REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR

REFORMASI BIROKRASI

KATA PENGANTAR Reformasi

Birokrasi

yang

diselenggarakan

LAN

maupun

instansi

pemerintah lainnya memerlukan pemenuhan beberapa prasyarat sebagai langkah awal guna mewujudkan tujuan reformasi itu sendiri. Penguatan unit organisasi merupakan salah satu prasyarat dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi, sebagaimana yang diamanatkan dalam Permenpan No 20 tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi 2010 - 2014. Penguatan unit organisasi LAN tidak hanya meliputi unit kerja bagian tatalaksana, kepegawaian dan diklat saja, tetapi juga penajaman struktur tugas dan fungsi unit kerja lainnya. Dalam dokumen ini disajikan analisis struktur yang mengulas beberapa alternatif jenis struktur organisasi, serta rekomendasinya yang disarankan untuk kelembagaan LAN sesuai dengan karakteristik tugas dan fungsinya.

PENGUATAN UNIT ORGANISASI

i

Dalam hal ini dokumen penguatan ini disusun dalam rangka memberikan bahan pertimbangan untuk desain organisasi atau kelembagaan LAN ke depan. Substansi bahasan dalam dokumen ini bersifat wacana akademik yang menyajikan potret ideal kelembagaan LAN dengan segala pertimbangan keilmuannya. Sehingga dengan demikian, dokumen ini bukan merupakan dokumen yang bersifat legal formal yang menjadi landasan hukum struktur organisasi LAN. Jakarta, April 2011 Kepala Lembaga Administrasi Negara

Dr. Asmawi Rewansyah, M.Sc.

ii

Program Penataan dan Penguatan Organisasi

REFORMASI BIROKRASI

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................. i DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iii PENDAHULUAN...................................................................................................................... 1 A.

LATAR BELAKANG ...................................................................................................... 1

B.

PERMASALAHAN........................................................................................................ 4

C.

TUJUAN ...................................................................................................................... 5

D.

STRUKTUR ANALISIS DAN OUTPUT............................................................................ 6

DESAIN STRUKTUR ORGANISASI ............................................................................................ 7 A.

ELEMEN DASAR ORGANISASI..................................................................................... 7

B.

PENATAAN KELEMBAGAAN ....................................................................................... 9

C.

PARAMETER DESAIN ................................................................................................ 15

D.

PILIHAN STRUKTUR ORGANISASI ............................................................................. 20

ANALISIS STRUKTUR ............................................................................................................ 25 PENUTUP ............................................................................................................................. 36


iii

BAB I PENDAHULUAN

A.

LATAR BELAKANG

S

ecara konseptual, administrasi negara berkenaan dengan

Sistem

Penyelenggaraan Negara, untuk mencapai tujuan bernegara sebagaimana dimaksud UUD Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Dalam hal ini,

Administrasi Negara memiliki fokus perhatian pada fenomena “penyelenggaraan negara” atau “administrasi dan manajemen negara” yang berkenaan dengan keseluruhan unsur dan interaksi antar unsur negara (warganegara, wilayah negara, dan pemerintahan negara), tujuan negara, serta posisi dan peran negara dan warganegara (masyarakat) dalam keseluruhan aktivitas di dalamnya. Sebagai suatu sistem, Administrasi Negara dipraktekan dan dikembangkan oleh suatu bangsa untuk melakukan kegiatan atau mewadahi upaya bangsa yang bersangkutan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan bersama dalam bernegara. Sedangkan secara instrumental administrasi negara memiliki fokus perhatian pada implementasi kebijakan negara serta interaksinya dengan stakeholder lainnya termasuk aktor politik, ekonomi, masyarakat serta komunitas internasional dalam pencapaian tujuan negara sebagaimana diamanatkan dalam konstitusi. Cakupan substantif administrasi negara beranjak dari konsep administrasi negara sebagai administrasi mengenai negara, yang mempunyai 2 (dua) dimensi pokok, yaitu organisasi dan manajemen. Atas dasar itu, administrasi negara meliputi: pertama organisasi penyelenggara negara yang meliputi tatanan organisasi lembaga negara dan organisasi pemerintahan, baik di tingkat Pusat maupun

Daerah.;

dan


kedua

manajemen

pemerintahan

dalam

hal 1

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

penyelenggaraan kekuasaan pemerintahan negara berdasarkan UUD Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Dalam konteks ini kedudukan dan peran organisasi dan pemerintahan di tingkat eksekutif dilaksanakan oleh sistem birokrasi, yang memegang peranan penting untuk mencapai tujuan berbangsa dan bernegara. Sistem Administrasi Negara Kesatuan RI (SANKRI) berlandaskan secara idiil, Pancasila dan konstitusional UUD 1945. Sebagaimana yang diamanatkan di dalam alinea ke-2 pembukaan UUD Negara Republik Indonesia Tahun 1945 bahwa visi bermasyarakat, berbangsa dan bernegara adalah “Negara Indonesia yang merdeka, bersatu, berdaulat, adil dan makmur”. Sementara itu misi bermasyarakat, berbangsa dan bernegara sebagaimana diamanatkan di dalam alinea ke-4 Pembukaan UUD Negara Republik Indonesia Tahun 1945 adalah melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia, memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa dan ikut serta melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan pada kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial. Seiring dengan globalisasi yang mendorong terjadinya perubahan besar dalam berbagai aspek kehidupan berbangsa dan bernegara, telah berkembang paradigma baru dalam penyelenggaraan negara yang menuntut terwujudnya kepemerintahan yang baik (good governance). Paradigma baru tersebut berbasis pada penciptaan sistem pemerintah yang efisien, efektif, akuntabel, amanah dan mendorong pemberdayaan masyarakat. Dalam pemberdayaan masyarakat di dalamnya terkandung makna adanya semangat untuk menegakkan kemitraan (partnership) dalam pengelolaan negara antar tiga pilar kepemerintahan (governance): Negara/Pemerintah, swasta/dunia usaha dan masyarakat. Dengan kata lain, governance yang baik ditandai dengan hubungan yang sinergis dan konstruktif di antara ketiga pihak tersebut. Dengan demikian, dalam governance terlibat segenap pelaku, yaitu keseluruhan pihak yang berkepentingan (stakeholders), yang pada dasarnya terdiri atas pemerintah, swasta/dunia usaha 2

MANAJEMEN PERUBAHAN

dan masyarakat.

Dalam good governance pemerintah, bukan hanya sebagai

pemberi layanan jasa, melainkan lebih berperan sebagai regulator dan fasilitator untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya kapasitas dunia usaha dan masyarakat. Agar mampu mengaktualisasikan nilai dan prinsip good governance, diperlukan suatu manajemen kebijakan publik yang tepat pula. Proses kebijakan publik tersebut berlangsung dalam sistem administrasi negara, yang bertujuan untuk mewujudkan cita-cita dan tujuan berbangsa dan bernegara. Proses kebijakan publik di Indonesia berlangsung dalam dinamika kehidupan bernegara yang mengampu segenap unsur negara, yaitu penyelenggara negara, masyarakat dan wilayah NKRI. Manajemen kebijakan publik mencakup keseluruhan proses pengelolaan kebijakan publik dalam berbagai tahapannya, sejak formulasi, implementasi hingga evaluasi, termasuk unsur/aspek yang terdapat dalam setiap tahapan tersebut, baik teknis, substansi, pelaku maupun kelembagaannya. Dalam hubungan tersebut, Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai instansi pemerintah pusat merupakan bagian tidak terpisahkan dari kerangka pembangunan administrasi negara. Sebagai leading institution di bidang administrasi negara, maka eksistensi, peran dan fungsi kelembagaan LAN menjadi sangat signifikan dalam menentukan arah pembangunan administrasi negara. Sebagai instansi dengan core-competency di bidang kajian/litbang dan kediklatan, serta pengembangan kelimuan adminisrasi, maka skala kerja LAN bersifat nasional, karena menyentuh hampir seluruh lapisan stakeholder di pusat maupun di daerah. Dengan berbagai dinamika yang terjadi di masyarakat, khususnya pada stakeholder, telah memberi ruang terhadap keinginan untuk melakukan beberapa upaya perubahan dan perbaikan, maka LAN memandang perlu untuk merespon sekaligus mendorong terjadinya proses perubahan tersebut. Dalam rangka mendukung dan mendorong proses perubahan tersebut, LAN secara institusi membutuhkan upaya penyesuaian diri untuk menajamkan tugas dan fungsi, PENGUATAN UNIT ORGANISASI

3


berikut kelembagaannya yang kemudian dirancang dalam bangunan reformasi birokrasi. Penajaman tugas, fungsi dan kelembagaan LAN ini dilakukan melalui penguatan unit organisasi yang menjadi prasyarat reformasi birokrasi.

B.

PERMASALAHAN Beberapa persoalan yang muncul terkait dengan dinamika dan perubahan

tersebut muncul dari lingkungan internal maupun eksternal, khususnya berupa persoalan organisasi, maupun tuntutan dari stakeholder. Dari sisi internal, khususnya dalam aspek kelembagaan, persoalan yang dihadapi LAN saat ini adalah antara lain; 1. kurang terinternalisasinya visi bersama, khususnya di antara para pegawai dengan pimpinan unit kerjanya, sehingga menyulitkan terbangunnya harmoni dan sinergi kerja dalam unit tersebut. 2. adanya ketidakserasian kegiatan antar unit organisasi, sebagai akibat kurang optimalnya pemanfaatan media komunikasi dan koordinasi kerja. 3. kurang seimbangnya struktur organisasi dengan beban kerja. 4. belum optimalnya dalam pelaksanaan fungsi pembinaan diklat. 5. rendahnya mutu penyelenggaraan diklat aparatur, serta 6. belum jelasnya status kelembagaan STIA. Sedangkan dari sisi eksternal berbagai persoalan yang dihadapi LAN saat ini dalam aspek kelembagaan antara lain; 1. masih terjadinya overlapping dalam pelaksanaan tugas, fungsi dan kewenangan dengan instansi pemerintah yang lain. 2. adanya ketidakpastian/ kerancuan kedudukan baik dari segi struktur organisasi pemerintahan maupun segi substansi kewenangan.

4

MANAJEMEN PERUBAHAN

3. kurang jelasnya kedudukan (positioning) LAN sebagai lembaga supporting staff Presiden, dan 4. belum adanya kesamaan persepsi publik terhadap luasnya cakupan administrasi negara. Dalam aspek manajemen beberapa permasalahan yang muncul antara lain terjadinya overlapping program dan kegiatan antara LAN dengan lembaga pemerintahan sejenis (Kantor Menpan, BKN), bahkan juga dengan lembaga pemerintah lainnya (Kementerian Dalam Negeri).

C.

TUJUAN Tujuan penguatan unit organisasi yang secara fungsional melaksanakan

fungsi organisasi, tatalaksana, kepegawaian dan diklat adalah : 1. Membangun konsolidasi internal dan eksternal dalam konteks pembagian peran dan fungsi kelembagaan yang jelas di antaraLAN dengan stakeholder dan shareholdernya. 2. Merancang bangun struktur organisasi LAN sesuai dengan kebutuhan, kemampuan dan kesiapan sumber daya yang dimiliki. 3. Penajaman peran dan fungsi LAN di bidang kajian/litbang dan diklat, serta pengembangan keilmuan dalam sistem administrasi negara . 4. Rekomendasi bentuk kelembagaan LAN yang disesuaikan dengan kapasitas diri lembaga serta perkembangan tuntutan yang berasal dari luar, khususnya para stakeholder dan elemen lingkungan eksternal lainnya


5


D.

STRUKTUR ANALISIS DAN OUTPUT Adapun struktur analisis dari dokumen ini adalah dengan melakukan

penelaahan

beberapa

konsep

kelembagaan

sebagai

pilihan

alternatif

kelembagaan yang dipandang ideal untuk diterapkan ke depan. Selanjutnya menilai tingkat adaptabilitasnya terhadap struktur tugas dan fungsi LAN saat ini, serta proyeksinya ke depan. Dan sebagai langkah akhirnya adalah dengan memberikan rekomendasi beberapa pilihan kelembagaan sebagai wujud dari penguatan unit organisasi LAN. Sehingga output yang dihasilkan dai dokumen ini adalah berupa rancangan struktur organisasi LAN yang dipandang ideal ke depan, sebagai sebuah rekomendasi awal untuk bahan pertimbangan penyesuaian kelembagaan LAN di kemudian hari.

6

MANAJEMEN PERUBAHAN

BAB II DESAIN STRUKTUR ORGANISASI

A.

ELEMEN DASAR ORGANISASI Organisasi publik maupun bisnis pada dasarnya memerlukan adanya

keutuhan elemen-elemen organisasi dalam desain dasarnya. Elemen-elemen dasar dari organisasi bekerja secara bersama-sama dalam alur yang berbeda, yaitu alur kewenangan, alur materi/bahan kerja, alur informasi dan alur proses keputusan. Oleh karenanya organisasi sebagai sebuah sistem, dapat dilihat dari berbagai segi, yaitu: 1. organisasi sebagai sebuah sistem kewenangan formal. 2. organisasi sebagai sebuah sistem alur yang teratur. 3. organisasi sebagai sebuah sistem komunikasi informal. 4. organisasi sebagai sebuah sistem konstelasi kerja. 5. organisasi sebagai sebuah sistem proses keputusan ad hoc.

Berdasarkan alur tersebut, desain organisasi pemerintah dirancang dengan memperhatikan kapasitas kelembagaan yang telah diuraikan sebelumnya. Yang dimaksud dengan definisi kapasitas dalam hal ini adalah kemampuan seorang individu, sebuah organisasi atau sebuah sistem untuk melaksanakan fungsi-fungsi dan mencapai tujuan-tujuan secara efektif dan efisien. Hal ini harus didasari pada suatu tinjauan yang terus-menerus terhadap kondisi-kondisi kerangka kerja, dan pada penyesuaian dinamis dari fungsi-fungsi dan tujuan.


7


Sejak awal Mintzberg menyadari bahwa kebanyakan literatur yang membahas desain struktur organisasi selalu mengabaikan para praktisi organisasi. Hal ini terjadi karena banyak dari literatur tersebut lebih cenderung disajikan dalam bahasa akademisi dan dengan orientasi yang tidak membumi. Oleh karena literatur-literatur tersebut jarang yang mampu mengungkapkan kesimpulan penting sebagai sintesis dari sekian banyak tesis dan anti-tesis yang disajikan, maka para praktisi dipaksa untuk memahaminya sesuai dengan kadar pemahamannya masing-masing. Atas dasar itu, Mintzberg membagi struktur organisasi pada umumnya ke dalam 5 (lima) elemen dasar, yaitu (1) Strategic Apex, yaitu manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu, (2) Middle Line, yaitu para manajer yang menjadi penghubung antara strategic apex dengan operating core, (3) Techno Structure, yaitu para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi, (4) Operating Core, yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa, dan (5) Support Staff, yaitu orangorang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Dengan merujuk pada model Mintzberg ini lah kemudian dapat dirancang atau disusun desain organisasi sesuai dengan tugas dan fungsi yang diembannya. Setiap desain organisasi mengasumsikan diskresi, yang berarti asumsi adanya kemampuan untuk merubah sistem. Dalam konteks struktur organisasi, desain berarti

menjalankan parameter struktur organisasi yang mempengaruhi

pembagian kerja dan mekanisme koordinasi, yang pada akhirnya akan mempengaruhi bagaimana organisasi berfungsi dan proses pengambilan keputusan yang dilakukan melaluinya.

8

MANAJEMEN PERUBAHAN

Dalam hal ini, yang dimaksud dengan struktur organisasi adalah segala hal yang mencakup baik hal formal maupun informal yang dimanfaatkan organisasi untuk membagi dan mengkoordinasikan kerja untuk membentuk pola perilaku yang stabil. Sayangnya perubahan struktur seringkali dianggap sebagai sesuatu yang sederhana, seperti sederhananya memindahkan kotak-kotak jabatan dalam bagan organisasi. Dengan memperhatikan fungsi dari elemen-elemen organisasi tersebut, maka fungsi lini LAN pada kajian/litbang dan kediklatan, serta fungsi staff akan terbagi ke dalam masing-masing elemen organisasi tersebut.

B.

PENATAAN KELEMBAGAAN Secara konseptual, dalam menyusun dan menata pelembagaan tugas dan

fungsi organisasi pemerintah, ada dua variabel yang dapat dijadikan pertimbangan untuk menentukan jenis kelembagaannya. Variabel pertama adalah political significance yaitu derajat pentingnya suatu bidang atau masalah secara politik. Suatu bidang yang memiliki signifikansi politik tinggi harus dipimpin oleh Menteri. Sedangkan bidang dengan derajat signifikansi lebih rendah maka biasanya tidak perlu dipimpin oleh pejabat politik. Variabel yang kedua adalah methode of provision yaitu pola pengaturan melalui mana pemerintah menjawab masalah masalah publik yang dianggap penting secara politik. Pola pengaturan dibedakan menjadi dua yang bersifat hirarkis dan non hirarkis. Secara hirarkis berarti pengaturan dilakukan oleh satu agency atau birokrasi pemerintah yang cukup besar dengan formalisasi pengaturan yang tinggi. Sedangkan sifat non hirarkis, pengaturan dilakukan dengan cara berkoordinasi dengan melibatkan banyak pihak. Dalam hubungan ini kapasitas kelembagaan meliputi paling tidak tiga hal, yaitu menyangkut struktur kelembagaan itu sendiri, sumber daya manusia, dan PENGUATAN UNIT ORGANISASI

9


mekanisme kerja atau tatalaksana. Aspek struktur kelembagaan adalah menyangkut struktur dan desain dari sebuah organisasi. Pemahaman mengenai desain organisasi melahirkan banyak pendapat. Salah satunya yang dapat diambil kesimpulan bahwa desain organisasi bersifat unik, dalam pengertian sama uniknya seperti sidik jari. Jadi tidak ada desain organisasi yang betul-betul persis sama antara satu dengan yang lainnya. Format kelembagaan organisasi pemerintah pada dasarnya bersifat dinamis dan dipengaruhi oleh konteks perubahan lingkungan baik perubahan dari dalam negeri maupun luar negeri. Kecuali untuk bidang-bidang yang dianggap menentukan kedaulatan suatu negara yaitu urusan luar negeri dan sektor pertahanan, seluruh kelembagaan pemerintah baik pusat dan daerah pada dasarnya dapat diubah, dikembangkan atau dibubarkan. Dalam hal ini kelembagaan dalam LAN juga pada dasarnya mempunyai sifat dinamis ini. Penataan kelembagaan sangatlah erat kaitannya dengan penataan fungsi kewenangan yang melekat pada organisasinya. Oleh karenanya dalam rangka penataan kelembagaan ini, dibutuhkan kompetensi inti sesuai dengan tingkatan kepemimpinannya. Di lingkungan institusi LAN sendiri terdapat empat tingkat kepemimpinan, berdasarkan tingkat eselonnya. Untuk tingkat kepemimpinan pada eselon I, kompetensi inti yang dibutuhkan adalah kompetensi stratejik, di mana kompetensi ini pada dasarnya yaitu meliputi bagaimana merumuskan, melaksanakan dan mengendalikan strategi yang efektif di bidang yang menjadi tanggung jawabnya dalam rangka melaksanakan Visi, Misi dan sasaran stratejik LAN, khususnya dalam konteks penyelenggaraan kajian administrasi negara dan pembinaan diklat. Untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsi LAN tersebut, maka tugas dan fungsi tersebut diterjemahkan ke dalam struktur kelembagaan di tingkat eselon I LAN yaitu : a. Sekretariat Utama 10

MANAJEMEN PERUBAHAN

b. Kedeputian I bidang Kajian Kinerja Kelembagaan dan SDA c. Kedeputian II bidang Kajian Manajemen Kebijakan dan Pelayanan d. Kedeputian III bidang Penelitian dan Pengembangan Administrasi Pembangunan dan Otomasi Administrasi Negara e. Kedeputian IV bidang Pembinaan Diklat Aparatur f. Kedeputian V bidang Diklat Spimnas

Masing-masing kelembagaan eselon I tersebut mengemban representasi tugas dan fungsi yang spesifik untuk kemudian menjadi kontribusi dalam mewujudkan tugas dan fungsi LAN dalam bidang kajian atau kelitbangan dengan bidang kediklatan. Kelembagaan di tingkat eselon I ini memerlukan kompetensi inti di bidang kebijakan, yaitu bagaimana merumuskan, melaksanakan dan mengendalikan kebijakan secara efektif dan efisien di bidang yang menjadi tanggung jawabnya untuk melaksanakan strategi yang ditetapkan pada tingkat unit kerja eselon I tersebut. Dalam hubungan ini Sekretariat Utama sebagai unit pendukung akan memberikan dan menyediakan dukungan sumber daya organisasi yang dibutuhkan dalam operasional kerja LAN. Namun untuk masing-masing Kedeputian akan menyelenggarakan fungsi lini dalam merumuskan, melaksanakan dan mengendalikan kebijakan sesuai dengan masing-masing mandat formal yang diembannya, seperti sebagai contoh Kedeputian Kajian akan bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kajian, atau kedeputian kediklatan akan bertanggung jawab dalam bidang kediklatan. Sedangkan untuk penataan kelembagaan di level eselon III, kompetensi yang dibutuhkan adalah kompetensi program, yaitu bagaimana menyiapkan, melaksanakan dan mengendalikan program secara efektif dan efisien di bidang yang menjadi tanggung jawabnya untuk melaksanakan kebijakan yang ditetapkan pada lingkungan Biro atau unit kerja eselon III lainnya. Adapun penataan PENGUATAN UNIT ORGANISASI

11


kelembagaan di level eselon IV, dibutuhkan kompetensi teknis operasional di mana menyiapkan, melaksanakan dan mengendalikan kegiatan teknis operasional secara efektif dan efisien di bidang yang menjadi tanggung jawabnya untuk melaksanakan program yang ditetapkan pada lingkungan Bidang atau Bagian. Pembagian fungsi dalam organisasi Pemerintah menurut Peter Self 1 (1972), didasarkan pada dua prinsip yaitu : a. Political significance atau bobot kepentingan politik yaitu seberapa penting bobot politik dari bidang yang dilaksanakan oleh pemerintah. Penyelenggaraan fungsi fungsi yang terkait dengan bidang yang dianggap penting secara politik pada umumnya akan dipimpin langsung oleh Menteri sebagai figure pejabat politik. Menteri Pendayagunaaan Aparatur Negara merupakan

bidang

yang

dianggap

penting

bagi

keberlangsungan

pendayagunaan aparatur negara. Dengan dipimpin langsung oleh wakil rakyat, maka penyelenggaraan kebijakan di bidang Pendayagunaan Aparatur Negara diharapkan akan lebih responsif dan akuntabel terhadap harapan dan kepentingan masyarakat secara luas. b. Methode of Provision yang terkait dengan bagaimana seharusnya bentuk pelaksanaan tugas dan fungsi harus dilakukan. Pengelolaan kebijakan dilakukan secara garis besar melalui dua cara yaitu secara hirarkis (hierarchy) dan melalui cara koordinasi (network). Cara yang pertama

dilakukan

dimana

perumusan

kebijakan,

pelaksanaan

dan

pengendalian suatu kebijakan dilakukan dalam satu organisasi. Sedangkan cara yang kedua, organisasi pemerintah yang bersangkutan hanya mengkoordinir perumusan dan pelaksanaan kebijakan, sementara itu kewenangan dalam kebijakan kebijakan terkait berada pada organisasi pemerintah yang lain. Suatu kebijakan dikelola dalam satu organisasi 1

Adminstrative Theories and Politics : an Inquiry into Structure and Processes of Modern Government, 1972

12

MANAJEMEN PERUBAHAN

pemerintah didasarkan pada pertimbangan dimana bidang kebijakan yang bersangkutan bersifat strategis bagi kepentingan nasional, memiliki dampak atau eksternalitas bersifat lintas propinsi dan bidang tersebut belum dapat dilakukan secara optimal oleh pemerintah daerah ataupun oleh masyarakat. Pada umumnya-tetapi tidak selalu-bidang kebijakan tersebut merupakan satu sektor atau kalau tidak bidang bidang tersebut sangat terkait satu sama lain. Disisi lain mekanisme pengelolaan kebijakan yang dilakukan dengan cara koordinasi didasarkan pertimbangan bahwa bidang kebijakan yang ditangani bersifat lintas sektor, memerlukan intervensi yang bersifat tidak langsung. Disamping itu bentuk koordinasi ini dimaksud sebagai bentuk supporting sebagai upaya pengakuan otonomi instansi terkait dalam pelaksanaan bidang bidang kebijakan terkait. Otonomi ini bisa terkait dengan kemandirian masyarakat atau otonomi daerah. Pembagian organisasi pemerintah dengan menggunakan prinsip diatas tentunya tidak bersifat statis tetapi akan menyesuaikan konteks politik. Dalam keadaan tertentu pengelompokan fungsi dapat berubah dari satu kementerian kepada kementerian yang lain. Disamping itu karena persepsi elit politik yang berubah, suatu departemen dapat saja berubah menjadi menteri negara. Sebaliknya sebuah Menteri negara bisa saja menjadi departemen karena pertimbangan politik tertentu misalnya karena komitmen pemerintah untuk menjadikan bidang kebijakan yang ditangani sebagai sebuah prioritas politik nasional.

Berdasarkan dua variabel tersebut di atas yaitu political significance dan methode of provision, maka didapat empat kuadran, di mana masing-masing kuadranakan menentukan jenis kelembagaan yang sesuai.


13


Political Significance

Tinggi

Rendah

Kementerian non protfolio

Kementerian porfolio

Lembaga ekstra struktural

Lembaga pemerintah non kementerian

Method of Provision

Tinggi

Gambar 1. Kuadran Jenis Kelembagaan

Pada kuadran pertama, di mana political significance tinggi tetapi pengaturan dilakukan secara non hirarkis, maka bentuk kelembagaan yang biasanya digunakan adalah bentuk Kementerian non portfolio. Sedangkan jika pengaturan bersifat hirarkis maka pola kelembagaannya adalah berbentuk kementerian dengan portfolio atau biasa disebut dengan departemen. Sementara itu untuk derajat signifikansi politik yang lebih rendah rendah, maka ada dua kemungkinan yaitu bentuk lembaga pemerintah non kementerian atau suatu badan non struktural dalam suatu board, dewan, komite dsb. Dalam hubungan ini LAN baik secara de jure maupun de facto merupakan lembaga non kementerian yang tidak dipimpin oleh seorang pejabat politik, melainkan pejabat karir. Sehingga LAN pada dasarnya merupakan lembaga apolitik. Namun demikian, oleh karena tugas dan fungsi LAN yang berdampak nasional, serta kapasitas kelembagaan LAN sebagai think-tank lembaga presiden, maka secara ideal, LAN memerlukan adanya akses yang bisa menjembatani

14

MANAJEMEN PERUBAHAN

produk-produk LAN ke layer politik, sehingga pada akhirnya produk-produk LAN tersebut dapat diterjemahkan dalam kebijakan.

C.

PARAMETER DESAIN Adapun parameter desain itu sendiri terbagi atas 9 parameter yang

dikelompokkan dalam 4 grup desain. Desain posisi terdiri atas parameter spesialisasi pekerjaan, parameter formalisasi perilaku, dan parameter pelatihan dan indoktrinasi. Desain struktur super meliputi parameter pengelompokkan unit dan parameter ukuran unit. Desain lateral linkages meliputi parameter sistem perencanaan dan pengendalian dan parameter liaison devices. Akhirnya adalah desain sistem pengambilan keputusan yang meliputi parameter desentralisasi vertikal dan parameter desentralisasi horizontal. 1. Job Spesialization (Spesialisasi Pekerjaan) Pada dasarnya spesialisasi pekerjaan meliputi dua dimensi, yaitu dimensi cakupan (scope) atau spesialisasi yang bersifat horizontal.dan dimensi kedalaman (depth) atau spesialisasi yang bersifat vertikal. Salah satu alasan mengapa harus dilakukan spesialisasi adalah agar individu pekerja dapat cocok dengan pekerjaan yang ditanganinya. 2. Behavior Formalization (Formalisasi Perilaku) Formalisasi perilaku dilakukan untuk mengurangi ketidak seragaman, selain tentunya untuk meramalkan dan mengendalikan perilaku itu sendiri. Motif utama dari formalisasi ini adalah untuk mengkoordinasi kegiatan. Formalisasi ini juga untuk memastikan konsistensi yang akan mengarah kepada produksi yang efisien. Selain itu formalisasi juga akan memastikan adanya keadilan bagi poara pelanggan. Namun demikian, formalisasi yang berlebihan juga akan menyebabkan perilaku yang monoton, penolakan ide-ide inovatif, kesalahan


15


penanganan pelanggan, peningkatan ketidak hadiran dan bahkan mengganggu kegiatan organisasi.

3. Training and Indoctrination (Pelatihan dan Indoktrinasi) Aspek ketiga dalam desain posisi meliputi spesifikasi persyaratan untuk memegang posisi (jabatan). Oleh karenanya diperlukan usaha untuk meningkatkan dan memperkuat perilaku individu melalui pelatihan dan indoktrinasi. Pelatihan berarti sebuah proses di mana keterampilan (skill) yang berhubungan dengan pekerjaan diajarkan, sementara indoktrinasi adalah proses di mana norma-norma organisasi dapat dipenuhi. 4. Unit Grouping (Pengelompokkan Unit) Pengelompokkan

dapat

diilustrasikan

sebagai

proses

pengumpulan

berkesinambungan (successive clustering). Pengelompokkan bukan hanya untuk kepentingan menyusun organigram, lebih dari itu, pengelompokkan merupakan cara yang mendasar untuk mengkoordinasikan kerja dalam organisasi. Pengelompokkan ini paling tidak mempunyai 4 dampak yaitu; membentuk sistem pengawasan di antara posisi dan unit; memerlukan posisi dan unit yang bisa saling membagi sumber daya; menciptakan ukuran kinerja; dan mendorong penyesuaian bersama. Pengelompokkan dapat dilakukan berdasarkan pengetahuan dan keterampilan, fungsi dan proses kerja, waktu, output, pelanggan, dan tempat. 5. Unit Size (Ukuran Unit) Ukuran unit ini berhubungan dengan konsep span of control. Studi yang berhubungan dengan ukuran unit adalah yang membandingkan struktur tinggi (tall structure) dengan struktur melebar (flat structure). Dalam hubungannya dengan mekanisme koordinasi, ada dua hal yang dapat disimpulkan, bahwa pertama semakin besar penggunaan standarisasi untuk kepentingan 16

MANAJEMEN PERUBAHAN

koordinasi, maka akan semakin besar ukuran unit kerjanya, dan kedua semakin tinggi ketergantungan pada penyesuaian bersama, maka akan semakin kecil ukuran unit kerjanya.

6. Planning and Control Systems (Sistem Perencanaan dan Pengawasan) Tujuan dari perencanaan adalah untuk menentukan output yang dikehendaki (sebuah standar) di masa mendatang. Sedangkan tujuan dari pengendalian adalah untuk menilai apakah standar tersebut telah tercapai atau belum. Perencanaan akan menentukan atau menstandarisasi kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu dari output, termasuk karakteristik spesifik dari output tersebut. 7. Liaison Devices (Alat-alat Penghubung) Ketika desain posisi telah selesai disusun, struktur super telah dibentuk, dan sistem perencanaan dan pengendalian telah selesai dibentuk, maka sebuah organisasi akan kembali pada sebuah kondisi penyesuaian bersama (mutual adjustment). Akhir-akhir ini organisasi telah membangun perangkat alat yang mendorong kontak penghubung antar individu. Perangkat ini bersifat inheren dalam struktur yang formal. Posisi penghubung dalam struktur organisasi ditempatkan pada rute komunikasi secara langsung melalui saluran vertikal. Walaupun tidak memiliki kekuasaan formal, namun karena bekerja di jalur utama saluran komunikasi, maka posisi ini berkembang menjadi urat nadi organisasi berikut dengan kekuasaan informalnya. 8. Vertical and Horizontal Decentralization (Desentralisasi Vertikal dan Horizontal) Isu sentralisasi dan desentralisasi selalu menjadi wacana dalam setiap diskusi organisasi. Mintzberg menjelaskan kedua konsep ini dalam hal ketika semua kekuasaan pengambilan keputusan terletak pada satu tangan individu di sebuah organisasi, maka kita dapat menyebutnya sebagai struktur PENGUATAN UNIT ORGANISASI

17


tersentralisasi, namun apabila kekuasaan itu menyebar pada banyak individu kita

menyebutnya

struktur

terdesentralisasi.

Di

berbagai

literatur

desentralisasi dimaknai melalui 3 cara, yaitu pertama bahwa desentralisasi merupakan proses pengiriman kekuasaan formal ke bawah melalui rantai kewenangan, kedua bahwa kekuasaan keputusan (decisional power) bisa tetap ada di manajer lini dalam sistem kewenangan formal atau malah beralih ke orang di luar struktur lini, dan ketiga bahwa yang dimaksud dengan desentralisasi adalah penyebaran pelayanan secara fisik, yang tidak ada hubungannya sama sekali dengan proses (kewenangan) pengambilan keputusan.

Selanjutnya dalam penstrukturan organisasi mengarah pada dua kesimpulan penting yang berbeda. Yang pertama bisa kita sebut hipotesis kongruen, bahwa penstrukturan yang efektif memerlukan ukuran yang tepat antara faktor kontngensi dan parameter desain. Hipotesis kedua disebut hipotesis konfigurasi, yaitu bahwa penstrukturan yang efektif memerlukan sebuah konsistensi internal di antara paramater-parameter desain. Pertanyaannya sekarang adalah, apakah struktur organisasi yang lebih tua berbeda dari struktur organisasi yang muda? Atau apakah struktur organisasi yang besar berbeda dari struktur organisasi yang lebih kecil? Berdasarkan dari berbagai studi dan penelitian Mintzberg menemukan bukti bahwa usia dan ukuran organisasi berpengaruh terhadap struktur, yang semuanya dituangkan dalam 5 hipotesis berikut: 1. semakin tua sebuah organisasi, maka semakin diformalisasi perilakunya. 2. struktur mencerminkan usia penemuan industri. 3. semakin besar sebuah organisasi, maka semakin digali strukturnya, yaitu lebih terspesialisasi dalam tugas, lebih berbeda antar unitnya, dan lebih terbangun komponen administratifnya. 18

MANAJEMEN PERUBAHAN

4. semakin besar sebuah organisasi, semakin besar rata-rata ukuran unitnya. 5. semakin besar sebuah organisasi, maka semakin diformalisasi perilakunya.

Telah dipahami dengan jelas bahwa teknologi merupakan faktor yang berpengaruh dalam desain struktur organisasi, terutama sebagai fenomena penting dalam operating core. Dalam kaitan ini terdapat 3 hipotesis penting yang menjelaskan pengaruh sistem teknis dalam struktur organisasi, yaitu: 1. semakin diatur (mengatur) sebuah sistem teknis, maka proses kerja akan semakin terformalisasi, dan struktur operating core akan semakin birokratis. 2. semakin memuaskan sebuah sistem teknis, akan semakin digali struktur administrasi, khususnya semakin besar dan semakin profesional staf pendukungnya, semakin besar pula desentralisasi selektif (kepada staf pendukung tersebut), dan semakin besar penggunaan alat-alat penghubung (untuk mengkoordinasi kerja staf tersebut). 3. Otomasi (otomatisasi) operating core akan mentransformasi struktur administrasi yang birokratis menjadi organik, yaitu terdiri dari beberapa bagian atau divisi yang berbeda tetapi terhubung satu dengan lainnya.

Faktor signifikan yang juga mempengaruhi dalam mendesain organisasi Lingkungan diterjemahkan sebagai segala sesuatu di luar organisasi pelanggan, pesaing, setting geografis, iklim ekonomi, politik, bahkan meteorologi, dan sebagainya. Variabel-variable yang berhubungan dengan lingkungan antara lain adalah stabilitas, kompleksitas, market diversity (keragaman pasar), dan hostility (gangguan). Hipotesis tentang lingkungan antara lain: 1. semakin dinamis sebuah lingkungan, semkain organik strukturnya. 2. semakin kompleks sebuah lingkungan, semakin terdesentralisasi strukturnya. 3. semakin beragam pasar sebuah organisasi, semakin besar kecenderungan berubah ke arah unit berbasis pasar. PENGUATAN UNIT ORGANISASI

19


4. gangguan yang ekstrim dari lingkungan akan menyebabkan setiap organisasi untuk mensentralisasi struktur untuk sementara waktu. 5. disparitas dalam lingkungan mendorong organisasi untuk mendesentralisasi secara selektif konstelasi kerja yang berbeda.

Di samping itu faktor kekuasaan adalah faktor yang tidak bisa diabaikan karena memiliki pengaruh penting terhadap struktur organisasi. 3 hipotesis berikut menjelaskan keterkaitannya, yaitu: 1. semakin besar kontrol eksternal sebuah organisasi, semakin tersentralisasi dan terformalisasi strukturnya. 2. kekuasaan membutuhkan anggota-anggota yang cenderung menggerakkan struktur secara terpusat. 3. fashion mempengaruhi (merubah) struktur, bahkan walaupun seandainya tidak cocok.

D.

PILIHAN STRUKTUR ORGANISASI Berdasarkan pemetaan struktur organisasi dalam 5 elemen tersebut di

atas, maka dapat diidentifikasi beberapa jenis struktur organisasi berdasarkan dominasi atau peran kunci dari masing-masing elemen tersebut. Jenis yang pertama adalah Simple Structure (Struktur Sederhana). Bagian kuncinya adalah strategic apex. Karakter dari struktur sederhana ini adalah tidak rumit, kompleksitasnya rendah, sedikit formalisasi dan kewenangan yang terpusat. Pengambilan keputusan biasanya bersifat informal. Contohnya adalah sebuah toko retail yang memiliki beberapa divisi penjualan. Biasanya kewenangan pengambilan keputusan hanya ada di tangan pemilik toko tersebut, sehingga rentang kendalinya cukup lebar.

20

MANAJEMEN PERUBAHAN

Kekuatan struktur ini terletak pada kesederhanaannya, yaitu bersifat cepat, fleksibel dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Oleh karena tidak rumit, maka pertanggung jawaban pun dilakukan secara mudah dan jelas. Kelemahannya adalah penggunaannya yang terbatas. Dengan struktur yang sederhana, maka organisasi tersebut tidak akan mampu menjawab kebutuhan dengan kompleksitas yang lebih tinggi. Selian itu, dengan struktur kewenangan yang terpusat, maka segala proses pengambilan keputusan penting dalam organisasi tidak memiliki pembanding yang seimbang mengingat kekuatan terpusat pada satu orang. Jenis yang kedua dikenal dengan nama Birokrasi Mesin (Machine Bureaucracy). Bagian kuncinya adalah techno structure. Karakter penting dari birokrasi mesin adalah standarisasi. Dari mulai bank, department store, sampai pada kantor pemerintah, semua menyandarkan proses kerja yang distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. Birokrasi mesin ini mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dengan struktur administrasi yang rumit. Kekuatan penting dari struktur birokrasi mesin adalah kemampuannya untuk melakukan kegiatan yang dstandarisasi dengan cara yang sangat efisien. Para spesialis berkumpul pada tempatnya masing-masing, sehingga kepuasan kerja mudah tercapai karena pegawai bekerja dalam lingkungan dan bahasa yang sama. Dengan formalisasi yang tinggi dan pengambilan keputusan yang terpusat, birokrasi mesin ini dapat dijalankan dengan baik bahkan oleh manajer menengah yang tidak berbakat. Kelemahan yang penting dicatat ialah bahwa spesialisasi tinggi berpotensi menciptakan konflik di antara unit yang berbeda, di samping itu tujuan fungsional unit dapat mengalahkan tujuan organisasi secara keseluruhan.


21


Perhatian yang berlebihan terhadap peraturan kadang kala menjadi penyebab timbulnya hambatan terutama ketika ada tuntutan fleksibilitas dalam kerja.

Struktur ketiga dikenal dengan nama Birokrasi Profesional (Professional Bureaucracy). Bagian kuncinya adalah operating core. Pada dasarnya birokrasi profesional

adalah

konfigurasi

yang

menggabungkan

standarisasi

dan

desentralisasi. Perbedaannya dengan birokrasi mesin bahwa konfigurasi birokrasi profesional lebih menyandarkan proses kerjanya pada spesialisasi sosial dibanding spesialisasi fungsional, yang artinya bahwa spesialisasi didasarkan atas kemampuan individual, bukan atas dasar pembagian kerja. Kekuatan konfigurasi ini terletak pada bagian operating core, karena desainnya memungkinkan munculnya kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi. Selain itu dalam organisasi terdapat otonomi sebagai implementasi konsep desentralisasi, antara lain dalam hal pengambilan keputusan di tingkat manajemen menengah. Kelemahannya mirip dengan birokrasi mesin, yaitu adanya kecenderungan muncul konflik antar unit. Dan juga adanya perhatian yang relatif berlebihan terhadap peraturan, walaupun peraturan tersebut disusun oleh para profesional. Adapun struktur yang keempat adalah Struktur Divisional (Divisionalized Form). Bagian kuncinya adalah middle line. Pada struktur divisional, kekuasaan terletak pada manajemen tingkat menengah. Jadi sebenarnya struktur divisional ini adalah kumpulan sejumlah unit-unit yang memiliki otonomisendiri. Oleh karena divisi-divisi tersebut berdri sendiri, maka manajemen tingkat menengah mempunyai kontrol yang cukup besar. Divisi-divisi ini pun mirip dengan perusahaan-perusahaan kecil dengan struktur menyerupai birokrasi mesin, di mana terdapat di dalamnya diorganisasikan ke dalam kelompok fungsional, pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan wewenang yang terpusat pada manajer di tingkat divisi. 22

MANAJEMEN PERUBAHAN

Kekuatan penting dari struktur divisional ini adalah menempatkan tanggung jawab bagi sebuah barang dan jasa pada manajer di tingkat divisi. Artinya bahwa proses kerjanya lebih berorientasi pada hasil—sesuatu yang tidak bisa dipecahkan pada birokrasi mesin. Selain itu staf pada kantor pusat akan lebih memusatkan perhatian pada masalah jangka panjang dibanding terlibat pada rincian kegiatan detail dari divisi-divisi di bawahnya. Kekuatan penting lainnya bahwa unit-unit otonom dapat dipotong sewaktu-waktu dengan dampak yang sangat minimal terhadap keseluruhan organisasi. Kelemahan yang muncul antara lain adanya kemungkinan duplikasi fugsi umum organisasi di tingkat pusat dengan di tingkat divisi, semisal riset pemasaran dan sebagainya. Duplikasi ini pada akhirnya akan berpotensi menciptakan konflik antar divisi atau bahkan dengan kantor pusatnya. Masalah lain adalah masalah koordinasi antar divisi, seperti contoh distribusi pekerja yang tidak mudah dalam hal transfer atau pemindahan. Struktur seperti ini sebenarnya sangat cocok untuk lingkungan yang dinamis dan menuntut efisiensi kerja yang tinggi. Pada level operasional, struktur ini dapat diadopsi dengan mudah untuk kepentingan optimalisasi sumber-sumber daya organisasi, dengan memberikan keleluasaan pada level operasional untuk mengambil keputusan-keputusan teknis, dan memberikan level stratejik pada kelompok elit organisasi. Adapun jenis struktur terakhir yaitu struktur Adhocracy. Bagian kuncinya adalah support staff. Adhocracy bercirikan perbedaan horizontal yang tinggi, perbedaan vertikal yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi. Perbedaan horizontal yang tinggi terjadi karena struktur adhocracy diisi oleh para profesional dengan tingkat keahlian yang tinggi. Dengan peraturan yang relatif sedikit, struktur administrasi yang tipis memungkinkan organisasi untuk selalu melakukan penyesuaian. Pun demikian halnya dengan pengawasan yang tidak harus tinggi, oleh karena profesional (diasumsikan) memiliki penghayatan yang tinggi terhadap pekerjaannya. Dalam proses kerjanya, ciri khas PENGUATAN UNIT ORGANISASI

23


yang biasa adalah bahwa tidak mengikat dan cenderung tidak tertulis. Standarisasi dan formalisasi tidak dikenal dalam struktur adhocracy, kalaupun ada sangat sedikit kadarnya. Pengambilan keputusan dilakukan secara terdesentralisir untuk kepentingan fleksibilitas dan kecepatan. Keunggulan struktur adhocracy ini adalah kemampuan daya tanggap yang luar biasa terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Struktur ini dapat menangani tugas-tugas teknis yang tidak terprogram baik dan yang terlalu kompleks. Kelemahan struktur ini adalah tidak adanya hubungan atasan-bawahan yang jelas. Struktur ini juga menciptakan tekanan sosial dan ketegangan psikologis bagi para anggotanya. Konfigurasi struktur ini termasuk tidak efisien jika dibandingkan dengan birokrasi profesional, dan juga desainnya bersifat rentan.

24

MANAJEMEN PERUBAHAN

BAB III ANALISIS STRUKTUR

M

engacu pada konsep –konsep dasar dalam penyusunan organisasi seperti diuraikan pada bab sebelumnya, maka tahap selanjutnya adalah melakukan analisis struktur LAN ke depan. Dalam rangka

menyusun struktur organisasi LAN ke depan tersebut, agar lebih efektif, efisien dan optimal maka perlu diidentifikasi pengungkit (leverage points) mengapa struktur organisasi perlu dilakukan penguatan yaitu : 1. Adanya kebutuhan untuk melakukan pembaharuan (reformasi) 2. Adanya perubahan lingkungan strategis eksternal baik secara nasional maupun global 3. Adanya perubahan kebijakan nasional yang menuntut adanya perubahan struktur LAN Dalam rangka menjawab tuntutan tersebut maka penguatan struktur organisasi LAN diarahkan kepada rancangan struktur yang mendukung penguatan unit kerja khususnya bidang tatalaksana, kepegawaian dan diklat, seperti pada gambar berikut :


25


Gambar 2. Rancangan Struktur Organisasi LAN

Sesuai dengan rancangan struktur organisasi pada gambar 1 diatas, secara mendasar tidak ada perubahan yang secara mendasar pada struktur organisasi LAN saat ini. Penguatan dilakukan pada struktur dibawah Deputi dalam mendukung fungsi lini LAN dan struktur dibawah Sestama dalam rangka memperkuat fungsi supporting unit dalam mendukung reformasi Biokrasi LAN. 1. Penguatan dilakukan melalui sinkronisasi fungsi pada kedeputian dengan fungsi pusat yang ada saat ini yaitu Pusat Kajian Hukum Administrasi Negara yang sebelumnya dibawah Deputi III menjadi bagian dari Deputi II Bidang Kajian Manajemen Kebijakan dan Pelayanan. Hal ini dilakukan karena Pusat Kajian Hukum Administrasi Negara merupakan bagian dari ranah kebijakan yang ada pada kedeputian II.

26

MANAJEMEN PERUBAHAN

2. Dalam

menjawab

tuntutan

lingkungan

eksternal

dimana

upaya

pemberdayaan masyarakat merupakan agenda yang mendesak pemerintah dalam mewujudkan kesejahteraan masyarakat, maka perlu adanya penambahan struktur Pusat Kajian Pemberdayaan Masyarakat dibawah Deputi III dalam rangka merespon tuntutan tersebut. 3. Di bidang Diklat, khususnya dalam rangka meningkatkan kualitas pembinaan Diklat aparatur secara nasional maka perlu dilakukan penjaminan mutu secara terus menerus. Untuk menjawab hal tersebut maka dibentuklah Direktorat Penjaminan Mutu pada Deputi Pembinaan Diklat Aparatur. Di bidang supporting unit, penguatan dilakukan pada biro-biro di bawah struktur Sestama dalam rangka mendukung pencapaian reformasi birokrasi LAN seperti pada gambar 3 dibawah ini :

Gambar 3. Rancangan Struktur Organisasi Sekretariat Utama

Sesuai dengan rancangan struktur organisasi Sestama tersebut diatas, ada penambahan satu biro Hukum, Humas dan Informasi dimana bagian Hukum dan Humas sebelumnya dibawah Biro perencanaan menjadi biro tersendiri dengan penambahan fungsi informasi yang mendukung pengelolaan E-office LAN, data dan informasi. Sedangkan Biro perencanaan, mengacu kepada kebijakan nasional di bidang perencanaan dan penganggaran yang sudah terintegrasi, maka agar


27


terjadi sinergi dalam proses perencanaan dan penganggaran serta kerjasama dibentuklah Biro Perencanaan, keuangan dan kerjasama. Sedangkan penguatan pada struktur dibawah biro dan pusat/direktorat pada unit lini, rancangan strukturnya seperti terlihat pada gambar berikut dibawah ini.

Gambar 4. Rancangan Struktur Organisasi Biro SDM dan Umum

Pada rancangan biro fokus pada SDM dan Umum. Bagian kepegawaian berubah menjadi bagian SDM karena fungsinya tidak hanya sebatas administrasi kepegawaian namun juga melakukan manajemen SDM dalam rangka penerapan Reformasi Birokrasi LAN. Untuk bagian-bagian yang lai pada biro ini secara umum tidak mengalami perubahan.

28

MANAJEMEN PERUBAHAN

Gambar 5. Rancangan Struktur Organisasi Biro Hukum, Humas dan Informasi

Pada biro ini selain menangani fungsi hukum, organisasi dan humas yang selama ini sudah ada, juga melaksanakan fungsi pengelolaan data dan informasi yang merupakan bagian penting dalam mendukung reformasi birokrasi LAN.


29


Gambar 6. Rancangan Struktur Organisasi Biro Perencanaan, Keuangan, dan Kerjasama

Pada biro ini nomenklatur pada bagian perencanaan dan pelaporan membawahi subagian perencanaan program dan penganggaran yang sebelumnya sebag perencanaan, serta subagian evaluasi dan pelaporan yang sebelumnya subag pelaporan. Penguatan fungsi ini sejalan dengan kebijakan nasional dibidang perencanaan dan pelaporan.

30

MANAJEMEN PERUBAHAN

Gambar 7. Rancangan Struktur Organisasi Kedeputian IV

Pada struktur Direktorat yang baru ini yaitu Direktorat Penjaminan Mutu Diklat selain membawahi bagian administrasi juga membawahi Sub Direktorat Akreditasi yang memiliki fungsi akreditasi Lembaga Diklat Pemerintah dan Lembaga Diklat Swasta. Selain itu juga membawahi Sub Direktorat penjaminan mutu dalam rangka standarisasi dan pengembangan program serta evaluasi dan monitoring. Struktur Direktorat yang baru ini seperti terlihat pada gambar berikut


31


Gambar 8. Rancangan Struktur Organisasi Direktorat Penjaminan Mutu Diklat

Berikut ini adalah rancangan struktur untuk Kedeputian V, yang secara jumlah struktur tidak mempunyai kebutuhan untuk perubahan yang besar.

Gambar 9. Rancangan Struktur Organisasi Kedeputian V

32

MANAJEMEN PERUBAHAN

Jadi pada rancangan struktur Deputi V secara umum tidak ada perubahan yang mendasar. Struktur Balai bahasa yang sebelumnya dibawah struktur Pusdiklat Spimnas Bidang TMKP diperkuat menjadi dibawah langsung Deputi V. Demikian juga unit Perpustakaan yang sebelumnya dibawah struktur Kapusdiklat Bidang Kepemimpinan menjadi unit yang dibawah langsung Deputi V.

Gambar 10. Rancangan Struktur Organisasi PKP2A

Struktur PKP2A yang merupakan miniatur LAN pada dasarnya tidak mengalami banyak menuntut perubahan, kecuali dengan adanya struktur baru assessment center yang sementara berlokasi di PKP2A I Bandung. Tugas dan fungsi kajian/litbang maupun kediklatan yang diemban oleh LAN, dalam skala regional diemban oleh PKP2A, yang diteremahkan dalam struktur eselon III Bidang Kajian dan Bidang Diklat.


33


Gambar 11. Rancangan Struktur Organisasi Bagian Tata Usaha PKP2A

Sementara untuk kebutuhan struktur di Bagian Tata Usaha PKP2A, fungsi urusan rumah tangga dan perlengkapan, serta fungsi urusan kepegawaian yang selama ini dilakukan bagian tata Usaha, secara ideal perlu diwadahi dalam struktur jabatan tersendiri. Sehingga dengan demikian terdapat tambahan dua jabatan eselon IV yaitu Sub Bagian Rumah Tangga dan Perlengkapan, dan Sub Bagian Kepegawaian, yang masing-masing mengemban tugas dan fungsinya seperti halnya Bagian Rumah Tangga dan Perlengakapan atau Bagian Kepegawaian yang di Pusat, namun terbatas dalam lingkup PKP2A saja.

Gambar 12. Rancangan Struktur Organisasi STIA 34

MANAJEMEN PERUBAHAN

Pada struktur organisasi STIA tergambar bahwa jabatan eselon hanya ada pada Bagian Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan, serta Bagian Administrasi Umum. Sedangkan jabatan Ketua dan para Pembantu Ketua bukan merupakan jabatan eselon, namun mendapatkan pengakuan kesetaraan dengan level eselon II. Demikian pula dengan fungsi jurusan yang dipimpin oleh ketua Jurusan juga bukan merupakan struktur baku eselon yang ada di lingkungan STIA. Namun demikian secara fungsional, jabatan ketua jurusan menjadi sub-ordinasi dari jabatan Ketua dan Pembantu Ketua I bidang Akademik.

Gambar 13. Rancangan Struktur Organisasi Bagian Administrasi Umum STIA

Dalam struktur Bagian Administrasi Umum, dalam rangka menajamkan fungsi perencanaan dan pelaporan bagian ini, maka fungsi-fungsi perencanaan dan pelaporan sebaiknya dipisahkan ke dalam jabatan eselon IV yang baru. Selama ini fungsi tersebut masih rancu dengan fungsi yang ada di Pusat, atau masih sangat kurang pelaksanaannya, karena tidak ditegaskan dalam titelatur jabatan maupun rincian tugas dan fungsi. Hal ini akan mempermudah koordinasi dan komunikasi perencanaan maupun pelaporan, khususnya dengan Biro POK LAN. PENGUATAN UNIT ORGANISASI

35


BAB IV PENUTUP

Penguatan unit organisasi di lingkungan LAN dilakukan tidak terbatas hanya pada unit yang mengemban fungsi tatalaksana, kepegawaian maupun kediklatan saja, namun juga termasuk pada unit-unit kerja lainnya. Penguatan ini pada dasarnya merupakan salah satu dari bagian untuk mendukung proses reformasi birokrasi di lingkungan LAN. Hal ini karena tujuan reformasi birokrasi LAN akan menjadi sulit tercapai apabila organisasi sebagai infrastruktur pendukung tidak cukup memadai dan sesuai dengan kebutuhan. Penguatan ini juga dilakukan untuk merespon kebutuhan dan tantangan dari luar terkait penyelenggaraan tugas dan fungsi LAN. Kebutuhan dan tantangan ke depan adalah akan LAN yang mengarahkan fokusnya tidak hanya pada pembangunan infrastruktur administrasi negara saja, tetapi juga lebih responsif terhadap elemen masyarakat, khususnya dalam isu pemberdayaan masyarakat, telah mendorong diusulkannya untuk dibentuk Pusat Kajian Pemberdayaan Masyarakat, yang akan memerankan think-tank dalam bidang pemberdayaan. Dari sisi internal, alasan dari adanya penguatan unit organisasi ini adalah kondisi pekerjaan yang sudah overload untuk beberapa bagian di unit-unit kerja tertentu, yang memaksa perlunya dilakukan organisasi ulang dari tugas dan fungsi ke dalam wadah-wadah jabatan. Penguatan ini dilakukan melalui cara penajaman tugas dan fungsi yang telah ada, memperluas cakupan atau ruang lingkup tugas dan fungsi yang ada, dan menerjemahkannya ke dalam struktur organisasi agar terwadahi. Pada dasarnya terdapat pilihan-pilihan dari penguatan unit organisasi ini, antara lain :

36

MANAJEMEN PERUBAHAN

1. Menambah struktur (upsizing) Penguatan dengan cara ini dilakukan terutama untuk menampung pekerjaan-pekerjaan yang dipandang sudah melebihi beban kerja yang normal (overload), dengan konsekuensi yang mengikutinya yaitu seperti keharusan menambah jumlah jabatan, anggaran dan juga menambah SDM pendukungnya, serta dukungan sumber daya organisasi lainnya. 2. Menggabungkan (merger) Penguatan dengan cara ini lebih dari melakukan konsolidasi struktur internal, dengan memperkuat kewenangan tugas dan fungsi unit kerja ataupun jabatan dengan menggabungkan beberapa fungsi ke dalam satu jabatan. 3. Perampingan (downsizing) Penguatan dengan cara ini dilakukan dengan menyederhanakan struktur yang berlaku saat ini, namun dengan tetap mempertahankan tugas dan fungsi yang sudah ada. Konsekuensinya adalah adanya penumpukan atau distribusi tugas dan fungsi yang tidak merata antar unit kerja atau jabatan

Sedangkan dalam rangka melakukan penguatan organisasi tersebut, juga terdapat pilihan-pilihan untuk memperkuat kapasitas dukungan sumber daya manusia (SDM), dengan pendekatan 1. Peningkatan dukungan kualitas SDM melalui Diklat-diklat yang relevan dengan kebutuhan peningkatan kompetensi sesuai unit kerjanya masingmasing 2. Peningkatan dukungan kuantitas SDM melalui rekrutmen SDM baru untuk memenuhi kebutuhan SDM dengan kompetensi yang tidak bisa dipenuhi oleh ketersediaan SDM yang ada


37


38

MANAJEMEN PERUBAHAN

REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR

Recommend Documents