Raads Informatiebrief

gemeente Eindhoven

Raadsnummer O6. RZ83 5. OOZ Inboeknummer o6bstoztaz Dossiernummer 64a.4o6 z4 oktober zoo6

Raads Informatiebrief Betreft gemeentebreed organisatie-ontwikkelingtraject: ’De ander centraal’.

1 Inleiding Voortdurende veranderende regelgeving (Wet Maatschappelijke Ontwikkeling, Andere Overheid) en maatschappelijke ontwikkelingen (ontgroening, vergrijzing, mondige en kritische burger), maar ook technologische ontwikkelingen noodzaken veel gemeenten tot actie. Gemeenten zijn niet langer een op zichzelf staande entiteit, maar vormen een essentiele schakel in de samenleving. Dit vereist voortdurende flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Om (blijvend) in te kunnen spelen op diverse externe ontwikkelingen en optimaal invulling te geven aan de ambities geschetst in het collegeakkoord Eindhoven Een dient ook gemeente Eindhoven zich voortdurend te ontwikkelen. Dit met als belangrijk doel: optimale dienstverlening aan burgers, instellingen en ondernemers in de stad. De gemeente Eindhoven moet dichter bij de samenleving en de burgers komen staan; van bureaucratie naar interactie! 2 Pro b lee mstelling Er is behoefte aan verandering vanuit het besef dat de organisatie, nu of in de toekomst, niet meer doeltreffend kan functioneren. Op grond van dit besef is besloten om de organisatie beter af te stemmen op de interne en externe omstandigheden. Wel dient dit alles in perspectief te worden gezien van de hoge ambities in Eindhoven Een. Feit is wel dat het ambtelijk apparaat faciliterend dient te zijn om het streefbeeld van de stad Eindhoven waar te maken.

Kortom, er zijn belangrijke externe ontwikkelingen, zoals een mondiger burger die hogere eisen stelt aan de overheid, technologische ontwikkelingen die in ander sectoren al geleid hebben tot andere vormen van dienstverlening en er zijn belangrijke interne belemmeringen, zoals verkokering en aspecten in houding en gedrag. En wanneer dit wordt gerelateerd aan de ambitieuze plannen van Eindhoven Een, is het duidelijk dat er wat moet gebeuren: meer onderlinge samenhang en daadkracht, meer orientatie op de buitenwereld, meer luisteren en

Raadsnummer O6.RZ835.OOX

samenwerken met de partners buiten en met elkaar binnen, meer gebruik maken van ICT om werkprocessen voor onze klanten toegankelijker te maken.

3 Wijze van aanpak op het organisatie-ontwikkelingtraject: ’De ander centraal’ Het organisatie-ontwikkelingtraject is ingegeven vanuit de gedachte dat daarmee de politiek-bestuurlijke doelstellingen beter gefaciliteerd kunnen worden. De Concerndirectie heeft naar aanleiding van de politiek-bestuurlijk visie, welke vertaald in Eindhoven Een, een vijftal speerpunten benoemd: 1 het vergroten van de externe orientatie; 2 het centraal stellen van de klant;

3 integraal werken; 4 het voeren van een eigentijdse en efficiente bedrijfsvoering; 5 effectief modern leiderschap. Om deze speerpunten, die dus ondersteunend zijn aan de politiek-bestuurlijke doelstellingen, te realiseren zal een gemeentebreed organisatieontwikkelingtraject worden opgestart. Kenmerkend voor de aanpak is de verbinding te zoeken met reeds ingezette ontwikkelingen en het verder vormgeven in samenwerking, overleg en discussie met medewerkers, burgers, instellingen en ondernemers van de stad Eindhoven. Om alle lopende en nieuwe initiatieven bij elkaar te brengen, is een traject voor ontwikkeling van de ambtelijke organisatie van start gegaan: ’De ander centraal’. Centraal staat de gedachte dat we ’de ander’ centraal stellen: de burger, de samenwerkingspartner, onze collega. De ’ander centraal’ gaat ook over een gemeente zijn. De buitenwacht ziet ons als een organisatie, wil een ingang naar de gemeente. Daarvoor zullen we achter de schermen goed moeten samenwerken, dwars door diensten heen, met een ingang voor onze klanten.

Van de huidige situatie met zijn sterktes en zwaktes naar de gewenste situatie is niet even de ogen dicht doen, een sprong maken en je stapt in een veelbelovende toekomst. Ook kom je er niet met een aantal structuuraanpassingen, met een training klantvriendelijk schrijven, met een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad. Wat de gemeente de komende jaren wil bereiken, vraagt om een gezamenlijk programma dat gericht is op verbeteren van de dagelijkse werkprocessen, op de dingen soms 180 graden anders gaan doen, op het leggen van dwarsverbanden, op leren van elkaar en ruimte geven, op met elkaar in gesprek gaan over de verbinding die je hebt met Eindhoven, op met elkaar in gesprek gaan over hoe jij bijdraagt aan de ontwikkeling van de Eindhovense identiteit, op het werken met visies en uitgangspunten in plaats van regelgeving en blauwdrukken, op mensen die voorbeeldgedrag vertonen, op afscheid nemen van het vertrouwde en iets nieuws beginnen. Het vraagt ook om sturing op hoofdlijnen, om regie die

Raadsnummer O6.RZ835.OOX

niet vrijblijvend is, om ruimte om te laten ontstaan, om leiderschap om los te laten en de bereidheid om in nieuwe werkwijzen en mensen te investeren.

Momenteel is binnen de ambtelijke organisatie al veel in beweging gezet: op dienstniveau worden verbeteringen doorgevoerd in het dagelijks werk, er is sprake van concentratie en kwaliteitsverbetering van de staftaken, er wordt met veel betrokken mensen gewerkt aan een nieuw dienstverleningsconcept en zo zijn er vele voorbeelden te noemen. We beginnen niet op nul, maar zijn al tijden onderweg.

Oplossingsrichting Voor optimale organisatie-ontwikkeling, informatisering en automatisering zal een extra structurele investering noodzakelijk zijn. De omvang hiervan zal voor het eind van het jaar in beeld worden gebracht en wordt middels een dossier voorgelegd voor besluitvorming.

4 Besluit van college van burgemeester en wethouders Wij hebben besloten: 1 het visiedocument: de Ander Centraal vast te stellen; 2 het uitvoeringsprogramma: de Ander Centraal vast te stellen; 3 de gemeentesecretaris opdracht te geven voor de uitvoering zorg te dragen en per kwartaal aan het college te rapporteren over de voortgang van dit uitvoeringsprogramma; 4 de kosten van dit uitvoeringsprogramma (periode t/m 2010) inzichtelijk te maken en gezamenlijk met de extra noodzakelijke lllrA investeringen, voor het eind van het jaar in een dossier ter besluitvorming aan het college aan te bieden.

5 Ter inzage gelegde stukken 1 Visiedocument: ’De ander centraal’.

2 Uitvoeringsprogramma: ’De ander centraal’. Burgemeester en wethouders van Eindhoven,

Th. Stevens, locosecretaris

EE06030855

gemeente Eindhoven

visiedocumeat

Gemeente Eindhoven Concerndirectie 9 oktober 2006

9 oktober 2006 De Ander Centraa! -visiedocument Fouti Vererijzingsbron niet gevonden.

Colofon Uitgave Coneerndlrectie Gemeente E&nhoven Datum 9 oktober 2006

9 oktober 2006

Fouti Yerwijzingsbron niet gevonden. Fout! YerwijYingsbron niet gevonden.

De Ander Centraal - visiedocurnent

Fout! Verwijringsbron niet gevonden.

Inhoudsopgave Inleiding 1. Behoefte om te veranderen ’i.1 Behoefte veranderen

2. Toekomstvisie 2.1 Wat voor een organisatie willen wij zijn in 2010? 2.2 Welke competenties zijn daarbij van belang?

3. Analyse van het nu: de diagnose 3.1 Korte analyse

4. Op weg naar de ander centraal 4.1 De samenhang 4.2 5arnenvattend: de kernboodschap van de ander centraal 4.3 Kenmerkend voor de aanpak 4 4 Aan de slag: van visie naar uitvoering 5. Tot slot

9 oktober 2006 De Ander Centraal -vieiedocument Fout! Verwijeingebron

rdetgevonden.

Inleiding De gemeente Eindhoven, een tijd lang een vooral door veel wisselingen van de wacht, lastig bestuurbaar schip, kiest opnieuw haar koers met aan het roer een regievoerende Concerndirectie, Dit alles met als gezamenlijke wens als eten gemeente te excelleren in dienstverlening voor de externe en interne klant: de ander centraall De gemeente Eindhoven is op dit moment al volop in beweging en geeft in belangrijke mate al invulling aan de ander centraal. De veranderingen zijn verschillend van aard; zo heeft de ambtelijke organisatie te maken met nieuwe werkwijzen, met implementeren van HRM-beleid, met verandering in houding en gedrag, met structuuraanpassingen, met verbeterprogramma’s etc, Dit visiedocument geeft richting aan de reeds ingezette ontwikkelingen (en nog in te zetten ontwikkelingen) en schetst hierbij de visie op lange termijn.

Dit document geeft inzicht in: De behoefte om te veranderen: wat is de noodzaak om een

organisatieontwikkelingstrajeet op te starten? De toekomstvisie: waar wil de organisatie in 2010 staan en welke competenties zijn daarbij van belang? De huidige situatie: waar staan we nu? De onder!inge samenhang en de kernboodschap van de ander centraal. De uitgangspunten en kenmerken van de aanpak. De wijze waarop vervolg wordt gegeven aan de in dit document geschetste

visie. Deze notitie is zeker niet de blauwdruk, maar wil een kompas zijn in een omgeving die volop aan het veranderen is.

Oktober 2006

De Ander Centraal -visiedacument

Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

Be behoefte om te veranda.eren r.x Behoefte veranderen De omgeving waarbinnen gemeenten opereren kan in toenemende mate worden gekarakteriseerd als complex. Voortdurende veranderende regelgeving (Wet Maatschappelijke Ontwikkeling, Andere Overheid) en maatschappe!ijke ontwikkelingen (ontgroening, vergrijzing, mondige en kritische burger), maar ook technologische ontwikkelingen noodzaken gemeenten tot verandering. Gemeenten zijn niet langer een op zichzelf staande entiteit, maar vormen een essentiele schakei in de samenleving. Dit vereist voortdurende flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Om (blijvend) in te kunnen spelen op diverse externe ontwikkelingen moet ook de Gemeente Eindhoven blijven veranderen. Gevaar dreigt in het zogenaamde Dino-syndroom; "In de snel!e wereld van vandaag zijn oiifanten een bedreigde diersoort. Langzame, logge, omvangrijke dfkhuiden kunnen zich niet snel genoeg verplaatsen om aan de dodelijke laserstraal van de concurrentie te ontsnappen. Er wordt lichtvoetigheid vereist. De gazellen zullen overleven, maar niet de zich maar traag aonpassende olifantenâĂđ,

...De olifant moet dus leren dansen om te voorkomen dat de organisatiein een dinosaurus verandert..." (James Belasco, Het dina-sydroom: Veranderen als strategie.]991)

Om optimaal te kunnen inspelen op externe ontwikkelingen dient gemeente Eindhoven over een flexibele organisatie te beschikken. Momenteel zijn er een aantal belemmeringen die dit moei! ijk maken. De huidige cultuur is niet faciliterend aan het streefbeeld. Zo is er sprake van verkokering tussen de diensten, is er sprake van duikgedrag onder medewerkers, vormen de vele regels een belemmering en is er onder! ing soms te weinig vertrouwen naar elkaar toe, Als we niets doen loopt het niet onmiddellijk spaak, maar voor de langere termijn zijn op een aantal terreinen nieuwe impulsen noodzakelijk,

gaktober2006 De Ander Centraal-visledacument Faut! Verwijringabran niet gevonden.

Toekomstvisie z.x Wat voor een organisatie vAllen mij zijn in zoxo. De ambtelijke organisatie heeft het collegeprogramma vertaald in een heldere visie en strategie. De klanten en partners van de gemeente Eindhoven zijn betrokken bij de totstandkoming van deze strategie en de beleidsplannen, waarin het Collegeprogramma geoperationaliseerd is. We werken van buiten naar binnen: burgers, bedrijven en instellingen in de stad vormen het focus voor het handelen. We werken met heldere kaders, met minder regels en creeren hierdoor volop ruimte voor participatie, De visie en strategie stimuleren, verbinden en nodigen uit om het beste uit jezelf en anderen te halen;

Onze leidinggevenden hebben visie, bieden richting en duidelijkheid, stellen prioriteiten, zijn betrokken, zijn kostenbewust, kunnen afstand nemen en vertrouwen schenken en hebben als het nodig is een rechte rug. Ze zijn gericht op samenwerking met andere beleidsveiden met het oog op de klant en zijn belangrijke motoren voor de vernieuwingsopgaven. Zij zijn in staat hun mensen mee te nemen bij de veranderingen die plaats vinden. Onze medewerkers zijn professionals, deskundig, open en resultaatgericht en streven binnen de totale organisatie een optimale samenwerking na. Ze nemen initiatief en zijn verantwoordelijk voor hun eigen gedrag en spreken elkaar hierop aan. Ze krijgen teruggekoppeld welke bijdrage zij geleverd hebben aan het bereiken van de doelste! lingen. De jaarcyclusgesprekken worden daarvoor gemeentebreed stelselinatig benut. Het systeem van erkenning en waardering is daardoor transparant. In de organisatie, waar waarden als respect en integriteit hoog in het vaandel staan,

vindt open communicatie plaats over de bereikte resultaten en over ieders bijdrage daaraan. We hebben een goed draaiende planning 5 controlcyctus; jaarplannen en programma’s liggen ten grondslag aan het handelen, zonder dat flexibiliteit is afgenomen, Het informatiesysteem! evert gegevens over klanttevredenheid en de eindresultaten. Vergelijking van doelstellingen met resultaten en directe invloed van onze klanten en partners leiden tot aanpassingen van werkprocessen en werkwijzen, waardoor de gehele organisatie verbetert, Verbeteringen ztjn kleine stapjes vooruit en grote sprongen. Daarnaast is plezier in het werk belangrijk: er is volop ruimte voor relativering en een lach.

Oktober 2006

De Ander Centraal -visiedotument

Fout! Vervvijzingsbron

niet gevonden. Fout! VerWijtingsbron

niet gevonden.

De organisatie handelt niet vanuit gefixeerde structuren, maar vanuit netwerken van mensen, projectopgaven, programma’ s, tijdelijke teams van mensen, Dat zorgt voor beweging, zodat nieuwe opgaven snel opgepakt kunnen worden. De ambtelijke organisatie vervult de adviseursfunctie van het bestuur en weet ook in de uitvoering zijn professionaliteit waar te maken.

De stijl van leidinggeven is gericht op coaching van medewerkers, zodat deze doelste! Iingen kunnen realiseren en zich vaardigheden eigen kunnen maken die bij nieuwe wijzen van werken haren. Er wordt fundamenteel in mensen geinvesteerd, zodat zij kunnen verbinden met de opgave van de organisatie. Houding en gedrag worden nadrukkelijk benoemd. Daarnaast wordt er een stevig beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid: voor resultaten, voor de samenwerking en voor de eigen ontwikkeling en loopbaan. Medewerkers leren niet alleen in trainingen en seminars, maar ook door ervaringsuitwisseling in bijvoorbeeld verbeterteams/leergroepen. De gemeente kenmerkt zich als modern werkgever, met ook aandacht voor gezondheid van en sociale contacten tussen medewerkers. Veel aandacht zit in de afstemming tussen mensen en processen die sector- of dienstoverstijgend zijn. Het belang van de externe klant staat voorop. Sectoren en afdelingen werken daardoor samen in hetzelfde proces en zo worden grenzen vloeiend. Collega’s zoeken e! kaar vanzelfsprekend op en gaan voor het optimale eindresultaat voor de stad. Kortom: het is onze ambitie am in 2010 een organisatie te zijn, waarin Wij toekomstgericht regie voeren bij tal van maatschappelijke ontwikkelingen; Wij van buiten naar binnen handelen: onze klanten en partners hebben een zichtbare en aanwijsbare invloed op onze performance en prestaties; Wij de belangrijkste processen in kaart hebben gebracht en deze systematisch

doorlichten en verbeteren; Leidinggevenden op hoofdzaken sturen en veel operationeie beslissingen overlaten aan verantwoordelijken voor de resultaten; Medewerkers worden gestimuleerd en ruimte wordt geboden zich te ontwikkelen tot professionals; Wij de ondersteunende processen hebben afgestemd op de primaire processen en daarbij ook de ander centraal stellen; Wij met elkaar een omgangsvorm hanteren waarbij ieder wordt aangesproken op haar/zijn gezamenlijke en individuele bijdrage en het nemen van verantwoordelijkheid.

9 oktober 2006 De Ander Centraol - visiedocurnent Faut! Vervvijzingsbran

niet gevonden.

%welke competenties zijn daarvoor van belang? Een doeltreffende, actieve en professionele organisatie die dienstbaar is aan de samenleving 5n in staat is het kompas te richten op de koers die in het collegeprogramma wordt uitgezet. Wat voor soort medewerkers heeft die op de looniijst staan? Over welke eigenschappen, vaardiglie8enn<wal teiten en competenties moeten ze beschikken? Welke normen en waarden horen ze te hanteren? Op welk gedrag zijn ze aan te spreken? Hoe gaan ze om met elkaar en met hun klanten? En: hoe ontwikkelen we die talenten en verinogens die steun en richting geven aan ons gedrag en een bijdrage leveren aan het collectieve succes van de organisatie en de persoonlijke vertaling daarvan? Nog meer dan voorheen staat kwaliteitsverbetering van een organisatie in het teken van human resource management. Het is zaak dat het ambtelijk apparaat wordt gedragen door een sterk innerlijk wij- gevoel dat zich ondermeer kenmerkt door een gemeenschappelijke taal, een breed gedragen cultuur en dito gedrag. Het signaleren en uitbouwen van bestaande competenties en het ontwikkelen van nieuwe is een middel om een constructief en krachtig waarden- en gedragpatroon binnen een organisatie aan te kweken. Dat vraagt om een gerichte investering in mensen. Zij moeten de kans krijgen om via trainingen en leertrajecten hun talenten en vaardigheden bij te slijpen waardoor deze optimaal kunnen worden benut ten voordele van het beleid en de organisatie. Zo lukt het individuele ambtenaren hun eigen ontwikkeling te sturen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun taken en werkzaamheden. idealiter ontstaat daardoor op termijn de ze! flerende en zelfsturende organisatie waaraan nu bij de gemeente Eindhoven al volop wordt gewerkt.

ledere medewerker bezit competenties, in meerdere of mindere mate. iedereen ook is in staat om ze te versterken en uit te bouwen. De optelsom van zichtbare elementen als kennis en vaardigheden geeft inhoud aan iemands competentie, maar karakter en persoonlijkheid zijn eveneens belangrijke aspecten. En bezieling en elan niet te vergeten, eigenschappen die minstens zo sterk bepalen in welke mate een persoon van zijn competenties gebruik maakt. Er is dan ook aitijd gerichte aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers ÃćâĆňâĂİ inclusief leidinggevenden - nodig, om op het punt van

competentieontwikkeling verdere groei te verwachten. In die ontwikkeling spelen het management en het management van het management een belangrijke ro!. Leren gaat niet zonder feedback, zonder spiegels, zonder coach die stimuleert, zonder echte interesse in mensen. ln essentie gaat het hier om de volgende drie competenties; Omgevingsbewustzijn; Resultaatgerichtheid; Zelfsturend vermogen.

Oktober 2006

De Ander Centraal - visiedocument

Fout! Vervrijzingsbron

niet gevenden, Faut! Verwijzingsbron niet gevonden.

Medewerkers bezitten relevante kennis over externe ontwikkelingen die ze kunnen toepassen in het eigen vakgebied. Regelmatig komen ze met nieuwe ideeen voor producten en diensten. In hun werk stellen ze de klantvraag centraal en ontwikkelingen in de buitenwereld vertalen ze naar kansen. Uit eigen beweging komen ze met mogelijke oplossingen voor een probleem van de klant. Medewerkers zorgen ervoor dat ze goed bereikbaar zijn voor klanten, zij onderhouden lange termijn relaties, zodat er een stevige basis voor de samenwerking ligt. Zij leveren de afgesproken resultaten binnen de afgesproken termijn. Medewerkers kunnen collega’s aanspreken op het behalen van resultaten en hen duidelijk maken waarom bepaalde beslissingen genomen zijn. Ook in onzekere situaties kunnen zij een duidelijk standpunt innemen. Medewerkers maken duidelijke afspraken met anderen over wat men van hem of haar kan verwachten. Zij staan open voor discussies over standpunten van de organisatie en nemen zichtbare verantwoordelijkheid voor veranderingsprocessen en mogelijke negatieve consequenties,

9 oktober 2006 De Ander Centraal - visiedoeument Fout! Verwijzingabron

niet gevonden.

Analyse van het nu: de diagnose Ontwikkelingen zijn in volle gang, ze worden vormgegeven met veel inzet en enthousiasme. Er is een fris en nieuw College aangetreden dat in het coalitieakkoord een ambitieus plan heeft neergezet, Voordat je iets nieuws begint, is het goed je te realiseren wat je huidige positie is. Het afgelopen jaar hebben tal van doorlichtingen plaatsgevonden en zijn diverse diagnoses gesteld. De interim-gemeentesecretaris heeft met behulp van interviews breed in de organisatie ook het nodige materiaal verzameld, Dat alles bij elkaar levert het volgende beeld op van de interne kwaliteiten en tekortkomingen afgezet tegen externe ontwikkelingen (zowel positieve als negatieve).

Z.x Korte analyse Interne analyse Sterktes: waar zijn we goed in?

Mogelijkheid om te investeren in organisatieontwikke! ing; Sectoren die tot de best draaiende van Nederland behoren en dat niveau al geruime tijd vasthouden; Betrol
deskundige medewerkers; De financien op orde: Eindhoven is

een financieei gezonde gemeente.

Zwaktes: waar kunnen we ons nog ontwikkelen?

Sectoren die in zich zelf gekeerd zijn en zich daardoor hebben afgesloten voor signalen van buiten; Management dat zich teveel bezig houdt met de inhoud en te weinig tijd besteedt aan hun werkelijke opgave: het sturen van mensen en werkprocessen en op samenhang en

verbinding; Te weinig strategische slagkracht en verkokering tussen sectoren en tussen diensten; Een overload aan ingezette veranderingen die tegelijkertijd plaatsvinden en die teveei gericht zijn op structuurwijzigingen; Vera ndermoeheid bij medewerkers ’eerst zien, dan geloven’; Medewerkers die onvoldoende

gestimuleerd worden in hun persoonlijke ontwikkeling; Vriendelijke en gemoedelijke medewerkers en managers, die eikaar onvoldoende aanspreken,

Oktober 2006

De Ander Centraal ÃćâĆňâĂİ visiedocument

Faut! Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

Externe analyse Kansen. welke mogelijkheden zien we buiten?

Bedreigingen: wat zijn risico’s van buitenaf?

Kansen

Bedreigingen De ambities niet waar kunnen maken door onrealistische doelen te stellen;

’Andere overheid’ De bereidheid om te investeren in

gemeentelijke organisatie (Eindhoven Een);

Inspelen op de landelijke trend: klantgericht werken; Sterke, sociale, ongedeelde stad; Internationale uitstraling: Brainport

Het uit het oog verliezen van de omgeving (en bijbehorende vragen) door een teveel intern gerichte aanpak; Het niet flexibel inspelen op nieuwe ontwikkelingen en vasthouden aan bestaande ingesleten patronen.

Kortom:

Er zijn belangrijke externe ontwikkelingen, zoals een mondiger burger die hogere eisen stelt aan de overheid, technologische ontwikkelingen die in ander sectoren al geleid hebben tot andere vormen van dienstverlening en er zijn belangrijke interne belemmeringen zoals verkokering en aspecten in onze houding en gedrag, En wanneer je het bovenstaande relateert aan de ambitieuze plannen van het College, is het duidelijk dat er wat moet gebeuren: meer onderlinge samenhang en daadkracht, meer orientatie op de buitenwereld, meer luisteren en samenwerken met de partners buiten en met elkaar binnen, meer gebruik maken van ICT om werkprocessen voor onze klanten toegankelijker te maken. 13e bakens dienen verzet te worden. En de mogelijkheden liggen er volop. Er zijn voldoende middelen beschikbaar om daadwerkelijk te kunnen investeren in zowel mensen als het verbeteren van werkprocessen. Iviet veel enthousiasme is een aantal trajecten in gang gezet, die de gezamenlijke wil om als een organisatie te functioneren illustreren. Er wordt ingespeeld op de landelijke trend waarin klantgericht werken en deregulering voorop staan. Het nieuwe College heeft een aanstekelijke werkwijze die wervend werkt in onze organisatie, de Concerndirectie zit nu enthousiast op een lijn, veel medewerkers hebben aangegeven mee te willen doen in tal van verbeteracties. Er is dus ook de potentie om de bakens daadwerkelijk te verzetten. Om zowel het interne als het externe te benoemen, is een traject opgesteid onder de vlag ’De ander centraal’.

9 oktober 2006 De Ander Centraal - visiedocument Faut! Vervrijiingsbran niet gevonden.

Gp meg naar de ander centraal: de 8 Bxnenllang

4.x De samenhang Momenteel is er in onze organisatie al veel in beweging gezet: op dienstniveau worden verbeteringen doorgevoerd in het dagelijks werk, er is sprake van concentratie en kwaliteitsverbetering van de staftaken, er wordt met veel betrokken mensen gewerkt aan een nieuw dienstverleningsconcept en zo zijn er vele voorbeelden te noemen, We beginnen niet op nul, maar zijn al tijden onderweg. Zo op het eerste gezicht lijken dat losstaande acties, die geisoleerd worden uitgevoerd. Maarals je wat beter kijkt, blijken er vele relaties tussen de verschillende zaken te bestaan en bestaat de samenhang uit een vijftal verbindende punten: zij vormen richtinggevende ambities in perspectief van de visie.

z. Het versterken van een externe orientatie. Dat is een van de leidende principes van de ontwikkeling van de drie primaire diensten. Het gaat er bij De Nieuwe Dienst en het huidige MO en 508 om de burger, de bedrijven en de instel! ingen beter te bedienen en regie te voeren bij tal van

maatschappelijke ontwikkelingen. Externe orientatie betekent van buiten naar binnen denken en handelen, werkprocessen herontwerpen om ze beter op de klant af te stemmen, vereenvoudiging van regels, invoeren van vormen van accountmanagernent.

2. Het optimaliseren van de dienstverlening. Vanzelfsprekend is dat nauw verbonden met de externe orientatie en je ziet het zeker terug bij alle ontwikkelingen. Daarbij wordt ook belangrijke input geleverd door het Programma Andere Overheid.

Optimaliseren van dienstverlening betekent dat onze externe partners weten waar ze aan toe zijn, dat wij ons aan onze afspraken houden, dat we op verschillende wijzenfysiek, digitaal, telefonisch - toegankelijk zijn, dat het de klant zo min mogelijk moeite kost producten van ons af te nemen.

3. Het realiseren van integraal werken. Integraal werken betekent dat je vanzelfsprekend met de collega’s samenwerkt om het beste voor de stad te realiseren, dus gericht op de ander - de klant staat centraalÃćâĆňâĂİ

dat je open staat voor invalshoeken die van nature niet de jouwe zijn, dat je ruimer naar de wereld van Eindhoven kijkt dan alleen vanuit je eigen koker. Keer op keer belijden we dat in taai, maar toch zegt de buitenwereld dat we het onvoldoende doen.

Oktober 2006

Oe Ander Centraal ÃćâĆňâĂİ vlsiedocoment

Foutl Verwijzingsbron niet gevonden. Fotrti Verwijzingsbran niet gevonden.

p. Een eigentijdse organisatie en efficiente bedrijfsvoering. De gemeente wil een eigentijds en aantrekkelijk werkgever zijn, waar medewerkers zich als professionals kunnen ontwikkelen. Voor de ondersteunende processen geldt een meer centrale aansturing en eenheid van optreden. Met name de nieuwe Middelendienst moet ervoor zorgen dat er op een prima wijze een basisniveau wordt aangeboden met daarbij extra’s als maatwerk. En ook hierbij de notie; de ander centraal in de interne dienstverlening.

5. Het versterken van het leiderschap. Wet in 2005 ingezette Management Development programma is helaas vroegtijdig beeindigd. In de loop van 2006 wordt een nieuw traject opgestart waarin de ontwikkeling van leidinggevenden centraal staat. Voor leidinggevenden in Eindhoven ligt er een belangrijke opdracht: zij creeren samenhang in de opgaven, taken en ontwikkelingen van de gemeentelijke organisatie, Ze nemen hun mensen mee op sleeptouw, structureren en maken het behapbaar voor medewerkers, Ze creeren ruimte voor initiatieven en ontwikkeling van medewerker. Ze hebben voeling en binding met het onderdeel dat ze leiden. Ze verbinden het realiseren van concrete doelstellingen met plezier, ontwikkeling en menselijke maatvoering.

Organisatieontwikkeling op basis van de richtinggevende ambities zal moeten leiden tot een organisatie die in 2010 overeenkomt met de uiteengezette visie.

g.z Samenvattend: kernboodschap ’De ander centraal’

Het traject ’De ander centraal’ omvat vele deelprograrnma’s en -acties. Om al deze delen goed te kunnen positioneren als onderdeef van ’De ander centraal’ is een heldere kernboodschap onmisbaar.

’De ander centraaV ’De ander centraal’ is naast een motto, een slogan, een ideaal, vooral ook een traject dat zich richt op twee grote aandachtsgebieden: enerzijds de samenleving (stad, organisatie, bedrijven, burgers) en anderzijds de interne organisatie.

De snel veranderende samenleving vraagt aanpassingen in de wijze waarop we onze diensten aan die samenleving leveren. Bedrijven, organisaties en burgers willen beter en sneller geholpen worden, met minder bureaucratie en met meer samenwerking,

Op allerlei plekken in onze organisatie zijn veelbelovende initiatieven in voorbereiding, of al in uitvoering, om daaraan tegemoet te komen. ’De ander centraal’ is ÃćâĆňâĂİ onder meer - een gemeenschappelijke noemer voor al die

initiatieven; een paraplu waar alles onder valt. ’De ander centraal’ beoogt die processen onderling te verbinden en op elkaar af te stemmen: als een gemeente naar

9 oktober 2006 De Ander Centraal - vlsiedacument Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

buiten, niet teveel tegelijk en in de goede volgorde, niet twee keer het wiel uitvinden, samenwerken waar mogelijk, et cetera. Dat is een kant van het verhaal van ’De ander centraal’. de buitenwereld. De andere

kant is onze eigen interne organisatie. Wat we voor onze externe klanten willen betekenen moeten we zeker ook intern kunnen: werken als hen gemeente, elkaar goed en prettig van dienst zijn, meer en beter samenwerken, kennis en ervaring uitwisselen. Maar ook: kritisch durven en mogen zijn, waardering krijgen voor daadkracht en initiatieven, lef tonen in een veilige omgeving, elkaar aanspreken op afspraken, et cetera. En ats gevolg daarvan, door die manier van werken, passie en plezier ervaren in het werk zelf en in wat we voor de stad kunnen betekenen. Misschien dat wel vooral! De essentie van ’De ander centraal’ is ’verbinden’. in de eerste plaats de organisatie met de samenleving, En binnen de organisatie diensten onderling, initiatieven en projecten, hierarchische lagen, mensen, Niet dat die verbindingen er nu niet zijn maar het kan vaak beter, efficienter, prettiger. ’De ander centraal’ is een traject dat loopt tot 2010, tot het eind van de huidige co! legeperiode. Hoewel dat moment natuurlijk geen eindpunt is; aanpassen aan veranderende omstandigheden is een doorlopend proces dat nooit af is. Onder centrale regie van de concerndirectie wordt gestart met een reis op weg naar de doelen die hierboven omschreven zijn. Dat is geen volledig verzorgde ali inclusive

reis maar een gezamenlijke onderneming met zoveel mogelijk medewerkers die betrokken willen zijn. De concerndirectie doet een beroep op alle ervaring, kennis, creativiteit en energie die er in de organisatie is om de gestelde doelen te bereiken, In die zin wordt de reis ook een leerproces voor iedereen, niet in de laatste plaats voor de concerndirectie en het management. Want anders werken en samenwerken betekent zeker ook anders leidinggeven, een ander soort leiderschap. Daar wordt werk van gemaaktl Dat vraagt van medewerkers mogelijk ook dat ze afscheid nemen van oude beelden, standpunten, ervaringen. Om weer ruimte te voelen, of te maken, om voluit mee te doen, Het traject ’De ander centraal’ biedt ook daarvoor volop kansen en zonodig ondersteuning,

Kenmerkend voor de aanpak Van de huidige situatie met zijn sterktes en zwaktes naar de gewenste situatie is niet even de ogen dicht doen, een sprong maken en je stapt in een veelbelovende toekornsL Ook kom je er niet met een aantai structuuraanpassingen, met een training klantvriendelijk schrijven, met een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad. Wat de gemeente de komende jaren wil bereiken, vraagt om een gezamen! ijk programma dat gericht is op verbeteren van de dagelijkse werkprocessen, op de dingen soms 180 graden anders gaan doen, op het leggen van dwarsverbanden, op leren van elkaar en

Oktober 2006

De Ander Centraal - viaiedocument

Foud Verwijzingabren niet gevonden. Fout! Verwijzingabron niet gevonden.

Eindhoven, op met elkaar in gesprek gaan over hoe jij bijdraagt aan de ontwikkeling van de Eindhovense identiteit, op het werken met visies en uitgangspunten in plaats van regelgeving en blauwdrukken, op mensen die voorbeeldgedrag vertonen, op afscheid nemen van het vertrouwde en iets nieuws beginnen. Het vraagt ook om sturing op hoofdlijnen, om regie die niet vrijblijvend is, om ruimte om te laten ontstaan, om leiderschap om los te laten en de bereidheid om in nieuwe werkwijzen en mensen te investeren. Dat lukt alleen maar wanneer we echt samenwerken. Dat

vraagt een mentale investering van e! ke medewerker en leidinggevende binnen de gemeente Eindhoven. Elkaar vertrouwen, luisteren, participeren en initiatieven bevorderen. In dialoog een structurele verbetering realiseren! De volg ende elementen worden als randvoorwaarden gezien die gelden voor het in te zette traject:

Stap voar stap Het vooraf onderscheiden van verschillende stappen vergroot in belangrijke mate de slagingskans van het traject. Welke acties versterken elkaar? En op welk moment zijn deze acties het meest effectief? Hoe zetten we het proces uit in tijd, middelen, betrokkenen etc.? ln samenhang Wil onze organisatie echt voorbereid zijn op de toekomst, dan volstaan uitsluitend structuuringrepen niet meer. We zullen de organisatie in samenhang moeten ontwikkelen. Medewerkers, bedrijfsvoering en visie en sturing worden op elkaar betrokken en daar moeten we ten slotte een geschikte organisatievorm bij vinden, De organisatiestructuur is dus niet het vertrekpunt, maar de uiteindelijke vormgeving aan het eind, Sturing door de top; met ziel en zaligheid De Concerndirectie voert regie en wordt hierbij ondersteund door een adviesteam en programmamanager. Ontwikkelingen in het kader van ’De ander centraal’ worden getrokken door diverse projectleiders. in het kader van externe inbreng zal een klankbordgroep worden geformeerd waarin diverse externe stakeholders zitting hebben. Met inzet en betrokkenheid van medewerker

Veranderingen reaiiseren!ukt alleen maar wanneer we echt samenwerken. Dat vraagt een mentale investering van elke medewerker en leidinggevende binnen de gemeente Eindhoven. Elkaar vertrouwen, luisteren, participeren en initiatieven bevorderen. In dialoog een structurele verbetering realiseren! Gekoppeld aan het dagelijks werk Het organisatieontwikkelingtraject dient te worden ingebed in het dage!ijkse werk. Een andere manier van werken, gedrag en onder! ing meer samenwerken: de beste leerschool is het dagelijks werk, Speerpunten van ’De ander centraal’ dienen te worden ingebed in bestaande projecten. Veranderen vraagt investeren Gemeente Eindhoven wil naar een toekomstgerichte organisatie. Hiervoor moet een organisatie in samenhang worden ontwikkeld: visieontwikkeling, mensen en werkwijzen, werkprocessen en dienstverlening op elkaar betrekken en tenslotte een geschikte organisatievorm vinden. Dit vergt niet

goktober2006 Oe Ander Centraal ÃćâĆňâĂİ visiedocument

Fout! Verwijzingsbron

niet gevonden.

alleen een enorme investering van medewerkers en leidinggevenden, maar ook een optimale inzet van middelen. Het gehele proces dient evenwichtig te worden gefaciliteerd,

Aan de slag: van visie naar uitvoering In het visiedocument is de streefsituatie voor de komende jaren neergezet. Orn daadwerkelijk de beoogde situatie te bereiken is het noodzakelijk deze visie te vertalen naar een uitvoeringsprogramma waarin concrete acties uiteen worden gezet die moeten leiden tot daadwerkelijke implementatie van bovenstaande visie. Het traject ’De ander centraal’ wordt gestart op basis van een eenduidige veranderstrategie, Deze strategie helpt helder te krijgen wat de hefboom voor verandering is. Van be! ang is te kijken welke interventies elkaar versterken en op welke wijze hier vorm aan wordt gegeven, Met andere woorden: veranderen is een proces waar een zorgvuldig plan/gedachte achter moet liggen, ln het uitvoeringsprogramma worden de verschillende bestanddelen van het proces uiteengezet en de daarbij behorende randvoorwaarden. Het uitvoeringsprogramma vormt een werkdocument en zal in dialoog met leidinggevenden, medewerkers, burgers, instellingen en bedrijven nader worden

vormgegeven.

Oktober 2006

De Ander Centraal - visiedocum ent

Fout.’ Verwiizingsbron niet gevonden, Fout! Verwijaingsbron niet gevonden.

Tot slot: het betreden van een nog onbekend pad De hierboven beschreven visie, speerpunten en regie mogen niet worden gezien als

een ne en e auw ru ; zij vormen de richting waarin Gemeente Eindhoven zich wil bewegen: een zoektocht naar gezamenlijke zingeving, identificatie en inspiratie om het dagelijks werk vaar de burger, de bedrijven en de instellingen beter te doen, De organisatie staat nu vaor de opdracht om alle betrokkenen zicht te bieden op haar rol en functie en daar vervolgens ook naar te handelen. Gemeente Eindhoven wil een eigen identiteit uitdragen, zowel intern ais extern, waardoor de gemeente zich, ondanks de diversiteit aan handelingen, als een herkenbaar geheet profileert. Het gezamenlijke doel is bekend, maar de weg ernaar toe staat niet onomstotelijk vast. We geven richting aan de wijze waarop, maar een vooraf uitgestippeld pad is niet realistisch. De gemeente Eindhoven is immers niet meer te beschouwen als een op zichzelf staande entiteit, maar staat midden in de samenleving, in dienst van de klant.

We bepalen gezamenlijk de route naar ons gezamenlijk doel; ’Gemeente Eindhoven: ’excellente dienstverlener’: de ander echt centraal!

gemeente Eindhoven

naar een uitvoeringsprogramma

Gemeente Eindhoven

9 oktober 2006

Oktober 2006 De ander centraal ÃćâĆňâĂİ naar een uitvoeringspragramma

Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

Colofon Uitgave Concerndirectie en adviesgroep ’De ander centraal’ Gemeente Eindhoven Datum Oktober 2006

Oktober 2D06

Oe ander centraal - naar een oitvoeringsprograrnma

Faut! Verwijzingebran niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

Inhoudsopgave Inleiding Programma voor organisatieontwikketing: randvoorwaarden 1.1 Stap voor stap 5 1,2 in samenhang 6 1.3 Sturing door de top 8 1.4 Met inzet en betrokkenheid van de medewerkers 9

1.4.1 Rol en opgave medezeggeschap 9 1.5 Gekoppeld aan het dagelijkse werk 10 1.6 Veranderen vraagt investeren 11

2. Veranderproces

14

2.1 Inieiding 14 2.2 Fase 1: Diagnose en kern van de verandering 15 2.3 Fase 2: Veranderstrategie 16 2.4 Fase 3: Interventieplan 17 2.5 Fase 4:! mplementatie 17

3. Communicatie: in en over het programmal een communicatieve aanpak 18 3.1 Drie sporen 18 3.2!nzet van interne media 20 3.3 Aandachtspunten 21

Bijlagen A Wat zijn mogelijke interventies op het gebied van medewerker en leidinggevende’7 B Reeds in gang gezette ontwikkelingen C Formatie en budget voor communicatie

Oktober 2006 De ander centraal - naar een uitvoeringaprogramma Fout! Verwijaingsbron niet gevonden.

Inleiding.g

in het visiedocument ’De ander centraal’ is de visie voor de komende jaren uiteengezet. Om daadwerke! ijk de beoogde situatie te bereiken is het noodzakelijk een verandering te starten op basis van een eenduidige veranderstrategie. Deze strategie helpt helder te krijgen wat de hefboom voor verandering is. Van belang is te kijken welke interventies elkaar versterken en op welke wijze hier vorm aan wordt gegeven, Met andere woorden: veranderen is een proces waar een zorgvuldig plan/gedachte achter moet liggen. In deze notitie worden de verschillende bestanddelen van dit proces uiteengezet en de daarbij behorende randvoorwaarden.

Deze notitie is gebaseerd op de ambities uit het collegeprograrnrna Eindhoven Een en van de Concerndirectie. ’De ander centraal’ is een vertaling van die ambities in wat dit betekent voor de ambtelijke organisatie, in termen van visie, medewerkers, bedrijfsvoering, structuur en cultuur.

Oktober 2006 Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

De ander centraal - naar een uitvocringsprogramma

Programma voor

organisatieontwikkeling: randvoorwaarden Van de huidige situatie met zijn sterktes en zwaktes naar de gewenste situatie is niet even de ogen dicht doen, een sprong maken en je stapt in een veelbelovende toekomst. Ook kom je er niet met een aantal structuuraanpassingen, met een training klantvriendelijk schrijven, met een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad. Wat de gemeente de komende jaren wil bereiken, vraagt om een gezamenlijk programma dat gericht is op verbeteren van de dagelijkse werkprocessen, op de dingen soms 180 graden anders gaan doen, op het leggen van dwarsverbanden, op leren van elkaar en ruimte geven, op met elkaar in gesprek gaan over de verbinding die je hebt met Eindhoven, op met elkaar in gesprek gaan over hoe jij bijdraagt aan de ontwikkeling van de Eindhovense identiteit, op het werken met visies en uitgangspunten in plaats van regelgeving en blauwdrukken, op managers en medewerkers die voorbeeldgedrag vertonen, op afscheid nemen van het vertrouwde en iets nieuws beginnen. Het vraagt ook om sturing op hoofdlijnen, om regie die niet vrijblijvend is, om ruimte om te laten ontstaan, om leiderschap om fos te laten en de bereidheid om in nieuwe werkwijzen en mensen te investeren.

Dit lukt a! leen wanneer we het traject integraalinrichten met duidelijke

randvoorwaarden. We beschouwen de volgende elementen als randvoorwaarden, als kritische succesfactoren die gelden voor het in te zette traject.

x.x Stap voor stap Het vooraf onderscheiden van verschillende stappen vergroot in belangrijke mate de slagingskans van het traject. Van belang is te kijken welke acties elkaar versterken en in welk moment van het proces ze het meest effectief zijn. Bovendien is heei veel onderwerpen een beetje aanpakken, heel wat minder effectief dan een paar dingen echt doen. Duidelijke beslismomenten moeten worden ingebouwd, waarbij de beslissers/betrokken partijen een bewust go/no-go-besluit nemen; zich realiserend wat het betekent, in tijd, menskracht, inzet van henzelf, van betrokken partijen, wanneer je het uitvoert. Of juist niet.

Oktober 2006 De ander centraal-naar een ultvoeringsprogramrna Fout! Verwiizingsbron niet gevonden.

x.z In samenhang ln de recente geschiedenis van de gemeente Eindhoven is veel en vaak gereorganiseerd. Reorganisaties bleven vaak beperkt tot structuuraanpassingen, met veel aandacht voor alle rechtspositionele aspecten daar om heen. Aan de kern van het werk, aan houding en gedrag, aan de dienstverlening werd veelal voorbij gegaan. Een vragensteller op 31 augustus maakte dat nog eens duidelijk en hij kreeg een luid applaus bijval, Wil onze organisatie echt voorbereid zijn op de toekomst, dan volstaan uitsluitend structuuringrepen niet meer. We zullen de organisatie in samenhang moeten ontwikkelen. Medewerkers, bedrijfsvoering en visie en sturing worden op elkaar betrokken en daar moeten we tenslotte een geschikte organisatievorm bij vinden. De organisatiestructuur is dus niet het vertrekpunt, maar de uiteindelijke vormgeving aan het eind. Die organisatievorrn zal ook kunnen bestaan uit lossere

samenwerkingsverbanden van mensen die aan gemeenschappelijke doelen werken, van netwerken van mensen vanuit verschillende achtergronden, van bundeling van mensen die met het dienstverleningsconcept aan dezelfde processen of voor deze! fde klantgroepen werken. In een plaatje levert dat het volgende beeld op van samenhangende organisatieontwikkeling:

(’l) visie, (aan)sturing

(3) medewerkers,

(2) Bedri fsvoer>ng,

werkklima at,

ICT, PSC

management

orga nisa tiestructuur

Oktober 2006 Foou Verwijzingsbron niet gevonden.

De ander centraai- naar een oitvoeringsprogramma

, Foot! Verwijzingsbron

niet gevonden.

x. Visie

Eindhoven Een zet de koers uit van het nieuwe College: een ongedeelde stad, waar niemand aan de kant staat, waar burgers, bedrijven en instellingen meedoen, waar sociale en economische ontwikkelingen hand in hand gaan. De CD heeft hieraan vijf richtingen voor oyganisatieontwikkeling verbonden, die het realiseren van de inhoudelijk ambities van het College mogelijk moeten maken, Daarnaast ligt er een aansprekend dienstverleningsconcept, dat al wat meer handen en voeten geeft aan drie van de vijf richtingen. Kortom, op het gebied van de visieontwikkeling ligt er een stevig fundament, dat uitgewerkt, gedeeld en verdiept moeten worden door en met medewerkers, zodat het richting geeft aan het dagelijks werk en verbindt waar wij voor staan; visiegedreven verbetering van het werk van iedere dag.

z. Bedxijfsvoering Op ICT-gebied zal er een inhaalslag gemaakt moet worden. Er bestaat nu nog een veelvoud aan applicaties die niet echt met elkaar communiceren, terwijl de ambities er niet om liegen. Dat betekent fors investeren in mensen en iCT-ondersteuning: informatiebeleid, informatiearchitectuur, front office- back office concepten, webtoepassingen maken, etc. Daarnaast zulten we steeds meer gaan werken in dienstoverstijgende programma’ s, zullen we werkprocessen gaan herontwerpen vanuit het principe van buiten naar binnen, zal er sprake zijn van kwaliteitszorg.

g. Medetttrerkers

Het werkklirnaat in onze organisatie zal meer en meer gedomineerd gaan worden door werken met heldere resultaatafspraken, met gedeelde waarden, met vertrouwen schenken en luisteren. Met ruim baan geven aan medewerkers en managers die staan voor hun werk en verantwoordelijkheid nemen. Onze organisatie spreekt mensen aan die dat niet doen. Onze organisatie rekent niet af, maar probeert op een respectvolle manier medewerkers te stimuleren om hun doelstellingen te halen. Onze organisatie geeft klip en klaar aan wat beter en anders moet. Onze organisatie investeert in medewerkers. Onze organisatie is vasthoudend bij de ingezette koers. Onze organisatie weet dat menselijke relaties de belangrijke factor voor productiviteit is en stimuleert samenwerking: tussen de verschillende diensten, tussen collega’ s, tussen medewerker en manager. Onze organisatie stimuleert dat medewerkers veranderen van baan, zowel buiten als binnen de gemeente. Onze organisatie maakt ook duide! ijk dat van medewerkers een actieve rol wordt verwacht: voor het behalen van de resultaten, voor de eigen ontwikkeling, voor de samenwerl
Oktober 2006 De ander eentraa! ÃćâĆňâĂİ naar een ujtvoerjngsprogramma

Faut! Verwijzingsbron niet gevonden.

x.g Sturing door de top: met ziel en zaligheid en beschikbare tijd Regie CD, programmasturing en projectleiding De majeure ontwikkelingen ÃćâĆňâĂİ die veel met elkaar te maken hebben en ook hun eigen

dynamiek bezitten waardoor ze snel dreigen los te raken - vragen om centrale aansturing, 31 augustus werd nog eens benadrukt dat die regie in het verleden gemist werd: de top is het nu met elkaar eens en dat moet zo blijven. Centrale aansturing vindt plaats door Concerndirectie: zij voert de totale regie. Om dwars door de organisatie vorm te geven aan diverse programma’s en projecten zal op deelterreinen sturing plaatsvinden via programmamanagers, projectleiders en kwartiermakers.

1. De eindverantwoordelijkheid voor de programmasturing ligt bij de Concerndirectie. De! eden daarvan werken met elkaar samen om de samenhang en verbinding te verzorgen. Zij zijn opdrachtgever en sponsor tegelijk en zorgen voon het mentale boegbeeld zijn; besluitvorming in het programma tot stand brengen; het creeren van ruimte (tijd, middelen, aandacht) binnen het eigen werkveld voor de gewenste ontwikkelingen en het focus van de medewerkers.

2 De Concerndirectie wordt ondersteund door het Adviesteam. Dit is een groep van betrokken medewerkers, die stevig in het dagelijks werk staan, sterk geloven in de verbeterurgentie en-mogelijkheden van onze organisatie en CD van adviezen voorzien. h/iensen van Communicatie en PRO maken ook deel uit van deze groep. Vanuit hun ervaring en betrokkenheid kunnen zij geluiden uit het veld vertalen naar praktische tips, onverwachte suggesties, en out of the box ideeen. 3. Binnen het programma vullen de afzonderlijke leden van de CD en andere managers de rollen van programmanagers, projectleiders en kwartiermakers in: verantwoordelijkheid dat hun project binnen de kaders van het programma e.d. wordt uitgevoerd. het periodiek leveren van informatie over de voortgang van het project aan de programnmamanage, aan de hand van het daartoe opgesteld format. aanpassing/bijsturing in het programma vertalen ln de realisatie van het project.

4. Tenslotte is er een klankbordgroep van gemeenteraadsleden, burgers, vertegenwoordigers van bedrijven en instellingen, die zo’n twee keer per jaar de gemeente een spiegel voorhoudt.

Oktober 2006

De ander centraal - naar een uitvoerlngrprogramma

Faut! Verwijzingsbron niet gevonden. Faut! Verwijzingsbran niet gevonden.

r.zi. Met inzet en betrokkenheid van medewerker Het traject ’De ander centraal’ kent een procesinrichting die duidelijkheid en vertrouwen geeft: genoeg houvast om een koers uit te zetten en vast te houden en niet dichtgetimmerd, zodat initiatieven van bottom-up alle ruimte krijgen (zie ook bijlage A).

Veranderingen realiseren lukt alleen maar wanneer we echt samenwerken. Dat vraagt een mentale investering van elke medewerker en leidinggevende binnen de gemeente Eindhoven. Elkaar vertrouwen, luisteren, participeren en initiatieven bevorderen. In dialoog een structurele verbetering reaHserenl Belangrijk uitgangspunt bij ’De ander centraal’ is het volgende: We doen het zoveel mogelijk met eigen mensen; geen blikken met adviseurs openen, maar de potentie van de eigen mensen benutten. Organisatieontwikke! ing is grotendeels bewustzijnsontwikkeling en dat betreft onszelf. Daar waar het toegevoegde waarde heeft, moeten we gebruik maken van hulp van buiten, maar in essentie gaan we een leerproces met elkaar doen en daarin past dat we zelf dingen uitproberen: in de regie, in de uitvoering, in de id eeenvorrning,

x. z Rol en opgave van de medezeggenschap Onze organisatie is volop in beweging. Dat betekent dat er met grote regelmaat een advies- of instemmingverzoek naar de OR’en of COR gaat, En dat rechtspositionele aangelegenheden onderwerp van gesprek zijn in het Georganiseerd Overleg. Soms op grote verstrekkende terreinen, soms op detail niveau. Wet lijkt verstandig daar wat meer eenduidige afspraken over te maken en er ook een structuur voor te ontwikkelen,

Voordat we naar de gereglementeerde vorm van medezeggenschap gaan, eerst iets over een andere vorm. Binnen onze organisatie werken we met een mensbeeld dat bepaald wordt door: eigen verantwoordelijkheid nemen, samenwerking, resultaatgerichtheid, menselijke maatvoering. Dat betekent dat wij werken met mensen die staan voor hun opgave. Deze mensen spelen een bepalende roi bij de ontwikkeling van onze organisatie. Zij onderhouden de contacten met onze klanten, zij moeten de nieuwe werkprocessen uitvoeren, zij bepalen met hun houding en gedrag de uitstraling en kwaliteit van de gemeente bij burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Deze mensen betrekken bij de ontwikkeling van onze organisatie is de belangrijkste vorm van medezeggenschap die we kennen. Wanneer we onze eigen mensen echt serieus nemen, doet iedereen mee van kop tot staart. Er zijn echter ook zaken die gemeentebrede regelingen, afspraken en consequenties kennen. Daarvoor zijn de COR en het GO de gesprekspartners. Je kunt je de volgende werkwijze voorstellen.

Oktober 2006 De ander centraal - naar een uitvoeringsprogramma Fout! Verwijzingsbran niet gevonden.

Minimaal drie maal per jaar bespreekt de WOR bestuurder met de COR de stand van

zaken voor wat betreft de organisatie ontwikkeling aan de hand van een rapportage en de praktijk van alle dag. Er wordt dan teruggekeken op wat er de afgelopen periode bereikt is en er wordt vooruit gekeken: wat gaat er het komend jaar gebeuren. In de initiatieffase kan op deze wijze de medezeggenschap betrokken worden, kunnen gesprekken en adviezen ook daadwerkelijk een ro! spelen bij de uiteindelijke besluitvorming. WOR- bestuurder en COR leggen vast op welke onderdelen advies wordt gevraagd en maken afspraken over de uitvoering van organisatie ontwikkeling. Afspraak daarbij zou kunnen zijn dat de COR zich tot de hoofdlijnen beperkt en bij de uitvoering van de organisatie ontwikkeHng vooral een toetsende rol vervult. Zich niet in de details vastbijt, maar toetst of de bestuurder zich houdt aan de afspraken, de medewerkers betrokken zijn bij de ontwikkelingen, de afgesproken spelregels gevolgd worden. Vanzelfsprekend kan de medezeggenschap te allen tijde met initiatieven komen, gevoelens uit de achterban onder de aandacht van de bestuurder brengen. Mede onder invloed van het nieuwe besturingsmodel ÃćâĆňâĂİ in concept- en de

krachtenbundeling van de middelenfuncties zal er meer regie en besluitvorming op concernniveau plaats vinden. Dat betekent dat op tal van terreinen de positie van de diensten minder prominent wordt. Dat vraagt op termijn ook om aanpassing van het medezeggenschap gebouw. Op termijn is voorstelbaar dat we werken met een Ondernemingsraad/GO en onderdeelcammissies op de decentrale niveaus.

r.g Gekoppeld aan het dagelijks werk Het traject ’De ander centraal’ dient te worden ingebed in het dagelijkse werk. Een andere manier van werken, gedrag en onderling meer samenwerken: de beste leerschool is het dagelijks werk. Speerpunten van ’De ander centraal’ dienen te worden ingebed in bestaande projecten. Voorbeelden hiervan zijn onder ander het dienstverieningscancept, sector Vergunningen en Handhaving en de Middelendienst
x.6 Veranderen vraagt investeren De ambities liggen bijzonder hoog, maar feit is, zo wijzen diverse onderzoeken uit, dat Eindhoven op onderdelen niet hoog (genoeg) scoort en dat er een grote slag gemaakt moet worden. Daarnaast zijn er tal van ontwikkelingen (Wet Maatschappelijk Ondersteuning, Andere Overheid) die aanpassingen binnen de ambtelijke organisatie vereisen. Want wat we buiten wi! len bereiken, moeten we ook intern kunnen.

Oktober 2006 Faut! Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Verwijaingsbron niet gevonden.

De andercentraal- naar een uitvoer!ngsprogramma

Gemeente Eindhoven wil naar een toekomstgerichte organisatie. Hiervoor moet een organisatie in samenhang worden ontwikkeld; visieontwikkeling, mensen en werkwijzen, werkprocessen en dienstverlening op elkaar betrekken en tenslotte een geschikte organisatievorm vinden. Dit vergt niet alleen een enorme investering van medewerkers en leidinggevenden, maar ook een optimale inzet van middelen. Het gehele proces dient evenwichtig te worden gefaciliteerd, Dit vraagt met name om inzet van middelen op het gebied van:

Organisatieonrwikkeling De organisatieontwikkeling heeft alleen kans van slagen als het lukt te sturen op directe betrokkenheid en bijdragen van medewerkers. Zij zullen een cruciale rol spelen bij het realiseren van de ambities. Het is dan ook van belang iedereen aan te spreken en te betrekken in dit proces en daarin ook daadwerkelijk te investeren. Medewerkers met energie moeten gestimuleerd worden elkaar op sleeptouw te nemen en overigen te enthousiasmeren. Leidinggevenden moeten in samenhang op verschillende niveaus in de organisatie de vertaalslag maken naar de dagelijkse pra ktijk.

Om dit te kunnen realiseren dienen voldoende faciliteiten en middelen beschikbaar te worden gesteld. Dit voor zowel gerichte trainingen en opleidingen, voor communicatie als voor het verbinden en sturen van en op diverse ontwikkelingen, Het vraagt een grote investering om mensen in diverse lagen van de organisatie mee te nemen ln het traject, op te leiden en zelfsturing te bevorderen om zo medewerkers uiteindelijk zelf in te laten zien dat een ander gedrag vereist/ noodzakelijk is. Het vraagt tijd van medewerkers bijvoorbeeid voor training en opleiding, voor deelname in projecten en stuurgroepen, voor het implementeren van nieuwe ontwikkelingen, Productieverliezen zullen zich hoogstwaarschijnlijk aandienen, Om deze goed op te kunnen vangen dient er de mogelijkheid te zijn, waar nodig, externe ondersteuning in te huren.

Het is moeilijk organisatieontwikkeling in termen van concrete terugverdiensten te verantwoorden; de winst is pas na een aantal jaren zichtbaar. De kracht van dit organisatieontwikkelingtraject ls de eenheid in noodzaak en visie van BTW, CD en gemeentesecretaris a.i. Bovendien wordt ingezet op een ontwikkeling op diverse terreinen: bedrijfsvoering, personeel en visie. De investering in deze organisatieontwikkeling moet leiden tot mensen die zich verbonden voelen met de organisatie en die zich daarvoor in willen zetten. Hierbij hoort het nemen van eigen verantwoordelijkheid, zelfsturing en initiatief. Dit draagt in belangrijke mate bij aan het daadwerkelijk functioneren als innovatieve gemeente die de klant centraal stelt.

Oktober 2D06 De ander centraal - naar een oitvoeringsprogramma

Foutl Vereiijzingsbron niet gevonden.

Eindhoven is een stad met ambitie op het terrein van l&A. We profileren ons als technologie regio en voelen ons verplicht mee te werken aan de ontwikkelingen op l&A gebied op nationaal niveau binnen en rond gemeenten. Op grond van het Concernjaarplan 2006 kan een beeld worden gevormd welke ingrijpende veranderingen Eindhoven -net als veel andere geineenten overigens ÃćâĆňâĂİ te wachten

staan. Dit plan is voor een belangrijk deel gestoeld op het kabinetsrapport "Andere Overheid". De afgelopen jaren is flink geinvesteerd in de standaardisatie van de techniek (ICT/A). De komende jaren zal het accent komen te liggen op stroomlijning en herinrichting van de informatievoorziening (I). Denk aan digitalisering van processen en inzet van basisregistraties. Aanpassing van de informatiehuishouding betekent fundamenteel ingrijpen in de gemeentelijke processen en daarmede de taakverdeling van bijna alle medewerkers. De projecten rond De nieuwe Dienst’ en de Dienst Middelen zijn daarvan reeds zichtbare voorbeelden.

Met PIOFA-I onderzoek adviseert om enerzijds te werken aan een verdere concentratie van diverse I&A-functies. Anderzijds wordt een aantal zwakke punten in de l&Aorganisatie en werkwijze gesignaleerd. Om de ontwikkelingen op IR A-terrein gaed te kunnen sturen en uitnutten zijn visie, verbinding en een aantal nieuwe instrumenten nodig. Ook zal een aantal bestaande instrumenten beter verankerd dienen te worden.

Dit impliceert dat zelfs met een bescheiden ambitie de bezuiniging maar zeer beperkt ingevuld kan worden. Gewerkt dient te worden aan de opzet van diverse instruinenten om l&A-beter te kunnen besturen. Susinesscases moeten nut en noodzaak en de inzet van de

benodigde middelen rechtvaardigen. Een l&A-adviesgroep alsinede een heldere larchitectuur - visie en beleid - zijn nodig om de afweging te kunnen maken of verzoeken passen in een groter geheel, Schaarse capaciteit die niet permanent benodigd is binnen een bepaald proces, zoals projectleiders, informatieanalisten en AO-medewerkers, systeemintegrators, e.d. zullen via een consultancymodel op projectbasis worden ingehuurd door de vakdiensten. Nieuwe ontwikkelingen en projecten zuilen op basis van de jaarplannen en businesscase moeten worden ingepland. We zullen als organisatie moeten leren dat niet alles in een keer kan en zullen planmatiger moeten gaan werken, Inzet van moderne! CT (A) is geen doel op zich. Met streven zal altijd moeten zijn dat er aan elke toepassing van ICT baten kleven voor de organisatie, of de klant. Dat kunnen financiele voordelen zijn, maar ook de kwaliteit van de bedrijfsvoering, dienstverlening of handhaving; ja zelfs het voldoen aan de wet, kunnen als zodanig

gezien worden, We moeten echter oak realistisch zijn. Vaak zijn 2 tot 3 jaar nodig alvorens van de baten te kunnen profiteren. In financiele zin zal hier rekening mee gehouden dienen te worden. ICT blijkt zich aok autonoom te vernieuwen, wat vaak weer leidt tat

nieuwe mogelijkheden en aanpassingen in bedrijfsprocessen (v.v.). Dit heeft tot gevolg dat, naast voor beleid en beheer, er structureel capaciteit nodig is voor het begeleiden en uitvoeren van de veranderingen,

Oktober 2006

De ander centraaI- naar een uitvoeringsprogramma

Fout! Verwijaingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

Door PIOFA-I is geadviseerd in de toekomst de omvang van de l&A-organisatie permanent af te stemmen op de vraag aan projecten, en voor zover sprake is van een groei, ook in het aantal te beheren processen, applicaties, gegevensverzamelingen en systemen, Ook is opgemerkt dat rekening moet worden gehouden met frictiekosten. Systemen moet doordraaien, we hebben te maken met een inhaalslag (inhoudelijk zowel als instrumenteel), en baten worden soms niet direct geeffectueerd. Een quick sean heeft laten zien dat voor de komende 3 jaar zeker circa C1 2 miljoen extra nodig blijkt om projecten te kunnen starten, business cases op te stellen, instrumenten te ontwikkelen, de gevraagde consultancy en beheerskostenÃćâĆňâĂİ kwalitatief- en kwantitatief ÃćâĆňâĂİ te kunnen invullen, en de frictiekosten te kunnen opvangen, e.d. Daarna zal zeker ÃćâĆňâĂİ voor wat betreft de kosten ÃćâĆňâĂİ nog circa E4,3

miljoen per jaar aan extra structurele l&A-kosten nodig biijken, Hiertegenover komen echter de inverdieneffecten en reeds aanwezige vervangingsmiddelen te staanÃćâĆňâĂİ

veelal bij de klant/vakdienst- die uit de businesscases zullen moeten blijken. Rond bijvoorbeeld digitalisering van documentstromen, invoering van een zaaksysteem alsmede basisregistraties zijn voorbeelden bekend waarbij deze ÃćâĆňâĂİ cereris parihusÃćâĆňâĂİ

nagenoeg budgettair neutraal voor wat betreft de structurele kosten zijn verlopen.

Oktaber 2006 Oe ander centraal -naar een uitvoeringsprogramma Faut! Verwijzingabran n!et gevonden.

Het veranderproees

z.z Inleiding Het veranderproces biedt inzicht in de elementen / bestanddelen binnen het veranderplan: het vormt een landkaart om uiteindelijk het beoogde doel te realiseren, en voorkomt hiermee dat mogelijke stappen worden overgeslagen. Het onderstaande figuur geeft dit veranderproces schematisch weer, De verschillende fasen worden achtereenvolgens besproken. inmiddels is al een start gemaakt met de diagnosefase en de inventarisatie van de kern van het vraagstuk: ’De ander centraal’. Na afronding van deze fasen kan het veranderproces verder vorm worden gegeven, wat uiteindelijk resulteert in een interventie- en implementatieplan. Het veranderproces beperkt zich momenteel tot een uitwerking van de eerste fase. Daarnaast zijn in de bijlagen diverse suggesties opgenomen voor interventies gedurende het gehele proces.

Schema veranderingsproces

Fase 3

Fase 4

ichlinq vanuit de top, vormgeving onderaf

Gof No-go

Oktober 2006 Foutl Verwijzingsbron niet gevonden. Foutl Verwijzingsbron niet gevonden.

De ander centraal ÃćâĆňâĂİ naar een uitvoeringsprogramma

Fase x: Diagnose en kern van de verandering

Verschillende uitgevoerde onderzoeken geven een breed beeld van de stand van zaken binnen de gemeente Eindhoven. Vervolgens is het zaak tot de kern van de verandering te komen. In dit kader is het van belang om de visie te doorleven. Dit begint met de Concerndirectie om vervolgens ook met de sectorhoofden de visie te doorleven. Een vergaande vertaling op meer operationeel niveau vindt plaats met de medewerkers, Op deze wijze wordt niet alleen de kern van het verandering van diverse kanten belicht, maar zorgt deze insteek in belangrijke mate voor draagvlak voor de verandering.

Om invulling te geven aan de diagnose (fase i, zie schema) worden de volgende suggesties voorgesteld: - Bij eenkomst top 31 (sectorhoofden en directeuren)

o ’Programmavoorstel Wat is de noodzaak van veranderen? Zien jullie deze noodzaak? Wat is de kern van De Ander Centraal?

Wat zijn de randvoorwaarden voor succes? Hoe vertaal je De Ander Centraal naar het dagelijks werk? Bijeenkomst met’ medewerkers (wat wilje van de medewerkers weten?) o Begeleiding door een (of meer) van de leden van de Concern Directie

a Wat drijft je, wat inspireert je, waarom werkje bij de gemeente? o Wat verstaan jullie onder excellente dienstverlening? Hoe moet je dat organiseren? o Wat verstaan jullie onder een goede samenwerking? Hoe kun je dat bevorderen?

o Wat zijn julHe randvoorwaarden voor succes van deze verandering? Vinger op de zere plek’bijeenkomst o Geschiedenis voorgaande veranderingstraject: Wat ging er mis? Wat kan er beter? ’Kill the Krokodil’

o Mailadres waarin medewerkers aan kunnen geven welke paarse krokodillen ze tegen komen in hun werk en wat mogelijke oplossingen zouden kunnen zijn. Andere themabijeenkomsten

Oktober2006 De ander centraal-naar een uitvoeringaprogramma Faut’, Vervvijzingabron

niet gevonden.

Bjieenkomst met externe klanten en samenwerkingspartners. Hierbij worden ook resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken betrokken. Bij alle activiteiten is het van belang aan te geven wat de mate van invloed is op inhoud, procedure, mate van participatie. Mogen de diverse partijen mee-beslissen,

ee-’dettkern)fmee .

Fase z: veranderstrategie: hoe grillen we dat bereiken? Veranderstrategie: Wat is de hefboom voor verandering?

Om een daadwerkelijke verandering tot stand te brengen is het noodzakelijk een verandering te starten op basis van een eenduidige veranderstrategie. Uitgangspunt is: veranderingen moeten blijvend zijn en merkbaarin de dagelijkse praktijk. Om dit te realiserenis het noodzakelij kin dialoog te gaan met medewerkers. Richting vanuit de tap, vormgeving van onderaf.

Veranderen kan op twee manieren worden gebruikt, Het woord veranderen kan worden gebruikt om de gewenste uitkomst te beschrijven: wat klaar is, wat gerealiseerd is of tot stand is gebracht. Gemeente Eindhoven heeft deze illusie niet: veranderen is een proces, een proces dat we met z’n allen door moeten gaan. Zo is veranderen onder andere het realiseren van de uitkomsten, door een beYnvloedingsspel van medewerkers, leidinggevenden en burgers, al communicerend en betekenisgevend om vervolgens samen te komen tot een oplossing. De ’speelruimte’ wordt in iedere fase heel duidelijk aangegeven. De Concerndirectie voert regie; zij geven richting aan de veranderingen en maken het einddoel zichtbaar. Er worden hoge eisen gesteld aan leiderschap; lnanagement vormt een kritische succesfactor. Veranderen moet uiteindelijk leiden tot zichtbare verbetering in het dagelijks werk en zichtbare veranderingen in houding en gedrag.

Fase g: interventieplan Interventieplan: welkeinterventies passen bij de veranderstrategie? Mfelke interventies moeten op elkaar volgen en welke kunnen elkaar versterken?

In het interventieplan wordt de veranderstrategie handen en voeten gegeven. Naast de inhoudelijke kant van de zaak, de interventies, de beoogde uitkomsten, de samenhang en volgorde, zal er bij het maken van het interventieplan nagedacht moeten worden over een aantal beheersmatige aspecten zoals tijd en timing, middelen, mijlpalen en informatievoorziening. In deze notitie is reeds een voorstel opgenomen waarin verschillende interventies

Oktober 2006

De ander centraal- naar een uitvoeringaprogramma

Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

mate af van de uitkomsten van de diagnosefase. Daarnaast zullen de in deze notitie

beschreven benodigde middelen en de wijze van informatievoorziening nader worden beschreven.

Fase g: implernentatie Implementatie Geen implementatie, geen verandering. Interventies moeten bewust worden ingezet„ rekening houdend met: - wat is de context en aanleiding? ÃćâĆňâĂİ wai’ willen we ermee bereiken?

ÃćâĆňâĂİ hoe ordenen wein stappen en fasen?

ÃćâĆňâĂİ wieinitieert, coordineerten stuurt? ÃćâĆňâĂİ hoe betrekken we mensen erbij?

ÃćâĆňâĂİ hoe evalueren we(tussentijds en achterafj?

Wanneer de benodigde interventies zijn vastgesteld is het noodzakelijk deze breed binnen de organisatie tot uiting te laten komen. De daadwerkelijke implementatiefase dient te worden vastgesteld wanneer voorgaande fasen zijn doorlopen,

Oktober 2006 De ander centraai ÃćâĆňâĂİ naar een uitvoerilngsprogramma

Faut! Verwijxingsbran niet gevonden.

Communicatie: in en over het progf Rxxlxna / eexl coxxlxnuxllcatleve RanPRk

Hierbij gaat het niet alleen om de communicatie over het organisatieontwikkelingstrajeet, maar ook heel nadrukkelijk om de communicatie in het traject, ofwel, communicatie als organisatieverandering.

3.x Drie sporen ’De ander centraal’ gaat alleen lukken als medewerkers zich persoonlijk aan ’De ander centraal’ verbinden. Dit vraagt om vormen van communicatie die medewerkers betrekken bij de gewenste verandering, vormen die dialoog en betrokkenheid stimuleren. Met uitgangspunt hierbij is dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Bovendien hebben medewerkers de nodige kennis en ervaring, waarvan het de moeite waard is die te mobiliseren. Deze vormen van communicatie noemen we in deze notitie ’Stimuleren van dialoog’. Daarnaast zal aan medewerkers ook informatie worden gegeven over ’De ander centraal’, bijvoorbeeld over structuurwijzigingen die ophanden zijn. Een campagne ondersteunt het geheel, De drie sporen ’Stimuleren van dialoog’, ’Informeren’ en ’Campagne’ worden hieronder nader toegelicht. Deze drie sporen zijn van belang voor het vormgeven van de verandering.

Dialoog stimuleren met medewerkers over het gedachtegoed van ’De ander centraal’ met als doel input verzamelen voor het vervolgtraject en medewerkers zich laten verbinden met het gedachtegoed. Dit spoor is volledig geintegreerd ln het traject veranderstrategieinterventies e.d. Een campagne die ’De ander centraal’ op het netvlies van medewerkers brengt, prikkelt, enthousiasmeert, bijdraagt aan bewustwording en een positieve houding; Medewerkers Informeren over ’De ander centraal’ en de deelprogramma’s, over visie, bedrijfsvoering en structuren en over het proces,

Spoor Dialoog stimuleren Alle vormen van het stimuleren van dialoog in het kader van ’De ander centraal’ gaan zowel via de formele lijn (tussen bestuur en organisatie, tussen managers en medewerkers, tussen diensten en sectoren) als de informele kanalen (informele ontmoetingen en bijeenkomsten). Parallelle communicatie (inforrnatiemiddelen die de lijncommunicatie ondersteunen) maakt het compleet. Er zijn drie voorwaarden die van cruciaal belang zijn bij activiteiten in een

veranderproces:

Oktober 2006

De ander centraal- naar een uitvaerlngaprogramma

Fout! Verwijaingsbron

nietgevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

Laat medewerkers in activiteiten alvast beleven wat de gewenste verandering gaat brengen. Dit geeft positieve ervaringen en meer motivatie om te veranderen;

Concentreer op een paar voorbeeldprojecten, hiermee creeer je snelheid en focus; Werk ook met groepen mensen in andere verbanden dan de formele, zo creeer je nieuwe energie en nieuwe manieren van samenwerken. Voor het stimuleren van dialoog zijn diverse werkvormen denkbaar. Via de formele

lijn (bijvoorbeeld werkoverleg), via informele kanalen (bijvoorbeeld grootschalige bijeenkomsten als’open space’ rond bepaalde thema’ s, kleinschalige ontmoetingen zoals Broodje B&W en lunchbijeenkomsten met de Concerndirectie en kleinschalige interactieve bijeenkomsten zoals bij WZI in voorjaar 2006). Daarnaast starten we met het programma Dwars.’Dwars’ legt thematische dwarsverbanden; dwars door de gemeentelijke organisatie. Doelstelling is het verbinden van bestuurders en medewerkers van verschillende diensten rond thema’ s die volgen uit de programrnalijnen van het college. Maar ook het ’binnenhalen van de buitenwereld’ door inwoners en organisaties te betrekken in het programma. Vanaf oktober 2006 krijgt elk kwartaal (met uitzondering van de zomer) een thema. Met diverse activiteiten wordt elk thema tot leven gebracht, worden mensen met elkaar in contact gebracht, worden nieuwe vormen van samenwerking gezocht en wordt kennis ontsloten. Thema’s waarbinnen medewerkers van veel verschillende diensten werken, krijgen voorrang. Het doel is: verbinden van bestuurders en medewerkers, bij elkaar brengen mensen en inhoud, beleven van de toekomst van programmatisch werken, samenwerken bevorderen.

Spoor Informeren Het tweede spoor betreft het informeren van management en medewerkers over deelprogramrna’s van ’De ander centraal’. Daarnaast valt hier ook procesinformatie over ’De ander centraal’ onder. Bij informatie over het proces is het belangrijk dat de ’speelruimte’, de mate van invloed op de plannen, goed aan wordt geven: mogen medewerkers mee-weten, mee-denken of mee-beslissen.

Bij het informeren van medewerkers kunnen we bijvoorbeeld denken aan de volgende activiteiten:

Grootschalige informatie-bijeenkomsten met medewerkers in de Hal van Honderd (vergelijk opzet presentatie college) rond een thema uit ’De ander centraal’, bijvoorbeeld de visie op dienstverlening. Voor communicatie over de diverse deelprogramma’s (De Nieuwe Dienst, de Middelendienst, de nieuwe sector Vergunningen, Toezicht en Handhaving,

Oktober 2006 De ander centraal - naar een uitvoerlngaprogramma

Foutl Verwijzingsbron niet gevonden.

Stadsdeelgericht werken) zijn aparte deelplannen gemaakt, In alle uitingen zal steeds worden aangehaakt bij de kernboodschap van ’De ander centraal’.

Management-info Het management van de gemeente Eindhoven speelt een belangrijke rol in het organisatie-ontwikkelprogramma, Om hen goed toe te rusten voor hun taken hierin, komt er een tweewekelijkse elektronische nieuwsbrief met management-info.

Campagne rDe ander centraaj’ Om ’De ander centraal’ zoveel mogelijk tot leven te brengen bij de management en medewerkers, stellen we voor een campagne te starten. Deze wordt de komende tijd verder ontwikkeld, waarbij we in ieder geval de volgende ideeen van medewerkers willen laten terugkomen:

Meldpunt kill-die-krokodil@eindhoven,nl waar medewerkers kunnen melden welke paarse krokodillen ze in hun werk zijn tegenkomen en hoe ze die hebben ’gekilled’. ’De ander centraal-bokaal’, gekoppeld aan kill-die-krokodil, voor de beste ideeen/acties van medewerkers op dit gebied.

Inzet van interne m.edia De interne media, waaronder Pino en Eindhoven Eigen, vervullen in alle sporen een belangrijke ondersteunende rol.

Communicat}e via de interne media heeft de volgende doelstellingen: informeren over doel (steeds opnieuw de samenhang en de noodzaak duidelijk maken); informeren over programma’ s/projecten; bijdrage leveren aan cultuurverandering/houding/gedrag; uitnodigen tot meedenken; verbanden leggen tussen mensen en organisatieonderdelen; resultaten laten zien: trots bevorderen op alles wat al is bereikt; enthousiasmeren. Uitgangspunten daarbij zijn: niet alleen succesverhalen en stand van zaken projecten. Ook aandacht voor ’softe’ zaken (samenwerking, cultuur, passie en plezier e.d.) ; open, uitnodigend; top-down, bottom-up en horizontaal; kritisch, opbouwend. Op Pino vinden medewerkers een themapagina over ’De ander centraal’, met het logo, nieuws, verslagen van bijeenkomsten, foto’ s, vragen en antwoorden, achtergrondinformatie, pagina’s over deelprogramma’s etc.

Oktober 2006

De ander centraal- naar een uitvoeringsprogramma

Foutl Vervrijzlngsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbran niet gevonden.

Eindhoven Eigen besteedt aandacht aan ’De ander centraal’ met interviews, verslagen, reacties, ludieke acties, aankondigingen van bijeenkomsten, nieuws over voortgang van de ontwikkelingen etc, Vanwege het belang van regelmatig communiceren over ’De ander centraal’ adviseren wij de frequentie van verschijnen van Eindhoven Eigen te verhogen tot een maal per maand,in plaats van 1 een maal per twee maanden nu. Daarbij zal Eindhoven Eigen een restyling ondergaan, naar een blad met een verfrissende, eigentijdse passie en plezier-uitstraling, waarbij ook veel ruimte is voor bottom up informatie en zo nodig een kritisch tegengeluid.

De inzet van interne media wordt per deelprogramrna verder uitgewerkt.

Aandachtspunten Voorbeeldgedrag Bij alle vormen van communicatie is voorbeeldgedrag van cruciaal belang. Het uitstralen en ’voorleven’ van de gewenste verandering levert een onmisbare bijdrage in de communicatie. Voor het management een belangrijk aandachtspunt. Een ander belangrijk punt is dat alle mensen die een actieve rol spelen en alle uitingen ’passie en plezier’ uitstralen, een essentieel onderdeel van het ’De ander centraal’-verhaal. De communicatie zal via verschillende kanalen plaatsvinden: via de formele lijn, via informele lijnen en via parallelle communicatie, waaronder de interne media, Bij communicatie via de formele lijn is er ondersteuning voor het management met materialen als een kernboodschap, informatiemateriaal etc. Daarnaast zal er in het management development programma aandacht zijn voor training/coaching in bijvoorbeeld gespreks- en vergadertechnieken en het betrekken van medewerkers. Ook houding en gedrag van management kan onderwerp zijn van coaching,

De mate van invloed vaststellen Voorafgaand aan het geven van informatie en het starten van dialoog, is van cruciaal belang dat de Concerndirectie per deelprogramma de mate van invloed vaststelt die zij medewerkers wi! geven. Orn medewerkers zoveel mogelijk te betrekken, verdient het aanbeveling om zoveel mogelijk invloed te geven aan mensen die te maken hebben met een verandering, Er zijn in drie vormen van invloed:

Inhoudelijke invloed; is het einddoel al bepaald, of kan het gezamenlijk worden vastgesteld? (Wat?) Procedurele invloed: is er een strakke procedure als weg naar het einddoel, of kunnen medewerkers die weg mee bepalen? (Hoe?) Participatie-invloed: in welke mate worden medewerkers onderweg betrokken? Worden ze geÃŕnformeerd (mee-weten), mogen ze adviseren (mee-denken) en mogen ze mee-beslissen?

Oktober 2D06 De ander centraal-naar een uitvoeringsprograrnma Fontl Vervrijzingsbron niet gevonden.

Per deelprogramma wordt aangegeven welke invloed aan (groepen) medewerkers wordt gegeven.

Oktober 2006 Faut! Verwijiingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

De ander cciitraal - naar een uitvoeringsprogramma

Tot slot: het betreden van een nog onbekend pad De hierboven beschreven visie, speerpunten en regie mogen niet worden gezien als een knellende blauwdruk; zij vormen de richting waarin Gemeente Eindhoven zich wil bewegen: een zoektocht naar gezamenlijke zingeving, identificatie en inspiratie om het dagelijks werk voor de burger, de bedrijven en de instellingen beter te doen. De organisatie staat nu voor de opdracht om alle betrokkenen zicht te bieden op haar rol en functie en daar vervolgens ook naar te handelen, Gemeente Eindhoven wil een eigen identiteit uitdragen, zowel intern als extern, waardoor de gemeente zich, ondanks de diversiteit aan handelingen, als een herkenbaar geheel profileert. Het gezamenlijke doel is bekend, maar de weg ernaar toe staat niet onomstotelijk vast. We geven richting aan de wijze waarop, maar een vooraf uitgestippeld pad is niet realistisch. De gemeente Eindhoven is immers niet meer te beschouwen als een op zichzelf staande entiteit, maar staat midden in de samenleving, in dienst van de klant.

We bepalen gezamenlijk de route naar ons gezamenlijk doelGemeente Eindhoven: ’excellente dienstverlener’: de ander echt centraal!

Oktober 2006 Oe ander centraal-naar een uitvoeringsprogramma Faut! Vervvijzingsbron niet gevonden.

A Bijlage: wat zijn mogelijke interventies op het gebied van medewerker en leidinggevende? Sommige worden al uitgezet, anderen zijn nog in de ideeenfase en aanvullingen zullen komen na afronding van de diagnose. Doelgroep 1 ; De medewerkerrin dialoog en aan het werk Dit spoor richt zich op de medewerker. Het gaat hierbij om ruimte creeren voor initiatieven, voor eigen verbetervoorsteHen, voor betrokkenheid, zodat medewerkers hun vak zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Enkele voorbeelden:

Er zal sprake zijn het van het vormen van leergroepen: groepen medewerkers die een proces gaan verbeteren, zorgen dat het voor de klant beter wordt, een hardnekkig probleem in onze organisatie oplossen in het licht van het focus van de organisatie ontwikkeling. Met eigen budget, met een knipkaart voor consultancy bijstand. Maar ook gaat het programma Op uw gezondheid draaien. We leven steeds ongezonder, bewegen te weinig en worden te zwaar, Onderzoek heeft aangetoond dat werknemers die voldoende bewegen gezonder zijn . Met dit gezondheidsbevorderend project wil de Gemeente Eindhoven een aantoonbaar gezonder gedrag van haar medewerkers realiseren.

Om een goed inzicht te verkrijgen in de zorgen, wensen en beleving van medewerkers wordt een Personeelsmonitor gehouden. Met behulp van vragenlijsten kunnen medewerkers over verschillende facetten van de organisatie hun oordeel vellen. Het oordeel van medewerkers vormt een belangrijke input om gerichte acties ter verbetering uit te zetten.

Daarnaast worden medewerkers voor lunchbesprekingen uitgenodigd bij het college van burgemeester en wethouders, het zogenaamde Broodje BRW. De gesprekonderwerpen liggen niet vast, het is een informele lunch waarbij het college met zoveel mogelijk medewerkers spreekt en zo beter leert kennen, evenals hun motivatie en zingeving om te werken bij Gemeente Eindhoven, Rondom kennisdeling worden er diverse projecten gestart. Zo worden binnen het programma Dwars getracht rondom verschillende thema’s bestuurders en medewerkers van verschillende diensten met elkaar te verbinden. Met diverse activiteiten wordt eik thema tot leven gebracht, worden mensen met elkaar in contact gebracht, worden nieuwe vormen van samenwerking gezocht en wordt kennis ontsloten. Maar ook hier is volop ruimte voor eigen initiatieven. Van individuele medewerkers, van de Young Dogs, van collega’s die in een programma’s met elkaar gaan samenwerken.

Oktober 2006 Foutl Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Vervrijzingsbron niet gevonden.

Oe ander centraa! ÃćâĆňâĂİ naar een uitvoeringsprogramma

Doelgroep 2: ?Management ontwikkeling; ieren en doen Voor een deel zullen we management ontwikkeling top down aanpakken: startend bij B@W en Concerndirectie en vervolgens bij de rest van de managers vindt een management ontwikkelingstraject plaats: wat is het gewenste leiderschap in onze organisatie, hoe geven we dat vorm, wat betekent samenwerking voor mij, voor de eenheid waaraan ik leiding geef. Koe kan ik mij verhouden tot de ingezette veranderingen? Waar ben ik een blokkerende factor, een sta-in-de-weg, waar ben ik een stimulator? Zo werken we aan individuele kwaliteiten en aan het creeren van

gezamenlijke opvattingen:"zo doen we dat hier in Eindhoven". Voor een ander deel laten we het ontstaan door initiatieven van managers: intervisiegroepen, elkaar opzoeken in het werk, uitwisselingen, leren samenwerken, leren aanspreken, leren luisteren, leren van elkaar, leren vertrouwen dwars door onze organisatie heen. Gewoon door met eikaar aan de slag te gaan.

Oktober 2006 De ander centraal - naar een ultvoeringapragrarnrna Fout! Verarijzingsbron

rdetgevonden.

Bijlage: Reeds in gang gezette ontwikkelingen Ontwikkeling van de Nieuwe Dienst De visie op dienstverlening ’Excelleren in dienstverlening; in het licht van de klant’ is in april jl. in de Concerndirectie vastgesteld, De visie beschrijft een meer integrale, klantgerichte dienstverlening aan de externe klant. Klanten krijgen te maken met een ingang; de complete frontofflce van de gemeente komt in een dienst samen, De volgende uitgangspunten staan centraal in de visie: Een gemeente die wat betreft dienstverlening rsen geheel is Een gemeente die meedenkt met haar klanten Een gemeente waar je met je vragen terecht kunt Een gemeente die goed bereikbaar is Een gemeente die niet naar de bekende weg vraagt Een gemeente die weet waarover ze het heeft Een gemeente die je niet voor de gek kunt houden Een gemeente waarop je kunt vertrouwen Een gemeente die uitlegt wat zij doet en leert van de ervaringen Ook de formule waarlangs de dienstverlening aan de klant wordt aangeboden is eenduidig; dat geeft ook een heldere richting aan de wijze waarop de klant tegemoet getreden wordt met een gezicht vanuit Eindhoven. De bedrijfsvoering en bedrijfscultuur kunnen nu met deze visie daarop ingestoken worden. Een logische vervolgstap op de visie is de start van De Nieuwe Dienst per 1 januari 2007. De Nieuwe Dienst krijgt afs kerntaak de individuele dienstverlening aan burgers en bedrijven (informatie en transacties). Met als doelstelling een meer integrale, klantgerichte dienstverlening aan de externe klant. Het idee ls dat de klanten hun ingang kunnen vinden langs drie domeinen. Voorlopig aangeduid met’Wonen en Leven’ (waaronder o.a. de producten van burgerzaken, belastingen, Wet Voorzieningen Gehandicapten, Wet Maatschappelijke Ondersteuning, het Inkomensondersteuningsloket, etc,), ’Werk en Inkomen’ (overeenkomstig de ontwikkeling om samen met ketenpartners een ingang te realiseren) en ’Economie en Bedrijf’ (o.a. de eerste klantcontacten m.b.t. het bedrijvenloket en vergunningen). Voor een optimale afstemming tussen De Nieuwe Dienst en ’de backoffice’, wordt gewerkt aan verbeteringen ln de basisregistratie en wordt gewerkt aan de kaderstelling voor! CT-architectuur.

Ontwikkeling van de Middelendienst Als het gaat over interne dienstverlening, koerst de organisatie op drie doelstellingen: continuTteit, professionaliteit en eenheid van beleid, Het zogenaamde PIOFA-traject beoogt deze drie doelstellingen te bereiken, gekoppeld aan de bezuinlgingsopdracht. De Middelendienst richt zich op het secundaire proces, waarbij de interne klant centraal staat. De Middelendienst faciliteert de rest van de organisatie en maakt

Oktober 2006

De ander centraal ÃćâĆňâĂİ naar een uitvoeringsprograrnma

Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

daarmee het ’excelleren in dienstverlening’ mede mogelijk. De op te richten Middelendienst bestaat uit de volgende eenheden: Personeel en Organisatie, Communicatie, Informatie en Automatisering, Documentatie- en informatievoorziening, Vastgoed, Services en Gebouwen, Inkoop, Financiele Administratie en Juridische Zaken. In de PIOFA-ontwikkeling komen per eenheid de medewerkers en de expertise uit de gehele gemeentelijke organisatie bij elkaar, waardoor ondersteuning van de diensten op integrale wijze gestalte kan krijgen en kwaliteit en continuiteit geborgd is.

Sector Vergunningen, Toezicht en Handhaving (VTH) bij DSOI3 Op het terrein van veiligheid en vergunningen is het voorstel om zowel organisatorisch als inhoudelijk flink wat te veranderen. Dat heeft alles te maken met het belang dat maatschappelijk en bestuurlijk aan deze thema’s wordt gehecht. De argumenten voor de inrichting van een nieuwe sector Vergunningen, Toezicht en Handhaving zijn.

De samenhang (’ communicerende vaten’) van regelgeving, vergunningverlening, toezicht en handhaving werkt effectief, efficient en klantvriendelijk. Dit wordt versterkt door integraliteit ln de breedte, Vooronderstellingen daarbij zijn: - Goede regelgeving, vergunningverlening, dienstverlening en communicatie (= goede voorkant) vergroten de acceptatie en de naleving; ÃćâĆňâĂİ Van goed toezicht en handhaving gaat een belangrijke preventieve

werking uit; - Goed toezicht en handhaving is niet alleen: streng optreden als er een overtreding is, maar juist ook preventie en signalerlng (zorgen datje weet wat er leeft in een wijk of straat), aanwezigheid in de stad. Taken clie vanuit burgers en bedrijven logisch gezien bij elkaar horen, komen in de nieuwe sector bijeen. Maar ook vanuit overwegingen van effectiviteit en efficiency is geintegreerd werken een must. Het streven is om dit jaar al het aantal vergunningen met i/3 te verminderen. Voor het succes van de omgevingsvergunning, de horeca-aanpak en de evenernentenregeiing is vereist dat er een verantwoordelijkheid is voor de vergunningen, toezicht en handhaving. Daar komt op termijn voor de gemeente ook nog de rijksregelgeving voor horeca (Tabakswet, Warenwet) bij, Eenduidige aansturing van dit aandachtsgebied: een sectorhoofd, met vergaande mandaten (met het oog op functiescheiding) voor de hoofden van de betrokken afde!ingen ’Stadstoezicht’, ’Handhaving’en ’Vergunningen’.De directeur van DSOB is inhoudelijk en beleidsmatig verantwoordelijk. Waar het gaat om contacten met burgers en bedrijven draagt De Nieuwe Dienst daar de verantwoordelijkheid voor. Samen stemmen zij af voor een optimale dienstverlening. Ook is er een nauwe samenwerkingsrelatie met de afdeling Integrale Veiligheid (DMO) en het Veiligheidshuis (zie hieronder).

Oktober 2006 De ander centraal- naar een oitvoerlngrpragramma Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

De producten van de beoogde nieuwe sector zijn afkomstig van DSOB (BWT, Parkeertoezicht,’Telecom), DAPZ (delen stadsdeelkantoren, delen juridische zaken, stadswachten), delen Milieudienst (SRE) en delen Dienst Brandweer 8 Crisisbeheersing, De intentie is om zoveel mogelijk betrokken medewerkers in de nieuwe sector te laten samenwerken. Een overweging is om ook enkele medewerkers toe te voegen vanuit de GGD (kinderopvang) en de huidige diensten MO/WZI (leerplicht, uitkeringsfraude). In totaal gaat het om ongeveer 150 fte. Omdat de onderwerpen veelal een relatie hebben met de beleidsterreinen van DSOB (bouwen, milieu, openbare ruimte), is het voorstel om de nieuwe sector bij deze dienst onder te brengen. Wel worden de directe klantcontacten zoveel mogelijk ondergebracht bij De Nieuwe Dienst, in lijn met het pas vastgestelde dienstverleningsconcept dat sterk uitgaat van de een-! oketgedachte.

Afdeling Integrale Veil!gheid {IV) bij DMO De Concerndirectie is voorstander van gemeentebrede regie (programrnamanagement) op het brede en samenhangende terrein van veiligheid en handhaving, waar alle bestuurders en diensten bij betrokken zijn. Het gaat om sturing, regie, uitvoering etc. van allerlei ’bijzondere’ projecten, opdrachten, ontwikkelingen etc. met een grote bestuurlijk-politieke aandacht. De CD stelt voor een nieuwe afdeling Integrale Veiligheid (IV) bij de dienst MO te vormen, vanwege de aansluiting bij gebiedsgericht, themagericht werken en het doelgroepenbe leid. Deze afdeling -6 tot 8 fte ÃćâĆňâĂİ zou hoofdzakelijk bestaan uit de

projectleiders/accountmanager veiligheid en handhaving die nu nog binnen DAPZ (JZ&!V) vallen. Het idee is de afdeling fysiek onder te brengen bij het Veiligheidshuis, het samenwerkingsverband van gemeente, politie en Openbaar Ministerie. Deze zomer komt daarvoor een pand beschikbaar aan de Begijnenhof. Verder is het voorstel een functie programmamanager veiligheid en handhaving te creeren en die onder te brengen bij de afdeling Integrale Veiligheid. Deze programmamanager moet zorgen voor gemeenteb rede sturing, regie en coordinatie en bijvoorbeeld ook de afstemming met het GSB-beleid borgen. Ten aanzien van het Veiiigheidshuis is besloten extra inspanningen te plegen om dat goed van de grond te krijgen. Zo komt er meer financiele en personele armslag en gaat de nieuwe afde!ing Integrale Veil! gheld nauw samenwerken met het Veiligheidshuis; dat laatste uit zich ook in het besluit om het afdelingshoofd integrale Veiligheid tevens de dagelijkse leiding te geven over het Veiligheidshuis, in opdracht van de drie samenwerkingspartners (OM, politie, gemeente). Voorstel is om de afdeling Stadstoezicht (stadswachten, parkeerwachters), die hierarchisch onder DSOB valt, fysiek te huisvesten bij het Veiligheidshuis. Dit om een optimale samenwerking en afstemming te bevorderen.

Stadsdeelteams Voorste! is de sector Stadsdeelkantoren anders te organiseren, waarbij een deel van de taken, die te maken hebben met Vergunningen en Handhaving, zoals gezegd

Oktober 2006 Fout! Verwij8ngsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

De ander centraal- naar een oitvoeringsprogramma

Centrum krijgen een plek in De Nieuwe Dienst; dat past bij het nieuwe dienstverleningsconcept, waarin de individuele klantencontact binnen die dienst worden geconcentreerd. in het voorstel van de CD gaan de Stadsdeelteams naar DMO. Dat heeft te maken met de missie van het stadsdeelgericht werken: samen met bewoners en andere partijen gebiedsgericht werken aan leefbare en vellige buurten en wijken. De Stadsdeelteams richten zich hierbij voornamelijk op bewonersorganisaties en maatschappelijke groeperingen, oftewel de collectieve klant, Vanuit de redenering dat dit ook de eerste orientatie is van DivlO ligt aanhaking van de Stadsdeelteams bij deze dienst voor de hand.