Metody pro zavádění leadershipu ve finanční organizaci Creation of leadership implementation conditions in financial company

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Podniková ekonomika a management

Michaela Loníčková

Metody pro zavádění leadershipu ve finanční organizaci Creation of leadership implementation conditions in financial company Bakalářská práce

RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA

Olomouc 2010

   

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje.

Olomouc…………………

   

   

Obsah 1

Pojem Leadership a jak ho vnímá literatura

1.1

Baťova soustava řízení

1.1.1 Podnikatelská filozofie Tomáše Bati 1.1.2 Aktivizace pracovníků 1.1.3 Výchova a vzdělávání pracovníků 1.1.4

Reklama a vzdělávání

1.1.5

Zhodnocení Baťova přínosu

1.2

Niterný leadership

1.2.1 Kdo je lídrem 1.2.2 Poznání sebe sama 1.2.3 Vedení s vizí 1.2.4 Vedení se zaujetím 1.2.5 Vedení s odvahou 1.2.6 Lídři jako komunikátoři 2

Vedení versus řízení

2.1

Vedení

3

Mřížka chování manažera

5

Finanční skupina Smart Corporation

5.1

Smart Hypo

5.1.1 Produkty 5.1.2 Zaměstnanci 5.1.3 Popis práce zaměstnanců a úvěrových pracovníků 5.2

Analýza a rešení problémů ve společnosti Smart Hypo s.r.o.

5.2.1

Komunikace

5.2.2 Motivace

3   

   

Úvod Ve své bakalářské práci se budu zabývat pojmem leadership a náležitostmi, které s tímto pojmem souvisí. Dalo by se říci, že vedení i řízení nás provází již od narození. Sotva se člověk dostane na tento svět, už jsou jeho kroky, i to, kde se narodí někým řízeny. Jako malou a následně i dospívající slečnu mě opravdu nebavilo poslouchat neustálé zákazy, příkazy a usměrňování. Až s přibývajícím věkem člověk dokáže postupně oceňovat přínos těchto všech útlaků, které jsou na něj kladeny. S věkem každý zjistí, že všechno zlé je k něčemu dobré. Najednou zjišťuji, že díky tomu, jaké na mě byly kladené nároky a díky tomu, že již od narození jsem byla učena určité kázni a poslušnosti a hlavně smyslu udržovat si v životě řád jednotlivých věcí, je mé dnešní konání těmito zkušenostmi pozitivně ovlivněno. Když si vzpomenu na období základní a střední školy, mám v povědomí to, že jsem také musela dodržovat rozkazy vyučujících. Díky tomu jsem získala vědomosti a také mě toto období naučilo, že život bude tvrdý boj, aby člověk mohl být úspěšný. Na Obchodní akademii v Olomouci, kterou jsem studovala, mi bylo také vtloukáno do hlavy, že já jednou budu ta ona manažerka, která se bude muset rozhodovat, která bude muset řídit lidi pod sebou, a která bude muset být odpovědná nejenom za sebe ale i za ostatní. Na Moravské vysoké škole mě na vedoucí pozici také velmi poctivě připravují, takže bych měla být teoreticky připravena na to, být úspěšnou hlavou týmu. Jenže praxe je leckdy jiná. Psychologie člověka a umění vést ostatní a komunikovat s ostatními, mě zajímali již od útlého věku. Všude kolem nás je nepřeberné množství literatury, která nás nabádá, jakým způsobem bychom lidi měli vést a řídit. A co všechno vedení a řízení obsahuje. Mohli bychom strávit roky jenom studiem této literatury, byli bychom určitě výborní teoretikové, ale nikdy bychom nemohli říci, že skutečnost opravdu taková je, a že všechny odborné poučky jsou opravdu aplikovatelné v běžném životě. V době, kdy jsem začala se studiem vysoké školy, mi bylo jasné, že nemůžu být živa jenom studiem. Proto mé kroky vedly k urputnému hledání práce, která by byla pro mé studium přínosná. Nechtěla jsem totiž dopadnout jako jiní, kteří sice mají vysokou školu, ale jejich praxe je nulová.

4   

   

Životopis pak vypadá tak, že se v něm vyskytuje nepřeberné množství titulů, ale potenciálního zaměstnavatele zajímá především kolonka praxe. Brigáda mi byla nabídnuta ve společnosti Smart Hypo s.r.o. Tato společnost na českém trhu funguje již pár let a nabídka na pozici úvěrového pracovníka mi přišla velmi zajímavá. V této firmě pracuji již téměř třetím rokem a za tuto dobu jsem si stačila všimnout toho, jakým způsobem fungují prvky leadershipu ve finanční organizaci. Během vykonávání mé práce jsem si také stačila povšimnout několika nedostatků, na kterých se dá zapracovat a jejichž analýzu a řešení bych ve své práci chtěla ráda nastínit. Díky této práci také vím, že v životě člověk opravdu nedostane nic jen tak. Každá koruna je těžce vydělaná a také vím, že k pozici vedoucího pracovníka, musím prokázat ještě velké úsilí a další znalosti a dovednosti. Ráda bych byla jednou ta, která bude využívat znalosti z oblasti leadershipu v praxi. Vést lidi musí být dle mého názoru velmi zajímavá a smysluplná práce, která sice stojí hodně úsilí, ale výsledek práce, pak určitě stojí za to. Dívat se, jak zaměstnanci vidí díky vám ve své práci smysl a cíl, protože vy jste ten, na kterého se mohou spolehnout, a vy jste ten, ve kterém oni cítí své zázemí a budoucnost, je dle mého názoru pocit k nezaplacení.

5   

   

1

Pojem Leadership a jak ho vnímá literatura Server metody řízení uvádí:“Leadership je jednou ze základních manažerských

funkcí. Koncept leadershipu klade důraz na úlohu manažera ve vedení lidí. V praxi to znamená důraz na vůdčí roli manažera, který je v pojetí leadershipu především iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a inspirátorem.“1 Podle mého názoru si pod pojmem leadership můžeme představit komplex několika činností, které spolu velmi úzce souvisí a které nás nabádají k určitému jednání, které by mělo být pro danou skupinu lidí to nejlepší. J. Baldoni uvádí: „Leadership je aktivní, živý proces. Jeho základy jsou v charakteru, do popředí se dostává díky zkušenosti a je sdělován příkladem.“2

1.1 Baťova soustava řízení Podle Lešingerové není možné vyjádřit Baťovu hospodářskou filozofii lépe než pomocí jeho vlastních slov, která Tomáš Baťa uvedl v roce 1930, kdy ho Mezinárodní obchodní komora požádala, aby se pokusil o formu projevu a vyjádření k základní otázce, jak vybudoval svůj podnik a přivedl jej k rozkvětu. Tomáš Baťa odpověděl svým specifickým způsobem. Dle jeho slov neměl na mysli vybudování závodu, ale hlavně lidí. Jeho hlavním hnacím motorem bylo vybudovat člověka, aby byl výkonnější a lépe sloužil zákazníkům a onen člověk až pak vybudoval závod. Dle slov Tomáše Bati je hlavní úlohou organizátora, jenž chce vybudovat veliký podnik, vytvoření morální a psychické základny, v níž by se mohli pracovníci zdárně vyvíjet. Dle jeho slov neexistuje žádná učebnice, která by tento systém popsala nebo vysvětlila, a proto byl nucen vybudovat vlastní systém, který snad přinese lidstvu nějaký přínos. Jeho systém se jmenuje „příklad“. 3 _____________________________________________________________________ 1

Vedení[online],poslední aktualizace 2010,cit.[2010-03-12].

Dostupný

na

WWW:

2

TURECKIOVÁ, M., Klíč k účinnému vedení lidí, s.22

3

Srov.LEŠINGEROVÁ, R, Baťova soustava řízení, s.21

6   

   

1.1.1 Podnikatelská filozofie Tomáše Bati

Podle Lešingerové byl podnik Tomáše Bati zřízen jako podnik jednotlivce. Všichni spolupracovníci začínali ve firmě na nejnižších funkcích a podle schopnosti byli zařazováni do vyšších funkcí, a tak vždy vedoucí pracovníci dokonale znali práci svých podřízených. Od všech pracovníků ve firmě byla také vyžadována vysoká iniciativa. Mezi hlavní charakteristiky, které bychom mohly uvést pro řízení firmy, patřily hlavně přímé řízení vrcholového vedení, systém kontroly, operativnost, pružnost, jednoduchost a účelnost řízení a nakonec ekonomické zhodnocení rozhodnutí.4 V této knize je také zmíněno, že firma Baťa jako první uplatnila systém individuální vyměřování mezd, jinak řečeno spravedlivé vyměřování mezd podle množství a kvality odměněné práce. Bylo výborné, že každý pracovník dopředu věděl, kolik musí udělat práce, průběžně byl informován o tom, kolik práce má splněno, takže věděl, zda má ve firmě zůstat déle či nikoliv. Každý si tedy přesně dokázal spočítat svou mzdu. Největší novinkou byl podíl nejenom na zisku firmy, ale také na ztrátě, což byl ojedinělý přístup. 5 Podle mého názoru tohle převratné řešení, které dosud nikdo neznal, muselo být pro mnohé lidi šokující. To uvědomění, že jsem aktivizována nejen na zisku společnosti, ale i na její ztrátě musí určitě každého jedince hnát dopředu a zároveň se každý zaměstnanec musí stát opatrným, aby předešel případným chybám. Myslím si, že toto efektivní řešení by bylo prospěšné i v mnoha dnešních firmách. 1.1.2 Aktivizace pracovníků Podle Lešingerové jsou aktivizační faktory určité síly, které nutí a zároveň podněcují každého člověka k činnosti. V Baťově firmě byl uplatňován faktor existenční, protože Baťova škola práce zaučovala a vychovávala více pracovníků, než jich podnik potřeboval. Tak docházelo k neustálému koloběhu, kdy nekvalitní pracovníci byli nahrazování těmi kvalitnějšími. _____________________________________________________________________ 4

Srov., LEŠINGEROVÁ, R.,Baťova soustava řízení, s.26,27

5

Srov. Tamtéž, s.50

7   

   

Další složkou byl faktor hmotné zainteresovanosti. Systém odměňování v Baťových závodech byl velice specifický a byl určen pevnými zásadami. Bylo pravidlem, že nadřízený měl vždy vyšší plat než podřízený a všeobecně plat jako takový byl oproti jiným společnostem v tehdejší době mnohem vyšší. Bylo zde zavedené pravidlo, že nadřízený mohl kdykoliv měnit své platy podřízeným. 6 1.1.3 Výchova a vzdělávání pracovníků Lešingerová dále uvádí, že v první polovině 20. století byl zaznamenán velký narůst uchazečů, kteří chtěli pracovat v Baťových závodech. Díky tomuto faktu se rozhodl Tomáš Baťa založit Baťovu školu práce. Do této školy pak přicházelo mnoho národů osvojit si zkušenosti, které pak uplatňovali po celém světě. Při vychovávání učňů byla uplatňována zásada toho, že již od útlého věku museli umět hospodařit s přidělenými penězy.7 Dle mého názoru byl tento krok velmi specifický a důležitý k tomu, aby si již mladí lidé uvědomili hodnotu peněz. Sama velice dobře vím, jak je obtížné si vydělat a uspořit určitou částku. V dnešní době je mnoho mladých lidí ušetřeno toho, že musí nějakým způsobem vydělat peníze z brigád a následně s nimi hospodařit. Tato otázka by měla být podle mého názoru vyřešena již ve velmi útlém věku, vše samozřejmě závisí na výchově v dané rodině, protože z rodiny si každý z nás odnáší velké množství zkušeností a určitých návyků do další životní etapy, kdy se musíme osamostatnit. Většinou nás návyky, které jsme se naučili v rodině, provází celý život. 1.1.4 Reklama a plánování Lešingerová uvádí:“Dvacáté století je často označováno za století reklamy. Postupným vývojem reklama získala postavení nenahraditelného nástroje hospodářské soutěže.“8 _____________________________________________________________________ 6

Srov. LEŠINGEROVÁ, R., Baťova soustava řízení, s.62,63

7

Srov. Tamtéž, s.67

8

LEŠINGEROVÁ, R., Baťova soustava řízení, s.75

8   

   

Podle Lešingerové byla Baťova koncepce reklamy zdokonalována neustálým vývojem. Nejdříve byly využívány plechové štíty, papírové plakáty a letáky. Dále pak se připojily výkladní skříně, firemní nápisy a loga. Pozdější vývoj dokonce zahrnoval krátké filmy, vzdušné letecké reklamy, propagační soutěže. Velkým převratem byla tzv. Baťovská cena, která končila cifrou 9. 9 Dalo by se tedy říci, že všechny typy reklamy, které jsou hojně využívány v dnešním konkurenčním prostředí, zde byly již dávno. Myslím si, že dobře udělaná reklama, je základem pro vytvoření jména společnosti a pro následný zisk. Bez reklamy je dle mého názoru firma pouze mrtvou schránkou. Podle Lešingerové Tomáš Baťa uvedl větu: „Dělejme předpoklady. Napišme si každý den, kolik chceme udělat zítra, napišme si program příštího měsíce, příštího roku, na deset nejbližších let. Tím nejen získáme pevný cíl, ale měřítko svých cílů, pevnost své vůle. Tím poznáme, kolik slevujeme, kolik máme kázně a na kolik procent se vyrovnáme se svými plány.“10 Plánování je dle mého názoru důležitou činností, která by měla správného leadera provázet v každém jeho kroku. Protože v podnikání je přece důležitý každý krok pečlivě uvážit a předpokládat různé varianty, kterými se budeme ubírat do budoucna. Když se podíváme do svého běžného dne, musíme si také naplánovat podvědomě každou činnost a to je pouze náš pracovní den. Při představě toho, že musíme plánovat tento den, týden, měsíc, rok, desetiletí celé společnosti, je jasné, že tyto plány mají svou neocenitelnou podstatu. Podle mého názoru Tomáš Baťa a jeho koncepce řízení společnosti se zapsala mezi historii i současnost všech lidí, kteří myslí ekonomicky, s cílem dosáhnout nejenom zisku, ale také významné spokojenosti a loajalitě svých pracovníků. Myslím si, že i v dnešní době je velmi důležité, aby se člověk cítil ve firmě dobře, aby chodil do práce rád, s vědomím, že za práci, kterou odvede, dostane příslušnou mzdu, že zaměstnavatel má starost o jeho zabezpečení a vzdělání. Baťovy myšlenky by si určitě měli osvojit všichni vedoucí, kteří chtějí dosáhnout nejenom své spokojenosti, ale hlavně spokojenosti všech ostatních kolem sebe. _____________________________________________________________________ 9

Srov. LEŠINGEROVÁ, R., Baťova soustava řízení, s.77,78

10

BAŤA, T., Úvahy a projevy, s.118

9   

   

1.1.5 Zhodnocení Baťova přínosu Dle mého názoru představuje Tomáš Baťa a jeho obrovské impérium jednu z nesmazatelných stop nejenom české, ale i světové historie. Není člověka v České republice, kdo by neznal jeho jméno. Takto úspěšným podnikatelem by chtěl být dnes, v době celosvětové krize každý člověk. Jenže ne každý má takové schopnosti a předpoklady, které měl Tomáš Baťa a ne každý je také tak pilný, svědomitý a hlavně vytrvalý ve svém úsilí něčeho dosáhnout. Člověk se ve svém přesvědčení nesmí vzdát, když se mu nedaří. Musí znovu vstát, sebrat všechny síly a jít zase dál. Jeho odkaz nepředstavuje jen jakýsi návod pro to být úspěšným ve své vykonávané profesi. Je to dle mého pocitu celková osnova toho, jak správně pracovat, žít, myslet, šetřit, budovat. Ve mnoha příručkách se o Baťovi píše jako o člověku, který byl věčný optimista a svým optimismem a nadšením z práce dokázal nakazit i lidi kolem sebe. Myslím si, že převratná doba pro Baťovy závody a celkový pozdější vývoj nejenom továrny, ale i života zaměstnanců společnosti, nastala po návštěvě Fordových závodů. Server zlin.estranky uvádí: “V roce 1919, když Tomáš Baťa navštívil Fordovy závody,

všímal

si

pozorně

také

vztahu

zaměstnavatele

a

zaměstnance.

Ačkoliv si po stránce technické z této návštěvy odnesl množství inspirací, zejména pokud jde o pásový způsob výroby, lidské poměry se mu nelíbily. Henry Ford se řídil zásadou, že své dělníky platí nadprůměrně a co tedy s těmito penězi udělají, je jejich věc. Baťa ho sice nijak nekritizoval (řídil se zásadou, že přišel objevovat pozitivní věci a ne nacházet vady v cizím domě), ale byl přesvědčen, že svého dělníka nemůže jen takto nechat na pospas životu. Právě proto, že valašský venkovan zatím nechápal a neuměl používat svobodu tak jako Američan, bylo třeba ho více řídit a - podle Baťova názoru - více mu do jeho života zasahovat. Samozřejmě k jeho vlastnímu prospěchu.“11 Server Newtonmedia.cz uvádí:“ Po vzoru Henryho Forda postavil dělníky k pásu a motivoval je k vyšším výkonům účastí na zisku firmy. _____________________________________________________________________ 11

Z myšlenek Tomáše Bati o budování města [online], aktualizováno 2009, [cit.2010-04-18].

Dostupné z WWW:

10   

   

Stavěl jim rodinné domy, vybudoval nemocnici – stejně jako to dělal Ford. Vlastním Baťovým vynálezem bylo firemní vzdělávání (slavná Baťova škola práce, později dokonce Baťovská univerzita). Šéf prosazoval jednotné oblečení nejen k pásům, ale i pro volný čas: bylo bílé s logem firmy, přičemž to pánské bylo navíc označeno písmeny MM (Mladý muž).“12 Myslím si, že v době, kdy Tomáš Baťa začal se svým impériem, bylo potřeba lidi více usměrňovat, než je tomu dnes. Díky velmi demokratickému vývoji si asi těžko dokážeme představit, že by nás někdo tímto způsobem vedl, až dirigoval. Pro lidi v té době ovšem toto vedení působilo asi kladně na jejich životní vývoj. V dnešní době by si asi nikdo ze zaměstnavatelů nedovolil organizovat lidem i jejich volný čas. Příliš mnoho zaměstnavatelů také nedbá v dnešní době na to, jestli jeho zaměstnanci jí zdravě, zda dostatečně odpočívají, aby mohli další den nastoupit v plné síle zase zpátky do zaměstnání nebo zda úzkostlivě dodržují osobní hygienu. Není také moc firem, které by se zajímaly o to, kde budou její zaměstnanci bydlet, kam budou chodit do nemocnice a jestli vůbec mají kde trávit svůj volný čas. Pro někoho by se zdálo toto přemýšlení při dnešním způsobu života asi nevýhodné, protože dnes je hlavním motorem pro většinu firem pouze co nejvyšší zisk. Spokojenost jejich zaměstnanců je pro některé společnosti až druhořadá. Myslím si, že sociální duch, kterého v sobě Tomáš Baťa měl, byl z části vytvořen právě i díky jeho návštěvám ve Spojených státech Amerických a hlavně díky návštěvě již zmíněných Fordových závodů. Určitě si uvědomil, že nikdy nechce dopustit, aby lidé byli zaměňováni za stroje a aby je jejich práce dohnala ke zdravotním problémům. Když bych se podívala do výčtu firem, které jsou úspěšné na českém trhu, našla bych tam někoho, kdo by se mohl stát starostou ve městě, ve kterém jeho společnost funguje. Asi ne, většinou nikdo z podnikatelů nemá to srdce a cit pro lidi, pro jejich obecný blahobyt a proto také nikdo z nich nemůže zastávat, tak významnou funkci. Navíc většina dnešních firem se nezajímá o to, zda by bylo možné se prosadit i na zahraničních trzích v Asii, Africe. Tohle všechno a ještě mnohem víc Baťa dělal. Ne pro sebe, ale pro všechny ostatní kolem sebe. Myslím, že z toho plyne jedno velké ponaučení. _____________________________________________________________________ 12

Prokletí Baťova trezoru, [online], poslední aktualizace 2008, [cit.2010-04-18].

Dostupné z WWW:< http://web.utb.cz/cs/docs/monitoring_36_08.rtf>

11   

   

1.2 Niterný Leadership

Peter Urs Bender uvádí: Nejefektivnějším lídrem je ten, kdo vede „z nitra“. Nevychází jen ze souboru nějakých textů nebo z toho, čemu se naučil ve škole podnikového řízení. To všechno je sice užitečné, ale efektivita, která je výsledkem cílevědomosti a zkušeností, i vůdčí zápal, který vychází z nějaké vize, to jsou kvality, jež najdeme sami v sobě. Účinný leadership je výsledek toho, že známe sami sebe. Účinné prezentace jsou výsledkem toho, že se umíte efektivně vyjadřovat.“13

1.2.1 Kdo je lídrem? Podle Bendera je lídr někdo, kdo vede někoho nebo něco na cestě někam jinam, zejména jde-li napřed. Lídr je dále pak člověk, který rozhoduje o kursu nebo směru dalšího postupu, řídí činnost, aktivity nebo výkonnost druhých lidí. Lídr by měl jít vždy v čele a měl by být první z mnoha jiných. Lídry bychom měli najít v každé oblasti lidského snažení. To znamená v každém průmyslovém odvětví, státním aparátu a veřejném sektoru. Lídr by měl být v každé skupině, firmě, či asociaci. Lídři mohou být klidně i nejlepší prodejci nebo členové vrcholového vedení v podnicích, kde pracujeme. Na druhou stranu můžeme považovat za lídra i člověka z velmi blízkého okolí. Může se jednat dokonce i o rodiče. Lídr by měl být člověk, kterého nejvíce respektujeme. 14 Podle mého názoru je lídr, kdokoli z našeho okolí, kdo umí sjednotit určitý počet lidí k jednomu nebo i více úkolům tak, aby práce byla co nejrychleji provedená a aby při ní nevznikaly zbytečné problémy mezi všemi zúčastněnými stranami. Lídrem tedy může být nejenom můj vedoucí v práci, ale může to být i někdo, ke komu vzhlížím jako k člověku, k tomu, kdo má v hlavě srovnaný hodnotový systém a dokáže v lidech probudit nadšení pro jakoukoliv činnost, která musí být splněna za určitou časovou jednotku. Vedoucí by měl být také člověk, který nekoná svou práci jen kvůli svému prospěchu, ale hlavně pro obecné blaho a všech zaměstnanců. ____________________________________________________________________ 13

BENDER, U. P., Niterný leadership, s.11

14

Srov. BENDER, U.P., Niterný leadership, s.16

12   

   

Podle Bendera máme dva základní typy lídrů. První typ se nazývá povrchním lídrem. Povrchní lídři mohou stát v čele firem, oddělení nebo projektů. Ve skutečnosti ale nemají věci pevně v rukou, protože jsou stimulováni vnitřními a vnějšími silami. Mají neustále obavy, že budou mít málo peněz, úcty, moci, potravy. Každodenní získávání zakázek je z těchto důvodů pak provázeno lživými informacemi pro zajištění rychlejšího postupu. Většina těchto lidí se nerespektuje a neváží si sami sebe. Většina z nich se bojí udělat nějakou chybu a ve svém jednání vycházejí z obecného mínění. Pokud takový lídr někoho vede, většinou jeho podřízení pracují ve stresu a jsou náchylnější ke konfliktům. Druhý typ se nazývá niterný lídr. Tento typ se řídí vlastním smyslem existence. Má velikou touhu pomáhat a pečovat o někoho. Je schopný vytvářet výsledky. Pokud je člověk sebevědomý, podává lepší výkon. Niterného lídra práce opravdu baví, častěji se usmívá a práce mu jde od ruky. Tento typ lídra je velmi komplexní, kombinuje hlavu i srdce, moc a soucitné porozumění, tvrdost s jemností, angažovanost pro úspěch s promíjením neúspěchů. Základem niterného lídra jsou hodnoty, které poskytují mnoho dílčích produktů. Těmi jsou základy pro růst a rozvoj moudrosti, sebevědomí, schopnost rozdávat instrukce, síla, jistota, kontinuita neboli něco co přetrvává. 15 Myslím si, že v každém z nás se mísí spousta pocitů a spousta myšlenek. Okolní svět na nás působí mnohými faktory, které nelze přehlédnout a bohužel se jím leckdy ani nejde ubránit. Každý z nás by si měl ovšem zachovat to, co si odnesl ze své rodiny. Hodnoty, které má každý z nás rozdílně postavené, by nás měly provázet celý život. Podle mého názoru musí být lídr i osobou, která je schopná se vcítit do pocitu druhých lidí, je ochotná naslouchat a v krizových situacích by měla zachovat klid a rozvahu. Musí umět vést lidi ke společnému cíli a zachovat si přitom i lidskou tvář a nejenom tu, která se žene za svým úspěchem a svými vysokými výdělky. Měla by to být osoba, která chce pro svůj tým (podřízené) to nejlepší. Především by měl být lídr člověk, který dokáže ocenit práci druhých lidí, nebojí se ji okomentovat. Každý člověk potřebuje nejenom ocenění finanční, ale potřebuje mít hlavně pocit, že je pro danou organizaci nepostradatelný, že vykonává svou práci dobře. _____________________________________________________________________ 15

BENDER, U. P., Niterný leadership, s.27-29

13   

   

1.2.2 Poznání sebe sama Bender uvádí: „Obtížnější může být poznat sám sebe než poznat své přátele.“16 Podle Bendera by si každý z nás měl položit při zkoumání vlastní osobnosti pár otázek a to například jaké máme postoje k různým záležitostem, jaké máme návyky chování, jaké jsou naše hodnoty a názory a z čeho máme obavy. Každý z nás by také měl mít určitou představu o své budoucnosti ať už negativní nebo pozitivní. Od negativní představy se pak mohou odvíjet vědomé volby, myšlenky a návyky, doslova se pak člověk dostává do toho, co si sám představuje. 17 Osobně si myslím, že každý člověk a nejenom lídr by měl mít určitou představu o tom, jaká by měla být jeho budoucnost, nebo spíše jakou by chtěl mít každý z nás budoucnost. Pokud člověk nemá žádný cíl, pak přece nemá ani žádnou cestu, po které by se k cíli dopravil, a tudíž je jeho život pouze v rukou ostatních lidí. Bender také ve své knize uvádí informaci, že každý lídr, by měl vědět, jaký je osobností typ. Tento poznatek můžeme zjistit pomocí různých testů. Každá osobnost má rozdílné potřeby, hodnoty a motivace. Máme několik osobnostních typu a každý typ se vyznačuje rozdílnými vlastnostmi. První typ je analytický, který je známí také jako typ melancholický. Tento typ člověka chce vědět, jak věci fungují, chce být přesný a vyžaduje také přesnost od ostatních. Klade důraz na čísla statistiky a ideje, miluje detaily. Tyto typy se bojí ztrapnění a toho, že ztratí svoji tvář. Další typ je typ laskavý, který se také jinak nazývá flegmatikem. Tento člověk chce vědět, proč musí dělat určité věci, chce hlavně budovat vztahy, velice rád lidem poskytuje podporu a pozornost a klade důraz na návrhy druhých. Laskavé typy se bojí ztráty důvěry druhých. Další z typů je typ poháněčský , jinak jmenovaný cholerik. Tento typ chce přesně vědět, co jeho jednání firmě přinese, chce uspořit co nejvíce času a klade velký důraz na výsledky. Tento typ má rád kontrolní a vedoucí postavení. Tyto typy mají strach ze ztráty sebekontroly. Poslední typ se nazývá expresivní a jinak je známí jako sangvinik. Tento typ člověk klade důraz na ocenění, aplaus. Miluje společenské akce a večírky a rád inspiruje druhé. Tento typ má strach z odmítnutí. 18 _____________________________________________________________________ 16

BENDER, U.,P., Niterný leadership, s. 45

17

Srov. BENDER, U.,P., Niterný leadership, 49,50

18

Srov. Tamtéž, s.67-69

14   

   

1.2.3 Vedení s vizí Bender ve své knize pojednává o vizionářství. Nějakou vizi má každý jedinec, kdybychom neměli nějakou vizi, neseděli bychom na místě například na místě, na kterém právě sedíme. Vize nemusí být vždy pozitivní. Pokud má člověk starosti, podvědomě si vytváří vizi budoucích problémů. Představy naší budoucnosti jsou ovlivňovány mnoha různými faktory, mezi které patří předchozí zkušenosti, informace, fakta, pocity, ale i lidé se kterými se setkáváme a o kterých slyšíme. 19 Dále pak podle Bendera vize vychází z poznání sebe sama. Vize je především důležitá, protože vytváří naši realitu, ukazuje nám, kam spějeme, pomáhá nám naplňovat naše touhy, koncentruje nás, žene nás neustále kupředu. I já si myslím, že mám momentálně svoji vizi. Moje vize je směřující k prostému cíli a tím je úspěšné dokončení bakalářského studia. Pro tuto vizi dělám určité věci, které si myslím, že jsou správné a které by mě měly k mojí vizi dovést. Podle toho by se dalo říci, že svým vizím podřizujeme své chování i své činy, alespoň já to u sebe pozoruji. Vize můžeme určitě hledat i v běžném životě. Třeba obyčejná vize toho, že musíme jít odpoledne nakoupit základní životní potřeby do nákupního centra. Bender uvádí: „Jasná vize vám řekne jak“.“20 1.2.4 Vedení se zaujetím Podle Bendera by každý lídr měl vést se zaujetím. Zaujetí je podle něj energie, která vychází zevnitř a přichází v různých podobách, jakými jsou inspirace, touha, tíhnutí k něčemu, oddanost a starostlivost. Zaujetí by měl vycházet z lásky k tomu, co děláme, z práce, kterou milujeme a z dědičnosti. 21 Dle mého názoru je zaujetí uvnitř člověka. Když mě práce opravdu baví, dokážu ji dělat velmi dlouhou dobu. Práce mě musí naplňovat, pak ji mohu dělat se zaujetím. Člověk, který nemá rád svou práci, musí vstávat každé ráno s odporem a podle toho také musí vypadat jeho výkon i morálka na pracovišti. _____________________________________________________________________ 19

Srov.,BENDER, U., P., Niterný leadership, s.89-93

20

BENDER, U., P., Niterný leadership, s.101

21

Srov. Tamtéž, s.109-111

15   

   

1.2.5 Vedení s odvahou Bender uvádí: „Nezaručuji vám naplnění ani štěstí, budete-li riskovat. Pokud ovšem naplnění a štěstí chcete, budete muset riskovat.“22 Myslím si, že pro tento citát se hodí ještě jednoduché přísloví, že risk je zisk. Tímto příslovím se řídí mnoho lídrů. Ti, kteří se bojí riskovat, většinou nejsou schopni dosáhnout takových výsledků jako ti, kteří riskování berou jako součást své práce. Podle Bendera má pojem riskování spoustu dílčích části. Obsahuje vyjádření svého názoru, zkoušení něčeho nového, investování něčeho, na čem záleží. Někdy riskování dokonce obnáší změnu celkového způsobu života. Pro někoho je riskování rizikové. To se ovšem odvíjí podle stavu naší mysli, jak velký máme strach z nových, neprozkoumaných věcí. Riskování má velmi kladné důsledky. Vede ke konkrétním činům. Díky riskování mnohdy zlepšujeme své výsledky. Získáváme sebeúctu a naději, že to, co riskujeme, nám přinese lepší zítřky. Díky riskování také zvyšujeme pravděpodobnost svého úspěchu a zjišťujeme také, které praktiky fungují a které naopak už nikdy nepoužijeme. Riskování znamená aktivitu, jednání. Každému riskování předchází stanovené vize, následuje čin. Až konkrétní čin způsobí risk v dané situaci. 23 Dle mého názoru se každý alespoň jednou setkal s nějakou formou riskování, kterou aplikoval sám na sebe. Člověk, který neriskuje, také nemůže nic vyhrát ani získat. Vždyť každý den, který prožíváme ať už to v práci nebo ve škole nás provází mnoha situacemi, kdy musíme nejenom uvažovat racionálně, ale někdy musíme použít i trochu něčeho navíc, čemuž odpovídá právě riskování. Kdo nesází, ten nic nemá. Riskování nás podle mě vede dopředu. Někdy sice nedopadne dobře, ale o to více nás naše neúspěchy povzbudí k dalším činům, které by naši situaci mohly zlepšit. Podle Bendera riskování blokuje mnoho zbytečných faktorů. Většina lídrů i obyčejných lidí má strach z kritiky okolí, které dokáže být mnohdy velice nekompromisní. Dalším faktorem je také odpor proti změnám, neexistence vize nebo předchozí chyby a neúspěchy. 24 _____________________________________________________________________ 22

BENDER, U., P., Niterný leadership, s.123

23

Srov. BENDER, U., P., Niterný leadership, s.124-129

24

Srov. Tamtéž, s.138,139

16   

   

1.2.6 Lídři jako komunikátoři Bender uvádí: „V celé dosavadní historii byli vynikajícími lídry obyčejní lidé s neobyčejnou vizí – a s dovedností tuto vizi komunikovat.“25 Podle Bendera je komunikace výměna informací a pocitů, která vede k vzájemnému porozumění. Komunikace tedy nepředstavuje jen mluvení, ale obsahuje také pouto mezi poskytovatelem a příjemcem informací. Tyto pouta pak mohou být mezi různými odděleními, mezi manažerem a zaměstnancem, ale také mezi potenciálním zákazníkem a prodejcem. Komunikace má ve své podstatě dvě části. První část tvoří výrazové prostředky, jakými jsou řeč, písmo, vystupování, herecké či umělecké nadání. Druhá část tvoří je na straně příjemce a obsahuje poslech, četbu, pozorování. Komunikaci provází postoje, řeč těla, tón hlasu a chování. Komunikaci využíváme ve všech částech společnosti zabývající se prodejem a marketingem, službami, managementem a jiné. 26 Každý den je každý z nás nucený mluvit s ostatními lidmi. Něco potřebujeme vyjádřit, chceme věci okomentovat, potřebujeme různé služby. Základní podmínkou pro dorozumívání se s ostatními lidmi je dle mého názoru způsob, schopnost se vyjadřovat jasně a srozumitelně, tak, aby druhá strana pochopila, co po ní vlastně vyžadujeme. Existuje totiž mnoho lidí, kteří mluví a mluví, ale podstata sdělované věci vlastně uniká nejenom jim, ale hlavně okolí, kterému svoji informaci chtějí sdělit. Podle Bendera je komunikace pro lídry klíčová a komunikaci musí bez problémů zvládnout, aby mohli vykonávat svoji profesi. Lidé se podle něj nemohou seznámit s vizí lídra, pokud jim lídr není schopný sdělit přijatelnou formou svoje budoucí představy. Bender také uvádí: „Dobrý řečník se vyznačuje řadou následujících kvalit: inteligence, přesnost, logika, elán, zaujetí, hodnoty, humánnost, soucit, smysl pro humor, plynulý projev, zábavnost, citlivost, osobní kouzlo, duchapřítomnost, schopnost strhnout posluchače.“27 Myslím si, že řečnictví není vlastnost, která nám je nadělena od narození. Naopak dle mého názoru je výsledkem tvrdé práce. _____________________________________________________________________ 25

BENDER, U.P., Niterný leadership, s.147

26

Srov. Tamtéž, s.147-149

27

Tamtéž, s.159

17   

   

2

Vedení versus řízení Podle Tureckiové se rozdíl mezi vedením a řízením může aplikovat

na jednoduchém příkladu, kdy jsou dva lidé pověření stavbou domu. Manažer se hned ujme práce, zajistí hned všechen materiál, techniku a přijme dělníky. Má tedy daný plán a ten plní, a pokud nebude chtít za každou cenu ušetřit, tak bude mít dům brzy hotov. Je možné, že dům poslouží svému účelu, ale také může zůstat navždy prázdný. Zatímco lídr se nejdříve zajímá o tom, z jakého důvodu se má dům stavět, možná také udělá průzkum po okolí, jestli zde již podobný dům nestojí. Lídr bude možná chtít měnit zadané plány, bude přicházet se svými myšlenkami, možná se i stavba poněkud opozdí, ale výsledek bude efektivní. Hlavním rozdílem je tedy to, že v prvním případě je zřejmé, že manažer chce co nejpřesněji dodržet úkol a termíny podle zadaného projektu, plní tedy plány, které vytvořil někdo jiný. Druhý člověk naproti tomu se stává dle svých přesvědčení spolutvůrcem projektu. 28 Myslím si, že tento příklad rozdílu mezi vedením a řízením je opravdu velmi dobrý a každý z něj dokáže pochopit hlavní rozdíly mezi těmito dvěma slovesy. Pokud bych měla tento rozdíl popsat vlastními slovy, nejspíše bych řekla, že řízení je jen nějaká delegace činností, kterou nám dopředu někdo jiný určil. Je to jakési plnění úkolů bez jakéhokoliv vlastního nápadu. Zatímco vedení je dle mého názoru mnohem kreativnější činnost, která v sobě zahrnuje mnoho dalších činností. Člověk, který do své práce dává vlastní nápady a zkušenosti, dokáže říci ne, takhle

se

mi

daný

projekt

nelíbí,

je

velice

efektivním

ve

své

práci.

Myslím si, že se také jedná o jakousi míru pohodlnosti. Lídr nemůže být člověk, který nemá chuť do práce, protože by špatně působil na své podřízené. Musí být především energický a musí z něj být zřejmá víra v sebe sama a ve své schopnosti a dovednosti. V životě je vždycky některý ten, kdo vede své stádo a druhý, kdo pouze jde, stejně tak jako všichni ostatní. _____________________________________________________________________ 28

Srov.TURECKIOVÁ M., Klíč k účinnému vedení lidí, s.1

18   

   

Podle Coveye vedení není totéž co řízení. Řízení je až na druhém místě za vedením, i když samozřejmě jedno bez druhého nemůže existovat. Řízení se zaměřuje na faktory, které pro nás znamenají úplně spodní hranici našeho snažení a obsahuje otázky jak věci udělat co nejlépe. Vedení se naopak zabývá horní hranici našeho snažení a obsahuje otázku, co bych chtěl dokázat. Řízení sice umožňuje stoupat dosahovat při stoupání po žebříku úspěchu dobrého výkonu, ale vedení nám ukazuje mnohem důležitější skutečnost a to tu, zda se náš žebřík opírá o správnou zeď. Manažeři, kteří řídí, určují taktiku, sestavují plán, sepisují pracovní návody, realizují tréninkové programy a zavádějí dokonalejší technologie. Lídr je člověk, který na všechno dohlíží z vrchu a určuje, zda jde podnik dobrou cestou nebo zda se má změnit jeho strategie. Mnoho

podniků

procházejí

během

svého

vývoje

různými

změnami,

které vyžaduje na prvním místě nejdříve vedení a až poté řízení. Pro-aktivně vést znamená neustále sledovat všechny změny, které se kolem nás dějí, zejména pak nákupní chování a motivy spotřebitelů a také přinášet přesvědčivé argumenty, podněty a potřebnou sílu umožňující vhodně uspořádat zdroje a zaměřit je správným směrem.29 Podle Coveye by každý správný lídr měl začínat s myšlenkou na konec, tak jak to Covey uvádí ve svém druhém návku.30 Dle mého názoru je každý z nás někým veden a někým také řízen. Poznat rozdíl mezi těmito dvěma slovy je někdy docela složité. Velice se mi líbí vize, že by měl každý z nás přemýšlet nad každou svou činností už dopředu, začít nejdříve rozmýšlet o tom, co bude následovat, pokud chce být někdy v životě dobrým lídrem a chce něčeho dosáhnout. Myšlenka na konec je velice zajímavá a myslím si, že pokud si každý z nás tuto myšlenku uvědomí před tím, než začnou dělat různé projekty, bude to pro všechny velmi efektivní. Myslím si, že dle přečtené literatury je vedení o něco jiné a těžší než řízení. Tyto obory jsou se sebou úzce spojeny, ale přesto je každý z nich úplně odlišný ve své podstatě. _____________________________________________________________________ 29

Srov..COVEY, R.S., 7 Návyků vůdčích osobností, s.94-96

30

Srov. Tamtéž, s.89

19   

   

2.1 Vedení Hálek uvádí: „Vůdcovství záleží na schopnosti efektivně využít moc, motivovat lidi v závislosti na situaci a čase, inspirovat následovatele, vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost.“31 Myslím si, že vytváření příznivého ovzduší ve firmě i v jednotlivé kanceláři je pro vhodné pracovní podmínky velice důležité. Pokud totiž vedoucí dělá tzv. dusno je práce mnohem obtížnější a leckdy dělá pracovník díky tomuto špatnému vlivu mnoho chyb. Dobré pracovní prostředí vede k lepšímu výkonu. Lidé se do práce těší, nemají obavy z každého nového dne a z toho jakou bude mít jejich vedoucí opět náladu. Podle Hálka se ti nejlepší z lídrů naučili vést příkladem, který obsahuje jednoduchou poučku o tom, že dobří lídři produkují dobré lídry a naopak špatní lídři produkují špatné lídry. Mezi klíčové vlastnosti lídrů, které jsou většinou uváděny, můžeme zařadit snahu splnit vytčený cíl, který si dáme, dále pak také motivace k vůdcovství, odpovídající povahové vlastnosti a schopnost poznávání a učení se. Nakonec také málo zmiňované charisma. 32 Dle mého názoru je charisma jednou z mála věcí, na kterou se bere ve veškerých knižních publikacích ohled. Vedoucí, který nemá svoje typické charisma je pak jen těžko akceptovatelný a rozpoznatelný pro své okolí. Charisma, které vyzařuje ze člověka je někdy hlavním znakem, které si můžeme z jednání s jakýmkoliv člověkem odnést. To jak na nás druhá strana působí, podle mého názoru hraje velkou roli v dalších společných projektech a jednáních. Podle Hálka jsou klíčovými aspekty vedení lidí řídící hodnoty, povaha úkolů a také charakter vedeného týmu a organizační klima. Ve většině případů se také udává, že rozhodujícími prvky účinného vedení lidí je respektování šesti aspektů, mezi které patří pozice vedoucího, kvalita vratů mezi vedoucím a skupinou, organizační normy a normy pracovního chování a jednání, technologie, proměnlivost či stálost úkolů a způsoby stanovení vztahů nadřízenosti a podřízenosti. 33 _____________________________________________________________________ 31

Základy managementu II.-cvičení 06 Vedení lidí a motivace [online], poslední aktualizace 2010, cit.[2010-03-12].

Dostupné na WWW: , 32

Srov. Tamtéž, s.9

33

Tamtéž, s.10

20   

   

3

Mřížka chování manažera Podle Hálka proběhlo mnoho výzkumů, které vedly k celé řadě poznatků

na téma vůdcovství. Na jejich počátku však většinou stojí tzv. manažerská síť nebo jinak řečeno mřížka chování manažera. Definují se čtyři extrémní styly, které jsou v mřížce znázorněny souřadnicemi (1,1), (9,9), (1,9), (9,1) a kompromisní typ se souřadnicemi (5,5). Viz. příl.2. Každý z těchto typů má svoji definice typu toho, jak se daný manažer chová. Typ (1,1) je tzv. lhostejný typ (ochuzený management). Tímto slovem je většinou označovaný styl, při kterém se manažeři starají hlavně a především sami o sebe. Jen pramalou pozornost pak věnují výrobě, lidem a konečné podstatě vlastně nemají ani zájem o svou práci. Typ (1,9) je tzv. sousedský typ (management zájmové organizace). Manažeři, kteří jsou přiřazování k tomuto typu, se celkově málo starají o výrobu a velkou pozornost věnují lidem. Kladou velkou pozornost na vytváření dobrých mezilidských vztahů. Snaží se vytvořit přátelskou atmosféru a odpovídající pracovní tempo. Kámen úrazu spočívá v tom, že se málo starají o dosažení podnikových cílů. Typ (9,1) je tzv. úkolový typ (autokratický management). Tento manažer je převážně technicky založený člověk, který se soustřeďuje na řízení výrobních operací. Při tomto způsobu je dosaženo účinného pracovního výkonu, aniž by byl brán zřetel na vytváření mezilidských vztahů. Typ (9,9) je tzv. týmový typ (týmový management). Při tomto stylu se manažer věnuje maximální pozornosti jak lidem, tak i výrobě. Představuje ideální typ vedoucího, který umí spojit starost o plnění výrobních cílů se starostí o dobré mezilidské vztahy. Tento styl přináší velký pracovní výkon nadšených pracovníků. Typ (5,5) je tzv. kompromisní typ (organizátorský management). U tohoto stylu se vykazuje průměrný zájem o lidi i o výrobu. Dalo by se říci, že vykazuje rovnováhu mezi udržením pracovního výkonu a také nutností udržovat mezilidské vztahy. 34 Každý z nás se určitě dokáže v některém z typů najít. Podle toho také můžeme posuzovat, zda můžeme někdy vést lidi. _____________________________________________________________________ 34

Základy managementu II.-cvičení 06 Vedení lidí a motivace [online], poslední aktualizace 2010, cit.[2010-03-12],

Dostupné na WWW:

21   

   

4

Využití teoretických poznatků o leadershipu do praxe Dle mého názoru jsou jakékoliv teoretické znalosti neužitečné, pokud si je

neumíme převést do reálného života, a pokud je také neumíme aplikovat v různých situacích, které nás den co den překvapují při našich pracovních povinnostech. Každý z nás si určitě vybaví, jak se trápil ve školních lavicích. Neustálé připomínání toho, že musíme dávat v hodině pozor, abychom se doma nemuseli moc učit a také hodiny a hodiny poslouchání kantorů jak na základní, tak i na střední škole. Většinou pak ale dochází k tomu, že děti mají pouze teoretické znalosti, nikoliv pak praktické. To, co se naučíme ve škole, musíme sami umět převést do praxe. Škola nám k tomu pomůže pouze chvilkově a to ve formě odborných praxí, které však nemají dlouhého trvání. Jediná reálná možnost je tedy najít si nějakou práci, pouze při této volbě se můžeme setkat s reálným životem. Každý student by si dle mého názoru měl za dobu svého studia projít alespoň jednou i více brigádami. Pokud se usídlí v jedné společnosti, jedině dobře pro něj. Samozřejmě se může stát, že v jedné společnosti nevydrží, ale i to není v této pozici mínus. Alespoň bude mít možnost posoudit a porovnat pracovní podmínky, které firmy nabízí. Pouze tak poznáme, jaké to je opravdu pracovat, řídit se normami společnosti, pracovat v kolektivu a reálně pociťovat tlaky, které jsou kladeny na naši osobu. Nejinak je tomu dle mého názoru, i pokud se jedná o pojem leadership. Pouze ten, kdo pracuje ve společnosti, jejíž hierarchii dobře zná, zná její plusy a minusy, může doopravdy zhodnotit, jak funguje vedení a co všechno sebou obnáší. Myslím si, že krátkodobá brigáda může být přínosná, ale jen v určitých oblastech zkoumání. Mnohem smysluplnější a hodnotnější je dlouhodobá brigáda, případně následný pracovní poměr, který nám umožňuje mnohem komplexnější pohled na danou problematiku. Student, který se zúčastní týdenní praxe, nemá možnost nahlédnout do systému firmy, do jednotlivých stupňů řízení a nemá také možnost nahlédnout do vypěstovaných vzájemných vztahů ve firmě, které vytváří důležitou firemní kulturu.

22   

   

5

Finanční skupina Smart Corporation Podle serveru Smart Corporation je finanční skupina Smart Corporation stabilní

a dynamická finanční skupina, která na českém a slovenském trhu působí již od roku 1993. Prostřednictvím dceřiných společností nabízí široké spektrum kvalitních finančních služeb domácnostem, podnikatelům, firmám i veřejnoprávním institucím. Zákazníci oceňují především profesionální a seriózní přístup s důrazem na efektivní řešení individuálních potřeb každého z nich. Skupina SMART Corporation je v současné době tvořena několika dceřinými společnostmi. Mezi klíčové subjekty patří SMART Capital, SMART HYPO, REOL Financial a SMART POWER. Díky dlouholetým zkušenostem a úzké vzájemné provázanosti všech společností, získávají zákazníci optimální a rychlé řešení svých potřeb zejména v oblastech rychlých půjček a úvěrů, odkupů a správy pohledávek, revitalizace firem, devizových služeb a financování energetických zdrojů. 35

5.1. Smart Hypo Podle serveru Smart Hypo se společnost SMART HYPO s.r.o. jako dceřiná společnost SMART Corporation, a.s. (SC) zaměřuje především na poskytování výhodných úvěrů širokému spektru zákazníků. Společnost SMART HYPO s.r.o. patří již od svého vzniku mezi nejvýznamnější společnosti působící na českém trhu v oblasti poskytování úvěrů. Svoje postavení si vydobyla především díky poskytování rychlých a kvalitních finančních služeb jak fyzickým, tak i právnickým osobám. Momentálně tato společnost sídlí v Olomouci na Tabulovém vrchu. Dřívější sídlo bylo na ulici Sokolské, ale z důvodu nedostatečné kapacity, byla nutnost přesunutí do většího komplexu. 36 _____________________________________________________________________ 35

Smart Corporation-Úvod [online], poslední aktualizace 2009, cit.[2010-03-18]

Dostupné na WWW: 36

Srov.Tamtéž

23   

   

5.1.1 Produkty Tato společnost poskytuje dva typy úvěrů, které jsou s ručením nemovitosti. První typ úvěru se nazývá smart úvěr nemovitost. Tento typ úvěr je určen fyzickým a právnickým osobám, které mají možnost ručit nemovitostí. Především pokud chtějí rychle získat finanční hotovost bez složitého papírování, dokládání příjmů, návštěv bank a vyřizování různých potvrzení. Tento úvěr řeší i exekuce a zástavy. Je vhodný pro přefinancování více drobných půjček v jednu. výše úvěru:

od 50 000 Kč

splatnost:

12 až 72 měsíců

splácení:

pravidelné měsíční splátky

výplata:

bezhotovostně na účet klienta

pro žadatele: od 18 let, kteří vlastní nemovitost zajištění:

ručení nemovitostí – vlastníkem může být i jiná osoba

RPSN:

od 41%

Druhý typ úvěru fyzickým i právnickým osobám, které mají možnost ručit nemovitostí a potřebují rychle získat hotovost. Vyřešíme za vás i vaše exekuce a zástavy nebo můžete několik menších půjček přefinancovat naším úvěrem. Úvěr Flexi s ručením nemovitostí je určen těm, kteří nechtějí zbytečně ztrácet svůj čas, když vše potřebné lze vyřídit z pohodlí domova. U tohoto typu úvěru s ručením nemovitostí nejprve měsíčně splácíte pouze úrok a v poslední splátce se splatí poslední měsíční úrok spolu s jistinou. 37 _____________________________________________________________________ 37

Smart úvěr-produkty [online], poslední aktualizace 2009, cit [2010-03-18].

Dostupné na WWW:

24   

   

výše úvěru:

od 100 000 Kč

splatnost:

6 a 12 měsíců s možností prodloužení

splácení 6 měsíců:

v 5 měsíčních splátkách se splácí jen úrok a v 6. splátce se splatí poslední měsíční úrok společně s jistinou

splácení 12 měsíců: v 11 měsíčních splátkách se splácí jen úrok a ve 12. splátce se splatí poslední měsíční úrok společně s jistinou např. úvěr 100 000 Kč = 11 splátek po 4 000 Kč, poslední 12. splátka 104 000 Kč výplata:

bezhotovostně na účet klienta

pro žadatele:

od 18 let, kteří vlastní nemovitost zajištění:ručení nemovitostí – vlastníkem může být i jiná osoba

RPSN:

od 41%

U obou produktů je nutné k vyřízení úvěru především dovršení věku 18 let, občanský průkaz, vlastnictví nemovitosti a list vlastnictví nemovitosti. Jako největšími výhodami se dá považovat řešení exekucí a zástav. Většinu lidí pak může také nadchnout, že si společnost nebere žádné poplatky předem. Vlastníkem osoby může být i jiná osoba, pokud je ovšem ochotna podepsat zástavní a úvěrovou dokumentaci. Samozřejmostí je pak rychlé a především vstřícné jednání. Nutností je také individuální posouzení každé žádosti o úvěr. 38 Osobně si myslím, že v dnešní době je velké množství nejenom soukromých společností, ale i fyzických osob, které nabízejí různé druhy půjček ať už bez zástavy nemovitosti nebo i se zástavou nemovitosti. Je asi logické, že tento velký nárůst způsobily i samotné banky, které díky svým extrémním kritériím pro získání hypotéky od sebe odhání mnoho potenciálních zákazníků, kteří nemají jinou možnost než právě tu jít k soukromé společnosti, u které tyto nároky nejsou tak vysoké. Samozřejmě zákazníci soukromých společností, popřípadě fyzických osob, musí počítat s horšími podmínkami splácení, než jaké jim nabízí bankovní instituty. Tato věc je poměrně logická. _____________________________________________________________________ 38

Smart úvěr-produkty [online], poslední aktualizace 2009, cit [2010-03-18],

Dostupné na WWW:

25   

   

5.1.2 Zaměstnanci Společnost Smart Hypo s.r.o. zaměstnává velké množství zaměstnanců. Jednotliví pracovníci mají jasně stanovené povinnosti a úkoly. Pokud bych měla začít od

začátku,

prvními

zaměstnanci,

které

bych

měla

zmínit, jsou

externí

zprostředkovatelé. Již podle názvu lze vyčíst, že tito lidé nejsou přímo našimi zaměstnanci. Tito lidé pracují pro naši společnost na základě mandátních smluv a jsou si svými pány, protože pracují na živnostenský list. Zprostředkovatelé dělají poměrně důležité kroky pro to, aby společnost mohla fungovat. Jejich hlavní činností je vyhledávání kontaktů na skupinu lidí, která potřebuje půjčit peníze. Tyto kontakty pak zadávají do speciální počítačové sekce. Pokud je tento kontakt zpracován a úvěr je vedením schválen a je také podepsána smluvní dokumentace s klientem, mají zprostředkovatelé nárok na provizi z uzavřeného obchodu. Jejich práce je tedy velmi jednoduchá. Další skupinu zaměstnanců představují úvěroví pracovníci. Tito lidé mají hlavní úkol, který spočívá v kontaktování potenciálních zájemců o úvěr a následné zpracování celé žádosti o úvěr. Dalo by se říci, že připravují celou žádost o úvěr ke schválení pro vedení společnosti. Jejich role je velice důležitá, jelikož jsou prvními lidmi, kteří by měli přesvědčit klienta k tomu, aby si úvěr vzal. Pokud klienta nepřesvědčí, žádost je zamítnuta a tím pádem padá celý obchod už ve své první fázi. Jejich pozice v celém koloběhu obchodu je tedy nezastupitelná. Manažeři tvoří jakousi samostatnou oddělenou skupinu lidí, která pracuje vně společnosti, i když by měla pracovat vlastně i uvnitř společnosti. Jejich hlavní náplní práce je focení nemovitostí, kterými musí žadatelé o úvěr ručit. Musí zpracovat případ tak, aby bylo jasné a srozumitelné, jakou má nemovitost hodnotu, v jakém je stavu a zda je úvěr vůbec vhodný na daný dům poskytnout. Počet manažerů je stejný jako počet krajů v ČR. To znamená, že na každý kraj je jeden manažer, který má v dané lokalitě na starosti veškeré obchody a také pod něj spadá síť zprostředkovatelů, o které se musí starat.

26   

   

Manažerům velí tzv. ROM, neboli regionální obchodní manažeři. Jejich počet je skromný. Jeden ROM pro Moravu a jeden ROM pro Čechy. Tito speciální manažeři mají na starosti své manažery, musí dohlížet na plnění úkolů apod. Nedílnou součástí je i IT tým, který vytváří a dokresluje systém, do kterého přicházejí žádosti od zprostředkovatelů. Jejich práce spočívá hlavně v neustálém zdokonalování a také usnadnění práce pro uživatele. Bez potřebného množství právníků je fungování podobných společností samozřejmě nepředstavitelné, takže i společnost Smart Hypo s.r.o má svůj velmi dobře fungující právní tým, který se zabývá vytvářením smluv a řešením různých záležitostí, které jsou spojené s následným vymáháním pohledávek, které vznikají v důsledku neplacení ze strany klientů. Musím také zmínit pracovnice oddělení pohledávek, které mají na starost pohledávky všech klientů v počítačové sekci. Jejich práce obsahuje vyčíslování pohledávek, navrhování slev na pohledávky. Postoupení pohledávek externím společnostem a zařizování případných prodejů nemovitostí. Bohužel i takto daleko někdy úvěry mohou dojít, pokud si klient neuvědomí, že nikdo jiný, než oni sami, za ně jejich dluh splácet nebude. V neposlední řadě bych měla vysvětlit soustavu vedení společnosti. Úvěroví pracovníci jsou sestavení v jednom týmu. Tým těchto pracovníků se zodpovídá vedoucímu úvěrového oddělení. Vedoucí úvěrového oddělení má na starosti běh celého úvěrového týmu. Organizuje porady týmu. Má na starosti schvalování úvěrů a následné podpisy úvěrové a zástavní dokumentace. Vedoucí úvěrového oddělení spadá pod obchodního ředitele, který kontroluje práci vedoucího oddělení a práci celého úvěrového týmu. Jeho náplň práce také obsahuje schvalování a podpis vyšších úvěrů. Každý z jednotlivých stupňů vedení má totiž různé schvalovací pravomoci. Obchodní

ředitel

pak

spadá

pod

ředitele

celé

společnosti.

Ředitel

se pak zodpovídá přímo majiteli společnosti. Manažeři, jak již bylo řečeno, se zodpovídají regionálním obchodním manažerům. Regionální obchodní manažeři konzultují činnost svých manažerů s vedoucí úvěrového oddělení, nicméně spadají pod obchodního ředitele.

27   

   

5.1.3 Popis práce úvěrových zaměstnanců a manažerů

Díky tomu, že v této organizaci pracuji již 2,5 roku na pozici úvěrového pracovníka, dovolím si v následujících řádcích popsat činnost úvěrových pracovníků a manažerů společnosti. Proč zmiňuji právě tyto dvě skupiny? Manažeři musí úzce spolupracovat s úvěrovými pracovníky a mezi těmito dvěma skupinami zaměstnanců vzniká napětí a časté rozepře, které se týkají obtížnosti práce každé skupiny. Proto bych nejdříve ráda obeznámila popis činností obou stran. Osobně si myslím, že vztahy mezi těmito skupinami lidí jsou narušeny. Na toto narušení dle mého názoru, působí mnoho vnějších vlivů. Hlavně díky svým zkušenostem a díky pozorování bych si chtěla potvrdit svou domněnku, že tomu tak opravdu je, a že vztahy narušeny jsou, případně bych ráda nastínila i svá možná řešení této problematiky. Komunikace jako taková je totiž úzce spojena s prvky leadershipu. Pokud vedení těmto problémům nepředchází a naopak je přehlíží, není něco úplně v pořádku. Vedoucí by měl být ten, kdo naslouchá a ví o všech problémech a také se je snaží řešit. Úvěrový pracovník má ve svém popisu práce mnoho samostatných, dílčích činností, které v závěru musí spojit v jeden celek, který je jasný a srozumitelný. Práce na této pozici je velice náročná na rychlost. Z toho vyplývá, že je také stresující. Práce ve stresu a v rychlosti je tedy leckdy i velmi chybová. Jako výčet hlavních činností bych uvedla tyto: 1

editace žádosti v PC systému (tyto žádosti vkládá síť zprostředkovatelů)

2

kontaktování klienta (vysvětlení typu úvěru, obeznámení splátek a podmínek)

3

zjištění adresy nemovitosti

4

vyjetí LV z dálkového přístupu na katastru

5

kontrola LV (zda-li jsou exekuce, popřípadě zástavy)

6

pokud máme na LV exekuce, popřípadě zástavy, zjištění exekutorů (společností), vytvoření plných mocí k zastupování klientka ve věci vyjednávání dlužné částky

28   

   

7

kontaktování manažera s žádostí o nafocení (ocenění) nemovitosti e-mailem, kde mu sdělím základní informace o žadateli, přiložím list vlastnictví, popřípadě plné moci k zastupování klienta

8

po obdržení fotek od manažera musíme případ zpracovat, tzn. Vytisknout podobné nemovitosti, mapu, výpisy z insolventního rejstříku, katastrální mapu nemovitosti, vyjetí aktuálního listu vlastnictví, musíme také zkontrolovat, zda nám manažer poslal veškerou dokumentaci (OP, fotky, oceňovací formulář, schvalovací formulář).

9

pokud jsou na listu vlastnictví exekuce nebo zástavy, musíme tyto dluhy vyčíslit na základě plné moci od klienta

10

hotový případ pak předložím vedení společnosti ke schválení

11

naplánování data podpisu smlouvy, případné vyčíslení všech dluhů na stejné datum

12

poslání případu k vytvoření smluvní dokumentace na právní oddělení

13

vytvoření šeků pro manažery, pokud se vyplácí exekuce, popřípadě zástavy

14

poslání smluvní dokumentace manažerovy k podpisu

15

kontrola listu vlastnictví v den podpisu smlouvy

16

vytvoření zápočtu ke smlouvě a kontrola zapsání naší zástavy na katastru nemovitostí Osobně si myslím, že výčet těchto činností není zrovna nejmenší. Zodpovědnost,

která je na úvěrové pracovníky kladena, je vysoká. Pokud úvěrový pracovník udělá jakoukoliv chybu, musí si ji také řádně napravit. Není zde většinou nikdo, kdo by ho naváděl v tom, co má udělat lépe. Na druhé straně pak figuruje práce manažerů, která samozřejmě také není nenáročná, ale přece jenom je zcela rozdílná. Manažeři na rozdíl od úvěrových pracovníků pracují v terénu. Úvěroví pracovníci pracují v kanceláři v centrále společnosti. Manažer má k dispozici služební automobil, notebook a mobilní telefon, k tomu, aby mohl efektivně fungovat v terénu. Manažeři občas přijedou i na centrálu společnosti, ale tyto situace jsou výjimečné a vznikají, pouze pokud je plánována porada, nebo pokud je nějaký problém, který je nutný vyřešit s vedením společnosti nebo přímo s úvěrovým pracovníkem. 29   

   

Popis práce manažerů: 1

zpracování podkladů k žádostem, které pošlou úvěroví pracovníci

2

zajištění fotografií nemovitosti (interiér, exteriér s číslem popisným, zahrada atd.) včetně popisu i přilehlé lokality obce

3

zjištění situace klienta (souhrn příjmů, kolik lidí v nemovitosti bydlí, výdaje), ofocení občanských průkazů žadatelů o úvěr a ofocení kartičky s číslem účtu klienta

4

manažer musí vyplnit veškeré zjištění skutečnosti (včetně případných exekucí, zástav-informace od klienta o výši dluhu) do schvalovacího a oceňovacího formuláře

5

všechny podklady musí odeslat příslušnému úvěrovému pracovníkovi, který mu poslal žádost o nafocení nemovitosti a zpracování žádosti o úvěr

6

jakmile OM obdrží od úvěrového pracovníka informace o tom, že byl úvěr schválen, měl by informovat o tomto výsledku klienta (většinou tyto informace ve skutečnosti podává klientovi úvěrový pracovník)

7

OM si zajistí s klientem schůzku, na které zajistí podpisy smluv o úvěru, smluv o zřízení zástavního práva, návrhů na vklad splátkových kalendářů

8

OM musí při podpisu smluv vysvětlit nutnost vinkulace pojistného plnění nemovitosti

9

OM poté podává smlouvy o zřízení zástavního a návrhy na vklad na podatelně příslušného katastrálního úřadu

10

doručení podepsaných smluv na centrálu firmy a to nejpozději do 5 pracovních dnů od podpisu smlouvy

11

pokud jsou na klienta vedené exekuce, případně zástavy, zajišťuje manažer jejich vyplacení a zároveň posílá zánik exekuce, případně zástavy na příslušný katastrální úřad

12

manažer musí v den podpisu smlouvy informovat úvěrového pracovníka na centrále smlouvy, že byly smlouvy podepsány, popřípadě musí podat informace o výši vyplacených exekucí (zástav) a zároveň musí naskenovat doklad o zaplacení příslušnému úvěrovému pracovníkovi na centrálu do Olomouce.

30   

   

5.2 Analýza a rešení problémů ve společnosti Smart Hypo s.r.o. Moje domněnka je taková, že vztahy ve firmě mezi jednotlivými zaměstnanci, vedením a manažery jsou narušeny. Myslím si, že by vedení společnosti mělo zapracovat na částečné změně nebo vylepšení motivačního systému, který je dle mého úsudku ne úplně nejšťastnější. Dále se pak domnívám, že manažer není na stejné pozici, jako úvěrový pracovník, i když by tomu tak mělo být, protože tyto dvě skupiny spolu úzce souvisí a jejich činnost je obdobná. Tyto problémy jsem vypozorovala za dobu trvání mého poměru a díky svým zkušenostem bych chtěla navrhnout jistá řešení. V každé společnosti jsou jisté problémy, které se ovšem vždy dají řešit, pokud je daná struktura vedení nenechá zajít až příliš daleko. 5.2.1 Komunikace První a také hlavní problém je dle mého názoru v komunikaci. Komunikace je jako taková dle mého mínění hlavní oporou leadershipu. Manažer, který neumí komunikovat je pro firmu zkáza. Podle Hermochové je potřeba k úspěšnému zvládnutí komunikace v týmu především umění vedení jasně formulovat cíle společnosti, mít přiměřenou strukturu společnosti. Členové týmu by měli být připraveni k danému úkolu a mezi členy týmu by mělo panovat klima podporující spolupráci a samozřejmě by neměla chybět podpora a kompetentnost vedení. 39 Podle Bendera existuje několik kroků ke zlepšení komunikace. Měli bychom komunikovat celým tělem-tím, co říkáme, i vším, co děláme. Tyto postoje jsou totiž cítit i z telefonických hovorů. Měli bychom se vyjadřovat jasně a srozumitelně a měli bychom se zamyslet nad tím, jak bychom chtěli, aby se k nám i druhým lidem ostatní chovali. 40 _____________________________________________________________________ 39

Srov. HERMOCHOVÁ, S., Teambuilding, s.26

40

Srov.BENDER, U., P., Niterný leadership, s.155

31   

   

Co se týče společnosti Smart Hypo máme zde hned několik komunikačních kanálů, které jsem metodou pozorování odhalila. První komunikační kanál vzniká mezi zaměstnanci týmu navzájem. Vzhledem k tomu, že tým je nerovnoměrně složen pouze z žen, toto obsazení je velice problematické a často vznikají rozepře, kterým bohužel nelze předcházet. Klasický ženský kolektiv je sám o sobě trošku nebezpečný i z hlediska dominantnosti. Ženy mají většinou vždy silnou nutnost projevit svůj názor hlasitým způsobem, aby bylo zřejmé, že teď má být pozornost právě na jejich straně. Pokud jedna žena vytkne nějakou chybu té druhé, je okamžitě dusno. Možná je to také tím, že tým úvěrových pracovníků je záměrně složen z velmi agresivních, rychlých a dynamických osob. Díky tomuto složení je každá osobnost velice dominantní a prosadit tak svůj názor, je leckdy úkolem přímo nadlidským. Vzájemná autorita a vstřícnost zde nemá moc velké zastoupení. Každý pracuje sám za sebe, každý je jednotlivec. Jednotlivci by většinou měli tvořit tým, ale při obsazení takových povah, je to velmi složité. Jako u klasického ženského kolektivu vznikají občasné intriky. Jedna kancelář si myslí, že ta druhá pracuje méně a naopak. Myslím, že účinným řešením by byl při náboru nových zaměstnanců na pozici úvěrového pracovníka, zvolení muže. Muž vnese do kolektivu nové klima. Muž neřeší každý problém dlouhými a obsáhlými hádkami. Problém řeší rychle a bez zbytečných projevů napětí a citů. Dle mého názoru by se hodně věcí zlepšilo, kdyby byl tým žen provzdušněn i mužským pohlavím. Myslím, že účinným řešením by bylo při náboru nových zaměstnanců na pozici úvěrového pracovníka, zvolení muže. Druhý komunikační kanál je mezi 2 kanceláři. Bohužel díky menším prostorům není možné, aby byly spolupracovníci v jedné místnosti. Dříve tomu tak bylo. Ještě před dvěma lety jsme se tísnili všichni dohromady v jedné kanceláři i spolu s vedoucí týmu. Myslím si, že když jsme byli všichni dohromady, měl tento své kladné stránky. Vedoucí nad námi měla neustálý dohled.

32   

   

Pracovníci, kteří byli méně sebe-ukáznění, tak měli neustálou motivaci pořád pracovat

a

nevyužívat

každou

volnou

chvíli

k promluvě

s ostatními

spolupracovnicemi. Ovšem příchod nových zaměstnanců byl neodkladný a budova již nestačila. Nynější počet pracovníků je celkem 10 a tito lidé jsou rozděleni ve dvou místnostech, což je dle mého názoru nešťastné řešení. Obě kanceláře jsou opatřeny prosklenými průzory, tak, aby nám bylo vidět do obrazovek. Kdokoliv, kdo projde, ví, co přesně v dané chvíli děláme. Pro vedení asi šťastné řešení, pro úvěrové pracovníky stresující a zneklidňující prostředí, které absolutně postrádá smysl nějaké anonymity. Při obědě se každý dívá přímo do talíře, když jde kolem majitel společnosti, musí to být určitě zajímavý pohled. Lidé, kteří dělají stejnou práci, by měly být u sebe. Navíc díky neustálému přibývání nových a nových zaměstnanců se napětí mezi oběma stranami zvětšuje. Lidé z jedné kanceláře nemají možnost se důkladně seznámit se svými novými spolupracovníky. Jediná jejich komunikace je pak tedy omezená pouze na zdvořilostní fráze. Pokud se jedná o vzájemnou výpomoc, nemůžeme zde také mluvit o přílišné ochotě, každý si tímto rozdělením na dvě kanceláře tvoří jakýsi samostatný fungující tým a tím pádem vznikají problémy, pokud pro sebe navzájem mají členové jednotlivých kanceláři něco udělat. Problém pak vzniká už při banálním skutku, jako je obstarání tekutin, nebo zařízení obálek. Jediné možné řešení je tedy přesun do větší místnosti, kde by mohli být všichni pracovníci u sebe a mohli tak interaktivně řešit problémy již při jejich vzniku. Při nynějším rozdělení na 2 kanceláře vzniká zbytečné dusno, které je provázeno občasnými výbuchy a zbytečnými pomluvami. Třetí komunikační kanál je mezi manažery a zaměstnanci. Tímto tématem se budu v následujících řádcích hlouběji zabývat. Díky tomu, že ve společnosti Smart Hypo s.r.o. Pracuji již nějakou dobu, vypozorovala jsem, že vztahy mezi manažery a zaměstnanci jsou ve velké míře narušeny. V tomto bych se ráda odkázala na výše zmíněný popis práce obou stran. Myslím si, že ve velké míře vzniká hlavní problém v tom, že slovo manažer vzniklo ze slova řídit. Na druhou stranu by manažer a úvěrový pracovník měli být dle vedení rovnocenní partneři a měli by svou práci koordinovat navzájem. 33   

   

V této věci je velká neznámá, jelikož úvěrový pracovník je ten, kdo zde rozdává úkoly a koordinuje práci, proto je slovo manažer dle mého názoru na tomto místě více než nevhodné. Další problém je také ten, že manažer pracuje prakticky vně společnosti, i když by jeho místo mělo být uvnitř. Jeho pracovním prostorem je terén a pracovním prostorem úvěrového pracovníka je kancelář na centrále společnosti. Proto obě strany navzájem svou práci nedokážou dostatečně docenit. Pro manažery jsou zaměstnanci na centrále tzv. „kancelářští povaleči“ a pro úvěrové pracovníky, je na druhou stranu těžko pochopitelné v čem spočívá práce v terénu. Nechci ani jednu stranu zvýhodňovat. Obě strany si tím pádem myslím, že právě jejich práce je ta nejdůležitější a stále zde vzniká obláček nevědomosti, že jedna strana bez druhé nemůže svou práci dělat efektivně. Jejich závislost na sobě je více než zřejmá. Jeden bez druhého nemohou existovat, neexistoval by tak ani obchodní případ. Dle mého názoru je prvním a nejlepší krokem ke zlepšení vzájemné komunikace by měla být větší zainteresovanost vedení na tomto problému. Problémy se musí přece řešit, nebo přerostou na velký spor, který pak bude velmi nákladné řešit. Já osobně bych navrhovala pro začátek, aby si obě strany vyzkoušeli svoje povinnosti a pracovní náplň dne v praxi. Myslím si, že efektivní řešení tohoto problému spočívá v tom, že každý manažer z každého kraje by strávil jeden pracovní den na centrále s úvěrovým pracovníkem, aby pochopil důležitost a obtížnost jeho práce. Tento den by nespočíval jen v tom, že by se manažer díval na práci úvěrového pracovníka, ale by musel vyzkoušet jednotlivé pracovní úkony. Stejně tak i úvěrový pracovník by musel zvládnout praktické dovednosti manažera. Každý úvěrový pracovník by si měl zkusit jeden den v terénu. Vyzkoušet nafocení nemovitosti, podpis smlouvy s klienty nebo i vyplacení exekuce. To znamená, že manažer z kraje, pod který spadá centrála, by si vzal sebou jednotlivého úvěrového pracovníka na celý den. Toto řešení je podle mého velice efektivní a hlavně nenákladné, manažer i úvěrový pracovník jsou zastupitelní, takže firmě nevzniknou žádné zbytečné a mimořádné náklady. Myslím si, že po této zkušenosti by si obě skupiny navzájem vážili své práce a vztahy by se tak o poznání zlepšili. 34   

   

Dalším řešením, které by zlepšilo vzájemnou komunikaci je dle mého názoru větší množství team-buildingových akcí. Ovšem ne takových, na kterých je hlavní činností popíjení alkoholických nápojů, nýbrž výlety do přírody, kde se dá provozovat mnoho sportovních aktivit. Populární jsou fyzicky i psychicky náročné aktivity, ve kterých se prokáže síla týmu. Tyto zátěžové aktivity dle mého názoru vedou ke zlepšování firemního prostředí a atmosféry mezi zaměstnanci. Lidé se mezi sebou poznají blíže a poznají také jiné než pracovní tváře svých kolegů. Komunikace je velmi složité umění, které musíme neustále zdokonalovat. Blok mezi úvěrovými pracovníky je způsoben také tím, že porady jednotlivých skupin pracovníků vznikají odděleně. Manažeři ze všech krajů mají každý měsíc velkou poradu, které se zúčastňuje pouze vedení společnosti a manažeři z daných krajů. Úvěroví pracovníci pak pouze zprostředkovaně dostávají informace o tom, jaké změny firmu čekají a o tom, jaké jsou výsledky předcházejícího měsíce. Myslím si, že tato zásadní chyba je řešitelná. Je nutné, aby si vedení společnosti vzalo za úkol tuto situaci řešit. Dle mého názoru by se dalo aplikovat jednoduché řešení. Můj návrh je takový, aby

se

úvěroví

pracovníci

bezpodmínečně

zúčastňovali

veškerých

porad,

které se na centrále spolu s manažery konají. Tím, že se úvěroví pracovníci nezúčastňují porad, jakoby znehodnocovalo jejich funkci a tím pádem si také manažeři myslím, že důležitost úvěrový pracovníků není tak vysoká, jako jejich. Navíc vznikají informační šumy, díky tomu, že informace z porady jsou nám poskytovány zprostředkovaně přes vedoucí. Pokud bych měla hovořit za úvěrové pracovníky, tak si myslím, že se nedozvíme vždy veškeré informace, které bychom vědět měli. Většina informací je nám sdělena pouze útržkovitě a samozřejmě velmi zkráceně, protože vedení nejspíše nabývá dojmu, že ne všechny informace jsou pro nás důležité. Má však vedení právo rozhodovat, zda je důležitost informaci taková, abychom je potřebovali vědět? Někdy mi dokonce připadá, že se vedení bojí otevřené výměny názorů mezi zúčastněnými stranami na poradě a proto jednu stranu z porady raději úplně vynechá.

35   

   

Pokud je na poradě člověk, který výměnu názorů nějakým způsobem koriguje, je přece možné si normálně a v klidu poslechnout obě strany. Čím více hlav, tím více nápadů, alespoň dle mého názoru toto tvrzení platí. 5.2.2 Motivace Abych mohla vůbec řešit problém motivace a nastínit možné varianty řešení této složité problematiky, musím nejdříve objasnit jakým způsobem je motivace ve společnosti Smart Hypo s.r.o. nastavená. Opět zde vznikají rozdílné metody motivování pro manažery a úvěrové pracovníky. Často se ptáme proč? Proč by měl mít manažer jiné ohodnocení, než úvěrový pracovník. Tato otázka se také velmi často řeší a je také jednou z příčin občasných dohadů mezi zaměstnanci. Podle Lešingerové bylo v Baťových závodech všeobecně známo heslo, že za dobrou práci se má také dobře zaplatit. Tato myšlenka je dobře znázorněna v grafu týdenních mezd mezi roky 1922 až 1934. 41 Viz příl.1. Podle Bělohlávka se při špatném systému motivování snižuje výkonnost lidí, vytrácí se iniciativa, objevuje se podvádění a především dochází ke zhoršení vztahů mezi zaměstnanci. Dále se pak v návaznosti zvyšuje nemocnost a absence. 42 Lešingerová uvádí:“Roční hodnocení pracovníků bylo prováděno systematicky a vždy byl hodnocen poměr pracovníka k firmě, jeho povahové vlastnosti, výkonnost a jeho vztahy k ostatním pracovníkům. Hodnocení musel pracovník podepsat. Pracovníkům s mimořádně dobrými pracovními výsledky a hodnocením pak byla přiznána zvláštní odměna, tzv. „novoročné“. Tuto odměnu navrhoval přímo nadřízený vedoucí pracovník a schvalovalo ji osobní oddělení a vedení firmy.“43 Motivace je rozdělená na motivaci úvěrových pracovníků a motivaci manažerů. Manažerům i úvěrovým pracovníkům je hromadně vždy na konci měsíce stanoven celkový objem obchodů na další měsíc, který se musí bezpodmínečně splnit. Myslím si, že tato motivace by se měla sjednotit. _____________________________________________________________________ 41

Srov. LEŠINGEROVÁ, R., Baťova soustava řízení, s.49

42

Srov. BĚLOHLÁVEK, F., Desatero manažera, s.23

43

LEŠINGEROVÁ, R., Baťova soustava řízení, s.50

36   

   

Celkový objem se pak pro manažery rozdělí na dvě poloviny. Jeden objem pro manažery, kteří pracují na území Čech a druhý objem pro manažery, kteří pracují na území Moravy. Manažer je motivován samozřejmě výší podepsaných obchodů za danou periodu, která ve společnosti představuje období jednoho měsíce. Manažer dostane předem stanovenou výši objemů, které musí za daný měsíc podepsat s klienty. Není motivovaný na základě počtu smluv a jeho motivace není vázaná na celkový objem a není ani vázána na objem, který je přidělený pro Čechy nebo pro Moravu. Opět zde musím zopakovat informaci, že by dle vedení měl být úvěrový pracovník na stejné úrovni jako manažer. Obrovský rozdíl je pak znát u motivace, kterou mají danou úvěroví pracovníci. Jejich motivace je řízena jednak přiděleným objemem na jednotlivého pracovníka nebo počtem smluv, který musí za měsíc udělat. Další podmínka, pro to, aby zaměstnanec dostal ohodnocení je ta, že se musí splnit celkový přidělený objem na celý měsíc. Pokud se nesplní celkový přidělený objem, nemá úvěrový pracovník nárok na provizi, i v případě, že si splní svůj přidělený objem. Tento velký rozdíl je často předmětem horlivých diskuzí mezi jednotlivými úvěrovými pracovníky. Za dobu trvání mého částečného pracovního poměru jsem vypozorovala, že hlavní nespokojenost zaměstnanců pramení právě v systému hodnocení, který má pořád své mezery. Nemám tím na mysli jenom hodnocení finanční, ale také hodnocení slovní, které je leckdy stejně důležité. Dle mého názoru sice úvěroví pracovníci pracují v týmu, ale přesto má každý svoji práci a za tuto svoji práci, by měl být hodnocen a právě toto hodnocení chybí. Na konci měsíce je jediná otázka, splnil se celkový objem? Dle mého názoru je týmová práce a její hodnocení práce taková, která obsahuje jednotlivé úkoly. Jeden pracovník v týmu například projektuje, druhý člověk zařizuje financování, třetí člověk hlídá stavbu atd. Úvěroví pracovníci sice tvoří jeden tým dohromady, ale každý z nich má svou práci. Jeden člověk není závislý na druhém člověku, jestli mu obvolá žádost nebo jestli mu další člověk pošle žádost na nafocení manažerovi.

37   

   

Každý tedy pracuje sám na sebe. Já sama si musím hlídat, zda mi přišly plné moci k řešení exekucí, zda si musím zařídit v daný den vyčíslení. Proto si myslím, že je potřeba, aby se zlepšil celkový motivační systém. Tohle rozhodnutí nezávisí na úvěrových pracovních, ale na vedení. Právě lídr, by měl být ten, kdo zváží, zda je motivační systém dostatečně dobře nastavený. Můj názor je takový, že by každý pracovník, který si splní svůj přidělený objem na měsíc, měl dostat osobní ohodnocení, toto ohodnocení by se mělo úměrně zvyšovat na základě výše splněného objemu. Pokud tomu tak není, tato práce se stává pro pracovníky demotivující a pracovník nemá žádnou motivaci pro to, aby si svůj objem plnil. Jeho nadšení z provedené práce se vytváří, protože ví, že všechna jeho činnost, na které celý měsíc pod velkým stresem a tlakem pracuje, přijde v niveč, pokud nebudou stejně pilní a aktivní i jeho spolupracovníci. Další důležitou složkou motivace by měly být podle mě různé soutěže. Tyto Soutěže by měly probíhat v pravidelných intervalech. Například úvěrový pracovník a manažer, který bude mít za dobu 3 měsíců nejlepší objem, dostane finanční ohodnocení nebo zaměstnanecké benefity. Ocenění mohou být klidně první 3 místa. Efekt soutěže mezi zaměstnanci přivádí přivození prvku soutěživosti. Zaměstnanci nevědomky zvýší své zaběhnuté tempo, za vidinou vyššího zisku. Z této motivace vyjdou zaměstnavatel i zaměstnanec jako vítěz. Zaměstnavateli se zvýší objem obchodů a zaměstnanec dostane dostatečné ohodnocení. Neméně důležitou složkou je i motivace ročního narůstajícího platu. Kdyby se každý rok zvýšil plat úvěrovému pracovníkovi i manažerovi o například 300Kč, je to dobrá motivace pro pracovníka, který ví, že o jeho práci ví, a že je pro firmu přínosný. Vzbuzuje v pracovníkovi pocit jistoty, který ho pohání k lepším výkonům. Podle Coveye by každý člověk měl začínat s myšlenkou na konec.

44

Ale jak někdo může myslet na konec, který je pro něj vlastně demotivující díky dvou podmínkám pro získání osobní odměny? Proč bych měla být závislá na výsledku mých spolupracovníků? Další možnosti pro zlepšení motivace jsou i osobní hovory s vedoucím, kde by měl vedoucí pozvednout morálku pracovníka a ohodnotit práci, kterou pracovník během měsíce vykonal, i když jeho výkon třeba nebyl ten nejlepší. ____________________________________________________________________ 44

Srov. COVEY, S., R., 7 Návyků skutečně efektivních lidí, s.89

38   

   

I když se pracovníkovi daný měsíc nedaří, měl by být pochválen za snahu, kterou projeví. Pokud má zaměstnanec pocit, že o něj nadřízený ztrácí zájem a hodnotí pouze ostatní, sníží se i jeho úsilí. Pracovník musí cítit zázemí ve firmě a musí také cítit, že se může na svého lídra spolehnout. Jen tak bude chodit do práce s přesvědčením, že jeho úsilí udělat něco pro rozvoj a obecné blaho všech má nějaký smysl a cíl. Každý člověk v životě potřebuje vědět, že je potřebný a obzvláště pak v zaměstnání. Osobně pak můžu potvrdit, že je velmi důležité, aby vedení zaměstnanci projevovalo úctu a respekt k jeho práci. Zaměstnanec mnohdy dělá maximum pro to, aby vyhověl všem požadavkům. Tyto požadavky jsou každý měsíc navyšovány. Každý měsíc je objem vyšší a vyšší. Na zaměstnance jsou kladeny další a další povinnosti a cíle společnosti. Pokud zaměstnanec není za práci dostatečně pochválen a ohodnocen, jeho sebedůvěra se ztrácí, práce se pro něj stává demotivující, protože ví, že i když se bude maximálně snažit, nebude jeho úsilí dostatečně oceněno. Díky mému pozorování po dobu trvání mé brigády ve společnosti Smart Hypo, mi jako hlavní aspekty pro rozvoj leadershipu připadají dvě stěžejní oblasti. První oblast, která se musí zlepšit je určitě motivace zaměstnanců. Motivace je hnací motor všech zaměstnanců. Ten, kdo říká, že pracuje pro radost a ne pro peníze, lže. Metod pro zlepšení motivace je mnoho, jak už jsem popsala výše. Další stěžejní oblastí pro zlepšení leadershipu v této konkrétní finanční organizaci, je komunikace mezi zaměstnanci, manažery a vedením společnosti. Opět máme mnoho možností, jak komunikaci ve společnosti zlepšit. Moje návrhy jsou opět popsány výše. Vše je otázkou pouze toho, zda někdo tyto vztahy chce zlepšovat. Zda někdo projeví zájem o to, aby se zaměstnanci do práce těšily, aby je práce bavila a přinášela jim to správné uspokojení. Komunikace je snad ten nejdůležitější pilíř všech jednání s obchodními partnery a nejenom s nimi. Vždycky si říkám, že člověk by neměl dělat to, co nechce, aby mu dělali ti druzí. Podle tohoto kréda se snažím fungovat nejenom v práci, ale i ve svém životě.

39   

   

Závěr V závěru mé bakalářské práce nezbývá nic jiného, než shrnout vše, čemu jsem se naučila, shrnout vše, co jsem ze svého pozorování a zkušeností zjistila. Musím říci, že každá nová zkušenost v životě je velkým přínosem. Vynaložené úsilí a poznatky, které se do mé bakalářské práce promítly, jsou přesně ty nové zkušenosti, které mě budou provázet nadcházejícím obdobím. Prostudovaná literatura týkající se pojmu leadership mě velmi obohatila a posunula mě v mých znalostech zase o krok dál. Touto prací jsem si opět potvrdila známé tvrzení, že teoretické znalosti musí jít ruku v ruce se znalostmi praktickými. Během své práce jsem také zjistila, že řídit a vést lidi kolem sebe není jednoduchá záležitost. Nikdo není neomylný, ale je potřeba na sobě pořád pracovat. Ve své práci jsem si potvrdila, že mnou stanové domněnky jsou správné. Komunikace, motivace a vztahy ve společnosti jsou opravdu narušeny a je potřeba na nich pracovat. Je několik různých možností, jak zlepšit komunikaci ve firmě, jak zlepšit firemní kulturu. Nepřeberné možnosti se nabízí i ve zlepšení motivace. Moje návrhy byly takové, že by si firma měla začít více všímat komunikace mezi jednotlivými pracovníky ve společnosti a měla by tyto prozatím nepatrné náznaky budoucích velkých konfliktů začít řešit. V komunikačních blocích tedy navrhuji jednodenní výměnu pozic mezi úvěrovými pracovníky a manažery. Každý si vyzkouší svoji práci v reálném dnu. Co se týče týmové spolupráce, bylo by potřeba tým sjednotit do jedné místnosti. Tým by také potřeboval promísit své složení. Návrhem je vložení nového pracovníka mužského pohlaví do týmu, který bude korigovat situaci mezi ryze ženským týmem. Dalším podstatným návrhem je, aby se úvěroví pracovníci zúčastňovali všech porad s manažery. Úvěroví pracovníci musí koordinovat práci manažerů, a proto by měli znát veškeré novinky, které jsou na poradách manažerům od vedení řečeny. Vedení by mělo také organizovat a podílet se na team-buildingových akcích, které tým jako takový stmelují. Tým je vystaven zátěžovým situacím a lidé se tak poznají i z jiné stránky. Problém motivace je možné řešit z mnoha úhlů pohledu. Moje návrhy jsou takové, že by úvěroví pracovníci a manažeři měli být motivováni stejným způsobem, vzhledem k tomu, že jejich práce, by měla být na stejné úrovni.

40   

   

To znamená, že úvěrový pracovník by měl být ohodnocen za svůj vlastní výkon a neměl by být závislý na tom, zda splní celý tým. Dosud je motivace taková, že pokud se nesplní celkový objem týmu, nedostane úvěrový pracovník prémie, i když si svůj přidělený objem splní. Dalším návrhem je také pořádání různých soutěží, které by souvisely s výší vykonaného objemu během určitého časového období. Co jiného, než vidina dalších peněz nebo benefitů nás může motivovat. Vedení by mělo také motivovat pomocí pochvaly a povzbuzení. Každému se může stát, že se mu nedaří, je potřeba vědět, že se zaměstnanec má o koho opřít. Návrhem jsou osobní pohovory, kde by mělo vedení každý měsíc vyzvednout zaměstnancův přínos pro firmu. Návrhů by bylo plno, ale prosadit tyto návrhy už bude složitější. Jsem velmi ráda, že jsem si alespoň teoreticky vyzkoušela a zapřemýšlela nad tím, jak bych mohla zlepšit klima ve firmě, tak, aby byli všichni spokojení. Ráda bych si tato rozhodnutí a návrhy jednotlivých problémů vyzkoušela jednou i v praxi. Často slýcháváme, že nic není nemožné. Musím si tvrdě jít za svým životním snem a cílem. Když budu poctivě pracovat, naslouchat a stále se učit novým poznatků, snad i já jednou dosáhnu všeho, čeho dosáhnout chci. Každý člověk má v životě nějaké předpoklady pro to, dělat určitou práci, ale jen píle a neustálé zdokonalování tyto předpoklady posouvá dál v něco významného a naplňujícího.

41   

   

ANOTACE

Příjmení a jméno autora:

Loníčková Michaela

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Metody pro zavádění leadershipu ve finanční organizaci

Název práce v anglickém jazyce: Creation of leadership implementation conditions in financial company Vedoucí práce:

RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA

Počet stran:

47

Počet příloh:

2

Rok obhajoby:

2010

Klíčová slova v českém jazyce:

Ve své bakalářské práci se zabývám pojmem leadership a všemi náležitosmi, které s tímto pojmem

souvisí.

Blíže

pak

zkoumám

problematiku leadershipu ve finanční organizaci, kde

se

zabývám

komunikace

mezi

zlepšováním

motivace

jednotlivými

a

firemními

zaměstnanci. Klíčová slova v anglickém jazyce: In my bachelory labour I deal with the concept of leadership and all things, which is linked with this concept.

Further

investigate

the

issue

of

leadership within the finance organization, which deals

with

improving

the

motivation

communication between corporate employees.

42   

and

   

Literatura a prameny BAŤA, Tomáš, Úvahy a projevy, 3.vyd.Praha: Institut řízení, 1990. 246s., ISBN 80-7014-024-0, s.118 BENDER, URS, Peter. Niterný leadership, vyd.Praha: Management Press, 2002.s. ,ISBN 80-7261-069-4., Předmluva s.11, Kdo je lídrem? s. 16, Jakým typem lídra jste? s.27-29, Poznejte sami sebe s.49,50, Pochopení vlastního osobnostního typu s.67-69, Vedení s odvahou .s123-129, 138,139, Lídři jako komunikátoři s.147-149, Metody jak zlepšit vaši komunikaci s.155, Komunikátoři jako řečníci s.159 BĚLOHLÁVEK, František. Desatero manažera, 2. rozšířené vyd.Brno: Computer Press, 2003. 190 s., ISBN 80-7226-873-2., s.23 COVEY, R., Stephen. 7 Návyků skutečně efektivních lidí, vyd.Praha: Management Press, 2008. 342s., ISBN 978-80-7261-156-8, Začínejte s myšlenkou na konec s.89, 94-96 Doc., PhDr. HERMOCHOVÁ. Soňa, CSc., Teambuilding, vyd.Praha: Grada Publishing, 2003. 90s., ISBN 80-7226-873-2, s.26 LEŠINGEROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení, 2.vyd. Romana Lešingerová, 2007. 152s., ISBN 978-903808-4-4, Podnikatelská filozofie Tomáše Bati s.21, Podnikatelská strategie firmy Baťa v 1.pol.20.století s.26,27, Individuální mzda s.49,50, Aktivizace pracovníků s.62,63,67, 75,77,78

PhDr. TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí, vyd.Praha: Grada Publishing, 2007. 122s., ISBN 978-80-247-0882-9, Leadershi-účinný nástroj tvořivé spolupráce s.22

Prokletí Baťova trezoru, [online], poslední aktualizace 2008, [cit.2010-04-18]. Dostupné z WWW:

43   

   

Smart Corporation-Úvod [online], poslední aktualizace 2009, cit.[2010-03-18] Dostupné na WWW:< http://smartcorporation.cz> Smart úvěr-produkty [online], poslední aktualizace 2009, cit [2010-03-18]. Dostupné na WWW:

Vedení[online],poslední aktualizace 2010,cit.[2010-03-12]. Dostupný na WWW: Z myšlenek Tomáše Bati o budování města [online], aktualizováno 2009, [cit.201004-18]. Dostupné z WWW:
2010,

cit.[2010-03-12].

Dostupné



44   

na

WWW:

   

Seznam příloh

LEŠINGEROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení, 2.vyd. Romana Lešingerová, 2007. 152s., ISBN 978-903808-4-4, Individuální mzda, s.49

Základy poslední

managementu aktualizace

II.-cvičení 2010,

06

Vedení

lidí

a

motivace

cit.[2010-03-12].

WWW: , s.11

45   

Dostupné

[online], na

   

Příloha 1

Vývoj mezd v podniku Tomáše Bati

Z tohoto grafu je zřejmé, že v průběhu deseti let šly mzdy v podniku Tomáše Bati rapidním způsobem nahoru. Průměrná čistá mzda se pak nejvíce navyšovala od roku 1926 do roku 1928. V roce 1929 a 1930 je zřejmý jistý pokles, který se ovšem v dalším roce vyrovnal a naopak se mzdy opět navýšily. Tento obrázek jsem si záměrně vybrala z toho důvodu, že v dnešním světě již takové zvyšování průměrné mzdy není až tak běžná. Dříve na zvyšování platu byli lidé zvyklí, ale dnes je každý rád, že si může udržet své pracovní místo. Toto zjištění pak pro mnohé zaměstnance musí působit demotivujícím dojmem. Každý zaměstnanec na konci roku přece jen očekává, že jeho roční působení ve firmě bude oceněno a na výplatní pásce uvidí zvýšení měsíční hrubé mzdy alespoň v řádech stokorun. Stejné opatření by bylo potřebné i ve společnosti Smart Hypo s.r.o. Hrubá mzda úvěrového pracovníka se v průběhu delší doby nezvedá, zůstává pořád stejná. Myslím si, že by se každý rok měla výše základního platu alespoň symbolicky zvýšit, aby zaměstnanec mohl pociťovat ve firmě zázemí.

46   

   

Příloha 2

Každý člověk je něčím odlišný. Nikdo z nás není stejný. Stejně tak i při výběru zaměstnání bychom se měli zaměřit i na to, jakou povahu vlastně máme. Někdy je zajímavé odhalit, na co se vlastně hodíme. Ten, kdo málo komunikuje a raději poslouchá příkazy a pilně je plní, nemůže nikdy pracovat na vedoucí pozici. Vím, že některé schopnosti se učíme postupně díky novým znalostem a díky novým zkušenostem, ale jsou jisté věci, které změnit nemůžeme a je to možná i dobře. Kdybychom byli všichni stejní, svět by nebyl zajímavý. Myslím si, že zájem o člověka by měl být přímo úměrný zájmu o výrobu. Pokud bych toto tvrzení měla převést na společnost Smart Hypo s.r.o., znamenalo by to, že bych se měla stejně starat o lidi, jako i o to, co produkují a pomocí čeho tyto konečná čísla mohou produkovat.

47