Innoveert de CEO wel mee?

Innoveert de CEO wel mee?

In onderzoek naar de introductie van nieuwe managementpraktijken, -processen en -structuren in organisaties is de rol van het topmanagement nog onderbelicht. In dit artikel onderzoeken we hoe leiderschap managementinnovatie beïnvloedt. Managementinnovatie is daarbij breed gedefinieerd en omvat ook nieuwe organisatiestructuren en organisatievernieuwing. We concentreren ons op een tweetal leiderschapsstijlen: transformationeel en transactioneel. Ook onderzoeken we of organisatorische complexiteit de relatie tussen leiderschapsstijl en managementinnovatie beïnvloedt. Onze resultaten tonen aan dat beide leiderschapstijlen bijdragen aan managementinnovatie. Kleinere, minder complexe organisaties hebben meer aan transactioneel leiderschap. Grotere, complexere organisaties hebben transformationele leiders nodig voor managementinnovatie.

Ignac io Vac caro, Justin Jansen, Frans Van Den Bosch en Henk Volberba

Er is weinig bekend over de bemoeienis van CEO’s en topmanagementteams met managementinnovatie en organisatievernieuwing. In hoeverre en op welke manier beïnvloeden zij managementinnovatie en organisatievernieuwing? Welke stijlen hanteren ze daarbij en wat is het effect van die stijlen? Doet organisatiegrootte ertoe bij managementinnovatie en organisatievernieuwing? Dit artikel gaat daar nader op in.

Dr. Ignacio Vaccaro is senior consultant bij BTS. Prof. dr. Justin Jansen is hoogleraar Ondernemerschap.*

Inleiding

Prof. dr. ing. Frans Van Den Bosch is deeltijd-hoogleraar Management van Wissel-

Toenemende concurrentie en snelle technologische veranderingen noodzaken ondernemingen zichzelf voortdurend te vernieuwen. Het gaat daarbij niet alleen om technologische innovatie, resulterend in nieuwe producten en diensten. Juist ook door de manier van managen en de daarmee samenhangende processen en structuren te veranderen, kan een duurzaam concurrentievoordeel worden bereikt (Teece, 2007). Eerdere studies als die van Chandler (1962) en, recenter, Mol en Birkinshaw (2008) lieten dat duidelijk zien. Managementinnovatie kan zelfs een hele sector herdefiniëren. Wetenschap-

werking tussen Organisaties en Omgeving.* Prof. dr. Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid.* * verbonden aan de Erasmus Universiteit.

91

INNOVEERT DE CEO WEL MEE?

Ignacio Vaccaro, Justin Jansen, Frans Van Den Bosch en Henk Volbe rba

N U M M E R 5 - SE PT E MB E R/ OKTOB E R 2 0 1 3

pers hebben daarom hun aandacht gericht op management als een strategische bron voor innovatie (Birkinshaw, Hamel en Mol, 2008; Hamel, 2006; Volberda en Van Den Bosch, 2004, 2005). Birkinshaw e.a. (2008, p. 829) hebben managementinnovatie gedefinieerd als ‘the generation and implementation of a management practice, process, structure or technique that is new to the state of the art and is intended to further organizational goals’. Met ‘nieuw’ bedoelen ze nieuw in de hele wereld. Bekende voorbeelden in dat verband zijn de lean production, geïntroduceerd door Toyota, en het brand management, ontwikkeld door Procter & Gamble (Mol en Birkinshaw, 2008). Dit artikel richt zich op managementinnovatie als nieuw voor de onderneming. Er is sprake van managementinnovatie als de onderneming de managementpraktijken en -processen en de organisatiestructuren vernieuwt. Managementinnovatie is direct gerelateerd aan twee van de vijf hefbomen van sociale innovatie: organisatie en management (zie onderstaande box). De werking van de hefbomen van sociale innovatie wordt nader toegelicht in het introductieartikel van Volberda, Commandeur, Van Den Bosch, Heij (2013). Box 1.

Hefboom van sociale innovatie:

Vijf hefbomen van socia-

1) Organisatie

le innovatie en de relatie met de in dit artikel

2) Management

gekozen definitie van

3) Arbeid

managementinnovatie

4) Co-creatie

Correspondeert met managementinnovatie in dit artikel

5) Rol van institutionele stakeholders

Als naar het belang van managementinnovatie voor organisatorische prestaties wordt gekeken (Birkinshaw en Mol, 2006; Hamel, 2006), is er opvallend weinig onderzoek gedaan naar de factoren die managementinnovatie verklaren. Managementinnovaties zorgen voor omvattende en complexe veranderingen in het management en de manier van organiseren. Ze ontstaan meestal zonder dat er een speciale organisatorische infrastructuur voor is gecreëerd (zoals onderzoekslaboratoria in het geval van technologische innovatie). Ze zijn relatief abstract en weinig tastbaar. Dat maakt managementinnovatie potentieel complex en dubbelzinnig, maar ook lastig te kopiëren door concurrenten (Birkinshaw e.a., 2008). Managementinnovatie kan daarom in belangrijke mate bijdragen aan een meer duurzame concurrentiepositie in een dynamische omgeving. Bij managementinnovatie spelen individuen binnen de organisatie een belangrijke rol. Zo benadrukken Birkinshaw e.a. (2008, p. 826) ‘the critical role of human agency’. Daarbij is van strategisch belang de invloed van de rol van leiders op managementinnovatie te onderzoeken. In dit verband biedt dit artikel een tweetal nieuwe inzichten. Ten eerste onderzoeken we hoe de leiderschapsstijl van de CEO managementinnovatie beïnvloedt. We onderscheiden transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass, 1985) en onderzoeken hoe beide leiderschapsstijlen het streven naar managementinnovatie in organisaties beïnvloeden. 92

NUMMER 5 - SEPTE MB E R / OK TOB E R 2013


Ten tweede onderzoeken we het verband tussen managementinnovatie en organisatorische complexiteit. Eerder onderzoek van Nahavandi en Malekzadeh (1993) en Koene, Vogelaar en Soeters (2002) liet zien dat bij grotere organisaties de invloed van leiderschap kan afnemen. Leiders stuiten daar op meer problemen wanneer ze de werkwijze van het management proberen te veranderen. Dat komt met name door de grotere organisatorische complexiteit en de scheiding tussen de verschillende organisatieonderdelen. Bovendien kan formalisering binnen de organisatie de invloed van het topleiderschap neutraliseren (Koene et al., 2002). Het artikel is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf presenteren we een overzicht van de relevante literatuur en ontwikkelen we onze hypothesen. Vervolgens presenteren we de bevindingen. We sluiten af met een bespreking van onze bevindingen en de implicaties voor het management. Ignac io Vac caro, Justin Jansen, Frans Van Den Bosch en Henk Volberba

1. Literatuurstudie en hypotheses M A NAGEMENT INNOVATIE: D EFIN ITIE EN A N A LY S E N I VE A U

Managementinnovatie betreft veranderingen in wat managers doen en hoe ze dat doen (Hamel, 2006). Preciezer geformuleerd gaat het om veranderingen in de manier waarop managers de koers van een organisatie bepalen, beslissingen nemen, acties coördineren en mensen motiveren (Hamel, 2006; Birkinshaw, 2010; Van Den Bosch, 2012). Organisatieverandering is op zichzelf nog geen managementinnovatie (West en Farr, 1990). Als een organisatie bijvoorbeeld inkrimpt, gaat dat niet per definitie gepaard met veranderingen in de werkwijze van managers. Er is pas sprake van managementinnovatie als ook de manier waarop de organisatie wordt gemanaged – via nieuwe praktijken, processen of structuren – verandert. Een voorbeeld van managementinnovatie is de introductie van self-managed teams. Daarbij komen er zowel nieuwe managementprocessen en -praktijken als nieuwe organisatiestructuren. Teams worden verantwoordelijk voor hun eigen functioneren, voor het vaststellen van prioriteiten en de besluitvorming binnen de organisatie (Bunderson en Boumgarden, 2010; Vaccaro, Volberda en Van Den Bosch, 2012). De introductie van self-managed teams bij Procter & Gamble (Lawler, 1990; Waterman, 1994) zorgde voor verandering in zowel de praktijken, de processen als de structuren van het management. Managementpraktijken verwijzen naar wat managers doen als onderdeel van hun dagelijkse werk. Dit betreft het bepalen van doelstellingen en bijhorende procedures, het regelen van taken en functies, het ontwikkelen van talent en het voldoen aan de verschillende eisen van stakeholders (Birkinshaw e.a., 2008; Mol en Birkinshaw, 2009). De introductie van self-managed teams bij Procter & Gamble veranderde het werk van managers, omdat de teams werden belast met het vaststellen van hun eigen doelen en zelf mochten beslissen wanneer en hoe taken zouden worden uitgevoerd. Managementprocessen verwijzen naar verandering in de routines in het werk 93



van managers. Voorbeelden daarvan zijn strategische planning, projectmanagement en prestatiebeoordeling (Birkinshaw e.a., 2008; Hamel, 2006, 2007). Na de introductie van self-managed teams bij Procter & Gamble werden bijvoorbeeld de beloningsstructuren aangepast. Salaris en promotie hingen voortaan af van de vaardigheden van de teamleden. Die werden weer geevalueerd door collega-teamleden. Organisatiestructuren veranderden ook bij Procter & Gamble. Een aantal hierarchische lagen verdween na de invoering van self-managed teams. Daarmee veranderde ook de communicatiestructuur.


2. Leiderschap en managementinnovatie Managementinnovatie hoeft niet noodzakelijkerwijs ontwikkeld te worden door de CEO of door leden van het topmanagementteam. Hun rol kan wel belangrijk zijn in het creëren van een organisatiecontext die het experimenteren met, en het introduceren van, nieuwe processen, praktijken en structuren bevordert (Elenkov, Judge en Wright, 2005). Zo kan de leiderschapsstijl invloed hebben op de bereidheid van werknemers om met ideeën te komen ter verbetering van de organisatie (Detert en Burris, 2007). Om te bepalen hoe een specifieke leiderschapsstijl nieuwe managementpraktijken, -processen en -structuren beïnvloedt, concentreren we ons op een tweetal veel onderzochte typen: transformationeel en transactioneel leiderschap. T RA NS F ORMAT IONEEL LEID ER S C HA P

In transformationeel leiderschap worden doorgaans de volgende vier dimensies onderscheiden: r Idealized influence. Dit is moreel hoogstaand en overtuigend voorbeeldgedrag, dat anderen emotioneel en effectief oproept om dit na te volgen. r Inspirerend motiveren. Dit is het formuleren en enthousiast uitdragen van een aansprekende visie op de toekomst, gebaseerd op goed gefundeerde idealen en inspirerende waarden, leidend tot vertrouwen en commitment van anderen. r Intellectueel stimuleren. Dit is het ter discussie stellen van bestaande vooronderstellingen en/of normen, anderen confronteren met andere standpunten en ideeën dan de bestaande en de organisatie uitdagen iets nieuws te bedenken. r Respect en aandacht voor het individu. Dit is het actief luisteren naar en serieus nemen van individuen en hen steunen in hun ontwikkeling. De eerste van de bovenstaande vier dimensies helpt transformationele leiders om managementinnovatie te stimuleren door het risico van innovatieve acties te delen met volgers (Bass e.a., 2003). Dit stelt volgers in staat om bestaande managementprocessen, -praktijken en -structuren opnieuw te bezien (Bass, 1994). Door inspirerend te motiveren, de tweede dimensie, benadrukken trans94



Ignac io Vaccaro, Justin Jansen, Frans Van Den Bosch en Henk Volberba

formationele leiders het belang van het zoeken naar nieuwe manieren om dingen te doen en moedigen ze samenwerking aan (Sosik, 1997). Ze geven zo betekenis aan taken en dagen volgers uit (Bass et al., 2003). Deze dimensie vergroot de intrinsieke motivatie van volgers en is een drijfveer voor het zoeken naar creatieve manieren om managementprocessen, -praktijken en –structuren te vernieuwen (Amabile, 1996, 1998). Door de derde dimensie, intellectueel stimuleren, moedigen transformationele leiders hun volgers aan om de effectiviteit van bestaande organisatiepraktijken in twijfel te trekken (Sosik, 1997). Transformationele leiders hebben hoge verwachtingen van en vertrouwen in het vermogen van hun volgers om met uitdagende oplossingen te komen (Bass, 1994; Jung, Chow en Wu, 2003). Dit versterkt innovatief denken over hoe werknemers hun werk benaderen en processen en structuren vormgeven (Hunt, 1991). Met de vierde en laatste dimensie, respect en aandacht voor het individu, uiten transformationele leiders waardering voor elk van de volgers en hun ideeën (Sosik, 1997). Door volgers te laten weten dat hun werk ertoe doet en wordt gewaardeerd, bevorderen leiders ook aandacht voor en deelname in veranderende managementpraktijken en -processen (Bass, 1994), (Amabile, 1998). Op basis van de voorgaande argumenten verwachten we dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op managementinnovatie. Hypothese 1: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan managementinnovatie binnen een organisatie. TR A NSACTIONEEL LEID ER S C HA P

Transactioneel leiderschap omvat twee dimensies: r contingent reward, oftewel belonen onder voorwaarden r management by exception (Den Hartog, Van Muijen en Koopman, 1997). De eerste dimensie classificeert en specificeert wat verwacht wordt van de organisatieleden en regelt de beloning voor wat bereikt is. Transactionele leiders richten zich vooral op het navolgen van regels en stemmen de voorwaarden en beloningen daarop af (Bass, 1990; Bass en Avolio, 1993; Yammarino en Bass, 1990). Zij bevorderen toewijding aan het vervullen van contracts (contracten en overeenkomsten) met hun volgers (Avolio e.a., 1999; Bass en Avolio, 1993). Hoewel het risico bestaat dat dergelijke contracten de creativiteit en de bereidheid om anders te werken verminderen (Amabile, 1996, 1998), veronderstellen we toch dat de impact van contingent rewards op managementinnovatie positief kan zijn (Elenkov en Manev, 2005). Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn doordat op de werkvloer een verhoogd gevoel van eerlijkheid en rechtvaardigheid ontstaat (Podsakoff e.a., 2006; Walumbwa, Wu en Orwa, 2008). Actief management by exception houdt in dat leiders betrokken zijn bij en interveniëren in bijvoorbeeld patstellingen tussen belanghebbenden, maar ook bij controle op en correctie van afwijkingen van wat is afgesproken. Transactionele leiders bieden vooral extrinsieke motivatie aan hun ondergeschikten. Hun rol lijkt nauw verweven met geïnstitutionaliseerd leren (Vera en Crossan, 2004). 95



Door het stellen van duidelijke doelen en beloningen reduceren dergelijke leiders organisatorische complexiteit (Damanpour, 1996) en dubbelzinnigheid, wat managementinnovatie ten goede komt. Dit leidt tot onze tweede hypothese. Hypothese 2: Transactioneel leiderschap is positief gerelateerd aan managementinnovatie binnen een organisatie. H E T VE R BAND T USSEN OR G A N IS ATIEG R OOTTE, LE I DE R S C H A P S S T I J L EN M A NAGEMENTINNOVATIE


Eerder onderzoek toonde aan dat de effectiviteit van leiderschap en leiderschapsstijl mede af hangt van de organisatiecontext. Factoren die van invloed zijn, zijn onder meer de groeifase waarin de organisatie verkeert, de mate van homogeniteit in het topmanagementteam (Nahavandi en Malekzadeh, 1993), het organisatieklimaat (Shalley en Gilson, 2004) en het type governance (Egri en Herman, 2000; Pawar en Eastman, 1997). Wij onderzoeken in dit artikel de invloed van de organisatiegrootte, wat een belangrijke indicator is van de complexiteit van een organisatie. De effectiviteit van leiderschap is lang als afhankelijk van organisatiegrootte gezien (Hambrick, 1989; Hambrick en Mason, 1984; Mintzberg, 1973). Zo stelden Nahavandi en Malekzadeh (1993) dat de invloed van leiders afneemt in grotere ondernemingen. Ook Koene et al. (2002) concludeerden dat leiderschap in kleinere organisaties een sterkere invloed heeft dan in grotere organisaties. Direct en regelmatig contact tussen leiders en volgers volstaat om doelen te stellen en effectief teamgedrag te beïnvloeden zolang ondernemingen klein zijn. Wanneer de organisatiegrootte toeneemt, kost het leiders steeds meer moeite om verbonden te blijven met de organisatieleden (Atwater en Bass, 1994). Zo nee mt de complexiteit van communicatie toe in grotere organisaties en kunnen werknemers minder goed hun mening uiten. Daardoor kan het effect van de leider worden beperkt (Bantel en Jackson, 1989; Bass, 1994). Eerder onderzoek liet zien dat de mate waarin werknemers ontvankelijk zijn voor transformationeel leiderschap sterk afhangt van de organisatiegrootte (Egri en Herman, 2000; Pawar en Eastman, 1997). Zo concludeerden Egri en Hermean (2000, p. 596) dat ‘… smaller […] organizations were more likely to have organizational structures […] that were highly receptive to transformational leadership’. In kleinere ondernemingen zullen transformationele leiders frequenter de werknemers bereiken en met hen discussiëren, wat managementinnovatie positief beïnvloedt (Atwater en Bass, 1994). Transformationele leiders zijn in kleinere organisaties beter in staat om visie over te dragen en dus inspirerend te motiveren. Ook intellectueel stimuleren en respect en aandacht geven aan het individu gaat lastiger in grotere organisaties, wat de totstandkoming van managementinnovatie daar bemoeilijkt. Het bovenstaande leidt tot de volgende hypothese.

96



Hypothese 3: Bij toenemende organisatiegrootte vermindert het positieve effect van transformationeel leiderschap op managementinnovatie.


Wij verwachten dat de invloed van een transactionele leider groter zal zijn in kleinere ondernemingen, waar transacties effectief tot stand komen, gecontroleerd en beoordeeld worden. Zodra de organisatiegrootte toeneemt, neemt de directe invloed van transactioneel leiderschap en de ontvankelijkheid ervoor af. Dit komt door de toegenomen complexiteit van de organisatie en de moeite die het kost om alle leden van de organisatie te bereiken (Atwater en Bass, 1994; Hunt, 1991). Meer en complexere formele structuren e n procedures in grote organisaties veranderen de context voor leiderschap (Hunt, 1991). Zoals eerder aangegeven, draait dit type leiderschap om de afhandeling van contracten tussen leiders en volgers (Bass en Avolio, 1993). Hoe groter organisaties worden, des te meer contracten en bijbehorende controlemechanismen er nodig zijn om te kunnen functioneren. Dit zorgt voor meer regels, die het afwijken van bekende managementprocessen, gewoontes, structuren en technieken ontmoedigen. Daarom verwachten we dat transactionele leiders in kleine organisaties beter in staat zijn om efficiënt prestaties op het gebied van managementinnovatie te controleren en volgers daarvoor te belonen of berispen. Ook verwachten we dat de tweede dimensie van transactioneel leiderschap, management by exception, het meest aan het bevorderen van managementinnovatie bijdraagt in kleine organisaties. Hypothese 4: Bij toenemende organisatiegrootte vermindert het positieve effect van transactioneel leiderschap op managementinnovatie.

3. Onderzoeksmethoden Op basis van een willekeurige steekproef zijn 1.000 Nederlandse bedrijven geselecteerd uit de REACH-database. Deze database bevat bedrijfsinformatie van alle bedrijven in Nederland die geregistreerd zijn bij de Kamer van Koophandel. De steekproef omvatte meerdere bedrijfssectoren. We selecteerden alleen bedrijven met tenminste 25 werknemers. In 2006 enquêteerden we steeds één respondent (niet zijnde de CEO) van het topmanagementteam (TMT) van iedere organisatie. Op grond van de Upper-Echelons literatuur (Heyden, 2012; Jansen e.a., 2008) verwachtten we dat respondenten goed geïnformeerd waren over veranderingen in managementpraktijken, -processen en -structuren. Leden van het TMT zouden ook goed in staat moeten zijn om de leiderschapsstijl van hun CEO te beoordelen, gezien hun relatie en interactie met de CEO binnen het TMT. Topmanagementteamleden van 151 bedrijven retourneerden bruikbare vragenlijsten, een response van 15,1%. De respondenten hadden een gemiddeld dienstverband van 7,78 jaar (s.d. = 3.10). De gemiddelde grootte van de bedrijven uitgedrukt in fulltime-equivalenten was 103,46 (s.d. = 5.14). De bedrijven waren actief in een groot aantal sectoren, waaronder productie (51,6%), bouw (20,5%), diensten (8,6%) en overige (19,3%). Het testen van de non-response bias bracht geen significant verschil aan het licht. Er is ook gecontroleerd voor common method bias 97



met behulp van onder meer de Harman one-factor test en de confirmatory factor analysis (Vaccaro e.a., 2012a). M E TI NG EN EN VAL IDATIE VA N C ON S TR U C TEN


Managementinnovatie is gemeten aan de hand van de schaal van Vaccaro e.a. (2012a). De eerste twee eitems heben betrekking op nieuwe managementpraktijken, het derde en vierde item op nieuwe managementprocessen en de laatste twee items op nieuwe organisatiestructuren. Een senior teamlid beoordeelde transformationeel leiderschap aan de hand van de items van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X; Bass en Aviolo, 1995). Respondenten waardeerden de items over transformationeel leiderschap op basis van een 7-puntsschaal met 1 = ‘sterk mee oneens’ en 7 = ‘sterk mee eens’. Net als in voorgaande onderzoeken (Bono en Judge, 2003; Jung e.a., 2003), namen we het gemiddelde van de items om een index voor transformationeel leiderschap te creëren (_ = 0.94). Transactioneel leiderschap is gemeten door middel van acht items van de Multifactor Leadership Questionnaire (Bass en Avolio, 1995). Op basis van voorgaand onderzoek (Ensley, Hmieleski, en Pearce, 2006; Epitropaki en Martin, 2005; Lowe, Galen Kroeck, en Sivasubramaniam, 1996; Waldman, Ramirez, House, en Puranam, 2001) hebben we gebruik gemaakt van de 4-itemschaal van contingent reward en de 4-item schaal voor actief management by exception om transactioneel leiderschap te meten. We hebben het gemiddelde van de items genomen om een samengestelde index voor transactioneel leiderschap (_ = 0.70) te creëren. We hebben de logaritme van het aantal fulltime werknemers genomen om rekening te houden met het modererende effect van organisatiegrootte. Om mogelijke alternatieve verklaringen niet uit te sluiten, hebben we diverse controlevariabelen gebruikt. Op basis van onderzoek waaruit blijkt dat de leeftijd van senior managers invloed heeft op de mate waarin hun ondernemingen zich bezighouden met verandering en innovatie (Hambrick en Mason, 1984; Wiersema en Bantel, 1992), hebben wij de logaritme van de leeftijd van de CEO opgenomen in ons model. Eerder onderzoek heeft ook aangetoond dat de lengte van het dienstverband van de CEO negatief correleert met vernieuwing (Finkelstein en Hambrick, 1990) en, zoals recentelijk bleek, ook met businessmodelinnovatie (Volberda e.a., 2013). Daarom hebben wij de logaritme van het aantal jaren dat de CEO binnen de organisatie werkt toegevoegd in onze analyse. Omdat de grootte van het topmanagementteam van invloed kan zijn op de diversiteit en variëteit van het TMT (Siegel en Hambrick, 2005), hebben we de logaritme van het aantal TMTleden opgenomen als controlevariabele. Om rekening te houden met potentiele sectorspecifieke effecten, hebben we drie dummyvariabelen voor bedrijven actief in achtereenvolgens productie, bouw en diensten toegevoegd.

98



4. Analyse en resultaten Onderstaande tabel laat de resultaten van de regressieanalyses zien met managementinnovatie als de afhankelijke variabele. Vier modellen worden gespecificeerd. Het eerste model (model 1) bevat alleen de controlevariabelen. Vervolgens worden de twee leiderschapsconstructen geïntroduceerd (model 2), daarna de modererende variabele (model 3) en als laatste zijn de interactietermen toegevoegd (model 4).

Tabel 1. Resultaten:

Model 1

Model 2

Model 3

Model 4

de antecedenten van

Controlevariabelen

managementinnovatie

CEO tenureb

-0.08

-0.01

CEO leeftijdc

-0.05

-0.16

TMT omvangd

0.13

0.10

0.02

-0.01

Productie

-0.09

-0.08

-0.11

-0.14

Bouw

-0.10

-0.09

-0.12

-0.16

Diensten Directe effecten

-0.12

-0.03

-0.07

-0.08

0.00 †

-0.21

0.01 *

-0.22

*

†

Transformationeel leiderschap

0.30

**

0.30

***

0.26

**

Transactioneel leiderschap

0.25

**

0.28

**

0.30

**

0.22

**

0.29

**

Transformationeel leiderschap x organisatiegrootte

0.28

**

Transactioneel leiderschap x organisatiegrootte

-0.22

**

Organisatiegrootte Moderators

R2

0.04

0.25

∆R2

0.04

0.21

F

0.89

5.96

N

151

151

0.29

0.32

0.04 ***

6.40 151


Model 2 laat zien dat de veronderstelde positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en managementinnovatie (hypothese 1) wordt ondersteund, (ß = 0.30, p < 0.01) evenals hypothese 2 over de positieve relatie tussen transactioneel leiderschap en managementinnovatie (ß = 0.25, p < 0.01). Anders dan verwacht op grond van hypothese 3 (zie model 4) blijkt dat de effectiviteit van transformationeel leiderschap toeneemt met de organisatiegrootte (ß = 0.28, p < 0.01).

0.03 ***

5.90

***

151

Noten: Gestandaardiseerde coëfficiënten b Logaritme van aantal jaren werkzaam in de organisatie † p < 0.10; * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001 a

99



Zoals uit model 4 blijkt, wordt hypothese 4 wel bevestigd: de relatie tussen transactioneel leiderschap en managementinnovatie is sterker in kleinere organisaties (ß = -0.22, p. < 0.01). Met het toenemen van de organisatiegrootte neemt de invloed van transactioneel leiderschap op managementinnovatie af.

5. Discussie, conclusie en managementimplicaties


Onze onderzoeksresultaten laten voor het eerst zien dat transformationeel leiderschap bijdraagt aan managementinnovatie. Transformationele leiders kunnen werknemers aansporen om na te denken over bijvoorbeeld bestaande organisatiestructuren en werkwijzen. Met het aantonen van deze prominente rol van transformationele leiders draagt ons artikel bij aan eerder onderzoek, waarin transformationeel leiderschap werd gerelateerd aan prestaties (Koene e.a., 2002; Waldman e.a., 2001), creativiteit (Mumford, Scott, Gaddis en Strange, 2002) en technologische innovatie (Jung e.a., 2003). In tegenstelling tot eerder onderzoek, zoals van Lee e.a. 2003; Amabile, 1998; Lee, 2008), toont ons onderzoek dat transactionele leiders het vermogen van medewerkers vergroten om managementmethoden en -praktijken te vernieuwen. Dit betekent, in overeenstemming met Vera en Crossan (2004), dat transactioneel leiderschap niet alleen nuttig is tijdens de implementatiefase van managementinnovatie, maar ook later. Het helpt bij het stellen van doelen en het belonen van werknemers wanneer zij erin slagen doelen te halen die gerelateerd zijn aan managementinnovatie. Zoals Avolio e.a. (1999) opmerkte, kan contingent reward ervoor zorgen dat verwachtingen tussen leiders en volgers op elkaar worden afgestemd en dat er vertrouwen tussen hen ontstaat doordat beide partijen hun contracten naleven. In strijd met hypothese 3 tonen de resultaten dat transformationeel leiderschap belangrijk is voor managementinnovatie in grotere bedrijven, maar niet in kleinere. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat in grote ondernemingen transformationeel leiderschap in staat is om het negatieve effect van hiërarchie en bureaucratie op werknemers te verminderen en hen te helpen te begrijpen wat hun rol is binnen het complexe doelensysteem van de organisatie (Sarros, Tanewski, Winter, Santora en Densten, 2002). Transformationeel leiderschap kan daarmee de toegenomen rigiditeit en bureaucratie van grotere ondernemingen compenseren. Het zorgt ervoor dat werknemers zich belangrijk voelen, wat managementinnovatie positief beïnvloedt. Een alternatieve verklaring is dat transformationeel leiderschap aan de top vooral de middenen frontline- managers beïnvloedt. De boodschap en het bedoelde effect van transformationele leiders wordt zo doorgegeven in het hele bedrijf. De herhaling van gedragspatronen in de verschillende managementlagen kan daarbij een rol spelen (Bass, Waldman, Avolio en Bebb, 1987; Waldman en Yammarino, 1999). Hierdoor zouden transformationele leiders niet alleen in staat zijn om invloed uit te oefenen op degenen met wie zij direct contact hebben, maar ook met mensen die meer op afstand van hen staan (Vera en Crossan, 2004). 100



Ons artikel laat zien dat transactioneel leiderschap belangrijker is in kleinere organisaties. Daar komen contracten met medewerkers gemakkelijker tot stand en kunnen ze beter in de gaten worden gehouden (Bass, 1985). Dit kan leiden tot meer frequente persoonlijke interacties tussen leiders en werknemers. Het vertrouwen neemt daarmee toe en werknemers zullen meer inspanning leveren (Ehrlich, Meindl en Viellieu, 1990; Shamir, 1995).

Box 2. Managementimplicaties

Ignac io Vac caro, Justin Jansen , Frans Van Den Bosch en H e nk Volbe rba

Met dit artikel is een tweetal bijdragen geleverd aan de literatuur over organisatiefactoren die managementinnovatie bevorderen. Dit geldt ook voor de literatuur over sociale innovatie, omdat managementinnovatie via de hefbomen management en organisatie sociale innovatie beïnvloedt (zie box 1, p. 92). Ten eerste hebben we kwantitatief onderzoek verricht op het niveau van analyse van de organisatie en hebben we een nieuwe schaal voor managementinnovatie ontwikkeld. Ten tweede hebben we de invloed van twee typen leiderschap op managementinnovatie onderzocht en het effect van organisatiecomplexiteit, gemeten aan de hand van de organisatiegrootte. We hebben aangetoond dat zowel transformationeel als transactioneel leiderschap relevant is voor managementinnovatie. Kleinere, minder complexe ondernemingen zullen meer profijt ondervinden van transactioneel leiderschap. Grotere ondernemingen hebben bij managementinnovatie meer aan transformationele leiders. t%FMFJEFSTDIBQTTUJKMWBOEF$&0CFÕOWMPFEUNBOBHFNFOUJOOPWBUJFFOEBBSNFFØØLEFTPDJBMFJOOPWBUJFIFGCPNFO NBOBHFNFOUFOPSHBOJTBUJF t$&0TCFTDIJLLFOPWFSCFQSPFGEFQSPDFEVSFTPNUFDIOPMPHJTDIFJOOPWBUJFUFCFÕOWMPFEFO NBBSIFUEPFMCFXVTU CFÕOWMPFEFOWBONBOBHFNFOUJOOPWBUJF BMTXF[FOMJKLPOEFSEFFMWBOOJFUUFDIOPMPHJTDIFJOOPWBUJF WSBBHUPNIFU CFUSFEFOWBOWPPSIFOOJFVXFQBEFO t,MFJOFSF NJOEFSDPNQMFYFPSHBOJTBUJFTIFCCFONFFSBBOUSBOTBDUJPOFFMMFJEFSTDIBQPNUPUNBOBHFNFOUJOOPWBUJF UFLPNFOEBOHSPUFPSHBOJTBUJFT t$&0TWBOHSPUFSFPOEFSOFNJOHFOEJFXPSEFOHFESFWFOEPPSBBOEFFMIPVEFSTXBBSEFDSFBUJFIFCCFOFFOOFHBUJFWF JOWMPFEPQNBOBHFNFOUJOOPWBUJFFOEBBSNFFPPLPQFFOEVVS[BNFDPODVSSFOUJFQPTJUJF

Onze bevindingen leiden tot een aantal belangrijke implicaties voor (top)managementteams en CEO’s (zie bovenstaande box). Ten eerste: de leiderschapsstijl van de CEO beïnvloedt de sociale innovatiehefbomen management en organisatie. Voor topmanagementteams en CEO’s is dat een wat ongemakkelijke bevinding. Zij moeten andere wegen bewandelen dan in de besluitvormingsprocedures rond technologische innovatie. Zo is het een uitdaging om doelbewust een context gericht op vernieuwing van management en organisatie te bevorderen. Ten tweede: het op de agenda zetten van managementinnovatie door (top)managementteams en CEO’s is bij kleinere ondernemingen gemakkelijker dan bij grote. De oriëntatie op transactioneel leiderschap, dat nauw aansluit bij traditionele vormen van management (Birkinshaw, 2010; Van Den Bosch, 2012), is gebruikelijker bij kleine ondernemingen. Grotere organisaties, met name beursgenoteerde ondernemingen, worden meer gedreven door aandeelhouderswaardecreatie (Bezemer e.a., 2010; Kwee e.a., 2011). Aandeelhouders, die op kortetermijnresul101



taten zijn gericht, zullen een strikte focus op transactioneel leiderschap van de CEO van groot belang vinden. Dit zal ten koste gaan van een strategie gericht op een meer duurzame concurrentiepositie. Zo’n strategie is gebaseerd op innovatie en vooral op de moeilijker te kopiëren niet-technologische vormen van innovatie oftewel sociale innovatie (Volberda e.a., 2012, 2013). Transformationeel leiderschap aan de top van grote ondernemingen biedt een – zij het niet gemakkelijke – uitweg uit dit dilemma. Uit deze implicaties vloeit voort dat zonder expliciet commitment van het topmanagement, managementinnovatie en daarmee sociale innovatie onvoldoende benut wordt als duurzame concurrentiestrategie in een dynamische omgeving.


Literatuur

102

Amabile, T.M. (1996). Creativity in Context. Boulder, CO: Westview Press. Amabile, T.M. (1998). How to kill creativity. In Harvard Business Review, 76, pp. 76-87. Atwater, D.C., & Bass, B.M. (1994). Transformational leadership in teams. In B.M. Bass & B.J. Avolio (Eds), Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership (pp.48-83). Thousand Oaks, CA: Sage. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. In Journal of Occupational & Organizational Psychology, 72, pp. 441-62. Bantel, K.A., & Jackson, S.E. (1989). Top management and innovations in banking: does the composition of the top team make a difference? In Strategic Management Journal, 10, pp. 107-24. Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. In Organizational Dynamics, 18, pp. 19-31. Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. In Public Administration Quarterly, 17, pp. 112-21. Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5x–Short). Redwood City, CA: Mind Garden. Berson, Y., Shamir, B., Avolio, B.J., & Popper, M. (2001). The relationship between vision strength, leadership style, and context. In Leadership Quarterly, 12, pp. 53-73. Bezemer, P.J., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2010). Focus op aandeelhouders vermindert prestaties van Nederlandse bedrijven. In Goed Bestuur, 2, pp. 17-23. Birkinshaw, J.M. (2010). The critical need to reinvent management. In Business Strategy Review, 21, pp. 4-11. Birkinshaw, J.M., & Mol, M. J. (2006). How management innovation happens. In: MIT Sloan Management Review, 47, pp. 81-88. Birkinshaw, J.M., Hamel, G., & Mol, M.J. (2008). Management innovation. In Academy of Management Review, 33, pp. 825-45. Bono, J.E., & Judge, T.A. (2003). Self-concordance at work: toward under-




standing the motivational effects of transformational leaders. In Academy of Management Journal, 46, pp. 554-71. Bunderson, J.S., & Boumgarden, P. (2010). Structure and learning in self-managed teams: why ‘bureaucratic’ teams can be better learners. In Organization Science, 21, pp. 609-624. Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Crossan, M.M., & Apaydin, M. (2010). A multi-dimensional framework of organizational innovation: a systematic review of the literature. In Journal of Management Studies, 47, pp. 1154-91. Damanpour, F. (1996). Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. In Management Science, 42, pp. 693-716. Den Hartog, D.N., Muijen, J.J. van, & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. In Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, pp. 19-34. Detert, J.R., & Burris, E.R. (2007). Leadership behavior and employee voice: is the door really open? In Academy of Management Journal, 50, pp. 869-84. Egri, C.P., & Herman, S. (2000). Leadership in the North American environmental sector: values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. In Academy of Management Journal, 43, pp. 571-604. Ehrlich, S.B., Meindl, J.R., & Viellieu, B. (1990). The charismatic appeal of a transformational leader: an empirical case study of a small, high technology contractor. In Leadership Quarterly, 1, pp. 229-48. Elenkov, D.S., & Manev, I.M. (2005). Top management leadership and influence on innovation: the role of sociocultural context. In Journal of Management, 3, pp. 381-402. Elenkov, D.S., Judge, W., & Wright, P. (2005). Strategic leadership and executive innovation influence: an international multi-cluster comparative study. In Strategic Management Journal, 26, pp. 665-82. Ensley, M.D., Hmieleski, K.M., & Pearce, C.L. (2006). The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams: implications for the performance of startups. In Leadership Quarterly, 17, pp. 217-31. Epitropaki, O., & Martin, R. (2005). The moderating role of individual differences in the relation between transformational/transactional leadership perceptions and organizational identification. In Leadership Quarterly, 16, pp. 569-89. Finkelstein, S., & Hambrick, D.C. (1990). Top-management-team tenure and organizational outcomes: the moderating role of managerial discretion. In Administrative Science Quarterly, 35, pp. 484-503. Hambrick, D.C. (1989). Guest editor’s introduction: Putting top managers back in the strategy picture. In Strategic Management Journal, 10, pp. 5-15. Hambrick, D.C., & Mason, P.A. (1964). Upper echelons: the organization as a reflection of its top managers. In Academy of Management Review, 9, pp. 193-206. Hamel, G. (2006). The why, what, and how of management innovation. In Harvard Business Review, 84, pp. 72-84. 103




Hamel, G. (2007). The Future of Management. Boston, MA: Harvard Business School Press. Heyden, M.L.M. (2012). Essays on Upper Echelons & Strategic Renewal: A multilevel contingency approach. PhD thesis, Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hollen, R.M.A., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2013). The Role of Management Innovation in Enabling Technological Process Innovation: An Inter-Organizational Perspective. In European Management Review, 20, pp. 35-50. Hunt, J.G. (1991). Leadership: A New Synthesis. Newbury Park, CA: Sage. Jansen, J.J.P., George, G., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2008). Senior Team Attributes and Organizational Ambidexterity: The Moderating Role of Transformational Leadership. In Journal of Management Studies, 45, pp. 982-1007. Jung, D.I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. In Leadership Quarterly, 14, pp. 525-44. Kanter, R.M. (1984). The Change Masters. London: Unwin Hyman. Khanagha, S., Volberda, H.W., Sidhu, J., & Oshri, I. (2013). Management Innovation and adoption of emerging technologies: the case of cloud computing. In European Management Review, 10, pp. 51-67. Koene, B.A.S., Vogelaar, A.L.W., & Soeters, J.L. (2002). Leadership effects on organizational climate and financial performance: local leadership effect in chain organizations. In Leadership Quarterly, 13, pp. 193-215. Kwee, Z., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2011). The influence of Global Sourcing: The need to Understand the underlying Mechanisms of Firm-decisions to Offshore. In Journal of Management Studies, 48, pp. 9841014. Lawler, E.E. (1990). The new plant revolution revisited. In Organizational Dynamics, 19, pp. 4-14. Lee, J. (2008). Effects of leadership and leader-member exchange on innovativeness. In Journal of Managerial Psychology, 23, pp. 670-87. Lee, H., Smith, K.G., & Grimm, C.M. (2003). The effect of new product radicality and scope on the extent and speed of innovation diffusion. In Journal of Management, 29, pp. 753-68. Lowe, K.B., Galen Kroeck, K., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic. In Leadership Quarterly, 7, pp. 385-425. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. Mol, M.J., & Birkinshaw, J. (2006). Against the flow: reaping the rewards of management innovation. In European Business Forum, 27, pp. 24-9. Mol, M.J., & Birkinshaw, J. (2008). Giant Steps in Management: Innovations that Change the Way We Work. Dorchester: FT Prentice Hall. Mol, M.J., & Birkinshaw, J. (2009). The sources of management innovation: 104




when firms introduce new management practices. In Journal of Business Research, 62, pp. 1269-80. Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B., & Strange, J.M. (2002). Leading creative people: orchestrating expertise and relationships. In Leadership Quarterly, 13, pp. 705-50. Nahavandi, A., & Malekzadeh, A.R. (1993). Leader style in strategy and organizational performance: an integrative framework. In Journal of Management Studies, 30, pp. 405-25. Pawar, B.S., & Eastman, K.K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: a conceptual examination. In Academy of Management Review, 22, pp. 80-109. Podsakoff, P.M., & Organ, D.W. (1986). Self-reports in organizational research: problems and prospects. In Journal of Management, 12, pp. 531-44. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Jeong-Yeon, L., & Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. In Journal of Applied Psychology, 88, pp. 879-903. Podsakoff, P.M., Bommer, W.H., Podsakoff, N.P., & Mackenzie, S.B. (2006). Relationships between leader reward and punishment behavior and subordinate attitudes, perceptions, and behaviors: a meta-analytic review of existing and new research. In Organizational Behavior & Human Decision Processes, 99, pp. 113-42. Sarros, J.C., Tanewski, G.A., Winter, R.P., Santora, J.C., & Densten, I.L. (2002). Work alienation and organizational leadership. In British Journal of Management, 13, pp. 285-304. Shalley, C.E., & Gilson, L.L. (2004). What leaders need to know: a review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity. In Leadership Quarterly, 15, pp. 33-53. Shamir, B. (1995). Social distance and charisma: theoretical notes and an exploratory study. In Leadership Quarterly, 6, pp. 19-47. Siegel, P.A., & Hambrick, D.C. (2005). Pay disparities within top management groups: evidence of harmful effects on performance of high-technology firms. In Organization Science, 16, pp. 259-74. Sosik, J.J. (1997). Effects of transformational leadership and anonymity on idea generation in computer-mediated groups. In Group & Organization Management, 22, pp. 460-87. Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. In Strategic Management Journal, 28, pp. 1319-50. Van Den Bosch, F.A.J. (2012). On the necessity and scientific challenges of conducting research into strategic value creating management models. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management. Vaccaro, I.G., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2012a).- Management Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. In Journal of Management Studies, 49, pp. 28-51. Vaccaro, I.G., Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2012b). Manage105




ment innovation in action: the case of self-managing teams. In T.S. Pitsis, A. Simpson & E. Dehlin, Handbook of Organizational and Managerial Innovation (pp. 138-162). Cheltenham (UK): Edward Elgar Publishing Limited. Vera, D., & Crossan, M. (2004). Strategic leadership and organizational learning. In Academy of Management Review, 29, pp. 222-40. Volberda, H.W., Commandeur, H., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013). Sociale innovatie als aanjager van productiviteit en concurrentiekracht. In M&O Tijdschrift voor Management & Organisatie, 67, 5, pp. 5-34. Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2004). Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and Organization Matter Most. In Innovation Essay, Ministerie van Economische Zaken. Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2005). Why management matters most. In European Business Forum, 22, pp. 36-41. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013). Management Innovation: Management as Fertile Ground for Innovation. In European Management Review, 10, pp. 1-15. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013). Een béétje beter maakt slechter. De rol van sociale en technologische innovatie bij innovatiesucces. In M&O Tijdschrift voor Management & Organisatie 67, 5, p. 35-56. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, K. (2013). Re-Inventing Business: hoe gevestigde bedrijven zich vernieuwen. Assen: Van Gorcum. Waldman, D.A., & Yammarino, F.J. (1999). CEO charismatic leadership: levels-of-management and levels-of-analysis effects. In Academy of Management Review, 24, pp. 266-85. Waldman, D.A., Ramirez, G.G., House, R.J., & Puranam, P. (2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. In Academy of Management Journal, 44, pp. 134-43. Walumbwa, F.O., Wu, C., & Orwa, B. (2008). Contingent reward transactional leadership, work attitudes, and organizational citizenship behavior: the role of procedural justice climate perceptions and strength. In Leadership Quarterly, 19, pp. 251-65. Waterman, R.H. (1994). What America Does Right: Learning from Companies that Put People First. New York: W.W. Norton & Co. West, M.A., & Farr, J.L. (1990). Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies. Chichester: John Wiley. Wiersema, M.F., & Bantel, K.A. (1992). Top management team demography and corporate strategic change. In Academy of Management Journal, 35, pp. 91-121. Yammarino, F.J., & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of analysis. In Human Relations, 43, pp. 975-95. Yammarino, F.J., Dubinsky, A.J., Comer, L.B., & Jolson, M.A. (1997). Women and transformational and contingent reward leadership: a multiple-levels-of-analysis perspective. In Academy of Management Journal, 40, pp. 205-22. Yammarino, F.J., Spangler, W.D., & Dubinsky, A.J. (1998). Transformational and contingent reward leadership: individual, dyad, and group levels of analysis. In Leadership Quarterly, 9, pp. 27-54. 106

Innoveert de CEO wel mee?

Recommend Documents