Téma 2 A) Implementace procesního managementu v dopravě 1. Procesní management – shrnutí dosavadních poznatků 2. Implementace procesního managementu v dopravě Změny ve vývoji týkající se managementu v rámci dopravních firem jsou ovlivňovány specifiky s jinými oblastmi služeb . Příkladem je neskladovatelnost služeb, avšak nutnost zajištění dostatečných kapacit k zajištění všech požadavků zákazníků (k čemuž je nutná dostatečná kapacita vozového parku se zahrnutím i speciálních vozidel) ... V rámci dopravy je nutno si uvědomit, že existují i specifika mezi jednotlivými druhy dopravy, jako jsou: · · · · ·
silniční doprava, železniční doprava, vodní doprava, letecká doprava, kombinovaná (v některých případech bývá uváděna jako samostatný druh zahrnující více než jeden druh dopravy z výše uvedených, přesto představuje jednu ze základních činností logistických systémů).
Management v dopravě představuje oproti obecným koncepcím managementu určitý modifikovaný přístup. Dopravně-přepravní procesy ovlivňují vnější faktory, které představují primární požadavky na přemístění a vystupují tak jako první bod v pojetí procesního managementu, kterému ovšem mohou (a měly by) předcházet prvky z oblasti marketingu (ovlivňování zákazníků). Tyto faktory mají stochastický (náhodný) charakter čímž ovlivňují a vytváří nutnost dostatečných rezerv kapacit v dopravě, tedy jejich specifika. Management v dopravě je definován jako celkový komplex univerzálně platných modelů, přístupů, metod a technik používaných při zhodnocování zdrojů a dosahování cílů podnikatelských jednotek (podnikatelských subjektů), jejichž produktem je nehmotná služba, tedy služba dopravní. Management dopravy je velice rozsáhlá oblast a zahrnuje velký rozsah poznatků a znalostí a lze jej považovat za vědní obor. Jedná se o interdisciplinární obor opírající se o jiné poznatky některých vědních disciplín (matematika, operační analýza, teorie pravděpodobnosti, informatika ... ).
1
Management dopravy má však doposud některé nedostatky a můžeme je definovat následovně: - dezintegrace, - zaměření na konečné výsledky, - bariéry v komunikaci. Východiskem se ukazuje být zavádění procesního managementu, kdy dochází k přeorientování od výsledků k procesům. Zásadní prvky které výrobní proces ovlivňují: - strategie podniku, - struktury a systémy řízení, - informace a informační systémy, - lidské zdroje a práce s lidmi (personalistika).
B) Business Reengineering Důležitými východisky pro dosažení cílů dopravních podniků (v osobní i nákladní dopravě, nezávisle na dopravním oboru, i když s určitými odlišnostmi vyplývajícími z použitých technologií) jsou orientace na zákazníka a na procesy a inteligentní využití nejnovějších informačních technologií kompetentními členy podniku. Prosazení nových nedemokratickým.
postupů, metod, technologií prochází více procesem
Všechny podniky (resp. příslušné jednotky velkých koncernů) by se však měly koncentrovat jen na několik málo hlavních procesů: - na nabídku nové dopravní služby, - na integrovaný dopravní systém, - na zavedení systému sklad na cestě, - na nabídku komplexních logistických služeb Procesy v dopravní firmě jsou dvojího charakteru : a) Pomocné procesy (lze označovat rovněž jako podpůrné) nesmí být optimalizovány pro sebe samotné, nýbrž zcela orientovány na hlavní procesy. b) Hlavní procesy musí být odvozeny z celkové strategie.
Chyba při přechodu na procesní management spočívá v zúžení na redefinici procesů formou jen jejich nového popisu a napřímení.
2
Logistický řetězec je složen z dílčích hmotných a nehmotných toků, které se uskutečňují mezi různými články (podsystémy) ve výrobě, v dopravě a zasilatelství, v obchodě. Cesty (kanály), po nichž se pohybují objekty hmotné povahy a cesty pohybu jim odpovídajících informací či peněz, mohou být prostorově (směrově) i časově odděleny. Za články logistických řetězců se považují: Ve výrobě: továrny, dílny, výrobní linky, sklady, kompletační a konsolidační místa apod, V dopravě a zasilatelství terminály, stanice, přístavy, letiště apod. , V obchodě sklady, prodejny atd.
Objekty, které probíhají logistickými řetězci, představují pasivní prvky. Jsou to: suroviny, materiál, nedokončené i hotové výrobky apod. , obaly a přepravní prostředky při svozu k opakovanému použití informace, resp. tok peněz, související s hmotnými toky atd. Subjekty, jejichž působením se toky pasivních prvků v logistickém řetězci realizují, se nazývají aktivními prvky. Patři k nim: technické prostředky a zařízení sloužící operacím s informacemi, pracovníci ovlivňující fungování aktivních prvků logistického systému.
3
Graf: 2 Zobrazení logistických řetězců
Aby proběhla přeměna podniku na procesní organizaci, je nutno provést: 1. kvalitativní změnu společnosti, a to v identitě/existenci společnosti, ve změně její podstaty – reorganizace procesů. 2. v jejím chování/bytí Toho lze ovšem dosáhnout pouze v případě provedení zásadního přehodnocení rolí, které zaujímají jednotliví nositelé procesů a činností. Jakým způsobem přejít na management procesní je otázkou, kterou řeší mnoho společností i z jiných než dopravních oborů, protože do celého procesu musí být zapojeni pracovníci na všech úrovních a nesmí být opomenuta dostatečná
4
informovanost opět všech zaměstnanců. Jednou z metod zjištění či prozkoumání procesů, jejich popis a analýza, popis vzájemných vztahů, poměrů atd. je:
C) SWOT analýza (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) (Analysis of the Strengths and Weaknesses of an organization and the Opportunities and Threats)
Příklad anylýzy použité v dopravě ČR 1. Silné stránky -
Vysoká hustota železniční a silniční sítě,
-
dobrá návaznost železniční sítě ČD na síť okolních států,
-
probíhající rekonstrukce železničních koridorů,
-
síťový charakter železnice,
-
kvalita novostaveb železniční sítě,
-
koncepce dálnic a čtyřproudových silnic pro motorová vozidla,
-
relativně kvalitní síť silnic ve směru západ - východ,
-
převážně vyhovující stav silnic I. třídy,
-
úroveň mezinárodního letiště Praha,
-
růst letecké dopravy,
-
přechod letadlového parku na západní letadlovou techniku,
-
systém MHD ve městech,
-
vysoký podíl MHD na přepravních výkonech,
-
zavádění integrované a intervalové dopravy,
-
napojení na evropskou síť vodních cest,
-
dostatečná síť přístavů,
-
velké množství překladišť kombinované dopravy,
-
vysoký stupeň překladiště RO-LA v Lovosicích a z toho plynoucí snížení zatížení některých hraničních přechodů,
-
platné ekologické normy.
5
2. Slabé stránky -
Nedostatečné napojení na evropskou silniční síť,
-
nedostatečná integrace dopravních systémů,
-
nízká kvalita žel. sítě, silnic II. a III. třídy a městských komunikací,
-
výrazný pokles celkových přepravních výkonů žel. nákladní dopravy z 69,26 % k roku 1990 na 35,61 % k roku 1998,
-
neefektivnost ČD,
-
nízká traťová rychlost železnice zaostává za evropským standardem, pouze 1% trati odpovídá pro rychlost 160 kmih, 6 % pro rychlost v rozmezí 120-160 kmih,
-
zaostalý vozový park železnice,
-
nízká kvalita příměstské železniční dopravy,
-
chybějící kolejové napojení ruzyňského letiště na hlavní město Prahu,
-
přechod osobní i nákladní dopravy ze železnice na silnici,
-
malý rozsah sítě dálnic a čtyřproudových silnic, jejich nerovnoměrné rozložení v regionech,
-
nízká bezpečnost silniční dopravy,
-
částečné dopravní obtíže na hlavních dvouproudových silnicích,
-
značné množství dopravních závad zejména na silnicích nižších tříd,
-
nekapacitní komunikační síť ve městech,
-
nevyhovující silniční propojení pro tranzit Prahou,
-
nedostatečná kapacita některých silničních hraničních přechodů,
-
nevyužité vodní toky pro nákladní dopravu,
-
nedostatečná plavební hloubka na dolním Labi,
-
přechod přepravy z vodních cest na železnici a silnici,
-
malý zájem dopravců o využívání regionálních letišť,
-
provozně zastaralé odbavovací prostory většiny mimopražských letišť,
-
nedořešená problematika dříve vojenských letišť nabízených k civilním účelům,
-
odliv cestujících z veřejné dopravy na individuální automobilovou dopravu,
-
nedostatečná dopravní obsluha malých obcí,
-
nízká kvalita služeb ve veřejné dopravě,
-
nedostatečná přednost MHD v silničním provozu prostorovou segregací,
-
nedostatek zařízení pro cyklistickou a pěší dopravu ve městech, 6
-
nedostatky parkování ve městech,
-
exhalace a hluk z dopravy ve městech,
-
nedostatečné podmínky pro harmonizaci dopravního trhu,
-
nízký objem investic v poměru k zanedbanosti sítě,
-
nedostatečná legislativa při přípravě investic. 3. Příležitosti
-
probíhající proces připojení k EU,
-
finanční prostředky EU na zabezpečení cílů regionální a strukturální politiky,
-
zavedení evropských norem,
-
harmonizace podmínek na dopravním trhu,
-
napojení na Evropskou dopravní síť,
-
zvýšení investic po obnovení ekonomického růstu,
-
vysoká mobilita po dokončení sítě dálnic a čtyřproudových silnic,
-
průchod transevropských koridorů IV. a VI. B,
-
kvalitní dálková železniční doprava,
-
transformace Českých drah,
-
zkvalitnění labské cesty,
-
využití
-
využití nadřazené infrastruktury pro obsluhu regionů,
-
zkvalitnění služby ve veřejné dopravě a systémy preference hromadné dopravy,
-
integrace MHD s příměstskou dopravou,
-
harmonizace jízdních řádů,
-
snížení negativních vlivů na životní prostředí.
hlavních dopravních rozvojových os,
4. Ohrožení -
Výstavba infrastruktury neodpovídající potřebám,
-
malá koordinace výstavby infrastruktury se zahraničím,
-
degradace dopravní infrastruktury nedostatečnou údržbou,
-
nedostatek financí na přestavbu železnice a realizace sítě dálnic a rychlostních komunikací podle sledovaných koncepcí,
-
vliv ekologických iniciativ proti dálnicím a rychlostním komunikacím,
-
oslabení zájmů investorů o ČR nízkou úrovní infrastruktury,
-
útlum železnice a pokles rozsahu přepravy na železnici, 7
-
vyřazení železničního vozového parku ČD z mezinárodní přepravy pro nesplnění technických požadavků,
-
neudržitelná vysoká dotační náročnost hromadné dopravy,
-
pokles podílu hromadné dopravy v některých regionech pod práh veřejných služeb,
-
nedostatečná reprodukce vozového parku,
-
preference individuální dopravy před hromadnou.
5. Shrnutí Základní všeobecné strategické cíle v sektoru dopravy a spojů: ·
pojetí dopravy jako systému,
· realizace trvale udržitelného růstu mobility, · harmonizace podmínek volné soutěže, · přijetí podmínek fungování vnitřního trhu, · rozvoj dopravní infrastruktury, · zajištění bezpečnosti v dopravě, · vyřešení financování dopravní obsluhy, · spolehlivost a dostupnost telekomunikačních a poštovních služeb
Mgr. Karel Chalupa
8
D) Dopravní podnik a procesní management, vstupy, výstupy a specifika dopravní společnosti 1. Vstupy dopravních systémů lze obecně kvantifikovat prostřednictvím nákladů na zabezpečení funkcí dopravního systému pro zákazníka. 2. Výstupem systému poskytujícího dopravní službu je zákazníkovi poskytovaný dodávkový servis. Pod tímto pojmem rozumíme kvalitu a kvantitu služeb poskytovaných systémem. Servis je dán souborem následujících ukazatelů: · objem dodávek, · spolehlivost dodání, · dodací lhůta (rychlost dodávky), · jakost dodání, · způsob poskytnutí dopravy (dopravních uzlů na styku různých druhů dopravy nebo dopravních systémů), · kapacita dopravních prostředků, · soulad kapacit dopravních cest, dopravních uzlů a dopravních prostředků, · optimální technologie dopravního procesu, využívající danou technickou základnu.
E) Požadavky na dopravní firmy Jestliže tyto firmy chtějí uspět na trhu, musí se orientovat podle potřeb zákazníků, kteří chtějí využívat jejich služeb. Požadavky na firmu jsou proto dány s ohledem na okamžité potřeby zákazníka: · · · · · · · · · ·
maximální flexibilitu v kapacitě a specializaci přepravy, maximální kombinační schopnosti mezi různými dopravními systémy, mnohostranná použitelnost dopravních prostředků, zajištění hladkého přechodu ložných obalů, prostředků nakládky apod. mezi různými dopravními systémy, minimální disponibilita, nebo okamžitá přístupnost k vozidlům a různým předmětům přepravy.
Železniční doprava je specifická svým užitným efektem změny polohy nákladu v prostoru a čase. Činnosti s tím spojené vyžadují množství zařízení, velký podíl živé práce a využívání speciální technologie. Nemožnost úplného využití zařízení železnice (spojená právě s určitou stochastičností, ale i neefektivnostO je nevýhodou, která je spojena s vysokými náklady na pořízení, údržbu apod. Velký podíl živé práce spolu s 9
rozvinutou dělbou práce se promítají do velkého počtu zaměstnanců v železniční dopravě. To představuje určitá omezení v jakékoliv restrukturalizaci a dotýká se tak i případného přechodu na management procesní.
F) Technické a technologické zvláštnosti železniční dopravy Příklad pro procesní management Nepřetržitý provoz - provozování železnice není omezováno denní nebo noční hodinou (dokonce vznikly systémy noční přepravy tzv. noční skok), Neomezenost klimatickými podmínkami (vyšší odolnost proti povětrnostním podmínkám zejména v zimních měsících apod.), Náhodnost (stochastičnost) - jako sběrný bod na železnici působí seřaďovací stanice. Tyto stanice musí nashromáždit dostatečný počet objednávek přepravy, tzn. odpovídající počet vozů, ze kterých je možné sestavit přímé vlaky. Ty již nebudou dále zpracovány a mohou pokračovat do seřaďovací stanice určení, popřípadě do seřaďovací stanice v zahraničí. Hromadnost - železnice je vhodná pro přepravu těžkých a nadrozměrných zásilek (s ohledem na profil dopravní cesty). Shrnutí: Všechna uvedená specifika by měla být při přechodu na procesní management zohledněna. Je tedy nutno vždy si uvědomit specifika a začlenit je již při stanovování a definici procesů v souvislosti s přechodem na procesní management, což představuje velmi náročný úkol a vyžaduje velké znalosti a úsilí od managera (nebo teamu) zodpovídajícího za přechod na organizačně novou formu řízení.
10
Téma 3: Obecné zásady procesního managementu, jeho podstata a komponenty Základem procesního managementu je diskontinuální (nespojitý, nesouvislý, ne nepřetržitý)myšlení, tj. opuštění zastaralých pravidel a přijetí předpokladu, že v současném i budoucím světě podnikání není nic konstantního a předvídatelného. Na požadavky řízení v současné době reaguje disciplina nazývaná řízení procesů (procesní management), která je pokládána za filozofický přístup k řízení znalostní firmy. Probíhá tedy zásadní posuv managementu od funkčního k procesnímu: funkční management: je založen na principu dělby práce; procesy průmyslové výroby jsou rozloženy na nejjednodušší a nejzákladnější dílčí operace (činnosti) tak, aby byly snadno proveditelné i méně kvalifikovanými pracovníky procesní management: se prosazuje názor opačný: firmy jsou budovány na principu integrace činnosti. Dílčí operace je třeba opět sjednotit do ucelených podnikových procesů ovládaných procesními týmy, které jsou zaměřeny na užitek pro zákazníky a preferují se procesy přinášející maximální přidanou hodnotu pro zákazníka. Procesní přístup se při zlepšování systému řízení zaměřuje na příčiny špatných výsledků procesů probíhajících uvnitř podniků. Při restrukturalizaci podniku není tedy primární zájem o snížení nákladů nebo pracovníků, ale předmětem zájmu jsou podnikové procesy, vedoucí k vytvoření přidané hodnoty pro zákazníka.
Mezi zásadní změny patří zejména změna podnikové organizační architektury a nutnost změnit dosavadní způsob myšlení. Mezi hlavní zásady podnikového řízení patří: · zásada integrace, · zásada variantnosti podle individuálních požadavků zákazníků, · zásada řízení s otevřenými informacemi. Zásada integrace Jestliže dělba a specializace práce byla jedním z hlavních principů operačního přístupu k řízení, integrace je základem pro procesní management. Jde zejména o: · integraci operací, · integraci zákazníka do procesu výrobce, · integraci dodavatele do procesu výrobce. Integrace operací (činností) je základem pro týmovou práci. Dnešní člen týmu, který realizuje proces, má daleko větší vědomosti než dřívější pracovník, takže je schopen zvládnout celý proces a uplatnit své znalosti a vědomosti k týmovému zlepšování procesu.
11
Integrace zákazníka do procesu výrobce se stala jednou z hlavních zásad procesního managementu. Zákazníci dnes určují, co se bude vyrábět. Zákazník se stává součástí podniku a jeho výrobního systému. Sám se může vyslovit k tomu, jaké parametry bude mít výrobek, a teprve potom se výrobek zadává do výroby. Integrace dodavatele do procesu výrobce je neobyčejně výhodná, neboť se dodavatel stává přímo součástí výroby a nikoliv jen dodavatelem jednotlivých komponent výrobku. Zjednodušuje to nejen výrobu, ale také systém řízení, plánování, výzkumu atd. Zásada variantnosti podle individuálních potřeb zákazníků Výroba musí rychle reagovat na přání zákazníka, který už nebere všechno, co mu hromadný trh nabízí, ale má individuální přání. Výrobce tedy musí využívat pokud možno výhod hromadné výroby za účelem udržení přijatelných nákladů, ale na druhé straně plnit všechna individuální přání zákazníka. Jde o značně protichůdné požadavky, které je nutno splnit. Řešením je modifikace hromadné výroby organizované tak, aby uspokojila zákazníkova individuální přání na výrobek v dané třídě. (Např. výroba automobilů, tradičně pásová, se stává masově zakázková: je organizována na principu modelového řešení. Zákazník si vybere určitý typ, ale může volit sílu motoru, barvu karoserie, různé varianty vybavení atd. ) Zásada řízení s otevřenými informacemi V minulosti se v podniku informace stávaly výrazem moci: kdo měl informace, mohl vládnout. Nové paradigma se snaží odstranit informační a znalostní bariéry, někdy se dokonce mluví o řízení pomocí otevřené knihy (open-book management). V praxi to např. znamená, že všichni zaměstnanci mají přístup k finančním výkazům o výsledcích celé firmy a nikoliv pouze o výsledcích příslušného útvaru. To odstraňuje informační vakuum, takže každý zaměstnanec ví všechno o své firmě. Vychází se z toho, že v prosperující firmě je třeba odstranit bariéry rozhraní prací (aktivit), bariéry znalostí a bariéry informační. Shrnutí: Procesní myšlení předpokládá radikální změnu v přístupu k tvorbě procesů, kde základem efektivnosti systému řízení podniku je proces a autonomní tým, který tento proces ovládá. Procesní řízení pracuje s pojmy jako je integrace práce, hlavní a vedlejší procesy, které vykonávají samostatné týmy schopné samořízení, samokontroly a v některých případech i samoorganizace. Změna na způsob procesního myšlení je rozhodující pro přechod na procesní management. Při zavádění procesního managementu se také zdůrazňuje nutnost přejít od deduktivního k induktivnímu myšlení. Deduktivní myšlení znamená vymezit problém, najít jeho různé varianty řešení a vyhodnotit variantu optimální. Induktivní myšlení je v procesním managementu spojováno zejména s novými možnostmi informační technologie: hledat a nacházet zcela nové trendy aplikace (znalostní management). Jde o odhalení problémů, o kterých podnik ještě ani neví, že je má. V teorii managementu se v souvislosti s procesním managementem hovoří zejména
12
a)
o synergickém efektu, kdy se tento princip stává základní metodou pro zlepšování jednotlivých procesů probíhajících v podniku.
b)
ekonomické analýze : zaměřuje se na výsledky, což v podstatě znamená orientaci na důsledky a nikoliv na příčiny.
Oproti tomu c)
Procesní management se důsledně zaměřuje na příčiny. Předpokládá, že příčinou špatných výsledků jsou špatně probíhající procesy v podniku. Procesní management tedy zdůrazňuje odklon od tradičně funkčně orientované hierarchické struktury a potlačení kompetencí odborných útvarů. Zdůrazňuje rostoucí míru zodpovědnosti každého jednotlivce a permanentního učení, které je nezbytné pro uplatnění ve společnosti znalostí. Organizace musí vytvořit, dokumentovat, uplatňovat, udržovat a neustále zlepšovat systém procesního managementu. Pro uplatnění systému procesního managementu organizace musí: a) identifikovat procesy potřebné pro systém procesního managementu, b) stanovit pořadí a vzájemnou vazbu těchto procesů, c) stanovit kritéria a metody požadované pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů, d) zajistit dostupnost informací potřebných pro podporu fungování procesů a pro jejich monitorování, e) měřit, monitorovat a analyzovat tyto procesy a uplatňovat opatření potřebná pro dosažení plánovaných výsledků a neustálého zlepšování. Současný procesní management rozeznává přístupy vedoucí buď ke kontinuálnímu (prostředí informační společnosti -společnosti znalostí) nebo radikálnímu zlepšení řídících procesů, označovaných jako management změny.
G) Komponenty procesního managementu Typickým modelovým vyjádřením pro procesní management jsou komponenty organizace. Pro procesní model jsou typické tři komponenty, kterými se zásadně odlišuje od funkčního přístupu: · procesní orientace, · laterární řízení filozofie znalostního člověka. · Procesní orientace podniku V současnosti má poměrně dobře zpracovanou koncepci a metodologii. Podnikový proces, jako tok práce, postupující od jednoho člověka ke druhému, případně z jednoho oddělení do druhého, musí mít jednoznačně definovaný začátek, jistý počet kroků uprostřed a jasně vymezený konec. Každý proces musí mít svého vlastníka, který odpovídá za průběh procesu.
13
Procesní týmy mají poměrně velkou pravomoc a samostatnost v rozhodování. Jsou motivovány za výsledek procesu - za přidanou hodnotu. Základní předností procesní organizace je velká flexibilita a jednoznačná orientace na zákazníka. Motivace procesního týmu směřuje k eliminaci všech činností, které žádnou hodnotu nepřidávají. Dosavadním vyvrcholením vývoje procesní orientace se stal reengineering. Laterární řízení Vychází ze zjištění, že práce, jejímž výsledkem je přidaná hodnota pro zákazníka, neplyne nahoru a dolů po žebříčku funkční hierarchie, ale prochází vodorovně nebo napříč organizačními útvary. Laterární řízení vyžaduje vytváření autonomních či poloautonomních týmů, které na sebe přebírají velkou část řídících funkcí a pravomocí z tradiční řídící hierarchické pyramidy. Procesní týmy už nepotřebují nařizování, přikazování a rozhodování, ale spíše koučování. Filozofie znalostního člověka Od pracovníka procesně orientované organizace se očekávají vlastnosti člověka společnosti znalostí: široké znalosti a dovednosti, zvládnutí celého procesu a nejen "své" omezené operace, rychlé a samostatné rozhodování, sebekontrolu a samořízení, permanentní učení atd. Ne nadarmo každá učebnice reengineeringu zdůrazňuje nutnost výuky, permanentního učení, změny podnikové kultury apod. Existence znalostního pracovníka a jeho permanentní výchova je nutnou ne však postačující podmínkou, pro procesně orientovanou organizaci.
H) Podnikové procesy, definice, konstrukce, měření Podnikový proces - představuje činnosti realizované ve firmě, které obvykle vyžadují více činností (zapojení více pracovníků), např. přeprava zboží z místa odesílacího do místa určení, přeprava cestujících příslušným druhem dopravního prostředku, pořízení dopravních prostředků, řazení nákladních a osobních vlaků apod. Činnost - představuje dílčí aktivitu, kterou obvykle vykonává určitý pracovník - svoz zboží do terminálu - kontrola technického stavu dopravního prostředku - kontrola neporušenosti nákladu - kontrola přepravních dokumentů - zajištění překládky zboží z jednoho dopravního prostředku na druhý Podle citace normy ISO 9000:2000 je proces definován: Proces je systém činností, který využívá zdroje pro přeměnu vstupů na výstupy. Z uvedené citace vyplývá, že každý proces má: Vstupy:
vstupující elementy které zahrnují metody, nástroje, zařízení, materi14
ály, lidi a prostředí. Jejich poskytovatelé jsou považováni za dodavatele, Výstupy: činnosti související např. se zajištěním přepravy, dodání přepraveného zboží, přemístění osob z místa nástupu do cílového místa. Jde o prvky vystupující z procesu. Zdroje podnikového procesu -
investice do dopravních prostředků a dopravních zařízení investice do informačních a logistických systémů investice do průzkumů spokojenosti zákazníků a měření výkonu investice do vstupních materiálů a zboží investice do kontrolních mechanismů investice do nových technologií a metod, licencí apod.
Každý podnikový proces má určitá rizika, za kterých by proces nemohl probíhat nebo jen s obtížemi a za vysokých ztrát. Předvídatelnost rizik je však poměrně obtížná. Rizika podnikového procesu: 1. Největší riziko je nepoznané riziko. 2. Rizika daného procesu jsou : -
strategická obchodní operativní (provozní) rizika.
Každý podnikový proces je na vstupu odběratelem a na výstupu se na odebírající článek pohlíží jako na zákazníka. Tento mechanizmus se uplatňuje nejen v externích (mezi podniky) vztazích, ale i interně - mezi jednotlivými podnikovými útvary. Grafické znázornění procesního přístupu Vstup
Vstup Proces provozovatele přepravní služby
Rizika daného procesu
Zdroje daného procesu
Procesní přístup
15
U každého podnikového procesu můžeme dále určit: · "přidanou hodnotu", tzn. jak přispívá k užitku pro svého zákazník · náklady na proces · vlastníka procesu · čas potřebný na realizaci procesu · vnitřní uspořádání (organizaci /archítekturu) procesu
Procesní myšlení se dá aplikovat na jakýkoliv proces, z praktických důvodů se při jeho realizaci dává přednost opakujícím se procesům se záměrem: · definovat procesy Ch) - tj. rozpoznat strukturu a vazby uvnitř procesu nedostatky v procesu, klady procesu · formovat správné procesy (I) - tzn. odstranit všechny skutečnosti bránící efektivní funkci procesů, · zajistit stabilitu procesů (J) (dostat proces pod kontrolu), · navodit atmosféru zlepšování procesů
Ch) Identifikace procesů Máme-li řídit procesy, musíme je mít přesně zmapovány. Realizace každého procesu vyžaduje vhodné spojení a načasování různorodých činností - transformačních - informačních - řídících - administrativních apod. Některé činnosti v procesu mohou resp. musí probíhat současně, jiné v přímé posloupnosti. Analyzováním procesu se má umožnit jeho pochopení jako celku, ne jen části, které dosud určitý pracovník řídil.
Ke znázornění procesů lze využít: · komunikační matici · modifikovanou podobu vývojových diagramů · postupový diagram
16
Komunikační matice Kam
Oddělení 1
Oddělení 2
Oddělení 3
Oddělení 4
Oddělení 5
Odkud Oddělení 1
X
Oddělení 2
X X
Oddělení 3
X
Oddělení 4
X
Oddělení 5
Na polích komunikační matice lze uvést jednak obsah sdělení, jednak formu sdělení. Vývojový diagram: příloha 20012 Definování a analýza procesů nám může napomoci k odhalení: · · · · ·
zbytečně realizované činnosti duplicitně prováděné činnosti chybějící činnosti neefektivně realizované činnosti informační vakuum, komunikační šumy apod.
K odhalení nežádoucího vývoje procesů mohou sloužit např. následující příznaky: · · · · · · · · · · ·
nespokojenost zákazníků, ztráty postavení/přepravy na přepravním trhu vysoký podíl nekvalitních přepravních služeb značné prostoje v průběhu procesů dlouhé lhůty přepravy mnoho přerušení provozu a poruch na dopravních prostředcích, zařízeních a dopravní cestě mnoho třídicích prací a manipulací s dopravními prostředky a přepravovaným zbožím složité hierarchie vedoucí k operativním provozním rozhodnutím – NEROZHODNOST komplikovaná výměna informací mezi dopravním podnikem a zákazníkem nízká elasticita na změny požadavků přepravního trhu nespokojenost dodavatelů nespokojenost zaměstnanců dopravního podniku
17
Identifikace procesů pomocí jejich analýzy a znázornění umožní přijmutí lepšího rozhodnutí v kombinaci současné reality s minulou zkušeností. V obou případech potřebujeme mít k dispozici přesná data, která odrážejí fakta o procesech. Je-li vývoj reality odlišný než jak je prezentován daty (zprávami, hlášeními, evidencí, záznamy apod.), pak přijatá rozhodnutí reagují neadekvátně na skutečný vývoj procesu. Postupový diagram: Dosavadní funkční
Dílčí aktivita
D,7čí aktivita
Dílčí aktivita
útvar
procesu
procesu
Marketingové
Poptávka
Vyžádání
Nabídka
a obchodní oddělení
zákazníka
stanoviska
zákazn íkovi
procesu
Oddělení
Stanovisko
přepravy
služby
Kalkulace
Předběžná
dovozného
kalkuiace
Možnosti realizace Oddělení provozu
18
Dílčí aktivita procesu
I) Formování efektivních procesů Na základě definice a analýzy procesů by měly být určeny: · prioritní procesy : mají vliv na podnikatelské aktivity dopravní firmy a které určujícím způsobem ovlivňují prosperitu dopravního podnikání, · rizikové procesy : mohou ovlivnit spokojenost zákazníků, způsobit ztrátu dobré image přepravní služby. K rekonstrukci procesu můžeme přistoupit buď formou řešení dílčích procesů nebo reengineeringem
Efektivnost každého podnikání má obecně dvě stránky, a to: a) účelnost - posuzujeme proces z hlediska smyslu, správnosti provádění procesu především s ohledem na potřeby zákazníka. Jde tedy o ověření toho, co děláme, tj. zda výstup procesu dopravního podniku (přepravní služba) je po ptávána zákazníkem, b) účinnost - analyzujeme proces z hlediska jak ho děláme, zda jsou hospodárně spotřebovány veškeré vstupy, plně využity zdroje, zda je postup činností optimální atd. Jde tedy o zvažování ekonomické efektivnosti realizovaných procesů.
J) Stabilita procesů Každý z procesů podléhá určité proměnlivosti, i když probíhají opakovaně. Variabilita procesů je přirozeným jevem, který je způsobován řadou faktorů. Značná rozptýlenost na vstupu, v průběhu nebo výsledcích procesu je především v dopravě (např. z hlediska bezpečnosti a plynulosti provozu, ekologie, realizace přeprav v režimu JIT apod.) nežádoucí a negativně ovlivňuje: · kvalitu výstupů přepravních procesů, · efektivnost procesů, · plynulost a rytmičnost průběhu procesů, · dodržení termínů dodacích přepravních lhůt a jízdních řádů osobní přepravy.
19
Pro zabezpečení stability dopravního a přepravního procesu platí následující zásady: - snížit a efektivně eliminovat vliv působení systematických vlivů, -
formovat systém včasného varování a předcházení nežádoucímu vývoji procesu sběr relevantních informací, jejich včasné vyhodnocování, signalizace ohrožení a pružná reakce na změny, · nespatřovat hlavní viníky nežádoucích stavů pouze v provozních zaměstnancích (výpravčích, vlakových a vozových četách a v řidičích a v posádkách dopravních prostředků apod.), Řada problémů spočívá v nepřipravenosti nových procesů, v neuvážených snahách o úsporu nákladů, v rozhodování v časové tísni apod.), · přiměřeně aplikovat statistické myšlení a výsledky prováděných dopravních výzkumů a měření do úsilí o stabilizaci jakýchkoliv procesů.
Výsledkem úsilí zaměřeného na stabilizaci procesů je stav, kdy jsou procesy "pod kontrolou", tzn. že lze s jistotou předpokládat jejich chování.
K) Měření procesů Při měření podnikových procesů lze obecně vycházet z principu definice příspěvku procesu, např. poskytování kvalitní přepravní služby ve veřejné osobní dopravě, k přidané hodnotě pro zákazníka. Přidaná hodnota pro zákazníka stanoví jak proces nabízení určité standardy kvality přepravní služby přispívá k užitku pro zákazníka. Rozdílné pojetí přidané hodnoty z hlediska ekonomického a z hlediska procesního: Ekonomický pohled na přidanou hodnotu pro zákazníka znamená určit náklady a zisk přidané k materiálu, polotovaru, výrobku nebo službě. Při stanovení možného rozsahu přidané hodnoty bývá zpravidla limitujícím faktorem přijatelnost ceny pro zákazníka. Procesní pohled na přidanou hodnotu pro zákazníka vychází z priority orientace na zákazníka, znalosti jeho potřeb, požadavků, přání, chování a jejich promítnutí do příslušných procesů. Konečnou hodnotu vytvořenou pro zákazníka konkrétním procesem vyjadřuje soubor ukazatelů neboli hodnotová metrika. Hodnotová metrika pro všechny procesy se nedá určit obecně, ale zpravidla jde o výběr a specifické upřesnění z těchto čtyř skupin ukazatelů: 1) zákazníkem vnímaná kvalita, 2) poskytování služby zákazníkům,
20
3) náklady, 4) časové rozvržení dodávky. Účelem hodnotových metrik (souboru ukazatelů) je učinit procesy měřitelnými tak, aby se procesy mohly řídit, kontrolovat a následně i zlepšovat. Podnik zaměřuje svoje úsilí na tzv. napřimování procesů, tj. eliminaci těch činností, které nevytvářejí přidanou hodnotu pro zákazníka. Konečná hodnota se vytváří jako kombinace výše uvedených obecných faktorů a můžeme říci, že je funkcí těchto faktorů, tj.:
P = V = f (Q, S, C, T) Kde: P - cena jako peněžní vyjádření hodnoty, V - hodnota vnímaná zákazníkem, Q - kvalita výrobku nebo služby vnímaná zákazníkem, S - kompletní služby poskytované zákazníkům, C - náklady, T - časové parametry výrobku nebo dodávky. Uvedené ukazatele si může každá firma libovolně upravit nebo rozšířit, podle vlastních podmínek a druhu poskytované služby. Podnik je ovšem vnitřně provázaný systém, takže některá kritéria mohou ovlivnit více faktorů hodnotové metriky zároveň. Na rozdíl od výsledných ukazatelů za podnik, které informují především o stavu, ve kterém se podnik nachází (např. na úroveň nákladů, na podíl podniku na trhu), jsou ukazatele hodnotových metrik zaměřeny prvotně na skutečnost jak se podnik k určitému stavu dopracoval, co by měl dělat jinak, co zlepšit atd. Jde tedy o orientaci na příčiny a důsledky. V rámci např. procesu poskytování přepravní služby osobní dopravy lze zpřesnit kritéria ovlivňující konečnou hodnotu pro zákazníka následovně:
Kvalita · hledaná kvalita přepravní služby - úroveň (standard) kvality, kterou explicitně nebo implicitně požaduje zákazník, · cílová kvalita služby - úroveň kvality, kterou se snaží poskytovatelé služby poskytnout zákazníkovi, ovlivněná úrovní kvality, kterou hledají zákazníci, vnějšími a vnitřními tlaky, omezeními rozpočtu a výkonem konkurence. Stanovení cílů pro službu je ovlivněno faktory: · stanovení standardu služby (např. stanovení maximálního zpoždění, rychlá odpověď na připomínky a stížnosti), · úroveň dosaženého výsledku (stanovení nebo zhodnocení procenta zákazníků, jejichž používané spoje jezdí včas),
21
· práh nepřijatelného výkonu (při překročení prahu jde o neadekvátně poskytnutou službu, je nutno učinit kroky k nápravě včetně alternativní služby a případné kompenzace zákazníka). · poskytovaná kvalita služby - úroveň kvality dosahované na každodenní bázi, měření a pohledu zákazníka, · vnímaná kvalita služby - úroveň kvality vnímaná zákazníkem, závislá na jeho osobních zkušenostech, na informacích o službě nebo na osobním prostředí, variabilita procesu - závislá na minimálním rozdílu mezi "hledanou kvalitou" a "cílovou kvalitou" a vyjadřující míru jak jsou poskytovatelé přepravní služby schopni zaměřit své úsilí na oblasti, které jsou pro zákazníky důležité,
·
· eliminace ztrát - závislá na minimálním rozdílu mezi "cílovou kvalitou" a "poskytovanou kvalitou" a působící na stupeň efektivnosti poskytovatele přepravní služby při dosahování jejích cílů.
Služby Doprovodné služby zákazníkům ovlivňují vnímání kritéria kvality služby ze strany zákazníka ( flexibilita, spolehlivost, stabilnost, důvěryhodnost v uspokojování požadavků zákazníků, pružné reakce na změny v poptávce po přepravě atd.)
Náklady · technické parametry dopravních prostředků a zařízení, · systém zajištění a řízení kvality přepravních služeb, · náklady systému přímého prodeje jízdenek, předprodeje jízdenek, automatizovaného odbavení cestujících, · administrativa, zásoby, materiál.
Čas · · · ·
délka doby cestování, dodržování jízdních řádů, obrat vozidel a délky túr, pružné reakce na poruchy městského dopravního systému.
22
Rozhodujícím hlediskem měření procesů je pohled zvyšování přidané hodnoty procesu pro zákazníka. Kvalita poskytované služby má dvě úrovně: 1. Spokojený a loajální (vracející se) zákazník 2. Zisk, prosperita a spokojenost akcionářů na straně druhé Zajistit spokojenost zákazníka jako základní předpoklad pro kvalitu poskytované služby není jednoduchou záležitostí. Předpoklady pro spokojenost zákazníka veřejné osobní dopravy lze shrnout do několika oblastí: · Zákazníkem hledaná kvalita přepravní služby je úroveň kvality, kterou explicitně nebo implicitně požaduje zákazník. Zákazník posuzuje úroveň kvality jako soubor vážených kritérií kvality. Relativní váha těchto kritérií se dá stanovit kvalitativní analýzou. · Vnímaná kvalita přepravní služby je úroveň kvality vnímaná zákazníkem. Vnímání poskytované kvality závisí na jejich osobních zkušenostech s přepravní službou nebo přidruženými službami, na informacích, které o službě dostávají (od poskytovatele nebo z jiných zdrojů) nebo na osobním prostředí. · Přidaná hodnota pro zákazníka, kterou zákazník očekává od přepravní služby. Přidaná hodnota zákazníka osobní dopravy spočívá v ulehčení, zjednodušení a urychlení jeho přepravy v regionu, městě nebo aglomeraci. · Znalost konkurenčních služeb, které v podmínkách městské osobní dopravy představuje individuální automobilová, autotaxi, cyklistická a pěší doprava. Informace o tom, v jakých parametrech jsou konkurenční služby lepší nebo horší. · Znalost podnikatelského prostoru, tj. co je současnou předností služby, co může být v budoucnosti standardem poskytované služby. Jde o vývoj, inovace, nové nápady jak připoutat zákazníka, což vyžaduje perfektní znalost přepravního trhu v městské' osobní dopravě. · Znalost vnitřních procesů. Vědět čeho chceme dosáhnout a jak v konečné fázi má vypadat nabídka přepravní služby, aby se podařilo předčít očekávání zákazníka. · Znalost jak zkvalitnit přepravní službu. Vše co se v podnikání řeší a odehrává, je o neustálé změně. V současnosti je předností dynamika, schopnost rychle uskutečnit změnu, implementovat ji do systému řízení včetně následných změn parametrů jednotlivých procesů, navrhovat a definovat nové procesy. Být pružným, rychlým a vnímavým partnerem, který je schopen a ochoten naplnit nebo i předčit jeho očekávání a potřeby.
23
