Implementace inovačního modelu leadershipu pro vybranou organizaci destinačního managementu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Implementace inovačního modelu leadershipu pro vybranou organizaci destinačního managementu Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Pavel Žiaran, Ph.D.

Martin Musil Brno 2015

Poděkování V první řadě bych chtěl poděkovat mému vedoucímu Ing. Pavlovi Žiaranovi, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a čas, který věnoval mé práci. Poskytnuté rady a připomínky byly využity při psaní této práce. Děkuji také všem manažerům a zaměstnancům firem, kteří byli ochotní a podíleli se na mém výzkumu.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Implementace inovačního modelu leadershipu pro vybranou organizaci destinačního managementu vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 21. května 2015

_______________________________

Abstract Musil, M. Implementation of an innovative model of leadership for the selected destination management organization. Bachelor thesis. Brno: Mendel University, 2015. The bachelor thesis has for objective to create an innovative model of leadership for the selected destination management organization. The thesis is divided into two parts - theoretical and practical. The theoretical part focuses on the description and comparison of classical / innovative leadership, working environment, leader, team and motivation. The practical part contains an analysis and research organization CzechTourism selected companies, which lead to the understanding of leadership and working environment in selected TOP innovative companies with a global impact. Keywords Innovation, leadership, working environment, innovative companies, motivation

Abstrakt Musil, M. Implementace inovačního modelu leadershipu pro vybranou organizaci destinačního managementu. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2015. Cílem bakalářské práce je vytvoření inovačního modelu leadershipu pro vybranou organizaci destinačního managementu. Bakalářská práce je rozdělena na 2 části teoretickou a praktickou. Teoretická část je zaměřena na popis a srovnání klasického/inovativního leadershipu, pracovního prostředí, leadera, týmu a motivace. Praktická část obsahuje analýzu organizace CzechTourism a výzkumy vybraných společností, které vedou k pochopení systému leadershipu a pracovního prostředí ve vybraných TOP inovačních společnostech s globálním dopadem. Klíčová slova Inovace, vedení, pracovní prostředí, inovační společnosti, motivace

Obsah

9

Obsah 1

2

Úvod a cíl 1.1

Úvod....................................................................................................................................... 15

1.2

Cíl ............................................................................................................................................ 15

Teoretická část 2.1

16

Vymezení základních pojmů ........................................................................................ 16

2.1.1

Odvěký spor, znamená leader to stejné jako manažer? .......................... 16

2.1.2

Leadership a management ruku v ruce ......................................................... 16

2.1.3

Inovace a kreativita ............................................................................................... 18

2.2

Inovační leader .................................................................................................................. 19

2.2.1

Hodnoty inovačního leadera .............................................................................. 19

2.2.2

Charisma .................................................................................................................... 21

2.2.3

Leaderova „přesvědčivá“ vize ........................................................................... 21

2.3

Inovační leadership ......................................................................................................... 22

2.3.1

Důležitost inovace leadershipu......................................................................... 22

2.3.2

Zrození inovačního leadershipu ....................................................................... 22

2.3.3

Transformační leadership .................................................................................. 23

2.3.4

Teorie cesta – cíl ..................................................................................................... 25

2.3.5

Teorie směny mezi leaderem a následovníky ............................................. 27

2.3.6

Který styl leadershipu je nejefektivnější? ..................................................... 29

2.4

Inovativní pracovní prostředí ..................................................................................... 29

2.4.1

Organizační struktura .......................................................................................... 30

2.4.2

Organizační kultura ............................................................................................... 31

2.5

Inovativní tým ................................................................................................................... 33

2.5.1 2.6

Tvoření „vysněného“ týmu ................................................................................. 35

Motivace ............................................................................................................................... 36

2.6.1 3

15

Hmotná a nehmotná motivace .......................................................................... 38

Metodika

39

Obsah

10

4

Praktická část 4.1

40

ESET ....................................................................................................................................... 40

4.1.1

Profil společnosti .................................................................................................... 40

4.1.2

Organizační struktura ........................................................................................... 41

4.1.3

Vyhodnocení ............................................................................................................. 41

4.2

Kentico .................................................................................................................................. 46

4.2.1

Profil společnosti .................................................................................................... 46

4.2.2

Organizační struktura ........................................................................................... 47

4.2.3

Vyhodnocení ............................................................................................................. 47

4.3

Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava (CCRJM) ............................................ 52

4.3.1

Profil organizace ..................................................................................................... 52

4.3.2

Organizační struktura ........................................................................................... 53

4.3.3

Vyhodnocení ............................................................................................................. 53

4.4

CzechTourism .................................................................................................................... 58

4.4.1

Profil agentury ......................................................................................................... 58

4.4.2

Organizační struktura ........................................................................................... 59

4.4.3

Vyhodnocení ............................................................................................................. 59

4.5

Porovnání výsledků mezi společnostmi .................................................................. 64

4.5.1

Peněžní a materiální benefity ............................................................................ 64

4.5.2

Politika řízení lidských zdrojů ........................................................................... 64

4.5.3

Nepeněžní benefity ................................................................................................ 65

4.6

Inovativní model leadershipu ...................................................................................... 65

4.6.1

Leader a jeho leadership ..................................................................................... 66

4.6.1

Pracovní prostředí ................................................................................................. 66

4.6.2

Tým .............................................................................................................................. 66

4.6.3

Motivace ..................................................................................................................... 67

4.7

Návrhy a doporučení ....................................................................................................... 67

4.7.1

Headhunting ............................................................................................................. 67

4.7.2

Teambuildingová aktivita ................................................................................... 68

4.7.3

Vzdělávání ................................................................................................................. 69

4.7.4

Flexibilní pracovní doba ...................................................................................... 69

Obsah

11

4.7.5 4.8

Oddychová zóna ...................................................................................................... 70

Souhrn navrhovaných řešení ....................................................................................... 71

5

Diskuze

72

6

Závěr

74

7

Literatura

75

A

Dotazník pro zaměstnance

79

B

Strukturovaný rozhovor - případová studie ESET

83

C

Strukturovaný rozhovor - případová studie Kentico

86

D

Strukturovaný rozhovor – případová studie CCRJM

89

E

Strukturovaný rozhovor - případová studie CzechTourism

92

Obsah

12

Seznam obrázků Obr. 1

Efektivní lídr

20

Obr. 2

Leadership typu „cesta-cíl“

26

Obr. 3

Koncepce 7S

33

Obr. 4

Organizační struktura ESET

41

Obr. 5

Peněžní a materiální benefity ESET

42

Obr. 6

Politika řízení lidských zdrojů ESET

43

Obr. 7

Nepeněžní benefity ESET

44

Obr. 8

Organizační struktura Kentico

47

Obr. 9

Peněžní a materiální benefity Kentico

48

Obr. 10

Politika řízení lidských zdrojů Kentico

49

Obr. 11

Nepeněžní benefity Kentico

50

Obr. 12

Organizační struktura CCRJM

53

Obr. 13

Peněžní a materiální benefity v CCRJM

54

Obr. 14

Politika řízení lidských zdrojů CCRJM

55

Obr. 15

Nepeněžní benefity CCRJM

56

Obr. 16

Organizační struktura CzechTourism

59

Obr. 17

Peněžní a materiální benefity CzechTourism

60

Obr. 18

Politika řízení lidských zdrojů CzechTourism

61

Obr. 19

Nepeněžní benefity CzechTourism

62

Obsah

13

Seznam tabulek Tab. 1

Obloukové schéma integrita – změna

23

Tab. 2

Význam jednotlivých položek v ESET

45

Tab. 3

Význam jednotlivých položek v Kentico

51

Tab. 4

Význam jednotlivých položek v CCRJM

57

Tab. 5

Význam jednotlivých položek v CzechTourism

63

Tab. 6

Náklady návrhu na headhunting

68

Tab. 7

Náklady návrhu na teambuildingové aktivity

68

Tab. 8

Náklady návrhu na vzdělávání

69

Tab. 9

Náklady návrhu na flexibilní pracovní dobu

69

Tab. 10

Náklady návrhu na oddychovou zónu

70

Tab. 11

Celkové náklady navrhovaných řešení

71

Úvod a cíl

15

1 Úvod a cíl 1.1

Úvod

Ve světě, kde se neustále vyvíjí nové technologie a procesy je nezbytné, aby společnosti přemýšlely nad inovacemi. Bez inovací leadershipu a prostředí je pravděpodobné, že dojde k nelítostnému boji mezi společnostmi. Tato nová výzva v podobě inovace představuje značný posun z 20. století, kde byl kladen důraz na klasický (tradiční) pohled organizačních postupů, který odrazoval zaměstnance ke kreativitě a inovačnímu myšlení. V 21. století je pohled zcela odlišný. Společnosti si váží inovačního myšlení svých zaměstnanců, protože ví, jak velký vliv to bude mít na výkonnost společnosti a zavrhují klasický model leadershipu z 20. století. Firmy nemohou stavět na „starém“, všude známém modelu leadershipu a myslet si, že budou úspěšní. Konkurence je vysoká a nikoho nešetří. To stejné platí o prostředí, které je v mnohých firmách zastaralé a zaměstnanci se v něm necítí pohodlně. To pak vede k poklesu výkonnosti a zanikání nových nápadů. Chtějí-li společnosti uspět, musí v dnešní hektické době přijít s něčím „jiným“, s něčím „neokoukaným“, co dá společnosti konkurenční výhodu. Jedním ze způsobů, jak se prosadit na trhu je implementovat inovační prostředí a leadership, který kloubí rozdílné styly leadershipu s cílem ovlivnit zaměstnance k produkování kreativních nápadů, produktů, služeb a řešení.

1.2 Cíl Hlavním cílem bakalářské práce je navržení inovačního modelu leadershipu pro cestovní agenturu CzechTourism. Inovační model bude obsahovat charakteristiku leadera, leadershipu, týmu, motivace a pracovního prostředí. Na základě provedeného výzkumu budou CzechTourismu navrhnuty návrhy, které by mohly mít příznivé ekonomické dopady a pozitivní vliv na chod celé organizace. Inovativní model lze také aplikovat na spolupracující organizace, např. Centrála cestovního ruchu Jižní Morava, Centrála cestovního ruchu – Východní Morava a mnoho dalších.

Obsah

16

2 Teoretická část 2.1 Vymezení základních pojmů 2.1.1

Odvěký spor, znamená leader to stejné jako manažer?

V řadě publikací se můžeme setkat se špatnými interpretacemi, kde slovo leader je považováno za synonymum slova manažer. V takovém případě může být člověk, který je na pozici manažera mylně označován leaderem, i když jím ve skutečnosti není. Slova „leader“ a „manažer“ nelze chápat jako synonymum. Tyto pojmy mají v reálném světě rozdílné významy, které nejlépe popisuje (Roberts, 1985, cit. podle Procházka, 2013, s. 13). Leader (z anglického slova to lead = vést) je člověk, který vede ostatní lidi a přitom slouží vyššímu cíli. Je to takový dirigent, který na jevišti předvádí neuvěřitelné představení se svým orchestrem, až se z toho publiku tají dech. Mohli bychom ho také přirovnat k trenérovi fotbalového týmu, který vede svůj tým za úspěchem a slávou či průvodci výpravy v temné džungli. Na druhou stranu manažer (z anglického slova to manage = řídit) je člověk, který něco či někoho řídí. Warren Bennis prohlásil: „„Řídit, znamená docílit, aby lidé udělali, co je potřeba udělat. Vést znamená docílit, aby lidé chtěli udělat, co je potřeba udělat. Manažeři vyvíjejí tlak. Lídři vyzývají k následování. Manažeři rozkazují. Lídři komunikují“. „Lídři jsou lidé, kteří dělají správné věci; manažeři jsou lidé, kteří dělají věci správně.““ (Bennis, 1994, s. 102) Nabízí se tu logická otázka: „Proč se pozice leadera a manažera ve společnostech nesloučí do jedné?“ Ano, je to možné řešení, se kterým by jistě souhlasil Kotter (2001, cit. podle Procházka, 2013, s. 13), který uvádí, že člověk může být nejen manažer, co řídí skupinu lidí, ale může být zároveň i efektivním leaderem, ale podle většiny autorů, ke kterým se řadí i Bennis, nelze sloučit dvě odlišné pozice v jednu. Na závěr přichází Carter-Scott (1994), který sepsal ve své publikaci rozdíly mezi manažerem a leaderem následovně. Manažer udržuje, leader rozvíjí. Manažer je kopie, leader je originál. Manažer spravuje, zatímco leader inovuje. Manažer se soustředí na strukturu a systém, leader se soustředí především na lidi. Manažer se spoléhá na kontrolu, leader podněcuje důvěru. Manažer se ptá jak a kdy, leader se zeptá co a proč. Manažer napodobuje, leader dává vzniknout. Manažer uvažuje krátkodobě, leader zvažuje dlouhodobou perspektivu. Manažer plní zadání, leader jedná po svém. Manažer akceptuje status quo, leader ho překonává. Manažer sleduje finanční výsledky, leader sleduje horizont. 2.1.2

Leadership a management ruku v ruce

Leadership (v českém překladu „vedení“ či „vůdcovství“) a management (v českém překladu „řízení“) je tak často omývaným předmětem diskuzí, článků a publikací takovým stylem, až se tato slova stala samozřejmostí. Většina autorů je však stej-

Teoretická část

17

ného názoru a odděluje leadership a management od sebe a tvrdí, že spolu zas tak moc nesouvisí. Různými použitými definicemi pojmu leadership se zabýval Yukl (2008, cit. podle Procházka, 2013, s. 11), kde při svých studiích zjistil, že ve velké míře je leadership považován jako proces, v rámci kterého jsou lidé úmyslně ovlivňováni tak, aby činnost skupiny či organizace byla usnadňována, strukturována a směrována. Dalo by se tedy říci, že Yukl tímto tvrzením stanovil klasický model leadershipu, kde jde o to, že: „ leadership je proces, kde „někdo“ záměrně ovlivňuje ostatní lidi za účelem řízení směru skupiny“. „Výkon skupiny nebereme jako součást samotného leadershipu, ale jako důležitý ukazatel toho, že je proces (myšleno leadership) nastaven dobře.“ (Procházka, 2013, s. 12) Stephen Covey(2005) poukazuje na to, že leadership spočívá na té nejzákladnější a nejpraktičtější úrovni mezi leaderem a lidmi. Hlavně jde o to, že leader dává lidem najevo jejich potenciál a hodnotu. Musí to dělat tak dobře a srozumitelně, že nakonec tyto hodnoty v sobě lidé sami rozpoznají. Aby toho bylo možné dosáhnout, je nutné se řídit třemi slovy: vidět, dělat, stát se. Podíváme-li se do českého prostředí, nenajdeme v něm tak často pojem leadership jako jeho český překlad „vůdcovství“, který je častěji používán v odborných publikacích. Dokazují to i Lukas se Smolíkem (2008), kteří v širším slova smyslu vnímají vůdcovství jako: • • • •

označení pozice jedince v hierarchii; charakteristiku jedince; způsob chování jedince; určitou podobu vztahu mezi lidmi, popřípadě sociálními skupinami.

Například Richard Pascal definuje leadership jako snahu dosáhnout něčeho, co by se jinak nestalo, něčeho nového. Vždy vyžaduje práci leadera na hranici toho, co je ještě akceptovatelné. Na druhou stranu management je uplatňován vlivu autority s cílem dosáhnout stejného výsledku jako minule. Není tu vyvíjena snaha být lepší a posunout se o kousek dále, stačí pouze dosáhnout stejného výkonu jako mnohokrát předtím. (Pascal, cit. podle Johnson, 1996) K výroku Pascala se přiklání i Bennis, který vysvětluje problematiku mezi managementem a leadershipem následovně: „Řídit, znamená docílit, aby lidé udělali, co je potřeba udělat. Vést znamená docílit, aby lidé chtěli udělat, co je potřeba udělat. Manažeři vyvíjejí tlak. Lídři vyzývají k následování. Manažeři rozkazují. Lídři komunikují.“ (Bennis, 1994, s. 102) Odlišného názoru je však Peter Drucker (2002), který vidí velkou přednost ve spolupráci těchto dvou „útvarů“. Prohlásil, že oddělování managementu a leadershipu je úplně nesmyslné. Stejně tak, jako oddělovat podnikání od managementu. Jsou to dvě části, které jsou součástí stejné práce. Sice jsou odlišné, ale je to nepatrné, asi tak jako levá ruka od pravé a ústa od nosu. Patří ke stejnému tělu.

Obsah

18

2.1.3

Inovace a kreativita

V odborných publikacích lze nalézt různé definice pro kreativitu a inovaci. Některé z nich však mají tendenci tyto pojmy zaměňovat, což může vést k dezorientaci1 čtenáře. V následující části jsou jasně vymezeny pojmy kreativita a inovace a poukázáno na jejich propojení. Kreativita Amabile (1996) uvádí, že kreativita je tvorba originálních a užitečných nápadů, které budou v pozdější fázi realizovány. Přestože se kreativita liší od inovace, je často považována za předpoklad či dokonce nutnou podmínku pro zjednodušení inovací. Kreativita je tak úzce spojována s procesem generování nápadů, stejně tak jako učení a nemusí souviset přímo s koncovými produkty, službami a procesy, které jsou vygenerovány. Inovace Pojem innovātiō je odvozen od latinského innovāre znamenající obnovit a novus znamenající novinku. Z definice je patrné, že inovaci lze chápat ve své podstatě jednak jako proces (zavedení) a také jako samotný produkt (novinka). (Rejzek, 2001) Existují dva typy inovací. Prvním typem je vytvoření nové inovace, kterou lze rozdělit na tři fáze: • generování nápadu, • zhodnocení, • uskutečnění. Druhým typem je průzkumná inovace – typ inovace, kde jsou pozorovány již vytvořené produkty, služby a řešení. Poté jsou navrhnuty změny a vylepšení těchto existujících produktů. Je důležité si uvědomit, že vzniklé nápady musí být užitečné. Jen pouze tehdy jsou považovány za inovativní. (Benner, 2003) Podle Schumpetera (1934) lze použít dělení na inovace produktu/služby (představuje zavedení nových, popř. zdokonalených produktů/služeb ze strany organizace) a proces inovace (zavádění nových nebo zlepšených procesů v organizaci, obvykle jsou tyto procesy prováděny v rámci vnitřní organizační struktury). Z odborné literatury je patrné, že inovace je sama o sobě proces, který se skládá z několika fází. Kreativita obvykle představuje první fázi inovačního procesu, v němž jsou formulovány nové nápady. Jedním z hlavních rozdílů mezi kreativitou a inovací je, že inovace zahrnuje jak tvorbu, tak realizaci myšlenky, zatímco kreativita zahrnuje pouze tvorbu nových myšlenek. Nemusí u ní dojít k realizaci.

1

Slovo dezorientace znamená „úmyslné uvádění ve zmatek“ nebo „bezradnost“.

Teoretická část

19

2.2 Inovační leader Společnosti jako Apple (Steve Jobs), Google (Larry Page), Microsoft (Bill Gates) a Amazon (Jeff Bezos) jsou považovány za jedny z nejuznávanějších společností na světě. Jsou spojovány s inovativními obchodními postupy a praktikami. I když se tyto společnosti od sebe liší v produktech a službách, které nabízí, a také v cílových trzích, na kterých působí, mají jedno společné. Je tím inovační leader, který stojí v čele každé z těchto společností. Inovační leader je kreativní vizionář, který má velké myšlenky, a co je nejdůležitější, že dokáže dostatečně motivovat lidi kolem sebe tak, aby svoji vizi společně přeměnili do skutečné podoby (Baumgartner, 2013). Někdy též označován jako leader „inovátor“. Jinými slovy, je to člověk, nejlépe optimista, který je schopný vytvářet kreativní vize a implementovat je v leadershipu. Inovační leader nemusí být přímo osoba, která přišla s inovativní myšlenkou. Často pouze rozpozná skvělý nápad, který vymyslel podřízený a on „pouze“ ukáže cestu, po které dovede nápad ke skutečné realizaci.(Sloane, 2007) Genialita u inovačního leadera není až tak důležitá, jako schopnost vytvořit přesvědčivou vizi. Jakmile je vytvořena tato vize, zaměstnanci, dodavatelé i obchodní partneři tuto myšlenku sdílejí, jsou z ní nadšeni a soustředí se na její dosažení v reálném světě. (Baumgartner, 2013) V průzkumu prováděném Barshem (2008) na téma globální leadership byl manažery a odborníky z různých průmyslových odvětví predikován inovační leadership jako předpoklad efektivnosti společnosti. Respondenti, kteří považovali své společnosti jako více inovativní než ostatní společnosti v byznysu, hodnotili schopnosti leaderů jako „silné“ nebo „velmi silné“. Naopak respondenti, kteří si mysleli, že inovativní schopnosti jejich společnosti jsou podprůměrné, tak hodnotili schopnosti leaderů jako „výrazně nižší " a v některých případech dokonce jako „nevyhovující". 2.2.1

Hodnoty inovačního leadera

Integrita osobnosti Nejdůležitější osobností rysem v oblasti leadershipu je bezesporu integrita. Bez ní je nemožné skutečně uspět a je jedno, zda se jedná o vedení týmu stavebních dělníků na staveništi, armádu, fotbalový tým či firemní kancelář. (Dwight David Eisenhower, cit. podle Covey, 2005) Pojem integrita definuje Covey(2005) jako schopnost důsledně respektovat principy a přirozené zákony, které v poslední fázi stanovují důsledky našeho chování. Integrita je dodržování slibů daných sobě samému nebo někomu jinému. Naproti tomu čestnost vyplývá z principu pravdomluvnosti. Na důležitost integrity leadera poukazuje i výzkum nazvaný „Efektivní leader“ provedený Coveyem, viz Obr. 1, kde integrita byla označena za nejvýznamnější složku efektivity leadera. „Člověk nemůže dělat dobré věci v jedné oblasti a špatné věci v těch ostatních. Život je nedělitelný.“ (Gándhí, cit. podle Easwaran, 1978, s. 145)

20

Obsah

Obr. 1 Efektivní lídr Zdroj: Covey, 2005

Důvěryhodnost Důvěra je považována za klíčový prvek nejen ve vztahu, ale také v organizaci. Je sdílena tím, že je dávána a je brána jako plod důvěryhodnosti. Ta se skládá ze tří prvků: institucionální, osobností a vědomé rozhodnutí jednoho jedince důvěřovat druhému jedinci. Všude, kde panuje důvěra, lze nalézt důvěryhodné lidi. Je tomu tak vždy a bez výjimek, je to princip, který tvoří základ motivace. Ve skutečnosti se jedná o nejvyšší formu motivace. Je patrné, že když člověk dává důvěru v druhého člověka, tak bere druhou osobu jako důvěryhodnou. Jako následek automaticky očekává důvěru druhé osoby vůči němu. Jen tak může vzniknout vzájemná důvěra, která je bezpochyby nedílnou součástí inovačního leadera. (Covey, 2005) Český autor, Jakub Stýblo (2008) poukazuje na to, že leader může disponovat skvělými řídícími schopnostmi, ale pokud nedokáže v zaměstnancích získat důvěru, podpořit jejich nasazení a vzbudit zaujetí či dokonce vyvolat nadšení, nic převratného (možná až na pár výjimek) nenastane. Kompetence Kompetence (lze v překladu přeložit jako způsobilost nebo schopnost) znamená nejčastěji předpoklady či schopnosti vykonávat nějakou činnost nebo profesi. Je to tedy způsobilost zvládat určitou pracovní pozici, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný a mít určité dovednosti. Testem leaderových schopností není to, čeho dosáhne, ale je tím to, co se stane, když opustí „jeviště“. Teprve následovnictví ověří leaderovy kvality. Zkolabujeli společnost v okamžiku, kdy ji leader opustí, není to leadership, je to „podvod“. (Drucker, cit podle Galagan, 1998)

Teoretická část

21

Ať už kompetence definují minimální požadavky výkonu nebo zdůrazňují žádoucí vzorce chování, jsou vnímány jako faktory, které pozitivně ovlivňují efektivitu leadera. Úroveň kompetencí leadera tak ovlivňuje jak kvalitu a úroveň jednotlivců, tak celkovou organizační strukturu ve firmě. (Procházka, 2013) 2.2.2

Charisma

Charisma lze volně definovat jako leaderovu schopnost vést a získávat si tým na základě vlivu své osobnosti. Každá lidská bytost je považována za originál a z toho vyplývá hodnocení nebo prezentování dané osoby. Patří sem způsob oblékání, nonverbální a verbální komunikace, písemná komunikace, dodržování zásad, zaujímání určitých postojů v kritických situacích, popř. prezentace dosažených výsledků před svým týmem. Důležité je, že charisma se dá budovat. (Stýblo, 2013) Už v dřívějších dobách bylo charisma vnímáno pozitivně a byla mu přikládána mimořádná pozornost. Poukazuje na to třetí americký prezident Thomas Jefferson, který vyřkl: „Nic nedá člověku takovou výhodu nad ostatními, jako když zůstane za všech okolností klidný a nevzrušený“. (Thomas Jefferson, cit. podle Stýblo, 2013, s. 36) Charisma odkazuje na leaderovu schopnost uplatnit těžce definovatelný vliv na přesvědčení, chování, hodnoty a výkonnost ostatních lidí s využitím vlastního přesvědčení, chování, hodnot a vlastního osobního příkladu.(House, Spangler a Woycke, cit, podle Procházka, 1991) V publikaci Psychologie efektivního leadershipu od Procházky, Vaculíka a Smutného (2013) je vysvětlován přímo pojem charismatický leader, který dokáže přesvědčit následovníky s nějakým silným motivem (dosažením úspěchu, moci), že právě on je ten pravý, kdo je schopen naplnit jejich potřeby. Leader s vyzařujícím charismatem je schopen změnit, či přetvořit základní hodnoty svých následovníků. Je to především díky příkladnému chování a formulování přesvědčivé vize, která jim ukáže dostatečně atraktivní hodnoty. Zvýší se také sebevědomí následovníků tím, že jim leader dává najevo, že jim věří. To vše má za následek silný vliv na tým následovníků a také na zvýšení jejich výkonnosti. 2.2.3

Leaderova „přesvědčivá“ vize

Leader, který má vizi, má velké plány, elán, nadšení a také vidí celistvý obraz, nové věci a budoucnost. Nejdůležitější však je, že neztrácí kontakt s hlubinami lidského vědomí a tvořivého potenciálu. (Koestenbaum, cit. podle Covey, 2005) Genialita u inovačního leadera není až tak důležitá jako schopnost vytvořit přesvědčivou vizi. Jakmile je vytvořena tato vize, zaměstnanci, dodavatelé i obchodní partneři tuto myšlenku sdílejí, jsou z ní nadšeni a soustředí se na její dosažení v reálném světě. (Baumgartner, 2013). Z pohledu Williama Blake je vize představa v mysli o tom, co mohou společnosti, lidé, projekty a věci dokázat. Vize vzniká tak, že se v lidské mysli setká potřeba s představou o tom, čeho je možné dosáhnout. Pokud lidé nemají žádnou vizi a současně nerozvíjí tvůrčí potenciál své mysli, podlehnou vlastní tendenci považo-

Obsah

22

vat se za oběť. To, co je dnes bráno jako samozřejmost, bylo kdysi dávno pouhou představou. (William Blake, cit. podle Covey, 2005) Český autor, Jakub Stýblo se podíval na definici vize z užšího hlediska a vyvodil následující tvrzení: „Formulací přesvědčivé vize teprve celý proces motivace a inspirace začíná. Jakkoliv zajímavá, atraktivní či dokonce strhující vize sama o sobě nestačí. (Naopak, některá vizionářská zvolání působí spíše jako fata morgana žíznících na poušti). Je-li firma například delší dobu v červených číslech, pak zřejmě vize „získáme absolutně špičkové postavení na trhu“ je spíše z oblasti horečnatých snů.“ (Stýblo, 2013, s. 91) Za vizionáře lze považovat osobnosti jako Albert Einstein, Adolf Hitler, Gándhí, Nelson Mandela a George Washinghton (Stýblo, 2013)

2.3 Inovační leadership Inovační leadership zahrnuje celou řadu různých činností, chování a akcí, které spolu vzájemně souvisí. Je to poměrně složitý pojem, protože neexistuje jediné vysvětlení nebo vzorec, podle kterého se má leader řídit, chce-li provozovat inovační leadership. 2.3.1

Důležitost inovace leadershipu

Stýblo v publikaci Manažerské trumfy napsal: „leadership je nejen tím nejdůležitějším měřítkem organizace, ale také je to nejdůležitější měřítko úspěchu člověka, který si zvolil jako svůj osud práci s lidmi a jejich vedení.“ (Stýblo, 2013, s. 96) Podstatu důležitosti inovování leadershipu si uvědomil John Kotter, který napsal: „Leadership je založen na zvládání změn a v současné době se stal důležitým mimo jiné proto, že ve světě podnikání přibývá větší konkurence a nestabilita. Přispělo k tomu mnoho faktorů jako například silnější mezinárodní konkurence, deregulace trhu, technologické změny, atd. Dělat něco tak, jako dříve, nebo to dělat o pár procent lépe není cestou, která by vedla k úspěchu. V nové době je potřeba realizovat zásadní změny, jen tak může firma konkurovat a být efektivní. V důsledku větších změn jsou pak kladeny vyšší nároky na inovační leadership.“ (Kotter, 2000) Dokazuje to i průzkum, který byl prováděn Barshem. Více než 70% vrcholových manažerů řeklo, že inovace bude nejméně jedna ze tří největších hnacích sil pro růst společnosti a to v příštích třech až pěti letech. Dále bylo zjištěno, že vedoucí pracovníci se téměř jednomyslně (94%) shodují na tom, že lidé a firemní kultura jsou nejdůležitější hybnou silou inovací. (Barsh, 2008) 2.3.2

Zrození inovačního leadershipu

První teorie leadershipu vznikla v prvním desetiletí 20. století a je označována jako teorie velkých osobností (Great Man Theory). V 30. letech byla nahrazena skupinovou teorií (Group Theory). Později byla vytvořena teorie osobnostních rysů (Trait Theory), teorie X a Y (X and Y Theory), teorie behaviorální (Behaviour Theory),

Teoretická část

23

kontingenční teorie (Contingency Theory), transakční teorie (Transactional Theory) a mnoho dalších. Přelomové období však nastalo v posledním desetiletí, kdy se teorie o leadershipu podstatně změnily. Odborníci se začali méně věnovat obecným přístupům leadershipu a svoji pozornost zaměřili na situační/kontingenční2 leadership a leadership mezi leaderem a jeho následovníky. Vznikl tak inovační leadership, který vychází ze tří přístupů. Prvním stavebním kamenem je transformační leadership. S druhým přišel Robert House (1996), který vytvořil teorii cesta-cíl3 a položil tak druhý stavební kámen pro vznik inovačního leadershipu. Třetí a zároveň poslední kámen položili Graen a Uhl - Bien s teorií LMX4(Graen a Uhl-Bien, 1995). 2.3.3

Transformační leadership

Transformační leadership je nejvíce zkoumaným stylem leadershipu ve spojení s inovacemi. Není to „program“, ale jsou to zažité zkušenosti a změny, v nichž leadeři projevují svoji identitu, zdůrazňují hlubokou reflexi a spojení s ostatními a to v takové míře, která je vyšší než byla kdy předtím. Transformační leadership tak hledá cesty jak měnit organizaci prostřednictvím růstu a rozvoje svých členů. (Stýblo, 2013) Tab. 1

Obloukové schéma integrita – změna

Manažerská integrita Znám sebe a svoji roli proč je potřebná a jak konkrétně přispěje k plnění strategie

Leadership Vedu svůj tým k vyššímu výkonu a vytvářím kulturu výkonnosti

Inovační myšlení Umím se podívat na známé věci jinak a využívat inovace pro výkonnost

Změna a rekapitulace Jsem schopen přijmout, komunikovat a uřídit změnu

Zdroj: Stýblo, 2013, s. 95

Bassova definice (2006) staví transformační leadership na charismatu leadera a na vnitřní motivaci jeho spolupracovníků. Využívá čtyř jedinečných nástrojů, které jsou vzájemně propojené a společně ovlivňují ochotu spolupracovníků zapojit se do inovací: • idealizovaného vlivu; • inspirace následovníků; • intelektuální stimulace; • osobního přístupu leadera k následovníkům. Slovo kontingenční znamená „závisející na řadě faktorů“ nebo také „těžce předvídatelný“. Cesta- Cíl je český překlad pojmu („Path – Goal theory“), který je používán zahraničními autory. 4 LMX(„Leader – Member Exchange Theory“) je často používána zkratka pro teorii směny mezi leaderem a jeho následovníky. 2 3

24

Obsah

Idealizovaný vliv Idealizovaný vliv znamená, že leader se stal „vzorem“ pro následovníky a ti se s ním identifikují. Aby leader získal idealizovaného vlivu, musí dávat najevo, že věří sám v sebe. Taktéž je zastáncem jasných názorů, je věrný své organizaci a prezentuje své stabilní hodnoty. Pokud musí vynést nějaké rozhodnutí, tak zohledňuje etické aspekty a otevřeně sleduje zřejmý účel. To vše vede k tomu, že leader je vnímán jako charismatický. (Bass, 2006) Inspirace následovníků Inspirace následovníků je potřebná k tomu, aby si uvědomili, čeho všeho jsou schopni dosáhnout, když budou sdílet leaderovu vizi. Aby leader inspiroval své následovníky, musí nejprve formulovat přesvědčivou vizi. Při formulování této vize bude leader používat přesvědčivá slova, která podpoří jeho vizi, s cílem stimulovat zájem, vytvoření důvěry a zvýšení vnitřní motivace následovníků. Tato vize musí být z pohledu následovníků dosažitelná a leader ukazuje, jakými způsoby jí lze dosáhnout (Bass a Avolio, 1990). Leader projevuje nadšení pro společnou věc a víru, že se podaří dosáhnout skvělého výsledku. Má optimistický přístup a povzbuzuje ostatní. (Bass, 2006) Intelektuální stimulace Intelektuální stimulace představuje chování, kterým leader zvyšuje zapojení následovníků do řešení problémů, zvyšuje jejich proaktivitu a také samostatnost. (Bass a Avolio, 1990). Aby toho byl schopen dosáhnout, tak leader zpochybňuje staré způsoby řešení problémů a tradiční přístupy. Ptá se svých následovníků a chce od nich slyšet inovativní řešení a nápady. (Bass, 2006) Osobní přístup Osobní přístup představuje chování, které v následovnících vytváří pocit důležitosti a zároveň podporuje jejich seberealizaci. Aby toho leader dosáhl, vnímá každého svého následovníka individuálně. Zvažuje na jedné straně individuální potřeby jedince a na druhé straně jeho dovednosti a ambice. Dá se říci, že je jejich učitelem i koučem. (Bass, 2006) Přínosy transformačního leadershipu pro leadera a organizaci: • kreativitu a inovativnost následovníků, • spokojenost, motivace a pracovní úsilí následovníků, • prosociální chování následovníků, jejich závazek k organizaci, empowerment a sociální identifikaci se skupinou, • objektivně měřitelný výkon vedené skupiny, • pozitivní hodnocení leaderova výkonu nebo výkonu skupiny od nadřízených, • pozitivní hodnocení leaderova výkonu nebo výkonu skupiny od podřízených, • pozitivní hodnocení leaderova výkonu nebo výkonu skupiny od externího hodnotitele,

Teoretická část

25

• pozitivní hodnocení leaderova výkonu nebo výkonu skupiny od sebe samého. (Procházka, Vaculík a Smutný, 2013) Z výzkumu prováděného uznávanými institucemi (The Boston Consulting Group, Prague Leadership Institute apod.) i z poznatků současné praxe je patrné, že pokud řídíme firmu transformačním stylem vedení, dosahují společnosti efektivnějšího řízení, než při použití transakčního vedení („má dáti – dal“) Některé z uvedených institucí dokonce hovoří o tom, že při aplikaci transformačního leadershipu je z celkové kapacity pracovní síly aktivní 80% oproti 20% při transakčním řízení. (Stýblo, 2013) Transformační přístup ve výsledcích ovlivňuje nejen postoj podřízených k práci, jejich výkon, výkon vedené skupiny, ale i hodnocení a vnímání samotného leadera. Bass zvláště zdůrazňuje to, že efektivita transformačního leadershipu není pouhou teorií a je prokazatelná na různých vzorcích. Například od studentů, japonských výkonných ředitelů a od leaderů působících globálně. (Bass, 2006) 2.3.4

Teorie cesta – cíl

„Zkoumá přístup/styl chování leadera (direktivní, výkonově zaměřený, podporující, participativní) v souvislosti s požadavky jeho následovníků.“ (Procházka, Vaculík a Smutný, 2013, s. 56) Teorie vychází z předpokladu, že vůdcovo chování musí odpovídat konkrétní situaci, ve které se následovníci nachází, jen tak bude efektivní. Lze ji tedy definovat jako přístup k problematice leadershipu, který výrazně vychází z kontingenční a situační teorie s předpokládanou motivací. Leader zde hraje klíčovou roli, která přispívá ke zvyšování motivace, spokojenosti a výkonnosti následovníků. (House, 1996) Tento model je založen na víře, že motivace člověka závisí na očekávání toho, že zvýšené úsilí člověka k dosažení lepší úrovně výkonu bude úspěšné. Očekává také, že vyšší výkon pomůže k pozitivnímu oceňování a odstranění negativních výstupů. Dá se říci, že se jedná o teorii „očekávání“. (Cejthamr, 2010) Robert House ve své teorii zdůrazňuje, že čím více je daný úkol nejednoznačný, tím více potřebuje následovník nasměrovat ze strany leadera. Následovník je pak spokojenější a výkonnější. Úcta ze strany leadera vede ke spokojenosti a výkonu následovníka v případě, že je závislý na organizační struktuře. (House, 1996) Čtyři hlavní typy chování leadera Teorie cesta – cíl předpokládá, že výkon následovníků je ovlivněn rozsahem, v jakém leader naplňuje jejich očekávání. Rozlišujeme tak čtyři typy chování leadera. • direktivní leadership sděluje následovníkům zřetelně, co je od nich očekáváno, a dává jim specifické příkazy. Od následovníků se také vyžaduje dodržování regulací a pravidel. • podpůrný leadership obsahuje přístupný a přátelský způsob a zároveň také projevování zájmů o potřeby a blaho následovníků.

Obsah

26

• leadership orientovaný na cíle obsahuje určování podnětných cílů pro následovníky, projev důvěry ve schopnost následovníků skvěle pracovat a hledání zlepšení v jejich stávajícím výkonu. • participativní leadership obsahuje především konzultace s následovníky a hodnocení jejich doporučení a připomínek před tím, než leader stanoví verdikt5. (Cejthamr, 2010)

Obr. 2 Leadership typu „cesta-cíl“ Zdroj: Cejthamr, 2010

Leader si může vybrat ze dvou situačních faktorů, podle kterých se bude řídit: • personální charakteristika podřízených – určují reakci na leaderovo chování a rozsah, v jakém vnímají leaderovu činnost jako naplňující jejich potřeby; • povaha úkolu – úroveň počáteční struktury a jasnost definice úkolu. (House, 1996) Podle Cejthamra (2010) je hlavní výhodou teorie cesta – cíl to, že různé typy chování mohou být praktikovány stejnou osobou v různých situacích a v různých časech. Použitím jednoho ze čtyř stylů chování leadera se snaží leader pozitivně ovlivnit vnímání a motivování následovníků a usnadňovat jim tak cestu k jejich cíli. Proto je tato teorie nazývána teorií cesta – cíl. Procházka, Vaculík a Smutný (2013) se jednoznačně shodují na tom, že situační a kontingenční přístup k leadershipu, do kterého patří také teorie cesta – cíl, vysvětluje, jak může situace ovlivnit efektivitu leadera. Zdůrazňují, že jeden přístup leadera není efektivní pro každou situaci a pro každý tým následovníků. U málo motivovaných následovníků se musí leader více orientovat na personální charakteristiky podřízených a vztahy s nimi. Zaměření na vztahy a charakteristiky podřízených je důležité také v situacích, které nemůže kvůli špatným vztahům s podřízenými, nízké strukturovanosti úkolu nebo malé moci dané formální pozicí 5

Slovo verdikt znamená „konečné rozhodnutí“.

Teoretická část

27

označit za velmi příznivé. U méně zkušených následovníků je potřeba následovníky orientovat více na povahu úkolu a na problém. Shrnutím výše zmíněných poznatků od různých autorů zjistíme, že čtyři hlavní typy chování leadera v teorii cesta – cíl, se značně prolínají s prvky v transformační teorii. Silné prolínání mezi prvky teorie cesta – cíl a transformační teorií naznačuje, jakým způsobem se leadership dá stimulovat, což usnadní inovační jednání následovníkům. Hlavní myšlenkou teorie cesta – cíl tedy je, že leader nemůže volit jednotný styl leadershipu na všechny situace a problémy. Jeho jednání musí odpovídat konkrétní situaci, ve které se následovníci nachází. Aby toto jednání bylo efektivní, je důležité, aby leader dokázal přizpůsobit své znalosti, dovednosti a postoje v průběhu inovačního procesu a úspěšně podněcoval a podporoval inovace u svých následovníků. 2.3.5

Teorie směny mezi leaderem a následovníky

Teorie směny mezi leaderem a následovníky (Graen a Uhl-Bien, 1995) prošla postupně čtyřmi vývojovými fázemi: popisem odlišné úrovně výměny – vysoce kvalitní/nekvalitní směna; vysvětlení, jak zlepšovat vztahy a jejich působení na fungování organizace; jak pracovat se všemi členy týmu, ne jen s elitou a vztah leadera k celému týmu. V novodobých publikacích jsou nejčastěji zkoumány první 2 fáze, na které se níže zaměříme i my. Vysoce kvalitní směna ve vztahu mezi leaderem a následovníky se vyvíjí postupně v průběhu času. Je to cyklus, díky němuž dochází k posilování chování mezi leaderem a následovníky. Zjednodušeně řečeno, vysoce kvalitní vztah mezi leaderem a následovníky se vyznačují vysokou mírou vzájemné důvěry, respektu a povinností, zatímco nekvalitní vztah mezi leaderem a následovníky se vyznačují nízkou úrovní stejných hodnot. (Graen a Uhl-Bien, 1995) Podle Messicka (2005) je teorie LMX založena na sledování sociálních směn mezi leaderem a jeho následovníky. Nejsou sledovány přímo konkrétní sociální směny (např. leader svěří následovníkovi kontrolu nad dílčími úkoly a výměnou získá loajalitu), ale celkový přínos, který vzniká z existence vztahu mezi leaderem a následovníky. Messick uvádí pět výhod, které si následovník ze vztahu leader - následovník odnáší: 1. Ochrana a bezpečí - leader poskytuje následovníkům jistotu a chrání jejich zájmy. Tímto se naplní jedna z nejdůležitějších potřeb následovníků, bezpečí. 2. Vizi a nasměrování - leader dává práci následovníků smysl a cíl. Tímto se naplní jedna z nejdůležitějších potřeb následovníků, seberealizace. 3.

Nalezení členství ve skupině - leader vede fungující tým. Následovníci se stávají členy týmu a získávají pocit, že někam patří. Tímto se naplní jedna z nejdůležitějších potřeb následovníků, sounáležitost.

4.

Úspěch a pocit efektivity - týmová práce pod vedením leadera dává následovníkům možnost zažít pocitu úspěchu, kterého by sami nikdy nedosáhli. S jeho

28

Obsah

úspěchem je úzce spojen pocit vlastní efektivity. Tímto se naplní jedna z nejdůležitějších potřeb následovníků, úspěch. 5.

Hrdost a respekt sám k sobě – díky tomu, že následovníci někam patří a mají úspěch, zažívají následovníci pocit hrdosti, jsou respektováni okolím a mohou respektovat sami sebe. Tímto se naplní jedna z nejdůležitějších potřeb následovníků, seberealizace. (Messick, 2005), (Maslow, 1943)

Z výše uvedených bodů je patrné, že leader pomáhá následovníkům dosáhnout jejich vnitřního naplnění. Směnou za to získá také pět výhod: 1. Vděčnost a loajalitu zaměstnanců – leader své následovníky chrání a poskytuje jim bezpečné pracovní prostředí, získá tím loajální tým lidí, který je schopný „podržet“ ho v případě nutnosti. 2.

Nasměrování a zaměření následovníků – leader nabízí přesvědčivou vizi, následovníci jí sdílí a ztotožní. To vede k jejich směrování k vizi bez nutnosti vnější koordinace.

3.

Spolupráci a ochotu se obětovat – když se následovníci cítí být členy týmu, tak jsou připraveni více spolupracovat s ostatními členy týmu a jsou také ochotni obětovat se za leadera a ostatní spolupracovníky.

4.

Závazek a úsilí – vidina úspěchu vyvolá v následovnících vyšší úsilí a chuť pracovat na dosažení společného cíle.

5.

Respekt a poslušnost následovníků – pokud následovníci zažívají v týmu pocit úspěchu, smysluplnosti a respektu, obdivují pak leadera, který je vede a jsou připraveni ho následovat a naslouchat mu. Zároveň si uvědomují, že nerespektování týmových pravidel by snížilo efektivitu týmu a snížení osobního přínosu z členství, které v týmu mají. (Messick, 2005)

Integrací pěti různých výzkumných studií na LMX provedených na individuální úrovni bylo zjištěno, že směna mezi leaderem a následovníky vykazuje mírně pozitivní vztah k inovacím. (Rosing et al., 2011) Zvolit teorii směny mezi leaderem a následovníky je velmi užitečné v organizaci, kde je schopný leader. Aby se mu to podařilo, musí nejprve naplnit potřeby členů týmů, nabídnou jim přesvědčivou vizi, uznání, pocit bezpečí, seberealizaci a možnost zažít úspěch a někam patřit. Pokud se mu to povede, jeho následovníci se pak ztotožní s jeho přesvědčivou vizí, obětují se pro tým, když to bude nutné, vynaloží zvýšené úsilí v práci, budou loajální a budou respektovat týmová pravidla. (Procházka, Vaculík a Smutný, 2013) Dá se říci, že vysoce kvalitní směna mezi leaderem a následovníky se vyznačuje zvýšenou hladinou důvěry a oddaností následovníků vůči leaderovi, což vede ke stimulaci inovativního myšlení následovníků. Je zřejmé, že leadeři budou muset nejprve naplnit potřeby svých následovníků a nabídnout jim přesvědčivou vizi, pokud chtějí navázat kvalitní vztah (směnu) mezi ním a následovníky. Podaří-li se jim to, tak dosáhnou zvýšené hladiny inovace u následovníků.

Teoretická část

2.3.6

29

Který styl leadershipu je nejefektivnější?

Nelze jen tak říci, který styl leadershipu je nejefektivnější k udržení vysoké morálky a pracovního výkonu členů týmu. Podle Cejthamra (2010) záleží na mnoha proměnných faktorech, situacích a době, ve které je leadership používán. Příkladem může být transakční leadership, který byl v polovině 20. století efektivním a většina společností se jím řídila. V současné době už tento „starý“ model leadershipu není tak efektivní a je neustále nahrazován novými modely. Cejthamr (2010) tak stanovuje tři hlavní aspekty, na které musí být brán zřetel při výběru nejvhodnějšího leadershipu v konkrétní společnosti: 1.

leader/manažer

2.

pracovní prostředí

3.

tým

Existuje také velké množství proměnných, které jsou považovány za základ leadershipu v dané společnosti. Mezi ně lze zařadit: • charakteristiky manažera/leadera, osobnost, schopnosti, postoje, důvěryhodnost manažera a hodnotový systém, • vztah k vedení lidí, • charakteristika podřízených, postoje, jejich očekávání a potřeby, znalosti, důvěra a také jejich motivace a angažovanost, • vztah manažera/leadera a skupiny, vztah mezi členy týmu, • typ a povaha organizace, rozdílná stádia vývoje organizace, • povaha úkolu, který má být splněn, technologie a metody organizace práce, • struktura organizace a systém managementu a leadershipu, • typ problému a povaha manažerových/leaderových rozhodnutí, • povaha a vliv vnějšího prostředí, • kultura a sociální struktura v organizaci, • vliv národní kultury. (Cejthamr, 2010) Budeme se řídit Cejthamrovým rozdělením na tři aspekty, které pomáhají lépe stanovit vhodný styl leadershipu. Prvním aspektem je leader, kterého jsme popsali již výše. Dále se postupně dostaneme k pracovnímu prostředí a jeho vlivu na efektivitu leadershipu a nakonec na důležitost kvalitního týmu.

2.4 Inovativní pracovní prostředí Pracovní prostředí je významný faktor, který by neměl být podceňován ze strany organizace. Mohou díky němu získat konkurenční výhodu a zajistit, aby jejich zaměstnanci podávali co nejvyšší pracovní výkon. Dosažení vysokého výkonu mohou organizace dosáhnout tak, že vytvoří inovativní pracovní prostředí, které bude na zaměstnance působit pozitivně a bude je dostatečně motivovat.

Obsah

30

Organizace by se mohly inspirovat u společnosti Google. Nejen, že u nich mají zaměstnanci k dispozici pracovní prostředí, které u nich probouzí kreativitu a inovaci „na každém rohu“, ale hlavně mají možnost ve své pracovní době využít 20% pracovního času, jak uznají za vhodné. Musí se to samozřejmě týkat práce. Podle studií, které byly v Googlu prováděny, tak právě během těchto 20% vznikly ty nejlepší projekty zaměstnanců.(Levy, 2012) Podle Provazníka (2002) dají lidé radši přednost příjemnému pracovnímu prostředí s nižší mzdou než nepříjemnému prostředí s vysokým platem. Pracovní prostředí rozděluje na tyto části: • fyzické faktory – patří sem prostorové a funkční uspořádání pracoviště, estetické podmínky (barevná úprava pracoviště), osvětlení, mikroklimatické podmínky, čistota ovzduší, hluk a vibrace, hygienické podmínky a květiny na pracovišti. • sociálně – psychologické faktory – patří sem sociální a interpersonální vztahy v organizaci, sociální styk, psychologické klima na pracovišti a sociální normy, tradice a hodnoty panující jak v pracovním týmu, tak v celé organizaci. • oblast organizačních podmínek – patří sem typ organizační struktury, organizační kultura, vedení, zdravotně-preventivní péče o pracovníky, podmínky bezpečnosti práce. (Provazník, 2002) Pro naše potřeby se zaměříme převážně na oblast organizačních podmínek, konkrétněji organizační struktura/hierarchie a organizační kultura. 2.4.1

Organizační struktura

Hierarchie vytváří určitou strukturu, která musí být dodržena. Ta však do značné míry omezuje využívání lidského potenciálu, kreativity a vzájemnou komunikaci. Základním problémem hierarchie je nepružnost v dnešním neustále se měnícím světě. (Hajzler, 2012) Ploché i strmé organizační struktury se od sebe liší počtem tzv. stupňů (hierarchií/úrovní) řízení. Obecně lze říci, že čím je větší počet stupňů řízení (tzn. čím strmější je organizační struktura), tím déle trvá iniciace a implementace změn – společnost se stává méně flexibilní. (Zikmund, 2011) To, že je potřeba něco konkrétního změnit, se totiž obvykle pozná na nejnižších stupních, konkrétně prvním a druhém stupni řízení. Modelový případ s 3 stupni řízení je tak vlastně ideální organizační strukturou, protože o změně spolurozhoduje ten, kdo ji spoluinicioval. V praxi je však zejména u větších firem počet stupňů řízení často násobně vyšší, což snižuje prostor ke kreativitě a inovaci. Podle Váchala a kolektivu (2013) můžeme dále rozlišovat následující typy uspořádání: • Jednoduchá struktura - klíčovou úlohu přebírá výkonný ředitel organizace.

Teoretická část

31

• Funkcionální struktura - pracovníci se seskupují na základě podobnosti úkolů, funkcí, dovedností, aktivit nebo procesů (výrobní činnost, marketing, HR, finanční a účetní operace, logistika apod.). • Divizionální struktura - nabízí celou řadu výhod. Zejména zaměřuje svoji pozornost na konkrétní výrobky, služby nebo geografické regiony. V rámci organizační struktury se vydělí relativně samostatné divize (motorky, osobní automobily, nákladní automobily, atd.). Každá divize má jednotlivé úseky zajišťující její fungování (marketingové, finanční, provozní, atd.). • Kombinovaná struktura – hybridní struktura, která vznikne spojením divizní a funkční struktury s cílem posílit jejich klady a potlačit nedostatky obou struktur ve svých konkrétních podmínkách. Je zabezpečována centrálně. • Profesní byrokracie – vzniklo rozvojem sektoru služeb. Uplatňuje se zejména v organizacích, jejichž jádro tvoří zaměstnanci s vysokou profesní úrovní založenou na standardizované a náročné profesní přípravě (vysoké školy, nemocnice, pracoviště sociálních služeb, advokátní kanceláře, atd.). • Adhokracie – někdy též označována jako „inovativní organizace“ je opačným extrémem byrokratické mašinérie. Struktura je velmi proměnlivá a organická s nízkou úrovní formalizace. Jsou zde minimálně respektovány klasické zásady řízení. Rozhodovací proces probíhá velmi flexibilně a neformálně, čímž podněcuje ke kreativitě a inovacím. • Maticová struktura - každý pracovník má dva nadřízené, odborného vedoucího a vedoucího týmu. Odborné týmy jsou pak složeny z pracovníků z několika útvarů, spolupracujících společně na jednom úkolu. Tato struktura byla dříve typická pro letecký a kosmický průmysl. Byl proveden výzkum se třemi tvary struktur – strmou, střední a plochou. Výsledky výzkumu prokázaly větší pracovní nasazení a spokojenost v organizacích s plochou organizační strukturou. Hlavní příčinou spokojenosti byl uváděn fakt, že zaměstnanci cítili mnohem menší tlak na organizování svého času od nadřízených, než tomu bylo u středních a strmých struktur. (Ivancevich, Donnely, 1975) Každá ze struktur má svá určitá specifika a různé dopady na motivaci zaměstnanců a efektivitu celé organizace. V posledních letech je trendem zavádění maticového uspořádání a adhokracie. Tyto organizační struktury mají před sebou slibnou budoucnost, avšak je potřeba, aby žádná změna neprobíhala nárazově a nesystematicky, vedlo by to k opačnému efektu. 2.4.2

Organizační kultura

Organizační kultura vyjadřuje určitý charakter firmy, celkovou atmosféru, ovzduší, vnitřní život ovlivňující chování a myšlení spolupracovníků. Patří sem i rituály, zvyklosti a hodnoty firmy, které se projevují v obecných vzorcích chování a jednání všech pracovníků. (Vysekalová, 2009)

32

Obsah

Vysekalová (2009) uvádí čtyři základní prvky organizační kultury: • hrdinové – mohou to být skuteční, popř. imaginární lidé, kteří slouží jako model ideálního chování a tradice, jako vzor ideálního zaměstnance, manažera či leadera. Často jimi bývají právě samotní zakladatelé organizace, • symboly – patří sem zkratky, slang, způsob oblékání, symboly postavení, které jsou známé jen členům této organizace, • rituály – obsahují společensky nezbytné činnosti a projevy. Jsou to např. neformální akce (oslavy), psaní zpráv, formální schůze, plánování a informační systémy, • hodnoty – představují nejhlubší úroveň kultury. Jde o obecné vědomí toho, co je špatné a co je dobré, nehodnotné či hodnotné. Hodnoty se promítají do pracovní morálky, sounáležitosti pracovníků s organizací i do celkové orientace organizace. Proto by měly být sdíleny všemi pracovníky, hlavně leadery a manažery. Podle Bělohlávka chápeme organizační kulturu jako soubor společně sdílených představ, které si osvojili stálí členové organizace, a které se učí noví pracovníci. Organizační kultura bývá podporována třemi praktikami: • personálním výběrem – kdy se již při výběru budoucích pracovníků klade zřetel na to, zda organizační kultura koresponduje s očekáváními uchazeče • akce vrcholového vedení • socializace – noví pracovníci se učí normám a zvykům organizace a osvojují si organizační kulturu. (Bělohlávek, 1994) Bělohlávek a Vysekalová se shodují na tom, že ke stabilizaci či změně organizační kultury je potřeba dbát v modelu 7S na soulad všech uvedených „S“ mezi sebou, jinak není organizační kultura plně funkční. Jako centrální prvek modelu 7S je použita organizační kultura (respektive sdílené hodnoty). (Vysekalová, 2009), (Bělohlávek, 1994) Pokud se zaměstnanci dozví, jaká je jejich konkrétní role ve firmě a jaká je firemní vize, dojde k tomu, že se zaměstnanec bude ve firmě lépe cítit, bude jeho součástí. Uvědoměním si jak moc je důležitá pečlivost a kvalita práce, jaký to má vliv na klienty, jaký smysl má plnění termínů, atd. vede ke značné euforii a posunu vztahů zaměstnanců k firmě. Dojde tak k žádoucímu přetváření firemní (organizační kultury). (Stýblo, 2013)

Teoretická část

33

Obr. 3 Koncepce 7S Zdroj: Vysekalová, 2009

Organizační kultura tak hraje důležitou roli také při výběru zaměstnání. Personální oddělení se totiž snaží vybírat lidi, kteří do firmy zapadnou. Naopak uchazeči hledají místo ve firmě, která odpovídá jejich hodnotám, názorům, postojům, schopnostem apod. To vše je zahrnuto v organizační kultuře. Při vhodném uplatňování zásad organizační kultury se tak může stát efektivním nástrojem pracovní motivace a také mít vliv na rozvoj a úspěch organizace. (Vysekalová, 2009) Podle Scheinovy definice je organizační kultura hodnota základních a rozhodujících představ, které daná společnost nalezla či vytvořila, odkryla a vypilovala tak, že v jejich rámci se naučila zvládat jak vnější problémy adaptace, tak i vnitřní problémy integrity, které jsou pochopeny jako všeobecně platné. Nově přicházející zaměstnanci dané společnosti se je musí naučit zvládat, ztotožnit se s nimi a hlavně jednat podle nich. (Schein, 1990)

2.5 Inovativní tým Každý tým má určité role, které jsou rozděleny mezi jejich členy. Nezáleží tak moc na formálních rolích, jako spíše na rolích neformálních, které se mohou vztahovat nejen k atmosféře a vztahům v týmu, ale také k plnění vytyčených cílů, běhu procesů a obstarávání zdrojů. (Plamínek, 2009) Podle Stephena Coveye (2005) je vytváření týmu klíčová záležitost každé organizace. Je třeba vytvořit týmy, které produktivně využívají předností každého člena týmu. Jejich nedostatky jsou pak nepodstatné, protože jsou vynahrazovány přednostmi ostatních členů, které se vzájemně doplňují. Tyto lidi také spojuje společná firemní vize a organizační kultura, což vede k posílení soudružnosti. Vytváření týmu je tak velice důležitá a žádoucí činnost, pokud se v organizačních kulturách a procesech používají přiměřené principy. V současné době se prosazují nové, revoluční koncepty, které jsou originálnější a důvěryhodnější. Základem je tedy individualizovat a liberalizovat dramatický

Obsah

34

růst výkonnosti a zvyšování efektivnosti týmů a týmové spolupráce. Ze zkušeností z praxe se osvědčují autonomní týmy6. Stávají se přínosnými zejména pro firmy, které se zabývají (pod tlakem nedostatku času i náročnosti na vysokou specializaci) radikálními inovacemi. Jedná se například obor informačních technologií. V takových organizacích se uplatňují v různých velikostech, nejčastěji však 10 - 15 lidí. V týmech pak existuje prostor pro svobodnou práci a uplatnění. (Stýblo, 2013) Tyto týmy nechápou problémy jako problémy, ale jako výzvy k řešení. Pro takový tým je nejlepší odměnou samotné vyřešení problému. Dají se charakterizovat následujícími znaky: • vysoká hodnota vzájemné důvěry spojená s emociální intenzitou zapojení jednotlivých členů a obrovským výdajem vnitřní energie (výdaj z „osobního energetického účtu“); • pružnost a ochota měnit vše, co nevyhovuje novým cílům. Struktura týmu je variabilní. Jednotlivé kompetence a pracovní pozice se mohou měnit v průběhu řešení konkrétního problému; • výlučná koncentrace a soustředění se na daný úkol související s určitým úsilím dokázat, že nalezení správného řešení je ve správných rukou; • vysoká intelektuální integrita zralá komunikace, v nichž výměna názorů je na denním pořádku. Spor návrhů variant řešení či myšlenek je produktivní a zaměřené na cíl. Nepřipouští se v týmu malichernosti.(Stýblo, 2013) Podle Stýbla (2013) patří mezi nejčastější příčiny ztráty efektivnosti týmu špatná komunikace a to především mezi členy týmu, ale občas také mezi nimi a formálními řídícími strukturami hierarchické organizace (např. problémy mezi divizí a týmy, v jejichž působnosti jsou začleněny). V praxi je běžným rizikem takového týmu, že převratné inovace, které tým navrhl a předložil vedení k řešení, tak nejsou akceptovány z různých důvodů a to i přes reálnost jejich uplatnění. Pokud se lidé dovědí, jaká je jejich role v organizaci a jaká je organizační vize o dalších budoucích krocích, které napomohou rozvoji organizace, začnou se cítit jako součást týmu. Dá se to přirovnat ke kolektivním sportům, které jsou stále více připomínány na manažerských zasedáních nejen z pohledu finanční prosperity či nákladovosti, ale hlavně kvůli aplikovaným metodám vedení, týmové spolupráce, strategie, schopnosti překonat nepříznivý vývoj a schopnosti vytěžit maximum v daný okamžik. (Stýblo, 2013) Skvělý tým a jeho výsledky jsou do značné míry ovlivňovány leaderem, který by měl být zárukou kreativního charakteru týmové práce. Musí především rozumět týmové činnosti, umět motivovat, organizovat, usměrňovat a mít přesvědčivou vizi. (Váchal, Vochozka a kol., 2012)

6

Pojem autonomní týmy znamená „sebeřídící se týmy“ nebo „nezávislé týmy“

Teoretická část

2.5.1

35

Tvoření „vysněného“ týmu

Tvoření „vysněného“ týmu se dá přirovnat ke skládání hokejového týmu. Hokejový trenér sestavuje tým jako puzzle a od začátku formuluje jednotlivé požadavky na jednotlivé hráče a členy realizačního týmu. Je také důležité, aby velmi přesně formuloval svoji vlastní roli v týmu, konkrétněji v kabině (někdy označována jako „hokejová svatyně“), kde si nejsou všichni rovni, protože za sestavení formací a výsledky týmu odpovídá trenér. Trenér nesmí nic ponechat náhodě a vše do sebe musí zapadat. Od techniky bruslení, morálně volných vlastností, ochoty obětovat se pro tým až po ochotu vzít odpovědnost za výsledek na svá bedra. Na věku nezáleží, ten není podstatný, důležité jsou kvality hráče. Proto je důležité v týmu mít leadera (kapitána), kolem kterého se otáčí veškeré dění v týmu. To on dokáže povzbudit spoluhráče po první prohrané třetině. To on jde příkladem ostatním hráčům, pro které je vzorem, jak na ledě tak i mimo něj. Práce s hokejovým týmem naplněným „hvězdami“ (talentovanými hráči) je v mnohém podobná řízení pracovního týmu, kde často nenahraditelné či nepostradatelné „hvězdy“ vlivem své nedotknutelnosti a výjimečnosti jsou spíše překážkou než užitečnými články týmu při dosahování lepších výsledků. Problém nastává tehdy, pokud pocit výjimečnosti nekoresponduje s reálnými hodnotami a schopnostmi přispět k úspěchu týmu. Pracovní tým stejně tak jako ten sportovní může občas vyhrát, ale díky narušeným vztahům není schopen pravidelně vyhrávat. Za vše je zodpovědný trenér. (Stýblo, 2013) Podle Stýbla (2013) se krize v takovém týmu projeví především poklesem výkonnosti, špatnou komunikací a nekonkurenceschopností. Je mylné se domnívat, že krize může vzniknout jen vytunelováním firmy či přírodní katastrofou. Krize může vzniknout například chybně nastaveným harmonogramem dovolených ve mzdovém oddělení firmy, kde se ohrozí výplaty mezd z důvodů nedostatku kapacit účetních. To ve výsledku může vést ke stresování zaměstnanců v celé firmě. Stýblo také poukazuje na to, že leadeři a manažeři si často neuvědomují, že pracovní tým bojující o „body“ na tržišti firem potřebuje své „hvězdy“ i „publikum“. Publikum, které stojí na straně týmů a jejich leaderů, projevuje zájem o dění jak v týmu, tak na hřišti a chce úspěch svého týmu, kterému je připraven kdykoliv pomoci. Jako publikum lze počítat zaměstnance firmy, kteří jsou objektivně informováni o vývoji situace ve firmě, konkurenceschopnosti, cílech a vizích. Publikum je považováno za vnější prostředí firmy, které je ovlivňováno činností firmy, ať už pozitivně nebo negativně. Manažer má možnost své „publikum“ seznámit se svojí aktuální „formou“(filosofií, přístupem k zadaným úkolům, připraveností na úkol, atd.) a také s čím se bude v blízké době pracovat, o čem přemýšlet a k čemu vyjadřovat. Pokud manažer „prohraje zápas“, publikum mu to odpustí jen v případě, že tým nechal na ledě „duši“ a hrál podle pravidel. V takovém případě se tým a manažer dočká i potlesku od publika. Pro mnohé manažery a leadery je právě potlesk od svých kolegů to, co je neustále žene kupředu a motivuje. (Stýblo, 2013)

36

Obsah

2.6 Motivace Na téma motivace existuje mnoho publikací. Shrnutím všeobecně známých faktů lze vyvodit následující. Lidé nepracují jen tak bez důvodu, každý z nich chce být prospěšný. V jakém odvětví či jakým způsobem, to udávají naše hodnoty a odborné schopnosti. Existuje tedy jasný cíl a motiv našeho jednání. Tureckiová definuje motivaci jako vnitřní proces, který vzbuzuje touhu a odhodlání vyvinout určité množství úsilí, které povede k dosažení určitého významného cíle nebo výsledku pro daného jedince. (Tureckiová, 2004) „Lidé k tomu, aby byli aktivními partnery v pracovním procesu, musí vědět proč to či ono dělají, v čem jsou dobří, očekávají povzbuzení a šéfové se o ně musí zajímat jako o lidské bytosti.“ (R. Suttona, The No Asschole Rule, cit. podle Stýblo, 2013, s. 21) Motivace lze dělit na vnitřní a vnější. Vnitřní motivace, též označována intrinsická, je motiv, který vyvolává jednání v osobě a vztahuje se výhradně k obsahu a cílům úkolů. Je velice důležité, aby pracovník zjistil, co sám chce a co považuje za důležité, přičemž musí mezi firemními cíli a vlastními vnitřními podněty existovat souvislost. Jen tak vznikne dlouhodobá motivace. Klasickými vnitřními faktory motivace jsou: • odpovědnost, • obsahově atraktivní činnosti, • rozšiřování schopností, • rozšiřování kvalifikace, • uznání, • výkon. Vnější motivaci (extrinsickou) použijeme tehdy, pokud k jednání pohánějí pracovníka podněty zvenčí. Bohužel to také platí obráceně, pokud se vytratí podnět, je pryč i motivace. Vnější motivace nepůsobí trvale, z čehož lze usoudit, že funguje jen v případě neustálého dodávání podnětů. Klasickými vnějšími podněty motivace jsou: • peníze, • postavení, • privilegia, • jistota, • pracovní podmínky. Lze tedy říci, že vnitřní motivace je efektivnější. Je to především způsobeno tím, že systémy podnětů odvracejí pozornost od pracovní náplně a také prohozením vztahu prostředek- cíl. Vlastní práce, která byla původním cílem snažení, se stane pouze prostředkem, který povede k dosažení takových výhod jako například finančního bonusu. Následkem toho je dlouhodobá ztráta identifikace s vlastní prací. V praxi to vede k tomu, že pracovníkům je pak jedno v jakém týmu a na jakém úko-

Teoretická část

37

lu pracují, hlavně když jim roste plat. Motivace v užším slova smyslu tedy spočívá v zodpovědnosti pracovníka samotného. (Daigeler, 2008) Jiný pohled na problém motivace má Stýblo (2013), který vidí největší překážku ve vnitřní motivaci, přesněji uvnitř každého z nás. Patří sem například obavy z budoucnosti, nízké sebevědomí, omezující přesvědčení, atd. K odstranění těchto bariér je nejdůležitější odhodlání vydat se na cestu a přesunout se z jedné bubliny do druhé. Později pak poznáme, že myšlenky jsou příčiny a okolnosti následky. Brian Tracy doporučil následující metodu, jak podněcovat myšlenky k motivačnímu chování. Skládá se z následujících zdrojů: • vytvořit si zřetelné představy o budoucnosti a neustále hledat možnosti jak je proměňovat v realitu; • napsat si nejdůležitější cíle a postupně tak kontrolovat jejich plnění se skutečností. V realitě se potvrzuje, že asi jedna třetina nejúspěšnějších leaderů a manažerů má tyto „seznamy“ k dispozici a pravidelně se k nim vrací a hodnotí jejich realizaci; • vytvořit si plán, sestavit kroky, které je potřeba učinit a vytknout priority. Plán musí být flexibilní a dovolovat případnou úpravu přístupů k dosahování cílů v odůvodněných případech i cílů samotných; • neodkládat realizaci plánovaných kroků. Každý den je potřeba učinit i malý krok, který povede k plánovaným cílům; • vypěstovat si žádoucí dobré návyky, kde zodpovědnost a sebedisciplína jsou považovány za nezbytné; • používat svoji mysl. V dosahování cílů je mysl považována za velmi silný nástroj. Lze k tomu využít některé techniky, zejména tvůrčího myšlení, mentálních technik, kam patří např. afirmace7, vizualizace, techniky neurolingvistického programování8, atd.; • neustále se vzdělávat, využívat pramenů, zdrojů, zkušeností, které nás mohou obohatit; • navazovat spolupráci s lidmi, kteří naše cíle podporují a kteří nás pozitivně ovlivňují. V případě potřeby využít možnosti koučování. (Brian Trace, cit. podle Stýblo, 2013) Skvěle motivovaní zaměstnanci jsou ti, kteří mají definovány určité cíle a podnikají kroky, které vedou k naplnění těchto cílů. Společnost může poskytnout podmínky, v nichž lze získat vysokou motivovanost tím, že nabízí odměny, příjemné pracovní podmínky, příležitosti pro vzdělávání, seberealizaci, apod. Největší moc mají však leadeři, kteří při využití přesvědčivé vize a svých motivačních dovedností dokážou Slovo afirmace lze vysvětlit jako „přitakání“ nebo „potvrzení, že je něco pravda“. Neurolingvistické programování je psychologický program amerického lingvisty Johna Grindlera a psychologa Richarda Bandlera založený na zkoumání a měnění (přeprogramování) nonverbálních psychosomatických projevů a symptomů i verbálních (jazykových a řečových) zvyklostí pokud člověka negativně ovlivňují.

7 8

Obsah

38

znatelně ovlivnit lidi tak, že si sáhnou až na dno svých sil a vydají ze sebe maximum. (Armstrong, 2008) Významnost leaderových schopností vzrůstá právě tehdy, potřebujeme-li neustále motivovat. V praxi jsou příkladem takových situací změny, jejich zvládání a řízení. (Stýblo, 2013) 2.6.1

Hmotná a nehmotná motivace

Další možností, jak motivaci rozdělit je podle toho, zda je hmotná či nehmotná. U hmotné motivace je nejčastějším elementem odměna, která je většinou vyjadřována ve finanční podobě platem. Plat je považován za nenahraditelný, protože slouží k zabezpečení základních fyziologických potřeb. Hmotná motivace nemusí mít jen podobu odměny. Může se také jednat o poskytnutí služebního automobilu, služebního bytu, poukázky na jídlo, rozvojové programy, apod. Tyto hodnoty mají svou objektivní i subjektivní hodnotu, která je důležitější. Dá se totiž lépe cílit a v konečném důsledku podněcuje lépe než peníze. (Janišová, 2013) U nehmotné motivace se jedná o motivaci, která je tvořena nepeněžní složkou. Tato motivace má stejně důležitou váhu jako hmotná. V některých případech má dokonce větší, např. u profesí, kde nepřevažuje manuální činnost. Pokud má zaměstnanec přiměřenou mzdu a my ji zdvojnásobíme, nebude více motivovaný. Dá se tedy říci, že nehmotné motivace mají dlouhodobější vliv a působí na zaměstnance subjektivněji. (Maslow, 1943), (Janišová, 2013) Prvky hmotné motivace: • základní mzda; • 13. a 14. plat; • příspěvek na stravování, popř. závodní jídelna; • příspěvek na dopravu a ubytování; • kurzy a školení; • služební automobily, notebooky, mobily; • pružná pracovní doba; • možnost práce z domova; • práce na poloviční úvazek. Prvky nehmotné motivace: • mezilidské vztahy mezi kolegy a nadřízenými; • slovně oceněný dobrý výkon; • míra stresu a úzkosti; • zájem o práci; • pracovní úspěch; • naslouchání podřízeným; • podporování práce v týmu; • vytvoření prostředí, které stimuluje kreativitu. (Janišová, 2013), (Řehořová, 2008)

Metodika

39

3 Metodika Cílem výzkumu je analyzovat modely leadershipu a klíčové aspekty ve vybraných společnostech. Výzkum se skládá ze tří částí – rozhovoru, případové studie a dotazníku. První fáze, která je kvalitativního charakteru, je prováděna prostřednictvím rozhovorů a tvoří jádro výzkumu. Rozhovory byly uskutečněny se čtyřmi manažery ve čtyřech různých společnostech. Každý rozhovor byl předem domluvený, ať už telefonicky či emailem a trval přibližně 30 minut. Pomocí kladení zvídavých otázek byly zjišťovány interní informace o společnosti, postoje samotných manažerů, což ve výsledku má pomoci lépe porozumět “chodu” firmy. Jsou použity otázky typu: Jakou formou jsou týmy vedeny? Jaké motivační nástroje používáte? Jakou organizační strukturu má vaše firma? V druhé fázi manažeři řeší případovou studii (Představte si situaci, že jste šéf a máte ve firmě talentovaného leadera, který uvažuje o přeběhnutí ke konkurenci. Vy víte, že jej musíte udržet ve firmě za každou cenu, pokud nechcete způsobit “řetězovou” reakci. Nejen, že by odešel leader, ale odešla by i velká část zaměstnanců, kteří by jej chtěli následovat. To by vedlo k narušení fungování týmů a způsobilo mezery v organizační struktuře firmy. Jak zareagujete?), kde je pozorován způsob řešení konkrétního problému. Třetí část výzkumu je kvantitativního charakteru a je prováděna na zaměstnancích vybraných společností. Dotazníky byly vytvořeny jak v elektronické podobě, tak papírové. Elektronický dotazník byl použit pro firmu ESET a CzechTourism z důvodů vytíženosti zaměstnanců a časové náročnosti osobního sběru. Ve společnostech Kentico a CCRJM byly použity papírové dotazníky, které jsem osobně doručil a po vyplnění zaměstnanci posbíral. Dotazník je rozdělen do devíti kategorií a na dvě části. Celkem tedy 35 zajímavých otázek, které zjišťují, jak jsou zaměstnanci spokojeni s kolegy, s organizační strukturou, pracovním prostředím, jaké mají vztahy s nadřízenými, jak jsou spokojeni se stylem leadershipu, zda je jejich nadřízený charismatický, jak jsou motivováni a v neposlední řadě, zda mají možnost osobního růstu. Tyto otázky mají pomoci rozkrýt klíčové aspekty inovace leadershipu a pracovního prostředí ve vybraných společnostech. Dotazník je sestaven na základě Importance – Performance analýzy (I-P analýzy). Výsledkem je pak graf o čtyřech kvadrantech, do kterých jsou položky rozřazeny. Můžeme pak lehce posuzovat, které položky jsou dobře vyřešeny a jsou zároveň důležité. Pak položky, které jsou dobře vyřešeny, ale jsou nedůležité. Další kombinací jsou položky, které jsou špatně vyřešeny a jsou důležité a nakonec položky, které jsou špatně vyřešeny a jsou nedůležité. Nejprve bychom se měli zaměřit na otázky, které jsou pro zaměstnance důležité, ale jsou špatně vyřešeny. Až tyto položky vyřešíme, můžeme se přesunout na položky špatně vyřešené a nedůležité. Položky, které jsou dobře vyřešeny, nás i leadery nemusí tolik zajímat. Díky tomu, že při výzkumu je kombinována kvantitativní a kvalitativní metoda, měly by se eliminovat slabá místa obou metod a výsledky by tak měla být více objektivní a věrohodné.

Obsah

40

4 Praktická část Praktická část je zaměřena na analýzu aktuálního rozpoložení vybraných inovativních organizací, včetně CzechTourism. Budou zkoumány aspekty jako leadership, pracovní prostředí, motivace, tým, apod. Jde o to, aby byl utvořen celistvý obraz o každé z TOP organizací a bylo jasné, v čem tkví jejich tajemství úspěchu v oblasti leadershipu a prostředí. Dále budou uvedeny výsledky dotazníkového šetření a poznatky ze strukturovaných rozhovorů s manažery a také výsledky případových studií. V neposlední řadě budou vyobrazeny grafy, které budou popsány. To vše nám nabídne možnost vzájemného porovnání sledovaných firem a vytvoření inovativního modelu leadershipu pro vybranou organizaci destinačního managementu následné návrhy, které může CzechTourism implementovat.

4.1 ESET 4.1.1

Profil společnosti

Firma ESET byla založena koncem 80. let 20. století a v dnešní době čítá okolo 800 zaměstnanců. Patří mezi světové producenty bezpečnostního software pro firemní klientelu i koncové uživatele a věnuje se boji proti vznikajícím kybernetickým hrozbám. Produkty ESET patří mezi nejpokročilejší bezpečnostní softwarová řešení na světě, což je možné prokázat řadou prestižních ocenění. Mezi hlavní priority ESETu patří výzkum, vývoj a důraz na kvalitu svých produktů. Díky technologii ThreatSense je ESET světovým leaderem v proaktivní detekci škodlivého kódu. Většina vzpomenutých inovací je především technologického charakteru. (Eset, ©2015) Právní formou je společnost s ručením omezeným (s.r.o.) a sídlo má v Bratislavě. Lokální pobočky jsou v Praze, v San Diegu (USA), Buenos Aires (Argentina), Singapuru a v Sao Paulu (Brazílie). Partnerskou síť má ve více než 180 zemích po celém světě. Výzkumná a vývojová centra v Bratislavě (Slovensko), San Diegu (USA), Montrealu (Kanada), Krakově (Polsko), Moskvě (Rusko), Buenos Aires (Argentina), Singapuru a Praze. (Eset, ©2015) Vysoká efektivita a stabilita antivirového programu naplňuje původní vizi svých tvůrců a tou bylo zpřístupnění špičkové technologie běžným uživatelům. Jak se společnost vyvíjela, vznikaly zásady jako zodpovědnost, čestnost, spolehlivost a integrita. Všechny tyto vlastnosti, spolu s inovativností, jsou i nadále hnací silou úspěchu a růstu společnosti. V posledních pěti letech zaznamenala společnost 524% růst. Za rok 2010 měla společnost obrat 137 milionů Euro a chránila více než 100 milionů uživatelů. Podle nezávislé organizace AV-Comparatives je ESET NOD32 Antivirus nejlepším antivirovým produktem na světovém trhu. (Eset, ©2015)

Praktická část

4.1.2

Obr. 4

41

Organizační struktura

Organizační struktura ESET

4.1.3

Vyhodnocení

Do společnosti ESET byl rozeslán online dotazník mezi 100 zaměstnanců. Vrátilo se 40 dotazníků, čemuž odpovídá návratnost 40 %. Očekával jsem větší návratnost, kolem 65%. Nedalo mi to a zeptal jsem se Branislava Styka (product manager ESET), se kterým jsem mimo jiné vedl strukturovaný rozhovor, jak je možné, že návratnost dotazníků je na tak nízké úrovni. Bylo mi odpovězeno, že po x letech probíhají ve společnosti změny v odměňovacím systému a zaměstnanci z toho nejsou moc nadšeni. Ve strukturovaném rozhovoru s manažerem společnosti jsem zjistil, že jejich leadeři mají především charisma, jsou kompatibilní, čestní, autoritativní a umí se integrovat. Co se týče leadershipu, tak ten je u nich silný odshora, tedy od nejvyšších pozic. Jen tak je možné, aby byl leadership efektivní. Je pro něj důležité příjemné pracovní prostředí a spíše nepeněžní benefity, jak finanční benefity. Ke spokojenosti by si přál více času na rodinu a na dovolenou. V případové studii postupoval tak, že by v první řadě vysvětlil, že oni jsou většími odborníky a proto vedou novou společnost. Když by jej přesvědčili, že oni jsou většími odborníky v oboru, tak by se podřídil a přenechal své místo druhému leaderovi. Pokud by nastala situace, že by ani jeden nechtěl ustoupit, tak by to eskaloval na

Obsah

42

vyšší úroveň managementu. Obě strany by popsaly svá stanoviska a TOP management by udělil verdikt. Peněžní a materiální benefity

Obr. 5

Peněžní a materiální benefity ESET

Z grafu je patrné, že všechny položky, na které jsem se ptal v dané kategorii, se nachází v kvadrantu důležitý – spokojený. Celková hodnota spokojenosti se pohybuje u hodnoty 1, což odpoví druhé nejlepší hodnotě. Důležitost u celkové hodnoty je o něco nižší, lehce za hranicí 0,5. Dá se tedy říci, že zaměstnanci jsou se svými platy a finančními benefity spíše spokojeni a o něco méně jsou pro ně důležité. ESET má tedy dobře nastaveny peněžní a materiální benefity pro své zaměstnance.

Praktická část

43

Politika řízení lidských zdrojů

Obr. 6

Politika řízení lidských zdrojů ESET

Politika lidských zdrojů je převážná většina odpovědí zaměstnanců shodná, nachází se v kvadrantu důležitý – spokojený. Podpora talentovaných zaměstnanců získala nejmenší hodnoty, jak u spokojenosti, tak u důležitosti. To značí, že by bylo dobré, kdyby se ESET podíval na práci s talentovanými lidmi. Položky (seberealizace a vzdělávání) a (integrita a důvěra) získaly nejvyšší spokojenost a důležitost. To souhlasí s tím, co bylo zjištěno u manažera ESETu a zaměstnanci mají prostor k seberealizaci a vzdělávání, kterého hojně využívají. Se zásadami jako integrita jsou ztotožněni a je pro ně spíše důležitá a ví, jakou má firma vizi. Celkové hodnocení této kategorie se tedy pohybuje kolem 0,5 jak u důležitosti, tak spokojenosti, což je o něco horší jak v předchozí kategorii, ale i přesto není důvod ke změnám ze strany ESETu.

Obsah

44

Nepeněžní benefity

Obr. 7

Nepeněžní benefity ESET

V kategorii nepeněžní benefity jsou víceméně všechny položky zobrazeny v grafu na jednom místě a působí jako jeden bod. V této kategorii hodnotili zaměstnanci teambuildingové akce, příjemné pracovní prostředí a flexibilní pracovní dobu, kde lze řadit i sportovní aktivity. Celkové hodnocení nepeněžních benefitů dosahuje hodnot 1,5 jak u důležitosti, tak u spokojenosti a leží opět v kvadrantu důležitý – spokojený. Je to velice vysoká hodnota, vzhledem k tomu, že se pohybujeme v intervalu -2 až 2. Kategorie nepeněžní benefity má tedy nejlepší výsledky. Lze tedy usoudit, že nepeněžní benefity jsou pro zaměstnance velmi důležité a jsou s nimi velmi spokojeni. Jsou pro ně důležitější jak finanční benefity a politika řízení lidských zdrojů. Společnost ESET lze v této kategorii hodnotit jako velmi dobrou.

Praktická část

45

Význam jednotlivých položek Tab. 2

Význam jednotlivých položek v ESET

Pořadí Hodnota Popis 1. 1,390 Příjemné prostory na relax zvyšují celkovou efektivitu pracovního výkonu a kreativitu. 2. 1,130 Firma (ve svém odvětví) je považovaná za inovativní. 3. 1,085 Z leadera vyzařuje charisma. 4. 1,052 Každý člen týmu má vhodné odborné kompetence ke své práci. 5. 1,002 Firma poskytuje prostor ke kreativitě a realizaci vlastních nápadů. 6. 0,974 Vize a směřování firmy je mi jasné. Ztotožňuji se s tím. 7. 0,951 Firma má efektivní systém pro realizaci/implementaci nových nápadů a inovací. 8. 0,932 Doporučil bych svému příteli práci v této firmě. 9. 0,923 S hodnotami a praktikami firmy se plně ztotožňuji. 10. 0,878 Firma umožňuje plně realizovat kreativní potenciál zaměstnanců. 11. 0,853 Leader si umí vytvořit autoritu. 12. 0,848 Celkově považuji systém řízení inovací za efektivní. 13. 0,751 Umím si představit, že bych zůstal ve firmě pracovat celý život. 14. 0,728 Leader dokáže efektivně motivovat a vést lidi k vysokému pracovnímu výkonu. 15. 0,597 Moje pracoviště je pro mě můj„druhý domov“. 16. 0,591 Vždy vím velmi přesně, co mám dělat. 17. 0,566 Forma hierarchie ve firmě je účelná a napomáhá efektivnější komunikaci a řešení problémů. 18. 0,545 Komunikace v týmu funguje perfektně, mezi členy týmu i manažerem/ leaderem. 19. 0,521 Při řešení problémů a práci na projektech mám velkou míru svobody. 20. 0,451 Přímý nadřízený/á má neformální (přátelský) vztah s podřízenými. 21. 0,323 Leader respektuje hlas podřízených. 22. 0,245 Rozhodování o práci je demokratické. 23. -0,166 Rozhodování v práci je centralizované.

Napříč všemi kategoriemi jsou zaměstnanci ESETu nejvíce spokojeni s příjemným pracovním prostředím, což pomáhá ke zvýšení jejich pracovní efektivnosti a kreativity. Dále jsou spokojeni s inovativností firmy a charismatickými nadřízenými,

Obsah

46

což je celkem překvapivé umístění. Poukazuje to však na to, že na vedoucí pozici v TOP inovativní společnosti nestačí mít „jen“ dovednosti, ale je potřeba mít i „něco navíc.“ Naopak nejméně spokojeni jsou s rozhodováním v práci. Podíváme-li se na červeně zvýrazněné položky, které se týkají především leadera a leadershipu, je vidět, že nejlépe je umístěna položka, která byla již zmiňována. Další položky jako vytvoření autority jsou ve spodní polovině tabulky. Modře označené položky se týkají pracovního prostředí. Je vidět, že příjemné pracovní prostředí hraje důležitou roli ve spokojenosti každého zaměstnance ESETu. Na druhou stranu je zajímavé, že položka moje pracoviště je můj „druhý domov“ se umístila až na 15 místě. I přesto je pro ESET dobré, že kromě poslední položky, jsou všechny zbývající položky v kladných číslech.

4.2 Kentico 4.2.1

Profil společnosti

Kentico bylo založeno v roce 2004. Od té doby pomáhá vytvářet úspěšné webové stránky, internetové obchody, komunitní weby a intranety s využitím systému Kentico CMS. Společnost sídlí v Brně na ulici Nové sady a její právní forma je společnost s ručením omezeným (s.r.o.). Kentico je využíváno více než 7000 webovými portály v 84 zemích světa, má více než 1000 partnerů v 80 zemích světa a je řazeno mezi vůdce IT oboru po celém světě. (Kentico, ©2015) Jako misi si společnost stanovila, že chce přinést sofistikovaný digitální marketing pro firmy všech velikostí. Jednou z věcí, která jim k tomu má pomoci, je jejich přesvědčivá vize stát se světovou jedničkou integrovaného marketingového řešení pro digitální agentury. (Kentico, ©2015)

Praktická část

4.2.2

Obr. 8

47

Organizační struktura

Organizační struktura Kentico

4.2.3

Vyhodnocení

Ve společnosti Kentico bylo prováděno šetření pomocí papírových dotazníků, které jsem osobně donesl do firmy. Dotazníků jsem rozdal 80 a při jejich vyzvedávání jsem obdržel 47 kusů, což je 58,75% návratnost. Není to nijak velké číslo, ale stále je to lepší jak v ESETu a myslím si, že osobní předání dotazníků zvyšuje šanci na návratnost. Na základě rozhoru s manažerkou Zuzanou Flaškovou jsem zjišťoval, jací jsou leadeři v jejich společnosti. Podle ní jsou organizovaní, komunikativní, lidští a spíše jak charisma z nich vyzařuje respekt a autorita. Při hodnocení pracovního prostředí byla velmi spokojená a nabídla mi prohlídku celé firmy, abych sám viděl, jaké to tam mají. Musím uznat, že měla pravdu, když říkala, že to u nich vypadá jak v Googlu. Mají tam snad vše, od stolního fotbálku, přes oddychové zóny, až po prostory na cvičení. V blízké budoucnosti by chtěla zapracovat na zlepšení vztahů mezi kolegy, které nejsou vždy ideální a také by si přála více prostoru pro nové projekty a výzvy, které by jí pomáhali v seberealizaci. V případové studii by se nejprve snažila s dotyčným leaderem domluvit po neformální stránce a ujasnit si, proč si myslí, že je lepším leaderem jak ona. Pokud by jí to leader vysvětlil, neměla by problém s ustoupením a přenechání svého místa.

Obsah

48

Peněžní a materiální benefity

Obr. 9

Peněžní a materiální benefity Kentico

V Kenticu byla nejprve zkoumána kategorie peněžní a materiální benefity. Jak je z grafu patrné, všechny položky leží v kvadrantu důležitý – spokojený. Finanční benefity, kam lze řadit příspěvky na stravování, wellness, kulturu, ubytování, služební notebook nebo auto, lze u zaměstnanců považovat za méně důležité. Hlavní je, že jsou s nimi spíše spokojeni, což dokazuje hodnota blížící se 1. Výška platu má vyšší důležitost než finanční benefity, ale na druhou stranu má zase nižší spokojenost. Když se podíváme na celkovou spokojenost s peněžními a materiálními benefity, dospějeme k závěru, že zaměstnanci v Kenticu jsou se svými platy spíše spokojeni a je to pro ně spíše důležité. Dá se tedy říci, že kategorie peněžní a materiální benefity nemusí dělat Kenticu starosti, protože hodnoty se pohybují ve správném kvadrantu.

Praktická část

49

Politika řízení lidských zdrojů

Obr. 10

Politika řízení lidských zdrojů Kentico

U politiky řízení lidských zdrojů v Kenticu jsou hodnoty více pestré. I přesto je splněno, že všechny hodnoty se nachází v kvadrantu důležitý – spokojený, což je pro Kentico dobrá zpráva. V grafu můžeme vidět, že nejmenší důležitost je přikládána firemní vizi, kde se její hodnota blíží k nule. Podpora talentových lidí není nějak výrazně důležitá a spokojenost s ní je na podobné úrovni. Jinak je na tom seberealizace a vzdělávání, kde hodnoty se blíži k 1 a jsou pro zaměstnance spíše důležité. Ještě o něco lépe je na tom položka integrita, která získala nejlepší pozici. Je celkem překvapivé, že i v Kenticu je kladen tak velký důraz na integritu a důvěru. Celková spokojenost s řízením lidských zdrojů tak pozitivních výsledků nedosahuje. Zaměstnanci jsou s ní spíše spokojeni a je pro ně mírně důležitá.

Obsah

50

Nepeněžní benefity

Obr. 11

Nepeněžní benefity Kentico

Podobně jako u společnosti ESET jsou hodnoty v kategorii nepeněžní benefity velmi dobré. Opět všechny hodnoty jsou v kvadrantu důležitý – spokojený. Dalo by se říci, že jsou o ještě o kousek lepší. Je zajímavé, jak jsou uspořádány poblíž sebe. To dokazuje, že zaměstnanci mají stejný pohled na peněžní benefity a nejedná se o náhodu. Položka teambuildingové aktivity obsadila „nejhorší“ umístění v tomto grafu. Dosahuje necelých 1,5 jak u důležitosti, tak spokojenosti, což je na „nejhorší“ položku dané kategorie velmi vysoké číslo. Dále následuje položka flexibilní pracovní doba, která si polepšila oproti předchozí položce o pár desetin na obou osách. Poslední položka, na kterou jsem byl velmi zvědavý, je příjemné pracovní prostředí. Z grafu je patrné, že se umístila velmi vysoko. Na ose se spokojeností dosahuje téměř maximální hodnoty a na ose s důležitostí je na tom také dobře s hodnotou kolem 1,6. Celková spokojenost dosahuje nejlepších výsledků, co jsme tu zatím měli. Můžeme tedy říci, že firma Kentico má opravdu propracovaný nepeněžní systém odměňování a lze potvrdit, co mi bylo sděleno manažerkou z Kentica.

Praktická část

51

Význam jednotlivých položek Tab. 3

Význam jednotlivých položek v Kentico

Pořadí Hodnota Popis 1. 1,468 Příjemné prostory na relax zvyšují celkovou efektivitu pracovního výkonu a kreativitu. 2. 1,383 Doporučil bych svému příteli práci v této firmě. 3. 1,170 Každý člen týmu má vhodné odborné kompetence ke své práci. 4. 1,170 Firma (ve svém odvětví) je považovaná za inovativní 5. 1,106 Firma umožňuje plně realizovat kreativní potenciál zaměstnanců. 6. 1,085 Celkově považuji systém řízení inovací za efektivní. 7. 1,000 Firma poskytuje prostor ke kreativitě a realizaci vlastních nápadů. 8. 0,936 S hodnotami a praktikami firmy se plně ztotožňuji. 9. 0,915 Firma má efektivní systém pro realizaci/implementaci nových nápadů a inovací? 10. 0,894 Umím si představit, že bych zůstal ve firmě pracovat celý život. 11. 0,872 Vize a směřování firmy je mi jasné. Ztotožňuji se s tím. 12. 0,681 Z leadera vyzařuje charisma. 13. 0,617 Leader dokáže efektivně motivovat a vést lidi k vysokému pracovnímu výkonu. 14. 0,553 Leader má neformální (přátelský) vztah s podřízenými. 15. 0,532 Leader si umí vytvořit autoritu. 16. 0,489 Vždy vím velmi přesně, co mám dělat. 17. 0,447 Forma hierarchie ve firmě je účelná a napomáhá efektivnější komunikaci a řešení problémů. 18. 0,447 Moje pracoviště je pro mě můj„druhý domov“. 19. 0,383 Komunikace v týmu funguje perfektně, mezi členy týmu i manažerem/ leaderem. 20. 0,362 Při řešení problémů a práci na projektech mám velkou míru svobody. 21. 0,149 Leader respektuje hlas podřízených. 22. 0,064 Rozhodování v práci je centralizované. 23. 0,043 Rozhodování o práci je demokratické. V této společnosti je pro zaměstnance na prvním místě spokojenost s pracovním prostředím, což jen potvrzuje předchozí poznatky. Na druhém místě se vyskytuje položka „doporučil bych svému příteli práci v této firmě“. Tímhle zjištěním se poukazuje na to, že to, jak Kentico působí na veřejnost – inovativní, pohodová společ-

Obsah

52

nost, ve které chce každý pracovat, že tomu tak opravdu je a není to žádná blamáž. Zaměstnanci ve firmě se musí cítit opravdu dobře, protože nikdo nebude doporučovat práci ve firmě svému příteli, pokud v ní nebude spokojený. Na třetím místě je vidět odbornost kolegů, což znamená, že v Kenticu pracují jen odborní profesionálové. Na opačném konci tabulky, na posledním místě, se umístilo opět rozhodování. Červeně označené hodnoty, které se týkají leadera a leadershipu jsou v druhé polovině tabulky. Pozitivní však je, že jejich hodnoty jsou v kladných číslech, tedy není to takový problém. Pokud by se tedy mělo Kentico na něco zaměřit, tak na leadery a jejich vedení. Je zde vidět i jistá souvislost mezi tím, co bylo zjištěno v rozhovoru se Zuzanou Flaškovou, na téma leader a umístěním červeně zbarvených položek.

4.3 Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava (CCRJM) 4.3.1

Profil organizace

Jedná se o veřejnoprávní firmu, která byla vytvořena Jihomoravským krajem a Svazem obchodu a cestovního ruchu. Byla založena v polovině prosince roku 2005 a má sídlo v Brně, na ulici Radnická. Právní formou je zájmové sdružení právnických osob(z.s.p.o.) a dá se říci, že je zastřešována organizací CzechTourism. (CCRJM, ©2014) Vznik byl podnícen především myšlenkou vytvořit organizační jednotku spolupráce, která vytvoří ze služeb jednotlivých podniků v cestovním ruchu společné produkty (balíky služeb), které se budou na trhu propagovat pod společnou značkou. Cílem CCRJM je spojit společné síly i prostředky zainteresovaných subjektů, což povede k vytvoření společné turistické nabídky regionu a propagaci Jižní Moravy jako nejlepšího regionu v České republice. Konkurence je sice zdravá, ale naučme si vzájemně posílat hosty. Co nemáme my, půjčíme si u sousedů, oni nám to vrátí. Nebo „společně dokážeme více“, to jsou hesla CCRJM. (CCRJM, ©2014) Mezi hlavní poslání organizace cestovního ruchu patří koordinace rozvoje cestovního ruchu na Jižní Moravě se zaměřením na maximální využití turistického potenciálu regionu v souladu s principy udržitelného rozvoje. Východiskem pro CCRJM je tedy poznání zájmů zainteresovaných osob na rozvoji cestovního ruchu na Jižní Moravě s cílem poskytnout návštěvníkům komplexní balíček služeb (od dostatku informací, bezproblémové registrace a pobytu, po návrat domů), zabezpečit prosperitu podniků a tím i konkurenceschopnost regionu Jižní Morava. (CCRJM, ©2014)

Praktická část

4.3.2

Obr. 12

53

Organizační struktura

Organizační struktura CCRJM

4.3.3

Vyhodnocení

Organizace CCRJM má 6 zaměstnanců na plný úvazek a 1 na poloviční. Bylo tedy osobně rozdáno 7 dotazníků a posbírány 4. Návratnost je tedy kolem 57%, což není zlé Organizace CCRJM má 6 zaměstnanců na plný úvazek a 1 na poloviční. Bylo tedy číslo, jen kdyby se jednalo o větší počet zaměstnanců. Jediná nevýhoda při výzkumu v CCRJ považuji počet zaměstnanců, který byl menší, než jsem v prvopočátku předpokládal. Aby bylo možné považovat kvantitativní výzkum za statisticky významný, bylo by potřeba posbírat 36 dotazníků. I přesto, že tahle podmínka nebyla splněna, vyšla zajímavá zjištění a je možné v pozdější části praktické části poukázat na rozdíly mezi malou firmou a giganty. Podle manažerky je leader v CCRJM hlavně rozhodný. Dále pak autoritativní, empatický a v neposlední řadě má týmového ducha. Co se týče naslouchání, tak to není příliš silnou leaderovou stránkou. Vztahy mezi zaměstnanci a leaderem jsou velmi individuální. S některými zaměstnanci jsou formální, s jinými neformální. Při hodnocení pracovního prostředí nebyla tak spokojená a byla by ráda, kdyby se provedly změny především v jejich kancelářích. V blízké budoucnosti by chtěla zapracovat na zkvalitnění marketingu a teambuildingových akcích, které momentálně v CCRJM chybí. V případové studii by postupovala diplomaticky a snažila by se druhým leaderem domluvit. Pokud by se s ním nedalo domluvit, přenechala by to na vedení, aby rozhodlo. Netrvala by za každou cenu na tom, aby měla nové místo právě ona.

Obsah

54

Peněžní a materiální benefity

Obr. 13

Peněžní a materiální benefity v CCRJM

Z grafu je patrné, že kategorie peněžní a materiální benefity je opět v kvadrantu důležitý – spokojený. Výška platu dosahuje nejvyšší důležitosti ze všech položek. Důležitost je rovna 1 a spokojenost je 0,5. Překvapivé je, že položka finanční benefity obsahuje téměř nejvyšší možnou hodnotu spokojenosti a na důležitosti je na průměru. Celkové hodnocení kategorie peněžní a materiální benefity není extra výrazné. Pohybuje se stále na mezi spíše spokojený, a spíše důležitý. Lze z toho usoudit, že s peněžními a materiálními benefity v CCRJM jsou zaměstnanci spíše spokojeni a o něco více jsou pro ně důležité.

Praktická část

55

Politika řízení lidských zdrojů

Obr. 14

Politika řízení lidských zdrojů CCRJM

U kategorie politika řízení lidských zdrojů dosahuje CCRJM největší spokojenosti z měřených firem. Všechny položky se pohybují v kvadrantu důležité – spokojený, což je dobrá zpráva pro organizaci. Graf poukazuje na to, že Integrita je nejdůležitější položkou v této kategorii. Je překvapivé, že také v CCRJM dosahuje tato položka vysoké spokojenosti. Nejvyšší spokojenost získávají zaměstnanci u položky seberealizace a vzdělávání se. Hůře na tom je firemní vize, jejíž hodnota není nijak výrazná. I když má podpora talentových lidí vysokou spokojenost, tak pro zaměstnance je nejméně důležitá. Celkové hodnocení kategorie politika řízení lidských zdrojů nijak výrazně nevybočuje z řady a dá se považovat za spíše důležité. Zajímavé je, že je významnější jak celkové peněžní a materiální benefity.

Obsah

56

Nepeněžní benefity

Obr. 15

Nepeněžní benefity CCRJM

V kategorii nepeněžní benefity jsou nejvíce patrné rozdíly. Položky leží ve třech kvadrantech. V kvadrantu důležitý – spokojený jsou 2 položky. Zde není problém, pro zaměstnance jsou položky důležité a zároveň jsou s nimi spokojeni. Konkrétně se jedná o flexibilní pracovní dobu a celkové hodnocení nepeněžních benefitů, které nenabývá nijak přesvědčivých hodnot. Je na 0,25 na ose spokojenosti a 0,25 na ose důležitosti. To je doposud nejslabší výsledek z porovnávaných firem. Druhý kvadrant je důležitý – nespokojený, kde leží položka příjemné pracovní prostředí. Je vidět, že pro zaměstnance je důležité, aby pracovali v příjemném pracovním prostředí, ale bohužel tomu tak není a proto jsou nespokojení. Potvrzuje to akorát slova manažerky CCRJM, se kterou byl veden rozhovor. Ve třetím kvadrantu, nedůležité – nespokojený, leží teambuildingové aktivity, které jsou pro většinu zaměstnanců spíše nedůležité a jsou s nimi nespokojeni. V takovém případě se neshodujeme s názorem manažerky, ale to nevadí. Tahle položka není tak závažná, jak pracovní prostředí, které je největším problémem v CCRJM a vedení by mělo uvažovat o nápravě.

Praktická část

57

Význam jednotlivých položek Tab. 4

Význam jednotlivých položek v CCRJM

Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Hodnota Popis 1,750 Leader si umí vytvořit autoritu. 1,750 Z leadera vyzařuje charisma. 1,500 Každý člen týmu má vhodné odborné kompetence ke své práci. 1,250 Leader dokáže efektivně motivovat a vést lidi k vysokému pracovnímu výkonu. 1,250 Vize a směřování firmy je mi jasné. Ztotožňuji se s tím. 1,250 Doporučil bych svému příteli práci v této firmě. 1,000 Leader respektuje hlas podřízených. 1,000 Rozhodování o práci je demokratické. 1,000 Vždy vím velmi přesně, co mám dělat. 1,000 S hodnotami a praktikami firmy se plně ztotožňuji. 0,750 Leader má neformální (přátelský) vztah s podřízenými. 0,750 Forma hierarchie ve firmě je účelná a napomáhá efektivnější komunikaci a řešení problémů. 0,750 Komunikace v týmu funguje perfektně, mezi členy týmu i manažerem/ leaderem. 0,750 Při řešení problémů a práci na projektech mám velkou míru svobody. 0,750 Firma umožňuje plně realizovat kreativní potenciál zaměstnanců. 0,500 Firma poskytuje prostor ke kreativitě a realizaci vlastních nápadů. 0,500 Firma (ve svém odvětví) je považovaná za inovativní. 0,500 Firma má efektivní systém pro realizaci/implementaci nových nápadů a inovací. 0,250 Příjemné prostory na relax zvyšují celkovou efektivitu pracovního výkonu a kreativitu. 0,250 Celkově považuji systém řízení inovací za efektivní. 0,250 Umím si představit, že bych zůstal ve firmě pracovat celý život. 0 Moje pracoviště je pro mě můj„druhý domov“. -0,750 Rozhodování v práci je centralizované.

U organizace CCRJM se na prvním místě umístila charakteristika leadera, konkrétně, leaderova autorita s velice vysokou hodnotou 1,75. Se stejnou hodnotou skočilo na druhém místě leaderovo charisma a na třetím jsou odborné kvality kolegů. Je zajímavé, jak vysoko je postaven leader a jeho vlastnosti v tak malé organizaci. Na

Obsah

58

posledním místě se opět umístilo rozhodování s poměrně vysokou zápornou hodnotou. Doposud nejnižší, která byla ve výzkumu naměřena. Červeně označené hodnoty jsou tentokrát v horní polovině tabulky a modře označená položka, spokojenost s pracovním prostředím je až na 19. místě. Je patrné, že tajemství spokojenosti zaměstnanců v CCRJM je úplně v jiných položkách než u předchozích společností Kentico a ESET.

4.4 CzechTourism 4.4.1

Profil agentury

V roce 1993 vznikla agentura, která má právní formu státní příspěvková organizace, jejímž zřizovatelem je Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) a jež vyvíjí svou činnost v souladu s cíli zřizovatele, zřizovací listinou a platným statutem. Sídlo agentury je v Praze. Dříve se agentura jmenovala Česká centrála cestovního ruchu. V roce 2003 však byl převzat její současný název – CzechTourism. (CzechTourism, ©2013) CzechTourism v rámci svého poslání koordinuje státní propagaci cestovního ruchu s aktivitami prováděnými podnikatelskými subjekty a rozvíjí střednědobou a aktuální strategii pro marketing produktů cestovního ruchu na domácím i zahraničním trhu. Agentura je členem Evropské komise cestovního ruchu (ECT) a podílí se tak společně s dalšími evropskými zeměmi na marketingových aktivitách na zámořských trzích. Zvláštní důraz je kladen především na společnou prezentaci středoevropských zemí na vzdálenějších trzích. Na určitá období jsou agenturou CzechTourism stanoveny strategie a koncepce pro Českou republiku. Současná marketingová koncepce cestovního ruchu je stanovena na období 2012-2020 a marketingová strategie na období 2013-2020. (CzechTourism, ©2013) Mezi hlavní cíl CzechTourismu patří propagace České republiky jako destinace cestovního ruchu jak u nás, tak v zahraničí. K tomu agentura plní v koordinaci s MMR tyto hlavní úkoly: • Koordinace činností v oblasti cestovního ruchu (podpora všestranného rozvoje cestovního ruchu, spolupráce v oblasti cestovního ruchu s orgány státní správy a samospráv, apod.); • Destinační marketing (zajišťování, podpora a koordinace marketingových aktivit na domácím a zahraničním trhu; vytvoření příznivé image turistické destinace „Česká republika“ a její propagace; podpora tvorby cestovního ruchu se šetrným přístupem k životnímu prostředí; vydávání propagačních materiálů, spolupráce s regiony v ČR; základní zastoupení v zahraničí, apod.); • Mediální prezentace ČR, odvětví cestovního ruchu i agentury CzechTourism (zabezpečení spolupráce s domácími a zahraničními novináři a médii; další činnosti související s mediální prezentací);

Praktická část

59

• Informační podpora cestovního ruchu (informační servis pro odvětví cestovního ruchu v České republice, zejména vydávání odborných zpráv; spolupráce při vytváření celostátního turistického informačního systému; apod.) • Výzkumné a vzdělávací činnosti (příprava, organizace a provádění vzdělávací činnosti v oblasti cestovního ruchu a služeb za účelem zajištění a udržení konkurenceschopnosti subjektů cestovního ruchu pro ČR; atd.); • Ekonomické a administrativní zajištění chodu agentury (činnosti související se zajištěním úkolů ekonomické a administrativní podpory). (CzechTourism, ©2013) 4.4.2

Organizační struktura

Obr. 16 Organizační struktura CzechTourism Zdroj: CzechTourism, 2015

4.4.3

Vyhodnocení

Do společnosti CzechTourism byl rozeslán online dotazník mezi 97 zaměstnanců. Vrátilo se mi 48 dotazníků. Výsledná návratnost odpovídala 49,5%. Na základě strukturovaného rozhovoru s Bc. Soňou Machovou rozhovoru bylo zjištěno, jaké vlastnosti mají leadeři v CzechTourismu. Jedná se především o charismatické lidi, kteří jsou komunikativní a dokážou naslouchat svým zaměst-

Obsah

60

nancům. Komunikace s nimi je ve většině případů neformální. Motivační nástroje v agentuře nejsou propracované a bylo by dobré se na ně zaměřit. Co se týče inovativního prostředí, tak to v agentuře není okouzlující, ale ve srovnání s některými open space kancelářemi to není nejhorší. Nicméně, je to slabší místo CzechTourismu, na kterém se dá zapracovat. U případové studie bylo pozorováno zajímavé zjištění. Poprvé se manažerka rozhodla, že by si svoje „nové“ místo za každou cenu nechala a nedělila by se o ně s druhým leaderem. Peněžní materiály a benefity

Obr. 17

Peněžní a materiální benefity CzechTourism

Z grafu je patrné, že všechny položky leží ve kvadrantu důležitý – spokojený. Celkové hodnocení peněžních a materiálních benefitů je pro zaměstnance spíše důležité a jsou s nimi spíše spokojeni. To je dobrá zpráva pro Czechtourism a není potřeba do této kategorie ze strany managmentu výrazněji zasahovat. Podíváme - li se na konkrétní položky, tak zjistíme, že největší důležitosti a spokojenosti dosahuje výška platu. Hůře si vedly finanční benefity, které se pohybovaly na hodnotě kolem 0,5, což stále můžeme hodnotit jako spíše důležitý a spíše spokojený.

Praktická část

61

Politika řízení lidských zdrojů

Obr. 18

Politika řízení lidských zdrojů CzechTourism

U kategorie politika řízení lidských zdrojů jsou položky rozmístěny do dvou kvadrantů. V kvadrantu důležitý – spokojený jsou 3 položky. Nejvyšších hodnot dosáhla integrita a důvěra. Na ose důležitosti se blíží k hodnotě 1,5 a na ose spokojenosti 1. Další položky v daném kvadrantu jsou položky podpora talentovaných lidí a silná firemní vize, které se shodují v důležitosti s hodnotou 1,125. O tom, která z položek dopadne v hodnocení hůře, rozhodla až spokojenost zaměstnanců. Přesto není třeba většího zásahu ze strany CzechTourismu. Problém nastává u kvadrantu důležitý – nespokojený. Leží zde 2 položky z dotazníku. Překvapivě je tu položka seberealizace a vzdělávání. Hodnota důležitosti je 1,3 z 2 a spokojenosti -0,5. Nachází se zde také celkové hodnocení kategorie, což není pro firmu ideální a bylo by vhodné zvážit zásah ze strany managementu.

Obsah

62

Nepeněžní benefity

Obr. 19

Nepeněžní benefity CzechTourism

V kategorii nepeněžní benefity si společnost CzechTourism vedla poměrně dobře. Veškeré položky se nachází v kvadrantu důležitý – spokojený. Nejhůře je na tom položka teambuildingové akce, která se blíží na obou osách k hodnotě 0. Stále je však v daném kvadrantu a není nutný větší zásah. Další položky, flexibilní pracovní doba a příjemné pracovní prostředí jsou dosti podobné. Mají důležitost přesahující hodnotu 1 a liší se pouze ve spokojenosti zaměstnanců. O něco více jsou spokojeni s pracovním prostředím. Celkové hodnocení však působí velmi pozitivní. V důležitosti se blíží k 1,5 a u spokojenosti přesahuje hranici 1.

Praktická část

63

Význam jednotlivých položek Tab. 5

Význam jednotlivých položek v CzechTourism

Pořadí Hodnota Popis 1. 1,396 Firma poskytuje prostor ke kreativitě a realizaci vlastních nápadů. 2. 1,333 Každý člen týmu má vhodné odborné kompetence ke své práci. 3. 1,167 Rozhodování o práci je demokratické. 4. 1,146 Při řešení problémů a práci na projektech mám velkou míru svobody. 5. 1,063 Příjemné prostory na relax zvyšují celkovou efektivitu pracovního výkonu a kreativitu. 6. 1,000 Firma umožňuje plně realizovat kreativní potenciál zaměstnanců. 7. 0,958 Firma (ve svém odvětví) je považovaná za inovativní. 8. 0,938 Vize a směřování firmy je mi jasné. Ztotožňuji se s tím. 9. 0,896 S hodnotami a praktikami firmy se plně ztotožňuji. 10. 0,875 Celkově považuji systém řízení inovací za efektivní. 11. 0,854 Leader má neformální (přátelský) vztah s podřízenými. 12. 0,833 Firma má efektivní systém pro realizaci/implementaci nových nápadů a inovací. 13. 0,813 Leader si umí vytvořit autoritu. 14. 0,771 Leader respektuje hlas podřízených. 15. 0,771 Forma hierarchie ve firmě je účelná a napomáhá efektivnější komunikaci a řešení problémů. 16. 0,771 Komunikace v týmu funguje perfektně, mezi členy týmu i manažerem/ leaderem. 17. 0,750 Leader dokáže efektivně motivovat a vést lidi k vysokému pracovnímu výkonu. 18. 0,730 Vždy vím velmi přesně, co mám dělat. 19. 0,667 Moje pracoviště je pro mě můj„druhý domov“. 20. 0,313 Z leadera vyzařuje charisma. 21. 0,271 Doporučil bych svému příteli práci v této firmě. 22. -0,354 Umím si představit, že bych zůstal ve firmě pracovat celý život. 23. -0,813 Rozhodování v práci je centralizované. Ve společnosti CzechTourism jsou zaměstnanci nejvíce spokojeni s poskytnutím prostoru pro kreativitu a realizaci vlastních nápadů, což je skvělé zjištění. Firma, která se zabývá propagací České republiky má téměř povinnost, vytvářet kreativní podmínky pro své zaměstnance. Jen tak mohou vznikat nové, inovativní balíčky

Obsah

64

služeb, které přilákají turisty do České republiky. Na druhém místě je spokojenost s odbornými kompetencemi kolegů. V kombinaci s výše zmíněným prostorem pro kreativitu mohou vzniknout ty nejlepší produkty. Dalším v pořadí je spokojenost s rozhodováním ve firmě, které je podle výzkumu demokratické. Tento jev se u ostatních společností nevyskytl. "Demokratické rozhodování" většinou obsadily spodní část tabulky. Zaměstnanci CzechTourismu nejméně souhlasí s položkou "umím si představit, že bych ve firmě zůstal pracovat celý život", která dosáhla záporných čísel a značí, že „něco“ ve firmě není v pořádku. Červeně označené položky tykající se leadera a leadershipu jsou umístě ve spodní polovině tabulky, což není optimální pro efektivní chod společnosti. Modrá položka je umístěna na 5. místě, což lze považovat za dostačující.

4.5 Porovnání výsledků mezi společnostmi

4.5.1

Peněžní a materiální benefity

V porovnání všech firem v kategorii peněžní a materiální benefity byly všechny pozorované společnosti v kvadrátu důležitý – spokojený, což je dobrá zpráva pro vedení těchto společností. Vysoký plat, finanční a materiální benefity jsou nejvíce důležité pro CzechTourism. Spokojenost s nimi je však nejnižší. Naopak pro zaměstnance Esetu není moc důležitý plat a finanční prémie, ale jsou s nimi spokojeni. Kdybychom i přesto měli určit vítěze této kategorie, tak by to byla společnost Kentico, kde úroveň spokojenosti s finančními a materiálními benefity odpovídá jejich důležitosti. Nejhůře je na tom společnost CCRJM, která se v celkovém hodnocení přibližovala těsně k hranici spíše důležité. Při rozdělení na jednotlivé položky můžeme vyzdvihnout spokojenost s finančními benefity, která dosáhla skvělých hodnot u organizace CCRJM. Musíme však brát na vědomí, že u dané společnosti nebyla splněna podmínka statistické významnosti. 4.5.2

Politika řízení lidských zdrojů

Politika řízení lidských zdrojů je poměrně dobře nastavena ve společnostech Eset, Kentico a CCRJM. Tyto firmy leží ve „vhodném“ kvadrantu a není potřeba výraznějších změn v oblasti politiky řízení lidských zdrojů. V celkovém hodnocení si mezi nimi nejlépe vedla organizace CCRJM, která dosáhla velmi vysokého hodnocení v důležitosti a vysokého hodnocení ve spokojenosti zaměstnanců. Naopak nejhůře z nich si vedlo Kentico, kde zaměstnanci jsou spíše spokojení a není to pro ně tak moc důležitá položka. V jednotlivých položkách stojí za povšimnutí vzdělání a

Praktická část

65

možnost odborného růstu, který dosahuje téměř maximální hodnoty v oblasti spokojenosti zaměstnanců CCRJM. Na posledním, čtvrtém místě, se umístila společnost CzechTourism, která má položky rozděleny i v „nevhodném“ kvadrantu. Leží tam položka seberealizace a vzdělávání se, což by nebyl zas tak velký problém, kdyby tam nespadalo celkové hodnocení politiky řízení lidských zdrojů v CzechTourismu. Lze to považovat za slabinu. 4.5.3

Nepeněžní benefity

Ve spokojenosti a důležitosti s nepeněžními benefity se odpovědi ve vybraných firmách nejvýrazněji liší. Oproti předchozím kategoriím zde dochází k zásahu položek do tří kvadrantů. Nejlepších výsledků bylo dosaženo společností Kentico, která má všechny položky v kvadrátu důležitý – spokojený. Lze říci, že má velmi propracovaný systém nepeněžních benefitů, který jen tak některá společnost nemá. V celkovém hodnocení kategorie dosáhl téměř maximální hodnoty ve spokojenosti. Na druhém místě se umístila firma ESET, která měla také všechny položky ve„vhodném“ kvadrantu, ale měla bohužel o něco horší hodnoty celkové spokojenosti zaměstnanců s nepeněžními benefity. Za zmínku stojí především pracovní prostředí, které dosáhlo z jednotlivých položek nejvyššího hodnocení právě u společnosti Kentico. Nejhůře dopadlo CCRJM, které má položky ve třech kvadrantech. Ve „vhodném“ kvadrantu má hned dvě položky - flexibilní pracovní doba a celkové hodnocení. S tímto nemusí mít CCRJM starosti, vše je v pořádku. Horší je to s položkou, která se nachází v kvadrantu důležitý – nespokojený. Patří sem pracovní prostředí. Tuhle položku by měla organizace CCRJM vzít v potaz a zaměřit se na ni, je to její největší slabina, která zaměstnancům vadí. V posledním kvadrantu nedůležitý – nespokojený leží teambuildingové aktivity, které jsou menším problémem, jelikož nejsou pro zaměstnance tolik důležité. I přesto by bylo dobré, kdyby se na to vedení podívalo blíže. Druhé nejhorší výsledky v dané kategorii získala společnost CzechTourism. V grafu můžeme sledovat rozptyl po celém kvadrantu. Podobně jako u CCRJM jsou teambuildingové aktivity pro zaměstnance nevýznamné. Celková hodnota důležitosti nepeněžních benefitů je vysoká, spokojenost s nimi je však nižší. Je to dáno tím, že nejsou optimální všechny položky spadající do peněžních benefitů.

4.6 Inovativní model leadershipu Inovativní model je sestaven na základě výzkumu v globálně inovativních společnostech ve Střední Evropě, které patří mezi nejúspěšnější ve svém oboru. Tento model je rozdělen do jednotlivých kategorií pro lepší přehlednost a také pro lepší aplikovatelnost.

Obsah

66

4.6.1

Leader a jeho leadership

Leader je bez pochyby první pilíř každé úspěšné inovativní společnosti a také inovativního modelu leadershipu. Mezi nejdůležitější hodnoty leadera patří integrita, důvěryhodnost, odborné kvality, charisma, autoritativní chování a schopnost motivovat. Respektování hlasu podřízených není významné. Podobně je to u rozhodování o práci a komunikace mezi leaderem a týmem. U společnosti CzechTourism leader nedosahuje takových kvalit jako v uznávaných globálních společnostech a je považován za největší slabinu stávajícího modelu leadershipu v cestovní agentuře. Z inovativních vlastností splňuje leader v CzechTourismu na 100% pouze odborné kvality, integritu a důvěryhodnost, které jsou hodnoceny jak zaměstnanci, tak manažerkou velmi pozitivně. Na firemní vizi u CzechTourism není třeba se nijak zvláště zaměřovat a z výzkumu lze usoudit, že firmy z oblasti cestovního ruchu mají lepší firemní vizi než globální společnosti. Problém nastává u charismatu, autoritativního chování a schopnosti motivovat svůj tým, což lze částečně ovlivnit školeními. První dvě položky spolu úzce souvisí. Jsou to přirozené vlastnosti, se kterými se člověk „musí“ narodit, nelze se je naučit. Odvíjí se od nich i styl leadershipu, kde charisma je hlavní složkou transformačního leadershipu. Transformační leadership je pojen s inovacemi a také růstem a rozvojem svých zaměstnanců. 4.6.1

Pracovní prostředí

V globálních společnostech nelze podávat efektivní výkony bez příjemného pracovního prostředí a prostorů pro relaxování. Jedná se o druhý pilíř inovativního modelu leadershipu. Ve výzkumu získalo příjemné pracovní prostředí nejvyšší důležitosti a zároveň i spokojenosti. V úspěšné celosvětové firmě nesmí také chybět možnost realizovat kreativní nápady, nejlépe během pracovní doby. Zde je vidět inspirace u zahraničních globálních společností jako je Google. Organizační struktura má být co nejvíce plochá jen tak je možné co nejrychleji implementovat změny. Pracovní prostředí v CzechTourismu nedosahuje kvalit inovativních společností jako ESET a Kentico a je zaměstnanci považováno za slabší místo. 4.6.2

Tým

Pro sestavení kvalitního inovativního týmu nesmí být opomenuty odborné kvality zaměstnanců. Dokazuje to výzkum v globálních společnostech, kde je profesní odbornost tím nejdůležitějším parametrem. Shodli se na tom nejen zaměstnanci, ale také manažeři Eset, Kentico, CCRJM a CzechTourism. Kreativní potenciál zaměstnance je velmi cenný a lze tak považovat kvalitu zaměstnanců za třetí a zároveň poslední pilíř inovativního modelu leadershipu. Zda má být komunikace mezi leaderem a zaměstnanci formální či neformální je velice individuální v každé firmě, i když je v současnosti trendem neformální komunikace. Komunikace mezi členy týmu je spojena s teambuildingovými aktivitami. Globální firmy poskytují teambui-

Praktická část

67

ldingové aktivity, což vede k lepší komunikaci mezi kolegy. U CzechTourismu jsou bohužel týmové aktivity opomíjeny. Doplácí na to komunikace a spolupráce mezi kolegy. 4.6.3

Motivace

Nejlepší motivací pro zaměstnance je možnost seberealizace a vzdělání. Vyplývá to z výzkumu v CCRJM, Eset a Kentico. V těchto společnostech je tato možnost osobního růstu nabízena a zaměstnanci jsou s ní spokojeni a podávají díky tomu lepší pracovní výkony. Prokázalo se, že ideální je mít veškeré položky nepeněžních benefitů vyrovnané tak, aby žádná z nich nevybočovala z řady. CzechTourism bohužel nesplňuje tuto možnost. Seberealizace a vzdělání není optimální, čímž snižuje celkovou efektivitu motivace pomocí nepeněžních benefitů. Do nepeněžních benefitů patří samozřejmě také pracovní prostředí, které si podle mého názoru zaslouží vlastní pasáž. Motivace převážně finančními benefity jsou nejčastějším způsobem motivace a mají svůj význam ve všech zkoumaných firmách. Každá má však svůj individuální systém finančního odměňování, který funguje a nelze nic CzechTourismu vytknout. Jediné, co v této kategorii lze vytknout, je flexibilní pracovní doba, která je v současné době trendem, ale u CzechTourismu tomu tak není. Pokud chce CzechTourism držet krok s konkurencí, musí zapracovat na zlepšení.

4.7 Návrhy a doporučení Na základě inovativního modelu leadershipu sestaveného z analýzy globálních firem a vyhodnocení dotazníkového šetření lze stanovit konkrétní návrhy a doporučení. Návrhy mohou zvýšit efektivitu leadershipu a povědomí o CzechTourismu v zahraničí. Může to také pomoci v propagaci České republiky jako cílové destinace a jejich balíčků služeb. 4.7.1

Headhunting

Inovativní leader je nejdůležitějším prvkem inovativního modelu a vyplatí se do něj investovat. Od něj se odvíjí celý leadership. Dokáže zvýšit efektivitu všech složek modelu, což může vést k efektivnější tvorbě a propagaci balíčků služeb pro Českou republiku. Lze to dokázat pomoci pracovní agentury, která se zabývá hledáním těch nejlepších profesionálů v požadovaném oboru. Cestovní agentura vytvoří poptávku na pozici leadera, kde si stanoví „kritéria“, která musí budoucí leader splňovat v souvislosti s inovativním modelem leadershipu. Na základě poptávky poté pracovní agentura nalezne vhodného kandidáta na pozici leadera.

Obsah

68 Tab. 6

Náklady návrhu na headhunting

Investice Odměna za nalezení vhodného leadera Celkové náklady

Odhadovaná částka 210 000 Kč 210 000 Kč910

Výhody: • Efektivnější leadership • Lepší motivace týmů • Konkurenceschopnost cestovní agentury v globálním měřítku • Přesvědčivější formulace firemní vize týmům (seberealizace členů týmu) • Úspora času a nákladů HR oddělení 4.7.2

Teambuildingová aktivita

Aktivita je určena pro všechny zaměstnance cestovní agentury. Vzhledem k časové vytíženosti zaměstnanců a jejich neflexibilní pracovní době a nákladům by akce měla mít podobu jednodenního soustředění. Zaměstnanci by si tak mohli vyzkoušet spolupráci s kolegy z jiných týmů a také leadery, kde si všichni budou „rovni“. Volnočasové sportovní aktivity by byly doplněny o modelové situace, tak aby zaměstnanci byli vystaveni reálným pracovním situacím, které by mohli vyřešit po svém. Celkově tato aktiva pomůže zvýšit loajalitu zaměstnanců. Tab. 7

Náklady návrhu na teambuildingové aktivity

Investice Ranní ice breaking aktivity Odpolední program Večerní produkce - DJ, karaoke Celkové náklady

Odhadovaná částka 4 000 Kč 49 000 Kč 8 000 Kč 61 000 Kč11

Výhody: • Lepší vztahy nejen mezi kolegy v týmu, ale i s leaderem • Zvýšení efektivity týmové spolupráce • Zlepšení atmosféry v týmu • Zvýšení loajality vůči cestovní agentuře • Nehmotná motivace Odměna za nalezení kandidáta, zajištěno společností Anex, personální agentura. Dostupná z http://anexperson.cz/nase-sluzby/headhunting 10 Průměrná měsíční hrubá mzda teamleadera. Dostupná z http://www.platy.cz/platy/management/team-leader 11 Cenová nabídka jednodenního teambuildingu zajištěný společností Datapont, s.r.o. Dostupná z http://cestadoneznama.cz/priklad_ceny_2.htm 9

Praktická část

4.7.3

69

Vzdělávání

Kurz angličtiny je určen pro každého zaměstnance cestovní agentury. Vzhledem k časovým možnostem bude kurz probíhat jednou týdně po dobu jednoho roku. Kurzy vedení lidí bude určen leaderovi. Jedná se jednodenní kurz, kde leader bude moci načerpat cenné zkušenosti od přednášejících lektorů. Kurz osobního rozvoje bude přístupný pro všechny zaměstnance. Jedná se o čtyřdenní kurz, který má pomoci ke vzdělání a seberealizaci každého jedince. Tab. 8

Náklady návrhu na vzdělávání

Investice Kurz angličtiny Kurz vedení lidí a týmu Kurz osobního rozvoje Celkové náklady

Odhadovaná částka 29 000 Kč12 2990 Kč13 15 900 Kč 47 890 Kč

Výhody: • Zvyšování odbornosti • Vzdělávání se • Seberealizace • Hmotná motivace 4.7.4

Flexibilní pracovní doba

Zavedení flexibilní pracovní doby umožní cestovní agentura zaměstnancům lépe využít svého potenciálu a kreativity pro propagaci ČR. Dále tím umožní lepší sladění mezi prací a osobním životem zaměstnanců. Začátek a konec pracovní doby si můžou zvolit podle sebe. Jedinou podmínkou je určitá část dne, kdy musí být zaměstnanci vždy přítomní (porady, spolupráce na projektu). Finanční náklady na zavedení jsou nulové. U organizačních nákladů to tak být nemusí. Tab. 9

Náklady návrhu na flexibilní pracovní dobu

Investice Flexibilní pracovní doba Celkové náklady 12Cenová

Odhadovaná částka 0 Kč14 0 Kč

nabídka kurzu angličtiny. Dostupné z http://www.anglictina-radotin.cz/nabidka-firemni-vyuky.php 13 Cenová nabídka, kurzy osobního rozvoje (vedení a řízení týmu) pro jednoho. Dostupné z http://www.cadetgo.cz/cz/kurzy/otevrene-kurzy/kurz/3_vedeni-lidi-a-tymu-riditnebo-vest.html 14 Flexibilní pracovní doba. Dostupné z http://dobrepraxe.rovneprilezitosti.ecn.cz/cz/flexibilni-pracovni-doba

Obsah

70

Výhody: • Nulové finanční náklady • Lepší využití potenciálu • Vyšší spokojenost v práci • Nehmotná motivace • Vyvážený work-life balance15 4.7.5

Oddychová zóna

Oddychová zóna bude součástí kanceláří v cestovní agentuře, která bude nabízet příjemný prostor k regeneraci všem zaměstnancům. Bude vytvořena tak, aby byla odhlučněna a nenarušovala práci kolegů v kancelářích. V oddychové zóně nalezneme masážní křeslo, které bude nabízet různé druhy relaxačních a regeneračních masáží. Stolní fotbálek, kde mohou zaměstnanci na chvíli nemyslet na práci a odreagovat se. Lze také s kolegy během fotbálku probrat „horké“ nápady a vyslechnout si jejich názory. Součástí bude moderní interiér. Tab. 10

Náklady návrhu na oddychovou zónu

Investice Stolní fotbálek Masážní křeslo Další náklady Akustická clona Sedací vaky Interiér Celkové náklady

Odhadovaná částka 8 080 Kč16 39 990 Kč17 80 000 Kč18 30 000 Kč 6 000 Kč 44 000 Kč 128 070 Kč

Výhody: • Mentální refresh • Zlepšení pracovních podmínek • Více kreativních nápadů • Vyšší pracovní výkon • Nehmotná motivace • Efektivita práce Work-life balance je v českém překladu „vyvážený pracovní a osobní život“. Cenová nabídka stolního fotbálku od výrobce Garlando. Dostupné z http://www.fotbalky.eu/prodej/stolni-fotbaly/garlando-f-10--23/ 17 Cenová nabídka masážního křesla od firmy Insportline. Dostupné z https://www.insportline.cz/masazni-kresla?gclid=CNK5qKDX_MkCFVXGGwodRZcLMA 18 Předběžný odhad nákladů. Dostupné z http://www.milt.cz/cs/pricky-glasstech 15 16

Praktická část

71

4.8 Souhrn navrhovaných řešení Cestovní agentura CzechTourism nejvíce zakládá na kvalitních zaměstnancích, což lze považovat za dobrý krok kupředu. Zapomíná však na to, že tyto kvalitní lidské zdroje musí umět někdo vést tak, aby byly spokojeny obě strany. Cestovní agentura s tím, že je naplňována firemní vize a její cíle. Zaměstnanci s tím, že dělají „dobrou věc“, mají spokojené zaměstnání a mohou se v ní realizovat. K tomu je zapotřebí inovativní leader, který díky svému stylu leadershipu dokáže naplňovat tyto požadavky. Při zajištění dobrého leadershipu a týmu nebude stále CzechTourism stále 100% efektivní agenturou. K tomu, aby to tak bylo, je zapotřebí přidat poslední klíčový prvek, pomocí kterého je možné dosáhnout mnohonásobně vyšší efektivnosti leadershipu. Jedná se o příjemné pracovní prostředí, které dokáže lépe propojit leadera a jeho tým. Návrh na oddychovou zónu mohou také přinést vyšší spokojenost zaměstnanců a vytváření nových myšlenek, jak propagavat Českou republiku na mezinárodním trhu. Přesto, že kreativní lidé jsou základem cestovní agentury, tak položka z dotazníku „umím si představit, že bych zůstal ve firmě pracovat celý život“ je umístěna na předposledním místě a položka „doporučil bych svému příteli práci v této firmě“ o jedno místo výše. Do budoucna to nemusí značit nic dobrého pro CzechTourism. Přijetím vytvořených návrhů lze v cestovní agentuře vytvořit inovativní model leadershipu, který by měly pozitivně ovlivnit nejen loajalitu a spokojenost zaměstnanců, ale také zvýšit efektivitu stávajícího leadershipu. Celkové náklady při využití všech návrhů řešení jsou vyčísleny částkou 446 960 Kč. Tab. 11

Celkové náklady navrhovaných řešení

Investice Leader a leadership Headhunting Vzdělávání Tým Teambuildingová aktivita Vzdělávání Pracovní prostředí Oddychová zóna Motivace Flexibilní pracovní doba Celkové náklady

Odhadovaná částka 212 990 Kč 210 000 Kč 2 990 Kč 105 900 Kč 61 000 Kč 44 900 Kč 128 070 Kč 128 070 Kč 0 Kč 0 Kč 446 960 Kč

72

Obsah

5 Diskuze Za výhodu mého výzkumu považuji počet pozorovaných firem, který byl roven čtyřem a také kvalitativní rozhovory s manažery jednotlivých společností, kde bylo možné rychle reagovat na jejich odpovědi. Z tohoto pohledu se jeví lépe hloubkové rozhovory s jednotlivými zaměstnanci společnosti. Lze díky nim dosáhnout objektivnějších výsledků. Za nevýhody lze považovat počet zaměstnanců ve firmě CCRJM, který byl menší, než jsem z počátku předpokládal a také nemožnost položení nové otázky na odpovědi, které jsem získal od dotazovaných zaměstnanců. Celková návratnost dotazníků ve všech firmách nebyla nižší než pod 49%. V práci byl navržen inovativní model a následné návrhy, kde pomocí implementace lze inovovat a zefektivnit stávající model leadershipu v cestovní agentuře CzechTourism. Inovativní model a návrhy vznikly na základě současného stavu globálních inovativních společností a analýzou dotazníkové šetření. Po vzoru Cejthamra (2010) je inovativní model leadershipu staven na třech klíčových pilířích. Konkrétně na leaderovi, týmu a pracovním prostředí. Pro osobní potřeby byl model rozšířen o kategorii motivace. První, nejslabší pilíř, (leader) má hned dva návrhy, headhunting a školení. Tyto návrhy mají především zlepšit efektivitu leadershipu, motivaci a seberealizaci zaměstnanců. Jedná se o nákladnější a radikálnější návrhy a proto bude zapotřebí větší investice. Odhadové náklady jsou ve výši 212 990 Kč. Druhý pilíř (tým) má také dva návrhy. Teambuildingovou aktivitu a vzdělávání. Návrhy na zlepšení komunikace a spolupráce mezi kolegy, loajality, seberealizace a vzdělání byly vyčísleny částkou 105 900 Kč. Třetí pilíř (pracovní prostředí) má jediný návrh, o to více je nákladný. Potřebná výše budoucí investice činí 128 070 Kč. Tento návrh má zlepšit spokojenost v práci, zvýšit jejich pracovní nasazení a také podpořit vyšší tvorbu kreativních nápadů. Slouží i jako forma motivace. Vzhledem k tomu, že společnost CzechTourism plánuje stěhování do nových kanceláří, může být vhodné více než kdy předtím využít návrhu a vybudovat oddychovou zónu společně s kancelářemi. Poslední kategorie, motivace má jediný návrh. Jedná se o flexibilní pracovní dobu, která pomůže zvýšit motivaci a lépe vyvážit pracovní a osobní život. Náklady na daný návrh jsou nulové. Jediné náklady, které mohou vzniknout, jsou organizační. Dalším z možných návrhů bylo zaměřit se na kurzy respektování hlasu podřízených. Z důvodů částečné spokojenosti a nedůležitosti pro zaměstnance nebyl návrh vytvořen. Taktéž nebyl vytvořen návrh na podporu neformální komunikace mezi leaderem a týmem. Nepotvrdilo se, že by neformální komunikace měla pozitivní vliv na efektivitu zaměstnance. Je to velmi individuální. Posledním z možných návrhů bylo vytvoření programu na podporu talentů. V důsledku spokojenosti a nedůležitosti v inovativních firmách, nebylo zapotřebí vytvářet návrh pro cestovní agenturu.

Diskuze

73

Výstupy práce lze použít v současných podmínkách CzechTourism, ať už ve stávající podobě nebo v upravené verzi, kterou je možné uplatnit u podobně velkých organizací cestovního ruchu. Teoretické poznatky jsou obecně platné téměř pro jakýkoliv typ organizace. Na tuto práci může navazovat podrobná analýza inovativního modelu leadershipu. Pokud budou návrhy pro inovativní model leadershipu implementovány, lze navazující prací zkoumat jejich dopad na efektivitu organizace.

74

Obsah

6 Závěr Práce je zaměřena na vytvoření inovativního modelu leadershipu pro vybranou organizace destinačního managementu. Hlavního cíle bylo dosaženo pomoci důkladné analýzy globálních inovativních společností a vybrané organizace destinačního managementu. Následně byly vytvořeny návrhy, které pomohou inovovat a zefektivnit stávající model leadershipu. Na základě analýzy bylo zjištěno, že cestovní agentury CzechTourism má celkem propracovaný systém řízení inovací. Dotazníky pro zaměstnance ukázaly, že prostory ke kreativitě jsou jim nabízeny, přesto s nimi nejsou dostatečně spokojeni. Také se prokázalo, že CzechTourism staví svůj leadership na lidech. Podle dotazníkového šetření jsou v týmech odborníci s kreativními nápady. I přesto mezi nimi bylo nalezeno slabé místo v podobě komunikace v rámci týmu a možnosti seberealizace a vzdělání. Ukázalo se, že v CzechTourismu je transformační styl leadershipu, čemuž nelze nic vytknout. Největší problémy nastaly u samotného leadera, který nesplňoval požadavky jako charisma a autoritativní chování. Po vyhodnocení dotazníku a rozhovorů s manažery společností, lze shledávat největší rezervy v samotném laederovi, seberealizaci, vzdělání a vzájemné komunikaci. Na základě všech získaných poznatků byl vypracován inovativní model s konkrétními řešeními. Byly vyčísleny jednotlivé náklady a očekávané přínosy. Při implementaci inovačního modelu jsou náklady rovny částce 446 960 Kč. Řešení pomohou odstranit zmíněné nedostatky zefektivnit leadership s cílem ovlivnit zaměstnance k produkování více kreativních nápadů, produktů, služeb a řešení.

Literatura

75

7 Literatura AMABILE, Teresa M. Creativity in context: Update to" the social psychology of creativity.". Westview press, 1996. ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. Praha: Grada, 2008. 268 s. BASS, Bernard M.; AVOLIO, Bruce J. Transformational leadership development: Manual for the multifactor leadership questionnaire. Consulting Psychologists Press, 1990. BASS, Bernard M.; RIGGIO, Ronald E. Transformational leadership. Psychology Press, 2006. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. Olomouc: Univerzita Palackého, 1994, 2 sv. ISBN 80-7067-405-9. BENNER, Mary J.; TUSHMAN, Michael L. Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of management review, 2003, 28.2: 238-256. BENNIS, Warren a Foreword by Tom Peters. An invented life: reflections on leadership and change. 1st pbk. printing. New York: Basic Books, 1994, 371 s. ISBN 978-020-1627-145. CARTER-SCOTT, C. The Differences Between Management and Leadership. Manage, 10 an., 1994 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. COVEY, Stephen R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 371 s. ISBN 80-7261-138-0 DAIGELER, Thomas. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 105 s. ISBN 978-80-247-2158-3. DRUCKER, Peter Ferdinand. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 300 s. ISBN 80-7261-066-x. EASWARAN, Eknath. Gandhí, the man. 2. Vyd. nilgin Press, 1978, s. 145. GALAGAN, P., A. Peter Drucker, Training & Development, American Society for Training & Development, 1998, Vol. 52, p. 22. GRAEN, George B.; UHL-BIEN, Mary. Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The leadership quarterly, 1995, 6.2: 219-247. HAJZLER, Tomáš. Peníze, nebo život?: jak přestat vydělávat na život a začít i v práci žít. 1 vyd. Praha: PeopleComm, 2012, 384 s. ISBN 978-809-0489-035.

76

Obsah

HOUSE, Robert J. Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. The Leadership Quarterly, 1996, 7.3: 323-352. ISBN 978-80-247-21774. IVANCEVICH, John M.; DONNELLY JR, James H. Relation of organizational structure to job satisfaction, anxiety-stress, and performance. Administrative science quarterly, 1975, 272-280. JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-43370. JOHNSON, M. Taking the lid off leadership, Management Review, 1996, 85(11), 59 – 61 LUKAS, Josef a Josef SMOLÍK. Psychologie vůdcovství. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, 206 s. ISBN 978-80-251-2139-9. MASLOW, Abraham Harold. A theory of human motivation. Psychological review, 1943, 50.4: 370. MESSICK, David M. On the psychological exchange between leaders and followers. The psychology of leadership: New perspectives and research, 2005, 81-96. PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 120 s. ISBN 978-80-247-2796-7. PROCHÁZKA, Jakub, Martin VACULÍK a Petr SMUTNÝ. Psychologie efektivního leadershipu. 1.vyd. Praha: GRADA, 2013, 152 s. ISBN 978-80-247-4646-3 PROVAZNÍK, Vladimír. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, 2002, 226 s. ISBN 80-247-0470-6. REJZEK, Jiří. Česky etymologicky slovnik. 1. vyd. Voznice: Leda, 2001, 752 s. ISBN 80-85927-85-3 ROSING, Kathrin; FRESE, Michael; BAUSCH, Andreas. Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly, 2011, 22.5: 956-974 SCHEIN, Edgar H. Organizational culture. American Psychological Association, 1990. SCHUMPETER, Joseph Alois. The theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Transaction publishers, 1934. SLOANE, P. The innovative leader how to inspire your team and drive creativity, 1.st ed. London: Kogan Page, 2007, 196 s STÝBLO, Jiří a Otto HAIN. Manažerské trumfy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2013, 170 s. ISBN 978-80-7431-103-1 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. ISBN 978-80-247-4642-5.

Literatura

77

VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. ISBN 978-80-247-4372-1. VYSEKALOVÁ, Jitka a Jiří MIKEŠ. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 190 s. ISBN 978-80-247-2790-5. ELEKTRONICKÉ ZDROJE:

BAUMGARTNER, J. Innovation management: What is Innovative Leadership? [online]. 2013 [cit. 2015-03-28]. Dostupné z http://www.innovationmanagement.se/imtool-articles/what-is-innovativeleadership/ CCRJM. [online]. 2014 [cit. 2015-05-05]. Dostupné z: http://www.ccrjm.cz/cz/ CZECHTOURISM: organizační struktura [online]. 2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/getmedia/36a16196-1a5d-46c4-aa58a0132ae5d348/01_05_2015_org-_struktura_od_1-5-2015.pdf.aspx ESET. [online]. 2015. [cit. 2015-05-06]. Dostupné z: http://www.eset.com/cz/ KENTICO. [online]. 2015. [cit. 2015-05-08]. Dostupné z: http://www.kentico.com/ KOTTER, John P. What Leaders Really Do. The Bottom Line [online]. 2000, vol. 13, issue 1, s. 37-1028-37-1028 [cit. 2015-03-28]. DOI: 10.1108/bl.2000.17013aae.001. ŘEHOŘOVÁ, Kateřina. Motivace zaměstnanců – jak na to? [online]. 2008. [cit. 201505-05]. Dostupné z: http://www.mineralfit.cz/clanek/motivacezamestnancu-jak-na-to ZIKMUND, M. Jakou zvolit ve firmě organizační strukturu [online]. 2011. [cit. 201505-05]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/organizace/jakou-zvolit-vefirme-organizacni-strukturu

78

Přílohy

Dotazník pro zaměstnance

79

A Dotazník pro zaměstnance Dobrý den, dovoluji si Vás poprosit o vyplnění následujícího dotazníku, který se stane podkladem bakalářské práce o inovativních firmách. Vyplnění dotazníku je velice intuitivní a jednoduché. Jedná se o zaškrtávání odpovědí z výběru v tabulce, např. „X“. Prosím, vycházejte z Vaší aktuální pracovní situace. Každá položka je pro mě velice důležitá. Předem děkuji za vaši pozornost a spolupráci. Martin Musil, Provozně - ekonomická fakulta, Mendlova univerzita v Brně POKYNY PRO VYPLNĚNÍ DOTAZNÍKU: Dotazník se skládá z 9 kapitol ve dvou částech. V první části dotazníku prosím o dvě odpovědi. V levém sloupci uveďte, jak moc souhlasíte s následujícím tvrzením. V pravé časti, zvolte, jak moc je, resp. by byla daná položka důležitá pro Vaši spokojenost v práci. Druhá část dotazníku je jednodušší. Uveďte, jak moc souhlasíte s jednotlivými tvrzeními. Připomínám, že Vaše odpovědi jsou zcela anonymní, nemusíte mít obavu ze zneužití osobních dat!

Zčásti ano, zčásti ne

Spíše ano

Určitě ano

Minimálně důležité

Spíše nedůležité

-

-

+ -

+

+ +

-

-

Velmi důležité

Spíše ne

0

Spíše důležité

Určitě ne

Kapitola: Mzda, peněžní a materiální benefity S výškou platu, včetně bonusů a prémií jsem celkově spokojený. Firma poskytuje další finanční příspěvky na stravování, wellness, kulturu, ubytování, dopravu, dary k výročí, notebooky, služ. auta. Souhrnná otázka: S platem a peněžními benefity jsem celkem spokojný/á.

Tato položka se na mě nevztahuje

V pravém sloupci označte jak je, resp. jak by byla daná položka důležitá pro vaši spokojnost v práci.

Zčásti ano, zčásti ne

Souhlasíte s následujícím tvrzením?

Prosím označte: V levém sloupci do jaké míry souhlasíte s daným tvrzením.

Jak je to důležitá, resp. by bylo pro vaši spokojnost v práci?

+

+ +

+ -

80

Dotazník pro zaměstnance

Kapitola: Politika řízení lidských zdrojů a výkonu Firma aktivně rozvíjí a podporuje talentovaných zaměstnanců.

0

-

-

-

-

+ -

+

+ -

+

+

+ +

-

-

+ +

-

-

+

+ +

+

+ +

-

Integrita a důvěra se v práci oceňuje. Firma poskytuje možnost odborného růstu, seberealizace a vzdělávání se. Firma má silnou vizi, která mě motivuje. Souhrnná otázka: S politikou řízení lidských zdrojů jsem celkově spokojný / á. Kapitola: Nepeněžní benefity

0

+ -

Firma organizuje/podporuje teambuildingové aktivity a after-work. Máme příjemné pracovní prostředí a prostory na relax. Firma podporuje/poskytuje sportovní aktivity, vzdělávání a flex. pracovní dobu apod. Souhrnná otázka: S nepeněžními benefity jsem celkově spokojný/á. Souhlasíte s následujícím tvrzením? Zčásti ano, zčásti ne

Spíše ano

Určitě ano

Kapitola: Můj přímý nadřízený (= team-leader, manažer/ka), kompetentnost, styl vedení, přístup Přímý nadřízený/á respektuje hlas podřízených.

Spíše ne

Označte prosím, do jaké míry souhlasíte s následujícími tvrzeními

Určitě ne

2. část: Uveďte, jak moc souhlasíte s jednotlivými tvrzeními.

-

-

+-

+

++

-

-

+-

+

++

Přímý nadřízený/á si umí vytvořit autoritu. Přímý nadřízený/á má neformální (přátelský) vztah s podřízenými. Můžete říci, že z nadřízeného/é vyzařuje charisma? Souhrnná otázka: Nadřízený/á dokáže efektivně motivovat a vést lidi k vysokému pracovnímu výkonu. Kapitola: Hierarchie a rozhodovaní Rozhodování o práci je demokratické: mám možnost podílet se na rozhodnutí, co a jak budeme dělat. Rozhodování v práci je centralizované: nemám možnost ovlivnit rozhodnutí, co a jak budeme dělat. Souhrnná otázka: Forma hierarchie ve firmě je účelná a napomáhá efektivnější komunikaci a řešení problémů.

Dotazník pro zaměstnance

Kapitola: Tým a týmová práce

81 -

-

+-

+

++

-

-

+-

+

++

-

-

+-

+

++

-

-

+-

+

++

Komunikace v týmu funguje perfektně, mezi členy týmu i manažerem/ leaderem. Při řešení problémů a práci na projektech mám velkou míru svobody. Každý člen týmu má vhodné odborné kompetence ke své práci. Vždy vím velmi přesně, co mám dělat. Souhrnná otázka: Můžu říci, že tým, resp. moje pracoviště je pro mě můj„druhý domov“. Kapitola: Kreativita a její podpora Firma poskytuje prostor ke kreativitě a realizaci vlastních nápadů. Příjemné prostory na relax a mentální refresh zvyšují pracovní výkon a kreativitu. Souhrnná otázka: Firma umožňuje plně realizovat kreativní potenciál zaměstnanců. Kapitola: Systém a podpora inovací Je firma (ve svém odvětví) považovaná za inovativní? Má firma efektivní systém pro realizaci/implementaci nových nápadů a inovací? Souhrnná otázka: Celkově považuji systém řízení inovací za efektivní. Kapitola: Identifikace / loajalita k firmě S hodnotami a praktikami firmy se plně ztotožňuji. Vize a směřování firmy je mi jasné. Ztotožňuji se s tím. Doporučil bych svému příteli práci v této firmě. Za určitých podmínek si umím představit, že bych zůstal ve firmě pracovat celý život. Moje postavení v hierarchické struktuře jsem řadový člen týmu, nevedu přímo žádné lidi jsem do velké míry nezávislý pracovník, expert, nespadám přímo pod určitý tým jsem člen týmu, ale vedu menší pracovní skupinu (cca do 7 lidí) jsem vedoucí týmu, (cca do 20 lidí) jsem zástupce vedoucího týmu vedu více týmů (manažer) jsem zástupce manažera jsem vyšší řídící pracovník Jak jiné, doplňte prosím ……………………….

82

Dotazník pro zaměstnance

Jste: Věk:

Nechci odpovídat Nechci odpovídat

Počet odpracovaných roků: 9

muž

žena

méně než 25 do 1 roka

26 – 35 1 až 2

36 – 45 3 až 5

46 –55

56 a víc

6 až 7

8 až

víc jak 10

Prostor pro Vaše případné návrhy a podněty na zlepšení pracovního prostředí ve vaší společnosti:

Veškeré informace budou použity pouze na již zmíněné účely a bude s nimi nakládáno velmi obezřetně a citlivě. Děkuji za Váš vynaložený čas a úsilí, které jste věnovali vyplnění dotazníku.

Strukturovaný rozhovor - případová studie ESET

83

B Strukturovaný rozhovor - případová studie ESET Na otázky odpovídal Branislav Styk Jaká je Vaše pozice ve firmě? Jsem na pozici Product manager a tykej mi, je to pro mě přirozenější. Jsem Branislav. Podle čeho vybíráte leadera do ESETu? Jaké vlastnosti musí mít? Musí se jako leader narodit? Při výběru leadera je pro nás nejdůležitější kompatibilita. Dále musí dodržovat zásady jako čestnost a integrita, ty jsou v naší firmě posvátné. Nemáme přímo určené, které vlastnosti musí leader splňovat. Pro nás je důležitější jeho životní dráha, jinak řečeno, zkušenosti, které během života nabyl. Nemusí, leaderem se člověk může stát, dá se to naučit. Tím mám na mysli, že i když někteří lidé mají lepší předpoklady stát se leaderem díky vrozeným vlastnostem vůdce, tak jimi nakonec nejsou. Lidé, kteří nemají takový dar od narození, musí na sobě více pracovat a zlepšovat svoje soft a hard skillové vlastnosti. Když to nevzdají hned na začátku a vytrvají, jsou z nich skvělí leadeři. Co musí uchazeč udělat, aby se stal leaderem ESETu? Nejprve musí uchazeč poslat svoje CV a motivační dopis. Poté bude pozván do 1. výběrového kola. V prvním kole se účastní pohovoru s manažerem. Když uspěje, postoupí do druhého kola, kde probíhá pohovor s higher manažerem. Po absolvování těchto částí postoupí uchazeč do posledního kola, třetího. V tomto kole na něj čeká případová studie, kde si ověříme jakou úroveň hard skillových dovedností má a jak dobře zvládá danou situaci vyřešit. Když najdete ideálního člověka na dané místo, nebojíte se, že odejde ke konkurenci? Jak jej motivujete? Co když přece jen taková situace nastane a odejde? Představme si situaci, že máme ideálního leadera v ESETu. Jeho odchod by měl velký dopad na chod celého týmu. Navíc je velká pravděpodobnost, že by ho následoval jeho tým a tím bychom přišli o větší počet schopných kolegů. Pokud je ale leadership silný odshora, tzn. na nejvyšších úrovních managementu, nemůže taková situace nastat. U každého člověka je potřeba zjistit jeho prioritní hodnoty. Pomocí nich pak stanovujeme individuální motivaci. Jsou leadeři, kterým stačí rozvíjení lidé kolem sebe, popř. „zlepšování světa“. Tyto lidi řadíme mezi TOP manažery. Bohužel takových mnoho není. Na druhou stranu jsou lidé, které motivují věci jako peníze, moc,

84

Strukturovaný rozhovor - případová studie ESET

svoboda, volný čas, krátká pracovní doba a seberealizace (to platí spíše u výše postavených manažerů). Nastane-li taková situace, vyhledáme nového manažera, který převezme tým. Pokud byl tým dobře nastavený, nebude potřeba velkého úsilí a leadership bude fungovat. Podle čeho vybíráte tým ve firmě? Kdo má na starost výběr? Tým musí být soběstačný a splňovat naše „posvátné“ zásady, to je hlavním předpokladem při výběru týmu. Svůj tým si sestavuje každý leader sám, nikdo jiný. Kolik členů má tým a kdo jej vede? Tým má obvykle kolem 50 členů a vede je leader týmu. Kolik manažerů a týmů máš pod sebou? Mám pod sebou 4 manažery, kteří se přímo zodpovídají mně. Ti mají ve svých týmech 50 lidí, celkem mám tedy pod sebou 200 lidí. Jak v ESETu motivujete jednotlivé týmy a jaké nástroje k tomu používáte? Je to velice individuální. Pokud to ale vezmeme majoritně, tak pro většinu zaměstnanců hraje důležitou roli background, osobní ambice, kariérní růst, peníze a životní situace. Používáme hned několik motivačních nástrojů. Rozdělujeme je na benefity a pracovní prostředí. Nejčastěji jsou benefity ve finanční podobě, kde navíc přihlížíme k životní situaci daného zaměstnance. Podle toho je pak nastavena výše finančního benefitu. Po čase ovšem peníze nehrají tak významnou roli a zaměstnanci prahnou po uznání, samostatném rozhodování a volném čase. Oproti ostatním firmám máme navíc příjemné pracovní prostředí, 3-4% bonus k pojištění do 3. pilíře, sportovní kurty, zdarma snídaně, svačina, jídlo na baru, džusy, kávy a jiné. Na baru najdete snad vše, kromě alkoholu. Dále máme pro naše zaměstnance volné vstupy do wellness, služební auto, telefony, laptopy, firemní akce, dovolená navíc. Pro zaměstnance, kteří se chtějí seberealizovat, nabízíme různá školení na zlepšení soft a hard skillových vlastností. Komunikace mezi leaderem a týmem je formální či neformální? Jasně, že neformální. Všichni si tykáme i se šéfem. Ten ze zásady chodí do práce jen v kraťasích a tričku. Každý si volí takové oblečení, aby se v něm cítil pohodlně a co nejpřirozeněji. Člověka v obleku a kravatě u nás potkáte jen výjimečně. Jací jsou manažeři na vyšších úrovních jako osobnosti? Jsou to fundamentální experti, působí přirozeně autoritativně a jsou následováni svými podřízenými. Jejich rozhodnutí jsou správná.

Strukturovaný rozhovor - případová studie ESET

85

Co chceš zlepšit v leadershipu u ESETu v blízké budoucnosti ? Dobrá otázka, Martine. V první řadě chci zavést speciální tréninky vedené výjimečnými leadery, co rozběhli větší firmy a rádi by se podělili o své nabyté zkušenosti. Mohli bychom tak získat cenné zkušenosti přímo z praxe a aplikovat je u nás ve firmě. Posunulo by to ESET na trhu firem o kus dále. Co ti v práci chybí? Především je to rodina. Mít na ni více času, tak jsem spokojenější. Rozvržení času by mohlo být lepší, měl bych pak více času na dovolenou. Také by se hodilo pár dní dovolené navíc. Case study: Představ si situaci, kdy jsou na trhu dvě stejně velké firmy (A, B) s výbornými leadery. Ty jsi leaderem firmy A. Proběhne fúze a ty se staneš leaderem nové společnosti C. Jak bys řešil situaci, kdyby bývalý leader firmy B tvrdil, že je lepším leaderem než ty a chtěl by společnost C vést on? Vysvětlil bych mu, že jsme větší odborníci a proto vedu společnost C já. Když nás přesvědčí, že oni jsou většími odborníky v oboru, tak se podřídím a přenechám mu své místo. Pokud by nastala situace, že by ani jeden z nás nechtěl ustoupit, tak bych to eskaloval na vyšší úroveň managementu. Obě strany by popsaly svá stanoviska a TOP management by udělil verdikt.

86

Strukturovaný rozhovor - případová studie Kentico

C Strukturovaný rozhovor - případová studie Kentico Na otázky odpovídala Zuzana Flašková Jaká je Vaše pozice ve firmě a co je Vaší náplní práce? Jsem na pozici Scrum master. Mám na starosti dohlížení nad vývojovým týmem a zajišťuji odstraňování překážek, co brání týmu k dosažení cíle. Dále tým koučuji. Dodržujete ve firmě nějaké zásady? Spokojenost zákazníků, lidskost, volnost a možnost zvolení vlastní cesty k dokončení úkolu. Díky čemu si myslíte, že patří Kentico mezi nejinovativnější firmy v Brně? Je to hlavně díky našemu přístupu k lidem a našemu pracovnímu prostředí. Dále máme skvělé lidi v týmech, kteří jsou samostatní a mladý kolektiv. Věkový průměr se ve firmě se pohybuje kolem 28 let. Jakou formou jsou týmy vedeny a jak jsou kontrolovány? Naše týmu nemají přímo leadera, praktikujeme agilní vývoj scrum. Díky tomu mají členové týmu větší prostor ke kreativitě a inovaci. Dá se říct, že já na pozici Scrum manager provádím kontrolu každý den a dohlížím, aby se tým nevychyloval od cíle a posouval projekt stále kupředu. Po 14 dnech probíhá kontrola Product ownerem, který kontroluje pokroky vývoje a zda produkt odpovídá požadavkům zákazníků. Jakou pozici ve vývoji produktu zastává Product owner? Product owner má na starosti komunikaci mezi zákazníkem a vývojovým týmem. V případě, že má zákazník v průběhu vývoje produktu nějaké připomínky, co by chtěl do produktu implementovat, tak je sdělí Produkt ownerovi. Ten je následně sdělí vývojovému týmu, který dané požadavky do produktu implementuje. Co je prioritou týmů s agilním vývojem scrum? Rychlá reakce na změny, efektivita, testování produktu v různých fázích vývoje, orientace na cíl a je jedno jakou cestou k němu dojdou a samostatnost týmu. Kolik členů obsahuje tým a jak často spolu komunikují? Tým má 6 lidí, ale ne každý tým je stejně velký. Máme tu i týmy, které se skládají z 12 lidí. Našim cílem do budoucna je mít vyrovnané vývojářské týmy po 7 ± 2 lidech. Komunikace mezi členy probíhá denně, face to face.

Strukturovaný rozhovor - případová studie Kentico

87

Podle čeho vybíráte leadera do Kentica? Jaké vlastnosti musí mít? Musí se jako leader narodit? Při výběru leadera je u nás nejdůležitější komunikace, organizační schopnosti a rozhodnost. Podle mě se leaderem člověk musí narodit. Jsou osobnostní charakteristiky, které se nedají naučit. Co musí uchazeč učinit, aby byl leaderem Kentica? Uchazeč musí projít dvěma výběrovými koly. První se skládá z rozhovoru s HR managerem + s leaderem, kterého chce uchazeč nahradit. Po postupu do druhého kola se uchazeč zúčastní pohovoru se šéfem Kentica a dostane k vyřešení případovou studii. Pokud uspěje i v druhém kole, je přijat. Jaký je šéf? Vyzařuje z něj osobní charisma? Spíše než charisma z něj vyzařuje respekt. Komunikace mezi leaderem a týmem je formální či neformální? Neformální. U nás v Kenticu si všichni tykají a je jedno, kdo je na jaké pozici. Je to pro nás přirozenější. Jak probouzíte v Kenticu kreativitu a inovaci? Jaké nástroje k tomu používáte? V první řadě dáváme prostor našim zaměstnancům. 20% pracovního času si může zaměstnanec dělat, co chce. Jediná podmínka je, že to musí souviset s prací. Dále k motivaci používáme proplacené přesčasy, kurzy angličtiny, vzdělávání, návštěvy konferencí, workshopy a drobné občerstvení na baru zdarma. Používáte k motivaci i mimočasové aktivity (after work activity)? Ano. Máme každý rok zimní a letní firemní párty. Navíc, pokud se někomu podaří z firmy nadchnout pro nějakou činnost 20 kolegů, dostane od firmy peněžní dotaci. Nedávno jsme tak byli společně v kině. Pokud někdo nemá rád kino, tak chodí třeba na fotbal, do čajovny, popř. na pivko. Je to velice rozmanité. Co chcete zlepšit v Kenticu v blízké budoucnosti? Chtěla bych, aby bylo více osobních rozhovorů mezi kolegy ve firmě a nejen v týmu. Dále si myslím, že by neuškodilo zlepšit soft skillové vlastnosti a ujasnit si některé pozice ve firmě. Díky reorganizaci podniku před třemi lety u nás zůstaly pozice, které nemají vyjasněnou náplň práce. Určitě by nebylo od věci mít vyvážené vývojové týmy, které by měli optimálně 7 členů. Co Vám v práci chybí? Nové projekty a výzvy. Není jich tolik, co bych si přála.

88

Strukturovaný rozhovor - případová studie Kentico

Case study: Představte si situaci, kdy jsou na trhu dvě stejně velké firmy (A, B) s výbornými leadery. Vy jste leaderem firmy A. Proběhne fúze a Vy se stanete leaderem nové společnosti C. Jak byste řešila situaci, kdyby bývalý leader firmy B tvrdil, že je lepším leaderem než ty a chtěl by společnost C vést on? To je těžká situace, ale asi bychom se nějak domluvili. Netrvala bych na tom za každou cenu, že leaderem nové společnosti musím být já. Pokud by vedení rozhodlo jinak, respektovala bych jejich rozhodnutí a přenechala bych místo druhému leaderovi.

Strukturovaný rozhovor – případová studie CCRJM

89

D Strukturovaný rozhovor – případová studie CCRJM Na otázky odpovídala Monika Hlávková Jaká je Vaše pozice ve firmě a co je Vaší náplní práce? Jsem na pozici Project manager a mám na organizování projektů, dobrovolnou spolupráci, apod. Dodržujete ve firmě nějaké zásady? Nedá se přímo říci, že bychom ve firmě měli nějaké vyhrazené zásady, přes které nejede vlak. Nemáme tedy žádné kodexy, řídíme se pracovním řádem. Díky čemu si myslíte, že CCRJM patří mezi inovativní veřejnoprávní firmu? Myslím si, že je to především díky projektům, které vytváříme a komplexnosti služeb, co nabízíme turistům. Také díky spolupráci, kterou s námi chtějí rok od roku uzavírat nové firmy. To vše vede k tomu, že Centrála cestovního ruchu na Jižní Moravě využívá turistický potenciál na maximum a vše je v souladu s principy udržitelného rozvoje. Dá se říci, že jsme taková „střecha“ pro ostatní firmy. Podle čeho vybíráte leadera do CCRJM? Jaké vlastnosti musí mít? Jak probíhá výběrové řízení? Každý leader by měl být určitě rozhodný. To je podle mě nejdůležitější vlastnost. Kolikrát nás tlačí čas a je potřeba rychlé a správné rozhodnutí. Dále musí být autoritativní osobnost, která je zároveň empatická. V neposlední řadě by měl být týmovým hráčem. Nedá se říci, že bychom přímo leadery nabíraly. My nabíráme externí pracovníky na DPP, kteří nám pomáhají při řešení konkrétního projektu. Vystřídá se tak u nás hodně externistů. Nejvíce jsme jich měli 10 na jeden projekt. Využíváme také partnerství, která uzavíráme. Např. v cykloturistice, která je velmi populární. Kolik členů tedy obsahuje tým, který pracuje na projektu a jak často spolu komunikují? Velikost týmu není pokaždé stejná, záleží na typu projektu, ale naposledy jsme měli projekt, kde z CCRJM dělalo na projektu 5 lidí + jsme najali 4 externí odborníky. Komunikace je pravidelná a podle potřeby. Kdo sestavuje tým na projekt? U každého projektu si manažer sestaví svůj tým sám podle toho, jak uzná za vhodné. U brožur je tomu jinak, tam se na jejich tvorbě podílí více lidí, protože je to časově náročnější a také více hlav, více nápadů.

90

Strukturovaný rozhovor – případová studie CCRJM

Jak vytváříte kreativní nápady? Jaké motivační nástroje k tomu používáte? Inspirujeme se u konkurence, především u Rakouska. Rakousko je velmi kreativní a má po mnohých stránkách propracovanější systém financování, který u nás pokulhává. Náš rozvoj brzdí i zákony, které se neschválily. Na mediální kampaně nabíráme mediální experty, kteří se starají o kreativní propagaci. Zaměstnance motivujeme pomocí benefitů. Máme třeba navíc týden dovolené, stravenky, jazykové kurzy, posilovnu a v kanceláři jsme jen 3. Inovujete pracovní prostředí? Máte oddychovou zónu? Bohužel ne, ale byla bych velice ráda, kdybychom měli v kanceláři například nějaké akvárium s rybičkami nebo nové pracovní židle. Oddychovou zónu také nemáme, ale nebránila bych se tomu, kdyby tu byla. Určitě by to bylo fajn na relax a k načerpání nových sil. Jací jsou leadeři/manažeři na vyšších pozicích? Vyzařuje z nich charisma? Naslouchají zaměstnancům? Když se podívám na naši ředitelku, tak charisma z ní určitě vyzařuje. Navíc je to člověk, který rozhodný a umí si vytvořit respekt. Bohužel naslouchání není zrovna její silnou stránkou. Záleží kolikrát na konkrétní situaci, ale spíše nenaslouchá. Jakou formu má komunikace mezi zaměstnanci a ředitelkou? Přímo já s ní komunikuji neformálně, ale jsou tu zaměstnanci, se kterými má formální vztahy. Je to hodně individuální, ale hlavní je, že u nás ve firmě panují přátelské vztahy. Co Vám v CCRJM chybí? Co chcete v blízké budoucnosti zlepšit? Bylo by fajn, kdyby u nás bylo více teambuildingových akcí. Kolikrát se s kolegy ve firmě domlouváme, že něco uděláme, ale vždycky to uvázne na realizaci. Chybí nám někdo, kdo by teambuildingové akce pořádal. Také marketing u nás pokulhává, na něm bychom měli zapracovat a zlepšit ho. Dále to jsou dotace a příspěvky od státu, které nejsou nijak velké a pokryjí akorát naše náklady. K tomu se váže i systém financování podle zákona, který v Rakousku je a u nás bohužel ne. Díky tomu má Rakousko náskok kolem 15 let. Na druhou stranu máme individuální odměny, které se vyplácí zpětně. Nebo individuální domluvu na zařizování. Takže pokud chceme jít něco zařídit do města, není problém se domluvit s ředitelkou. Dovolenou nemusíme hlásit dopředu, tak jak je to ve většině společností. Je to velká výhoda. Jaká je organizační struktura firmy? Jelikož v naší veřejnoprávní firmě je dohromady 6 pracovníků na celý úvazek a jeden zaměstnanec na poloviční úvazek, tak nemáme nijak rozsáhlou organizační strukturu. Nejvýše postavená je ředitelka, pod ní jsem já a další projektový manažeři. Pod námi jsou pracovníci, které si najímáme na určité projekty.

Strukturovaný rozhovor – případová studie CCRJM

91

Nabízíte stáže studentům? Ano, nabízíme. Studentovi nabízíme 160h a jeho náplní práce je většinou administrativa. Občas, když je toho hodně, stará se o propagaci na stánku či vypomáhá v Turistickém organizačním centru (TIC). Abychom dali i nás vědět, tak se provádíme přednášky na univerzitách. Byli jsme například na Masarykově a Mendelově univerzitě. Case study: Představte si situaci, kdy jsou na trhu dvě stejně velké firmy (A, B) s výbornými leadery. Vy jste leaderem firmy A. Proběhne fúze a Vy se stanete leaderem nové společnosti C. Jak byste řešila situaci, kdyby bývalý leader firmy B tvrdil, že je lepším leaderem než ty a chtěl by společnost C vést on? To je zajímavý případ, počkejte chvíli, musím se nad tím zamyslet. Nejprve bych se s dotyčným leaderem snažila domluvit po neformální stránce a ujasnit si, proč si myslí, že je lepším leaderem jak já. Pokud by se i po této konverzaci nepodařilo najít společné řešení, předala bych tento problém ředitelce a nechala na ní, ať určí, kdo bude lepším leaderem nové společnosti.

92

Strukturovaný rozhovor - případová studie CzechTourism

E Strukturovaný rozhovor - případová studie CzechTourism Na otázky odpovídala Bc. Soňa Machová Jaká je Vaše pozice ve firmě a co je Vaší náplní práce? Jsem na pozici vedoucí oddělení výzkumu a mám na starost veškeré výzkumné projekty agentury. Dodržujete ve firmě nějaké zásady? Pokud ano, jaké? Nedá se říci, že máme v CzechTourismu přímo nějaké striktní zásady. Máme interní směrnice, kterými se řídíme a předpokládají se obecná pravidla a vlastnosti jako loajalita. V jakém vztahu je CzechTourismu a Centrála cestovního ruchu - Jižní Morava? Nejsme jejich „nadřízenými“. Oni jsou založeni krajem a my zase Ministerstvem pro místní rozvoj. Vztahy mezi námi jsou tedy na úrovni spolupráce. Pomáháme si třeba při tvorbě produktů, vytváření aktivit. S každým regionem je ta spolupráce jiná, záleží především na lidech. Díky čemu si myslíte, že CzechTourism patří mezi inovativní organizace? Podle mě je to především díky lidem, kteří CzechTourism tvoří. Jaké motivační nástroje používáte k motivování zaměstnanců? Pohybujeme se ve státní správě a tam se finanční motivace nepoužívá tak jako v soukromé sféře. Co se týče nepeněžních benefity, je to podobné. Flexibilní pracovní dobu nemáme. Musím tu být od 9h do 15h. Inovujete pracovní prostředí? Dá se říci, že ano. Teď se máme stěhovat na centrálu, kde sou pro nás připraveny nové prostory. Nebudeme se tam muset tak mačkat. Když porovnám současné pracovní prostředí, tak je adekvátní vůči ostatním firmám. Je nám tu příjemně, není to jak v některých open space kancelářích, kde je mnoho lidí na jednom místě. Jací jsou leadeři/manažeři na vyšších pozicích? Vyzařuje z nich charisma? Naslouchají zaměstnancům? Manažeři na vyšších pozicích jsou úplně normální lidé. Myslím si, že charisma z nich vyzařuje, jinak by nebyli vedoucími. Dá se s nimi bez problému komunikovat, a pokud má zaměstnanec něco na srdci, tak jej vyslechnou. Jakou formu má komunikace mezi zaměstnanci a ředitelkou? Komunikace je u nás na 99% neformální. Na vyšších pozicích je to více individuální. Já si třeba týkám přímo s mojí nadřízenou, ale s celkovou šéfovou si vykáme.

Strukturovaný rozhovor - případová studie CzechTourism

93

Co Vám v CzechTourism chybí? Co chcete v blízké budoucnosti zlepšit? Nezlobte se, ale na tuhle otázku raději nebudu odpovídat. Nabízíte stáže studentům? Stáže přímo ne, spíše spolupráci na DPČ nebo DPP. Velmi často spolupracujeme s katedrami vysokých škol, např. VŠE nebo se Západočeskou univerzitou v Plzni. Studenti se mohou něco přiučit, získat praxi a mi hlavně ušetříme peníze. Najímat si externí firmy není zrovna nejlevnější. Každým rokem tu vyhlašuje soutěž o nejlepší bakalářskou práci. Case study: Představte si situaci, kdy jsou na trhu dvě stejně velké firmy (A, B) s výbornými leadery. Vy jste leaderem firmy A. Proběhne fúze a Vy se stanete leaderem nové společnosti C. Jak byste řešila situaci, kdyby bývalý leader firmy B tvrdil, že je lepším leaderem než vy a chtěl by společnost C vést on? Pokud by nebyla jiná možnost a kompetence by nešly rozdělit, tak bych neustoupila a byla leaderem nové společnosti. Vedení se tak jednou rozhodlo, tak by se s tím musel druhý leader smířit nebo by musel odejít z firmy. Někdy je život takový, není na výběr.