Průzkum motivačních nástrojů nových pracovníků a managementu v lyžařské škole

Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikání a oceňování

Průzkum motivačních nástrojů nových pracovníků a managementu v lyžařské škole Diplomová práce

Autor:

Soňa Plešáková Finance, Evropská Unie

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

červen 2011

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Plzni, dne 27.6. 2011 ……………………………… podpis autora

Anotace: Práce je zaměřena na oblast motivace, která je velmi podstatnou částí při problematice získávání a vzdělávání nové pracovní síly, ale i samotného managementu, který se zabývá prezentací lyţařské školy z mnoha hledisek. Dále práce soustředěna na problematiku financí a samotného uspořádání projektu.

Anottation: The work is focused on the motivation which is the vital part of the issue of acquiring and training new workers but management itself which drala with the presentation of the ski schoul in many wals. Further work concentrated on issues on finance and organize the project itself.

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu diplomové práce, doc. Ing. Eduardu Mazákovi, za odborné vedení.

Obsah Teoretická část 1. Informace a znalosti……………………………………………………...….9 1.1. Informace…………………………………………………………………...9 1.2. Znalosti………………………………………………………………...…..10 1.3. Kolbův cyklus učení a typy učících se osob…………………………….....10 2. Motivace……………………………………………………………………..10 2.1. Pojetí motivace a její vliv na výkonnost …………………………………..13 2.2. Základní motivační teorie uplatňované manaţery v podnicích……….…...16 2.2.1. Základní skupiny motivačních teorií……………………………….……17 3. Pracovní vztahy…………….………………………………………….…….22 3.1.1. Pracovní vztahy jako jedna ze sloţek motivačních faktorů……………..22 3.1.2. Pracovní vztahy v podmínkách podniku………………………………...22 4. Komunikace………………………………………………………………….24 4.1. Obecné vymezení pojmu komunikace……………………………………..24 4.2. Proces komunikace………………………………………………………...25 4.3. Vnitrofiremní komunikace………………………………………………....26 4.3.1. Předpoklady fungování systému vnitrofiremní komunikace…………….27 4.3.2. Komunikační kanály……………………………………………………..27 4.3.3. Komunikace s okolím…………………………………………………....28 5. Marketingová komunikace……………………………………………….......29 6. Marketingový mix……………………………………………………………31

Praktická část 7. Podmínky pracovní síly pro lyţařskou školu………………………….…….34 7.1. Hlavní úkoly a cíle personálního řízení………………………….………...34 7.2. Osobnost pracovní síly pro lyţařskou školu…………………….………....35 7.3. Podmínky získávání pracovníků………………………………….………..36 7.3.1. Podmínky vnější…………………………………………………………36 7.3.2. Podmínky vnitřní………………………………………………………...37 8. Získávání a výběr pracovníků…………………………………………….....37 5

8.1. Definování poţadavků .…………………………………………………...39 8.2. Uvádění nových pracovníků do podniku……………………………....….40 9. Činnosti zaměstnance lyţařské školy………………………………………..40 9.1. Plánování…………………………………………………………………..40 9.2. Organizování……………………………………………………………....41 9.3. Kontrola……………………………………………………………….......43 10. Podniková kultura……………………………………………………....….44 10.1. Orientace na zákazníka……………………………………………….......45 11. Dotazník……………………………………………………………..……..45 11.1. Vyhodnocení otázek……………………………………………………...47 12. Uvedení do problematiky…………………………………………………..51 12.1. Svaz lyţařů České Republiky (SLČR)…………………………………...51 12.1.1. Úsek základního lyţování…………………………….………………...51 12.1.2 Lyţařská škola…………………………………………………………..53 12.2. Druhy školení……………………………………………………………..53 13. Finance……………………………………………………………………...54 14. Příprava na uspořádání projektu…………………………………………….59 14.1. Rozpočet na akci………………………………………………………….59 14.2. Termín konání……………...………………………………...……………61 14.3. Ubytování…………………………………………………………………61 14.4. Školící personál…………………………………………………………...63 14.5. Průběh školení…………………………………………………………….63 14.5.1. Teoretická část…………………………………………………………..63 14.5.2. Praktická část……………………………………………………………64

6

Úvod Pro téma: „Průzkum motivačních nástrojů nových pracovníků a managementu v lyţařské škole“ jsem se rozhodla z několika důvodu. Jiţ od osmnácti let pracuji pro lyţařkou školu a sama jsem si prošla několika typy školení a v dnešní době jsem jiţ jedním ze členů krajského lektorského sboru pro výcvik instruktorů snowboardingu. Mým snem je stát se členkou republikového lektorského sboru. Od této práce očekávám, ţe mi pomůţe dostat se do skutečné problematiky a rozšíří mé vědomosti a schopnosti při vzdělávání dospělých a tím i získávání pracovníků pro lyţařskou školu. O práci v lyţařské škole v poslední době není velký zájem z důvodu nízkého finančního ohodnocení a především z velké odpovědnosti při práci s dětmi. Avšak vidět radost v dětských očích, ţe jim bylo ukázáno něco nového a zábavného je přeci k nezaplacení. Průzkum preference motivačních nástrojů z hlediska managementu a získávání pracovníků v lyţařské škole, jakoţto sportovního zařízení, není nijak odlišný od projektů pro jakoukoli jinou organizaci. Je zde důleţitá komunikace, proces získávání a předávání informací, znalostí, motivace pracovníků, přenos motivace managementu na pracovníky a dále pak na samotné klienty a stejně tak i na pracovní vztahy. Úkolem managementu je vytváření pracovních míst a plánování lidských zdrojů, marketing lyţařské školy jako nedílná součást pro získávání klientely a moţnosti uplatnění vyškolené pracovní síly. Kromě odborných znalostí, které musí kaţdý zaměstnanec lyţařské školy mít, stojí oproti tomu podstatné vlastnosti, kterým by se měl budoucí zaměstnanec naučit v průběhu školení a dále pak postupně rozvíjet v průběhu své praxe. Nejdříve bych se ráda zmínila o informaci z obecného hlediska, protoţe se domnívám, ţe získané informace jsou základem pro rozvoj dalších znalostí. Podstatným prvkem v tomto projektu je motivace. Ve své práci se o ní budu zmiňovat z několika pohledů, jelikoţ ta je pro tyto pracovníky jednou z nejdůleţitějších informací. Nerada bych opomněla komunikaci, marketing a pracovní vztahy, které jsou také velmi silným faktorem pro práci v lyţařské škole. Dále jsem se zaměřila na pracovní sílu a to jak z obecného hlediska tak právě z hlediska lyţařské školy. Vypracovala jsem dotazník, který by měl poslouţit managementu pro získávání nové, kvalitní a vhodně motivované pracovní síly. Ráda bych se zmínila o

7

pojmech, které jsem v této práci vyuţila, hierarchii Svazu lyţařů České Republiky, úseku základního lyţování a samotné lyţařské školy a nakonec o konkrétním projektu školení. Soustředila jsem se na prvky náboru pracovní síly, kde ji získat a jakým způsobem. V této části budu také pojednávat o rozdělování financí pro celou organizaci, daný úsek, jednotlivé kraje a dále pak pro uspořádání projektu. Cílem práce na téma: Průzkum motivačních nástrojů nových pracovníků a managementu v lyţařské škole je: V teoretické

části

zaujmout

stanovisko

k vybraným

tématům

spojeným

se vzděláváním a motivací pracovní síly včetně upozornění na důleţitost vztahů v pracovním týmu a komunikaci s klienty. V praktické části definovat prostředí lyţařské školy v kontextu svazu a vypracovat návrh školení pro nové instruktory. .

8

Teoretická část 1. Informace a znalosti 1.1. Informace Naše společnost se v průběhu posledních let přeměňuje ze společnosti průmyslové na společnost informační. Tento proces se výrazně zrychluje. Důvodem pro tento rychlý vývoj je vyuţívání moderních informačních a komunikačních technologií. Pomocí těchto technologií se zkracují vzdálenosti mezi lidmi a stávají se přirozenou součástí našeho ţivota. Kdo má přístup k informacím, má i klíč k moci a bohatství. Informační společnost můţeme charakterizovat stručně i tak, ţe postupy dosahování zisku jsou v ní zaloţeny na intenzivním a inteligentním pouţívání informací.1 Vyjadřuje to podstatu ekonomického nahlíţení na informační společnost. Mít na dosah rychle potřebné informace je stejně důleţité i ve sportovní oblasti. Zaměstnanec lyţařské školy musí stejně jako ostatní zaměstnanci firem vyhodnocovat a také ukládat veliké mnoţství informací, které následně vyuţívá pro své rozhodování. Informace, které získává, jsou jak ze svého okolí, tak zevnitř organizace a příkladem mohou být i následně informace ve vývoji světových trendů v oblasti daného sportu, o moţných partnerech klubu v oblasti sponzoringu, motivaci svých svěřenců, jejich potřebách a mnoho dalších. Pojem „informace“ není moţné definovat pouze z jednoho hlediska, neboť informace patří k nejobecnějším kategoriím současné vědy i filozofie. Řadí se mezi takové pojmy, jako je hmota, vědomí, myšlení, poznání, pohyb, čas. Podle toho, v kterém vědním oboru či ve které oblasti lidské činnosti se pouţívá.

1

ŠLAPÁK, O. Data, informace, znalosti [online]. Praha: E-Logos - Eletronic Journal for Phylosophy, 2003, ISSN:1211-0442 [cit. 2011-05-12] Dostupné z www: < http://www.slapak.cz/ondrej/datinfzn.pdf>

9

1.2. Znalosti S informacemi neodmyslitelně souvisí pojem znalosti. Znalosti jsou výsledkem aktivního učení. Dle Roberta M. Hayese jsou znalosti výsledkem spojování nových, právě sdělených informací do kontextu s informacemi dřívějšími. Znalosti jsou potřebné pro porozumění nových informací – například bez základních znalostí metodiky stanovené Svazem lyţařů České republiky, nebude moci podřízený porozumět úkolu vedoucího. Je naprosto nesmyslné, aby zaměstnanec nevěděl, co nabízí. Měl by znát nejen základní vlastnosti produktu a jeho funkce, přestoţe se jedná o sluţbu. Je zde moţná modifikace a předpokládaný vývoj. Měl by být také schopen vybrat pro klienta na základě jeho přání sluţbu šitou na míru. K tomu je nezbytné vědět, jaké podmínky a další sluţby můţe zákazníkovi nabídnout. Znalosti je moţné pojmout také jako informace o tom, jak vyuţít informace jiné a data, která se mohou vyskytovat ve vzájemných kombinacích v různých ţivotních situacích. K informacím je třeba přistupovat postupně a jak jiţ kdysi dávno řekl J. A. Komenský: od nejjednoduššího ke sloţitějšímu, od známého k neznámému, od jednotného ke komplexnímu. Toto jde velmi dobře aplikovat pro zaměstnance lyţařské školy tak, aby to mohl vyuţít ve své praxi. Např. od mírné rychlosti k vyšší rychlosti, od mírného svahu k příkrému svahu atd. Existuje

také

znalostní

management,

který

se

zabývá

vyuţitím

znalostí

v rozhodovacích a řídících procesech za podpory informačních a komunikačních technologií.

1.3. Kolbův cyklus učení a typy učících se osob Kolbův cyklus = učení z praxe Je tvořen čtyřmi fázemi. Fáze jsou definovány (podle Armstrong, 2002) 1. Konkrétní zkušenost – můţe být plánovaná nebo náhodná (při výuce se vybere konkrétní zkušenost, problém, který se vyskytl v praxi) 10

2. Reflexní pozorování – týká se aktivního přemýšlení o zkušenosti a jejím významu (nezaujatý pohled, analyzování jevu a ovlivňování faktorů, kladení správných otázek…) 3. Abstraktní vytváření pojetí (vytváření teorií) – generalizování na základě zkušenosti za účelem vytvoření různých pojetí a myšlenek, které lze aplikovat v případě, ţe se člověk ocitne v podobné situaci (po analýze a identifikování faktorů se vytváří abstraktní představa, nový obraz, poradenství…) 4. Aktivní interpretování – testování pojetí, nebo myšlenek nových situací. To poskytuje východisko pro novou konkrétní zkušenost a celý cyklus začíná znovu (studium, které vede k novým zkušenostem, pomoc s realizací, experimentováním…) Aby se lidé učili efektivně, přesunují se z role pozorovatelů do role účastníků, od přímého zapojení k objektivnějšímu analytickému nadhledu. Postup vede k aktivnímu zapojení. 2 Kolbův cyklus učení je velmi důleţitý. Je to nenásilná forma učení, která je pro nového zaměstnance lyţařské školy nepostradatelná. Člověk nastupuje s tím, ţe se nejedná o práci, kde si vydělá velký finanční obnos, takţe učit se jako při nástupu do nového zaměstnání nebo jako ve škole zde nelze. Dále podle Kolba by vzdělavatel měl respektovat jednotlivé typy učících se osob. Kaţdý jsme individualitou a kaţdý přistupujeme k novým věcem svým osobitým způsobem. Pro školitele by toto mělo být jako jeden z nejdůleţitějších faktorů při předávání dovedností. Školitel by měl mít zájem o rozvíjení této dovednosti, aby jeho školení mělo co největší efektivnost. Typy učících se osob podle Honey a Mumfrod (1986) uvádí Armstrong (2002) 1. Aktivisté – plně a bez předpojatosti se zapojují do nových zkušeností a záţitků a libují si v nových úkolech. „Nejlepší cestou, jak se něčemu naučit, je vyzkoušet si to na vlastní kůţi.“ Aktivní a činorodí lidé, mají rádi dynamiku, jsou otevřeni novému, někdy mají sklon k povrchnosti a nechuť k systematické práci.

2

EGER, Ludvík. Technologie vzdělávání dospělých. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2005. 172 s. ISBN 80-7043-347-7

11

2. Přemítaví (reflektivní styl) – stojí v pozadí a pozorují nové zkušenosti a záţitky z různých úhlů. Shromaţďují údaje, zkoumají je a pak docházejí k závěru. „Dvakrát měř a jednou řeš.“ Preferují klidné a strukturované situace, potřebují čas na přemýšlení, tolerance, pochopení jsou jim vlastní, ale na druhé straně mohou být nepruţní a nerozhodní. 3. Teoretici - upravují a aplikují svá pozorování ve formě logických teorií. Mají sklon k perfekcionismu. Bývají to perfekcionisté, vše se snaţí uspořádat podle racionálnosti. Odhalit principy, smysl. Preferují akademické postupy a někdy působí odtrţeně od reality. 4. Pragmatici - dychtí vyzkoušet nové myšlenky v praxi, chtějí vidět, zda to funguje. „Lze vţdy najít nějaký lepší způsob“. Mají smysl pro experiment, nové myšlenky a nová řešení, dobré je to, co skutečně funguje. Jsou někdy netrpěliví a uspěchaní bez důrazu na detaily. Ţádný z uvedených stylů/typů není výlučný, je moţné, ţe jedna osoba můţe být jak přemítavým, tak teoretikem nebo aktivistou/pragmatikem, přemítavým/pragmatikem či dokonce teoretikem/praktikem. 3

2. Motivace Motivace k práci je velice proměnlivá a je důleţité se ji neustále věnovat. Snahy o poznání a vysvětlení motivace lidského chování i pracovní motivace sahají hluboko do historie. Na přelomu 19. a 20. století začaly vznikat první obecné teorie motivace lidského chování. Kaţdá teorie představuje soubor poznatků a hypotéz, které ovlivňují chování pracovníků v pracovním procesu. Odlišují se od sebe ve východiscích a specifikách příčin lidského chování v určitých situacích. Snaţí se odpovědět na otázky, proč se člověk v dané situaci pracovního procesu zachoval daným způsobem a jak se zde projevují jeho individuální vlastnosti a schopnosti.4 Motivace k práci vychází z toho, ţe pracovní činnost je činností motivovanou. Motivace je součástí lidského chování a je spojena se zastáváním dané pozice, ale převáţně s pracovním výkonem v této pracovní pozici, jedná se o motivaci k práci. Pracovní motivace vyjadřuje celkový postoj člověka ke své práci. 3

EGER, Ludvík. Technologie vzdělávání dospělých. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2005. 172 s. ISBN 80-7043-347-7 4 LEJSKOVÁ, Pavla. Personální management pro kombinovanou formu studia, 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 94s. ISBN 978-80-7395-219-8

12

Motivaci povaţuji jako jednu z nejdůleţitějších sloţek v procesu nabírání nové pracovní síly, tento pojem budu vysvětlovat nejprve z širší perspektivy, jelikoţ se domnívám, ţe pro pochopení tohoto problému je důleţité brát všechny aspekty v potaz a je zapotřebí vše vnímat z globálu a ne se jen zaměřit úzce na prostředí v organizaci. Z tohoto důvodu jsem byla nucena čerpat i z poznatků z psychologie.

2.1. Pojetí motivace a její vliv na výkonnost Většina zaměstnanců je při nástupu na nové pracovní místo plná elánu a pracuje na maximální výkon. Ale po čase zjišťují, ţe práci je moţno vykonávat i s menším nasazením a jejich práce je uspokojivá a zároveň pro ně méně náročná. V této chvíli organizace ztrácí na efektivnosti. Proto, pokud chce organizace obstát v konkurenčním boji, měla by vytvořit únosnou míru motivačního systému. Kaţdá zmíněná teorie řeší vztah motivace a výkonu. Některé z odlišných úhlů, některé na sebe navazují či se doplňují. Ţádná neplatí všeobecně či stoprocentně, avšak kaţdá má své zastánce i kritiky, a proto jsem si dovolila zahrnout teorii z vícera zdrojů literatury. Předpokladem je, ţe z toho musí čerpat celý školící personál, neboť správná a vhodná motivace vede k perfektnímu výkonu nových budoucích zaměstnanců. Jde o to, aby školící personál nejen své budoucí zaměstnance vyškolil, ale naučil je i to, jak správně motivovat své svěřené klienty. Výkonnost zaměstnanců můţe být ovlivňována řadou faktorů od momentálního psychického rozpoloţení zaměstnance po určité stimuly vyuţívané firmou k podpoře zvyšování výkonnosti zaměstnanců. Firmy nejčastěji vyuţívají hmotných stimulů, tzn. různých benefitů nebo rozdělení mzdy na dvě sloţky a to základní a pohyblivou sloţku mzdy. Mezi nehmotné stimuly patří především vhodný způsob motivace, pochvala, uznání, dobré pracovní klima, dobré vztahy na pracovišti atd. Momentální psychické rozpoloţení můţe být

13

ovlivněno momentální situací v rodině zaměstnance, nemocí, psychickými problémy a sociálním okolím konkrétního zaměstnance.5 Většina firem se snaţí zvýšit výkonnost zaměstnanců především hmotnými stimuly, protoţe je pro firmu jednouší nastavit určitý jednotný systém peněţního odměňování vzhledem k výkonnosti zaměstnanců, neţ zkoumat motivaci svých zaměstnanců k práci a odvádění vyšších výkonů. Stejně tak můţe zaměstnanec motivovat své klienty, kdy nejjednodušší je to u dětí např. bonbony, čokolády atd. U starších klientů to můţe být např. pauza a načerpání energie z krásného prostředí hor. V další části této podkapitoly bych se zaměřila právě na tyto motivy, které ovlivňují zaměstnance v pracovním výkonu a dále pak jejich klienty. Pojetí motivace je velmi sloţité. Dodnes psychologové nemají jednotnou verzi interpretace tohoto slova. Motivací, podle obecné psychologie, se rozumí intrapsychicky probíhající proces, který vyúsťuje ve výsledný vnitřní stav, jenţ se nazývá motiv. Tyto vnitřní stavy a procesy vysvětlují zaměřenost chování na dosaţení určitého cíle.6 Význam motivace lze téţ odvodit od jeho původního významu. Toto slovo pochází z latinského slova movere, coţ znamená hýbat, pohybovat. Překlad tedy naznačuje, ţe něco v nás pracuje a pohání nás kupředu.7 Nejobecněji můţeme motivací nazývat vše, co přiměje člověka k činu. Motivace také zahrnuje schopnost přimět k činu druhého člověka, ať jiţ je tím druhým člověkem zaměstnanec, pracovní tým, či rodina a známý.8 Nadále se budu zabývat člověkem spíše v pracovním prostředí a budu fakta z obecné psychologie zkoumat pro potřeby určení a hledání motivů člověka v pracovním prostředí, tedy pracovníka lyţařské školy pro své klienty.

5

http://modernirizeni.ihned.cz ze dne 5. 4. 2008 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1997. 220s. ISBN 80-200-0592-7 7 ADAIR, John. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1 8 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2000. 90 s. ISBN 807226-873-2 6

14

Aby se člověk dal prostřednictvím motivace do pohybu, musí k tomu mít určitý motiv. Motiv nebo také vnitřní pohnutky nás vedou k určité činnosti. Pokud se snaţíme zjistit důvod chování určitého pracovníka a tím se dopátrat k motivu, ptáme se nejčastěji otázkou „proč“. Rozlišujeme tři základní druhy motivů, které dávají našemu chování směr, sílu a spolurozhodují o délce trvání. A to potřeby, zájmy a hodnoty.9 Ne vţdy je moţné zjistit odpověď na tuto otázku. Z mnoha výzkumů vyplývá, ţe lidé si otázku „proč“ pokládají velmi často a zároveň odhadují pohnutky druhých, proč se tak či onak zachovali. Bohuţel se mnohem častěji stává, ţe ti, kteří určitou věc vykonají, udávají jiné pohnutky, neţ se jejich okolí domnívá. Z toho plyne pro nás ponaučení. Člověk je bytost sloţitá a komplexní. Neměli bychom hned posuzovat a soudit jiné.10 Pracovníci se také často domnívají, ţe znají důvody svého chování a jednání, v mnoha případech neznají ani důvod a ani smysl svého chování a jednání. To, co pokládá za motiv svého chování, je ve skutečnosti jen racionalizací, pomocí níţ se brání proti výčitkám svého svědomí. Chování způsobené nevědomými motivacemi se často označuje jako iracionální. Naopak vědomá motivace dává chování jedince smysl a zaměstnanec si předem uvědomuje své pohnutky k dané aktivitě.11 Pracovníci, kteří chtějí dosáhnout motivace k učení se novým věcem u sebe, ale i u svých klientů, mají moţnost si tuto situaci sami vyzkoušet na školení, protoţe tam jsou v pozici klientů a z toho mohou čerpat. Na otázku „proč“ odpoví s 99% pravděpodobností kaţdý jinak, ale nějaký střed u daných respondentů určitě existuje. Zde je důleţité si daný střed stanovit a dle něj volit způsoby motivace. Vedle vědomé a nevědomé motivace, můţeme motivaci rozdělit na vnitřní a vnější motivaci. Vnitřní motivace vychází z podstaty samotné práce. Zaměstnanci dokáţí motivovat sami sebe tím, ţe hledají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, baví je či od ní 9

TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2007. 128 s. ISBN 978- 80-247- 0882-9 10 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1997. 220s. ISBN 80200-0592-7 11

NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1997. 220s. ISBN 80200-0592-7

15

očekávají splnění svých cílů. Mezi faktory řadíme odpovědnost, autonomii v rozhodování, příleţitost vyuţívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti a moţnost seberealizace. Vedle vnitřní motivace, máme i vnější motivaci, která můţe mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusí nutně působit dlouhodobě. Zaměstnanci, pro něţ je charakteristická vnější motivace, jsou motivováni především zvenčí. Tyto zaměstnance motivuje převáţně přístup managementu, který vyuţívá především hmotných (odměny, zvýšení platu atd.) či nehmotných (pochvala, povýšení atd.) stimulů. Tyto pracovníky bychom našli většinou na niţších pozicích, kde práce je spíše stereotypní. Největšími stimuly jsou pro ně peníze, jistota práce a pracovní podmínky.12 13 14 Znalost faktorů, které ovlivňují a směřují ke zvýšení sportovního výkonu, vedou k všestranné spokojenosti a většímu pracovnímu nasazení.

2.2. Základní motivační teorie uplatňované manažery v podnicích Práce v lyţařské škole pomáhá mnoha mladým lidem se později lépe a snadněji začlenit do pracovního procesu, protoţe jiţ byli vystaveni určitému tlaku na jejich odvedenou práci. V této podkapitole jsem uvedla několik vybraných skupin teorií, z nichţ bych upřednostnila ty z nich, které jsou dle mého názoru běţně pouţívané manaţery v řízení. Motivační teorie nám dávají základ pro nové pohledy do problematiky a pomáhají pochopit chování a jednání lidí v určitých situacích. Motivační teorie jsou velmi staré, z toho vyplývá, ţe se jiţ dlouho lidé zabývají člověkem jako důleţitým faktorem v pracovním procesu. Zprvu se vyvíjely v trţním hospodářství především pod vlivem maximalizace zisku.

12

ŠVIGOVÁ, Milada. Personální management. 1. vyd. Ústí nad Labem: UJEP, 1996. 77 s. ISBN 807044-120-8 13 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-2470469-2 14 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání. 1. vyd. Praha: Academia, 1992. 258s. ISBN 8085603-01-2

16

Trvalo dlouho, neţ byl objeven sociální činitel jako pracovní motivace a neţ došlo k celkové přestavbě řízení pracovní motivace a zavedení humanitních přístupů do praxe.15 Motivační teorie autoři rozdělují do tří základních skupin, mnohé se doplňují a v některých ohledech jsou téměř identické a je těţké je od sebe oddělit. Z kaţdé skupiny motivačních teorií jsou zde uvedeny konkrétní motivační teorie.

2.2.1. Základní skupiny motivačních teorií a) instrumentality b) teorie poznání motivačních příčin c) průběh motivačního procesu a) Skupina motivačních teorií známá pod názvem instrumentalita se vyznačuje všeobecným přesvědčením, ţe pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. Tyto teorie mají kořeny v nejstarších motivačních teoriích na bázi „cukru a biče“, čili kombinace hrozeb a odměn. Zprvu existovaly jen tresty – „bič“ (viz. otroci) postupem času lidé začali doufat ve zlepšení výkonnosti pracujících na základě odměn - „cukru“ 16 Nejznámějším zastáncem této teorie byl Taylor, pro kterého se tímto „cukrem“ staly peníze. Vycházel z poznatku, ţe k nejlepší motivaci můţe docházet jen, jestliţe odměny a tresty budou přímo provázány s výkonem. Tento poznatek má dodnes ve firmách velký význam v podobě pohyblivých sloţek mzdy, protoţe jsou i v dnešní době hojně vyuţívány manaţery k motivaci zaměstnanců. V lyţařské škole zaměstnanci nemohou pouţívat peněţních odměn, jelikoţ se převáţně jedná o výuku dětí. U dětí je moţné vyuţití mnoha jiných odměn, jako jsou např. sladkosti. Dále rozdělil sloţitější úkony na dílčí a zavedl normy, které měly dělníky motivovat k vyšším výkonům. Toto lze v lyţařské či snowboardové teorii také snadno aplikovat a to na jednotlivé metodické prvky, které jsou sestaveny tak, ţe pro nácvik jednoho oblouku je třeba předcházet několika přípravnými cviky.

15

NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání. 1. vyd. Praha: Academia, 1992. 258s. ISBN 8085603-01-2 16 WHITMORE, John. Koučování. Praha: Grada Publishing. 1. vyd.. 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8

17

Výzkumná činnost Taylora v motivaci zaměstnanců k vyššímu výkonu byla velmi přínosná. Zjistil a zároveň uvedl do praxe, ţe je třeba lidi k vyšším výkonům motivovat a odměňovat tak, aby si byli vědomi, za jaké výkony dosáhli odměny a při jakých výkonech se jejich odměna ještě zvýší. Na druhé straně však podcenil neformální vztahy zaměstnanců v kolektivu, jeţ byly příčinou „sabotování“ jeho norem pracujícími v obavě, aby si pracovníci nezvyšovali výkonnostní normy a sami si neztíţili práci. Zde opomněl brát v úvahu poţadavky a přání pracujících dělníků. Tato teorie měla v konečném důsledku spíše negativní dopady jak na manuálně pracující, kterým byly neustále zvyšovány nároky, upřednostňovali kvantitu nad kvalitou a práce se pro ně stala stereotypní. Při aplikaci na lyţařskou školu se jedná o přetěţování klientů. b) Skupina teorií poznání motivačních příčin zkoumá faktory, které v člověku aktivizují, usměrňují a podporují jeho chování. Zaměřují se na specifikaci lidských potřeb, jako je proţívání nedostatku nebo nadbytku. Teorie, patřící do této skupiny, vychází z toho, ţe uspokojování potřeb přináší pocit štěstí, coţ má silně motivující charakter. Neuspokojením potřeb vzniká trápení, které je spojeno se silným vnitřním napětím a člověk se snaţí uvolnit různými technikami. Toto vnitřní napětí se můţe pro některé klienty stát motivací k většímu úsilí či výkonu, neboť u někoho můţe neúspěch vyvolat ještě větší aktivitu nasměrovanou k cíli. Problém těchto teorií vzniká v tom, ţe ne všechny potřeby jsou pro kaţdou osobu vţdy stejně důleţité. Další komplikaci přináší fakt, ţe mezi potřebami a cíli není jednoduchý vztah. Jednu a tutéţ potřebu je moţné uspokojit řadou různých cílů a zároveň jeden cíl můţe být uspokojen několika potřebami. Z tohoto důvodu se domnívám, ţe zaměstnanec lyţařské školy by měl mít základní znalosti v této oblasti a proto by se neměly tyto základní psychologické aspekty opomíjet na ţádném školení. Jednotlivé teorie se odlišují počtem, typem a významem jednotlivých potřeb. Mezi nejznámější z nich patří Maslowova hierarchie potřeb a Herzbergova dvoufaktorová teorie.17 Maslow v roce 1954 představil svou hierarchii potřeb. Domníval se, ţe všichni lidé uznávají stejné potřeby, a ţe je uspokojují postupně od nejzákladnějších aţ po nejvyšší. Samozřejmě, ţe Maslowova pyramida nelze uplatnit na všechny osoby, protoţe kaţdý člověk je individuální a má jinak postavené své hodnoty, ale jako základ se domnívám, ţe je to 17

LEJSKOVÁ, Pavla. Personální management pro kombinovanou formu studia, 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 94s. ISBN 978-80-7395-219-8

18

dodnes moţné aplikovat. Princip postupu vzhůru po stupíncích na Maslowově pyramidě je následující, uspokojená potřeba jiţ nemá takovou hodnotu, ţe se člověk začíná snaţit o dosaţení dalšího stupínku v pyramidě, viz obrázek č. 1. Na vrcholu pyramidy umístil Maslow potřebu seberealizace a zdůrazňuje, ţe nemá hranic. Lidé, u nichţ se objevuje tato potřeba, chtějí, aby jejich práce i všechno ostatní, co dělají, mělo smysl.18 Tato teorie má své zastánce, ale i kritiky, kteří říkají, ţe jen málo důkazů podporuje její správnost a chybí vysvětlení pro právě tuto hierarchii potřeb. Avšak Maslow sám tvrdí, ţe jeho hierarchie potřeb je spíše relativní a ţe chování lidí je spíše multimotivované, proto postup nahoru přesně po stupních, jeţ sestavil, je spíše výjimkou.19 Obr. 1: Maslowa pyramida potřeb

Zdroj: Bělohlávek F., Management, Rubico, Olomouc, 2001

Další teorie spadající pod tuto skupinu teorií je Herzbergova dvoufaktorová teorie. Herzberg ve své teorii motivace nezkoumal jednotlivé potřeby jako takové, ale příčiny spokojenosti a nespokojenosti s prací na základě potřeb. Herzberg došel k názoru, ţe spokojenost a nespokojenost nejsou přímé protiklady, ale dva různé a nezávislé faktory. Jinými slovy, pokud zařadíme motivátory (faktory související se spokojeností) do pracovních úkolů a práce, můţe se zvýšit motivace, zatímco hygienické faktory (faktory 18

WHITMORE, John. Koučování. Praha: Grada Publishing. 1. vyd.. 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8 STACHOVÁ, Aloisie. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská Univerzita, 1997. 221 s. ISBN 80-85879-79-4 19

19

nespokojenosti) mohou udrţet nebo sníţit motivaci, ale nikoliv ji zvýšit. Za motivátory povaţuje např. dosaţení cíle, uznání, práce sama, odpovědnost a pravomoci, povýšení, moţnost osobního růstu. Mezi hygienické faktory uvádí např. podniková politika a správa, odborný dozor, vztahy s nadřízeným, vztahy s kolegy, vztahy s podřízenými, mzda/plat, pracovní podmínky, jistota práce, osobní ţivot.20 Také Herzbergova dvoufaktorová teorie našla své kritiky. Je jí vytýkáno zevšeobecnění na všechny skupiny povolání. Přestoţe bylo prokázáno, ţe jako celek tato teorie nemá platnost, tak i kritici uznávají, ţe dokázala identifikovat faktory schopných ovlivnit reakci pracovníků.21 U této teorie se spíše přikláním na stranu kritiků. Domnívám se, ţe hygienické faktory, kterými myslel vztahy na pracovišti, jsou velmi důleţitým a motivujícím prvkem stejně tak vztahy mezi jednotlivými frekventanty v druţstvu jsou velmi důleţité. Pokud budou zaměstnanci spokojeni a budou do práce chodit rádi a tuto pozitivní energii přenášet na své klienty, je moţné dosáhnout toho, ţe budou brát práci jako čas strávený v dobrém, ne-li v rodinném prostředí a budou toto stejné prostředí pomáhat vytvářet i svým frekventantům uvnitř jejich skupiny. c) Poslední skupinou teorií, která je zaměřená na průběh motivačního procesu, označované také jako kognitivní čili poznávací, se zaměřují na psychologické procesy, které se dají vysvětlit jako očekávání, dosahování cílů, pocity spravedlnosti, nebo síly ovlivňující motivaci i na základě potřeb. Tato skupina teorií se zabývá tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí, jak je interpretují a chápou. Kognitivní teorie se dělí do tří skupin. První z nich je expektační teorie vycházející z procesu očekávání. Předpokládá, ţe motivační působení vyvolá u zaměstnance, zpravidla podvědomě, určité hodnotící postupy jako je posuzování subjektivní hodnoty očekávané odměny, zhodnocení znalostí, schopností, dovedností potřebných pro splnění úkolu, ke kterému je motivován tzn. zhodnocení, zda úkol zvládne, porovnání úsilí, které je potřebné k

20

KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde, 2000. 400s. ISBN 80-86131-25-4 STACHOVÁ, Aloisie. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská Univerzita, 1997. 221 s. ISBN 80-85879-79-4 21

20

dosaţení úkolu a subjektivní hodnoty očekávané odměny tzn. zhodnocení, zda se úsilí vyplatí, porovnání s dřívější podobnou prací atd.22 Teorie upozorňuje na to, ţe člověk by měl být za odvedenou práci dle zásluh ohodnocen. Pokud vynaloţí velké úsilí, měl by být i podle toho odměněn. Nemusí se jednat pouze o hmotné prostředky, ale především o kladné ohodnocení či udělení pochvaly, a pokud jsou jeho invence přínosem pro firmu jiţ po delší časové období, měla by být pochvala udělena veřejně. Je moţné vyuţít pravidelného vyhodnocování výkonu. Druhá teorie, teorie cíle, porovnává motivaci, výkon, cíle a odezvu jako zpětnou vazbu na výkon. V závěru se došlo k tomu, ţe participace na stanovování specifických, stále náročnějších cílů za existence odezvy na výkon, vede k vyšším výkonům a motivaci zároveň.23 Tato druhá teorie dává vysvětlení jak přimět zaměstnance a dále pak jejich klienty k vykonávání stále náročnějších úkolů, o kterých se mohli domnívat, ţe na ně nestačí. Je dobré začínat pozvolna a pomalu zvyšovat náročnost daného úkolu tak, aby to zaměstnanci či klientovi nepřišlo velmi náročné, postupně se zlepšoval a odvaţoval k náročnějším částem. Důleţité je povzbuzení, dát mu návod a být mu nápomocen, kdyby se ocitl v potíţích. Poslední skupinu tvoří teorie spravedlnosti zabývající se vnímáním lidí a jejich porovnáváním, jak se s ostatními lidmi zachází. Jde však o subjektivní pocity jednotlivců. Existují dvě formy spravedlnosti a to, distributivní spravedlnost, která se týká pocitů lidí ve vztahu k jejich odměňování podle přínosu a v porovnání s ostatními. A procedurální spravedlnost, jeţ se týká vnímání spravedlnosti v postupech pouţívaných podnikem v oblastech např. hodnocení pracovníků, povyšování či disciplinární záleţitosti.24 Otázka spravedlnosti je velmi sloţitá. I kdyţ se člověk snaţí při hodnocení být co nejobjektivnější, vţdy to někomu přijde jako nespravedlivé. Z toho pak vznikají pomluvy, závist, předhánění se o lepší výsledky, o přízeň atd. Tento proces není moţné z podniku, 22

STACHOVÁ, Aloisie. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská Univerzita, 1997. 221 s. ISBN 80-85879-79-4 23 LEJSKOVÁ, Pavla. Personální management pro kombinovanou formu studia, 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 94s. ISBN 978-80-7395-219-8 24 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-2470469-2

21

klubu či druţstva vymýtit, můţeme jej pouze omezit a dostat částečně pod kontrolu. Zabránit tomuto procesu je moţné pouze otevřenou komunikací mezi nadřízenými a podřízenými, dostatečnou transparentností rozhodnutí a dostatečnou informovaností všech zúčastněných osob a všech, na něţ má naše rozhodnutí nějaký vliv.

3. Pracovní vztahy 3.1. Pracovní vztahy jako jedna ze složek motivačních faktorů Pracovní vztahy povaţuji za jednu ze základních daných skutečností, jeţ se na pracovišti vyskytuje. Je to dané jednak legislativně, tzn. prostřednictvím pracovní smlouvy, jednak formálně, tzn. určitou organizační hierarchií a také nejpřirozenější cestou vzniku neformálních vztahů, danou sociálními kontakty na pracovišti. Pracovní vztahy se mohou stát motivačním faktorem. Pokud manaţer bude chápat vztahy na pracovišti, správně „pěstovat je“ tzn. udrţovat a regulovat na úrovni pro něj ţádoucí, mohou se stát motivačním faktorem, zvyšovat pracovní výkonnost. Pracovní vztahy jako jedna ze sloţek motivačních faktorů má jednu nepřekonatelnou výhodu. Správné vyuţití vede k efektivním a nejlevnějším motivačním faktorům.

3.2. Pracovní vztahy v podmínkách podniku Pracovní vztahy jsou veškeré vztahy na pracovišti. Zahrnují jak vztahy mezi zaměstnavatelem a pracovníkem, mezi pracovníky navzájem, tak mezi pracovníkem a jeho svěřenci. Vztahy na pracovišti se dělí na formální (pracovní smlouvy, procedurální dohody jak v písemné, tak v ústní podobě). Oproti tomu v neformálních vztazích jsou zakotvena očekávání, předpoklady a přesvědčení týkající se toho, jak by se měly v daném vztahu chovat jednotlivé zainteresované strany tzn. zaměstnanci, manaţeři popřípadě představitelé pracovníků.25

25

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-

0469-2

22

Prvotním impulzem ke vzniku pracovního vztahu je zákonem předepsaná smlouva, v níţ se pracovník zaváţe poskytnout zaměstnavateli své dovednosti a úsilí a poţaduje za to odpovídající plat nebo mzdu. Nejzákladnější rovinou pracovního vztahu je, pokud nebudu brát v potaz oficiální pracovní smlouvu tvořící se vztah, mezi nadřízeným a podřízeným, stejně tak mezi pracovníkem a jeho svěřencem Pracovníci většinou očekávají slušné zacházení, ţe budou dostávat práci, kde budou moci vyuţívat naplno svých schopností, ţe budou spravedlivě odměňováni podle svého přínosu, budou mít příleţitost k dalšímu růstu, budou informováni o tom, co se od nich očekává a budou dostávat i zpětnou vazbu, která by měla být spíše pozitivní, protoţe předpokládají, ţe vše budou plnit v dobré víře a podle nich samotných s maximálním moţným nasazením. Zaměstnavatelé na druhé straně očekávají, ţe za jejich výdaje, budou lidé pracovat pro organizaci s nejvýše moţným nasazením, budou plně oddáni jeho hodnotám, stanou se ochotnými a loajálními a nepřestanou dbát na dobrou pověst organizace jak mezi jejími zákazníky, dodavateli, tak vnějším okolím. Vzájemná nedorozumění a nesplnění očekávání vedou k neshodám, neochotě, stresu a vzájemnému obviňování a špatnému výkonu. Dokonce mohou vést aţ k ukončení pracovnímu vztahu.26 Ukončení práce s daným klientem z důvodu, kdy pravděpodobně došlo na začátku k nedorozumění je zbytečné. Pokud je moţné prostřednictvím vzájemné otevřené komunikace si vysvětlit co zaměstnanec od svěřence očekává a naopak lze nedorozuměním předejít. Ovšem zda dojde k znovu porušení, je zřejmé, ţe to takto nepůjde a je třeba práci s daným klientem či zaměstnancem ukončit. Pracovní vztahy jsou ovlivňovány řadou faktorů, jako je například kultura organizace, převaţující styl řízení, hodnoty vyznávané a uplatňované vrcholovým managementem, existence či neexistence klimatu důvěry, kaţdodenní součinnost a vzájemné ovlivňování mezi pracovníky a liniovými manaţery s personální politikou a praxí podniku. Významný dopad na ně má ale i vnější prostředí podniku, tj. postavení podniku, klubu na trhu, konkurenční prostředí a celková ekonomická situace. Z důvodu takovéhoto širokého spektra vlivů na pracovní vztah, dynamiky a často nejasnosti, je obtíţné jej řídit. Jakákoliv nepříznivá situace či náročná změna narušuje a brání vytvoření harmonickému vztahu.27 26

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-

0469-2 27

MAYEROVÁ, Marie. a kol. Personální management. 1. vyd. Plzeň: Západočeská Univerzita, 1998.

23

Domnívám se, ţe nepříznivá situace a náročná změna by měla vést ke společnému řešení, zmobilizování všech sil a dosaţení poţadovaného cíle. Vyjasněné stresových situací by měly vést ke zlepšení vztahů v kolektivu. Pracovní vztahy ovlivňuje také fáze, v níţ se organizace či daná skupina klientů nachází. Potencionální ztráta klientely a tím i nejistoty nepřispívají k dobré atmosféře na pracovišti a ani k dobrému jménu organizace.

4. Komunikace 4.1. Obecné vymezení pojmu komunikace Pojem komunikace, který pochází z latiny, se v překladu rozumí jako učinit společným, lze definovat jako sdělení, spojování, sdílení, společnou účast na určité skutečnosti. Komunikace představuje základní spojovací článek mezi lidmi. Je podstatou všech mezilidských vztahů a je součástí kaţdé společné lidské činnosti. Nezastupitelnou roli má i v procesu řízení podniku, tedy i lyţařské školy. Správná komunikace uvnitř organizace předurčuje dlouhodobější úspěšnost klubu a to jak z hlediska sportovního, ekonomického ale i sociálního. Je to zručnost, která se dá do určité míry natrénovat. Efektivně a spolehlivě komunikovat můţeme jen tehdy, kdyţ ovládáme principy a mechanismy komunikace. Výzkumy ukázaly, ţe současnou pracovní kariéru subjektů managementu ovlivňují asi z 10 % jejich postoje a vyznávané hodnoty a z 30 % vědomosti, kterými disponují. Zbývajících 60 % představují komunikační dovednosti, kontakty, schopnosti vycházet se spolupracovníky a pověst. 28 Dovolila jsem si zde pouţít i zahraniční literaturu. Jedná se pouze o jeden odstavec, který mi zaujal, a proto bych se o něm ráda ve své práci zmínila. S tímto si dovolím ze svých zkušeností trochu nesouhlasit. Určité řečnické dovednosti a tím i správná komunikace s ostatními jsou z velké části vrozené a dále pak dány výchovou. Samozřejmostí však je, ţe pokud bude člověk chtít dosáhnout svého cíle a bude tvrdě pracovat, je moţné dostát vytyčených cílů. 28

PROVAZNÍK, Ján. Celostní management. Piliere kompetentnosti v riadení. 2. vyd. Bratislava:Sprint, 2003. 512 s. ISBN 80-89085-05-9

24

Komunikace se vytváří jako vztah mezi alespoň dvěma subjekty, které o sobě vědí a společně reagují na určitou objektivní situaci, subjektivně ji sdílejí a proţívají. Objektem komunikace je potom to, jak tuto situaci reflektují a řeší, jak na ni společně reagují. Vyjadřovacími prostředky jsou – běţný rozhovor, obecné písemné projevy (vyhlášky, zákony, obchodní smlouvy) i soukromého charakteru, články v novinách nebo v časopisech, ale také neverbální projevy (tj. mimika, gesta, posturologie). Velmi důleţitým aspektem tedy je, aby se zaměstnanec lyţařské školy naučil správně a vhodně komunikovat se svými svěřenci, aby je mohl správně motivovat k činnosti. Komunikace na úrovni lyţařské školy probíhá převáţně s dětmi a tak je velmi důleţitý kladný vztah k dětem. Můţe se to zdát jako věc samozřejmá, ale ne všichni mají pro tuto komunikaci smysl. Zdravá komunikace není ničím jiným, neţ ţe se pracovník lyţařské školy stane kamarádem s určitým odstupem tak, aby měl moţnost, vţdy razantně zasáhnout, pokud by docházelo k nějakému riziku. Samozřejmě, ţe je potřeba také komunikace s rodiči, kteří si pro své ratolesti večer přijdou a chtějí vědět: „jak jim to dneska šlo, jestli bylo krásné počasí, jestli jejich ratolest snědla celý oběd“ atd. Zaměstnanec musí být přístupný a především ochotný i této komunikaci. Vţdy je třeba upřednostnit kladné vlastnosti dítěte, a pokud nastanou nějaké komplikace, taktně na ně upozornit. Většinou kaţdý rodič chce slyšet, ţe je jeho dítě schopné, nadané, perfektní.

4.2. Proces komunikace Komunikační proces se skládá z devíti prvků: odesílatel, příjemce, sdělení, média, kódování, dekódování, odezvy, zpětné vazby a šumu. Chceme-li doručit sdělení, musíme je zakódovat způsobem, který bere v úvahu to, jak je bude cílový příjemce obvykle dekódovat.29 Komunikační proces obsahuje dva důleţité momenty, ve kterých je udělovatel a potom i příjemce nucen vybírat z různých moţných komunikačních prostředků. První člověk tak kóduje své sdělení, které musí druhý dekódovat.

29

KOTLER Philip. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-

0016-6

25

Člověk, který chce něco sdělit druhému člověku, by měl zvolit takovou formu, aby mu ten druhý člověk byl schopen porozumět. Tím mám na mysli, pokud hovoří např. vedoucí druţstva ke svým svěřencům, je třeba, aby zvolil takovou formu sdělení, aby pětileté dítě mělo moţnost pochopit, co mu instruktor říká, dále pak s dospělým nehovořit jako s pětiletým dítětem atd. Z tohoto důvodu je velmi důleţité rozdělení svěřenců do druţstev. Proces komunikace můţe být uskutečňován buď přímo, nebo zprostředkovaně. Přímý komunikační vztah znamená, ţe mezi sdělovatelem a příjemcem informace dojde k přenosu informace vlastní činností. Nefiguruje zde ţádný zprostředkovatel. Zprostředkovaným komunikačním vztahem není pouze volba vyjadřovacího prostředku, ale to, ţe zprostředkovatel do komunikace nějakým způsobem přímo vstupuje. Účast distributora je moţná omezit na čistou reprodukci, nebo nabývat podoby interpretace, ve které v rámci výkladu můţe dojít k záměrnému či nechtěnému posunu smyslu původního sdělení tzv. šumu. Tvorba zprávy, její interpretace, vyuţití informací a znalostí jsou přímo ovlivněné emocemi na obou stranách komunikace. Subjekt, který sdělení předává, můţe navíc vedle přirozených emocí do zprávy vloţit právě emotivní podtext s tím, aby ovlivnil příjemcovo vnímání sdělení.

4.3. Vnitrofiremní komunikace Slovo komunikace podle encyklopedického slovníku znamená styk, styky, spojení a přenos informace. Vnitrofiremní komunikace potom znamená propojení firmy pomocí komunikace. Vnitrofiremní komunikace registruje a přenáší informace potřebné pro efektivní plnění pracovních úkolů kaţdého pracovníka organizace. Jinak řečeno, aby kaţdý člen firmy věděl, co je třeba dělat, kdy je to potřeba udělat a ve spolupráci s kým. Taktéţ v návaznosti na koho se má obrátit a koho informovat nebo kam uloţit informaci o výsledku. Při naplňování tohoto cíle a poslání vnitrofiremní komunikace pomáhají promyšlené, propracované a dobře nastavené informační systémy a sociální informační toky v organizaci ruku v ruce s moderními technologiemi. To je ovšem jen první část toho, co by měla vnitrofiremní komunikace naplňovat. Druhým neméně důleţitým poţadavkem je, aby vnitrofiremní

26

komunikace byla schopna říci svým pracovníkům na jakékoli úrovni organizační hierarchie nejen CO, ale také PROČ je třeba to dělat.30 Bez komunikace nemůţe ţádná skupina lidí pracovat. Na kvalitě komunikace záleţí úspěch firemních projektů. Vnitrofiremní komunikace spojuje všechny manaţerské funkce, rozhoduje o efektivním vyuţívání zdrojů.31 Kaţdý zaměstnanec by měl znát cíle své firmy a také její dlouhodobou vizi. Pokud jsou cíle a vize dostatečně komunikovány se zaměstnanci, dostatečně prosazovány managementem, zaměstnanci se s nimi ztotoţní a mohou se pak stát hnacím motorem firmy.

4.3.1. Předpoklady fungování systému vnitrofiremní komunikace: organizace práce odborná a lidská kvalita manaţerů, kdy vrcholový manaţer tvoří svůj tým personální strategie realizace personální strategie pravidelně fungující zpětná vazba v obou směrech výcvik vrcholového vedení firmy i ostatních vedoucích pracovníků v efektivní komunikaci těsná spolupráce vedení firmy s ostatními pracovníky firmy dodrţování komunikačních zásad a komunikační etiky vedoucími pracovníky firmy osobní příklady manaţerů

4.3.2. Komunikační kanály Při kaţdém sdělování je důleţitá forma komunikace, tak pouţité komunikační kanály. Uvnitř podniku je moţné tyto cesty komunikace rozdělit na formální a neformální.

30

www.pressforum.cz (únorové číslo 2005) JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace : nástroje pro úspěšné fungování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 128s. ISBN 80-247-0781-0 31

27

Formální komunikační kanály plynou z organizační struktury podniku. Komunikace jimi probíhá v několika směrech: komunikace směrem dolů – běţný postup příkazů a nástrojů zajišťujících jejich naplnění komunikace směrem nahoru – jedná se o přirozenou nebo vynucenou, ale v kaţdém případě potřebnou zpětnou vazbu na příkazy směřované při komunikaci směrem dolů. Také představuje tok informací o výkonech či problémech, které jsou potřebné na všech úrovních pro kvalitní sledování situace a její další řízení. Horizontální komunikace – probíhá mezi jednotlivými útvary podniku na stejné řídící úrovni. Tento komunikační kanál umoţňuje koordinaci všech činností směřujících k dosaţení cílů podniku. Diagonální komunikace –komunikace mezi různými úrovněmi různých útvarů podniku. Za neméně důleţitou sloţku komunikace povaţují všichni autoři neformální komunikaci. Neformální komunikační kanály vycházejí z náhodných setkání, osobních kontaktů mezi zaměstnanci podniku. Prostřednictvím neformální komunikace se však mohou šířit informace, které mohou další činnost podniku velmi ovlivnit. Jedná se o fámy a poplašné zprávy.

4.3.3. Komunikace s okolím Bez komunikace s okolím není moţné s úspěchem fungovat jako úspěšná organizace. Jedná se o přehled makro-prostředí (ekonomické, demografické, přírodní, technologické, politické, kulturní a sociální, právní) i mikro-prostředí (konkurence, zákazníci, partneři) klubu. Konkurencí lyţařské školy je jiná místní lyţařská škola, která ji ohroţuje nejen přetahováním klientely, ale i sponzorů, kterých je v této oblasti velmi málo. Zákazník lyţařské školy je dvojího typu. Jsou jimi rodiče a jejich děti. Nejdůleţitějším zákazníkem je dítě, které rodiče do lyţařské školy přihlásí. Pro něj se daná pracovní síla školí. Rodičům z větší části jde o to, aby jeho dítě bylo svěřeno do té nejlepší péče, aby bylo dítě spokojené a šťastné. To jestli umí pouze oblouk v pluhu anebo oblouk carvingový je aţ cílem druhotným.

28

5. Marketingová komunikace Marketingová komunikace má své počátky jiţ ve starověku. V Pompejích byly vykopány vývěsní štíty. Ve středověku byly kameloti a vyvolávači. Tento způsob vyuţívá dnes například firma Femily Frost. Mezníkem byl rok 1445 a vynález knihtisku, kdy s novověkem přichází rozvoj nových technologií. Marketingovou komunikací se rozumí komunikační nástroje a komunikační prostředky jichţ se pouţívá k oslovení potencionálních zákazníků. Mezi komunikační nástroje a komunikační prostředky patří:

Reklama Placená forma neosobní prezentace zboţí, sluţeb či ideí pomocí hromadných médií a masmédií, která působí na širší skupiny. Její výhodou je, ţe je relativně levná, ale nemůţe ovšem změnit názor na produkt, protoţe zde není zpětná vazba. Jako prostředků vyuţívá: televizi, outdoor (billboardy, balóny, polepená auta, reklamy na domech, materiály POS) reklama v místě prodeje – cedule na parkovišti, dveřích, regálech, letáky, rádio či rozhlas, internet, kinoreklama, tisk, produkt placement, obaly, reklamní předměty. Pro lyţařskou školu, jako pro neziskovou organizaci je reklama pomocí médií velmi těţko uskutečnitelná. Pro získávání klientely je moţné vyuţít pouze rozdávání letáků před školou v době rodičovských schůzek.

Public relations = vztahy s prostředím Činnost, která ovlivňuje a vytváří veřejné mínění. Public relations pečuje o vztah veřejnosti k podniku, kdy se jedná o zákazníky, dodavatele, konkurenci, banky, investory, vládu, zaměstnance, místní správu. Součástí public relations je „Corporate identity“ coţ znamená koncepce integrované komunikace. Soubor pravidel, která vţdy dodrţujeme, aby komunikace měla jednotné prvky, kdy cílem je prezentovat, zdůrazňovat a odlišovat se.

29

Tohoto komunikačního nástroje vyuţívá lyţařská škola nejvíce. Jedná se o vztahy mezi managementem a pracovníky, mezi pracovníky navzájem, mezi pracovníky a klienty lyţařské školy a samozřejmě mezi pracovníky a rodiči, které svěřili své děti do lyţařské školy.

Osobní komunikace = face to face Tento komunikační nástroj je zaměřen na úzkou skupinu za pouţití přímého a nejúčinnějšího působení, protoţe zde existuje zpětná vazba. Je to nejdraţší způsob komunikace, který je vhodný pro menší společnosti, které začínají na trhu s novým výrobkem a znají přesně svoji cílovou skupinu. Způsob této komunikace lyţařská škola také vyuţívá a to prostřednictvím svých zaměstnanců a spokojených klientů. Děti, které byli v lyţařské škole spokojeni, uţili si mnoho zábavy, řeknou svým kamarádům, aby se příští rok zúčastnili s nimi.

Podpora prodeje Krátkodobá aktivita, která motivuje zákazníka k okamţitému nákupu. Probíhá v určitých cyklech a zatraktivňuje produkt na určitou dobu, coţ je vhodné k pulsující reklamě. Jedná se o vzorky zdarma, kupóny na slevu, slevy z ceny, % navíc za stejnou cenu … Druhy podpory prodeje: Obchodní – hlavním cílem je okamţitá podpora prodeje a růst zisku Taktická – snaha doprodat zásoby zboţí, neboli zbavit se zásob Strategická – snaha motivovat zákazníka k vyzkoušení novinky Jako podporu prodeje lyţařská škola vyuţívá poskytnutí slevy z kurzovného pro rodiče, kteří platí kurz sourozencům.

Sponzoring Firmy podporují své značky a zájmy tím, ţe spojují své jméno s významnými událostmi, aktivitami či osobnostmi. Sponzorství můţe být chápáno jako obdarování kdy se

30

jedná o vztah mezi dárcem a deficitní stranou. Nevýhodou u sponzoringu je, ţe je pozorovatelný pouze delším časovém horizontu. Sponzor ve změti reklamních nápisů, například na hracích plochách, nemusí být rozpoznán. Vyţaduje integraci do komunikačního mixu a tím mohou narůstat náklady na komunikační rozpočet. Hledání sponzorů pro lyţařskou školu je dosti obtíţné a málokteré lyţařské škole se to podaří.

6. Marketingový mix Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které firma vyuţívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu. 32 Marketingové nástroje (tradiční 4P) formulované pro hmotné výrobky musí být pro oblast sluţeb vzhledem k odlišnostem nehmotných uţitků jednak modifikovány a jednak doplněny o další P. Vznikající společnost je moţné posoudíme z hlediska marketingového mixu, kde zohledníme „7 P“ – produkt, price (cena), place (distribuce), promotion (reklama), people (lidé), process a physical evidence (fyzická přítomnost).

Produkt Protoţe sluţba je nehmotným prospěchem, znamená to rozdílnost prvního P a to pro představování sluţby, její nabídce na trhu a jejím umístění na trhu. Kaţdá lyţařská škola se snaţí posílit zákaznickou důvěru v poskytovanou sluţbu. Začneme uţ u vzhledu loga a internetových stránek. Ty by měly především zaujmout a podchytit všechny na první pohled, nesmí zde chybět základní informace, zajímavosti, soutěţe, fotografie z předešlých let a také samotné fotografie instruktorů, cvičitelů a učitelů, kteří v lyţařské škole pracují. Měly by působit profesionálně, ale zároveň rodině, aby rodiče svěřovali své děti s klidným pocitem. 32

KOTLER Philip. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-

0016-6

31

Rovněţ chování personálu hraje velkou roli v tom, zda si zákazník oblíbí danou lyţařskou školu, proto se klade velký důraz na to, aby kaţdý zaměstnanec vystupoval vţdy příjemně a působil důvěryhodně, k tomuto by právě měl směřovat výcvik nové pracovní síly. Samotné sluţby, které lyţařská škola nabízí, jsou specifické, jako kaţdý jednotlivec je specifický. Základem lyţařských kurzů, které lyţařská škola nabízí a tím i úkolem zaměstnanců není vychovat z dětí profesionální závodníky, ale naučit děti radosti z pohybu, který jim v dnešní přetechnizované době velmi schází.

Price (cena) Psychologická role ceny sluţeb je velice významná. Zákazník musí spoléhat na cenu jako na indikátor kvality. Vzhledem k tomu, ţe lyţařská škola potřebuje poměrně vysoký počáteční kapitál a také má velkou konkurenci, nemůţe si dovolit stanovit vyšší ceny a tím i platy svých zaměstnanců. S ohledem na tento fakt by zaměstnanci měli být smířeni s vyměřením svého platu. Cena je velmi důleţitým rozhodujícím faktorem. Ceny by měly být úměrné konkurenci. Poskytnutí určitých slev zákazníkům není tak snadné, vzhledem k tomu, ţe se neustále zvedají ceny nákladů na dopravu, vleky a platy instruktorů. Zde je pouze moţné poskytnou určitou kompenzaci, jako např.: místo v autobuse je moţné nahradit někým jiným bez nároku na výuku, pokud se dítě nezúčastní, budou mu vráceny peníze pouze za vleky, prodluţování a náhradní lekce, pokud budou přát sněhové podmínky.

Promotion Lyţařská škola si nemůţe dovolit drahou reklamu. Navíc je patrné, ţe do lyţařské školy se přihlásí příbuzní a známí majitele a dále pak postupně i zaměstnanců, kteří budou pro lyţařskou školu pracovat. Jako nejlepší a nejlevnější reklamu povaţuji to, ţe zaměstnanci hovoří o své lyţařské škole jako o té nejlepší, čímţ si získávají neustále nové a nové zájemce. Vzdělávání nové pracovní síly probíhá na území celého kraje a tím by tedy měli všichni zaměstnanci mít stejné základní vědomosti a dovednosti. Kaţdá lyţařská škola by měla pořádat setkání nových i stávajících členů a tam jim sdělit všechny priority své lyţařské školy, dále setkání nových členů se staršími, kde je moţný přenos získaných vědomostí, dovedností a zkušeností. Cílem tohoto setkání je personál s příjemným profesionálním vystupováním a perfektními znalostmi. 32

Place Jedná se o distribuční cesty, pokrytí trhu, sortiment a dislokaci, který v pojetí pro výchovu nových zaměstnanců chápu tak, ţe by se měli vést k tomu, aby získávali nejen novou klientelu pro lyţařskou školu, ale zároveň svým profesionálním přístupem podporovali rozvoj sportovní aktivity pro děti a mládeţ ve své městě. Domnívám se, ţe by nebylo špatné, kdyby management toto nějakým způsobem ocenil, např.: nějakými výhodami či moţností výběru přidělené věkové skupiny dětí atd. Méně moţný způsob je finanční ohodnocení.

People Lidé jsou základním faktorem ve sportovních sluţbách, kvůli kterému zákazníci navštěvují určité zařízení (trenér, cvičitel, lektor …). Proto je třeba na tyto posty vybírat zaměstnance, kteří mají určité znalosti ve svém oboru, kteří budou na zákazníky zdvořilí, milí a kteří budou dobře reprezentovat sportovní organizaci. Cílem jsou kvalifikovaní trenéři a instruktoři motivovaní odvádět dobrý výkon.

Process Zahrnuje sloţky, které ovlivňují dobu a způsob obsluhy určitého zákazníka.

Prenzentation Je zaměřena na image firmy, která poskytuje sportovní sluţby, je třeba brát v úvahu velikost a vybavení provozovny, atmosféru, komfort a čistotu. Při vytváření marketingového mixu v prostředí sportu je obzvlášť důleţité dbát na respektování vzájemných vazeb jednotlivých nástrojů.. Jakýkoli nesoulad se můţe negativně odráţet v uplatňování při řešení konkrétní situace. Zaměření sportovní organizace pouze na jeden nástroj, nevede k dosaţení vytyčených cílů a naopak zanedbávání jediného nástroje marketingového mixu můţe vést k ohroţení fungování celé organizace.

33

Praktická část 7. Podmínky pracovní síly pro lyžařskou školu V této části bych se ráda zaměřila na samotný výběr pracovníků. V plzeňském kraji je například oproti zlínskému kraji velký zájem o lyţařskou školu ze strany klientů. Naše lyţařská škola v Plzni má vţdy obrovskou klientelu, ale bohuţel se potýká s problémem, kde nabírat kvalitní pracovní síly, coţ mi dalo podnět k zamyšlení a proto bych se ráda zaměřila na samotný nábor pracovníků. Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy na jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání, jeho organizování, propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a ostatním osobám, s nimiţ se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněţ jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a a sociálního rozvoje.33

7.1. Hlavní úkoly a cíle personálního řízení Personální management je sloţen ze dvou vzájemně propojených, ale relativně samostatných oblastí: Utváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání zaměstnanců – patří sem věcné, organizační a metodické zabezpečení všech personálních a sociálních procesů. Na pracovníky působí zprostředkovaně a vytvářejí rámec, v němţ probíhají rozhodovací procesy vedoucích pracovníků. Za převaţující část těchto skutečností odpovídá personální útvar podniku a jeho odděléní.34

33

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, 3. vyd. Praha: Management Press, 2003. 368 s. ISBN 807261–033-3 34 LEJSKOVÁ, Pavla. Personální management pro kombinovanou formu studia, 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 94s. ISBN 978-80-7395-219-8

34

Vlastní vedení lidí, kdy jiţ jde o bezprostřední ovlivňování jednání pracovníků a jejich postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání. Tyto aktivity vykonávají většinou řídící pracovníci na všech úrovních řízení. 35

7.2. Osobnost pracovní síly pro lyžařskou školu Vztah k lidem, komunikativnost a dostatečná motivace jsou nejdůleţitějšími prvky kaţdého zaměstnance lyţařské školy. Instruktor působí svým chováním, vystupováním a osobností na celou skupinu. Ţákům můţe výrazně pomoci při výuce svým přístupem a postojem k dané tématice, zároveň jsou podstatné i jeho zkušenosti. Profesionální instruktor, který má kvalifikaci pro výuku v lyţařské škole by měl i svým osobním přístupem být příkladným vzorem pro své svěřence. Velmi podstatné je, aby si získal nejen důvěru od svých svěřenců, ale měl by mít především pochopení a porozumění, neboť kaţdý ţák je individualita a podle toho je třeba vynaloţit úsilí a pochopení při výuce. Instruktorovi se musí podařit vcítit se do osobnosti kaţdého ţáka. Je třeba si umět při problémech poradit, názorně předvést to, co očekává či poţaduje od svých svěřenců a neposlední řadě nesmí zapomenout vţdy pochválit, motivovat či zdůraznit co je v dané chvíli důleţité. Úkoly pro ţáky je třeba předkládat vţdy ve srozumitelné formě s ohledem na věkovou kategorii ţáků, se kterými pracuje. Zde se projevuje pravá profesionalita instruktora, neboť kaţdá věková skupina vyţaduje jiný přístup a měl by naučit své ţáky pochopit, ţe úspěch a námaha při pohybu přináší radost a uspokojení. Na jedné straně instruktor aktivy ţáka neignoruje a všemi způsoby jej podporuje na cestě ke zvládnutí pohybu, na druhé straně musí ţáka ocenit a uznat snahu, coţ příznivě působí na jeho výkon a motivaci k učení se dalším věcem. Instruktor musí mít na paměti, ţe úspěch svých svěřenců záleţí především na jeho přístupu a na vytvoření přátelské atmosféry, která významně podporuje motivaci. Při komunikaci se svými ţáky se musí umět vyjadřovat nejen po odborné stránce, ale především si musí být vědom, s jakou věkovou skupinou pracuje, jak jsou jeho ţáci schopni a ochotni přijímat jeho informace. Musí mít příjemné vystupování a kromě autority také 35

LEJSKOVÁ, Pavla. Personální management pro kombinovanou formu studia, 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 94s. ISBN 978-80-7395-219-8

35

vytvořit přátelské vztahy se ţáky, dále je třeba udrţovat neustále kontakt nejen slovem, ale i pohledem, pouţívat konstruktivní kritiku, podporovat veškeré invence ze strany ţáků, jejich angaţovanost a motivaci. Práce instruktora v lyţařské škole je velmi náročná a to nejen z pohledu odborných znalostí, ale především z psychologického hlediska, kdy kaţdý učitel musí být zároveň i psycholog, musí mít porozumění, musí být příkladem, musí brát do úvahy své předpoklady i objektivní podmínky při výuce a snaţit se o dosaţení subjektivně maximálního výkonu a o zachování osobního originálního stylu výuky. Potencionální uchazeč o práci reaguje na nabídku zaměstnání na daném pracovním místě, v určité organizaci v závislosti na vnitřních a vnějších podmínkách.

7.3. Podmínky získávání pracovníků Předpovídáním podmínek neboli potřeb zákazníků se jedná o proces stanovování počtu potřebných pracovníků, jejich dovedností a schopností, které pracovníci budou s největší pravděpodobností potřebovat k plnění úkolů. Josef Koubek ve své knize Personální management uvádí: „Zatímco vnitřní podmínky získávání pracovníků ovlivňuje spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů, zda reagovat na nabídku organizace, vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace – na rozdíl od vnitřních podmínek, které se můţe pokoušet do jisté míry ovlivnit – je ovlivňovat nemůţe a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu jako dané.“ 36

7.3.1. Podmínky vnější Vnější podmínky jsou objektivní, jsou to ty podmínky, které organizace ovlivňovat nemůţe a musí je brát tak, ţe jsou dané. Mezi vnější podmínky získávání pracovníků patří: 36

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, 3. vyd. Praha: Management Press, 2003. 368 s. ISBN 807261–033-3

36

- podmínky demografické, např. reprodukce či mobilita obyvatelstva - podmínky ekonomické, např. poptávka a nabídka pracovních míst - podmínky sociální, např. rodinná orientace, hodnotová orientace - technologické podmínky, např. přizpůsobování se novým trendům, rekvalifikace, sídelní podmínky, např. vzdálenost od lyţařského střediska - podmínky politicko-legislativní, které ovlivňují např. zaměstnávání cizinců v ČR a naopak,(ne)regulace trhu práce, vytvářejí překáţky diskriminace uchazečů.

7.3.2. Podmínky vnitřní Tyto podmínky mohou souviset jak s konkrétním pracovním místem, tak s organizací, která volné pracovní místo nabízí. Vnitřní podmínky získávání pracovníků jsou z větší míry ovlivňovány individuálním rozhodováním potencionálních uchazečů. Jedná se o podmínky s daným pracovním místem. Jsou to podmínky, které je moţno ovlivnit, jako např. poţadavky na pracovníka, rozsah povinností, pravomocí a odpovědnosti, pracovní podmínky (odměna). Podmínky související s organizací: význam, úspěšnost, prestiţ a pověst organizace, vztah k zákazníkům a zaměstnancům, úroveň v odměňování a péči o zaměstnance, moţnost dalšího vzdělávání zaměstnanců a profesního růstu, sociální klima v organizaci.

8. Získávání a výběr pracovníků Vlastnit jako firma kvalitní pracovníky, v jiném slova smyslu znamená disponovat správnými osobami, na správném místě a ve správný čas. Nábor je kritickou a náročnou činností, a to nejen pro personální oddělení, ale i pro liniové manaţery, kteří jsou zapojeni do výběrového řízení. V lyţařské škole probíhá nábor pracovníků vţdy před sezonou a to většinou v okruhu známých, kteří jiţ v lyţařské škole pracují.

37

Cílem získávání a výběru pracovníků je získat při vynaloţení minimálních nákladů takové mnoţství a kvalitu pracovníků, které jsou ţádoucí pro uspokojení potřeby lidských zdrojů v dané organizaci, v mém případě v lyţařské škole. Vypracovala jsem krátký dotazník, kterým jsem podala studentům na vysoké škole, lidem zapojeným do pracovního procesu, dále pak studentům na střední škole, kteří dovršili plnoletosti. Jde převáţně o práci s dětmi, na kterou je třeba dosaţení věku 18 let. Více podrobností je uvedeno u samotného zpracování dotazníku. Charakteristickým rysem moderního získávání a výběru pracovníků je strategická orientace. Při rozhodování o získávání a výběru pracovníků je třeba důkladně zváţit jejich perspektivu a během celého procesu získávání a výběru pamatovat nejen na momentální poţadavky obsazovaného pracovního místa, ale i na jeho reálné perspektivní poţadavky. Nutné je brát v úvahu nejen poţadavky pracovního místa, ale i téţ poţadavky pracovního týmu či útvaru a poţadavky celé organizace, Je třeba si uvědomit, ţe rozhodnutí o výběru a přijetí pracovníka má pro organizaci dlouhodobý dopad, a tedy o to větší pozornost a více péče by mělo být věnováno jak volbě metod získávání, tak volbě metod výběru pracovníků. Cílem tohoto procesu by mělo být získávání takového mnoţství a kvality zaměstnanců, které jsou třeba, s vynaloţením minimálních nákladů.37 Při úspěšném náboru nové pracovní síly dojde k tomu, ţe současní zaměstnanci se mohou posunout na vyšší pozici. V lyţařské škole je tomu tak, ţe nový zaměstnanec vyučuje z převáţné části děti, které se začínají učit lyţovat anebo je pouze pomocníkem některému z pracovníků, který pracuje v lyţařské škole jiţ několik let. S touto kombinací máme vynikající zkušenosti, protoţe nováček se tak naučí mnoha osvědčeným věcem a tím pádem si dokáţe vše spojit s teorií, kterou získal na školení. Po další roky je jiţ schopen samostatně pracovat s dětmi a vést je k určenému cíli a to po dobu několika let.

37

LEJSKOVÁ, Pavla. Personální management pro kombinovanou formu studia, 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 94s. ISBN 978-80-7395-219-8

38

8.1. Definování požadavků Aby organizace věděla, koho má svojí nabídkou práce oslovit, jaké metody při získávání pouţít, jakých kritérií pouţít v předvýběru a dále pak ve vlastním procesu výběru, musí být nejdříve známo vše potřebné k obsazení daného pracovního místa. Specifikace poţadavků na pracovníka, neboli specifikace pracovního místa, definuje kvalifikaci, schopnosti a zkušenosti poţadované na dané pracovní místo. U výběru pracovníka pro lyţařskou školu se klade velký důraz na samostatnost, svědomitost a odpovědnost. Samotné zvládnutí techniky je na druhém místě, protoţe nejde o to vychovat závodníky, ale naučit v dnešní přetechnizované době děti radosti z pohybu. Analýza pracovního místa se většinou provádí podle známých modelů – sedmibodového modelu podle Rogera (1952) a pětistupňového modelu podle Munra (1954) Sedmibodový model specifikace pracovního místa 38 1. Fyzické vlastnosti – zdraví, tělesná stavba, vzhled, drţení těla, mluva 2. Vědomosti – vzdělání, kvalifikace, zkušenosti 3. Všeobecná inteligence – základní intelektuální schopnosti 4. Zvláštní schopnosti – mechanické, manuální zručnost, obratnost v pouţívání slov anebo čísel 5. Zájmy – intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké aktivity 6. Dispozice (sklony) – přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, spoléhání na sebe sama 7. Okolnosti – soukromí, rodina, povolání a zaměstnání členů rodiny Pětistupňový model se zaměřuje na 39 1. Vliv na ostatní – první dojem, tělesná stavba, vzhled, mluvu a způsoby 2. Získanou kvalifikaci – vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti 3. Vrozené schopnosti – myšlení a schopnost učit se, rychlost chápání

38 39

RODGER, A. The Seven – Point Plan, London: National Institute of Industrial Psychology, 1952 MUNRO FRASER, J. A Handbook of Employment Interviewing, London: MacDonald and Evabs,

1954.

39

4. Motivace – osobní cíle, důslednost a odhodlání za těmito cíli jít, úspěšnost v jejich dosahování 5. Emocionální ustrojení – přizpůsobivost, citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vycházet s lidmi

8.2. Uvádění nových pracovníků do podniku Uvedení a přizpůsobení nových pracovníků v lyţařské škole je často podceňovanou oblastí personálního řízení. Cílem organizace by mělo být: - překonat počáteční fázi, kdy se novému pracovníku zdá všechno nezvyklé, neznámé a cizí - rychle v jeho mysli vytvořit příznivý postoj k lyţařské škole tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace - dosáhnout toho, aby nový pracovník podával ţádoucí pracovní výkon a to v co moţno nejkratší době po nástupu

9. Činnosti zaměstnance lyžařské školy Ze své zkušenosti a ze zkušeností starších kolegů si dovolím tvrdit, ţe činnost zaměstnance lyţařské školy je podobná jakékoli jiné práci manaţera či jiného vedoucího pracovníka. V této kapitole bych ráda zmínila činnosti, které jsou totoţné s činnostmi klasického zaměstnání. Zaměstnanci v lyţařské škole mají moţnost si tyto dovednosti vyzkoušet na dětské společnosti, která je k určitým nepovedeným prvkům shovívavější a tím má zaměstnanec moţnost se učit a čerpat ze svých neúspěchů v budoucím zaměstnání.

9.1. Plánování K základním činnostem zaměstnance lyţařské školy, stejně jako jakéhokoli jiného manaţera, patří v prvé řadě plánování, vytváření strategických i krátkodobých plánů rozvoje svých svěřenců. Ve sportu se obvykle vymezují tři druhy cílů. Zaprvé jsou to cíle sportovní, dále cíle ekonomické a konečně, v Čechách stále trochu opomíjené, cíle sociální. Na toto

40

rozdělení cílů navazuje dělení podle časového hlediska na dlouhodobé (nad 3 roky), střednědobé (1 - 3 roky) a krátkodobé (roční). Cíle sportovní jsou cíle, které jsou stanoveny pro celé druţstvo komplexně, ale hlavní úlohu v tomto případě je především individuální přístup, o kterém jsem se jiţ zmiňovala.

Cíle

ekonomické chápu v tomto pojetí tak, ţe jde o to, naučit svěřené respondenty za dobu šesti celodenních pobytů výuky co nejvíce, coţ je klasický placený výcvik lyţařské školy. Sociální cíl by měl být cílem nejdůleţitějším. Zaměstnanec by se měl snaţit ve svém druţstvu svěřených klientů vytvořit co nejlepší sociální vztahy. Nikomu nenadrţovat, na nikoho si „nezasednout“ kvůli tomu, ţe není zrovna fyzicky nejzdatnější. Méně šikovné chválit, více šikovné podněcovat k lepším výkonům a tím je vést k větší dokonalosti. Instruktor by měl vystupovat převáţně jako starší kamarád, který je vzorem pro své svěřence. Plánování z časového hlediska je v lyţařské škole velmi nespecifické, nejde totiţ předpokládat, zda se dítě příští rok znovu přihlásí, nebo zda budou všechny děti přítomné a zúčastní se všech lekcí. Stejně tak je zde moţnost onemocnění instruktora a je nesmírně důleţité, aby si instruktoři dokázali vzájemně předávat informace a poznatky o dětech. Stanovení srozumitelných cílů je základním předpokladem úspěchu firmy. Správný cíl je světlem na konci tunelu. Splněné cíle a dosaţení poţadovaných výsledků je vlastně příjemnou odměnou, radostí, nadějí, uspokojením.

9.2. Organizování Proces organizování: - stanovení a uspořádání poţadovaných činností - stanovení a zajištění racionální dělby práce - seskupování činností potřebných pro dosaţení stanovených cílů - stanovení a přiřazení (delegace) rolí lidí - zabezpečení horizontální a vertikální koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností40

40

Wikipedie: [online]. [cit. 2011-5-05]. Dostupné z: .

41

Nejvyšší vedení sportovních klubů, tím mám na mysli podniků v trţním prostředí, si jsou dnes velmi vědoma potřeby organizovat. Nedostatky v organizační struktuře, jako je například zdvojené provádění některých funkcí anebo naopak jejich nerealizování, stojí hodně peněz a navíc nepodporují plnění cílů sportovní organizace. Dalším důvodem pro organizování je podnikavost sportovních celků. Většinu svých zdrojů si musejí lyţařské školy vytvářet samy a chovat se proto jako obchodní společnost. Problémovou stránkou ve sportu je horizontální kumulování, kdy si někteří zaměstnanci berou na starost několik funkcí, přičemţ nemají přesně vymezenou pravomoc a odpovědnost. Ve víkendové lyţařské škole jde o rozdělení úkolů, protoţe výuka není jen na svahu. Práce pro zaměstnance začíná při převzetí dítěte ráno od rodičů u autobusu a končí předáním po výcviku večer zpět rodičům. Ne všechny děti jsou samostatné. Druhou formou kumulování funkcí je vertikální kumulování. Znamená to, ţe vedoucí pracovník provádí i činnosti výkonné. Na takového manaţera se snáší velké mnoţství různorodých úkolů a je obtíţné všechno zvládnout, zejména pokud vázne komunikace uvnitř klubu a také pokud se organizace rozrůstá. Takový zaneprázdněný manaţer nemá čas na plnění svých řídících povinností. Pokud manaţer situaci nezvládá, tak se tato chyba projeví v neplnění sportovních i ekonomických cílů, coţ by znamenalo nízké výnosy na provoz a odměňování. Toto vertikální kumulování je zrádné převáţně v oblasti kontrolování, kdy vedoucí manager kontroluje především sám sebe a tím nemůţe dojít k objektivnosti. V českých podmínkách je častým jevem, ţe manaţer klubu je i jeho vlastníkem. V takovém případě, pokud dojde ke špatné komunikaci uvnitř klubu a manaţer nemá sebereflexi ani vůbec ţádnou zpětnou vazbu, můţe se domnívat, ţe vše funguje jak má, zatímco reálná situace můţe být krizová. Proto je velmi dobré mít zpětnou vazbu a to především od rodičů či rodinných příslušníků zaměstnaných v dané organizaci. Organizační struktury se liší jak firma od firmy, tak i lyţařská škola od lyţařské školy. Nelze tedy říci, ţe existuje nějaká organizační struktura, která by byla platná pro všechny.

42

9.3. Kontrola Manaţer by měl pravidelně kontrolovat dosaţené výsledky a následně je porovnávat s jasně vytyčenými cíly. Jak jiţ bylo uvedeno, cíle sportovního klubu jsou trojího typu: sportovní, ekonomické a sociální. Kontrola sportovních cílů je celkem snadná. Pokud zaměstnanec lyţařské školy dostane na starosti děti, které začínají s lyţováním, coţ je velmi časté u nových zaměstnanců v lyţařské škole, musí zde být moţnost kontroly dosaţených výsledků. Úkolem je tyto děti nejen naučit zvládnout sjezd, ale především podporovat u nich radost z pohybua motivaci k tomuto pohybu i přes některé neúspěchy. To, jak začátečníci zvládnou dané úkoly je různorodé, a vycházíme z velké většiny z individuálních fyzických schopností dětí. Dalším zadostiučiněním zaměstnance lyţařské školy jsou závěrečné soutěţe, konané poslední lekci, kdy jeho svěřené děti stojí ve své kategorii na stupních vítězů. Je třeba říci, ţe silným faktorem ve sportu je na rozdíl od ostatních sektorů velká míra náhody a štěstí (míč je kulatý). Nechci se zde ale hlouběji pouštět do problematiky sportovního „štěstíčka“ oproti kvalitní týmové práci, toto raději nechám na sportovních metodikách. Sportovní stránka klubu je totiţ pevně spjata se stránkou ekonomickou. Pokud management plní ekonomické cíle, tedy pracuje tak jak má i sportovní cíle se dosahují podstatně snadněji (například prostřednictvím nákupu pomůcek pro nácvik carvingových oblouků či vybavení dětských hřišť). Kontrolou sociální chápu jako sociální prostředí v daném klubu. V lyţařských školách většinou převládá rodinné prostředí, samozřejmě u obrovských lyţařských škol, jako je v Plzni např. Arnika, toto rodinné prostředí není moţné. Funguje to spíše na úrovni menších podskupin. Úkolem vedoucího, neboli majitele lyţařské školy je, aby nedocházelo ke sporům či nepříjemnostem mezi jednotlivými zaměstnanci. Měl by se snaţit o spravedlivé ohodnocení jak finanční tak i verbální, coţ není snadné. Měl by mít předem stanoveno, co je třeba preferovat a nad čím je třeba se zamyslet.

43

10. Podniková kultura Kaţdá podniková kultura se skládá ze tří rovin, kterýmţ jsou: 41 1. Vnitrofiremní atributy 2. Pravidla jednání 3. Základní ţivotní představy 1. Vnitrofiremní atributy - jsou vše, co lze vnímat smysly, tedy zrakem sluchem nebo i čichem. Patří sem především symboly, které vyjadřují a vystihují podnikové cíle a reprezentují podnikovou kulturu. Jsou to loga, podnikové barvy, zařízení atd. Také sem můţeme zahrnout styl oblékání, nošení jmenovek, styl komunikace, komunikační technika a v neposlední řadě také firemní rituály, jako například oslavy výročí zaloţení firmy, vyprávění a příběhy o podnikových událostech. Vnitrofiremních atributů vyuţívá management lyţařské školy k motivaci svých zaměstnanců. Jedná se o nové zimní bundy, dále pak jsou to dosaţené kvalifikace ve formě nášivek na bundu. Oslavy pořádané na zahájení a ukončení sezony, kde jsou vyhlášeni nejúspěšnější instruktoři. 2. Pravidla jednání - jsou pro vnějšího pozorovatele rozpoznatelná pouze částečně. Jsou to hodnoty, normy a standardy jednání, zásady a pravidla. Mohou vznikat jako neformální sociální normy nebo jsou organizací záměrně a cílevědomě určovány a uplatňovány. Můţeme sem zahrnout způsob tvorby určování cílů, vymezení odpovědností, pravomocí a motivační faktory. Zaţité hodnoty pak přecházejí do podvědomí zaměstnanců a projevují se ve vztazích k zákazníkům. Hodnoty se vztahují k tomu, co je v organizaci povaţováno za důleţité. Ve firmě jako je lyţařská škola jsou určována hlavní pravidla jednání. Cílem managementu je posilovat motivační faktory (péče o svěřené klienty, podnikavost, produktivita, kvalita odvedené práce) které vedou k větší odpovědnosti a tím v podmínkách stejných příleţitostí ke zvyšování pravomocí mezi ostatními zaměstnanci, avšak v podmínkách týmové práce.

41

SCHEIN, E. Psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Orbis, 1969. 161 s.. ISBN 11-021-69

44

3.Základní ţivotní představy - jsou spíše nevědomé a vznikají spontánně, pro vnějšího pozorovatele jsou neviditelné. Představy jsou u kaţdého člověka odlišné a závisí na věku, zkušenostech, stupni vzdělání, odbornosti, ovlivňuje je také výchova a vrozené vlastnosti. Základní představy a východiska určují vztah k okolnímu světu.

10.1. Orientace na zákazníka Aby firma zůstala i ve stále tvrdším konkurenčním prostředí dlouhodobě konkurence schopná, je nutné vytvořit strategie orientace na zákazníka. Tyto strategie musí být následně prostřednictvím akčních plánů transformovány do klientské vazby.42 Cílem lyţařské školy je, najít takovou cestu, po které je moţné se vydat s cílem přitáhnout k sobě kvalitní pracovní sílu a tím velké mnoţství zákazníků a kvalitní pracovní síly. Jedná se o celkovou obchodní strategii, nejlepší sluţby za co nejniţší cenu, čehoţ je moţné dosahovat: - maximální orientací na zákazníka - zjistit očekávání, která mají zákazníci od našich sluţeb - vysoce motivovanou a vyškolenou pracovní silou, k čemuţ slouţí školící programy - pravidelné porady se zaměstnanci a jejich spokojenost

11. Dotazník Cílem dotazníku je najít vhodně motivované zaměstnance pro lyţařskou školu, kteří jsou ochotni tuto práci vykonávat. Zájemce nacházíme většinou z řad mladých lidí, převáţně jsou to studenti, kteří mají zájem rozvíjet své schopnosti a dovednosti nejen v umění lyţařském či snowboardovém, ale také schopnost řídit a vést. Je zde moţnost naučit se jít příkladem a vést děti, coţ je ideální například pro budoucí zaměstnání. Dále pak je toto zaměstnání vhodné pro rodiče, kteří mají malé děti a rádi by se naučili, jak své děti co nejlépe vést. Pro maminky na mateřské dovolené je to další motivace jak zabavit své děti. Tím nechci 42

NOVÝ, Ivan; PETZOLD Jörg. (NE)spokojený zákazník – náš cíl?!. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 160 s. ISBN 80-247-1321-7

45

nijak zlehčovat práci v lyţařské škole, neboť práce s dětmi je velmi náročná a velmi zodpovědná činnost. Avšak předávat dětem stále nové a nové poznatky a zkušenosti by mělo být cílem všech zaměstnanců lyţařské školy, protoţe děti jsou vlastně naše budoucnost a ne jedno dítě se v dospělosti vrací jako instruktor, aby své zkušenosti předával dál, jako štafetu. Mezi výhody patří: - pohyb na čerstvém vzduchu - radost v dětských očích - sebezdokonalování jak sportovní tak organizační - práce v převáţně mladém kolektivu Mezi nevýhody patří: - sezónnost - v českých podmínkách velká závislost na počasí - zodpovědnost - nízké platové ohodnocení První tři otázky zde byly volené tak, aby bylo moţné zjistit, na jaký okruh lidí se má lyţařská škola zaměřit při náboru svých zaměstnanců. Další čtyři otázky by měly odpovědět na to, jestli je daný respondent vhodný pro lyţařskou školu. Tím mám na mysli zainteresovanost zimním sportem. Následující otázky, které jsou směřované na ochotu práce s dětmi, jejich vedení a vychovávání ke kladnému postoji sportu a kolektivu. Poslední otázka je zde formulovaná tak, ţe daný uchazeč po sledu jednoduchých otázek pravděpodobně odpoví pravdivě, protoţe jak jiţ bylo několikrát řečeno, práce v lyţařské škole není výdělečná činnost. Jedná se spíše o kolektiv přátel, kteří jedou společně s dětmi na hory a svoje znalosti a zkušenosti realizují na svých svěřencích, aby zúročili to, co se naučili na školeních a kurzech, které jsou podmínkou pro samostatné vedení druţstva. Na anketu mi odpovědělo 33 respondentů.

46

11.1. Vyhodnocení otázek 1. Do jakého věkového rozmezí patříš? V této otázce jsem se snaţila najít věkovou skupinu, kde by personální management lyţařské školy měl hledat své potencionální zaměstnance. Dotazník byl podán různým věkovým skupinám, ale návratnost od věkové skupiny, mladší 17-ti let mi bohuţel, aţ na jednoho, dotazníky nevrátila. Z toho usuzuji, ţe tato věková skupina není spolehlivá, coţ je pro tuto práci podstatné. Druhé dvě skupiny, 18-26 a 27 a více byly téměř vyrovnané. 2. Jsi studentem? Otázka studia je důleţitá z hlediska volného času a moţnosti této práce. Sama jsem měla moţnost dojít do fáze, kdy člověk začne pracovat a čas, který má na uspokojení svých potřeb se znatelně zúţí. Člověk pak začne přemýšlet o svých prioritách, jak svůj volný čas vyuţít. Pokud jde o studenta, jsou jeho podmínky snazší vzhledem k jeho flexibilitě, vše záleţí na jeho organizaci studia. - pokud ano, na jaké fakultě, či střední škole studuješ? Otázka fakulty, je zde proto, aby bylo moţné zúţit nábor nových pracovníků a soustředit se na vytipované fakulty. Samozřejmě, ţe se mi nepodařilo sehnat dotazníky ze všech fakult, ale alespoň nějaký vzorek se zde promítne. 3. Jsi zaměstnancem? Zde jsem se snaţila ukázat, zda zaměstnaní lidé mají zájem o tuto práci.

47

Graf č. 1: student x ochota práce s dětmi

ne ano spíše ne

spíše ano

Zdroj: vlastní zpracování, 2011 Graf č. 2: zaměstnanec x ochota práce s dětmi

spíše ne

spíše ano ano

Zdroj: vlastní zpracování, 2011

Na této otázce je patrné, ţe zaměstnaní lidé by měli eventuelně větší zájem o práci v lyţařské škole. 4. Jsi rád (a), když přijde zimní období? Zde jsem se dostala k jádru dané věci a to ochotu práce, kdyţ sněţí, prší a je nevlídné počasí. Počasí je totiţ nevyzpytatelný faktor, ale jak je známo, dětem to nevadí. Devět lidí odpovědělo, ţe ano a pět, ţe ne. Odpovědi spíše ano a spíše ne, měly převaţující charakter, z čehoţ usuzuji, ţe velká oblíbenost tohoto období není.

48

5. Jsou zimní sporty tvými oblíbenými sporty? Tuto otázku povaţuji jako velmi podstatnou, protoţe člověk, který nemá rád zimní sporty, nemůţe ani své svěřence pozitivně motivovat či vést k lásce k zimním sportům. Ve většině případů jsem se setkala s odpověďmi, ţe ano, ale byla jsem nemile překvapena, ţe jsou i tací, kteří zimní sporty rádi nemají. 6. Jaké zimní aktivity preferuješ? Zde jsem se snaţila vyjmenovat převáţnou část zimních aktivit a umoţnila zde volnost vybraných otázek. Protoţe aktivní zaměstnanec lyţařské školy by měl mít zájem i o ostatní zimní sporty. Je zde i moţnost gauching a to pro ty zájemce, kteří nemají rádi zimu a tráví jí nejraději doma u televizních obrazovek. U televizních obrazovek tráví rádi lidé i svůj čas, kteří mají rádi zimu i zimní sporty. Většina dotazovaných měla ráda sjezdové lyţování, oproti tomu telemark, který je v dnešní době na vzestupu byl zaškrtnutý pouze dvakrát. Překvapující byla odpověď na bruslení, kde jsem se setkala s velkou oblíbeností. 7. Kdo tě přivedl k zimním sportům? Otázka, kdo tě přivedl k zimním sportům je zde spíše proto, aby bylo moţné dotazovaného respondenta zmást a poloţit poslední rafinovanou otázku. Nečekala jsem zde jinou odpověď, neţ rodiče a mé tušení se potvrdilo, vyjma jedné odpovědi, kde bylo uvedeno, ţe on sám. 8. Jezdil (a) jsi jako dítě na tábory a jiné podobné programy pořádané pro děti? U této otázky pokládám za důleţité to, ţe pokud budoucí zaměstnanec byl jako dítě posílán na podobné aktivy a jezdil rád a vţdy s nadšením vstřebával nové a nové poznatky z těchto aktivit, bude mít potřebu předávat své zkušenosti dál. Já sama jsem byla táborové dítě a hrozně ráda jezdila na podobné aktivity. Jsem si vědoma toho, ţe se mi tam někdo plně 49

věnoval, vymýšlel pro mě zábavné aktivity a já jsem vše s radostí přijímala a mám tuto potřebu předávat dál vše, čemu jsem se naučila. Ze třiceti tří dotazovaných odpovědělo na tuto otázku kladně sedmnáct. - pokud ano, či spíše ano, byl (a) jsi tam spokojený (á) Zde jsou oba pohledy velmi důleţité, protoţe člověk, který nebyl spokojený a chce pracovat s dětmi a věnovat se jim, má jasnou představu o tom, co ho vedlo k nespokojenosti a sám chce postupovat určitě jinak, protoţe má své zkušenosti a chce být tím lepším. Ten kdo byl na daných aktivitách spokojený, vytváří podobné prostředí, ve kterém jsou děti spokojení. Tím nechci říci, ţe ten, kdo byl nespokojený, neumí poskytnout příjemné prostředí plné her, zábavy a naopak. Většina z těch, kteří na dětské tábory jezdili, byli spokojeni. Pouze jeden člověk spokojený nebyl. 9. Baví tě práce s dětmi? Zde není potřeba jednoznačného ano, protoţe můţe jít o člověka, který například nemá ţádnou zkušenost s prácí s dětmi, ale jde o to, jestli má zájem o takovou práci. Zde očekávám, ţe se většina dotazovaných zamyslí a nad poslední otázkou jiţ nebudou tolik přemýšlet. Práce s dětmi nebaví 3 dotazované. 10. Byl (a) bys ochoten (na) strávit den jako vedoucí s dětmi bez finančního poplatku? Nejde zde o ţádnou klíčovou otázku, ale spíš o to zjistit, zda má daný člověk o práci opravdový zájem či nikoli. Jak jiţ bylo několikrát zmíněno, práce v lyţařské škole není zvlášť výdělečná, ale přináší spíše mnoho důleţitých poznatků a zkušeností ohledně plánování, organizování a vedení. Zde se potvrdilo moje očekávání a setkala jsem se s odpověďmi, které byly rovnoměrně rozděleny. Domnívám se, ţe polovina z těch, kteří odpověděli záporně, by bylo moţné získat na kolektiv, který v lyţařské škole panuje.

50

12. Uvedení do problematiky Zde bych ráda uvedla problematiku lyţařské školy jako postavení v celku, popsala jednotlivé pojmy, které jsem v práci několikrát pouţila. Dále bych ráda objasnila problematiku toho, ţe mnozí lidé se domnívají, ţe lyţařská škola stojí samostatně a nepodléhá ţádným stanovám a statutům, ale i zde existuje politika a moc.

12.1. Svaz lyžařů České Republiky (SLČR) Svaz se skládá z osmi sekcí a to akrobatické lyţování, alpské disciplíny, běh na lyţích, lyţování na trávě, severská kombinace, skok na lyţích, snowboarding, základní lyţování. Lyţařská škola spadá pod úsek základního lyţování, který má další samostatné dělení. Já sama jsem členem krajského lektorského sboru pro výuku snowboardingu, který spadá pod republikový lektorský sbor, coţ je článek úseku základního lyţování.

12.1.1. Úsek základního lyžování Tento úsek se skládá z: Rady OSÚ ZL SLČR (odborný sportovní úsek základního lyţování SLČR) Skládá se z předsedy a čtyř místopředsedů. V dnešní době je předsedou ing. Pavel Krnáč, 1. místopředseda ing. Šimon Mastný, 2. místopředseda ing. Miloš Fiala, 3. místopředseda je ing. Jiří Gabriel, a 4. místopředseda je Blahoslav Komeštík. Plénum OSÚ ZL SLČ Skládá se z 11členů. Revizní komise OSÚ ZL SLČR Skládá se z jednoho předsedy a jednoho člena. Legislativní komise OSÚ ZL SLČR Skládá se z jednoho předsedy a třech členů.

51

Předsedové odborných a pracovních komisí OSÚ ZL SLČR Skládá se z pěti předsedů. Organizační pracovníci OSÚ ZL SLČR Skládá se pouze z jedné sekretářky, která má na starosti zápisy z jednotlivých setkání. Republikový lektorský sbor OSÚ ZL SLČR Skládá se ze čtrnácti členů, kteří by měli zastupovat jednotlivé kraje. Metodická komise Má na starosti vţdy pro kaţdý rok stanovit metodickou řadu, která se bude vyučovat na jednotlivých školeních Více o této problematice pojednává Statut, který je moţné najít v příloze číslo 2. Začátkem května budou probíhat volby nového předsedy úseku základního lyţování. Kaţdý kandidát si musí připravit změny statutu a jednotlivého vedení. Současný stav úseku základního lyţování je velmi špatný. Tyto volby budou velmi důleţité. Je třeba přijít s novou koncepcí vedení a vejít lidem do podvědomí, ţe tento úsek je důleţitý stejně jako ostatní. Ne všichni se mohou stát závodníkem, ale mají o tento sport zájem. Ve chvíli, kdy tady tento úsek nebude, tak kde se tomuto sportu lidi budou moci naučit. Je to také jeden z důvodů, proč jsem si toto téma vybrala. Je třeba vše objasnit široké veřejnosti a zvětšit zájem a frekventovanost lyţařských škol i o dospělé. „Učený z nebe nespadl“. Školení pro lyţařskou školu probíhá pro celý kraj a je veden krajským republikovým lektorským sborem. Jsem členem krajského republikového sboru od leňské sezony pro výuku snowboardingu. Snowboarding je mladším odvětvím, a proto v této části je zatím vše na počátku. Domnívám se, ţe by mělo dojít k podobnému členění jako je tomu u lyţování, ale nepočítám s tím, ţe budeme mít stejnou hierarchii. U republikového lektorského sboru by měl být kaţdý kraj zastoupen jedním snowboardistou.

52

12.1.2 Lyžařská škola Lyţařská škola má také svou hierarchii, nikoli však tak sloţitou jako celý úsek. V lyţařské škole vystupuje majitel jako hlavní vedoucí, manager klubu a pokud není dostatečné mnoţství pracovní síly, tak i jako pracovní síla. Zde je moţné najít klasickou hierarchii jako u rodinných firem. Nejde zde o nic sloţitého, sluţebně starší zaměstnanci jsou nadřazení sluţebně mladším zaměstnancům. Ne však kaţdý zaměstnanec, který pracuje pro daný klub dlouho, je tím nejlepším. Tím mám na mysli, ţe i nový zaměstnanec má moţnost dostat se svou pílí k těm nejlepším zaměstnancům.

12.2. Druhy školení Instruktor lyţování (snowboardingu) oddílu/klub – praktikant (IL0P) je tělovýchovný pracovník s nejniţší lyţařskou (snowboardovou) kvalifikací v rámci SLČR (vnitrosvazová kvalifikace). Pracuje jako pomocník osoby s kvalifikací instruktor lyţování (snowboardingu) a vyšší při vedení a řízení tělovýchovného procesu. Instruktor lyţování (snowboardingu) – (IL) je tělovýchovný pedagogický pracovník, který je oprávněn samostatně plánovat, vést, řídit a vyhodnocovat tělovýchovný proces všech věkových kategorií v oblasti lyţování (snowboardingu). Cvičitel lyţování (snowboardingu) (CL) je tělovýchovný pedagogický pracovník, který je oprávněn samostatně plánovat, vést, řídit a vyhodnocovat tělovýchovný proces všech věkových kategorií v oblasti lyţování (snowboardingu).

Předává

získané

vědomosti

a

zkušenosti

instruktorům lyţování

(snowboardingu) a je pověřován lektorskou činností při školení a doškolení instruktorů lyţování (snowboardingu). Kvalifikace cvičitele lyţování (snowboardingu) splňuje z hlediska obsahu a rozsahu školení, zkouškových poţadavků a předepsané praxe, poţadavky pro udělení „Osvědčení o odborné způsobilosti" a to v souladu s poţadavky ţivnostenského zákona k získání ţivnostenského listu v oblasti výuky lyţování (snowboardingu).

53

Učitel lyţování (snowboardingu) (UL) plní stejné úkoly jako cvičitel lyţování (snowboardingu). Předává získané vědomosti a zkušenosti instruktorům a cvičitelům lyţování (snowboardingu) a je pověřován lektorskou činností při školení a doškolení cvičitelů a instruktorů lyţování (snowboardingu). Kvalifikace učitele lyţování (snowboardingu) splňuje z hlediska obsahu a rozsahu školení, zkouškových poţadavků a předepsané praxe, poţadavky pro udělení „Osvědčení o odborné způsobilosti“ a to v souladu s poţadavky ţivnostenského zákona k získání ţivnostenského listu v oblasti výuky lyţování (snowboardingu). Diplomovaný učitel lyţování (DUL) plní stejné úkoly jako učitel lyţování s tím rozdílem, ţe na tento titul musel studovat na Fakultě tělovýchovy a sportu v Praze.

13. Finance V této části bych se zaměřila na finanční prostředky, kterými disponuje jak celý úsek základního lyţování, tak jednotlivé kraje a samozřejmě i samotný rozpočet na danou akci. Zde nejsou uvedena přesná čísla.

Finance SLČR a úseku základního lyžování Peníze by měly jít z více zdrojů. Klíč na rozdělení peněz do jednotlivých úseků odsouhlasí konference, která je sloţená z DHR (delegátů s hlasem rozhodným) jednotlivých úseků podle počtu členů. Rozdělují se peníze, které jdou jednak z dividend, příspěvky na mládeţ od ČSTV, státní příspěvek na reprezentaci, talentovanou mládeţ a dále peníze ze SAZKY, které jiţ několik let nedostáváme. Dělení bývalo podle počtu členů, ale v loňském roce došlo ke změně a svaz byl nucený se soudit. Vedení SLČR chce přidělovat peníze podle počtu závodníků. Všechny úseky závodníky mají, ale úsek základního lyţování se zabývá lyţováním pro veřejnost. Jinými slovy by se dalo říci, ţe chtějí úsek základního lyţování zrušit. Čeká nás dlouhý a tvrdý boj. Klíč k dělení je velmi komplikovaná záleţitost.

54

Tab. č. 1: Příjmy OSÚ ZL SLČR (odborného sportovního úseku základního lyţování svazu lyţařů ČR)

Položka Převod z 2010 Převod z předfinancování 2010 Příspěvek ČSTV Dividendy Vlastní zdroje CELKEM PŘÍJMY:

Plán Skutečnost Zbývá CF CS SKI 338 607,00 250 000,00 88 607,00 -10 071,00 74 917,00 50 000,00 24 917,00 98 151,00 98 151,00 1 383 031,00 1 383 031,00

Rekapitulace: Příjmy 2010 Výdaje k 15. 4. 2011 Hospodářský výsledek:

Plán 1 894 706,00 1 894 706,00 0,00

1 894 706,00 300 000,00 1 594 706,00 -10 071,00

Skutečnost Zbývá CS SKI 300 000,00 1 594 706,00 -10 071,00 257 726,15 42 273,85

Zdroj: Ing. Miloš Fiala, 2011

V této tabulce je moţné vidět, odkud plynou jednotlivé příjmy. Tato tabulka je dále zpracována do bilance zdrojů a jejich rozdělení – OSÚ ZL SLČR (odborný sportovní úsek základního lyţování svazu lyţařů České republiky.

Tab. č. 2: Bilance zdrojů a jejich rozdělení

Fond na předfin.

Převod z 2010

Příspěvek ČSTV

Dividendy

CS SKI

74 917,00

338 607,00

98 151,00

1 383 031,00

-10 071,00

Spol. náklady 114 344,00

Stabilizační fond 36 773,00

CELKEM

CELKEM

1 449 407,00

-10 071,00

Rezervní fond 159 349,00

Zdroj: Ing. Miloš Fiala, 2011

55

Fond na předfin. 134 834,00

OSÚ ZL 1 449 406,00

Zde je patrné rozdělení příjmů a celková suma, která se dále dělí na jednotlivé povinné poloţky, které musí tvořit kaţdý úsek. Společnými náklady se zde má na mysli výdaje na výkonný výbor, výplaty pro zaměstnance svazu lyţařů, dále pak na mezinárodní komunikaci. Stabilizační fond funguje na principu, ţe kaţdému úseku je odebraná určitá částka, která slouţí na přispívání do jednotlivých krajů České republiky. Rezervní fond je zřízen ze stejných důvodů jako u společnosti s ručením omezeným. Tento fond slouţí pro případ, ţe by nedošly peníze z některého výše jmenovaného zdroje. Fond na předfinancování je fondem, do kterého se přispívá z důvodu pozdějšího čerpání. Kaţdý úsek má určité mnoţství peněz, viz. tabulka níţe. Tento fond slouţí k čerpání v obdobích mimo sezonu. Úsek základního lyţování částku převáţně vyčerpá v zimním období a na jiná období uţ mu nic nezbývá. Pro financování aktivit mimo sezonu pouţívá jiţ svoje peníze.

Tab. č. 3: Návrh na dělení podle klíče schváleného VH OSÚ ZL SLČR (valnou hromadou odborného sportovního úseku základního lyţování svazu lyţařů ČR)

OSÚ ZL 1 449 406,00

Společné výdaje 289 881,00

0,00

Metodika, výuka 217 411,00

0,00

K - OSÚ ZL 942 114,00

Zdroj: Ing. Miloš Fiala, 2011

Pro nadcházející sezonu bude z částky 1 449 406,- Kč odečteno 200 000,- Kč na dokončení výukových video filmů a 214 188,- Kč pro doplatek KSL – 2010. Na základě uzavřených dohod o provedení práce bude sekretářce k 30. 11. 2011 vyplacena částka

56

24 000,- Kč z poloţky společných nákladů za rok 2011. 20% připadne na společné náklady, 15% na metodiku a výuku a 65% pro činnost krajů dle členské základny.

Finance kraje Celkový počet členů podle evidence k 31. 12. 2010, po odečtení Olomouckého a Karlovarského kraje, které nevykazují ţádnou činnost, je individuální počet členů 2 433. 942 114 / 2 433 = cca 387,- Kč na 1 člena. Přidělené částky jsou zaokrouhleny na celé 50,- Kč anebo 100,- Kč. Finance pro daný kraj jsou přiděleny po schválení klíče podle počtu členů. Počet členů je dán počtem instruktorů, cvičitelů a učitelů lyţování či snowboardingu v jednotlivých lyţařských školách. Součet členů jednotlivých lyţařských škol udává celkový počet členů kraje, který se uvádí na „Valné hromadě“, která by se měla pořádat kaţdý měsíc. Rozdělování financí probíhá pouze jedenkrát za rok a to většinou před sezonou. Kaţdý kraj rozděluje dotace podle svého klíče. Já jsem měla moţnost nahlédnout do rozdělování ve zlínském kraji, protoţe v kraji plzeňském je stále ve vedení člověk, který nerad dává tyto věci k nahlédnutí. Je to starší člověk, který má své zásady a my je musíme, ač neradi respektovat.

57

Tab. č. 4: Rozdělené financí na jednotlivé kraje K-OSÚ ZL

Počet členů

Záloha k 15. 6.

Doplatek k 15. 12.

Celková částka

Praţský

303

117 261

Jihomoravský

175

67 725

Jihočeský

9

3 483

Pardubický

87

33 669

Královéhradecký

367

142 029

Vysočina

455

176 085

Karlovarský

21

0

Liberecký

236

91 332

Olomoucký

18

0

Plzeňský

207

80 109

Středočeský

48

18 576

Moravskoslezský

279

107 973

Ústecký

157

60 759

Zlínský

110

42 570

Individuální

2

0

CELKEM:

(2474) 2433

942 114

Zdroj: Ing. Miloš Fiala, 2011

Zlínský kraj má vedoucí lektorského sboru, tak jako všechny kraje a ten dotace rozděluje podle svého jednoduchého klíče. Nejdříve přidělenou částku rozdělí na 20% pro lektorský sbor a 80% na členskou základnu. Potom podle počtu členů v jednotlivé lyţařské škole přidělí 80-ti % částku dotací na člena.

58

Tab. č. 5: Rozpočet kraje

Klub

počet členů

Dotace dle členů LS

CELKEM

Klub instruktorů lyžování Zlín

53

5 389 Kč

8 719 Kč

Klub lyžařů kroměříž

20

2 034 Kč

2 034 Kč

O.S. Snowboarding Beskydy

39

3 965 Kč

3 965 Kč

Ski klub Búřov

7

712 Kč

712 Kč

TJ Chvalčov – LO

12

1 220 Kč

1 220 Kč

CELKEM

131

Dotace Zdroj: vlastní zpracování, 2011

16 650,00 Kč

3 330 Kč

100

14. Příprava na uspořádání projektu Tato část by měla nastínit samotnou přípravu na uspořádání školení. Budu se snaţit nezacházet do velkých podrobností. Zmínila bych se pouze okrajově o věcech, které mi připadají nejpodstatnější k zabezpečení takovéto akce. Školení, jak jiţ jsem zmiňovala, probíhá pro celý kraj současně, aby bylo moţné ušetřit co nejvíce zdrojů, který daný kraj má a finanční zdroje mohly být např. rozděleny jednotlivým lyţařským školám na vybavení anebo na zdokonalování školícího personálu, pro který se kaţdý rok pořádají minimálně dvě akce a to jedna před sezonou a jedna po sezoně.

14.1. Rozpočet na akci Pro stanovení samotného rozpočtu na akci je třeba vědět počet účastníků, počet lektorů, cenu za ubytování, vleky a stravné. Pak uţ je postup jednoduchý. Například pro 40 účastníků jsou třeba 4 lektoři, cena za jednu noc je 390,- Kč, cena za stravné na jeden den 59

200,-Kč. Pro lektory jsou ve většině středisek vleky zdarma. Lektoři si na školení musí vzít volno a tak by měli za odvedenou práci dostat alespoň nějakou rentu.

Tab. č. 6: Náklady na lektora

Náklady na lektora

Jednotka

Náklad/Jed.

Náklad celkem

Počet účastníků

40

Počet instruktorů

4

Ubytování

3

390

1 170,00 Kč

Vleky

3

0

0,00 Kč

Lektorné

40

125

5 000,00 Kč

Stravné

3

200

600,00 Kč

Cestovné

1 000,00 Kč

Celkem na lektora

7 770,00 Kč

Zdroj: vlastní zpracování, 2011

Tab. č. 4: Cena školení

Cena školení

Jednotka

Náklad/Jed.

Náklad celkem

Ubytování

4

460

1 840,00 Kč

Vleky

0

120

0,00 Kč

Lektor

4

7 770,00

31 080,00 Kč

Počet účastníků

40

777,00 Kč

Cena školení/účastník

2 617,00 Kč

Zdroj: vlastní zpracování, 2011

60

14.2. Termín konání Volba termínu konání není jednoduchou poloţkou při plánování kurzu. Termín konání nemůţe být v sezoně, protoţe to uţ lyţařské školy potřebují vyškolené zaměstnance, takţe jde o to, aby se kurzy konaly před anebo po sezoně. Školící personál jsou převáţně lidé od rodiny a tak před Vánocemi, kdy se nakupuje a peče cukroví, není snadné vybrat jeden víkend. Dále je třeba počítat se zápočtovým týdnem, na který se také musí brát ohled, protoţe většina zájemců o toto školení a následnou práci v lyţařské škole jsou studenti, kteří nebudou mít zájem jet na kurz před zápočtovým, či dokonce v zápočtovém týdnu. Volba termínu je ideální v průběhu vánočních prázdnin, coţ je taky velmi specifické a ne všichni mají volno či volno si chtějí udělat. Rozhodla jsem se tedy na příští sezonu pro termín 16. – 18. prosince, coţ je víkend před Štědrým dnem.Je to poslední víkend před Vánoci, coţ je nevýhodou pro školící personál, ale je to lepší pro studenty, protoţe v posledním týdnu pře Vánoci jsou termíny vypisovány jen málokdy. Druhá polovina školení, která by měla proběhnout po sezoně, by předběţně připadala na poslední víkend v březnu. Kdy je moţnost vynahradit si mnohdy nepříznivé počasí při první polovině kurzu. Ale jak jiţ bylo zmíněno, jedná se o práci sezónní s velkým ohledem na počasí a tak i tento termín se nemusí uskutečnit z důvodu nedostatku sněhových podmínek.

14.3. Ubytování Ubytování je pro Plzeňský kraj jiţ několik let stejné. V první polovině školení je to chata Belveder, která se nachází na vrcholu dvou menších lyţařských středisek Nad Nádraţím a Belveder. Při ideálních sněhových podmínkách jsou zde k dispozici pět vleků a šest sjezdovek různé obtíţnosti. Toto je obrovskou výhodou, protoţe na kopci neprobíhá jen školení, ale jsou zde i ostatní, kteří si přijeli před Vánocemi zalyţovat. Pro ukázku jsem si dovolila vloţit pár fotografií, které by mohly motivovat k přihlášení na školení.

61

Obr. č. 2: Fotografie areál Belveder

Zdroj: vlastní zpracování, 2011

Obr. č. 3: Fotografie Modrava

Zdroj: vlastní zpracování, 2011

Jak jiţ jsem zmiňovala, je i druhá část školení, která se pořádá na malebné a stále pro všechny krásné Modravě. Doufejme, ţe tuto část Šumavy nebudeme svým dětem ukazovat pouze na fotkách kvůli kůrovci, který ničí toto úţasné místo. Zde probíhá školení na běţeckých lyţích, coţ je nedílnou součástí kaţdého výcviku pro kaţdou z kvalifikací. U snowboardu tato podmínka není, proto zde máme zajištěný vlek, který je k dispozici pouze pro nás a je zde velká moţnost ke zdokonalení techniky.

62

14.4. Školící personál Zajištění školící personálu je podle mého názoru tou nejsnazší částí k uspořádání této akce. Je mnoho uchazečů o toto místo. Tím mám na mysli mnoho lidí, kteří mají zájem dostat se do této pozice. Ne však všichni výborní lyţaři či snowboardisté jsou schopni školit pracovní sílu pro lyţařskou školu. V Plzeňském kraji je to jiţ několik let stejné. Já jsem novým členem pro školení instruktorů snowboardingu.

14.5. Průběh školení Průběh školení se dělí na část teoretickou a část praktickou. Podle jednotlivých druhů školení je jiný povinný rozsah hodin. V kaţdém kraji probíhá školení jiným způsobem, ale ve většině případů je moţné se setkat s tím, ţe přes den probíhá část praktická kde dochází ke zdokonalování techniky a metodiky lyţování či snowboardingu. Večer probíhá část teoretická.

14.5.1. Teoretická část V teoretické části je velmi důleţitá nejen znalost metodiky a odborných názvů, ale také zdravověda, historie daného sportu tak i samotná sebereflexe. Tím mám na mysli, ţe daní respondenti jsou natáčení na videokameru a večer probíhá rozbor daného provedení metodických prvků. Nejpodstatnější součástí znalostí jsou však všechny prvky, které jsem rozebírala v praktické části a ty by se měli pracovníkům lyţařské školy stát vlastní. Neměly by se je jen naučit, ale vzít je do podvědomí a aplikovat je při způsobu chování, vystupování a jednání.

63

14.5.2. Praktická část O této části by bylo moţné se rozepsat tak, ţe bych zabrala všech daných šedesát stran, coţ by však nebyla práce na Bankovním Institutu, nýbrţ na FTVS. Praktická část probíhá tak, ţe jednotlivci, respondenti jsou rozděleni do druţstev podle toho, o jakou kvalifikaci se uchází a dále podle počtu uchazečů k jednotlivému školícímu personálu. Toto školení probíhá ve všech krajích obdobným způsobem. Můţe docházet k drobným niancím a to např.: ţe školení probíhá v jednom celém týdnu, nebo školení probíhá dokonce ve třech etapách s tím, ţe třetí etapou je teoretická část, která se neuskutečňuje jiţ na horách, ale ve městě. Školení pro učitele lyţování a snowboardingu probíhá na republikové úrovni. Letos jsem měla moţnost, účastnit se předposlední nejvyšší moţné kvalifikace a to kurzu učitel, části běţecké lyţování, která se konala na Horních Mísečkách. Ještě nás čekají dva týdny sjezdového lyţování.

64

Závěr Touto prací jsem se snaţila nastínit problematiku motivačních nástrojů, které jsou nejpodstatnější částí pro sportovní instituci a to jak pro management, tak především pro pracovníky, ať jiţ nové či stávající. Lyţařská škola je dosti podobná jako kaţdá jiná instituce s tím rozdílem, ţe zde navíc dochází ke zdokonalování techniky sjezdového, běţeckého lyţování či snowboardingu. V plzeňském kraji se kaţdoročně účastní kurzu přibliţně dvacet uchazečů, ale stále se lyţařské školy potýkají s nedostatkem kvalitního personálu. Ve chvíli, kdy si lyţařská škola zakládá na individuálním přístupu k dětem, je ideální počet na instruktora maximálně 6 dětí, coţ je v nedostatku pracovní síly nemoţné. Svou prací jsem se snaţila o zveřejnění o rozšíření této organizace. Naše společnost musí ještě ujít velký kus cesty, neţ si uvědomí, ţe dělat něco nejen pro peníze, přináší osobní uspokojení z dávání, ale i spokojenějšího ţivota naší společnosti.

65

Seznam tabulek: Tab. č. 1: Příjmy OSÚ ZL SLČR (odborného sportovního úseku základního lyţování svazu lyţařů ČR), str. 55 Tab. č. 2: Bilance zdrojů a jejich rozdělení, str. 56 Tab. č. 3: Návrh na dělení podle klíče schváleného VH OSÚ ZL SLČR (valnou hromadou odborného sportovního úseku základního lyţování svazu lyţařů ČR), str. 56 Tab. č. 4: Rozdělení financí na jednotlivé kraje, str. 58 Tab. č. 5: Rozdělení financí na jednotlivé kraje, str. 58 Tab. č. 6: Náklady na lektora, str. 60 Tab. č. 7: Cena školení, str. 60

Seznam obrázků: Obr. č. 1: Maslowa pyramida potřeb, str. 19 Obr. č. 2: Fotografie areál Belveder, str. 62 Obr. č. 3: Fotografie Modrava, str. 62

Seznam grafů: Graf č. 1: student x ochota práce s dětmi, str. 48 Graf č. 2: zaměstnanec x ochota práce s dětmi, str. 48

Seznam příloh: Příloha č. 1: Dotazník Příloha č. 2: Statut

66

Seznam literatury: ADAIR, John. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1 AMSRTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2000. 90 s. ISBN 80-7226-873-2 EGER, Ludvík. Technologie vzdělávání dospělých. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2005. 172 s. ISBN 80-7043-347-7 JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 128s. ISBN 80-247-0781-0 KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6 KOUBEK, Josef. ABC praktické personality. 1. vyd. Praha: Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press, 2003. 368 s. ISBN 80-7261-033-3 LEJSKOVÁ, Pavla. Personální management pro kombinovanou formu studia, 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 94s. ISBN 978-80-7395-219-8 MAYEROVÁ, Marie a kol. Personální management. Plzeň: Západočeská Univerzita, 1998. MUNRO FRASER, J. A Handbook of Employment Interviewing, London: MacDonald and Evabs, 1954. NAKONEČNÝ, Milan Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1996. 220s. ISNB 80-200-0592-7 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání. 1. vyd. Praha: Academia, 1992. 258s. ISNB80-85603-01-2 NOVÝ, Ivan; PETZOLD Jörg. (NE)spokojený zákazník – náš cíl?!. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 160 s. ISBN 80-247-1321-7 PROVAZNÍK, Ján. Celostní management. Piliere kompetentnosti v riadení. 2. vyd. Bratislava: Sprint, 2003. 512 s. ISNB 80-89085-05-9

67

RODGER, A. The Seven – Point Plan, London: National Institute of Industrial Psychology, 1952. SCHEIN, E. Psychologie organizace, 1. vyd. Praha: Orbis, 1969. 161 s. ISBN 11-021-69 STACHOVÁ, Aloisie. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská Univerzita, 1997. 221 s. ISNB 80-85879-79-4 ŠLAPÁK, O. Data, informace, znalosti [online]. Praha: E-Logos - Eletronic Journal for Phylosophy,2003, ISSN 1211-0442 [cit. 2011-05-12] Dostupné z www: ŠVIGOVÁ, Milada. Personální management. 1. vyd. Ústí nad Labem: UJEP, 1996. 77 s. ISNB 80-7044-120-8 TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2007. 128s. ISNB 978-80-247-0882 WHITMORE, John. Koučování. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 256 s. ISNB 80-247-0449-8 http://modernirizeni.ihned.cz ze dne 5. 4. 2008 Wikipedie: [online]. [cit. 2011-5-05]. Dostupné z www:

68

Vlastní přílohy: Příloha č. 1: Dotazník

ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍ SÍLY PRO LYŢAŘSKOU ŠKOLU Instrukce pro vyplnění dotazníku: Přečtěte si otázku a vyberte z moţností. Pro označení Vámi vybrané moţnosti pouţijte kříţek a umístěte ho před vybranou odpověď. U některých otázek se vyskytuje podotázka, na kterou, prosím, odpovězte na připravené místo. U kaţdé otázky vybírejte, prosím, vţdy jen jednu odpověď, kromě otázky číslo 6, kde je moţno více odpovědí. Předem Vám mnohokrát děkuji za vyplnění dotazníku.

1. Do jakého věkového rozmezí patříš? … -17

18 – 26

27 - …

2. Jsi studentem? Ano

Ne

- pokud ano, na jaké fakultě, či střední škole studuješ? ………………..…………………………………………….

3. Jsi zaměstnancem? Ano

Ne

- pokud ano, jaká je tvoje převaţující činnost ………………………………………………………………..

4. Jsi rád (a), když přijde zimní období? Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

5. Jsou zimní sporty tvými oblíbenými sporty? Ano

Spíše ano

Spíše ne

69

Ne

6. Jaké zimní aktivity preferuješ? Sjezdové lyţování Běţecké lyţování Bruslení na zamrzlém rybníce Sáňkování

Snowboarding Telemark Stavění sněhuláka Gauching

7. Kdo tě přivedl k zimním sportům? Rodiče Přátelé Já sám (a) Nemám rád (a) zimní sporty

8. Jezdil (a) jsi jako dítě na tábory a jiné podobné programy pořádané pro děti? Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

- pokud ano, či spíše ano, byl (a) jsi tam spokojený (á) …………………………………………………………………….

9. Baví tě práce s dětmi? Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

10. Byl (a) bys ochoten (na) strávit den jako vedoucí s dětmi bez finančního poplatku? Ano

Spíše ano

Spíše ne

70

Ne

Příloha č. 2: Statut Svazu lyžařů ČR

STATUT Odborného sportovního úseku základního lyţování Svazu lyţařů České republiky Preambule Odborný sportovní úsek základního lyžování je orgánem Svazu lyžařů České republiky Hlavním posláním a hlavním úkolem OSÚ ZL je široká podpora rozvoje základního lyžování ve všech věkových kategoriích, ve všech úrovních sdružení a ve všech oblastech rekreačního a sportovního lyžování (akce-veřejné i svazové; výuka veřejnosti i členů; školení pedagogů; publikační, ediční a propagační činnost; zastupování členů v lyžařských organizacích s národní a mezinárodní působností; atd……) §1 Základní ustanovení

OSÚ ZL se řídí ve své činnosti Stanovami SLČR, Statutem OSÚ ZL Organizačním řádem OSÚ ZL směrnicemi OSÚ ZL usneseními VH OSÚ ZL, Rady OSÚ ZL i PR OSÚ ZL, konference SL ČR rozhodnutími a usneseními Rady SLČR a VV SLČR v bodech, které se týkají činnosti OSÚ ZL. §2 Členství

Čl. 1. Členy OSÚ ZL jsou řádní členové SLČR, kteří přihlašují příslušnost k OSÚ ZL SLČR. Čl. 2. Členové OSÚ ZL mohou být organizováni v lyžařských oddílech nebo klubech, nebo mohou být individuálními členy.

71

Čl. 3. Práva a povinnosti členů jsou dány stanovami SLČR, které se přiměřeně použijí i pro vnitřní činnost OSÚ ZL.

§3 Orgány OSÚ ZL

Orgány OSÚ ZL jsou: a/ Valná hromada OSÚ ZL b/ Rada OSÚ ZL c/ Odborné sportovní úseky (komise) Krajských svazů lyžařů (OSÚ ZL) d/ Revizní komise (RK) OSÚ ZL §4 Valná hromada OSÚ ZL

Čl.1

Valná hromada OSÚ ZL (dále VH) je nejvyšším orgánem OSÚ ZL . Tvoří ji delegáti s hlasem rozhodujícím ( tj. zástupci OSÚ ZL, kteří byli zvoleni na valných hromadách OSÚ ZL Krajských svazů lyžařů členové Rady OSÚ ZL a členové RK OSÚ ZL - jako hosté (pokud nejsou delegáti) a hosté. Čl.2 Individuální členové OSÚ ZL se mohou Valné hromady zúčastnit pouze jako hosté. Tato skutečnost nijak neomezuje možnost jejich navrhování a volení do orgánů OSÚ ZL , příp. jejich delegování na Konferenci SLČR. Čl.3 Klíč pro účast delegátů s hlasem rozhodujícím (DHR) je na Valné hromadě OSÚ ZL následující: každý OSÚ ZL KSL má právo delegovat následující počet delegátů s hlasem rozhodujícím (DHR): 1 DHR za každý OSÚ ZL KSL + 1 další DHR za každých započatých 100 členů.

Čl.4 Ke stanovení počtu DHR jednotlivých oblastních úseků ZL dle výše uvedeného “Klíče”, je rozhodující počet členů k 31.12. roku předcházejícího tomu roku , ve kterém se VH OSÚ ZL svolává. Čl.5 Valná hromada se schází nejméně jednou ročně a to vždy do 15.5. VH je usnášení schopná pokud je přítomna nadpoloviční většina delegátů, delegovaných dle §4. čl.3. VH svolává předseda RADY OSÚ ZL minimálně 4 týdny před termínem konání VH písemnými pozvánkami na oblastní úseky ZL a zveřejněním na webových stránkách SL ČR. Připomínky k programu a materiálům zasílají delegáti minimálně 2 týdny před konáním VH. Delegáti volí na začátku VH její pracovní předsednictvo a jednání probíhá podle schváleného programu a jednacího řádu. Čl.6 Valná hromada mimo jiné schvaluje: Statut OSÚ ZL, Organizační a jednací řád, směrnice OSÚ ZL-dle §5A,čl.2g) Zprávu o činnosti Rady OSÚ ZL a zprávu o hospodaření úseku za období od poslední VH Zprávu o plnění závěrů a usnesení minulé Valné hromady OSÚ ZL

72

Zprávu o činnosti Revizní komise Zprávy o činnosti odborných komisí Klíče pro rozdělování společných finančních prostředků OSÚ ZL, přidělených OÚS na základě rozpočtových pravidel schválených Konferencí SLČR na následující období Základní koncepci a strategii rozvoje základního lyžování v SL ČR Jmenovité složení členů Rady OSU ZL s výjimkou členů RADY zvolených dle čl.7 tohoto statutu. Čl.7 Valná hromada volí a odvolává: A) Předsedu Rady Dva místopředsedy Rady - jeden s ekonomickými, právními a organizačními znalostmi a druhý se sportovně-technickými znalostmi. Předsedu Revizní komise 2 další členy Revizní komise přičemž volební období zvolených funkcionářů je čtyřleté. B) Delegáty na řádnou, příp. mimořádnou Konferenci SLČR, Pozn.: Délka funkčního období funkcionáře orgánu zvoleného v průběhu funkčního období je totožná s původním funkčním obdobím nahrazovaného funkcionáře Čl.8 Valná hromada mimo jiné rozhoduje o: návrhu na zrušení OSÚ ZL, který předkládá na SL ČR návrhu na změnu názvu OSÚ ZL, který předkládá na SL ČR Čl.9 Mimořádná Valná hromada OSÚ ZL bude svolána tehdy, když se pro její konání vysloví polovina členů Rady OSÚ ZL, minimálně 1/3 členské základny RK OSU ZL, nebo na žádost VV SLČR, odsouhlasenou RK SLČR. V takových případech je povinností Rady OSÚ ZL svolat mimořádnou Valnou hromadu s datem konání nejpozději do šesti týdnů po obdržení písemné žádosti o svolání mimořádné Valné hromady. Čl.10 Pokud RADA nekoná dle ustanovení §4. čl.9 tohoto statutu, může být mimořádná VH svolána RK OSÚ ZL. Čl.11 Mimořádná Valná hromada OSÚ ZL můţe být svolána i VV SLČR v případě, ţe Rada OSÚ ZL i RK OSÚ ZL nekoná ve smyslu § 4 čl.9 a čl.10 tohoto Statutu. §5 Rada OSÚ ZL, předsednictvo RADY

§5A – Rada OSÚ ZL Čl.1 Rada OSÚ ZL je složena z Předsedy, dvou místopředsedů a předsedů OSÚ ZL KSL. Obsah a rozsah činnosti jednotlivých členů Rady stanoví vnitřní předpis organizační řád. Rada se schází dle potřeby, minimálně však jednou za rok, není-li v organizačním řádu upraveno jinak. Její činnost se řídí plánem jednání a jednacím řádem. Svolává ji Předseda, v případě jeho nepřítomnosti jeden z místopředsedů. Rada rozhoduje nadpoloviční většinou svých členů. Funkční období je čtyřleté. Čl.2 Rada schvaluje: 73

a) návrhy na uzavření všech smluvních závazků OSÚ ZL, které jdou nad rámec běžné plánované činnosti a schváleného rozpočtu OSÚ ZL, respektive nad rámec rozdělení finančních prostředků dle klíčů schválených VH SL ČR a OSÚ ZL b) pololetní a roční hospodářské výsledky OSÚ ZL v analytickém členění zdrojové i výdajové části, včetně vyhodnocení plánovaného a skutečného CF a výroční zprávu o hospodaření OSÚ ZL za příslušný rok c) aktualizovaný plán práce odborných komisí a rad OSÚ ZL SLČR, včetně jejich rozpočtu a zdrojů jejich pokrytí d) plán práce členů Rady na příští období, a při finančních nárocích na úhradu nad rámec plánovaných společných rozpočtovaných výdajů OSÚ ZL i limitní výši finančního zabezpečení a zdroje financování e) ustavení a složení odborných komisí včetně jejich rozpočtu a jednacího řádu, předsedy vybraných pracovních komisí dle - organizačního řádu f) texty odborných publikací a texty směrnic - s výjimkou předpisů dle bodu g) g) návrhy textů statutu a organizačního řádu UZL; statutu lektorského sboru; směrnice o kvalifikacích; směrnice o školení a doškolování - včetně prováděcích pokynů; před jejich předložením valné hromadě h) rozdělení společných finančních prostředků OSÚ ZL s přihlédnutím ke klíčům schváleným Valnou hromadou a způsob a termíny jejich čerpání (CF) i) návrh na uzavření pracovně právního nebo obdobného smluvního vztahu jménem SLČR, který se přímo týká činnosti OSÚ ZL, před jeho předložením VV SLČR, návrh na uzavření nebo rozvázání pracovněprávních vztahů zaměstnanců SLČR, financovaných z prostředků OSÚ ZL, vypsání a kritéria pro výběrové řízení na funkce profesionálních pracovníků OSÚ ZL j) předložení návrhu VV SLČR na personální zastoupení OSÚ ZL v dalších institucích tělovýchovy a sportu (zejména v ČOV, VV ČSTV), v odborných radách a komisích pro TV a sport při MŠMT a v ČSTV a ve vedení a komisích mezinárodních organizací k) předložení návrhu VV SLČR na pořadatele mezinárodních akcí l) jmenovité seznamy republikového lektorského sboru a oblastních lektorských sborů. Čl.3 Rada OSÚ ZL rozhoduje: v souladu s platnými zákonnými a podzákonnými právními předpisy ČR o provádění kontroly hospodaření OSÚ ZL Čl.4 Rada OSÚ ZL má za povinnost: informovat členy OSÚ ZL o své činnosti a o hospodaření OSÚ ZL zpracovat pro Valnou hromadu OSÚ ZL návrh klíčů pro rozdělování společných finančních prostředků OSÚ ZL na následující období svolat mimořádnou Valnou hromadu ve smyslu § 4, Čl. 9 Čl.5 Členové Rady OSÚ ZL mají právo zúčastňovat se zasedání a všech jednání orgánů a odborných komisí OSÚ ZL. Čl.6 Pokud není v organizačním řádu upraveno jinak, může být na žádost poloviny členů Rady svoláno mimořádné zasedání Rady a to do čtyř týdnů od data přijetí žádosti. Čl.7 Rada je oprávněna v odůvodněných případech pozastavit výkon funkce kterémukoliv volenému funkcionáři OSÚ ZL, s výjimkou předsedů OSÚ ZL KSL a dalších oblastních funkcionářů, do následující řádné či mimořádné Valné hromady. Rozhodnutí vyžaduje souhlas nadpoloviční většiny členů Rady.

74

Čl.8 Rada je oprávněna, se souhlasem RK, kooptovat do následující řádné či mimořádné Valné hromady max. 1/3 členů zvolených podle §4.čl.7. a to náhradou za funkcionáře, kteří z jakýchkoliv důvodů ukončí svoji činnost. §5B – Předsednictvo RADY OSÚ ZL Čl.1 Předsednictvo RADY OSÚ ZL (dále jen PR) řídí činnost a realizuje jednotlivé úkoly mezi jednáními Rady. Předsednictvo připravuje podklady pro jednání Rady; pro činnosti uvedené v ustanoveních §5A čl. 2-4; atd.. Předsednictvo je složeno z Předsedy rady OSÚ ZL a dvou místopředsedů rady OSÚ ZL. Obsah i rozsah činnosti jednotlivých členů stanoví vnitřní předpis - organizační řád. Čl.2 Výkonná pravomoc členů předsednictva RADY OSU ZL je dána jejich funkcemi a obsahem i rozsahem činnosti uvedeným v organizačním řádu. Výkonná pravomoc je omezena ustanoveními §5A čl.2. V mimořádných případech lze schválení Radou dle §5A čl.2 c), d), e), j) nahradit schválením předsedy, či příslušného místopředsedy Rady. Takovéto rozhodnutí může RADA potvrdit nebo zrušit a to s platností ke dni rozhodnutí. Do té doby schválení platí. Čl3. PR je povinno zajistit projednání připomínek a návrhů členů OSÚ ZL SL ČR v odborných a pracovních komisích.

§6 Revizní komise

Čl.1 Revizní komise je tříčlenný nezávislý kontrolní orgán volený Valnou hromadou, který má právo kontrolovat v období mezi Valnými hromadami dodržování všech vnitřních sportovně-technických, ekonomických a organizačních norem schválených Valnou hromadou a Radou. O svých zjištěních informuje jak Radu, tak Valnou hromadu - které také předkládá zprávu o své činnosti za uplynulé období. Čl.2 Revizní komise se schází dle potřeby, minimálně však 1x za půl roku. Jednání Revizní komise svolává její předseda. Funkční období je čtyřleté. Čl.3 Předseda a členové revizní komise jsou oprávněni zúčastňovat se všech jednání orgánů i komisí OSÚ ZL. O svých jednáních informují tyto orgány a komise OSÚ ZL revizní komisi tak, že pozvánku na jednání zašlou členům RK. Čl.4 Revizní komise přijímá podněty ke své činnosti od všech členů OSÚ ZL i od orgánů SLČR. Čl.5 Revizní komise je oprávněna kooptovat do následující řádné či mimořádné Valné hromady max. 1/3 členů a to náhradou za funkcionáře, kteří z jakýchkoliv důvodů ukončí svoji činnost.

§7 Odborné a pracovní komise

Čl.1 Odborné a pracovní komise jsou trvale nebo po přechodnou dobu působící skupiny odborníků, které posuzují předložené problémy a navrhují řešení úkolů v rámci svých okruhů činnosti, plní úkoly vyplývající z Organizačního řádu OSÚ ZL, a úkoly zadané Valnou hromadou, Radou či PR. Jsou odborným orgánem PR a Rady

75

a za svoji činnost se zodpovídají příslušnému zřizovateli. Rada ani PR nemohou revokovat závěry a rozhodnutí odborných komisí. V případě nesouhlasného stanoviska je vracejí se zdůvodněním k opětovnému projednání. Čl.2 Odborné komise zřizuje nebo ruší Rada OSÚ ZL. Členy komisí delegují oblastní úseky, případně Rada, která také schvaluje jejich složení. Pracovní komise zřizuje nebo ruší Předsednictvo Rady. Čl.3 Způsob jednání a rozhodování komisí je stanoven v jednacím řádu OSÚ ZL, respektive v jednacím řádu komise. Jednací řád komise musí respektovat všechna ustanovení jednacího řádu OSÚ ZL i další předpisy OSÚ ZL a SL ČR. Čl.4 Zasedání komisí se může zúčastnit předseda a místopředsedové Rady, členové Revizní komise i hosté z řad členů OSÚ ZL. §8 Odborné sportovní úseky (komise) Krajských svazů lyžařů (OSÚ ZL KSL)

Čl.1 OSÚ ZL KSL řídí konkrétní činnost tohoto úseku v příslušné územní organizační složce. OSÚ (komise) se zřizuje především na základě rozhodnutí lyžařských oddílů a klubů, které organizačně do této oblasti patří, případně jiným rozhodnutím dle stanov příslušné územní organizační složky a může mít i různé individuální názvy podle jednotlivých oblastí (komise, výbor atd.). Čl.2 Název OSÚ ZL, název funkce jeho předsedy i činnost úseku upravuje vnitřní organizační a jednací řád OSÚ ZL KSL, který musí respektovat jak obecně platné zákony a předpisy, tak Stanovy SL ČR, Statut příslušného KSL a statut OSÚ ZL SLČR a všechny další směrnice a statuty platné v SL ČR. Tento organizační a jednací řád je schvalován na Valné hromadě OSÚ ZL KSL, respektive na jiném jednání dle zřizovací listiny územní organizační složky. ČL.3 Předseda a případní funkcionáři, jsou voleni na krajských valných hromadách v souladu s organizačním řádem příslušného OSÚ ZL KSL. Předseda OSÚ ZL KSL je z titulu své funkce členem Rady OSÚ ZL SLČR. ČL.4 OSÚ ZL KSL předkládá svůj organizační řád a jeho změny Radě OSÚ ZL ke vzetí na vědomí.

§9 Mimořádná a závěrečná ustanovení

Čl.1 Tento Statut Odborného sportovního úseku základního lyžování nabývá účinnosti schválením VH OSÚ ZL dne 14. 5. 2003 a platnosti schválením Konferencí SLČR.

76

Organizační a jednací řád OSÚ ZL SL ČR (dále jen UZL) I. ORGANIZAČNÍ ŘÁD UZL je orgánem SL ČR a zodpovídá dle stanov SL ČR samostatně za činnost v oblasti základního lyžování i za hospodaření s přidělenými finančními prostředky (v rozsahu stanov, směrnic či usnesení orgánů SL ČR) . A. RADA 1) Složení RADY UZL: Předsednictvo rady (PR) a) Předseda RADY UZL b) 1. místopředseda – technicko- ekonomická oblast (ekonomika, legislativa,evidence, organizace,) – do působnosti patří 2a),3a) resp. další komisePR“ c) 2. místopředseda – sportovně-metodická oblast (výuka, lektorské sbory, mezinárodní věci…)– do působnosti patří 2b),3b),c)resp. další komisePR“

2) Předsedové dvou odborných komisí RADY UZL, tj. a) komise legislativní b) komise metodická jsou jmenováni a odvoláváni předsedou RADY po schválení RADOU. 3) Pracovní komise zřizuje PR. Předsedové pracovních komisí dle čl. 3)a)-c) jsou jmenováni a odvoláváni předsedou RADY UZL po projednání v PR. Jmenování předsedů dle čl. 3)b)-c) potvrzuje RADA UZL a jejich mandát je do rozhodnutí RADY platný. Předsedové komisí mají na jednání PR a RADY hlas poradní. K zabezpečení běžné činnosti PR jsou zřizovány především tyto pracovní komise a funkce: a) organizační komise, b) mezinárodní komise, c) vedoucí lektorského sboru, 3) Rada UZL se schází minimálně 2 x ročně a to zpravidla v říjnu a dubnu, k projednání činnosti UZL. V mezidobí zajišťuje operativní činnost PR. 4) Radu UZL svolává předseda respektive jeden z místopředsedů (viz. §5. čl.1 Statutu ) podle plánu práce, podle potřeby, nebo požádá li o to polovina členů Rady UZL (a to do čtyř týdnů od obdržení žádosti). O jednáních Rady ÚZL i PR se pořizuje písemný zápis, který podepisuje předseda Rady ÚZL. Zápis je schvalován na následujícím jednání Rady ÚZL 5) Rámcové oblasti činnosti komisí a zřizovaných funkcí metodická komise technika a metodika - metodická komise odborná publikační činnost, legislativní komise oblast lyžařských škol, oblast kvalifikací a jejich společné evidence oblast související i obecné legislativy 77

problematika oblastních úseků organizační komise běžná činnost UZL, výkaznictví v ekonomice a účetnictví -hospodaření organizace školení, doškolení a seminářů informační činnost uvnitř i vně SL ČR mezinárodní komise INTERSKI ČR, ISIA, IVSI, IVSS, FIS ved. lektorského sboru hodnocení, návrhy jmenování, plán seminářů, vedení akcí, ….

II. JEDNACÍ ŘÁD

1) Jednání Pokud jednání neupravuje Statut úseku nebo tento Jednací a organizační řád, jednají všechny orgány a komise úseku podle vlastního jednacího řádu. Jednání orgánů a komisí je svoláváno písemnou pozvánkou zasílanou všem členům orgánu či komise; PR – k rukám předsedy; příslušnému místopředsedovi Rady a členům RK. Jednání svolává předseda respektive jiný pověřený člen podle plánu práce, podle potřeby, nebo požádáli o to alespoň jedna třetina členů orgánu či komise (pokud není ve statutu či organizačním řádu uvedeno jinak) a to do čtyř týdnů od obdržení žádosti. O jednáních se vždy pořizuje písemný zápis, který podepisuje příslušný předseda. Zápis je zasílán PR – k rukám předsedy; příslušnému místopředsedovi Rady a předsedovi RK. Zápis je schvalován hned po jednání zvolenými ověřovateli zápisu a je veřejnou listinou. Veškeré změny a návrhy ve Statutu OSÚ ZL SLČR, směrnicích a v technice a metodice výuky a další rozhodující materiály, které mají být na jednáních všech orgánů a komisí úseku projednávány a schvalovány, předkládají autoři PR a RK úseku i všem členům orgánu, který o nich bude jednat, minimálně čtyři týdny předem a to zásadně v písemné formě. Návrhy zapracovávají komplexně do organizačního systému i systému výuky a školení v SL ČR. Protinávrhy, či případné úpravy, předkládají navrhovatelé nejpozději do deseti dnů před jednáním. V případě konání mimořádné VH, nebo mimořádného zasedání Rady lze lhůty zkrátit o týden. PR si může lhůty tohoto ustanovení pro svá jednání přiměřeně upravit. 2) Podpisová práva Podpisové právo za OSÚ ZL SLČR má předseda RADY, místopředsedové Rady a předsedové komisí ve svých odborných oblastech. V oblasti ekonomické mají podpisové právo předseda a místopředsedové Rady OSÚ ZL SLČR.

78

79

80