Eenzame kerst voor de CEO
‘En zo ziet soms je hele dag er uit; continu confrontaties aangaan. En ik ben er best wel vaak bang voor. Want het is niet leuk voor een leidinggevende om dat te doen. Maar het moet toch. Leidinggevenden hebben dan uit angst de neiging om in zichzelf te keren en om het dan goed te praten waarom we daarvoor hebben gekozen. En dat zorgt voor dat isolement. En ik moet mezelf elke dag in de spiegel kunnen kijken om te kunnen zeggen: ‘in ieder geval heb ik voor het goede gekozen’. Dat is bijna onmogelijk, want dat doe ik ook heel vaak niet. En zo raak je dus in een isolement, want we zijn vaak ook niet eerlijk naar elkaar toe. En doordat je in een isolement komt, praat je er ook met niemand over en voor je het weet, zit je in een neerwaartse spiraal. En ik denk dat dat zo ongeveer de belangrijkste valkuil voor een leidinggevende is.”
Samenvatting onderzoek isolatie van het hoger management door Richard Voddé MCC
Inhoud Inleiding.................................................................................................................................... 3 Isolatie van het hoger management ........................................................................................ 3 Oorzaken van een ontstane isolatie ........................................................................................ 4 Aspecten van isolatie bij eindverantwoordelijke functies ......................................................... 5 Zakelijke aspecten................................................................................................................ 5
Unknown Gewijzig
Eline Tim
Verwijde
Eline Tim
Verwijde
Persoonlijke aspecten .......................................................................................................... 6
Unknown Gewijzig
Conclusies ............................................................................................................................... 8
Unknown Gewijzig
Aanbevelingen ......................................................................................................................... 8
Eline Tim
Verwijde
Geraadpleegde literatuur ......................................................................................................... 9
Eline Tim
Verwijde
Unknown Gewijzig
Unknown Gewijzig
Eline Tim
Verwijde
Unknown Gewijzig
Eline Tim
Verwijde
Unknown Gewijzig
Eline Tim
Verwijde
Eline Tim
Verwijde
Unknown Gewijzig
Inleiding In mijn werk als HRM’er heb ik helaas meerdere malen leidinggevenden in hogere posities in een geïsoleerde positie terecht zien komen. Ze gingen informatie missen waardoor ze tegenover hun bestuurders een slecht figuur sloegen. Ze hadden het gevoel dat ze met niemand meer een goed gesprek konden hebben zonder dat er allerlei belangen speelden. Ze kregen last van nog meer stress of werden soms gewoon eenzaam. Alle HRM’ers die ik ken, herkennen dit fenomeen en hebben het zelf soms meegemaakt. En toch is er niets over geschreven in ons taalgebied. Bestaat het dan niet? Of wel? En hoe ziet het er dan uit, hoe werkt het en wat zou je er aan kunnen doen? In de Angelsaksische literatuur word isolatie van het hoger management veelvuldig beschreven (zoek maar eens op “CEO syndrome” of “the loneliness of command”) en de relatie gelegd met organisatieveranderingen en leiderschapsstijl. Maar hoe zou dat bij ons zijn?
Isolatie van het hoger management ‘Een van de leidinggevenden met wie ik erg prettig heb samengewerkt, raakte in een positie dat hij niet meer wist wie hij nog kon vertrouwen. Het bestuur had besprekingen met de ondernemingsraad en zijn MT liet niet meer het achterste van de tong zien. Na een bezoek aan de tandarts is hij eigenlijk nooit meer in zijn oude positie teruggekomen.’ Nadat de organisatie enige tijd bestaat, neigt de toplaag van een organisatie ertoe om meer geïsoleerd raken van de rest van de organisatie. Volgens Kets de Vries werkt leiderschap zelfs noodzakelijkerwijs isolerend omdat juist die afstand de leiders van de anderen onderscheidt en hen zonder gelijken achterlaat (Kets de Vries, van Steenis-Perelaër, & Prins, 2007). Vaak beperkt het topmanagement de informatiestroom om overbelasting te voorkomen en omringt zich met een staf (het managementteam) die informatie filtert en eventueel verstorende informatie blokkeert voor het topmanagement. Volkomen functioneel en met een positieve uitwerking, tenminste dat is de bedoeling. Er ontstaat echter ook een gat in de communicatie, wederzijds begrip vermindert en acceptatie van nieuwe ideeën en kennis neemt af. Ook vertrouwen vermindert aan beide kanten. Hier begint de isolatie van het management. (Krachenberg, 1993). Toen de directeur tijdens de lunch alleen door de straten slenterde, maakte een collega de opmerking: ‘Kijk, daar gaat hij, met al zijn vrienden’. Rokach heeft het in een review van eerder verschenen onderzoek, over de ervaring van afzondering van de leider (Rokach, z.d.). Een probleem met het begrip eenzaamheid is echter dat er in het spraakgebruik verschillende termen worden gebruikt met net een andere
lading, zoals isolatie, alleen zijn, gebrek aan sociale ondersteuning, vervreemding of eenzaamheid. Bovendien is er een variatie in wat mensen als eenzaam ervaren. Men kan alleen zijn en geen eenzaamheid ervaren. Uit onderzoeken naar eenzaamheid onder studenten bijvoorbeeld bleek er geen relatie te bestaan tussen het aantal sociale contacten en het ervaren van eenzaamheid; iemand met veel sociale contacten kan zich erg eenzaam voelen. (S. L. Wright, Burt, & Strongman, 2006). Ditzelfde gaat ook op voor leidinggevende bij wie het onderhouden van vele contacten juist tot de hoofdtaken behoort. Ook zijn veel leiders juist op hun positie gekomen door hun vaardigheden op het gebied van het aangaan en onderhouden van netwerken. Omdat een leider zo sociaal vaardig is, zou dit hem dan toch ook bovengemiddeld behoeden voor eenzame situaties? Eenzaamheid is echter subjectiever. Ondanks de veelheid aan relaties kan een gebrek aan sociale ondersteuning (S. L. Wright e.a., 2006) worden ervaren, wat kan leiden tot gevoelens van eenzaamheid. Nu is er wel een kanttekening te maken bij de gedachte of het aan de top eenzamer is dan elders in de organisatie, zoals Wright doet in haar meta-analyse over het verschil in ervaren eenzaamheid tussen managers en niet-managers (S. Wright, 2012a). Ervaren isolatie en eenzaamheid hebben geen betrekking op het aantal contacten of aanwezigheid van bronnen van sociale ondersteuning, maar de ervaren kwaliteit van die contacten en ondersteuning, die niet overeen komen met de gewenste kwaliteit van contacten met collega’s en medewerkers. Eenzaamheid op het werk manifesteert zich wanneer spanningen optreden, veroorzaakt door ervaren afwezigheid van kwalitatief goede interpersoonlijke relaties op het werk (S. L. Wright e.a., 2006). Om dit te achterhalen, vraagt Wright met een door haar geconstrueerde vragenlijst (S. L. Wright e.a., 2006) onder andere naar: •
afstandelijkheid of betrokkenheid op het werk;
•
aanwezigheid van vriendschappelijke relaties op het werk;
•
delen van dagelijkse problemen op het werk;
•
delen van persoonlijke problemen op het werk.
Oorzaken van een ontstane isolatie Isolatie van het hoger management kent een aantal verschillende oorzaken zoals de enorme belasting van de hoeveelheid informatie die binnenkomt van verschillende richtingen en die moet worden verwerkt om beslissingen te kunnen nemen. Ik heb een directeur meerdere keren horen zuchten en vloeken over essentiële informatie die steeds maar weer te laat kwam of niet compleet of soms helemaal niet. De werklast die hierdoor ontstaat, is een reden om de informatiestroom in te dammen en te kanaliseren via een groep medewerkers om de eindverantwoordelijke heen. Ook gaat de competitie die managers moeten doorstaan voor
ze hun toppositie bereiken, soms gepaard met de vervreemding van anderen, zeker van collega’s (Cooper & Quick, 2003). ‘Het is moeilijk, zo niet onmogelijk om vriendschappelijk te blijven met hen met wie we concurreren’. (Rokach, Amy, z.d. ). Daarnaast is de toppositie binnen de organisatie er een die belangenstrijd oproept; de belangen van ondergeschikten, de belangen van de organisatie en de belangen van bovenliggend management. Om deze reden weet een leider ook niet altijd wat hij heeft aan zijn naaste medewerkers. De leider wordt geacht rekening houden met de afhankelijkheid van zijn medewerkers, maar is op zijn beurt ook afhankelijk van hen (Lee, z.d.) en ontvangt op dat gebied weinig ondersteuning. In het topmanagement aangekomen moet ook een nieuwe relatie opgebouwd worden met de eigen leidinggevende en een nieuwe manier van omgaan met mensen die eerst de gelijken waren. Het carrièrepad dat heeft geleid tot de toppositie is ook een reden voor het ontstaan van isolatie. Het grootste groot deel van de directeuren die ik heb gesproken, had eigenlijk nooit de ambitie om aan de top te komen. Het is ook de vraag of de topmanager voldoende voorbereid is op deze positie door middel van opleiding en begeleiding. Veruit de meeste directeuren die ik ken, zijn van nature leergierig en hebben vaak op eigen initiatief opleidingen gezocht voor hun rol als leidinggevende. Opleiding en begeleiding van eindverantwoordelijken wordt in de literatuur ook gezien als een noodzakelijke manier om deze leiders te doen slagen in hun functie (Kaplan, Drath, & Kofodimos, 1991). Maar als de leider alleen wordt opgeleid om om te gaan met doelstellingen en cijfers en in de leiderschapsontwikkeling weinig rekening wordt gehouden met de voorbereiding op de nieuwe sociale positie, kan het nog mis gaan. Bijvoorbeeld wanneer je collega’s je als directeur anders gaan behandelen. Wright citeert dit als volgt in haar review: “Corporate men are lonely both in their travels and in their offices . . . they secretly yearn for more trust and genuine friendship’.(S. Wright, 2012a)
Aspecten van isolatie bij eindverantwoordelijke functies Zakelijke aspecten Ervaren werkdruk: Door de zware verantwoordelijkheden en de brede taakomvang zal de topmanager tijdgebrek ervaren, minder tijd overhouden voor sociale relaties en werkzaamheden moeten delegeren. Sommige directeuren reageren op de enorme werkdruk door nog meer uren te makel, altijd aanwezig te zijn en de mail op vakanties gewoon te blijven beantwoorden. Een leider ervaart een hoge werkdruk, door de veelheid van informatie die verwerkt moet worden, het nemen van moeilijke besluiten, zoals het ontslaan van
mensen en vaak ook het opgelegd krijgen van zware doelstellingen van bovenaf. Dit resulteert in langere werkdagen, minder hersteltijd en minder tijd om met vrienden en familie door te brengen. Ook bestaat er de ongelijkheid in informatie tussen de plannen van de leider en wat de rest van de organisatie weet. De leider heeft vaak een opdracht van het bestuur en beschikt over gevoelige informatie die hij niet kan delen met anderen (Dooley & Fryxell, 1999). Ik heb wel directeuren op hun tong zien bijten om niet eens uit de doeken te doen hoe het volgens hen nu echt in elkaar zat. Anderzijds is de leider afhankelijk van de medewerking van en de informatievoorziening door zijn medewerkers voor zijn plannen. Net als medewerkers op hun beurt weer afhankelijk zijn van de leider voor wat betreft hun carrière (Lee, z.d.). Een leider heeft kritische geluiden nodig om zijn ideeën te toetsen en om te komen tot betere besluiten. Het gevaar bestaat dat de afhankelijke medewerkers onkritische bewonderaars en ja-knikkers worden waardoor de leider in het luchtledige terechtkomt met gefilterde of onvolledige informatie. Persoonlijke belangen worden afgewogen voor men zijn mening en informatie deelt met de leider. Waarbij Kets de Vries in 1989 al opmerkte dat voor de leider de eigen mening niet meer is te toetsen door altijd aanwezige belangen van de afhankelijke medewerkers (in: Rokach, z.d.). Het topmanagement heeft daarnaast de beschikking over gewilde bronnen van informatie, macht en geld en neemt personele besluiten. Medewerkers ervaren die impact van moeilijke beslissingen. Organisatieveranderingen zetten de relatie tussen de leider en zijn medewerkers extra onder druk. Afname van vertrouwen; De vertrouwenspositie die de topleiding heeft ten opzichte van bovenliggend bestuur en de onderliggende medewerkers trekt een zware wissel op de integriteit van de leider die niet alles kan vertellen of gebruiken wat hij weet. Hij is daarbij ook nog eens een autoriteit of voorbeeld voor zijn medewerkers. Dit alles kan er toe leiden dat de ervaren machtsafstand tussen de leiders en de medewerkers toeneemt. Veel medewerkers vertrouwen eerder een volslagen vreemde dan hun eigen baas. Met als mogelijke gevolgen een verminderde creativiteit en slechtere resultaten.
Persoonlijke aspecten Voor de leider dreigt het gevaar van stress als gevolg, maar ook als oorzaak van isolatie. Stress is veroorzaker van een verminderde betrokkenheid bij het werk, leidt tot rigiditeit in optreden en kan uiteindelijk leiden tot vervreemding van het werk, depressies, verhoogde bloeddruk en erger (Rokach, z.d.). Helaas heb ik als gevolg hiervan ook enkele directeuren zien uitvallen.
De persoonlijkheid van de leider kan hierbij een belangrijke rol spelen (Cooper & Quick, 2003). De weg naar leiderschap is vaak een bewuste keuze geweest waarbij op meerdere momenten ook een andere keuze had kunnen worden gemaakt. In veel gevallen is de leider een onafhankelijke geest, prestatie-gedreven, blakend van zelfvertrouwen en ambitieus. Te veel zelfvertrouwen kan echter leiden tot overmoed; Kets de Vries heeft hier uitgebreid over geschreven (Kets de Vries e.a., 2007). Er is ook voldoende literatuur over zogenaamde ontspoorde leiders, of derailed leaders. En dan hoeven we niet eens per se naar Sep Blatter te kijken; dichter bij huis zijn ook wel enkele voorbeelden te noemen. Hoewel de meeste leiders zichzelf als onafhankelijk zullen zien, is de positie van de leider echter uitermate afhankelijk, afhankelijk van bereidwilligheid van medewerkers (Lee, z.d.) en van de top. Op de positie aangekomen, zal de leider ervaren dat hij voornamelijk functionele zakelijke relaties moet onderhouden, waarbij mensen persoonlijke belangen behartigen. Daar bovenop kan nog een gebrek aan voldoende sociale ondersteuning door gelijken komen, als deze al aanwezig zijn op het niveau waarop deze leider opereert (Rokach, z.d.). Door het ervaren gebrek aan ondersteuning door gelijken en ondergeschikten en de ervaren machtsafstand ontstaat wat in de Amerikaanse literatuur “The CEO syndrome” (of “loneliness of command”) wordt genoemd: de ervaren eenzaamheid als gevolg van de positie van de leider. Door het gevoel niet volledig geïnformeerd te zijn en een gebrek aan wederzijds vertrouwen kan het topmanagement zich overbelast en eenzaam voelen. In hun onderzoek, ook geciteerd door Wright, stellen Adamson en Axmith zelfs dat twee derde van de ondervraagde CEO’s zich afgesneden voelt van de rest van de organisatie (Rokach, z.d.). Cooper heeft het over gevoelens van eenzaamheid door leiders, losgekoppeld van de rest van de organisatie (Cooper & Quick, 2003). De spanning en stress die kan ontstaan bij de leider door onder andere verminderde veranderbereidheid – weerstand – van medewerkers kan leiden tot een gevoel van isolatie. De leider kan dan ervaren dat hij in zijn uppie deze verandering moet doorvoeren. Ook het wederzijds vertrouwen wordt op de proef gesteld omdat beide partijen moeten vertrouwen op de goede bedoelingen, medewerking en informatievoorziening door anderen. Terwijl juist bij een organisatieverandering het vertrouwen en medewerking zo’n belangrijke rol speelt (Mach, Dolan, & Tzafrir, 2010). Ook een leider heeft behoefte aan het delen van problemen, of deze nou werk gerelateerd of persoonlijk zijn. Er ligt een relatie tussen het gebrek aan sociale ondersteuning en eenzaamheid van het topmanagement en pessimisme, depressies, werkstress, spanningen, en achteruitgang in gezondheid. Eenzaamheid kan leiden tot stress,
depressie, een hoge bloeddruk, verminderd zelfvertrouwen en zelfs tot zelfdoding. (Rokach, z.d.) (Lindorff, 2001).
Conclusies De wijze waarop de leider met zijn medewerkers omgaat en hen betrekt in de besluitvorming is van grote invloed op het ontstaan en voortduren van isolatie. Met name een meer autocratische, taakgerichte leiderschapsstijl zal de medewerkers doen vervreemden van hun leider. De meer relatiegerichte leiderschapsstijlen zorgen voor vertrouwen in de organisatie. De directeuren die ik ken ervaren op sommige momenten vormen van isolatie in hun positie. Ze zijn zich ervan bewust dat niet alle informatie altijd volledig bij hen terechtkomt. En soms moeten zijn moeilijke beslissingen of impopulaire maatregelen nemen. Dan slaat stress toe en wordt de eenzaamheid van de positie ervaren. Zeker in tijden van organisatieveranderingen, een nieuw opgelegde doelstelling of een wijziging in de structuur van de organisatie, medewerkers die wegmoeten of een managementteam dat verandert, doet de ervaren isolatie toenemen.
Aanbevelingen 1. Men kan zich het beste wapenen tegen de isolatie van de management positie door een relatiegerichte leiderschapsstijl. Door de relatie met hun medewerkers goed te houden, door hen te betrekken, zaken uit te leggen, hen vertrouwen te schenken, hen te “empoweren” wordt het gevaar van management isolatie zo klein mogelijk gehouden 2. Draag zorg voor een inwerkprogramma voor nieuwe directeuren en maak daarin de relatiegerichte leiderschapsstijl en het voorkomen van isolatie een onderdeel van het programma. 3. Zorg voor coaching van beginnende en zittende directeuren. Veel directeuren missen een executive coach. 4. Organiseer peer support door bijvoorbeeld een sparring partner op eigen niveau voor de directeuren, misschien door de meer ervaren directeuren. 5. Bevorder vriendschappelijke relaties op het werk. Je hoeft niet beste vrienden te worden op het werk, maar kameraadschappelijke relaties zorgen voor sociale ondersteuning en verminderen gevoelens van isolatie.
Geraadpleegde literatuur Caluwé, L. de, & Vermaak, H. (2009). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Camp, P. (1992). De kracht van de matrix: een model om veranderingsprocessen in beeld te brengen en doeltreffend aan te pakken. Amsterdam [etc.]: Contact. Cooper, C. L., & Quick, J. C. (2003). The stress and loneliness of success. Counselling Psychology Quarterly, 16(1), 1–7. http://doi.org/10.1080/0951507031000136667 Dooley, R. S., & Fryxell, G. E. (1999). Attaining decision quality and commitment from dissent: The moderating effects of loyalty and competence in strategic decisionmaking teams. Academy of Management Journal, 42(4), 389–402. Kaplan, R. E., Drath, W. H., & Kofodimos, J. R. (1991). High hurdles: The challenge of executive self-development. Center for Creative Leadership. Geraadpleegd van http://www.teleosconsulting.com/wp-content/uploads/High_Hurdles.pdf Kets de Vries, M. F. ., van Steenis-Perelaër, E. H., & Prins, C. (2007). Leiderschap ontraadseld. Den Haag: Academic Service. Krachenberg, A. R. (1993). The isolation of upper management. Business Horizons, 36(4), 41. Lee, F. (z.d.). IS IT LONELY AT THETTOP?: THE INDEPENDENCE AND INTERDEPENDENCE OF POWER HOLDERS. Lindorff, M. (2001). Are they lonely at the top? Social relationships and social support among Australian managers. Work & Stress, 15(3), 274–282. http://doi.org/10.1080/026783701110.1080/02678370110066599 Mach, M., Dolan, S., & Tzafrir, S. (2010). The differential effect of team members’ trust on team performance: The mediation role of team cohesion. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(3), 771–794. Rokach, A. (z.d.). Leadership and Loneliness: A Review. Psychology Journal, 2012(Vol. 9, No. 4), pp. 133–152. Rokach, Amy. (z.d.). Leadership and Loneliness: A Review.
Sinek, S. (2011). Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. London: Portfolio/Penguin. Tichy, N. M. (1983). Managing strategic change: technical, political, and cultural dynamics. New York: Wiley. Ulrich, D. (2013). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business Press. Wright, S. (2012a). Is It Lonely at the Top? An Empirical Study of Managers’ and Nonmanagers’ Loneliness in Organizations. The Journal of psychology, 146(1-2), 47– 60. Geraadpleegd van http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00223980.2011.585187 Wright, S. (2012b). Is It Lonely at the Top? An Empirical Study of Managers’ and Nonmanagers’ Loneliness in Organizations. The Journal of psychology, 146(1-2), 47– 60. Wright, S. L., Burt, C. D., & Strongman, K. T. (2006). Loneliness in the Workplace: Construct Definition and Scale Development. New Zealand Journal of Psychology, 35(2). Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66–85. http://doi.org/10.5465/amp.2012.0088
