Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D., za odborné vedení, rady, cenné připomínky a náměty, které

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Systém managementu kvality Diplomová práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Tomáš Pyšný, Ph.D.

Bc. Barbora Miklová

Brno 2012

Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D., za odborné vedení, rady, cenné připomínky a náměty, které mi poskytl během zpracování diplomové práce. Zvláště bych chtěla poděkovat pracovníkům společnosti DICOM, spol. s r. o. za poskytnutí potřebných informací, odbornou spolupráci, ale také za mimořádný osobní přístup. Také bych tímto chtěla poděkovat rodičům, kteří mi studium umožnili a všem, kteří mě podporují.

Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně, s použitím literárních a jiných zdrojů, které uvádím v seznamu literatury.

V Brně dne 15. května 2012

____________________ Barbora Miklová

Abstract MIKLOVÁ, B. Quality Management System. Master Thesis. Brno: PEF MENDELU in Brno, 2012. This master thesis describes the quality management system in selected business entity. There are evaluated operations required to implement the ISO 9000 series standards, there is evaluated their time and financial demands as well. The paper analyzed the main processes, and there is also evaluated their effectiveness. Then there is also evaluated the influence of ISO standards for both customers and employees of the organization. The results of the work are obtained by using primary and secondary data; where the primary data are represented by marketing research, which concerns the monitoring of the sale and service process. Secondary data were used for evaluation the number of complaints and post-warranty repairs for two carrier products. In conclusion, there are critically evaluated the benefits of certification, and subsequently there are infer the necessary recommendations for further company development, among which is find a new business partner. Keywords Quality, TQM, ISO 9000 series standards, processes in the company, marketing research, quality objectives, standards of quality management, and cost of implementation of ISO standards. Abstrakt MIKLOVÁ, B. Systém managementu kvality. Diplomová práce. Brno: PEF MENDELU v Brně, 2012. Diplomová práce se věnuje systému managementu kvality ve vybraném podnikatelském subjektu. V práci jsou zhodnoceny úkony potřebné pro zavedení ISO norem řady 9000, dále je zhodnocena jejich časová a finanční náročnost. V práci jsou analyzovány hlavní procesy, a je zde také zhodnocena jejich efektivnost. Dále je zde posouzen vliv ISO norem na zákazníky i zaměstnance organizace. Výsledky práce jsou získány pomocí primárních i sekundárních dat, přičemž primární data reprezentuje provedený marketingový výzkum, který se týká sledování procesu prodeje a servisu. Sekundárních dat bylo využito například při vyhodnocení počtu reklamací a pozáručních oprav u dvou nosných výrobků. Na závěr jsou kriticky zhodnoceny přínosy certifikace, následně jsou vyvozena potřebná doporučení pro další rozvoj společnosti, mezi něž se mimo jiné řadí i nalezení nového obchodního partnera. Klíčová slova Kvalita, TQM, ISO normy řady 9000, procesy ve společnosti, marketingový výzkum, cíle jakosti, normy managementu kvality, náklady na zavedení ISO norem.

Obsah

5

Obsah 1 2 3

ÚVOD......................................................................................... 11 CÍL PRÁCE ................................................................................ 13 LITERÁRNÍ REŠERŠE............................................................... 14 3.1 JAKOST VS. KVALITA?...................................................................................14 3.2 DŮVODY ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ KVALITY ............................................... 15 3.3 PŘÍNOSY ZE ZAVEDENÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ KVALITY ......................................... 18 3.4 HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU JAKOSTI ............................................... 18 3.5 VÝVOJ ŘÍZENÍ KVALITY ................................................................................19 3.6 KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI NA BÁZI PODNIKOVÝCH STANDARDŮ ...... 20 3.7 KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI NA BÁZI ISO NOREM ............................ 20 3.8 KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI NA BÁZI TQM ...................................... 22 3.9 OSOBNOSTI JAKOSTI ................................................................................... 25 3.9.1 Americký přístup .............................................................................. 25 3.9.2 Japonský přístup .............................................................................. 27 3.10 POSTOJ VRCHOLOVÉHO VEDENÍ K SYSTÉMŮM JAKOSTI ................................. 29 3.11 EKONOMIKA JAKOSTI ANEB VŠE JE O PENĚZÍCH............................................ 30 3.12 ŘÍZENÍ NESHOD ......................................................................................... 32 3.13 JAKOST V POVÝROBNÍCH ETAPÁCH ANEB STÁLÉ SOUSTŘEDĚNÍ NA POTŘEBY ZÁKAZNÍKA .......................................................................................................... 32 3.14 MONITOROVÁNÍ MÍRY SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ ........................................ 33 3.15 ENVIRONMENTÁLNÍ SYSTÉMY ŘÍZENÍ ANEB ČLOVĚK VERSUS TRVALE UDRŽITELNÝ ROZVOJ............................................................................................ 34 4 METODIKA ............................................................................... 35 5 VLASTNÍ PRÁCE ....................................................................... 38 5.1 O SPOLEČNOSTI .......................................................................................... 38 5.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI ..................................................... 38 5.3 ČINNOST TQM ........................................................................................... 40 5.3.1 Validace procesů ............................................................................... 42 5.4 REALIZACE OBCHODNÍHO PŘÍPADU ............................................................. 43 5.4.1 Plánování a realizace produktu ....................................................... 43 5.4.2 Procesy týkající se zákazníka ........................................................... 43 5.4.3 Přijetí objednávky ............................................................................. 44 5.4.4 Servis ................................................................................................. 44 5.4.5 Návrh a vývoj.................................................................................... 46 5.4.6 Nákup ................................................................................................ 47 5.4.7 Výroba a poskytování služeb............................................................ 48 5.4.8 Prodej ................................................................................................ 48

Obsah

6

5.4.9 Expedice............................................................................................. 48 5.5 ORGANIZAČNÍ SMĚRNICE SPOLEČNOSTI ....................................................... 49 5.5.1 Požadavky na dokumentaci ............................................................. 49 5.5.2 Povinnosti managementu................................................................. 50 5.5.3 Cíle jakosti ......................................................................................... 50 5.5.4 Plánování systému managementu kvality ...................................... 50 5.5.5 Interní komunikace ............................................................................ 51 5.5.6 Management Zdrojů .......................................................................... 51 5.5.7 Měření a analýza .............................................................................. 52 5.5.8 Zlepšování ......................................................................................... 53 5.6 NORMY MANAGEMENTU KVALITY ................................................................ 54 5.7 INTERNÍ AUDIT ........................................................................................... 56 5.7.1 Cíle interního auditu ......................................................................... 56 5.7.2 Předmět interních auditů ................................................................. 57 5.7.3 Plánování interních auditů............................................................... 57 5.7.4 Provedení interních auditů ............................................................... 57 5.7.5 Využití výsledků auditu .................................................................... 58 5.7.6 Pravomoci a odpovědnost ................................................................ 58 5.8 KVANTIFIKOVATELNÉ PROCESY ................................................................... 59 5.8.1 Proces návrhu a vývoje .................................................................... 59 5.8.2 Proces výroby .................................................................................... 60 5.8.3 Proces prodeje a servisu ................................................................... 62 5.9 NÁKLADY NA ZAVEDENÍ ISO NOREM ........................................................... 67 6 DISKUZE .................................................................................. 69 7 ZÁVĚR ...................................................................................... 76 8 LITERATURA ............................................................................ 80

Seznam použitých zkratek

7

Seznam použitých zkratek AČR AQAP CWQC ČOS ČR DIN DN DZ EASA EFQM EPF EU EZU FV GQM I IS ISO KON KZ LRQA MO ČR NATO OBO OS OVL MO P PER PJ PKZ PZ ROI R&S SOJ SV TP

Armáda České republiky Spojenecká publikace k zajišťování jakosti Company-Wide Quality Control Český obranný standard Česká republika oddělení dokumentace, informací a normalizace podniková norma DICOM zkušební zařízení DICOM European Aviation Safety Agency (Evropská agentura pro bezpečnost letectví) European Foundation for Quality Management (Evropská nadace pro management kvality) oddělení ekonomiky, plánování a financí Evropská unie Elektrotechnický zkušební ústav PRAHA - Troja funkční vzorky Global Quality Management informace informační systém v DICOM The International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci) oddělení konstrukce, vývoj, technologie kontrolní zkoušky Lloyd´s Register Quality Assurance Ministerstvo obrany České republiky North Atlantic Treaty Organization (Organizace severoatlantické Smlouvy) obchodní oddělení organizačn směrnice Odbor vojenského letectví ministerstva obrany plná odpovědnost oddělení personálních záležitostí, sekretariát příručka jakosti periodická kontrolní zkouška podniková zkouška Return on investment (návratnost investic) Rhode & Schwarz Státní ověřování jakosti sériová výroba technické podmínky (dokument)

Seznam použitých zkratek TQM TZ ÚCL Úř OSK SOJ VNP VZ ZTP ZOS ZSOJ

8

oddělení kontroly, jakosti a metrologie typová zkouška Úřad pro civilní letectví Úřad pro obrannou standardizaci, katalogizaci a státní ověřování jakosti oddělení výroby, nákup vojskové zkoušky základní technické požadavky zkouška ověřovací série Zástupce pro státní ověřování jakosti

Seznam obrázků

9

Seznam obrázků Obr. 1

Vývoj řízení kvality ................................................................................. 19

Obr. 2

Tradiční a moderní zákaznicky orientovaná struktura společnosti ....... 23

Obr. 3

EFQM Model Excelence ......................................................................... 25

Obr. 4

Demingův cyklus PDCA ......................................................................... 26

Obr. 5

Diagram příčin a následků .................................................................... 29

Obr. 6

Podíl exportu na tržbách ....................................................................... 42

Obr. 7

Sledování počtu změn v procesu návrhu a vývoje .................................. 59

Obr. 8

Sledování procesu výroby ....................................................................... 61

Obr. 9

Spokojenost zákazníků s výrobky a službami Dicom / 2003 .................. 63

Obr. 10


Obr. 11


Obr. 12


Obr. 13


Obr. 14

Spokojenost zákazníků s výrobky a službami Dicom / 2011 ................... 65

Obr. 15

Souhrnný graf spokojenosti zákazníků ................................................. 66

Obr. 16

Počet vyrobených kusů RF13 a uznané reklamace ..................................72

Seznam tabulek

10

Seznam tabulek Tab. 1

Faktory které ovlivňují vnímání jakosti zákazníkem ............................. 33

Tab. 2

Vyhodnocení pozáručních oprav výrobku RF13 .................................... 45

Tab. 3

Vyhodnocení pozáručních oprav výrobku ZM13 .................................... 46

Tab. 4

Zobrazení etap auditu z hlediska pravomocí a odpovědnosti ................ 58

Tab. 5

Náklady na zavedení ISO norem řady 9000 od EZU ...............................67

Tab. 6

Náklady na zavedení ISO norem řady 9000 od LRQA ........................... 68

Úvod

11

1 Úvod O dosahování kvality usiluje lidstvo už od prvopočátku výrobních aktivit. V momentě, kdy začala nabídka převažovat nad poptávkou, museli výrobci uvažovat, jak zajistit prodejnost právě svých výrobků. V managementu kvality už dávno nejde o pouhé plnění přijatých závazků, nebo jen o kvalitu samotnou, ale také o čas a o to, jakou má výrobek či služba hodnotu pro zákazníka. Jde tedy o to přesvědčit zákazníka, že právě náš výrobek/služba je pro něj ten pravý. Jak uvádí Mukhopadhyay (2005, s. 17): „Kvalita je zjevná. Poznáte ji. Ale nemůžete ji definovat.“ Kvalita spočívá zejména ve vnímání spotřebitele. Co je skvělé pro jednoho, nemusí být dost dobré pro druhého. Propojením trhů vznikly mnohem větší příležitosti pro podnikatele (došlo k otevření trhu a odbourání překážek), na druhé straně to s sebou přináší i větší konkurenční tlaky. V posledních letech dochází k nárůstu požadavků na kvalitu ve všech oblastech života. S rozvojem moderní techniky, která se na počátku 3. tisíciletí soustředí na internetové technologie, jsou spotřebitelé mnohem lépe informováni než v minulosti, což vede k závažným změnám: určujícím na trhu není výrobce, ale zákazník. Zákazník je ten, kdo rozhoduje o bankrotu či prosperitě firmy. S pojmy jako kvalita, procesní řízení, Balanced ScoreCard, EFQM, ISO, benchmarking, zákaznický princip atd. se dnes setkáváme v celé řadě organizací a staly se běžnou součástí řízení těchto organizací. Nakupujeme-li totiž jakékoliv zboží nebo odebíráme-li službu (jídlo v restauraci, jízdu vlakem, či opravu auta) automaticky očekáváme, že dostaneme kvalitní produkt. Ukazuje se, že implementace managementu kvality je účinná, jen pokud je pochopena vrcholovým managementem, a ten následně vytvoří podmínky pro realizaci záměrů v oblasti managementu kvality. Pro organizaci a její zaměstnance znamená management kvality nikdy nekončící koloběh udržování, zlepšování a ověřování kvality procesů. Management kvality se tedy týká celé organizace, začíná vrcholovým vedením a končí u posledního zaměstnance. Management kvality tedy není činností pouze jediného oddělení, prostupuje všemi činnostmi organizace. Jsou do něj zapojeny všechny řídící úseky organizace a zajišťují tak procesní řízení napříč celou organizační strukturou a zabezpečují naplňování příslušných požadavků jako jsou například normy ISO řady 9000. V posledních letech je kladen důraz také na trvale udržitelný rozvoj, který v současnosti v podobě ISO norem zaštitují normy ISO řady 14000. Výstavba systému managementu kvality se pomalu stává nezbytnou součástí každé moderně řízené společnosti ve světě a je provázána se všemi jejími oblastmi, počínaje obchodem, plánováním, výrobou a konče kontrolou, personalistikou a ekonomikou. Před implementací systému řízení kvality dle mezinárodních standardů je nezbytné provést analýzu a zhodnocení současného stavu fungování ve srovnání s požadavky vybraných mezinárodních standardů. Náročnost samotné integrace je závislá na úrovni stávajícího systému, na rozsahu a na kvalitě vnitřních předpisů, postupů a na schopnosti zaměstnanců

Úvod

12

realizovat potřebné změny. Naprostou nezbytností je podpora vrcholového vedení. Aby se vybudovaný systém stal efektivním nástrojem řízení, je zapotřebí jej neustále vyvíjet, a to jak v závislosti na vlastním rozvoji organizace, tak jako reakce na změny v jejím okolí. Teprve kvalitně nastavený systém může včas upozornit na změny, například na změnu v chování zákazníků, a současně tak umožní organizaci okamžitě reagovat.

Cíl práce

13

2 Cíl práce Práce se zabývá systémem managementu kvality a jeho aplikací v podnikatelském subjektu. Popisuje teoretické přístupy k dané problematice, požadavky systému managementu kvality, přípravu na implementaci norem ISO 9000 v organizaci a jejich zavedení. Cílem diplomové práce je zhodnotit současný stav a náročnost zavádění ISO norem ve vybraném podnikatelském subjektu. Využijeme zde normativního přístupu a na závěr navrhneme možná zlepšení vedoucí k optimální strategii v této oblasti. (Poukážeme na inspirativnost norem managementu kvality a jejich důležitost pro rozvoj firmy). Hlavním cílem této práce je na základě kvalitativní analýzy (formou řízených rozhovorů s vedoucím TQM dané společnosti) analyzovat hlavní procesy probíhající ve firmě. Dále je cílem práce stanovení nákladů na zavedení ISO norem řady 9000 a identifikace proměnných, které determinují efektivnost firemních procesů po zavedení systému managementu kvality dle standardu ISO 9000 v konkrétní organizaci; vyhodnocení počtu reklamací a pozáručních oprav u dvou nosných produktů. Dalším cílem této diplomové práce je představení úkonů potřebných pro zavedení výše zmíněných norem, jejich vliv na zákazníky, zaměstnance a celkové procesy v organizaci. Cílem práce je také zhodnocení pozitivních a negativních dopadů certifikace a vyvození doporučení pro další rozvoj společnosti.

Literární rešerše

14

3 Literární rešerše 3.1 Jakost vs. kvalita? Slovo „kvalita“ a „jakost“ považují někteří autoři za synonyma. Jiní dávají přednost jednomu či druhému výrazu. (Nenadál, 2002) ISO norma 9001:2008 doporučuje v ČR používat spíše pojem „kvalita“, nikoli „jakost“. (ČSN EN 9001:2008, 2008) Ve své práci považuji pojmy jakost a kvalita za naprosto zaměnitelné. Pro praktický život firem byla vypracována definice, která je univerzální a je reprezentována normou ČSN EN ISO 9000:2001, která říká, že jakost „je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků“. (Norma ČSN EN ISO 9000:2001) V literatuře můžeme najít nepřeberné množství definic slova kvalita, tady jsou ukázky některých z nich: • Fryman ve své knize Quality and process improvement (2002, s. 4) definuje kvalitu takto: „Quality is giving the customer the right thing the first time. Quality is not a slogan, an art, an opinion or a feeling. It is a science with very provable methods. It is a science that must be embraced and implemented in long-term survival.” … “Kvalita dává zákazníkovi jím požadovaný produkt hned napoprvé. Kvalita není slogan, umění, názor nebo pocit. Kvalita je věda, k jejímuž pochopení je třeba aplikace složitých vědeckých metod. Je to věda, kterou musí podniky přijmout a uskutečňovat, pokud chtějí přežít.“ • Dle Pošváře a Erbese (2008, s. 73) je kvalita definována jako souhrn vlastností výrobku nebo služeb, které určují její způsobilost uspokojovat předem stanovené nebo předpokládané potřeby uživatele nebo zákazníka. • Juran ve své knize Architect of Quality (2004) definuje kvalitu takto: „Quality is an essential property of product.” … “Kvalita je základní vlastností výrobků.“ • Dle Řezáče (2009, s. 72) je kvalita názor zákazníků nebo uživatelů na vlastnosti produktu nebo služby, ale i organizace či systému; je to míra, o které jsou uživatelé přesvědčení, že služba nebo produkt splní jejich potřeby a očekávání. Slovo kvalita se začalo používat již ve starověku a nejstarší definice tohoto pojmu je přisuzována Aristotelovi. Už sama Aristotelova definice jakosti je důkazem toho, že jakost není pouze novodobou záležitostí. Nepředstavujme si ale, že jakost nám zaručí spokojené zákazníky. V managementu jakosti jde poskytovateli výrobku či služby o zacílení na zákazníka, což může být někdy velmi složité, vzhledem k tomu, že každý zákazník vnímá kvalitu jinak. To co je pro jednoho kvalitní nemusí být dost dobré pro druhého. V managementu jakosti jde tedy hlavně o dokonalou trefu do všech


15

reálných i skrytých potřeb zákazníka. To je ovšem jen ideál, kterému je možné se pouze přiblížit. Míra tohoto přiblížení je tak závislá na propracovanosti podnikového systému jakosti. (Nenadál, 2002) Jakost může být měřena jak kvalitativně, tak kvantitativně. Kvantitativní znaky jsou měřitelné, posuzovat je můžeme zejména u strojírenských výrobků, kde nás zajímají technické parametry, provozní spolehlivost, design, ekologický standard,… Kvalitativní znaky nelze popsat číselnou hodnotou, mohou být ovšem pro spokojenost zákazníků zcela zásadní. Zde je nutno podotknout, že spokojenost zákazníků není určována pouze bezvadným výrobkem či poskytováním služby, ale závisí i na dalších faktorech, které vznikají v rámci celého reprodukčního procesu. Proto se dnes již v celosvětovém měřítku klade důraz na rozvoj systémů jakosti, které jsou charakterizovány jako ta část celopodnikového managementu, který garantuje maximální spokojenost zákazníků tím nejefektivnějším způsobem. V podniku tak probíhají někdy velmi rozsáhlé a náročné procesy managementu jakosti, které můžou zahrnovat jak průzkum trhu, tak i pogaranční servis. (Nenadál, 2002)

3.2 Důvody zavádění systémů řízení kvality Podniky se střetávají na mezinárodních trzích v ostré konkurenční soutěži, a tak není divu, že v posledních letech stoupá význam managementu jakosti. Stále větší úlohu, kromě výše ceny, představuje pro podnik spokojenost zákazníků. Jsou to právě zákazníci, kteří mají přímý vliv na zisky a rentabilitu. (Frehr, 1995) Fryman ve své knize Quality and process improvement (2002, s. 3) uvádí: „Quality has always been key to business success and long-term survivability. Quality has been synonymous with the philosophies of experts such as Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph M. Juran, and others. Each expert possesses his own sound philosophy and his own sound approach for the improvement of quality.“ … „Kvalita byla vždy klíčem k obchodnímu úspěchu a dlouhodobému přežití. Kvalita byla synonymem filozofií mnoha odborníků, jako jsou: Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph M. Juran a další. Každý z těchto odborníků měl svou vlastní filozofii a svůj vlastní přístup pro zlepšování kvality.“ Aby společnost vůbec mohla obchodovat, musí splnit vstupní kritéria. Aby mohla prosperovat, musí se vyrovnat konkurenci nebo ji předstihnout. V mnoha situacích je nezbytný nějaký druh certifikátu, např. ISO normy řady 9000. Na tyto normy se dříve pohlíželo, jako na kritérium, vyhrávající objednávku. V dnešní době se staly spíše vstupním kritériem. (Galloway, Rowbotham a Azhashemi 2007, s. 311) Galloway, Rowbotham, a Azhashemi uvádějí ve své knize Operations management in context (2007, s. 311) příklad změny pohledů na kvalitu…uvádějí, že v 60. letech 20. století byla odolnost vůči korozi důležitým aspektem a vyhrávajícím kritériem na trhu s automobily ve Velké Británii. Podstatné zlepšení odolnosti automobilů vůči korozi, které bylo z části vynucené konkurenč-


16

ním tlakem, zapříčinilo, že od té doby již není odolnost vůči korozi hlavním důvodem při zvažování nákupu automobilu. Stalo se vstupním kritériem a je bráno jako samozřejmost. Spejchalová (2010, s. 7) tvrdí, že současné systémy řízení kvality fungují jako nástroj pro prevenci vad, pro snižování reklamací a zmírnění nespokojenosti zákazníků, ale hlavně vedou k neustálému zlepšování a uspokojování potřeb zákazníků. V Managementu kvality (Spejchalová, 2010, s. 8 – 9) jsou uvedeny důvody, proč je nutné zabývat se jakostí: 1. Složitost současných výrobků Tak jako jsou výrobky stále složitější, tak i nároky zákazníků v průběhu času rostou, nespokojí se již s pouhým splněním technických požadavků. Zákazníci vyžadují širokou škálu doplňků, jako je individuální přístup či pozáruční servis. Pokud chce organizace přežít, musí tedy respektovat požadavky zákazníků. 2. Růst složitosti současných technologií Stále se rozvíjející technologie mají odraz v přístupech k zabezpečování kvality. 3. Rostoucí nároky na bezpečnost a zdravotní nezávadnost výrobků Zde je míněno zpřísňování legislativy, která upravuje mnohé atributy výrobků. V dnešní době už nestačí produkovat jen bezpečné výrobky, ale v mnohých případech musí splňovat certifikaci či prohlášení o shodě. Zpřísňování legislativy je zde hlavně proto, že mnohé výrobky můžou způsobit vážné újmy na zdraví a v krajních případech dokonce i smrt, proto jsou přísně postihovány, tak aby náhrady škod mohly výrazně ovlivnit ekonomickou situaci výrobců. 4. Náročnější konkurenční prostředí Stále se zvyšující konkurenční prostředí vede podniky k tomu, že kvalita se stává jedním z atributů konkurenční výhody. Na současných trzích v konkurenci tisíců výrobců a položek, které se mnohdy liší jen detaily, zvítězí ta organizace, která je schopna upoutat zákazníka a přesvědčit ho o dokonalosti své produkce.

Nenadál (2002, s. 14 – 16) zmiňuje některé další faktory: 5. Kvalita jako determinující faktor stabilního ekonomického růstu podniků Firmy s moderními systémy managementu jakosti dosahují dlouhodobě lepších výsledků než firmy, které využívají k zabezpečování jakosti pouze technické kontroly. Propracovaný systém managementu jakosti se projevuje svými pozitivními účinky jak uvnitř podniku, tak i v jeho okolí. Interní účinky systému jakosti se obvykle projevují rychleji než externí účinky. Tyto účinky se projevují pokle-


17

sem neshod na celkových výkonech, stoupá účinnost vnitropodnikových procesů, a to následně vede ke zvyšování produktivity a snižování nákladů. Hlavním externím účinkem je stoupající loajalita zákazníků. Externí účinky mají spíše dlouhodobější charakter a mohou se tak projevit až několik let po zavedení systému managementu kvality. 6. Management kvality může zabránit ztrátám dosavadních trhů Výzkumy, které byly realizovány v minulých letech v EU ukázaly, že 2/3 všech příčin ztrát trhů jsou způsobeny nedostatečnou jakostí výrobků a služeb. 7. Kvalita může být významným zdrojem úspor nákladů Typickým příkladem může být nedostatečná kvalita výrobků. Pokud jsou navíc tyto výrobky zapojeny do pracovního procesu, může to v konečném důsledku znamenat vyšší poruchovost, která přirozeně nepřináší žádné pozitivní efekty, spíše naopak – pohlcuje náklady na opravy a neproduktivně váže kapitál. V současném světě, kde jsme omezeni přírodními zdroji, si jimi nemůžeme dovolit jen tak zbůhdarma mrhat. Jakékoli úspory v této oblasti je tak nutné považovat za vklad k jakosti života budoucích generací. 8. Kvalita je limitujícím faktorem tzv. trvale udržitelného rozvoje „Tento pojem je sice některými politiky i ekonomy zpochybňován, domnívám se však, že jej není možno podceňovat právě proto, že je úzce spjat s ochranou životního prostředí.“ (Nenadál, 2002, s. 16) 9. Kvalita a ochrana spotřebitele spolu souvisí Ochrana spotřebitelů začala nabývat na významu ke konci dvacátého století. Tuto problematiku řeší i Evropská unie. (Nenadál, 2002) V posledních letech rostou nároky na bezpečnost a zdravotní nezávadnost výrobků, zpřísňuje se tedy i legislativa. (Spejchalová, 2010) Zatím je bohužel nejúčinnější forma, jak motivovat výrobce k produkci výrobků, které nepoškodí uživatele vymáhání vysokých náhrad. (Nenadál, 2002) Výrobky nesplňující normy jsou tak přísně postihovány a náhrady škod mohou výrazně ovlivnit ekonomickou situaci podniku. (Spejchalová, 2010) Mít zavedený systém kvality někdy nestačí. Stále zde existují firmy, které mají problémy i když mají zavedený systém kvality. Proč je tomu tak? Mnoho firem si bohužel neuvědomuje rozdíl mezi tím, mít zaveden systém kvality a tím mít konkurenční výhodu, kterou představuje zákaznicky orientovaná firma. Jak uvádí například Imler (2005, s. 18): „The concepts in this book may not be revolutionary. They are, in fact fairly intuitive and simple, built on common sense. The problem is that as the saying goes „Common sense is not so common.“ If it was, every company would be successful, and no company would have any problems identifying and satisfying their customers”. Volně přeloženo to znamená, že názory uvedené v Imlerově knize nejsou nijak převratné, na-


18

opak, jsou zcela intuitivní a jednoduché, postavené na selském rozumu. Bohužel ne každý je schopen využívat selského rozumu tím správným směrem, protože kdyby tomu tak bylo, byla by každá firma úspěšná, a tak by neměla problémy s identifikací a uspokojením potřeb svých zákazníků. (Imler, 2005)

3.3 Přínosy ze zavedení systému řízení kvality Spejchalová (2010, s. 10 – 11) definuje 6 přínosů zavedení systému řízení kvality: 1. snížení výrobních nákladů, 2. 3. 4.

snížení rizika sankcí, zavedení pořádku a určitého řádu, zvyšování kvalifikace,

5. 6.

změna v kultuře organizace, aplikace principů procesního řízení.

3.4 Historický vývoj managementu jakosti Systémy managementu jakosti prošly v posledním desetiletí velmi intenzivním rozvojem. (Nenadál, 2002) Tento rozvoj do jisté míry kopíruje i změny ve složitosti výrobků. (Veber, 2004) Kdybychom se ohlédli do doby minulé a posunuli se do roku 1900, kde byla uplatňována řemeslná výroba, zjistili bychom, že tento model byl postaven na tom, že dělník přicházel do přímého kontaktu se zákazníkem. Mohl si od něj tak vyslechnout jeho požadavky a návrhy na zlepšení, výhodou byl tedy okamžitý feedback, nevýhodou zase nízká produktivita práce. (Nenadál, 2002) Ve 20. letech dochází k zavedení průmyslové výroby. Je zde snaha o zvyšování produktivity, a postupně tak dochází k rozdělení výroby do dílčích operací, které zajišťují různí pracovníci. Řadoví pracovníci tak přestávají vnímat jakost jako součást jejich povinností a postupně se tak vytrácí přímá vazba na zákazníka. (Veber, 2004) Řízení kvality ve 20. století lze charakterizovat jako posun od kontroly kvality k jejímu komplexnímu řízení. Jde o posun od vyhledávání nedostatků až po průběžné zlepšování. Zájem o kvalitu zažívá boom v souvislosti se zavedením hromadné výroby a téměř úplným zánikem výroby řemeslné. (Spejchalová, 2010) Ve 30. letech se začaly objevovat první statistické metody, které se výrazněji prosadily až po 2. světové válce zejména zásluhou Japonců. Japonci rozšířili statistické řízení procesu i o další oblasti, například na předvýrobní etapy, a tím položili základy moderního řízení jakosti, které je označováno jako Company Wide Quality Control (CWQC). Rozpracování předešlého systému přineslo nový pohled na management jakosti, a to formou TQM (Total Quality Management) a v roce 1987 spatřily


19

světlo světa ISO normy řady 9000, které se snaží zdokumentovat rozsáhlé podnikové procesy. V současné době se rozvíjí nový trend, kterým je spojení řízení jakosti a péče o životní prostředí na bázi tzv. Global Quality Management (GQM). (Nenadál, 2002)

3.5 Vývoj řízení kvality

Obr. 1

Vývoj řízení kvality (Nenadál 2002, s. 21).


20

Literatura zabývající se managementem kvality definuje základní koncepce, které lze rozdělit do 3 skupin, jak uvádí například Nenadál (2002, s. 27 – 28): • koncepce podnikových standardů, • koncepce ISO, • koncepce TQM.

3.6 Koncepce managementu jakosti na bázi podnikových standardů Podnikové standardy se začaly rozvíjet v 70. letech, kdy firmy začaly pociťovat jejich potřebu. Požadavky byly zaznamenány do norem, které měly platnost v rámci jednotlivých firem, popř. celých odvětví. Za příklad lze uvést Fordův standard Q 101. Z dnešních standardů je známý např. AQAP, který slouží pro zabezpečování jakosti v rámci NATO či předpis QS, který se používá zejména v automobilovém průmyslu. Obecně jsou tyto standardy náročnější na požadavky než normy ISO řady 9000, ale jsou uplatnitelné pouze v jednotlivých podnicích či odvětvích, nemají tedy celoplošný dosah, nejsou vhodné pro malé podniky a pro organizace poskytující služby.

3.7 Koncepce managementu jakosti na bázi ISO norem Jak je uvedeno výše ISO normy byly poprvé zveřejněny na konci 80. let minulého století. (Nenadál, 2002) ISO je Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization). Normy ISO 9000 jsou orientovány především na prevenci vzniku vad a jsou vypracovávány na základě měnících se požadavků trhu. Společnosti, které tyto normy dodržují získají „certifikáty kvality“. Normy ISO 9000 specifikují to, co má organizace pro dosažení kvality dělat, avšak způsob jakým bude kvality dosaženo nechávají na organizacích. (Pošvář, Erbes, 2008) ISO normy mají tedy narozdíl od podnikových standardů univerzální charakter, můžeme tedy říci, že jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích služeb. Normy ISO řady 9000 se stávají závaznými až v okamžiku, kdy se jimi dodavatel zaváže v obchodní smlouvě. Do té doby mají pouze doporučující charakter. Normy ISO řady 9000 jsou pouze souborem minimálních požadavků, které by v podnicích měly být implementovány. Jejich splnění tedy v žádném případě nezaručuje bezvadnost výrobků, a tedy i spokojenost a loajalitu spotřebitelů. Musí být chápány pouze jako začátek cesty ke špičkové jakosti. (Nenadál, 2002) Normám IS0 9000 je dle Pošváře a Erbese (2008, s. 75) vytýkáno, že:


21

• podceňují význam zaměstnanců, • nepodporují dostatečným způsobem trvalé zlepšování procesů, • nedostatečně zdůrazňují uspokojování potřeb vnitřních zákazníků, • kladou přílišný důraz na dokumentaci, • jsou administrativně náročné. Firma, která se rozhodne aplikovat koncepci ISO norem, by měla projít následujícími kroky: 1. Rozhodnutí o přijetí koncepce ISO Implementace ISO norem musí být podporována vrcholovým vedením společnosti. To si musí uvědomit, že implementací ISO norem s sebou nese i závazek do budoucna, protože zásadním způsobem ovlivní chod celé firmy. 2. Analýza současného stavu V podniku, který se rozhodne pro zavedení ISO norem je nejprve nutné analyzovat současný stav společnosti a zjistit nakolik odpovídá požadavkům ISO norem řady 9000. 3. Vzdělávání zaměstnanců Ještě před samotným zavedením zmíněných norem je nutné proškolit zaměstnance v oblasti zabezpečování jakosti a přesvědčit je o naléhavosti a smyslu zavedení managementu jakosti. 4. Popis a dokumentování systému jakosti Po přijetí norem je taky nutná dokumentace, aby byla přesně definována odpovědnost jednotlivých pracovníků v oblasti managementu kvality. Mnohdy je tato část velmi pracná a může pak v zaměstnancích vzbuzovat negativní reakce. 5. Běžné působení systému jakosti v podniku Po určité době by měly být evidentní první ekonomické přínosy, které jsou reprezentovány redukcí neshodných výrobků. 6.

Rozvoj systému managementu jakosti aneb neusnout na vavřínech! Po zvládnutí požadavků norem ISO řady 9000 by firmy měly věnovat nejméně stejné úsilí jeho zdokonalování založené na principech TQM či implementaci environmentálního managementu. V opačném případě může dojít ke strnulosti dosaženého stavu.


22

3.8 Koncepce managementu jakosti na bázi TQM Se základní myšlenkou TQM přišel Armand Feigenbaum, dále ji pak rozvíjeli W. Edwards Deming, Joseph M. Juran a další. Myšlenka TQM spatřila světlo světa již v 50. letech v USA, kde ale nebyla plně doceněna. Nejúrodnější půdu našla posléze až v Japonsku. (Kelemen, 2003) Snaha o maximální spokojenost zákazníků vede některé firmy k přijetí zásad Total quality managementu (TQM). TQM však neobsahuje nikterak revoluční nebo neznámé prvky. Jedná se zde o systematické a hlavně důsledné uplatňování několika metod v rámci podnikové struktury. Do centra pozornosti všech činností v podniku jsou tak staveni právě zákazníci. Cílem TQM je nepřetržité zdokonalování podniku pro zákazníky, vlastníky a zaměstnance. (Frehr, 1995) TQM tedy představuje celofiremní snahu o zlepšení všech procesů, výrobků a služeb. (Kotler, Keller, 2007) Kotler a Keller (2007, s. 185 - 186) ve své knize uvádí, že podle bývalého ředitele společnosti General Electrics Johna F. Welche jr. je kvalita: …“Nejlepším zajištěním věrnosti zákazníků, naší nejsilnější obranou před zahraniční konkurencí a jedinou cestou k udržitelnému růstu a příjmům.“ Kvalita výrobků a služeb, spokojenost zákazníků a ziskovost společnosti jsou spolu velmi úzce propojeny. „Vyšší úroveň kvality vede k vyšší úrovni spokojenosti zákazníků – což podporuje vyšší ceny a (často) nižší náklady.“ (Kotler, Keller, 2007, s. 186) Při praktikování TQM narazily některé firmy na problémy. Mnohdy se totiž přehnaně zaměřovaly na procesy a na to, jak funguje firma, a ztratily z dohledu potřeby zákazníka a důvod, proč firma vůbec podniká. (Kotler, Keller, 2007) Manažeři, kteří věří, že zákazníci jsou hlavním zdrojem zisku, pokládají tradiční strukturu společnosti za zastaralou. Naopak úspěšné marketingové společnosti tuto strukturu obrátily tak, že nahoře jsou zákazníci a úplně dole je TOP management. (Kotler, Keller, 2007)


23

Obr. 2 Tradiční a moderní zákaznicky orientovaná struktura společnosti (Kotler, Keller, 2007, s. 178).

A co vlastně znamenají jednotlivá písmena? • Total – jde o zapojení všech pracovníků organizace • Quality – kvalita musí být definována takovým způsobem, že nikdo v organizaci nemůže mít pochybnosti, co je tím slovem myšleno. Kvalita nesmí být subjektivní, ale zřejmá a měřitelná. • Management – principy se prolínají jak všemi úrovněmi řízení, tak i všemi manažerskými funkcemi. Implementace TQM musí mít podporu vrcholového vedení a musí být aplikována do vizí, cílů a hodnot organizace. (Rawlins, 2008) Základní principy TQM lze dle Frehra (1995, s. 21) shrnout do několika bodů: 1.

Vedení prostřednictvím cílů,

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Orientace podniku na zákazníka,

8.

Pravidelné audity managementu.

Vzájemně výhodné dodavatelsko-odběratelské vztahy, Program nulového počtu chyb, Procesní přístup, Neustálé zlepšování, Zapojení všech zaměstnanců,


24

Filozofie TQM by tedy měla chápat zákazníka jako každého, komu jsou odevzdávány výsledky vlastní práce. Z toho potom plyne, že finální spotřebitelé představují pouze malou část a řadí se tím do skupiny externích zákazníků. (Nenadál, 2002) Při implementaci TQM nemůžeme opomenout důležitost vrcholového managementu, který vyjadřuje neopomenutelnou vedoucí roli a bez něhož není možné dosáhnout úspěchu při zvyšování jakosti. Vrcholový management musí vytvořit takovou atmosféru, která umožní prosazování principů TQM – např. orientace na zákazníka či princip neustálého zlepšování. (Frehr, 1995) Za nejcennější aktivum každé společnosti jsou považovány lidské zdroje, které je potřeba školit a motivovat pro dosažení daných cílů. Dalším principem TQM je orientace na procesy. Procesem je myšleno přeměna vstupů na výstupy za určitých omezujících podmínek, kterými mohou být normy či přírodní prostředí. Je důležité, aby každý proces měl svého vlastníka a byla tak určena odpovědnost za kvalitu výstupů z procesu. V dnešní době jsou zákazníky kladeny stále vyšší požadavky na neustálé zlepšování výrobků a služeb, což je také jeden z principů řízení na základě TQM. Pro zhodnocení slouží měřitelnost výsledků, které jsou následně vyhodnocovány. Jedině tak může být objektivně určena efektivita implementace dané koncepce. V koncepci TQM může být jednou z metod měření výkonnosti procesů benchmarking (interní i externí). Organizace uplatňující principy TQM musí nést také přiměřenou odpovědnost ke svému okolí – region, přírodu, stát apod. (Nenadál, 2002) V Evropě je nejuznávanějším modelem TQM tzv. EFQM Model Excelence. EFQM je neziskovou organizací, kterou v roce 1988 založilo 14 předních evropských společností s cílem prosadit základní principy TQM do každodenní praxe. Mezi nejznámější zakladatele patří: Bosh, Elektrolux, Nestlé, Philips, Renault Volkswagen a další. (Wikipedia, 2011) Plášková a Staněk (2008, s. 48) definují další modely excelence: • Model Demingovy ceny (Japonsko), • Model Malcolma Baldrige (USA). Základní přínosy modelů excelence je sebepoznání silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Jde zde o propojení aktivit a výsledků, které umožní organizaci minimalizovat ztráty, a najít tak nové způsoby zvyšování výkonnosti organizace, které povedou ke zlepšení finančních i nefinančních ukazatelů. (Plášková, Staněk, 2008) V mnoha zemích jsou modely spojeny s každoročním udělováním cen, těm nejlepším firmám. Jednotlivá kritéria bývají bodována, maximum je zpravidla 1000 bodů. Rozvržení jednotlivých kriterií v modelech se ovšem liší (například Leadership je oceňován v japonském modelu 120 body, v americkém 90 body a v evropském 100 body). Aby se projevily celkové efekty těchto modelů, musí se stát nástrojem vrcholového managementu. Modely excelence rozvíjí základní


25

zásady managementu kvality a doplňují je o další: orientaci na výsledky, rozvoj partnerství a odpovědnost vůči veřejnosti. (Plášková, Staněk, 2008)

Obr. 3

EFQM Model Excelence (Alchemica.cz).

Pokud bychom chtěli porovnat koncepci ISO norem a TQM, tak splnění požadavků ISO norem představuje naplnění modelu EFQM jen asi z 25 %. (Nenadál, 2002)

3.9 Osobnosti jakosti O rozvoj jakosti se zasloužili „otcové jakosti“, jako jsou: E. Deming, M. Juran, K. Ishikawa, G. Taguchi a další,… Tito a mnoho jiných pochopili myšlenku jakosti a její přínos, avšak mnozí z nich nebyli na začátku doceněni. Boom rozvoje jakosti se datuje do období po 2. světové válce. Existují zde dva přístupy k managementu jakosti, a to americký a japonský přístup. 3.9.1

Americký přístup

Mezi nejvýznamnější otce zakladatele moderního přístupu řízení jakosti, kteří ovšem v Americe nebyli zcela doceněni patří: • Deming, • Juran, • Feigenbaum, • Crosby. Tito Američané zjistili, že jakost výrobku je tvořena všemi činnostmi, které se výrobku dotýkají a přišli s poznáním, že předcházet vadám je levnější než pozdější třídění a vyhazování zmetků. (Kelemen, 2003)


26

W. E. Deming Deming vytvořil plán nepřetržitého zlepšování, tzv. Demingovo kolo nebo také Demingův cyklus, kde se neustále střídají činnosti: Plan, Do, Control, Action. Deming je také známý tím, že definoval sedm smrtelných chorob, které se vztahují k praktikám řízení, a které brání dosažení kvality v podniku. Demingova práce je uznávána zejména díky využití statistických metod. (Kelemen, 2003)

Obr. 4

Demingův cyklus PDCA (Pošvář, Erbes, 2008).

J. M. Juran Juran tvrdí, že kontrola kvality by měla být nedílnou součástí systému řízení podniku. Říká, že kvalita musí být plánovaná, a ne náhodná. (Kelemen, 2003) Juran vidí prvky strategického plánování jakosti v organizaci a v poznávání zákazníků a jejich potřeb. Většinu problémů s jakostí v organizacích přičítá slabému vedení. Říká, že management je odpovědný za 80 % všech problémů a má být schopný je řešit. (Kožíšek, 2010) Juran také přispěl velkou měrou ke zvýšení povědomí o důležitosti kvality jako konkurenční výhody na globálním trhu. (Kelemen, 2003) A. V. Feigenbaum A. V. Feigenbaum není tolik známý, jako předešlí dva, přesto je jeho přínos k řízení kvality více než hmatatelný. Definuje kvalitu jako „to nejlepší pro zákazníka při té správné prodejní ceně“ a dívá se na kontrolu kvality nejen jako na technický problém, ale také jako na obchodní metodu. Feigenbaum je známý tím, že se pokusil vyčíslit náklady na kvalitu, které rozdělil na: 1. 2. 3. 4.

Preventivní náklady, Náklady na posouzení, Náklady vnitřního selhání, Náklady vnějšího selhání.

Koncept celkového řízení kvality (TQM) má počátky právě u Feigenbauma, který říkal, že do kontroly kvality musí být zapojena celá organizace a ne jen výroba. Definoval celkovou kontrolu kvality (total quality control) jako dohodnutou ce-

27


lopodnikovou operační strukturu, doloženou efektivností, ucelenými technickými a manažerskými postupy, které koordinují aktivity lidí, strojů a informací v rámci společnosti, aby tím nepraktičtějším způsobem zajistila spokojenost zákazníků a ekonomické náklady na kvalitu. (Kelemen, 2003) „Deming was the philosopher. Juran was the trainer. I was the implementer.“ A. V. Feigenbaum (Butman, 1997, s. 152) Phil Crosby Americký konzultant a podnikatel, jehož jméno je spojováno s termíny „dělat věci správně již napoprvé“, jelikož pouze taková výroba může ušetřit náklady. Klade důraz na komunikaci se zaměstnanci a na jejich přístup k práci. (Kelemen, 2003) Phil Crosby je autorem knihy „Quality is Free“, která se zabývá reálnou situací v nákladech vztahujících se k jakosti. (Kelemen, 2003) Tato kniha se stala bestsellerem, ovšem bývá i kritizována. 3.9.2

Japonský přístup

Byla to právě druhá světová válka, která poskytla další podnět k rozvoji kontroly kvality s jasným důrazem na prevenci, než na odhalování nekvalitních výrobků. Po druhé světové válce došlo k velkému rozvoji řízení jakosti hlavně v Japonsku. Historicky se Japonsko původně zaměřovalo na výrobu levného zboží, které se prosazovalo nízkými cenami. Po druhé světové válce, se však transformovalo ze země, která vyráběla hlavně zmetky na jedničkou ve většině oborů, od výroby automobilů po elektroniku až po domácí spotřebiče. Tento fakt byl odměnou za mimořádnou schopnost rychle a efektivně přijímat zahraniční znalosti a knowhow. Japonsko bylo prvním národem, který poznal, jak se dá vydělávat na kvalitě a její strategickou úlohu na globálním trhu. Během prvních dvou desetiletí po válce se Japonci setkávali s kvalitními americkými výrobky a uvědomili si, že zlepšování jakosti pro ně může mít velký přínos. Od poloviny minulého století také začaly výrazně narůstat požadavky zákazníků na výrobky a jejich kvalitu. Bylo zřejmé, že výrobek, který plní pouze technologické parametry, nemusí být na trhu úspěšný a že zákazníci zohledňují i další kritéria jako hezký vzhled, spolehlivost, úspornost, komfort, atd. Tuto novou situaci a klima na světových trzích plně pochopili japonští stratégové a manažeři. Ti jako první docenili teorie W. E. Deminga a s pomocí jeho metod prokázali, že komplexní chápání kvality je nejen konkurenční výhodou, ale i produktivním nástrojem na cestě k prosperitě. Na začátku 60. let měla firma Matsushita Electric ambiciózní cíl - odstranit všechny vady, tzv. strategie nulových vad „zero defects“. Koncem 70. let bylo japonským experimentem nulové chybovosti dokázáno zbytku světa, že kontrola kvality v rámci prevence je více efektivní než kontrola


28

následných chyb. Japonský úspěch vedl k tomu, že i další průmyslové společnosti začaly v sedmdesátých letech obracet pozornost na kvalitu v širokém pojetí a začaly vznikat první modely jejího řízení. V oborech jako letectví a kosmonautika, obranný, automobilový a elektrotechnický průmysl, byly formulovány podnikové a odvětvové standardy, které stanovily požadavky na systémy kvality. V této době se vývoj řízení jakosti v USA a Evropě lišil od způsobu řízení jakosti v Japonsku. V západním světě se využívalo komplexní řízení jakosti (TQM), zatímco v Japonsku celopodnikové zabezpečování jakosti (CWQC). (Kelemen, 2003) Kaoru Ishikawa Ishikawa popisuje kvalitu nejen jako vlastnost produktu, ale také vlastnosti poprodejního servisu. Ishikawa říká: „Nejprve jsem zvažoval, jak dosáhnout toho, aby řadoví pracovníci rozuměli kontrole kvality a uplatňovali ji. Napadlo mě vzdělávat všechny lidi, kteří pracují v továrnách po celé zemi, ale to bylo až příliš. Proto jsem přišel na myšlenku vzdělávání továrních mistrů nebo vedoucích pracovníků.“ Síla Ishikawova přístupu ke kvalitě leží v jeho důrazu na účast široké veřejnosti, v použití kombinace kvalitativních a kvantitativních metod ke zlepšení kvality a v podpoře použití kvality kruhu. Diagram příčin a následků, někdy také nazývaný Ishikawův diagram, se používá k odhalení faktorů/příčin, které přispívají k dosažení dílčího cíle nebo úkolu. Tyto příčiny byly Ishikawou klasifikovány tak, aby zahrnovaly metody, zařízení, materiály a lidské problémy. Existují tři kroky k této metodě: nejprve členové pomocí brainstormingu uvedou všechny možné příčiny analyzovaného problému. Poté klasifikují příčiny pod čtyřmi nadpisy (problémy, pracovní metody, vybavení, měření). Třetím krokem je nakreslení diagramu. (Kelemen, 2003)


Obr. 5

29

Diagram příčin a následků (Střelec, 2010).

Genichi Taguchi Po 2. světové válce začal úzce spolupracovat s japonským průmyslem, zejména s Toyotou, která brzy přijala jeho myšlenky. Taguchi se primárně zaměřoval na optimalizaci produktu nebo procesu před samotnou výrobou. (Kelemen, 2003) Shigeo Shingo Jeho přístup klade důraz spíše na produkci než na otázky organizace, je tedy výrobně orientovaný. Věřil, že statistické metody dokážou ve výrobním procesu odhalit chyby až příliš pozdě. Shingovy metody zdůrazňují nulové vady výrobků díky dobrému technickému a procesnímu výzkumu a opravám. Jeho metoda nulových vad (poka-yoke) zastaví proces výroby kdykoliv se závada objeví, určí příčinu a zabrání opakování příčiny vady. Tato metoda spoléhá na proces neustálého monitorování potenciálního zdroje chyby. (Kelemen, 2003)

3.10 Postoj vrcholového vedení k systémům jakosti „Úlohu vrcholového managementu podniků v systémech jakosti by bylo možné charakterizovat jediným výrazem: je nezastupitelná. Jak se totiž k jakosti staví vrcholové vedení firem, tak se k ní chovají i všichni ostatní!“ (Nenadál, 2002, s. 35) Pokud se vrcholové vedení nezajímá o problematiku zabezpečování jakosti, nezajímají se o ni většinou ani zaměstnanci podniku. Pro účinné fungovaná systémů jakosti je tedy naprosto nezbytná podpora vrcholového vedení. (Nena-


30

dál, 2002) „Nestačí plně stát za managementem jakosti, je třeba jít v první řadě.“ (Frehr, 1995)

3.11 Ekonomika jakosti aneb vše je o penězích Zabezpečování jakosti není jen o zlepšování, technologiích a organizaci, ale zahrnuje i ekonomickou stránku věci. „A opět musíme s politováním konstatovat, že koncepce ISO se staví k zvažování ekonomických aspektů jakosti přinejmenším rezervovaně a zmínka o úvahách tohoto typu je pouze v normě ČSN EN ISO 9004-1.“ (Nenadál, 2002, s. 52) Přitom by právě „ekonomika jakosti“ měla být jedním z klíčových prvků managementu jakosti. (Nenadál, 2002) Nenadál (2002, s. 54) vymezuje ekonomiku jakosti do 3 oblastí: • monitorování nákladů na jakost, • monitorování přínosů, • tvorba cen produktů v závislosti na jakosti. Prostřednictvím monitorování nákladů na jakost jsme schopni determinovat: • velikost ztrát, které jsou vyvolané nedostatky v jakosti, • oblast redukce celkových nákladů, • ukazatele účinnosti systému jakosti. Prostřednictvím monitorování přínosů je možno určit: • vliv na výsledky podnikání, • kvantifikovat pozitivní výrobní a uživatelské přínosy, • jasně určit produkty, které jsou nositelem prosperity. Při monitorování nákladů na jakost můžeme dle Nenadála (2002, s. 55 – 64) dekomponovat tyto náklady do 3 skupin: • náklady na jakost u výrobce, • náklady na životní cyklus (náklady jakosti u uživatele), • společenské náklady na jakost. Dle slovníku Evropské organizace pro jakost z r. 1989 „tvoří náklady na jakost u výrobce výdaje spojené s prevencí, hodnocením a vadami, aby bylo dosaženo požadavků jakosti v průběhu marketingu, vývoje, zásobování, výroby a užití.“ (Glossary of Terms used in the Management of Quality, 1989) Monitoring těchto procesů představuje účinný nástroj managementu jakosti, jak stanovit možnosti pro další zlepšování. Náklady jakosti pro uživatele představují ty náklady, které musí uživatel vynaložit na nákup, instalaci a udržování produktu během doby života. Sledovat náklady na životní cyklus však není užitečné vždy. Monitorování nákladů na životní cyklus má dle Nenadála (2002, s. 61) opodstatnění v pouze v několika případech:


31

• předpokládaná doba užití je delší než jeden rok, • náklady na provoz a údržbu nejsou zanedbatelné v porovnáním s pořizovací cenou. Z výše uvedeného vyplývá, že je zbytečné sledovat náklady na životní cyklus například u výrobků krátkodobé spotřeby, ale také u výrobků pro dlouhodobé použití, jako je třeba nábytek, kde jsou náklady na údržbu zanedbatelné vzhledem k ceně jeho pořízení. (Nenadál, 2002) Náklady na jakost u výrobce jsou: „Výdaje vynaložené výrobcem a spojené s prevencí, hodnocením a vadami, aby bylo dosaženo požadavků jakosti v průběhu marketingu, vývoje, zásobování, výroby, instalace a užití.“ (Glossary of Terms used in the Management of Quality, 1989) Společenské náklady na jakost nejsou zcela prozkoumanou částí nákladů, a tak jsou někdy označovány za „černou skříňku“ ekonomiky jakosti. Nenadál definuje společenské náklady na jakost jako: „celkové výdaje společnosti na odstraňování škod způsobených nedodržováním ekologického standardu výrobků, procesů a služeb“. (Nenadál, 1995) Společenské náklady na jakost jsou ve většině případů hrazeny z kapes daňových poplatníků, nejsou nikde komplexně sledovány ani vyhodnocovány. Mezi tyto náklady, jak uvádí (Nenadál, 2002, s. 64) můžeme řadit: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

výdaje na odstraňování škod na zdraví obyvatelstva, výdaje státní správy na tvorbu legislativy, výdaje na odstranění škod na životním prostředí (obnova lesních porostů,…), výdaje na výstavbu ekologických zařízení, výdaje na likvidaci odpadů, výdaje na technické zhodnocení a údržbu staveb (zateplování budov), výdaje na preventivní opatření apod.

Environmentálním managementem se zabývají ISO normy řady 14 000. Včasným odhalením společenských výdajů tak můžeme přispět k prevenci a ochraně životního prostředí. (Nenadál, 2002) Imler ve své knize (Get it right: a quide to strategic quality systems, 2005) zmiňuje, že kvalita není zcela zadarmo. Náklady na kvalitu pak člení do dvou skupin - fixní a variabilní. Uvádí však, že existuje jistá hranice, kdy již nelze nadále snižovat náklady, některé náklady jsou nutné pro udržení životaschopnosti firmy. (Imler, 2005) „Jeden z otců zakladatelů Phillip Crosby napsal knihu Quality Is Free. S tímto názorem se nemůžu zcela ztotožnit. Je sice pravda, že účinně zavedený systém managementu kvality může napomoct mnohdy k podstatnému snížení nákladů, na druhou stranu, aby firma dosáhla určitých výsledků ve zlepšování kvality, je potřeba investovat a to někdy i významné částky.“ (Imler, 2005)


32

Firmy často argumentují tím, že si nemohou dovolit investovat nebo není ta vhodná chvíle. Není na místě otázka „můžeme si dovolit investovat nyní?“, ale otázka: „Můžeme si dovolit neinvestovat a neinvestovat právě teď?“ Pokud firma nebude investovat, pak se propast mezi ní a konkurencí bude neustále zvětšovat. Management kvality není věda o technologii vesmírných plavidel, ale není ani zcela jednoduchý. Je potřeba, aby si firmy uvědomily kde jsou a kde by měly být, a začít na tom pracovat. (Imler, 2005)

3.12 Řízení neshod Řízení neshod je významnou součástí zabezpečování managementu jakosti. „Neshodou je myšlena každá odchylka od požadovaného stavu, tj. každý nesoulad mezi požadavkem a jeho skutečným plněním. Tyto odchylky je nutné odhalovat a přijímat taková rozhodnutí, aby odchylky nezpůsobily plýtvání zdroji a ve svém konečném důsledku neplnění požadavků zákazníka.“ (Nenadál, 2002, s. 122) Na základě analýzy odchylek je nutno přijímat příslušná opatření, aby se tyto chyby minimalizovaly. Neshodné výrobky můžeme členit na vlastní a cizí. Vlastními neshodnými výrobky jsou myšleny ty výrobky u kterých vznikla vada uvnitř podniku při výrobě nebo v předvýrobních etapách. Cizí neshodné výrobky vznikají mimo podnik – u dodavatele nebo při přepravě. (Nenadál, 2002)

3.13 Jakost v povýrobních etapách aneb stálé soustředění na potřeby zákazníka Úkol marketéra nekončí nákupem výrobku. Marketéři musí sledovat také ponákupní spokojenost, jednání a způsoby používání výrobku. (Kotler, Keller, 2007) Úspěšným prodejem nemůže výrobce vztah k zákazníkovi nikdy ukončit. Je to právě poprodejní servis, který ovlivňuje zákazníka, zda náš výrobek koupí či nekoupí vzhledem k tomu, že faktory vnímané zákazníkem před samotným nákupem a v jeho v průběhu jsou vlivem konkurence nivelizovány. (Nenadál, 2002) Dle Kotlera a Kellera (2007, s. 236) ovlivní spokojenost, nebo nespokojenost s výrobkem následné chování zákazníka. „Je-li spotřebitel spokojený, existuje větší pravděpodobnost, že si výrobek koupí znovu.“

33


Tab. 1

Faktory které ovlivňují vnímání jakosti zákazníkem (Nenadál, 2002, s. 129).

Před nákupem

Při nákupu

-

jméno a image výrobce

-

specifikace výrobku

-

předešlé zkušenosti

-

technologie

-

názory okolí

-

podpůrné programy

-

reference

-

cena výrobku

-

reklama

-

uživatelská dokumentace

Po nákupu -

snadná instalace a užití dostupnost náhradních dílů servis monitorování spokojenosti zákazníků

3.14 Monitorování míry spokojenosti zákazníků Monitorování míry spokojenosti zákazníků je důležitým požadavkem v procesech fungování managementu jakosti a jsou dokonce vyžadovány ISO normami řady 9000:2000. V některých firmách však považují za sledování spokojenosti zákazníků počet reklamací a z toho vyvozují i patřičné důsledky, což je špatně. Představují si pak, že nulové reklamace jsou synonymem spokojených zákazníků, tak tomu ale zdaleka není. Monitoring zákazníků by měl být považován za účinnou zpětnou vazbu účinného managementu jakosti. (Nenadál, 2002) Spokojenost je vztah mezi očekávanými a funkčními vlastnostmi výrobku. Pokud funkčnost nesplní očekávání, vede to ke zklamání zákazníka. Jestliže jsou naopak splněna očekávání zákazníka, pak to vede k jeho spokojenosti. Čím více se pak parametry našich výrobků přibližují splnění zákazníkových představ, tím bude míra jeho spokojenosti vyšší a od toho se odvíjí, zda si zákazník koupí náš výrobek znovu a zda o něm bude mluvit příznivě nebo nepříznivě před ostatními. (Kotler, Keller, 2007) Zde je ovšem nutno podotknout, že představy zákazníka o tom, co by výrobek měl či neměl umět jsou značně subjektivní a jak již bylo uvedeno výše, to, co je dobré pro jednoho nemusí být dobré pro druhého. (Nenadál, 2002) „Moudrá společnost zjišťuje spokojenost zákazníků pravidelně, protože jedním z klíčů, jak si udržet zákazníka, je jeho spokojenost. Vysoce spokojený zákazník zachovává déle věrnost, hovoří příznivě o společnosti a jejích výrobcích, věnuje méně pozornosti konkurenčním značkám a je méně citlivý na cenu.“ (Kotler, Keller, 2007, s. 183) Jedním z primárních nástrojů marketingového výzkumu, kterým můžeme měřit spokojenost či loajalitu zákazníků je využití dotazníku. Dotazník obsahuje soubor otázek a díky své flexibilitě je nejběžnějším nástrojem, který se používá ke sbírání dat. (Kotler, Keller, 2007)


34

Dotazník by se kromě sledování spokojenosti měl zaměřovat i na budoucí záměry zákazníka. V dotazníku by tedy neměly chybět otázky týkající se záměrů pro opakované nákupy nebo odhady budoucích rozsahů dodávek. (Nenadál, 2002)

3.15 Environmentální systémy řízení aneb člověk versus trvale udržitelný rozvoj Zejména v minulosti byla jakost spojována pouze s hmotnými výstupy podniků a byla definována jako uspokojování požadavků uživatelů. V dnešní době v sobě jakost zahrnuje i mnohé další aspekty, kterými může být i ekologický standard. Lidstvo si v dnešní době stále více uvědomuje vyčerpatelnost zdrojů, a tak se pohledy mnohých upírají k trvale udržitelnému rozvoji. Trvale udržitelný rozvoj je definován jako schopnost naplnit současné potřeby bez toho, aby byly ohroženy potřeby budoucích generací. Měl by tedy být založen na moderních technologiích, šetření přírodních zdrojů a na ochraně životního prostředí. Slovo ekologie se pomalu stává fenoménem současnosti a otázka ochrany životního prostředí se ve vyspělých společnostech stává jednou z priorit současnosti. Podniky jsou mnohdy nuceny státními orgány realizovat politiku environmentálního managementu a přijat tak odpovědnost za své chování. Postupně se zde vytvořil i požadavek vytvořit mezinárodní normy, které by sjednotily jednotlivé přístupy, a tak došlo ke vzniku EMS (Environmental Management System), který vyplývá z norem ISO řady 14 000. V současnosti se stále diskutuje o pro a proti environmentálního managementu, již teď je však jasné, že rozšíření norem ISO řady 14 000 bude několikanásobně rychlejší než tomu bylo u norem ISO řady 9000. (Nenadál, 2002)

Metodika

35

4 Metodika Diplomová práce je rozdělena do dvou hlavních částí, kterými jsou literární přehled, ve kterém je za využití metody deskripce uveden teoretický základ a poznatky o zkoumané problematice, a vlastní práce, která představuje praktickou část. Obě části jsou členěny na příslušné podkapitoly. Metody, využité v této práci jsou zvoleny tak, aby korespondovaly jak s hlavním, tak i s dílčími cíli práce. Literární přehled objasňuje fundamentální fakta, která se týkají tématu práce, a jsou tedy důležitá pro pochopení dané problematiky. Literární přehled je vypracován s použitím tuzemské i zahraniční literatury, včetně cizojazyčné. Dále jsou zde popsány soudobé poznatky z oblasti managementu kvality. Po seznámení s danou problematikou následuje vlastní práce, ve které jsou popsány nároky vztahující se k jednotlivým procesům vedoucím k implementaci již zmíněných ISO norem. Práce současně upozorňuje na překážky, které brání některým podnikům v získání certifikace v podobě ISO norem. V samotném závěru je vyhodnocena náročnost procesů vedoucích k aplikaci ISO norem (administrativní, finanční, časová…). Vlastní práce je reprezentována kvalitativním i kvantitativním výzkumem. V práci je využito jak sekundárních (veřejně přístupná data z výročních zpráv), tak i primárních zdrojů. V úvodu vlastní práce je popsána stručná historie firmy, dále následuje kvalitativní analýza, která je prostřednictvím normativního přístupu reprezentována řízenými rozhovory s vedoucím TQM, potažmo dalšími zaměstnanci společnosti. Kvalitativní analýza obsahuje detailní popis činnosti oddělení TQM dané společnosti, dále se zabývá realizací průběhu obchodního případu, organizačními směrnicemi společnosti a požadavky na dokumentaci. Ze základních metod kvalitativního výzkumu uváděných Hendlem (2005, s. 50) v knize Kvalitativní výzkum: • Pozorování, • Texty a dokumenty, • Interview, • Audio – a videozáznamy, bylo pro účely této práce využito kvalitativní analýzy založené na interview. Interview bylo prováděno s vedoucím TQM a dalšími zaměstnanci společnosti. Hlavní metodu sběru informací v empirickém výzkumu tvořilo naslouchání vyprávění, kladení otázek a následné získávání a zaznamenávání odpovědí. Při získávání dat v kvalitativním výzkumu bylo využito technik rozhovoru pomocí návodu a neformálního rozhovoru.

Metodika

36

Dle Hendla (2005, s. 208 – 210) rozeznáváme několik typů transkripce: • Doslovná transkripce, • Komentovaná transkripce, • Shrnující protokol, • Selektivní protokol. Pro účely diplomové práce byla využita technika shrnujícího protokolu, přičemž tato technika nezachovává celý text a provádí jistý způsob shrnutí. Kvantitativní analýza zahrnuje: • Analýzu tří hlavních kvantifikovatelných procesů ve firmě, • Stanovení nákladů na zavedení ISO norem řady 9000, • Vyhodnocení počtu reklamací a pozáručních oprav u dvou nosných výrobků. K vyhodnocení údajů kvantitativní analýzy je použito tabulkového kalkulátoru MS Excel 2003. Jak je uvedeno výše, ve firmě jsou stanoveny tři hlavní kvantifikovatelné procesy, kterými jsou: • Proces návrhu a vývoje, • Proces výroby, • Proces prodeje a servisu. Při zkoumání procesu návrhu a vývoje a procesu výroby bylo využito sekundárních dat, na základě nichž byly vytvořeny a okomentovány grafy, které tyto procesy zobrazují. Při hodnocení procesu prodeje a servisu jsou informace prezentovány formou primárního marketingového výzkumu. Ke sběru primárních dat je využit dotazník „Spokojenost zákazníků s výrobky a službami“, který byl distribuován v elektronické i písemné podobě. Výsledky jsou prezentovány opět formou grafů. Dotazníkové šetření neprobíhá každoročně, ale jen v rámci některého z inovačních procesů a je prováděno na území ČR. Dotazníky byly vyplňovány v letech 2003 – 2011. Vyplňování dotazníků provádí většinou jen vrchní velitelé a uživatelé přístrojů, přičemž dotazník obsahuje sadu jednoduchých otázek, kterým jsou přisuzovány hodnoty 1 – 5. Známkování jednotlivých parametrů probíhá stejně jako ve škole. 1 tedy znamená nejlepší hodnocení, naopak 5 znamená hodnocení nejhorší. Dále je v kvantitativní analýze s využitím sekundárních dat hodnocen počet reklamací a pozáručních oprav, k čemuž byly využity 2 nosné výrobky – RF13 a ZM13. Výsledky jsou vyhodnoceny tabulkami a příslušnými grafy. Na základě dosažených poznatků jsou v kapitole diskuze kriticky zhodnoceny pozitivní a negativní dopady certifikace. Dále je v této kapitole proveden odhad investice pro budoucí inovaci a výrobu nových výrobků. Doba návratnosti investice je stanovena dle vzorce ROI (Spurga, 2004):

37

Metodika

ROI (%) =

výnosy investice

* 100

Ze zjištěných skutečností jsou prostřednictvím dedukce vyvozeny závěry a návrhy na zlepšení současného stavu. Přínosem práce je tedy přiblížit problematiku zavádění ISO norem, poukázat na jednotlivé procesy vedoucí k jejich implementaci a kritické zhodnocení jejich dopadu na sledovanou společnost.

Vlastní práce

38

5 Vlastní práce 5.1

O společnosti

DICOM, spol. s r. o. je dceřinou společností akciové společnosti MESIT holding a. s., která byla založena v roce 1993 na struktuře původní firmy, zabývající se vývojem a výrobou palubní letecké elektroniky již od roku 1952. Na tuto úspěšnou 60letou etapu vývoje a výroby elektroniky pro speciální použití navazuje DICOM od roku 1993 jako samostatná firma. Společnost vyvíjí a vyrábí výrobky pro významné vládní instituce, jako je armáda a policie, stejně jako pro obchodní organizace v oblasti leteckého průmyslu a služeb. V současnosti nabízí sortiment výrobků pro hlasovou a datovou komunikaci, GPS satelitní navigaci, generátory přesného času a kmitočtů a specializovanou elektroniku pro letecký průmysl. Výrobky společnosti jsou vyvíjeny vlastním oddělením vývoje a ve spolupráci s předními světovými firmami v oboru. V současnosti jsou výrobky používány ve více než 20 zemích světa. (Historie, 2011)

5.2 Organizační struktura společnosti Struktura společnosti (viz. příloha č. 1) vymezuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti mezi zaměstnanci. V čele managementu společnosti stojí ředitel, který je zároveň i jednatelem společnosti. Je jmenován představenstvem MESIT HOLDING a. s. Ředitel a technický ředitel řídí činnost společnosti v souladu s obecně závaznými předpisy, společenskou smlouvou, ovládací smlouvou a ostatními platnými vnitřními řády a ustanoveními. Vedoucí oddělení spolu s řediteli tvoří vedení společnosti a podílejí se na komplexním řízení jako celku. Nesou spolu s ředitelem odpovědnost za rozvoj společnosti jako celku, nikoli pouze za činnost svěřeného oddělení. Paralelně s ředitelem společnosti je jmenován technický ředitel, který má v zásadě stejné pravomoci jako ředitel a je jeho zástupcem, v době jeho nepřítomnosti (Odpovědnost technického ředitele je stejná jako u ředitele s výjimkou případů vyplývajících ze zákona č. 513/1991 Sb., díl IV.) PER – personální záležitosti Vedoucí PER řídí a koordinuje záležitosti ředitelů a porady vedení společnosti. Dále provádí personální záležitosti a zařizuje školení a vzdělávání. Zpracovává a eviduje materiály pro jednatele, živnostenské listy, koncesní listiny, osobní karty zaměstnanců a záznamy o školeních.

Vlastní práce

39

TQM – řízení jakosti Vedoucí TQM podléhá přímo řediteli společnosti. Má pravomoc zastavit výrobu při zjištění neshody, která by měla vliv na bezpečnost a spolehlivost výrobku. Řídí a koordinuje systém kvality, kontrolní činnost a metrologii. Zajišťuje vstupní kontrolu, mezioperační kontrolu a výstupní kontrolu výrobních činností. Eviduje výsledky zkoušek a kontrol, statistiku provozní spolehlivosti, závad a oprav vyráběných přístrojů. Dále také zpracovává příručku jakosti, plány jakosti a plány zkoušení výrobku. Je oprávněn jednat s Úřadem pro obrannou standardizaci, katalogizaci a státní ověřování jakosti (ÚřOSKSOJ), s Odborem vojenského letectví Ministerstva obrany České republiky (OVL MO) a s Úřadem pro civilní letectví (ÚCL). EPF – ekonomika, plánování, finance Vedoucí EPF řídí a koordinuje informační soustavu, financování společnosti a řízení ekonomiky společnosti. Provádí a zajišťuje účetnictví a statistiku, ekonomickou analýzu, ekonomické sledování zakázek, bankovní operace, pokladnu a cestovní náhrady. Spolupracuje s vedením společnosti při kalkulaci zakázek, tvorbě plánu a investic. Eviduje veškeré doklady po dobu nezbytně nutnou danou ze zákona. KON – konstrukce, vývoj, technologie Vedoucí KON řídí konstrukční a technologický rozvoj. Zpracovává technickoekonomické parametry pro vývoj nových výrobků a technologií, konstrukční a technickou dokumentaci výrobků a průvodní dokumentaci výrobků. Navrhuje pořízení nových technických prostředků a použití nových materiálů. Spolupracuje při schvalování a certifikaci výrobku. DIN – dokumentace, informace, normalizace Vedoucí DIN řídí oddělení a je zároveň ředitelem pro záležitosti týkající se utajení. Oddělení zpracovává technické podmínky, podnikové normy, systém označování výrobků a scénář výstav a propagačních akcí. Provádí archivaci technické dokumentace výrobků a grafické a tiskařské práce. Zajišťuje normy, literaturu katalogy, prospekty o výrobcích podle norem Úřadu pro obrannou standardizaci, katalogizaci a státní ověřování jakosti. VNP – výroba, nákup Vedoucí VNP řídí a koordinuje vlastní výrobu, montáž a kompletaci, dále nákup, skladování a distribuci materiálu. Zpracovává poklady pro oceňování výrobků a podklady z oblasti odpadového hospodářství a ekologie. Eviduje požadavky a objednávky materiálu, přijaté zboží, vydaný materiál a ceny materiálu.

Vlastní práce

40

OBO – obchod Vedoucí OBO řídí a koordinuje marketing, prodej hotových výrobků a servisní podporu. Zpracovává přehledy smluv, evidenci prodeje, podklady pro udělení sponzoringu a marketingové podklady. Eviduje prodané výrobky, kupní smlouvy a ceníky.

5.3 Činnost TQM Za systém jakosti v celé společnosti odpovídá vedoucí TQM, který je členem vrcholového vedení. Je jmenován ředitelem společnosti a je nezávislý na činnostech ostatních oddělení. Vedoucí TQM je zodpovědný za to, že vytvořený systém jakosti je uplatňován, udržován a zlepšován podle příručky jakosti, norem ISO řady 9000, ČOS a EASA. K jeho povinnostem patří, aby na pravidelných poradách vedení podával zprávy o zjištěných nedostatcích a neshodách. Zpracovává čtvrtletní zprávy (Vyhodnocení oprav, reklamací a spolehlivosti výrobků v provozu). Tyto zprávy jsou pak podkladem pro přezkoumávání vedením. Z těchto přezkoumání vyplývají případné změny systému, včetně politiky a cílů jakosti. Změny mohou být buď organizační nebo technické. Záznam a výsledky přezkoumání jsou dokumentovány. Zprávy o přezkoumávání jsou předkládány i Zástupci pro státní ověřování jakosti (ZSOJ). ZSOJ jsou státními pracovníky ÚřOSKSOJ a sídlí v areálu MESIT holding a.s. Jsou placeni státem a jsou nezávislí. Jak již bylo uvedeno výše základním podkladem pro přezkoumání jsou čtvrtletní zprávy Vyhodnocení oprav, reklamací a spolehlivosti výrobků v provozu a hodnotí výsledky: • interních a vnějších auditů, • zpětné vazby od zákazníka (získávají se informacemi od servisních pracovníků, obchodníků, manažerů při setkání s uživateli a pracovníků vývoje, kteří jezdí do útvarů uživatele. Výrobky nakupuje sice Ministerstvo obrany České republiky, ale konečným uživatelem jsou jednotlivé útvary), • výkonnosti procesů a shody produktu (hlavní procesy jsou kvantifikovaně měřeny). Každý produkt/výrobek podléhá v procesu výroby kontrolám a měřením podle Technických podmínek – to je dokument schválený zákazníkem/“nabyvatelem“ a ÚřOSKSOJ. Výrobek musí 100 % vyhovovat technickým podmínkám. Provádí se výstupní kontrola podle požadavků konečné kontroly KK (KK, je dána technickými podmínkami, které obsahují podrobnou technickou specifikaci, to jest parametry a metodiky pro měření a zkoušení, návod, včetně podmínek ekologické recyklace), • hlavních procesů (viz. příloha č. 2); návrh a vývoj - KON, výroba – VNP, prodej a servis – OBO,

Vlastní práce

41

• stavu preventivních opatření a opatření k nápravě (servisní pracovníci, před uplynutím záruční doby, kontrolují a zdarma měří výrobky Dicom u uživatelů. Př.: Před koncem uplynutí záruční doby vyjedou pracovníci Dicomu s mobilním zkušebním zařízením, aby změřili a zkontrolovali všechny výrobky. Je to preventivní opatření, během kterého zjistí důležité informace o tom, jaký je technický stav výrobků. Pro firemní prevenci je také důležité sledovat stáří vybavenosti firmy, proto každý rok vedoucí jednotlivých oddělení navrhují nová zařízení, nové měřicí přístroje a vybavení infrastruktury do plánu investic pro příští rok), • následných opatření z předchozích přezkoumávání managementu jakosti, • informací o změnách, ovlivňujících management jakosti, • doporučení pro zlepšování systému, • stanovisek a rozhodnutí o vhodnosti vyhlášené politiky jakosti na další období. Vedoucí TQM má plnou organizační pravomoc pro řešení a rozhodování všech záležitostí spojených s jakostí v rámci společnosti a ve vztahu k zákazníkovi a subdodavatelům. Důležitost ISO norem je pro firmu značná. ISO normy jsou základem vojenských norem NATO, a tak jsou součástí požadavků pro vojenskou výrobu. Společnost kromě výrobků, které jsou určeny hlavně pro ozbrojené složky států vyrábí i civilní výrobky, kterých se ISO týká prioritně – jsou jimi hlavně generátory přesného času a kmitočtu, které jsou využívány například v elektrárnách, či se využívají pro kalibrační účely a v časoměrné technice. Další důležitost ISO norem spočívá v tom, že jsou mnohdy přímo esenciální podmínkou pro získání státních zakázek, zejména pak při exportu do zahraničí. Státní zakázky se na celkových tržbách společnosti podílejí z 90 %. Komerční zakázky tedy představují pouze 10 % tržeb, což by nestačilo ani na pokrytí fixních nákladů společnosti. Z následujícího grafu je patrný zvyšující se podíl exportu po zavedení ISO norem, které jsou předpokladem každého zahraničního kontraktu. Po zavedení ISO norem se tedy otevřely nové trhy v zahraničí a na základě dlouhodobých kontraktů je patrný zvyšující se trend podílu exportu na tržbách. Údaje jsou z důvodu ochrany před konkurencí uvedeny v relativních, a nikoli v absolutních hodnotách. V některých letech můžeme sledovat mírné výkyvy. Tyto výkyvy hodnot jsou způsobeny tím, že v daném roce byly realizovány velké zakázky od AČR.

42

Vlastní práce

90%

Podíl exportu na celkových tržbách

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok

Obr. 6 Podíl exportu na tržbách (Zdroj: vlastní práce s využitím interních zdrojů společnosti a justice.cz, 2012)

5.3.1

Validace procesů

Kontrola procesů je řízena vedoucím TQM. Během všech fází práce na výrobku od nakupování, přes výrobu až po prodej a servis jsou prováděny předepsané zkoušky. Za kvalitu těchto činností odpovídá vždy pracovník oddělení TQM nebo pracovník, který je určen mistrem. Neshody jsou odstraňovány ihned po zjištění – toto je důležitým předpokladem pro zmenšování nákladů na opravy, a také z hlediska zajištění hladkého průběhu výroby. Vstupní kontrola a zkoušení KON a TQM stanovují u nakupovaných materiálů, které parametry je třeba ověřit a předepisují také kontrolu dodávaných materiálů. Výsledkem je pak rozčlenění materiálů na shodný a neshodný. Dodávky označeny jako neshodné se z dalšího použití vylučují a jsou reklamovány u dodavatelů a subdodavatelů. Mezioperační kontrola a zkoušení Kontroly a zkoušení jsou předepsány na výkresech, v technologických postupech, v průvodce, případně podle dohody se zákazníkem zvláštním předpisem. Výsledky zkoušek se následně zaznamenávají a uchovávají po dobu nejméně pěti let. Pracovník, který je odpovědný za měření a zkoušky, které vyhověly požadavkům jakosti, stvrzuje tento fakt podpisem v průvodce nebo v příslušném protokolu.

Vlastní práce

43

Výstupní a konečná kontrola a zkoušení Tato kontrola ověřuje jakost finálního výrobku. Uskutečňuje se u všech výrobků, tedy i u výrobků speciální techniky. Výstupní kontrola se provádí u všech výroků pracovníky TQM, konečnou kontrolu provádí ZSOJ (rozsah si určuje ZSOJ). Z kontrol a zkoušek jsou pořizovány záznamy. Výsledky měření mají formu protokolu a jsou archivovány v oddělení TQM.

5.4 Realizace obchodního případu Realizace obchodního případu představuje komplexní soubor procesů, které začínají přezkoumáním smlouvy, dále pak řízením návrhu, nákupem, řízením procesu výroby, kontrolou a zkoušením, skladováním, balením, dodáním a končí servisem. 5.4.1

Plánování a realizace produktu

Při plánování procesů pro realizaci výrobků se využívá vnitřního informačního systému (IS), směrnic, podnikových norem a technických podmínek (TP), které zaručují jejich optimální průběh ve vztahu k výsledné jakosti produktu a spokojenosti zákazníka. 5.4.2

Procesy týkající se zákazníka

Splnění potřeb a očekávání zákazníka vychází buď z marketingových rozborů (včetně lobbování), úzké spolupráce se zákazníkem v technické oblasti nebo ze znalosti jeho potřeb. Typickými etapami tohoto procesu je zpracování studie předběžného a konečného projektu. V konečném projektu jsou zaznamenány požadavky na výrobek specifikované zákazníkem, včetně požadavků na dostupnost, dodání a podporu. Uspokojení požadavků a potřeb zákazníka je prioritním cílem společnosti a vzhledem ke specifickému zaměření společnosti, jejímž výsledkem jsou produkty, které nejsou určeny ke spotřebitelskému použití se v každé etapě práce na výrobku úzce spolupracuje se zákazníkem. Tato spolupráce probíhá už od počátku návrhu, přes etapy vývoje, výroby ověřovací série, vlastní sériové výroby, prodeje až po provozní využívání u zákazníka. Výroba ověřovací série následuje až po provedení všech zkoušek, jejichž výsledky musí být vyhovující. Z výroby ověřovací série (cca 10 kusů) vybere ZSOJ zpravidla 2 kusy, které se podrobují Zkoušce ověřovací série (ZOS). Po úspěšné ZOS může být zahájena plnohodnotná sériová výroba (SV).

Vlastní práce

5.4.3

44

Přijetí objednávky

Obchodní oddělení (OBO) po přijetí objednávky/smlouvy musí objednávku/smlouvu přezkoumat. Zjišťuje se, zda jsou požadavky objednávky/smlouvy v podmínkách společnosti splnitelné a případné nejasnosti nebo rozdíly jsou před uzavřením objednávky/smlouvy odstraněny. Změny ve smlouvách jsou realizovány formou dodatků, které musí schválit jak vedení společnosti tak zákazník. Ve smlouvě musí být řádně specifikovány výrobky včetně příslušenství. V neposlední řadě je ve smlouvě specifikováno, jakou požaduje zákazník dokumentaci (návody nebo dokumentaci pro servis a opravy). Nakonec se dohodne kompletace výrobku. Následně musí vedoucí výroby (VNP) prověřit, zda je daný výrobek v požadovaném termínu vyrobitelný. Pokud není možno výrobu řádně „uzásobit“ například nejsou k dispozici některé součástky, protože je výrobce přestal vyrábět, musí se nahradit součástkami novými a přitom je zpravidla potřeba udělat úpravu plošného spoje. Tato úprava se musí řešit konstrukční změnou, kterou navrhne a odzkouší oddělení KON a TQM. Potom vedoucí výroby stanoví dobu, jak dlouho bude výroba trvat. Následně je vedoucí obchodního oddělení schopen zákazníkovi sdělit, kdy společnost výrobek dodá. Dohodne se doprava, záruka a požadavek na dozor nebo konečnou kontrolu ZSOJ, když si o něj zákazník požádá. Při plánování procesů pro realizaci výrobků se využívá vnitřního informačního systému, směrnic, podnikových norem a technických podmínek, které zaručují jejich optimální průběh ve vztahu k výsledné jakosti produktu a spokojenosti zákazníka. 5.4.4

Servis

Servis je službou pro zákazníka/uživatele a zároveň je i preventivní službou, která je zaměřena na sledování a udržování provozuschopnosti výrobků u zákazníků. Nejedná se tedy o servis výrobků, které by vyžadovaly pravidelné servisní práce a údržbu. U výrobků společnosti Dicom se neprovádí generální opravy. V průběhu života se předpokládá pouze oprava/výměna baterie (zdrojové skříně) či antény. Pozáruční servis a opravy realizuje základna oprav AČR. Pokud tato základna není schopna opravu provést, pošle vadný výrobek k opravě do Dicomu. Činnost servisu je využívána k oboustranné komunikaci a zpětné vazbě od zákazníka resp. uživatele. Servis je tedy proces, který úzce souvisí s prodejem a výrobou. Vstupem tohoto procesu jsou informace od zákazníků z provozu výrobků, uplatněné reklamace v rámci záruky i pozáruční opravy. Výstupem je rychlá a bezvadná servisní služba, kdy jsou výrobky provozované u zákazníka opraveny v co nejkratším čase. Zde je třeba zdůraznit, že tento proces má podstatný vliv na zákazníka. Jeho hodnocení ze strany uživatelů má rozhodující vliv na vytváření image firmy. Pracovníci servisní služby vedou písemné záznamy o činnostech a jednou za tři

45

Vlastní práce

měsíce se tyto záznamy vyhodnocují, následně vydá oddělení TQM písemnou zprávu pro vedení společnosti. Tab. 2

Vyhodnocení pozáručních oprav výrobku RF13

Roky I.Q.95 II.Q.95 III.Q.95 IV.Q.95 I.Q.96 II.Q.96 III.Q.96 IV.Q.96 I.Q.97 II.Q.97 III.Q.97 IV.Q.97 I.Q.98 II.Q.98 III.Q.98 IV.Q.98 I.Q.99

% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,48% 0,80% 1,33% 2,33% 2,26% 2,52% 2,87% 3,61%

Pozáruční opravy RF 13 Roky % Roky II.Q.99 3,64% III.Q.03 III.Q.99 3,85% IV.Q.03 IV.Q.99 3,93% I.Q.04 I.Q.00 3,99% II.Q.04 II.Q.00 4,11% III.Q.04 III.Q.00 4,05% IV.Q.04 IV.Q.00 4,02% I.Q.05 I.Q.01 4,17% II.Q.05 II.Q.01 4,06% III.Q.05 III.Q.01 4,06% IV.Q.05 IV.Q.01 4,05% I.Q.06 I.Q.02 3,99% II.Q.06 II.Q.02 3,92% III.Q.06 III.Q.02 3,99% IV.Q.06 IV.Q.02 4,05% I.Q.07 I.Q.03 3,92% II.Q.07 II.Q.03 3,87% III.Q.07

% 3,80% 3,70% 3,72% 3,68% 3,68% 3,87% 3,85% 3,83% 3,80% 3,71% 3,70% 3,68% 3,66% 3,64% 3,63% 3,60% 3,57%

Roky IV.Q.07 I.Q.08 II.Q.08 III.Q.08 IV.Q.08 I.Q.09 II.Q.09 III.Q.09 IV.Q.09 I.Q.10 II.Q.10 III.Q.10 IV.Q.10 I.Q.11 II.Q.11 III.Q.11 IV.Q.11

% 3,57% 3,55% 3,53% 3,52% 3,51% 3,30% 3,11% 3,11% 3,07% 3,01% 3,01% 3,02% 3,01% 3,01% 3,01% 3,01% 2,86%

Zdroj: vlastní práce

46

Vlastní práce

Tab. 3

Vyhodnocení pozáručních oprav výrobku ZM13

Roky I.Q.95 II.Q.95 III.Q.95 IV.Q.95 I.Q.96 II.Q.96 III.Q.96 IV.Q.96 I.Q.97 II.Q.97 III.Q.97 IV.Q.97 I.Q.98 II.Q.98 III.Q.98 IV.Q.98 I.Q.99

% Nevyrábí se Nevyrábí se Nevyrábí se

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,18% 2,37% 2,26% 2,19% 2,01% 2,27% 1,82% 1,75%

Pozáruční opravy ZM 13 Roky % Roky % II.Q.99 1,97% III.Q.03 1,61% III.Q.99 1,79% IV.Q.03 1,49% IV.Q.99 1,67% I.Q.04 1,43% I.Q.00 1,60% II.Q.04 1,37% II.Q.00 1,57% III.Q.04 1,23% III.Q.00 1,53% IV.Q.04 1,15% IV.Q.00 1,54% I.Q.05 1,33% I.Q.01 1,50% II.Q.05 1,31% II.Q.01 1,92% III.Q.05 1,25% III.Q.01 1,83% IV.Q.05 1,12% IV.Q.01 1,74% I.Q.06 1,11% I.Q.02 1,86% II.Q.06 1,09% II.Q.02 1,77% III.Q.06 1,08% III.Q.02 2,01% IV.Q.06 1,07% IV.Q.02 1,84% I.Q.07 1,05% I.Q.03 1,82% II.Q.07 1,03% II.Q.03 1,74% III.Q.07 1,01%

Roky IV.Q.07 I.Q.08 II.Q.08 III.Q.08 IV.Q.08 I.Q.09 II.Q.09 III.Q.09 IV.Q.09 I.Q.10 II.Q.10 III.Q.10 IV.Q.10 I.Q.11 II.Q.11 III.Q.11 IV.Q.11

% 1,00% 0,99% 0,98% 0,97% 0,97% 0,97% 0,97% 0,97% 0,97% 0,97% 0,96% 0,96% 0,96% 0,96% 0,96% 0,96% 0,89%


Pro vyhodnocení počtu reklamací a pozáručních oprav (příl. 7 – 10) byly vybrány 2 nosné výrobky – RF13 a ZM13. Ze zpracovaných údajů jasně vyplývá, že po zavedení ISO norem se snížilo procento reklamací i pozáručních oprav u obou zmiňovaných výrobků. U sledovaného výrobku RF13 se reklamace pohybují od roku 1999 do 6 ks za kvartál. Mírný nárůst reklamací je patrn ve IV. Q. roku 2010, kde bylo reklamováno 13 ks. Tento fakt byl způsoben tím, že AČR uplatnila reklamace vadných výrobků až v posledním kvartálu tohoto roku. 5.4.5

Návrh a vývoj

Proces návrhu zahrnuje předvýrobní etapy, tedy vývoj a konstrukční práce jejichž výsledkem je schválená dokumentace pro výrobu ověřovací série. Je důležitý z hlediska potřeb zákazníka i organizace. Dicom vždy měl a má silné vývojové oddělení, a tak může rychle reagovat na požadavky zákazníka. KON udržuje vyrobitelnost výrobků pro potřebnou dobu, i když dochází ke změnám nebo výpadkům v součástkové základně použité při začátku výroby. Vývoj je důležitý jak z hlediska organizace, tak z hlediska zákazníka, kde se zaměřuje na splnění jeho požadavků, a tak i jeho spokojenosti. Vazba na zákazníka je zde tedy velmi těsná, protože je to právě on, kdo určuje takticko-technické požadavky. Vývoj výrobku zpravidla začíná studií, pokračuje projektem a pak výrobou funkčního vzorku. Potom následuje výroba prototypů (2 až 3 kusů), které zku-

Vlastní práce

47

šebna TQM podrobí podnikové zkoušce (PZ) podle návrhu technických podmínek (TP). Na základě výsledků PZ se sestaví TP, které obsahují podrobnou technickou specifikaci výrobku (zahrnují požadavky příslušných norem, kvantifikované parametry včetně požadavků na mechanickou a klimatickou odolnost a taktéž metodiky zkoušek). Současně KON a DIN zpracovává výkresovou dokumentaci. Zákazník/uživatel provádí s prototypy kontrolní zkoušky (KZ) a vojskové zkoušky (VZ), které se realizují přímo u útvarů a v terénu. Pokud jsou výsledky těchto zkoušek vyhovující, následuje výroba Ověřovací série podle schválených TP a připravené výkresové dokumentace. V rámci Ověřovací série se vyrobí cca 10 kusů daného výrobku s tím, že komise určená MO ČR vybere zpravidla 2 kusy pro „Zkoušky ověřovací série“, které se provádí podle programu stanoveném MO ČR a podle schválených TP. ZSOJ tyto zkoušky dozoruje a účastní se při měření a při jednotlivých zkouškách a kontrolách. Výsledky zkoušek hodnotí komise, které předsedá manažer projektu jmenovaný zákazníkem (MO ČR). Jestliže se vyskytnou v průběhu zkoušek vady/poruchy, musí být odstraněny a musí být přijata nápravná opatření, aby se již neopakovaly (přitom zkušební komise určí, které zkoušky se musí opakovat tak, aby bylo prokázáno, že nápravná opatření jsou účinná). Může být požadováno, aby byla upravena technická dokumentace (TP a výrobní výkresy). Výsledkem je pak závěrečná zpráva „O zkoušce ověřovací série“, kterou svými podpisy schvalují její členové včetně předsedy komise (což je validace návrhu). Potom mohou být výrobky uvolněny k prodeji a další výroba bude po zapracování všech připomínek, probíhat již jako „Sériová výroba“. Tento proces (KON) je hodnocen podle počtu konstrukčních změn, které byly realizovány, aby byla „dodatečně“ zaručena kvalita. 5.4.6

Nákup

Proces nákupu je realizován oddělením VNP (za přispění pracovníků KON). Vzhledem k tomu, že se jedná zpravidla o výrobky používané za ztížených podmínek okolního prostředí, je zde vyžadována vyšší klimatická odolnost a stálost použitých materiálů. Hlavním cílem pracovníků při nakupování materiálů je zajistit splnění následujících požadavků: • klimatická odolnost, • spolehlivost, • dostupnost a zajistitelnost nakupovaného materiálu ve vztahu k výrobě i následnému servisu výrobku, • přímost dodávky od ověřeného dodavatele, který má certifikovaný systém jakosti. Při procesu nákupu jsou hodnoceni dodavatelé/subdodavatelé. Hodnocení se provádí dvakrát ročně. Hodnoceni jsou podle jakosti, ceny a termínů plnění dodávek.

Vlastní práce

5.4.7

48

Výroba a poskytování služeb

Výroba samotného výrobku začíná objednávkou či uzavřením kupní smlouvy. Vstupem výroby jsou potřebné materiály, které zajišťuje podpůrný proces nakupování. Časové hledisko je zde důležitým parametrem, vzhledem k tomu, že včasně připravená kupní smlouva je základním předpokladem pro její řádnou realizaci. Při plánování tohoto procesu je samozřejmostí respektování podnikatelského záměru. Rozhodnutí o výrobě je tedy inicializováno rozhodnutím vedení společnosti. Proces výroby je ukončen předáním výrobků na výstupní kontrolu. Parametrem tohoto procesu je čas plnění, množství a jakost výrobků předložených k výstupní kontrole (proces je hodnocen podle počtu vad/poruch zjištěných při výstupní kontrole. Cílem je, po fakturaci zboží, řádný přísun financí a zdárný průběh realizace podnikatelského záměru firmy. Zlepšování tohoto procesu je situováno do oblasti rychlé reakce na požadavky zákazníka. To znamená v přípravě výroby zajištění potřebných součástí předběžným objednáním kritických položek nebo jejich skladováním. Je zde tedy nutná vazba s podpůrným procesem nakupování (výroba i nákup patří pod jednoho vedoucího). 5.4.8

Prodej

Proces prodeje navazuje na proces výroby, kdy je výrobek po příslušných kontrolách uvolněn k prodeji a k dodání zákazníkovi. Tento proces je inicializován na základě obchodního jednání. Pro hodnocení tohoto procesu jsou využita časová kritéria (termíny plnění a včasnost dodání). Splnění nastavených hodnot prodeje se hodnotí v rámci pravidelných měsíčních porad vedení společnosti. Další zlepšování procesu prodeje je závislé na finanční solventnosti zákazníka a vzájemné komunikaci. Výstup z tohoto procesu je tak pro společnost rozhodující, protože završuje řetězec realizace výrobku/služby a je ukončen fakturací. To má za následek, že mohou být realizovány další body podnikatelského záměru a zajištěn řádný chod firmy. Tento proces (OBO) je hodnocen pomocí zjištění „spokojenosti“ u zákazníků/uživatelů, který se provádí formou dotazníku (viz. příloha č. 3) 5.4.9

Expedice

Balení výrobků provádí kvalifikovaný pracovník, který odpovídá za jakost balení, konzervování (je-li vyžadováno), označení a kontrolu kompletnosti podle dodacího listu a kompletaci včetně příslušenství (současně s příslušným obchodním referentem). Při expedici jsou využívány služby vlastních automobilů a externích dopravců.

Vlastní práce

49

5.5 Organizační směrnice společnosti Tak jako v každé společnosti, existuje i zde příručka jakosti, která popisuje procesy vytvářející systém managementu a zabezpečení jakosti a zahrnuje: • požadavky na dokumentaci, • povinnosti managementu, • cíle jakosti, • plánování systému managementu jakosti, • interní komunikaci, • management zdrojů, • měření a analýzu, • zlepšování. Příručka jakosti dokumentuje systém jakosti zavedený a uplatňovaný ve společnosti obecně, a to v přímé vazbě na standardy ČSN EN ISO 9001:2009 a ČOS 051622 (jedná se o tak zvanou „speciální výrobu“, resp. o „vojenskou výrobu“). ČOS 051622 je standard pro ověřování kvality při návrhu, vývoji a výrobě, který je vlastně českou verzí AQAP 2110. Základem pro AQAP 2110 je výše citovaná norma ISO 9001. Organizační směrnice dále identifikuje metodiky a postupy k organizaci procesů, které jsou nezbytné k řízení jakosti ve všech etapách práce na výrobku. Tato příručka prokazuje, že společnost poskytuje zákazníkovi výrobky, které splňují jeho požadavky a současně plní požadavky předpisů, norem a zákonů. Příručka jakosti slouží všem zaměstnancům, kteří mají účast na řízení a zajišťování jakosti ve společnosti. Je určena pro rychlou a přehlednou orientaci a jednotnou interpretaci požadavků, které jsou uplatňovány mezi zákazníkem a společností, a také státními organizacemi podílejícími se na systémech zajišťování kvality. Popisuje systém managementu a plánování jakosti, postupy, definuje základní směrnice kompetence a odpovědnosti a další procesy uplatňující se při zabezpečování jakosti. Platnost příručky jakosti není omezena, ale podléhá revizím, které jsou uskutečňovány minimálně jedenkrát za 3 roky. Pro vojenskou leteckou výrobu platí předpisy OVL MO. Pro civilní leteckou výrobu platí předpis ES 1702/2003 resp. ES 1194/2009 (Organizační směrnice 0S03-94, 1994). 5.5.1

Požadavky na dokumentaci

Společnost má pro systém managementu jakosti zpracovánu dokumentaci vyžadovanou normou ČSN EN ISO 9001 a ČOS 051622, a také interními potřebami společnosti k zajištění efektivního fungování a řízení všech procesů podílejících se na zabezpečování kvality. Zde je nutné podotknout, že některé firmy měly před zavedením ISO norem ve svých postupech „nepořádek“, a ten ISO normy do jisté míry přinesly. Pro

Vlastní práce

50

zaměstnance zavedení ISO norem znamenalo hlavně zpřesnění pojmů. Zaměstnanci jsou si také vědomi, že musí vyrábět podle platných výkresů, které podléhají změnovému řízení a veškeré změny či vady na výrobku mají povinnost hlásit svému přímému nadřízenému. Vliv ISO norem na zaměstnance společnosti je tedy značný. Každý zaměstnanec ve firmě je si vědom, že firma tyto certifikáty má, a že jsou důležité jak pro ni, tak pro zákazníka, který je vyžaduje. Politika jakosti je probírána na všech poradách. Je veřejně prezentována a zaměstnanci se s ní mohou seznámit na dostupných místech IS, včetně internetových stránek. 5.5.2

Povinnosti managementu

Od vzniku samostatné společnosti v roce 1993 zvolila společnost Dicom jasný směr se zaměřením výhradně na zákazníka. Dicom je organizace, která je zaměřena na zákazníky z oblasti armády, policie, civilní ochrany a letectví. Produkty a služby nabízené těmto zákazníkům jsou tak v jistém smyslu specifické. To znamená, že nelze v přístupu k zákazníkovi uplatňovat pouze známá tržní pravidla. Společnost tak, pokud chce na trhu uspět, musí pečlivě sledovat požadavky a potřeby svých zákazníků, především pak MO ČR. Sleduje organizační změny svých zákazníků, strategické záměry a cíle a podle nich vytváří vlastní strategii a politiku. Zjištění spokojenosti zákazníka je u speciální výroby těžce prokazatelná. V rámci sledování reklamací a počtu oprav se získávají údaje o provozní spolehlivosti. Zabezpečování kvality chápe vedení společnosti jako neustále se vyvíjející a zdokonalující proces. Vzhledem ke specifické povaze výrobků spolupracuje společnost ve všech etapách života těchto výrobků se zákazníkem – od zadání, přes vývoj, výrobu, dodání, provoz u zákazníka až po ukončení životnosti. 5.5.3

Cíle jakosti

Cíle jakosti jsou zaměřeny na vyhovění požadavkům zákazníka, který vyžaduje v daných provozních podmínkách nejvyšší možnou kvalitu a spolehlivost výrobků. Naplnění těchto požadavků podporuje společnost aktivní komunikací se zákazníkem, rychlou a kvalitní servisní službou a jejím neustálým zlepšováním. Vady a poruchy resp. reklamace od zákazníků mohou být v záruční době maximálně 2 % u prodaných výrobků. 5.5.4

Plánování systému managementu kvality

K tomu, aby byly dosaženy cíle kvality, jsou při plánování jakosti vytvářeny potřebné zdroje. Vedení společnosti tyto zdroje zahrnuje jak do podnikatelského záměru, tak i do ročních plánů investic.

Vlastní práce

5.5.5

51

Interní komunikace

Pro zajišťování efektivnosti systému managementu kvality se ve společnosti preferuje obousměrná komunikace. Vedení informuje pracovníky o cílech a směrech organizace v oblasti jakosti. Podřízení jsou informováni prostřednictvím vedoucího pracovníka, který jim předává informace z porad vedení. Vztahy vnitřní komunikace ve společnosti jsou udržovány takovým způsobem, že může komunikovat kdokoli s kýmkoli, dbá se pouze na pravidla základní slušnosti, není zde tedy stanovena žádná hierarchie. Pro plánování výroby a informování příslušných pracovišť je využíván informační systém společnosti, a to ihned po rozhodnutí vedení organizace. Plán je obvykle rozdělen do jednotlivých oddělení. Odpovědnost za výkon individuálních činností je zodpovědností vedoucích jednotlivých oddělení. 5.5.6

Management Zdrojů

Poskytování zdrojů Finanční zdroje jsou rozhodující pro zabezpečení zdrojů systému managementu jakosti, ale také prosperity celé společnosti. Zajištění finančních zdrojů závisí na strategických a podnikatelských záměrech a marketingu. Tyto zdroje jsou každoročně plánovány v podnikatelském záměru a jsou vyhodnocovány na valné hromadě společnosti. Do managementu zdrojů patří: • lidské zdroje, • finanční zdroje, • materiální (infrastruktura). Kvalita lidských zdrojů jde ruku v ruce se zdroji finančními. Firma, která má vlastní vývoj, má tak pochopitelně vyšší náklady než jen výrobní firma. Firma s vlastním vývojem potřebuje vysoce kvalifikované inženýry z technických a jiných oborů. Materiální zdroje, do kterých spadají technické budovy, pracovní prostory, technické vybavení, hardware a software také úzce souvisí s finančními zdroji. Společnost se zde rozhoduje, zda některé komponenty výrobku nakoupit, pak záleží na tom, zda jsou dostupné, nebo nenakoupit. U kooperace s jinými společnostmi se ovšem vystavuje riziku, že bude „kooperant“ vytíženy, a tak součástka v částce pár korun může reálně ohrozit výrobu, a tím i výrobek za statisíce. Zde tedy záleží na tom, jaká rizika chce firma snášet, a zda chce držet kvalitu stoprocentně ve svých rukou nebo se spokojí s kvalitou, kterou nabízí kooperanti.

Vlastní práce

5.5.7

52

Měření a analýza

Pro zajištění shody systému managementu jakosti a jeho zlepšování jsou ve všech etapách práce na výrobku uplatňovány principy monitorování. Pro všechny procesy jsou ve společnosti zpracovány příslušné směrnice, normy a postupy, které jsou neustále revidovány a inovovány na základě objektivních skutečností (např. vydání nových norem). Spokojenost zákazníka Monitorování spokojenosti zákazníka je jedním z měřítek výkonnosti a vhodnosti procesů managementu jakosti. Tuto úlohu plní ve společnosti především servisní skupina obchodního oddělení. V rámci sledování reklamací a počtu oprav jsou získávány údaje o provozní spolehlivosti. Vyhodnocováním těchto údajů, které jsou objektivně zjistitelné, se obdrží kvantitativní údaje, které mohou částečně také dávat informaci o tom, zda je zákazník s produkty společnosti spokojen či ne. Pro posouzení vhodnosti a efektivnosti zavedeného a uplatňovaného managementu jakosti jsou ve společnosti průběžně shromažďovány údaje o spokojenosti zákazníka. Tyto údaje jsou získávány z: • konečných kontrol prováděných ZSOJ před převzetím hotových produktů, • z jednání a přezkoumávání požadavků na výrobek v průběhu procesu návrhu, • ze zpráv o kontrolních zkouškách prováděných na odborných pracovištích zákazníka, • ze zpráv o vojskových zkouškách, • ze záznamů o výsledcích vstupních, mezioperačních a výstupních kontrol, • řešení závad a poruch při interních zkouškách, • cestovních zpráv vedoucích manažerů při styku se zákazníkem • a jiných (Dotazník „Spokojenosti zákazníků...“) viz. příloha č. 3. Výsledkem spokojenosti zákazníka, ale především dobrým měřítkem kvality procesů, je udělení osvědčení respektive oprávnění o způsobilosti dodávek zákazníkovi. Tato osvědčení mají omezenou platnost a musí se v požadovaných termínech obnovovat vyžádáním nových auditů. Interní audit (viz. příloha č. 5) Programy auditů jsou plánovány dopředu. Vždy je určen předmět auditu, jejich četnost a metodika. Pro tento proces má společnost proškolené dva auditory z vlastních řad. Prověrky mají sloužit k ověřování činností uvnitř společnosti a efektivnosti systému kvality. Prověřuje se skutečný stav vzhledem k požadovanému.

Vlastní práce

53

Auditoři mají zpracován systém otázek a odpovědí na daný okruh. Audit je zpracováván podle norem ISO 9001, ČOS, pak podle Části 21 – EASA (podle předpisu pro leteckou bezpečnost, týká se civilního letectví) a OVL MO ČR. Výsledky se zaznamenávají písemnou formou. Záznamy o neshodě obdrží odpovědní vedoucí daného oddělení a musí zajistit odstranění zjištěných nedostatků v určených termínech. Pro měření a monitorování procesů managementu jakosti ve společnosti je někdy také využíván princip auditu systému jakosti provedený samotným zákazníkem. Tento audit je prováděn orgány zabezpečování jakosti zákazníka podle jeho vlastních standardů a předpisů. Řízení neshodného výrobku (viz. příloha č. 6) Každý pracovník společnosti má povinnost informovat svého nadřízeného (mistra, vedoucího oddělení, ředitele) o jakékoli vadě, poruše, neshodě v daném procesu a v systému jakosti. Platí zásada, že nelze pokračovat ve výrobě, když je výrobek od předchozí operace vadný nebo neúplně provedený. Není přípustné, aby neshodný dílec byl použit ve výrobku. Stejně tak neshodný nakoupený výrobek nesmí být použit při montáži výrobku. Náprava vychází vždy z určení vady, rozboru a následného odstranění příčin. Při neshodném výrobku je užit následující postup: • prověření neshodné součástky, • rozbor materiálu a jeho posouzení pro zjištění a objasnění příčin neshody, • oprava neshodného dílce (je-li možná a ekonomicky únosná). Oddělení TQM má povinnost po opravě znovu provést výstupní kontrolu výrobku a předložit výrobek k opětovné konečné kontrole, současně s vyjádřením o příčině neshody a způsobech jejího odstranění. 5.5.8

Zlepšování

Protože je ve všech činnostech možno očekávat problémy s kvalitou, mají všichni pracovníci vedení společnosti pravomoc a odpovědnost za realizaci nápravných opatření na úrovni svého oddělení. Každý zaměstnanec je tak odpovědný za řádný výkon své funkce a za upozornění na možnou vadu jakosti dříve provedených operací. Pokud se vyskytnou problémy jakostí výrobků, jsou zaznamenávány servisní skupinou a předávány vedoucímu TQM, který na pravidelných poradách vedení předkládá zprávy o zjištěných nedostatcích a neshodách, a na jejich základě jsou přijímána opatření k odstranění nedostatků, ale především jsou přijímána taková opatření, která nedostatkům předcházejí. Při řešení neshod, které jsou většinou poznatkem oddělení nákupu či servisu, jsou vady odstraněny a ve většině případů dochází i k technickému vylepšení výrobku. Hlavním počinem zlepšování jsou investice a v neposlední řadě hlavně know-how pracovníků společnosti, kteří dokáží realizovat své myšlenky na podporu konstrukce výrobků.

Vlastní práce

54

Jak již bylo uvedeno výše, zlepšování je závislé hlavně na každoročních investicích či na vývoji nových výrobků. Pokud existují nějaké nově zjištěné poznatky vědecko-výzkumných pracovišť a jsou-li aplikovatelné do vývoje, pak je tento postup použit i na výrobek, a tak dochází k jeho zlepšení. Další zlepšování probíhá na základě sledování norem, odborných časopisů a literatury. Společnost má také pracovníka, který sleduje aktivity v rámci NATO a na základě toho je pak možno výrobky různými způsoby zlepšovat. Preventivními opatřeními se ve společnosti sleduje cíl předcházení, a tím i odstranění příčin budoucích neshod. Pro identifikování neshod a jejich příčin jsou využívány veškeré interní i externí zdroje informací. Základním podkladem pro preventivní opatření jsou výsledky interních auditů, záznamy ze statistiky oprav a výsledků zkoušek.

5.6 Normy managementu kvality Sledovaná společnost využívá v současnosti při aplikaci managementu kvality normy a předpisy: 1. 2. 3. 4.

Obecné normy (zahrnující normy ISO 9001), Vojenské normy (ČOS a AQAP vycházející z obecných norem a z norem ISO 9001), Normy pro výrobu vojenských leteckých přístrojů (OVL MO ČR), Normy pro civilní letectví (ES 1702/2003, resp. ES 1194/2009).

Dříve existovaly Československé vojenské normy z 80. let, které vycházely ze sovětských/ruských norem a byly zaměřeny jasně na vojenské záležitosti. Od doby, co se Česká Republika stala členem NATO, jsou zde nové normy (které vycházejí z norem ISO řady 9000). Zavádění samotných ISO norem a jejich celková příprava trvala cca 2 roky, od roku 1995 – 1997. Na úplném začátku museli vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení vytvořit směrnice k jednotlivým činnostem. Poté byli přizváni příslušní auditoři, kteří směrnice zkontrolovali a navrhli jejich úpravu. Tato práce byla relativně složitá, protože se společnost do roku 1993 orientovala pouze na vývojové zakázky pro firmu Mesit. Poté se stala firmou, která má jak vlastní vývoj, tak i výrobu.

Vlastní práce

55

Obecné normy (ISO 9001) Vychází původně z normy ISO z roku 1995, osvědčení bylo prvně získáno v roce 1997 od EZÚ (Elektrotechnický zkušební ústav) Praha. Následně bylo získáno osvědčení od společnosti Lloyd’s Register Quality Assurance, které bylo pro firmu z mezinárodního hlediska výhodnější. Osvědčení od společnosti Lloyd’s Register Quality Assurance vychází z následujících norem: • ISO 9001:2008, • BS EN ISO 9001: 2008 („britská norma“), • DIN EN ISO 9001:2008 („německá norma“), • ČSN EN ISO 9001:2009 („česká norma“). Systém managementu kvality získaný podle výše uvedeného osvědčení zahrnuje činnosti jako je návrh, vývoj, výroba a opravy radiokomunikačních, navigačních a řídících zařízení. Audit vychází z historie norem ISO. Ctí výrobu a je rozdělen na 5 kontrolních návštěv, které obvykle trvají 1 den, šestá návštěva („velká“ = „recertifikační“) probíhá 3 dny. Určený auditor má vždy připraveny otázky týkající se dané problematiky. Periodicita auditu je 2x za rok. Celý systém je reauditován 1x za 3 roky. Rozdíl mezi normami, které jsou používány v současnosti a předešlými normami je v tom, že nyní se vychází „z potřeb zákazníka“. Vojenské normy Vychází z obecné normy, z řady ISO 9001. Společností jsou využívány od roku 1998. Vydány jsou Úřadem pro obrannou standardizaci, katalogizaci a státní ověřování jakosti ministerstva obrany ČR: • ČOS 051602 = AQAP110 (rok 2002), • ČOS 051622 = AQAP2110 (rok 2005, 2.vydání: 2011). V současnosti platí ČOS 051622 (2. vydání: 2011), což je AQAP 2110, který je přeložen do češtiny. Audit probíhá 1x za rok. Platnost získaného osvědčení je 3 roky. Výroba vojenských leteckých přístrojů Společnost využívá „Metodické pokyny technické způsobilosti vojenských letadel – MP-OVL-ILT-T001“ od roku 2003. Dicomu bylo vydáno „Osvědčení č. MAA039“ podle těchto podkladů Odborem vojenského letectví MO ČR. Audit je prováděn jedenkrát za 2 roky. Nezávislý auditor má připraveny otázky vycházející z citovaného předpisu. Ve společnosti je pro tyto činnosti zpracována organizační směrnice „Výklad organizace – M“.

Vlastní práce

56

Normy pro civilní letectví (ÚCL) Vychází z nařízení komise (ES) 1194/2009 z 30 listopadu 2009, kterým se mění původní nařízení ES 1702/2003. Normy pro civilní letectví jsou prováděcí pravidla pro certifikaci letové způsobilosti letadel a souvisejících výrobků, letadlových částí a zařízení a certifikaci ochrany životního prostředí, jakož i pro certifikaci projektových a výrobních organizací. Společnosti se týká pouze část norem, a to Část 21, oddíl A, hlava G. Dicom využívá tyto normy a předpisy pro civilní letectví od roku 1993. Audit v současné době probíhá 1x za rok a trvá jeden den. Dříve byl prováděn 2x ročně, vzhledem k velikosti firmy se četnost auditu upravila. Jedenkrát za tři roky pak probíhá „velký audit“, který trvá 3 dny. Auditor má otázky vycházející z Části 21 , oddílu A, hlavy G. Na tyto otázky musí být bezpodmínečně odpovězeno, aby bylo možno prodloužit či získat osvědčení Úřadu pro civilní letectví. Společnost má pro tyto činnosti zpracovánu organizační směrnici: „Výklad organizace“.

5.7 Interní audit Interní audit je zkoumání jehož cílem je stanovit, zda je daný systém kvality efektivně zaveden a udržován. V neposlední řadě zkoumá, zda jsou činnosti v oblasti kvality a s nimi spojené výsledky v souladu s plánovanými záměry, a zda se tyto záměry realizují efektivně a jsou vhodné pro dosažení cílů. 5.7.1

Cíle interního auditu

Cílem interního auditu je: • stanovit efektivnost zavedeného systému jakosti pro splnění cílů kvality, • stimulovat další vývoj systému jakosti směrem k neustálému zlepšování, • určit, do jaké míry je systém ve formální shodě s dokumentovanými požadavky, • dát podklady managementu pro hodnocení systému kvality a pro plánování a implementování aktivit pro zlepšování • prověřit funkci systému jakosti podle ČSN EN ISO 9001 a předpisu Části 21, hlavy G, 21A.139 (EASA = Evropská agentura pro bezpečnost letectví), který se týká civilní letecké výroby, • prověřit plnění požadavků NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě dle ČOS 051622 (AQAP 2110), • prověřit plnění požadavků – MP-OVL-ILT-T001 pro vojenské letectví.

Vlastní práce

5.7.2

57

Předmět interních auditů

Interní audit se podrobně zabývá vybraným procesem v návaznosti na organizační útvar společnosti. Ve sledované společnosti se upřednostňuje procesní audit, který je zaměřen na systém řízení výrobních procesů (VNP), vývoje (KON a DIN), prodeje a servisu (OBO). 5.7.3

Plánování interních auditů

Interní audity se konají na základě stanoveného a schváleného kalendářního plánu. Plán se stanovuje na základě stavu a s ohledem na důležitost jednotlivých procesů. Při sestavování plánu interního auditu se také přihlíží k výsledkům minulých auditů a externích auditů. Zásadou při stanovení plánu je, aby minimálně 1x ročně byly pokryty všechny procesy, které mají souvislost se systémem jakosti. 5.7.4

Provedení interních auditů

Interní audit provádějí vyškolení auditoři v areálu budovy. Auditor nesmí provádět audit v rámci vlastního oddělení. Podle schváleného kalendářního plánu rozpracuje tým auditorů vlastní program auditu. V něm je přesně stanoven rozsah auditu, seznam prověřovaných míst, soubor dokumentů a metody auditu. Na závěr zpracuje auditor Kontrolní list. Obecné požadavky při interním auditu: • jak je auditovaný proces řízen a zda jsou na pracovišti k dispozici potřebné dokumenty pro jeho řízení, • způsobilost pracovníků, kteří v auditovaném procesu provádějí činnost, • efektivní, účinné a přesné plnění pracovních postupů, • dosažení předepsané kvality při dané činnosti, • kalibrace zkušebních a měřicích přístrojů, • přesné a úplné vyplnění příslušných záznamů a jejich bezchybná distribuce, • správné zakládání dokumentů a záznamů o kvalitě. Při provádění interního auditu se auditor zaměřuje kromě potvrzení schody systému s požadavky normy zejména na ověřování efektivnosti systému, tj. dosahování požadovaných cílů procesu. K tomu využívá PDCA cyklus (Plan – Do – Check – Act), který slouží zároveň jako nástroj pro neustálé zlepšování.

58

Vlastní práce

5.7.5

Využití výsledků auditu

O každém interním auditu je vyhotoven zápis. U auditů je doporučeno, aby součástí zápisu bylo slovní hodnocení procesu s vyjádřením auditora o pozitivních či negativních zjištěních, popřípadě návrh na zlepšení. Při zjištění neshody vyhotoví auditor záznam o neshodě. Dokumenty předá vedoucímu TQM, a ten je přidělí příslušným odpovědným pracovníkům, kteří zajistí, aby byla bez zbytečných odkladů odstraněna zjištěná neshoda. Kontrolu efektivnosti přijatých opatření provede auditor a zjištění uvede do záznamu o neshodě. Termín kontroly stanoví auditor podle závažnosti neshody. Přehled nápravných opatření spolu s termíny vede vedoucí oddělení TQM v kontrolním seznamu a pravidelně jej předkládá na poradě vedení společnosti k projednání. 5.7.6

Pravomoci a odpovědnost

Tab. 4

Zobrazení etap auditu z hlediska pravomocí a odpovědnosti

Etapy auditu Plánování auditu Jmenování týmu

VEDOUCÍ ODDĚLENÍ

DOKUMENT

I

I

P P P

I I I

Kalendářní plán Zápis z porady VED Check list Zápis z auditu

VEDENÍ

AUDITOR

P

P

P

Program auditu Provedení auditu Vyhodnocení Protokol/zápis

I

P

I

Návrh opatření

I

I

P

Vyhodnocení účinnosti

I

P

I

Využití výsledků

P

I

I

Záznam o neshodě Záznam o neshodě Záznam o neshodě Kontrolní seznam

Zdroj: interní materiály společnosti, 2012. (Organizační směrnice 09-07, 1997)

P plná zodpovědnost, I informace, VED vedení společnosti.

59

Vlastní práce

5.8 Kvantifikovatelné procesy Velký sortiment výrobků a jejich různorodost znamená, že k vyhodnocení procesů musí být zvolen měřitelný parametr s jistým kompromisem. Proto byly na základě racionálního zvážení zvoleny tři hlavní procesy, které je možno kvantifikovaně hodnotit. 5.8.1

Proces návrhu a vývoje

Hodnocení práce konstruktéra a vývojáře není možné měřit žádnými jednotkami např. počtem dobrých či nepoužitelných nápadů. Proto hodnocení tohoto procesu zůstává bez kvantifikace a hodnocení se provádí v rámci porad vedení společnosti jedenkrát za měsíc. Doba určená k vyhodnocení je zvolena tak, aby bylo možno každý měsíc ovlivnit práci na vývojových úkolech. To se týká hlavně technického hodnocení problémů nebo případného urychlení některých etap. U složitějších úkolů nebo v rámci uspokojení nových požadavků zákazníka může dojít i k prodloužení doby plnění úkolu. Cílem je, aby v konečném důsledku bylo dosažené zlepšení parametrů užitných hodnot výrobku a zvýšení jeho spolehlivosti. Kvantifikované hodnocení se provádí sledováním počtu změn, které musí KON vydat a nechat schválit. Počet konstrukčních změn svědčí o jakosti konstrukční práce. Neuvažují se změny, které jsou na požadavek zákazníka nebo změny součástek, které dodavatelé ruší (to jsou změny, na jejich příčinu nemá KON vliv). 120

Počet změn - KON, Ostatní

100

80

60

40

20

0

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Rok KON

OSTATNÍ

Obr. 7 Sledování počtu změn v procesu návrhu a vývoje = KON (Zdroj: vlastní práce s využitím interních materiálů společnosti Dicom, 2012.)

2010

Vlastní práce

60

Z předešlého grafu lze vyčíst počet změn, během jednotlivých let. Jedná se o změny v KON a ostatní změny, které zahrnují požadavky zákazníků. Jedná se zatím o jediný způsob, kterým se v podniku změny měří. Je zde vyvíjen tlak na konstruktéry, aby změn na výrobku bylo co nejméně. Z grafu je patrné, že počet změn KON během let 2001 – 2006 osciluje kolem hodnot 80 – 100. Největší změny jsou patrny v letech 2007 – 2008. Tyto změny nebyly způsobeny chybou konstruktérů. Jednalo se zde o plošnou úpravu značení výrobků (změna štítků). Zde vidím velký nedostatek ve způsobu sledování konstrukce a vývoje, což zbytečně zhoršuje naměřené parametry. Do počtu změn se automaticky zahrnou i změny, za které konstruktéři nemohou. Některé změny jsou prováděny na požadavky zákazníků, jiné se provádějí kvůli obměně součástek. Když se provádí jakákoli změna, musí se provést návrh změny, ve kterém se vyjadřují všechna relevantní oddělení. Nakonec musí danou změnu schválit technický ředitel. 5.8.2

Proces výroby

Pro kvantifikované hodnocení tohoto procesu slouží údaje zjišťované na pracovišti výstupní kontroly. Všechny výrobky, které jsou z VNP předány na výstupní kontrolu, jsou podrobovány kontrole a zkouškám podle technických podmínek nebo podle technické specifikace. Pracovník výstupní kontroly eviduje počet vadných kusů a zároveň eviduje počet dodaných kusů ke kontrole. Hranice pro rozhodování je pro dávky nad 50 ks stanovena na 2 %. Dávky pod 50 kusů se hodnotí individuálně. Zápis údajů provádí odpovědný pracovník výstupní kontroly do knihy „Sledování procesu VNP“. Výsledky se následně zpracovávají do grafů. Po vyhodnocení neshod se musí určit odpovídající nápravná opatření v procesu výroby.

61

Vlastní práce

14

Počet vadných kusů

12

10

8

6

4

2

I.Q

. II. 0 4 Q I II .0 4 .Q IV . 0 4 .Q .0 I.Q 4 . II. 0 5 Q I II .0 5 .Q IV . 0 5 .Q .0 I.Q 5 . II. 0 6 Q I II .0 6 .Q IV . 0 6 .Q .0 I.Q 6 . II. 0 7 Q . I II 0 7 .Q IV . 0 7 .Q .0 I.Q 7 . II. 0 8 Q . I II 0 8 .Q IV . 0 8 .Q .0 I.Q 8 . II. 0 9 Q . I II 0 9 .Q IV . 0 9 .Q .0 I.Q 9 . II. 1 0 Q . I II 1 0 .Q IV . 1 0 .Q .1 I.Q 0 . II. 1 1 Q .1 1

0

Rok

Obr. 8 Sledování procesu výroby = VNP (Zdroj: Vlastní práce s využitím interních materiálů společnosti Dicom, 2012)

Z průběhu grafu je patrný počet neshod, ideální stav tak logicky nastává při nulové hodnotě. V procesu sledování výroby je tak vytvářen tlak na dělníky, aby naměřených neshod bylo co nejméně. Nulová hodnota byla naměřena ve IV. kvartálu roku 2004, ve III. kvartálu roku 2005, IV. kvartálu 2007, IV. kvartálu 2008 a v I. Kvartálu roku 2010. Řada neshod může být způsobena tzv. „podvrženými součástkami“. Některé z nich jsou odhaleny na vstupní kontrole, ovšem některé podvržené součástky jsou tak dokonalé imitace, že je ani vstupní kontrola neodhalí. Ve výrobě se provádí i mezioperační kontrola, a ta tyto součástky již odhalí. V poslední operaci výroby se provádí tzv. zahořování, při kterém jsou výrobky dva dny vystaveny zkoušce při záporné a pak při zvýšené kladné teplotě. Tato operace se opakuje ve dvou cyklech. Zahořováním se odstraní tzv. včasné poruchy a vady. To znamená, že se touto technologickou operací snižují náklady na servisní práce u zákazníka (snižuje se počet reklamací). Z naměřených hodnot jsou největší výchylky patrny v letech 2008 – 2009. Tyto neshody byly způsobeny výpadkem u elektronických součástek (kondenzátor, odpor), nicméně na reklamacích se to neprojevilo. Větší počet neshod v těchto letech způsobil také fakt, že se v této době vyrábělo více výrobků (viz. příl. č. 7 - 10).

Vlastní práce

5.8.3

62

Proces prodeje a servisu

Vedoucí oddělení a manažeři OBO, KON, TQM a ředitelé zaznamenávají připomínky, stížnosti a požadavky ze strany uživatelů, zákazníků a odběratelů na služby a práce, které sledovaná společnost provádí. Tyto informace slouží jako nekvantifikované. Pro kvantifikované hodnocení tohoto procesu slouží dotazník „Spokojenost zákazníků s výrobky a službami“. Údaje z dotazníku se vyhodnotí na oddělení TQM, a poté se předají na příslušná oddělení společnosti: OBO, KON. Výsledky se prezentují opět formou grafů. Zlepšování procesu prodeje a servisu je potom již otázkou rozhodnutí jak a s jakou rychlostí uplatnit zjištěná doporučení v návaznosti na ekonomický dopad na společnost. (Organizační směrnice 02-03, 2002) Dotazníkové šetření probíhá vždy v rámci určitého inovačního procesu. Dotazování se provádí jen v rámci ČR. Jeden z důvodu, proč se dotazování neprovádí v zahraničních obchodních operacích je ten, že požadavek na vyplnění dotazníku musí být uveden již v zahraničním kontraktu. Vyplňování dotazníků provádí většinou jen velitelé a uživatelé přístrojů. Celkem se dotazníkového šetření v letech 2003 – 2011 zúčastnilo 81 respondentů, z 11 vojenských útvarů z celkového počtu 30 útvarů. Vzhledem ke snižování počtů členů AČR považuji rozsah dotazníkového šetření za dostatečný. V dotazníku je sada jednoduchých otázek, kterým jsou přisuzovány hodnoty 1 – 5, přičemž známkování jednotlivých parametrů probíhá stejně jako ve škole. 1 tedy znamená nejlepší hodnocení, naopak 5 znamená hodnocení nejhorší. Sledování spokojenosti zákazníků má pro firmu vypovídací hodnotu – z naměřených výsledků je patrné, že se firma může chlubit dobrou pověstí servisního oddělení. Dále se o tyto hodnoty může opírat při obchodních kontraktech.

63

Vlastní práce

100% 90%

Míra spokojenosti [%]

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sortiment

Technická úroveň výrobků

Ergonomie

Obsluha výrobků

Návody

Náhradní díly

Rychlost servisu

Jakost servisu

Jednání pracovníků

Ukazatele

Obr. 9 Spokojenost zákazníků s výrobky a službami Dicom / 2003 (Zdroj: vlastní práce s využitím interního šetření společnosti Dicom, 2003 – 2005) 100% 90%


80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sortiment


Ergonomie

Obsluha výrobků

Návody

Náhradní díly

Rychlost servisu

Jakost servisu


Ukazatele

Obr. 10 Spokojenost zákazníků s výrobky a službami Dicom / 2004 (Zdroj: vlastní práce s využitím interního šetření společnosti Dicom 2003 – 2005)

64

Vlastní práce

100% 90%


80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sortiment


Ergonomie

Obsluha výrobků

Návody

Náhradní díly

Rychlost servisu

Jakost servisu


Ukazatele

Obr. 11 Spokojenost zákazníků s výrobky a službami Dicom / 2005 (Zdroj: vlastní práce s využitím interního šetření společnosti Dicom 2003 – 2005) 100% 90%


80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sortiment


Ergonomie

Obsluha výrobků

Návody

Náhradní díly

Rychlost servisu

Jakost servisu


Ukazatele

Obr. 12 Spokojenost zákazníků s výrobky a službami Dicom / 2006 (Zdroj: vlastní práce, vlastní šetření)

65

Vlastní práce

100% 90%


80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sortiment


Ergonomie

Obsluha výrobků

Návody

Náhradní díly

Rychlost servisu

Jakost servisu


Ukazatele


100% 90%


80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sortiment


Ergonomie

Obsluha výrobků

Návody

Náhradní díly

Rychlost servisu

Jakost servisu


Ukazatele


66

Vlastní práce

1,2000

Míra spokojenosti

1,0000

0,8000

0,6000

0,4000

0,2000

0,0000

2003

2004

2005

2006

2008

2011

Rok Sortiment Obsluha výrobků Rychlost servisu

Obr. 15

Technická úroveň výrobků Návody Jakost servisu

Ergonomie Náhradní díly Jednání pracovníků

Souhrnný graf spokojenosti zákazníků (Zdroj: vlastní práce)

V grafu výše jsou uvedeny sledované parametry v letech 2003 – 2011. Z grafu je patrný v roce 2011 pokles spokojenosti s jednáním pracovníků. V první řadě zde musíme brát v potaz určitou subjektivitu hodnotících. Jedná se o to, že každý hodnotitel je individuální. Dále jsou zde patrny výkyvy v oblasti obsluhy výrobků a rychlosti servisu. Největší pokles je zaznamenán v roce 2005. Zde se jednalo o to, že spolupracující firma R&S dodávala sledované společnosti radiostanice, a ta je následně prodávala armádě ČR. Při případných reklamacích armáda ČR reklamovala tyto radiostanice u sledované společnosti, ta je ovšem musela posílat zpět do R&S, u které vyřízení reklamací trvalo podstatně delší dobu.

67

Vlastní práce

5.9 Náklady na zavedení ISO norem ISO normy byly ve společnosti zavedeny roku 1997 z toho důvodu, že společnost chtěla exportovat do zahraničí. Před prvním certifikačním auditem, který proběhl v roce 1997 se společnost řídila normami pro civilní letectví. Nejprve získali certifikát od společnosti EZU, který využívali až do roku 1999. Souběžně s tím bylo díky exportu potřeba získat ISO certifikát od mezinárodně uznávaného certifikačního orgánu, tím je až do dnes LRQA, s certifikací od něj začala společnost od roku 1998. Certifikát ISO od společnosti EZU byl zaveden v roce 1997 a stál 147 220 Kč. Dále je potřeba do nákladů zahrnout i každoroční kontrolní audity, jejichž cena se pohybuje kolem 30 000 Kč. Do této ceny se zahrnují i náklady na školení a semináře vlastních zaměstnanců. Celková cena ISO certifikace od EZU činila 217 443 Kč. Pokud bychom chtěli vyčíslit náklady na certifikaci od společnosti LRQA, je zde třeba počítat s počáteční investicí, která představuje cenu za hlavní audit, dále je potřeba počítat s rutinními prohlídkami, které probíhají 2x ročně a jejich cena se většinou pohybuje kolem 30 000 Kč. Po třech letech se provádí recertifikační audit, jehož cena je kolem 100 000 Kč. Následující tabulky zobrazují náklady na zavedení ISO norem od společnosti EZU i LRQA. Fakturované částky (LRQA), vzhledem k tomu, že je to mezinárodně uznávaný certifikační orgán, byly v eurech a jsou přepočteny platným kurzem ke dni zúčtování. Tab. 5

Náklady na zavedení ISO norem řady 9000 od EZU

Datum 8. 10. 1997 10. 6. 1998 16. 2. 1999

Forma auditu Hlavní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Σ

Kč 147 220,28 093,42 130,217 443,Zdroj: vlastní práce

68

Vlastní práce

Tab. 6

Náklady na zavedení ISO norem řady 9000 od LRQA

Datum 28. 8. 1998 5. 2. 1999 20. 8. 1999 30. 3. 2000 16. 8. 2000 15. 3. 2001 22. 8. 2001 12. – 14. 9. 2001 2. 4. 2002 14. 8. 2002 11.4. 2003 17. 10. 2003 18. 3. 2004 14. 9. 2004 14. – 17. 9. 2004 6. 4. 2005 13. 10. 2005 15. 3. 2006 2. 10. 2006 3. 3. 2007 18. 10. 2007 8. 4. 2008 22. 9. 2008 31. 3. 2009 6. 10. 2009 17. – 19. 3. 2010 24. 9. 2010 28. 3. 2011 30. 9. 2011

Forma auditu Hlavní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Recertifikační audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Recertifikační audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Recertifikační audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Recertifikační audit Kontrolní audit Kontrolní audit Kontrolní audit Σ

Kč 164 808,36 100,30 000,28 597,28 710,28 467,27 484,82 435,24 904,25 404,25 513,26 368,25 958,19 988,105 200,26 300,30 707,30 707,30 707,31 416,119 785,31 416,30 166,30 226,30 226,90 518,31 280,31 080,31 080,1 224 843,Zdroj: vlastní práce

Diskuze

69

6 Diskuze Jak bylo řečeno hned na úvod, o dosahování kvality usilují lidé už od prvopočátku svých výrobních aktivit. Větší zaměření na kvalitu nastalo v okamžiku, kdy nabídka začala převažovat nad poptávkou. V samotném managementu kvality už nejde jen o kvalitu jako takovou, ale hlavně o hodnotu, kterou má výrobek či služba pro zákazníka. Samotné zavedení systému managementu kvality se začíná stávat nezbytnou, ne-li nutnou součástí každé moderní společnosti. Implementace managementu kvality může být účinná pouze tehdy, pokud je podporována vrcholovým vedením, které následně vytvoří podmínky pro její realizaci. Zavedení managementu kvality můžeme tedy chápat jako jedno ze strategických rozhodnutí organizace. Jeho přínos spočívá zejména ve zmapování jednotlivých procesů, jejich následném vyhodnocení, zavedení opatření k nápravě a prevenci opakujících se problémů. A co vlastně znamená zavedení managementu kvality pro zaměstnance? Jde o nikdy nekončící proces udržování, zlepšování a ověřování kvality procesů. Management kvality je tedy taková alfa omega organizace – začíná u vrcholového vedení a končí u posledního zaměstnance. Z výše uvedeného je tedy patrné, že management kvality tedy není záležitostí pouze jediného oddělení, ale prostupuje celou organizací. Pro zavedení systému managementu kvality lze využít mnohých nástrojů, kterými jsou např. ISO normy řady 9000, model excelence EFQM či BSC. Cílem práce bylo prostřednictvím normativního přístupu navrhnout možná zlepšení vedoucí k optimální strategii v oblasti ISO norem ve vybraném podnikatelském subjektu, dále identifikovat proměnné, které determinují efektivnost firemních procesů po zavedení systému managementu kvality dle standardu ISO 9000 v konkrétní organizaci a kriticky zhodnotit přínosy certifikace a vyvodit potřebná doporučení. Dílčím cílem práce bylo zhodnocení současného stavu a náročnosti zavádění ISO norem ve vybraném podnikatelském subjektu, poukázání na inspirativnost norem managementu kvality a jejich důležitost pro rozvoj firmy a představení úkonů potřebných pro zavedení výše zmíněných norem, jejich vliv na zákazníky, zaměstnance a celkové procesy v organizaci. Náročnost zavádění ISO norem Zavádění samotných ISO norem a jejich celková příprava byla realizována skoro dva roky, a to v letech 1995 – 1997. Na úplném začátku bylo cílem vedoucích oddělení (personalistika, konstrukce, výroba, servis, TQM, apod.) sepsat směrnice pro jednotlivé činnosti. Po sepsání směrnic byl zavolán auditor, který provedl předběžný audit a vytkl body, které bylo třeba upravit. Celkem bylo do roku 1997 sepsáno dvanáct směrnic. V roce 2001 se změnily normy řady ISO 9000. Tato norma preferuje procesní řízení. Před tímto rokem byla preferována výroba jako taková. Po roce 2002 se musely změnit směrnice pro ÚCL, kvůli vstupu do Evropské unie. Vý-

Diskuze

70

robci civilní letecké techniky musí splňovat evropskou normu EASA. Armáda ČR přebrala předpisy NATO a označila je jako ČOS. Největší úskalí při tvoření směrnic bylo v tom, že firma až do roku 1993 fungovala pouze jako vývojová základna dřívějšího MESITu, kde byl realizován pouze vývoj a příprava výroby palubních leteckých radiostanic pro civilní i vojenské letouny. Musela se tedy přeorientovat na firmu, která bude mít jak vlastní vývoj, tak i vlastní sériovou výrobu, vlastní ekonomické oddělení, oddělení kvality a zkušebny. Jak je uvedeno výše, každý vedoucí oddělení si musel sám vypracovat postupy, směrnice a Dicom normy. V současnosti se Dicom normy dopisují již jen podle potřeby. Dále měl každý vedoucí nebo konstruktér na starost školení svých pracovníků, musel vytvořit „popis pracovních činností“. V současné době je jednou z povinností vedoucího provádět hodnocení svých podřízených a plánování jejich dalšího vzdělávání. Důležitost ISO norem pro rozvoj firmy Důležitost ISO norem je pro firmu značná. ISO normy jsou základem vojenských norem NATO, a ty jsou součástí požadavků pro vojenskou výrobu. Společnost kromě výrobků, které jsou určeny hlavně pro ozbrojené složky států vyrábí i civilní výrobky, kterých se ISO týká prioritně – jsou jimi hlavně generátory přesného času a kmitočtu, které jsou využívány například v elektrárnách, nebo pro kalibrační účely a v časoměrné technice. Další důležitost ISO norem spočívá v tom, že jsou mnohdy přímo esenciální podmínkou pro získání státních zakázek, zejména pak při exportu do zahraničí. Státní zakázky se na celkových tržbách společnosti podílejí z 90 %. Komerční zakázky tedy představují pouze 10 % tržeb, což by nestačilo ani na pokrytí fixních nákladů společnosti. Vliv ISO norem na zákazníky, zaměstnance a procesy v organizaci Jaký je vliv ISO norem na zákazníky, zaměstnance a procesy v organizaci? Některé firmy neměly před zavedením ISO norem ve svých postupech pořádek, a ten ISO normy do jisté míry přinesly. Pracovníci tak musí trvale dodržovat technologickou kázeň, OS, DN, ctít „firemní kulturu“, bezpečnostní předpisy atd. Dále musí veškeré změny či vady na výrobku hlásit svému přímému nadřízenému, např. mistrovi výroby. Pokud není jakákoli vada na výrobku nahlášena, následuje pokárání, které má přímý vliv na daného pracovníka. Vliv ISO norem na zaměstnance a zákazníky je zde značný. Každý zaměstnanec ve firmě si je vědom, že firma tyto certifikáty má, a že jsou důležité jak pro ni, tak i pro zákazníka, který je vyžaduje. ISO normy řady 9000 vyžaduje civilní zákazník. Od speciálních zákazníků, např. od vojáků jsou vyžadovány ČOS a AQAP. Na druhou stranu se na ISO normy snáší i řada kritiky, kterou je zejména přílišná byrokracie či nesrozumitelnost mnohých pasáží. ISO normy jsou v některých částech napsány zbytečně složitě a nepřehledně a jejich upgrade není vždy ku prospěchu. Mnozí odborníci z praxe se shodují, že ISO normy mnohdy více vyhovují spíše supermarketům či hypermarketům než samotné

Diskuze

71

výrobě. Dále se shodují na tom, že původní ISO norma z roku 1994 lépe vyhovovala výrobě, než současná, několikrát novelizovaná. Přínos implementace ISO norem Mezi přínosy implementace ISO norem lze zařadit to, že tyto normy přinesly do firmy určitý pořádek. Navíc všichni zaměstnanci jsou s nimi obeznámeni a vědí, že jejich firma je takto certifikována. Dále jsou si vědomi následků, které by nastaly, pokud by se podle těchto norem nechovali. V neposlední řadě si zaměstnanci uvědomují, že se společnost nezaměřuje pouze na vývoj, ale i na výrobu. ISO normy jsou nutným požadavkem při výběrových řízeních, zvláště pak u státních zakázek, kde jsou považovány za nezbytnou podmínku samotné účasti. Jaký vliv má systém managementu kvality na podnik? Je pro něj rentabilní? Jaký je vlastně vliv systému managementu kvality na podnik a je pro podnik vůbec rentabilní? Odpověď je ano. Zavedený a fungující systém managementu kvality je pro podnik velmi důležitý. Certifikát zůstává v povědomí zaměstnanců i široké veřejnosti. Při zavedení systému managementu kvality je z morálnětechnických důvodů zabráněno jakémukoli odklonění se, či obcházení tohoto systému. Navíc pokud chce firma exportovat, stává se nutností. Jednou z podmínek pro export je získání certifikátu od LRQA, který je uznáván celosvětově. Částka, kterou firma platí za zavedení či následnou recertifikaci není zanedbatelná, ale i tak se to firmě vyplatí (viz. tab. 3 a 4). V opačném případě by byla firma naprosto izolována od okolního světa a ztratila by svou konkurenceschopnost. V tomto ohledu jsou ISO normy považovány za konkurenční výhodu. V souvislosti se zavedením ISO norem bychom mohli hovořit i o tom, že splnění těchto norem je vynuceno okolím. Toto tvrzení je možné uvést na následujícím příkladu: firma vynakládá značné výdaje na vedení účetnictví, a to z důvodu, že je její povinností dostát svým závazkům vůči státním institucím. Stejně je tomu i u norem ISO, které jsou esenciální podmínkou pro firmu, která chce exportovat. Podle zkušeností bylo zjištěno, že je také důležité, kdo certifikaci ISO norem provádí. Srovnání situace před a po zavedení ISO norem Systémy kvality jsou založeny na tradici společnosti a existovaly již před zavedením ISO norem. Dříve měla společnost zavedeny pouze technické normy, a to z toho důvodu, že se zabývala pouze vývojem. Pokud bychom tedy srovnali situaci před a po zavedení ISO norem, dospěli bychom k závěru, že došlo ke zpřesnění pojmů, a tak si i ten poslední člověk ve společnosti uvědomil, že firma a její certifikace něco znamená. Systém managementu kvality tak zapadl do normálního života společnosti a odstranil tak předešlý „chaos management“. Společnost musí za rok absolvovat 6 – 8 auditů, a tak nemůže a ani nechce slevit z požadavků na dodržování těchto norem. Sys-

72

Diskuze

10000

200

9000

180

8000

160

7000

140

6000

120

5000

100

4000

80

3000

60

2000

40

1000

20

0

Uznaných reklamací

Vyrobeno kusů

tém managementu kvality umožňuje, že valná část organizačních pokynů je jasně dána, a to jistým způsobem usnadňuje zaměstnancům výrobu a všechny služby, které s tím souvisí. Na základě přeorientování společnosti z čistě vývojové instituce vznikla společnost nejen s vlastním vývojem, ale také výrobou a byla zavedena vstupní, výstupní a mezioperační kontrola. Vliv zavedení ISO 9001 a s tím související skutečnosti měly podstatný vliv na kvalitu výrobků. Sledovaný výrobek RF13 již v letech 1999 a 2000 měl zcela zanedbatelný růst počtu reklamací (záručních oprav) při současném nárůstu výroby, resp. prodeje. Tento trend je doposud udržován. Samozřejmě s razantnějším růstem výroby/prodejů mírně roste i počet reklamací, viz. následující graf.

0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Rok Vyrobeno kusů

Obr. 16


Počet vyrobených kusů RF13 a uznané reklamace

Proměnné, které determinují efektivnost firemních procesů Velký sortiment výrobků a jejich různorodost znamená, že k vyhodnocení procesů musí být zvolen měřitelný parametr s jistým kompromisem. Proto byly na základě racionálního zvážení zvoleny tři hlavní procesy, které je možno kvantifikovaně hodnotit. Jedná se o procesy: Návrhu a vývoje, Výroby a proces Prodeje a servisu. Kvantifikace těchto procesů je provedena v části práce „5. 8 Kvantifikovatelné procesy“. V procesu návrhu a vývoje se provádí kvantifikovatelné hodnocení sledováním počtu změn, které musí KON vydat a nechat schválit. Počet konstrukčních změn následně svědčí o kvalitě konstrukční práce. V procesu měření návrhu a vývoje vidím nedostatek ve způsobu sledování těchto změn. Do změn jsou automaticky zahrnovány i změny, za které konstruktéři nemohou, a které jsou uskutečňovány na popud zákazníka, tak dochází ke zhoršení naměřených para-

73

Diskuze

metrů. Doporučovala bych měřit změny zvlášť, dosáhlo by se tak hodnot, více se blížícím k realitě. Prostor pro zlepšení? Prostor pro zlepšení vidím v investicích do hmotných investičních prostředků a DHIM, dále také v investicích do vzdělání - jazykové a odborné kurzy vybrané právě pro specialisty ve vývoji. Investice do lidských zdrojů jsou z pohledu podniku důležité. Právě lidské zdroje jsou jedním z nejcennějších aktiv firmy. Vývojáři jsou pro firmu, jejíž nedílnou součástí je i vlastní vývoj, velmi důležití. Jsou to právě oni, kteří jsou schopni vyvinout nový výrobek a vyrobit prototypy, které jsou následně vyzkoušeny. Musí vyvinout výrobky, které budou konkurenceschopné jak v ČR, tak i na zahraničních trzích. Díky exportu je třeba, aby byli pracovníci, zejména pak pracovníci servisního a obchodního oddělení, jazykově vybaveni. Právě tito pracovníci vyjíždějí do zemí uživatelů, aby zde v rámci servisních prací výrobky opravili, upravili či “upgradeovali“ a nepřímo také propagovali. V minulých letech se investice pohybovaly v řádu 3 – 6 % z celkových tržeb. Význam investic spočívá v udržení technologické úrovně, která odpovídá zaměření společnosti tak, aby byla schopna reagovat na požadavky zákazníků. Je potřeba investovat do technologického vybavení pro elektronickou montáž, elektronickou výrobu, testování a kontrolní činnost. Pro udržení vývojových kapacit jsou kvůli inovaci a výrobě nových výrobků, které se začnou zhruba od roku 2013 vyrábět, důležité investice zejména do dovybavení vývojového a konstrukčního oddělení měřicími přístroji (analyzátory, osciloskopy, VF generátory, měřiče VF výkonu, multimetry, měřiče zkreslení, atd.), Doporučuji tedy společnosti investovat 13 690 000 Kč. Daná investice by měla v roce 2013 pokrýt inovaci a výrobu daných produktů, a zároveň pokryje i nákup potřebných měřicích přístrojů. Odborná školení pro pracovníky Analyzátory – 2x Osciloskopy – 4x VF generátory – 3x Měřiče VF výkonu – 3x Multimetry – 6x Měřiče zkreslení – 3x Průmyslový rentgen Mzdy 12ti pracovníků, kteří se podílejí na inovacích či vývoji nových radiostanic Pořízení nové výpočetní techniky a doplnění nových funkcionalit do informačního systému MyGem

500 000 1 200 000 1 000 000 1 200 000 540 000 270 000 480 000 2 000 000

Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč

5 300 000 Kč 1 200 000 Kč Σ 13 690 000 Kč

Ceny daných přístrojů se odvíjejí od toho, že jsou určeny pro speciální vojenskou výrobu. Nejedná se o běžné komerční přístroje, ale jde o přesné přístroje, které

Diskuze

74

mají dostatečný rozsah měřicích veličin (např. frekvenční rozsah do 3GHz resp. do 18GHz). Přístroje jsou určeny pro automatická měření a do měřicích sestav pro dané výrobky. Takto musí být vybavena pracoviště ve vývoji (oddělení KON), pracoviště ve výrobě (VNP), a pracoviště pro výstupní kontrolu (to jest v oddělení TQM, kde se navíc provádí takzvaná „konečná kontrola“ pracovníkem ZSOJ, tedy zástupcem armády). Přístroje se nastavují pomocí měřicích programů. Automatizovaná měření (a zkoušení) jsou řádově až třikrát rychlejší a omezují vliv lidského faktoru při měření (minimalizují se chyby měřicího technika). Výsledky měření jsou dále elektronicky zpracovatelné a jsou archivovány, jsou využitelné hlavně při případných servisních opravách. ZSOJ obvykle dostává výsledky měření a zkoušek zjištěných při výstupní kontrole v papírové formě a pak se rozhoduje v jakém rozsahu provede „konečnou kontrolu“ daných výrobků předložených k prodeji. Při počítání doby návratnosti této investice jsem vycházela z odhadnuté prodejní ceny inovovaného výrobku, která v sobě zahrnuje i 28,5% marži. Cena inovovaného výrobku byla stanovena na 180 000 Kč. Tato cena se v budoucnu může ještě mírně měnit v závislosti na nákladech a na cenách konkurenčních produktů. Procento marže bylo stanoveno na základě zprůměrování marží podobných výrobků v minulých letech. Ročně se prodejnost tohoto výrobku odhaduje na 50 ks. Návratnost investice při daných parametrech je dle ROI 5 let a 121 dnů. Vzhledem k tomu, že společnost monitoruje proces prodeje a servisu prostřednictvím dotazníku „Spokojenost zákazníků s výroby a službami“ v současné době pouze v rámci České republiky, doporučila bych jí přeložit dotazník do některého ze světových jazyků – kvůli exportu. Pro začátek by postačovalo přeložit dotazník např. do angličtiny. Požadavek na vyplnění dotazníku bych tedy v budoucnu zahrnula do zahraničního kontraktu. Návrh dotazníku je uveden v příloze č. 4. Obchodní oddělení společnosti musí mít databázi desítek potenciálních zákazníků. Musí bedlivě sledovat, která země hodlá investovat do radiokomunikačních zařízení. Tyto údaje jsou získávány přes servisní pracovníky z firmy Rhode Schwarz. Celý proces je velmi zdlouhavý a ve speciální výrobě může trvat až 8 let. Z tohoto důvodu je nutné udržovat při životě i starší výrobky, pokud jde o obměnu výrobkové základny. Dále je nutné sledovat vývojové trendy konkurence. Musíme mít na paměti, že společnost vyrábí pouze část radiokomunikace – radiostanice pro osobní použití a do obrněných vozidel, přičemž zahraniční konkurence v této oblasti je značná. A právě kvůli narůstající konkurenci je třeba hledat nové obchodní partnery.

Diskuze

75

Novým potenciálním partnerem společnosti by se mohla v budoucnu stát australská firma Codan. Spolupráce s touto společností, která se zabývá vývojem a prodejem radiokomunikační techniky, by Dicomu umožnila vstup na nové trhy J a JV Asie, a tak posílení své pozice na trhu (Společnost Codan dodává výrobky do více než 150 zemí světa). Codan potřebuje své portfolio výrobků rozšířit o některé VKV a KV radiostanice, které by jí právě firma Dicom mohla dodávat.

Závěr

76

7 Závěr Z této DP a provedených rozborů vyplývá, že Dicom je silná a dobře fungující firma, která se v první polovině devadesátých let přeměnila z vývojové základny na plnohodnotnou výrobní firmu s vlastním vývojem, konstrukční kanceláří a zavedeným systémem kvality. Od svého založení v roce 1993 prosperuje a výrazně ji neohrozila ani krize v letech 2008 – 2012. Cílem práce bylo zhodnotit současný stav a náročnost zavádění ISO norem. Vliv zavedení ISO 9001 a s tím související skutečnosti měly podstatný vliv na kvalitu výrobků. Sledovaný výrobek RF13 měl již v letech 1999 a 2000 zcela zanedbatelný růst počtu reklamací při současném nárůstu výroby, resp. prodeje. Tento trend je doposud udržován (viz. Obr. 16). Dalším cílem práce bylo představit úkony potřebné pro zavedení ISO norem řady 9000, zhodnotit jejich časovou a finanční náročnost, poukázat na současný stav a náročnost zavedení výše zmíněných norem. Zavádění samotných ISO norem a jejich celková příprava byla realizována cca 2 roky, a to v letech 1995 – 1997. Na začátku museli vedoucí jednotlivých oddělení sepsat organizační směrnice pro jednotlivé činnosti. Potom byl vždy přizván auditor, který provedl předběžný audit a vytkl body, které bylo potřeba upravit. Největším úskalím při vytváření směrnic bylo to, že se společnost musela z původní vývojové základny rychle přeorientovat i na výrobní společnost. Na konci přípravných etap získala společnost certifikát ISO 9001 od společnosti EZU, a následně od Lloyd´s Register Quality Assurance, který je mezinárodně uznávaný. Při vyčíslení nákladů na ISO normy musíme počítat s recertifikačním auditem, který probíhá jedenkrát za 3 roky a jeho cena se pohybuje v rozmezí 100 – 200 tisíc Kč. Dále je zde potřeba provádět kontrolní audity, které se uskutečňují 2x ročně a jejich finanční náročnost je kolem 30 000 Kč. Podrobnější informace o finanční náročnosti zavádění ISO norem jsou uvedeny v tabulkách č. 5 a 6. Dalším cílem práce bylo analyzovat hlavní procesy a zhodnotit jejich efektivnost. Mezi hlavní procesy společnosti se řadí následující tři: 1. Proces návrhu a vývoje, 2. 3.

Proces výroby, Proces prodeje a servisu.

Výše zmíněné procesy jsou kvantifikovány a zhodnoceny v části práce „5. 8 Kvantifikovatelné procesy“. Jejich nedostatky a doporučení jsou uvedeny v části „Diskuze“. Proces prodeje a servisu, který je sledován již od roku 2003, byl realizován prostřednictvím dotazníkového šetření. Dotazníkové šetření probíhalo vždy v rámci některého z inovačních procesů a celkem se ho v letech 2003 – 2011 zúčastnilo 81 respondentů. Dotazníkové šetření probíhalo pouze v útvarech, do kterých byly dodány výrobky Dicomu. Celkem se tedy jednalo o 11 útvarů z 30. Podle zjištěných údajů je spokojenost zákazníků se službami společnosti velmi dobrá. Přitom právě sledování spokojenosti zákazníků má pro firmu vypovídající hodnotu – společnost se o výsledky může opírat při obchod-

Závěr

77

ních jednáních. Zde je potřeba zmínit skutečnost, že dotazníkové šetření nebylo ukončeno, a bude pokračovat i nadále při dalších inovačních procesech. Mezi další cíle práce patřilo vyhodnocení počtu reklamací a pozáručních oprav u dvou nosných výrobků – RF13 a ZM13. Ze zpracovaných údajů vyplývá, že je zde patrna klesající tendence jak reklamací, tak i pozáručních oprav u obou zmiňovaných výrobků. U výrobku ZM13 se reklamace na konci roku 1997 pohybovaly na úrovni 2,82 %, přitom v roce 2011 klesly na 0,89 %. U výrobku RF13 činilo procento pozáručních oprav v roce 2000 4 %, přitom v roce 2011 se pohybovalo na úrovni 2,86%. Podrobnější vyhodnocení reklamací a pozáručních oprav je uvedeno v přílohách č. 7 – 10. V určitých kvartálech jsou u reklamací patrny mírné výkyvy, které ovšem byly způsobeny tím, že AČR uplatňovala reklamace vadných výrobků až ve IV. kvartálech (nerovnoměrně). Výrobky Dicomu jsou v obchodní branži stručně nazývány „speciál“ a v žádném případě je není možno realizovat na klasickém komerčním trhu. Jedná se tedy o obchodování na B2B trzích. Tuto skutečnost popisují Kotler a Keller ve své knize Marketing management (2007, s. 272): „Pokud prodáváme zákazníkům z řad firem, jedná se o větší objemy finančních prostředků než při prodeji samotným spotřebitelům. Čím se tedy tak odlišuje B2B marketing? Mnoho vedoucích pracovníků B2B marketingu uvádí, že mnohá tradiční marketingová pojetí a mnohé zásady nelze na B2B trzích vůbec aplikovat. Mnozí došli k závěru, že prodej výrobků a služeb určité společnosti se zcela liší od prodeje jednotlivcům.“ Dále uvádějí několik charakteristických rysů B2B trhů, které jsou v přímém kontrastu s trhy spotřebními: Menší počet větších odběratelů, těsný vztah dodavatele a odběratele, atd. Zákazníkem Dicomu je stát, uživatelem je armáda, případně policie nebo civilní obrana. Citované „certifikáty systému managementu kvality“ byly a jsou nutnou podmínkou při získávání zakázek, obchodních případů včetně exportu, ale nikdy nezaručují snadný nebo automatický prodej. Neplatí úměra, že „více certifikátů znamená více prodejů“. Nicméně právě certifikáty vnesly do firmy pořádek a řád. Jsou součástí vojenských norem NATO a přímo esenciální podmínkou pro získání účasti na státních zakázkách a při exportu. Kotler, Keller (2007) ve své knize uvádějí, že ve většině zemí představuje vláda významného kupujícího. Zároveň však upozorňují na to, že při obchodování s vládními institucemi je obvykle vyžadováno, aby se dodavatelé podrobili výběrovému řízení. Dále uvádějí, že vládní instituce dávají většinou přednost domácím dodavatelům. Nevýhodou těchto dvoustranných obchodních vztahů je však značná administrativa, byrokracie, předpisy, odkládání rozhodnutí a častá změna osob, které mají v daném kontraktu rozhodovací pravomoc. Při exportu je to „prime contractor“ nebo servisní firma, kteří toto „speciální zboží“ dodají danému státu a zde taktéž garantují servis a opravy. Export z ČR musí mít jasného konečného uživatele a musí být realizován až po vydání licence, kterou vydává Ministerstvo zahraničních věcí ČR.

Závěr

78

Dalším cílem bylo zhodnotit vliv ISO norem na zákazníky a zaměstnance organizace. Na základě provedených rozhovorů a zkušeností lze konstatovat, že vliv na zákazníky a zaměstnance je zde značný. Zaměstnanci jsou si vědomi, že firma tyto certifikáty má, a že jsou důležité jak pro ni, tak pro zákazníka, který je vyžaduje. Zavedený a fungující systém managementu kvality je pro podnik velmi důležitý. Certifikát zůstává v povědomí zaměstnanců i široké veřejnosti. Při absenci této certifikace by firma zůstala izolována od okolního světa a ztratila by tak svou konkurenceschopnost. V tomto ohledu jsou ISO normy považovány za konkurenční výhodu. Mezi další cíle práce se řadí i doporučení možných zlepšení, která povedou k rozvoji společnosti. Z výše uvedeného vyplývá, že by firma měla i nadále ze stávajících prodejů rozumně investovat do vývoje a trvalé obnovy vybavení jak strojní, tak i elektronické části výroby. Společnost si také musí udržovat své vývojové pracovníky a vychovávat nové. Dále by měla inovovat stávající výrobky dle požadavků nových zákazníků. V neposlední řadě je třeba realizovat vývoj nových výrobků na neobsazených nikách trhů, zejména v úzkých specializovaných segmentech tak, aby byly tyto výrobky připraveny pro subdodávky. Pro zachování životaschopnosti společnosti je důležité mít vytvořeno portfolio několika desítek zákazníků. Jak již bylo uvedeno výše, uvedené výrobky nakupuje přímo stát či jeho jednotlivé složky. Do AČR je prodej realizován přímo, ale pro země, jako je Thajsko, Indonésie a další země JV Asie a jiné musejí být výrobky dodávány přes prostředníka. Tohoto prostředníka představuje firma R&S – ta má servisní střediska po celém světě. Výhodou těchto středisek je znalost místních poměrů, a tak možnost dostat se k místním tendrům, které vyhlašuje civilní obrana či policie. Doporučuji tedy posilovat spolupráci se stávajícím partnerem R&S. Kromě stávající spolupráce je důležité nalezení nového silného „prime contractora“ pro nové zeměpisné oblasti a možnosti exportu (Austrálie, Východní Asie). Dicom musí dále umět správně lobbovat, zúčastňovat se speciálních výstav a veletrhů (IDET, IDEX, EUROSATORY a další) a být připraven a vybaven na obchodní jednání, která musí vyhledávat a dokázat je správně využít. Kotler a Keller (2007, s. 271) také uvádí, jak se na B2B trzích dostat do povědomí potenciálních kupců: 1. 2. 3.

Dostat se do vládního katalogu informačních technologií, Vypracovat se, Dát o sobě vědět (veletrhy a výstavy),

K výše zmíněným bych ještě přidala hledání nových obchodních partnerů. V práci byly kriticky zhodnoceny přínosy certifikace. Mezi přínosy certifikace lze zařadit to, že přinesla do firmy určitý pořádek a řád. Správně zavedený a fungující management kvality umožňuje, že valná část organizačních pokynů je jasně dána, to následně usnadňuje zaměstnancům výrobu. Dále ISO normy představují nutný požadavek při výběrových řízeních, zvláště nepostradatelné jsou u státních zakázek, kde jsou považovány za nezbyt-

Závěr

79

nou podmínku samotné účasti. Další důležitost ISO norem spočívá v tom, že jsou základem vojenských norem NATO, které jsou zároveň jedním z nezbytných požadavků na vojenskou výrobu. Dále se ISO normy prioritně týkají civilních výrobků, které daná společnost také vyrábí – jsou to hlavně generátory přesného času, které se využívají v elektrárnách či v kalibrační technice. Na druhou stranu se na ISO normy snáší i řada kritiky, kterou je zejména přílišná byrokracie či nesrozumitelnost mnohých pasáží. I když současné ISO normy vycházejí více z potřeb zákazníků, v mnohých pasážích jsou napsány zbytečně složitě a nepřehledně a jejich upgrade není vždy ku prospěchu. Mnozí odborníci z praxe i kvalifikovaní auditoři, kteří se věnují „speciální“ technice se shodují, že ISO normy mnohdy více vyhovují spíše supermarketům či hypermarketům než samotné výrobě. Dále se shodují na tom, že ISO normy v původním znění lépe vyhovovaly výrobě, než současné, několikrát novelizované.

Literatura

80

8 Literatura BUTMAN, J. JURAN: A Lifetime of Influence. Kanada: John Wiley and Sons, Inc., 1997. ISBN 0-471-17210-3. Dicom. Sledování počtu změn v procesu návrhu a vývoje. Uherské Hradiště. 2012 Dicom. Sledování procesu výroby. Uherské Hradiště. 2012 FREHR, H. Total Quality Management: Zlepšení kvality podnikání. Příručka vedoucích sil. 1. vyd. Brno: UNIS Publishing, 1995. 258 s. FRYMAN, M. Quality and process improvement. USA: Efficiency Industrial, 2002. ISBN 0-7668-2872-7. GALLOWAY, L. ROWBOTHAM F. a AZHASHEMI. M. Operations management in context. Great Britain: Devon Printed, 2007. ISBN 0-7506-4280-7. Glossary of Terms used in the Management of Quality 6th Edition. Bern, EOQC Glossary Committee 1989, 777 s. IMLER, K. Get it right : A guide to strategic quality systems. Milwaukee, Wiscounsin: Quality Press, 2005. 181 s. ISBN 978-0-87389-668-8. JURAN, J. Architect of quality: The autobiohraphy of Dr. Joseph M. Juran. Madison: CWL Publishing Enterprises, 2004. ISBN 0-07-142610-8. KELEMEN, M. Managing Quality. 1. London: SAGE Publications Ltd, 2003. ISBN 0-7619-6904-7. KOTLER, P. -- KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOŽÍŠEK, J. Management jakosti I. Praha: České vysoké učení technické, 2010. ISBN 9788001045688. MUKHOPADHYAY, M. Total Quality Management in Education. 2.vyd. New Delhi: Sage Publications, 2005. ISBN 0-7619-3368-9.

Literatura

81

NENADÁL, J., a kol.: Moderní systémy řízení jakosti: Quality Management. 2. dopl. vyd. Praha : Management press, 2002. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. NENADÁL, J. a kol.: Sledování a vyhodnocování společenských nákladů na jakost. Ostrava. VŠB-TU 1995, 62 s. Norma ČSN EN ISO 9000:2001: Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník. Praha, ČSNI. Srpen 2001. Organizační směrnice 09-07. Interní audit. 2. vyd. Uherské Hradiště: Dicom, 1997. Organizační směrnice 02-03. Procesy DICOM. 2. vyd. Uherské Hradiště: Dicom, 2002. Organizační směrnice 0S03-94. Příručka jakosti. 2. vyd. Uherské Hradiště: Dicom, 1994. PLÁŠKOVÁ, A. a STANĚK, M. Komentář k ČSN ISO 10014:2007: Management kvality: Směrnice pro dosahování finančních a ekonomických přínosů. Praha: Český normalizační institut, 2008. ISBN 987-80-7283-250-7. POŠVÁŘ, Z. a ERBES, J. Management I. 2. Brno: Ediční středisko MZLU v Brně, 2008. ISBN 978-80-7375-231-6. RAWLINS, A. Total Quality Management (TQM). 1. Indiana: AuthorHouse UK Ltd., 2008. ISBN 978-1-4343-7298-7. ŘEZÁČ, J. Moderní management: Manažer pro 21. století. 1. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4. SPEJCHALOVÁ, D. Management kvality. 2. Praha: VŠEM, 2010. ISBN 978-8086730-60-8. SPURGA, R. Balance sheet basics: Financial management for non-financial managers. New York: Portfolio, 2004. ISBN 978-1-101-48402-9.

Literatura

82

VEBER, J. Management kvality a environmentu. 2. Praha: Oeconomica, 2004. ISBN 80-245-0765-X.

Internetové zdroje EFQM. Www.alchemica.cz [online]. 2010 [cit. 2012-01-31]. Dostupné z: http://www.alchemica.cz/co-nabizime/efqm EFQM. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Wikimedia Foundation, 2011-04-10 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/EFQM Historie. Www.dicom.cz [online]. 2008 [cit. 2012-01-31]. Dostupné z: http://www.dicom.cz/cs/cat/263-historie/1 Obchodní rejstřík a sbírka listin: Účetní závěrka 1997. Justice.cz [online]. 2.3.1998 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=7016575&listina .@rozliseni=pdf&listina.@klic=762bf637d6790b80520f3475ca187c19 Obchodní rejstřík a sbírka listin: Účetní závěrka 1998. Justice.cz [online]. 31.12.1998 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=7048629&listin a.@rozliseni=pdf&listina.@klic=18ae55fa233b7066ff1cf11ecd4a236d Obchodní rejstřík a sbírka listin: Účetní závěrka 1999. Justice.cz [online]. 29.2.2000 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=7082973&listina .@rozliseni=pdf&listina.@klic=cbf5502373e00482e0593aea48e6118e Obchodní rejstřík a sbírka listin: Účetní závěrka 2000. Justice.cz [online]. 5.3.2001 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=7100763&listina .@rozliseni=pdf&listina.@klic=68ce5339e34d15aa55326dd71ccff5bb Obchodní rejstřík a sbírka listin: Účetní závěrka 2001. Justice.cz [online]. 15.3.2002 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=7100763&listina .@rozliseni=pdf&listina.@klic=68ce5339e34d15aa55326dd71ccff5bb

Literatura

83

Obchodní rejstřík a sbírka listin: Účetní závěrka 2002. Justice.cz [online]. 11.3.2003 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=7193024&listina .@rozliseni=pdf&listina.@klic=fcd9ac55c2424639475f7a44f75cb752 Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2003. Justice.cz [online]. 1.3.2004 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700003204&list ina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=a7189a21e71a01f9ed8c3870559683fc Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2004. Justice.cz [online]. 1.3.2005 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700061335&listi na.@rozliseni=pdf&listina.@klic=c4208b2ec1898a3d662428e06f4697a4 Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2005. Justice.cz [online]. 10.3.2006 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700119389&listi na.@rozliseni=pdf&listina.@klic=4dbced79dc07285a8fe8d01c1ebe612f Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2006. Justice.cz [online]. 11.4.2007 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700182458&listi na.@rozliseni=pdf&listina.@klic=3ee2d2aaf12ff277e7aac7bd50ac305f Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2007. Justice.cz [online]. 20.3.2008 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700258163&listi na.@rozliseni=pdf&listina.@klic=217bb727a3c92eee8dbcedb86640e9b3 Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2008. Justice.cz [online]. 25.3.2009 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700350603&list ina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=c5694398feaff68d7b7a9d303bdfb563 Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2009. Justice.cz [online]. 24.3.2010 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700442975&list ina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=88291d9025d7ab33427c8ea273f021d9

Literatura

84

Obchodní rejstřík a sbírka listin: Výroční zpráva 2010. Justice.cz [online]. 1.4.2011 [cit. 2012-02-23]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700554353&listi na.@rozliseni=pdf&listina.@klic=eb0ad9459ed57a02042fb75aa007a6dc STŘELEC, J. Ishikawa diagram. Http://www.vlastnicesta.cz [online]. 2012 [cit. 2012-02-02]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/metody/metodykvalita-system-kvality-iso/ishikawa-diagram/

85

Přílohy

Přílohy

Přílohy Příloha č. 1: Organizační struktura ŘEDITEL

TECHNICKÝ ŘEDITEL

TQM

EPF

KONTROLA

EKONOMIKA

JAKOST METROLOGIE ZKUŠEBNIC TVÍ SPOLEHLIVOST

PLÁN OVÁNÍ FINAN CE

KON

VNP

BEZPEČNOSTNÍ ŘED ITEL

VÝROBA

KONSTR UKCE

OBO

M ARKETING

NÁKU P

PRODEJ

VÝVOJ

DOKUM ENTACE

TECHNOLOGIE

INFORMAC E

VÝROBA PROTOTYPŮ

NOR MALIZACE

KOOPER ACE

POKLADN A

PER

DIN

EXPED ICE SER VIS

KON

VNP

VNP

PROJEKTOVÝ KOORDINÁTOR

STROJNÍ MON TÁŽ

ELEKT RONICKÁ MONT ÁŽ

PERSONÁLN Í ZÁLEŽITOSTI

JÍDELNA SPRÁVA MAJET KU

Zdroj: DICOM, spol. s r. o.

Přílohy Příloha č. 2: Procesy ve společnosti

Zdroj: DICOM, spol. s r. o.

Přílohy

Příloha č. 3: Spokojenost zákazníků s výrobky a službami Vážení zákazníci a uživatelé našich výrobků a služeb, dovolujeme si Vás požádat o vyplnění následujícího dotazníku. Ve snaze, aby naše produkty byly co nejlepší a Vaše spokojenost co největší, chceme tímto zjistit místa, kde je třeba provést např. zlepšení nebo na kterou oblast se zaměřit v našich službách či při vývojových úkolech. V následující tabulce je sestaveno devět otázek, na které bychom rádi znali Vaši odpověď, formou hodnocení pomocí bodů. Při hodnocení použijte, prosím, následující stupnici: 1 = plná spokojenost (výborný stav) 4 = dostatečná spokojenost 2 = velmi dobrá spokojenost 5 = nespokojenost (nevyhovující stav) 3 = dobrá spokojenost.

Číslo otázky 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Číslo otázky 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bodové hodnocení

TEXT OTÁZKY Hodnocení nabídky našich výrobků pro pokrytí Vašich požadavků Technická úroveň výrobků DICOM Zpracování výrobků a design výrobků Jak jsou výrobky „přátelské“ při používání Jaká je průvodní dokumentace (návody, manuály) Dodávky náhradních dílů a skupin Rychlost servisních prací a oprav Jakost servisních prací a oprav Jednání našich pracovníků z řad techniků, obchodníků a servisu KOMENTÁŘ A NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ

Hodnocení provedl(jméno, útvar/firma): ….……………………………………………...... V …………………………………………………….… , dne: ………………………………………….. Vyplněný dotazník včetně komentáře a návrhů předejte, prosím, pracovníkům našeho obchodního oddělení a servisu. Případně jej zašlete poštou, faxem nebo e-mailem: [email protected] Za spolupráci, Vaši ochotu a Váš čas děkuje A. Petratur, TQM DICOM Zdroj: DICOM, spol. s r. o.

Přílohy

Příloha č. 4: Customer satisfaction with products and services Dear customers and users of our products and services, We would ask you to fill out the following questionnaire. In order to ensure that our products are the best and maximize your satisfaction. We want to find anything where you need to make some improvements or which areas we have to focus in our services or in development projects. The following table is compiled nine questions on which we would like to know your answer by using the evaluation points. In the evaluation, please use the following scale: 1 = full satisfaction (excellent condition), 4 = sufficient satisfaction, 2 = very good satisfaction, 5 = dissatisfaction (poor condition). 3 = good satisfaction,

Question Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Question Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

TEXT QUESTIONS

Evaluation points

Evaluation our products offer for your requirements Technical level of DICOM products. Products development and products design. Are the DICOM products user friendly? Is the accompanying documentation (manual) sufficient? Are you satisfied with supply of spare parts and groups? Speed service and repair work. Quality of service and repair work. Friendliness of our employees. COMMENTS AND SUGGESTIONS FOR IMPROVEMENT

Reviews carried out by (name, department / company): ….……………………………………………...... In …………………………………………………….… , on: ………………………………………………………………… The completed questionnaire, your comments and suggestions please return to our sales and service employees, or send it by mail, fax or e-mail: [email protected] Thank you for your co-operation, your willingness and your time - A. Petratur, TQM department, DICOM Zdroj: Vlastní práce

Přílohy Příloha č. 5: Formulář interního auditu

AUDIT ČÍSLO XXXX ve společnosti DICOM, spol. s r.o. Uherské Hradiště Číslo auditu

Proces

Místo auditu ***

Požadavky dle Činnost dle Plánovaný ČOS 051622** ČÁST 21* termín

1101P01

Prodej

(7.5.4.)

1101P02 1101P03 1101P04

Servis Marketing Nákup

1101P05

Výroba

1101P06

Řízení dokum. Výroba Výroba

Prodej Expedice Servis Marketing Nákup, příjem zboží Sklad NV Plánování výroby, mezisklad, sklad HV Dokumentace, normalizace

1101P07 1101P08 1101P09 1101P10 1101P11

Řízení výroby Strojní výroba Mechanická montáž Výroba Montáž elektroniky Kompletace, oživování a testování Montáž SMT Řízení jakosti Plánování jakosti Kontrola, zkoušení, metrologie

Vstupní kontrola Metrologie Zkušebna Výstupní kontrola Vývoj, konstrukce Technologie Provoz počítačové sítě Výchova, hodnocení pracovníků Osvědčující personál Management společnosti

XIII

7.4; 7.4.2; 7.4.3

07.-11.3. 21.-25.3. 28.3.-01.4. 11.-15.4.

7.1

II XIII XIII

4.2.4; 4.2.3

I

02.-06.5.

7.5 7.5.1

IV,V,IX,X VIII, X

09.-13.5. 16.-20.5.

7.5.2; 7.5.3; 7.5.5

VIII, X

30.5.-03.6.

5.3; 7.2.3; 7.8; 8.2.2 7.4.3; 7.6; 8.2.4; 8.3

VIII, XI, XIV 13.-17.6.

26.4.-29.4.

III,VI,VIII,X 01.-05.8. VII,X VI,VIII,X VI,VIII,X 1101P12 Návrh 7.2; 7.3 I, VI, X 15.-19.8. I, V I 1101P13 Výchova 6.2.1; 6.2.2 X, XI 29.8.-02.9. 1101P14 Řízení XII 12.-16.9. 1101P15 Řízení 5.5.2; 5.5.3; 5.6.3; XIV 10.-14.10. 5.4; 7.2.3; 7.7; 7.7.1; 7.7.2; 9.1.1; 9.2 * Poznámka: V tabulce jsou uvedeny odkazy na dokument Nařízení č.1702/2003 ČÁST 21, Hlava G, 21A.139 (EASA) ** Poznámka: V tabulce jsou uvedeny odkazy na Český obranný standard (ČOS 051622 = AQAP 2110) – Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě *** Poznámka: Audit podle DIN EN ISO 9001 resp. ČSN EN ISO 9001 Vypracoval:

__________________ Jméno a datum

Schválil:

__________________ Ředitel (MA) Jméno, datum

__________________ TQM (QM) Jméno, datum Zdroj: DICOM, spol. s r. o.

Přílohy Příloha č. 6: Formulář záznamu o neshodě DICOM s.r.o. ZÁZNAM O NESHODĚ (ZN) zjištěný při vnitřní prověrce systému jakosti Uherské Hradiště

Datum:

Neshodu zjistil: Antonín Zimčík

ZN č. 0001N

Proces:

Dokument:

Místo:

POPIS NESHODY: (vyplní prověřovatel, který zjistil neshodu)

Datum: Přidělil: Převzal: PŘÍČINA NESHODY: (vyplní pracovník určený k odstranění neshody, příp. vedoucí oddělení)

Datum: Jméno pracovníka Podpis pracovníka: Formulář pokračuje na rubové straně !

Přílohy

ODSTRANĚNÍ NESHODY (vyplní pracovník určený k odstranění neshody)

Datum odstranění neshody: Jméno pracovníka: Podpis: OPATŘENÍ K ODSTRANĚNÍ PŘÍČIN (vyplní pracovník určený k odstranění neshody)

Datum přijatých opatření: Jméno pracovníka, který provedl opatření: Podpis pracovníka: Podpis vedoucího: KONTROLA EFEKTIVNOSTI (ÚČINKU) PŘIJATÝCH OPATŘENÍ

Datum: Kontrolu provedl: Podpis: Zdroj: DICOM, spol. s r. o.

Přílohy Příloha č. 7: RF13 RF13

V období Uznaných Období Vyrobeno Reklamováno reklamací I.Q.95 II.Q.95 III.Q.95 IV.Q.95 I.Q.96 II.Q.96 III.Q.96 IV.Q.96 I.Q.97 II.Q.97 III.Q.97 IV.Q.97 I.Q.98 II.Q.98 III.Q.98 IV.Q.98 I.Q.99 II.Q.99 III.Q.99 IV.Q.99 I.Q.00 II.Q.00 III.Q.00 IV.Q.00 I.Q.01 II.Q.01 III.Q.01

120 295 334 337 273 426 392 451 270 217 280 210 125 200 200 229 71 185 91 80 75 48 80 131 10 140 70

0 0 10 6 13 18 10 10 8 4 10 11 11 8 2 7 1 2 1 3 1 6 1 0 0 0 1

0 0 7 6 6 2 9 10 7 1 9 11 10 7 2 6 1 2 1 3 1 6 0 0 0 0 1

Celkem Pozáruční Uznaných % Vyrobeno Reklamováno opravy reklamací reklamací 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 12 21 39 2 15 21 35 8 13 7 6 8 0 4 8 0 3

120 415 749 1086 1359 1785 2177 2628 2898 3115 3395 3605 3730 3930 4130 4359 4430 4615 4706 4786 4861 4909 4989 5120 5130 5270 5340

0 0 10 16 29 47 57 67 75 79 89 100 111 119 121 128 129 131 132 135 136 142 143 143 143 143 144

0 0 7 13 19 21 30 40 47 48 57 68 78 85 87 93 94 96 97 100 101 107 107 107 107 107 108

0,00% 0,00% 0,93% 1,20% 1,40% 1,18% 1,38% 1,52% 1,62% 1,54% 1,68% 1,89% 2,09% 2,16% 2,11% 2,13% 2,12% 2,08% 2,06% 2,09% 2,08% 2,18% 2,14% 2,09% 2,09% 2,03% 2,02%

Pozáruční opravy 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 27 48 87 89 104 125 160 168 181 188 194 202 202 206 214 214 217

% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,48% 0,80% 1,33% 2,33% 2,26% 2,52% 2,87% 3,61% 3,64% 3,85% 3,93% 3,99% 4,11% 4,05% 4,02% 4,17% 4,06% 4,06%

Přílohy

RF13

V období Uznaných Období Vyrobeno Reklamováno reklamací IV.Q.01 I.Q.02 II.Q.02 III.Q.02 IV.Q.02 I.Q.03 II.Q.03 III.Q.03 IV.Q.03 I.Q.04 II.Q.04 III.Q.04 IV.Q.04 I.Q.05 II.Q.05 III.Q.05 IV.Q.05 I.Q.06 II.Q.06 III.Q.06 IV.Q.06 I.Q.07 II.Q.07 III.Q.07 IV.Q.07 I.Q.08 II.Q.08

122 107 119 77 56 204 78 100 174 56 53 93 90 58 42 53 159 41 38 37 70 31 54 52 7 40 48

0 0 0 3 0 2 1 0 0 1 1 2 0 0 1 0 0 0 2 5 1 0 0 0 0 1 1

0 0 0 2 0 1 1 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 2 5 1 0 0 0 0 1 1

Celkem Pozáruční Uznaných % Vyrobeno Reklamováno opravy reklamací reklamací 4 1 1 7 6 0 0 0 0 3 0 3 16 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0

5462 5569 5688 5765 5821 6025 6103 6203 6377 6433 6486 6579 6669 6727 6769 6822 6981 7022 7060 7097 7167 7198 7252 7304 7311 7351 7399

144 144 144 147 147 149 150 150 150 151 152 154 154 154 155 155 155 155 157 162 163 163 163 163 163 164 165

108 108 108 110 110 111 112 112 112 113 114 116 116 116 116 116 116 116 118 123 124 124 124 124 124 125 126

1,98% 1,94% 1,90% 1,91% 1,89% 1,84% 1,84% 1,81% 1,76% 1,76% 1,76% 1,76% 1,74% 1,72% 1,71% 1,70% 1,66% 1,65% 1,67% 1,73% 1,73% 1,72% 1,71% 1,70% 1,70% 1,70% 1,70%

Pozáruční opravy 221 222 223 230 236 236 236 236 236 239 239 242 258 259 259 259 259 260 260 260 261 261 261 261 261 261 261

% 4,05% 3,99% 3,92% 3,99% 4,05% 3,92% 3,87% 3,80% 3,70% 3,72% 3,68% 3,68% 3,87% 3,85% 3,83% 3,80% 3,71% 3,70% 3,68% 3,66% 3,64% 3,63% 3,60% 3,57% 3,57% 3,55% 3,53%

Přílohy RF13

V období Uznaných Období Vyrobeno Reklamováno reklamací III.Q.08 IV.Q.08 I.Q.09 II.Q.09 III.Q.09 IV.Q.09 I.Q.10 II.Q.10 III.Q.10 IV.Q.10 I.Q.11 II.Q.11 III.Q.11 IV.Q.11

37 20 483 478 8 118 151 37 0 34 1 3 3 1

0 1 0 0 0 0 1 0 0 14 0 0 1 0

0 1 0 0 0 0 1 0 0 13 0 0 1 0

Celkem Pozáruční Uznaných % Vyrobeno Reklamováno opravy reklamací reklamací 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

7436 7456 7939 8417 8425 8543 8694 8731 8731 8765 8766 8769 8772 8773

165 166 166 166 166 166 167 167 167 181 181 181 182 182

126 127 127 127 127 127 128 128 128 141 141 141 142 142

1,69% 1,70% 1,60% 1,51% 1,51% 1,49% 1,47% 1,47% 1,47% 1,61% 1,61% 1,61% 1,62% 1,62%

Pozáruční opravy 262 262 262 262 262 262 262 263 264 264 264 264 264 264

% 3,52% 3,51% 3,30% 3,11% 3,11% 3,07% 3,01% 3,01% 3,02% 3,01% 3,01% 3,01% 3,01% 2,86% Zdroj: vlastní práce

Přílohy Příloha č. 8: ZM13 ZM13

V období

Období Vyrobeno Reklamováno I.Q.95 II.Q.95 III.Q.95 IV.Q.95 I.Q.96 II.Q.96 III.Q.96 IV.Q.96 I.Q.97 II.Q.97 III.Q.97 IV.Q.97 I.Q.98 II.Q.98 III.Q.98 IV.Q.98 I.Q.99 II.Q.99 III.Q.99 IV.Q.99 I.Q.00 II.Q.00 III.Q.00 IV.Q.00 I.Q.01 II.Q.01

0 0 0 30 10 28 45 17 15 24 0 8 6 16 21 55 10 19 31 25 16 5 11 64 10 2

0 0 0 0 0 0 3 2 0 0 2 2 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Celkem

Uznaných Pozáruční Vyrobeno reklamací opravy 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2

0 0 0 30 40 68 113 130 145 169 169 177 183 199 220 275 285 304 335 360 376 381 392 456 466 468

Reklamováno


% reklamací

Pozáruční opravy

0 0 0 0 0 0 3 5 5 5 7 9 9 9 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11

0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6

0 0 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,77% 0,69% 0,59% 1,78% 2,82% 2,73% 2,51% 2,27% 1,82% 1,75% 1,64% 1,49% 1,67% 1,60% 1,57% 1,53% 1,32% 1,29% 1,28%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4 4 4 4 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 9

% 0 0 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,18% 2,37% 2,26% 2,19% 2,01% 2,27% 1,82% 1,75% 1,97% 1,79% 1,67% 1,60% 1,57% 1,53% 1,54% 1,50% 1,92%

Přílohy ZM13

V období

Období Vyrobeno Reklamováno III.Q.01 IV.Q.01 I.Q.02 II.Q.02 III.Q.02 IV.Q.02 I.Q.03 II.Q.03 III.Q.03 IV.Q.03 I.Q.04 II.Q.04 III.Q.04 IV.Q.04 I.Q.05 II.Q.05 III.Q.05 IV.Q.05 I.Q.06 II.Q.06 III.Q.06 IV.Q.06 I.Q.07 II.Q.07 III.Q.07 IV.Q.07 I.Q.08

25 25 19 28 33 54 8 29 58 57 35 36 98 66 11 20 52 123 21 20 12 15 16 30 32 3 21

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Celkem

Uznaných Pozáruční Vyrobeno reklamací opravy 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

493 518 537 565 598 652 660 689 747 804 839 875 973 1039 1050 1070 1122 1245 1266 1286 1298 1313 1329 1359 1391 1394 1415

Reklamováno


% reklamací

Pozáruční opravy

11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 18 18 18 18 18 19 20 20 20 20 20 20

6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 13 13 13 13 13 14 15 15 15 15 15 15

1,22% 1,16% 1,30% 1,24% 1,17% 1,07% 1,06% 1,02% 0,94% 0,87% 0,83% 0,80% 0,72% 0,67% 0,67% 1,21% 1,16% 1,04% 1,03% 1,01% 1,08% 1,14% 1,13% 1,10% 1,08% 1,08% 1,06%

9 9 10 10 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

% 1,83% 1,74% 1,86% 1,77% 2,01% 1,84% 1,82% 1,74% 1,61% 1,49% 1,43% 1,37% 1,23% 1,15% 1,33% 1,31% 1,25% 1,12% 1,11% 1,09% 1,08% 1,07% 1,05% 1,03% 1,01% 1,00% 0,99%

Přílohy ZM13

V období

Období Vyrobeno Reklamováno II.Q.08 III.Q.08 IV.Q.08 I.Q.09 II.Q.09 III.Q.09 IV.Q.09 I.Q.10 II.Q.10 III.Q.10 IV.Q.10 I.Q.11 II.Q.11 III.Q.11 IV.Q.11

15 8 0 2 0 1 1 2 10 2 2 0 0 2 0

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Celkem

Uznaných Pozáruční Vyrobeno reklamací opravy 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1430 1438 1438 1440 1440 1441 1442 1444 1454 1456 1458 1458 1458 1460 1460

Reklamováno


% reklamací

20 20 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21

15 15 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16

1,05% 1,04% 1,11% 1,11% 1,11% 1,11% 1,11% 1,11% 1,10% 1,10% 1,10% 1,10% 1,10% 1,10% 0,89%

Pozáruční opravy

%

14 0,98% 14 0,97% 14 0,97% 14 0,97% 14 0,97% 14 0,97% 14 0,97% 14 0,97% 14 0,96% 14 0,96% 14 0,96% 14 0,96% 14 0,96% 14 0,96% 14 0,89% Zdroj: vlastní práce

Vyrobeno Reklamováno III.Q.11

I.Q.11

III.Q.10

I.Q.10

III.Q.09

I.Q.09

III.Q.08

I.Q.08

III.Q.07

I.Q.07

III.Q.06

I.Q.06

III.Q.05

I.Q.05

III.Q.04

I.Q.04

III.Q.03

I.Q.03

III.Q.02

I.Q.02

III.Q.01

I.Q.01

III.Q.00

I.Q.00

III.Q.99

I.Q.99

III.Q.98

I.Q.98

III.Q.97

I.Q.97

III.Q.96

I.Q.96

III.Q.95

I.Q.95

Přílohy

Příloha č. 9: Graf RF13 600

500

400

Ks 300

200

100

0

Období

Pozáruční opravy


Vyrobeno Reklamováno III.Q.11

I.Q.11

III.Q.10

I.Q.10

III.Q.09

I.Q.09

III.Q.08

I.Q.08

III.Q.07

I.Q.07

III.Q.06

I.Q.06

III.Q.05

I.Q.05

III.Q.04

I.Q.04

III.Q.03

I.Q.03

III.Q.02

I.Q.02

III.Q.01

I.Q.01

III.Q.00

I.Q.00

III.Q.99

I.Q.99

III.Q.98

I.Q.98

III.Q.97

I.Q.97

III.Q.96

I.Q.96

III.Q.95

I.Q.95

Přílohy

Příloha č. 10: Graf ZM13 140

120

100

80

Ks 60

40

20

0

Období

Pozáruční opravy


Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D., za odborné vedení, rady, cenné připomínky a náměty, které

Recommend Documents