Realities. In 2012 overschreden we voor het eerst de magische grens van 50 miljoen passagiers. Jos Nijhuis CEO Schiphol. Kees Hoving CEO Deutsche Bank

Realities De financiële aspecten van zakendoen

Deutsche Bank

Kees Hoving CEO Deutsche Bank

“Nederland heeft behoefte aan een internationale bank”

Moderne familiebedrijven “Verkopen? Dat nooit!”

Het nieuwe bankieren

Schets van het toekomstige bankenlandschap juli 2013

Jos Nijhuis CEO Schiphol

“In 2012 overschreden we voor het eerst de magische grens van 50 miljoen passagiers”

Over levensmentaliteit gesproken

Henk Bergsma CEO Brunotti

“Koopkrachtige veertigers, vijftigers en zestigers voelen zich jonger en willen een gezonde en sportieve lifestyle”

“Boardsports en lifestyle, dat zijn de thema’s waarmee ik me dagelijks mag bezig houden. Ik kan me weinig beters voorstellen. Never a dull moment. We zitten bovenop de veranderende verhoudingen in de samenleving. Bij boardsports denk je vooral aan jongeren, maar in 2010 was 50 procent van de Nederlanders ouder dan 40 jaar. En daarmee zie je ook het ontstaan van een nieuw soort ‘ouderen’. Koopkrachtige veertigers, vijftigers en zestigers die zich jonger voelen en een sportieve en gezonde lifestyle willen. Jongeren zijn eerder volwassen. De leefmentaliteit is belangrijker dan het kalenderjaar. De online verkoop groeit, maar mensen willen ook naar een winkel kunnen: funshoppen én runshoppen. Dat zijn allemaal trends waar ons merk uitstekend bij past. We willen van een middelgrote speler in het sportsegment uitgroeien tot een grote speler, zoals O’Neill en Quiksilver. Mede daarom hebben we ons businessplan aangepast en richten we ons op internationale expansie en op een nieuw segment; de modebranche. Het is een logische ontwikkeling. Het past en we hebben de goede basis. Als je bij de top wilt horen, moet je mooiere en betere producten maken. Vandaag de dag overtuig je klanten met een betere prijs-kwaliteitverhouding en niet met kwantiteit en grote volumes.”

“De afgelopen twaalf jaar heb ik 110 miljoen euro mogen investeren in productverbetering”

Over kwaliteit gesproken

“Vorig jaar overschreden we voor het eerst de magische grens van 50 miljoen passagiers. We groeiden met bijna drie procent. Gezien de huidige economische crisis toch wel een fantastisch resultaat. Maar wat nog veel mooier is: we pakten onlangs de prijs voor beste Europese luchthaven. Ook steeg Schiphol met één plaats naar nummer 3 op de wereldranglijst van beste luchthavens. Dat stemt me trots. In die ranglijst boksen wij in de top als 97-jarige op tegen louter Aziatische luchthavens, waarvan de meeste pas amper tien jaar bestaan. Die prijs zegt veel over onze kwaliteit. Het zit hem in de details. Wij doen zelf regelmatig marktonderzoek. Hoe vermijd je lange rijen? Is het security-personeel wel vriendelijk genoeg? Ook onze wayfinding met de gele borden is hier een resultaat van. Dat zie ik in het buitenland gekopieerd. Het klinkt misschien overdreven, maar we hebben zelfs een speciaal team voor onze toiletten; mensen die daarover nadenken en er met passie over praten. Gebrekkige hygiëne is voor reizigers een van de grootste dissatisfiers. Dat soort zaken moet gewoon kloppen. Op Aziatische luchthavens worden dingen vaak opgelost met veel bling-bling. Wij zoeken het op Schiphol in Nederlandpromotie, Dutch Design en bijvoorbeeld een goedbezochte dependance van het Rijksmuseum. Je weet bij ons als reiziger onmiddellijk waar je bent. Elders moet je soms op de bordjes kijken in welk land je zit.”

Jos Nijhuis CEO Schiphol

“Schiphol is nummer 3 op de wereldranglijst van beste luchthavens. Dat stemt me trots”

Over expansie gesproken

“Je zou Bavaria een grote kleine brouwerij kunnen noemen. Geen wereldconcern als Heineken, Inbev of SAB Miller, maar we brouwen jaarlijks zes miljoen hectoliter bier, dus blazen echt wel ons deuntje mee. Ook de omzet groeit nog steeds, die steeg vorig jaar weer boven de 500 miljoen euro. Het is niet makkelijk, zeker in West-Europa. Door de crisis, de accijnsverhogingen en het rookverbod daalt de Europese markt. Maar de wereldwijde biermarkt groeit nog steeds en dus slaan wij onze vleugels uit richting Afrika, Azië en Zuid-Amerika. Zo gaan we bijvoorbeeld in Ethiopië een brouwerij bouwen. Dat land heeft 85 miljoen inwoners. De bierconsumptie start daar pas net. In Nederland drinken we jaarlijks ruim zeventig liter bier per hoofd van de bevolking. In Ethiopië ligt dat nu nog op vier liter per kop. En zulke kansen liggen er in meer Afrikaanse landen. Dus daar hebben we voorlopig genoeg te doen.”

Jan-Renier Swinkels Directievoorzitter Bavaria

“De wereldwijde biermarkt groeit nog steeds. Daarom slaan wij onze vleugels uit richting Afrika, Azië en Zuid-Amerika”

Realities Deutsche Bank

Realities is het klantenmagazine van Deutsche Bank. Realities laat zien hoe de kunst van presteren van ondernemers en Deutsche Bank elkaar versterken. Realities bevat nieuws, achtergronden over de bank en een serie portretten van inspirerende persoonlijkheden.

12 /

West Side Story

Begin december staan ze met de West Side Story in de Grote Zaal van Het Koninklijk Concertgebouw. Als ze tenminste tot de uitverkorenen behoren. Vier jongeren en hun zangcoach over de audities.

06 /

Kees Hoving

14 / Internationaal zakendoen

In Rusland en Polen valt goed te verdienen. Maar succesvol zakendoen vergt er een hoop van uw aanpassingsvermogen.

Na een turbulente periode is het tijd om weer vooruit te blikken. Kees Hoving, CEO van Deutsche Bank Nederland N.V., geeft zijn visie op het bankieren van de toekomst.

19 / Familiezaken Het familiebedrijf wordt de afgelopen jaren geregeld aangeduid als de rots in de branding van de economie. Hoe is het om zaken te doen met je vader, broers en zussen, neven of nichten?

10 / Bankenlandschap

Een wervelstorm raasde door de bankwereld. Nu heeft de klant het voor het uitzoeken.

11 / Stroom uit de woestijn

21 / Actueel

Om energie te winnen in de woestijn bundelden Deutsche Bank en een aantal energiereuzen hun krachten in het Desertec Industrial Initiative (DII). De ambities zijn inmiddels gewijzigd, maar DII is nog springlevend.

Deutsche Bank wint voor de negende keer op rij het jaarlijkse Foreign Exchange onderzoek van Euromoney.

Deutsche Bank juli Februari 2013 2013

5 / Realities

Kees Hoving, CEO Deutsche Bank Nederland N.V.

“Je moet weten waar je kracht ligt en daarnaar durven handelen” Kees Hoving, CEO Deutsche Bank Nederland N.V., kijkt terug op recente ontwikke lingen. De bakens zijn verzet en de blik is weer vol op de toekomst gericht. Een toekomst waarin verande rende klantbehoeften centraal staan. “Wij willen de beste bank zijn voor die klanten, waar we de beste bank voor kúnnen zijn.”

B

egin dit jaar hebben we het roer moeten omgooien. De wereld is de afgelopen jaren sterk veranderd en daarvan ondervindt de gehele samen leving de gevolgen. We lezen het zo’n beetje elke dag in de krant. Iedereen moet zich beraden. Zeker ook de financiële sector. Gebrek aan vertrouwen, strengere regelgeving, scherper toezicht. Al met al meer voorwaarden, minder kapitaal en meer kosten. Wij hebben moeten constateren dat de onderdelen die wij in 2010 van ABN Amro hebben overgenomen en hebben ondergebracht in de N.V., niet winstgevend zijn en in combinatie met het veranderde economische, financiële en politieke klimaat heeft dat geleid tot een aangescherpte focus. Wij zijn niet de enige die voor keuzes worden gesteld. Je ziet dat overal in de samenleving. De Nederlandse economie heeft de afgelopen

6 / Realities

Deutsche Bank juli 2013

tien, vijftien jaar gedreven op onroerend goed gefinancierd met krediet. Er is enorm veel koopkracht gegenereerd, maar die is niet gebaseerd op inkomsten maar op leverage; op geleend geld. Het geld is niet eerst verdiend. Je zou kunnen praten over een ‘schijneconomie’. De lucht moet uit dat systeem en je ziet dat mensen, bedrijven, overheden allemaal een stap terug doen. We moeten zoeken naar nieuwe modellen. Ons doel is duidelijk: de beste bank zijn voor die klanten waar we de beste bank voor kúnnen zijn en in 2015 weer winstgevend zijn met de N.V. in Nederland. Dat begint met het maken van duidelijke keuzes en daar transparant over zijn. Je moet weten waar je kracht ligt en daar ook naar durven handelen. Voor het bedrijf, maar ook voor je klanten. In ons geval betekent dat helaas ook afscheid nemen van klanten. Dat is niet prettig. We willen geen ongemak veroorzaken, maar het is onvermijdelijk en dus moet je er ook duidelijk over zijn. Ik denk dat dat ook de manier is om uiteindelijk vertrouwen te herstellen.

Internationalisering We zullen de processen klantgericht vernieuwen en de best mogelijke - internationale - service beschikbaar maken voor klanten. Dat doen we in een voortdurend veranderende omgeving. Aan de kant van onze klanten, het bedrijfsleven, praat je over liquiditeitskrapte, beperkte groeimogelijkheden in Nederland en dus groei zoeken in het buitenland. Door de algehele internationalisering neemt de verkoop buiten de EU toe en gebeurt de productie vaker ver weg, dat veroorzaakt mede oplopende betalingstermijnen en betalingsonzekerheid. Als je van onze kant naar de financiële markt kijkt, dan heb je te maken met de balansverkorting bij banken, de regelgeving van Bazel III en ongunstige renteontwikkelingen met een Euribor nu op het laagste punt ooit. Daar-

naast zijn er nieuwe ontwikkelingen zoals crowdfunding en toenemende multiple banking. Een van de belangrijkste aandachtspunten is de toenemende behoefte aan geavanceerdere technologische systemen. Deutsche Bank heeft een uitstekende uitgangspositie met haar wereldwijde elektronische platform (Autobahn).

Reikwijdte De ouderwetse huisbank behoort tot het verleden. Ondernemingen zijn op zoek naar specialisten die hen op specifieke vlakken het beste van dienst kunnen zijn. Aan welke diensten ze behoefte hebben, verschilt per segment. Voor particuliere klanten is full virtual de toekomst. Bij het MKB gaat het over volume, over straight through processing. Bij mid-zakelijk wordt de materie meer complex en moet de benadering ook persoonlijker zijn. Groot-zakelijk, ten slotte, zijn de wereldspelers: groot, complex, internationaal. Wij richten ons op de laatste twee segmenten omdat wij voor die klanten als specialistische financiële partner het verschil kunnen maken.

Kees Hoving CEO Deutsche Bank Nederland N.V.

“Ik ben bankier en misschien wel het gelukkigst als ik met klanten aan tafel kan zitten”


Daar hebben we de systemen, de mensen en de reikwijdte voor. Er is in Nederland behoefte aan een internationale bank. Wij kennen de regels en brengen het internationale speelveld binnen handbereik van Nederlandse bedrijven met oplossingen als cross border financing, FX, supply chain financing en Asset Based Finance. Binnen Deutsche Bank wordt wereldwijd gewerkt aan een uitgebreid cultuurprogramma waarin nadrukkelijk aandacht is voor de veranderende behoefte van klanten. Voor ons is de keuze die we hebben gemaakt, onze nieuwe focus en het optimaliseren van de organisatie, het begin. We zullen ons blijven aanpassen aan de veranderde omstandigheden in de samenleving, werken aan herstel van de reputatie van de sector en dus ook van onszelf. We hebben ruimte gecreëerd om meer aandacht te kunnen geven aan de veranderende behoefte van klanten. De huisbank mag dan wel verleden tijd zijn, de klant blijft het centrale punt. Ik ben bankier en misschien wel het gelukkigst als ik met klanten aan tafel kan zitten.”

7 / Realities

De toekomst van ons bankenlandschap Banken worstelen met strengere regelgeving, zwaardere kapitaaleisen en het terugwinnen van het vertrouwen van de klant. Hoe de toekomst van het bankenlandschap eruitziet, is nu nog lastig te voorspellen. Toch worden de nieuwe contouren hier en daar al zichtbaar.

05/06/2013 13:24 Oval Tower 8 / Realities


H

et is juni 2012. Bij Deutsche bank in Frankfurt is net een nieuwe topman aangetreden. Of eigenlijk zijn het er twee. In hun eerste interview – met het tijdschrift Manager Magazin – kraakt het kersverse bestuursvoorzittersduo meteen een harde noot. “Het zijn zware tijden. We staan voor enorme uitdagingen”, constateert CEO Jürgen Fitschen. “Het bankenlandschap verandert dramatisch”, vult co-CEO Anshu Jain aan. “De bank kan daarom niet ontkomen aan aanpassingen aan het businessmodel, en de kapitaal- en kostenstructuur.” Het bankieren zoals we dat jarenlang kenden, is niet meer. Alles moet anders. En wat geldt voor Deutsche Bank, geldt voor alle banken. Ook voor die in Nederland. Tot de jaren tachtig was het in de Nederlandse bancaire sector relatief kalm en overzichtelijk. De Rabobank hield zich bezig met de financiering van de agrarische sector en plattelandse MKB-bedrijven. De NMB was geldschieter voor midden- en kleinbedrijf in de steden en ABN en de AMRO Bank waren, ieder apart, gericht op de financiering van grotere bedrijven en de import- en exportstromen. Kortom, het Nederlandse bankwezen was overzichtelijk. Ieder dorp had een of meerdere bankfilialen. En iedere bank had zo haar eigen doelstellingen, duidelijk herkenbare doelgroep en expertise. En toen werd het 1986. In Londen vond de zogenaamde Big Bang plaats: de regering Thatcher schrapte allerlei regels waardoor de beurs van Londen plotseling van een van de meest gereguleerde, veranderde in een van de meest vrije ter wereld. Ongeveer tegelijkertijd deed de computer op grote schaal zijn intrede. Hierdoor werd de markt plotseling internationaal inzichtelijk. De deregulering en automatisering hadden grote gevolgen voor de effectenhandel en de banken. Ze maakten Londen hèt financiële centrum van de wereld. Toen ook de Amerikaanse grootbanken zich er massaal vestigden deed het bedrijfsmatig bankieren definitief zijn intrede. De vrijere regels leidden tot een wereldwijde fusiegolf en voor al die overnames is veel geld nodig. En zo werd de City het domein van veelal jonge bankiers die belegden voor eigen rekening van de bank. Al snel ging het de economie en de bancaire wereld voor de wind. Ook in Nederland. Totdat eind 2007 een probleem met Amerikaanse hypotheken wereldwijd een domino-effect op gang brengt. Grootbanken vallen om, landen wankelen, de kredietcrisis wordt schuldencrisis en mondt uiteindelijk uit in een recessie die in het overgrote deel van Europa nog altijd voortduurt. Ook op het schaakbord van het Nederlandse bankenlandschap zijn de stukken ruw herschikt. Partijen als Fortis en DSB vallen van het bord en weer anderen worden opgeslokt door grotere partijen. En dan is er nog de derde groep – waaronder ING, ABN AMRO en SNS – die zich genoodzaakt ziet om voor hulp bij de overheid aan te kloppen.

Balans Nu, in 2013, kunnen we voorzichtig een eerste balans opmaken. De afgelopen jaren vonden op alle niveaus discussies plaats over nut en geldelijk gewin, over kredietfaciliteiten en bedrijfsvoering, over risico en vertrouwen. In Nederland hebben de Nederlandsche Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) opdracht gekregen om hun toezicht aanzienlijk te verscherpen. Internationaal dringt het Basel Comité aan op structurele verhoging van de kapitaalbuffers (Basel III). En die zwaardere kapitaal- en liquiditeitseisen dwingen op hun beurt de banken er weer toe de strategieën aan te passen en hun bedrijfsmodellen kritisch tegen het licht te houden. Deze heroriëntatie leidt er onder andere toe dat banken zich steeds meer specialiseren en de rol van de huisbank veran-


9 / Realities

dert. Uit het KPMG-onderzoek ‘Bancaire diensten voor bedrijven na de crisis’ blijkt dat bedrijven behoorlijk verschillende verwachtingen hebben van banken. Multinationals onderhouden actieve relaties met soms wel meer dan tien banken. Het midden- en grootbedrijf doet doorgaans zaken met twee of drie banken en veertig procent van de ondernemingen geeft aan slechts één bank te hebben. Een conclusie die hieruit getrokken zou kunnen worden is dat klanten minder trouw zijn dan vroeger. “Grote bedrijven hebben naast hun relatiebank nog andere banken waarmee ze zaken doen”, constateert ook Wim van den Goorbergh, commissaris bij verschillende financiële instellingen en voormalig lid van de Adviescommissie Toekomst Banken (De Commissie Maas – 2009). “Relatiebanken worden het eerst benaderd bij problemen en financieringsvraagstukken. Daarnaast kan men gebruik maken van banken met bepaalde specialismen, zoals betalingsverkeer in een ander land, kapitaalmarkttransacties of begeleiding bij fusies en overnames.”

Alternatieven De one-stop-shop/huisbankier die de Nederlandse bankwereld decennialang domineerde, is dus niet meer zo vanzelfsprekend. De klant heeft de keuze uit volop nieuwe, snellere en goedkopere alternatieven. Niet zo lang geleden hielden particuliere beleggers hun aandelenportefeuille nog gewoon aan bij de huisbankier; tegenwoordig wordt gehandeld via gespecialiseerde partijen als BinckBank of Alex. Gewoon thuis, achter de computer. Voor hypotheken, ooit het monopolie van de huisbankier, wordt nu ook steeds vaker aangeklopt bij alternatieve partijen. Verzekeringen? Kijk maar eens op internet… Een andere trend die knaagt aan de traditionele business van banken is crowdfunding. Onderzoek van Deutsche Bank bevestigde onlangs dat de hoeveelheid opgehaald kapitaal door middel van crowdfundingprojecten in de meeste grote Europese markten vorig jaar verdubbelde. In Europa’s grootste economie – Duitsland – groeide de crowdfundingmarkt zelfs met meer dan 300 procent. Hoewel de hoeveelheid kapitaal die wordt opgehaald met crowdfunding nog steeds ‘verwaarloosbaar’ is vergeleken met de traditionele fundraisingkanalen, ziet Deutsche Bank een zeer gunstige toekomst in bepaalde segmenten. De onderzoekers meldden dat vooral startups, kleine bedrijven en creatieve personen (denk aan artiesten, muzikanten, ontwerpers etc.) profiteren van deze micro-investeringen. En zo krijgen banken steeds meer concurrentie, ook van spelers buiten de financiële sector. Denk aan het Amerikaanse online betalingsbedrijf PayPal, dat in feite al een bank is, maar ook aan bedrijven als Google of Apple, die met de gegevens van hun gebruikers nog maar een kleine stap verwijderd zijn van digitaal bankieren. “Specialisaties en niches zijn inherent aan tijden als deze”, liet monetair econoom Lex Hoogduin onlangs weten via Twitter. En dus moeten banken steeds strakkere keuzes maken in wat ze straks willen zijn. In de race om de klant is de aanblik van het toekomstige Nederlandse bankenlandschap nog een verre van uitgemaakte zaak. Allereerst staan de Nederlandse banken voor uitdagingen als strengere weten regelgeving, het afbetalen van staatssteun en het herstellen van vertrouwen.

Contouren Toch worden – vooral uit persberichten – langzaam de eerste contouren zichtbaar van het nieuwe bankenlandschap. Daarbij lijkt het erop dat de Nederlandse grootbanken weer meer teruggaan naar het ‘ouderwetse bankieren’ en zich zelfs deels terugtrekken op de thuismarkt. Zo zette bijvoorbeeld ING zijn internationale ambities voor de aandelenhandel en -research in de ijskast, door te stoppen met haar aandelenactiviteiten in

10 / Realities


Londen, Oost-Europa en Duitse, Franse, Italiaanse en Spaanse fondsen. Ook worden circa dertig banen geschrapt op de afdeling corporate-finance en verkoopt de bank dochterbedrijven in het buitenland. ABN AMRO maakte onlangs bekend vierhonderd banen te schrappen bij zijn zakenbank. De winst bij deze zogeheten merchant bank, de afdeling die zich bezig houdt met complexere producten, was vorig jaar flink teruggelopen. Rabobank maakte bekend terug te gaan naar zijn basis: de food- en agri-business. In aandelenderivaten en vastgoedontwikkeling heeft de bank naar eigen zeggen niets meer te zoeken. Alles wat geen kernbedrijf is wil Rabobank afstoten, zoals eerder al gebeurde met Robeco en de Zwitserse bank Sarasin. Age Lindenbergh, partner bij KPMG Financial Services voorziet dat het wereldwijde speelveld van de banken de komende jaren gedomineerd wordt door een handvol zeer grote banken, die beschikken over een zeer sterke balans en een wereldwijde kapitaalmarktdekking. En voor dergelijke partijen lijkt Nederland de komende jaren een uitstekende plek. Doordat grootbanken als ABN AMRO en ING hun wonden likken en door de staatsinvloed beperkt zijn in hun handelen, ontstaat hier ruimte voor internationale spelers als Deutsche Bank, die gespecialiseerde diensten aanbieden. In december 2012 kondigde Deutsche Bank dan ook aan in Nederland haar strategische focus aan te scherpen en de organisatie te stroomlijnen. Per 30 november 2013 ligt de focus op zakelijke klanten die

Wim van den Goorbergh Oud-bankier en econoom

‘Je moet als bank in de wereld aanwezig zijn om je klanten goed te kunnen bedienen’ behoefte hebben aan geavanceerde bankproducten en -diensten, zoals handelsfinanciering, cash management solutions en structured finance. Waar het erop lijkt dat de Nederlandse grootbanken deels pas op de plaats maken, kunnen grote buitenlandse spelers nu hun slag slaan. Juist door de geringe omvang van ons land is internationale expansie voor veel bedrijven momenteel de enige manier om het hoofd boven water te houden. Veel klanten zitten verlegen om banken met een relevant internationaal netwerk die kennis hebben van de markt met alle bijbehorende vraagstukken. “De Nederlandse economie leunt zwaar op sterk ondernemerschap en een internationale handelsgeest”, zegt oud-bankier en econoom Van den Goorbergh. “Je moet als bank in de wereld aanwezig zijn om je klanten goed te kunnen bedienen, want ook die zijn internationaal actief. Het toekomstige bankenlandschap in Nederland zal vermoedelijk een veel sterker internationaal karakter hebben dan we tot dusverre gewend waren.”

Stroom uit de woestijn Het Desertec Industrial Initiative begon een paar jaar geleden als een plan om stroom uit de woestijn te importeren naar Europa. Inmiddels ligt de focus op het verbeteren van de energievoorziening in Sahara-landen. De Desertec Foundation becijferde ooit dat een met paraboolspiegels gevuld gebied van 300 bij 300 kilometer in de Sahara genoeg zou zijn om de hele planeet te voorzien van energie. Dat is helaas slechts een theoretisch idee, dat zo nooit in de praktijk zal worden gebracht. Toch wordt onze energie met kleine stapjes groener. In Nederland werd vorig jaar 260 megawatt zonnestroom geïnstalleerd, een verdubbeling ten opzichte van 2011. “Zonnepanelen zijn de laatste drie, vier jaar zo’n vijftig à zestig procent goedkoper geworden”, zegt Paul van Son. “Dus die verdubbeling verbaast me niets.” Van Son, een voormalige directeur bij Essent en Econcern, is sinds 2009 CEO van het ‘Desertec Industrial Initiative’ (Dii). Dit project pakt de zaken aanzienlijk groter aan dan wat zonnepanelen op daken. Dii is opgericht door een internationaal consortium met daarin naast Deutsche Bank onder meer de energiereuzen Eon en RWE, de herverzekeraar Munich Re, het Spaanse Abengoa Solar en het Algerijnse Cevital. Bedoeling is dat in de Sahara en de woestijnen van het Midden-Oosten een markt ontstaat waarin in zonthermische centrales, windparken en transportnetten kan worden geïnvesteerd. Het oorspronkelijk plan wilde tegen het jaar 2050 minstens vijftien

omslag al gaande en ook kolen worden op basis van de grote CO2 uitstoot langzaam verdrongen.” Om een en ander te bespoedigen kom je volgens Van Son onvermijdelijk in de woestijn terecht waar zowel zon als goede wind nagenoeg eindeloos voorradig zijn. “Dat besef groeit nu snel in Noord-Afrika en het MiddenOosten. Neem Marokko, dat komt van 95 procent ‘fossiel’ en zit na

faceped expelia c een jaar of drie al ium op vijftien orere quam procent duurzame energie. Algerije velignam aperestisqsinds enige jaren ook Saoediuamvolop re eturbezig. moluptas Arabië zag er eenexercie paar jaar geleden dem niment, nog helemaal maar ut niets exerciin, blame investeert nu 110 miljard dollar in magnatet evendaes zonne-energie. Ook een aantal aut dolore, omci ant kleinere Golfstaten is helemaal porepoluptatem ac om. Deze landenculla zienborpos dat hunmagnimi petrodollars eindig zijn en dat de nturtur toekomst in duurzame energie ligt.”

procent van de Europese energiebehoefte uit de woestijn halen. “Niet alleen door Fukushima, de financiële crisis en de Arabische Lente, maar vooral door sterke interactie met lokale overheden denken we nu totaal anders”, zegt Van Son. “Inmiddels werken we aan verbetering van de totale energiemix in Europa en MENA (Middle East and North Africa). Het heeft natuurlijk weinig zin om stroom uit de Sahara naar Europa te importeren als ze daar zelf nog geheel op fossiele brandstoffen drijven. Wij helpen regeringen daar nu met het uitrollen van de stroomnetwerken en het opzetten van duurzame energieprojecten voor de lokale behoefte, maar met uitzicht op export naar Europa. Wanneer zij minder fossiele brandstoffen voor de energievoorziening inzetten is dat goed voor ons allemaal. Zo verbeteren we de energiemix van de markten in EUMENA, analoog aan het terugdringen van de CO2uitstoot in de mondiale atmosfeer. Daar geldt ook dat het niet belangrijk is waar CO2 wordt beperkt, als het maar economisch zinvol gebeurt. We delen immers met zijn allen één lucht.” Volgens Van Son staan we pas aan het begin van een langdurige ontwikkeling om fossiele brandstoffen uit te faseren. “Met kernenergie is in veel landen de


11 / Realities

Begin december speelt in de Grote Zaal van Het Koninklijk Concertgebouw de musical West Side Story. Bijzonder; want niet alleen zang en muziek, maar ook logistiek, organisatie, kostuums en grime worden goeddeels door jongeren verzorgd.

Ook een 125 jaar bestaand Koninklijk Concertgebouw moet aan de toekomst denken, dus werd samen met hoofdsponsor Deutsche Bank besloten tot een project waarin jeugdig vocaal en instrumentaal talent centraal staat. Het Nederlands Philharmonisch Orkest krijgt extra scholieren en studenten in de gelederen, terwijl op het podium een piepjonge Tony en Maria de sterren van de hemel gaan zingen. Via online en live audities vond in het voorjaar van 2013 een selectie plaats (iedereen tussen de 16 en 24 jaar kon zich aanmelden). In een half jaar wordt nu toegewerkt naar de spectaculaire eindvoorstellingen op 3 en 4 december in de Grote Zaal. “In 1957 hoorde ik voor het eerst de West Side Story”, zegt zangcoach Alexander Oliver. “We hadden thuis een lp met de oerversie van

Broadway. Ik dacht: ‘Wow, dus dit is een musical!’ Ik kende natuurlijk het verhaal van Romeo en Julia, maar die muziek van Bernstein heeft zo’n ongelooflijk jonge energie: ik bleef luisteren.” Het gezicht van de Schotse zangcoach wordt net zo jeugdig en energiek als de muziek waar hij over praat. Als artistiek leider van de Nederlandse Opera Academie kon Oliver dus onmogelijk nee zeggen, toen het jubilerende Concertgebouw hem vroeg een groep prille zangtalenten te begeleiden voor een uitvoering van de beroemde musical in december. Zestig sopranen doen een gooi naar de rol van Maria, zestien tenoren hebben een oogje op Tony. Zangpedagoog Oliver waarschuwt: “Het zijn muzikaal ingewikkelde rollen. Ze zweven tussen musical en opera in. Een beetje Broadway vibrato mag, maar dan wel met een klassieke techniek.

Bastiaan Spaarnaay (21) Zanger

“Als je tachtig keer Maria kunt zingen dan moet je wel heel erg verliefd zijn” 12 / Realities


Je moet het wel drie voorstellingen achter elkaar volhouden in de Grote Zaal met het Nederlands Philharmonisch achter je.” Oliver ziet eigenlijk maar één probleem met het project: in een half jaar kun je geen professionele zangers kweken. “Dat kost jarenlange training. Daarom zijn zangwedstrijden op tv zo misleidend: alsof je in zes weken een ster bent! Talent krijg je, dat klopt, maar dan begint het pas. Enfin, ik heb al ongelooflijke zangstemmen gehoord bij de kandidaten. Mijn handen jeuken om aan de slag te gaan. Dus kids: just have fun. Doe maar gek, dan is het gewoon goed.”

Bastiaan Spaarnaay kreeg de liefde voor de songs van Bernstein en andere musicals door zijn opa met de paplepel ingegoten. Hij kan zich dan ook niet meer herinneren wanneer hij de West Side Story voor het eerst hoorde. Maar de Tilburgse muziektheaterstudent weet wel dat hij dolgraag Tony zou zingen. “De score van Bernstein is prachtig, elke rol is zo precies in de muziek geweven. Je krijgt Tony’s karakter in de schoot geworpen; een loyaal persoon, die nooit voor het slechte zal kiezen. Een harde werker, die een leventje voor zichzelf wil maken. En een hopeloze romanticus. Als je tachtig keer Maria kunt zingen dan moet je wel heel erg verliefd zijn!” Hij staat te trappelen om live auditie te doen, “want ik ben nooit nerveus. Je ontmoet nieuwe mensen met dezelfde passie. Je leert weer nieuwe dingen van de jury.”

Julie Cosemans (18)

Een van de jongste kandidaten voor de Maria-rol is vwo-eindexamenkandidaat Julie Cosemans. Over de scherpe concurrentie van zestig andere Maria’s maakt ze zich geen zorgen. Bij een musicalgroep in Maastricht zong ze die hoofdrol al eens, dus de nummers kent ze goed. “Dit project is fantastisch. En die audities via de website vind ik supergoed. Iedereen kan meedoen. Het is net een klassieke X Factor.”

Zangeres

“Die audities via de website vind ik supergoed.Het is net een klassieke X factor”

Oedo Kuipers (23) Zanger

“Ik zorg dat ik goed ben ingezongen en kleed me naar de rol”

Laetitia Gerards (19) Celliste

“Klassiek is niet tuttig. We moeten de deuren wijd open gooien voor mijn leeftijdsgenoten”

Oedo Kuipers is er helemaal klaar voor, vertelt hij een week vóór zijn live auditie. Hij deed eerder mee aan ‘Op zoek naar Joseph’, en auditeert al vier jaar voor interessante rollen die voorbijkomen. “Het hoort nu eenmaal bij het vak. Ik zorg dat ik goed ben ingezongen en ik kleed me naar de rol. Niet dat ik dan een matrozenpak aantrek voor de Titanic, maar mijn kleding misstaat niet op het podium. Ik probeer me weinig aan te trekken van de andere kandidaten en te focussen op mezelf. Gelukkig ken ik de rol van Tony vrij goed. Ik ga ‘Something’s coming’ zingen, mijn lievelingslied. Over het gevoel dat er iets gaat gebeuren, je weet nog niet wat, maar het moét wel iets goeds zijn.”

Ze heeft haar cello als geheime wapen. Al sinds haar zesde. Pas op haar veertiende ging ze ook vocaal erbij doen. Nu studeert ze klassieke zang in Amsterdam. “Met de cello speel ik vooral klassiek repertoire, met zang doe ik veel meer. Daarom past dit project bij mij: dansen, acteren en zingen tegelijk. Je moet mij niet aan een piano een liedje laten zingen. Mijn doel is echt een verhaal vertellen. En dat kan bij de klassieke musical van Bernstein. Stiekem vind ik het leuk dat mensen me op de website kunnen bekijken. Klassiek is niet tuttig, we moeten de deuren van het Concertgebouw wijd opengooien voor mijn leeftijdsgenoten. Klassiek kan heel heftig zijn, met ingewikkelde aria’s en urenlang stilzitten. Dan is een popliedje van drie minuten makkelijker. Daarom zing ik voor de auditie ‘A Boy Like That’, daar zit een dramatische confrontatie in: spannend.”

Het exclusieve corporate partnership tussen Deutsche Bank en Het Koninklijk Concertgebouw in Amsterdam verzorgt jaarlijks educatieprogramma’s voor 30.000 kinderen in het basis- en voortgezet onderwijs. Zo maken leerlingen al vroeg kennis met de schoonheid van klassieke muziek. Tijdens het jubileumjaar van Het Concertgebouw heeft Deutsche Bank een bijzonder participatieproject mogelijk gemaakt, namelijk de uitvoering van West Side Story door jongeren tussen 16 en 24 jaar.

“Wat dit project zo bijzonder maakt, is dat enthousiaste, getalenteerde jongeren zowel op als achter het podium meewerken aan deze productie”, zegt Maarten van Berckel, Chief Country Officer. “Het geeft niet alleen een flinke groep jongeren de kans om zich te ontwikkelen, maar in het verlengde daarvan trekken we weer heel veel andere jonge mensen naar Het Concertgebouw en naar de klassieke kunsten.” Meer info: http://westsidestory.concertgebouw.nl Deutsche Bank juli 2013

13 / Realities

Zakendoen in Rusland en in Polen is iets voor de echte doorzetter want er zijn hobbels te nemen. Dat werd in maart glashelder tijdens de derde aflevering van Crossing Continents in Amsterdam.

Op dit seminar van Deutsche Bank, Het Financieele Dagblad (FD) en BNR Nieuwsradio wisselden ondernemers, overheidsspecialisten en andere deskundigen hun ervaringen uit. Rusland; een ruwe diamant met volop kansen voor ondernemers. Maar ook: chaos, risico’s en corruptie. En Polen; volgens sommigen een echt EU-land waar het beter zakendoen is dan in België. Weer anderen waarschuwen: “Na wat dieper graven bleek veertig procent van de omzet fictief.” “De vraag naar handelskredieten voor Rusland neemt per dag toe”, meldde Johan Schrijver, algemeen directeur van Atradius Dutch State Business (DSB). Namens de Nederlandse staat biedt Atradius ondernemers exportkredietverzekeringen aan. “Ik zie veel Nederlandse bedrijven die enthousiast zijn en heel goede zaken doen in Rusland. We krijgen momenteel zo’n duizend aanvragen per maand”, aldus Schrijver. De keerzijde van de medaille ziet hij ook. “Wij worden natuurlijk bij uitstek ook geconfronteerd met de andere verhalen. Zo is het aantal gevallen van non-betaling groot. Meer dan vijftig procent

van wat wij aan dekking afgeven wordt niet – of te laat – betaald.” Schrijver raadt Nederlandse bedrijven daarom aan om altijd met een lokale partner te werken. Hiervoor geldt volgens hem hetzelfde als voor zakendoen met andere Russische partijen. “Verschaf je altijd eerst een goed inzicht in de tegenpartij. Vraag bijvoorbeeld de balansen op. In sommige gebieden hanteren ze drie verschillende versies, dus richt je daarbij alleen op de fiscale balans.” Daarnaast maant Schrijver potentiële Ruslandgangers om het vooral simpel te houden. “Offshore accounts en ingewikkelde vennootschapsconstructies leiden vrijwel zeker tot problemen, dus ga die uit de weg. Zorg voor goede financiële partners met kennis van zaken en probeer altijd garanties te krijgen van de vennootschap die er uiteindelijk achter zit.” Uit een onderzoek van Infoline uit 2011 bleek dat Russen de actiefste consumenten van Europa zijn; 35 procent van de ondervraagden zei extra geld liever meteen uit te geven dan het op te potten. Ter vergelijking: in Amerika is dat slechts 18 procent. Een mooi voorbeeld is internationale vrouwendag, dat door de Russen meer dan

Waar liggen de Rusland

Inwoners/consumenten

140 mln Economische groei (2012)

4,6 % 14 / Realities

Nederlandse export

6,4 mrd

Kansrijke sectoren

Agrarische sector Voedingsmiddelenindustrie

Nederlandse import

17 mrd

WK voetbal in 2018 E-commerce

uitbundig gevierd wordt. Volgens Het Financieele Dagblad explodeert de omzet van de bloemenveiling in Aalsmeer in de aanloop naar vrijdag 8 maart. In een normale week is dat zo’n 77 miljoen euro, maar wanneer de Russen massaal hun geld spenderen aan bloemen voor hun vrouwen, moeders en secretaresses schiet de omzet omhoog naar 115 miljoen euro. Om buitenlandse investeerders aan te trekken heeft de Russische overheid de bedrijfsbelastingen verlaagd en de bestrijding van corruptie hoge prioriteit gegeven. “Succesvol zakendoen in Rusland valt of staat met een goede voorbereiding”, meent Bas Marteijn, managing director Trade Finance bij Deutsche Bank. “Het gaat erom dat je tuintje volledig aangeharkt is. Veel dingen gaan mis doordat niet in alle details is voorzien.” Deutsche Bank begeleidt de klanten op twee vlakken. “Aan de ene kant zijn wij via ons lokale netwerk actief rond de bureaucratische kant van transacties. Denk aan hulp met douaneformaliteiten, BTW of andere belastingen en accijnzen. Daarnaast helpen wij de klant om zich in te dekken tegen verrassingen. Mocht het geleverde bijvoorbeeld

van slechte kwaliteit zijn of er niet betaald worden.” Zolang je op alle vlakken ‘in control’ bent is het volgens Marteijn prima zakendoen in Rusland. “Natuurlijk blijft het opletten, maar dat was tien jaar geleden in Polen ook nog zo. En moet je nu zien.” En inderdaad. Nog niet zo lang geleden werd Polen vaak aangeduid als ‘Rusland-light’. Dat is inmiddels sterk veranderd. Op het seminar van Crossing Continents bestempelde een van de ondernemers uit de zaal Polen tot een land met ‘waanzinnige mogelijkheden’. “Toen ik er twintig jaar geleden begon, was het inderdaad enorm bureaucratisch en corrupt, maar nu kun je echt wel spreken van een echt EU-land. Het is er beter zakendoen dan in België.” Dit beeld werd door een aantal andere op het seminar aanwezige ondernemers bevestigd. De cijfers geven hen gelijk; Nederland exporteerde in 2011 voor 8,4 miljard euro naar Polen (+14 procent) en dat is veel meer dan naar Rusland. Toch geldt ook hier nog steeds dat waakzaamheid geboden is. Zo vertelde Edwin van Leeuwen, financieel directeur bij softwareleverancier Unit4, het publiek in de zaal

over zijn mislukte Poolse avontuur. Nadat hij vorig jaar voor 52 miljoen euro de beursgenoteerde Poolse branchegenoot Teta overnam, vielen al snel de lijken uit de kast. “Na wat dieper graven en een grondig forensisch onderzoek, bleek 40 procent van de totale omzet fictief te zijn”, aldus van Leeuwen. “En alles leek zo keurig in orde: tot en met de jaarrekeningen die gecontroleerd waren door accountants van bekende kantoren.” “Als Nederlanders vertrouwen we iemand heel snel”, merkte Guido Vreuls op. Als general manager van uitzendbureau OTTO Work Force is hij al elf jaar in Midden- en Oost-Europa actief. “In Polen werkt dat precies andersom. Zorg dus dat er een Nederlander, Engelsman of Duitser bovenop zit, zeker in de eerste jaren. Vertrouwen is goed, controle is beter.” In de Imeretin vallei aan de Zwarte Zeekust in Sochi, Rusland, wordt nog druk gebouwd aan het complex van de 22ste Olympische Winterspelen in 2014. foto: Rob Hornstra

kansen? Polen Inwoners/consumenten

38 mln Economische groei (2012)

2%

Bronnen: mkbservicedesk.nl en agentschapnl.nl

Nederlandse export

8,4 mrd

Kansrijke sectoren

Infrastructuur Voedingsmiddelenindustrie

Nederlandse import

5,1 mrd

Milieu E-commerce

15 / Realities

Op het eerste gezicht hebben sportschoenenfabrikant Hi-Tec, verfproducent Van Wijhe en bierbrouwer Bavaria maar weinig gemeen. Toch zijn er een hoop overeenkomsten. Zo zijn het alle drie familiebedrijven, kwamen ze redelijk ongeschonden door de crisis en opereren ze tussen de giganten.

Familie zaken Bavaria

Hi-tec

Van Wijhe Verf

Opgericht: In 1719 in Lieshout, Brabant. Aan het roer: Jan-Renier Swinkels (7e generatie) Brouwt: Bijna 6 miljoen hectoliter bier per jaar Export: Zo’n 65 % van het gebrouwen bier is bestemd voor de export naar meer dan 120 landen Omzet (2012): Ruim 500 miljoen euro Nettowinst: € 21,7 miljoen

Opgericht: In 1974 in Shoeburyness, Essex, Groot-Brittannië Aan het roer: Edward van Wezel, CEO (2e generatie) en Frank van Wezel, chairman (1e generatie) Maakt: Sport- en outdoorschoeisel. Van succesnummer Hi-Tec Squash werd wereldwijd 18 miljoen paar verkocht Omzet: Ruim 150 miljoen euro, in meer dan tachtig landen Winst: Familiegeheim

Opgericht: In 1916 in Zwolle, Overijssel Aan het roer: Marlies van Wijhe (4e generatie) Maakt: Verven voor de bouw en consument, waaronder Wijzonol Omzet: De laatste jaren ‘rond de € 45 mln’ maar is in 2012 ‘behoorlijk gegroeid’ Winst: Familiegeheim

16 / Realities


Bavaria

Jan-Renier Swinkels (50)

‘Mijn vader, mijn oom en nu ik’

Op het gezicht van Jan-Renier Swinkels ontstaat een brede glimlach. “Of wij wel eens overnamevoorstellen krijgen? Nee hoor, iedereen weet dat wij een zelfstandige brouwerij willen blijven.” Zelf wist de Bavaria-topman het al rond zijn zestiende zeker: het gaat Bavaria worden. Na zijn militaire dienst en een studie aan de Hogere Agrarische school leert Swinkels onder meer als productieleider het familiebedrijf van binnen en buiten kennen. Druk lag er naar eigen zeggen nooit op. “Ik kom uit een gezin van zes. Van mijn broers en zussen is de helft bij Bavaria”, zegt Swinkels. “We zijn opgevoed met: doe waar je zin in hebt en doe je best. Ik moet wel zeggen dat ik het echt een eer vond toen ik hier als directievoorzitter het stokje mocht overnemen. Want wat is er nou mooier? Mijn vader is het ook geweest, daarna mijn oom Peter en nu ik. Dit is toch een droom…” De bierbrouwer uit Lieshout is het oudste nog bestaande familiebedrijf in de Nederlandse voedingsmiddelenindustrie. “Van de zevende generatie zitten nu 28 Swinkelsen in het bedrijf”, zegt de biertopman. “En dan bedoel ik ook echt door het hele bedrijf heen: in de horeca, in de verkoop, financiën, de marketing en de directie. Ons bestuur bestaat uit zes man, van wie vijf Swinkels.” Zijn voorganger en oom, Peter Swinkels, noemde het Bavariabestuur ooit een kardinalencollege. “Daarmee bedoelde hij dat wij een collegiaal bestuur zijn”, zegt Swinkels. “We zijn gelijk aan elkaar. Ik ben dan wel voorzitter, maar zit hier niet om met de vuist op tafel te slaan. We komen standaard iedere week op maandagmorgen bij elkaar. Besluiten komen dan door overleg tot stand. Misschien duurt het soms wel iets langer om tot een beslissing te komen. Maar die is dan weloverwogen en wordt door iedereen gedragen.” Hij legt uit dat Bavaria meer dan honderd familieaandeelhouders heeft. “Die weten dat het bedrijf wordt geleid door een directie, maar de echt heel grote zaken worden met ze besproken. Bijvoorbeeld de verkoop van een limonadefabriek een paar jaar geleden. Dan overleggen we als directie met het stichtingsbestuur, daarin hebben alle staken van de familie zitting. Je kunt natuurlijk niet met honderd man familie gaan praten. In die zin zou je ons een goed georganiseerd familiebedrijf kunnen noemen.” Swinkels legt uit dat wel geprobeerd wordt de familie zoveel mogelijk bij de bierbrouwer te betrekken. “Bijvoorbeeld met aandeelhoudersvergaderingen, nieuwsbulletins en informatiebijeenkomsten, maar ze zijn natuurlijk ook welkom voor een biertje op de personeelsfeesten.” Volgens Swinkels zitten er heel veel voordelen aan een familiebedrijf. “Een van de meest klassieke is natuurlijk dat we hier zitten voor de lange termijn en niet voor de beurskoers of onze eigen zakken. Daarnaast is er een bepaalde gedrevenheid. Hier heerst echt een mentaliteit van: kom niet aan ons Bavaria.” Als hem naar opvolging gevraagd wordt, kijkt Jan-Renier Swinkels verbaasd. “Dat komt als het moet gebeuren. We hebben een grote familie dus er zal tegen die tijd wel weer iemand zijn die deze post kan invullen. Diegene heeft geluk.” En dan zegt hij het nog een keer: “Wat is er nou mooier? Dit is toch een droom…”


17 / Realities

Hi-Tec

Frank van Wezel (71) en Edward van Wezel (35)

“Het werd tijd hem voor de wolven te gooien”

18 / Realities


Het was 1974. In Engeland startte de sportverslaafde Frank van Wezel met zijn grote droom; een eigen sportschoenenmerk. Nu, bijna veertig jaar later, verkoopt Hi-Tec zijn sport- en wandel schoenen in 84 landen. Over 2012 schreef het bedrijf van Van Wezel een omzet van rond de 150 miljoen euro in de boeken. In 2010 verhuisde Van Wezel (71) het Hi-Tec hoofdkantoor van het Britse Southend-on-Sea naar Amsterdam. “Hier kunnen wij veel gemakkelijker goede mensen krijgen. Daarnaast opereren we wereldwijd en is de nabijheid van Schiphol natuurlijk van onschatbare waarde.” Met de verhuizing naar Nederland werd ook zoon Edward (35) gepromoveerd. Van Wezel lacht. “Het werd tijd hem voor de wolven te gooien. Hij is nu CEO. Maar gelukkig mag ik me als executive chairman nog steeds met de dagelijkse gang van zaken bemoeien.” De zeventiger wijst naar de gang. “Onze kantoren liggen recht tegenover elkaar”, zegt hij. “De meeste grote beslissingen nemen we samen. Ik ben hier the old head on young shoulders en hij de echte baas.” Enthousiast vertelt Van Wezel hoe hij zijn zoon van kleins af aan klaarstoomde als zijn opvolger. Na zijn afgeronde studie aan Loughborough University kon Edward onderaan in het bedrijf beginnen. Hij werkte onder meer in het magazijn, het technische laboratorium, in de fabrieken in het Verre Oosten en was zowel product- als sales manager. Volgens Van Wezel is het heel belangrijk dat het DNA van het bedrijf gehandhaafd blijft. “Vooral in Amerika heb ik me daar echt wel eens in vergist. Daar kunnen de mensen zich zo goed presenteren dat iedereen de ideale werknemer lijkt. Na een paar maanden blijkt dat soms ineens heel anders.” En dus zoekt van Wezel zijn vertrouwelingen het liefst dicht bij huis. Zo werken ook zijn twee schoonzoons en echtgenote Caroline voor Hi-Tec en stuurde hij onlangs iemand als CEO naar de VS die hij al 17 jaar onder zijn vleugels had. “Een grote vergissing was dat ik me eind jaren tachtig liet verleiden tot een beursgang”, bekent Van Wezel. “Met de opbrengst breidden we uit tot 22 kantoren. Dat vrat cash en tegen het jaar 2000 had ik zo genoeg van al die extra kosten, de regels, de verantwoording en controle dat ik alle aandelen weer heb teruggekocht.” Dan zwaait de deur open en komt Edward van Wezel binnen. Even is er een blik van verstandhouding tussen vader en zoon. “Meneer hier wil weten of ik je wel eens in de weg zit”, vraagt Van Wezel. Zijn zoon kijkt oprecht verbaasd. “Nee, het is toch juist prachtig dat ik hier altijd kan binnenlopen met mijn vragen. Ik wil soms te hard. Mijn vader neemt dan wat gas terug. Hij heeft het allemaal al eens gezien en gedaan. Onze samenwerking is best bijzonder en werkt heel goed.” Ook privé hebben vader en zoon een prima relatie. “Gisteravond stonden we nog tegenover elkaar op de tennisbaan”, zegt Van Wezel senior. “De laatste jaren wint hij van me, maar ik blijf een goede tegenstander.” Wanneer zijn zoon de deur weer achter zich heeft dichtgetrokken, maakt Van Wezel duidelijk dat hij nog lang niet klaar is met Hi-Tec. “Als ik morgen geen zin meer heb, dan stop ik ermee. Maar dat is most unlikely.” Bovendien is het volgens Van Wezel juist nu belangrijk om samen extra goed op de zaak te passen. “Het is een moeilijke tijd, maar als ondernemer heb ik meerdere crises meegemaakt en zag ik ook dat het altijd weer goed kwam. Het is jammer dat mijn zoon als CEO nog geen echt goede tijd heeft meegemaakt. Het kan zomaar dat het op zijn veertigste weer heel goed gaat en dat hij op deze tijd kan terugkijken als iets dat hem gevormd heeft en leerzaam was. Zo ging het bij mij ook.” Over de toekomst van zijn bedrijf maakt Van Wezel zich weinig illusies. “Het zou natuurlijk prachtig zijn als mijn kleinkinderen dit als familiebedrijf zouden kunnen voortzetten. Maar ik denk niet dat dit nog dertig jaar zo door kan gaan. Wij zijn relatief klein en de meeste kleintjes zijn opgeslokt door conglomeraten als Nike, Adidas of Asics.”

Van Wijhe Verf In Zwolle schudt Marlies van Wijhe (48) driftig haar hoofd. “Verkopen? Nooit!”, zegt ze. Sinds 2000 is ze directeur van het familiebedrijf Van Wijhe Verf B.V. (onder meer producent van Wijzonol Bouwverven) en ziet van tijd tot tijd overnamebiedingen binnenkomen. “In onze wereld die voor een heel groot deel wordt gedomineerd door conglomeraten als Akzo vat ik die belangstelling altijd maar op als een groot compliment. Het zegt natuurlijk toch iets over wat wij hier doen. En als familie bespreken we zo’n bod altijd. Maar na dat gesprek met mijn medeaandeelhouders, dat wil zeggen mijn zus en mijn vader, moet ik geïnteresseerden toch altijd weer teleurstellen.” Wel bekent Van Wijhe dat ze ooit oriënterende gesprekken voerde voor een beursgang. “Dat was toen ik hier net zat in de hype-tijd, maar dat plan is gelukkig bij ons aan de keukentafel afgeschoten. Overigens lag er tijdens mijn studietijd ook een serieus overnamebod op tafel. Mijn vader overwoog er wel op in te gaan. Maar eerst vroeg hij mijn zus en mij of wij het stokje wilden overnemen. Daar zijn wij toen bovenop gesprongen.” Spijt van die beslissing heeft ze nooit gehad. “Ik heb een prachtfunctie bij een mooi bedrijf en voel me bevoorrecht dat ik die kans heb gekregen.” Ze legt uit dat de kinderen van haar zus Marijke van Wijhe, die bij de verfproducent verantwoordelijk is voor designs en identiteit op de afdeling marketing, zich al voorzichtig langs de zijlijn warmlopen. Trots vertelt ze dat haar neef al op zijn vijftiende meeliep op de IT-afdeling van het bedrijf. “Zo leert hij het hier van binnenuit kennen. Voor mijn nichtje geldt hetzelfde; op haar negende stelde ze al vragen over wat wij precies doen. Nu steekt ze hier geregeld de handen uit de mouwen. Een tijd geleden hielp ze bijvoorbeeld bij de opening van ons nieuwe laboratorium in de catering. Zo ging dat bij mijn zus en mij vroeger ook. Het bedrijf is er altijd. Als mijn vader ‘s avonds de ploegendiensten ging bezoeken, renden wij soms nog door de fabriek om te helpen bij de afvulploeg. Ook aan tafel ging het er altijd over. Wij zijn er echt mee opgegroeid. Dat zie ik nu bij de kinderen van mijn zus ook. Zij weten niet beter.” Het bedrijf maakt momenteel een omzet van 45 miljoen euro. “Het is best een lastige tijd”, verzucht Van Wijhe. “We zijn langzaam aan het opkrabbelen. Voor een familiebedrijf als het onze draait alles om de continuïteit, die is belangrijker dan de hoogte van de winst. Ik zie het ook echt als mijn missie om het bedrijf ooit aan de vijfde generatie over te dragen. Tot die tijd pas ik hier op de zaak. Met alles wat hier door mijn voorouders is opgebouwd, is er altijd wel een beetje de angst dat kwijt te raken. En daarom gaan we waarschijnlijk gecalculeerder om met risico’s dan niet-familiebedrijven. Daarnaast proberen wij zo min mogelijk afhankelijk te zijn – ook van banken. Het liefst doen we het gewoon zelf.” Trots wijst ze om zich heen. “Deze nieuwbouw ook, die hebben we uit eigen middelen gefinancierd. Dan slaap ik gewoon een stuk rustiger. Vooral als het buiten wat minder gaat.”

Marlies van Wijhe (48)

“Ik zie het ook echt als mijn missie om het bedrijf ooit aan de vijfde generatie over te dragen”

De toekomst Volgens een recent onderzoek van Deutsche Bank in Duitsland blijken middelgrote en grote familiebedrijven de troefkaart van de Duitse economie. Ze zijn de afgelopen jaren steeds meer gaan exporteren en hebben zich steeds meer op de dynamische emerging markets gericht. Ook zijn er op de thuismarkt voor deze bedrijven nog steeds ruim voldoende kansen door trends als digitalisering, demografische veranderingen en de omschakeling op alternatieve energiebronnen. Het rapport constateert dat er in de nabije toekomst zeker geen tekort is aan ondernemers en opvolgers. Wel roept de toenemende vergrijzing de vraag op of de Duitse familiebedrijven in de toekomst wel genoeg gekwalificeerd personeel kunnen vinden. “Tegenmaatregelen als het stimuleren van immigratie, meer vrouwen op de werkvloer en de nadruk op educatie kunnen ervoor zorgen dat het tekort meevalt.” En dit hebben de grote Duitse familiebedrijven volgens de onderzoekers al ingezien. Bij de kleinere bedrijven moet wat dat betreft nog een hoop gebeuren.


19 / Realities

Colofon Realities is een uitgave van Deutsche Bank Nederland N.V.

Deutsche Bank vergemakkelijkt de handel in Chinese Renminbi Deutsche Bank was wereldwijd een van de eerste banken die transacties in Chinese Renminbi voor klanten kon faciliteren en is op dit gebied nog steeds een voorloper in Nederland. Het betalen in Renminbi biedt vele voordelen, bijvoorbeeld omdat Chinese handelspartners koersschommelingen niet hoeven af te dekken waardoor Nederlandse importeurs een korting kunnen bedingen op de inkoopprijs. Of de mogelijkheid liquiditeiten te investeren in genoteerde producten als fondsen en obligaties. Kortom, tal van mogelijkheden die efficiëntie en directe kostenvoordelen kunnen opleveren. Sinds eind mei faciliteert Deutsche Bank vanuit zijn Aziatische vestigingen ook de valutahandel in Renminbi tegen onder meer lokale Aziatische valuta als de Hong Kong Dollar, Indische Roepie, Koreaanse Won, Maleisische Ringgit, Philipijnse Peso, Singaporese Dollar, Taiwanese Dollar en Thaise Baht. Daarmee is Deutsche Bank de eerste bank op de markt die een dergelijk uitgebreid niveau van liquiditeit biedt. “Deutsche Bank is trots om als ‘s werelds toonaangevende FX huis, in heel Azië RMB-liquiditeit tegen lokale valuta te bieden”, aldus David Lynne, Hoofd Fixed Income, Currencies en Commodities bij Deutsche Bank in Azië. “Ongeveer dertig procent van het totale Chinese handelsvolume (exclusief Japan) vindt plaats in Azië. Het feit dat wij nu de mogelijkheid bieden dit in lokale valuta te doen zal de handel in RMB’s aanmoedigen en daarmee de globalisering van de Chinese munt stimuleren.” Deutsche Banks Hoofd Global Transaction Banking in de regio Asia Pacific, Lisa Robins, voegt daaraan toe: “Terwijl de handelsstromen tussen China en ZuidoostAzië verder groeien, is het logisch dat steeds meer bedrijven de RMB gebruiken als de valuta voor bilaterale handel. Met de expertise van Deutsche Bank in RMB trade settlement en onze aanzienlijke aanwezigheid in Azië geloof ik dat wij in deze regio uitstekend gepositioneerd zijn.”

Deutsche Bank wint voor de negende keer de Euromoney FX onderscheiding Nederlandse ondernemingen doen steeds vaker zaken over de grens. De volumes groeien. En dus zijn bijvoorbeeld dollars of yens voor een ondernemer van levensbelang. Voor foreign exchange zijn zij bij Deutsche Bank aan het goede adres. Deutsche Bank is voor het negende opeenvolgende jaar de nummer 1 geworden in het jaarlijkse Foreign Exchange (FX) onderzoek van Euromoney. Maar liefst 16.000 respondenten, goed voor 225 biljoen dollar aan FX-transacties, bezorgden Deutsche Bank een marktaandeel van 15,18 procent. Het resultaat van dit benchmark-onderzoek toont de consistentie waarmee Deutsche Bank ‘best-inclass’ producten en service levert. Deze Euromoney award is dit jaar namelijk al Deutsche Banks vijfde toonaangevende FX onderscheiding. Eerder ontving de bank al de koppositie van Greenwich Associates, Risk, Global Finance en FX Week. In de steeds belangrijkere elektronische valutahandel is Deutsche Bank met een marktaandeel van 18 procent de overduidelijke marktleider. Volgens het onderzoek van Euromoney vindt nu al 45 procent van alle valutatransacties via elektronische handelsplatforms plaats.

20 / Realities


Concept & realisatie Axioma Custom Media, Baarn. www.axioma.nl Bladmanagement Babs Prinsen Deutsche Bank Hoofdredacteur Elsbeth Ketting Deutsche Bank Redactie Edward Deiters, Axioma Custom Media Art direction Joost Junte, Axioma Custom Media Tekst Edward Deiters, Dirk Koppes, Nicole Paehlig Fotografie Peter Bak, Maurits Giesen, Rob Hoornstra, Michael Kooren, Oscar Seykens, Nelle du Toit, Milan Vermeulen Lithografie Fritz Repro Druk Rijser Grafische Communicatie

Disclaimer Deze disclaimer is van toepassing op het magazine Realities van Deutsche Bank Nederland N.V., die haar hoofdkantoor heeft op de Entrée 99 - 197, Amsterdam-Zuidoost (Postbus 12797, 1100 AT), Nederland en is ingeschreven in het Handelsregister KvK Amsterdam onder nummer 34302014, BTW-identificatienummer: NL 81 94 37 359 B01. Deutsche Bank Nederland heeft een bankvergunning van De Nederlandsche Bank N.V. en is opgenomen in het Wft-register dat door De Nederlandsche Bank N.V. en de Stichting Autoriteit Financiële Markten wordt aangehouden. Dit document dient uitsluitend ter informatie in algemene zin en wij geven, hoewel het document is gebaseerd op informatie die betrouwbaar wordt geacht, geen garantie aangaande de juistheid of volledigheid hiervan. Deutsche Bank Nederland N.V. en/of haar agenten of onder aannemers aanvaarden geen enkele aansprakelijkheid ten aanzien van directe, indirecte, bijzondere, incidentele, immateriële of gevolgschade (met inbegrip van gederfde winst), die op enigerlei wijze voortvloeit uit de informatie die in deze nieuwsbrief wordt aangeboden of het gebruik daarvan. De uitsluiting van aansprakelijkheid strekt mede ten gunste van bestuurders en medewerkers van Deutsche Bank Nederland N.V. De weergegeven marktinformatie alsmede de opinies, prognoses, aannames, schattingen, afgeleide waarderingen en koersdoelstelling(en) die zijn opgenomen, dateren van de aangegeven datum en kunnen op enig moment zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd. Dit document mag nadrukkelijk niet worden beschouwd als een advies en kan evenmin worden beschouwd als een aanbod tot het aangaan van een overeenkomst. Beslissingen op basis van de informatie van deze nieuwsbrief zijn voor uw eigen rekening en risico. Dit document is uitsluitend bedoeld voor het Nederlandse publiek en is bedoeld voor gebruik in Nederland. Deutsche Bank Nederland N.V., of de rechthebbende, behoudt alle rechten voor (waaronder auteursrechten, merkrechten, octrooien en andere intellectuele eigendomsrechten) met betrekking tot alle in dit document aangeboden informatie. Het is niet toegestaan de informatie – geheel of gedeeltelijk – te kopiëren, te downloaden of op enigerlei wijze openbaar te maken, te verspreiden of te vermenigvuldigen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Deutsche Bank Nederland N.V. of rechtmatige toestemming van de rechthebbende. U mag informatie in dit document wel afdrukken voor persoonlijk gebruik. Deutsche Bank Nederland N.V. behoudt zich het recht voor de tekst van deze disclaimer te wijzigen zonder hiervan nadere aankondiging te doen. Op deze disclaimer is het Nederlands recht van toepassing. Alle geschillen uit hoofde van of in verband met deze disclaimer zullen bij uitsluiting worden voorgelegd aan de bevoegde rechter in Nederland. © Copyright 2013 Deutsche Bank Nederland N.V.

4 LDPE

Over pieken en dalen gesproken “Begin 2005 kreeg ik lymfeklierkanker. Ik heb toen zo veel liefde ontvangen dat ik, eenmaal opgeknapt, besloot mijn leven in dienst te stellen van anderen. Mijn held Martin Luther King heeft me daarbij geïnspireerd. Die heeft ooit gezegd: ‘The most urgent and persistent question in life is: what do you do for other people?’ Samen met Coen van Veenendaal heb ik toen Stichting Alpe d’HuZes opgericht. Van mijn werkgever mag ik hier veel tijd voor vrijmaken. Op 6 juni 2006 bedwongen de eerste fietsers de Alpe d’Huez voor KWF Kankerbestrijding. We haalden 350.000 euro op, dit jaar was dat ruim 25 miljoen. Als ambassadeur draag ik vooral onze missie uit: ‘getting cancer under control’. Een persoonlijke drijfveer is de liefde voor mijn kinderen. Voor hen wil ik, ondanks de lymfeklierkanker, 87 worden. Net als mijn grootvader. Mijn vader heeft dat helaas niet gered. Door kanker. We móeten van kanker een chronische ziekte kunnen maken. Daarover geef ik jaarlijks zo’n honderd lezingen, in binnen- en buitenland. Ik stop er veel tijd in, oefen zelfs droog met vrienden om mijn boodschap steeds beter over te brengen. We organiseren ook conferenties. Twee jaar geleden hebben we de toppers op het gebied van kankeronderzoek naar Nederland weten te halen, nadat ik hen eerst samen met Coen had opgezocht. Het resultaat is een programma waarmee die wetenschappers nu gezamenlijk proberen kanker onder controle te krijgen. Binnen tien jaar.”

Peter Kapitein

Ambassadeur voor en medeoprichter van Stichting Alpe d’HuZes

“We móeten van kanker een chronische ziekte kunnen maken”

Over smaak gesproken “De kunstmarkt maakt een behoorlijke transformatie door. Vroeger waren collectioneurs rechtlijniger. Ze verzamelden oude meesters en vulden dat aan met Louis XVI meubelen of ze kochten een Picasso voor hun moderne interieur. De smaak van de welgestelden is tegenwoordig wat je hybride eclectisch noemt. Iemand die nu een oude meester koopt, hangt daar net zo makkelijk een Papoeaschild naast. Daar werd niet zo lang geleden toch een beetje raar naar gekeken. Nu mag het. Eigenlijk is helemaal passend echt uit. De oude Kunst- und Wunderkammer of het rariteitenkabinet, zoals die in de 15de, 16de, 17de eeuw bestonden, zijn weer helemaal terug. Kwaliteit is het kernwoord binnen deze trend. Mensen met geld huren desnoods interieurtovenaars in die alles weten te matchen. Zelf vind ik die smaakverandering wel mooi. Een van de eerste soortgelijke collecties die wij veilden, was die van couturier Yves Saint Laurent in 2009. Naast zijn oude meesters hing werk van Picasso, Mondriaan en Andy Warhol. Art Deco mengde hij met Aziatische meubels. Wij zien dit ook. Afwijkend antiek verkoopt momenteel heel goed. Niet die grote mahoniehouten kast, maar juist een ivoren beeldje van een doodshoofd uit de zestiende eeuw. En dat wordt dan weer gecombineerd met hedendaagse kunst, een Louis XVI commode of dat Papoea-schild. Een miljoenenstuk naast iets van 500 euro, het kan allemaal. Ook tijdens de crisis. Wij draaiden vorig jaar met een omzet van 65 miljoen euro ons beste jaar ooit.”

Jop Ubbens Directeur veilinghuis Christie’s

“De smaak van welgestelden is tegenwoordig wat je hybride eclectisch noemt. Naast een oude meester hangt net zo makkelijk een Papoea-schild”

Over innovatie gesproken “Ik durf rustig te zeggen dat we als Dell Nederland voorop lopen. Wij hebben ons portfolio met allerlei services uitgebreid, zoals de installatie en het beheer van hardware, waarmee we klanten ontzorgen. We halen zoveel mogelijk kosten en complexiteit uit de IT, zodat mensen zich niet gehinderd voelen door hun wensen op het gebied van technische innovaties. Nederlanders zijn echt early adaptors. Wij staan open voor vernieuwing en verandering. Dat zie je ook terug in ons team. Vroeger leverden we alleen hardware en hadden we partners nodig voor de dingen eromheen. Nu doen we alles zelf en via partners. Mijn medewerkers hebben een grote can do-mentaliteit. Ze zijn jong en dynamisch, positief en gemotiveerd en maken letterlijk het verschil. De mensen van Dell waren de belangrijkste reden dat ik in 2011 ben teruggekeerd, na een uitstapje als algemeen directeur bij Content. Ze inspireren me. Als je goede mensen in dienst hebt en goed voor ze zorgt, dan haal je het maximale uit je organisatie. Dat is mijn overtuiging. Daar moet je als leidinggevende wel oog voor hebben, natuurlijk. Innovatie gaat verder dan kille cijfers.”

Jeannine Peek Algemeen directeur Dell Nederland

“Nederlanders zijn echt early adaptors. Wij staan open voor vernieuwing en verandering. Dat zie je ook in ons team”

Deutsche Bank www.deutschebank.nl

Betaal in 125 valuta via één eurorekening Met FX4Cash van Deutsche Bank kunt u via één eurorekening in Nederland betalen in meer dan 125 valuta in 180 landen. Dat geldt voor de Chinese renminbi, maar ook voor de Maleisische ringgit. Als gebruiker van FX4Cash kunt u tevens in 40 vreemde valuta geld ontvangen, zoals in de Russische roebel. Dit biedt niet alleen veel overzicht, maar bespaart ook direct kosten door het consolideren van rekeningen, het elimineren van ongebruikte saldi en het bundelen van handel in vreemde valuta. Daarnaast vergroot FX4Cash de transparantie voor alle valutaconverteringen; ook voor niet vrij verhandelbare en exotische valuta. Daarnaast kunt u kiezen tussen realtime-koersen en dagelijkse koersbladen met een geldigheid van 24 uur.

Kijk voor alle 9Tools voor internationaal ondernemen op www.deutschebank.nl/9Tools

Realities. In 2012 overschreden we voor het eerst de magische grens van 50 miljoen passagiers. Jos Nijhuis CEO Schiphol. Kees Hoving CEO Deutsche Bank

Recommend Documents