Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur
Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot
Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inleiding Sterkte/zwakte-analyse Feedback open vragen Overzicht competenties Detail overzicht Persoonlijk ontwikkelingsplan
Inleiding Voor u ligt het rapport van de TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire, waarin de gegevens zijn verwerkt van uzelf en anderen die u verzocht heeft mee te werken. Sterkte/zwakte-analyse
U treft eerst een sterkte/zwakteanalyse aan. Hierin wordt aangegeven welke competenties door de respondenten en uzelf als relatief sterk en als relatief zwak worden beoordeeld. U kunt zien of men het met elkaar eens is of dat er verschillen naar voren komen. Deze gegevens kunt u gebruiken voor uw persoonlijk ontwikkelingsplan. Resultaten
Bij de resultaten worden eerst de antwoorden van de respondenten op de open vragen weergegeven. Vervolgens treft u een grafische weergave van de resultaten aan. Deze grafische weergave toont eerst een samenvatting met een overzicht van uw scores op alle competenties, gevolgd een detail weergave per competentie. Hierbij zijn per gedragskenmerk de resultaten weergegeven. Persoonlijk ontwikkelingsplan
Uiteindelijk kunt u het ontwikkelingsplan opstellen door aan te geven welke competenties, of aspecten daarvan, u verder wilt ontwikkelen. Hiermee geeft u richting aan uw persoonlijke ontwikkeling. Uw adviseur
Mocht u bij de bestudering van de gegevens vragen hebben, dan kunt u contact opnemen met uw adviseur. Reinier Butot Easy360 Test
Respondenten De volgende personen zijn aangemeld als respondent voor deze 360 graden feedback vragenlijst. Voor elke deelnemer wordt vermeld of de vragenlijst al dan niet voltooid is : Zelf
Voorbeeld Kandidaat
Afgerond
Anonieme groep
Afgerond Afgerond Afgerond Afgerond
Teamleden
Betekenis van de getallen In dit rapport worden getallen gebruikt voor het weergeven van de mate waarin iemand een bepaalde competentie beheerst. De getallen hebben de volgende betekenis : 1
Medewerk(st)er laat consistent een beperkte prestatie zien en voldoet niet aan de verwachtingen op dit aspect.
2
Medewerk(st)er zou beter kunnen presteren op dit aspect en bereikt niet altijd het gewenste niveau.
3
Medewerk(st)er laat een passend niveau van prestatie zien in relatie tot de verwachtingen.
4
Medewerk(st)er laat een goede prestatie zien en overstijgt het verwachte niveau voor de functie.
5
Medewerk(st)er laat een consistent excellente prestatie zien op dit aspect en behoort hiermee tot de top.
N
Indien de vaardigheid niet van toepassing is of als men dit niet heeft kunnen waarnemen, is de N omcirkeld.
2 Sterkte/zwakte-analyse In dit onderdeel van het rapport worden alle resultaten van het 360 graden feedback vragenlijst weergegeven. In sectie 2.1 staat een sterkte/zwakteanalyse van de competenties. Per respondentengroep zijn maximaal de drie relatief sterkste en zwakste competenties weergegeven, op basis van de gemiddelde score. Deze score is tussen haakjes weergegeven. Dit overzicht geeft inzicht in uw relatief sterke competenties en zwakke competenties, volgens uzelf en de respondenten. Daarna wordt in sectie 2.2 en 2.3 een vergelijkbare analyse uitgevoerd op basis van de gedragskenmerken, de vragen waaruit de lijst is opgebouwd. De maximaal vijftien hoogst en maximaal vijftien laagst beoordeelde zinnen zijn geselecteerd, op basis van de gemiddelde overall score van alle respondenten. Achter de gedragsindicatoren staat vermeld bij welke competentie deze zinnen horen en wat de gemiddelde score per respondentengroep is. Dit overzicht stelt u in staat precies te analyseren waar u sterk en minder sterk in bent. Tot slot in sectie 2.4 vindt u een overzicht van de belangrijkste verschillen tussen uw eigen beoordeling en beoordeling van de andere respondenten. Wij wensen u veel succes bij de analyse.
2.1 Detail overzicht
Zelf
Teamleden
Relatief sterk
Relatief zwak
Verbinden (3.7) Controleren (3.7) Empowering (3.7)
Structureren (3.0) Coachen (3.0) Argumenteren (3.3)
Extern vertegenwoordigen (3.3) Coachen (3.2) Argumenteren (3.2)
Controleren (2.8) Structureren (2.8) Empowering (2.8)
2.2 Overzicht sterke gedragsindicatoren Gem
Z
T
1
Spanning ontladen door humor en ontspannende gesprekken.
3.6
4.0
3.2
2
Anderen overtuigen door te argumenteren en voorbeelden te noemen.
3.6
4.0
3.2
3
Constructief voortbouwen aan ideeën van anderen.
3.6
4.0
3.2
4
Teamleden door vragen stellen helpen om te begrijpen wat belangrijk is.
3.5
4.0
3.0
5
Luisteren naar teamleden en hun gevoelens en ideeën onder woorden brengen.
3.5
4.0
3.0
6
Het team en teamleden verdedigen bij het hoger management.
3.5
4.0
3.0
7
Gemeenschappelijke interesses, waarden en doelen benadrukken.
3.5
4.0
3.0
8
Externe klanten bezoeken.
3.5
4.0
3.0
9
Openlijk vertrouwen uitspreken naar het team en teamleden.
3.5
4.0
3.0
10
Zorg dragen voor een goede naam van het team in de organisatie.
3.4
4.0
2.8
11
Middelen ter beschikking stellen aan teamleden om taken te vervullen.
3.4
4.0
2.8
12
Gedrag van teamleden belonen of bestraffen, in materiële of immateriële zin.
3.4
4.0
2.8
13
Werk van teamleden controleren en corrigeren.
3.4
4.0
2.8
2.3 Overzicht zwakke gedragsindicatoren Gem
Z
T
1
Uitdrukken van gevoelens, onzekerheid, verwachtingen en behoeften.
2.9
3.0
2.8
2
Sociale en emotionele ondersteuning bieden.
2.9
3.0
2.8
3
Gedrag van teamleden belonen of bestraffen, in materiële of immateriële zin.
2.9
3.0
2.8
4
Duidelijke doelen aangeven en deze verhelderen.
2.9
3.0
2.8
5
Procedures (laten) vastleggen om rollen en processen te sturen.
2.9
3.0
2.8
6
Vragen naar meningen en gevoelens van teamleden.
3.0
3.0
3.0
7
Een duidelijk en ambitieus plan presenteren voor de toekomst.
3.0
3.0
3.0
8
Feiten en argumenten naar voren brengen.
3.0
3.0
3.0
9
Teamleden helpen om hun kwaliteiten uit te bouwen.
3.0
3.0
3.0
10
Openlijk vertrouwen uitspreken naar het team en teamleden.
3.0
3.0
3.0
11
Initiatieven ondernemen om meer structuur aan te brengen.
3.0
3.0
3.0
12
Middelen ter beschikking stellen aan teamleden om taken te vervullen.
3.0
3.0
3.0
13
Duidelijke instructies geven in termen van gewenste resultaten.
3.0
3.0
3.0
2.4 Verschillen zelf en respondenten Deze paragraaf geeft competenties en gedragskenmerken weer waarop uw score het meest afwijkt van die van de overige respondenten. Eerst worden de competenties weergegeven waarop uw respondenten uw vaardigheden hoger dan wel lager beoordelen. Vervolgens worden de gedragskenmerken weergegeven waarop u uw eigen vaardigheden lager waardeert dan anderen. Daarna worden de gedragskenmerken weergegeven waarop u uw eigen vaardigheden hoger waardeert dan anderen. In beide gevallen worden maximaal 3 competenties en 8 gedragskenmerken weergegeven.
Competenties
Anderen hoger
Anderen lager
Coachen (+0.2)
Controleren (-0.9) Empowering (-0.8) Intern vertegenwoordigen (-0.8)
Anderen hoger Gedragsindicatoren
Actief zijn in een extern netwerk. Kwaliteiten van teamleden onderkennen en benoemen. Kwaliteiten van teamleden onderkennen en benoemen. Actief zijn in een extern netwerk. Tijdens externe activiteiten business ideeën opdoen. Tijdens externe activiteiten business ideeën opdoen. Door vragen te stellen teamleden helpen om te begrijpen wat hun doelen zijn. Op open wijze met teamleden discussiëren en zaken bespreken.
+0.5 +0.5 +0.5 +0.5 +0.5 +0.5 +0.2 +0.2
Anderen lager Gedragsindicatoren
Suggesties geven om voortgang te boeken. -1.5 Vergroten van het gevoel van zelfsturing bij teamleden. -1.5 Suggesties geven om voortgang te boeken. -1.5 Vergroten van het gevoel van zelfsturing bij teamleden. -1.5 Werk van teamleden controleren en corrigeren. -1.2 Persoonlijke betrokkenheid en enthousiasme tonen. -1.2 Gedrag van teamleden belonen of bestraffen, in materiële of immateriële zin. -1.2 Persoonlijke betrokkenheid en enthousiasme tonen. -1.2
3 Feedback open vragen De respondenten hebben ook een aantal open vragen beantwoord. Deze antwoorden zijn letterlijk overgenomen. Vraag 1 Response
Vraag 2 Response
Vraag 3 Response
Welke verwachting heb je van je manager? 1
Ik verwacht van mijn manager dat hij mij faciliteert in mijn taken en meedenkt met problemen waar ik mee zit.
2
Ik verwacht van mijn manager dat hij oplettend is en zorgt dat alles in goede banen geleid word.
3
Dat hij altijd vriendelijk blijft, maar wel strikt is.
4
Ik verwacht dat hij zich met zijn taken bezig houd en mij zo veel mogelijk met rust laat.
Wat zie je als de belangrijkste ontwikkel- of verbeterpunten? 1
Het belangrijkste punt voor mij zijn de frequente storingen van mijn dagelijkse taken die veroorzaakt worden door mijn manager, omdat hij altijd precies wil wil weten waar ik mee bezig ben.
2
Ik zou graag zien dat mijn manager meer tijd voor zichzelf vrij maakt.
3
Ik zou graag zien dat mijn manager zich minder met mij zou bemoeien.
4
Minder gezellige praatjes zou waarschijnlijk beter zijn voor de productiviteit.
Wat zie je als mijn sterke punten? 1
Je sterke punt is dat je alles in de gaten houd en dat niets je ontgaat.
2
Je sterke punt is je nauwkeurigheid. En dat je alles nauwlettend in de gaten houd.
3
Je pikt het heel snel op als ik ergens mee zit. En daarna zorg je er voor dat het opgelost word.
4
Dat je heel sociaal bent en dat ik altijd met je kan lachen.
4 Detail overzicht 4.1 Overzicht van de beoordelingen per competentie Hieronder zijn per competentie de scores per respondentengroep weergegeven. De respondentengroepen zijn : ZELF TEAMLEDEN A
Argumenteren in staat zijn om inhoudelijk sterke argumenten in een debat aan te voeren en deze met overtuiging te kunnen presenteren.
B
Z TE
3.0 3.2
Z TE
3.3 3.2
Z TE
3.7 2.8
Z TE
3.3 2.9
Controleren In staat zijn om normen en regels te stellen, te controleren en correctieve maatregelen te kunnen nemen.
E
3.3 3.2
Consulteren In staat zijn om teamleden te betrekken bij discussies en hen vragen te stellen om te begrijpen wat hun doelen en interesses zijn.
D
Z TE
Coachen In staat zijn om (in de rol van leidinggevende) teamleden te stimuleren en te begeleiden in hun ontwikkeling.
C
Z TE
Delegeren In staat zijn om verantwoordelijkheden adequaat over te dragen aan teamleden door duidelijke instructies te geven en faciliteiten te scheppen.
F
Empowering In staat zijn om beslissingen te delegeren en teamleden vertrouwen te bieden.
G
3.7 3.0
Z TE
3.3 3.0
Z TE
3.7 2.9
Z TE
3.3 2.9
Z TE
3.0 2.8
Ondersteunen In staat zijn om signalen van teamleden aan te voelen om daar adequaat op in te kunnen spelen en ondersteuning te bieden.
L
Z TE
Intern vertegenwoordigen In staat zijn om het team binnen de eigen organisatie op representatieve wijze te vertegenwoordigen en te profileren.
K
3.3 3.3
Inspireren In staat zijn om teamleden te betrekken bij ambitieuze plannen en hen (intrinsiek) te motiveren om de gestelde doelen te behalen.
J
Z TE
Genereren In staat zijn om innovatieve ideeën te ontwikkelen en constructief voort te bouwen op ideeën van anderen.
I
3.7 2.8
Extern vertegenwoordigen In staat zijn om het team naar externe partijen op representatieve wijze te vertegenwoordigen en te profileren.
H
Z TE
Structureren In staat zijn om werkprocessen te structureren om rollen en processen gericht te kunnen sturen.
M
Verbinden In staat zijn om gemeenschapszin en teamspirit te creëren binnen het team.
Z TE
3.7 3.0
4.2 Overzicht van de beoordelingen per gedragskenmerk
A
Argumenteren ZELF TEAMLEDEN
Z TE
in staat zijn om inhoudelijk sterke argumenten in een debat aan te voeren en deze met overtuiging te kunnen presenteren.
Z TE
3.3 3.2
1
Feiten en argumenten naar voren brengen.
Z TE
3.0 3.0
2
Anderen overtuigen door te argumenteren en voorbeelden te noemen.
Z TE
4.0 3.2
3
Sterk geloven in de waarde van je eigen voorstellen, daar vasthoudend in zijn.
Z TE
3.0 3.2
4
Feiten en argumenten naar voren brengen.
Z TE
3.0 3.0
5
Anderen overtuigen door te argumenteren en voorbeelden te noemen.
Z TE
4.0 3.2
6
Sterk geloven in de waarde van je eigen voorstellen, daar vasthoudend in zijn.
Z TE
3.0 3.2
B
Coachen ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om (in de rol van leidinggevende) teamleden te stimuleren en te begeleiden in hun ontwikkeling.
Z TE
3.0 3.2
1
Kwaliteiten van teamleden onderkennen en benoemen.
Z TE
3.0 3.5
2
Teamleden helpen om hun kwaliteiten uit te bouwen.
Z TE
3.0 3.0
3
Teamleden helpen om hun kwaliteiten uit te bouwen.
Z TE
3.0 3.2
4
Kwaliteiten van teamleden onderkennen en benoemen.
Z TE
3.0 3.5
5
Teamleden helpen om hun kwaliteiten uit te bouwen.
Z TE
3.0 3.0
6
Teamleden helpen om hun kwaliteiten uit te bouwen.
Z TE
3.0 3.2
C
Consulteren ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om teamleden te betrekken bij discussies en hen vragen te stellen om te begrijpen wat hun doelen en interesses zijn.
Z TE
3.3 3.2
1
Op open wijze met teamleden discussiëren en zaken bespreken.
Z TE
3.0 3.2
2
Door vragen te stellen teamleden helpen om te begrijpen wat hun doelen zijn.
Z TE
3.0 3.2
3
Teamleden door vragen stellen helpen om te begrijpen wat belangrijk is.
Z TE
4.0 3.0
4
Op open wijze met teamleden discussiëren en zaken bespreken.
Z TE
3.0 3.2
5
Door vragen te stellen teamleden helpen om te begrijpen wat hun doelen zijn.
Z TE
3.0 3.2
6
Teamleden door vragen stellen helpen om te begrijpen wat belangrijk is.
Z TE
4.0 3.0
D
Controleren ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om normen en regels te stellen, te controleren en correctieve maatregelen te kunnen nemen.
Z TE
3.7 2.8
1
Werk van teamleden controleren en corrigeren.
Z TE
4.0 2.8
2
Gedrag van teamleden belonen of bestraffen, in materiële of immateriële zin.
Z TE
4.0 2.8
3
Gedrag van teamleden belonen of bestraffen, in materiële of immateriële zin.
Z TE
3.0 2.8
4
Werk van teamleden controleren en corrigeren.
Z TE
4.0 2.8
5
Gedrag van teamleden belonen of bestraffen, in materiële of immateriële zin.
Z TE
4.0 2.8
6
Gedrag van teamleden belonen of bestraffen, in materiële of immateriële zin.
Z TE
3.0 2.8
E
Delegeren ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om verantwoordelijkheden adequaat over te dragen aan teamleden door duidelijke instructies te geven en faciliteiten te scheppen.
Z TE
3.3 2.9
1
Middelen ter beschikking stellen aan teamleden om taken te vervullen.
Z TE
4.0 2.8
2
Duidelijke instructies geven in termen van gewenste resultaten.
Z TE
3.0 3.0
3
Middelen ter beschikking stellen aan teamleden om taken te vervullen.
Z TE
3.0 3.0
4
Middelen ter beschikking stellen aan teamleden om taken te vervullen.
Z TE
4.0 2.8
5
Duidelijke instructies geven in termen van gewenste resultaten.
Z TE
3.0 3.0
6
Middelen ter beschikking stellen aan teamleden om taken te vervullen.
Z TE
3.0 3.0
F
Empowering ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om beslissingen te delegeren en teamleden vertrouwen te bieden.
Z TE
3.7 2.8
1
Vergroten van het gevoel van zelfsturing bij teamleden.
Z TE
4.0 2.5
2
Openlijk vertrouwen uitspreken naar het team en teamleden.
Z TE
3.0 3.0
3
Openlijk vertrouwen uitspreken naar het team en teamleden.
Z TE
4.0 3.0
4
Vergroten van het gevoel van zelfsturing bij teamleden.
Z TE
4.0 2.5
5
Openlijk vertrouwen uitspreken naar het team en teamleden.
Z TE
3.0 3.0
6
Openlijk vertrouwen uitspreken naar het team en teamleden.
Z TE
4.0 3.0
G
1
2
3
4
5
6
Extern vertegenwoordigen ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om het team naar externe partijen op representatieve wijze te vertegenwoordigen en te profileren.
Z TE
3.3 3.3
Externe klanten bezoeken.
Z TE
4.0 3.0
Actief zijn in een extern netwerk.
Z TE
3.0 3.5
Tijdens externe activiteiten business ideeën opdoen.
Z TE
3.0 3.5
Externe klanten bezoeken.
Z TE
4.0 3.0
Actief zijn in een extern netwerk.
Z TE
3.0 3.5
Tijdens externe activiteiten business ideeën opdoen.
Z TE
3.0 3.5
H
Genereren ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om innovatieve ideeën te ontwikkelen en constructief voort te bouwen op ideeën van anderen.
Z TE
3.7 3.0
1
Suggesties geven om voortgang te boeken.
Z TE
4.0 2.5
2
Innovatieve ideeën ontwikkelen en naar voren brengen.
Z TE
3.0 3.2
3
Constructief voortbouwen aan ideeën van anderen.
Z TE
4.0 3.2
4
Suggesties geven om voortgang te boeken.
Z TE
4.0 2.5
5
Innovatieve ideeën ontwikkelen en naar voren brengen.
Z TE
3.0 3.2
6
Constructief voortbouwen aan ideeën van anderen.
Z TE
4.0 3.2
I
Inspireren ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om teamleden te betrekken bij ambitieuze plannen en hen (intrinsiek) te motiveren om de gestelde doelen te behalen.
Z TE
3.3 3.0
1
Enthousiasme creëren over toekomstige mogelijkheden en resultaten.
Z TE
3.0 3.2
2
Een duidelijk en ambitieus plan presenteren voor de toekomst.
Z TE
3.0 3.0
3
Persoonlijke betrokkenheid en enthousiasme tonen.
Z TE
4.0 2.8
4
Enthousiasme creëren over toekomstige mogelijkheden en resultaten.
Z TE
3.0 3.2
5
Een duidelijk en ambitieus plan presenteren voor de toekomst.
Z TE
3.0 3.0
6
Persoonlijke betrokkenheid en enthousiasme tonen.
Z TE
4.0 2.8
J
Intern vertegenwoordigen ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om het team binnen de eigen organisatie op representatieve wijze te vertegenwoordigen en te profileren.
Z TE
3.7 2.9
1
Het team en teamleden verdedigen bij het hoger management.
Z TE
4.0 3.0
2
Zorgen voor voldoende middelen en budget voor het team.
Z TE
3.0 3.0
3
Zorg dragen voor een goede naam van het team in de organisatie.
Z TE
4.0 2.8
4
Het team en teamleden verdedigen bij het hoger management.
Z TE
4.0 3.0
5
Zorgen voor voldoende middelen en budget voor het team.
Z TE
3.0 3.0
6
Zorg dragen voor een goede naam van het team in de organisatie.
Z TE
4.0 2.8
K
Ondersteunen ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om signalen van teamleden aan te voelen om daar adequaat op in te kunnen spelen en ondersteuning te bieden.
Z TE
3.3 2.9
1
Sociale en emotionele ondersteuning bieden.
Z TE
3.0 2.8
2
Vragen naar meningen en gevoelens van teamleden.
Z TE
3.0 3.0
3
Luisteren naar teamleden en hun gevoelens en ideeën onder woorden brengen.
Z TE
4.0 3.0
4
Sociale en emotionele ondersteuning bieden.
Z TE
3.0 2.8
5
Vragen naar meningen en gevoelens van teamleden.
Z TE
3.0 3.0
6
Luisteren naar teamleden en hun gevoelens en ideeën onder woorden brengen.
Z TE
4.0 3.0
L
Structureren ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om werkprocessen te structureren om rollen en processen gericht te kunnen sturen.
Z TE
3.0 2.8
1
Initiatieven ondernemen om meer structuur aan te brengen.
Z TE
3.0 3.0
2
Duidelijke doelen aangeven en deze verhelderen.
Z TE
3.0 2.8
3
Procedures (laten) vastleggen om rollen en processen te sturen.
Z TE
3.0 2.8
4
Initiatieven ondernemen om meer structuur aan te brengen.
Z TE
3.0 3.0
5
Duidelijke doelen aangeven en deze verhelderen.
Z TE
3.0 2.8
6
Procedures (laten) vastleggen om rollen en processen te sturen.
Z TE
3.0 2.8
M
Verbinden ZELF TEAMLEDEN
Z TE
In staat zijn om gemeenschapszin en teamspirit te creëren binnen het team.
Z TE
3.7 3.0
1
Uitdrukken van gevoelens, onzekerheid, verwachtingen en behoeften.
Z TE
3.0 2.8
2
Gemeenschappelijke interesses, waarden en doelen benadrukken.
Z TE
4.0 3.0
3
Spanning ontladen door humor en ontspannende gesprekken.
Z TE
4.0 3.2
4
Uitdrukken van gevoelens, onzekerheid, verwachtingen en behoeften.
Z TE
3.0 2.8
5
Gemeenschappelijke interesses, waarden en doelen benadrukken.
Z TE
4.0 3.0
6
Spanning ontladen door humor en ontspannende gesprekken.
Z TE
4.0 3.2
5 Persoonlijk ontwikkelingsplan De 360 graden feedback dient ervoor inzicht te krijgen in uw competenties. Dit zelfinzicht wordt pas echt waardevol als u het gebruikt voor uw persoonlijke ontwikkeling. Een goede methode daarvoor is het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan, in voorkeur in overleg met een coach, hr-consultant of uw manager. Er zijn verschillende sjablonen voor ontwikkelingsplanning. Wellicht beschikt uw organisatie of adviseur over een bepaald ontwikkelingsplan, vraag daarnaar. Hieronder worden een aantal vragen gesteld die in vele ontwikkelingsplannen voorkomen.
Wat is uw loopbaandoel op langere termijn? (5-10 jaar)
Wat is uw loopbaandoel op kortere termijn? (1-2 jaar)
Wat zijn uw belangrijkste drijfveren voor deze doelen? Wat motiveert u?
Wat valt u op aan de resultaten van het rapport in het licht van uw doelen?
Welke competenties wilt of dient u verder te ontwikkelen om uw doelen te realiseren? Benoem de competenties en de bijbehorende gedragsindicatoren.
Welke concrete acties wilt u daarvoor ondernemen. Denk aan cursussen, experimenteren, feedback vragen.
Met wie wilt u uw ontwikkeling evalueren en wanneer?
