management Buitenlandse investeringen zijn de funding voor Hollandse activiteiten Jos Nijhuis, ceo Schiphol HEINEKEN: INNOVATIE MOET LEIDEN TOT PROFIT

manage m e nt scope

management

nr. 08 / 2013 / € 9,80

/ nr. 08 / 2013 / € 9,80

‘Buitenlandse investeringen zijn de funding voor Hollandse activiteiten’ Jos Nijhuis, ceo Schiphol ASML ZIET VOLGENDE UPTURN AANKOMEN

HEINEKEN: INNOVATIE MOET LEIDEN TOT PROFIT

BEDRIJFSLEVEN MOET ROL IN DE ZORG PAKKEN

INHOUD

A JAGUAR FOR THE PRICE OF A CAR.

08

20

Standaard o.a. 8-traps automaat en Bi-Xenon met LED dagrijverlichting. JAGUAR.NL

JAGUAR XF VANAF

€ 49.900*

16

‘WIJ MANAGEN OVERGENOMEN BEDRIJVEN BETER DAN DE VORIGE EIGENAAR’ René Hooft Graafland, pagina 20

HOW ALIVE ARE YOU? Min./max. gecombineerd verbruik : 4,9- 11,6 l/100km. CO2-uitstoot resp.129-270 g/km. Vanafprijs is incl. BPM en BTW en excl. kosten rijklaarmaken. Zie voor kosten en voorwaarden www.jaguar.nl. Wijzigingen voorbehouden.

08 JOS NIJHUIS De ceo van Schiphol over de belangentegenstelling van zijn stakeholders, concurrentie en innovatie. ‘We stimuleren innovatie door samen te werken met universiteiten, jonge mensen aan te nemen en ons innovatieplatform open te stellen.’ 16 APPS ALS STRATEGIE Wat niet mobiel beschikbaar is, telt niet meer mee. En dus moeten bedrijfsprocessen logisch worden opgedeeld in stukjes die voor klant of werknemer kunnen worden vertaald in een app. 20 RENE HOOFT GRAAFLAND Openhartig gesprek met de cfo van Heineken over concurrentie, overnames en het merk. ‘Na een acquisitie doen we het beter dan de vorige eigenaar omdat we veel best practices hebben, denk aan waardeketens of hoe wij naar brand portfolio’s kijken.’ nr. 08 / 2013 . 3

COLOFON

nr. 08 / 2013

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen.

30

26 TERUGBLIK  oit was iedereen vol lof over O Wim Dik, oud-ceo van KPN. Nu wordt hem hoogmoed verweten toen hij E-Plus kocht. 30 HARRY DE VOS De vicepresident hr van ASML over strategisch hr-beleid, diversiteit en technologie.

38

42

48

54

38 WET BESTUUR EN TOEZICHT De wet die de maximering van het aantal toezichthoudende functies van bestuurders bepaalt, is dubbelzinnig en levert ongelijke situaties op. 42 MANAGEMENTDENKER Volgens Stephen M.R. Covey is vertrouwen van keihard economisch belang. Wantrouwen brengt risico’s mee. 48 TOEKOMST VAN ZORG Een discussie met KPMG, Royal HaskoningDHV en Philips over de rol van het bedrijfsleven in de zorg. ‘De zorg biedt volop kansen, mits alle partijen samenwerken.’ 54 ROGER VAN BOXTEL De ongebreidelde groei van de zorgsector moet aan banden, meent Menzis-ceo Roger van Boxtel. ELKE MAAND 4 colofon 6 kort 7 editorial 15 wandelgangen

DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, René Bogaarts, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Linda Huijsmans, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Hans Pieter van Stein Callenfels, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol, Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken, Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 50.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2013 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 09 2013 verschijnt 31 oktober 2013. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 17 oktober 2013.

IEDEREEN WIL DAAN. HOE BEHOUDT U ‘M? Youforce HR-software geeft u continu inzicht in de kwaliteiten van uw mensen. Met Youforce beoordeelt u uw mensen adequaat en identificeert u de top en bottom 10%. Zo weet u precies wie extra aandacht, een carrièrestap of meer salaris verdient. Neem de juiste beslissingen op basis van de juiste informatie.

www.youforce.nl 4 . manage m e nt

scope

KORT

Tekst Rob Hartgers

Topzwaar hr-afdelingen zijn de afgelopen tien jaar ruim twintig procent gekrompen. Dat blijkt uit een trendanalyse van organisatieadviesbureau Berenschot en HR Strategie. In 2002 hadden Nederlandse organisaties gemiddeld één hr-medewerker op 58 medewerkers. In 2012 was de ratio 1 op 75. De afname is volgens Berenschot een gevolg van het verbeteren en automatiseren van hr-processen. Een andere, onverwachte uitkomst van het onderzoek is dat organisaties met relatief veel topmanagers een grotere hr-afdeling hebben. Deze ‘topzware’ organisaties (meer dan vijf procent medewerkers met een topfunctie) hebben maar liefst dertig procent meer hr-medewerkers dan organisaties met minder dan 1,5 procent topmanagement. www.rapporten.hrpraktijk.nl

Nederlandse universiteiten scoren Nederlandse universiteiten zijn zeer succesvol in het binnenslepen van private investeringen. In de World Academic Summit Innovation Index van het Britse tijdschrift Times Higher Education eindigt Nederland op de derde plaats, achter Zuid-Korea en Singapore, maar voor de rest van de Europese landen. Aziatische landen doen het opvallend goed in de lijst, terwijl Amerika met een veertiende plaats eindigt in de middenmoot. Overigens zijn slechts ’s werelds vierhonderd beste universiteiten meegenomen in het onderzoek. Alle Nederlandse universiteiten behoren tot deze top-400, dus is de derde plaats extra veelzeggend: Zuid-Korea heeft maar vier universiteiten in de top-400, Singapore en China ieder twee. 6 . manage m e nt

scope

ONVOORSPELBAAR Hoe overleef je in een wereld die zich niet laat voorspellen? De auteur die als belegger, hoogleraar en filosoof te boek staat, geeft handvatten om met wanorde om te gaan. Nassim Nicholas Taleb is een Amerikaanse auteur, wetenschapper en voormalig derivatenhandelaar van Libanese afkomst. Hij groeide op in het Libanese Amioun als telg uit een in de politiek prominente familie met Grieks-orthodoxe achtergrond. Na zijn bestseller De Zwarte Zwaan, is nu Antifragiel verschenen. Zwarte zwanen zijn volgens Taleb toevallige gebeurtenissen die ons leven bepalen, van bestsellers tot wereldrampen. De Zwarte Zwaan werd door NRC Handelsblad uitgeroepen tot een van de 25 wetenschappelijke boeken van na de Tweede Wereldoorlog die je gelezen moet hebben. Antifragiel is min of meer het vervolg op De Zwarte Zwaan. Taleb leert de lezer in het 520 pagina’s tellende

geestig geschreven boek, hoe we moeten omgaan met wat we niet begrijpen. Antifragiliteit is volgens Taleb meer dan veerkracht of bestand zijn tegen zwarte zwanen. Wie antifragiel is, is dol op chaos en wordt er beter van, zoals het veelkoppige monster Hydra uit de Griekse mythologie: elke keer als een van zijn koppen werd afgehakt, groeiden er twee voor terug. Taleb gebruikt alles uit zijn achtergrond, ervaring en geest om zijn ideeën over de bühne te brengen. Antifragiel. Dingen die baat hebben bij wanorde. Uitgeverij Nieuwezijds, € 29,95.

Cfo’s durven meer risico te nemen Ten opzichte van het vorige kwartaal geven meer chief financial officers aan optimistisch te zijn over de toekomst. Het optimisme keert terug onder de Nederlandse cfo’s. Volgens de meest recente editie van de CFO Survey van Deloitte (een kwartaalonderzoek) zijn de financieel directeuren optimistischer gestemd dan in het eerste kwartaal van dit jaar. Bijna de helft (47 procent) van de cfo’s ziet geen verbetering in de financiële

situatie van de eigen onderneming. Toch is veertien procent optimistisch over de toekomst (tegenover vier procent vorig kwartaal). Het optimisme wordt gevoed door de ruimere kredietmogelijkheden en de effecten van interne maatregelen om kosten te besparen en de cashflow te verbeteren. Opvallend is dat 31 procent van de cfo’s meer risico’s wil nemen. Dat is een flinke stijging ten opzichte van vorig kwartaal, toen slechts acht procent risicobereid was. www.deloitte.com

QUOTE

‘DE ECHTE REVOLUTIE ZIT IN DE INTEGRATIE VAN DE DIGITALE EN DE FYSIEKE WERELD’ Mads Nipper, Chief Marketing Officer van LEGO Group (Emerce)

Minder honkvast

WAAR BLIJFT DE ENERGY BOOST

Een ruime meerderheid van de werknemers ziet zichzelf niet snel van baan veranderen. Wel zijn werknemers minder honkvast dan aan het begin van de crisis. Zo is de bereidheid om in een andere regio of andere sector aan de slag te gaan, toegenomen. Dat blijkt uit onderzoek van het ING Economisch Bureau onder 53.600 mensen. Ruim een derde (35 procent) van de mensen met een baan heeft geen moeite met een baan in een andere regio. Deze groep is toegenomen ten opzichte van begin 2009. Inmiddels is de situatie op de arbeidsmarkt flink veranderd: begin 2009 bedroeg de werkloosheid vier procent, nu 8,7 procent. De overstap naar een andere sector is sneller gemaakt. Van de respondenten met een baan zou ruim vier op de tien geen moeite hebben met een dergelijke overstap.

Bedrijven hebben een energy boost nodig, schrijft Hans van der Loo in het gelijknamige boek dat eind oktober uitkomt. Van der Loo heeft gelijk, we hebben mensen nodig die willen presteren omdat ze er zin in hebben. Die er helemaal voor gaan. En bestuurders waar je energie van krijgt. Geen managers of medewerkers die bang zijn fouten te maken en ontslagen te worden bij de eerstvolgende reorganisatie, of alleen nog met interne politiek bezig zijn om dezelfde reden. Of leiders die denken: ik zit die crisis wel uit en na mij zien ze wel weer verder. Juist nu is er behoefte aan mensen met energie, want er is veel te doen. Organisaties en bedrijven staan op een kruispunt, technologie heeft de wereld veranderd, nieuwe businessmodellen moeten worden gezocht. Modellen die, behalve dat ze winst opleveren, ook rekening houden met continuïteit van het bedrijf op de lange termijn en met de maatschappij in z’n geheel. Zodra de economie iets aantrekt, moeten bedrijven op volle kracht vooruit. Maar welke bedrijven kijken op dit moment echt vooruit? En zijn niet naar binnen gekeerd en bezig met cost cutting operaties en reorganisaties? Wie heeft zijn plan voor de toekomst klaar? Zo’n plan kan een energy boost geven. Als mensen zien waar hun toekomst ligt, en dat wordt met overtuiging en vertrouwen gebracht, krijgen ze weer zin om ervoor te gaan. Daarom is de theorie van managementgoeroe Stephen M.R. Covey over vertrouwen nu zo belangrijk. Waar Covey sr. focuste op de seven habits, richt zijn zoon de aandacht op trust: vertrouwen is van keihard economisch belang. Lees in het interview op pagina 42 hoe je vertrouwen kunt opbouwen en wat een groot risico wantrouwen vormt voor organisaties en hun bestuurders. Wantrouwen is immers een energy killer. ASML is een van de bedrijven die wel vol energie bezig zijn met de toekomst. Iedere techneut wil dolgraag bij het bedrijf aan de slag, vertelt hr-directeur Harry de Vos op pagina 30. ‘We verleiden techneuten met onze prachtige technologie.’ Maar dat is niet het enige wat het bedrijf zo aantrekkelijk maakt. Ook de plannen voor de toekomst en de energie die het uitstraalt, spelen een rol. ‘We zitten nu in een downturn, maar zien de volgende upturn alweer aankomen. Vorig jaar hebben onze klanten Intel, Samsung en TSMC toegezegd een investering te doen van 1,4 miljard euro voor onderzoek en ontwikkeling bij ASML. Met die geldinjectie kunnen we gezamenlijk technologische ontwikkelingen versnellen. Dat leidde op korte termijn al tot 1.500 extra formatieplaatsen.’ En waarschijnlijk tot een hoop energie in de organisatie.

0,2%

Ooit was Nokia het vlaggenschip van de Finse economie. Het bedrijf stond symbool voor de innovatiedrift van het Scandinavische land. Op het hoogtepunt van Nokia’s succes, in 2000, was het bedrijf goed voor een procent van de Finse werkgelegenheid en voor ruim veertig procent van de totale uitgaven aan r&d. Das war einmal. Na de overname door Microsoft blijft van Finlands nationale trots slechts een schim over. Verwacht wordt dat het bedrijf in 2014 nog werk zal bieden aan 6.100 Finnen oftewel 0,2 procent van de beroepsbevolking. Het Nokia-aandeel in de r&d-bestedingen slinkt naar zeventien procent. Bron: www.etla.fi

EDITO RIAL

‘Het is tijd om echt vooruit te kijken’

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. nr. 08 / 2013 . 7

INNO VATIE

‘We moeten onze innovaties beter vermarkten’ Schiphol-ceo Jos Nijhuis moet niet alleen behendig navigeren tussen de tegengestelde belangen van alle stakeholders, maar ook voortdurend innoveren om te blijven concurreren. Interview Anja Montijn-Groenewoud Tekst Marike van Zanten Fotografie Marco Bakker

p de tafel in de werkkamer van Schiphol-topman Jos Nijhuis ligt een stapel rapporten en beleidsstukken. Hij trekt er één onderuit de stapel. ‘Kijk, dit is een plan van uitbreiding voor Schiphol uit 1949. Deze ontwerptekening geeft de start- en landingsbanen weer die men voor ogen had. Sommige banen zijn er gekomen, andere niet. Mijn voorgangers maakten dus ook al masterplannen voor de toekomst van deze luchthaven. Vijf tot tien jaar vooruitkijken zit in de genen van deze organisatie.’ Visie is een constante en daarmee een van de belang8 . manage m e nt

scope

rijkste succesfactoren in de 97 jaar lange historie van Schiphol, analyseert Nijhuis, die zijn consultantsachtergrond niet verloochent. Zo loopt hij halverwege het interview naar de flipover om de mainportfunctie van Schiphol te schetsen. De meeste ceo’s hebben de driepoot uit hun corner office verbannen, de voormalig topman van PricewaterhouseCoopers Nederland heeft er juist een prominente plek voor ingeruimd. Naast visie vormen politiek spel en belangentegenstellingen in een breed stakeholderveld een constante in de Schiphol-geschiedenis, zal Nijhuis later in het gesprek erkennen. Het huidige masterplan voor Schiphol vormt daarop geen uitzondering. Om de ver-

wachte groei van vijfentwintig procent meer passagiers in de komende tien jaar op te vangen (nu zijn dat er ruim 52 miljoen) en te kunnen concurreren met luchthavens als Dubai en Istanbul, investeert Schiphol vijfhonderd miljoen euro extra in capaciteitsuitbreiding en infrastructuur, zoals een nieuwe pier en centrale security in de gehele terminal. Bij dat voorschot op de toekomst werkt Schiphol nauw samen met grootste klant KLM. De afgelopen jaren lagen luchthaven en carrier herhaaldelijk met elkaar overhoop over de tarieven en de toekomst van Schiphol als mainport. Ook de toelating van concurrent Emirates op Schiphol was KLM een doorn in het oog. Oud-minister Hans Alders nr. 08 / 2013 . 9

INNOVATIE

‘EEN BEETJE KNOKKEN HOORT ERBIJ’

bracht de partijen bij elkaar in de commissie Shared Vision. Na negen maanden lag er een gezamenlijke visie op de toekomst van de luchthaven. Schiphol gaat bijvoorbeeld grote investeringen beter afstemmen met KLM en de andere airlines. De inzet is een nationale luchthaven met een sterk internationaal netwerk, dat vooral wordt aangebracht door KLM. Tegelijkertijd moet er echter voldoende winst gemaakt worden om te voldoen aan de rendementseis van de overheid op het gemiddeld eigen vermogen, gesteld op jaarlijks 6,7 procent, en laten ook de andere luchtvaartmaatschappijen zich horen. Nijhuis moet dus laveren tussen korte en lange termijn, ondernemingsbelang en nationaal belang, markt en monopolie.

°

Waarom is dat internationale netwerk zo belangrijk? ‘Als mainport is Schiphol meer dan alleen een bedrijf of een luchthaven. De kern van die mainport is een netwerk van Europese en intercontinentale vliegverbindingen. Luchtvaart is voor Nederland veel belangrijker dan voor Frankrijk of voor Engeland. Onze internationale ondernemingen hebben behoefte aan connectivity: een netwerk dat Nederland met alle belangrijke economische, politieke en culturele centra in de wereld verbindt. Dat zien we dan ook als onze missie. Op die manier kan Schiphol een bijdrage leveren aan de economie en het realiseren van de Nederlandse internationale ambities. Wij zijn dan ook primair gericht op de kwaliteit van dat netwerk: frequente vluchten naar belangrijke bestemmingen, die elkaar versterken doordat ze leiden tot een overstap naar andere bestemmingen. Bij een vakantiebestemming als Kos 10 . manage m e nt

scope

is daarvan geen sprake: je vliegt alleen heen en weer. Maar in Engeland bijvoorbeeld heeft Schiphol meer dan twintig bestemmingen van waaruit passagiers naar Amsterdam vliegen om hier over te stappen naar Amerika of China. Elke bestemming die een maatschappij toevoegt, moet dat internationale netwerk verder versterken. Daaromheen willen we een concurrerende luchthaven zijn, die opereert in een economisch sterke, maar ook leefbare regio. Al die schillen in dat model versterken elkaar.’

°

Maar ze kunnen elkaar ook verzwakken door interne tegenstellingen, zoals uitbreiding van Schiphol versus leefbaarheid? Hoe valt dat te managen? ‘Binnen het mainportmodel is er constante interactie tussen de schillen. Je moet telkens nieuwe afwegingen maken. Zo hebben we aan de tafel van Alders afgesproken dat het niet gaat om een ongebreidelde groei van de luchthaven, maar ook om een leefbare omgeving. De omwonenden van Schiphol eten vaak hun brood van de luchthaven, maar hebben ook te maken met geluidsoverlast. De groei van Schiphol kan dus alleen plaatsvinden in samenwerking met die omgeving. Dat gaat af en toe gepaard met wat gekraak, maar we doen het wél. Selectief groeien betekent bijvoorbeeld dat we vluchten naar vakantiebestemmingen, die geen waarde toevoegen aan het mainportnetwerk, bij voorkeur vanaf luchthavens als Eindhoven of Lelystad laten plaatsvinden.’

°

Er zit ook spanning in de relatie tussen jullie grootste klant KLM en de andere luchtvaartmaatschappijen. ‘KLM en de SkyTeam-partners vormen zo’n zeventig procent, oftewel twee derde, van ons internationale netwerk. Het is onze belangrijkste klant, die bepalend is voor de kwaliteit van Schiphol als hub. Wij zijn dus gebaat bij een sterk KLM. Daarbij past dat we onze plannen voor capaciteitsuitbreiding met hen afstemmen. Ook de stuurgroep van ons nieuwe bagagesysteem werd voorgezeten door KLM, omdat we de input van de belangrijkste gebruiker belangrijk vinden.

Maar die andere luchtvaartmaatschappijen, een derde van ons netwerk, zijn net zo relevant. Want als we alleen capaciteit bouwen voor KLM en niet voor de andere airlines hebben we een probleem, ook met mededinging. Bovendien is concurrentie gezond.’

Jos Nijhuis (56) Opleiding Registeraccountant (NIVRA), heao Loopbaan 2009 - heden President-directeur en ceo Schiphol Group 2008 - 2009 Lid directieteam Schiphol Group 2002 - 2008 Voorzitter raad van bestuur PricewaterhouseCoopers 2001 - 2002 Vicevoorzitter raad van bestuur PricewaterhouseCoopers 1998 - 2001 Lead partner financial advisory services Nederland PricewaterhouseCoopers 1996 - 1998 Business unit leider Amsterdam PricewaterhouseCoopers 1994 - 1996 Hoofd transaction services PricewaterhouseCoopers 1980 - 1994 Verschillende functies bij PricewaterhouseCoopers en rechtsvoorgangers 1978 - 1980 Berk Accountants

°

Is dat ook de reden dat jullie Emirates hebben binnengehaald? ‘Het is een misverstand dat wij Emirates naar Schiphol hebben gehaald. Daar hebben wij geen invloed op. De komst van elke luchtvaartmaatschappij, en dus ook van Emirates, is afhankelijk van internationale luchtvaartverdragen en de beschikbare slots, de capaciteit in de lucht. Elk land heeft een onafhankelijke slotcoördinator, die bepaalt hoeveel slots er voorhanden zijn. Daar kunnen luchtvaartmaatschappijen op inschrijven. Wij kunnen dus niet zeggen: Emirates mag niet op Schiphol vliegen.’

Nevenfuncties - Voorzitter raad van toezicht De Nederlandse Opera/Nationale Ballet/ Muziektheater - Lid Amsterdam Economic Board - Commissaris SNS Reaal - Non-executive director Aéroports de Paris

° Maar waarom was KLM-topman Peter Hartman dan zo boos op Schiphol?

‘KLM weet heel goed dat wij de komst van Emirates niet kunnen beïnvloeden. Emirates heeft het eerste jaar wel de incentive-regeling gekregen, waarmee wij airlines proberen te verleiden. Maar die geldt voor álle nieuwe luchtvaartmaatschappijen. We hebben onze infrastructuur ook niet speciaal aangepast voor de Airbus 380 waarmee Emirates vliegt, maar voor een nieuwe generatie zwaardere toestellen. Bovendien is Schiphol een officiële uitwijkluchthaven voor A380-toestellen. Emirates is toevallig de eerste die gebruikmaakt van de nieuwe infrastructuur. Het ging Peter Hartman vooral om een level playing field tussen

de airlines, daar twijfelde hij aan. Maar je hebt nu eenmaal te maken met vrije concurrentie. En er zit altijd spanning op de relatie tussen airport en airlines, ook als het gaat om tarieven. Daar is de afgelopen jaren fors om geknokt en af en toe zat er ook een beetje bloed aan de paal. Maar de luchtvaart is nu eenmaal een harde sector, met hevige concurrentie. Logisch dat dat soms tot heftige reacties leidt. Toch werkt het al 97 jaar hier op Schiphol.’

°

‘ZOEKEN NAAR CONSENSUS IS SOMS VERVELEND’

Ook zelf hebben jullie te maken met concurrentie uit Azië, namelijk met luchthavens als Dubai en Istanbul. Hoe pareert u die? ‘Schiphol is de goedkoopste grote luchthaven in Europa, doordat we verdomd efficiënt opereren. Maar we kunnen níet goedkoper zijn dan Istanbul en Dubai, omdat die staatssubsidie krijgen. In plaats van alleen op prijs, willen we concurreren op gemak en beleving.

We zorgen bijvoorbeeld voor korte loopafstanden voor transferpassagiers. Verder hebben we een ambiance gecreëerd voor passagiers met langere overstaptijd. Niet alleen winkels en horecagelegenheden, maar ook een dependance van het Rijksmuseum, met inmiddels tweehonderdduizend bezoekers, een plek waar je lekker buiten kunt zitten en binnentuin Airport Park. Ook hebben we ons securitysysteem reizigersvriendelijker gemaakt. Het is onprettig als er onbekenden aan je lijf komen. Dus hebben we samen met een Amerikaanse leverancier een klantvriendelijke securityscan ontwikkeld. Bij de onderbroekbom konden wij daar meteen op overschakelen. Wij waren ook de eerste luchthaven met bagagerobots en self service bagage drop-off systemen. En voor Chinese passagiers hebben we een app ontwikkeld die tekst in het Mandarijn vertaalt als ze hun mobiel ervoor houden.’

Interesses Hardlopen Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over Jos Nijhuis op www.managementscope.nl nr. 08 / 2013 . 11

INNOVATIE

‘IK ERGER ME ER WILD AAN DAT DE SCHIPHOLTUNNEL ’S NACHTS DICHT GAAT’

°

Innovatie is dus van strategisch belang. Hoe stimuleert u dat? ‘Samenwerken met universiteiten, jonge mensen aannemen, je innovatieplatform openstellen en launching customer durven zijn. Hier op de gang zit het SIM: Samenwerking Innovatieve Mainport, waar studenten als afstudeeropdracht innovatieve concepten ontwikkelen, zoals een wasstraat voor cargo. Niet alles lukt. We hadden bijvoorbeeld het geweldige idee om glycolwater te reinigen met algen. Glycol wordt op vliegtuigen gespoten om ijsafzetting te voorkomen en is slecht voor het milieu. Maar een pilot met die algen leverde helaas geen betrouwbaar systeem op. Een ander voorbeeld zijn de robotroofvogels, die we wilden inzetten tegen vogeloverlast. Jammer genoeg tuinden de echte vogels er niet in. Dus zoeken we naar andere innovatieve manieren. Zo kopen we landerijen op om invloed te hebben op de gekweekte gewassen en te zorgen dat akkers na de oogst meteen omgeploegd worden. We planten op Schiphol ook alleen berkenbomen, omdat vogels die takjes te dun vinden om op te zitten. We hebben in het verleden ook een prijsvraag van 750.000 euro uitgeschreven voor het terugdringen van het grondgeluid van het vliegverkeer. Het winnende idee werd aan een keukentafel bedacht: een opklapbare tent. Inmiddels worden er tussen Hoofddorp-Noord en de Polderbaan ribbels in en op de grond aangelegd die het geluid moeten verstrooien.’

°

Exporteren jullie die innovaties ook naar jullie internationale deelnemingen en verdienen jullie daaraan? ‘Het bagagesysteem op JFK in New York bijvoorbeeld is hetzelfde als op Schiphol. Maar we zijn nog niet zo goed in 12 . manage m e nt

scope

het verdienen aan dit soort innovaties. Zo hadden we onze effort in het medeontwikkelen van de securityscan beter kunnen vermarkten. Dat moeten we meer gaan doen.’

°

Zet u innovatie ook in voor duurzaamheid? ‘Een mooi voorbeeld is het bijproduct van biokerosine, dat we aangeleverd krijgen van KLM. Dat stoppen we in al onze niet-elektrische voertuigen. Daarnaast hebben we vijfendertig elektrische bussen besteld. Die zijn duurder, maar de milieu-impact is een stuk minder. We gaan de komende jaren ook over op led-verlichting langs de start- en landingsbanen, een energiebesparing van zeventig procent. We willen op een verantwoorde manier opereren: niet alleen profit, maar ook people en planet. Daartussen moet je voortdurend afwegingen maken. Het bijzondere van mijn rol als ceo van Schiphol is dat ik die afwegingen ook mág maken.’

°

Overzag u bij uw overstap van PwC naar Schiphol wat uw nieuwe functie allemaal met zich mee zou brengen? ‘Nee. Je denkt dat je je huiswerk goed doet, maar je moet het zelf ervaren. De publieke zichtbaarheid is veel groter dan bij PwC. Het is ook complex met al die stakeholders, ja. De politiek zit bijvoorbeeld dicht op ons. We hebben te maken met vijf ministeries, vier provincies en twintig gemeentes. Is dat erg? Op sommige dagen vind ik dat wel vervelend, ja. Het is zoeken naar consensus, maar het is ook bepalend voor het succes van het mainportmodel. Bovendien maken juist al die kruisverbanden het leiden van een bedrijf als Schiphol zo bijzonder. Ik heb bewust gekozen voor een maatschappelijk relevante onderneming.’

°

Privatisering zit er voorlopig niet in. Jammer? ‘Noouu… Ik kan wel een aantal voordelen van privatisering verzinnen. Zoals het verder uitbouwen van het merk Schiphol en internationale expansie. Onze buitenlandse investeringen renderen goed en vormen de funding voor onze Nederlandse activiteiten. Maar de politiek zou ook dán dicht op ons zitten. En een aandeelhouder die zijn aandelen houdt in plaats van erin handelt, is natuurlijk ook heel prettig voor het realiseren van je langetermijnstrategie. Dus het huidige model is prima.’ Eén ding moet hem nog van het hart. Onder de strategische pijler connectivity valt ook een goede bereikbaarheid van de luchthaven, maar die laat nog te wensen over. ‘Ik erger me wild aan ProRail, dat de Schiphol-tunnel drie keer per week ’s nacht dichtgooit. Houden we geen rekening meer met de reiziger in dit land? Vanaf Schiphol kun je rechtstreeks vliegen op Hongkong. Maar daar heb je niets aan als je met de trein niet verder kunt komen dan Holendrecht. We zien het aantal passagiers via het spoor afnemen, terwijl dat juist moet groeien om congestie op de weg te voorkomen. We hadden ook liever een échte HSL gehad dan de boemel die we nu hebben. Pas dan creëer je connectivity in brede zin. Daarvan zou niet alleen Schiphol, maar de hele Nederlandse economie profiteren.’

Met de NS-Business Card bespaart u tot 30% op mobiliteitskosten De alles-in-1 reisoplossing: • Lagere kosten per kilometer • Minder declaraties én minder administratie • Eén maandelijkse factuur • Altijd online inzicht in reisgedrag

Anja Montijn-Groenewoud is Global Director Management Consulting Resources Industry bij Accenture.

Met de NS-Business Card reizen uw medewerkers met één kaart van deur-tot-deur. In het OV, met de OV-fiets, met de taxi, in een Greenwheels-auto en ze kunnen er bijvoorbeeld ook mee parkeren bij alle Q-Park P+R terreinen. Zo bespaart u tot wel 30% op uw mobiliteitskosten. De NS-Business Card is er al vanaf € 0. Kijk voor meer informatie op ns.nl/zakelijk

WANDEL GANGEN

KOMEN & GAAN

IN Bestuurders Dimitri de Vreeze Bedrijf DSM Functie lid rvb

Timo Huges

UIT Commissarissen Jan Hommen

Bert Meerstadt

Stephanie Hottenhuis

Hans van der Linden

Bedrijf Ahold Functie voorzitter

Bedrijf NS Functie ceo

Jan Hommen Bedrijf ING Functie ceo

Bart de Jong Bedrijf Ordina Functie cfo

Pierre-François Rialocci

Herman Bol

Bedrijf Air-France KLM Functie cfo

(per 1 januari 2014) Bedrijf Jeroen Bosch Ziekenhuis Functie voorzitter rvt

Ralph Hamers

Bert Jansen

Bedrijf ING Functie ceo

Bedrijf The Greenery Functie voorzitter

Bedrijf DSM Functie lid rvb

Marike van Lier Lels

14 . manage m e nt

scope

René Dahan

Bedrijf Ahold Functie voorzitter

Jan van Kesteren

Bedrijf Aegon Functie commissaris

Bedrijf KPN Functie cfo

Bedrijf D. E Master Blenders 1753 Functie ceo

Bedrijf D. E Master Blenders 1753 Functie ceo a.i.

Karla Peijs

Bedrijf Eneco Functie commissaris

Eric Hageman

Bart Becht

Jan Bennink

Bedrijf Kendrion Functie chairman

Herman Dijkhuizen Bedrijf NIBC Functie cfo

Bedrijf The Greenery Functie ceo

Philippe Calavia

Nico Gerardu

Bedrijf D. E Master Blenders 1753 Functie ceo

Philip Smits

Commissarissen

Bedrijf AirFrance-KLM Functie cfo

Pierre Laubies

Bedrijf Rabobank Functie lid rvb

YVONNE KROESE

Bedrijf TenneT Functie commissaris

Bedrijf NS Functie ceo

Bestuurders

Peter Swinkels

Bedrijf The Greenery Functie voorzitter

1-1-2 Eerst Marcel Smits, toen Carla SmitsNusteling en nu Eric Hageman weer: allemaal vielen ze ten prooi aan het geheimzinnige cfo-virus dat KPN al een paar jaar plaagt. Symptomen: plotseling zeer hoog oplopende koorts, gevolgd door sudden death. Het toedienen van paardenmiddelen of het aanleggen van noodverbanden door president-commissaris Jos Streppel mocht kennelijk niet meer baten. De personen van vlees en bloed die de cfo-positie belichaamden, leven natuurlijk gewoon door en zijn zelfs een heel nieuw leven begonnen. Marcel Smits eerst als cfo en later ceo van Sara Lee en nu als cfo van Cargill, Carla Smits-Nusteling als commissaris bij ASML en voormalig concurrent Tele2. Ook Hageman zal wel weer een goed heenkomen vinden. Maar de zetel van financieel directeur bij het telecombedrijf lijkt besmet. Ook het moment waarop het virus toeslaat is elke keer zeer ongelukkig. Marcel Smits verliet het bedrijf tijdens het gevecht om de langverwachte opvolging van voormalig topman Ad Scheepbouwer. Smits-Nusteling vertrok slechts een paar dagen voordat Eelco Blok als kersverse ceo de jaarcijfers en een forse reorganisatie moest presenteren. En Hageman valt zelfs plotseling weg op een cruciaal moment in

het bestaan van KPN. Juist nu het bedrijf op leven en dood moet onderhandelen over een overname door América Móvil, zich heeft verschanst achter een haastig opgeworpen beschermingswal en de eis van een fusieprotocol als projectiel op zijn belager heeft afgevuurd, sneuvelt de cfo door Mexicaanse griep. Die diagnose lijkt in elk geval voor de hand te liggen. Volgens KPN wordt het vertrek van Hageman ingegeven door persoonlijke redenen en zou er geen relatie zijn met ‘de werkverhoudingen of huidige ontwikkelingen bij KPN’. Heel vrij vertaald: Hageman zou niet zijn opgestapt wegens ruzie in de top, bijvoorbeeld over de te volgen verdedigingsstrategie, of als gevolg van Slim-stress. Maar ondertussen wordt er ook druk gespeculeerd over een vlucht naar voren door Hageman. De Mexicanen willen naast een meerderheid van de aandelen ook zetels in de raad van commissarissen en het structuurregime opheffen om het bestuur te kunnen benoemen en ontslaan. Voor Hageman zou dat laatste wel eens nadelig kunnen uitpakken. Volgens de Mexicanen stelde Hageman zich te soft op in de onderhandelingen met Telefónica over de verkoop van E-Plus. Ze braken het akkoord eigenhandig open om uiteindelijk een betere deal af te sluiten. In de onderhandelingen met América Móvil zou Hageman zich juist weer te hard hebben opgesteld naar de zin van de Mexicanen. Na de overname

en zeker zonder structuurregime zou hij wellicht niet lang meer op zijn stoel hebben gezeten. ‘Dan liever de lucht in’, heeft hij misschien gedacht, als een moderne corporate Van Speijk. Hageman wordt ad interim opgevolgd door Steven van Schilfgaarde. Een déjà-vu: Van Schilfgaarde was ook al interim-cfo na het opstappen van Smits-Nusteling, samen met Hageman, totdat deze een halfjaar later alsnog werd benoemd tot de nieuwe financiële man. Van Schilfgaarde hield zich sindsdien bezig met het voormalige, zieltogende Getronics. Nu de probleemdochter wordt samengevoegd met de zakelijke tak van KPN, zou Van Schilfgaarde de onderneming per 1 oktober verlaten. Maar nu blijft hij nog even, om als understudy opnieuw de rol van interim-cfo op zich te nemen. Dat zou wel eens een lange interim-periode kunnen worden. Allereerst heeft de raad van commissarissen nu wel iets anders aan het hoofd. Bovendien zullen cfo’s zich wel twee keer bedenken voor ze plaatsnemen op de gedoemde financiële fauteuil bij KPN. De opvolging van Smits-Nusteling door Hageman duurde niet voor niets een half jaar, waarin de commissarissen vruchteloos zochten naar hun droomkandidaat. Als de Mexicanen het straks voor het zeggen krijgen, wordt de spoeling alleen maar dunner. Wat te doen? Misschien het eigen alarmnummer 1-1-2 bellen: hélp! nr. 08 / 2013 . 15

SECURITY

ZONDER APPS GEEN STRATEGIE Apps maken onderdeel uit van de business-strategie van organisaties en behoren daarom tot de corebusiness van de ceo en cio. Tekst Jeroen Bronkhorst en Pieter Schouten Illustratie Yvonne Kroese

martphones en tablets zijn de tasjes van de toekomst: alles zit erin, zowel voor de klant als voor de werknemer. Wat niet mobiel beschikbaar is, telt niet meer mee. En dus moeten bedrijfsprocessen logisch worden opgedeeld in stukjes die voor klant of werknemer kunnen worden vertaald in een app. Dat is de uitdaging waar organisaties in de komende tijd voor staan. Apps zonder toegevoegde waarde, die door een slechte interface verre van eenvoudig te bedienen zijn, raken in no time uit de gratie en verdwijnen onderin de tas en uit het zicht. Waar kleine bedrijven – hopende op succes – een app kunnen ontwikkelen met een enkele functionaliteit, moet bij gevestigde bedrijven iedere app aansluiten bij bestaande functio16 . manage m e nt

scope

naliteit van andere kanalen. Een bank die mobiel betalen introduceert, moet zich realiseren dat daardoor minder traffic op zijn site en bankkantoor kan komen. Een app kan het aantal contactmomenten met klanten op de site verminderen, waardoor de omzet van andere producten die op de site worden aangeboden – verzekeringen, hypotheken, sparen en dergelijke – onder druk kan komen te staan. En dat een app kannibaliseert is natuurlijk niet de bedoeling. MOBIELE STRATEGIE

Een app van een gevestigd bedrijf staat daarmee niet alleen, maar maakt onderdeel uit van een business-strategie. Een openbaar vervoerder met zo’n mobiele strategie kan zijn klanten met een app mobiel kaartjes laten kopen.

En kan met dezelfde app, met dank aan de location based technologie, promotionele salesacties aanbieden als er ergens op aansluitend vervoer gewacht moet worden. Een dergelijke app kan gebruikers ook nog mededelen dat de paraplu niet vergeten moet worden, omdat het op de plek van aankomst regent. Een dergelijke mobiele strategie geeft niet alleen een goede klantervaring, maar kan er ook voor zorgen dat de conducteur in de trein reizigers van goede informatie kan voorzien. Zó’n app verdwijnt niet onderin de tas. ECOSYSTEEM

Een business-strategie kan ook het ontstaan van ecosystemen beogen, om te stimuleren dat er meer apps komen dan alleen de apps van het bedrijf zelf.

Apps kunnen een ecosysteem vormgeven en de corebusiness en het imago van een ken als klantvriendelijkheid (en dus eenvoud), security en privacy. STATIONS

Een business-strategie is het resultaat van samengebrachte kennis, expertise en ervaring van management en ictleverancier. Een strategie zonder ict is met het oog op de toekomst geen strategie. Net zo goed als een strategie zonder apps geen strategie meer is, zijn apps niet meer weg te denken uit een business-strategie. Hetzelfde geldt voor sociale netwerken. Een goede business-strategie zorgt voor aansluiting van apps met deze media. Derge-

lijke apps zorgen voor tweerichtingsverkeer tussen gebruiker en bedrijf. Wederzijds informatie geven en verstrekken. En dat alles intuïtief, makkelijk en ergonomisch verantwoord. Maar hoe te komen tot een adequate business-strategie? En hoe een eenmaal ontwikkelde strategie uit te voeren? Een reis richting strategie stopt bij alle stations: ambitie, cultuur, bedrijfsprocessen, werkprocessen, privacy, security, handelskanalen, klant en klantwensen, medewerkers, marktontwikkelingen en onzekerheden, mobilty, bring your own device (BYOD) en choose your own device (CYOD). Daarbij horen risico’s, technologische ontwikkelingen, backoffice, beheer,

SOMMIGE APPS KANNIBALISEREN DE BEDRIJFSWEBSITE nr. 08 / 2013 . 17

SECURITY

CEO’S, CIO’S EN HUN ICT-LEVERANCIERS KUNNEN MAAR BETER SAMENWERKEN

is niet verstandig: het zet een organisatie onvermijdelijk op achterstand en nodigt concurrenten uit een stapje harder te zetten. IMAGO

fiscaliteiten, investeringen, budget en niet te vergeten de transitie van bestaand (legacy) naar nieuw. Het gaat om het maken van keuzes. Levensduur van een strategie voor mobiele apps: een jaar. Uitvoering van de strategie verwoord in een roadmap kan in circa zes maanden. ONVOLWASSEN

Onzekere factor in het opstellen van een business-strategie is de ontwikkeling van het mobiele landschap. Hoe zal dat er in de toekomst uitzien? Niemand die het echt helemaal zeker weet. Is Android het platform van de toekomst? Wint Apple de race? Of weet Microsoft met Nokia iets revolutionairs tot een standaard te ontwikkelen? Een business-strategie dient met dergelijke onzekerheden rekening te houden. Ceo’s en cio’s moeten accepteren dat een gedane investering in relatief korte tijd achterhaald kan zijn, of moet worden terugverdiend. Mobilty is nu eenmaal nog niet volwassen. Afwachten hoe het zich zal ontwikkelen 18 . manage m e nt

scope

Een uitdaging is om de uitvoering van de strategie zo eenvoudig mogelijk te houden. Feit is dat een organisatie die ooit honderd software-applicaties had, dit aantal met een factor van minstens vijf heeft zien vermenigvuldigen. Een applicatie op de pc moest ook beschikbaar komen op de laptop, daarna op de smartphone en nu ook op de tablet. Vervolgens zijn er nu de apps, die zorgen voor een herschikking van functionaliteiten en die het geheel aan applicaties kan opstuwen. Alles moet worden beheerd, en wel zodanig dat er geen of zo min mogelijk continuïteits-, privacy- en/of security-issues ontstaan. Een nieuw risico ligt in het imagodomein. Het wordt veroorzaakt door ontwikkelaars van apps die logo’s van bestaande bedrijven uit naamsbekendheidsoverwegingen gebruiken in apps die niet afkomstig zijn van het betreffend bedrijf en die niet door de organisatie zijn gecertificeerd. Er zijn overigens tools beschikbaar die bestaande apps scannen op het onwettig gebruik van logo’s.

eens naar onderen in de tas zakken. Bestaande bedrijven kennen hun markt, hun klanten en hebben al meer informatie beschikbaar (Big Data), waarmee ze kunnen interacteren met klanten. Maar ook apps van bestaande bedrijven verdwijnen nogal eens uit het zicht. Nieuw plus bestaand, het lijkt een ideale combinatie. Tablets, smartphones, apps: eveneens een ideale combinatie, maar wel een die extra complexiteit kan toevoegen aan het bestaande. Apps zijn een gezamenlijke zoektocht voor ceo’s, cio’s en ict-leveranciers naar het vinden van een balans tussen complexiteit en eenvoud.

Jeroen Bronkhorst is Chief Technology Officer Corporate Accounts bij Hewlett-Packard Nederland.

ZOEKTOCHT

Nieuwkomers op de app-markt hebben het voordeel dat ze greenfield nieuwe ideeën een kans kunnen geven. Legacy-issues hebben vooral de gevestigde organisaties met een lange historie. Financiering van apps en naamsonbekendheid zijn daarentegen weer issues voor startups. Door dit laatste zien die hun apps nogal

Pieter Schouten is Application & Business consultant bij Hewlett-Packard Nederland.

HET GEMAK VAN EEN MODERN PENSIOEN

Wilt u ook een betaalbare pensioenregeling voor uw werknemers met moderne tools? Wij nemen u graag werk uit handen, zodat u zich kunt richten op andere zaken. Bij BeFrank krijgt u onder meer: - een snelle implemetatie van de pensioenregeling; - een koppeling met uw salarispakket voor het geautomatiseerd verwerken van mutaties; - online dienstverlening voor u én uw werknemers, zowel Nederlands als Engels; - per werknemer een pensioenportaal met realtime beleggingsinformatie; - een innovatieve pensioenplanner en de App ‘Mijn pensioen’. BeFrank bundelt de online kracht van BinckBank met de pensioenkennis van Delta Lloyd. Ontdek BeFrank en kijk op BeFrank.nl of download de App ‘Mijn Pensioen’.

FINANCE

‘Sturen op alleen cijfers vind ik lastig’ René Hooft Graafland, cfo Heineken

20 . manage m e nt

scope

nr. 08 / 2013 . 21

FINANCE

Freddy Heineken zei het al: Beer can travel. Heineken boekt door acquisities steeds meer internationaal succes. Cfo René Hooft Graafland kent het bedrijf door en door en verklaart de kracht van het merk. Interview Ton Hegeman Tekst Erik Bouwer Fotografie Anouck Wolf

oor toeristen die de hoofdstad bezoeken een niet te missen uitstapje: museum Heineken Experience, gevestigd in de oude brouwerij aan de Stadhouderskade, goed voor meer dan een half miljoen bezoekers per jaar uit alle delen van de wereld. De attractie onderstreept dat Heineken veel meer is dan bier alleen. Op veilige, maar korte afstand van dat Amsterdamse massatoerisme staat het hoofdkantoor van Heineken International: een negentiende-eeuwse villa, die inmiddels is ingesloten door nieuwbouw van het hoofdkantoor. In de lobby kun je niet om het bekendste gezicht van het biermerk heen: Freddy Heineken, een

‘WERELDWIJDE GROEI FINANCIEREN WE MET ONZE EUROPESE RESULTATEN’ 22 . manage m e nt

scope

van de grondleggers van de marketing van het biermerk. De brouwerij heeft na de Eerste Wereldoorlog ingezet op export en de afgelopen twintig jaar is een flinke reeks wereldwijde acquisities gedaan. Daardoor is Heineken nu een grote internationale onderneming met 165 brouwerijen, 85.000 medewerkers en meer dan 250 biermerken verdeeld over 178 landen. Het bedrijf realiseerde in 2012 een omzet van 18,4 miljard euro en een nettowinst van 2,9 miljard euro (hoger dan voorgaande jaren door een boekwinst op de acquisitie van de Aziatische brouwer APB). Heineken is wat omzet betreft de op één na grootste brouwer ter wereld, maar ook nog steeds een oer-Hollands bedrijf. René Hooft Graafland past goed in het plaatje van bierbrouwers en tradities: hij is al zijn hele werkzame leven verbonden aan Heineken. Na een lange carrière is hij sinds 2002 lid van de raad van bestuur en sinds 2005 cfo. Begrijpelijk dat het interview begint bij de vooren nadelen van die keuze. Hij heeft, op verschillende plekken in de wereld, vooral veel in marketing, export, finance en general management gewerkt.

°

U bent uw gehele werkzame leven al in dienst bij Heineken. Beschouwt u dat als een voordeel? ‘In tegenstelling

tot andere bedrijven in fast moving consumer goods zijn bij Heineken de markten erg verschillend in merkaanbod en distributiesystemen. Het is een groot voordeel dat ik in meer dan dertig jaar al die markten en de mensen die er werken goed heb leren kennen. Nadeel is dat de Heineken-wereld mijn wereld is: om open te blijven staan moet je veel praten met mensen van andere bedrijven. Overall vind ik het een voordeel dat ik het bedrijf zo goed ken. Ik zou het lastig vinden om een bedrijf alleen cijfermatig te leiden, zonder kennis van de business.’

°

Hoe ontwikkelt de biermarkt zich? ‘Zoals in veel industrieën zijn er twee snelheden zichtbaar: de ontwikkelde markten zijn relatief stabiel, de groei komt vooral uit opkomende markten. Daar groeit de bevolking en is er een gunstige demografische ontwikkeling met veel jongvolwassenen. Daarnaast zien we er economische groei, toenemende politieke stabiliteit en urbanisatie. In regio’s zoals Afrika en Azië ontstaat er daardoor een middenklasse, waarvoor bier een belangrijk product is. We genereren nu twee derde van ons volume en de helft van onze winst in opkomende markten. Die groei financieren we voor een

René Hooft Graafland (58) Opleiding MBA, Erasmus Universiteit Rotterdam, postgraduate study chartered accountant Loopbaan 2005 - heden Cfo en lid raad van bestuur Heineken NV 2002 - 2005 Lid raad van bestuur Heineken NV 2001 - 2002 Directeur Heineken export group 1997 - 2001 Directeur corporate marketing 1994 - 1997 President-directeur Multi Bintang, Indonesië 1991 - 1994 Directeur marketing Heineken Nederland 1988 - 1990 Financieel directeur Heineken Bralima, Democratische Republiek Congo 1985 - 1987 Area Export Manager Centraal-/West-Afrika Heineken NV 1983 - 1984 Brand manager Vrumona 1981 - 1983 Management trainee Heineken Nederland Nevenfuncties - Voorzitter raad van commissarissen Koninklijk Theater Carré - Lid raad van commissarissen Wolters Kluwer Interesses Golf

groot deel met de resultaten in de ontwikkelde markten. Daar drinken mensen minder maar beter – vooral premium bieren – en zetten we in op differentiatie met merken zoals Sol uit Mexico, Affligem uit België of Desperados, oorspronkelijk uit Frankrijk. Daarnaast innoveert de biermarkt, denk aan thuistapvaatjes of aan nieuwe smaken. Een recent succes is Radler, van oorsprong een product uit Oostenrijk waarbij de barman bier met citroensap mengt. Dit zijn we als eerste in fles gaan aanbieden in Oostenrijk en nu wordt Radler wereldwijd uitgerold. Het is voor het eerst dat een product als Radler onder onze grote nationale merken wordt gelanceerd: in Nederland is het Amstel Radler, in Engeland Foster’s Radler.’

°

Heineken is een sterk merk. Hoe verklaart u het wereldwijde succes? ‘Heineken is al in het begin van de vorige eeuw internationaal gegaan. Freddy Heineken zei altijd: Beer can travel. Met export hebben we lokale posities opgebouwd in Afrika, Azië en Amerika. Daarmee hebben we een enorme voorsprong gekregen op onze concurrenten. Wanneer je met je maten naar de kroeg gaat voor een voetbalwedstrijd, dan bestel je het lokale merk. Maar wanneer je met je nieuwe vriendin uitgaat op vrijdagavond, dan wil je laten zien dat je een man van de wereld bent en daar past een merk als Heineken bij. Heineken is bovendien internationaal overal een premium bier. Dat wordt ook ondersteund door een hogere prijs ten opzichte van lokale mainstream producten.’

Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over René Hooft Graafland op www.managementscope.nl nr. 08 / 2013 . 23

FINANCE

spelers de lokale bedrijven beter kunnen managen en zo meer waarde creëren. Na een overname kun je natuurlijk wel wat synergie realiseren via inkoop, maar zodra wij een brouwerij overnemen, wordt zichtbaar dat wij het bedrijf beter managen dan de vorige eigenaar. Sinds de overname van de bieractiviteiten van het Mexicaanse Femsa is de winst daar enorm gegroeid.’

°

‘SNELHEID BEREIK JE DOOR TE SIMPLIFICEREN’

°

Hoe belangrijk zijn overnames in de biermarkt? ‘De top-vier spelers – Anheuser-Busch InBev, Heineken, SABMiller en Carlsberg – hebben samen meer dan vijftig procent van de wereldbiermarkt in handen. De enorme consolidatieslag is eigenlijk een beetje vreemd voor een sterk lokaal georiënteerde bedrijfstak. Die beweging is niet gedreven door productiesynergieën en evenmin door consolidatie in de gevoerde merken, al is de introductie van het Heineken-merk in de nieuwe markt natuurlijk wel een belangrijk voordeel voor ons. De consolidatie-golf is vooral veroorzaakt door het feit dat de grote 24 . manage m e nt

scope

Wat bepaalt na een acquisitie het succes? ‘We doen het beter dan de vorige eigenaar omdat we op veel gebieden uitstekende best practices hebben, denk aan supply chain of de wijze waarop wij naar brand portfolio’s kijken. Daarnaast beschikken we over een pool van internationale managers die meer dan één land gezien hebben. De huidige baas in Mexico heeft voor ons in Burundi, Frankrijk en Egypte gewerkt. We hebben nu zoveel integraties gedaan, dat we een sterk gestructureerde aanpak kunnen hanteren, inclusief een aantal principes dat we steeds voor ogen houden. Dat begint bij het winnen van het hart en de geest van de overgenomen partij. Stel je voor dat je zelf wordt overgenomen, hoe voelt dat dan? Je moet veel communiceren en transparant zijn, ook wanneer je nog geen antwoorden op alle vragen hebt. Bij iedere integratie voeren we aan het begin een cultuuronderzoek uit, waarbij we de lokale cultuur van het land en de onderneming naast de onze plaatsen. We maken mensen bewust van wat de overeenkomsten en verschillen in gezichtspunten zijn. Daarnaast neem je een business natuurlijk over omdat je die goed vindt. Je moet de basis dus beschermen: het is niet goed als een complete organisatie zich bezig moet gaan houden met de integratie. We zetten meestal een klein clubje op, dat onder verantwoordelijkheid van de nieuwe general manager de integratie gaat doen. Daarna proberen we snel te integreren.’

°

Hoe verloopt dat, een ‘snelle’ integratie? ‘De technische integratie moet na een maand of zes klaar zijn; zaken als verbeterprogramma’s lopen veel langer

door. Tijdens een conferentie over integraties en acquisities hoorde ik iemand van een ander bedrijf zeggen: ‘Het eerste dat we altijd doen is het vervangen van alle it-systemen’. Dat is bij Heineken zo’n beetje het laatste wat er gebeurt. We knopen de systemen aan elkaar, maar je gaat een organisatie die net is overgenomen niet lastig vallen met een groot SAP-project. Wij laten de due diligence uitvoeren door mensen die daarna de business moeten gaan leiden, dus niet alleen door accountants en fiscalisten. We stellen dan een driejarig plan en een tienjarige visie op. Wanneer we de sleutel hebben, doet het integratieteam het werk van het due diligence team nog een keer over, maar dan in samenwerking met de mensen van het bedrijf zelf. Daarna moet iedereen zich zo snel mogelijk kunnen focussen.’

°

Hoe ziet u uw eigen rol in zo’n integratieproces? ‘Een van de dingen die snel moet gebeuren is het opzetten van de rapportage en consolidatie. Ons team sluit het bedrijf aan op de standard charts of accounts. Bij APB ging het bijvoorbeeld om veertien landen tegelijkertijd. Daarvoor hebben we een beroep gedaan op mensen uit de werkmaatschappijen om deel te nemen in teams per land. Voor heel veel mensen was het een ontzettend leuke ervaring om zes weken in Papoea-Nieuw-Guinea of Vietnam te zitten en de Heineken-systematiek in de financiële systemen aan te brengen. Daarnaast ligt het monitoren van de voortgang ten opzichte van het opgestelde businessplan op mijn bordje.’

°

Heineken heeft een zeer solide financiële huishouding. Hoe zorgt u ervoor dat dat zo blijft? ‘We nemen risico’s als het gaat om ondernemen. In de wijze waarop we de financiële huishouding en de financiering georganiseerd hebben, zijn we echter redelijk conservatief. Tax en treasury zijn sterk gecentraliseerd en bijna alle landen maken onderdeel uit van een cash pool. Sinds enige tijd kennen de werkmaatschappijen een zogenaamde model finance orga-

‘WIJ MANAGEN OVERGENOMEN BEDRIJVEN BETER DAN DE VORIGE EIGENAAR’

nisatie. Voor transactional finance zijn we binnen Europa overgegaan op een shared service center. Daarbij hebben we meteen de standaard voor de gehele finance-functie gedefinieerd. De werkmaatschappijen hebben we twee jaar de tijd gegeven om daar in te groeien. De financiële functie kan alleen waarde genereren voor de business als het huis op orde is; efficiency is belangrijk. Het verschil maak je echter met mensen, dus kennis van de business is van cruciaal belang. De financiële mensen moeten niet alleen bezig zijn met terugkijken en rapporteren, maar die waardevolle informatie ook voor de toekomst van de business inzetten. We vragen de business ook om de finance-mensen daarop te beoordelen. Finance moet helpen om dingen simpel te houden. Snelheid in een bedrijf heeft veel te maken met simplificeren. Daar moeten we nog wel wat slagen maken. Heineken heeft een footprint die gelijk is aan die van Unilever en Nestlé, maar met een veel kleinere schaal en met een groot aantal relatief kleinere markten, verspreid over vijf continenten. Hoe blijf je dan in control? We hebben flinke vorderingen gemaakt met het op een hoger plan krijgen van risk management. De business voert jaarlijkse self-assessments uit, die geanalyseerd worden door het hoofdkantoor. Samen wordt vervolgens gewerkt aan het verkleinen van de gaps. Ook worden binnen alle werkmaatschappijen interne audits uitgevoerd. De afgelopen twee jaar is er op ook dit vlak veel bereikt.’

°

Wat is het geheim achter het succes van de Heineken supply chain? ‘De helft van onze kosten houdt verband met de supply chain. In dat opzicht zijn we zware industrie. Bier heeft een rela-

tief lage waarde en relatief hoge transportkosten. Daardoor kunnen we niet volstaan met bijvoorbeeld drie grote brouwerijen die heel Europa bedienen, dan zou de winst in de economy of scale weer in hogere transportkosten verdwijnen. Het gevolg is dat de meeste brouwerijen voor het land produceren waar ze staan. Hoewel landen verantwoordelijk zijn voor hun eigen productiekosten, wordt de supply chain over de landen heen gemanaged, ook in Europa. Alle sourcing-beslissingen worden centraal genomen. Het optimaliseren gebeurt in de landen zelf aan de hand van benchmarks, ons brewery comparison system. We weten van alle 165 brouwerijen hoe productiviteit en kosten zich tot elkaar verhouden. Op basis van nieuwe best practices schuift de benchmark elk jaar op. Je kunt enorm verbeteren door mensen zelf verantwoordelijk te maken voor de performance. Zo managen we de productiviteit omhoog en de kosten in de supply chain omlaag.’

zijn we veel gemakkelijker – we stoppen er wat geld in en kijken wat er gebeurt. Verderop werken we met stage gates, anders blijf je te lang doorgaan met dingen die geen kans van slagen hebben. We hebben een innovation steering committee, dat alle innovaties volgt. Pas wanneer iets doorgaat naar een volgende fase komen nieuwe fondsen beschikbaar. Dat maakt het beter behapbaar. Er moet ook een businesscase ontstaan met het commitment van de werkmaatschappijen, waaruit blijkt dat ze er in geloven en ervoor gaan. Als je wilt, kun je innovatie zo doodslaan. Alleen de ‘zwarte Ford’ maken is dan het allerbeste. Aan de andere kant moet innovatie geen vrijbrief worden om maar leuke dingen te doen: het moet wel leiden tot profit.’

°

Wat is het belang van innovatie voor Heineken? ‘Innovatie is natuurlijk een ruim begrip en een toverwoord. Het blijft belangrijk om altijd op zoek te blijven naar vernieuwingen, verbeteringen, manieren om dingen anders te doen, jezelf uitdagen. We zijn absoluut voorloper in het gebruik van alle mogelijkheden van nieuwe media en aan alles wat we doen, koppelen we interactieve componenten. Heineken wil onderdeel van de conversatie zijn en dat gesprek met onze consumenten gebeurt meer en meer via sociale media.’

°

Hoe gaat u als cfo om met het spanningsveld tussen innovatiebudget en output? ‘Ons innovatieproces is strak gefaseerd. In het begin van het proces

Ton Hegeman is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/ton-hegeman. nr. 08 / 2013 . 25

TERUG BLIK

ZWARTE PIET

De verzelfstandiging van de PTT en de latere beursgang heeft Wim Dik volgens vriend en vijand goed begeleid. Ooit was iedereen vol lof over Dik, tegenwoordig hoor je alleen nog maar kritiek. Tekst René Bogaarts

26 . manage m e nt

scope

voor 8,5 miljard euro aan de Spaanse concurrent Telefónica. Tegenwoordig wordt Dik, voorzitter van de raad van toezicht van het Muziekinstrumentenfonds, de Brabantse Stichting voor Ondernemerschap en het Museum voor Communicatie, afgeschilderd als een megalomane praatjesmaker. DREIGEND

Wim Dik is zeker geen visionair of een briljant strateeg, maar in 1988 was hij wel de juiste man op de juiste plek. Toenmalig minister van Verkeer en Waterstaat Neelie Kroes zocht iemand die de PTT met zijn 96.000 ambtenaren kon omtoveren tot een marktgericht bedrijf. Haar oog viel op de directeur van de Nederlandse Unilever-bedrijven Wim Dik. Dik, die in 1964 na zijn studie elektrotechniek bij Unilever in dienst was getreden, was van 1981 tot 1982 staatssecretaris van Economische Zaken in de Kabinetten-Van Agt II en III, waar zijn vermogen om mensen te enthousiasmeren indruk had gemaakt. Overigens niet alleen bij Kroes. Het schijnt dat Unilever

aanvankelijk zijn twijfels had over Dik, die het eerder geen probleem had gevonden om zijn baan als directeur van Unox te combineren met die van Prins Carnaval. Maar na zijn korte politieke carrière mocht hij terugkomen. Dik bleek zich bij de PTT niet te beperken tot enthousiasmeren. Snel na zijn aantreden ontvouwde hij zijn plannen in een zaal vol managers. Er klonk nogal wat gemor, onder meer omdat Dik een en ander had aan te merken op hun klantvriendelijkheid. ‘Dit is het’, zei Dik dreigend. ‘Wie het er niet mee eens is, kan nu naar voren komen. Dan regelen we het hier te plekke.’ Je kon een speld horen vallen, niemand stapte naar voren.

ROEPTOETER DIK KRIJGT NU ALLE SCHULD

FOTO: PERSCONFERENTIE JAARCIJFERS 1999 KPN. HH/PETER HILZ

oorzitter van de Libris-literatuurprijs, van de ene multinational divisiedirecteur en van de andere topman, staatssecretaris, hoogleraar, drummer en Prins Carnaval: Wim Dik is het allemaal geweest. Zijn bekendste rol is die van bestuursvoorzitter van KPN, eerst van het gecombineerde post- en telecombedrijf, na de opsplitsing in 1998 alleen nog van het telecombedrijf. Toen hij in het voorjaar van 2000 met pensioen ging, kreeg hij alom lovende recensies. Hij was er volgens de buitenwereld in geslaagd het ambtelijke Staatsbedrijf der PTT om te toveren tot twee bloeiende, commerciële en beursgenoteerde bedrijven. Dezer dagen valt de naam van de inmiddels 74-jarige Dik weer vaak. Nu wordt hem echter hoogmoed verweten in de laatste maanden van zijn bewind, toen hij een meerderheidsbelang in het Duitse mobiele telecombedrijf E-Plus kocht voor de lieve som van 18,7 miljard euro. Die move heeft het bedrijf, achteraf gezien, weinig opgeleverd. Om de kas te spekken verkoopt KPN zijn Duitse dochter nu

nr. 08 / 2013 . 27

TERUGBLIK

TEGENWOORDIG GELDT DE VOORMALIG TOPMAN ALS MEGALOMANE PRAATJESMAKER Op 1 januari 1989 werd de PTT van staatsbedrijf omgevormd tot een naamloze vennootschap, inclusief raad van commissarissen. Hoewel de overheid alle aandelen in handen hield, werd de band met het bedrijf losser. In 1994 werd het bedrijf naar de beurs gebracht, nadat Dik samen met minister van Financiën Wim Kok op roadshow was geweest. PORNOGRAFIE

Op de beurs werd gelachen dat het tweetal in het buitenland wel een lullige indruk gemaakt zouden hebben (‘Hi, we are Dick and Cock’), maar de operatie bleek een succes. Diks gevoel voor theater heeft daarbij een grote rol gespeeld. Gevraagd hoe KPN geld dacht te verdienen met beeldtelefonie, antwoordde Dik, die vijf talen spreekt, met een gespeeld Oost-Europees accent: ‘Pornography’. Om wat meer speelruimte voor KPN te krijgen, had de zichzelf als ‘roeptoeter’ omschrijvende topman meer trucs tot zijn beschikking. KPN werd door de overheid gedwongen om naast het Haagse hoofdkantoor ook een hoofdkantoor in Groningen aan te houden. Onzin, vond Dik. Afspraken met de minister plande hij steevast in Groningen, waarbij hij er niet voor terugschrok om vanaf Den Haag duidelijk zichtbaar voor de auto van de minister uit te rijden. Persconferenties werden ook in Groningen gehouden, waarbij Dik stipt de aanvangstijd van twee uur aanhield. Hij wist dat de meeste journalisten, die om twee voor twee op het nabijgelegen station arriveerden, net iets te laat zouden binnenvallen. Later verhuisden persconferenties zelfs naar een zaal buiten de stad. Intern moest er bij KPN een hoop gebeuren. Dik werd daarbij geholpen door een team dat gelijk met hem was aangetreden. De van het Amerikaanse telecombedrijf ITT afkomstige Ben Verwaayen was verantwoordelijk voor telecom, terwijl Ad Scheepbouwer de luchtvrachtdivisie 28 . manage m e nt

scope

van Pakhoed vaarwel had gezegd om de postdivisie van de PTT te gaan leiden. Aan hen kon Dik het inhoudelijke werk overlaten. De vierde man in de raad van bestuur was Cees Griffioen, voormalig financieel directeur van kernenergiebedrijf Urenco. Volgens Dik was Griffioen, die na een carrière als banketbakker accountancy was gaan studeren, de man die af en toe op de rem trapte. ‘Als ik alles had mogen beslissen, was KPN failliet gegaan, en als Cees dat had gemogen ook’, zei Dik later. ‘Samen waren we een uitstekende combinatie.’ De situatie bij het oude KPN veranderde drastisch toen het concern eind 1996 het Australische expresbedrijf TNT overnam. Ineens zaten post en telecom elkaar in de weg. Anderhalf jaar later werd het concern opgesplitst in het postbedrijf TPG en telecombedrijf KPN. Voor Dik zou de klus erop hebben gezeten als Verwaayen niet net was vertrokken naar het Amerikaanse Lucent. Dik, toen 58, dacht dat hij het werk van zijn vroegere collega-bestuurder wel kon overnemen. Dat bleek niet het geval te zijn. Meteen na zijn aantreden sneed Dik een managementlaag uit het telecombedrijf, waardoor duizenden werknemers maandenlang geen idee hadden aan wie ze moesten rapporteren. MONOPOLIE

Inmiddels was de wereld buiten KPN ook volledig veranderd. Mobiele telefonie was sterk in opkomst, nieuwe toetreders op de markt lokten klanten weg en internet groeide tegen de klippen op. De nieuw benoemde toezichthouder OPTA zag het als zijn plicht om het monopolie van KPN met harde hand af te breken. Dik fulmineerde dat hij moest ‘vechten met mijn handen op mijn rug gebonden en mijn voeten in het beton’. In die jaren vatte in Europa het idee post dat vaste en mobiele telefonie wellicht

ook beter van elkaar gescheiden zouden worden. Bij de veiling van licenties voor mobiele telefonie werden miljarden euro’s neergeteld. In de branche heette mobiel inmiddels ‘a license to print money’. KPN Mobile draaide zo goed, dat er serieus werd gekeken naar een beursgang, er werd zelfs al een ceo aangesteld voor dat onderdeel. Op een persconferentie in Genève stelde Dik dat KPN Mobile in de eredivisie zou kunnen meespelen door twee keer te ‘trouwen’, te fuseren met branchegenoten. Snel daarna werd duidelijk dat E-Plus de eerste partner moest worden. Dik kaapte het Duitse bedrijf voor de neus van concurrent France Télécom weg, en heel Nederland reageerde enthousiast. Kranten schetsen een toekomstbeeld waarin de combi KPN Mobile-E-Plus ook op topniveau zou kunnen spelen in Groot-Brittannië en Frankrijk. SCHULD

Begin 2000 ging Dik dan toch met pensioen, en vrij snel daarna ging het mis. Dik en de altijd voorzichtige Griffioen hadden volgens eigen zeggen nog ‘in graniet gebeiteld’ dat KPN eerst met verkoop van eigen aandelen of een beursgang van Mobile zes miljard euro moest ophalen om de balansverhoudingen op te krikken. Maar dat plan werd door Diks opvolger Paul Smits in de ijskast gezet. Smits werd verblind door het aanbod van de Spaanse megaconcurrent Telefóncia om te fuseren en streefde in het geheim ook naar een fusie voor Mobile met het Japanse Docomo. De deal met de Japanners ging door, maar de fusieplannen met de Spanjaarden werden na een paar maanden afgeblazen. Toen Smits alsnog aandelen van KPN Mobile wilde verkopen, was het te laat. De internetbubbel was geklapt, de beursgang werd uitgesteld en later helemaal geschrapt. In de Europese eredivisie heeft KPN Mobile nooit gespeeld, verdere grote overnames hebben niet plaatsgevonden, en E-Plus heeft nooit geweldig gepresteerd in Duitsland. Nadat Smits medio 2002 het veld had geruimd, mocht Ad Scheepbouwer de rommel opruimen. De naam Smits herinnert niemand zich, roeptoeter Dik krijgt nu alle schuld.

Het KennisBoek zorgt dat u het weet. Actief delen van kennis zit bij Dirkzwager in het DNA. Dat gebeurt via de Dirkzwager Academy, de kennisportal, KennisApp en de openbare juridische bibliotheek. Maar als je een innovatief kantoor bent dan wil je de cliënt blijven verrassen. Kennisdelen kan tenslotte altijd beter. Tijd om het delen van juridische kennis naar een nog hoger niveau te tillen. Met trots lanceren wij het KennisBoek. Onze nieuwe interactieve KennisApp met het antwoord op al uw juridische vragen en de mogelijkheid om deze af te stemmen op uw persoonlijke informatiewens. Daarnaast biedt het KennisBoek ruimte voor interactie. Zo kunt u o.a. reageren op artikelen, deelnemen aan groepsdiscussies en kunt u content eenvoudig delen via social media en dat allemaal in een fraaie app, waar u snel en simpel doorheen “bladert”.

Nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden? Download dan nu gratis het KennisBoek in de App store of kijk op www.kennisboek.nl

HR

‘We zijn strenger op non-performance’ Binnen de extreem volatiele chipmarkt, waar downturns snel gevolgd worden door groeispurts, moet ASML kostbare kennis beschermen. Vicepresident hr Harry de Vos: ‘We verleiden techneuten met onze prachtige technologie.’ Interview Jan Schaap Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker

uizend cv’s krijgt hij maandelijks binnen. Harry de Vos is eraan gewend dat vrijwel iedere techneut dolgraag bij ASML wil werken. Geen wonder, want de producent van lithografiemachines waarmee chipfabrikanten hun chips kunnen maken, is in zijn sector uitgegroeid tot onbetwist marktleider. Het bedrijf uit Veldhoven is een waar walhalla voor mensen met liefde voor techniek. Die liefde is zelfs zichtbaar bij de medewerkers in de stafdiensten; zo heeft senior vicepresident hr, De Vos, zelf ‘een technische achtergrond in de chemie’. Logisch ook, vindt hij zelf: ‘Je moet echt de passie hebben om te willen weten wat we hier doen, anders heb je bij ASML weinig te zoeken.’ Voor ASMLs strategisch hr-beleid is de roemruchte grilligheid van de chipmarkt ogenschijnlijk lastig: je moet eerst jarenlang investeren in de opleiding van 30 . manage m e nt

scope

voldoende mensen voor de vette jaren, maar wat doe je met hen in mindere tijden? En vervolgens, hoe krijg je de juiste technische expertise weer aan boord als de markt opeens weer aantrekt?

°

Wat is de strategie achter de flexibele schil van werknemers, waar ASML in 2002 mee begon? ‘We hebben dat destijds, toen de sector in een downturn zat, vooral gedaan uit kostenoogpunt. Onze industrie is erg volatiel, al wordt dat de laatste jaren wel minder. We zitten ook nu in een downturn, maar zien de volgende upturn alweer aankomen. Zo’n twintig procent van alle arbeid vullen we nu in met flexwerkers. Voor ASML was 2009 een zeer slecht jaar. We moesten toen 1.100 flexwerkers laten gaan, hooggekwalificeerde technici die vooral actief waren in de assemblage van onze lithografiemachines. Mede dankzij de besparing die dat opleverde, konden we onze r&d-uitgaven op

peil houden. En dat is essentieel in deze tak van sport. Negen maanden later, toen het orderboek weer volliep dankzij de aantrekkende vraag naar onder andere iPhones, Blackberry’s en tablets, keerden de eerste flexwerkers alweer terug.’

°

ASML investeert veel in opleiding en kennisontwikkeling. Hoe houd je de kennis en ervaring vast, met zo’n grote flexibele schil? ‘Dat is inderdaad een belangrijk punt. We investeren tussen de anderhalf en drie jaar in een nieuwe medewerker. Pas daarna zijn ze productief. Tijdens hun opleiding werken ze niet in een laboratoriumsituatie, maar sleutelen ze daadwerkelijk aan onze machines, die een gemiddelde kostprijs hebben van vijftig miljoen euro. Daar komt bij dat we gemiddeld iedere twee jaar een nieuwe technologie lanceren. Onze nieuwe generaties lithografiemachines worden steeds complexer; om die te produceren moeten nr. 08 / 2013 . 31

HR

4,5 JAAR GELEDEN OP BNR NIEUWSRADIO:

Harry de Vos (57) Opleiding Mts Eindhoven, postdoctoraal opleidingskunde Loopbaan 2007 - heden SVP HR ASML wereldwijd 2004 - 2007 SVP HR&O Electrolux wereldwijd 2002 - 2004 SVP HR&O Electrolux Europe 1998 - 2001 hr-director GE Plastics 1995 - 1997 hr-manager GE Silicones 1979 - 1994 Functies bij GE binnen productie en opleidingen Thuis Getrouwd, twee kinderen

Meer over Harry de Vos op www.managementscope.nl

we drie jaar daarvoor al investeren in de opleiding van onze mensen. Onze opleidingskosten zijn dan ook extreem hoog. Ons opleidingsbudget? Dat staat niet vast, we leiden op wat nodig is. Het bekende hr-motto ‘binden en boeien’ geldt niet alleen voor onze vaste mensen, maar ook voor onze flexwerkers. Wij willen ASML-medewerkers zo lang mogelijk inzetbaar houden. Dat is ook in ons eigen belang: zo werkt hier een aantal tribologen, dat zijn mensen die alles weten van wrijvingsleer, een technologie die we bij de assemblage inzetten. Wereldwijd zijn er niet zoveel tribologen, dus daar zijn we zuinig op. Van de 1.100 flexwerkers die ons in 2009 verlieten, keerde uiteindelijk zestig procent weer terug. Dat beschouw ik als een mooi compliment. Ze kwamen graag terug. Wat ik ook veelzeggend vind, is dat het verloop onder onze vaste medewerkers extreem laag is.’

BNR NIEUWSRADIO VERSTAND VAN ZAKEN

°

Hoe verklaart u dat lage verloop? ‘We betalen goed, zitten met onze salarissen in het hoogste kwartiel van de sector. Plus dertiende maand en bonus-

‘VEEL VAN MIJN HOOFDPIJNDOSSIERS ZIJN LUXEPROBLEMEN’ sen. Maar daar bind je techneuten niet of nauwelijks mee. Waar wij ze wél mee binden, is met onze prachtige technologie. Dat is de crux. Onze mensen, bijna allemaal van academisch niveau, willen bij ons blijven werken omdat ze in een relatief grote vrijheid de kans krijgen te werken aan nieuwe technologie, die we in de meeste gevallen ontwikkelen in samenwerking met kennisinstituten als TNO, universiteiten en ketenpartners.’

°

Veel bedrijven investeren nauwelijks meer in opleiding van medewerkers die ouder zijn dan vijfenveertig à vijftig jaar, omdat ze deze groep te duur en in-

flexibel vinden. Hoe gaat ASML om met de oudere werknemers? ‘Leeftijd is niet relevant, het gaat ons om ervaring en technologische kennis. Ik teken nog steeds ieder Nederlands arbeidscontract persoonlijk, en zie dat we nog geregeld mensen aannemen die geboren zijn in de jaren vijftig en zestig. De gemiddelde leeftijd van onze mensen is vier jaar lager dan het gemiddelde in de sector; maar natuurlijk, ze worden wel ouder. We zijn sinds kort druk bezig met employability, want we willen onze mensen zo lang als mogelijk inzetbaar houden. Waarbij voor iedere medewerker de vraag centraal staat hoe je letterlijk fit en employable blijft; daarvoor is het essentieel dat je je vakkennis op peil wilt blijven houden. Dat willen ze overigens graag: mijn ervaring is dat bijvoorbeeld fysici een onstuitbare honger hebben naar leren, naar het blijven testen van natuurlijke wetten. Ze zijn niet gevoelig voor hiërarchie, maar des te meer voor kennis; ze concurreren met elkaar op kennisniveau. Ze dagen elkaar uit en houden elkaar scherp. Zo zijn techneuten nu eenmaal.’ nr. 08 / 2013 . 33

HR

‘ZELFVERTROUWEN MAG NIET OMSLAAN IN ARROGANTIE’ °

Hoe voorkom je vanuit hr dat zowel managers als medewerkers vooral willen behouden wat ze al hebben? ‘We hebben laatst ons medewerkerstevredenheidonderzoek 2013 afgerond. Daar deed 85 procent vrijwillig aan mee. Een groot deel gaf aan graag verder te willen in het bedrijf, te roteren naar een andere job. Dat is mooi, de populatie houdt ons daar dus scherp op. We hanteren als regel dat jaarlijks vijftien procent van de medewerkers promotie maakt, en dat nog eens vijftien procent roteert naar een andere job in dezelfde salarisschaal. Dat betekent dat iedereen binnen gemiddeld drie jaar intern naar een nieuwe baan verhuist.’

°

Begin dit jaar maakte Capgemini bekend demotie in te willen voeren, wat veel stof deed opwaaien. Is demotie bij ASML een optie? ‘Wij doen dat mondjesmaat. Onze cto Martin van den Brink stuurt dat aan. Zijn stelregel is dat we in ons leven allemaal een moment krijgen dat het niet meer zo snel gaat. Maar dat wil niet zeggen dat je dan maar meteen weg moet. Je kunt vaak op een iets lager niveau nog steeds waarde toevoegen aan de organisatie. We bestaan nu dertig jaar, we hebben nog steeds een groep werknemers die er vanaf het begin al bij is en het nog uitstekend doet. Waaronder Van den Brink zelf. En nogmaals, wij gooien niet graag ervaring en technische kennis weg.’

°

Bij General Electric is de norm dat jaarlijks tien procent van de managers moet vertrekken, zodat doorstroming en verversing gewaarborgd blijft. Wat vindt u daarvan? ‘Ik heb vele jaren bij GE gewerkt, en behoorde tot een van de 2.500 managers waar topman Jack Welch eind jaren negentig op doelde. Die norm van 34 . manage m e nt

scope

tien procent lanceerde hij omdat het management bij GE de neiging had nogal lang op dezelfde stoel te blijven zitten. Het was overigens niet zo dat jaarlijks tien procent van de managers GE verliet; een deel kreeg een lagere positie. Ik denk dat zo’n regel bij ons maar beperkt toepasbaar zou zijn. We zullen zoiets nooit doen. We zijn wél strenger geworden op non-performance. Dat moet ook wel, want vaak promoveren we excellente techneuten tot manager. Maar niet iedere excellente techneut is een goede manager; we besteden bij nieuwe managers dan ook veel aandacht aan allerlei vaardigheden, vooral op sociaal vlak.’

°

Hoe helpt hr de ASML-managers en -medewerkers in het realiseren van hun groeipotentieel? ‘Daarvoor zijn we drie jaar geleden begonnen met de Career Tracks, een omvangrijk project waarbij we onze mensen een mogelijk carrièrepad voorhouden. Zodat ze hun groeipotentieel volledig kunnen benutten.’

°

Vorig jaar hebben uw klanten Intel, Samsung en TSMC toegezegd een investering te doen van 1,4 miljard euro voor onderzoek en ontwikkeling bij ASML. Laat u medewerkers heen en weer overstappen om zo kennis te delen? ‘Dat co-investment programma is voor ASML een belangrijke stap. Deze drie bedrijven zijn onze belangrijkste klanten. Met hun geldinjectie kunnen we gezamenlijk technologische ontwikkelingen versnellen. Dat leidde op korte termijn al tot 1.500 extra formatieplaatsen binnen onze keten; de helft daarvan bij ons, de andere helft bij toeleveranciers. Uitwisseling van medewerkers is nu nog beperkt, maar dit investeringsprogramma vergroot wel onze zuigkracht op de arbeidsmarkt. Waar we vroeger goede mensen moesten afwijzen, kunnen we ze nu doorsturen naar een toeleveranciers.’

°

Hoe organiseert u dat? ‘We hebben met een aantal toeleveranciers, waaronder VDL en TNO, een Recruitment Box gelanceerd, waarin we aanbod en vraag bij elkaar brengen. Dat is goed voor de hele keten waarin wij actief zijn. Zo kun-

nen we kennis makkelijker uitwisselen; belangrijk, omdat de vereiste specifieke kwaliteiten van onze mensen de komende jaren alleen maar complexer worden.’

°

ASML staat er florissant voor. Goede techneuten bieden zich massaal aan. Heeft u nog hoofdpijndossiers? ‘Haha, tuurlijk. Maar dat zijn veelal luxeproblemen. Een daarvan is het continu bijbrengen van kennis, dat is en blijft lastig gezien de toenemende complexiteit van onze business en van de technologieën die we inzetten. Een ander probleem is diversiteit: van al onze techneuten is hooguit zeven procent vrouw. Techniek en vrouwen, dat is in Nederland echt een probleem.’

Corporate governance today: a different ballgame

°

Barcelona, Roger Federer, Apple, allemaal verliezen ze ooit hun dominantie. Hoe probeert ASML de teloorgang vanuit hr te voorkomen? ‘We weten dat technische ontwikkelingen een natuurlijk einde hebben. We zijn nu in staat om een blok beton van honderd kilo op vier nanometer nauwkeurig neer te zetten. Nog nauwkeuriger zou wereldschokkend zijn. En aan de verbetering van de lithografische resolutie van chipmachines komt ook ooit een eind. Maar daar vinden we dan wel weer wat op, want we zijn en blijven van huis uit uitvinders. Al zijn we marktleider, we moeten goed blijven balanceren tussen terecht zelfvertrouwen en in-slaap-sussende-arrogantie. Daar blijven we scherp op.’

Bent overbo u arded?

Beoord eel in 4 simpele of een benoem stappe n ing tot toezich bestuu thoude rder, r of com missari is toeg s estaan .

aoben

oemin

Jan Schaap is directeur van Schaap & Partners Executive Search Consultants. Hij interviewt voor Management Scope over sustainable HR en carrièremanagement. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/jan-schaap.

Charles Honée 020 674 1227 [email protected]

gsche

ck.nl

In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen, financiële instellingen en pensioenfondsen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

YOU’RE INVITED... TO AMSTERDAM’S HIGHEST LEVEL!

“The view, the light and the most perfect service. It’s one of my favorite places in the world for a business speech or gathering.”

Rembrandt Tower Boardroom • Rembrandt Tower, 32nd floor Amstelplein 1 • 1096 HA Amsterdam • The Netherlands Tel.: +31 (0)20 561 80 80 • [email protected] • www.rtboardroom.nl

BUSINESS MEETINGS & CELEBRATIONS

GOVER NANCE

WEERBARSTIGE WET De Wet bestuur en toezicht beperkt het aantal toezichthoudende functies. De strikt mathematische manier waarop de maximering geregeld wordt, levert losse eindjes op. Tekst Charles Honée en Gerbrand Visser Illustratie Yvonne Kroese

inds 1 januari van dit jaar is de Wet bestuur en toezicht (WBT) van kracht. Daarin zijn enkele corporate governance-onderwerpen geregeld. Deze wet maakt het bijvoorbeeld mogelijk dat ook Nederlandse vennootschappen een one tier-structuur mogen hebben, waarbij bestuurders en toezichthouders met elkaar in één board zitten. Veel van wat vastgelegd is in deze wet, stond ook al in de code-Tabaksblat, de corporate

DE WET BESTUUR EN TOEZICHT IS DUBBELZINNIG 38 . manage m e nt

scope

governance code voor beursgenoteerde ondernemingen, maar de WBT heeft een grotere reikwijdte. De wet geldt voor álle grote vennootschappen, inclusief familiebedrijven, en zelfs voor bepaalde stichtingen (zoals zorginstellingen en woningcorporaties) indien zij als groot worden beschouwd. Eén van de meest in het oog springende onderdelen van de wet is de maximering van het aantal toezichthoudende functies dat bestuurders en commissarissen van grote vennootschappen mogen hebben. Bij veel vennootschappen leven de nodige vragen over de implicaties van deze maximering; een goede reden om de regeling eens onder de loep te nemen en er enkele kanttekeningen bij te plaatsen. Want de wet blijkt hier en daar weerbarstige kanten te hebben. Bovendien is, simpel gezegd, het ene commissariaat het andere niet. Kun je er dan wel een eenvoudige rekensom op loslaten, zoals de wet doet? TIJD EN KWALITEIT

Eerst wat achtergrond. Er zijn vanuit het perspectief van de wetgever kort gezegd

twee redenen om een maximum te stellen aan het aantal toezichthoudende functies dat een bestuurder of commissaris mag hebben. Toezichthouden is een serieuze taak die, om deze goed uit te oefenen, veel tijd kost. Wie er te veel commissariaten op nahoudt, zo is de gedachte, kan geen behoorlijk toezicht houden. De andere reden is de doorbreking van het old boys network. Immers: als het aantal commissariaten dat een bestuurder of commissaris erop na mag houden beperkt is, komen er in theorie meer stoelen vrij voor nieuwelingen. Hoe gaat die maximering precies in zijn werk? De regel houdt in dat toezichthouders bij grote vennootschappen of stichtingen maximaal vijf commissariaten mogen bekleden, waarbij een voorzitterschap dubbel telt. Interessant detail: het tellen van de functies gebeurt op het moment van de benoeming (na 1 januari 2013), en niet met terugwerkende kracht. Daarbij is het goed om te weten dat een promotie van gewoon lidmaatschap naar een voorzitterschap van een raad van commissarissen niet geldt als een benoeming.

GROOTTE

Dan het criterium ‘groot’. Wanneer is een vennootschap of stichting groot? Als hij voldoet aan twee van de drie volgende voorwaarden: er zijn meer dan 250 werknemers in dienst, de omzet is minimaal 35 miljoen euro, er is sprake van activa ter waarde van minimaal 17,5 miljoen euro. Bovendien moet een vennootschap in twee opeenvolgende jaren voldoen aan twee van die drie criteria. Die wat rigide ijking vindt plaats bij het vaststellen van de jaarrekening, doorgaans in het voorjaar. Een benoeming die plaatsvindt (vlak) voordat een onderneming zich kwalificeert als ‘groot’, telt dus (nog) niet mee in de maximering van het aantal toezichthoudende functies. Gelet op de ratio achter de wet – het normeren van de tijdsbesteding van toezichthouders – zijn er wel enige dubbelzinnigheden in te vinden. Het tellen van functies geldt namelijk alleen voor grote Nederlandse nv’s, bv’s en stichtingen. Commissariaten bij (grote) buitenlandse

ondernemingen tellen niet mee, terwijl die natuurlijk heel veel tijd kunnen kosten. Net zo min tellen toezichthoudende functies bij verenigingen, coöperaties en onderlinge waarborgmaatschappijen mee, terwijl ook dat zware functies kunnen zijn – denk bijvoorbeeld aan Rabobank en FrieslandCampina, of een vereniging als de ANWB. Bovendien kan een toezichthoudende functie bij een ‘kleine’ vennootschap ook veel tijd kosten, afhankelijk van wat er speelt. Voor pensioenfondsen gelden weer aparte regels, waarover later meer. BESTUURDER ÉN COMMISSARIS?

Ook over het combineren van bestuursfuncties en commissariaten is de wet dubbelzinnig. Bij een benoeming van een nieuwe commissaris telt een bestuursfunctie die deze kandidaat vervult niet mee. Als echter bijvoorbeeld een jaar later zijn herbenoeming als bestuurder van een grote nv aan de orde is, telt omgekeerd zijn commissariaat wél mee. Op

grond van de wet mag een bestuurder op het moment van benoeming of herbenoeming maximaal twee commissariaten naast zijn bestuursfunctie hebben, en geen enkel voorzitterschap van een raad van commissarissen bij een grote vennootschap. Voor bestuurders die na een bepaalde tijd herbenoemd moeten worden, zoals bij veel beursvennootschappen (in lijn met de corporate governance code) de laatste jaren in zwang is, kan de wet beperkingen opleveren. Rondom groepsmaatschappijen zijn er ook enige weerbarstigheden te vinden in de wet. Zo telt een commissariaat bij een moedermaatschappij, gecombineerd met een toezichthoudende functie bij een Nederlandse dochter, als één. De gedachte is dat de functie bij de dochter in het verlengde ligt van de functie bij de moeder. Opmerkelijk is dat de wet niet een vergelijkbare regeling bevat voor de combinatie van functies als bestuurder en toezichthouder binnen dezelfde groep. Een bestuurder bij de moedermaatschapnr. 08 / 2013 . 39

GOVERNANCE

pij die commissaris is bij de dochter, een combinatie die veel voorkomt, heeft dus naar de letter van de wet al één getelde functie: hij is immers commissaris. Dan mag hij er nog maar één toezichthoudende functie bij hebben, wil zijn (her) benoeming als bestuurder niet in gevaar komen.

De AObenoemingscheck

Vraagt u zich als bestuurder of commissaris af of uw aanstaande benoeming binnen de nieuwe wettelijke kaders valt? Of wilt u als onderneming meer informatie over de maximering van toezichthoudende functies? Met de benoemingscheck van Allen & Overy beoordeelt u in vier simpele stappen of een benoeming wettelijk is toegestaan. De benoemingscheck is via www.AObenoemingscheck.nl toegankelijk voor iedereen. De ingevoerde gegevens worden alleen voor de benoemingscheck gebruikt en niet opgeslagen tenzij de gebruiker hiervoor toestemming geeft.

Tweemaal zoveel impact. De helft van de kosten. De HP Officejet Pro print stralende kleuren voor de helft van de kosten per pagina in vergelijking met laserprinters.1 Creëer de juiste impact om de professionele uitstraling van uw bedrijf een impuls te geven en bespaar direct op uw printkosten. Kijk voor meer informatie over HP Officejet Pro op hp.nl/officejet.

PENSIOENFONDSEN

Voor pensioenfondsen gelden, zoals gezegd, andere regels. In eerste instantie maakte de WBT geen onderscheid voor pensioenfondsen – vaak grote stichtingen – terwijl dat wel te verwachten zou zijn. Het bestuur van een pensioenfonds treedt de facto namelijk vaak op als een raad van toezicht; de directe leiding van het fonds is dan in handen van een directie. Over tijdsbeslag van bestuurders bepaalde de Pensioenregelgeving tot voor kort niets. In navolging van de WBT is onlangs een uitvoeringsregeling gepubliceerd waarin voor bestuurders en toezichthouders van pensioenfondsen een eigen regeling is neergelegd. Voor toezichthoudende en bestuurlijke functies bij pensioenfondsen geldt een weegschaal van 0 tot 1. Het gewoon lidmaatschap van een raad van toezicht van een groot fonds – een fonds is groot als het meer dan tien miljard euro beheert – geldt bijvoorbeeld als 0,1. De gedachte hierachter is dat het makkelijk moet zijn voor fondsen om geschikte toezichthouders te vinden, omdat daaraan een tekort bestaat in die sector. Maar die doelstelling staat lijnrecht tegenover de gedachte van de WBT, die juist het aantal functies wil beperken ten behoeve van de kwaliteit van toezicht. In theorie zou een toezichthouder bijvoorbeeld vier commissariaten kun-

nen bekleden bij grote vennootschappen (die onder bestuur en toezicht vallen), en nog tien toezichthoudende functies bij pensioenfondsen. DYNAMIEK

Binnen de pensioenfondsen ontstaat zo een hele eigen dynamiek. Want bij de weging voor een functie bij een pensioenfonds tellen bestuursfuncties wél mee, of het nu om een functie bínnen of búíten de pensioenfondswereld gaat. Een rekenvoorbeeld. Stel: een bestuursvoorzitter van een beursgenoteerde vennootschap wil toezichthouder worden bij een pensioenfonds. Dan telt zijn bestuurderschap als 0,6. Is hij dan ook nog toezichthouder bij een nietpensioenfonds (0,2), dan zit hij ook al op 0,8 en heeft hij nog ruimte voor slechts twee toezichthoudende functies in de pensioenwereld. Een maximum van drie commissariaten dus, waar hij in de niet-pensioenfondswereld tot vijf commissariaten zou kunnen gaan (tot hij weer als bestuurder benoemd moet worden). Omgekeerd: zou een pensioenbestuurder toezichthouder willen worden bij een niet-pensioenfonds, dan telt zijn bestuurderschap niet mee en kan hij wél maximaal vijf commissariaten bekleden. Het kan vreemde en ongelijke situaties opleveren, die aan het doel van de wet voorbijschieten.

neming wel mogen vertegenwoordigen? En in hoeverre is hij aansprakelijk als beleidsbepaler? Daarover zwijgt de wet. Het is in ieders belang dat toezichthouders kwalitatief goed werk leveren en genoeg tijd hebben voor hun verschillende functies. En ook is het toe te juichen dat er gelegenheid wordt gecreëerd voor nieuwkomers in commissarissenland. Maar de vraag blijft of zo’n strikt mathematische aanpak van een kwestie die draait om bestuurlijke kwaliteiten van individuen, de juiste is.

Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee.

OVERBOARDED

ER ONTSTAAN VREEMDE EN ONGELIJKE SITUATIES 40 . manage m e nt

scope

Als laatste punt is het interessant om te kijken wat er gebeurt als een benoeming naderhand onwettig blijkt te zijn. De wet bepaalt dat de besluitvorming waarbij de overboarded director betrokken was, niet ongeldig is – dat zou verlammend werken. Maar moet hij zijn bezoldiging terugbetalen? Had hij de onder-

Gerbrand Visser is partner Corporate bij advocatenkantoor Allen & Overy.

©2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. 1 De kosten per pagina (CPP, cost per page) claim is gebaseerd op de meerderheid van kleurenlaserprinters onder € 200 (excl. btw) en de meerderheid van kleurenlaser all-in-ones onder € 400 (excl. btw) per maart 2011, op basis van het marktaandeel zoals gerapporteerd door IDC in kwartaal 4 van 2010. De CPP-vergelijkingen voor lasersupplies zijn gebaseerd op door fabrikanten gepubliceerde specifi caties van cartridges met de hoogst beschikbare capaciteit, zoals gerapporteerd door Context Information Services. HP Offi cejet Pro CPP gebaseerd op HP Offi cejet 950XL/951XL inktcartridges, geschatte straatprijs, gepubliceerde opbrengst voor kleurenafdrukken en bij continu printen. Voor verdere details, ga naar http://www.hp.com/eur/ojfacts.

MANAGE MENT DENKER

‘Wantrouwen is een groot risico’

‘Snakes in suites kunnen soms jaren aan de top staan’

Alleen al door zijn naam trekt Stephen M.R. Covey volle zalen. Waar Covey sr. focuste op de seven habits, richt zijn zoon de aandacht op trust: vertrouwen als keihard economisch belang. Interviewer Arjan Eleveld Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer

V

ertrouwen is onontbeerlijk. In een tijd waarin we het liefst alles dichttimmeren met voorwaarden en clausules, pleit Stephen M.R. Covey voor smart trust. Het vertrouwen waarvan Covey warm voorstander is, is niet van het naïeve soort. ‘Slim vertrouwen werkt met heldere verwachtingen en duidelijke verantwoording.’ Vertrouwen levert volgens Covey snelheid en lage kosten op. ‘Zakendoen gaat sneller en voordeliger. Dat is het dividend van

42 . manage m e nt

scope

vertrouwen. Bovendien schept het een gunstig klimaat voor innovatie.’ Begin september was Covey in Nederland voor Focus Conferences.

°

In uw boeken The Speed of Trust en het recent verschenen Smart Trust legt u uit hoe vertrouwen ondernemen sneller maakt. Wat is de kern van uw boodschap? ‘Die bestaat uit drie dingen: In de eerste plaats dat er een overtuigende business case is voor nr. 08 / 2013 . 43

MANAGEMENTDENKER

‘VERTROUWEN IS EEN COMPETENTIE DIE JE KUNT ONTWIKKELEN’

vertrouwen. Vertrouwen is niet alleen een sociale wenselijke eigenschap, het is ook een economische driver. Tweede punt is dat vertrouwen, en de mogelijkheid om vertrouwen te winnen, de belangrijkste eigenschap is voor leiders. Als je vertrouwen kunt geven en kunt opwekken bij anderen, versterkt en versnelt dat alle andere dingen. Als een performance multiplier. Als er daarentegen weinig vertrouwen is, betaal je daar als organisatie voor in de vorm van controles, stroperige besluitvorming en verlies van tijd en geld.’

°

En het derde punt? ‘Dat is dat je vertrouwen kunt leren en kunt ontwikkelen. Het is niet een persoonlijke eigenschap die je wel of niet hebt, het is een competentie waarin je beter kunt worden, die je kunt laten groeien. Voor veel mensen is dat een compleet nieuw inzicht, een paradigma-verschuiving: betrouwbaar zijn kun je leren, kun je doen.’

°

In The Speed of Trust noemt u dertien gedragingen van vertrouwen, in Smart Trust vijf daden. Hoe liggen die in elkaars verlengde? ‘In mijn eerste boek heb ik uitgelegd dat vertrouwen een resultante is van geloofwaardigheid en gedrag, en welke dertien gedragingen daarbij het meest bepalend zijn. Tijdens presentaties ontdekte ik dat het in de kern altijd neerkwam op vijf punten: de vijf daden van smart trust. Allereerst de keuze om te geloven in vertrouwen en betrouwbaar44 . manage m e nt

scope

heid van mensen, en dat vertrouwen de betere manier van leidinggeven is. Beter dan controleren en micromanagen. Punt twee is: begin altijd met jezelf, wees zelf geloofwaardig. Het derde is: wees uitgesproken over je intenties, vertel duidelijk wat je wilt doen en waarom. Wees transparant. Het vierde punt is: doe wat je zegt, want anders blijft het bij mooie woorden. En de vijfde is: verspreid het vertrouwen. Dat is wat van een goede manager een groot leider maakt. Dat is wat leiderschap is: vertrouwen opwekken en verspreiden.’

°

Uw derde punt klinkt naar ‘be good and tell it’, klopt dat? ‘In zekere zin wel. Vertrouwen groeit namelijk sneller als je het expliciet maakt. Het is als bij rijden op de snelweg: als je richting aangeeft omdat je van rijbaan wilt wisselen, doe je dat niet voor jezelf. Zelf weet je wel wat je van plan bent. Je doet het voor de anderen, zodat zij snappen wat je wilt gaan doen. Als je het alleen bij daden laat, werkt het op termijn ook wel, maar het duurt langer. Zeg je het er expliciet bij, dan wordt het eerder herkend. Dat heeft ook een keerzijde: als je niet doet wat je hebt beloofd, word je er ook sneller en harder op afgerekend.’

°

Wordt echt alles sneller, beter en succesvoller met vertrouwen? ‘Ik ben ervan overtuigd dat vertrouwd worden de sterkste menselijke motivator is. Veel sterker dan angst. Vertrouwen

haalt het beste in mensen naar boven, het inspireert. Je kunt beter communiceren als mensen je vertrouwen. Je boodschap krijgt meer effect. Daarnaast moet je voor zakelijk succes natuurlijk nog heel veel andere dingen doen en kunnen. Maar alles wordt beter met vertrouwen. Het werkt als een katalysator. Daarbij moet gezegd: smart trust is geen blind vertrouwen, zonder verwachtingen of verantwoording. Dat zou naïef zijn. Slim vertrouwen werkt met heldere verwachtingen en duidelijke verantwoording.’

°

Wat levert het op? ‘Veel! De economics van vertrouwen zijn snelheid en kosten: als er vertrouwen is, gaan dingen sneller en voordeliger. Dat is het dividend van vertrouwen. De jongste studie van Great Place To Work laat zien dat de top-100 bedrijven op die lijst, die daar staan vanwege hun cultuur van vertrouwen en verantwoordelijkheid, gemiddeld 288 procent meer beurswaarde en dividend opleveren dan overall in de markt. Onderzoek in het VK naar 419 it-outsourcingcontracten liet zien dat leveranciers die werkten op basis van vertrouwen op termijn tot veertig procent meer omzet en winst kregen dan leveranciers die alles vooraf wilden dichttimmeren met voorwaarden en clausules. Ook innovatie gaat beter in een sfeer van high trust. Waar ruimte is om te leren en beter te worden, is de synergie veel groter.’

°

Psychologische studies laten zien dat mensen vaak vertrouwen wíllen geven aan mensen die ze aardig vinden, ook als die niet betrouwbaar zijn… ‘Dat klopt, er zijn mensen die betrouwbaar gedrag vertonen, maar zonder de juiste intenties. Snakes in suits die liegen, bedriegen en stelen zonder dat iemand hen doorheeft. Die kun-

nen soms jarenlang aan de top staan. Doordat ze charisma hebben of aardig overkomen. Ze winnen je vertrouwen met als doel je later te bedriegen. Gelukkig lopen zulke types op de lange termijn doorgaans toch tegen de lamp. Denk aan Madoff, of het kaartenhuis van Enron. Betrouwbaar gedrag is alleen sterk als het is gebaseerd op goede intenties. Zo niet, dan is het manipulatie. En dat komt altijd uit – vroeger of later. Het is heel moeilijk om incongruent te zijn.’

°

Hoeveel procent van de mensen heeft volgens u goede intenties? ‘Het overgrote deel. Ik denk dat de wil om goed te doen los van religies een universeel ingebakken eigenschap is. Natuurlijk zijn er allerlei omstandigheden en factoren waardoor mensen in verleiding kunnen komen. Maar ik geloof oprecht dat maar een klein percentage echt onbetrouwbaar is. Vijf, drie, misschien zelfs maar één procent? Als je vanwege die paar procent wantrouwig door het leven gaat, straf je daarmee jezelf en de andere 95 procent en laat je enorm veel kansen onbenut.’

°

Maar als we elkaar te veel vertrouwen, lopen we toch enorme risico’s? ‘Vertrouwen is altijd een risico nemen. Maar iemand níet vertrouwen is een veel groter risico! Als samenleving zijn we heel goed geworden in wantrouwen en controleren. Dat heeft geleid tot enorme controles en regels en procedures. Maar we vergeten te kijken naar de risico’s en de nadelen van wantrouwen, en de kansen en voordelen van vertrouwen. Die zijn enorm!’

°

Is vertrouwen als economische factor meetbaar en controleerbaar? ‘Je kunt het niet controleren in de zin van beheersen. Je kunt het wel meten, met anonieme enquêtes. Dat zou ik ook

Stephen M.R. Covey Opleiding Stephen M.R. Covey behaalde zijn MBA aan Harvard en begon vervolgens, laag op de ladder, bij het Covey Leaderschip Center. Hij doorliep meerdere functies binnen het bedrijf en groeide door tot ceo. Onder zijn leiding groeide het bedrijf en kreeg het de Inc. 500 status. De omzet verdubbelde, de winst vertwaalfvoudigde en het bedrijf breidde uit naar veertig landen. De waarde van het bedrijf groeide in drie jaar tijd van 2,4 miljoen dollar naar 160 miljoen dollar. Loopbaan Stephen M.R. Covey is medeoprichter en ceo van CoveyLink Worldwide en de FranklinCovey Global Trust Practice. Hij is internationaal een veelgevraagd spreker over thema’s als vertrouwen en leiderschap. Hij is auteur van The Speed of Trust (2008) en van Smart Trust (2012). Hij is de man achter de fusie tussen het Covey Leadership Center en Franklin Quest tot het instituut FranklinCovey, wereldleider op het gebied van leiderschapstrainingen. Naast politieke wereldleiders mag FranklinCovey tachtig procent van de bedrijven in de Fortune 500 tot klant rekenen. Thuis Stephen M.R. Covey is getrouwd en heeft vijf kinderen Interesses Skiën en waterskiën Meer over Stephen M.R. Covey op www.managementscope.nl nr. 08 / 2013 . 45

MANAGEMENTDENKER

‘OVER VIJFTIEN JAAR METEN ALLE GROTE BEDRIJVEN VERTROUWEN, INTERN EN EXTERN’

zeker aanraden. Sterker nog: ik ben ervan overtuigd dat bedrijven dat meer en meer gaan doen. Zoals organisaties tegenwoordig allemaal hun medewerkersbetrokkenheid meten, iets wat vijftien jaar geleden nog niemand deed. Let op mijn woorden: over vijftien jaar meten alle grote bedrijven vertrouwen, intern en extern. Bij collega’s, management, klanten en leveranciers. En we worden steeds beter in elkaar vertrouwen en zullen op basis daarvan werken.’

°

Als vertrouwen de norm wordt, kunnen advocaten dan een andere baan zoeken? ‘Nou, ze zullen zeker meer tijd kunnen gaan besteden aan het vastleggen van de dingen waar we het met elkaar over eens zijn en minder op de haarkloverijen. Er zijn nog steeds overeenkomsten nodig, om de verwachtingen vast te leggen. Maar advocaten zullen meer dealmakers worden, met focus op de overeenkomsten in plaats van de conflicten. Abraham Lincoln zei dat al: ‘Advocaten zijn peacemakers’. Dat kun je je momenteel toch nauwelijks voorstellen? Maar dat kan weer terugkomen!’

°

Is dat niet heel erg optimistisch? ‘Ik vind het niet erg om een beetje optimistisch genoemd te worden. Ja, ik ga ervan uit dat de meeste mensen in de basis goed willen doen. Maar ik ben niet naïef. Daarom zeg ik met Smart Trust ook dat het de combinatie moet zijn, de balans tussen hart en hoofd. 46 . manage m e nt

scope

Maar het begint met het hart, met vertrouwen.’

°

En als vertrouwen wordt beschaamd? Past straf in uw visie? ‘Ik zou het geen straf noemen. Er zijn wel consequenties. Vooraf afgesproken maatregelen, die helder zijn, een logisch gevolg. Toen mijn zoon zestien werd, kon hij gaan autorijden. Op voorwaarden: een rijbewijs is geen recht maar een privilege. Een maand later werd hij aangehouden: hij had 135 mijl gereden waar je maar veertig mocht. Tot onze verbazing kreeg hij alleen een boete. Mijn vrouw en ik hebben hem toen zelf zijn rijbewijs afgenomen. Na drie maanden kreeg hij het terug. Ik zei: ‘Zijn de regels helder?’ Hij zei: ‘Duidelijker dan ooit’. Als we hem niet aan de afspraken hadden gehouden, was die les bij hem dan net zo goed binnengekomen?’

°

Wat wordt uw volgende boodschap? ‘Ik voel me geroepen om de komende tijd te blijven focussen op het belang van vertrouwen, vanuit verschillende invalshoeken. De volgende stap wordt de genealogie van vertrouwen. Daarbij wil ik allerlei mensen vragen om terug te gaan naar belangrijke momenten in hun leven waarin anderen mensen hen vertrouwden. Welke momenten waren dat, wie waren die mensen, hoe reageerde je daarop en waar leidde het toe? De titel wordt Who trusted you?. Zo wil ik de verbanden van vertrouwen zichtbaar maken: vertrouwen dat mensen krijgen en dat ze doorgeven.’

°

Een menselijk netwerk van vertrouwen? ‘Zoiets ja. Het wordt niet een zwaar theoretisch boek, eerder emotioneel en inspirerend. Laagdrempelig, vol met inspirerende voorbeelden van waar vertrouwen toe in staat is.’

°

Hoe heeft uw vader uw leven en uw werk beïnvloed? ‘Het vriendelijkste en meest accurate wat ik daarover kan zeggen is dit: zo goed als hij was in het openbare leven, als spreker en schrijver, in zijn privéleven was hij nog beter. Als echtgenoot voor mijn moeder, als vader voor zijn kinderen. Hij was niet alleen mijn vader maar ook een bijzonder voorbeeld en de grootste invloed in mijn leven. Om met Isaac Newton te spreken: Ik sta op de schouders van een reus. Zonder schaamte durf ik dat in alle dankbaarheid te zeggen. En daar probeer ik mijn perspectief aan toe te voegen.’

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld.

Supply Chain FinanCe Forum A one-dAy conference for business leAders At nyenrode business university 27th november 2013 Join the international Supply Chain Finance Community on the campus of Nyenrode Business University on 27th November 2013 for the first in a Europe-wide series of events aimed at explaining and promoting supply chain finance as a source of business funding.

ing business growth and ensuring continuity of supply. The SCF Community brings together 23 participating universities across 19 countries with corporations, banks and technology vendors to develop new approaches to supply chain finance. Membership is open to corporations of all sizes across Europe.

With research partners including Nyenrode, Heineken, Philips, TU Eindhoven, ASML, Rabobank, Zanders, M3 and others, this event is an unique opportunity to develop your knowledge of supply chain finance and to join a growing Europe-wide community of supply chain finance practitioners who are discovering new means of fund-

Attendance at this event is free of charge but by invitation only. See the full agenda for the launch event and request your invitation at www.i-scfc.com or e-mail Michiel Steeman at [email protected] for more information.

Organised by

Lead Sponsor

Sponsored by

Media Partner

ZORG

ER IS MEER COHESIE NODIG De deelnemers aan deze zorgdiscussie komen uit het bedrijfsleven en leveren van daaruit bijdragen aan de sector. ‘De zorg floreert en biedt volop kansen, mits alle partijen uit de waardeketen beter samenwerken.’ Interview Herman Bol Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Anouck Wolf

roeiende wachtlijsten, personeelsgebrek, vergrijzing, stijgende kosten en grote bezuinigingen: er zijn weinig sectoren waarin de komende decennia zoveel uitdagingen te vinden zijn als in de gezondheidszorg. Niet voor niets deed minister Edith Schippers (VVD) van Volksgezondheid in februari dit jaar in Buitenhof een oproep om mee te denken over de toekomst van de zorg. En ze deed die oproep niet alleen aan zorginstellingen en patiëntorganisaties; ook gewone burgers en het bedrijfsleven werden uitgenodigd met suggesties te komen die de zorg betaalbaarder, duurzamer, efficiënter en effectiever moeten maken. Een lovenswaardig initiatief, vooral omdat de oproep gericht is aan álle belanghebbenden – het hele ‘ecosysteem’ van de zorgwereld wordt aangesproken. Die aanpak is de enige juiste, vinden ook de deelnemers aan een rondetafeldiscussie over de toekomst van de zorg. 48 . manage m e nt

scope

Mark van Meggelen, Jurgen van Breukelen, Eugene Grüter en Herman Bol nr. 08 / 2013 . 49

Eugene Grüter (54)

ZORG

Aangeschoven zijn Jurgen van Breukelen, bestuursvoorzitter van KPMG, Eugene Grüter, business line director gebouwen bij Royal HaskoningDHV en Mark van Meggelen, directeur strategie en consultancy bij Philips Healthcare in de Benelux. Zij zijn uitgenodigd om onder moderatie van Herman Bol, onder meer oud-bestuurslid van het UMC Utrecht, te discussiëren over de toekomst van de zorg, en dan vooral de rol die het bedrijfsleven daarin kan spelen. Alle deelnemers hebben op hun manier te maken met het thema. KPMG heeft een belangrijke adviestak die actief is in de zorgwereld, zeker sinds de overname van zorgadvieskantoor Plexus twee jaar geleden. KPMG heeft zeventig zorgconsultants in Nederland, maar ook wereldwijd is de zorg één van de sectoren waarin het bedrijf wil groeien. Zelf is Van Breukelen naast zijn werk voor KPMG lid van de raad van toezicht bij de Stichting Alzheimer Nederland en, net als gespreksleider Herman Bol, commissaris bij het nieuwe Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie in Utrecht, een multidisciplinair medisch centrum. Royal HaskoningDHV richt zich op de markten infrastructuur, vliegvelden, water, industriële installaties en gebouwen. Royal HaskoningDHV is met zevenduizend man actief in vijfendertig landen. Het besteedt veel aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en helpt bedrijven en instellingen bij het verwoorden en implementeren van hun duurzaamheidsbeleid. De zorg vormt een belangrijk speerpunt, zegt Eugene Grüter. Het ingenieursbu-

‘We kunnen een internationale benchmark leveren’

Jurgen van Breukelen (44)

is sinds 1 oktober 2012 bestuursvoorzitter van KPMG. Van Breukelen is tevens vicevoorzitter van de raad van commissarissen van het Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie en lid van de raad van toezicht bij de Stichting Alzheimer Nederland. 50 . manage m e nt

scope

reau adviseert en engineert in de zorg bijvoorbeeld bij de nieuwbouw en renovatie van ziekenhuizen en zorginstellingen. Mark van Meggelen is namens Philips Health-care veel bezig met het opzetten van nieuwe business- en partnermodellen met ziekenhuizen, verzekeraars en zorginstellingen. Philips heeft op dit moment zeven partnerships met ziekenhuizen in Nederland. Van Meggelen ziet een grote rol weggelegd voor het bedrijfsleven in de vraag hoe het publieke zorgsysteem in de westerse wereld opnieuw ingericht moet worden, met de patiënt centraal.

°

De oproep van minister Schippers is inmiddels ruim een half jaar oud. Wat denkt u dat het bedrijfsleven kan betekenen voor de toekomst van de zorg, hoe breed die vraag ook is? Grüter: ‘Het is mooi dat mede dankzij deze oproep partijen uit de waardeketen gestimuleerd worden om met elkaar in contact te komen en samen te werken. Neem bedrijven als Philips en HaskoningDHV: daarnet stonden Mark van Meggelen en ik nog even te praten over de vraag of we licht niet kunnen inzetten als oplossing in een ziekenhuis, in plaats van simpelweg armaturen en lampjes te verkopen. Dat lijkt simpel, maar vaak hikt een ziekenhuis tegen de investering in bijvoorbeeld ledverlichting aan. Als de financiering door Philips kan worden geboden en een partij als HaskoningDHV de engineering, het projectmanagement en het assetmanagement invult, dan profiteert dat ziekenhuis van de ene op de andere dag van de voordelen die nieuwe, duurzame technologie biedt.’ Van Meggelen: ‘Ik zie het ook als een oproep tot samenwerking. Tussen ziekenhuizen en bedrijven, maar ook tussen andere partijen in de keten; huisartsen, verzekeraars... Wij zijn daarom ook bezig met het investeren in adviesdiensten, waarbij we onze kennis en kunde kunnen mobiliseren ten bate van andere partijen.’ Van Breukelen: ‘Die oproep van Schippers vind ik goed, maar ik vind dat de overheid op haar beurt stabiliteit moet aanbrengen. Het beleid fluctueert en is weinig voorspelbaar. Als je als bedrijf weet: aan deze regeling wordt de komende tien jaar sowieso niet getornd, dan kun je daar op inspelen. Als de regels om de twee jaar veranderen, is dat niet goed voor ondernemerschap.’

°

Als u ziekenhuizen en zorginstellingen benadert met samenwerkingsplannen, hoe zijn dan de reacties? Staat men open voor een gezamenlijke toekomstvisie? Van Meggelen: ‘Ik kom veel onzekerheid tegen. Er

is een reflex om terug te vallen op oude, vertrouwde systemen. Philips moet het hebben van innovatie, maar dat brengt altijd investeringen met zich mee, en onzekerheden. Om een voorbeeld te noemen: onlangs bepaalden de verzekeraars dat MRI-scans alleen nog maar vergoed worden als de patiënt doorverwezen is door een specialist, en niet als hij door een huisarts wordt gestuurd. Dan krijg je meteen veel onzekerheid bij ziekenhuizen, want die MRI-scans zijn een significante inkomstenbron. Dat schept niet het beste klimaat voor innovatie.’ Grüter: ‘We hebben onlangs nog een aantal ziekenhuizen benaderd voor het innovatief beheer en onderhoud van hun vastgoed. Als je het anders organiseert, kun je tientallen procenten aan kosten besparen tegen minimaal gelijkblijvende kwaliteit. Bovendien zien we dat we door deze invulling het primaire proces beter kunnen supporten. Toch zie je dat het moeite kost om deze kansen op korte termijn te verzilveren. Bestuurders van zorginstellingen hebben nu eenmaal heel veel op hun bord liggen en er is vertrouwen nodig om dit soort stappen met elkaar te zetten. Een ander voorbeeld: wij kunnen de tijd die het renoveren van een ziekenhuis kost met driekwart reduceren, van gemiddeld acht naar twee jaar. Desondanks zie je toch dat men uiteindelijk vaak teruggrijpt op de traditionele aanbesteding in percelen. Begrijpelijk, want als je als bestuurder met noviteiten aan de slag gaat, loop je nu eenmaal meer risico. Er moet dus meer vertrouwen komen. Dat is de basis. Daar moeten we met z’n allen aan werken. Ik heb er fiducie in dat we dit samen gaan doen en de voordelen gaan oogsten. Het is een kwestie van win-win.’

°

Terwijl het bedrijfsleven altijd te maken heeft met marktfluctuaties, weten ziekenhuizen vrij zeker dat ze volgend jaar weer patiënten hebben. Waarom dan toch die onzekerheid? Van Breukelen: ‘In het bedrijfsleven is veel meer sprake van de directe tucht van de markt. Als je daar niet goed inspeelt op externe factoren, dan ben je weg. In de zorg zijn de externe impulsen veel geleidelijker. Wat mij betreft is het zogenoemde topsectorenbeleid ook voor de zorg de juiste route voorwaarts. Haal overheid, universiteiten en het bedrijfsleven bij elkaar en laat die groepen samen nadenken over thema’s. We zouden er veel meer één community van moeten maken.’

°

Is daar vanuit de bedrijven die u vertegenwoordigt iets in te organiseren? Van Breukelen: ‘Ja. Wij hebben bijvoorbeeld regelmatig contacten met private equity-partijen die de

is bij Royal HaskoningDHV als business line director verantwoordelijk voor alle vastgoedactiviteiten. Hij maakt ook deel uit van de executive council. Naast zijn functie bij Royal HaskoningDHV is Grüter lid van het algemeen bestuur van NLingenieurs.

‘Bestuurders hebben te weinig vertrouwen om kansen te verzilveren’

zorg best interessant vinden. Dan brengen we partijen met elkaar in contact. Er is, in tegenstelling tot wat vaak wordt geroepen, wel aanbod van financiering. Er is alleen een enorme mismatch tussen vraag en aanbod. Dat komt deels door de vastgoedcrisis – banken hebben te veel vastgoed – en onder bepaalde bedragen is het sowieso lastig om in Nederland financiering te krijgen. Maar het begint met het bij elkaar brengen van partijen.’ Van Meggelen: ‘Wij zoeken steeds vaker de dialoog met verzekeraars op. Met Achmea hebben we bijvoorbeeld de Stichting Zorg Binnen Bereik opgericht, waarin we met elkaar leren wat de implicaties zijn van thuismonitoring van chronisch zieken. Dat is een minder complexe technologie dan bijvoorbeeld scanners, maar er zit ook procesinnovatie omheen. Zo kun je van elkaar leren.’

ZORGZAAM ONDERNEMEN Ziekenhuizen zijn broedplaatsen voor miscommunicatie en informatieverlies, waardoor de patiëntveiligheid onder druk staat. Daarom ontwikkelden twee communicatieadviseurs, wiens echtgenoten ernstig ziek werden, het co-patiëntschap. Co-patiënten zijn onafhankelijke, communicatief vaardige vrijwilligers die de Stichting ZoBeter werft, opleidt en in de praktijk begeleidt. Copatiënten beleven ziekenhuisbezoeken op verzoek van ernstig zieke patiënten mee, waarbij zij patiënten steunen om goed te communiceren, alert te zijn op patiëntonveilige situaties en feedback te geven aan zorgverleners. Deze interventie leidt tot betere zorg tegen lagere kosten en voor het bedrijfsleven tot minder verlies van arbeidsproductiviteit, minder arbeidsverzuim en een lagere uitstroom naar de WIA. Om het co-patiëntschap te verankeren in de maatschappij moet er voldoende draagvlak zijn, ook bij het bedrijfsleven. Het co-patiëntschap steunen en mogelijk maken voor werknemers is een uiting van goed werkgeverschap. nr. 08 / 2013 . 51

ZORG

expertise wordt ingezet in Azië, het Midden-Oosten… we staan er goed voor en kunnen als bedrijven een internationale benchmark leveren.’ Van Meggelen: ‘Daar ben ik het mee eens. En om terug te komen op dat onzekere overheidsbeleid: in India is een hele kleine publieke sector, heel veel is privaat. En hoewel op regelgebied in India alles altijd in beweging is, doen zorgondernemers het daar ook goed. Vaak via een publiek-private samenwerking. Wij doen ook dat soort projecten, waarbij we managed services bieden aan ziekenhuizen. Wij bieden hoogwaardige technologie en onderhoud. De klant wordt geen eigenaar, maar krijgt die ingewikkelde apparaten in gebruik. En niet als leasing per apparaat, nee, het is echt dienstverlening. Daar zie ik toekomst in.’

Mark van Meggelen (41)

was de afgelopen jaren betrokken bij diverse langetermijnpartnerships in de Europese gezondheidsmarkt. Sinds 1 februari 2013 is hij directeur strategie en consultancy bij Philips Healthcare in de Benelux.

°

‘We werken steeds meer in ecosystemen’

Van Breukelen: ‘Communicatietechnologie biedt legio kansen voor de zorg. En ook infrastructureel liggen er kansen: aan vastgoed geen gebrek. Het moet alleen herbestemd worden. Wij hebben daar wel ervaring mee, en voor veel panden is er een prima business case. Alleen bij vastgoedeigenaren valt het kwartje nog niet. Ze moeten een flinke hit nemen, terwijl het pand nog leegstaat.’ Grüter: ‘De pijn in de vastgoedwereld is kennelijk nog niet groot genoeg. Maar oplossingen zijn er genoeg. Er zijn veel zorginstellingen die te maken hebben met overcapaciteit in hun vastgoed. Waarom wend je die ruimte niet aan voor studentenwoningen, voor een eerlijke huurprijs en waarbij ze ter compensatie een x aantal uur de zorg ondersteunen? Dat lijkt me een mooi concept: je betaalt in zorgverlening en in munten. Zo draag je als student je steentje bij, en heb je een kamer voor een schappelijke prijs.’

°

Kan Nederland met zijn hoogkwalitatieve zorg een voorbeeldfunctie vervullen in de rest van de wereld? Grüter: ‘Ja. Juist omdat Nederland zo hoog aangeschreven staat, moeten we de oranje kaart trekken. Er is in allerlei landen een enorme boost in nieuwbouw. Wij komen daar op shortlists te staan. Op zorggebied fluiten wij een goed partijtje mee. Als we nog meer gaan samenwerken, zullen onze kansen op business toenemen.’ Van Breukelen: ‘Ik zie ook dat onze Nederlandse 52 . manage m e nt

scope

Het valt me wel op dat de zorgsector zich vaak in een verkeerd daglicht weet te plaatsen, ondanks de kwaliteit die we hebben in Nederland. De zorg heeft een suf imago, er is geen innovatiekracht, je wilt er niet werken. Dat beeld moeten we bijstellen door te laten zien wat er wél allemaal gebeurt. Van Meggelen: ‘Als sector ligt daar een taak. Er gebeurt zoveel moois.’ Grüter: ‘Precies. We behoren qua zorg tot de top-5 van de wereld. Straal dat zelfvertrouwen en elan uit naar de buitenwereld, maar ook naar onszelf. We hebben al zo veel bereikt, maar om dat uit te dragen hebben we cohesie nodig.’ Van Breukelen: ‘Het helpt niet dat élke sector, niet alleen de zorg, moet bezuinigen. Er is behoefte aan een helder perspectief. Hoe gaan we naar creatievere manieren van financiering? Hoe gaan we voordelen halen uit standaardisatie? Hoe betrekken we alle partijen? Daar is best een stevig holistisch verhaal van te maken. De bedrijven hier aan tafel kunnen daar zeker een bijdrage aan leveren.’ Grüter: ‘Ik zie dat er een inhaalslag wordt gemaakt. Ziekenhuizen zijn bezig met de implementatie van nieuwe instrumenten zoals Lean Six Sigma, dat uit de automotive komt. Je ziet dat de zorg profiteert van inzichten en best practices uit andere sectoren. Om een voorbeeld te noemen: als we een ziekenhuis inrichten, maken we tegenwoordig gebruik van de expertise die we opgebouwd hebben bij het ontwerpen van vliegvelden. We meten met slimme software hoe mensen lopen, hoe de logistieke stromen zijn, en met die kennis kunnen wij ook helpen bij het ontwerpen en realiseren van ziekenhuizen die het primaire proces optimaal ondersteunen. Bij veel ziekenhuisbestuurders is er wel de wil om dat soort noviteiten op te pakken. We zullen samen stappen voorwaarts zetten.’

°

Dus we zijn optimistisch. Er zijn kansen. Van Breukelen: ‘Het glas is altijd vol, zoals technici zeggen. Is het niet met water, dan voor de helft met water en de helft met lucht. Er zijn voldoende ondernemers en er gebeuren mooie dingen.’ Van Meggelen: ‘We komen van een paternalistisch publiek systeem, dat is doorgeschoten naar marktgericht denken, en daaruit doen we nu weer een stapje terug. En nemen we het beste uit twee werelden, meer werkend in ecosystemen. Nederland heeft het goed voor elkaar, we hebben de hoogste breedbandpenetratie ter wereld, iedereen loopt met smartphones en we hebben een hoogwaardige infrastructuur. Er zijn volop kansen voor innovatie in élke sector, ook de zorg.’ Grüter: ‘Laten we ook ziekenhuizen uitnodigen om te participeren. Niet alleen aan de aanbiedende kant, maar ook aan de vraagzijde. Neem het recent gesloten Energieakkoord. Daarin staat dat veertig procent van alle CO2-uitstoot wordt gegenereerd in de gebouwde omgeving, waaronder dus zorginstellingen. De energiekosten van ziekenhuizen zijn fors: zorg is een 24/7-operation. Er branden de

hele dag lampjes, de machines staan aan, de airco, de verwarming. Daar kun je van alles aan verbeteren. Een kleinere CO2-footprint en een veel lagere energienota. Op dat vlak kunnen we elkaar de bal toespelen, en samen flinke progressie boeken. Met z’n allen pakken we als Nederland een koploperspositie in de zorg.’

Herman Bol was ruim elf jaar bestuurslid van het UMC Utrecht, na een lange periode in leidinggevende posities bij Rabobank. Is thans toezichthouder en bestuursadviseur. Hij interviewt voor Management Scope over leiderschap, duurzaamheid en zorg. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/herman-bol.

Advertentie

Beter vruchtensap uit Brazilië

Sapfabrikant Goodjuice wil zijn naam eer aandoen: duurzaam produceren in Brazilië. Maar hoe werkt het in Brazilië? Hoe staat het met de lokale regels? Waar vind je de juiste partners? ICCO heeft antwoorden. Want ICCO helpt Nederlandse ondernemers in 44 landen met het opzetten van potentieel winstgevende, duurzame projecten. Goed voor ondernemers hier, én daar. ICCO’s netwerk, ervaring en lokale kennis zorgen voor grotere kans op succes. Kijk op www.icco.nl.

Samen Succesvol Sociaal Ondernemen

nr. 08 / 2013 . 53

LEIDER SCHAP

VERZADIGDE

ZORG

De ongebreidelde groei van de zorgsector ligt aan banden. Ziekenhuizen moeten downtunen. Menzis-ceo Roger van Boxtel trapt regelmatig op de rem. Interview Arjan Eleveld Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marco Bakker

H

et zijn drukke tijden voor de directievoorzitter van Menzis. Op het programma van vandaag staat een feestelijk bezoek aan het eerste Nederlandse ziekenhuis dat een contract sluit waarin minder dan een procent groei is afgesproken. Een hoogtepunt in de strijd tegen de stijgende zorgkosten, stelt Roger van Boxtel tevreden vast. Ook in de politiek laat hij zich geregeld zien, want daar spelen diverse discussies, zoals over het inkomensafhankelijke eigen risico. Berichten over fraudegevallen in de zorg houden de gemoederen bezig, en dan heeft hij ook nog een bedrijf te runnen. Toch zit Van Boxtel op zijn gemak achter een cappuccino op het terras van het Hof der Muzen, pal naast het Ministerie van VWS. Van Boxtel spreekt gepassioneerd, enthousiast en bevlogen over zijn werk, de stand van zaken in de gezondheidszorg. 54 . manage m e nt

scope

°

U bent al negen jaar directievoorzitter van Menzis. Zo lang heeft u het naar eigen zeggen nog in geen enkele baan volgehouden. Wat maakt de wereld van de zorgverzekeraars en de gezondheidszorg zo boeiend? ‘De dynamiek! In al die jaren was er never a dull moment. We hebben zoveel veranderingen meegemaakt, en die zijn nog steeds gaande. Toen ik begon, waren de meeste zorgverzekeraars nog ouderwetse ziekenfondsen. Er was al wel sprake van fusies, maar die moesten allemaal nog vorm krijgen. In 2006 werd de basisverzekering voor de ziektekosten ingevoerd, wat een gigantische verandering betekende. Vervolgens hebben we met de ziekenhuizen convenanten gesloten over een beperking van de groei en nu is er weer volop discussie over de kosten van de AWBZ. De tijd is voorbij gevlogen. Dat moet je ook een beetje leuk vinden en dat is bij mij het geval. Ik had het nooit volge-

houden in een organisatie waar ik alleen maar op de winkel hoefde te passen.’

°

De discussie over kosten van en de bezuinigingen in de zorg zijn de afgelopen maanden regelmatig voorpaginanieuws. Vooral de AWBZ ligt stevig onder vuur. Wat vindt u van die discussie? ‘Die discussie is het logische gevolg van de manier waarop ons zorgstelsel sinds de Tweede Wereldoorlog is veranderd. In Nederland heeft iedereen recht op goede, betaalbare en bereikbare zorg. In de grondwet is verankerd dat de overheid verantwoordelijk is voor een goede staat van de volksgezondheid. Dat is een groot goed, maar het begrip ‘zorg’ is steeds breder geworden. Veel mensen rekenen er ook huishoudelijke hulp toe, of het bestrijden van eenzaamheid. Daarvan moeten we ons afvragen of dat nog wel de zorg is zoals die oorspronkelijk bedoeld was. Diezelfde vraag kunnen we stellen

Roger van Boxtel (59) Opleiding HBS-B Medicijnen (UvA) niet afgemaakt Nederlands Recht (UvA) Loopbaan 2011 - heden Fractievoorzitter D66 2004 - heden Ceo Menzis 2003 - 2004 Directievoorzitter Menzis zorg 1998 - 2002 Minister Grote Steden, Integratie en ict 1994 - 1998 Lid van de Tweede Kamer voor D66 1988 - 1994 Organisatieadviseur bij Andersson, Elffers & Felix 1986 - 1988 Organisatieadviseur bij Verlinden, Wezeman, Ernst & Whinney 1981 Beleidsmedewerker VNG 1980 Beleidsmedewerker gemeente Amsterdam Interesses Muziek, literatuur, sport Thuis Getrouwd, twee zoons

Meer over Roger van Boxtel op www.managementscope.nl nr. 08 / 2013 . 55

LEIDERSCHAP

bij veel zaken die we in de AWBZ hebben vastgelegd: begeleiding, dagopvang, vervoer, pgb’s, et cetera. Het zijn allemaal nuttige voorzieningen, maar de vraag is of alles een recht moet zijn op grond van de AWBZ, of dat sommige dingen in een voorziening moeten worden geregeld buiten de AWBZ om. Samen geven we jaarlijks 28 miljard euro aan de AWBZ uit. Daar krijgen achthonderdduizend mensen zorg voor. Niemand zal bestrijden dat mensen met een langdurige geestelijke of lichamelijke handicap die zorg nodig hebben. Daar is de AWBZ voor in het leven geroepen, maar nu zitten er zaken in die er niet in horen. Daar moeten we het over hebben.’

°

Zorg gaat iedereen persoonlijk aan en is daarom een beladen onderwerp. Natuurlijk willen we bezuinigen, maar we willen ook dat er goed voor onze ouders gezorgd wordt. ‘Ik realiseer me heel goed dat het collectieve vraagstuk van de zorg een optelsom is van individuele belevenissen. Maar individuen veranderen ook. Toen ik klein was, was de actieradius van een gemiddeld gezin vijf kilometer. Nu is het heel gewoon dat we veel verder van elkaar af wonen. Daardoor ontstaan zorgvragen die we destijds niet voorzagen en die we in collectieve regelingen hebben gestopt. In een vergrijzende, ontgroenende samenleving is dat niet langer houdbaar. Daarom moeten we het debat voeren over de vraag hoe we de zorg op een kwalitatief hoog niveau houden, en hoe de zorg toegankelijk blijft voor iedereen die het echt nodig heeft. We bekijken wat er echt anders moet. Dat is meer dan even een wet aanpassen, dat is bijna een cultuuromslag. En die kost tijd. Bovendien doet het pijn om zo’n fantastisch stelsel een beetje te moeten versoberen.’

°

°

U merkt dus dat de noodzaak tot beperking bij beide partijen leeft? ‘Eén ziekenhuis maakt natuurlijk nog geen zomer, maar ik merk wel dat het kwartje bij iedereen begint te vallen. We praten eigenlijk niet over bezuinigen, alleen over iets minder snelle groei. De verzekerden ervaren dat anders. Die betalen een steeds hogere premie, dragen steeds meer eigen risico, maar de sector in zijn geheel groeit en hoeft nog niet in te leveren. De bereidheid om daarover mee te denken groeit gelukkig ook bij de zorgverleners.’

°

Als voorzitter van een van de grootste ziektekostenverzekeraars beweegt u zich op het snijvlak van politiek en de markt. Menzis wordt geleid als een bedrijf, maar moet binnen grenzen blijven die de politiek oplegt. Dat moet haast wel tot een ingewikkelde spagaat leiden. ‘Zeker, maar die beide kanten maken dit vakgebied juist ook interessant. Zorgverzekeraars werken voor bijna honderd procent risicodragend en als commer-

‘ZORGVERZEKERAARS WERKEN VOOR BIJNA HONDERD PROCENT RISICODRAGEND’ 56 . manage m e nt

scope

‘KIEZEN VOOR MINDER GROEI GETUIGT VAN BESTUURLIJKE MOED’

Maken we wel genoeg gebruik van de crisis van dit moment om die veranderingen in gang te zetten? ‘Dat vind ik wel. Twee jaar geleden zijn we als ziektekostenverzekeraars begonnen om met de ziekenhuizen convenanten af te sluiten. Daarin spraken we af om de ongebreidelde groei, die soms vijf tot zes procent per jaar bedroeg, terug te brengen naar 2,5 procent. Dat is gelukt. Nu gaan we opnieuw rond de tafel om de groei te beperken tot 1,5 procent, en volgend jaar tot een procent. Ik denk dat het gaat lukken. Het eerste ziekenhuis zit nu al onder de een procent. Dat is enorm snel gegaan en het getuigt van bestuurlijke moed van die ziekenhuizen.’

ciële onderneming, maar zijn wel coöperaties binnen een publiek stelsel. Daardoor vormen we als zorgverzekeraars ook een buffer tussen de aanbieders aan de ene kant en de verzekerden aan de andere kant. We bieden tegengas aan de vaak puur commerciële partijen als de farmaceutische industrie en de hulpmiddelenleveranciers aan de ene kant en komen op voor de belangen van de verzekerden aan de andere kant.’

°

Toch ontstond er dit jaar maatschappelijk veel ophef toen bleek dat CZ een winst bekend maakte van meer dan een half miljard euro. Zie je wel dat de premies te hoog zijn, was de tendens van de kritiek. ‘Het is heel simpel. Alle

verzekeraars moeten voldoen aan Solvency II, vergelijkbaar met wat Basel III is voor de banken. Solvency II schrijft voor dat ziektekostenverzekeraars elf procent solvabiliteit moeten hebben voor de basisverzekering. In de praktijk gaat de toezichthouder al vragen stellen als we onder een solvabiliteit van zeventien procent komen. Voor een normaal risicodragend bedrijf dat uitsluitend te maken heeft met de markt, is vierentwintig procent en soms nog hoger heel normaal. Maar wij werken met geld van de premiebetaler. Alles wat we niet nodig hebben voor het inkopen van zorg, het voeren van een gezonde bedrijfsvoering en innovatie, gaat terug naar de premiebetalers. Het is hun geld.’

°

Toch bestaat in de publieke opinie nog het beeld van de glaspaleizen met hoogpolig tapijt. ‘Die tijd is echt voorbij. Daar hebben we hard aan gewerkt. Toen ik in 2004 begon, hadden we meer dan drieduizend fte’s in dienst. In 2014 duiken we onder de tweeduizend. Wij gaven toen negen procent van de ontvangen premies uit aan beheerskosten, nu nog 3,5 procent. We hebben enorm geïnvesteerd in de kwaliteit van onze mensen en processen efficiënter gemaakt. Helaas hebben mensen daardoor ook hun baan verloren, maar het is onze plicht tegenover de premiebetaler om een strakke, goede organisatie te bouwen die scherpe contracten afsluit met de zorgverleners.’

°

De afgelopen jaren heeft de focus gelegen op een optimale prijs-kwaliteitsverhouding bij het inkopen van de zorg. Zit daar niet een maximum aan, waardoor verder bezuinigen bijna onmogelijk wordt? ‘De laatste tijd praten we steeds vaker over volume. Mede dankzij nieuwe technologieën en internet kunnen patiënten meer aan zelfmedicatie doen en kunnen huisartsen het meer zelf af. Dat betekent dat de specialisten in de ziekenhuizen klanten verliezen en dus op zoek gaan naar manieren om hun omzet op peil te houden. Er komen daardoor volop nieuwe poli’s bij; apneu-poli’s, poli’s voor restless legs, een vage-klachten-poli, een menstruatiepoli, je struikelt er over. Daar zit natuurlijk een zorginhoudelijke kant nr. 08 / 2013 . 57

LEIDERSCHAP

‘IK BEN AANJAGER VAN VERANDERING’

aan, maar niet zelden is het ook een compensatie van afnemende omzet elders. Wij houden die ontwikkeling kritisch in de gaten. Als een ziekenhuis iets nieuws wil, dan moet het iets ouds opruimen. Willen ze een laserapparaat aanschaffen om spataderen mee te behandelen, prima. Maar pas dan je hele werkwijze aan en ga niet ook nog opereren. De zorg was altijd alleen maar meer, er ging niets weg. Dat verandert nu.’

°

U schetst het beeld van een spel dat in hoog tempo verandert. De spelers wisselen, taken verschuiven. Maar gaat het wel snel genoeg? Zijn maatschappij en kritische consument al niet veel verder dan de grote instituties? ‘Vroeger lette een zorgverzekeraar bij een ziekenhuis alleen op de zorginhoudelijke kosten. Wij wisten niets van onroerend goed of machines. Nu zowel de vaste als de variabele kosten in de premie verrekend zijn, wil ik het weten als een ziekenhuis nieuwbouwplannen heeft. Tegenwoordig komt de bank bij de verzekeraar langs als een ziekenhuis nieuwbouwplannen heeft. 58 . manage m e nt

scope

Ze willen garanties dat wij de komende dertig jaar contracten bij hen blijven afsluiten. Dan zeg ik: dan wil ik eerst weten wat u daar neerzet. Is dat een inflexibel, groot gebouw met heel veel aparte poli’s, dan trap ik op de rem, want de patiënt stelt inmiddels heel andere eisen. Die wil kleinschaliger zorg in de buurt van waar hij woont en werkt en het liefst alles onder een dak: huisarts, fysio, apotheek, wijkverpleging en eerstelijns ggz. En dan wil hij niet vijf verschillende afspraken maken, maar één geïntegreerde behandeling. En waarom zouden specialisten niet af en toe eens naar de patiënt toe komen? Het is het enige vak dat waar de verhoudingen nog hetzelfde liggen als vijfhonderd jaar geleden. Waarom zou een specialist geen ondersteuning kunnen geven in een huisartsenpraktijk? Patiënten veranderen inderdaad sneller dan de instituties en inmiddels stellen wij ook eisen aan het aanpassingsvermogen van zorginstellingen en stimuleren dat ook financieel. Een mooi voorbeeld daarvan is de behandeling van borstkanker. Een vrouw die een knobbeltje voelt, laat je niet twee weken wachten. Wij regelen contractueel met een ziekenhuis dat iemand binnen drie, vier dagen onderzocht moet zijn en weet waar ze aan toe is. Ze moet gezien worden door een chirurg én een radioloog. Een ziekenhuis moet zijn logistieke proces daarop aanpassen. Als dat niet gebeurt, krijgt het geen TopZorg-predikaat en vertellen we onze verzekerden dat ze twintig kilometer verderop beter af zijn.’

°

Hoe organiseert u dat binnen uw eigen bedrijf? De mondige consument heeft ongetwijfeld ook invloed? ‘Die wendbaarheid van de maatschappij verwerken wij zeker in de organisatie. We zitten middenin een enorme ict-slag. Iedere verzekerde krijgt zijn eigen digitale kluisje, waar al zijn gegevens bij elkaar staan. We hebben drie fulltime Twitteraars in dienst die alles volgen wat op sociale media over Menzis wordt gezegd. Digitale klachten kun je niet bij de afdeling klachtenbehandeling onderop de stapel leggen. Daarvoor moet je je organisatie aanpassen.’

°

Hoe typeert u zichzelf als bestuurder? ‘Mijn manier van werken is gebaseerd op contact met mensen, minder op procedures en systemen. Ik ben een aanjager van veranderingen en erg geïnteresseerd in vernieuwing. Ik probeer grote trends in de samenleving te zien en die te vertalen. Daarvoor heb je een uitgebalanceerd directieteam nodig, waarin verschillende karakters elkaar aanvullen en waar nodig corrigeren. Ik ben degene die de buitenwereld binnen moet halen, maar als bestuurder moet je ook de rust en de ruimte hebben om naar je medebestuurders te luisteren. Niet zelden wijzen zij mij op de mogelijkheden en beperkingen van onze organisatie. Mijn leven lang opereer ik al op het snijvlak van publiek en privaat en ik zou niet kunnen kiezen tussen een van twee. Juist in de combinatie ligt mijn inspiratie.’

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld.

De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Vind inspiratie op 13.000 meter hoogte De mooiste momenten op aarde, gebeuren niet altijd op aarde. Ontmoet de wereld in onze exclusieve Onboard Lounge of ontspan in onze First Class Private Suite. Boek nu en vlieg met de Emirates A380 naar één van de 20 bestemmingen.

Gratis privéchauffeurservice w Culinaire gerechten w First Class Onboard Shower Spa Reizen wordt beloond op Skywards.com. De Onboard Lounge en privéchauffeurservice zijn exclusief voor First Class- en Business Class-reizigers. De Private Suite en Shower Spa zijn exclusief voor First Class reizigers. Boek en betaal gemakkelijk met iDeal of creditcard. Kijk voor meer informatie op emirates.nl of bel (020) 203 5163.