-, milieu- en veiligheidsmanagement. FirmConnection Recruitment......voor flexibele én permanente inzet van professionals.
Sluitingsdatum van de eerstvolgende uitgave: 25 april Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666
CERTIFICATIE BEVESTIGT UW KWALITEIT WAAROM SGS? Met 50.000 klanten wereldwijd is SGS ‘s werelds grootste onafhankelijke organisatie voor controles, inspecties, testen, analyses, certificatie en trainingen. Bezoek ook onze website, www.nl.sgs.com SGS Systems & Services Certification, is als onderdeel van de SGS Nederland Groep, actief in de meest uiteenlopende gebieden voor wat betreft certificatie, auditing en trainingen. Schema’s waarvoor wij deze diensten kunnen aanbieden zijn o.a.: ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, HACCP, GMP, BRC SQAS, IFS, VCA, VCU en OHSAS 18001. BEGIN VANDAAG NOG Heeft u vragen of wilt u een offerte ontvangen neem dan contact met ons op. Wij helpen u graag! Tel. 0181- 69 37 77. U kunt ook een e-mail sturen naar:
[email protected]
ISO 9001 ISO 14001 ISO 22000 HACCP GMP / BRC SQAS / IFS VCA / VCU OHSAS 18001
– CURSUSSEN 2007 Introductiecursus ISO 9001 Aan het eind van de cursus heeft u een goed inzicht in wat de norm inhoudt en hoe u deze kunt vertalen naar uw organisatie. Prijs
€ 475
Data
Regio West Antwerpen
18 april, 5 juni 9 mei
Interne kwaliteitsaudits ISO 9001 Aan het eind van de cursus beschikt u over de basiskennis van ISO 9001 en de auditvaardigheden om het eigen kwaliteitsmanagementsysteem te toetsen en hierover te rapporteren. Prijs
€ 795
Data
Regio West Regio Midden Regio Noord Regio Zuid Antwerpen
3 en 4 april, 18 en 19 april, 25 en 26 april 23 en 24 mei, 13 en 14 juni, 26 en 27 juni 9 en 10 mei, 20 en 21 juni 4 en 5 juli 30 en 31 mei 17 en 18 april, 21 en 22 mei, 14 en 15 juni
Lead Auditor van Kwaliteitsmanagementsystemen Aan het eind van de cursus kunt u op een effectieve en efficiënte wijze een interne cq. externe audit uitvoeren. Prijs
€ 2.245
Data
Regio West Regio Midden
23 t/m 27 april, 7 t/m 11 mei, 18 t/m 22 juni 4 t/m 8 juni, 2 t/m 6 juli
Het cursusmateriaal is Nederlandstalig. Voor inschrijvingen en nadere informatie kunt u contact opnemen met mevr. P. Benning, tel. (010) 201 84 45. Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld.
LRQA
Measure the Difference
Lloyd’s Register Quality Assurance • Training Services Weena-Zuid 170 • 3012 NC Rotterdam Postbus 701 • 3000 AS Rotterdam Tel. 010-201 84 45 • Fax 010-404 55 88 E-mail:
[email protected] • www.lrqa.nl
