REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR

REFORMASI BIROKRASI

KATA PENGANTAR Reformasi Birokrasi yang diselenggarakan LAN maupun instansi pemerintah lainnya memerlukan pemenuhan beberapa prasyarat sebagai langkah awal guna mewujudkan tujuan reformasi itu sendiri. Manajemen perubahan merupakan salah satu prasyarat dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi, sebagaimana yang diamanatkan dalam Permenpan dan RB No 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Reformasi birokrasi sebagai sebuah proses perubahan memerlukan pengelolaan yang baik agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Manajemen perubahan berperan untuk menfasilitasi proses perubahan dari keadaan saat ini menuju visi Reformasi LAN secara efektif dan efisien. Untuk menciptakan persamaan persepsi bagi para pelaksana manajemen perubahan, Tim Reformasi Birokrasi LAN menyusun dokumen strategi manajemen perubahan ini sebagai salah satu living document reformasi birokrasi LAN. Dokumen ini memuat pemetaan stakeholder, analisis potensi masalah dalam proses perubahan dan strategi manajemen perubahan serta komunikasi dalam rangka mengawal jalannya reformasi birokrasi LAN.

Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi

i

Dalam hal ini dokumen strategi perubahan manajemen ini diharapkan dapat dijadikan acuan oleh Tim manajemen perubahan dalam melaksanakan reformasi birokrasi LAN.Semoga dengan adanya dokumen ini dapat memacu dan mendorong keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi LAN dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja LAN dalam memberikan kontribusi bagi pengembangan Administrasi Negara kita. Jakarta, April 2011 Kepala Lembaga Administrasi Negara

Dr. Asmawi Rewansyah, M.Sc.

ii

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................. i DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iii PENDAHULUAN...................................................................................................................... 1 A.

LATAR BELAKANG ...................................................................................................... 1

B.

TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN. .............................. 5

PEMETAAN STAKEHOLDER .................................................................................................... 6 ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN .............................................. 10 STRATEGI PERUBAHAN ........................................................................................................ 15 A.

FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011). ................................................. 15

B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI JANGKA MENENGAH, 2012-2014. ................................................................................................. 17 C.

STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG............................................. 20

STRATEGI KOMUNIKASI ....................................................................................................... 22 ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN ..................................................................... 27 PENUTUP ............................................................................................................................. 33


iii

REFORMASI BIROKRASI

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

R

eformasi birokrasi pada dasarnya merupakan proses perubahan yang direncanakan, sistematis dan diarahkan untuk menciptakan suatu keadaan yang diharapkan. Menurut Perpres no 81 tahun 2010 tentang

Grand Design Reformasi Birokrasi, keadaan yang diharapkan tersebut telah dirumuskan dalam visi reformasi birokrasi 2025 yaitu “Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia”. Visi ini menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025. Upaya untuk mengelola proses perubahan menjadi salah satu fokus dalam program reformasi birokrasi. Dalam Permenpan dan RB no 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, disebutkan bahwa Manajemen Perubahan merupakan salah satu dari delapan program Reformasi Birokrasi. Program Manajemen Perubahan pada level mikro (Kementerian/Lembaga atau Pemerintah Daerah) bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja individu atau unit kerja didalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan tujuan dan sasaran reformasi birokrasi. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah: a) meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai K/L dan Pemda dalam melakukan reformasi birokrasi; Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi

1

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

b) terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja K/L dan Pemda; c) menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan timbulnya resistensi terhadap perubahan

Sebagai sebuah perubahan terencana, reformasi birokrasi memerlukan strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan saat ini kepada keadaan ideal yang hendak dicapai. Proses ini selalu menghadapi kendala yaitu resistensi dari pegawai terhadap perubahan. Robbins (2001:545) menyebutkan adanya lima factor yang menjadi resistensi individual terhadap perubahan. Pertama adalah faktor Habits (kebiasaan). Kebiasaan merupakan salah satu kendala utama dalam manajemen perubahan. Bila dihadapkan pada perubahan, pegawai cenderung menolak meninggalkan pola sikap dan pelaksanaan pekerjaan yang sudah ia kenal selama bertahun tahun menjadi pegawai. Perubahan sering dipandang sebagai sesuatu yang akan membawa mereka pada keadaan “keterasingan”, dan ketidakpastian. Faktor kedua, adalah security (keamanan). Suatu perubahan akan dianggap mengusik perasaan aman, terutama bagi orang-orang yang sangat diuntungkan dengan kelemahan sistem saat ini. Orang yang kinerjanya rendah dan tidak kompetitif cenderung menolak perubahan. Mereka khawatir perubahan dapat menimbulkan ketidakpastian dan berdampak negative terhadap masa depannya. Ketiga, economic factors (faktor ekonomi). Perubahan akan menimbulkan keengganan apabila berakibat pada penurunan pendapatan. Tugas baru dapat menimbulkan ketakutan ekonomis apabila tidak mampu menunjukan kinerja yang lebih baik. Perubahan dinilai dapat mempengaruhi pendapatan yang selama ini telah diperoleh dengan kemungkinan dampaknya terjadi penurunan. Keempat Fear of the Unknown (Ketakutan atas Ketidaktahuan). Perubahan dapat mengakibatkan perpindahan dari unit kerja yang satu ke unit kerja yang lain, dari suatu sistem yang sudah dikenal. Hal tersebut menyebabkan ketidakpastian karena menukar dari yang sudah diketahui 2

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

kesesuatu yang belum dikenal sehingga menyebabkan kekhawatiran dan ketidakpastian. Kelima, faktor selective information (Informasi Selektif). Individu membentuk dunianya melalui persepsinya.Mereka melihat apa yang apa yang ingin mereka lihat. Mereka mengabaikan informasi yang menentang dunia yang telah mereka bangun. Berdasarkan pendapat Robbins diatas, maka dapat dipahami bahwa suatu perubahan memerlukan strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan saat ini kepada keadaan yang diinginkan. Kotter (1995) menyebutkan ada 8 langkah dalam strategi mengelola perubahan. a. Menumbuhkan rasa urgensi (establishing a Sense of Urgency). Organisasi perlu dicairkan dengan menciptakan alasan yang kuat mengapa perubahan perlu dilakukan. b. Menciptakan koalisi penghargaan (Creating the Guiding Coalision ). Membentuk kelompok kerja sebagai tim dari pemegang kewenangan dalam organisasi untuk memimpin perubahan.Kelompok kerja ini diharapkan dapat merumuskan kebijakan dan hasilnya menjadi arah bagi jalannya proses perubahan. c. Membangun Visi dan Strategi (Developing a Vision and Startegy). Menciptakan

visi

untuk

mengarahkan

usaha

perubahan

dan

mengembangkan trategi untuk mencapai visi yang telah dietapkan. Dengan visi dan srategi yang jelas diharapkan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. d. Mengkomunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Change Vision). Agar dapat dipahami dan mendapatkan dukungan, visi serta stategi baru pertesut perlu dikomunikasikan terus-menerus setiap ada kesempatan. Komunikasi diperlukan untuk memengaruhi sikap pegawai agar dapat menyesuaikan terhadap perubahan yang terjadi.


3


e. Pemberdayaan Pegawai (Empowering Employees for Broad-besed Action). Rintangan terhadap uasaha perubahan harus dapat hilangkan. Sruktur, sistem dan mekanisme perlu diubah, didorong keberanian pekerja untuk melakukan tindakan kreatif. f. Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek (Generating short-term Wins) Untuk memberikan keyakinan akan kebenaran visi dan srategi yang telah ditentukan, perlu segera diberikan bukti keberhasilan dan kemenangan segera. g. Mensosalisikan Keuntungan dan Menghasilkan Perubahan Lebih Lanjut (Consolidating Gains and Producing more change). Untuk memperkuat proses perubahan perlu dilakukan sosialisasi terhadap apa yang dicapai kepada semua pegawai. Hal ini merupakan sarana untuk memperkuat keyakinan diantara pegawai bahwa perubahan bukan suatu hal yang mustahil dan memang terbukti bisa memberikan manfaat. h. Anchoring New Approach in the Culture (Memperkuat Pendekatan Baru ke dalam budaya). Perubahan yang dilakukan perlu dipelihara dan dikembangkan melalui penguatan perilaku baru yang ada. Penguatan ini dilakukan

melalui

perbaikan

pada

orientasi

pelayanan,

gaya

kepemimpinan, sarana dan prasarana yang memadai dan sistem reward and punishment.

Berdasarkan pemikiran diatas maka dapat dpihami bahwa proses perubahan memiliki resiko kegagalan yang cukup tinggi apabila tidak dikelola dengan baik. Oleh sebab, proses reformasi birokrasi

perlu didukung dengan strategi

manajemen perubahan dan komunikasi yang efektif. Untuk keperluan tersebut, dokumen strategi manajemen perubahan ini disusun sebagai pedoman untuk

4

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

mengelola perubahan menuju kondisi ideal yang diharapkan sebagaimana yang dirumuskan dalam Visi Reformasi Birokrasi LAN.

B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN. 1. Memberikan panduan bagi organisasi melaksanakan perubahan dalam mencapai visi reformasi birokrasi yang ditetapkan. 2. Membangun rasa memiliki semua pihak sehingga berpartisipasi dan mendukung target serta arah perubahan yang diharapkan. 3. Sebagai sarana membangun konsensus dalam mengelola perubahan yang diharapkan. 4. Memberikan panduan dalam mengurangi resistensi terhadap perubahan 5. Memberikan panduan dalam menyelenggarakan komunikasi yang mendukung implementasi program reformasi birokrasi.


5


BAB II PEMETAAN STAKEHOLDER

K

eberhasilan dalam melaksanakan

manajemen

perubahan

sangat

dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memperoleh dukungan dari stakeholdernya. Oleh sebab itu, dalam mendukung manajemen

perubahan, perlu kiranya dilakukan Stakeholder Mapping1. Menurut Gardner et al (1986), stakeholder mapping adalah proses mengenali kedudukan stakeholder dalam mendukung keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. kedudukan tersebut dibedakan berdasarkan dua faktor, yaitu tingkat kewenangan yang dimiliki oleh stakeholder dan tingkat kepentingan (interest). Kombinasi kedua faktor tersebut akan terlihat dalam kuadran dibawah ini.

(+)

KUADRAN II

KUADRAN III

KUADRAN IV

INTEREST

KUADRAN I

(-) (-)

1

6

KEWENANGAN

(+)

J.R. Gardner, R. Rachlin & H.W.A. Sweeney (1986), “Handbook of Strategic Planning”, John Wiley & Sons Inc.

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

Masuk

dalam

kuadran

I

adalah

Stakeholder

Pendukung.

Kuadran

I

memperlihatkan posisi stakeholder yang memiliki kepentingan tinggi namun kewenangan yang rendah. Biasanya stakeholder selalu memperlihatkan kepentingannya dengan institusi untuk memperlihatkan eksistensinya. Tetapi bagi institusi yang bersangkutan, stakeholder ini tidak memiliki pengaruh yang kuat atau berarti yang mampu mempengaruhi kebijakan atas isu-isu strategis kelembagaan. Kuadran II merupakan kuadran bagi Stakeholder Utama yang memiliki kepentingan tinggi dan kewenangan yang tinggi. Stakeholder yang berada dalam kuadran II merupakan stakeholder yang paling penting bagi institusi bersangkutan karena mempengaruhi kebijakan dan isu-isu strategis. Kuadran III merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki kepentingan dan kewenangan yang rendah. Stakeholder dalam kuadran ini disebut dengan Stakeholder Potensial biasanya tidak begitu diperhatikan oleh institusi yang bersangkutan. Namun untuk jangka panjang kelompok stakeholder ini perlu dibina sebagai mitra untuk mencapai sasaran sasaran lebih besar di masa yang akan datang. Sedangkan kuadran IV merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki kepentingan rendah namun memiliki kewenangan yang tinggi. Stakeholder ini disebut dengan stakeholder strategis dimana mereka ini diperlukan oleh institusi bersangkutan untuk mendukung tercapainya tujuan tujuan yang diharapkan. Selain itu stakeholder ini merupakan stakeholder yang dapat menyebabkan institusi perlu mendapatkan masukan jika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan dalam kebijakan maupun yang terkait dengan isu-isu strategis. Artinya institusi perlu lebih aktif untuk mendapatkan perhatian dari stakeholder ini dalam mempertahankan status quo.


7


Tabel 2.1 Pemetaan Stakeholder dengan kebutuhan komunikasi serta partisipasi dalam proses pengambilan keputusan Kebutuhan partisipasi Kebutuhan Jenis Stakeholder Populasi dalam Komunikasi pengambilan keputusan 1

2

3

8

Stakeholder utama (Kewenangan tinggi, kepentingan tinggi)

Stakeholder Pendukung (Kewenangan rendah, kepentingan tinggi)

Stakeholder strategis (Kewenangan tinggi, kepentingan rendah)

Tim RB LAN

Tinggi

Tinggi

Tim RB Nasional Pimpinan dan pegawai LAN RI Pejabat fungsional LAN (Widyaiswara, Dosen, dsb

Tinggi Tinggi

Tinggi Tinggi

Tinggi

Tinggi

Peserta DIKLATPIM

Tinggi

Sedang

Mahasiswa STIA LAN Widyaiswara non LAN Dosen luar biasa non LAN Media massa Organisasi profesi Dunia pendidikan bidang administrasi

Tinggi

Sedang

Tinggi

Sedang

Tinggi

Sedang

Tinggi Tinggi Tinggi

Rendah Rendah Rendah

Kementerian Dalam Tinggi Negeri

Sedang

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

Jenis Stakeholder

4

Stakeholder potensial (Kewenangan rendah, kepentingan rendah)

Populasi

Kebutuhan Komunikasi

Kebutuhan partisipasi dalam pengambilan keputusan

Kementerian Keuangan Bappenas Badan Pemeriksa Keuangan

Tinggi

Sedang

Tinggi Tinggi

Sedang Sedang

Kementerian/Lemb aga Non Kementerian, Pemerintah Daerah, Masyarakat umum, sebagian pegawai dan pimpinan LAN RI yang kurang mendapatkan informasi

Sedang

Rendah


9


BAB III ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN

R

eformasi merupakan proses perubahan yang direncanakan oleh sebab itu selalu dihadapkan pada resistensi dan potensi kendala yang lain. Identifikasi terhadap jenis potensi kendala ini diperlukan agar dapat disusun strategi perubahan yang efektif untuk mengawal implementasi program reformasi birokrasi. No 1

Program Manajemen perubahan

Potensi masalah Tidak jelasnya arah perubahan Lemahnya koordinasi dalam pelaksanaan program reformasi birokrasi yang dilakukan oleh unit unit organisasi di LAN Lemahnya dukungan sumber daya untuk mendukung perubahan

Lemahnya komitmen pegawai dan pimpinan dalam mendukung proses perubahan Kurangnya pemahaman pimpinan dan pegawai terhadap perlunya perubahan

10

Kemungkian pemecahan masalah Penyusunan program kerja manajemen perubahan Penyusunan tim reformasi birokrasi

Penetapan skala prioritas dan koordinasi dalam pemanfaatan sumberdaya Sosialisasi dan penerapan “Pakta Pembaharuan” kepada pegawai dan pimpinan Sosialisasi dan internalisasi kepada pegawai dan pimpinan

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

No 2

Program PENATAAN PERATURAN PERUNDANGUNDANGAN

Potensi masalah Kurangnya koordinasi dengan instansi terkait

Kurangnya komitmen untuk melaksanakan peraturan yang ada Kurangnya kompetensi untuk melaksanakan peraturan yang ada

Kurangnya sarana dan prasarana yang memadai untuk mendukung penerapan peraturan perundangan yang ditetapkan Kurangnya sarana sumber daya keuangan untuk mendukung penerapan peraturan perundangan yang ditetapkan 3

PENATAAN DAN PENGUATAN ORGANISASI

Kemungkian pemecahan masalah Komunikasi dan koordinasi dengan instansi terkait Sosialisasi dan penerapan “Pakta Pembaharuan” kepada pegawai dan pimpinan Pengembangan kompetensi pimpinan dan pegawai untuk mendukung pelaksanaan peraturan yang ada Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas

Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas

Ketidak jelasan pimpinan/pegawai terhadap tugas dan fungsi yang baru

Sosialisasi kepada pimpinan dan pegawai

Ketidak jelasan masyarakat/institusi stakeholder terhadap tugas dan fungsi yang baru Kurangnya kompetensi untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru Kurangnya sarana dan prasarana untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru

Sosialisasi kepada pimpinan dan pegawai


Pengembangan kompetensi pimpinan dan pegawai Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas

11


No

Program

Potensi masalah Kurangnya sumber daya keuangan untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru

4

PENATAAN TATALAKSANA

Kurangnya sumber daya keuangan untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru Kurangnya kompetensi untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru Kurangnya dukungan sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru Kurangnya komitmen pimpinan dan pegawai untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru Kurannya motivasi dan inisiatif pegawai dan pimpinan dalam penerapan sistem dan prosedur baru

5

12

PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR

Kurangnya dukungan sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem manajemen aparatur yang baru Kurangnya dukungan sumber daya keuangan untuk melaksanakan sistem manajemen aparatur yang baru Resistensi pegawai dan atau pimpinan untuk mengadopsi sikap dan perilaku baru

Kemungkian pemecahan masalah Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas

Mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas Pengembangan kompetensi untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas Sosialisasi, internalisasi dan penerapan reward and punishment Mendorong kompetisi antar unit

Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas Sosialisasi dan internalisasi

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

No

Program

Potensi masalah Kurangnya kompetensi dalam menerapkan sistem manajemen aparatur yang baru

Kemungkian pemecahan masalah Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan

6

Penguatan pengawasan

Kurangnya sumber daya keuangan dan sarana prasarana untuk menerapkan SPIP Kurangnya kompetensi dalam menerapkan orientasi dan sistem pengawasan internal sebagai quality assurance Kurangnya komitmen pegawai dan pimpinan untuk menerapkan SPIP

Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan

7

Penguatan akuntabilitas

Kurangnya pemahaman dan kompetensi pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem akuntabilitas Kurangnya komitmen pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem akuntabilitas Kurangnya koordinasi dalam penerapan sistem akuntabilitas

Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan

Kurangnya pemahaman dan kompetensi pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan standar pelayanan Kurangnya sumber daya keuangan dan sarana prasarana untuk menerapkan standard pelayanan

Pendidikan dan pelatihan

8

Peningkatan kualitas pelayanan public


Sosialisasi dan penerapan reward dan punishment Penguatan mekanisme koordinasi melaui tim manajemen perubahan

Rencana mobilisasi, koordinasi dan penetapan skala prioritas 13


No

Program

Potensi masalah Kurangnya partisipasi masyarakat dalam perbaikan pelayanan

9

14

Monitoring dan evaluasi

Kurangnya dukungan pedoman dan instrumen monitoring Kurangnya dukungan standard dan pedoman evaluasi

Kemungkian pemecahan masalah Pengembangan dan sosialisasi mekanisme partisipasi masyarakat Penyusunan instrumen dan pedoman monitoring Penyusunan standard dan pedoman evaluasi

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

BAB IV STRATEGI PERUBAHAN

S

trategi manajemen perubahan LAN dibagi dalam tahap jangka pendek, menengah dan panjang. Ketiga tahap ini dirangkum dalam konsep FAS, Facilitating, Accelerating dan Strengthening. Facilitating adalah strategi

jangka pendek yang memiliki tujuan untuk menfasilitasi kapasitas pimpinan dan pegawai LAN untuk melakukan perubahan dalam rangka pelaksanaan program reformasi birokrasi. Accelerating adalah tahap jangka menengah yang bertujuan memacu mobilisasi potensi pimpinan dan pegawai LAN untuk melakukan perubahan. Strengthening merupakan strategi jangka panjang yang bertujuan untuk

memperkuat

kemampuan

pimpinan

dan

pegawai

LAN

dalam

mengembangkan perilaku ideal sesuai dengan visi reformasi birokrasi 2025.

A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011). Untuk mendukung keberhasilan manajemen perubahan memerlukan strategi yang sesuai. Strategi dimaksud adalah : 1. Membangun komitmen perubahan (Commitment to change) : Deskripsi : Keberhasilan proses perubahan dalam reformasi birokrasi sangat ditentukan oleh komitmen pimpinan dan para pegawai LAN. Program manajemen perubahan untuk membangun komitmen tersebut dilakukan melalui penyusunan kontrak reformasi birokrasi secara antara pimpinan dan staff secara berjenjang.


15


Kegiatan indikatif: a. Penyiapan bahan sosialisasi dan internalisasi b. Sosialisasi internalisasi c. Penyusunan target pencapaian program reformasi birokrasi d. Pendatanganan Pakta Pembaharuan LAN . Kepala LAN sebagai program sponsor akan meminta para Deputi mendandatangani kontrak untuk melakukan program reformasi birkokrasi dan mewujudkan target perubahan yang disebut PAKTA PEMBAHARUAN LAN. Seterusnya para Deputi akan melakukan hal yang sama dengan staff pimpinan di bawahnya secara berjenjang.

2. Analisis kebutuhan diklat untuk mendukung perubahan Deskripsi : Reformasi birokrasi memerlukan dukungan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang mendukung membangun pengetahuan, keterampilan, dan sikap untuk mendukung perubahan. Melalui strategi ini dilakukan analisis kebutuhan diklat dan penyelenggaraannya untuk mengembangkan kompetensi pegawai dan pimpinan dalam menjalankan program reformasi birokrasi.

Kegiatan indikatif : a. Survey kebutuhan diklat b. Perumusan kurikulum, metode dan training delivery system c. Penyusunan SK Kepala LAN Diklat Manajemen Perubahan

16

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

3. Pengembangan instrumen Penjaminan mutu Deskripsi : efektifitas perubahan sangat dipengaruhi oleh arah, target pencapaian perubahan. Oleh sebab itu melalui program ini akan disusun instrumen penjaminan mutu yang mampu menghubungkan visi dan misi perubahan dengan target target perubahan. Instrumen bertujuan untuk menciptakan perbaikan terus menerus (continuous improvement). Kegiatan indikatif a. Penyusunan pedoman penjaminan mutu b. Penyusunan instrumen dan formulir perbaikan terus menerus c. Sosialisasi penjaminan mutu

B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI JANGKA MENENGAH, 2012-2014. 1. Kampanye perubahan (Campaigning to change): Deskripsi : untuk menggerakan motivasi pegawai berubah diperlukan “kampanye” yaitu komunikasi secara intensif dan terus menerus kepada semua pegawai dan pimpinan mengenai program reformasi birokrasi, alasan perlunya perubahan dan arah atau visi perubahan. Strategi kampanye ini bertujuan untuk mendorong pemahaman, perhatian, ketertarikan (interest) dan

dukungan seluruh pegawai dan pimpinan untuk

melaksanakan program dan mewujudkan sasaran reformasi birokrasi. Kegiatan indikatif : a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan b. Penyusunan jadwal dan isi kampanye perubahan c. Melakukan road show


17


2. Mendorong persaingan untuk berubah (Competition to change) : Deskripsi : Menciptakan persaingan untuk mendorong tumbuhnya inisiatif dan gagasan kreatif tersebut perlu didorong persaingan antar unit kerja dalam menjalankan program program reformasi birokrasi.

Kegiatan indikatif : a. Penyusunan pedoman dan standar/kriteria penilaian kompetisi b. Pelaksanaan penilaian unit unit pelaksana reformasi birokrasi

3. Mendorong partisipasi pegawai Deskripsi : partisipasi pegawai merupakan kunci keberhasilan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Untuk itu salah satu fokus dalam program manajemen perubahan adalah mendorong kemauan seluruh pegawai untuk ikut mendukung dan memberikan masukan secara aktif dalam pelaksanaan program reformasi birokrasi.

Kegiatan indikatif : a. Penyusunan sarana partisipasi melalui media web, SMS, dan forum rapat b. Sosialisasi

4. Penyelenggaraan diklat pendukung manajemen perubahan Deskripsi : sebagai tindak lanjut dari kegiatan analisis kebutuhan diklat pada

fase

jangka

pendek,

pada

fase

jangka

menengah

akan

diselenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk membentuk kompetensi pegawai dan pimpinan dalam menerapkan program reformasi birokrasi. Kegiatan indikatif : 18

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

a. Identifikasi dan penugasan peserta b. Identifikasi dan penugasan instruktur c. Evaluasi diklat

5. Menyusun sistem reward and punishment untuk memacu perubahan Deskripsi : Sistem reward dan punishment perlu dirancang agar mampu menciptakan perubahan sikap dan perilaku secara lebih efektif dan efisien. Kegiatan indikatif : a. Identifikasi pola perilaku yang diharapkan b. Penyusunan konsep dan instrumen sistem reward yang berorientasi pada perilaku (role set) yang diharapkan c. Penyusunan konsep dan instrumen sistem punishment yang berorientasi pada perilaku (role set) yang diharapkan d. Sosialisasi

6. Pengembangan konseling perubahan Deskripsi : proses perubahan bagi sebagian pegawai menciptakan rasa ketidakamanan dan ketidaknyamanan yang mudah mendorong bibit konfik daam organisasi. Oleh sebab itu, untuk menfasilitasi proses perubahan diperlukan pelayanan konseling perubahan. Pelayanan ini berfungsi memberikan mediasi, konsultasi dan pencarian solusi bagi para pegawai yang menghadapi masalah terhadap implementasi perubahan. Kegiatan indikatif : a. Penyusunan pedoman konselling b. Penunjukkan staf yang bertanggung jawab dalam pemberian konseling c. Sosialisasi


19


C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG 1. Penguatan kampanye perubahan Deskripsi : program kampanye perubahan yang telah dilakukan pada fase jangka menengah dipertahankan dan dikembangkan secara lebih intensif untuk memperkuat dukungan dan komitmen pegawai dan pimpinan terhadap reformasi birokrasi

Kegiatan indikatif : a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan b. Penyusunan muatan dan materi kampanye perubahan c. Penyusunan penanggung jawab jadwal dan tempat kampanye

2. Pengembangan customer focus dalam manajemen perubahan Deskripsi : Reformasi birokrasi pada merupakan upaya untuk memperbaiki kinerja pelayanan kepada masyarakat. Oleh sebab itu program manajemen perubahan perlu diarahkan untuk menciptakan perbaikan dalam pelayanan sesuai dengan harapan pengguna layanan.

Kegiatan indikatif : a. Penyusunan pedoman perubahan yang berorientasi kepada customer focus b. Pengembangan instrumen survey dan feed back dari pengguna layanan c. Sosialisasi

20

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

3. Pengembangan inovasi perubahan Deskripsi : manajemen perubahan diharapkan mampu menciptakan terobosan untuk memperbaiki citra birokrasi yang identik dengan prosedur berbelit belit, inefisiensi, produktifitas. Untuk menciptakan terobosan tersebut diperlukan adanya pengembangan gagasan gagasan inovatif yang diarahkan untuk menciptakan nilai tambah dalam proses pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi LAN.

Kegiatan indikatif : a. Penyusunan pedoman dan instrumen pengembangan inovasi b. Sosialisasi

4. Pengembangan

knowledge

management

untuk

mendukung

perubahan Deskripsi : berbagai gagasan, informasi dan konsep dalam reformasi birokrasi perlu dikembangkan secara terus sebagai aset organisasi yang nantinya diharapkan mampu memperkuat proses perubahan menuju visi yang diharapkan. Untuk mengelola gagasan, informasi dan konsep tersebut maka program reformasi perlu mengembangkan knowledge management

Kegiatan indikatif : a. Pedoman sistem pengembangan knowledge management b. Penyusunan database konsep, informasi dan gagasan reformasi c. Sosialisasi


21


BAB V STRATEGI KOMUNIKASI

K

omunikasi merupakan kunci keberhasilan dalam manajemen perubahan. Oleh sebab itu penyelenggaraan komunikasi memerlukan rumusan strategi sehingga bermanfaat bagi tim manajemen perubahan dan tim reformasi birokrasi dalam menyampaikan change message kepada kelompok sasaran/stakeholder secara efektif . 1

Penataan Peraturan Perundang- Undangan Materi : a. Sosialisasi perubahan terhadap peraturan yang terkait dengan upaya peningkatan kinerja dalam pelaksanaan tugas dan fungsi LAN. b. Implikasi perubahan peraturan perundangan terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi LAN c. Dukungan yang diharapkan dalam proses penyesuaian akibat perubahan peraturan perundangan. Kelompok sasaran Media a. Pimpinan dan pegawai LAN di Rapat, website dan intranet Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh. b. Pimpinan instansi pemerintah Website, newsletter pusat dan daerah mitra kerja LAN c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter d. Media massa Pers conference, website Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 150.000.000 Waktu Tiga bulan

2

Penataan dan Penguatan Organisasi Materi : a. Sosialisasi hasil restrukturisasi/penataan tugas dan fungsi unit kerja di lingkungan LAN.

22

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

b. Informasi mengenai langkah langkah penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat. c. Implikasi restrukturisasi dalam aspek manajemen kepegawaian, tatalaksana, koordinasi kerja. d. Dukungan yang diharapkan dalam proses perubahan struktur dan penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat. Kelompok sasaran Media a. Pimpinan dan pegawai LAN di Rapat, website dan intranet Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh. b. Pimpinan instansi pemerintah Website, newsletter pusat dan daerah mitra kerja LAN c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 150.000.000 Waktu Tiga bulan 3

Penataan tatalaksana Materi : a. Jenis SOP dan layanan e-office LAN b. Cara penggunaan dan pemeliharaan (update) c. Harapan optimalisasi pemanfaatan SOP dan e-office dalam perbaikan kinerja organisasi dan pelayanan kepada stakeholders Kelompok sasaran Media a. Pimpinan dan pegawai LAN di Rapat, website dan intranet Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh b. Pimpinan instansi pemerintah Website, newsletter pusat dan daerah mitra kerja LAN c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 225.000.000 Waktu Empat bulan

4

Penataan Sistem Manajemen SDM Materi : a. Sosialisasi perubahan dalam sistem manajemen SDM b. Sosialisasi instrument penilaian kinerja


23


c. Sistem renumerasi baru d. Sosialisasi penerapan kebijakan disiplin pegawai e. Sosialisasi kediklatan berbasis kompetensi Kelompok sasaran Media a. Pimpinan dan pegawai LAN di Rapat, website dan intranet Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh. b. Pimpinan instansi pemerintah Website, newsletter pusat dan daerah mitra kerja LAN c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 615.000.000 Waktu Enam bulan 5

Penguatan pengawasan Materi : a. Pengenalan Sistem Pengawasan Intern Pemerintah (SPIP) b. Perubahan peran dan program kerja inspektorat sebagai quality assurance dan consulting c. Jenis dukungan yang diharapkan dari penerapan (SPIP) dan peran inspektorat Kelompok sasaran Media a. Fungsional auditor LAN, pejabat Rapat, website dan intranet pengelola keuangan b. Pimpinan dan pegawai LAN di Rapat, website dan intranet Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 115.000.000 Waktu Dua (2) bulan

6

Penguatan Akuntabilitas Kinerja Materi : a. Metode peningkatan kualitas laporan akuntabilitas kinerja b. Pengenalan sistem manajemen kinerja organisasi c. Pengenalan Indikator Kinerja Utama d. Jenis dukungan yang diharapkan dalam rangka penguatan akuntabilitas kinerja

24

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

Kelompok sasaran a. Fungsional auditor LAN, pejabat pengelola keuangan b. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar, Aceh Estimasi anggaran yang dibutuhkan Waktu

Media Rapat, website dan intranet Rapat, website dan intranet

Rp 125.000.000 Dua (2) bulan

7

Peningkatan kualitas pelayanan publik Materi : a. Penerapan standard pelayanan di lingkungan LAN b. Implikasi penerapan standard pelayanan c. Tata kelola dan Instrument partisipasi masyarakat d. Instrumen evaluasi kualitas pelayanan Kelompok sasaran Media a. Pimpinan instansi pemerintah Website, booklet/leaflet pusat dan daerah mitra kerja LAN b. Pimpinan dan pegawai LAN di Rapat, website dan intranet Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar, Aceh c. individu pengguna layanan LAN Website, booklet/leaflet, Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 325.000.000 Waktu Dua (2) bulan

8

Grand Kick Off Deskripsi : Grand Kick Off adalah acara launching perdana program reformasi birokrasi. Dalam acara ini Kepala LAN akan meresmikan dan menyampaikan informasi dasar mengenai reformasi birokrasi. Pada acara tersebut juga akan ditandatangani secara simbolik Pakta Pembaharuan LAN sebagai bentuk kontrak perubahan antara Kepala LAN dan para staff pimpinan. Materi : a. Alasan perlunya reformasi birokrasi dan visi reformasi LAN b. Informasi mengenai program reformasi birokrasi LAN c. Informasi mengenai tim manajemen perubahan LAN d. Target perubahan tahun 2011


25


e. Dukungan dan partisipasi yang diharapkan f. Penandatanganan Pakta Pembaharuan Kelompok sasaran Media a. Wakil instansi pemerintah pusat Rapat dan daerah mitra kerja LAN b. Pimpinan dan pegawai LAN di Rapat Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar, Aceh Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 25.000.000 Waktu Satu (1) hari

26

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

BAB VI ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN

U

ntuk menjamin agar proses perubahan dapat dilaksanakan dengan baik menuju arah yang diharapkan, program reformasi birokrasi membutuhkan tim manajemen perubahan. Tim yang disebut sebagai Program Management Office (PMO) memiliki tugas : 1. Menyusun perencanaan manajemen perubahan sesuai dengan arah dan prioritas program reformasi birokrasi, 2. Menyusun strategi dan melakukan monitoring serta evaluasi terhadap implementasi program reformasi birokrasi. 3. Melakukan pemetaan terhadap stakeholder internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi. 4. Mendorong setiap pegawai mendukung implementasi program reformasi birokrasi 5. Melakukan identifikasi terhadap resistensi serta kendala dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. 6. Melakukan monitoring, evaluasi dan menyusun strategi perbaikan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi implementasi program reformasi birokrasi.

Untuk menjalankan tugas tersebut, PMO terdiri dari : 1. Program sponsor. Bertindak sebagai program sponsor adalah Kepala LAN RI. a. Melakukan pengawasan dan memberikan arah terhadap efektifitas dan efisiensi proses perubahan dalam rangka pelaksanaan program program reformasi birokrasi b. Mendorong seluruh jajaran pimpinan dan staff LAN untuk mendukung pelaksanaan dan pencapaian target program reformasi birokrasi.


27


2. Kelompok penasehat. Dalam menjalankan tugasnya, program sponsor dibantu oleh kelompok penasehat. Kelompok penasehat ini terdiri dari : a. Sekretaris Utama LAN b. Deputi I c. Deputi II d. Deputi III e. Deputi IV f. Deputi V Tugas kelompok penasehat : a. Memberikan nasehat kepada Kepala LAN sebagai program sponsor baik diminta atau tidak diminta mengenai arah, strategi, prioritas pelaksanaan manajemen perubahan yang mendukung program program reformasi birokrasi LAN. b. Memberikan nasihat mengenai rencana mobilisasi dan koordinasi pemanfaatan sumber daya pendukung program reformasi birokrasi. 3. Project Management Office (PMO). Dalam pelaksanaan manajemen perubahan, PMO bertanggung jawab terhadap implementasi program manajemen perubahan yang mencakup perubahan pada bidang : a. Organisasi b. Tatalaksana c. Peraturan perundang undangan d. Sumber daya manusia aparatur e. Pengawasan f. Akuntabilitas g. Pelayanan publik Dalam

menjalankan

tanggung

jawabnya

PMO

memiliki

tugas

mengkoordinir implementasi strategi manajemen perubahan dan strategi komunikasi yang mendukung keberhasilan program reformasi birokrasi. Untuk itu PMO berperan dalam menjalin komunikasi dengan berbagai pihak/stakeholder baik internal maupun eksternal serta mengambil 28

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

langkah yang diperlukan untuk mengatasi ketidaksepahaman, konflik, atau kendala lainnya. Susunan personalia PMO LAN Ketua

: Dr. Adi Suryanto, M.Si.

Sekretaris

: Dra. Reni Suzana, MPPM.

Anggota: 1. Drs. Guntur Karnaeni, M.Si. 2. Drs. Gering Supriyadi, MM. 3. Dr. PM. Marpaung, M.Sc. 4. Dra. Etty Kurniasih, M.Si. 5. Dr. Muhammad Idris, M.Si. 6. Dr. Sukari, MM. 7. Dr Muhammad Taufiq, DEA. Dalam menjalankan tugasnya, PMO dibantu oleh dua gugus tugas yaitu Tim Design Management (TDM) dan dan Tim Quality Assurance (TQA). 4. Tim Design Management atau TDM. TDM adalah tim yang disusun untuk membantu PMO dalam menyusun konsep, pedoman dan/atau instrumen yang diperlukan dalam mendukung kelancaran pelaksanaan manajemen perubahan. Disamping itu TDM bertugas dalam menindaklanjuti hasil monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birorkrasi dengan menyusun langkah perbaikan yang diperlukan.

Ketua

: Dr. Anwar Sanusi, MPA.

Sekretaris

: Dra. Army Winarty, M.Si.


29


Anggota

:

1. Hartoto, S.IP. M.Si. 2. Yogi Suwarno, S.IP. MA. 3. Dra. Erna Irawati, M.Pol.Admin. 4. Dra. Elly Fatimah, M.Si. 5. Dra. Damayani, MQM. 6. Drs. Yusuf Gunawan, M.Si. 7. Rudy Mastofani, ST. MT. 8. Drs. Haris Faozan, M.Si. 9. Drs. Eris Yustiono, M.Sc. 10. Rusma Dwiyana, SH. M.Hum. 11. Pujiatmo Subarkah, SE.Ak. M.Sc.

5. Tim Quality Assurance atau TQA. TQA memiliki tugas melakukan monitoring dan evaluasi terhadap mutu dan kesesuaian target pelaksanaan program manajemen perubahan. Disamping itu TQA melakukan identifikasi permasalahan/kendala terhadap proses perubahan serta

memberikan

masukan

kepada

TDM

terhadap

kebutuhan

penyempurnaannya. Ketua : Drs. Edy Kusponco Wibowo, MM. Sekretaris: Akhyar Effendy, SE. M.Si. Anggota: 1. Tri Widodo WU, SH, M.Sc. 2. Dra Puji Hastuti, M.Pd. 3. Bambang Giyanto, SH, M.Pd. 4. Mariman, SE, M.Si. 5. Dra. Basseng, M.Si. 30

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

6. Drs. M. Iqbal, M.Pd. 7. Sait Abdullah, Sip, M.Pol.Adm. 8. Dr. Andi Taufiq, M.Si. 9. Dr. Joni Dawud, DEA. 10. Drs. Riyadi, M.Si. 11. Drs. Lukman Samboteng, M.Si. 12. Muhammad Firdaus, MA. Ph.D.

6. Manajemen Proyek (MP). Program reformasi birokrasi perlu diintegrasikan dalam seluruh aspek kegiatan organisasi LAN. Oleh sebab itu, Manajemen Proyek (MP) perlu dibentuk dengan tanggung jawab utama yaitu mengkoordinir dan melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan program reformasi birokrasi yang diterapkan dalam manajemen sehari hari. MP adalah pejabat eselon II sebagai seorang Manajer Proyek Perubahan (MPP) yang memimpin pelaksanaan proses perubahan di unit masing masing yang mereka pimpinan. Dalam menjalankan tugasnya, MPP dibantu oleh Tim Pelaksana Manajemen Perubahan. Tim ini ditunjuk oleh MPP dari staff pimpinan atau pegawai di unit yang dipimpinnya untuk menjalankan program program reformasi birokrasi.


31


32

Manajemen Perubahan

REFORMASI BIROKRASI

BAB VI PENUTUP

K

eberhasilan dalam pelaksanaan manajemen perubahan sangat ditentukan oleh komitmen pimpinan dan partisipasi pegawai. Oleh sebab itu tersusunnya dokumen hanya akan memberikan manfaat apabila didukunga dengan komitmen yang kuat dari pimpinan untuk melaksanakan berbagai program yang sudah disusun. Di samping itu proses perubahan, merupakan hal yang sangat dinamis oleh sebab itu efektifitas program manajemen perubahan memerlukan adaptasi dan penyesuaian sesuai dengan perkembangan lingkungan baik internal dan eksternal. Dokumen manajemen perubahan ini disusun sebagai rujukan atau guidance bagi penyelenggaraan Reformasi Birokrasi di lingkungan Lembaga Administrasi Negara. Seluruh rangkaian kegiatan Reformasi Birokrasi akan dilaukan berdasarkan pentahapan dan distribusi sumber daya organisasi yang telah direncanakan dalam manajemen perubahan ini.


33

REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR

Recommend Documents