management Ontwikkelingswerk moet commercieel aantrekkelijk zijn Bertrand van Ee, ceo DHV de bestuurssecretaris als governanceregisseur

manage m e nt scope

management

nr. 06-07 / 2012 / € 9,80

/ nr. 06-07 / 2012 / € 9,80

‘Ontwikkelingswerk moet commercieel aantrekkelijk zijn’ Bertrand van Ee, ceo DHV bestuurdersbeloning stijgt niet verder door

de bestuurssecretaris als governanceregisseur

dossier

NIEUWE BUSINESS MODELLEN

SAMENWERKEN IS WINSTGEVENDER

Deutsche Bank inhoud

8

15

Yvonne Kroese

De kunst van presteren: Doorbreek de barrières van je vak. Jan-Willem Brüggenwirth, CEO Radio 538 “De kunst van presteren is voor mij het doorbreken van barrières. Geen beperkingen. Radio breed zien. Als een entertainmentplatform. Zo blijf je jezelf vernieuwen. Dat doen we samen met zakenpartners die ook die extra stap zetten. Daarom werken wij met Deutsche Bank. Een bank die proactief is, denkt in oplossingen en, net als wij, een antenne heeft voor nieuwe mogelijkheden.” Met solide producten en diensten, en een ongeëvenaard internationaal netwerk zet Deutsche Bank de toon. Wereldwijd en in Nederland. Met 17 kantoren verspreid door het hele land, creëren we volop nieuwe mogelijkheden voor ambitieuze Nederlandse ondernemers. Kijk voor meer informatie op www.deutschebank.nl/radio538

‘ik ben een ambachtsman en werk graag incidentgedreven’ Advocaat Peter Wakkie, pagina 16

8 BERTRAND VAN EE DHV fuseert met Royal Haskoning. Beoogd ceo Van Ee: ‘We zijn ineens een wereldspeler geworden. Dat leidt al tot een grotere orderportefeuille.’ 15 WANDELGANGEN In Wandelgangen staat het familiebedrijf centraal. Bolletje staat in de etalage en de Slegte wordt verkocht aan een investeerder. 16 PETER WAKKIE Advocaat Peter Wakkie trad in 2003 toe tot de rvb van Ahold omdat ‘de boardroom toen net een rechtszaal was.’ Een gesprek over toezicht en integriteit. 24 TOPBELONINGEN Volgens Berenschot stijgen topbeloningen en keren bedrijven met de meeste winst de laagste bonussen uit. 26 TERUGBLIK Een jaar geleden overleed Jaap Blokker. Wat liet hij na? nr. 06-07 / 2012 . 3

Marcel Bakker

Ad Nuis

16

dossier

NIEUWE BUSINESS MODELLEN

marco bakker

32

Yvonne Kroese

36

marcel bakker

40

Yvonne Kroese

52

Sebastiaan Westerweel

54

4 . manage m e nt

scope

32  ROB VAN WINGERDEN Samenwerking in de bouw is wat betreft de BAM-bestuurder hoogst noodzakelijk om verspilling tegen te gaan. 36 DE KRACHT VAN SAMENWERKING Bij succesvolle partnerships is vertrouwen het leidende beginsel om kennis en informatie te delen. 40 BESTUURSSECRETARISSEN Vier bestuurssecretarissen in discussie over hun veranderende positie tussen het bestuur en de commissarissen. 46 EEN FITTE ORGANISATIE Ga niet reorganiseren, maar speel in op de drijfveren van medewerkers. 48 MARK DIXON De oprichter van Regus, verhuurder van flexibele kantoren, over de toekomst van mobiel werken. 52 Professionalisering van de ict De cio moet meer focussen op de bedrijfskundige kant van informatievoorziening. 54 ROB DE FLUITER ‘Waardecreatie begint bij ons bij de inzameling van afval.’

Elke maand

4 6 7 23

colofon kort editorial column

colofon

nr. 06-07 / 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Alice Ferguson VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, René Bogaarts, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Suzanne Karsters, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Annette Posthumus, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

DENKKRACHT OMZETTEN IN DAADKRACHT Dat is financieren anno nu. Ook in uw sector is specialistische kennis nodig om een idee tot een concreet eindresultaat te brengen. Dus is het belangrijk dat u met een bank praat die niet alleen naar de cijfers kijkt. Een bank die adviseurs in huis heeft die weten wat er speelt in uw business en tot het uiterste gaan om voor u de best passende financiering te regelen. ABN AMRO heeft die adviseurs. Zij praten graag met u over een concreet project, maar denken net zo graag mee over uw toekomstplannen. Bijvoorbeeld over de mogelijkheden om zaken te doen met Qatar, in aanloop naar het WK Voetbal in 2022. Zodat u onze specialistische kennis optimaal kunt benutten voor concrete oplossingen. Op abnamro.nl/financieren kunt u zelf zien hoe wij onze denkkracht omzetten in daadkracht.

kort

Tekst Rob Hartgers

IT loont Investeringen in it leveren veel meer op dan vergelijkbare investeringen in r&d of marketing. Tot die conclusie komen Amerikaanse onderzoekers na een data-analyse van meer dan vierhonderd internationale bedrijven tussen 1998 en 2003. Iedere extra dollar die werd uitgegeven aan it, leidde volgens de onderzoekers tot een stijging van gemiddeld ruim twaalf dollar in verkopen per salesmedewerker. De impact van itinvesteringen was het grootst in de dienstensector. Er zijn wel grote verschillen tussen bedrijven; meer dan bij r&d- en marketinginvesteringen het geval is. Dat zou komen doordat de kennis over die laatste twee gebieden relatief groot is, terwijl nog lang niet alle bedrijven weten hoe ze it het beste kunnen inzetten. Download hier het onderzoek: http://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=1000732

Toekomst cfo

Maar liefst twintig procent van de cfo’s wereldwijd denkt binnen twee jaar op de plek van de ceo te zitten. Dat blijkt uit de Global CFO Barometer van Michael Page. Nederlandse cfo’s zijn minder ambitieus, slechts zes procent van hen verwacht de rol van ceo te vervullen in 2014. Gezien de economische crisis verwachten de cfo’s deze stap niet snel te maken. Wel verwachten zij een uitgebreider pakket aan verantwoordelijkheden te krijgen. Volgen de barometer treden cfo’s steeds vaker op als sparringpartner van de ceo.

Meer ambitie, minder kansen

MEGAFRAUDE

Een pageturner, het nieuwe boek van Cees van Lotringen over de megafraude in de top van het Nederlandse bankwezen. Het is een prachtig verhaal over vertrouwen en hebzucht, dat leest als een roman. Een van de jongens geeft niet alleen een kijkje in de keuken van de financiële wereld, ook de fiscus, SHV, Ballast Nedam en het gevangeniswezen worden uitgebreid beschreven. Van Lotringen beschrijft om het andere hoofdstuk hoe het leven van de voormalig concerndirecteur Fiscale Zaken van ABN Amro, Serge Bakker, er in de gevangenis uitziet. Niet best. Van treiterpraktijken tot mishandeling, hij maakt het allemaal mee. Op het laatst verwerft hij respect doordat hij gevangen kan helpen met zijn juridische kennis. De andere hoofdstukken

bevatten zijn persoonlijke geschiedenis, van zijn geboorte tot zijn opleiding en eerste werkgevers. Na 21 hoofdstukken gaat het verhaal geheel over de weg naar de megafraude waar Bakker volgens de rechter medeschuldig aan is en waarvan hij naar eigen zeggen het slachtoffer is. Hij reist de hele wereld over voor de bank, kent iedereen die er op dat moment toe doet in business en fiscaal Nederland. Tot het mis gaat. Een van de jongens - Cees van Lotringen. Uitgeverij Prometheus, prijs € 19,95

Oprichters doen het goed Beursgenoteerde familiebedrijven waarbij de oprichter aan het roer staat, doen het in crisistijd beter dan niet-familiebedrijven. Dat ontdekte Haoyong Zhou van de Copenhagen Business School na bestudering van de prestaties (gemeten naar de aandeelhouderswaarde en de rentabiliteit van het totaal vermogen) van 658 van zulke bedrijven in Amerika, Engeland, Duitsland, Frankrijk en Italië in de periode 2006-2010. De founder firms hadden veel lagere

overheadkosten dan overige bedrijven. Bovendien waren zij in staat om hun financiële strategie radicaal te wijzigen. In de jaren voorafgaand aan de crisis leenden ze minder en investeerden ze meer dan gemiddeld. Na aanvang van de crisis draaiden ze dit om. Investeringen werden op de lange baan geschoven. Het conservatieve financiële beleid van voorheen zorgde voor een bovengemiddeld goede toegang tot krediet. Are Family Firms Better Performers During Financial Crisis?, Haoyong Zhou

quote

‘IK KEN GEEN AANDEELHOUDER DIE WIL INVESTEREN IN EEN BEDRIJF DAT VERVUILT’ Paul Polman, ceo Unilever (Volkskrant)

Nederlandse werknemers zijn ontevreden over de promotiekansen en doorgroeimogelijkheden op hun werk. Meer dan de helft (57 procent) beoordeelt die als matig tot onvoldoende. De stelling ‘Binnen mijn organisatie zijn voldoende mogelijkheden voor promotie’ wordt beoordeeld met het rapportcijfer 4,9. Dat blijkt uit een onderzoek van Effectory onder driehonderdduizend werknemers. Aan ambitie ontbreekt het niet. De stelling ‘Ik wil me ontwikkelen binnen mijn vakgebied’ scoorde dit jaar zelfs hoger dan in 2008, de vorige peildatum. Dat wijst er volgens Effectory-directeur Guido Heezen op dat werknemers op dit moment alles uit hun baan willen halen. Ruim 83 procent wil blijven werken voor de huidige werkgever. Die werkgevers moeten volgens Effectory nadenken over slimme manieren om werknemers – ondanks de gekrompen budgetten – de mogelijkheid te bieden om zich te blijven ontwikkelen. www.effectory.nl

62%

Nederlandse consumenten laten hun hart steeds meer spreken bij het maken van aankoopbeslissingen. Maar liefst 62 procent zegt van merk te veranderen als een ander, gelijkwaardig product een goed doel steunt. In 2010 was dit nog veertig procent. Maatschappelijke betrokkenheid is een belangrijkere aankoopfactor dan ontwerp en innovatie (24 procent) of merkloyaliteit (vijftien procent). Volgens het jaarlijkse Goodpurposeonderzoek van pr-bureau Edelman blijft de maatschappelijke inzet van bedrijven achter bij de verwachtingen van de consument. Slechts 22 procent beoordeelt de inspanningen van bedrijven op sociaal gebied als ‘goed’ of ‘uitstekend’. www.perspagina.nl/edelman-pr

Maatschappij & Winst

edito rial

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, sustainable business development, duurzaam leiderschap, eigenlijk komt het allemaal op hetzelfde neer. Bedrijven gaan zich steeds meer bemoeien met de wereld waarin ze ondernemen. En dat kan ook haast niet anders. Dat werd me laatst bijna pijnlijk duidelijk bij het forum Powering Progress Together, onder meer georganiseerd door Shell. Vele internationale sprekers lieten zien hoe we de wereld aan het uitputten zijn. We staan voor een enorme aanwas van mensen, die in steden van enorme omvang zullen wonen. De schaarste die daarmee ontstaat aan voedsel, ruimte, frisse lucht, water, energie en grondstoffen is mega. Zo liet Jeremy Oppenheim, die bij McKinsey de sustainabilitydivisie leidt, een plaatje zien uit 1959 van een visser met een vis aan de haak (dun vissertje met een grote dikke vis) en nu (visser twee keer zo groot en dik, de vis gekrompen tot een kwart van de afmeting in 1959). Bij het forum gaven ook ceo’s Frans van Houten van Philips en Paul Polman van Unilever hun visie en vertelden hoe zij met hun bedrijf een bijdrage proberen te leveren aan het behoud van onze aarde. Maar wat gebeurt er als de aandeelhouders er anders over denken en liever investeren in zaken die op de korte termijn winst opleveren? Volgens Polman is daar geen sprake van en willen aandeelhouders niet investeren in bedrijven die vervuilen. DHV-ceo Bertrand van Ee (zie het interview op pagina 8) heeft iets minder vertrouwen in de aandeelhouder. Het ingenieursbureau, dat op het punt staat te fuseren met Royal Haskoning, is niet aan de beurs genoteerd. En dat is niet zonder reden, aldus Van Ee. ‘Dat betekent dat je op veel langere termijn kunt denken, ook over zaken als ontwikkelingssamenwerking. Hoewel het natuurlijk wel commercieel aantrekkelijk moet zijn, want we zijn geen liefdadigheidsinstelling.’ Als het gaat om bijdragen aan een leefbare samenleving, is dat voor alle bedrijven een voorwaarde: het moet wel wat opleveren voor het concern en bijdragen aan het bestaan ervan in de toekomst. Maar dat concerns niet meer anders kunnen dan bewust ondernemen, beaamt ook BAM-bestuurslid Rob van Wingerden op pagina 32. ‘Er is geen evenwicht meer tussen wat we verbruiken en wat de aarde kan produceren’, zo stelt hij. ‘Vernieuwing in de bouw op het gebied van samenwerking is hoogst noodzakelijk om verspilling van tijd, energie en middelen tegen te gaan.’

Bedrijven bemoeien zich meer met de wereld

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 06-07 / 2012 . 7

inter view

‘We doen niet aan liefdadigheid’ Bertrand van Ee, topman van DHV

Ingenieursbureau DHV, dat binnenkort de krachten bundelt met Royal Haskoning, wil met haar werkzaamheden in ontwikkelingslanden bijdragen aan duurzame ontwikkeling. ‘De impact is enorm.’ Interview Saskia Jongma Tekst Annette Posthumus Fotografie Marcel Bakker

8 . manage m e nt

scope

nr. 06-07 / 2012 . 9

interview

Bertrand van Ee (54) Opleiding Werktuigbouwkunde TU Delft

et zijn drukke tijden voor topman Bertrand van Ee van DHV. Als beoogd voorzitter van fusiebedrijf Royal Haskoning DHV, geeft hij vanaf deze zomer leiding aan een onderneming met achtduizend werknemers, honderd kantoren in 35 landen en een omzet van zevenhonderd miljoen euro. De eerder dit jaar aangekondigde fusie tussen de twee advies- en ingenieursbureaus moet gestalte geven aan de ambitie om internationaal verder te groeien en grotere opdrachten binnen te halen. Het nieuwe concern wordt een wereldspeler op het gebied van havens, water- en deltatechnologie en zal een toonaangevende positie innemen op het gebied van industrie, luchtvaart, gebouwen, mobiliteit en infrastructuur. DHV profileert zich, net als Royal Haskoning, als een bedrijf dat wereldwijd aan hoogwaardige, innovatieve projecten werkt, die bijdragen aan de duurzame ontwikkeling van de leefomgeving. DHV is al jaren actief in ontwikkelingslanden. Het bedrijf voert, onder andere met ondersteuning van de Nederlandse overheid, projecten uit in Europa, het MiddenOosten, Azië en Afrika. Daarbij gaat het er steeds om dat ook de lokale gemeenschappen profiteren van de aanwezigheid en expertise van het bedrijf. Saskia Jongma, directielid ontwikkelingssamenwerking bij Agentschap NL, praat met ceo Bertrand van Ee over

‘We willen samen met de lokale bevolking iets opbouwen’ 10 . manage m e nt

scope

duurzaam, internationaal ondernemen in ontwikkelingslanden in economisch moeilijke tijden.

°

De Rijksoverheid heeft de afgelopen jaren ingezet op zelfredzaamheid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Een verschuiving van traditionele hulp naar investeren. Kan het bedrijfsleven daadwerkelijk een rol spelen bij ontwikkelingssamenwerking? ‘Ik denk dat de keuze van staatssecretaris Ben Knapen voor minder landen, minder thema’s en meer focus een hele goede is geweest. Het is verstandig om te kiezen voor terreinen waar Nederland goed in is, zoals water en voedselzekerheid. Bedrijven kunnen hier een belangrijke rol bij spelen. Tegelijkertijd zeg ik ook: ga dan wel door met wat er is afgesproken en creëer rust. Want het bedrijfsleven is, ook vanuit een gevoel van maatschappelijke verantwoordelijkheid, best geïnteresseerd om hierin te investeren. Maar je investeert alleen als je met een betrouwbare partner kunt werken. De overheid is tot nu toe een betrouwbare partner geweest. Maar ik maak me wel eens zorgen over mogelijke nieuwe bezuinigingsrondes. Het is niet te hopen dat er dan weer met deze instrumenten wordt gestopt. Juist in de tijd waarin we nu leven, is het van belang om de lange lijnen vast te houden.’

°

U hecht aan continuïteit van de steun vanuit de overheid. Maar hoe zit het dan andersom, met de bijdrage van bedrijven aan ontwikkeling? Waar kan het bedrijfsleven écht het verschil maken? ‘DHV loopt voorop in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het gaat hierbij om drie zaken die je met elkaar kunt verbinden: de projecten die je uitvoert, dan je eigen footprint en als derde: je giving back-programma, dus je maatschappelijke inzet. Een voorbeeld van giving back: In Zuid-Afrika zijn we in 2007 begonnen met een zaterdagschool, waar DHV-medewerkers op vrijwillige basis kansarme kinderen onderwijzen in exacte vakken. In de afgelopen jaren hebben we aan 780 kinderen les gegeven.

Loopbaan 2007 - heden Voorzitter raad van bestuur DHV Groep 2004 - 2006 Lid raad van bestuur DHV Groep 2000 - 2004 Vice President Transportation Europe Fluor 1983 - 2000 Diverse functies binnen Fluor Corporation

Daarvan zijn er honderd doorgestroomd naar de universiteit. Een goed programma, waar we trots op zijn. Dat wordt vervolgens ook gezien door anderen, die zeggen: willen jullie voor ons ook scholen bouwen? Op die manier combineer je de projecten die je voor klanten uitvoert met maatschappelijke betrokkenheid en ondersteuning. Overigens geven we terug op een manier die bij ons past. We doneren geen geld aan een stichting maar zetten ons in voor educatie, want als kennisbedrijf is dat het meest gekoppeld aan ons primaire proces.’

Nevenfuncties Lid van de Dutch Trade Board Lid van de Adviesraad van de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft Bestuurslid van het Universiteitsfonds Delft Voorzitter van ‘the Netherlands Academy of Technology and Innovation’ (AcTI-NL). Thuis Getrouwd en twee dochters

° Het is belangrijk dat ook in ontwikkelingslanden krachtige bedrijven

ontstaan, die de economische ontwikkeling verder aanjagen. Hoe kijkt u daar tegenaan? ‘Als je het hebt over capacity building, dan denk ik dat Nederlandse en Europese partijen goed bezig zijn. In tegenstelling tot wat je soms ziet gebeuren met de Chinezen in Afrika. Een heel leger Chinezen bouwt een weg in ruil voor grondstoffen en daarna zijn ze weer vertrokken. De Europese aanpak is meer gericht op de wens om samen met de lokale bevolking iets op te bouwen. Neem het voorbeeld van de scholen. Die bouw je ergens in een wijk, maar terwijl je dat doet, versterk je de lokale bouwbedrijven en leer je de lokale bevolking metselen en timmeren. Zodat de mannen, want daar gaat het vaak om, werk hebben en iets kúnnen. Dat Europese model van capacity building zorgt ervoor dat lokaal een private sector wordt opgebouwd. Dat is duurzaam.’

°

Dus jullie dragen veel breder bij dan alleen vanuit de specifieke projecten, omdat de lokale bevolking wordt opgeleid. ‘Precies. Zo hebben we onlangs in ZuidAfrika het project afgesloten waarbij we zestien scholen hebben gerealiseerd en tegelijkertijd een tiental honderd procent black owned contractors hebben opgeleid. Dit project creëerde bijna driehonderd nieuwe banen en zestig procent van de contractwaarde kwam ten goede aan lokale ondernemers.’

Interesses Hardlopen, golfen, hockey

Meer over Betrand van Ee op www.managementscope.nl

°

Naast maatschappelijk verantwoord ondernemen is ook het tegengaan van corruptie een nadrukkelijk thema in uw bedrijf. DHV kreeg als eerste adviesen ingenieursbureau een internationaal certificaat waarin verklaard wordt dat het integriteitssysteem van het bedrijf op orde is. Wat levert dat op? ‘Het scheelt een hoop tijd als je duidelijk bent over corruptie. Mensen die rare dingen doen, weten dat dat niet geaccepteerd wordt bij ons. Dat is gewoon duidelijk, óók naar je partners en onderaannemers. We hanteren een zero tolerance beleid en daar zijn we uitgesproken in. We hebben wel eens een situatie gehad, ik zal het land niet noemen, waarbij iemand van het lokale management de fout in ging. Dan moet je meteen ingrijpen. Ik hoor ook wel eens zeggen: in dit land wérkt het zo niet. Maar we willen integer zakendoen, dus met zo’n situatie kun je niet akkoord gaan. Het systeem wordt er inefficiënt door.’

°

Jullie zijn wereldwijd een grote speler. Daarmee neemt dus uw invloed op dit soort terreinen ook toe? ‘Schoon werken is überhaupt een wereldwijde trend. Gelukkig ziet een toenemend aantal grote leiders dat ook. Natuurlijk helpt het als je je daar als grote speler in de markt mee bemoeit. Maar het is belangrijk dat dit op overheidsniveau ook wordt aangekaart.’

°

DHV maakt gebruik van ORIO, een financieel ondersteuningsprogramma van Agentschap NL, bedoeld om economische groei in ontwikkelingslanden te stimuleren en het Nederlandse bedrijfsleven daarbij te betrekken. Is een dergelijk programma nuttig voor u? ‘De funding maakt het interessant. Maar ook de reputatie van de Nederlandse overheid, want je moet toch elke keer de lokale partners meekrijgen. In de landen waar dit speelt, heeft de ambassade daar een actieve rol in. Die verbindt een private partij als een ingenieursbureau bijvoorbeeld met een

lokale overheid. Zij moeten zeker weten dat ze met een betrouwbare partij in zee gaan, omdat ze er zelf ook geld in investeren. Overigens vind ik dat er wel wat verbeterpunten zijn. De doorlooptijd van het programma zou sneller kunnen. Want als je met een lokale overheid aan de slag gaat, is het verwachtingspatroon hoog. Verder mag het wel wat simpeler. Er zitten nu veel stappen in; de eerste aanvraag, de grant agreement voor de ontwikkelingsfase en de uitvoering daarvan, de second appraisal en de grant agreement voor de ontwikkelings-, implementatie- en exploitatiefase. Als private partij kun je wel investeren, maar je hebt geen zekerheid of het project wel kan doorgaan. En zeker in deze tijd, waarin je toch risico’s moet afwegen, zeg ik: maak het wat simpeler.’

°

Op welk ORIO-project bent u trots? ‘Ik noem het Ba Ria Vung Tau project in het zuiden van Vietnam. Daar voornr. 06-07 / 2012 . 11

interview

zien we honderdduizend inwoners van schoon drinkwater. Het betreft een compleet systeem van waterinname, twee waterzuiveringen en een verdeel- en distributieleidingennetwerk tot en met de huisaansluitingen in de rurale gebieden van de provincie Ba Ria Vung Tau, grenzend aan Ho Chi Minhstad. Als je kijkt naar de impact van elf ORIO-projecten waar DHV wereldwijd bij betrokken is, dan hebben anderhalf miljoen mensen daar baat bij. We zorgen voor schoon drinkwater en afvalwaterbehandeling met als resultaat minder ziektes, meer economische ontwikkeling en meer werkgelegenheid. Dit soort programma’s heeft een enorme positieve impact.’

°

Is er ook een project mislukt? En wat is daarvan geleerd? ‘Het ORIOprogramma is nog jong. Van mislukte projecten is dan ook geen sprake. Waar we wel tegenaan lopen is verwachtingsmanagement. De lokale overheid wil nú een oplossing voor haar probleem. ORIO verloopt echter in fasen, waardoor het soms lang duurt voordat bepaalde zaken gerealiseerd zijn. Wij hebben geleerd dat we hier vanaf het begin af aan heel helder over moeten zijn.’

°

De fusie met Royal Haskoning maakt het bedrijf twee keer zo groot. Wat betekent die fusie concreet voor de activiteiten in ontwikkelingslanden? ‘Omdat je groter bent, kun je ook grotere projecten aan en word je als bedrijf aantrekkelijker op lokale markten. We zijn ineens een wereldspeler geworden. De samenwerking leidt al direct tot meerwaarde. We zijn pas een paar maanden onderweg en we kunnen het nu al zien aan de orderportefeuille. We vullen elkaar op geografisch gebied ook goed aan. We waren al aanwezig in landen als Vietnam en Indonesië, daar worden de kantoren alleen maar groter. Maar in een land als Brazilië, waar onze dochteronderneming NACO net een grote opdracht heeft binnengesleept, zaten we nog niet. Royal Haskoning wel, dus daar hebben we een vast kantoor. En daar is ook meteen weer een opdracht uitgekomen. Het mes snijdt aan alle kanten.’ 12 . manage m e nt

scope

‘DHV is niet beursgenoteerd, for a reason ’ °

Betekent dat ook dat u op andere terreinen ontwikkelingsgerelateerde projecten gaat doen? Of blijft de focus liggen op water? ‘Het blijft toch vooral food security en water. Daar heeft Nederland op de lange termijn ook het meeste aan. Onze foodsector is zo ongelofelijk goed ontwikkeld, een echt paradepaard. Daarmee samenhangend zijn er bilaterale sanitatieprogramma’s waar we zeker mee door moeten gaan. We hebben een fantastisch sanitatieproject lopen in Indonesië. Hierbij gaat het om de ontwikkeling van strategieën en uitvoering van werken met betrekking tot afvalwater, stedelijke ontwatering en huishoudelijk afval in tachtig steden. Dus daarmee pak je alles aan wat je moet doen om het hygiënisch te maken in een stad. Wij adviseren de lokale overheden.’

°

U heeft, straks ook in combinatie met Royal Haskoning, een goed netwerk in het buitenland. Biedt dat voordelen bij het doen van projecten, doordat u bijvoorbeeld sneller op de hoogte bent van aankomende projecten of tenders? ‘In de landen waar je een langdurige relatie hebt, werkt dat inderdaad zo. Dat is in Nederland niet anders. In alles wat je doet, gaat het om het opbouwen van langetermijnrelaties. Daarom moet je ook duidelijk zijn in je keuzes, zeker in Oosterse landen. Want daar kun je maar één keer weg en hoef je niet terug te komen. We zijn een niet-beursgenoteerd bedrijf, for a reason, en dat betekent dat je dus ook op veel langere termijn kunt denken. Ook over ontwikkelingssamenwerking. Maar het moet wél commercieel aantrekkelijk zijn, want we zijn een bedrijf en geen liefdadigheidsinstelling.’

° De afgelopen jaren is er in Nederland veel aandacht voor economische di-

plomatie. De overheid wil opkomen voor

de belangen van het Nederlandse bedrijfsleven. Wat betekent dat voor jullie? ‘Ik geef een voorbeeld van hoe een Nederlandse ambassade zich voor je kan inzetten. Vorig jaar wonnen we het masterplan voor de luchthaven in Peking. Daaraan vooraf ging een spel waarbij je je tussen grote spelers, Amerikanen en Fransen, moest aanbieden voor ’s werelds grootste airport. Dat is een lobby van jewelste en dat kun je als bedrijf niet alleen. De Nederlandse ambassade heeft fantastisch werk gedaan. Dat publiek-private samenspel is in het buitenland enorm belangrijk. Sterker nog: ik vind dat die economische diplomatie best wat meer vraaggestuurd mag worden. Waarbij een ambassade die zijn werk goed doet, precies weet wat een land nodig heeft. Zodat ze op het moment dat er een missie gaat plaatsvinden, het bedrijfsleven voor een specifiek project benadert.’

°

De verkiezingen komen er straks weer aan. Is er nog een advies dat u een nieuwe regering zou willen meegeven met betrekking tot beleid inzake ondernemen in ontwikkelingslanden? ‘Ik zou vooral de programma’s voor ontwikkelingssamenwerking die nu zijn bedacht overeind houden: minder landen, minder thema’s en meer focus. Blijf inzetten op de hoofdthema’s waar Nederland zo goed in is: water, sanitatie en voedselzekerheid. En blijf de brede maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Vooral door samen te werken. Het laatste wat we moeten doen is elkaar de tent uitvechten. Iedereen begrijpt dat er minder geld is. De economie groeit hier niet hard, maar de wereldbevolking zal groeien naar negen miljard en klimaatverandering is een feit; het zijn grand challenges. Dus meer dingen samendoen en elkaar helpen is nu het belangrijkst.’

Executive leergangen over visie en leiderschap

Comenius Summer Course

In samenwerking met diverse topsprekers biedt Comenius de mogelijkheid om binnen kort tijdsbestek te

Leiderschapsleergangen:

reflecteren op de eigen positie in het grote geheel. Deze Summer Course is een ideale gelegenheid om in een

• Nationale Comenius Leergang

samenhangend programma van academische kennis, de schone kunsten en fi losofische gesprekstechnieken, tot nieuwe inzichten te komen over meesterschap en bescheidenheid, een nieuwe relatie tot jezelf en de wereld

• American Comenius Course

om ons heen. Periode:

• Europese Comenius Leergang

dinsdag 28 t/m vrijdag 31 augustus 2012

• Chinese Comenius Course

“Door Comenius ben ik in een grotere ruimte van denken gestapt. Daarnaast ben ik nog meer doordrongen van

Themaleergangen:

het belang van de juiste vorm bij de inhoud. Dat geeft mij enorm veel energie en inspiratie om zaken in mijn werk

• Nieuw Leiderschap in de

en mijn leven aan te pakken.” Oud-deelnemer Karin Disselen, Interim Manager Rijksoverheid

Financiële sector

Themaleergang ‘Leadership, Complexity and Innovation’

• ‘Leadership, Complexity

and Innovation’ u nu de unieke kans. In september reizen we voor een week af af naar het gerenommeerde Santa Fe

• Summer Course

Heeft u altijd al direct willen leren van nobelprijswinnaars? Dan biedt de Themaleergang ‘Leadership, Complexity Institute in New Mexico in de Verenigde Staten. Tijdens deze exclusieve leergang zult u ondergedompeld worden

and Innovation’

in de top van het wetenschappelijk onderzoek. Inspirerende wetenschappers zullen u leren over de grenzen van het eigen denken heen te gaan en actuele vraagstukken multidisciplinair te benaderen. Deze leergang draait om omgaan met complexiteit, innovatie en creativiteit. Startdatum:

zondag 16 september 2012

“Na de reguliere managementprogramma’s biedt Comenius meer: via actuele en boeiende thema’s, vaak op verrassende wijze gebracht door topwetenschappers, heb ik samen met een geweldige groep mensen opnieuw de waarde van verwondering ervaren. Uit de opgedane waardevolle inzichten put ik frequent.” Saskia Jongma is directielid Ontwikkelingssamenwerking Agentschap NL.

Oud-deelnemer Matt Kemp, Lid Raad vanBestuur, SVB Sociale Verzekeringsbank

www.comeniusleergang.nl

Bel voor meer informatie drs. Sandra Roelen-Hendriks

088 - 556 11 50

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders Neil McArthur Bedrijf Arcadis Functie ceo

Stephanie Hottenhuis Bedrijf Arcadis Functie lid rvb

Harrie Noy

Jeroen van Hessen

Cees van Gent

Jan Holsboer

Harry Hendriks

Martin van der Linden

Robert Reibestein

Mark Miles

Yvonne van Rooy

Tony Mace

Dirk Anbeek

Patrick Morley

Bedrijf Unibail-Rodamco Functie cfo

Bedrijf Van Gansewinkelgroep Functie ceo

Bedrijf Vivenda Media Groep Functie coo

(per 1 oktober) Bedrijf BAM Functie cfo

Commissarissen

Frank Verhoeven

Tye Burt

Bedrijf Boskalis Functie lid rvb

Bedrijf Arcelor Mittal Functie non-executive director

Sir Nigel Sheinwald

Rob Frohn

Bedrijf Shell Functie non-executive director

Bedrijf Delta Functie ceo

Hans Wijers

Onno Krap

Bedrijf AFC Ajax Functie voorzitter

Bedrijf Exact Functie cfo

Wilfred Nagel

Bedrijf ING Groep Functie cro

Shouky Oren Bedrijf Kardan Functie ceo

Leo van Wijk

Bedrijf AFC Ajax Functie commissaris

Theo van Duivenbode Bedrijf AFC Ajax Functie commissaris

Bedrijf Fugro Functie commissaris

Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Bedrijf Philips Benelux Functie ceo

Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Bedrijf SBM Offshore Functie cfo

Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Bedrijf SBM Offshore Functie ceo

Bedrijf Ordina Functie commissaris

Bedrijf TMG Functie coo

Joop Wijn

Peter van Rossum

Marieke Bax

Fieneke van den Brink

Bedrijf Schiphol Group Functie commissaris

Bedrijf Unibail-Rodamco Functie cfo

Bedrijf VastNed Functie commissaris

Bedrijf Wegener Functie lid rvb

Peter Molengraaf Bedrijf Vopak Functie commissaris

Commissarissen

René Hooft Graafland

Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris

Bedrijf Wolters Kluwer Functie commissaris

Pieter Elbers

Ben Verwaayen

Hans de Jong

Sari Baldauf

Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris

Bestuurders

Linda Galipeau

Leo van Doorne

Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Hubert Vanhoe

Eileen Kennedy

Peter van Rossum

Victoria Haynes

Bedrijf Philips Benelux Functie ceo

Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Bedrijf USG People Functie coo

Bedrijf SBM Offshore Functie cfo

scope

Bedrijf Ballast Nedam Functie commissaris

Bedrijf DSM Functie commissaris

Bedrijf DSM Functie commissaris

Virginia Bottomley

Andrew Moss

Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris

Bedrijf KLM Functie coo

14 . manage m e nt

Bedrijf NIBC Functie lid rvb

Bedrijf Delta Lloyd Functie commissaris

uit Rob Frohn

Peter Brussel Bedrijf Blokker Functie lid rvb

Thessa Menssen

yvonne kroese

Thessa Menssen

Jaap Tonckens

(per 1 oktober) Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie coo

Aman Mehta

Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Robert-Jan van der Kraats Bedrijf Ordina Functie commissaris

Christian Dumolin Bedrijf USG People Functie commissaris

Henk Scheffers

Bedrijf Wolters Kluwer Functie commissaris

koek en ei ‘Daar zou ik wel eens een beschuitje mee willen eten’, moeten de aandeelhouders van Bolletje hebben gedacht, toen ze Hielke van Dijken in augustus benoemden tot algemeen directeur van hun familiebedrijf. Maar nog geen jaar later is de liefde voorbij en worden er geen zoete broodjes meer gebakken bij de beschuit- en koekfabrikant. Het familiebedrijf staat in de etalage en is in vergevorderde onderhandeling met Continental Bakeries over een overname. Na ruzie over ‘de timing en de te volgen scenario’s in het verkoopproces’ hebben de aandeelhouders Van Dijken en de voltallige raad van commissarissen voortijdig uit de oven gehaald en vervangen door een koekje van eigen deeg: twee leden van de oprichtersfamilie Ter Beek worden nu zelf commissaris (een van hen zelfs gedelegeerd commissaris). Daarnaast valt de familie terug op ‘ouwe koek’ door opnieuw een beroep te doen op voormalig algemeen directeur Geert Jan van Ark. Als de kookwekker bij de NMa straks ratelt en de overname kan worden afgerond, is de band tussen Bolletje – anno 1867 – en de familie erachter definitief doorgesneden: de koek is op. Dat was ook bijna het geval bij boekhandel De Slegte. Niet het kleine Bolletje, maar een hele grote Bol (dotcom) maakt het familiebedrijf al jaren het leven

zuur. Om de strijd tegen internet beter te kunnen voeren, gaf Jan Bernard de Slegte, derde generatie, al eerder de leiding over aan een extern directeur: eerst Ron Mulder en later Jan Kooiker (ex-Ahold, ex-NS-dochter Servex). Onlangs volgde de verkoop aan investeerder ProCures, die ook de faillerende boekhandelsketen Selexyz overnam en met de ramsjketen samenvoegde tot DSS Holding. In de nieuwe raad van commissarissen komen we twee oude bekenden tegen: Carel Bikkers en Cor Molenaar. Bikkers is een door de wol geverfd bestuurder en commissaris. Hij stapte in 2009 met ruzie op als ceo van Audax, dat voor de verkoop aan ProCures 33,4 procent van de aandelen in Selexyz bezat. Toeval? Molenaar brengt als buitengewoon e-marketingprof de broodnodige internetkennis in. Hij moet clicks helpen maken van de zeer dure bricks van de A-locaties waarop de winkels van beide boekhandelsketens zich bevinden. Minderheidsaandeelhouder Jan Bernard de Slegte ging bijvoorbeeld jarenlang gebukt onder de torenhoge huur die hij aan de huisbazen moest afdragen: zijn moeder en zus. ProCures leverde zelf de ceo, Paul Dumas, en de president-commissaris van de nieuwe holding: Maurits Regenboog. Mooie naam voor een investeerder, die bij een exit immers altijd

de pot met goud hoopt te vinden. Het woord regenboog doet ook denken aan verffabrikant AkzoNobel, waar ceo Ton Büchner sinds kort de scepter zwaait. Inmiddels is een aantal voormalige bestuursleden begonnen aan een nieuw kleurrijk bestaan. Zo is de net afgezwaaide Rob Frohn, onder meer oud-cfo, benoemd als topman van het Zeeuwse energiebedrijf Delta. Hij volgt er Peter Boerma op, die opstapte na het sneuvelen van de plannen voor de bouw van een tweede kerncentrale. Frohn was al commissaris bij Delta en daalt nu dus zelf af naar het pluche. Hij voegde onlangs bovendien een commissariaat bij de Rotterdamse Haven toe aan een toezichtfunctie bij Nutreco. Daarmee is zijn bestuursblik meer dan afgevuld. Voormalig AkzoNobel-topman Hans Wijers heeft het kleurengamma van zijn voormalige werkgever inmiddels ingeruild voor een overzichtelijker color scheme: rood-wit. Hij mag als de nieuwe president-commissaris van Ajax proberen om weer een aantrekkelijk speelveld te maken van de grasmat van de beursgenoteerde voetbalclub, die door overmatig voetenwerk van de vorige ploeg onder leiding van Steven ten Have volledig werd platgetrapt. Wijers krijgt rugdekking van medecommissarissen Leo van Wijk, deputy ceo Air France-KLM, en oud-speler Theo van Duivenbode. Moedige keuze, Hans, breng de oorlogskleuren maar vast aan. nr. 06-07 / 2012 . 15

inter view

‘Integriteit moet je leren’ Peter Wakkie en Hendrik Jan Biemond streden in 2005 met elkaar als governance officer bij Ahold en officier van justitie over een schikking voor het boekhoudschandaal bij Ahold. Hard feelings zijn er niet, blijkt uit dit boeiende gesprek over toezicht en integriteit. Interview Hendrik Jan Biemond Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Ad Nuis

‘Ik heb altijd geweigerd werknemers te offeren’ 16 . manage m e nt

scope

ij is advocaat in hart en nieren, maar dat weerhield Peter Wakkie (63) er in 2003 niet van een uitstap te maken naar de raad van bestuur van Ahold, waar hij de eerste chief governance officer van een Nederlandse beursgenoteerde onderneming werd. Hij regelde in de nasleep van het boekhoudschandaal een gunstige schikking met de aandeelhouders, voorkwam een boete van de toezichthouder en bracht bij Ahold het interne controlesysteem strak op orde. Eind 2009 ging Wakkie formeel met pensioen, maar stil zit hij bepaald niet. Vanuit een klassiek pand in Amsterdam-Zuid combineert hij diverse commissariaten (bij TomTom, ABN Amro, WoltersKluwer en BCD Holdings) met zijn advocatenkantoor Spinath&Wakkie B.V., en geeft hij geregeld voordrachten over

corporate governance, compliance, risk management en het belang van een chief governance officer. Interviewer Hendrik Jan Biemond is advocaat en partner bij Allen & Overy. In 2005 was hij als officier van justitie belast met de afwikkeling van de Ahold-fraude in Nederland. Wakkie en Biemond kennen elkaar uit die tijd, want ze onderhandelden over een schikking. Uiteindelijk schikte Ahold voor acht miljoen euro met justitie.

°

U bevindt zich in het centrum van de macht en ziet talloze boardrooms van binnen. Tegelijkertijd trekt u regelmatig die net iets te warme toga aan om een zaak te bepleiten voor de rechter. Is het lastig om zo te moeten schakelen? ‘Nee, want ik vind de advocatuur heel erg leuk. Ik ben van nature een ambachtsman, en werk graag incinr. 06-07 / 2012 . 17

interview

Peter Wakkie (64) Loopbaan Wakkie werkte 31 jaar bij advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek. In 2003 werd hij lid van de raad van bestuur van Ahold, waar hij als chief governance officer verantwoordelijk werd voor onder andere corporate governance, compliance en risk management. Eind 2009 verliet hij Ahold en sinds 2010 heeft Wakkie een advocatenkantoor met Ilan Spinath, en later Steven Perrick. Nevenfuncties Wakkie is commissaris bij TomTom, Wolters Kluwer, ABN Amro en BCD Holdings.

Meer over Peter Wakkie op www.managementscope.nl

dentgedreven. Ik ben minder geschikt voor het ontwikkelen van een langetermijnvisie van een onderneming en het vormgeven van een structuur die bij die langetermijnvisie past. Ik ben er misschien ook iets te relativerend voor aangelegd. Naar mijn mening komen beslissingen minder planmatig tot stand dan wel wordt gedacht. Karakters van degenen die de besluiten moeten nemen en niet te beïnvloeden externe omstandigheden spelen een even belangrijke rol bij de besluitvorming.’

°

Klinkt inderdaad als een typische advocaat. Toch bent u wel bestuurder bij Ahold geworden. ‘Ja, maar dat kwam omdat de boardroom op dat moment erg op een rechtszaal leek. Ik zou niet gevraagd zijn voor die klus als Ahold niet in de problemen had gezeten. Die eerste paar jaar was het werk me op het lijf geschreven. Ik moest snel beslissingen nemen met relatief weinig 18 . manage m e nt

scope

informatie – we konden gewoon niet een half jaar doen over een besluit. Het was veel meer het managen van incidenten en het selecteren van prioriteiten, heel anders dan wat een normaal bedrijf doet. Ik was puinruimer.’

°

Wat was uw grootste juridische succes daarin? ‘Het was voor tachtig procent toeval, maar ik heb het altijd buitengewoon interessant gevonden dat Ahold nooit een boete heeft gekregen van de Securities and Exchange Commission (SEC, de Amerikaanse financiële toezichthouder, red). Later ben ik erachter gekomen dat dit kwam omdat de meerderheid van het bestuur van de SEC een voorbeeld wilde stellen voor buitenlandse bedrijven die echt meewerkten aan een fraudeonderzoek, zoals Ahold dat deed. De SEC wilde aangeven dat als er onvoorwaardelijk wordt meegewerkt aan een dergelijk onderzoek in de zin van full disclosure,

er licht aan het einde van de tunnel is. Wij waren toen het eerste bedrijf dat van dat beleid heeft geprofiteerd.’

°

Hoe heeft u dat dan beïnvloed? ‘Ik denk op twee manieren. Ik heb enerzijds het advies van mijn Amerikaanse advocaten gevolgd en zoveel mogelijk meegewerkt. Anderzijds heb ik altijd geweigerd werknemers te offeren die niet hadden gefraudeerd, maar wel in een positie zaten – zogenaamde functional responsibility – waarin zij in theorie de fraude hadden kunnen verhinderen. Dat werd wel gevraagd, anders zou de SEC nooit willen schikken, maar ik verzette me daartegen. Toen zeiden mijn advocaten: ‘Het gaat je nooit lukken zonder die werknemers te offeren.’ Vervolgens heb ik mijn advocaten aangegeven dat ik hen zou laten vervangen door een ander team, en dat is iets wat maar heel weinig Europese ondernemingen dur-

ven te doen. Maar ik had mijn besluit genomen, vloog naar de VS om een nieuw team op de zaak te zetten. Toen belde mijn oude team dat ze ‘toevallig’ door de SEC benaderd waren dat we konden schikken. Ik weet zeker dat mijn oude advocaten gedacht hebben: dit is een te belangrijke cliënt om te verliezen. Ze hebben vervolgens hun eigen reputatie ingezet bij de SEC.’

°

Er is vaak sprake van een dubbelzinnige relatie met de toezichthouder, ook in Nederland. Je kunt als bedrijf wel tegen ze procederen, maar op de lange termijn wil je een goede relatie houden. ‘Ja. In de VS heb je bovendien nog de complicatie dat jij als cliënt niet weet wat jouw advocaten allemaal bespreken met de toezichthouder. Ze kennen elkaar allemaal, de meesten zijn oud-justitie-mensen of oud-SEC’ers. Het goed houden van de relatie met de toezichthouder is voor die advocaten soms belangrijker dan het helpen van de cliënt. Ze onderhandelen met twee partijen, dus ik heb destijds geëist: jullie praten niet meer met de toezichthouder zonder dat ik erbij ben, of zonder dat we de notulen krijgen.’

°

In Nederland zijn we gewend de macht van de toezichthouder te baseren op de regels die aan het systeem ten grondslag liggen. Volgens mij draait het in de Angelsaksische wereld, zeker in de VS, veel meer om de informele macht. ‘Ja. Er wordt altijd gezegd: je kunt beter schikken. Niet iedereen doet dat. Walmart heeft bijvoorbeeld nu een kwestie in Mexico, waarbij er beweerdelijk steekpenningen zijn betaald voor vergunningen van de bouw van nieuwe winkels. Er is, althans volgens de berichtgeving in The New York Times, een rapport van de interne jurist in Mexico die heeft gezegd dat er een uitgebreid onderzoek moest worden gedaan door een extern advocatenkantoor. Walmart heeft dat echter niet gedaan en destijds – het speelde een jaar of vijf geleden – de zaak afgedaan met een kort intern onderzoek door een paar mensen. Een Europese onder-

neming zou die strategie niet aandurven, die zou het advies volgen van een Amerikaanse advocaat of accountant, dat er een uitgebreid extern forensisch onderzoek moet plaatsvinden.’

°

En dan zit je als bestuurder niet meer in de driver’s seat. ‘Inderdaad, daar moet je dus voorzichtig mee zijn.’

°

Is dat uit angst voor aansprakelijkheid? ‘Persoonlijke aansprakelijkheid speelt zeker een rol. Als een fraude- of corruptiezaak zich aandient, is één van de eerste vragen van de directors hoe het zit met de D&O-insurance (director and officers liability insurance, een bedrijfsrechtsbijstandverzekering voor bestuurders, red).’

°

In Nederland wordt wel gesproken over ‘de bange bestuurder’. Is daar een ontwikkeling in te zien? ‘Er is nog steeds te veel onbekendheid met de Amerikaanse regelgeving. Je hebt de Foreign Corrupt Practices Act, dat is een extraterritoriale wet waarmee de Amerikanen ook buiten hun eigen grondgebied achter ondernemingen die zich met omkooppraktijken inlaten kunnen aangaan. Dat kan zolang er maar een verband is met de Verenigde Staten, bijvoorbeeld een dollarrekening. De Britten hebben sinds 2010 ook zo’n wet. Ik vind het juridisch imperialisme, maar goed, je moet er als onderneming rekening mee houden. Een tweede punt is de handel met sanctielanden. Als jij handelt met of levert aan landen als Soedan of Iran, dan kom je onder de Amerikaanse sanctiewetgeving te vallen, met ernstige consequenties.’

°

Dat zijn dingen die je als bestuurder van een Nederlandse internationaal opererende onderneming in de gaten moet houden? ‘Absoluut. Dat moet je centraliseren. Als jij een internationaal opererende onderneming bent, met dochters in – zeg – Oost-Europa, Azië en Afrika, dan moet je een perfect risicomanagement- en compliance-systeem hebben. De directeuren van die

dochters moeten daarin door en door getraind worden. Vaak leeft de mentaliteit: ’s lands wijs, ’s lands eer, iedereen doet dat hier… Maar de gevolgen van corruptie of fraude zijn zo ernstig, dat het voor een bedrijf contraproductief is. Ik ben erg voor zero tolerance op dat gebied. Vaak komt de zaak aan het rollen door een klokkenluider. Die stuurt een e-mail, die komt bij de cfo, die denkt: toch maar even de accountant bellen. Die zegt: ‘Ja, ernstige zaak, kunnen wij niet beoordelen.’ Dus gaat hij naar de advocaat. En die zegt: ‘Tsja, er is ook een Amerikaanse component, dus we bellen even met New York.’ En voor je het weet belt die advocaat in New York op no name-basis met de toezichthouder of justitie. Voor iets dat misschien helemaal niet zo groot is.’

°

Jullie hebben bij Ahold een extern klokkenluiderssysteem ingericht voor dit soort dingen, begreep ik. ‘Voor de goede orde, ik werk natuurlijk al lang niet meer bij Ahold. Maar het is juist dat Ahold een geavanceerd klokkenluiderssysteem heeft. Iedereen kan anoniem bellen naar een centraal nummer. Daar wordt de klacht genoteerd, er komt een onderzoek bij de dochter waar het zich afspeelt en elke drie maanden krijgt het audit committee de stand van zaken. Dat levert heel veel managementinformatie op.’

‘Onze Nederlandse principes zijn te vaag, daarom moeten bedrijven regels instellen’ nr. 06-07 / 2012 . 19

interview

‘Snel handelen is beter dan langdurig procederen’

°

En daarmee kun je de kwestie oplossen voor het naar buiten gaat. ‘Ja, meestal wel. Om het eerdere geval te nemen: veel bedrijven hebben nog onvoldoende in de gaten hoe die extraterritorialiteit kan inwerken op het concern. Er wordt nog te veel overgelaten aan de dochters. En als er zich dan iets voordoet, dan is er geen goed plan van aanpak. Er breekt te vaak paniek uit, mensen zijn niet ervaren genoeg met dit soort processen. Je moet eerst zelf goed nadenken of de kwestie wel iets is waar je verder mee moet, en dan ga je eerst eens in kleine kring onderzoek doen. Zodra je de externe accountant erbij betrekt, komen er veel meer spelers in het spel. En als je eenmaal gebeld hebt met die Amerikaanse advocaat, voelt die zich ook bezwaard als hij er niks mee doet. Hij wil er straks ook niet van beticht worden niks gedaan te hebben.’

°

Hoe kun je dat systeem veranderen? ‘Bij Ahold is er een strenge gedragscode, niet meer dan tien pagina’s. Elk kwartaal moest iedereen boven een bepaald functieniveau via e-learning op zijn pc een programma volgen over een hoofdstuk van de gedragscode, met aan het eind een lijst met vragen die beantwoord moest worden. Iedereen moest eraan meedoen, ook de raad van bestuur.’

° Heeft dat gezorgd voor een cultuurverandering? ‘Absoluut. In het begin vond iedereen het gek, maar toen bijvoorbeeld de Olympische Spelen in Peking waren, ging niemand meer op kosten van de leverancier naar de Spe20 . manage m e nt

scope

len. Men vond het heel normaal om dat niet te doen. Terwijl dat bij de vorige Spelen echt wel anders was.’

°

Wat maakt het dat mensen dat nu zo normaal vinden? ‘Waarden en normen moet je leren. Iedereen zegt altijd dat hij integer is, maar de betekenis van integriteit verandert met de tijd. Je moet het leren, regels opleggen. Daar houden wij Nederlanders niet van, wij hebben principes, maar die zijn te vaag. Je moet regels hebben. Punt één: niet te veel. Ze moeten in één klein boekje passen. Punt twee: je moet je mensen erin trainen, en punt drie: je moet zorgen dat ze nageleefd worden. Dat zijn de drie regels voor goede compliance.’

° Moet elke onderneming een chief governance officer hebben? ‘Nee. Er

moet wel iemand zijn in het concern met voldoende gezag die impopulaire maatregelen kan doorvoeren. Als jij in de laag onder de raad van bestuur zit en je gaat een directeur van een dochteronderneming vertellen dat hij in het vervolg zijn mensen moet trainen in de gedragscode, dan zegt ’ie: ‘Ik heb wel wat beters te doen, waar kom jij nou weer vandaan?’ Als je geen positie van invloed hebt, dan is het duwen naar boven. Maar je hoeft ook weer niet een speciale chief governance officer te hebben die alléén maar governance doet, want dat is te beperkt. Er moet ook risicomanagement en bijvoorbeeld m&a in zitten. Dan heb je een behoorlijke portefeuille. Ik zie het in Nederland wel veel meer komen. Sietze Hepkema krijgt die positie nu bij SBM Offshore. Het belangrijkste is dat je positie glashelder is en dat je de bevoegdheid hebt om tegen de mensen te zeggen: dit is ons programma, dat gaan we uitvoeren. Je moet vanaf dag één je stempel drukken op de cultuur van het bedrijf.’

voor 1,1 miljard dollar. Heel veel geld en meer dan het bedrag dat mijn commissarissen in gedachten hadden, maar ik vond dat we het op dat moment moesten doen, om twee redenen. We hadden ingezet op een driedaagse mediation en als die niet zou slagen, dan zouden we het jaar daarop de zaak moeten behandelen ten overstaan van een jury in Baltimore, die niet noodzakelijkerwijs een buitenlandse multinational goedgezind zou zijn. Wellicht zouden we dan veroordeeld worden tot een lager bedrag dan 1,1 miljard dollar, maar de kans was veel groter dat het een hoger bedrag zou worden. Ten tweede gaf de schikking ons de mogelijkheid om het bedrijf in kwestie – US Foodservice – te verkopen en dat is toen op de top van de markt gelukt. Ook daar speelt toeval natuurlijk een grote rol. In het algemeen verdient in een crisissituatie snel handelen de voorkeur boven langdurig procederen, want op die manier heeft het concern weer de handen vrij om met de core business bezig te zijn.’

iPad™ of Droid™. Smartphone of tablet. Mac® of PC. Uw virtuele desktops passen zich nu moeiteloos aan. De perfecte IT-omgeving voor alle apparaten in elke combinatie. Naadloos. Simpel. Veilig. Dat is de kracht van virtualisatie volgens het Citrix® XenDesktop® model met FlexCast™ technologie.

Complete controle, totale betrouwbaarheid.

Virtualisatie oplossingen van Citrix.

Simplicity is power.

Virtual desktops. Adapt to any device. In any environment.

°

En als je toch problemen krijgt, snel schikken? ‘Ja. We hebben die class action lawsuit van de aandeelhouders van Ahold in de VS destijds geschikt

Hendrik Jan Biemond is advocaat en partner bij Allen & Overy.

Citrix.com/SimplicityIsPower

column

Vertrouwen als hindernis

O

mat

Doorvragen naar de red flags wordt opgevat als wantrouwen

traNsparaNt

fotografie suzanne karsters

iGlass: mat of transparant met één druk op de knop iGlass is een revolutionair glasproduct dat met één druk op de knop van mat naar transparant verandert. Dit principe is gebaseerd op een matte krilstalfolie in de dubbele glaswand. Door een elektrische stroom op de folie te zetten, richten de kristallen zich en wordt de wand volkomen transparant. Ideaal in bijvoorbeeld spreekkamers of een kantoorruimte waarin u alle openheid of juist in alle rust wilt werken. In de matte staat is iGlass bovendien uitermate geschikt om presentaties op te projecteren.

nlangs publiceerde scheidend Kamervoorzitter Gerdi Verbeet een boek met de titel Vertrouwen is goed, maar begrijpen is beter. Deze titel bracht mij in eerste instantie in verwarring. In corporate governance zijn we namelijk gewend geraakt aan de kreet ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’, de boektitel van Kees Cools. Toch zie ik bij nader inzien wel de meerwaarde van de titel die mevrouw Verbeet haar boek meegaf, óók in corporate governance. Vertrouwen mag niet fungeren als een hindernis die voorkomt dat commissarissen doorvragen. Vertrouwen is een essentieel onderdeel van corporate governance. Ten eerste zijn de governance codes ooit opgesteld met als doel het vertrouwen van de maatschappij in het bestuur van ondernemingen te herstellen. In de toelichting op de Code Tabaksblat in 2003 gaf de commissie aan dat ‘de code een stap op weg [is] naar herstel van het vertrouwen van het publiek in een eerlijke, integere en transparante gang van zaken binnen Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen’. Om dit vertrouwen te herstellen en een te grote machtsconcentratie bij het bestuur te vermijden, had de code mede tot doel de positie van de commissaris en van de algemene vergadering van aandeelhouders te versterken, aldus de Commissie Tabaksblat. Meer controle dus. Ten tweede is vertrouwen binnen de bestuurskamer, tussen bestuurders en commissarissen onderling, van groot belang voor een open en constructieve manier van bestuur en toezicht. De bestuurder moet bereid zijn ook zijn dilemma’s in de strategie- en besluitvorming te delen. De commissaris moet de bestuurder de ruimte durven geven en niet op de bestuurderstoel willen gaan zitten. Hiervoor is vertrouwen nodig, en dan pas controle. Dat is ook meteen waar de schoen wringt. Een kritische houding van een commissaris die doorvraagt om dilemma’s te toetsen, om het bestuur uit te dagen en om te begrijpen waar de red flags zitten, wordt ook wel eens opgevat als een teken van wantrouwen. Het stellen van lastige vragen zorgt voor een ongemakkelijk gevoel en schaadt de vertrouwensrelatie tussen bestuurder en commissaris. In recente incidenten in bestuur en toezicht lijkt het ontbroken te hebben aan een doorvraagcultuur of was er, bijvoorbeeld, een blind vertrouwen in een eenhoofdige directie. Als er niet wordt doorgevraagd om de vertrouwensrelatie niet te beschadigen, dan is een te hoge mate van vertrouwen dus schadelijk voor het toezicht. Mevrouw Verbeet heeft het goed gezien. Controle is goed, vertrouwen is goed, maar uiteindelijk is begrijpen het allerbelangrijkst.

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

Neem voor de mogelijkheden contact op met ons verkoopkantoor of bezoek onze site. iGlass EuropE | posTBus 502 | 8440 aM HEErEnvEEn | TElEfoon: 0513-650550 | www.iGlass-EuropE.nl

nr. 06-07 / 2012 . 23

onder zoek

Bevroren bonussen

De jaarlijkse toename van beloningen voor topbestuurders is een halt toegeroepen. De crisis lijkt niet de enige oorzaak. Tekst Rob Hartgers

e beloningen van topbestuurders van beursgenoteerde bedrijven zijn het afgelopen jaar niet tot nauwelijks gestegen. Dat stelt organisatieadviesbureau Berenschot, dat sinds 2007 onderzoek doet naar structuur-, governance- en beloningsgegevens van beursgenoteerde bedrijven aan de AEX en AMX/midcap. Het vaste jaarsalaris van ceo’s is in 2011 ongeveer gelijk gebleven ten opzichte van het voorgaande jaar. De kortetermijnbonussen zijn zelfs licht gedaald. Ook de beloningen van de overige leden van de raad van bestuur zijn in 2011 niet gestegen.

zadelen met enorme kosten. De vraag is of dergelijk beleid moet worden beloond. Maatschappelijk verantwoord topbelonen betekent dat je bij het vaststellen van salarissen en bonussen rekening houdt met wat goed is voor het bedrijf én de maatschappij. Die dringt daar ook steeds meer op aan. Denk maar aan de principes voor beheerst beloningsbeleid die door de AFM zijn opgesteld voor de financiële sector, of de Wet normering topinkomens (WNT) voor de publieke en semipublieke sector. Verder is in het Kunduzakkoord opgenomen dat bedrijven het eerste half jaar na een sanering zelf verantwoordelijk zijn voor de uitkeringen van ontslagen medewerkers. Ik vind dat

Maatschappelijke druk

Berenschot-consultant Rutger Verbeet denkt dat de rem op de beloningen niet enkel het gevolg is van de slechte economie. Maatschappelijke druk speelt ook mee, vermoedt hij: ‘In het verleden waren topbeloningen ook gebaseerd op aandeelhouderswaarde. Een forse sanering kan de aandeelhouderswaarde hoog houden, maar de maatschappij op24 . manage m e nt

scope

LAAGSTE BONUSSEN BIJ BEDRIJVEN MET HOOGSTE WINST

een goede ontwikkeling. Helaas komen dit soort maatregelen eigenlijk te laat.’ Prikkel

Of de loon- en bonusmatiging een tijdelijke of structurele ontwikkeling is, durft Verbeet niet te zeggen. ‘De definitie van maatschappelijk verantwoord topbelonen kan in 2015 heel anders zijn dan nu. Wel denk ik dat de maatschappij lering heeft getrokken uit de crisis.’ Kortetermijnbonussen worden met argwaan bekeken door de buitenwereld. Die argwaan zal verder gevoed worden door het Berenschot-onderzoek, dat aantoont dat er geen verband is tussen het bonusbeleid en bedrijfsprestaties. Iets minder dan de helft (48 procent) van de AEX- en AMX/midcapbedrijven zag de nettowinst het afgelopen jaar afnemen. De ceo’s van deze bedrijven kregen desondanks een gemiddelde bonus van €422.952 uitgekeerd. Bedrijven uit de middencategorie (toename van de nettowinst tussen nul en honderd procent) keerden de hoogste variabele bonussen uit, gemiddeld €668.414 voor de ceo en €362.773 voor de overige leden van de raad van bestuur. Maar juist bij bedrij-

ven waar de nettowinst tussen 2010 en 2011 het sterkst toenam (met meer dan honderd procent), werden de laagste bonussen uitgekeerd (€420.594 voor de ceo, €196.471 voor de rest van de rvb). ‘Een bonus zou een prikkel moeten zijn om beter te presteren,’ analyseert Verbeet. ‘Kennelijk werkt het niet zo. Bestuurders en managers halen meer genoegdoening uit de rol die ze vervullen in de organisatie dan uit hun bonus.’ Waarom dan toch nog bonussen uitkeren? Verbeet: ‘Je ontkomt er niet meer aan. Een bonus wordt gezien als een verworven recht. Schaf je de bonussen af, dan komen de topbestuurders niet voor je werken.’ Vrouwen

Dit jaar heeft Berenschot voor het eerst onderzocht of de aanwezigheid van vrouwen in de rvb en de rvc van invloed is op de hoogte van de salarissen en bonussen. Het antwoord is een volmondig ja. Zowel de aanwezigheid van vrouwen in de rvb als in de rvc drukt de beloningen van de directie aanzienlijk. Gemiddeld steeg het totale jaarsalaris van ceo’s (vaste plus variabele beloning) in 2011 met 2,3 procent, dat van de leden van de rvb met 0,9 procent. Maar bij organisaties met vrouwen in het bestuur was er een daling van 14,9 procent, zowel voor de ceo als voor de leden van de rvb. Ook organisaties met vrouwen in de rvc keerden substantieel lagere salarissen en bonussen uit. Eerdere onderzoeken van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) hebben in internationaal verband al aangetoond dat de bezoldiging van vrouwen nog steeds achterblijft bij die van mannen. Het jaarverslagenonderzoek bevestigt dat. Internationaal

In discussies over topsalarissen wordt vaak het argument gebruikt dat Nederlandse bedrijven zich moeten conformeren aan de internationale norm, omdat zij anders geen getalenteerde bestuurders aan zich kunnen binden. Je zou daarom verwachten dat bedrijven met meerdere nationaliteiten in de rvb

aanwezigheid van vrouwen in de rvb en rvc drukt de BELONING

gemiddeld hoger belonen. De praktijk is anders: bij deze bedrijven daalden in 2011 de totaalsalarissen van de ceo’s met 1,8 procent, die van de leden van de rvb stegen met slechts een half procent. Ter vergelijking: bij bedrijven zonder internationaal bestuur gingen ceo’s 3,9 procent meer verdienen, leden van de raad van bestuur kregen er 2,5 procent bij. Verbeet is verrast door die uitkomst: ‘De jacht op talent is de afgelopen periode alleen maar intensiever geworden. Ik had verwacht dat de aanwezigheid van internationale bestuurders de salarissen zou opdrijven.’ Rustig

Aan het front van de raden van commissarissen is het rustig in Nederland. De two-tier board is nog steeds de dominante structuur. Slechts twaalf procent van de bedrijven in de AEX en AMX heeft een one-tier board. Dat percentage is sinds 2006 stabiel. De gemiddelde omvang van de rvc is de afgelopen vijf jaar licht gedaald, van 6,9 naar 6,7 leden. In de dienstverleningssector zijn de rvc’s het kleinst (gemiddeld 5,2 leden), in de financiële sector het grootst (negen leden). De raden werden in de onderzochte periode niet internationaler. Net als in 2006 had in 2011 65 procent van de leden de Nederlandse nationaliteit. Wel groeide het aantal vrouwen langzaam maar gestaag – van acht procent naar veertien procent. Commissies

Het aantal commissies is toegenomen van 2,6 in 2006 tot 3,0 in 2011. Dat zal mede het gevolg zijn van de Code Tabaksblad voor good governance, die stelt dat rvc’s met meer dan vier com-

missarissen drie commissies moeten instellen: een audit-, een renumeratieen een nominatie- en selectiecommissie. Nog steeds hebben veel bedrijven één commissie voor renumeratie- en nominatievraagstukken, maar steeds vaker worden deze commissies gesplitst. In 2006 had iets meer dan de helft (55 procent) van de beursgenoteerde bedrijven een renumeratiecommissie, in 2011 was dat zeventig procent. Het percentage bedrijven met een aparte nominatie- en selectiecommissie nam toe van 49 procent tot 62 procent. De commissies verschillen naar de behoefte per sector. In de financiële sector hebben veel bedrijven een risk&capital commissie in het leven geroepen, waarschijnlijk als reactie op de financiële crisis en de extra aandacht bij banken voor risico’s en benodigde kapitaaleisen. Op dit moment heeft tachtig procent van de financiële dienstverleners zo’n commissie. Social responsibility commissies komen we vooral tegen in de chemie (67 procent van de bedrijven), de zakelijke dienstverlening (33 procent) en de voedingsmiddelensector. Strategiecommissies zijn alleen te vinden in de elektronicasector. Ook governancecommissies zijn in die sector het sterkst vertegenwoordigd. VERRASSEND

Beloningen van rvc-leden zijn, in tegenstelling tot het jaar daarvoor, in 2011 niet gestegen. De gemiddelde beloning van de voorzitter van een rvc van een AEX-bedrijf was in 2011 even hoog als in 2007 (€140.774). Verbeet vindt dat verrassend. ‘Vroeger was een commissariaat in veel gevallen een erebaantje. Een paar keer per jaar op een vergadering verschijnen volstond. Dat is nu gelukkig anders. De rol van de commissaris is belangrijker en invloedrijker geworden. Ik had verwacht dat daarmee ook de beloning zou toenemen, maar dat is niet gebeurd. Als de eisen aan een rvc de komende jaren verder worden aangescherpt, dan ligt het in de lijn der verwachting dat ook de bezoldiging zal toenemen.’ nr. 06-07 / 2012 . 25

terug blik

Blokker zei wat anderen niet durfden te zeggen

Hollandse Hoogte

Pater familias Een jaar geleden overleed Jaap Blokker, een bescheiden megawinkelier die zijn jaarverslagen gebruikte om messcherpe kritiek te leveren op de samenleving. Tekst René Bogaarts

Z

ijn naam is alom bekend, maar de man zelf was voor vrijwel iedereen een grote onbekende. Jaap Blokker, de vorig jaar overleden directeurgrootaandeelhouder van het gelijknamige detailhandelsconcern, hield absoluut niet van publiciteit. In zijn hele leven is ‘Meneer J’, zoals hij bin-

26 . manage m e nt

scope

nen het bedrijf werd genoemd, maar twee keer door een journalist geïnterviewd. De eerste keer door mij. De manier hoe dat gegaan is, zegt veel over hem. Telefonische verzoeken om een interview werden steevast door een secretaresse op het holdingkantoor in Laren afgewezen. Via via had ik het gerucht

gehoord dat Blokker aandelen zou hebben in wat toen eigenlijk nog een familiebedrijf was, Vendex International. Toen dat bedrijf eind vorige eeuw voor de eerste keer journalisten toeliet op zijn aandeelhoudersvergadering, besloot ik erheen te gaan. Een bevriende Vendexwerknemer wees me waar Blokker zat en ik ging achter hem zitten. Tijdens een

schorsing sprak ik hem aan. Blokker was verrast. ‘Belt u me morgen maar even terug’, bromde hij. De volgende ochtend kreeg ik hem voor het eerst zelf aan de lijn, maar veel schoot ik er niet mee op. ‘U weet dat ik nooit interviews geef. Dat had ik u gisteren ook al kunnen vertellen, maar uw vraag overviel me. Het spijt me.’ Toen ik zei dat de bestuursvoorzitter van zo’n groot concern zich toch niet in stilzwijgen kon blíjven hullen, antwoordde hij: ‘Misschien heeft u gelijk. Probeert u het later nog maar eens.’ Een jaar later sprak ik hem opnieuw aan tijdens de Vendex-jaarvergadering. ‘Belt u morgen nog maar eens’, zei hij glimlachend, wetend dat hij dat een jaar eerder ook had gezegd, ‘dan maken we een afspraak.’ En Blokker hield woord. Lust en leven

Blokker overleed een jaar geleden aan kanker, op 5 juli 2011. Hij werd 69 jaar, en was tot het laatste moment sterk betrokken bij het concern. Volgens de media had Blokker pas een half jaar daarvoor de macht over het bedrijf overgedragen. Het vier pagina’s tellende voorwoord van het jaarverslag over 2010 was als vanouds van zíjn hand. ‘Op het moment dat ik dit schrijf, realiseer ik mij dat dit het laatste jaarverslag zal zijn waar mijn naam onder staat’, luidt de eerste zin. Net daarvoor staat een groot in memoriam, met de ‘wapenspreuk’ van het bedrijf als kop: ‘Eerst plicht, dan genoegen’. De woordvoerder van het concern, die dit artikel

kort voor publicatie onder ogen kreeg, corrigeert het beeld van die machtsoverdracht. ‘De heer Blokker is tot op het laatste dag op zijn post gebleven.’ De Blokker Holding telde begin 2011 maar liefst 2.884 winkels in elf landen, waarvan er maar 473 in handen waren van franchisenemers. Boven de gevels prijken bekende namen als Blokker, Marskramer, Intertoys, Bart Smit, Xenos, Leen Bakker, Cook&Co of Tuincentrum Overvecht. Bij elkaar haalden ze een omzet van bijna 2,8 miljard euro. Onder aan de streep resteerde een bescheiden winst van 158 miljoen euro. Ter vergelijking: toen Blokker in 1967 lid van de directie werd, telde het bedrijf een kleine veertig Blokker-winkels en twee groothandels. Jaap Blokker heeft het bedrijf groot gemaakt, dat moge duidelijk zijn. In een tijd van inflatie en stagnerende economie, terwijl veel concurrenten zich even rustig hielden, koos hij ervoor het bedrijf uit te breiden met nieuwe Blokker-vestigingen in binnen- en buitenland. Begin jaren tachtig ging het hard, toen hij ook familiebedrijven als Bart Smit, Leen Bakker en Hoyng overnam. Een echte vernieuwer is Blokker echter nooit geweest. Afgezien van die enorme expansie volgde hij vooral de gebaande paden. Alleen de stunts waarmee hij de verkoop stimuleerde, zoals het op straat laten draaien van centrifuges en het ophangen van de bijna droge was aan de bomen, weken daarvan af. Binnen detailhandelorganisaties vervulde hij wel zijn functies, maar hij speelde geen vooraanstaande rol. De enige vernieuwing die op zijn conto geschreven kan worden is de poging tot samenwerking tussen de Blokker-vestigingen met Albert Heijn en C&A in 1981. Het ging slecht met warenhuizen en de drie ketens hadden bedacht dat ze samen ook een soort warenhuis vormden. Om die reden besloten ze onder de naam ABC-formule dicht bij elkaar in winkelcentra te gaan zitten en elkaar niet te beconcurreren. Nog steeds zitten in veel winkelcentra Albert Heijn-, Blokker- en C&A-vestigingen bij elkaar,

maar de ABC-formule is al lang ter ziele gegaan. Een jaar na de eerste afspraken ging Albert Heijn met dochterbedrijf Miro vol in de aanval. Blokker genoot, concurreren was zijn lust en zijn leven. Absolute zeggenschap

Over het privéleven van Blokker is weinig bekend. Zeker is dat hij een liefhebber was van oude auto’s. Naar verluidt had hij enkele mooie oldtimers in de garage staan waarmee hij aan prestigieuze rally’s meedeed, zoals de Mille Miglia in Italië en ‘LondenKaapstad’. In 2003 nam Blokker het initiatief om Laren Jazz nieuw leven in te blazen, het jaarlijks terugkerende jazzfestival waarop de Rotary geld inzamelt voor goede doelen. De zelf in Laren woonachtige Blokker was voorzitter van de sponsorcommissie. De opbrengst was onder meer bestemd voor een orkest van blinde en slechtziende musici van Visio, een stichting uit het nabijgelegen Huizen. Meer dan als muziekliefhebber, stond Blokker namelijk bekend als iemand die begaan was met het lot van gehandicapten. Hij was bijvoorbeeld ook voorzitter van de Sportclub Gehandicapten Gooi en Eemland. In 2010 kreeg hij voor zijn verdiensten de Erepenning van de gemeente Laren. Op zakelijk gebied werd Blokker in 2003 door collega-bestuurders uitgeroepen tot Topman van het Jaar, en in 2010 kreeg hij van ING de Retail Lifetime Achievement Award. Dat was, zoals gezegd, niet voor zijn revolutionaire bijdragen aan het bedrijfsleven. De reden ligt voor de hand: via de jaarverslagen van zijn bedrijf maakte hij sinds begin van de jaren negentig kenbaar hoe ondernemers als hij over bepaalde zaken dachten. Waar collega’s zich doorgaans diplomatiek uitlaten over maatschappelijke ontwikkelingen, nam Blokker geen enkel blad voor de mond. Hij schreef het idioot te vinden dat een land als Griekenland tot de eurolanden kon behoren, kapittelde kabinetten en meldde dat vrijwel nr. 06-07 / 2012 . 27

terugblik

alle winkelovervallen gepleegd werden door allochtone jongeren. In zijn laatste jaarverslag nog schreef hij niet alleen dat ‘bankiers alle realiteitszin hebben verloren als het gaat om de hoogte van hun persoonlijke beloning’, maar ook over de kostbare ‘strapatsen’ van Brussel. In een hele serie stripverhalen in het jaarverslag neemt hij publieke figuren als Ruud Gullit, Jan-Peter Balkenende en Hans Wijers op de hak. Hoewel hij zelf beweerde dat die jaarverslagen alleen voor zijn eigen medewerkers bestemd waren, wist hij maar al te goed dat ze door de buitenwereld verslonden werden. Blokker durfde zijn nek uit te steken, en dat werd hogelijk gewaardeerd. Blokker zei wat anderen niet konden of durfden te zeggen. Blokker kon dat natuurlijk ook doen omdat de holding nog steeds een echt familiebedrijf is. Bij de overnames van familiebedrijven als Bart Smit en Leen Bakker is vermoedelijk ook met aandelen betaald. Hoe groot het belang van Meneer J. en zijn jongere broer en mededirecteur Albert – inderdaad, Meneer A – nog was is niet bekend, maar de broers hadden de absolute zeggenschap. Jaap Blokker hoefde aan niemand verantwoording af te leggen. In het interview uit 2001 onthulde Blokker dat hij een pakket aandelen in een aparte stichting wilde onderbrengen, die op haar beurt certificaten zou uitgeven aan trouwe werknemers. Als het ooit tot verkoop van het bedrijf zou komen, zouden zij van de groei kunnen meeprofiteren. Blokker ging er toen nog van uit dat het bedrijf niet in handen van de familie zou kunnen blijven, onder meer omdat hij zijn eigen kinderen niet geschikt achtte om de zaak te leiden. Control freak

Blokker Holding lijkt nu toch nog wel een tijdje in de familie te blijven. Eind 2010 werden Blokkers neef Roland Palmer en Thomas Smit, een zoon van de vermoedelijke medeaandeelhouder Bart Smit, in de directie opgenomen. Dat Blokker al 66 was toen hij de leiding 28 . manage m e nt

scope

Talloze kroonprinsen ruimden het veld omdat Blokker ze niet geschikt achtte overdroeg, toont dat hij de teugels graag in handen hield. In de loop der jaren ruimden tal van kroonprinsen het veld omdat Blokker ze uiteindelijk toch niet geschikt achtte hem op te volgen of omdat ze het beu waren voortdurend op de vingers te worden gekeken. De neiging alles onder controle te hebben, bleek ook tijdens ons interview uit 2001. Blokker beloofde zich te laten interviewen, maar voor het zover was leverde hij een lange lijst met eisen in. Hij moest de mogelijkheid hebben correcties aan te brengen of zelfs het hele artikel af te blazen als het niet naar zijn zin was, er mochten geen foto’s gemaakt worden, het stuk mocht niet op de cover van het blad komen, enzovoorts. Later zwakte hij die eisen wel wat af, onder meer omdat hij ook wel begreep dat een interview zonder foto wat merkwaardig zou zijn – of was het omdat ik dreigde de cartoon van hem die ik in een oud jaarverslag had ontdekt, boven het stuk te plaatsen? Afijn, Blokker regelde zelf een fotograaf die hem moest portretteren. Blokker toonde zich een heer, iemand die zich aan afspraken hield. Op wat kleine, maar veelbetekenende opmerkingen na, ging hij moeiteloos akkoord met het artikel. Zo wilde hij liever niet als ‘baas’ van het concern omschreven worden, omdat hij dat woord niet bij hem vond passen. Ook vroeg hij of er aan het artikel toegevoegd kon worden – ‘en ik weet dat ik het niet gezegd heb

tijdens het interview’ – dat het bedrijf zo groot is geworden omdat zijn ouders een solide basis hadden gelegd. Uit beide aanvullingen blijkt wat Blokker belangrijk vond: het karakter van een familiebedrijf. En dan niet alleen in de zin dat het om het bezit van zijn familieleden ging, maar dat het hele concern een grote familie vormde. Als een pater familias voelde hij zich verantwoordelijk voor zijn werknemers. En zoals hij trouwe medewerkers wilde laten meeprofiteren bij een eventuele verkoop, klaagde hij in het jaarverslag over overvallen op winkels. Werknemers die door overvallers met geweld bedreigd werden, hadden daar volgens hem het meeste last van. De beschuldiging dat hij zich met zijn opmerking over allochtone overvallen schuldig maakte aan discriminatie, wierp hij verre van zich. In zijn winkels werkten immers heel veel allochtonen. Hoewel opvolgers voor hemzelf een voor een afhaakten, was Blokker er trots op dat het management van overgenomen bedrijven gewoon in het concern bleef werken. ‘Ik ben geen control freak’, stelde Blokker tijdens het gesprek. Zijn chauffeur, die me anderhalf uur later naar het station bracht, moest daar hartelijk om lachen. Als hij af en toe een andere route naar een afspraak koos, bijvoorbeeld om een file te vermijden, bleef Blokker tot het laatst vragen of dat echt nodig was. En de volgende keer zei hij dat de chauffeur deze keer toch maar de gebruikelijke route moest nemen. Tijdens de eindredactie van mijn toenmalige artikel belde Blokker om de haverklap om nog wat dingen door te geven. ’s Avonds laat bleek hij zelf nog druk bezig te zijn om de lijst met alle winkels, formules en landen aan te vullen. Op de vraag of hij dat niet kon uitbesteden, antwoordde hij: ‘Ik doe dat soort dingen liever zelf.’ Het voorwoord voor het jaarverslag over 2010 is door Jaap Blokker ondertekend op 27 mei. Anderhalve maand voor zijn overlijden. Daarmee is alles gezegd.

45 managers wat kan je daar mee doen? wat mag dat kosten? Wilt u € 17.035,- verdienen? Word dan lid van het Nive. Want dat kan een lidmaatschap u opleveren. Althans, volgens het rekensommetje hieronder, dat we even snel tussen neus en lippen door op een bierviltje gemaakt hebben. Maar wellicht is dit een beetje kort door de bocht. Maar waar kunt u dan wel op rekenen met een Lidmaatschap van het Nive? U wordt lid van de oudste managersvereniging van Nederland met 500 bedrijfsleden en persoonlijke leden. Dat is een netwerk van meer dan 30.000 managers. Uw managers krijgen toegang tot 45 bijeenkomsten per jaar, waaronder 12 gratis Masterclasses. Kortingen op onze Workshops. En, u ontvangt kosteloos 12 uitgaven van Management Scope. Kijk, dat zijn hele andere getallen! Oh, u wilt keiharde cijfers? Kijk op http:// www.nive.org/website/lid-worden/wat-magdat-kosten of scan de QR code. Lid worden van het Nive? Wij rekenen op u!

Bezuidenhoutseweg 187 e 2594 AH Den Haag t 070 7118729 •f 070 33 51 080 [email protected] • www.nive.org

dossier

NIEUWE BUSINESS MODELLEN

Harry Starren, voormalig directeur De Baak:

“Resto VanHarte staat voor verbindingen: mensen met verschillende achtergronden worden bij elkaar gebracht. Dat is van grote waarde.”

Welkom aan tafel bij Resto VanHarte

Een defensieve bedrijfsvoering, waarbij organisaties kennis en middelen afschermen voor de concurrent, is achterhaald. Bedrijven die hun unieke competenties delen, versterken elkaar in succesvolle en winstgevende partnerships.

Resto VanHarte is het restaurant waar ontmoetingen centraal staan. Met steun van bedrijven en particuliere donateurs doorbreekt Resto VanHarte eenzaamheid en brengt dynamiek in de wijk. Ontdek hoe je bij kunt dragen als bedrijf, vrijwilliger of donateur.

www.restovanharte.nl

32 Rob van Wingerden Strijden voor een gezamenlijk doel

36 Analyse

Vertrouwen als uitgangspunt

Dossier in samenwerking met a.t. kearney

dossier

inter view

‘Gezamenlijk belang gaat boven vertrouwen’ Bouwen draait om meer dan techniek en productie alleen. Het gaat volgens BAM-bestuurslid Rob van Wingerden vooral om samenwerken en slimmer organiseren. Interview Anna Bertona Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marco Bakker

ijk’, zegt Rob van Wingerden, die een boekje van zijn bureau oppakt en aan ons laat zien. ‘Hier staat het hele verhaal over het belang van duurzame samenwerking in. Wie ben jij?, luidt de titel. Ook al klinkt die titel misschien een beetje soft, het onderwerp is dat zeker niet, stelt hij. Van Wingerden heeft zitting in het bestuur van BAM en Vernieuwing Bouw en is duidelijk on a mission. Het boek is van zijn eigen hand en zijn verhaal is helder en overtuigend. Het is de hoogste tijd dat ook de bouwwereld zich inzet voor een duurzame wereld. ‘Er is geen evenwicht meer tussen wat we verbruiken en wat de aarde kan produceren’, zo stelt hij. Vernieuwing in de bouw op het gebied van samenwerking is wat Van Wingerden betreft kortom hoogst noodzakelijk om verspilling van tijd, energie en middelen tegen te gaan. 32 . manage m e nt

scope

°

Waarom krijgt samenwerking om verspilling tegen te gaan juist nu de aandacht? Waarom was dit niet al tien jaar geleden een onderwerp? ‘De bouwwereld worstelt al jaren met de samenhang van specialismen. Dat werkt ruis en verspilling in de hand. Deze verspilling werd heel lang zonder morren betaald door de markt, maar wordt nu niet meer geaccepteerd. De wereld is het afgelopen decennium immers sterk veranderd. De maatschappij is in opstand gekomen tegen verkwisting en pleit meer en meer voor duurzaamheid. De economische omstandigheden zijn bovendien dusdanig slecht dat bedrijven het zich ook niet meer kunnen veroorloven. Tot slot is geoptimaliseerde samenwerking nu meer dan ooit mogelijk vanwege technologieën als sociale media en virtueel ontwerpen. We weten elkaar eenvoudig te vinden. En omdat we gebouwen vooraf virtueel ontwerpen, kunnen we gemakkelijker met elkaar de taken verdelen en fouten voorkomen. We

kunnen in een beginstadium al verschillende disciplines aan elkaar vastknopen. Dat is een enorm voordeel.’

Rob van Wingerden (50) Opleiding Civiele Techniek TU Delft MBA Twente School of Management (Cum Laude) Advanced Management Program Harvard Loopbaan 2008 - heden lid rvb BAM Groep 2005 - 2008 Directievoorzitter BAM Woningbouw 2002 - 2005 Directeur BAM Utiliteitsbouw 2000 - 2002 Directeur HBG Bouw en Vastgoed 1988 - 2000 Diverse functies bij werkmaatschappijen in binnen- en buitenland bij BAM Nevenfuncties Lid algemeen bestuur Bouwend Nederland Lid Vernieuwing Bouw Voorzitter raad van commissarissen GEN (Gebieden Energie Neutraal) Lid raad van commissarissen Koninklijke Saan Bestuurslid Nationaal Renovatie Platform Thuis Getrouwd en twee kinderen Interesses Zeilen, snowboarden en golfen

°

Als er één partij in Nederland is die weet wat samenwerken is, dan is dat uw bedrijf. BAM koopt zeventig procent van de omzet in bij andere partijen. Wat is uw strategie daarbij? Wat doet BAM zelf en wat wordt er uitbesteed? ‘We blijven bij onze leest: we bouwen. Dát is onze kernactiviteit. BAM kan de hele bouwketen voor haar rekening nemen: van bouwinitiatief tot en met sloop. Maar hetgeen we daarin zelf doen, betreft vooral de ruwbouw. Afbouwactiviteiten besteden we vaak uit, denk aan het produceren van deuren, kozijnen of dakpannen. Maar ook voortrajecten doen we vaak in samenwerking met derden. Hetzelfde geldt voor onderhoud, catering, enzovoorts. Kortom: alle geïsoleerde activiteiten die niet met onze kernactiviteit te maken hebben, besteden we uit.’

Meer over Rob van Wingerden op www.managementscope.nl nr. 06-07 / 2012 . 33

DOSSIER interview

°

Waarom niet alles zelf doen? ‘Omdat we niet gespecialiseerd kúnnen zijn in alle onderdelen. Wil je dat wel, dan mis je diepgang. Onze kracht zit hem vooral in het feit dat we in staat zijn om alle onderdelen op een goede en efficiënte manier aan elkaar vast te knopen. En we doen dat ook steeds slimmer en efficiënter, waardoor er steeds minder ruimte is voor verspilling en we steeds duurzamer kunnen zijn. Daar zijn we nu volop mee bezig.’

lende ‘silo’s’ bevindt, beter te mobiliseren. Dat is waar we nu druk mee bezig zijn. Maar dat vraagt ook om een enorme cultuuromslag. Tot nu toe was iedereen gewend in zijn eigen silo zijn eigen broek op te houden. Nu vragen we aan onze medewerkers om vooral de gemeenschappelijke belangen voor ogen te houden. Dat is even wennen. Het vraagt bovendien om een langere adem. Normaal gesproken zijn we gericht op een uitwisseling die direct resultaat oplevert; ik geef jou dit en ik krijg dat van jou. Maar wanneer we werken met het gemeenschappelijk belang, kan het uitwisselen van contracten over verschillende schijven gaan voordat het tastbaar weer iets oplevert. De ene partij kan de andere vandaag een lead geven en hier bijvoorbeeld pas volgend jaar een goede projectleider voor terugkrijgen.’

°

Hoe zorgt u ervoor dat die samenwerking tussen specialismen zo geruisloos mogelijk verloopt? ‘Door onszelf anders te organiseren. Een belangrijk inzicht is dat de bouwwereld zich niet langer monodisciplinair moet organiseren – ofwel alle metselaars bij elkaar – maar multidisciplinair, over de keten heen. Daardoor ontstaat er een natuurlijke manier van samenwerking waar een ieder belang bij heeft. Voorheen klopte een metselaar met problemen aan bij opdrachtgever BAM. Nu lost die metselaar het probleem rechtstreeks op met de betrokken partij. Dat is een heel andere manier van werken die veel effectiever is.’

°

Wat betekent dit alles voor het innovatief vermogen van de sector? ‘Ook dat neemt enorm toe. Door de verschillende disciplines aan elkaar te knopen, ontstaan er nieuwe en verrassende vormen van synergie. Douwe Egberts en Philips hebben ons met de Senseo laten zien tot dat het combineren van op zichzelf niet nieuwe producten – in dit geval koffie en een elektromotor – kan leiden tot zeer succesvolle vernieuwende producten. Dergelijke vernieuwende projecten komen alleen maar tot stand wanneer partijen elkaar opzoeken en de blik naar buiten gericht houden.’

°

Dit alles vraagt ongetwijfeld om nieuwe competenties in de organisatie. ‘Klopt. Voor de hele bouwsector geldt dat we niet meer alleen vanuit de techniek en het product moeten denken, maar vanuit de klant. Wie is de klant en wat wil hij precies? We moeten voortdurend de eindgebruiker in het vizier hebben en 34 . manage m e nt

scope

°

weten wat hem beweegt en daar ook oprechte interesse in hebben. Dat betekent dat onze ingenieurs naast verstand van techniek ook verstand van mensen en hun beweegredenen moeten hebben.’

°

Ik ben zelf ingenieur en dus mag ik het zeggen: ingenieurs staan doorgaans niet bekend om hun grote sociale vaardigheden… ‘U heeft een punt. Maar er is in technische studies ook nooit aandacht geweest voor de sociale kant van het vak. Ik zit in diverse adviesraden van onderwijsinstellingen en pleit ervoor dat sociale competenties wel degelijk onderdeel zijn van het werk van ingenieurs. Ook in onze eigen BAM businessschool leggen we hier de nadruk op. Waarom koopt de klant bij ons? Koopt hij risicobeheersing of capaciteit, of koopt hij wonen of kennis? De reden zegt veel over wie de klant is en welke oplossing hij van ons verwacht. Zijn de gedeelde doelen helder? Het zijn allemaal belangrijke vragen en daar moeten ook ingenieurs zich mee bezig houden. Het is natuurlijk vreemd dat we onze opleidingen beginnen met vakken die variëren van tekenen tot reke-

nen, we vervolgens steeds meer vakken laten vallen en we uiteindelijk nog maar één ding kunnen. En begrijp me niet verkeerd: we hebben wel degelijk specialisten nodig, maar wél specialisten die ook oog hebben voor de mens, de omgeving en het kader waarbinnen zij hun werk uitvoeren.’

°

Wat vraagt deze nieuwe manier van samenwerken van de opdrachtgever? ‘Dat deze uitdagende en slimme vragen stelt aan de markt. Een slimme vraag ontlokt een slim antwoord. Ik geef een voorbeeld. De vraag aan de markt om op een bestek te offreren voor een ziekenhuis is één. De markt uitdagen met de vraag om een faciliteit te creëren waar patiënten geopereerd en verzorgd kunnen worden, is een totaal andere. Dit laatste vraagt om een locatie, een gebouw, onderhoud, energie, catering, vervoer van patiënten, enzovoorts. Dat lokt inventiviteit en samenwerking uit.’

°

Hoe organiseert u deze manier van denken in uw eigen organisatie? ‘Door ons potentieel dat zich in de verschil-

Wat betekent dit alles voor de raad van bestuur? ‘Het succes van deze benadering valt of staat met onze houding. Daar begint het. Wij moeten om te beginnen deze visie neerleggen en uitdragen, maar vooral ook zelf het goede voorbeeld geven. Walk the talk, anders beklijft het niet. En behalve dat ook wij integraal moeten denken en handelen, moeten we ons ook meer focussen op de lange termijn. Het feit dat de kwartaalterreur ons dwingt tot scoren op de korte termijn, staat haaks op onze visie van duurzaamheid. Dat is een spanningsveld waar we mee te maken hebben.’

°

Wat is uw visie op outsourcing? Bent u een voorstander van langdurige relaties en het uitbesteden van werk aan telkens dezelfde partners? Of kiest u ervoor op zoek te gaan naar de juiste partij op het juiste moment? ‘In Nederland werken we voornamelijk met de eerste: het aangaan van langdurige relaties. Bij W&R, onze poot voor woningbouw, werken we bijvoorbeeld al twintig jaar met dertig dezelfde partijen. Hierdoor hoeven we ons alleen nog maar te concentreren op de verschillen per project; welke kleur deur, welke maat vensters, welke dakafwerking, enzovoorts. De rest, ofwel al het standaardwerk, loopt vanzelf. Dat levert

‘Gemeen schappelijk belang zorgt voor zelfregulatie’ mooie gedegen resultaten op met weinig tot geen faalkosten. Hierdoor kunnen we goedkoop leveren en tegelijkertijd een hoge kwaliteit bieden. Maar in bijvoorbeeld Duitsland wordt er veel meer volgens het tweede model gewerkt, dat primair op prijs is gericht. Daar wordt telkens gekeken naar wie de beste en goedkoopste aanbieder is per project. We werken binnen BAM kortom met beide modellen en ik denk niet dat één model in alle situaties het beste is. Grofweg kun je zeggen dat, wanneer het relatief eenvoudige bulkprojecten betreft waarbij voor iedereen duidelijk is wat er moet gebeuren, het prijsmodel de voorkeur heeft omdat prijs in dat model de onderscheidende factor is. Bij complexere projecten loont het daarentegen meer om met bekende partners te werken zodat afstemming en samenwerking in ieder geval soepel verlopen.’

°

Hoe vindt sturing van die samenwerking plaats? Is het belangrijk dat alle processen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden nauwlettend worden vastgelegd, of worden deze juist losgelaten zodat er meer ruimte, synergie en innovatie kan ontstaan? ‘Het is net als met waarden en regels. Als je het samen eens bent over de waarden en een gemeenschappelijk doel hebt, dan hoef je ook niet zoveel regels meer af te spreken. Want als wij het bijvoorbeeld echt eens zijn met elkaar over het feit dat we zuinig zijn, dan hoef ik ook niet een regel aan mijn e-mails toe te voegen die mensen ervan bewust maakt dat printen niet altijd nodig is. Belangrijk is dat er met name tijdens het eerste deel van een bouwtraject, waarin de grote contouren met zoveel mogelijk creativiteit en inventiviteit

moeten worden vastgesteld, sprake is van gedeelde waarden en belangen. Het belang van een ander is dan ook jouw belang. Vervolgens moet alles goed en strak georganiseerd zijn zodra het om de uitvoering gaat.’

°

Een dergelijk uitgangspunt doet wel een beroep op het wederzijds vertrouwen. ‘Natuurlijk. Het woord vertrouwen doemt altijd op zodra dit onderwerp ter sprake komt. Maar hoe vaker dit woord in de mond wordt genomen, hoe meer er mijns inziens mee aan de hand is. Wanneer partijen namelijk echt het gemeenschappelijk belang hebben onderkend en weten dat ze van elkaar afhankelijk zijn, is niemand er bij gebaat om niet te vertrouwen te zijn.’

°

Bent u daarin dan nooit teleurgesteld? ‘Zeker wel. Ik realiseer me goed dat dit een voorstelling is van de ideale wereld. Maar het principe is desalniettemin waar. Een gemeenschappelijk belang is van grotere waarde dan wederzijds vertrouwen. Wanneer iedereen zich bewust is van het gedeelde belang, ontstaat vanzelf zelfregulerend en zelfcorrigerend vermogen. Men spreekt elkaar aan op fouten en lost het met elkaar op. En liefst zo snel mogelijk, om zo min mogelijk verlies te hoeven nemen.’

°

Welke boodschap kunt u ons meegeven als het gaat om het creëren van meer en betere samenwerkingsverbanden? ‘We moeten ons prettiger gaan voelen bij veranderingen en deze omarmen in plaats van ervoor weg te lopen. De kunst is om met elkaar te blijven bewegen en ervoor te zorgen dat we ook kúnnen bewegen. Dan halen we eruit wat erin zit en dat maakt het werk en het leven leuk.’

Anna Bertona is partner bij A.T. Kearney. nr. 06-07 / 2012 . 35

dossier

analyse

Samen spelen, samen delen Organisaties die het lef hebben om kennis en middelen te delen met derden, sluiten succesvolle en winstgevende partnerships. Bedrijven die dergelijke vruchtbare relaties aangaan, hebben de toekomst. Tekst Carol Velthuis Illustratie Yvonne Kroese

C

oncurrentie is geen strijd meer tussen individuele bedrijven, maar tussen systemen van meerdere, nauw samenwerkende ondernemingen. In 2002 werd al berekend dat in Europa en de VS 35 procent van de totale beurswaarde van bedrijven werd bepaald door allianties. Sindsdien hebben samenwerkingsverbanden tussen bedrijven een nog hogere vlucht genomen. In een recent onderzoek gaf meer dan de helft van de ondervraagde topmanagers aan een groei te verwachten in strategische samenwerkingen. Bedrijven zeggen daarbij te leren van de snelle opmars van hechte samenwerkingsvormen in de technologie en (bio)farma. Een voorbeeld hiervan is de markt voor mobiele telefoons van enkele jaren geleden. In 2007 had Nokia ongetwijfeld de beste papieren in de markt voor mobiele telefoons, als gevestigde speler die op grote schaal opereerde en lage kosten had. Maar de tegenstander was niet alleen Apple, het was een samenwerkingsverband tussen Apple, telecompartners 36 . manage m e nt

scope

en honderden app-ontwikkelaars. En niet alleen Google, maar ook tientallen hardware- en applicatieontwikkelaars die samenwerkten in het Android-systeem. Stephan Elop, Nokia’s ceo, schreef in 2011 een memo aan zijn staf: ‘Onze concurrenten winnen niet alleen marktaandeel met hun eigen producten, ze doen dat met een compleet ecosysteem.’ Partnering wordt steeds belangrijker omdat het nieuwe unieke combinaties van competenties mogelijk maakt. Door samenwerking met kleine innovatieve partijen combineren Apple en Google hun eigen schaal met diversiteit en kleinschalige experimentele innovatie.

SUCCES ZIT IN ONDERLING VERTROUWEN

Maar hoe word je als bedrijf goed in samenwerken met andere bedrijven? Het aangaan van partnerships kan op basis van twee generieke principes: controle en vertrouwen. Ieder partnership heeft kenmerken van beide. Maar bij succesvolle partnerships in een dynamische omgeving is vertrouwen het leidende beginsel om kennis en informatie te kunnen delen, om besluiten te delegeren en om gericht te zijn op de kansen en mogelijkheden, niet primair op de downside. Durven delen

Durven delen is in veel samenwerkingsverbanden een uitdaging. Om effectief te kunnen samenwerken moeten ondernemingen kennis, competenties en middelen delen met derden. Vaak is het management defensief ingesteld en meer gericht op het beschermen van competenties dan op het delen ervan. Echter, juist het vermogen te kunnen delen staat aan de basis van succesvolle en winstgevende partnerships.

Zo is het huidige succes van IBM te danken aan een transformatie van een gesloten, op zichzelf staande onderneming naar een open, delende samenwerkingspartner. IBM omarmde als een van de eerste grote computerfabrikanten Linux en neemt actief deel aan deze community waarin het honderd miljoen dollar per jaar investeert. Daarmee deelt IBM zijn kennis, maar profiteert ook mee van de circa achthonderd miljoen dollar die door andere bedrijven in de Open Source Development Labs wordt gestoken en is het een fractie kwijt van wat het vroeger besteedde aan het eigen operating systeem. Ook bij de hardware-ontwikkeling werkt IBM nauw samen met consortia van kleine halfge-

leiderbedrijven. Het succes van Amazon en eBay is eveneens grotendeels te danken aan het succesvol bouwen van een netwerk van aanbieders, webshops en resellers. Veel farma- en elektronicaconcerns hebben een netwerk van kleinere hightech innovatiepartners. Ook in meer traditionele sectoren zijn partnerships in een ‘zonnestelselachtige’ vorm, waarbij veel kleine spelers nauw gelieerd zijn aan een grote partij, zeer succesvol. Bedrijven als IKEA, McDonald’s en Starbucks kiezen hun leveranciers en franchisenemers met grote zorg en gaan er een duurzame relatie mee aan, waarbij nauw wordt samengewerkt in trainingen en research, en waarbij kennis en

ervaringen in grote openheid worden uitgewisseld. Durven delegeren

Niet alleen vertrouwen tussen de partners is nodig. Ook binnen de betrokken partijen hebben de direct verantwoordelijken voor de samenwerking vertrouwen en mandaat nodig om de alliantie te laten slagen. In sommige samenwerkingsverbanden vindt centralistische besluitvorming plaats. Belangrijke besluiten worden goedgekeurd door directies van beide kanten. In snel veranderende markten is zo’n structuur echter te traag en wordt besluitvorming gedelegeerd naar niveaus zo dicht mogelijk bij de markt. Bij dit soort dynanr. 06-07 / 2012 . 37

DOSSIER analyse

mische samenwerkingsverbanden vindt er vaak intensieve communicatie plaats over de hele breedte en diepte van de ondernemingen waardoor sterke verwevenheid ontstaat. Er is geen sprake van een ‘vlindermodel’ met één centraal contactpunt, maar van een ‘pyramidemodel’ waarbij er van hoog tot laag in de organisatie contactpunten zijn en uitwisseling plaatsvindt. Bij Senseo bijvoorbeeld is er intensief overleg tussen Philips en Sara Lee/DE op alle niveaus van de samenwerking: op directieniveau, tussen marketeers aan beide zijden, tussen de productontwikkelteams en de verkoopteams in beide landen. Operationele plannen en besluiten worden op de operationele niveaus vormgegeven en uitgevoerd. Ook bij KLM-Northwest zijn er veel dwarsverbanden en werkgroepen, bijvoorbeeld een netwerkgroep die beslist over het te vliegen netwerk en de toestellen, de passenger werkgroep die besluiten neemt over verkoop en marketing en de operationele werkgroep die kijkt naar dienstverlening op de grond, bagage en catering. Door deze organische inrichting van de samenwerking vindt, ondanks betrokkenheid van meerdere partijen, snelle besluitvorming plaats en kan snel worden aangepast. Juist in deze tijd van snel veranderende markten en hoge concurrentiedruk is dit een wezenlijke voorwaarde voor succes. Durven loslaten

Steeds vaker ontstaan samenwerkingsverbanden door het loslaten van exclusiviteit en het afsplitsen van opgebouwde kennis, om zo de kosten te spreiden en meer opbrengsten te genereren. BT bijvoorbeeld vormde in 2003 een partnership met venture capital partijen om zijn ontwikkelde telecomtechnologieën af te splitsen in een spin-off. Hierdoor hoefde BT niet meer de gehele technologische ontwikkeling zelf te financieren en kon het als klant van de spin-off toch nog profiteren van de ontwikkelingen. Een Amerikaans venture capital bedrijf, New Venture Partners, richt zich zelfs geheel op deze vorm van spin38 . manage m e nt

scope

Het management is vaak defensief ingesteld

offs en werkte al voor Unilever, Lucent, BT, Philips en IBM om onderdelen te verzelfstandigen en zo de kosten en financiering te kunnen spreiden over meerdere partijen. Merck zette een vergelijkbare stap in zijn ‘gene index programma’. Het bedrijf realiseerde zich dat als veel bedrijven zouden proberen patent te nemen op delen van het menselijk genoom, dit de ontwikkeling van medicijnen voor alle farmaceuten zou blokkeren. Merck besloot daarom om te investeren via publieke universiteitsprogramma’s en alle resultaten te publiceren onder de publiek toegankelijke ‘Merck gene index’. Hiermee werd de totale ‘upside’ van ontwikkelingen op basis van het gen-onderzoek vergroot, een situatie waarvan Merck ook zelf van profiteert. Ook Eli Lilly ontdekte de voordelen van de spin-off. Dit farmaceutische bedrijf lanceerde aanvankelijk het platform BountyChem voor de sourcing van externe ideeën voor de ontwikkeling van nieuwe medicijnen. Het realiseerde zich dat het effectiever zou zijn om dit samen te doen met andere partijen en verving het initiatief door InnoCentive, een platform dat toegankelijk is voor vele andere klanten en investeerders. Zo kan Eli Lilly de kosten delen en de schaal vergroten.

ven gaan we weer terug naar IBM, dat het beleid over intellectueel eigendom omvormde van defensief (voorkomen van uitlekken van kennis) naar offensief (licenties verlenen aan derden). IBM’s vooruitstrevende halfgeleidertechnologie zou in het verleden ongetwijfeld geheim zijn gehouden, nu worden breed – en winstgevend – licenties verleend aan Intel, Motorola en Texas Instruments. Ook het bekende designmerk Alessi is sterk gericht op kansen en mogelijkheden, in plaats van op het defensief beschermen van de opgebouwde positie. Kerncompetentie van deze onderneming is het ontwerpen van producten in de herkenbare elegante, innovatieve Alessi-stijl. Toch zijn de ontwerpers niet in vaste dienst, maar wordt er gebruik gemaakt van een netwerk van tweehonderd zorgvuldig geselecteerde zelfstandig ontwerpers die in concurrentie ontwerpen aanleveren. Maar Alessi gaat nog verder. Niet alleen durft het zijn cruciale ontwerpfunctie neer te leggen bij derden buiten de onderneming, het bedrijf helpt zelfs andere bedrijven, die behoefte hebben aan productdesign, de juiste ontwerpers te vinden – gewoonlijk uit het eigen netwerk. Met deze activiteit genereert Alessi inmiddels bijna dertig procent van zijn inkomsten. Net als bij een huwelijk zit het succes van een goed partnership niet in een solide contract of de juiste afrekenmechanismen. Het succes zit hem in het onderlinge vertrouwen en begrip, dat beide partijen in staat stelt maximaal talenten en competenties in het partnership in te brengen en tot gezamenlijke bloei te brengen.

“Biedt Afrika kansen voor Nederlandse ondernemers?” Agentschap NL helpt ondernemers hun weg te vinden in ontwikkelingslanden. Eet u wel eens een broodje hamburger? Grote kans dat het sesamzaad erop afkomstig is van Dipasa. Het Enschedese bedrijf startte onlangs een bewerkingsfabriek in Ethiopië, om meer aandacht te geven aan de kwaliteit van de sesamzaden. Directeur Marcel Keizer: “Een gedreven ondernemer kan veel bereiken. We hebben 22 Ethiopische medewerkers in dienst en al zo’n 300 boeren een training gegeven. Want de keten naar een topproduct begint bij hen. Zinvolle ontwikkelingssamenwerking staat of valt met werkgelegenheid en kennisoverdracht. Agentschap NL heeft ons daarbij uitstekend geholpen, zowel met kennis als met financiering.” Lees het verhaal van Dipasa en ontdek wat Agentschap NL voor u kan betekenen.

www.agentschapnl.nl/ ondernemeninontwikkelingslanden

Kijken naar de ‘upside’

Wat opvalt bij bedrijven die succesvol zijn in partnerships, is dat ze vooral gericht zijn op kansen en mogelijkheden, niet op risico’s en de ‘downside’. Groei is vooral een teamsport; voor teams binnen bedrijven, maar ook tussen bedrijven. Om hiervan een goed voorbeeld te ge-

Carol Velthuis is principal bij A.T. Kearney.

Marcel Keizer, directeur Dipasa Europe B.V., Enschede

ronde tafel

Dienaar van twee heren

Bestuurssecretarissen van ABN Amro, Blokker en NS discussiëren over hun rol als governanceregisseur en go-between tussen bestuurders en commissarissen. Interview Mieke de Vos Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel Bakker

40 . manage m e nt

scope

nr. 06-07 / 2012 . 41 Godelinde Schumacher, Peter Krenn, Mieke de Vos en Gwendolyn van Tunen

RONDE TAFEL

Gwendolyn van Tunen (47)

e rondetafeldiscussie vindt plaats in het statige pand van advocatenkantoor Allen & Overy in AmsterdamZuid: Apollohouse, een rijksmonument uit 1939. De zojuist afgeronde renovatie heeft de oorspronkelijke visie van architect Roosenburg – de grootvader van Rem Koolhaas – weer tot leven gebracht: strakke zichtlijnen, hoge, lichte ruimtes en duurzame klimaatbeheersing avant la lettre. Bestuurssecretaris Mieke de Vos leidt haar collega’s trots rond, waarna plaats genomen wordt aan de vergadertafel. Bestuurssecretarissen zitten vaak aan de boardroom table in aanwezigheid van de raad van bestuur en/of de raad van commissarissen. Dit keer wordt er echter afzonderlijk ‘vergaderd’ om van gedachten te wisselen over de veranderende positie van de bestuurssecretaris. Net als Apollohouse heeft ook de functie van bestuurssecretaris de afgelopen periode in de steigers gestaan, alleen lijkt de vakmatige renovatie nog lang niet voltooid. De functie is meegegroeid met de ontwikkelingen op het gebied van corporate governance, nadat dit begrip eind vorige eeuw uit de Angelsaksische bestuurscultuur kwam overwaaien naar Nederland. Het afgelopen decennium kreeg de discussie over goed bestuur opnieuw een impuls, toen de financiële crisis aantoonde dat goed gemonitorde governancecodes alleen niet voldoende zijn om falend bestuur en (dreigend) faillissement te voorkomen. Tegen die achtergrond heeft de bestuurssecretaris zich ontwikkeld van een administrateur – die zich vooral bezighield met het voorbereiden en verslagleggen van vergaderingen – tot een regisseur van het governancespel aan de top van organisaties. De bestuurssecretaris fungeert niet alleen als een governancegeweten bij de toepassing van regels voor goed bestuur, maar vormt ook de spil in de informatie-uitwisseling en communicatie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen en met name de voorzitters van deze gremia. Daarnaast is de bestuurssecretaris betrokken bij de kennisontwikkeling van commissarissen en het evaluatieproces. Hij of zij bewaakt ook de twee pijlers van corporate governance: transparantie en het afleggen van verantwoording. Zo is de bestuurssecretaris vaak de auteur of in elk geval de coördinator van de governanceparagraaf en het verslag van de raad van commissarissen in het jaarverslag. 42 . manage m e nt

scope

Eigenlijk dekt de benaming ‘secretaris’ de lading dan ook niet meer. Wellicht zou de titel chief governance officer meer op zijn plaats zijn, met een daarbij passende wettelijke verankering. Hoewel de commissie-Tabaksblat voorstander was van dat laatste bij de opstelling van de eerste Nederlandse corporate governance code, besloot Den Haag anders. De code geeft slechts een rudimentaire omschrijving van de taken van de bestuurssecretaris. Deze zou bovendien primair de (voorzitter van de) raad van commissarissen moeten ondersteunen, terwijl in de praktijk juist meer of in elk geval evenveel werkzaamheden worden uitgevoerd voor de raad van bestuur. Bovendien besteedt de code geen aandacht aan de ‘zachte aspecten’ van de uitoefening van de functie: het potentiële loyaliteitsconflict bijvoorbeeld dat ‘het dienen van twee heren’ in zich draagt of het omgaan met de informatiemacht die inherent is aan de positie van elke bestuurssecretaris: hij kent immers de discussies in zowel het bestuur als in de raad van commissarissen en is daardoor beter op de hoogte van alle relevante dossiers dan wie ook in de onderneming. Over deze en andere aspecten discussiëren onder leiding van De Vos drie ervaren bestuurssecretarissen. Allen opereren in een turbulente omgeving. Gwendolyn van Tunen was nauw betrokken bij het splitsings- en integratieproces bij ABN Amro, Godelinde Schumacher kreeg bij NS te maken met de winterproblemen op het spoor en Peter Krenn maakte van nabij het overlijden en de opvolging van grondlegger Jaap Blokker mee bij het gelijknamige bedrijf. De concerns waarbij ze werkzaam zijn, vertegenwoordigen bovendien een mooie dwarsdoorsnede van het Nederlandse bedrijfsleven.

°

In de ontwikkelingsgang van administrateur tot regisseur treedt de bestuurssecretaris uit de coulissen om een sturende rol te pakken. Is dat herkenbaar? Krenn: ‘Je rol als regisseur wordt inderdaad sterker, naarmate je verantwoordelijkheden ten aanzien van bestuur en commissarissen groter worden. Je schaakt constant op twee borden tegelijk, vooral als er sprake is van bijzondere omstandigheden. Zo heb ik als bestuurssecretaris een belangrijke regierol gespeeld bij de delisting-operatie van Vendex KBB, door het proces voortdurend te faciliteren en te sturen.’

is bestuurssecretaris/ chief governance officer bij ABN Amro. Daarvoor vervulde ze diverse functies bij hetzelfde concern, zoals executive director Wholesale Services en coo Group Compliance. Naast haar rol als secretaris doceert zij onder meer aan de Governance University en is ze medeauteur van een aantal publicaties op het gebied van corporate governance en de rol van de secretaris. Met een studie Operational Auditing is ze de enige niet-jurist in het gezelschap.

Van Tunen: ‘Ook ik heb als bestuurssecretaris een regierol kunnen spelen bij de besluitvorming die nodig was voor de opsplitsing en integratie van ABN Amro. Overigens altijd in overleg met de betrokken afdelingen. Die regierol is pas in de afgelopen zes jaar ontstaan en gegroeid. Binnen het oude ABN Amro was ik nog vooral die administrateur en notulist. Sindsdien is de context bij de bank echter ingrijpend veranderd en heeft de financiële sector enorm veel regelgeving over zich heen gekregen. In die toenemende complexiteit ben ik opgestaan om mijn rol te pakken.’ Schumacher: ‘Ik heb mijn functie altijd al op die regisserende manier ingevuld. Ik beschouw dat ook als de leukste kant van mijn functioneren.’

°

Krijgt u voldoende ruimte voor die bredere rolinvulling? Schumacher: ‘Zowel bestuurders als commissarissen zijn alleen maar blij als je die regierol pakt, heb ik gemerkt. Daarbij is ook sprake van een wisselwerking met de bestuurders en commissarissen met wie je samenwerkt. Die bredere rol moet je ook gegúnd worden. Het is vooral een vertrouwenskwestie.’ Krenn: ‘Dat werpt de vraag op in hoeverre de positie van bestuurssecretaris gekoppeld is aan die van de ceo. Als er een nieuwe ceo komt, moet er dan ook een nieuwe bestuurssecretaris komen? Want er moet wel sprake zijn van chemie. Overigens heb ik als bestuurssecretaris van Endemol in bijna vier jaar zonder problemen met vier bestuursvoorzitters samengewerkt en ervaar ik bij de bestuursoverdracht binnen Blokker hetzelfde.’ Van Tunen: ‘Ik werk bij ABN Amro voor de derde bestuursvoorzitter in zes jaar tijd. Juist bij zoveel wisselingen is het belangrijk dat je als geheugen voor de aanwezige kennis binnen de organisatie functioneert en de continuïteit vertegenwoordigt.’

°

Volgens de governancecode moet de bestuurssecretaris primair de raad van commissarissen ondersteunen en pas in tweede instantie de raad van bestuur. In de praktijk is dat vaak andersom. Ervaart u een loyaliteitsconflict? Schumacher: ‘Mijn relatie met de raad van bestuur is intensiever qua tijdsbesteding, maar de raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuur en

‘Wettelijke verankering van onze rol is niet nodig’

is in die hoedanigheid een partij van betekenis. Ik heb een goede relatie met beide voorzitters. Je moet die rollen wel goed kunnen scheiden.’ Van Tunen: ‘Ik rapporteer aan beide voorzitters en doe dat naar eer en geweten.’ Krenn: ‘Dat veronderstelt wel een goede relatie tussen de spelers aan de top. Als bestuurssecretaris van Vendex KBB heb ik destijds de bestuurscrisis meegemaakt tussen Anton Dreesmann en diens beoogd opvolger Arie van der Zwan. In zo’n situatie ben je als bestuurssecretaris genoopt om naar de voorzitter van de raad van commissarissen te stappen, zodat deze kan ingrijpen.’ Van Tunen: ‘Bij conflicten of belangentegenstellingen tussen het bestuur en de commissarissen is het als bestuurssecretaris bijna onmogelijk om het vertrouwen van beide te behouden. Bij de overname van ABN Amro hebben mijn collega en ik onze taken destijds dan ook min of meer gesplitst. Hij is zich als secretaris van de vennootschap vooral op de raad van commissarissen gaan richten, terwijl ik als deputy primair voor de raad van bestuur ben gaan werken. Overigens was die nieuwe taakverdeling ook een natuurlijke manier om de workload beter te verdelen. Op een gegeven moment zaten we bijna zeven dagen per week bij de bank. Maar het is in zo’n complexe situatie ook zuiverder om je primair op één partij te richten. Al bleef mijn colnr. 06-07 / 2012 . 43

RONDE TAFEL

Peter Krenn (58)

lega als secretaris van de vennootschap wel verantwoordelijk voor het geheel.’

°

Zou de onafhankelijkheid van het toezicht niet altijd gebaat zijn bij aparte bestuurssecretarissen voor de raad van bestuur en de raad van commissarissen? Krenn: ‘Ik vind het juist een pre dat je over de informatie van beide kanten beschikt. Dat maakt de functie zelf ook aantrekkelijker.’ Schumacher: ‘Bovendien vergroot juist die combinatie je meerwaarde als bestuurssecretaris.’

‘Het vak van bestuurssecretaris is echt volwassen geworden’

°

Draagt u vanuit dat brede overzicht bij aan de besluitvorming of houdt u zich bewust op de achtergrond? Schumacher: ‘Dat is een lastig spanningsveld. Als bestuurssecretaris neem je niet actief deel aan de besluitvorming en faciliteer je vooral. Maar je kunt vanuit je kennis en ervaring wel iets toevoegen. Bestuurders vinden het soms prettig om een mening méér te horen. Bovendien zie en hoor je als bestuurssecretaris vaak meer dan bestuurders en

commissarissen, bijvoorbeeld tijdens je contacten met de ondernemingsraad of met de concernstaven. Die informatie kun je delen.’ Van Tunen: ‘Je verantwoordelijkheid is vaak ook breder dan alleen je positie als bestuurssecretaris. Zo maak ik deel uit van de managementgroep van ons bedrijf. In die hoedanigheid draag ik bij aan meer generieke vraagstukken. Met name bij governancevraagstukken pak ik mijn rol.’ Krenn: ‘Veel bestuurssecretarissen zijn daarnaast head legal, coördinator hr, intermediair voor de centrale ondernemingsraad of verantwoordelijk voor investor relations. Vanuit die specialismen kun je makkelijker een bijdrage leveren aan de besluitvorming.’

°

Ervaart u interne druk om vertrouwelijke informatie prijs te geven en hoe gaat u daarmee om? Van Tunen: ‘Als iemand vraagt hoe de pet van de andere partij staat, dan is daarop maar één antwoord mogelijk: dat moet je aan henzelf vragen.’ Krenn: ‘Je hebt als bestuurssecretaris naar twee kanten toe een vertrouwensrol. Dat vertrouwen kun je maar één keer schenden, dus is discretie geboden.’

°

Godelinde Schumacher (48)

is bestuurssecretaris van NS. Na haar studie Rechten is ze werkzaam geweest bij een makelaar in assurantiën, waarna ze de overstap van het verzekeringsvak naar de NS heeft gemaakt. Ze vervulde de secretarisrol eerst bij een bedrijfsonderdeel en momenteel bij directie en raad van commissarissen. 44 . manage m e nt

scope

Is de positie van bestuurssecretaris daardoor niet eenzaam? Van Tunen: ‘Je bekleedt een unieke positie binnen de onderneming: je bent geen bestuurder, maar ook geen echte staffunctionaris. Gelukkig kun je ervaringen uitwisselen met collega’s uit het vak.’ Krenn: ‘Het is soms eenzaam, ja. Je kunt vertrouwelijke informatie met niemand delen en bij dilemma’s met niemand overleggen. De dingen die je in de boardroom hoort, blijven aan de binnenkant van de deur.’

°

In hoeverre ervaart u druk van buiten op het functioneren van bestuur en toezicht en de rol van governance daarbij? Leidt dit tot interne verkramping? Schumacher: ‘We hebben bij NS last gehad van een paar strenge winters op het spoor. Dan merk je dat commissarissen frequenter bij elkaar komen, behoefte hebben aan meer en andere informatie en vaker zelf ergens willen kijken. Dat regel ik dan. Zo hebben de commissarissen op eigen verzoek bij de eerste sneeuw het Operationeel Controle Centrum Rail bezocht.’

is bestuurssecretaris bij Blokker Holding. Daarvoor vervulde hij dezelfde functie bij Endemol en Vendex KBB, waar hij na zijn studie Nederlands Recht zijn loopbaan begon als managementtrainee en daarna als storemanager. Krenn is ook lid van het Verantwoordingsorgaan van het pensioenfonds van PNO Media.

Van Tunen: ‘Je ziet de laatste jaren in het algemeen sowieso een grotere betrokkenheid van commissarissen. Toezichthouders voelen een grotere verantwoordelijkheid ten aanzien van hun rol. Maar tot interne verkramping leidt die toegenomen externe druk niet, wel tot meer zichtbaarheid.’ Krenn: ‘Vroeger notuleerde je vaker op naam van de bewuste commissaris. Tegenwoordig ligt de nadruk meer op het besluitvormingsproces: “Na een discussie is besloten…” Als niet-beursgenoteerd bedrijf is Blokker overigens vrij gesloten.’

°

Maar het bedrijf publiceerde wel altijd een jaarverslag met openhartige uitspraken van de ceo… Krenn: ‘Meneer Blokker maakte van zijn hart geen moordkuil en mocht graag politiek getinte statements doen over zaken waarover hij zich boos maakte. Eerst plicht, dan genoegen, is de lijfspreuk van de familie. Die is ook opgenomen in een gebrandschilderd raam in de hal van het kantoor. Zelf heeft hij zich daar tot het laatst toe aan gehouden. Zo hebben we een week voor zijn dood nog gezamenlijk de laatste hand gelegd aan de cover van het jaarverslag. Nu gaat het bedrijf een andere fase in en dat geldt ook voor het jaarverslag. Dat was zo verbonden aan zijn persoon, dat kan en moet je niet willen imiteren.’ Van Tunen: ‘Wij proberen echt een slag te maken in de transparantie van ons jaarverslag. Dat vraagt de maatschappij ook van ons. Inzicht geven in het evaluatieproces is echter best ingewikkeld. Je probeert de essentie weer te geven, maar de vraag blijft: hoe open ben je over de gevoerde discussie en de daarbij ervaren dilemma’s?’ Schumacher: ‘Commissarissen vinden transparantie van belang en zijn kritisch op het punt of alle gedurende het jaar besproken onderwerpen wel aan bod zijn gekomen.’

‘Het is een eenzame positie’

der te ontwikkelen en uit te leggen aan bestuurders en commissarissen. Maar wettelijke verankering is niet nodig. Als bestuurssecretaris houd ik liever de vrijheid om op te pakken wat nodig is om het bestuur en de commissarissen effectiever te laten functioneren.’ Schumacher: ‘Het vak van bestuurssecretaris is volwassen geworden. Maar een andere benaming vind ik niet zo belangrijk. Dat brengt ook het risico met zich mee dat je minder vloeibaar kunt zijn in je functioneren.’ Krenn: ‘Onze belangrijkste rol is en blijft die van smeerolie tussen directie, werkmaatschappijen en staf enerzijds en tussen raad van bestuur en raad van commissarissen anderzijds. De essentie is dat je als bestuurssecretaris precies weet hoeveel olie tussen welke radertjes nodig is. En dat laat zich moeilijk formaliseren.’

°

Hoe ziet u de toekomst? Moet de bestuurssecretaris de officiële status van chief governance officer krijgen en moet die positie wettelijk in de governancecode worden verankerd? Van Tunen: ‘Zeker in beursgenoteerde ondernemingen functioneert de bestuurssecretaris al als een chief governance officer. Een betere definitie van die rol in de code zou helpen om de toegevoegde waarde van de bestuurssecretaris nog ver-

Mieke de Vos is bestuurssecretaris bij Allen & Overy. nr. 06-07 / 2012 . 45

analyse

De sleutel tot slagvaardigheid Veranderingstrajecten binnen organisaties zijn zinloos. Slagvaardiger worden lukt alleen door in te spelen op primitieve drijfveren. Tekst Arjan Eleveld

M

anagers en bestuurders willen massaal weten wat ‘kritieke succesfactoren’ zijn en daarom houden vele wetenschappers zich onvermoeibaar bezig met de zoektocht naar de kenmerken van scorende organisaties. Helaas hebben al die onderzoeken een diffuus beeld opgeleverd. Twee Britse hoogleraren van de business schools van Cardiff en Hertfordshire hebben daarom een groot aantal van dergelijke studies geanalyseerd. Hun – niet al te verrassende – conclusie: er bestaat geen wonderformule. Je kunt slechts constateren dat succesvolle organisaties, in alle branches en sectoren, ondernemender van karakter zijn dan de niet succesvolle. Succesvolle organisaties blijken te worden gekenmerkt door mensen die met enthousiasme en inzet werken aan duidelijke doelen. Niet meer en niet minder dan dat. Deze uitkomst geeft beperkt inzicht en doet alleen de vraag verschuiven. Want hoe creëer je betrokkenheid en focus bij iedereen? Dat antwoord geeft dit metaonderzoek niet. Duidelijk is in ieder geval dat strategische plannen, crm-systemen, slimme financiële incentives, competentiema46 . manage m e nt

scope

nagement, cultuurprogramma’s en dergelijke maatregelen niet de oplossing zijn en niet leiden tot meer slagvaardigheid binnen organisaties. Het is een trieste constatering die niet alleen door bovenstaand onderzoek gesteund wordt: organisaties geven miljoenen uit aan methodes die gericht zijn op gedragsverandering, maar de resultaten zijn ronduit bedroevend. Natuurlijk, er zit waarde in een duidelijke structuur. Een helder besturingsmodel en goed performance management kunnen voorkomen dat mensen vooral met elkaar bezig zijn, met het onderling afstemmen van activiteiten en met het oplossen van misverstanden. Structuur voorkomt dat de organisatie de mist in gaat, het kan echter niet garanderen dat er ook successen geboekt worden. Onbewust gestuurd

Wat moet je dan wel doen om een slagvaardige organisatie te bouwen? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het belangrijk om je te realiseren dat een organisatie een verzameling is van mensen die met elkaar aan een gemeenschappelijk doel werken, in het meest gunstige geval binnen een heldere structuur. Het werken binnen groepen zit ons

in de genen, mensen zijn groepsdieren. Sinds de oudheid willen mensen bij een groep horen, het was ooit de enige kans op overleven in een vijandige omgeving. Inmiddels zouden we ook zonder groep kunnen overleven, maar de basale drijfveer is er niet minder om. We willen erbij horen. We hebben een fundamentele behoefte aan aandacht en waardering. Deze behoefte kan worden bevredigd wanneer je bij een groep of organisatie hoort. Dit geeft rust en voldoening en daarmee is werken in organisatieverband voor mensen heel natuurlijk. Zo oud als het inzicht is dat mensen vooral sociale wezens zijn, zo nieuw is het inzicht dat bijna alles wat we doen onbewust gestuurd wordt. Recent wereldwijd onderzoek – in Nederland onder de aandacht gebracht door neurowetenschappers als Ap Dijksterhuis (die in zijn boek Het slimme onbewuste uiteenzet waarom nadenken nou juist vaak níet helpt bij het nemen van beslissingen), Victor Lamme (onder meer bekend van zijn boek met de veelzeggende titel Vrije wil bestaat niet) en Dick Swaab – toont aan dat de meeste dingen die we doen, onbewust gestuurd worden. Achteraf bedenken we daar dan een goede (bewuste) verklaring bij. We leren voortdurend van

onze ervaringen en passen ons gedrag daar op aan. Dat proces gaat automatisch en onbewust. De logisch beredeneerde gedachten waarmee we aan onszelf en onze omgeving kunnen uitleggen waarom we iets doen, komen er achteraan. De grootste illusie van de mensheid is dat we denken dat het andersom gaat. We denken dat we eerst tot een bewust en verstandig inzicht komen en dat we vervolgens bewust ons gedrag in de goede richting sturen. Sterker nog, we vinden het ook nog heel belangrijk om te kunnen geloven dat we alles bewust doen. Vooral onze omgeving moet inzien dat we heel consistent zijn, niet alleen in de politiek is ‘draaien’ een doodzonde. Managers hebben net zo goed de illusie dat gedrag bewust gestuurd wordt. Zij denken dat een ‘proces van bewustwording’ het verschil kan maken. Door middel van een logische analyse en een bijbehorend krachtig en overtuigend verhaal proberen ze hun medewerkers de juiste kant op te sturen. Die moeten klantgerichter worden, initiatiefrijker, kostenbewuster, enzovoorts. Ook nieuwe systemen en procedures moeten helpen om ‘de slag te maken’. Het zijn processen van jaren met weinig resultaat. Logisch, want zoals gezegd wordt het gedrag van mensen niet gestuurd vanuit bewuste inzichten, maar vanuit onbewuste processen. Deze onbewuste processen worden gevoed door drijfveren zoals de behoefte om bij de groep te horen. Het is zinloos om daar tegenin te willen gaan, dat leidt slechts tot verzuchtingen over stroperigheid en de taaie cultuur. De wetenschap dat mensen bij een groep willen horen en hunkeren naar aandacht en waardering leidt tot betekenisvolle conclusies over het gedrag van mensen binnen organisaties. Menselijk gedrag is voortdurend gericht op het functioneren binnen de groep. We passen ons aan en nemen gewoontes van elkaar over. We vormen informele groepen en kunnen buitengewoon afwijzend zijn richting mensen die de groepsverhoudingen zouden kunnen bedreigen. Tegelijkertijd praten we nooit over deze vormen van groepsvorming en uitsluiting. We hebben het over wat ‘echt

Een goede leider bepaalt wie de groep uitsluit en wie erbij hoort

niet normaal is’ en wat ‘de juiste manier van doen’ is, al dan niet in het belang van de organisatie. De aantrekkelijke groep

Terug naar de vraagstelling, hoe bouw je een slagvaardige organisatie? Of liever, hoe ontstaat de slagvaardige organisatie, waarin mensen zich écht scharen achter een gemeenschappelijk doel en zich willen inzetten voor dat doel? Het antwoord is voor de hand liggend. Een slagvaardige organisatie ontstaat wanneer dominante groepen binnen de organisatie zich inzetten voor de organisatiedoelen en afwijzend zijn ten opzichte van mensen die hieraan niet lijken bij te dragen. Om tot een aantrekkelijke groep te kunnen behoren, moeten medewerkers zich aanpassen en zich ook gaan inzetten voor doelen die ertoe doen. In dergelijke organisaties blijken nieuwe medewerkers haast altijd ‘uit het juiste hout gesneden’, zij voegen zich in en begrijpen waar het om gaat. Na korte tijd nemen ze al initiatieven en werken enthousiast mee aan het succes van de organisatie. De sfeer is er goed, want het gedrag van medewerkers kan rekenen op instemming van de leiders van de organisatie. Wat een verschil met organisaties die niet succesvol zijn. Daar bestaat altijd het vage gevoel dat het niet goed genoeg is wat men doet. Bij dergelijke organisaties houden medewerkers zich koest omdat ze vermoeden dat er impliciete kritiek is en klagen managers over het gebrek aan urgentiebesef. Alleen effectief leiderschap kan in zo’n geval het verschil maken. Goede leiders zijn gewild in iedere groep en kunnen de codes van acceptatie en uitsluiting effectief beïnvloeden en veranderen. Een voorwaarde is echter

dat zij eerst zelf moeten worden omarmd door de groep. Zij moeten worden vertrouwd en geaccepteerd. De leider als regisseur van groepsprocessen moet méér zijn dan iemand die op basis van een formele positie sturing probeert te geven. Effectief leiderschap vereist dat leiders bewijzen dat ze meerwaarde hebben, dat ze goede beslissingen nemen en dat ze duidelijk kunnen maken waar het echt om gaat. Ze bevredigen de behoefte aan aandacht en waardering voor de teamprestaties. Tenslotte en bovenal moeten ze te vertrouwen zijn, wat alleen lukt wanneer ze consistent, transparant en benaderbaar zijn. Effectief leiderschap is geen trucje. Het vereist echte betrokkenheid bij en voldoende tijd voor de eigen groep of organisatie. Organisaties met een cultuurprobleem hebben eigenlijk een probleem van leiderschap. Dat kan spelen op alle niveaus binnen de organisatie. Veel grote organisaties worstelen met een te laag niveau van vertrouwen. Medewerkers wantrouwen de top en kijken de kat uit de boom. Tegelijkertijd zorgen ze ervoor niet buiten de bestaande groep te vallen en houden vast aan oude normen en ingesleten gewoontes. Tot frustratie van hardwerkende leiders die daarop weer nieuwe initiatieven nemen om mensen te overtuigen en te doen veranderen. Met het voorspelbare gebrek aan resultaat. Een geaccepteerde leider heeft veel meer impact en bepaalt de mores van de groep, bepaalt hoe je erbij kunt horen en hoe niet. Een geaccepteerde leider kan, door consequente focus en door echte interesse, haast ongemerkt de cultuur veranderen en een slagvaardige organisatie bouwen. Een uitkomst waar alle betrokkenen bij winnen.

Arjan Eleveld is directeur van LTP. nr. 06-07 / 2012 . 47

inter view

Flexibele filosofie Bedrijven snoeien maar al te graag in huisvestingslasten. Een trend waar Regus, wereldmarktleider in de verhuur van flexibele kantoorruimte, van profiteert. Volgens oprichter Mark Dixon willen we mobiel werken om dicht bij de klant te zijn. Interview Rard Rijcken Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker

M

ark Dixon ging op zijn zestiende van school. Een paar maanden later ging hij het huis uit en startte zijn eerste bedrijf, Dial-aSnack. Aan dat idee – even bellen om een goedbelegde sandwich thuis te laten bezorgen door een puber op een van de slager geleende fiets – waren de Britten nog niet toe. Nou, dan niet, dacht Dixon. Hij ging reizen, verkocht encyclopedieën, werkte in restaurants, deed van alles en nog wat om na een paar jaar weer terug te keren naar Engeland. Hij kocht een tweedehands bestelwagen en ging hotdogs verkopen. Dat was de aanzet tot The Bread Roll Company, een florerend bedrijf dat hij in 1988, op zijn 28ste, verkocht voor achthonderdduizend Britse pond. Daarna ging Dixon naar Brussel, met een nieuw idee: al die diplomaten van de Europese Unie wonen in prachtige appartementen, maar aan hun secretaresses wordt niet gedacht. En dus begon Dixon met de verhuur van kleine, goed48 . manage m e nt

scope

kope appartementen in en rond Brussel. Hij ontmoette zijn zakenrelaties in hotellounges en restaurants. Niet de meest ideale plekken om zaken te doen en dat bracht Dixon op een gouden idee: verhuur van flexibele kantoorruimte. Volledig uitgeruste werkplekken die zowel grote als kleine ondernemingen op een flexibele manier zouden kunnen gebruiken. Dat was voor die tijd volkomen nieuw. Het bleek een schot in de roos. Hij noemde zijn vondst Regus en bouwde het bedrijf in gestaag tempo wereldwijd uit. In 2000 kreeg Regus een beursnotering in Londen. Het bedrijf kreeg een tik toen de internetbubbel barstte en veel ict-bedrijven failliet gingen. Dat waren nou net de huurders van de Regus-vestigingen in de Silicon Valleys van de VS. Deze gevoelige klap bracht Regus aan het wankelen, maar Dixon hervond zijn evenwicht door een deel van zijn bedrijf aan een private equity-partij te verkopen. Dixon bezit nu nog veertig procent van de aandelen. Zijn bedrijf is wereldmarktleider

en biedt inmiddels in 95 landen in 550 steden flexibele kantoorruimte aan. Vorig jaar werd een nettowinst van 188,3 miljoen pond geboekt op een omzet van 1,16 miljard pond. Interviewer Rard Rijcken, Vice President Energy Related Services van Vattenfall/Nuon, ontmoet Dixon in Amersfoort, ter gelegenheid van de opening van het eerste NS-Regus station2station. Met deze flexibele werkruimte speelt Regus in op de behoefte van forenzen die op een treinaansluiting wachten, flexwerkers zonder kantoor die geen zin hebben om thuis in alle eenzaamheid weer achter hun laptop te kruipen, mensen die een vergadering willen voorbereiden en werknemers die willen besparen op reistijd.

°

We zitten hier in Amersfoort in een voor Regus tamelijk nieuw concept, vanuit welke visie bent u hier toe gekomen? ‘Als ik het vergelijk met mijn begintijd eind jaren tachtig, is de wereld onwaarschijnlijk snel veranderd. nr. 06-07 / 2012 . 49

interview

interview

spreek mijn klanten, waar ook ter wereld. Daar leer ik veel van. Bedrijven zien dat hun werknemers steeds vaker vanuit huis werken; in veel bedrijven is gemiddeld de helft van de werkplekken onbezet! Dat is niet alleen een gigantische kostenpost, maar vergt ook een andere manier van organiseren. Het enorme potentieel van mobiele telefoons, tablets en de cloudtechnologie blijft onbenut als werkers geen plek vinden die het gebruik ervan stimuleert. Zelfs onderweg hebben mensen een plek nodig om te kunnen werken, bijvoorbeeld om rustig te kunnen denken of te printen, al is het maar voor een tijdsbestek van twintig minuten. Wij spelen daar met dit nieuwe concept op in.’

°

Mark Dixon (52) Loopbaan 1989 - heden Regus 1978 - 1988 The Bread Roll Company 1975 - 1977 Dial-a-snack Thuis Mark Dixon heeft vijf kinderen en woont in Monaco

Uiteraard door de mogelijkheden die internet biedt, door voortschrijdende technologie, maar ook door de opkomst van flexibel werken. Jullie zijn daar in Nederland een goed voorbeeld van: steeds meer werknemers zijn de files beu en willen vanuit huis of andere werkplekken kunnen werken. En terecht, waarom zou je nog naar je kantoor reizen, terwijl je overal kunt bellen en internetten? Uit onderzoek blijkt dat zeven van de tien mensen zegt dat ze meer onderweg werken dan vroeger. Wereldwijd zijn naar schatting al meer dan een miljard mobiele werkers actief. Wij signaleren die ontwikkelingen ook door het intensieve contact dat we met klanten hebben. Ik ben ongeveer een derde van mijn werktijd op reis en 50 . manage m e nt

scope

Zorgt die trend van meer mobiel werken ervoor dat Regus geen last heeft van de recessie? ‘Nee, ook wij hebben wel degelijk last van deze diepe crisis. We merken bij onze klanten een ongelooflijk sterke focus op beheersing van de kosten. De Aziatische landen hebben de productie uit westerse landen grotendeels overgenomen, en dat zorgt voor een enorme druk op het investeringspotentieel van westerse bedrijven. Ik spreek veel ceo’s en ze zijn allemaal alleen maar bezig met kostenreductie en met het verhogen van de productiviteit van hun werknemers. Die ontwikkeling kun je volledig op het conto van de crisis schrijven, want in goede tijden veranderen mensen niet, dan blijven ze – why worry? – rustig zitten. We hebben dus te maken met kritische klanten, maar tegelijk biedt deze ontwikkeling uiteraard ook kansen: door het huren van flexplekken kun je flink besparen op je kantoorruimte.’

°

Steeds meer mensen willen (deels) vanuit huis werken, maar als ze eerst naar een Regus-vestiging moeten, kost dat toch weer reistijd. Is dat geen zwakte in uw concept? ‘Nee hoor. Van al onze klanten werkt tweederde vanuit huis. Veel van hen zoeken toch geregeld naar kantoorruimte, zo blijkt. Omdat ze er even uit willen, omdat ze andere mensen willen ontmoeten, omdat ze verga-

derruimte nodig hebben, noem maar op. Veel werkgevers willen dat graag faciliteren. U werkt voor een groot energiebedrijf, wij hebben in de VS veel van dergelijke bedrijven als klant. Waarom? Ze hebben een flink aantal kantoren, willen graag dicht bij hun klant zitten. Maar in zo’n groot land met zoveel klanten is dat onmogelijk. Daarom werken ze met ons, omdat wij een dicht vertakt netwerk van locaties kunnen aanbieden. Zo hebben we in de VS een grote klant die medische apparaten verkoopt aan ziekenhuizen. Ze hadden heel wat kantoren in vijftig staten; maar ja, er zijn duizenden ziekenhuizen in de VS. Wij konden hen zevenhonderd locaties aanbieden, vlakbij die ziekenhuizen. Heel fijn voor hun verkopers, die zitten dan veel dichterbij de specialisten aan wie ze de apparaten willen demonstreren. Vervolgens kon die klant vijftig kantoren sluiten, wat uiteraard een enorm kostenvoordeel opleverde. Ons concept is ook geschikt voor ondernemingen met een flinke buitendienst. Verkopers reizen veel, voor hen zijn onze kantoren een uitkomst: ze kunnen hun klanten en prospects face-to-face ontmoeten, huren bij ons op een voor hen handige locatie een vergaderruimte voor een paar uur, en vertrekken weer na het verkoopgesprek.’

°

Ik zag op de Regus-website een presentatie die u gaf aan investeerders. Ik kwam vrijwel niets tegen over corporate social responsibility. Moet ik daar-

‘DOOR DE CRISIS LEREN MENSEN DAT JE OOK KUNT DELEN, IN PLAATS VAN BEZITTEN’

uit afleiden dat csr geen issue is in uw strategie? ‘Nee, zeker niet. Maar ik geef direct toe dat we onze csr-aanpak misschien wat pregnanter zouden moeten communiceren. Bedrijven kiezen vaak mede voor ons concept vanuit duurzaamheidsmotief. Hun mensen hoeven dankzij ons minder te reizen en dat scheelt direct CO2- uitstoot. Daarnaast leveren we onze nieuwe kantoren zo duurzaam mogelijk op en willen we onze eigen CO2-uitstoot terugdringen. Feit is wel dat bedrijven, als gevolg van de crisis, duidelijk veel minder prioriteit geven aan csr. De grote bedrijven vragen nog wel in hoeverre onze locaties duurzaam zijn: denk aan led-verlichting, et cetera. Maar het is voor hen geen doorslaggevend issue meer. Onderliggend zie ik wel een belangrijke trend die zorgt voor verduurzaming. We leven in een consumptiemaatschappij waarin mensen ontzettend veel kunnen kopen en niet hoeven te delen met anderen. Het interessante is dat mensen nu inzien dat ze sommige goederen, zoals auto’s en kantoorruimte, prima met elkaar kunnen delen. Waarom moet je als bedrijf overal kantoren hébben? Het is slimmer en vooral goedkoper om te investeren in flexibele werkruimtes. In de VS zie je ook de opkomst van huboffices, waar de flexibel gehuurde kantoorruimte waar collega’s en klanten elkaar kunnen ontmoeten dient als vooruitgeschoven post.’

°

Die verschuiving van ‘owning’ naar ‘sharing’ zorgt in mijn ogen ook voor een dilemma. Als medewerkers steeds meer vanuit huis of flexibele werkplekken gaan werken, verdwijnt het sociale aspect. Ze zien elkaar veel minder, met alle negatieve gevolgen van dien. ‘Mm, dat betwist ik. Het gaat om een nieuw type of touch, om nieuwe vormen van netwerken. In een kantoor als dit in Amersfoort brengen we mensen samen. De keuken staat letterlijk in het midden van het pand, daar komen mensen samen en praten met elkaar. Zo ontmoet je niet alleen collega’s, maar ook mensen van andere bedrijven. Dat kan heel

‘Eigendom past niet in onze filosofie’

interessant en inspirerend uitpakken. We brengen mensen die bij ons een werkplek huren ook op andere manieren samen: we organiseren bijvoorbeeld networking events met korte presentaties van bedrijven als Apple. Waar aan de ene kant sociale contacten wegvallen omdat medewerkers niet of minder naar kantoor gaan, kun je op deze manier weer nieuwe contacten opbouwen.’

°

Gegeven al deze trends, hoe ver kijkt u vooruit in uw planning? ‘Tot hooguit drie jaar. Dit is een high moving business, dat maakt het lastig om de trends en ontwikkelingen van de toekomst scherp in beeld te krijgen. We groeien snel, vooral in de VS waar veel nieuwe ontwikkelingen zijn. Daar openen we kantoorlocaties in kleine tot zelfs zeer kleine gemeenschappen, gericht op de mensen uit de buurt. Overdag worden die locaties gebruikt als kantoor, ’s avonds en in de weekends als plek voor onderwijs en trainingen. Dan verzorgen we bijvoorbeeld ook videoconferencing en krijgen mensen les van een hoogleraar die zich duizenden kilometers verderop bevindt.’

Nepal; daar bieden we klanten niet alleen kantoorruimte aan, maar ook communicatiemogelijkheden en goed personeel dat lokaal de weg kent en onze klant op weg helpt.’

°

Heeft Regus de panden in eigendom? ‘Nee, op een paar na. Voor de meeste panden hebben we een joint venture gesloten met de eigenaren, met wisselende constructies, denk aan lease en profit-sharing. Eigendom past totaal niet in onze filosofie van flexibiliteit.’

°

Wat is het geheim van uw succes? ‘Na ruim twintig jaar zeg ik: als je goede mensen hebt, heb je een goede business. De kunst is die goede mensen te vinden en te motiveren, hen duidelijk te maken wat je van ze verwacht. Onze mensen vinden het werken in onze kantoren meestal erg leuk, want ze ontmoeten uiteenlopende klanten. We hebben veel interne trainingen en ik moedig mijn mensen aan een internationale loopbaan na te streven. Zo heb ik het immers ook gedaan. Dat inspireert. In januari bereikten we de mijlpaal van een miljoen klanten, dat was wel kicken. Maar goed, ik waak voor gemakzucht. Onder iedere steen loert het gevaar. En hoe groter het schip, des te moeilijker het is om van koers te veranderen.’

°

En de Europese markt? ‘In Nederland en andere Europese landen zetten we in op nationale netwerken. We hebben een ambitieuze groeidoelstelling: doel is om in Nederland uiteindelijk 150 locaties te hebben, waarbij we vooral inzetten op kleine, goed geoutilleerde units, zoals hier in Amersfoort. We kijken naar locaties langs snelwegen, bij tankstations, in winkelcentra en andere knooppunten. We bieden overigens niet alleen kantoren, maar ook mensen. Zo zijn we net gestart in Madagaskar en

Rard Rijcken is VP Energy Related Services van Vattenfall. nr. 06-07 / 2012 . 51

analyse

OVERDAAD SCHAADT

name de eerstgenoemde complicatie die de it-industrie nu oppakt met het thema meaning based computing. Met de formidabele rekenkracht en opslagcapaciteit waarover computers inmiddels beschikken, blijkt het toch mogelijk op basis van patroonherkenning en kansberekening een begrip te vormen over de betekenis van informatie – onafhankelijk van de taal en de bron, of dit nou beeld, spraak of tekst is.

Bedrijven kunnen hun informatiestromen nog nauwelijks hanteren. Het is tijd voor een professionaliseringsslag van de cio, die meer moet focussen op de bedrijfskundige kant van de informatievoorziening. Tekst Dick van Gaalen Illustratie Yvonne Kroese

W

ie de ontwikkeling van de digitale informatievoorziening in de afgelopen decennia kritisch bekijkt, doet al gauw een bijzondere ontdekking. Aan de ene kant is er sprake van een spectaculaire vooruitgang. Met één simpele druk op de knop produceert men operationele informatie op een niveau waarvoor men vijfendertig jaar geleden nog een klein legertje klerken weken aan de gang zou houden. Aan de andere kant is er, met name in grote organisaties, sprake van een significante achteruitgang in het hanteren van informatiestromen. De handige mappen met integrale klanteninformatie die vroeger in elke commerciële organisatie werd bijgehouden, zijn uiteengevallen in

MANAGE INFORMATIESTROMEN HETZELFDE ALS GELDSTROMEN 52 . manage m e nt

scope

op zichzelfstaande digitale subsystemen. De makke hiervan is dat het integrale klantbeeld niet langer beschikbaar is. Zo zijn er in het bankwezen (nationaal en internationaal) diverse voorbeelden waarbij banken die bijna of geheel ten onder gingen doordat interne informatiesystemen niet in staat bleken de single version of the truth – terwijl dit broodnodig is om op een verantwoorde manier te kiezen op welk marktsegment de organisatie zich moet concentreren om bestendig verder te groeien – te produceren. Misvatting

Dit verschijnsel valt eenvoudig te verklaren. Omdat elke ondernemer weet dat er een rechtstreekse relatie is tussen continuïteit en een gezonde geldstroom, hebben zich rond die geldstroom robuuste systemen ontwikkeld. Een goed voorbeeld is het boekhoudsysteem. Het basisprincipe van het dubbel boekhouden dateert uit de renaissance. Het werd tijdens de industriële revolutie aangevuld met zaken als het decimale rekeningstelsel en in onze tijd verder uitgewerkt tot de huidige erp-systematiek. Het valt eenvoudig te begrijpen dat een dergelijk uitgekristalliseerd concept zich eenvoudig liet automatiseren, eerst mechanisch en later digitaal. En gegeven het besef

van importantie wordt het beheer van die geldstroom en haar systemen in een onderneming dan ook sinds jaar en dag op een overkoepelende wijze aangestuurd vanaf het allerhoogste niveau in de organisatie. Hoe anders ligt dat bij de algemene informatievoorziening. Van oudsher werd de verantwoordelijkheid hiervoor overgelaten aan de individuele afdelingen van de onderneming, die de uitvoering toevertrouwden aan de secretariaten. In deze beperkte opzet was het niet noodzakelijk het informatiebeleid aan te sturen op hetzelfde professionele niveau als de geldstroom. Hier vindt men de verklaring voor de hiervoor beschreven achteruitgang. Door ontwikkelingen als het nieuwe werken zijn de meeste secretariaten inmiddels ontmanteld, waardoor dat handige integrale klantendossier als het ware verdampte. Daarnaast heerst de misvatting dat men iets zinvol zou kunnen automatiseren zonder dat er een systeem is. Alsof alleen de aanschaf van een erp-pakket zou volstaan om te kunnen boekhouden. Bovendien heeft in veel ondernemingen de cio nauwelijks autoriteit, hetgeen in de meeste gevallen terecht is omdat zijn of haar kennis meer op het gebied van de techniek ligt dan op het gebied

Sleutel

van de informatievoorziening. Hoe nu verder? Dat is de grote uitdaging waar organisaties de komende decennia voor staan. Zeker is dat de informatievoorziening zich verder dient te professionaliseren, met een veel sterkere focus op het bedrijfskundige element. Een moderne cio die niet het verschil kent tussen een thesaurus en een ontologie dient men uiteindelijk net zo ridicuul te vinden als een controller die niet weet wat het verschil is tussen debet en credit. Gelukkig gaat een fenomeen als cloud computing hierbij helpen, omdat dit de onderneming zal verlossen van een hoeveelheid complexiteit die veel te ver af staat van de dagelijkse bedrijfsvoering. Toch is de uitdaging er niet minder om, omdat diezelfde cloud inmiddels de basis aan het worden is van compleet nieuwe businessmodellen die de algemeen ondersteunende informatievoorziening uiteindelijk net zo belangrijk zal maken als de geldstroom. Naast cloud computing zijn er binnen de it-industrie nog meer ontwikkelingen die de nieuwe generatie cio’s gaan ondersteunen bij het maken van een inhaalslag. De meest markante staan inmiddels bekend als big data en meaning based computing, twee ontwikkelingen

die in elkaars verlengde liggen. Met het big data-thema probeert de industrie een antwoord te formuleren op het probleem dat door de digitalisering en het internet informatiebronnen min of meer onuitputtelijk geworden zijn. Lag in de begintijd van de computer de focus vooral op de beperkte hoeveelheid bedrijfsspecifieke informatie, tegenwoordig gaat het vooral om de informatie buiten de eigen organisatiegrenzen. Enerzijds betreft dit informatie met een technische achtergrond, meestal afkomstig van sensoren. Anderzijds is er de informatie van menselijke herkomst, vooral afkomstig van sociale platforms als Twitter en Facebook. Het door de sociale mediaproviders commercieel exploiteren van de in hun systemen opgeslagen informatie is trouwens een goed voorbeeld van zo’n geheel nieuw, op cloudtechnologie gebaseerd businessmodel. Helaas kent informatie van menselijke herkomst – waaronder natuurlijk ook het e-mailverkeer – een complicatie die reeds in de Gouden Eeuw voorzien werd door het universele genie René Descartes (Cartesius). In zijn boek Over de methode (Leiden, 1637) stelt hij dat er twee dingen zijn die een machine nooit zal beheersen: het omgaan met taal en het handelen op basis van rede. Het is met

Met deze revolutionaire nieuwe mogelijkheden op het gebied van de informatievoorziening biedt de it-industrie ondernemingen weer een heel scala aan nieuwe mogelijkheden. Maar de uitdaging om die nieuwe mogelijkheden te benutten is erg groot, omdat de bestaande kennis en ervaring op dit terrein bij veel organisaties ernstig tekortschiet. De systemen buiten de eigen organisatie trekken zich namelijk helemaal niets aan van bestaande informatieplannen, normalisatietechnieken en relationele databaseschema’s. Ondernemingen die geen kans zien de focus van hun informatiseringsdiscipline te verschuiven van het technocratische naar het bedrijfskundige domein, gaan barre tijden tegemoet. Maar het goede nieuws is dat ondernemingen waar de informatiestromen onder leiding van een nieuwe generatie cio’s net zo professioneel gemanaged worden als de geldstromen, de sleutel in handen hebben om ons weer een stap verder te brengen in onze welvaartsontwikkeling.

Dick van Gaalen is Business Technology Consultant bij HP Nederland. nr. 06-07 / 2012 . 53

inter view

Afval

bestaat niet De Van Gansewinkel Groep turnt zo’n zestig procent van het afval om tot grondstoffen – iets wat vroeger een utopie was. Cfo Rob de Fluiter Balledux over waardecreatie en duurzaamheid bij de afvaldienstverlener. Interview Monique Noomen Tekst Paul Groothengel Fotografie Sebastiaan Westerweel

fval bestaat niet’. Op het eerste gezicht een opmerkelijke slogan voor een bedrijf dat een significant deel van zijn omzet realiseert met de inzameling en bewerking van afval. Maar de slogan wint aan logica als je bedenkt dat Van Gansewinkel afval ziet als basis voor grondstoffen en energie. En het als opdracht ziet om productiecycli sluitend te maken om zo te voorkomen dat iets überhaupt afval wordt. Geen wonder dat het bedrijf al in 2008 het gedachtengoed van cradle to cradle-goeroe Michael Braungart omarmde. De afspraak voor dit interview was al gemaakt voordat Van Gansewinkel Groep in april meldde dat ceo Ruud Sondag en medebestuurder Diederik Gijsbers ‘in goed overleg’ waren opgestapt en dat de twee andere bestuursleden, cfo Rob de Fluiter Balledux en Yves Luca, voorlopig de leiding zouden overnemen. Later verschenen er in de pers berich54 . manage m e nt

scope

ten dat er heibel zou zijn ontstaan nadat de private equity-bedrijven KKR en CVC (de eigenaren van Van Gansewinkel Groep) Cees van Gent, voormalig ceo van Lehnkering Logistics, als nieuwe topman hadden aangesteld. De Fluiter Balledux wil niet veel kwijt over het vertrek van Sondag (‘Onze mededelingen daarover zijn helder, ik heb daar niets aan toe te voegen’). Hij is wel bereid te vertellen over de samenwerking met de aandeelhouders en de speelruimte die zij de bestuurders van Van Gansewinkel bieden. Monique Noomen, directielid van Eiffel, vraagt hem allereerst waarom hij drie jaar geleden overstapte van Martinair, waar hij ook cfo was, naar Van Gansewinkel. ‘De aanleiding was dat Martinair onderdeel werd van KLM en daardoor operationele en financiële zelfstandigheid verloor. Dat paste niet bij mijn amnr. 06-07 / 2012 . 55

interview

bitie. Ik wil graag zelf, met het team, bepalen wat de koers is. Daarnaast wilde ik na zeven jaar Martinair wel weer eens verder kijken. Voor mij telden de omvang en zelfstandigheid van de onderneming, plus het internationale karakter. Ik had nog niet eerder gewerkt in een aandeelhoudersstructuur met private equity, daar was ik wel nieuwsgierig naar. In die zin zag ik een overgang naar Van Gansewinkel ook als een testcase voor mezelf. Daarnaast: ik hou van bedrijven die fysieke dingen doen. Waar het leuk is om de business in te gaan. Bij Martinair heb ik met koffers gesjouwd en pallets met bloemen ingeladen, dan zie je wat de collega’s in de operatie dagelijks meemaken. En hier kan dat ook mooi, ik ben al mee geweest op een van onze vrachtwagens. Ik denk echt dat je dat moet doen om een goede bestuurder te kunnen zijn; bovendien krijg ik er de nodige energie van.’

°

Rob de Fluiter Balledux (49)

Opleiding 1988 fiscale economie, Erasmus Universiteit Rotterdam 2000 Harvard Business School Loopbaan 2009 - heden Cfo Van Gansewinkel Groep 2002 - 2009 Cfo Martinair Holland 1995 - 2002 Nedlloyd, eerst hoofd fiscale zaken, daarna directeur financiën 1989 - 1995 Belastingadviseur Deloitte & Touche Thuis Gehuwd, drie kinderen Interesses Muziek (piano, saxofoon), tennis, hardlopen (op zondag) en voetbal

Meer over Rob de Fluiter Balledux op www.managementscope.nl 56 . manage m e nt

scope

Hoe zorgt Van Gansewinkel voor waardecreatie? ‘Dat begint bij onze inzameling van afval. Voor bedrijven is afval een negatieve waarde, een kostenpost. Uit die heterogene afvalstroom halen wij homogene materialen, van glas tot plastic, van metalen tot papier. Deze grondstoffen brengen we weer terug naar bedrijven, en dan heeft het een positieve waarde, zeker in het kader van de toenemende mondiale grondstoffenschaarste. We formuleren dit proces ook wel als volgt: aan de voorkant zamelen we afval in en verwerken dat tot secundaire grondstof; aan de achterkant leveren we deze materialen op specificatie aan bij klanten voor de productie van nieuwe producten. We slagen er nu in om bijna zestig procent van al het ingezamelde afval een tweede leven te geven als grondstof voor nieuwe producten. En wat overblijft, is brandstof voor onze afvalovens waar we vervolgens weer energie uit halen. Zo’n twintig procent van het afval dat we in handen krijgen zetten we om in groene energie.’

°

Is deze verduurzaming een concurrentiewapen voor Van Gansewinkel, zoals tapijtfabrikant Desso ook klanten trekt op basis van zijn duurzaamheidspropositie? ‘Ja, want duurzaamheid staat steeds vaker op steeds meer agenda’s van bedrijven. Dat begint heel simpel met het vuilnisbakje bij ieder bureau, waarin je fruit, papier en plastic gescheiden kunt weggooien. Zoiets zorgt al voor meer bewustwording binnen bedrijven. Een grote stap verder gaat het als bedrijven ons vragen of wij een van onze specialisten in afvalmanagement bij hen willen detacheren. Zij kruipen in de huid van de klant, adviseren hoe om te gaan met afvalstromen. We hebben op dit terrein veel samenwerkingsprojecten, onder

meer met Philips, Shell, DSM en ook Desso. Daar komen veel innovaties uit. Nog verder gaat het als wij al in de ontwerpfase van producten onze klanten kunnen adviseren over hergebruik van materialen. Dat is erg leuk, echt pionieren.’

‘De nieuwe topman stelt alles behalve de strategie ter discussie’

°

Heeft de crisis een remmend effect op deze ontwikkeling van verduurzaming? ‘Dat merk ik niet. Het is eerder andersom. Een cruciale ontwikkeling is de toenemende schaarste van grondstoffen. Dat heeft een prijsopdrijvend effect, veel bedrijven kunnen hogere grondstofprijzen in tijden van crisis niet doorberekenen aan hun klanten. Wij bieden alternatieven waar vraag naar is. Het afval van vandaag is de grondstof van morgen.’

°

Die verduurzaming gaat vele stappen verder dan waar Van Gansewinkel ooit mee begon, het ophalen van afval. Hoe krijg je je organisatie daarin mee? ‘Onze mensen moeten er het nut van inzien, wat doorgaans geen probleem is. En vanuit finance geldt dat we van ieder investeringsvoorstel beoordelen of het snel genoeg rendabel is. Investeringen met een terugverdientijd van meer dan vijf jaar gaan in principe niet door.’

°

Wat is uw stip aan de horizon, waar staat Van Gansewinkel over drie tot vijf jaar? ‘We zijn nu marktleider in de Benelux, dat is onze primaire thuismarkt. Het kan lonend zijn om bedrijven over te nemen, zoals we vorig jaar deden in België met de overname van Veolia, een inzamelings- en recyclingbedrijf met een jaaromzet van zo’n honderd miljoen euro. Daardoor werden we in één klap de tweede speler bij onze zuiderburen. Daarnaast zijn we actief in Duitsland, Frankrijk, Portugal, Hongarije, Polen en Tsjechië. We onderzoeken of we een tweede thuismarkt kunnen creëren in Centraal- en Oost-Europa. In Polen en Tsjechië liggen nog veel kansen, al zijn er niet veel bedrijven beschikbaar om over te nemen. In onze branche is schaalgrootte enorm belangrijk, de schaalvoordelen kunnen flink aantikken.’

°

Op welke waardedrijvers bestuurt u vanuit finance Van Gansewinkel? ‘Vooral vanuit kasstroom, daar worden alle business lines op afgerekend. Bovendien werken we vanuit kpi’s op het gebied van people en planet. We meten de tevredenheid van onze medewerkers iedere twee jaar, de laatste keer gaven ze als cijfer een 7,4. Dat willen we minimaal zo houden. We hebben ons ook gecommitteerd aan doelen op gebied van ziekteverzuim, het verloop en de veiligheid. Op gebied van milieu vind ik het

prachtig dat we, omdat we afvalstromen omzetten in grond stoffen en energie, een onnodige uitstoot van CO2 voorkomen van 1,2 miljoen ton.’

°

In 2011 namen de bruto-omzet en EBITDAE licht toe, maar uw nettoverlies ook. Waar zit de spanning? ‘Kenmerkend voor 2011 is een grote druk op tarieven in de Nederlandse inzamelmarkt. Daarnaast is er druk op de volumes, omdat de productieactiviteiten sinds de tweede helft van 2011 afnemen. Dat zorgt voor minder afval. Dat betekent dat wij de tering naar de nering moeten zetten en sterk inzetten op verbetering van onze processen, zodat we kosten kunnen besparen door verbeterde efficiency.’

°

Hoeveel speelruimte krijgt u van de aandeelhouders? ‘Onze aandeelhouders hebben hun eigen agenda, namelijk: ze kopen een bedrijf, gaan met het team aan de slag en willen dat het bedrijf vervolgens beter gaat renderen zodat ze het voor de juiste prijs kunnen wegzetten. Daarbij past dat er geïnvesteerd wordt in groeimogelijkheden. Zo hadden wij zonder onze aandeelhouders vorig jaar nooit Veolia kunnen overnemen. Voor een deel lopen hun belangen gelijk met die van ons als bestuur, ook wij zijn ambitieus. Maar natuurlijk, er zijn soms ook momenten dat dat frictie oplevert.’

°

Wanneer? ‘Bijvoorbeeld zodra aandeelhouders zeggen: het gaat ons niet snel genoeg. Dat kan, daar ben ik realistisch in. Ook zij voelen op hun beurt druk van hun investeerders. Dat houd je toch.’

°

Uw raad van bestuur is, na het vertrek van de ceo en de coo, inmiddels versterkt met een nieuwe bestuursvoorzitter. Wat doet zoiets met de organisatie? ‘Door het vertrek van de ceo en coo overheerste in eerste instantie een gevoel van schrik en onrust. Vergeet niet, het ging om twee mensen met ieder een enorme staat van dienst binnen dit bedrijf. Maar na een tijdje kwam het besef onder onze mensen dat de organisatie doorloopt. Dat nr. 06-07 / 2012 . 57

interview

‘Een beursgang staat nog steeds op de agenda’

rekeningenschema anders ingericht, waardoor we heel snel informatie kunnen krijgen op detailniveau. En omdat we nu uniforme informatie hebben, kunnen we er sneller de vinger op leggen als het ergens minder goed gaat.’

°

iedere dag nog steeds 7.500 mensen gewoon aan het werk gaan. De nieuwe topman, Cees van Gent, stelt in principe alles, behalve onze visie en strategie, ter discussie. Dat is goed en verfrissend, maar natuurlijk ook spannend.’

°

En wat doet de aanpassing van het bestuursteam met u en met uw leiderschapsrol? ‘Dat doet heel veel met je. Je maakt toch onderdeel uit van een team dat jaren heeft samengewerkt. Maar je moet nuchter blijven, dit soort dingen kan gebeuren. Ik heb voor mezelf de afweging gemaakt. Ik vind dit bedrijf nog steeds heel interessant om voor te werken; ik krijg veel energie en plezier van dit werk en mijn loyaliteit is er niet minder op geworden. Ik heb daar uitgebreid over gesproken met onze commissarissen en aandeelhouders en na die gesprekken is de balans nog steeds positief. Ik zie nog voldoende ruimte om mijn rol goed te kunnen vervullen.’

°

Betekent dat ook dat u de verlangens van de aandeelhouders realistisch vindt? ‘Natuurlijk, dat hoort bij de afweging die ik heb gemaakt.’

°

Bij uw aantreden in 2009 zei u dat u de vele finance-eilandjes binnen Van Gansewinkel wilde uniformiseren, om zo te komen tot één shared service center. Hoe ver bent u? ‘Dat is helemaal rond. Omdat dit bedrijf is gegroeid door de nodige fusies en overnames en we decentraal – per regio – werken, hadden we erg veel lokale administraties. Met ieder hun eigen p&l. Nu hebben we één shared service center, in het Belgische Lommel. Waarom België? Onder andere vanwege de meertaligheid van onze Belgische collega’s. We werken van daaruit ook voor onze Franse klanten. We kiezen ook voor België vanwege de lagere loonkosten. Daarnaast gaan we terug van 28 financiële pakketten naar één pakket.’

Dit zijn voorbeelden van hard control, maar je organisatie draait ook op soft controls. Hoe vertalen jullie de cijfers door naar de business? ‘We beoordeelden onze processen vanuit de vraag: waar zitten de grootste risico’s? En welke key controls kunnen we implementeren om dat goed te kunnen monitoren? Als antwoord daarop hebben we 95 key controls bepaald en geïmplementeerd. Vervolgens hebben we aan onze mensen gevraagd hoe zij omgaan met controle en het naleven daarvan. Want daar gaat het immers om. Daarnaast hebben we peer reviews georganiseerd, waarbij controllers elkaar uitdaagden.’

°

Wat gaat dat opleveren? ‘We zullen een efficiencyslag zien, en stroomlijning van de processen. Wat wij binnen finance nooit willen, zijn verrassingen. De betrouwbaarheid van iedere rapportage moet staan als een huis. Dus bouwen we allerlei zekerheden in om te voorkomen dat we voor onaangename verrassingen komen te staan.’

°

Begin vorig jaar werd de beoogde beursgang afgeblazen. Zit er op termijn nog een beursgang in het vat? ‘Dat onderwerp blijft op de agenda staan. Maar we zijn er nu niet mee bezig. Enerzijds omdat het klimaat rond de aandelenmarkt niet bepaald gunstig is, anderzijds omdat onze resultaten daarvoor te mager zijn. De nuchtere constatering is dat je eerst een trackrecord moet kunnen overleggen waarin de resultaten een stijgende lijn laten zien. Wij hebben de afgelopen jaren stabiele resultaten gerealiseerd, onze lijn loopt vlak. Bij een exit heb je traditioneel drie smaken: we worden overgenomen door een strategische partij, door een andere financiële partij, of we gaan naar de beurs. De meest waarschijnlijke optie? Dat is nu niet aan te geven. Maar een IPO spreekt natuurlijk aan, omdat je dan je zelfstandigheid behoudt.’

Elk jaar sterven er onnodig veel baby’s duizenden pasgeborenen raken geïnfecteerd met hiv u kunt dit voorkomen niets doen kan niet het is een verloren strijd zonder uw hulp het gaat om leven en dood in dit verhaal voor deze baby’s bent u beslissend de uitkomst staat vast als u Orange Babies steunt.

°

Kunt u nu beter, of sneller, onderscheiden welke activiteiten wel of geen waarde toevoegen? ‘Het is nu veel makkelijker om al onze financiële informatie realtime beschikbaar te hebben. Dus ja, we winnen zeker aan snelheid. We hebben het hele grootboek58 . manage m e nt

scope

Monique Noomen is directielid bij Eiffel.

ING 1105 orangebabies.com

©Deloitte The Netherlands

Eugene Andrew Cernan. Last man on the moon, 1972.

Dealing with data. Check nu.nl/deloitteoverdata